ESTUDO COMPARATIVO ENTRE OS CINCO PRINCIPAIS MODELOS PARA AVALIAO DA MATURIDADE DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

CONEM2012-1718

Resumo: O processo de desenvolvimento de produtos (PDP) apresenta-se se como uma poderosa ferramenta estratgica, no momento em que rege o lanamento eficaz de novos produtos ou mesmo na melhoria incremental naqueles cuja permanencia se mostra alinhada ao projeto corporativo. Neste contexto a busca das melhores prticas do mercado pode representar um ganho significativo no desempenho do PDP. Com o intuito de uniformizar a avalio do nvel de maturidade apresentado pelo processo e indicar os prximos passos para sua melhoria, vrias metodologias apresentam sentam um guia de investigao e de aes. Saber qual metodologia se aplica melhor ao tipo de negcio industrial e sua abrangncia em relao as demais, representa um diferencial em tempo e custo para os projetos de produtos e consequntimente para toda organizao. ganizao. O presente artigo apresenta uma reviso bibliogrfica das cinco mais conhecidas metodologias de avaliao de maturidade de processos e as compara dentro de uma regra nica, dando ao selecionador ferramentas qualitativas para a escolha. Indicadores comparativos so criados para a avaliao das metodologias e ao final apresentada uma tabela comparativa consolidada dos indicadores de desempenho de todas as metodologias juntas. Palavras-chave: Processo de desenvolvimento de produtos; produtos Maturidade de processos; Planejamento estratgico da produo.

1. INTRODUO A avaliao da maturidade dos processos de desenvolvimento de produtos visa auditar e identificar o nvel de maturidade atual e baseado nas melhores prticas do mercado, propor aes de melhoria para sua elevao. Como conseqncia processos mais enxutos, rpidos e eficazes so implementados, elevando com isso a competitividade e lucratividade corporativa. Neste contexto este artigo visa identificar e classificar as principais metodologias, baseados em uma reviso bibliogrfica detalhada, realando suas caractersticas caractersticas comuns e particulares, de forma a compor um guia comparativo que facilite a escolha daquela mais adequada. Rozenfeld et al.(2006) conceitua maturidade de PDP de uma empresa pelo quanto ela aplica as melhores prticas de desenvolvimento de produtos, dutos, resultando em um melhor desempenho do processo. Os autores sugerem um modelo que avalia o nvel de maturidade de um PDP e mostra qual a competncia necessria para que as pessoas da organizao agreguem essas prticas aos projetos de desenvolvimento de produtos. O estudo da avaliao da maturidade para processos de desenvolvimento de softwares um assunto j consolidado, sendo o modelo Capability Maturity Model Integrated (CMMI) um recurso de avaliao consagrado e adotado por muitas empresas ao redor or do mundo. Porm, quando se trata da avaliao da maturidade de PDP tangveis como motos, barcos ou carros, no possuem muitas linhas de pesquisa no assunto (Jugend, 2008). Enfim, como se constata, os trabalhos encontrados normalmente se limitam a apresentar apresentar um modelo para medir maturidade ou integr-los los para gerar um novo modelo, sem a preocupao de testar, analisar ou contrastar todos os modelos mais utilizados de forma a ter um guia aplicado ao desenvolvimento de produtos industriais tangveis. Sendo assim, o objetivo desse trabalho investigar os modelos de avaliao da maturidade desse perfil de PDP de forma a criar uma tabela de seleo comparativa de forma a simplificar a escolha do mtodo mais eficiente para o perfil pe do negcio a ser avaliado. Para isso, apresenta uma reviso bibliogrfica sobre os temas correlatos, identificando um instrumento de avaliao da maturidade adequado dequado para esse perfil de PDP, PDP, visando compreender a correlao entre os seus nveis de maturidade mat e os seus campos de abrangncia. 2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E A AVALIAO DA MATURIDADE DE PROCESSOS O processo de desenvolvimento de produtos (PDP), quando visto como um processo isolado da organizao possuem caractersticas que o tornam singular em relao ao demais processos. Seja por sua relevncia estratgica ou pelo fato de movimentar grandes investimentos, torna-se torna se razovel buscar dentre aquelas melhores prticas aplicadas no mercado as que melhor se enquadram com a culta da empresa. e A seguir mostra-se se uma reviso dos principais conceitos abordados para desenvolvimento de produtos e a apresentao das metodologias de avaliao da maturidade de processos, buscando a correlao para processos de desenvolvimento de modo geral. 2.1. O Desenvolvimento de um Produto como um Processo O PDP, , segundo Toledo et al. (2002), situa-se situa se na interface entre a empresa e o mercado - da sua importncia estratgica - cabendo a ele: desenvolver um produto que atenda s expectativas do mercado, ou seja, desenvolver um produto mais rpido que os concorrentes e a um custo de projeto compatvel. Alm disso, tambm deve ser assegurada a facilidade em produzi-lo, lo, atendendo s restries de custos, produtividade e qualidade. O desempenho nessa rea depende da capacidade das empresas em gerenciarem o processo de desenvolvimento e de aperfeioamento dos produtos, interagindo com o mercado e com as fontes de inovao tecnolgica (TOLEDO et al., 2002). No setor industrial estudado, o mercado de motos exige uma atualizao atualizao tecnolgica rpida dos fabricantes, sob pena de perderem sua parcela no mercado brasileiro. Diversos estudos descritos em Abernathy et al. (1983), Hayes et al. (1988), Clark & Fujimoto (1991), Wheelwright & Clark (1992), Clark & Wheelwright (1993), Clausing (1994), Wheelwright & Clark (1995), Kaplan & Norton (1996) e Prasad (1997) apontam o papel central que o Desenvolvimento de Produto tem representado no ambiente competitivo a partir do final dos anos 80. Alm disso, estudos realizados por Rosenbloom Rosenbloom & Cusumano (1987), Garvin(1988) e Cusumano & Nobeoka (1998) demonstram que uma importante parcela da vantagem competitiva da manufatura japonesa advm do modo como os produtos so projetados, desenvolvidos e aperfeioados. Essa vantagem percebida

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na posio no mercado brasileiro onde mais de 94% do mercado de motos pertence s indstrias japonesas que possuem um processo de desenvolvimento de produtos bem desenvolvido. Assim, o lanamento eficaz de novos produtos e a melhoria da qualidade dos produtos existentes so duas questes de grande relevncia para a capacidade competitiva das empresas. Ambas as atividades compem o que normalmente se chama de Desenvolvimento de Produto (TOLEDO et al., 2002). No caso de pases em desenvolvimento, o desenvolvimento de produto se concentra em grande parte nas adaptaes e melhorias de produtos existentes (TOLEDO et al., 2002). As condies econmicas, tecnolgicas e sociais desses pases, na maioria dos casos, inibem as inovaes radicais e tornam as mudanas incrementais de fundamental importncia para a competitividade de diversos segmentos industriais. Os novos produtos tendem a ser desenvolvidos nos pases centrais (onde normalmente esto localizados os centros de desenvolvimento) e so difundidos nos demais pases via transferncia internacional de tecnologia. Segundo Fransman (1986), a atividade tecnolgica no terceiro mundo tende a ser quase exclusivamente incremental, ao invs do tipo movedor de fronteiras. Entretanto, ainda segundo o autor, importante no subestimar a importncia cumulativa da mudana tecnolgica incremental. Estudos de caso permitem observar que a melhoria incremental dos produtos existentes to importante quanto s rupturas tecnolgicas e o lanamento de novos produtos (Georghiou et al., 1986). Essa viso geral apresentada sobre a importncia estratgica e a diviso internacional de trabalho, em relao ao processo de desenvolvimento de produto, evidentemente, se manifesta de forma diferenciada conforme a indstria e tambm conforme o papel do pas na produo mundial do produto em questo. Da a importncia de se estudar esse processo em uma indstria especfica, mas que ao mesmo tempo ocupe um papel relevante no pas e para a qual o desenvolvimento um processo considerado crtico (TOLEDO et al., 2002). Esse o caso, por exemplo, da indstria brasileira de motocicletas, objeto de estudo da presente dissertao. No Brasil, em muitas indstrias, a tendncia no sentido de prover uma competncia local para adaptar projetos mundialmente atuais para o mercado local, ou mesmo para participar do projeto de desenvolvimento se responsabilizando por atividades ou etapas especficas do mesmo. Neste segundo caso, a unidade local pode se responsabilizar por etapas do desenvolvimento e eventualmente ser a responsvel pelo fornecimento global, em funo da capacidade de manufatura local (TOLEDO et al., 2002). Tambm podem existir casos especficos em que a unidade local a responsvel pelo desenvolvimento total de um produto, em funo do domnio tecnolgico e de vantagens competitivas no desenvolvimento de determinadas linhas de produto. Essa possibilidade surge como reflexo de uma alternativa de organizao do desenvolvimento de produto, de uma corporao multinacional, de forma distribuda, a partir de competncias locais distribudas pelo mundo, em contraposio s alternativas de desenvolvimento totalmente centralizado ou descentralizado. De acordo com Clark & Fujimoto (1991), aquilo que a empresa faz, ou seja, sua estratgia de produto e como ela se organiza e gerencia o desenvolvimento determinam como o produto se sair no mercado. A maneira como a empresa realiza o desenvolvimento de produtos - sua velocidade, eficincia e qualidade do trabalho - ir determinar a competitividade do produto. 2.2. Avaliao da Maturidade em Processos de Desenvolvimento de Produtos Rozenfeld et al.(2006) conceituam maturidade do PDP de uma empresa pelo quanto ela aplica as melhores prticas de desenvolvimento de produtos, resultando em um melhor desempenho do processo. Mostra tambm qual a competncia necessria para que as pessoas da organizao agreguem essas prticas aos projetos de desenvolvimento de produtos. Segundo Quintella e Rocha (2006), o conceito de nveis de maturidade baseado em princpios da qualidade de produto. A estrutura de maturidade, da qual esses princpios de qualidade foram adaptados, foi primeiramente mostrada por Crosby (1979) no chamado Aferidor de Maturidade da Gerncia de Qualidade, o qual descrevia cinco estgios na adoo das prticas de qualidade: Incerteza, Despertar, Esclarecimento, Sabedoria e Certeza. Alm deste autor, vrios outros sugeriram modelos que permitem avaliar o nvel de maturidade de processos de desenvolvimento de produtos. Define-se um modelo de maturidade como um guia para a organizao, de tal maneira que ela possa localizar onde e como est. Atravs deste diagnstico, a empresa pode realizar um plano para se chegar a algum ponto melhor do que o atual, na busca da excelncia (OLIVEIRA, 2005). 2.2.1. Modelo de Rozenfeld Rozenfeld et al.(2006) apresentam um modelo que compila as melhores prticas para o desenvolvimento de produtos. Este modelo no prescreve os detalhes de um processo de desenvolvimento ideal, indicando o que deve ser melhorado ou como isso deve ser feito. O modelo apresentado serve como referncia e sua idia bsica a melhoria contnua do processo atravs da constante auto-avaliao dos seus processos. O modelo proposto por Rozenfeld et al. (2006) difere em conceito das normas de certificao da qualidade ISO 9000. Enquanto uma visa a criao de requisitos para o sistema de gesto, o modelo de maturidade descreve o que deve ser feito, baseado nas melhores prticas de desenvolvimento. A adoo ou no de uma atividade do modelo depende de dois fatores: i. se ela apropriada empresa;

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ii. se a empresa est preparada para adot-la, ou seja, se ela possui a capacitao para isso e se j atingiu o nvel de maturidade necessrio. Normalmente, o ciclo incremental de evoluo relacionado a uma determinada prtica segue a abordagem da Qualidade: padronizao, medio, controle e melhoria contnua, como o apresentado pelo (PMI, 2009). A padronizao do trabalho considera a adoo das atividades, propostas pelo modelo de referncia. A medio praticada quando se adota o conceito de Gates, trabalhando com indicadores de desempenho operacionais alm dos de resultado. O controle ocorre no momento em que se atua com base nos resultados medidos em comparao aos esperados. Finalmente, a melhoria contnua ocorre quando os processos de apoio ao PDP propostos esto institucionalizados e so acionados de forma integrada (ROZENFELD et al., 2006). Conforme Rozenfeld et al., (2006) para a avaliao do nvel de maturidade de uma empresa que desenvolve produtos devem ser observadas trs dimenses: 1. Quais atividades propostas no modelo de referncia ela aplica; 2. Como so realizadas essas atividades; 3. Em que etapa do ciclo incremental de evoluo a empresa se encontra. Aps definido o nvel de maturidade no qual a empresa se encontra, necessria a definio do prximo patamar a ser alcanado. Com base nestas informaes so definidos quais so os projetos de transformao necessrios para resultar em um nvel mais avanado. Os nveis de maturidade podem ser divididos em cinco: 1. Bsico: algumas atividades essenciais do PDP so apenas realizadas; 2. Intermedirio: as atividades so padronizadas e seus resultados, previsveis. So utilizados mtodos e ferramentas consagradas em desenvolvimento de produtos; 3. Mensurvel: existem e so utilizados indicadores para se medir o desempenho das atividades e a qualidade dos resultados; 4. Controlado: a empresa trabalha de forma sistemtica para corrigir o desempenho das atividades e a qualidade dos resultados; 5. Melhoria contnua: a empresa mantm institucionalizados e integrados ao PDP o gerenciamento de mudanas de engenharia, melhoria incremental e o processo de transformao do PDP. 2.2.2. Modelo Prado MMGP O MMGP - Modelo de Maturidade em Gesto de Projetos, defendido por Prado (2005), baseado em experincias na implantao de metodologias de gesto de projetos no Brasil. Este modelo dividido em cinco nveis: inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado, avaliados por seis dimenses: Conhecimento de gerenciamento, uso de metodologia, informatizao, estrutura organizacional, relacionamentos humanos e alinhamento com os negcios. Aplicada separadamente a cada departamento da organizao, a avaliao MMGP capaz de medir a maturidade setorialmente dentro da organizao. O Conhecimento de gerenciamento aparece como a primeira dimenso e nela esto contidos os conhecimentos em gerenciamento de projetos e o conhecimento de outras prticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa. Na segunda dimenso, Prado (2005) conclui que conhecimentos sobre metodologias e ferramentas para gesto de projetos e da rotina organizacional esto institucionalizados e que todos os projetos utilizam a mesma linguagem. Na terceira dimenso Prado (2005) define a informatizao como uma ferramenta indispensvel para a aplicao da metodologia de gesto de projetos. A estrutura organizacional aparece como uma quarta dimenso, baseada na necessidade de uma estrutura mnima para maximizar resultados e minimizar conflitos. A dimenso de Relacionamentos Humanos aparece como a quinta dimenso e fundamenta-se no fato de que as pessoas executam o trabalho e, para que isso acontea com bom desempenho para o negcio, fundamental que elas o faam da melhor maneira possvel. A ltima dimenso o alinhamento da metodologia de gesto de projetos com os negcios da empresa, onde todos os projetos devem estar direcionados para a viso estratgica da empresa e onde suas atividades esto fundamentadas na misso da organizao. A figura (1) mostra uma sntese desta metodologia.

Figura 1 Modelo Prado MMGP Fonte: Prado (2005)

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2.2.3. Modelo PMI OPM3 O modelo de maturidade defendido pelo Project Management Institute (PMI) o Organizational Project Management Maurity Model (OPM3). Ele um modelo consistente em funo de ter sido baseado em pesquisas realizadas com 27 modelos de maturidade contemporneos. Este modelo foi desenvolvido com a participao da comunidade de profissionais de gesto de projetos, envolvendo mais de 800 profissionais em mais de 35 pases (PMI, 2003). O OPM3 foi estruturado para ajudar as empresas a alinharem diversos aspectos de suas operaes com as suas estratgias de negcio. A aplicao do OPM3 ajuda as organizaes no estabelecimento de polticas e padres de procedimento para assegurar que as operaes sejam alinhadas com os objetivos da estratgia. Similarmente, OPM3 pode suportar a implantao de metas de melhoria alinhadas com a estratgia organizacional (PMI, 2003). O Contnuo Crescimento no nvel de maturidade est associado s vrias dimenses ou diferentes modos de olhar para a maturidade da organizao. Uma dimenso envolve a observao das melhores prticas associadas com o progressivo estgio da melhoria dos processos (PMI, 2003). A Figura 2 exibe a estrutura do modelo OPM3.

Figura 2 OPM 3 Fonte: PMI (2003). O contnuo crescimento no nvel de maturidade est associado s vrias dimenses ou diferentes modos de olhar para a maturidade da organizao. Uma dimenso envolve a observao das melhores prticas associadas com o progressivo estgio da melhoria dos processos (PMI, 2003). Outra dimenso est associada prpria progresso da melhor prtica associada ao domnio, primeiramente endereada ao gerenciamento de projetos, depois ao gerenciamento de programas e, finalmente, ao gerenciamento de portflios (PMI, 2003). Para a avaliao do nvel de maturidade de processo usando o modelo OPM3, necessrio seguir o ciclo proposto pelo PMI (2003) divido em preparao, avaliao, planejamento das melhorias, implementao das melhorias e a repetio do processo, um questionrio especfico e uma tabela das melhores prticas em gerenciamento de projetos (PMI, 2003. P.89-122). 2.2.4. Modelo Kerzner PMMM Kerzner (2001), em seu modelo de maturidade para gerenciamento de projetos: Project Management Maturity Model (PMMM), descreve que o fundamental para alcanar a excelncia no gerenciamento de projetos e no planejamento estratgico pode ser descrito atravs de cinco nveis de maturidade: Nvel 1 Linguagem comum: neste nvel a organizao reconhece a importncia do gerenciamento de projetos e a necessidade de um entendimento bsico da metodologia de gerenciamento de projetos e da sua terminologia; Nvel 2 Processos comuns: Neste nvel a organizao reconhece que os processos comuns precisam ser definidos e desenvolvidos, para serem repetidos em outros projetos; Nvel 3 Metodologia nica: A organizao reconhece que a sinergia entre todas as metodologias da organizao, combinadas em uma nica, centrada no gerenciamento de projetos, tornam os controles mais simples e mais eficientes; Nvel 4 - Benchmarking: Neste nvel existe a conscincia de que a melhoria dos processos necessria para manter a organizao com vantagens competitivas; Nvel 5 Melhoria contnua: A organizao avalia a informao obtida atravs do benchmarking e decide se a informao ir agregar valor metodologia.

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Kerzner (2001) afirma que existe uma falsa idia comum sobre os nveis de maturidade, que parece ser seqencial. O autor afirma que pode haver sobreposies de trabalho e a magnitude destas sobreposies est em funo da quantidade de riscos que a organizao pode gerenciar. O autor prope um mtodo diferenciado de avaliao a cada nvel e declara que o mais difcil e importante o crescimento do nvel dois para o trs.

Figura 3 Modelo Projecj Management Maturity Model (PMMM) Fonte: Adaptado de Kerzner (2001) 2.2.5. Modelo SEI CMMI Segundo Crosby (1979), so definidos cinco estgios na adoo das prticas de qualidade: Incerteza, Despertar, Esclarecimento, Sabedoria e Certeza. Esses princpios foram adaptados pelo Software Engineering Institute (SEI), da Carnegie Mellon University, para o processo de desenvolvimento de software em 1986. Denominado de Capability Maturity Model (CMM), este o mais conhecido modelo de avaliao da maturidade de processo, servindo como base para outros modelos (Sotille, 2003). Inicialmente o modelo foi dividido em outros modelos especficos assim denominados: Software Acquisition CMM (SA-CMM) - Utilizado para avaliar a maturidade de uma organizao em seus processos de seleo, compra e instalao de software desenvolvido por terceiros; Systems Engineering CMM (SE-CMM) Este modelo auxilia na avaliao da maturidade da organizao em seus processos de engenharia de sistemas, incluindo hardware, software e quaisquer outros elementos que participem do produto completo; People CMM (P-CMM) Esse modelo avalia a maturidade da organizao em seus processos de administrao de recursos humanos, no que se refere a software: recrutamento e seleo de desenvolvedores, treinamento e desenvolvimento, remunerao, etc.; Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) - Inclui os processos necessrios produo e ao suporte do produto, tais como suporte ao usurio e processos de fabricao. Este modelo serve de base para a melhoria de processos para todo o ciclo de vida do produto e para a integrao dos esforos de desenvolvimento de produtos por toda a organizao. As melhores prticas do IPD-CMM foram incorporadas no CMMI Capability Maturity Model Integration, sendo a fonte de IPD para a verso IPPD (Integrated Product and Process Development) do CMMI (Software Productivity Consortium, 2004). Ele dividido em cinco nveis: Inicial, Gerenciado, Definido, Gerenciado quantitativamente e Otimizado. O modelo estabelece que cada nvel deve ser alcanado em seqncia e para cada um estabelece reas de processos que devem ser atendidas a fim de demonstrar o uso das melhores prticas para o nvel almejado. Os nveis de maturidade medidos com o CMMI, segundo Quintella e Rocha (2006), so caracterizados como: Nvel um (inicial) - a organizao tipicamente no fornece um ambiente estvel para o desenvolvimento de processos, nem dispe de prticas de gesto bem estabelecidas. Os benefcios das boas prticas de desenvolvimento de produtos so minados pelo planejamento ineficiente e por sistemas em que os compromissos so sempre reativos, ou seja, uma reao a algum acontecimento no planejado; Nvel dois (gerenciado) - todos os projetos da organizao asseguram que os requerimentos, produtos e servios sejam gerenciados e que os processos sejam planejados, executados, medidos e controlados. A situao dos produtos e servios visvel para a gerncia em pontos especficos (milestones). A disciplina de processo ajuda a assegurar que as prticas existentes so mantidas durante os momentos de crise, com os projetos executados e gerenciados conforme os planos documentados. Compromissos so estabelecidos entre as partes interessadas (stakeholders), sendo os produtos revistos por estes, para a validao do atendimento de seus requerimentos, padres e objetivos; Nvel trs (definido) - os processos so bem caracterizados e compreendidos, sendo descritos conforme padres, procedimentos, ferramentas e mtodos. Os processos padres de desenvolvimento e manuteno em toda a organizao so documentados, incluindo padres de gesto, sendo que esses processos so integrados de forma coerente. O conjunto de processos padro, utilizados para estabelecer a consistncia ao longo de toda a organizao, so estabelecidos e melhorados ao longo do tempo. A gerncia da organizao estabelece objetivos de processo baseados em padres e assegura que esses objetivos sejam seguidos de forma apropriada. Um programa de treinamento

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implantado para garantir que o pessoal e os gerentes tenham os conhecimentos e habilidades requeridas para cumprir os papis a eles designados; Nvel quatro (quantitativamente gerenciado) - a organizao, alm de estabelecer metas quantitativas de qualidade para os produtos e desempenho de processos, utiliza-as como critrio de gerenciamento. Os objetivos quantitativos so baseados nas necessidades dos clientes, usurios finais, implantadores de processo e a prpria organizao como um todo. A produtividade e a qualidade so medidas para as atividades importantes do processo de gerenciamento em todos os projetos, como parte de um programa organizacional de medidas, com os processos instrumentalizados e com medies bem definidas. Estas medies estabelecem a fundamentao para avaliar os processos e os produtos do projeto. Os projetos conseguem o controle sobre seus produtos e processos, reduzindo a variao no desempenho dos seus processos para cair em limites quantitativos aceitveis, sendo compreendidos em termos estatsticos e gerenciados ao longo de toda a vida dos processos. Os riscos envolvidos na introduo de um novo domnio de aplicao so conhecidos e cuidadosamente gerenciados; Nvel de Maturidade cinco (em otimizao) - a organizao inteira est focada na melhoria contnua do desempenho do processo, tanto por melhoria incremental (contnua), como por inovaes tecnolgicas. Objetivos mensurveis de melhoria de processos so estabelecidos e continuamente revisados para refletir mudanas nos objetivos de negcio e utilizados como critrio na melhoria do processo de gerenciamento. Os dados sobre a efetividade dos processos so usados para realizar anlises de custo benefcio das novas tecnologias e das mudanas propostas. Lies aprendidas so disseminadas para outros projetos e a otimizao de processos velozes e inovativos dependem da participao e empowerment (delegao da responsabilidade) da fora de trabalho, alinhada com os objetivos e valores da organizao e seus negcios. A melhoria de processos passa a ser parte da atividade de todos, levando a um ciclo de melhoria contnua. Este modelo, com crescente utilizao no meio empresarial, foi motivo de estudo por Goldenson e Gibson (2003), que apresentaram os resultados da utilizao do CMMI em estudos de casos em diversas indstrias e organizaes de diversos portes, algumas delas situadas nos Estados Unidos, Europa e Austrlia (Accenture Consulting, Boeing, Bosch, General Motors, JP Morgan Chase, Lockheed Martin, Northrop Grumman, Sanchez Computers, Thales Air Traffic, Training & Simulation), com significativas melhorias de desempenho nas reas de custos, prazos, qualidade, satisfao dos clientes e retorno sobre investimentos. Por esta razo, o modelo contempla duas representaes: uma esttica e a outra contnua (TONINI; CARVALHO; SPINOLA. 2008). A representao esttica mantm os cinco nveis de maturidade do CMMI, sendo que cada um deles caracterizado por um conjunto de reas chave, cuja aderncia necessria para se atingir a maturidade. A adoo do modelo CMMI esttico implica que a organizao deve atingir cada nvel de maturidade na seqncia em que o modelo apresenta, iniciando a primeira meta pelo nvel 2 de maturidade. Para tanto, a organizao deve demonstrar o atendimento s exigncias das seguintes reas dos processos: a. Planejamento de projetos: estabelecer e manter planos com as atividades e os produtos de trabalho do desenvolvimento e manuteno de todos os projetos, cada qual segundo seu escopo, e elaborar os oramentos e cronogramas. Prev tambm a formalizao do compromisso, atravs das revises peridicas e com a disponibilizao dos recursos; b. Monitoramento e controle de projetos: fornecer o entendimento do progresso do projeto e identificar os desvios, riscos, dados de controle e aes corretivas; c. Medies e anlises: desenvolver e manter as medies necessrias para prover informaes de gerenciamento adequadas organizao; d. Gerenciamento de requisitos: identificar os requisitos funcionais e no funcionais do produto e as correspondentes mudanas; e. Gerenciamento de configurao: identificar os itens de configurao dos produtos finais e de seus componentes (baselines), sua integridade e mudanas; f. Gerenciamento da qualidade do produto e do processo: prover a visibilidade objetiva e a comunicao adequada do andamento e da qualidade do processo e dos produtos; g. Gerenciamento dos acordos de fornecimento: gerenciar a aquisio de produtos, a seleo dos fornecedores e cumprir mutuamente as responsabilidades e manter os registros do aceite e de transferncia (TONINI et al., 2008). Para cada uma das reas, devem ser elaboradas polticas para manter o compromisso, garantir o patrocnio, habilitar os gestores para planejar e controlar os recursos envolvidos e a evoluo do produto. Com o devido treinamento, autoridade e responsabilidade, direcionar os esforos para a concluso do desenvolvimento e verificar continuamente a conformidade do processo e dos produtos (COHEN et al., 2002). Na representao contnua, o modelo prev a avaliao do nvel de capacitao (fazer com qualidade capability) de cada uma das reas de processo individualmente. Isso permite que a organizao atenda aos processos que lhe sejam afins, (CHRISSIS et al., 2003) Na seqncia mostrado um comparativo entre os modelos de avaliao da maturidade.

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3. Comparao entre os Modelos Tabela 1 Sntese dos modelos de maturidade estudados Modelo SEI Modelo de Autor / Modelo CMMI Rozenfeld Modelo de avaliao da CMMI-DEV Nome do Modelo maturidade do PDP Inicial; Gerenciado; Definido; Quantitativamente gerenciado e Em otimizao. Bsico, Intermedirio, Mensurvel, Controlado, Melhoria contnua.

Modelo Prado MMGP Prado MMGP

Modelo PMI OPM3 OPM3

Modelo Kerzner PMMM PMMM

Nveis de maturidade

Inicial, Conhecido, Padronizado, Gerenciado e Otimizado

Linguagem Comum, Padronizado, processos comuns, Mensurado, Metodologia controlado e nica, melhoria contnua Benchmarking; Melhoria contnua Obedece ao ciclo OPM3 Preparao levantamento por questionrio, planejamento da melhoria e repetio.

Atravs da avaliao do nvel Atravs da adoo de maturidade de um modelo de atual pela referencia para Como deveria ser aderncia ao PDP baseado em aplicado modelo CMMI e processos de da busca de KPI negcio. de nveis mais altos Levantamento Levantamento em utilizando-se de trs dimenses: questionrio e Atividades do metodologia modelo aplicado; Mtodo de especfica, como so medio descrita no realizadas estas Special Report atividades e qual CMU/SEI-94-SR- etapa do ciclo se 7 (SEI, 1994) encontra. Fonte: Elaborado pelo autor.

Aplicado a cada departamento da organizao, medindo separadamente cada setor e sua integrao.

Aplicado a cada projeto em separado

Utilizando questionrio especfico, medindo a cada nvel seis dimenses:

Utiliza questionrio de levantamento do nvel atual.

Mtodo de avaliao especfico por nvel de maturidade.

A Tabela 1 mostra uma sntese dos modelos apresentados anteriormente e sugere uma comparao entre os modelos estudados e suas caractersticas. A elaborao de uma tabela comparativa atravs de indicadores de desempenho fica como sugesto para trabalhos futuros, uma vez que a elaborao destes indicadores demanda uma metodologia especfica aplicada cuidadosamente para no gerar erros de interpretao. 4. Concluso Dado ao exposto no presente artigo nota-se o esforo de grandes organismos como o SEI e o PMI, bem com de pesquisadores para gerar metodologias de avaliao da maturidade de processos. Dado ao grande ganho que tais metodologias conseguiram apresentar, cada vez mais as organizaes buscam esses modelos de forma a garantirem maior competitividade aos seus negcios. Como um dos entes da estratgia organizacional, o processo desenvolvimento de produtos mostra-se como cliente preferencial das melhores prticas do mercado. Saber o quanto se pode melhorar em um processo e criar planos de ao para tal a misso de todas as metodologias estudadas, saber qual se aplica melhor a modelo de negcio o grande desafio. Uma vez que a escolha de uma metodologia longa de mais para um determinado tipo de produtos pode ser conflitante com o seu prprio ciclo de vida. Com isso apresenta-se essa ferramenta de auxilio escolha, funcionando como um guia referencial para o aprofundamento no estudo da metodologia mais adequada ao tipo do negcio. 5. REFERNCIAS ABERNATHY W.J. et al. Industrial Renaissance. New York: Basic Books, 1983. CLARK, K.B.; FUJIMOTO, T. Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston, MA: Harvard Business Press, 1991. CLAUSING, D. Total Quality Development. New York: ASME Press, 1994.

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Abstract.

The product development process (PDP) presents itself as a powerful strategic tool, at the time that governs the effective launch of new products or even incremental improvement in those whose permanence is shown aligned with the corporate design. In this context the search for industry best practices can represent a significant gain in performance of the PDP. In order to standardize This evaluation evaluation of the level of maturity shown by the process and indicate the next steps for improvement, several methodologies present a guide to research and actions. Knowing which method best applies to the type of industrial business and its scope in relation relation to the other, represents a gap in time and cost for product design and consequntimente for the entire organization. This article presents a literature review of the five most popular methodologies for assessing process maturity and compares them within a single rule, giving the picker quantitative tools for selection. Performance indicators are created for the evaluation of methodologies and end tables are presented for individual features of each methodology and comparative tables of consolidated performance perfo indicators of all the methodologies together.