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Les dimensions ngliges du changement organisationnel1

Par Ann Langley, professeure, HEC Montral ann.langley@hec.ca et Jean-Louis Denis, professeur, Dpartement d'administration de la sant et Groupe de recherche interdisciplinaire en sant, Universit de Montral jean-louis.denis@umontreal.ca

Comme le suggrent Miller, Greenwood et Hinings (1997), deux visions distinctes du changement semblent se dgager de la documentation sur le changement organisationnel. Dun ct, la documentation prescriptive ou normative traitant du changement le dpeint comme quelque chose dimportant, dinvitable et de tout fait ralisable. Bien que cette documentation souligne certaines difficults rencontres lors dun changement organisationnel, elle abonde de mthodes par tapes et de conseils permettant de sassurer que le changement planifi se produit en douceur et que la rsistance au changement est surmonte pour lamlioration gnrale des organisations (Armenakis et Bedeian, 1999 ; Beer, Eisenstat et Spector, 1990 ; Judson, 1991 ; Kotter, 1995 ; Allaire et Firsirotu, 1985). en croire ces auteurs, la gestion et la mise en uvre du changement reprsentent une dmarche pleine de dfis, mais hroque, alimente par la vision et la prvoyance de cadres suprieurs qui russissent entre autres choses convaincre les autres de la ncessit dun changement, mobiliser des coalitions, encourager les employs rechercher des solutions, mettre le changement en uvre et linstitutionnaliser.
En revanche, la documentation didactique traitant du changement est habituellement plus nuance et plutt pessimiste. Ainsi, lapproche de lcologie des populations (Hannan et Freeman, 1984 ; Amburgey,

Kelly et Barnett, 1993) met en garde contre les consquences ngatives dun changement radical apport aux technologies et aux stratgies sur les possibilits de survie des organisations. Dautres chercheurs ayant observ des processus de changement en profondeur ont dmontr les difficults qui surgissent lorsquon tente de surmonter linertie organisationnelle pour raliser un changement radical substantiel et durable (Pettigrew, 1985 ; Hinings et Greenwood, 1988 ; Burgelman, 2002 ; Ferlie et autres, 1996 ; Johnson, 1987). Lors de nos propres recherches, nous avons constat comment des initiatives de changement planifi sont facilement altres ou dilues au moment de leur mise en uvre (Denis, Langley et Cazale, 1996 ; Denis, Lamothe et Langley, 2001 ; Lozeau, Langley et Denis, 2002). Il semblerait que le changement planifi soit rarement mis en uvre tel quil avait t prvu, et quil y ait pratiquement toujours des consquences imprvues qui font en sorte que le changement rel dans les processus de travail est moins important et moins remarquable que ce quon avait envisag au dpart. Dans cet article, nous explorons en dtail quatre caractristiques du changement qui semblent souvent ngliges dans le discours normatif et dans la pratique. Ainsi, nous faisons valoir quun changement important est souvent dsintgratif au dpart tout le moins ; que le changement est dynamique (des gestes poss un moment donn peuvent avoir un effet boomerang plus tard) ; que le changement est endogne (son contenu est transform par le contexte mme quon tente de changer) ; et que le changement est souvent asymtrique , sparant les dcideurs de ceux qui doivent mettre le changement en uvre et accentuant la sparation possible entre la vision et la ralisation.

Cet article a t traduit et adapt. Il est tir dun ouvrage anglais : Langley, A. et J.-L. Denis (2006). Neglected Dimensions of Organizational Change: Towards a Situated View , dans R. Lines, I. G. Stensaker et A. Langley (dir.), New Perspectives on Organizational Change and Learning, Bergen, Fagbokforlaget, p. 136-161. 13

Nous employons des exemples tirs de nos propres recherches (provenant en majeure partie du secteur des soins de sant) et de la documentation publie pour dmontrer comment ces caractristiques mergent et fonctionnent. Avant de prsenter ces observations, nous souhaitons rappeler une distinction suggre par Weick et Quinn (1999) entre le changement pisodique et le changement continu . Nous employons cette distinction pour dcrire ce que nous appelons (selon Orlikowski, 1996) un point de vue situ qui comble le foss entre ces deux types de changement. En envisageant les initiatives de changement volontaires comme des chocs pisodiques insrs dans des contextes organisationnels en constante volution, nous pouvons mieux comprendre limportance des caractristiques ngliges du changement dceles lors de notre recherche.

Lexpression changement pisodique dsigne des initiatives de changement radicales, clairement dfinies et habituellement volontaires, qui visent transformer le fonctionnement dune organisation dune faon particulire, et ce, dans un dlai court (Weick et Quinn, 1999). Sous-jacente cette conception du changement se trouve lide selon laquelle les structures, les cultures, les pratiques et les schmas mentaux organisationnels ont tendance former des configurations cohrentes dans lesquelles les divers lments se renforcent mutuellement et fonctionnent en convergence et en symbiose les uns avec les autres. Et donc, en rgle gnrale, les organisations sont perues comme relativement stables. Toutefois, au fil du temps, ces organisations peuvent avoir tendance dvier de leur trajectoire en raison de pressions de leur environnement, crant ainsi la ncessit dun rajustement radical. Cette conception a eu une influence dterminante sur la recherche et llaboration de thories traitant de changement. La notion dquilibre intermittent (punctuated equilibrium) (Tushman et Romanelli, 1985 ; Gersick, 1991) exprime clairement cette conception du changement, tout comme le fait lanalyse du changement en tant que dplacement entre des archtypes concurrents de Greenwood et Hinings (1996). Sur un plan plus pragmatique, la majorit des textes qui nourrit la documentation traitant de dveloppement organisationnel envisage galement le changement de faon pisodique. Les initiatives de changement planifi visent gnralement assurer quun projet de rforme spcifique soit mis en uvre, habituellement avec lobjectif damliorer le fonctionnement organisationnel dune faon notable. Les changements technologiques, la restructuration et les fusions sont tous des initiatives qui ont tendance tre considres comme pisodiques. Lorsque le changement est ainsi peru, un dbut et une fin prcis sont habituellement discerns.

LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ENVISAG DE FAON PISODIQUE OU CONTINUE


Il existe plusieurs moyens de qualifier le changement organisationnel : en termes de caractristiques pouvant tre changes (stratgie, structure, culture, technologie, pratiques, personnes, cadres mentaux, etc. voir la bibliographie), en termes de variables entourant le changement (contexte, contenu, processus, etc. Armenakis et Bedeian, 1999) et en termes de styles de changement adopts (coercitifs, collaboratifs, etc. Dunphy et Stace, 1988 ; Huy, 2001). Cependant, lune des distinctions qui savre particulirement pertinente est celle que Weick et Quinn (1999) proposent et qui concerne la cadence et le rythme du changement. Ces auteurs font prcisment rfrence aux changements pisodique ou continu . La figure 1 offre une reprsentation schmatique des distinctions entre ces deux points de vue.

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FIGURE 1 : LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ENVISAG DE FAON PISODIQUE OU CONTINUE


TRANSFORMATION RADICALE CHANGEMENT PISODIQUE

DEVENIR ORGANISATIONNEL (TSOUKAS ET CHIA, 2002)

CHANGEMENT CONTINU

linverse, lexpression changement continu voque le caractre volutif et mergent des organisations (Weick et Quinn, 1999). Plutt que de considrer les organisations comme normalement stables, le point de vue du changement continu met laccent sur les dcisions, les actions, les interactions et les adaptations quotidiennes qui sont prises ou qui se produisent constamment en modifiant parfois de faon imperceptible ce que lorganisation fait et comment elle le fait dun moment un autre. Au fil du temps, ces petites adaptations progressives peuvent entraner des transformations cumulatives substantielles, en partie voulues et en partie strictement le fruit dun heureux hasard, alors que les gens font preuve dimprovisation pendant leurs pratiques courantes (Hatch, 1998 ; Kamoche, Cunha et Cunha, 2002). Certains thoriciens soutiennent que le fait denvisager les organisations comme stables et le changement comme pisodique dforme la comprhension de la ralit riche et dynamique de la vie organisationnelle (Tsoukas et Chia, 2002). Ils emploient lexpression devenir organisationnel pour souligner la constante

fluidit des organisations, suggrant ainsi que cest la stabilit et non le changement qui est remarquable et qui a besoin dtre explique. Selon cette conception, le changement na ni dbut ni fin et les interventions ne doivent pas se limiter une seule action. Pourtant, en dveloppant une comprhension des subtilits des dynamiques organisationnelles existantes, ceux qui souhaitent intervenir ont la possibilit de susciter de nombreuses tapes progressives qui pourraient favoriser la direction quils souhaitent emprunter. Le travail effectu par Feldman (2000) sur les routines organisationnelles (voir aussi Feldman, 2004 ; Feldman et Pentland, 2003) offre un exemple intressant dune tude envisageant le changement comme continu. Feldman a observ une organisation pendant quatre ans et a examin la faon dont cinq routines organisationnelles ont t accomplies lors de cette priode. Feldman (2000) a dmontr que les gens impliqus dans ces routines ne les reproduisaient jamais exactement de la mme faon dune fois lautre, mais pouvaient les ajuster activement chaque rptition en fonction de leurs objectifs

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personnels. Bien que les routines soient gnralement perues comme une source de stabilit, Feldman montre que tant et aussi longtemps que ce sont des humains qui les accomplissent, elles peuvent reprsenter une source importante de changement continu. Ces changements peuvent tre particulirement significatifs lorsquils semblent crer de nouvelles ressources pour des actions futures, comme lembauche et la formation (Feldman, 2004). Ainsi, Feldman et Pentland (2003) laborent une thorie selon laquelle les routines ont deux diffrents visages : un visage formel (ostensible) et un visage opratoire (performatif). Laspect formel reprsente les structures formalises rptitives inhrentes la reprsentation de la routine lorsquelle est dcrite en termes abstraits. Laspect opratoire dsigne ce qui se produit rellement lorsque la routine est effectue par de vraies personnes alors quelles interagissent lors dactivits courantes. Chaque rptition de la routine offre une possibilit de changement et chaque rajustement ad hoc dune routine donne peut occasionner des ractions et dautres rajustements, non seulement lors de rptitions futures pour la mme routine, mais aussi pour dautres routines qui sont dune manire ou dune autre touches par ce rajustement. Ce processus sans fin illustre clairement ce que Tsoukas et Chia (2002) appellent le devenir organisationnel .

perues comme un facteur de stabilit. Leur nature rptitive et interconnecte assure quun changement majeur sera difficile raliser et apparemment ralisable seulement la suite de grands chocs. En revanche, selon le point de vue du changement continu, ces interactions structures sont parfaitement dynamiques et flexibles. Par lagencement humain intelligent de ceux qui sont viss par le processus (ou peut-tre en partie en raison dune variation fortuite), de petits changements se produisent sans cesse. Ces changements mnent de nouveaux changements qui sadditionnent les uns aux autres au fil du temps. Ils sont prcisment favoriss par les mmes interconnexions entre les activits et les lments organisationnels qui sont perues comme des obstacles au changement par ceux qui envisagent ce dernier dun point de vue pisodique. Dans cet article, nous faisons valoir une vision du changement qui intgre les conceptions pisodique et continue que nous appelons un point de vue situ , limage du langage employ par Orlikowski (1996) dans une tude de la mise en uvre de nouvelles technologies. Ce point de vue prend au srieux la nature continue du changement, le devenir organisationnel . En mme temps, il reconnat quune intervention voulue, et en particulier les projets de changement complexes et facettes multiples, sont dune importance capitale et dun grand intrt. Plus prcisment, on demande aux organisations daujourdhui de devenir plus horizontales , plus centres sur des processus plutt que sur des fonctions ou des produits, et plus intgres dautres organisations. Pour en arriver mener bien de tels changements, les organisations introduisent de nouvelles technologies et procdent des restructurations, des fusions, des rductions deffectifs et misent sur une plus forte intgration verticale ou horizontale, etc. Le point de vue situ du changement envisage essentiellement ces interventions majeures comme des chocs qui doivent tre intgrs une structure dinteractions en cours et en perptuelle volution qui possde sa propre dynamique. Les chocs peuvent sembler exognes au dpart (par exemple, lintroduction dune nouvelle technologie ou une fusion), mais la faon dont ils modifient les interactions en

LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ENVISAG DE FAON SITUE


Comme il a t mentionn, les conceptions pisodique et continue du changement sont, de toute vidence, complmentaires en pratique (Weick et Quinn, 1999). Parfois, certaines organisations semblent procder des changements stratgiques et structurels de taille, souvent provoqus par des interventions majeures, voulues et concertes. Dans le mme temps, avec ou sans de telles interventions, les organisations sont toujours et invitablement en constante volution, et ce, selon les faons dcrites par Feldman (2000) et Tsoukas et Chia (2002). Les deux conceptions du changement (voir figure 1) renferment lide selon laquelle les organisations impliquent la base des gens qui interagissent de faon structure et cohrente. Cependant, selon le point de vue pisodique ou de lquilibre intermittent, ces interactions structures sont

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cours produira dautres changements pas toujours prvisibles et provoqus par les gens qui doivent composer avec ces derniers dans leur travail au quotidien. Au mme moment, ces interactions peuvent modifier la nature mme du changement souhait. Les interventions de changement sont donc perues comme situes au sein dun contexte organisationnel

prexistant (figure 2) et comme produisant, mesure que le temps passe, des structures de comportement particulires qui seront propres ce contexte. En reconnaissant linteraction dynamique entre le contexte et les gestes poss, le point de vue situ exprime un point de vue constructiviste et structurationnel des processus organisationnels (Giddens, 1984).

FIGURE 2 : LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ENVISAG DE FAON SITUE AU SEIN DUNE ACTIVIT CONTINUE
CHOC EXOGNE (par exemple lintervention de changement : technologie, fusion)

CHANGEMENT SITU

Certaines des plus intressantes tudes du changement technologique emploient un point de vue que nous qualifions de situ . Cest notamment le cas de Barley (1986) et dOrlikowski (1996). Ainsi, Barley a dmontr comment lintroduction de tomodensitomtres (une nouvelle technique de radiographie) dans les services de radiologie a entran des changements dans les formes dinteraction entre les radiologistes et les technologues. Il a observ ces changements une chelle microscopique. La nouvelle technologie sest insre dans un contexte o les radiologistes et les technologues avaient acquis travers le temps une faon habituelle dinteragir selon laquelle les radiologistes donnaient surtout des ordres aux technologues. La nouvelle technologie a graduellement engendr de nouvelles formes de relations entre des gens affects aux examens de radiologie. Les technologues ont commenc, entre autres, jouer des rles plus proactifs dans les changes. Ces relations ont favoris des changements structurels qui, leur tour, ont entran dautres changements dans les modles dinteraction. Dans le mme ordre dides,

Orlikowski a expliqu comment, la suite de limplantation dune nouvelle technologie, les individus ont graduellement invent pour cette dernire de nouveaux usages qui navaient jamais t envisags au pralable, en improvisant et en modifiant la technologie de faon ladapter leurs besoins prcis. Notre programme de recherche sur le changement organisationnel dans le secteur de la sant est galement fond, expressment ou implicitement, sur un point de vue situ . Ainsi, en tudiant larrive dun nouveau leader dans une organisation, nous avons conceptualis le processus dintgration du leader en tant quinteraction entre deux trajectoires celle de lorganisation et celle du nouvel individu provenant de lextrieur (Denis, Langley et Pineault, 2000). Le leader constituait essentiellement un choc externe ou un stimulus pour le changement qui sest insr dans un contexte o on trouvait un modle dactivit continu, des comportements de rles tablis et des orientations stratgiques. Nous avons examin en dtail les interactions entre les membres de lorganisation.

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En nous inspirant du modle constructiviste de dveloppement cognitif de Piaget, nous avons dcel quatre types possibles dintgration que nous avons qualifis : (1) dassimilation (le nouveau leader se plie aux structures organisationnelles prexistantes) ; (2) de transformation (lorganisation se plie aux modles privilgis par le nouveau leader) ; (3) daccommodement (le nouveau leader et lorganisation sajustent lun lautre) ; (4) de paralllisme (les modles divergents entre le leader et lorganisation sont maintenus, ce qui mnera probablement un rejet de lune ou des deux parties). Nous avons employ un modle similaire pour examiner la manire dont les nouvelles techniques de gestion ont t intgres des organisations hautement politises, en observant leur influence lune sur lautre (Lozeau et autres, 2002). Toutes ces tudes ont pour caractristique commune le fait suivant : les organisations font constamment et naturellement partie dun processus de devenir, mais les interventions de changement majeures et voulues drangent les structures dvolution existantes, favorisant ainsi des changements continus additionnels. Une bonne comprhension des microprocessus dynamiques provoquant le changement situ est ncessaire une mise en uvre de transformations organisationnelles et de rformes russies. Dans ce qui suit, nous ferons valoir que de nombreux phnomnes communs associs aux interventions de changement majeures ont t ngligs dans la documentation normative et quun point de vue situ permet de les comprendre et den rehausser la visibilit. Nous allons maintenant tudier fond quatre de ces phnomnes appuys par des exemples tirs de notre recherche. Une grande partie de cette recherche a t mene auprs dorganisations issues du secteur des soins de sant qui possdent peut-tre certaines spcificits augmentant la prgnance de ces phnomnes. Dans la conclusion, nous verrons dans quelle mesure ces ides peuvent tre appliques dautres secteurs.

Greenwood et Hinings, 1997). Certains de ces cots ngligs comprennent par exemple les cots directs associs la formation, la consultation et aux investissements dans de nouvelles technologies. Il faut aussi tenir compte des cots humains plus difficiles documenter, lis aux pertes demplois, au roulement du personnel, au stress et lpuisement professionnel. Sous-jacente ces cots se trouve souvent la nature possiblement dsintgrative ou destructrice de nombreuses tentatives de changements majeurs. En effet, paradoxalement, il semblerait que les changements qui visent de faon explicite la soi-disant intgration (par exemple, les fusions, les rorganisations, la redfinition de tches horizontale, les activits en quipe, lintgration verticale) sont ceux qui possdent le plus grand potentiel dentranement de dsintgration initiale. La figure 3 illustre ce phnomne. Le premier schma sinspire dun plan stratgique rel produit par une autorit sanitaire canadienne. Le plan proposait un changement lors duquel des tablissements autonomes devaient devenir parfaitement intgrs afin de permettre une meilleure continuit des services pour les patients et un fonctionnement beaucoup plus harmonieux en plus dliminer du systme le chevauchement de certains services ou oprations coteux. Il manque toutefois un lment dans ce schma, savoir comment ce changement est cens seffectuer dans le temps et dans un contexte de changement situ. Les colonnes apparaissant sur le ct gauche du schma sont supposes reprsenter les organisations originales composes de personnes ayant tabli des faons de travailler ensemble, lesquelles possdent pour eux une certaine cohrence. Ces organisations ne peuvent tre instantanment recomposes suivant une nouvelle logique (et tout particulirement si un tel changement ncessite le retrait de ressources du systme, ce qui semble tre le cas ici). Le second schma de la figure 3 est une mtaphore quelque peu ironique de ce qui pourrait se produire lorsquon tente srieusement de mettre en uvre la thorie voque dans le premier schma. Le passage de l avant l aprs du premier schma provoque obligatoirement la destruction de ces colonnes verticales. Ceci ne peut quentraner, au moins au dpart, une forme de dsintgration (quoique limage dun amas de briques soit un peu forte). Dans ce

LE CHANGEMENT ENVISAG DE FAON DSINTGRATIVE : LES CHOSES PEUVENT SAGGRAVER AVANT DE SAMLIORER
Le changement organisationnel a la rputation dtre complexe et de nombreux auteurs ont soulign le fait que ses cots sont souvent sous-valus (Miller,
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contexte, la dsintgration implique la dgradation des relations entre les personnes, la perte probable de connaissances tacites et dun capital social, leffacement possible de lidentit et de la motivation des personnes, et dans certains cas extrmes, lclatement de la porte institutionnelle de lorganisation et de ses valeurs fondamentales. Ce second schma exagre sans doute la nature dsintgrative du changement. Cependant, pour que de nouvelles formes dintgration se produisent, une certaine dsintgration (comme celle qui est illustre de faon mtaphorique dans le troisime schma) reprsente presque invitablement une phase intermdiaire. Si elle nest pas soigneusement gre, elle risque de devenir une faon de fonctionner normalise qui est ensuite trs difficile corriger et qui expose lorganisation une diminution de sa performance. Il savre, en fait, que le phnomne de dsintgration est en ralit un lment central de la thorie du changement classique de Lewin (1947) appel dcristallisation . Malheureusement, les caractristiques du stade de la dcristallisation qui sont susceptibles dtre problmatiques et chaotiques sont rarement soulignes. Nous avons vu cette dynamique dsintgrative se produire avec force principalement dans le contexte

de fusions en milieu hospitalier (voir Denis et autres, 1999). Chaque hpital ou service hospitalier cre une sorte de communaut de praticiens (Brown et Duguid, 1991) dont les modles de comportements et les relations professionnelles prennent des formes trs prcises qui surgissent aprs plusieurs annes dinteractions et de dveloppement continus. Les professionnels sont trs attachs ces modles, un point tel que les tentatives de modification de ces modles mnent souvent un dpart de lorganisation ou un dsistement de la part des participants au projet plutt quaux changements souhaits. Le patrimoine de pratiques professionnelles est fond sur des connaissances tacites et sur un capital social difficiles crer et transfrer, mais qui peuvent reprsenter une source considrable davantages organisationnels (Nahapiet et Ghoshal, 1998). Ce type deffort de changement peut comprendre un aspect dramatique et un cot cach : il peut dtruire ces atouts afin de crer des avantages incertains et abstraits ncessitant des annes de rapprentissage, de luttes de pouvoir et de rajustements. Entre-temps, une quantit considrable dnergie est dpense pour faire face au chaos.

FIGURE 3 : TROIS THORIES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL DANS UN SYSTME DE SOINS DE SANT


1) UNE THORIE PROPOSE PAR DES PLANIFICATEURS DE CHANGEMENT AVANT APRS

TABLISSEMENTS AUTONOMES

SYSTME INTGR

GASPILLAGE ET CHEVAUCHEMENT

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2) UNE CONTRE-THORIE IRONIQUE AVANT APRS

TABLISSEMENTS AUTONOMES

SYSTME DSINTGR

PERTES DE RESSOURCES

3) UNE VISION RALISTE ? AVANT APRS

TABLISSEMENTS AUTONOMES

SYSTME DSTABILIS

CONOMIES

De tels cots relatifs au changement sont rarement pris en considration, mme par les gestionnaires de changement les mieux informs. En fait, les conomies thoriques ou synergies (Sirower, 1997) illustres par le premier schma de la figure 3 deviennent plutt la justification du changement. Ceci peut entraner lurgence dobtenir les conomies promises, ce qui pousse ensuite lorganisation vers une voie o la prservation est impensable et o la dsintgration devient pratiquement invitable. Bien que nous ayons la certitude que de nombreux lecteurs sauront reconnatre les phnomnes identifis ici, les situations que nous dcrivons sont visiblement extrmes. Les efforts de changement ne sont pas tous exposs de la mme faon aux processus de

dsintgration. Dans certains cas, les organisations sont remarquablement rsilientes parfois mme trop , alors que ses membres continuent de se comporter comme avant en dpit des tentatives de modification de leurs modles de comportement. Nanmoins, ces tentatives entranent presque invitablement des situations o les choses risquent de se dtriorer avant de samliorer. En gnral, il faut accorder plus dattention ce qui risque dtre dtruit lors des efforts de changement planifi. Dans une tude approfondie (schelonnant sur une priode de vingt ans) du changement effectue au sein dHydro-Qubec, Hafsi (2001) a mis en vidence que le changement radical considr par la haute direction de lpoque comme invitable a sensiblement

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contribu la perte de la collaboration et de lengagement des membres de lorganisation. La fidlisation des employs et de la clientle de mme que la fiert que le public prouvait lgard de lentreprise ont t sacrifies en raction aux pressions de lenvironnement perues. Il a fallu de nombreuses annes pour rebtir ce qui avait t dtruit. Il est permis de croire que ces forces nont jamais t pleinement recouvres (Hafsi, 2001).

actions de changement seront insres, modifiant ainsi leur forme possible. Ce phnomne est illustr par quelques exemples. Une forme caractristique de processus dynamique ou de mcanisme ayant une incidence sur le progrs du changement dans les organisations est l oscillation . vrai dire, les organisations efficaces doivent souvent intgrer des tendances contradictoires, telles quelles sont suggres par de nombreux auteurs (Quinn et Cameron, 1988 ; Lewis, 2000 ; Hampden-Turner, 1981 ; Clegg et autres, 2002). Ainsi, elles sont tenues de crer un quilibre entre leurs besoins dautonomie et de contrle, de centralisation et de dcentralisation, de diffrenciation et dintgration, de stabilit et de changement, etc. Plusieurs initiatives de changement constituent des tentatives pour mettre au point des solutions des problmes qui sont survenus parce quune organisation est alle trop loin dans un sens. Toutefois, presque invitablement, et particulirement si le changement se ralise, ce dernier aura tendance pousser lorganisation lextrmit de la direction oppose. lavenir, les consquences du changement pourront ncessiter de nouveaux changements pour corriger leurs excs dans un mouvement continu et dialectical de pendule. Une tude de la fusion dhpitaux universitaires (Denis et autres, 2003) fournit un bon exemple de ce phnomne. La nouvelle organisation prvoyait riger un nouvel difice devant ventuellement abriter les activits des sites dorigine. Lun des dfis clefs que les dcideurs avaient relever consistait coordonner lintgration des services offerts par les divers tablissements tout en planifiant lamnagement du nouvel tablissement. Devaient-ils procder en premier lieu une intgration organisationnelle et emmnager en tant quentit unique dans le nouvel difice ou devaient-ils attendre que le nouvel difice soit construit et viser lintgration une fois le dmnagement termin ? Au dpart, lorganisation a opt pour la premire option et a donc mis en uvre deux processus de changement complmentaires en parallle. Un groupe de personnes sest occup de planifier lamnagement du nouvel difice tandis quune autre quipe travaillait intgrer les services entre les anciens tablissements (y compris des dplacements physiques lorsque ceux-ci taient ncessaires).

LE CHANGEMENT ENVISAG DE FAON DYNAMIQUE : ON RCOLTE CE QUE LON SME


Un autre aspect du changement souvent nglig dans les reprsentations normatives, et mme dans certains textes didactiques, est sa nature dynamique. Certes, le mot changement lui-mme implique un mouvement dans le temps et ainsi, le dynamisme au sens propre du terme est toujours prsent par dfinition. Cependant, nous faisons ici rfrence un dynamisme plus complexe, de deuxime ordre, dont le sens va au-del du changement dfini comme un processus progressif et prvisible possdant un dbut et une fin bien distincts. Ce dynamisme de deuxime ordre implique des boucles de rtroaction pouvant crer des modles doscillation ou dimprvisibilit. En particulier, les actions lies aux initiatives de changement organisationnel peuvent causer des effets court et moyen terme qui, leur tour, modifient le contexte dun changement en cours ou engendrent un cercle vicieux de ractions et de contre-ractions qui risque damener lorganisation emprunter toutes sortes de directions inattendues. Dans nos recherches, nous avons cibl trois types deffets intermdiaires des actions de changement : des effets concrets , des effets symboliques et des effets politiques (Denis Langley et Cazale, 1996; Denis, Lamothe et Langley, 2001). Les premiers dsignent les modifications observables et matrielles subies par les structures, les pratiques et les stratgies organisationnelles. Les effets symboliques rfrent aux sens attribus au changement et aux sentiments que ressentent les gens par rapport ce quils croient quil faudrait faire. Enfin, les effets politiques voquent les modifications dans les relations de pouvoir causes par les actions de changement. Ces effets constituent le contexte situ dans lequel de futures

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Cependant, en cours de ralisation, les processus simultans mis en uvre dans les divers tablissements, anciens comme neuf, ont provoqu une rivalit entre les deux groupes de planification par rapport lobtention des ressources, entranant ainsi un conflit fort pnible. Ce conflit a ventuellement ncessit une intervention externe. En raction ce qui stait produit, la nouvelle direction a dcid de ralentir les initiatives dintgration dans les tablissements actuels jusqu ce que le nouvel difice soit prt, adoptant dans ce cas une stratgie moins invasive offrant un contraste saisissant lorsquon la compare la pratique prcdente. La direction croyait que le changement se ferait plus en douceur si on attendait quun consensus soit atteint ou quune attrition partielle se produise. Toutefois, mme si cette stratgie a tout dabord effectivement rduit les tensions, des frustrations se sont ensuite cres alors que des problmes constants demeuraient non rsolus. Lors dun retour du pendule, des pressions se sont nouveau fait sentir dans le contexte agressif de la prparation lintgration organisationnelle. Par ailleurs, le temps avait fait son uvre et le projet de construction du nouvel difice avait chang de forme, en partie en raction aux consquences des changements prcdents et en partie en raction lvolution du contexte organisationnel. Chaque stratgie de changement adopte semblait convenir au moment et au lieu, et paraissait constructive pour tous. Cependant, au fur et mesure que leurs consquences se manifestaient, les stratgies ont toutes subi un revers et il a fallu renverser la vapeur ou oprer des ajustements importants. De manire plus gnrale, le point retenir est que lordre dans lequel se droulent les vnements et les effets dun vnement sur dautres vnements jouent toujours un rle crucial dans ce qui se produira. Les projets de changement refusent en grande majorit de demeurer les mmes au fil du temps, peu importe quel point les gens tentent de les y obliger et peu importe quel point ces projets taient clairs et nets lorigine. Dun point de vue situ, chaque action interagit avec le contexte en place pour donner un rsultat qui, son tour, modifiera ce qui peut ventuellement se produire par la suite. Les gestionnaires de changement doivent comprendre ceci et sy prparer.

Les gestionnaires de changement se doivent aussi de reconnatre que le changement a des effets politiques de mme que des effets concrets et symboliques, et quen grant un changement, ils peuvent modifier non seulement lorganisation, mais autant la carrire et le poste de nombreuses personnes, commencer par les leurs. En plus des structures et des pratiques, le changement a une influence sur les relations de pouvoir. Ceci peut se produire de manire formelle lorsque de nouveaux postes sont crs et que du personnel est embauch, congdi ou promu. Mais il peut galement survenir de manire plus subtile et informelle, par exemple lorsque des gestionnaires posent des gestes et que ces derniers sont jugs par les autres. Certains gestes, comme ceux qui respectent la plupart des intrts des membres de lorganisation ou qui sont perus comme faisant la promotion des valeurs partages par ces membres, rehausseront la crdibilit de ceux qui les posent. Dautres, tels ceux qui semblent aller lencontre des intrts des membres ou qui sont perus comme incompatibles avec les valeurs de lorganisation, vont plutt miner la crdibilit de ceux qui les pratiquent. Dans notre propre recherche, (Denis, Langley et Cazale, 1996 ; Denis, Lamothe et Langley 2001), nous avons analys de nombreuses situations lors desquelles le comportement des leaders pendant les processus de changement pouvait tre qualifi de fort efficace en termes concrets (autrement dit, des changements voulus et rels ont eu lieu), mais les gestes poss ont en bout de ligne caus aussi une perte de crdibilit et de lgitimit politiques. Bien que ce phnomne puisse savrer particulirement courant dans des organisations comme celles quon trouve dans le secteur des soins de sant (o le pouvoir est diffus), il se manifeste aussi dans dautres secteurs. Ainsi, un article publi dans le magazine Fortune (OReilly, 1994) et intitul Whats Killing the Business School Deans of America? laisse entendre que lorsque les administrateurs duniversit tentaient de conduire un changement majeur, il en rsultait des difficults subsquentes dans leur carrire. Il ne fait aucun doute que certains cadres suprieurs en entreprise ont pay le prix pour des initiatives de changement qui ont t juges dsastreuses au moment o ils les effectuaient, mais qui ont pu contribuer rendre leur organisation plus solide pour leurs successeurs.

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En guise dexemple caractristique, on peut citer le rle de John Akers chez IBM avant larrive de Lou Gerstner en tant que prsident-directeur gnral ou, plus rcemment, les initiatives de changement proposes par la prsidente-directrice gnrale Carly Fiorina chez Hewlett-Packard, galement juges dsastreuses (Saporito, 2005). Dautres cadres peuvent, bien entendu, tirer profit dun changement estim positif en bnficiant dun coup de pouce dans leur carrire. Nous venons de dmontrer diffrentes faons pour le changement dtre dynamique et nous avons fait valoir que ceci entrane souvent des processus cycliques et oscillants. Des tudes empiriques ont souvent soulign ce phnomne. Cependant, cela sous-entend-il que tout changement est forcment cyclique ? Nous croyons que non. Lorsquun point de vue plus long terme du changement est adopt, les gestionnaires de changement peuvent plus facilement suivre le courant du changement continu, en poussant doucement lorganisation lentement, mais srement emprunter une direction particulire, de faon constante et uniforme, pendant de longues priodes. Malheureusement, nous avons trop souvent observ le processus inverse, o non seulement les gestionnaires tentent deffectuer des changements radicaux en trs peu de temps, mais o ils mettent en uvre des changements majeurs additionnels sans avoir allou suffisamment de temps entre les premiers changements et les changements qui les suivent. Cette situation entrane de lincertitude, le chaos, de la dtresse, et bien souvent, une baisse du rendement organisationnel. Lors dune tude de simulation intressante, Sastry (1997) a dmontr comment le phnomne du changement rpt et de plus en plus chaotique a tendance se produire lorsque les organisations ragissent constamment aux messages provenant de lenvironnement qui laissent entendre quil y a un manque de concordance. Le problme rside dans le fait que le changement radical diminuera forcment la concordance avant de lamliorer (voir ci-dessus). Ainsi, les organisations sont tenues dinstaurer des priodes dattente, lesquelles permettent aux individus dapprivoiser le changement et damliorer leurs comptences avant de pouvoir vivre de nouveaux changements.

LE CHANGEMENT ENVISAG DE FAON ENDOGNE : PERDANT QUOI QUON FASSE ?


Caches au sein du dbat sur la gestion des modes de changement efficaces se trouvent deux ralits fondamentales ayant trait la nature du changement organisationnel. En premier lieu, par dfinition, peu importe sa nature, un changement perturbe presque toujours, dune faon ou dune autre, lquilibre des pouvoirs et la rpartition des avantages perus et des contributions au sein des organisations ainsi que les pratiques de travail existantes (Hardy, 1996 ; Hinings et Greenwood, 1988). Par consquent, le changement cre obligatoirement des conflits dintrts ou une rsistance dont la forme dpend de la nature des changements proposs. En deuxime lieu, fait de la plus grande importance pour le point soulev dans cette section, le pouvoir de raliser un changement est intimement li aux rpartitions existantes du pouvoir. Ainsi, les interventions associes au changement peuvent seulement tre pratiques par lentremise dune certaine forme de navigation entre les structures de pouvoir et les modes dorganisation mmes quon souhaite transformer (Ranson, Hinings et Greenwood, 1980 ; Denis, Langley et Cazale, 1996 ; Denis, Lamothe et Langley 2001). Autrement dit, comme lillustre la figure 3, les interventions lies au changement peuvent modifier les organisations, mais les organisations modifient rciproquement la nature des interventions lies au changement lorsquelles sont effectues. Le changement est endogne. En effet, le point de vue situ a pour essence lide selon laquelle les processus de changement continu organiques vont invitablement intercepter les interventions lies au changement et les transformer en quelque chose de diffrent de ce qui avait t prvu. Plus ce pouvoir est rparti largement au sein des organisations et plus les interventions lies au changement visent changer cette rpartition, plus ceci risque de savrer juste et plus les initiatives de changement risquent dtre dilues alors quelles passent de ltat de concept celui de geste rellement pos. Nos tudes dans le secteur des soins de sant au Canada soulignent trs clairement ce phnomne. Pendant de nombreuses annes (depuis la fin des annes 1980), diverses initiatives de rforme ont t

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mises en uvre tant au Canada quailleurs en vue de faire passer le systme de soins de sant dun systme soi-disant dict par le fournisseur un systme dict par la population (Denis et autres, 1999). Nombre dauteurs ont remarqu que ces paradigmes distincts sont caractristiques des changements que lon doit apporter la faon dont les soins de sant sont perus et livrs (Sutherland et Fulton, 1994 ; Shortell et autres, 1996). Lancien modle dict par le fournisseur mettait laccent sur lautonomie professionnelle et organisationnelle (particulirement sur le rle clef des mdecins), le traitement de la maladie et la prpondrance des soins en tablissement, particulirement dans les hpitaux. Pour sa part, la vision dicte par la population propose est caractrise par un intrt pour la sant plutt que pour la maladie, un accent sur des services offerts en milieu communautaire plutt que dans des tablissements et un concept de systme de rseau public intgr. Quoique des efforts de rforme aient t dploys en ce sens depuis la fin des annes 1980, un rapport publi en 2001 (Clair, 2001) dcrivait encore, cette poque, le systme de soins de sant comme fragment, insuffisamment ax sur les soins offerts en milieu communautaire et prsentant une carence en responsabilisation ainsi quun besoin de mettre de nouveau laccent sur la prvention. Depuis 2005, de nouvelles rformes structurelles ont t engages. Sil est difficile de raliser un changement, cest en partie en raison du fait quentreprendre des rformes dictes par la population doit tre ngocie en tenant compte de structures organisationnelles et de rpartitions de pouvoir qui taient et qui sont encore partiellement dictes par le fournisseur . Rsultat ? De nombreuses tentatives de mise en place de services en milieu communautaire mieux intgrs ont t dilues. Ainsi, nous avons constat que certains mdecins vitaient de simpliquer dans les plans de dveloppement de services intgrs offerts en clinique communautaire, en ne se prsentant pas aux runions ou en envoyant leur place des reprsentants plus ou moins intresss par lide (Rodriguez et autres, 2003 et 2005 ; Daoust, 1998). Ces professionnels ont pu se comporter de la sorte prcisment en raison de leur centralit au sein du systme.

Paralllement cette attitude, certains groupes de mdecins ont, dans certains cas, ragi aux pressions de la rforme dicte par la population en tablissant leurs propres modes de fonctionnement spontans qui refltent la nouvelle idologie, mais qui demeurent dissocis des intentions de la direction (par exemple, le dveloppement de suivis communautaires effectus en tablissement ou axs sur leurs propres pratiques professionnelles plutt quen fonction de ressources communautaires ou de groupements de population). Il faut noter que lobjet de notre propos nest pas de blmer quiconque nous pensons qu la fois les initiateurs des projets de changement et les professionnels qui auront contribu les faire dvier ont agi en toute bonne foi , nous voulons simplement faire remarquer limportance primordiale des phnomnes de pouvoir propos du changement, particulirement dans des secteurs o des acteurs de terrain ont une influence significative. Nos observations rappellent celles de Fitzgerald et de Ferlie (2000) quant limpact des rformes du quasi-march sur le systme des soins de sant au Royaume-Uni. Ces auteurs ont remarqu que plutt que de laisser la haute direction prendre le contrle des services de sant, plusieurs mdecins ont choisi de se prsenter dans des rles de gestionnaire, conservant ainsi leur influence tout en contribuant au changement des modes de gouvernance selon leurs propres perspectives. De mme, lors dune tude approfondie dune ringnierie des processus administratifs en milieu hospitalier, McNulty et Ferlie (2004) ont mis la remarque suivante : Les acteurs existants nont pas seulement rsist au changement, [] ils ont utilis leur fonction de gestionnaire [] pour influencer profondment la formulation de la ringnierie des processus selon leurs propres conditions. La nature endogne du changement et son incidence sur les relations de pouvoir suscitent galement des rflexions par rapport aux styles de gestion appropris du changement. Alors que la plupart des modles normatifs de changement font valoir une approche participative qui combine une grande ouverture desprit de la part de la haute direction et une participation importante de la part des employs (Kotter, 1995; Beer, Eisenstat et Spector, 1990), certains analystes suggrent quun processus de changement coercitif et descendant peut obtenir plus de succs selon le

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contexte (Dunphy et Stace, 1993 et 1988 ; Huy, 2001). Daucuns avancent mme que les suggestions de dveloppement organisationnel habituelles pour une bonne gestion de changement peuvent tre improductives puisque la nature participative des efforts de changement soi-disant bien grs est porte attnuer ou arrondir les angles de tout changement pouvant tre envisag, assurant ainsi un chec (Molinsky, 1999). Nous soumettons en outre lide que la stratgie de changement employe peut avoir une incidence moindre sur ce qui a t vritablement accompli en termes de changement que ce quon croit habituellement. Car mme si les leaders dcident dadopter une approche coercitive ou collaborative pour mettre en uvre leur projet de changement, ils ne peuvent pas compltement contourner la nature rcursive, endogne et politique dun changement majeur (Buchanan et Badham, 1999). Les interventionnistes du changement sont susceptibles daffronter le mme contexte situ, mais de diffrentes manires, ce qui entranera des initiatives de changement amoindries, quils procdent laide dune mthode coercitive ou collaborative. Ainsi, en tudiant une socit ptrolire norvgienne, nous avons analys la mise en uvre du mme changement profond dans trois units de lentreprise qui ont chacune employ une stratgie de gestion de changement diffrente (Stensaker et Langley, 2005). Lune des units a utilis, pour la mise en uvre du changement, une approche beaucoup plus coercitive que les deux autres. Et pourtant, la proportion de changement ventuellement ralis variait trs peu dune unit lautre. Dans lunit qui a adopt une approche plus agressive, la direction a tent deffectuer le changement en suivant le plan initial la lettre. La situation a gnr dnormes conflits, du fait que les gens arrivaient difficilement grer les consquences dun changement mal accept. En bout de ligne, la direction a d battre en retraite et adopter une position moins radicale face aux protestations du syndicat. Lunit plus conciliatrice a consacr plus de temps aux ngociations avec les syndicats avant de procder au changement, avec pour rsultat que le changement qui a ventuellement t mis en opration a t affadi avant son entre en vigueur.

La diffrence entre les deux units tait donc moins lie la quantit de changement concret ultimement accomplie (qui se ressemblait beaucoup) qu la nature des relations qui se tissaient entre la direction et les employs pendant le processus. Dans le premier cas, des conflits et de la frustration ont entran une mfiance et un mcontentement considrables. Dans le deuxime cas, le processus en douceur a permis de maintenir des relations harmonieuses. Quoique le changement accompli ait t moins grand que ce qui avait t envisag au dpart et, en bout de ligne, trs semblable ce qui avait t accompli par lautre unit, il y avait vraisemblablement plus de possibilits dtablir une collaboration positive lavenir. Le changement sest intgr de faon plus harmonieuse aux processus continus situs. Malgr ces avantages relationnels, les stratgies de changement collaboratives, lorsquelles sont pousses lextrme, sont susceptibles de provoquer des ngociations sans fin, liminant ainsi toute possibilit de changement, en arrondissant les angles jusqu ce quil ne reste plus rien. Ainsi, aprs avoir conduit une tude exprimentale de la dynamique du pouvoir et de la rsistance au changement, Goltz et Hietapelto (2002, p. 17) ont mis la recommandation suivante : Les agents de changement doivent dterminer avec soin si les changements risquent de nuire lallocation des ressources et tenter de ne pas rpartir de nouveau ces ressources. Et : Dans la mesure du possible, les organisations doivent viter les changements qui entranent une rduction nette du contrle des consquences sur lorganisation locale, le groupe de travail local ou les dtenteurs de pouvoir individuels. Il sagit dune recommandation trange, car le changement qui maintient en place lallocation des ressources et les rpartitions de pouvoir exactement comme elles ltaient au dpart peut difficilement tre qualifi de changement. Il semblerait que ces auteurs affirment que le changement ne peut tre accompli que si aucun changement important ne se produit. On dirait quils savouent vaincus davance. De toute vidence, les gestionnaires de futurs changements doivent comprendre jusqu un certain point la nature du contexte organisationnel dans lequel ils tentent dintroduire une forme prcise de changement, parce que toutes les propositions de changement vont interagir avec ce contexte dans la production de rsultats prcis. vrai dire, de nombreuses preuves

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laissent entendre que le contexte pourrait effectivement avoir un impact encore plus grand que le processus quand vient le temps dexpliquer les rsultats concrets (Dawson, 1994 ; McNulty et Ferlie, 2004).

LE CHANGEMENT ENVISAG DE FAON ASYMTRIQUE : LCART ENTRE LES DCIDEURS ET LES CIBLES
Abordons une dernire observation au sujet des interventions de changement: elles sont asymtriques, et ce, de trois faons diffrentes. Nous postulons que ces trois sortes dasymtrie rendent les interventions de changement majeur possibles malgr les nombreuses donnes thoriques et pratiques qui dmontrent quel point les programmes de changement peuvent souvent tre problmatiques. leur tour, ces asymtries peuvent expliquer certaines difficults prouves. Un premier type dasymtrie vise les incidences diffrentielles que le changement a sur diffrentes personnes et sur diffrents niveaux de lorganisation. Plus prcisment, ceux qui imposent des programmes de changement aux organisations semblent souvent moins immdiatement et profondment affects par ces derniers que ceux qui on les impose. La sparation entre la prise de dcision et la mise en uvre , caractristique des organisations hirarchiques, cre une situation dans laquelle un petit nombre de personnes forcent un plus grand nombre subir des processus qui ne sont peut-tre pas ncessairement leur avantage sur le plan individuel. Dans le cas de la ringnierie des processus daffaires, ceci peut mme tre inhrent la nature du processus. Ainsi, dans leur livre intitul Reengineering the Corporation, Hammer et Champy (1993) dcrivent la ringnierie des processus daffaires comme un processus descendant qui vise repenser compltement la conception dune organisation selon un mode horizontal plutt que fonctionnel. Bien quils aient attnu la force de leurs propos dans leurs crits ultrieurs, ils ont dabord fait valoir que le seul moyen pour une reconfiguration de bien fonctionner tait de sassurer, en pleine connaissance de cause, que les personnes directement touches par les processus taient exclues de lanalyse afin quon puisse entirement repenser ce quil fallait repenser. Spencer (1995, p. 33)

dcrit la ringnierie comme suit : la dsintgration des vieilles faons de faire pour librer des ressources des fins nouvelles et suprieures . Il sagit dune rfrence vidente aux avantages ingaux et aux risques de changement et donc la probabilit que les cadres suprieurs dcident de changements qui devront ensuite tre appliqus par dautres. Il apparat que la sparation entre la pense et le geste, ou entre la formulation et la mise en uvre, nest pas favorable llaboration de propositions ralisables dans la pratique (Nutt, 1998). Le taux dchec des efforts de ringnierie des processus daffaires est rput pour tre lev (de 50 % 70 %). Les synergies projetes lors de fusions ou de bienfaits provenant dautres types de dcisions majeures, comme des investissements en technologie par exemple, semblent parfois tre provoques par un besoin de justification (approbation par le conseil dadministration) plutt que par de rels profits, et peuvent tre notoirement errones, comme nous lavons vu dans certaines de nos propres tudes (Stensaker et Langley, 2004 ; Denis et autres, 1999) et ainsi quil est mentionn dans la littrature didactique (Sirower, 1997). Certaines personnes attribuent ces diffrences larrogance (hubris) des prsidentsdirecteurs gnraux (Hayward et Hambrick, 1997), et dautres, des limitations cognitives (Haunschild, Davis-Blake et Fichman, 1994). Mais peu importe la cause, plus les projets de changement sont conus en vase clos, plus les attentes risquent dtre excessives et plus grand sera le choc lorsque le changement devra tre invitablement rengoci dans un contexte organisationnel prcis (voir figure 3). Le deuxime type dasymtrie est sensiblement li au premier : il nexiste pas forcment de correspondance exacte entre la difficult de prendre une dcision et celle de la mettre en uvre. Certaines dcisions sont assez faciles prendre, mais il savre difficile dy donner suite. Dautres sont plus difficiles prendre alors quil est ais dy donner suite. Nous avons observ ce phnomne pendant notre propre tude de la rforme des soins de sant Montral (Denis, Langley et Contandriopoulos, 1998 et 1995 ; Denis, Langley et Rouleau, 2005). Cette rforme impliquait la fermeture de sept hpitaux sur lle de Montral : une dcision trs difficile prendre dans un contexte o les fermetures dhpitaux ne reprsentaient pas

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quelque chose de lgitime. Des politiciens avaient tent de fermer des hpitaux auparavant, mais ils avaient t forcs de faire machine arrire face aux protestations de la population. Nanmoins, la rgie rgionale en charge du projet a russi orchestrer cette dcision en ayant recours un ensemble complexe de stratgies. Lune delles consistait jumeler la dcision avec le transfert de ressources dans le secteur des soins de sant communautaires et avec un ensemble de mesures labores avec soin dont lobjectif tait damliorer la continuit des soins de sant au-del des frontires organisationnelles. Ces mesures comprenaient un programme de points daccs unique pour les personnes ges et un soi-disant rseau interactif entre les hpitaux et les cliniques communautaires. Il va sans dire que ce dernier ensemble de mesures a t trs populaire. Il tait bien plus simple de prendre la dcision de promouvoir de telles amliorations prometteuses pour le secteur des soins de sant que de prendre la dcision de fermer des hpitaux. En effet, la prsentation de la dcision facile a favoris lapprobation de la dcision difficile . Cela dit, lorsquest arriv le moment de la ralisation, les niveaux de difficult ont t inverss. Aprs que la dcision de fermer des hpitaux eut t prise, il sest avr relativement facile dy donner suite. En retirant aux hpitaux leur financement, ils se sont vu obliger de fermer. De plus, ds quon annonait lventuelle fermeture dun hpital, ses professionnels clefs de mme que ses patients ventuels se mettaient immdiatement fuir le navire en perdition. Dans certains cas, des hpitaux ont mme ferm avant la date de fermeture initialement prvue, simplement parce quil ne sy droulait plus suffisamment dactivits pour demeurer ouverts (Denis, Langley et Rouleau, 2005). En revanche, il a t extrmement ardu de mettre en place de nouvelles mesures visant amliorer la continuit des soins de sant au sein des organisations (Rodriguez et autres, 2005). Ces mesures exigeaient des personnes issues dune grande varit dorganisations indpendantes quelles commencent travailler diffremment les unes avec les autres. Dans ce cas-ci, la haute direction ne possdait tout simplement pas les leviers quil fallait pour amener les changements

se produire. Quand bien mme chacun reconnatrait pleinement le besoin dune meilleure continuit et dune meilleure intgration, il sest rvl beaucoup plus complexe de convaincre un groupe dorganisations et dindividus diffrents de modifier leur comportement en profondeur que de fermer un hpital. La structure de pouvoirs rpartis avec laquelle il fallait composer en tentant de mettre en uvre toutes ces initiatives de changement (endognit) a contribu diluer la proportion de changement pouvant tre accomplie. Ceci nous amne parler du troisime type dasymtrie: il est bien plus facile de dtruire des organisations que de les crer. Les units et les sous-groupes organisationnels prennent plusieurs annes dvelopper les riches modles de connaissances tacites et de capital social qui sous-tendent leur fonctionnement efficace. Mais ils peuvent tre dtruits en un rien de temps : il suffit de les priver de ressources et de soutien. Un changement positif de dveloppement a obligatoirement besoin de temps (voir Denis et autres, 1999). Malheureusement, ce besoin nest pas toujours compris, en partie en raison des autres asymtries mentionnes prcdemment. De toute vidence, certaines asymtries associes aux initiatives de changement peuvent tre bnfiques. Si les cadres suprieurs ne pouvaient pas sisoler et si des dcisions difficiles ne pouvaient pas tre appuyes par des dcisions faciles, alors certains types de changement seraient impossibles raliser. Il existe parfois un rel besoin dattribuer diffremment des ressources striles afin den tirer un meilleur profit et les asymtries que nous avons abordes permettraient quune telle chose se produise, bien que sans grand agrment pour ceux qui subissent la situation. Par contre, dautres moments, les asymtries de changement sont rellement problmatiques. notre avis, ceci est particulirement manifeste dans le cas de fusions et dacquisitions lors desquelles il peut se produire une sparation extrme entre le pouvoir dcisionnel et les connaissances ncessaires au succs. De telles dcisions sont souvent prises par des cadres suprieurs dans un isolement relatif et donc loin des individus qui donneront suite aux dcisions (peut-tre en partie pour des raisons de

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confidentialit). Ces dcisions sont galement assez faciles prendre, en partie parce quelles sont essentiellement perues comme tant du ressort de la haute direction qui est exceptionnellement puissante (Haspelagh et Jemison, 1991 ; Sirower, 1997). Cependant, dans plusieurs cas ces dcisions affectent par la suite un grand nombre de personnes et il est malais de les appliquer efficacement. Plus les synergies projetes sont importantes et plus cette situation se produit (Sirower, 1997). Les fusions reprsentent des archtypes de dcisions qui ncessitent quon reconstruise les modes de fonctionnement et les comportements individuels par lentremise de processus interactifs entre les gens qui sont au sens strict partiellement contrlables. Comme il a t soulign antrieurement, ceci implique un risque considrable. Une fois la fusion opre, les gestionnaires peuvent se voir obligs de choisir entre les deux options suivantes : abandonner les efforts entrepris pour atteindre les synergies projetes (et ainsi aller lencontre du but vis par la fusion) ou imposer des changements qui ne peuvent tre effectus que par lentremise dun processus coteux lors duquel la dsintgration prcde obligatoirement la reconstruction.

public, l o des structures de pouvoir diffus ont tendance faire particulirement ressortir la nature endogne du changement. Daucuns trouveront cette conception du changement pessimiste. Nous prfrons la qualifier de raliste. Nous pourrions mme faire valoir que cette vision est plus saine que certains propos traitant des processus de changement dans les journaux et la littrature normative. Elle est plus saine parce quelle reconnat que les caractristiques ngliges du changement sont toujours prsentes si lon dcide de procder une intervention de changement majeur. En prtendant le contraire, nous placerions les gestionnaires dans une mauvaise situation. Les mthodes par tapes qui recommandent des faons deffectuer des changements en douceur selon un plan prdfini ont assurment leur utilit, mais elles peuvent aussi gnrer des attentes irralistes. Rsultat ? Les gestionnaires peuvent se trouver forcs damorcer une mission impossible, et sont ensuite blms pour un rsultat qui ne dcoule peut-tre pas de leur comportement, mais beaucoup plus de la nature essentiellement complexe du changement situ. Ceci ne signifie pas pour autant que les gestionnaires ne peuvent pas apprendre de meilleurs modes de gestion de changement qui rehaussent les caractristiques possiblement positives du changement situ tout en diminuant son dysfonctionnement. Il faut tenir compte de la faon dont le changement peut tre approch pour faire en sorte que la dsintgration soit effective dans des secteurs o elle semble invitable, afin que la dynamique entourant le changement soit cumulative plutt quoscillante. Ainsi, les processus endognes associs lintgration du changement amplifient les aspects positifs du changement et maintiennent ou rehaussent les modles dinteractions valables pour lorganisation. Ainsi, les asymtries ne perdurent pas au point de dformer la ralit des propositions de changement. En gnral, latteinte de cet objectif signifie que lon doit envisager le changement sous un angle beaucoup plus long terme que dhabitude. En effet, le changement russi est probablement celui qui implique des interventions pisodiques radicales limites. Selon nos propres tudes, nous avons enregistr des cas o, pendant des priodes couvrant un vingtaine

DISCUSSION ET CONCLUSIONS
Cet article visait prsenter une vision plus nuance des possibilits de changements radicaux que celle qui est habituellement mise en valeur dans la documentation normative. Cette vision sappuie sur un point de vue situ selon lequel des interventions de changement pisodique interagissent avec une dynamique organisationnelle progressive et continue. Le changement est considr comme un processus de devenir organisationnel dans lequel des interventions de changement volontaires sont insres et transformes au fil du temps. Bien que plusieurs de nos exemples de recherche soient issus du secteur des soins de sant, les phnomnes dcrits ne se limitent absolument pas ce domaine. On trouve des exemples de plusieurs des caractristiques dcrites dans de nombreux autres contextes (Hafsi, 2001 ; Huy, 2001; Miller, Greenwood et Hinings, 1997; Saporito, 2005 ; Haspelagh et Jemison, 1991) mme si ces caractristiques peuvent prendre une forme extrme dans le secteur des soins de sant et le secteur

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dannes, des gestionnaires avaient pu apporter des modifications importantes dans le fonctionnement de lorganisation par lentremise dune srie dinitiatives de changement volontaires graduelles (Lozeau, Langley et Denis, 2002). Les gestionnaires prts sinvestir dans le changement continu dune telle faon se font toutefois plutt rares. Cette remarque nous amne commenter le rle du leadership et de la vision en tant quingrdients dune transformation radicale. Nous croyons la vision importante, mais non sous la forme dclairs de gnie intermittents qui vont et viennent avec chaque nouvelle mode. Une vision signifie dune part avoir une ide long terme de ce que lorganisation pourrait devenir et dautre part transmettre cette ide aux autres de faon explicite afin que les initiatives de changement (quelles impliquent des interventions radicales ou non) soient, dune certaine manire, dictes par les valeurs communes. Elles se chargent alors dun sens positif qui peut mobiliser et alimenter un soutien au fil du temps et compenser les retours en arrire. Il nexiste pas de solution miracle : les risques de dsintgration et de dynamiques improductives semblent plus faibles sil existe une comprhension partage de lintrt de la destination ultime. Dans le mme ordre dides, les risques semblent galement plus faibles si les futurs gestionnaires de changement peuvent produire un lan positif assez tt dans la dmarche afin que le capital politique saccumule au lieu de se perdre dans la dynamique initiale. Ceci peut vouloir dire que lon doit viter

les secteurs de dsintgration possibles, au moins au dpart. Ceci peut aussi signifier que lon doit chercher des zones dinnovation l o l asymtrie entre les dcideurs et ceux qui donnent suite aux dcisions est moins intense et l o les gens sont dj prts miser sur la vision de changement. Reay, Golden-Biddle et GermAnn (2006) ainsi que Weick et Quinn (1999) dcrivent cette approche comme laccumulation de petits gains . Ces gains contribuent directement au but global tout en lui permettant dacqurir de la crdibilit. Ils favorisent le soutien au changement et font paratre les efforts supplmentaires plus faciles. Les gestionnaires de changement doivent aussi comprendre la nature endogne du changement et apprendre la canaliser vers des directions productives. Certains types dinterventions peuvent avoir plus de potentiel que dautres pour arriver cette fin. Ainsi en est-il de linstauration de systmes dincitations qui modifie la motivation des gens et stimule une nouvelle forme de dynamique de changement continu. En entranant le changement autonome dans des directions voulues, elle peut offrir un plus grand effet de levier que des techniques formelles ou des changements structurels. Un changement qui se produit petit petit et qui offre des possibilits dinnovation autonome ascendantes correspondant aux objectifs globaux peut fournir une avenue vers lassurance quun projet de changement est, en bout de ligne, constructeur dadaptation positive plutt que destructeur de comptences et de ressources organisationnelles qui ont fait leurs preuves.

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