DE LA NEGOCIACIN INDIVIDUAL A LA ORGANIZACIN COLECTIVA. Descripcin de la formacin de un sindicato de trabajadores fuera de convenio en el Polo Petroqumico de Baha Blanca.

Anal Barrera (FCH-PROIEPS. Mail: anibarrera@gmail.com) 1. Introduccin En el presente trabajo nos proponemos abordar la temtica general de la sindicalizacin de una capa en particular de la clase trabajadora: los llamados mandos medios, supervisores, fuera de convenio en la industria. Los interrogantes que dan surgimiento a este trabajo pueden resumirse en: Qu posicin y funcin ocupa este sector de la clase?, Qu fuerza/capacidad de presin tiene y cmo participa en el conflicto social?, De qu maneras se relaciona con otras capas de la clase? En este marco, planteamos el anlisis de una incipiente experiencia: la formacin de la Unin de Funcionarios Petroqumicos y Afines (UFPA) en la empresa Solvay, situada en el Polo Petroqumico de la ciudad de Baha Blanca. En esta oportunidad, nos limitaremos a describir el proceso de formacin del sindicato ahondando en aspectos ligados al plano de la conciencia, procurando identificar motivaciones para la participacin, prcticas, miradas hacia los trabajadores operarios y hacia los jefes o gerentes, opiniones sobre la organizacin sindical, etc. Con este objetivo, comenzaremos por desarrollar brevemente qu entendemos por clase, tomando dos dimensiones: la posicin y funcin en la estructura social y la participacin en el conflicto social. Luego, caracterizaremos brevemente al Polo Petroqumico de Baha Blanca como espacio en el que se desarrolla la iniciativa. A continuacin, presentaremos los resultados de un primer acercamiento a la experiencia que consisti en la realizacin de una encuesta de opinin a los afiliados, una entrevista al secretario general y otra al abogado del sindicato. Finalmente, plantearemos conclusiones preliminares y reflexiones que intentarn vincular los primeros hallazgos con las preguntas planteadas al comienzo. 2. La definicin del sujeto trabajadores de mandos medios como capa de la clase trabajadora.

En este punto, partimos de la distincin entre dos dimensiones que hacen a la definicin del sujeto en cuestin: grupo social y clase social. En el primer caso, hacemos referencia a su posicin y funcin en la estructura econmica de la sociedad y, en el segundo, a su participacin en el conflicto social, conciencia e intereses. Desde esta perspectiva, entendemos que es necesario considerar al sujeto en cuestin en una determinada disposicin de las relaciones de fuerza, en palabras de Gramsci. Segn dicho autor, el anlisis de situaciones requiere la identificacin de distintos grados en la correlacin de fuerza. En primer lugar, se encuentra Una relacin de fuerzas sociales estrechamente ligadas a la estructura, objetiva, independiente de la voluntad de los hombres. (Gramsci, 1990: 41) Sobre la misma, ligada al grado de desarrollo de las fuerzas productivas, se dan los grupos sociales. Un segundo grado o momento est dado por la relacin de las fuerzas polticas; es decir, la valoracin del grado de homogeneidad, autoconciencia y organizacin alcanzado por los diferentes grupos sociales. (Gramsci, 1990:42) En este momento se distinguen, a la vez, diferentes grados que se corresponden con distintos momentos de la conciencia poltica colectiva. El primero y ms elemental es el econmico-corporativo, vinculado a la unidad del grupo profesional. El segundo momento es aquel en el que se alcanza la conciencia de la solidaridad de intereses en el marco del grupo social, aun en el plano de lo meramente econmico. El tercer momento es aquel donde los intereses propios del primer y segundo momento se convierten en los intereses de otros grupos subordinados. Este momento, el ms estrictamente poltico, seala el pasaje de la estructura al plano de la superestructura; constituyendo el momento en el que las ideologas existentes se transforman en partido, confrontndose hasta que una de ellas o una combinacin de las mismas tiende a imponerse y difundirse, determinando adems de la unidad de los fines econmicos y polticos, la unidad intelectual y moral, () creando as la hegemona de un grupo social fundamental sobre una serie de grupos subordinados. (Gramsci, 1990: 42). Finalmente, el tercer momento se constituira por la relacin de fuerzas militares, decisivo segn la situacin. Para el autor, El desarrollo histrico oscila continuamente entre el primer y tercer momentos, con la mediacin del segundo. (Gramsci, 1990: 42) Posicin y funcin

Los conceptos de posicin y funcin refieren a las condiciones de los grupos sociales en el primer grado o momento de correlacin de fuerzas sealado por Gramsci. En relacin al concepto de posicin, Donaire y Rosati (2009) sostienen que refiere a la condicin de propiedad o no propiedad de las condiciones materiales de existencia. Entendiendo a la estructura social como movimiento, las dos posiciones definidas propietarios y no propietarios- no constituyen dimensiones estticas; siendo posible identificar dos movimientos: desde propietarios a no propietarios y viceversa. En la sociedad capitalista, la tendencia predominante es la primera aunque nunca es lineal: la proletarizacin de diferentes grupos sociales como proceso implica la transformacin de relaciones sociales. As lo consideran intelectuales del PIMSA, al referirse a la complejidad en la determinacin de la posicin en la actividad de productiva de determinados individuos o agrupamientos. Para ello, proponen:
distinguir dos criterios relacionados con la dimensin posicin, en tanto que relacin de propiedad con las condiciones materiales de existencia. Se deber analizar: -la necesidad de vender o no fuerza de trabajo para poder subsistir (propiedad de las condiciones materiales de existencia, incluyendo el conocimiento). -el reclutamiento, es decir, la posicin que histricamente han ocupado las familias de las que provienen. (PIMSA, 2000: 5)

Por otro lado, el concepto de funcin hace referencia al rol que se cumple en la produccin y reproduccin social. Esta dimensin se liga entonces al cumplimiento de funciones propias del capital como la direccin, la planificacin, la organizacin, la vigilancia y el control del proceso de produccin as como tambin la reproduccin de las condiciones de la produccin. De acuerdo al PIMSA, la funcin no constituye un indicador auxiliar de la posicin, sino una dimensin en s:
En la mayor parte de la poblacin ambas dimensiones coinciden, es decir, que queda ubicada en el mismo grupo social fundamental, ya se tomen criterios de posicin o de funcin. La dificultad surge cuando no existe esta correspondencia. Por ejemplo, cuando se ejercen funciones del capitalista desde una posicin asalariada. () Ac es importante tener en cuenta la analoga que realiza Marx al considerar al ejrcito de la produccin como un ejrcito; segn esta analoga, en la produccin capitalista (y en la sociedad) debe distinguirse entre oficiales y suboficiales, siendo los oficiales aquellos que llevan el mando en nombre del capital. Es esta distincin la que permite comprender por qu un gerente pertenece a la burguesa y, en cambio, un agente de polica, pertenece, por su posicin, al proletariado. (PIMSA, 2000: 6)

Adems de distinguir grupos sociales fundamentales, los conceptos de posicin y funcin permiten distinguir entre capas y fracciones a su interior. Por un lado, la 3

formacin de fracciones es consecuencia del desarrollo de la divisin del trabajo social, y por ende, del desarrollo de las fuerzas productivas () En principio, entonces, podemos determinar tres grandes fracciones coincidentes con las tres grandes esferas en que se divide el trabajo social: agrcola, industrial y comercial, y no productiva. (PIMSA, s/d: 8) Por otro lado, las capas refieren a las condiciones de vida (que no son independientes del lugar que ocupan en las relaciones productivas) () As, al interior de cada grupo social se pueden distinguir entre capas ms acomodadas y capas ms pobres. En este sentido, segn los autores del trabajo del PIMSA, las fracciones constituyen cortes verticales y las capas cortes horizontales en cada grupo social. Clase, lucha y conciencia. El segundo grado en el anlisis de las correlaciones de fuerza sealado por Gramsci, refiere ya no slo a los grupos sociales con una determinada posicin y funcin; si no a la condicin de clases sociales. Como vimos anteriormente, el autor distingue en este marco tres momentos que varan en grado de homogeneidad, autoconciencia y organizacin, definiendo as diversos tipos de participacin en el conflicto social. El anlisis de la conciencia representa as un eje fundamental a la hora de analizar la realizacin de, en este caso, una herramienta sindical. Dos Santos (2011) analiza esta categora a partir del anlisis de la obra de Marx, identificando distintos niveles de abstraccin/concrecin de la misma a partir de su relacin con el modo de produccin, la estructura social, la situacin social y la coyuntura. As, presenta un sistema dialctico de relaciones que van de lo ms abstracto a lo ms concreto, de lo ms concreto a lo ms abstracto. Desde esta perspectiva, el autor plantea ciertos elementos para el anlisis de la conciencia en consonancia con los diversos niveles involucrados en la definicin de clase social.
El anlisis busca definir los elementos que condicionan la conciencia de clase de los agregados humanos reales () Los elementos referidos son los siguientes: 1. El anlisis de las relaciones objetivas puras (abstractas) en el nivel del modo de produccin al que pertenece la clase. 2. El nivel de desarrollo de este modo de produccin en una estructura o una situacin histrica dada en combinacin con otros modos de produccin, es decir, su relacin con situaciones histricas (sociales, polticas, ideolgicas, etc.) determinadas.

3. El anlisis estado empricamente observable de esta conciencia. Una vez identificados, Dos Santos (2011) se refiere a la necesidad de vincular estos tres niveles con una coyuntura determinada, observando tendencias de desarrollo. El presente trabajo ahondar en el anlisis del nivel ms concreto de la conciencia de la capa ms acomodada de la clase trabajadora, cuya posicin se define por su necesidad de vender su fuerza de trabajo para sobrevivir. Fuerza de trabajo calificada que es llamada a cumplir una funcin del capital, ligada al control (no la planificacin, organizacin, diseo) del proceso de trabajo. 3. Breve caracterizacin. Solvay en el Polo Petroqumico Baha Blanca. El sector manufacturero aporta aproximadamente el 22% del producto bruto total, siendo el comercio y los servicios las actividades ms dinmicas en la ciudad. Segn Diez (2008),
De acuerdo a los ltimos datos censales, el sector industrial de Baha Blanca cuenta hoy con 810 firmas, que pueden dividirse en dos grupos: - Por un lado, un conglomerado de siete grandes empresas vinculadas a la actividad petroqumica, los derivados del petrleo y a la agroindustria. - Por otro, un tejido de pequeas y medianas empresas (pymes) de carcter poco denso si se lo compara con los registrados en otros ncleos urbanos del pas. (Diez, 2008: 133)

En el primer grupo identificado por el autor, se encuentra la empresa Solvay Indupa, perteneciente al Grupo Solvay, con sede en Bruselas, y posee dos complejos productivos uno situado en Baha Blanca y el otro en la zona industrial de Santo Andr (Brasil). Produce principalmente PVC (Policloruro de Vinilo) y Soda Custica. El Polo Petroqumico tuvo origen en el ao 70 (Ley N19334) siendo el Estado el socio mayoritario (51%) a travs de la Direccin General de Fabricaciones Militares (DGFM), Yacimientos Petrolferos Fiscales (YPF) y Gas del Estado en una proporcin del 17% (cada una de ellas); mientras el 49% restante se distribua entre empresas privadas Compaa Qumica, Indupa, Electroclor, Ipako, Itoh, Isaura y Cidasa). Luego de marchas y contramarchas cuya explicacin excede los objetivos del presente artculo, en el ao 1986, entr en actividad el primer polo completamente integrado del pas, impulsando fuertemente la produccin nacional de productos petroqumicos () El subsistema petroqumico bahiense entraba, al fin, plenamente en funciones. (Odisio, 2012: 26) Este complejo productivo, se radic sobre la franja costera del estuario en relacin a los puertos de Ingeniero White y Galvn debido a su 5

perfil exportador. El mismo, se define como una cadena donde el producto resultante de cada proceso es el insumo del proceso siguiente. Hacia fines de los `80, con la desregulacin del sector energtico, se suspendieron los subsidios a la actividad, lo cual impact en su rentabilidad. En este contexto, comenz el proceso de privatizacin de las plantas que finaliz en 1995. En 1996, el mencionado Grupo Solvay adquiri la mayora del paquete accionario de Indupa y desde 2009 es parte mayoritaria (58%) de Solalban Energa S.A., tambin situada en el Polo. Finalmente, retomamos la caracterizacin que realiza Diez (2008) de la insercin del polo en la economa de la ciudad:
el polo petroqumico de Baha Blanca genera un valor agregado de 248 millones de pesos y emplea en forma directa a 1100 personas por un monto de 68 millones; dicha cantidad de empleados representa el 1% de la poblacin ocupada local y el 10% de los empleos industriales. A su vez, alrededor de 200 empresas bahienses son proveedoras o contratistas del mismo, lo que implica unos 1600 puestos de trabajo generados en forma indirecta. Por su parte, las firmas producen adems el 57.6% del valor agregado del sector manufacturero local y aportan el 10% del total de la recaudacin de tasas obtenidas por el municipio. Adems, las exportaciones del polo petroqumico constituyen el 22% de las oficializadas en Baha Blanca. (Diez, 2008: 135)

4. Descripcin de la experiencia: la formacin de UFPA La Unin de Funcionarios Petroqumicos y Afines (UFPA) surge como iniciativa de un grupo de supervisores trabajadores en la empresa Solvay, radicada en el Polo Petroqumico de la ciudad de Baha Blanca. Antes de la formacin del sindicato, los trabajadores de esa franja, no contenidos por el convenio colectivo que contempla a los trabajadores operarios, negociaban sus condiciones de trabajo y salario de forma individual con sus jefes. En el marco de un proceso de achatamiento de la pirmide salarial cuya explicacin excede los objetivos de este trabajo-, y la extensin de una mirada de fracaso de las negociaciones uno a uno, comienza a gestarse la idea de generar una herramienta de organizacin. Hace aproximadamente dos aos, un grupo tom la iniciativa y convoc a supervisores de distintos sectores a reuniones informales para comenzar a discutir sus condiciones de trabajo. Segn el relato del actual secretario general que se encontraba en aquel grupo que organiz la primera convocatoria- recin luego de cuatro reuniones 6

surge como posibilidad la formacin de un sindicato. Con el transcurso del tiempo, se ponen en contacto con un abogado laborista que los asesora en las presentaciones correspondientes para la tramitacin de la personera gremial. En este marco, se escribe el estatuto en el cual se define que UFPA es una agrupacin sindical de 1 grado producto del movimiento espontneo de la agrupacin de los cuadros: mandos intermedios, superiores, tcnicos, administrativos y profesionales que surge como respuesta a la imposibilidad de ejercer nuestro derecho a una asociacin de representatividad gremial por no existir una entidad que nos represente. En este sentido, se plantea como finalidad alcanzar un cauce estable de interlocucin entre nuestra agrupacin y la direccin y /o representaciones. Con respecto al mbito de incumbencia, el sindicato se limitar a las empresas del Polo Petroqumico de Baha Blanca as como a las que le prestan servicios afines. Destacan en trminos de nuestra particularidad como sindicalistas, la permanencia en el trabajo activo que a la vez combinamos con nuestra actividad sindical, lo que nos permitir una visin completa y profunda de la realidad laboral. Asimismo, se refieren a su especificidad a partir de la funcin que cumplen, la cual estara ligada a un alto nivel de competencia, de responsabilidad, autonoma y liderazgo, capacidad de motivacin, con compromiso personal y de responsabilidad social. Esta condicin particular dada por la pertenencia a la franja de los mandos medios, se vincula al objetivo declarado del sindicato: defender nuestros puestos de trabajo a base de mejorarlos con una permanente actualizacin de nuestros conocimientos, cualidades y experiencia, que contribuir a que el aporte de nuestro trabajo y un buen desempeo de nuestro papel en las organizaciones influir en el fortalecimiento de las empresas, que son las que en definitiva nos interesan mantener y proteger. En este proceso, se ampli la convocatoria a travs de una junta de firmas. En un primer momento, de 110 aproximadamente en condiciones de afiliarse se afiliaron 98. Al da de hoy, ya se han incorporado la mayora de los restantes. Aun no se ha terminado de gestionar la simple inscripcin en el Ministerio de Trabajo ni la personera gremial. Los afiliados se desempean en diferentes sectores y tienen en su totalidad formacin tcnica, siendo en un 80% supervisores mientras el 20% restante incluye enfermeros, asistentes y administrativos.

5. El proceso de formacin del sindicato: de los asados a las asambleas en la planta y la creacin de instancias de negociacin con la empresa. -La relacin con la empresa: trabajadores especiales y negociacin individual. Los trabajadores de esta franja se encuentran atravesados por la tensin entre la condicin de trabajadores asalariados y la de mandos medios con un rol diferenciado al de los trabajadores operarios. El entrevistado se refiere a la construccin por parte de la empresa de lo que denomina una cultura de pertenencia a la empresa, de una condicin especial-jerrquica frente al resto de los trabajadores.
cuando uno ascenda o cuando entrabas como supervisor, haba una diferenciacin y la empresa se encarg de construir una cultura de que nosotros, la gente que perteneca que se llamaba personal jerarquizado, mensualizado (haba distintas maneras de llamarlo) eran personas especiales para la empresa y que la empresa tena trato especial con esa gente. Cosa que no era as, hay mucha gente que se lo crey. Entonces, tericamente, no necesitbamos tener un sindicato porque la empresa iba a atender nuestras necesidades porque nosotros ramos parte de la conduccin de la empresa. Segn lo que la empresa nos haca creer y todo lo que haca, lo haca para hacernos creer eso. Eso cre una cultura de que el sindicato no era necesario () siempre te motivaban a que vos negocies con la empresa si tenas algn problema de manera individual. Siempre as. Los sueldos son confidenciales, entonces cada uno haca arreglos individuales Hay personas que hacen el mismo trabajo y ganan de manera diferente.

El entrevistado critica su propia condicin como lmite a la organizacin: Lo que pasa es que nosotros somos, siempre digo, un sindicato de una franja que tenemos tendencia a la alcahuetera, digamos. Somos bastante alcahuetes de la empresa, por naturaleza. Esta apreciacin, sin embargo, no es vista como inmodificable y es cuestionada en el mismo proceso de formacin sindical. La diferencia con los trabajadores operarios se presenta a la vez como referencia para considerar las propias condiciones de trabajo y salario as como la efectividad del sindicato en su negociacin.
La empresa siempre te deca que vos eras un tipo especial, que por eso no te pagaban las horas extras porque vos podas tomarte los das cuando vos quisieras, qu s yo que Siempre as. Al principio era as. De alguna manera era as, por eso se cre esa cultura. Nosotros no tenamos problema, ganbamos bastante mejor que el otro sindicato, entonces medio como que no haba quejas. Con el tiempo, el otro sindicato fue creciendo, aument su capacidad de negociacin y de dao contra la empresa Entonces empezaron a conseguir ms beneficios para el sindicato a tal punto que ahora un operario gana casi lo mismo que nosotros. Esa circunstancia, digamos, de achatamiento de la pirmide salarialempezamos a quejarnos, nunca nos

dan bola nos ningunean como no tenemos ninguna capacidad de negociacin y de fuerza -individualmente no lo tenemos- entonces, eso nos llev a pensar en la necesidad de hacer un sindicato.

La cultura de pertenencia a la empresa se pone as en cuestin ante la inefectividad de la negociacin individual y la referencia de los trabajadores operarios sindicalizados. -El reconocimiento de la necesidad de sindicalizacin Los primeros encuentros entre los trabajadores supervisores se realizaron en casas particulares de forma informal. La convocatoria fue organizada por un grupo de trabajadores que vean la posibilidad de formar un sindicato. Sin embargo, en las primeras cenas se limitaron a compartir experiencias y discutir sus condiciones de trabajo sin considerar en un principio la organizacin sindical como herramienta. El secretario general describe de la siguiente manera el momento previo al inicio del proceso: Nosotros nos quejbamos individualmente, cada uno con su jefe, se quejaba por diferentes situaciones de injusticia con respecto a nuestra franja, digamos, entonces la empresa contrat como hacen siempre- unos asesores de trabajo en equipo y todas esas pelotudeces y disearon una serie de reuniones con nosotros. En la cita, el referente menciona una instancia que propone la empresa para canalizar el descontento de los mandos medios por sus condiciones de trabajo. El encuentro, con presencia de asesores, habra servido para un acercamiento de trabajadores en la misma situacin pertenecientes a distintos sectores de la empresa.
como nosotros ramos de tres plantas que pertenecemos a la misma empresa, estamos fsicamente en el mismo lugar pero no tenemos relacin no nos conocamos entre nosotros, mucho no nos conocamos En esas reuniones, nos juntamos todos. Y estaba el director y todos los jefes Era mezclado: jefes con supervisores. Ah dijimos todas estas cosas y nos dimos cuenta de que no bamos a ir a ningn lado Que la empresa, el director, defenda las posiciones Entonces ah nos juntamos dos o tres y empezamos a pensar en la necesidad de hacer algo. Y ese fue el germen, ah empezamos a hablar Decidimos hacer una reunin, un asado, juntarnos todos para hablarNos juntamos todos. Eso lo hicimos durante tres o cuatro reuniones, lo hacamos los primeros jueves de cada mes y tardamos cuatro reuniones en decir la palabra sindicato. Porque la gente tiene miedo, tena miedo.

Estos primeros encuentros, como se expresa en las palabras del entrevistado, se dieron en un marco informal-recreativo, no poltico. Sin embargo, quienes tomaron la iniciativa desde un principio consideraban la necesidad poltica de organizarse.

Entonces fuimos hablando de que haba que organizarse, que bla, bla, bla Ah cada uno hablaba y deca todos los problemas que tena Fuimos generando la idea de que haba que asociarse, juntarse... Entonces surgan ideasNosotros iniciamos esas reuniones queriendo hacer un sindicato, pero... no podamos ni decir la palabra. Decamos: no va a venir ms nadie si decimos la palabra sindicato. Por una cuestin de miedo, qu s yo Entonces, empezamos, empezamos, empezamos hasta que surgi sola la palabra, la necesidad. Entonces, bueno, hicimos todos los trmites, como dice el Ministerio de Trabajo que hay que hacer

Si bien algunos consideraban la posibilidad del armado de un sindicato, en general se apareca el miedo, hasta un momento en el que la situacin permiti superarlo: Muchos de nosotros pensamos siempre en hacer un sindicato. Pero hubo una poca que te decan que en el pasado se haba querido hacer en otra filial que tena la empresa, en otro lado, y haban echado a la gente con el tiempo, se fue creando un caldo de cultivo que en un momento se dieron las condiciones para hacer un sindicato. -La decisin de armar el sindicato. Los primeros pasos, el primer conflicto. Una vez tomada la decisin en el marco de esas primeras reuniones en casas particulares, se continu de la siguiente manera segn el relato del secretario general: Contratamos un abogado, seguimos haciendo esas reuniones Entonces despus empezamos a discutir sobre cmo se formaba un sindicato, cmo se haca Fuimos tratando de generar esa cultura de hablar, porque no sabemos hacer una asamblea, no sabamos nada, no sabamos cmo funcionaba un sindicato, nada, nada, nada. Aqu se plantea una cuestin caracterstica del sindicato: la falta de experiencia de participacin social, poltica, gremial de sus afiliados. Esta situacin genera miedos e inseguridades a la vez que refuerza procesos de quiebre en los que se aprenden/vivencian los beneficios y potencialidades de la organizacin colectiva sobre la negociacin individual. Contando con el asesoramiento del abogado, se iniciaron los trmites necesarios y se constituy la comisin directiva: Hicimos todos los trmites, elegimos a la comisin directiva, que eso hace la primera vez por asamblea. La primera vez se hace como una asamblea y se decide quin as, a dedo`, quin va a ser la comisin directiva y despus, bueno, estamos ah. Estamos esperando la inscripcin. Pero ya funcionamos como un sindicato. Con respecto a la relacin con la empresa en este contexto, el entrevistado explica: 10

A: ese proceso de formacin, en qu momento lo blanquearon a la empresa? B: Y al ao casi que estbamos. Siempre tratamos de que la empresa se enterara. Invitbamos a alguno que sabamos que le iba a contar a la empresa, cosa que la empresa siempre supo que haba una movida. A: Y por qu eso?, para qu queran que supiera la empresa? B: Nosotros queramos que supiera, a ver qu reaccin tena. La empresa nunca crey que podamos hacer un sindicato. Me parece a m que nunca se imagin que lo podamos hacer. A: Cuando empezaron a ver que haba movimiento, pas algo?, hubo algn obstculo? B: No, no hizo nada. En un momento que hubo una situacin de que echaron a una persona Ah hicimos una notificacin: mandamos una carta documento formalizando el hecho de que se estaba armando el sindicato. Previamente Nosotros nos inscribimos en junio, julio y para octubre, por ah, cada uno le dijo a su jefe que estbamos haciendo un sindicato.

En este marco, se presenta un importante conflicto: se da trmino a un contrato con una empresa contratista que empleaba a trabajadores pertenecientes al sindicato, poniendo en riesgo su fuente de trabajo. Frente a esta situacin, se produce una ruptura y aprendizaje con respecto a las formas de organizacin: Nosotros venimos haciendo la reunin esa de los jueves hasta que () hubo una situacin de conflicto en la empresa y nos empezamos a juntar dentro de la planta, a hacer asambleas en la planta Y ese fue el primer ejercicio que hicimos fuera de los asados que hacamos en las casas. Habiendo realizado las notificaciones previas referidas, se avis formalmente que se realizaran reuniones gremiales: vos aviss formalmente al jefe de relaciones humanas, le decs: -Mir, vamos a hacer una reunin gremial. Pero si ustedes no son un gremio. S, pero la vamos a hacer. Y vas y se la hacs en frente de la oficina. De esta manera, se inici un proceso de discusin en asambleas que expres ciertas rupturas que comenzaban a presentarse.
Esa gimnasia era impensada, hace dos aos, era una locura impensada totalmente y la gente fue, el 100% fue Fue brbaro. Hasta ahora, fue un avance grandsimo eso porque si hace dos aos vos proponas hacer eso no iba nadie. Porque ah vas y te expons, porque te ven todos que vos ests haciendo una reunin y ven a Juan, a Pedro Es decir: el jefe, el director de la planta mira por la ventana y ve quines son los que estn ah. Bueno, antes haba miedo a eso, ahora no: no le importa nada a nadie. Eso fue buensimo.

En el contexto del conflicto, el grupo de trabajadores actu como sindicato, interrumpiendo el proceso de reorganizacin y forzando a la empresa a reconocerlos.
nosotros frenamos el pasaje de esta gente, hablamos con todos los muchachos Vos fijate la situacin, no s si yo la expreso bien. Los tipos si no pasaban a Solvay, se quedaban sin trabajo. Entonces nosotros ()

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decidimos en asamblea que no pase nadie. Y la empresa necesitaba hacer el pasaje antes del ltimo da del mes, porque si no la otra empresa tena que pagarle todo el sueldo, todo un quilombo Dijimos que a cada persona que llamaran, dijeran: No, no vamos a pasar nada. Hablen con el sindicato. Entonces la empresa tuvo que llamarnos a nosotros y eso es una manera de reconocernos. A: Y todos contestaron eso? B: S, todos. Nadie sac los pies del plato. S, buensimo. Esas son cosas que nosotros no le damos mucha bola porque seguimos para adelante, pero son cosas importantsimas, hace dos aos, totalmente impensadas. Entonces la empresa nos llam para ver qu pasaba Fuimos a una reunin y ah nosotros pudimos hablar con la empresa, decirle todas las cosas que queramos decirle Dijimos: Bueno, nosotros vamos a hacer lo posible por destrabar Entonces, qu pas? En esa historia, la empresa nos llam, que era una manera de reconocernos; y tambin nosotros demostramos que tenamos ascendencia sobre la gente porque le dijimos: Vayan- y fueron todos a firmar hay mucha gente que no se da cuenta, pero son cosas importantes. Nosotros demostramos a la empresa que los afiliados responden al sindicato.

En la negociacin con la empresa se logr que de los veinte trabajadores tercerizados afectados se incorporaran catorce a planta.
Nosotros lo que hicimos fue una tercerizacin al revs. La gente tercerizada se pas a planta. Se llama insourcing. Gente que trabajaba para una empresa contratista pas a trabajar para Solvay. Pero de esa gente, creo que eran veintequedaron seis afuera () Lo que arreglamos con la empresa fue que la gente que iba a quedar afuera, iba a seguir teniendo las mismas condiciones de trabajo que tena y que iban a tener prioridad para ingresar a planta cuando hubiera vacante en esa franja. 1

El entrevistado reflexiona sobre la intervencin del sindicato en el conflicto, analizando las posibilidades de accin y negociacin.
Tampoco nosotros queramos tensar mucho la cuerda. Tuvimos mala suerte en eso, porque justo que nosotros empezamos a hablar con la empresa, con el Ministerio apareci este conflicto. Y es el peor conflicto que hay: tens todas las de perder. Si la empresa va a echar a 20 personas y vos salvs a 16, perds igual. Siempre perds en ese conflicto. Y si no tens que prender fuego Y no se puede, no hay consenso Entonces el primer conflicto fue de este tipo que es donde vos tens que quemar las naves, pero no estamos en condiciones de hacerlo A: Y qu posiciones haba entre ustedes?, cmo fueron construyendo la decisin? B: Qu pas? Nos juntamos con todos los involucrados. Todos los tercerizados que iba a pasar. Entonces tomaron una decisin, que yo estaba pescando en ese momento, no estaba; una decisin que era bastante difcil de llevar a cabo porque era: todos o ninguno. Son esas decisiones que no te dejan espacio para negociar: qu hacs? Todas las de perder, lo que te digo.
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Con el trmino del contrato, del grupo total de los trabajadores una minora tena posibilidades de pasar a trabajar para Solvay. Luego de negociar y poner condiciones a este reorganizacin, seis trabajadores no fueron incorporados a planta y continan trabajando para la empresa contratista, haciendo trabajos ocasionales para la empresa.

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Entonces cuando termins la negociacin, si no fue todos o ninguno, perds. Vos slo te pons el lazo. Es decir, la decisin est buena pero es una decisin que hay que tomar con un sindicato que tiene 20 aos de experiencia y mucho poder, porque no s que hacamos Decimos todos o ninguno y se queda uno afuera, qu hacemos?, paramos todo? no sabemos si somos capaces de hacer eso. Entonces fue una negociacin que fuimos a las reuniones a pelear con la vaina me entends? Y de ah sacamos una situacin.

De esta manera, el entrevistado incorpora un anlisis de la correlacin de fuerzas empresa-sindicato como elemento necesario a la hora de definir acciones. As, si bien se considera un logro haber garantizado el pasaje a planta de la mayora de los afectados, afirma que los trabajadores que quedaron afuera estn en riesgo de perder su empleo.
Nadie perdi el trabajo, pero no sabs Eso es en el corto plazo. La otra empresa no s cmo va a seguir sosteniendo. Y ahora, qu pasa?los afiliados que tenemos ahora en la otra empresa son pocos. Entonces pods hacer poco dao. Es muy difcil ahora la situacin de esa gente. Nosotros tenemos que tratar que pasen a planta rpido. Esa es la nica manera de salvarlos. Para nosotros no estn salvados.

A pesar de esta situacin, el secretario general destaca el aprendizaje que signific la experiencia y la solidaridad entre trabajadores en planta y trabajadores tercerizados.
Tambin porque haba una situacin con la contratista nosotros desde el primer da que quisimos hacer el sindicato peleamos contra eso porque en las organizaciones los terceros son como kelpers y hay algunos de nosotros que tienen eso en la cabeza aunque no quieran. Es como un prejuicio. Entonces tenamos dudas de si ramos capaces de defender a un tercero como si fuera propio, porque en realidad son propios porque una cosa es la empresa y otra cosa es el sindicato. Bueno, ese concepto no es fcil estaba en duda. Ahora, los que sintieron eso, no se animaron a decirlo. Si alguien sinti que no eran merecedores de todo nuestro esfuerzo esa gente tercerizada, no lo dijo. () estuvo muy bien porque hubo tipos, que eran los que se quedaban afuera, dijeron: No, no hagan ms nada Nosotros dijimos que hacamos lo que la asamblea definiera y entonces haba tipos que decan: Si no entran todos no laburamos. Y estos mismos tipos dijeron: No, dejense de joder

Finalmente, sostiene que aunque la primera experiencia de negociacin se haya enmarcado en el peor conflicto sirvi para acercarnos, mucho, entre nosotros. -El reconocimiento de la empresa y la actuacin como sindicato conformado en la prctica. De esta manera, aun sin tener la personera gremial, el sindicato en formacin logr establecerse como interlocutor de la empresa. As lo observa el abogado de la organizacin: 13

los que dirigen el sindicato ahora, aun sin tener la inscripcin, ya estn negociando con la empresa. Estn negociando muchas cosas, se sientan y estn haciendo muchos avances; aunque ellos a veces creen lo contrario. Dicen: -Al sindicato de base no le tocaron ningn trabajador y a nosotros ahora que hay una recomposicin, una reorganizacin; nos despiden a dos o tres Pero igual, ellos salvaron unos cuantos. Ya est bien lo que estn haciendo. Falta muy poco.

En referencia a este proceso, el secretario general se refiere a su propio proceso de aprendizaje y constitucin como dirigente.
Y la gente est ansiosa: te llaman por telfono, te preguntan, o sea que estn activos. Pero vamos a tener que conseguir algn resultado, porque si no A: Pero consiguieron ese compromiso no? B: Y no s No s si lo pudimos capitalizar como sindicato. Mucha gente dice que lo iba a hacer igual la empresa Yo no saba que pasaba eso; las cosas que vos consegus siempre hay tipos que las boicotean: No en realidad eso no lo conseguiste vos, sino que la empresa ya tena pensado hacerlo as Bueno, no importa. No s. Pero a m, a nosotros los jefes nos dijeron que no, que no tenan pensado eso. Pero bueno La gente se acostumbra enseguida a lo nuevo, digamos. Si no hubiera estado el sindicato hubieran echado a 20, entends? As se quedaron 6 afuera, afuera de Solvay. Esa es la verdad. Pero hay gente que no ve eso

Ms all del reconocimiento del sindicato como actor en este conflicto especfico, se logr concretar una audiencia con la empresa en el Ministerio de Trabajo en la que se habra discutido esta y otras cuestiones.
Y despus conseguimos hacer una reunin en el Ministerio de Trabajo con la empresa para plantearle los problemas que nosotros tenamos, que eso tambin es un triunfo porque sin tener la inscripcin gremial todava, que el Ministerio de Trabajo nos reconozca como un sindicato y convoque a una audiencia con la empresa y que la empresa venga; es toda una situacin que indica un avance en el proceso. Hicimos la reunin, la empresa en la reunin esa dijo que no nos reconoca A: Que no? B: Que no nos poda reconocer por una cuestin legal pero que estaba abierta a discutir con nosotros y a discutir con los interlocutores que planteaba el sindicato.

A partir de este momento, se comenz a mantener reuniones pautadas con la empresa, con diferentes temas de la agenda como el pago de las horas extras. -La fuerza propia. Una vez constituido el sindicato, transitados los primeros pasos, se plantea la cuestin de su fuerza y potencialidades a futuro. Sin embargo, las rupturas y aprendizajes realizados, que se sintetizan en el paso de la negociacin individual a la organizacin colectiva, entran en tensin con la desconfianza de la herramienta, con el

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miedo, con la referida condicin de empleados especiales que forman parte de la empresa.
No tenemos claro la fuerza que tenemos. Porque, por ejemplo, no sabemos qu tan dispuestas estn las personas que componemos el sindicato a hacer una medida de fuerza. Porque esa cultura que yo te explicaba que es nuestro mayor problema, esa cultura que la empresa gener en la gente, construy durante aos Entonces hay mucha gente que no puede creer que la empresa le haga los cague. No lo puede creer. No se siente Es como el sndrome de cmo se llama eso? A: De Estocolmo? B: Es como el sndrome de Estocolmo (risas) Entonces nosotros tenemos que ir con mucho cuidado, porque no sabemos Nosotros si tuviramos la unin para decidir una medida, hacemos ms dao o el mismo que el otro sindicato. A: Qu pasa si un da paran todos ustedes? B: Se para toda la planta. Se termina parando: pueden demorar pero termina siendo imposible que funcione Pero la debilidad nuestra es: yo no estoy tan seguro de que si somos 100, 100 vamos a cumplir. No s qu somos capaces de hacer. Entonces tenemos que ir con mucho cuidado, con las palabras que usamos Una vez yo dije si ramos capaces de no entrar a trabajar un jueves en un asado y al otro asado vino la mitad de gente. Entonces hay que tener mucho cuidado con lo que decs porque si te vas de mambo, la gente se asusta, digamos.

De esta manera, se expresan las tensiones que atraviesan a la experiencia:individuo/colectivo; ser parte de la empresa/conflicto; empleados especiales/trabajadores; desconfianza de la herramienta/decisin de medidas de fuerza; miedo/solidaridad, etc. Estas tensiones se expresan en una caracterstica particular del sindicato, plasmada en su estatuto: la permanencia en el puesto de trabajo a pesar de la funcin gremial. As explica el dirigente esta decisin: Eso porque hay mucha gente que es anti-gremio, que no cree en los sindicatos Entonces no es tan fcil. Es un sindicato bastante particular. Porque hay componentes del sindicato que son anti-sindicato. Al mismo tiempo, cuando se le pregunta qu opina de esa definicin, afirma: Me parece bien, pero un poco infantil porque no sabs hasta dnde puede crecer eso. Si se hace un sindicato muy grande En el Polo debe haber gente en las condiciones para afiliarse 500, 600 personas... Si vos tens 500 afiliados dentro de 15 aos alguno va a tener que dejar de trabajar Es una visin un poco corta decir eso Con respecto a otros actores, se plantea como decisin no establecer relaciones. No hay inters por el momento en presentarse en la sociedad bahiense, ms all de difundir la existencia del sindicato a potenciales afiliados. En este sentido, debemos destacar que ya se han mantenido reuniones con trabajadores de otras empresas del 15

Polo que estn contenidos por el sindicato pero se est esperando para abrir el juego finalizar la gestin de la personera gremial. En el caso del vnculo con los trabajadores operarios, el entrevistado dijo que tratan de no tener relacin. Al indagar sobre las razones, expresa: Nosotros tenemos relacin con la gente del otro sindicato sin ningn problema, si quisiramos que nos ayuden, nos ayudaran Pero no queremos. Queremos hacerlo sin deberle nada a nadie Porque el mayor miedo de la empresa sera que nosotros nos juntemos. Esa tendra que ser para nosotros, para nuestra lucha, la bala de plata, digamos Es una relacin que nosotros tenemos que mantener bien para utilizar en algn momento de mucha crisis, o en alguna situacin lmite () Deberamos mantener la diferencia hasta que nos convenga a las dos partes juntarnos. De esta manera, la unin con el sindicato de los trabajadores operarios no es considerada en el corto plazo, sino como la expresin de una posible profundizacin de la organizacin y avance en posiciones en la correlacin de fuerzas. 6. Anlisis de las encuestas de opinin La encuesta se hizo de forma virtual y fue contestada por 34 trabajadores. Las preguntas intentaron indagar en sus visiones sobre la organizacin sindical en general y sobre el proceso particular de conformacin de UFPA, relevando a la vez formas de participacin, temores, esperanzas y aprendizajes. Las preguntas fueron: Por qu se acerc a la organizacin?; Tiene experiencia previa de participacin sindical?; Cul fue su participacin en el proceso de formacin del sindicato? Cmo se toman las decisiones?; Cmo se difunde la informacin?; Cmo se dividen las tareas?; Para qu sirve un sindicato? Todas estas tenan diversas opciones, siendo posible seleccionar ms de una. Dichas preguntas fueron contestadas por la totalidad de los encuestados, a las que se agregaron otras de desarrollo opcionales: Qu aspectos positivos y negativos observa hoy en el sindicato?; Cmo se imagina que va a actuar el sindicato en un futuro? Qu riesgos y posibilidades cree que existen? En primer lugar, expondremos los resultados de las preguntas con opciones y luego analizaremos las cuestiones emergentes en las opiniones expresadas como respuestas a los ltimos interrogantes. CUADRO I: Por qu se acerc a la organizacin? 16

Respuestas Por inters econmico Por acoso laboral Para defender mi trabajo Porque me lo pidieron Para mejorar mis condiciones laborales Porque un sindicato permite mejores condiciones de negociacin con la empresa Porque creo que es importante organizarse Para defender los derechos de los trabajadores

Cantidad Porcentaje 0 0,0% 1 2,9% 13 38,2% 0 0,0% 15 44,1% 27 79,4% 21 21 61,8% 61,8%

GRFICO I: Por qu se acerc a la organizacin?

Como puede observarse, la opcin ms elegida fue Porque un sindicato permite mejores condiciones de negociacin con la empresa seleccionada por el 80% de los afiliados (27 de 34), seguida por Porque creo que es importante organizarse y Para defender los derechos de los trabajadores ambas seleccionadas por el 62% de los encuestados. En el primer caso, observamos un reconocimiento pragmtico del sindicato como ms efectivo para negociar las condiciones de trabajo. Sin embargo, podramos decir que las opciones que le siguen van ms all de la mera defensa de los intereses econmicos individuales en la medida en que se considera como valores la organizacin y los derechos de los trabajadores. Esta pregunta se complementa con la siguiente: CUADRO II: Para qu sirve un sindicato? 17

Respuestas Cantidad Porcentaje Para negociar mejor con la empresa 23 68% Para defender mi fuente de trabajo 23 68% y la de mis compaeros Para ponerle lmites a los 11 32% empresarios Para reclamar por mejores 22 65% condiciones de trabajo Para defender los derechos de los 19 56% trabajadores Para que la sociedad sea ms justa 6 18% Para nada 0 0%

GRFICO II: Para qu sirve un sindicato?

Aqu el 68% de los trabajadores respondi que un sindicato sirve Para negociar mejor con la empresa y Para defender mi puesto de trabajo y el de mis compaeros. Nuevamente, se entrelaza un sentido pragmtico y la preferencia por la organizacin colectiva. Sin embargo, aparece como dato en este caso la relativa baja eleccin de opciones que hacen a una mirada de la sociedad y un reconocimiento como trabajadores en contradiccin con los empresarios, ms all de la realidad concreta de este sindicato particular. Para ponerle lmites a los empresarios fue elegida 11 veces (32%) y Para que la sociedad sea ms justa slo seis (17%). Nadie consider que los sindicatos no sirven Para nada. El resto de las preguntas se refieren a las formas de organizacin y participacin. CUADRO III Cul fue su participacin en el proceso de formacin del sindicato? Respuestas Cantidad Porcentaje 18

Estuve desde la conformacin inicial Cumplo tareas especficas (comisin directiva) Me acerqu desde un comienzo y participo regularmente/cuando puedo. Estoy a favor pero no me interesa participar en las reuniones Me interesa pero no me siento cmodo en las reuniones Fui a algunas reuniones al comienzo pero ya no me interesa Fui a algunas reuniones y expres mi opinin

21 9 13 1 0 0 3

62% 26% 38% 3% 0% 0% 9%

GRFICO III Cul fue su participacin en el proceso de formacin del sindicato?

El 62% de los trabajadores encuestados dijo haber participado desde la conformacin inicial. Este dato no necesariamente indica que el proceso haya sido masivo desde un comienzo: interpretamos que quienes contestaron la encuesta representando en su momento el 35% de los afiliados- son probablemente los que ms se han involucrado en el proceso. A esta le sigue Me acerqu desde un comienzo y participo regularmente/cuando puedo (38%) y Cumplo tareas especficas (comisin directiva) (26%). CUADRO IV: Cmo se toman las decisiones? Respuestas Cantidad Porcentaje 19

La comisin directiva toma las decisiones sin consultar La comisin directiva consulta las decisiones importantes La comisin directiva consulta slo las decisiones que no son importantes Se discuten los temas importantes y se vota Se discute y se trata de llegar a un acuerdo entre todos; si no hay acuerdo, se vota. Se discute y se vota todo

0 13 0 17 18 9

0% 38% 0% 50% 53% 26%

GRFICO IV: Cmo se toman las decisiones?

En este caso, las respuestas estuvieron ms distribuidas entre las opciones La comisin directiva consulta las decisiones importantes; Se discuten los temas importantes y se vota; Se discute y se trata de llegar a un acuerdo entre todos; si no hay acuerdo, se vota y Se discute y vota todo. Estas son las que hacen referencia a una participacin activa y discusin colectiva de las decisiones. Esto se comprueba en el hecho de que ningn encuestado haya elegido las opciones La comisin directiva toma las decisiones sin consulta; La comisin directiva consulta slo las decisiones que no son importantes o La comisin directiva consulta slo las decisiones que no son importantes. La profundidad de la participacin se constata en la siguiente pregunta, referida a los mecanismos de difusin de informacin. CUADRO V: Cmo se difunde la informacin? Respuestas Cantidad Porcentaje Miembros de la comisin directiva 25 74% 20

informan personalmente Cara a cara entre compaeros Por mail y/o telfono En las asambleas

15 21 27

44% 62% 79%

GRFICO V: Cmo se difunde la informacin?

En este punto, se observa la existencia de distintos canales de comunicacin y un uso fluido de los mismos. Se destaca que el 44% haya elegido las cuatro opciones y que la difusin de la informacin En las asambleas haya sido la ms seleccionada alcanzando casi un 80%. CUADRO VI: Cmo se dividen las tareas? Respuestas Cantidad Porcentaje Todos hacemos todo 1 3% Elegimos representantes/delegados 28 82% para ciertas tareas Algunos hacen todo y otros no 5 15% hacen nada Todos hacemos algo 3 9% Cada uno colabora en lo que puede 15 44% CUADRO VI: Cmo se dividen las tareas?

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En este punto, podemos observar la combinacin de una prctica asamblearia con la designacin de representantes para el cumplimiento de tareas especficas. La distribucin de tareas y la eleccin de dirigentes representan una clara complejizacin de la organizacin desde aquellas cenas entre compaeros de trabajo a la actualidad. Las respuestas a los interrogantes Qu aspectos positivos y negativos observa hoy en el sindicato?, y Cmo se imagina que va a actuar el sindicato en un futuro? Qu riesgos y posibilidades cree que existen? brindan ms elementos para la interpretacin de la encuesta en general. De los 34 afiliados que respondieron la encuesta, 28 contestaron la pregunta Qu aspectos positivos y negativos observa hoy en el sindicato? 14 incluyeron consideraron tanto aspectos positivos como negativos, mientras el resto se limit a reconocer aspectos positivos, destacando que se trata del momento inicial de la organizacin. Por otro lado, 26 respondieron a la pregunta: Cmo se imagina que va a actuar el sindicato en un futuro? Qu riesgos y posibilidades cree que existen? A continuacin, desagregamos las respuestas de los afiliados a partir de la seleccin de citas consideradas representativas. -Percepciones sobre el funcionamiento de la organizacin En cuanto a la relacin entre la comisin directiva: El principal aspecto es la unin en el grupo y la confianza en nuestros representantes. se plantearon situaciones que permiti a los voceros defender fuentes de trabajo, la cual considero muy positivo La comisin Interna no toma decisiones sin consultar. Se analizan muy bien las decisiones a tomar La comisin directiva, se mueve muy bien, teniendo en cuenta la poca experiencia En relacin a otros aspectos del funcionamiento, se destaca: La unin entre compaeros de trabajo, que antes de existir el sindicato, cada persona con inquietudes comunes lo resolva por su cuenta con distintos resultados Lo positivo que participa la mayora Se ha logrado una importante unin y conocimiento entre los integrantes del sindicato 22

Las asambleas se realizan casi siempre fuera del mbito y horario laboral -Percepciones sobre la participacin y la organizacin colectiva En este punto, emergen cuestiones ligadas a la vivencia del trabajo colectivo, considerando aspectos positivos y limitaciones. En nuestro sindicato en formacin lo positivo es saber que se puede juntando voluntades en comn, enfrentar las arbitrariedades que cometen los empresarios, se puede detrs de un bien comn encolumnar las voluntades de los trabajadores. Lo positivo es que con la organizacin, conseguimos canalizar los reclamos, unificar los objetivos propios, con los de nuestros compaeros, evitar la exposicin con reclamos individuales privilegiando la negociacin colectiva. Posibilidad de integracin, negociacin, defensa del puesto de trabajo, mejorar las condiciones de trabajo y en general los derechos que nos asisten El incremento en la participacin es algo que me parece muy auspicioso. Lo negativo es observar como los seres humanos van mostrando sus "miserias/temores" cuando realmente hay que enfrentar y poner la cara delante de los superiores Falta de percepcin del poder real (se est construyendo) -Percepciones sobre el sindicalismo En el sindicalismo en general lo positivo es que se encuentra una fuerza equivalente ante la patronal, por lo cual es necesario negociar los temas de inters para ambas partes lo negativo, que muchos sindicalistas se venden al mejor postor y solo buscan sus propias conveniencias y la de sus allegados.
Lo

positivo es que con la organizacin, conseguimos canalizar los reclamos,

unificar los objetivos propios, con los de nuestros compaeros, evitar la exposicin con reclamos individuales privilegiando la negociacin colectiva. -Percepciones de cuestiones pendientes, riesgos y expectativas Aqu seleccionamos diversas citas que plantean preocupaciones, valoran la experiencia y presentan sus visiones sobre el futuro. Que todava no tenemos la personera jurdica para poder negociar mejor y con ms respaldo

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Creo que va a ser un Sindicato histrico, ya que en ninguno de los integrantes se ve una intencionalidad de beneficio individual, es decir, todos luchamos para mejorar la situacin de todos, invirtiendo tiempo y recursos, sin obtener un beneficio particular Espero que bien. Riesgos los 2 extremos: que se pierda todo lo que se logr hasta ahora o que se caiga en un sindicato argentino para enriquecer a unos pocos La intencin es equilibrar y mejorar las condiciones laborales y no entorpecer el funcionamiento de la empresa. El riesgo es, de existir una medida de fuerza, que algunos compaeros pierdan el empleo o queden marcados a futuro; al margen de si se consigue o no lo reclamado Me imagino una representatividad genuina y objetiva de todos los afiliados por igual, con un convenio laboral entre partes delimitando obligaciones y derechos. Hay una gran tarea por delante. La percepcin de poca velocidad en el avance/logros puede causar desnimo Considero que seguir actuando de la misma forma. Tratando de consensuar todas las decisiones. Los riesgos son los de cualquier sindicato, que en algn momento la empresa presione a la Comisin Interna e intente amedrentarla, situacin en la cual, todos los miembros debemos permanecer unidos y firmes Creo que se est formando un sindicato maduro y el futuro ser bueno. Creo que hay afiliados con posibilidades de retirarse y que pueden influir en una asamblea para lograr un rdito personal, como una indemnizacin o simplemente que no le preocupe correr riesgos 7. Reflexiones finales En el presente trabajo hemos dado cuenta del momento inicial de una experiencia de organizacin sindical que nuclea a una capa de la clase trabajadora -la ms acomodada- y una fraccin la industrial-petroqumica-. La posicin que ocupan los afiliados al sindicato en la estructura econmico social es fcilmente identificable: son trabajadores asalariados que se ven en la necesidad de vender su fuerza de trabajo para sobrevivir. Sin embargo, si bien no son propietarios de sus condiciones de existencia, s son propietarios de un conocimiento tcnico. Identificar su funcin, en cambio, resulta ms problemtico. Si bien estos trabajadores no cumplen la funcin de los gerentes al frente de la produccin los 24

oficiales-, asumen funciones de control/supervisin del proceso de trabajo. En este sentido, podramos entenderlos como suboficiales en el ejrcito de la produccin. Un anlisis ms preciso sobre la pertenencia de clase de este sector, requerira dar cuenta de su base de reclutamiento y el condicionamiento del trabajo a partir de su formacin tcnica. En relacin a la conciencia, nos referimos al nivel ms concreto de anlisis de acuerdo a Dos Santos, al que Lkacs define como psicologa de las clases. En este plano fue posible observar diversos sentidos en tensin en el proceso de conformacin del sindicato y en su desenvolvimiento. Retomando las consideraciones de Gramsci sobre el anlisis de situaciones, es posible interpretar el proceso que llevan adelante los afiliados de UFPA en el marco del primer momento del segundo grado de relaciones de fuerza: el econmico corporativo. De esta manera, en el nivel ms concreto de anlisis de la conciencia, pudimos identificar rupturas, continuidades y tensiones a partir del proceso de constitucin del sindicato. Los miedos y desconfianza a la herramienta se dan al mismo tiempo que la valoracin de la unin y la solidaridad. Una visin moderada de la accin sindical con tendencias ms radicales; la pertenencia a una franja especial y parte de la empresa frente a un auto-reconocimiento como trabajadores y compaeros, etc. A partir de este primer acercamiento al estudio de la experiencia, se observan potencialidades y limitaciones. En el primer orden, consideramos la posible extensin del sindicato a otras empresas del Polo. Asimismo, el importante grado de participacin, difusin de informacin y confianza en los dirigentes, refuerza un proceso genuino de organizacin con posibilidades de crecimiento en extensin y profundidad. Por otro lado, consideramos la falta de inters en el plano local, en el establecimiento de vnculos con otros actores del escenario poltico social y, en general, en el ms all del Polo Petroqumico como una limitacin. La misma, se condice con una mirada que se pretende a-poltica. El secretario general se refiere a esta caracterstica de la siguiente forma:
A: Y de poltica B: No se puede hablar. () Hay una persona, para que te des una idea, nos hizo un planteo Un tipo que participa, sper productivo para el sindicato, buensimo el muchacho Pero nos hizo el planteo de que no tenamos que decir ms compaeros porque tena reminiscencias a la poltica. Y no encontramos la forma, no sabemos cmo decirnos Te juro. No sabemos qu decir, si decirnos amiguitos, qu s yo (Risas) Es para la risa, pero es as. As que la poltica no es un tema que se pueda hablar.

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Creemos necesario considerar esta experiencia en un contexto determinado, por lo cual planteamos los siguientes interrogantes para futuros trabajos, en lnea con los que fueron colocados al comienzo del artculo: Cmo caracterizar la situacin de la capa ms acomodada de la clase trabajadora en la Argentina contempornea?, Qu grado de homogeneidad, organizacin y auto-conciencia presenta? Bibliografa: DIEZ, Jos Ignacio (2008) Desarrollo econmico en Baha Blanca: un anlisis desde el enfoque de sistemas productivos locales, Revista Universitaria de Geografa, Baha Blanca. DONAIRE, Ricardo (2010) Los trabajadores intelectuales en insercin ocupacional, Documento de Trabajo N 75. PIMSA: Buenos Aires. DOS SANTOS, Theotonio (2011) Marxismo y Ciencias Sociales. Una revisin crtica. Ediciones Luxemburg: Buenos Aires. GRAMSCI, Antonio (2004). Antologa. Seleccin, traduccin y notas de Manuel Sacristn. Buenos Aires: Siglo XXI Editores. ODISIO OLIVA, Juan Carlos (2012) El impacto socio-econmico del Complejo Petroqumico de Baha Blanca (Argentina) sobre su entorno local , Revista Historelo Vol 4, No. 7, pp. 12 - 47. Universidad Nacional de Colombia: Bogot. PIMSA (2000) Taller Estructura social de la Argentina, Documento de Trabajo N 24, PIMSA: Buenos Aires. Fuente: ESTATUTO UNION FUNCIONARIOS PETROQUIMICOS y AFINES 2011 Argentina: formulacin de un sistema de problemas a partir de una caracterizacin general de su

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