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LA COMMUNICATION

LES METHODES ACTIVES


Ces mthodes ne conduisent pas un individualisme anarchique, mais une ducation de
lautodiscipline et de leffort volontaire.
a) la motivation : trs importante car ce qui est fait avec laccord de soi est ralis dune faon fconde.
b) la communication : il faut runir les conditions dun vrai dialogue, dans lequel chacun saura couter
lautre.
c) le travail en groupe : il favorise la solidarit, forme des gens entreprenants, rvle des chefs,
dveloppe les qualits dinitiative, dentraide, de sens social et de conscience dans lexcution des travaux.
LA DISPOSITION DU LOCAL
La condition de base est que tous les participants puissent se voir. Comment dbattre si on ne voit que le dos
ou le profil de son interlocuteur ?
La disposition des tables parle.
Discussion dirige Discussion participative
Confrence magistrale Discussion dintrt(s) oppos(s)
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LES RESEAUX DE DISCUSSION
Des rseaux distincts
Un accapareur dans le groupe Le groupe ne collabore pas
Des tte--tte seulement Tout le groupe participe Une partie seulement est active
LE CONFORT DU LOCAL
Il est vident que la grandeur du local intervient pour la disposition des stagiaires. Mais de toutes faons, une
classe trop petite et surpeuple nest absolument pas propice un cours. A vous de trouver une nouvelle
salle ... La fin justifiant les moyens ... Si cest possible
De plus, votre pice doit tre claire, chauffe, avec suffisamment de tables et chaises pour tous. Elle doit
disposer du matriel ncessaire au cours ( tableau, paperboard ...). Il faut donc penser au confort des stagiaires,
des intervenants et le vtre.
LAMBIANCE
Afin de crer une situation favorable la communication, il faut crer un climat de dtente, de sympathie o
chacun aura le droit de sexprimer librement. Une discussion devra toujours tre possible sur tous les sujets
concernant le groupe.
LES ATTITUDES
Les trois types dattitudes considres le sont du point de vue : adulte, moniteur, lve
Adulte : cest une attitude stable, marque par lexprience, lintelligence et le souci den faire profiter les
stagiaires sans tomber dans certains excs repris aux points suivants.
Moniteur
a) normatif positif => consiste empcher de faire une erreur et pouvoir justifier sa raction ducative.
b) normatif ngatif => cest la sur discipline ; on empche de TOUT faire: touche pas ci, touche pas
fais pas ci, fais pas ...
c) nourricier positif => apporter intelligemment son aide un problme. Ne pas confondre avec rsoudre le
problme la place du stagiaire.
d) nourricier ngatif => TOUT est rsolu par le moniteur ou est propos termin. Il ny a plus de travail de la
part du stagiaire.
Le moniteur doit donner une me son groupe. Pour ce faire, le dialogue doit tre accept. Sil veut tre
bon/trs bon, il doit accumuler les points : a et c.
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Elve
a) soumis => il dit "oui" tout et est toujours daccord avec le moniteur.
b) rebelle => il questionne perptuellement le moniteur. Il dispose dune nergie ngative et veut se mettre en
valeur. Cest le type du oui, mais je .
c) libre => il est instable, cratif mais en dents de scie . Cest le stagiaire passif qui, lors dune difficult
importante, trouvera la solution.
Face au rebelle, le moniteur doit garder son sang froid (ce nest pas toujours facile!) ; il doit rester positif sil
veut que son message passe. Laffrontement est inutile car il y aura un blocage sur les positions et le dialogue
sera dfinitivement rompu. De plus, le moniteur risque de mettre tout le groupe contre lui. Il faut savoir
attendre le moment propice pour coincer le perturbateur.
Face au libre, le moniteur reste toujours positif mais, sil le faut, il hausse le ton et devient le matre.
LA MEDIATION
Il y a trois stades dans lacquisition des informations :
INPUT ELABORATION OUTPUT
donner mmoriser restituer les informations les informations correctement bon escient
STIMULUS ORGANISATION REPONSE
Linformation doit tre adulte ; ce doit tre lexemple. Lors de llaboration dun processus, il ne faut jamais
intervenir ngativement. En dautres termes, les encouragements nont jamais fait de tort. Encourager les
forts uniquement serait une erreur pdagogique grave. Elle dcouragerait les lves faibles qui ont fourni,
proportionnellement, un effort plus grand pour un rsultat moindre que celui des forts.
Pour ce qui est de lerreur, elle ne doit pas tre admise. Sil y a erreur, il faut rechercher un palliatif pour
quelle ne se reproduise pas.
Quelques problmes.
Lors de linput
perception vague et insuffisante=> difficult de comprhension
dfaut dorientation spatiale et/ou temporelle=> pas/peu dorientation, pas/peu de notion de temps
- recherche non systmatique et non planifie => cherche la solution par ttonnements
- incapacit de considrer deux sources dinformation diffrentes => incapacit dassociation dides
- dfaut de la permanence des constantes => le fait de considrer le superflu et non

lessentiel.
impulsivit => prise de linformation trop prcipite. Il agit avant davoir toutes les donnes.
Lors de llaboration
- il se peut que llve ne sache pas tablir un processus de rsolution du problme.
Lors de loutput
- llve sait, systmatiquement, toujours tout.
Au moment de la restitution, si vous remarquez que llve na pas compris, il est inutile de lui redonner les
informations laide dun entonnoir. Il est galement inutile de reprendre le mme procd Il faut changer
lapproche, les moyens pdagogiques.
Cest vous de motiver, justifier et expliquer vos donnes et ceci autant de fois que ncessaire !
Dans toutes les formations, il faut accompagner les lves. Cest dire que le moniteur doit tre disponible. Si
lanimateur est contraint denseigner, son efficacit est lamentable.
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RELATIONS MONITEUR / ELEVE
MONITEUR ELEVE
Ce que je veux dire
AVANT AVANT Ce que je pense
Codage
PENDANT PENDANT
Ce que je dis
Message
Ce que jentends
Ce que je crois avoir dit
APRES APRES Dcodage
Ce que je comprends
Me suis-je bien fait comprendre ?
VERIFICATION VERIFICATION
Reformulation, questions -
rponses
Ai-je bien compris ?
Ce que je tire comme conclusions
pour la prochaine fois
Ce que je retiens
Ce que je restitue
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DES RELATIONS
- lintentionnalit et la rciprocit : la croyance entre moniteur et lve doit exister sinon le message ne
passera pas ou peu.
- la transcendance : lexplication de lutilit de tel ou tel exercice doit apparatre. Comment, o, pourquoi et
quand sen servir.
- le sentiment de comptence : il faut fliciter leffort ralis, valoriser le travail excut. Ne pas tomber dans
lexcs et ne fliciter que les bons . En pdagogie, il ny a pas que le rsultat qui compte.
- la rgulation du comportement : il faut contrler lagressivit des lves ( et la vtre sil y a lieu! )
- les groupes de niveaux : mettent en cause le sentiment de partage. Le chef de groupe sera un lve
suprieur aux autres. Son rle sera de communiquer son savoir et ses comptences. A ne pas confondre
avec faire la grosse tte!
- lindividualit : il faut tenir compte de chaque individu du groupe et accepter ses dfauts ( tout est relatif ).
Chacun doit viter de prendre en compte la diffrence et doit accepter lindividu en temps que tel.
- la fixation de buts : les stagiaires doivent savoir o ils vont. Le moniteur doit les amener se former des buts,
des objectifs.
- la confrontation : faire natre une saine rivalit entre les stagiaires : le rendement sera augment.
SIX CONSEILS POUR APPRENDRE A ECOUTER
1. Ecoutez les dernires phrases de votre interlocuteur
Bien souvent, ces dernires phrases rsument et traduisent les intentions. Le contenu de votre rponse devra
donc en tre inspir sinon vous risquez de dsamorcer le dialogue et de crer un sentiment de frustration.
Malheureusement, cette rupture est frquente car chacun veut, tout prix, mettre son ide ou poursuivre son
propre objectif sans tenir compte des proccupations de son interlocuteur. Ceci est rvlateur dun in-
dividualisme forcen ou, plus simplement, dun manque dattention. Dautre part, respecter ce lien avec la
dernire phrase, cest montrer que les interlocuteurs se sont compris, quils parlent de la mme chose et
essaient datteindre ensemble un objectif clairement dfini.
2.Restez attentifs
Savoir couter, cest retenir une allusion ou une vague ide mise et, quand vous le dsirez, amener
linterlocuteur dvelopper et approfondir tel ou tel point. Il suffit dutiliser la formule : Vous disiez tout
lheure que ... pour obtenir des claircissements ncessaires.
3. Prenez un minimum de notes
Cest un point nuancer. Il semble que la prise de notes soit un obstacle la discussion. Il est difficile dcrire,
dcouter et de raisonner en mme temps. Lattention baisse et on finit par noter presque intgralement les
dires de linterlocuteur. Le fil du dialogue est ainsi perdu.
Prendre un minimum de notes, cest simposer une effort dattention, de concentration et rester entirement
disponible. La vitesse de comprhension (+/- 500 mots/minute) est 3 4 fois suprieure celle de llocution
( +/- 150 mots/minute ). Donc, celui qui coute dispose suffisamment de temps pour analyser les intentions de
celui qui parle. Ce dlai permet de dgager lessentiel et facilite le travail de la mmoire. Il sera facile de
mettre par crit ce qui semble important ds la fin de lexpos.
4. Respectez les silences
Cest srement ce qui demande le plus de matrise de soi. On croit souvent que la discussion sarrte car les
interlocuteurs ont cess de parler. Cest oublier que le silence traduit un besoin de rflexion, cest loccasion
pour chacun de faire le point. Le rompre dune faon intempestive, cest prendre le risque de crer un tat
dirritation et dagressivit prjudiciable la communication.
5. Acceptez le regard de votre interlocuteur
Cette rgle est primordiale. Une autre attitude rendra le partenaire mfiant. Il ny a rien de plus dplaisant que
les gens qui fixent obstinment le bout de leurs godasses ou le capuchon du stylo sans affronter le regard
dautrui. Accepter le regard de linterlocuteur cre un climat de confiance et facilite la communication.
6. Mfiez-vous des mimiques et des ractions spontanes
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Elles peuvent fausser le droulement du dialogue. Un interlocuteur doit pouvoir sexprimer librement. Une
moue de scepticisme, un geste systmatique, risque de bloquer la personne. Il faut adopter une attitude de
soutien et dencouragement. Il ne faut pas critiquer priori. Lcoute nest pas une attitude passive mais un
processus actif qui demande un total engagement de la part de lindividu.
LES OBSTACLES A LECOUTE ACTIVE
Obstacle physique Surdit partielle ou totale
Esprit rveur
Lesprit voyage, se dconnecte plus ou moins
de lenvironnement immdiat
Passivit coute slective, dconnexion volontaire
Fatigue Lcoute active est puisante
Environnement peu favorable
Bruit, chaleur, froid, reflet gnant, distractions
extrieures.
Perturbation motionnelle
Esprit obnubil par une pense agrable ou
des proccupations personnelles.
Prjugs
Opinions toutes faites, cause juge davance,
les arguments ne sont plus couts.
Nous vivons, hlas, en un temps o i1 est
plus facile de faire clater les atomes que les
prjugs . A.EINSTEIN
Rplique incontrle
Raction prmature des mots ou des
expressions, gnratrice de conflits. II ne me
laisse pas parler
gocentrisme
Incapacit de se mettre la place dautrui, de
soublier, pour pntrer dans la pense de son
interlocuteur
Sens critique
Dsir de puissance, de dtruire lautre,
gnrateur de faux dialogue
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LE NON VERBAL
Nature du non verbal Formes Signification ( hypothses )
Les mouvements de la tte
Maintien
Hochement
Immobilisme
Mobilit latrale
Conviction, affirmation, refus
En gnral : insister sur
Nervosit, inquitude
Le langage des mains
Les doigts
Poings serrs
Mains ouvertes
Jeux de mains
Dtente, crispation, soucis
dindiquer des orientations, des
axes, des voies, des solutions
Le regard
Fixe
Profond
Fuyant
Instable
Absent
Amiti, aisance, sincrit,
franchise, peur, fausset
Lexpression du visage
Toutes les mimiques
Sourires
Grimaces
Tics
Rvle laisance, une tension
intrieure, une grande sensibilit
Les gestes
Bras
Avant-bras
Epaules
Vitalit, volubilit, dynamisme
Personne expressive qui veut
renforcer son apparence, son
message
La relation aux objets
Stylos Montre
Cigarettes Lunettes
Bijoux Mouchoirs
Dcharger la tension
Donne une contenance
Fait diversion. Assez superficiel
Les bruits
Toux
Raclement de gorge
Tapotements
Soupirs
Nervosit
Attirer lattention
Dsintrt
Trac, agacement
Les dplacements
Se lever, sasseoir
Marcher, faire les 100 pas
Tourner en rond
Dcharge la tension, nervosit,
inquitude, contentement,
tonnement
La position du corps
Buste
Jambes plies, tendues
La faon de sasseoir
Colle au caractre. En gnral
assurance, timidit, dsinvolture
Les sensations physiologiques
Rougir
Trembler
Bgayer
Mains moites
Trac
Emotion
Tension trs forte
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LES COMMUNICATIONS -CONCLUSION
1. Les perceptions ou comprhension dun mme objet peuvent tre diffrentes; a fortiori dune mme
ide, ou dun concept.
2. Cest en toute bonne foi que lautre comprend ou peroit autre chose que ce que lui dsire.
3. Une information comportant plusieurs thmes est trs souvent dforme dautant plus que les thmes
voqus sont moins familiers.
4. Si lmetteur na pas dinformations sur ce que lautre a compris, il ne peut redresser les erreurs de
comprhension de lautre. Ces informations en retour se nomment FEED BACK.
5. Si lexplication nest pas accompagne de la dmonstration, si le rcepteur nest pas invit rpter ce
quil a compris (rectification) il retient autant derreurs que de vrits.
6. Lobjet dont on parle est mal entendu sil nest pas situ: en temps et en lieu; sil nest pas explicit:
utilit, but, usage, attente. Cest ce que lon appelle un systme de rfrence.
7. Beaucoup dinformations sont de type affectif, cest--dire dictes par les sentiments. Ce sont des
messages parasites dont il faut tenir compte si lon dsire que les messages utiles passent.
8. Cest par la reformulation des sentiments du rcepteur que lmetteur peut rtablir la communication.
Le plus souvent, il rpond en exprimant ses sentiments propres; la communication, dans ce cas, est
totalement perturbe et le dialogue ne devient plus quun rapport de forces.
9. Une communication ne stablit que si1 y a coute de part et dautre. Le rcepteur nentend
lmetteur que sil est motiv et si 1metteur cherche lintresser (motivation).
10. Lautorit na rien faire avec la communication, de mme que le matre ne peut pas obliger llve
comprendre mais seulement peut tenter de lui expliquer en suivant les lois de la communication.
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ON COMMUNIQUE !
Procs verbal
Lingnieur a march sur la queue du chat. Le chat la mordu.
Compte-rendu de lanimateur au chef de section
Lingnieur a march sur la queue du chat, le chat la mordu. Conclusion : lingnieur souffre et il ne peut plus
marcher.
Rapport du chef de section au chef de dpartement
Ce con dingnieur a march sur la queue dun brave chat. Le chat la mordu et il a raison. Lingnieur
souffre,cest bien fait pour ses pieds. II ne peut plus marcher,cest une bonne occasion pour le foutre la porte.
Rapport du chef de dpartement au chef de division
Daprs le chef de section, nous avons eu un ingnieur qui est con et qui souffre des pieds aprs avoir march
sur la queue dun brave chat qui lavait mordu. Daprs le chef de section,cest le chat qui avait raison. Nous
partageons lopinion du chef de section, mme si on est mordu, ce nest pas une raison pour marcher sur la
queue des autres. Nous envisageons de mettre cet ingnieur la porte.
Rapport du chef de division au directeur des tudes
Daprs le chef de dpartement, le chef de section est devenu con parce quun de ses ingnieurs ne pouvait
plus marcher la suite dune altercation avec un chat. Le chef de section indique que cest le chat qui avait
raison puisque cest lingnieur qui a brav le chat en lui mordant la queue. Le chef de dpartement va mettre
lingnieur la porte.
A la rflexion,cette dcision pourrait dboucher sur un procs et ce serait une folie dans le contexte social
actuel. La meilleure solution consisterait mettre le chef de section la porte.
Rapport du directeur des tudes au PDG
Le chef de dpartement est devenu fou parce que le chef de section a cras la queue dun ingnieur qui avait
mordu son chat. Le chef de section prtend que cest le chat qui a raison. De toute vidence, ce chef de section
est con et le chef de division envisage de le mettre la porte. Toutefois, lexprience prouve que les cons
nont jamais entrav la bonne marche dune entreprise. Cest pourquoi nous pensonsquil est prfrable de
nous sparer du chef de dpartement.
Rapport du PDG au conseil dadministration
Un directeur me signale quun chat est lorigine de troubles graves au sein de lentreprise. Les chefs de
section deviennent de plus en plus cons, ils se mordent la queue en marchant et veulent avoir raison des chefs
de dpartement qui sont devenus fous.
Le chef de division a cras un ingnieur et le directeur traumatis prtend que seuls les cons sont capables de
maintenir la bonne marche de lentreprise. Nous envisageons de le mettre en retraire anticipe.
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