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LIDERANDO EL CAMBIO

(Leading Change - John P. Kotter)


RESUMEN DEL LIBRO

LAS OCHO ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO: 1. ESTABLECER UNA SENSACIN DE URGENCIA * Examinando las realidades del mercado y la competencia. * Identificando y discutiendo las crisis, las crisis potenciales o las principales oportunidades. 2. CREAR LA COALICIN LDER * Agrupando a personas con suficiente poder para liderar el cambio. * Poniendo el grupo a trabajar juntos, como un equipo. 3. DESARROLLAR UNA VISIN Y UNA ESTRATEGIA * Creando una Visin que ayude a dirigir el esfuerzo del cambio. * Desarrollando estrategias para conseguir la Visin. 4. COMUNICAR LA VISIN PARA EL CAMBIO * Usando cada vehculo a nuestra disposicin para comunicar constantemente la nueva Visin y las estrategias. * Actuando la coalicin lder con el modelo de conducta que se espera de todos los empleados. 5. DELEGAR PARA ACTUACIONES DE AMPLIO ESPECTRO * Deshacindose de los obstculos. * Cambiando sistemas o estructuras que minan la Visin del cambio. * Animando a arriesgarse en ideas y actividades no tradicionales. 6. GENERANDO LOGROS A CORTO PLAZO * Planificando visibles mejoras en el rendimiento (logros) * Creando dichos logros. * Reconociendo y recompensando de forma clara a la gente que hace posible dichos logros.

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7. CONSOLIDAR LAS GANANCIAS Y PRODUCIR MS CAMBIO * Usando el aumento de credibilidad para cambiar los sistemas, estructuras y polticas que no se adaptan entre s o que no se acomodan a la Visin transformadora. * Contratando, promocionando y desarrollando a la gente que puede implementar la Visin del cambio. * Revigorizando el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes del cambio. 8. ANCLAR LOS NUEVOS RESULTADOS EN LA CULTURA * Creando mejor rendimiento a travs de una conducta orientada al cliente y a la productividad, ms y mejor liderazgo y una direccin ms efectiva. * Articulando las conexiones entre las nuevas conductas y el xito organizacional. * Facilitando medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesin. ***** OOOOO *****

1. ESTABLECER UNA SENSACIN DE URGENCIA: Para iniciar un cambio profundo en la organizacin se precisa gran cooperacin, iniciativa y voluntad de mucha gente: En una empresa de 100 empleados, al menos dos docenas deben ir ms all del simple cumplimiento del deber para producir un cambio significativo. En una empresa con 100.000 empleados, deberan ser 15.000 o ms. Para ganar esta cooperacin es imprescindible crear la sensacin de urgencia. Con una complacencia alta, poca gente estar interesada en trabajar para el cambio. Con un nivel de urgencia bajo, ser difcil poner a un equipo juntos a trabajar para guiar el esfuerzo y convencer a las personas.

Complacencia: Un ejemplo: Una compaa farmacutica se halla en problemas: Las ventas y beneficios estn por debajo de lo esperado. La empresa est bajo presin, sobre todo despus de una costosa reestructuracin que erosion la moral. Las quejas sobre productos son mucho ms altas que hace 10 aos y un conjunto de inversores han amenazado con vender sus acciones lo que hara bajar el precio de la accin en ms de un 10 %. Si Vd. visita esta empresa, no se encontrar unas oficinas centrales que recuerden a las pelculas sobre la 2 Guerra Mundial con reuniones de emergencia, generales dando rdenes cada dos minutos, miles de soldados en alerta, dirigiendo asaltos contra el enemigo. Los generales parecen dar rdenes como en un partido de ftbol, mucha gente no muestra signos de estar alerta durante 8 horas, menos durante las 24 horas. No hay sensacin de enemigo o que la competencia est sobre nuestras espaldas. Si acaso los disparos ms fuertes y las armas ms peligrosas se usan internamente: mandos contra obreros, obreros contra mandos, ventas contra fabricacin, etc. En conversaciones individuales, todos los empleados reconocen que hay problemas. Pero vienen los pero.: Pero toda la industria tiene los mismos problemas, Pero estamos haciendo progresos,
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Pero el problema no est aqu, est en aquel otro departamento. Si asiste a una reunin directiva, ver que se hacen pocas referencias a los bajos ndices de gestin. Hay ms que paz, relajamiento. Los temas discutidos son de importancia marginal. Las discusiones se encienden slo cuando un mando intenta arrebatar recursos de otro. En estas organizaciones complacientes, las iniciativas de cambio estn muertas de entrada. Si cree que esta historia es irrelevante y que no pasa en su organizacin, le sugiero que mire con ms atencin porque estas condiciones se encuentran por todas partes: el departamento de crditos es un desastre y no hay signos de admitir ni siquiera que hay algunos problemas, la subsidiaria francesa est en prdidas y la direccin parece contenta con la situacin. He odo a Directores Generales decir que todo su equipo es consciente de los problemas y de la necesidad de cambio y he descubierto que la mitad de su equipo piensa que el statu quo no es tan malo. Cuando acabe la recesin, volveremos a nuestra posicin Tan pronto se implante el programa de reduccin de costes, los nmeros irn arriba.

Fuentes de la complacencia: Hay gente que piensa que estos ejecutivos son simplemente retrasados y que se les debera despedir. Pero en mi experiencia, he visto inapropiados niveles de urgencia entre gente muy inteligente y bien intencionada. Al menos hay nueve razones que explican la complacencia: 1. No existe una crisis claramente visible: La firma no pierde dinero. Nadie teme despidos masivos. Los asaltantes no estn llamando a la puerta. Es verdad que la compaa est en un continuo descenso de mrgenes y cuotas de mercado, pero ste es un tema diferente. El punto es ste: los empleados no temen un tornado y por ello la urgencia es baja. 2. Hay demasiados recursos visibles: La sala de reuniones grita xito!: mesa de roble, moquetas, leos en las paredes, sobre todo en el rea ejecutiva. El mensaje subliminar es claro: somos ricos, somos vencedores, algo debemos hacer bien. Por tanto, relax. 3. Los standards y objetivos que miden el desempeo de los mandos son bajos: Yo he odo cien veces: Los beneficios estn un 5 % por encima del ao pasado. Pero nadie dice que los beneficios estn un 30 % por debajo del de hace 5 aos y que la competencia ha logrado un 20 % en los ltimos 12 meses. 4. La estructura organizacional est ms enfocada a los objetivos personales o de pequeos departamentos que al rendimiento global del negocio. Marketing tiene sus ratios, Fabricacin tambin , slo el Director General es responsable de las ventas globales, beneficios y retorno de la inversin. As cuando el negocio va mal, nadie especficamente se siente responsable. 5. Los sistemas de control y planificacin estn ideados para hacer fcil que todo el mundo alcance sus objetivos funcionales. En una corporacin me dijeron que haban alcanzado el 94 % de sus objetivos. Uno de sus objetivos: Lanzar una nueva campaa de publicidad a final de Junio. Nadie consider que incrementar la cuota de mercado de esa lnea de productos era el objetivo que realmente se deba alcanzar. 6. El feedback que la gente recibe sobre su desempeo viene casi exclusivamente de los deficientes sistemas internos citados ms arriba: Algunos empleados podran trabajar hasta su jubilacin sin haber odo directamente a un cliente insatisfecho, un accionista enfadado o un proveedor frustrado.
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7. Una cultura de no confrontacin y de matar al mensajero de malas noticias porque puede herir a alguien o perjudicar la moral de trabajo. 8. La complacencia se apoya en la tendencia humana a negar lo que no se quiere or. La vida es ms agradable sin problemas. Tenemos tanto trabajo que no queremos buscar ms e ignoramos la evidencia cuando los problemas aparecen. 9. Los tranquilizadores mensajes de la Alta Direccin: Todo va bien que buscan proporcionar un falso sentimiento de seguridad en el futuro de la empresa. Como resumen: Nunca subestime la magnitud de las fuerzas que refuerzan la complacencia y que ayudan a mantener el statu quo.

Hacer surgir el nivel de urgencia: Medios para elevar el nivel de urgencia: 1. Crear una crisis permitiendo una prdida financiera, exponiendo a los directivos a una mayor debilidad frente a los competidores, o permitiendo que exploten los errores en lugar de corregirlos en el ltimo minuto. 2. Eliminar los ejemplos obvios de sobreabundancia (los clubes de empresa, los jets, los comedores reservados a ejecutivos). 3. Establecer objetivos de ingresos, beneficios, productividad, satisfaccin del cliente y tiempo de respuesta tan altos que no puedan ser alcanzados dirigiendo el negocio de forma tradicional. 4. Dejar de medir los resultados de los departamentos por estrechos objetivos departamentales. Insistir en que ms gente sea responsable de los objetivos globales del negocio. 5. Enviar ms informacin sobre satisfaccin del cliente y resultados financieros a ms empleados, especialmente aquella informacin que demuestre nuestra debilidad frente a la competencia. 6. Insistir en que la gente hable sobre los clientes insatisfechos, proveedores descontentos y accionistas que gruen. 7. Use asesores y otros medios para disponer de datos ms relevantes que fuercen a una discusin honesta en las reuniones de direccin. 8. Exponga de forma honesta los problemas de la empresa en la revista de empresa y en el informe anual. Pare los comentarios complacientes de los directivos. 9. Bombardee a la gente con informacin sobre futuras oportunidades, las maravillosas recompensas si se dominan estas oportunidades y la incapacidad de la actual organizacin para alcanzarlas. Cualquier buen directivo pondr en marcha algunas de estas medidas si quiere disminuir el nivel de complacencia. Pero seguramente no ir mucho ms all: Un grupo de clientes es invitado a una
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reunin anual, pero nadie establece un sistema para seguir diariamente las quejas de clientes. Despus de una reunin en un inhspito lugar, los directivos vuelven a sus despachos enmoquetados. Crear un fuerte sentimiento de urgencia exige arriesgadas acciones: limpiar el balance y crear prdidas en el trimestre, vender las oficinas centrales y trasladarse a otras oficinas de batalla o ligar el 50 % del salario de los mximos ejecutivos al cumplimientos de altos objetivos del negocio global. Pero estas acciones arriesgadas no se toman fcilmente: si un ejecutivo lleva mucho tiempo en la organizacin no quiere ser avergonzado por sacar a la luz problemas que pueden haber sido su responsabilidad. Por ello no es una coincidencia que los esfuerzos de transformacin empiecen cuando una nueva persona ocupa un lugar clave y no tiene que defender actuaciones anteriores. Las acciones arriesgadas tienden a crear conflicto y ansiedad, pero los lderes autnticos tienen confianza en que sern capaces de manejarlos. Para alguien que ha sido recompensado en los ltimos 30 aos por ser un directivo prudente, arriesgarse es una locura. Si la Alta Direccin se compone de directivos prudentes, no subir el nivel de urgencia y la transformacin no ocurrir.

El papel de la crisis: La existencia real de una grave crisis es una buena ocasin para poner en marcha el cambio. Hay empresarios que de forma deliberada crean crisis en tiempos de bonanza para evitar que sus directivos se instalen en la complacencia. Pero no siempre es una decisin acertada. La crisis drena los escasos recursos y deja menos margen de maniobra. No obstante si la crisis est al venir, adelntese y provquela antes de esperar a que ocurra por s misma.

El papel de los mandos y supervisores: Si el objetivo del cambio es una fbrica o una unidad de trabajo, los actores claves sern los mandos a cargo de la unidad. Si ellos tienen autonoma, pueden incrementar la urgencia, establecer una coalicin lder y crear y comunicar la visin. Sin la suficiente autonoma (cosa bastante habitual), el esfuerzo del cambio est condenado al fracaso. Se sentarn a esperar que alguien de arriba empiece a proporcionar un fuerte liderazgo.

Canta urgencia es suficiente?: Para que las siguientes etapas tengan xito, un 75 % del equipo de mandos y virtualmente todo el Equipo de Direccin necesitan creer que un cambio considerable es esencial. Debido a que es posible iniciar movimientos con bajos niveles de urgencia y que el asalto a la complacencia crea ansiedad, algunos se sienten tentados de saltar la etapa 1 y comenzar el proceso de transformacin con una etapa posterior. Es un error que se pagar caro. La gente externa pueden ser de ayuda en este momento. Pregnteles si la compaa tiene el suficiente nivel de urgencia y est preparada para iniciar el esfuerzo.

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2. CREAR LA COALICIN LDER: En un ambiente altamente competitivo y en rpida transformacin, ni el lder solitario ni el grupo dbil son eficaces para imponer el cambio. Por qu los directivos no usan los equipos ms a menudo para producir cambios?: Los equipos no son promocionados, las personas s y las personas necesitan un historial claro para avanzar en su carrera: Yo particip en un equipo que... no vende bien en muchos sitios hoy. Ms an, el problema est relacionado con la historia: Muchos altos directivos promocionaron en unos tiempos en los que el trabajo en equipo no era esencial. Ellos pueden haber hablado de equipo y usado metforas deportivas pero la realidad era jerrquica. El resultado neto es que en muchos esfuerzos de reestructuracin, la gente simplemente se salta esta etapa o le presta una mnima atencin. Corren hacia adelante para crear la visin o reducir la organizacin. Pero ms pronto o ms tarde, la falta de un fuerte equipo que gue el esfuerzo se revela fatal.

Poniendo juntos a la coalicin lder: El primer paso es encontrar los miembros correctos. Cuatro caractersticas claves parecen ser esenciales: 1. El poder de la posicin: Hay suficientes participantes claves a bordo, especialmente los principales mandos de lnea, de forma que aquellos que estn fuera no puedan fcilmente bloquear el progreso?. 2. Ser experto: Estn adecuadamente representados los diferentes puntos de vista -especialidad, experiencia en el trabajo, nacionalidad, etc.- de forma que puedan ser tomadas decisiones informadas e inteligentes?. 3. Credibilidad: Tiene el grupo suficiente gente con buena reputacin en la empresa de forma que sus pronunciamientos sean tomados en serio por los otros empleados?. 4. Liderazgo: Incluye el grupo suficientes lderes capaces de dirigir el proceso de cambio?. Este ltimo punto es particularmente importante. Vd. necesita habilidades de gestin y de liderazgo y deben trabajar en un ambiente de equipo: El gestor mantiene todo el proceso bajo control, mientras el lder impulsa el cambio. Una coalicin lder con buenos gestores y pobres lderes no tendr xito: Desarrollar planes, no visin, no comunicar suficientemente la necesidad y la direccin del cambio, controlar ms que delegar en las personas. El tamao de una coalicin efectiva parece estar relacionado con el tamao de la organizacin: De 6 a 12 miembros en firmas medianas o en unidades de empresas grandes. De 20 a 50 en empresas grandes.

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Cualidades a evitar -o manejar cuidadosamente-: Dos tipos de personas deberan ser evitados a toda costa cuando ponemos juntos a una coalicin lder: Los primeros tienen unos egos que llenan una habitacin y no dejan espacio a nadie ms. Los segundos son los que yo llamo vboras, gente que crea suficiente desconfianza para matar el trabajo en equipo. Otro tipo de persona con la que hay que ser cuidadoso es el renuente. Con personas como stas, una dimisin negociada o la jubilacin son, a menudo, las nicas opciones razonables. Vd. no los quiere en la coalicin lder pero tampoco puede permitirse tenerlos fuera de la sala de reuniones causando problemas. Recuerde: Los problemas personales que pueden ser ignorados en los tiempos fciles, pueden causar serios problemas en una economa ms dura, de rpidos cambios y global.

Construyendo un equipo efectivo, basado en la confianza y en objetivos comunes: El trabajo en equipo en una coalicin que lidera el cambio puede ser creado de diferentes maneras. Pero un componente es imprescindible: la confianza. La confianza est ausente en muchas organizaciones. La gente que ha hecho su carrera en un slo departamento ha aprendido la lealtad hacia su grupo inmediato y desconfianza en los motivos de los otros, an si estn en su misma empresa. La falta de comunicacin hace crecer la rivalidad: Los ingenieros ven a los vendedores con gran sospecha, la subsidiaria alemana ve a los parientes americanos con desdn y as. Hace 40 aos, las empresas que intentaron construir equipos usaron muy a menudo actividades sociales informales: Actividades deportivas, fiestas de Navidad, comidas de los directivos y sus familias. Estas actividades sociales, orientadas a la familia, se usan an para construir equipos, pero hoy tienen numerosos inconvenientes: Primero, es un proceso lento. Segundo, funciona mejor en familias donde slo un cnyuge trabaja (en un mundo de parejas profesionales, pocos de nosotros tienen tiempo suficiente para frecuentes obligaciones sociales en dos diferentes organizaciones). Tercero, este tipo de proceso de desarrollo grupal tiende a ejercer fuertes presiones hacia la conformidad (ideas polticas, estilos de vida, hobbies, etc.). Alguien que sea diferentes tiene que conformarse o marcharse. Hoy la creacin de equipos tiene que moverse ms rpidamente, permitir ms diversidad y hacerlo sin esposas en casa. Un vehculo, comnmente usado hoy, son las reuniones fuera del trabajo. Durante 2 a 5 das, los participantes hablan, analizan, suben montaas, navegan y practican juegos con el propsito de incrementar la mutua comprensin y confianza. Seguramente se necesita ms de una actividad de esta naturaleza ms decenas de acciones en la vida diaria para construir la confianza: enfrentarse a los rumores abiertamente y con comunicacin, poniendo juntos a trabajar a personas que no se conocan suficientemente, etc. Es fcil?. No. En el equipo hay individualistas que no quieren subir la montaa juntos, superocupados que no tienen tiempo para participar en las actividades, etc. Adiestrar en construir un equipo raramente es un problema central. La razn profunda es que se piensa que la transformacin no es necesaria o que no se necesita un fuerte equipo para dirigir el cambio. Cuando los directivos creen de verdad que deben crear una coalicin lder, ellos siempre encuentran asesores competentes que tienen las habilidades necesarias.
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Adems de la confianza, otro elemento crucial es un objetivo comn: La meta tpica que une a las personas en una coalicin lder es el compromiso por la excelencia, un deseo real por hacer que sus organizaciones acten a los niveles ms altos posibles. La confianza ayuda enormemente a crear un objetivo compartido. Una de las razones principales por las que la gente no est comprometida con la excelencia total es porque realmente no confan en los otros departamentos y divisiones. Temen que si ellos se enfocan a la satisfaccin del cliente o a reducir gastos, los otros departamentos no harn la misma contribucin. El objetivo comn debe ser lgico para la cabeza y debe llamar al corazn.

3. DESARROLLAR LA VISIN Y LA ESTRATEGIA: Imagnese lo siguiente: 3 grupos de 10 personas estn comiendo sentados en el campo mientras una tormenta amenaza a lo lejos. En el primer grupo alguien dice: Levantaos y seguidme. Cuando l comienza a caminar y slo unos cuantos le siguen, l grita a los que permanecen sentados: Arriba, he dicho, y AHORA!. En el siguiente grupo, alguien dice: Vamos a tener que movernos. Este es el plan. Cada uno de nosotros se pondr de pie y marchar en direccin al manzano. Por favor, manteneos al menos a dos pasos uno del otro y no corris. No dejis propiedades personales en la hierba y aseguraos de parar cuando lleguis al tronco del rbol. Cuando todos estemos all.... En el tercer grupo, alguien dice: Va a llover en pocos minutos. Por qu no nos vamos all y nos sentamos bajo aquel manzano?. Estaremos secos y tendremos manzanas de postre. Me quedo asombrado de cuanta gente intenta transformar organizaciones usando mtodos que se parecen a los dos primeros escenarios: decreto autoritario o micromanagement. El autoritarismo no funciona y menos cuando se trata de cambiar conductas. El micromanagement intenta darle vueltas al problema especificando en detalle lo que los empleados deberan hacer y chequeando su cumplimiento. Esta tctica consume una cantidad inaceptable de tiempo.

Por qu la Visin es esencial: La Visin se refiere a una imagen del futuro con algn comentario (implcito o explcito) sobre cmo la gente debera esforzarse para crear dicho futuro. Una buena Visin debe servir a tres importantes propsitos: Primero: clarificar la direccin general del cambio (nosotros necesitamos estar al sur de aqu en pocos aos en lugar de donde estamos hoy). Segundo: esto motiva a la gente a actuar en la direccin correcta an cuando los primeros pasos sean dolorosos. Tercero: Ayuda a coordinar la accin de diferente y numerosa gente de una forma rpida y eficiente.

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La naturaleza de una Visin efectiva: La palabra Visin tiene connotaciones de algo grande o mstico pero la direccin que gua transformaciones exitosas es, a menudo, simple y mundana: Va a llover, vayamos bajo el manzano para resguardarnos y podremos comer manzanas de postre. La Visin puede ser as de sencilla porque es un elemento de un sistema ms amplio que tambin incluye estrategias, planes y presupuestos.

EL LIDERAZGO CREA LA GESTIN CREA

Visin: Una imagen del futuro razonable y atractiva Estrategias: Un lgico cmo la visin puede ser alcanzada. Planes: Pasos especficos y calendarios para implementar las estrategias. Presupuestos: Planes convertidos en objetivos y proyecciones financieras.

Sea sencilla o compleja, la Visin ha de tener 6 caractersticas claves: Imaginable: Evoca una imagen de lo que puede ser el futuro. Deseable: Atrae los intereses de futuro de empleados, clientes y accionistas y de cualquier otro que participe en la empresa. Realizable: Comprende objetivos realistas y alcanzables. Enfocada: Es lo suficientemente clara para proporcionar gua en las toma de decisiones. Flexible: Es lo suficientemente general para permitir iniciativas individuales y respuestas alternativas segn cambien las condiciones. Comunicable: Fcil de comunicar, puede ser explicada en 5 minutos.

Visiones efectivas e inefectivas: Algunos ejemplos: Algunos ejemplos de descripciones inefectivas: 1. Crecimiento del 15 % en el valor de la accin. Hablar slo de objetivos financieros hace que la visin no sea deseable para algunos, que otros no la vean factible y, adems, no ofrece pistas de las acciones que son necesarias para alcanzarla. 2. Una Visin efectiva no es un folleto de un dedo de grueso describiendo el Programa de Calidad. Despus de leer 800 pginas, mucha gente tiende a deprimirse en lugar de motivarse. 3. Una Visin efectiva no es una lista vaga de valores positivos Nosotros apoyamos la honradez, los productos seguros, la preservacin del medio ambiente, las buenas relaciones con los empleados, etc.. Tales listas no proporcionan una clara direccin y son extremadamente idealistas.

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Las Visiones efectivas que yo he ledo comparten algunas de estas caractersticas: 1. Son suficientemente ambiciosas para forzar a la gente a salir de su zona de confort. Ser un 5 % mejor no es un objetivo; ser el mejor en algo es el objetivo. 2. Aspiran a proporcionar mejores y mejores productos y servicios a ms bajo coste, atrayendo a clientes y accionistas. 3. Aprovechan las tendencias ms fundamentales, especialmente la globalizacin y las nuevas tecnologas. 4. No intentan explotar a nadie y tienen una determinada moral sobre el uso del poder.

Creando la Visin: Desarrollar una buena Visin es un ejercicio de cabeza y corazn, lleva tiempo, implica a un grupo de personas y es difcil hacerlo bien. Etapas: Primer borrador: El proceso a menudo comienza con un primer redactado de una persona, que refleja sus sueos y las necesidades reales del mercado. Papel de la coalicin lder: El primer borrador es siempre modificado y mejorado posteriormente por la coalicin lder o por un grupo mayor de personas. Importancia del trabajo en equipo: El proceso de grupo nunca funciona bien sin un mnimo de espritu de equipo. Papel de la cabeza y el corazn: El pensamiento analtico y muchos sueos son esenciales en esta actividad. Desorden del proceso: La creacin de la Visin es un proceso de dos pasos adelante y uno atrs, un movimiento a la izquierda y otro a la derecha. Perodo de tiempo: La Visin nunca se crea en una nica reunin. La actividad lleva meses, a veces aos. Producto final: El proceso se convierte en una orientacin al futuro que es deseable, factible, enfocada, flexible y que se puede imaginar en 5 minutos o menos.

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4. COMUNICAR LA VISIN PARA EL CAMBIO:

La magnitud de la tarea: Los fallos en comunicar la Visin son a menudo atribuidos a las limitadas capacidades intelectuales de los empleados de bajo nivel o a una resistencia humana al cambio y, por tanto, a aceptar informaciones sobre el cambio. Aceptar una Visin del futuro puede ser un reto intelectual y emocional. Nuestras mentes generan decenas de preguntas: Qu significa esto para m? Para mis amigos? Para la organizacin? Hay alguna opcin mejor? Si tengo que trabajar de forma diferente puedo hacerlo? Que sacrificios requerir de m? Estn los otros jugando el mismo juego, quizs para mejorar su posicin a mi costa?. Los que forman parte de la coalicin lder tienen que saber contestar estas preguntas y dedicar mucho tiempo a la comunicacin. A pesar de la difcil tarea, muchos de la coalicin lder actan como si todo el mundo en la organizacin tuviera que tener claro y sentirse a gusto con la Visin establecida en una fraccin de tiempo. Qu representa la comunicacin de la Visin en la informacin que recibe un empleado?. 1. La cantidad total de comunicacin que llega a un empleado en 3 meses son 2.300.000 palabras o nmeros. 2. La comunicacin tpica de un cambio de Visin en un perodo de 3 meses son: 13.400 palabras o nmeros (es el resultado de un discurso de 30 minutos, una reunin de una hora, un artculo de 600 palabras en la revista de empresa y un comunicado de 2000 palabras). 3. 13.400/2.300.000= 0,58 % La visin del cambio tiene slo esta participacin del total de la comunicacin que recibe un empleado. La solucin no es fcil pero s muy costosa. Si la coalicin lder dedica 150 horas a trabajar en la Visin y estimamos que se necesita un 20 % de este tiempo para comunicarla a los dems empleados, nos dar 30 horas por empleado. Supongamos 1.000 empleados a un coste de 4.000 ptas./ hora, nos dara un coste total de 120.000.000 pts. Cmo enfrentarse a este problema?. Siete principios aparecen asociados con el xito en esta etapa:

Hgalo sencillo: Olvide la jerga y el lenguaje tcnico. No es un trabajo fcil: Recuerde el viejo dicho: Si tuviera ms tiempo, te escribira una carta ms breve. Un ejemplo: Versin 1: Nuestro objetivo es reducir nuestro tiempo para reparar indicadores que ahora estn perceptualmente ms bajos que los de nuestros principales competidores en Estados Unidos y en el extranjero. De forma similar, nosotros hemos establecido tiempos de ciclo para desarrollo de nuevos productos, tiempos para servir productos y otros procesos relevantes para el cliente. Versin 2: Vamos a convertirnos en ms rpidos que cualquier otro de nuestra industria en satisfacer las necesidades de los clientes.

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Use metforas, analogas, ejemplos: Tengamos presente la fuerza de las imgenes. Por la contemplacin de anuncios publicitarios, la gente est ms habituada a este tipo de relacin imagen/palabra que aquellos de nosotros especialistas en ingeniera, finanzas, etc. Versin 1: Queremos empezar a disear y producir productos que sean percibidos por nuestros clientes-tipo como diferentes, altamente conocidos y prestigiosos. Tales productos tendrn unos precios y unos mrgenes significativamente ms altos. Versin 2: Vamos a hacer menos Fiats y ms Mercedes.

Use foros muy diferentes: La comunicacin es ms efectiva cuando se usan muchos y diferentes vehculos: reuniones, comunicados, revistas, posters, relaciones informales. Cuando el mensaje llega a la gente desde 6 diferentes direcciones, hay ms oportunidades de que sea odo y recordado a nivel intelectual y emocional. La comunicacin no es gratis. Sin embargo, las empresas desaprovechan muchas actividades de comunicacin: Una tercera parte o ms de la reunin anual est dictada por la tradicin pero no tiene informacin relevante o est para satisfacer el ego. Las revistas de empresa estn llenas de propaganda sin valor.

Repetir, repetir, repetir: Los mensajes mejor diseados raramente penetran profundamente en la mente del receptor slo tras el primer pronunciamiento. Nuestras mentes estn demasiado atestadas y una comunicacin tiene que luchar con cientos de otras ideas para captar la atencin. Como resultado, la transferencia efectiva de informacin descansa casi siempre en la repeticin. Contraste estos dos escenarios: En el caso A, la nueva visin es presentada como una parte en tres discursos de la reunin anual y es el tema de tres artculos en la revista de empresa. Un total de seis repeticiones en seis meses. En el caso B, cada uno de los 25 ejecutivos de la empresa se comprometen a encontrar cuatro oportunidades diarias para ligar conversaciones con la visin general. Y as, cuando Juan est en una reunin con sus 20 colaboradores para revisar los resultados del mes respecto a los objetivos, l pide que todas las decisiones sean evaluadas a la luz de la nueva visin, que l repite. Cuando Gloria hace las evaluaciones del rendimiento de sus empleados, ella relaciona su evaluacin con las principales iniciativas del cambio. Luis est en una sala de reuniones con quince colaboradores escuchando peticiones de inversin. Cuando ha finalizado la presentacin, l pregunta: Cmo se relaciona todo esto con los trabajos de reingeniera?. Como yo lo veo, los principales esfuerzo de la visin estn encaminados a...

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El resultado neto es: 25 ejecutivos, cuatro veces al da, en seis meses igual a ms de 12.000 repeticiones frente a las 6 del caso A. El xito en la comunicacin no ocurre porque el departamento de relaciones pblicas se encarga de la distribucin de la Visin como un proyecto. Esto ocurre porque decenas de mandos y ejecutivos miran sus actividades diarias a travs de las lentes de la nueva visin: una frase aqu, una pregunta all, dos minutos en medio de una reunin, cinco minutos al final de una conversacin, tres rpidas referencias en un discurso.

Lidere con el ejemplo: El ms poderoso medio para comunicar una nueva direccin es mediante el comportamiento. Vea este ejemplo: El elemento central de un nuevo esfuerzo de transformacin en una compaa de aviacin es el servicio al cliente. Cuando el Consejero Delegado recibe una carta de queja de un cliente, l personalmente la contesta dentro de las siguientes 48 horas. Pasado un tiempo, las historias sobre estas cartas circulan a lo ancho de la compaa. Resultado: Una auditora externa encontr que el 90 % de los empleados podan describir la Visin del cambio y casi el 80 % deca que ellos crean que la Alta Direccin estaba comprometida en hacerla realidad. Llamamos a esta conducta: liderar con el ejemplo. Los cnicos que hay entre nosotros tienden a no creer en las palabras pero quedarn impresionados por las actuaciones. En la misma lnea, decir una cosa y hacer otra diferente es la mejor manera de minar la comunicacin del cambio. El Director General Pablo predic costes ms bajos, costes ms bajos, costes ms bajos. A continuacin, l remodel su oficina por valor de 20 Millones.

Dedquese a lo que parece inconsistente: Visit un banco que estaba tomando iniciativas para reducir costes como una parte de su esfuerzo global de transformacin. Los empleados estaban preocupados y esperaban seales de la Direccin en lnea con el compromiso. Pero stas no ocurran. Mientras cientos de empleados eran despedidos, la Alta Direccin trabajaba en unas oficinas regias. Mientras se supriman las fiestas de Navidad, el Director General reserv toda la primera clase de un avin a Londres para una de sus reuniones. Cuando sealo estas contradicciones, los ejecutivos abren sus ojos y se vuelven extremadamente defensivos: Qu est diciendo?. Vd. pretende que quitemos el parquet y hagamos de este lugar (las oficinas centrales) un sitio zarrapastroso?. Una parte de nuestra Visin es internacionalizar nuestro negocio, pero tenemos que conseguir globalizar el Comit de Direccin. Esta es la razn por la que nosotros tenemos la reunin en Londres. O tambin: Nosotros pensamos vender el edificio pero los costes de traslado eran muy importantes. Por qu hacerlo?. La respuesta consiste en deshacerse de las oficinas y viajes. Pero si la decisin no es prctica o lgica, entonces debemos explicarlo de forma directa y honesta. Este tipo de mensaje provoca la risa entre los cnicos. Si tenemos muchos empleados as, los mensajes no nos ayudarn. Pero para los empleados que quieren creer en su compaa, estas comunicaciones son apreciadas.

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Escuchar y ser escuchado: Debido a que la comunicacin de la Visin es una actividad difcil, puede transformarse fcilmente en una emisin unidireccional en la que el feedback es olvidado y se hace sentir a los empleados poco importantes. La comunicacin en doble sentido es un mtodo esencial para ayudar a la gente a contestar todas las preguntas que se les ocurre sobre los esfuerzos de transformacin. Algunas personas evitan este tipo de comunicacin por su coste excesivo (el doble). Pero una vez ms, ellos olvidan la utilidad de gestionar las acciones diarias a travs de las lentes de la nueva Visin. Cuando se acta as, invariablemente se encuentran decenas de caminos gratuitos para generar dilogo sobre la visin: 5 minutos en la reunin de lanzamiento de un nuevo producto, 2 minutos en el transcurso de una discusin, 10 minutos al final de un discurso. Como iniciadores del cambio, a veces evitamos esta actividad porque tememos que nuestra Visin no pueda sobrevivir dos rounds en el ring. Si la gente no acepta la Visin, los siguientes dos pasos en el proceso de transformacin -delegar autonoma en los empleados y lograr resultados a corto plazo- fallarn. Peor an, si ellos aceptan e intentan implementar una Visin pobremente formulada, tiempo y recursos preciosos se desperdiciarn y mucha gente sufrir las consecuencias. El feedback puede informarnos que estamos en un camino equivocado y que la Visin necesita ser reformulada. Pero al final, tragarnos nuestro orgullo y retrabajar la Visin es mucho ms productivo que seguir adelante en la direccin equivocada o en la direccin que otros no quieren seguir.

5. INCREMENTAR LA AUTONOMA DEL PERSONAL DE BASE: Empowerment es una palabra ms y ms usada pero la idea de ayudar a que ms gente tenga ms poder es importante. Los cambios en el entorno piden cambios en la organizacin. Las principales transformaciones internas raramente ocurren a menos que mucha gente participe. Y los empleados no quieren ayudar o no pueden ayudar, si ellos se sienten sin capacidad de decisin. Cuales son los principales obstculos que necesitan ser atacados para incrementar la autonoma y la delegacin?:

Las estructuras formales dificultan la accin

Los mandos desaniman acciones dirigidas a implementar la Visin

Los empleados comprenden la visin y quieren hacerla realidad, pero estn encajonados

La falta de habilidades necesarias minan la accin

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Los sistemas de personal e informacin dificultan la accin

Remover barreras estructurales: Si bien la estructura organizativa no es una gran barrera en los primeros pasos, puede destruir el esfuerzo ms adelante, quitando autonoma a empleados bien dispuestos. Cmo la estructura puede minar la visin?:

LA VISIN
* Enfocada al cliente

LA ESTRUCTURA
* Pero la organizacin fragmenta los recursos y las responsabilidades por productos y/o servicios. * Pero hay escalones de mandos intermedios que minusvaloran y critican a los empleados. Pero numerosos grupos de empleados en las oficinas centrales son caros y constantemente ponen en marcha procedimientos y programas costosos. * Pero departamentos estancos no se comunican y adems retrasan todo.

* D ms responsabilidad al primer nivel de empleados * Incrementa la productividad para llegar a ser un productor de bajo coste * Acelera todo

Por qu ocurre?: Porque estamos muy acostumbrados a un diseo tpico de la organizacin, que se ha venido usando durante dcadas. Otras veces porque se ha invertido tanto en lealtades personales y pericia profesional que los directivos tienen miedo de las posibles consecuencias sobre su carrera futura. Tambin, los directivos saben que el rediseo es necesario pero no quieren caer en una lucha con los mandos intermedios y con los colegas. Pero a menudo, la razn estriba en que las bases del cambio no han sido firmemente establecidas: Los mandos medios resisten fcilmente el cambio estructural cuando ellos no sienten la necesidad de urgencia, no ven en la cima a un equipo dedicado, no tienen una Visin clara del cambio o no sienten que los dems crean en dicha Visin.

Proporcionar la formacin necesaria: A veces se proporciona formacin, pero no la suficiente, o la adecuada o en el momento oportuno. Se espera que la gente cambie hbitos adquiridos durante dcadas con slo 5 das de formacin. Se les ensean habilidades tcnicas pero no habilidades sociales o actitudes necesarias para los requerimientos del nuevo trabajo. Se les da un curso antes de que empiecen a trabajar pero no se les proporciona seguimiento para ayudarles a resolver los problemas que se encuentran cuando realizan dichos trabajos. Hay dos causas frecuentes de estos fallos: La primera es que no pensamos suficiente y cuidadosamente sobre las nuevas conductas, habilidades y actitudes necesarias cuando se ponen en
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marcha cambios profundos. Como consecuencia, no nos damos cuenta del tipo y cantidad de formacin que la gente necesitar para aprender dichas conductas, habilidades y actitudes. La segunda es que cuando valoramos bien la formacin necesaria y la trasladamos a tiempo y dinero, los requerimientos nos sobrepasan: Cmo podemos justificar el enviar a 1.000 personas a un curso de 2 das o gastar 100 millones de pesetas en un esfuerzo formativo?. La formacin clave est en el cambio de actitud. Durante los dos ltimos siglos, millones de empleados de base han sido sido enseados por sus empresas y sus sindicatos a no aceptar mucha responsabilidad. A mucha gente no se le puede decir: De acuerdo, ahora tienes autonoma, adelante. Algunos simplemente no le creern, otros pensarn que es un nuevo truco para explotarlos, otros se preocuparn porque no se sienten capaces. La nueva formacin y experiencia deben borrar estas corrosivas creencias.

Poner en lnea los sistemas con la Visin: Frecuentemente los sistemas de informacin y gestin no se cambian para ayudar al cambio: el proceso de planificacin estratgica est an demasiado enfocado a la informacin financiera a corto plazo y poco al anlisis del mercado y la competencia. Lo mismo pasa con los sistemas de Recursos Humanos: -El impreso de evaluacin del rendimiento no contiene nada sobre los clientes a pesar de que es el centro de la nueva visin. - Las decisiones salariales estn ms basadas en no cometer errores que en crear un cambio til. - Las promociones son altamente subjetivas y tienen poco que ver con el esfuerzo para el cambio. Durante los primeros tiempos del esfuerzo de cambio no se puede modificar todo. Hasta que algunos logros a corto plazo no se hayan consolidado, la coalicin lder raramente habr tenido tiempo o poder para introducir modificaciones. Pero llegado este momento, no dude y enfrntese a ellas si no quiere que empleados desmotivados dinamiten el cambio.

Manejar los mandos problemticos: Parece que Frank no lo ha conseguido. Se le ha dicho decenas de veces que la compaa est intentando ser ms innovadora porque la creatividad da dinero. Pero l se niega a cambiar su estilo de dirigir y controlar que pulveriza cualquier iniciativa: No tenemos tiempo, haz simplemento esto, por favor, Ya, es muy interesante, pero..., Marta, la prxima vez comprubalo conmigo antes de hacer nada. Los celosos del cambio tienden a demonizar a Frank pero l realmente no es una mala persona. Es, como nosotros, un producto de su historia. Aprendi muy temprano un estilo de dirigir y controlar, y esta conducta funcion y le permiti promocionar en la compaa y ahora est profundamente interiorizada en su repertorio de hbitos. Si el problema de Frank fuera cambiar una conducta especfica, el cambio sera fcil. Pero hay decenas de hbitos interrelacionados. Si se altera un aspecto de la conducta, los otros elementos
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interrelacionados presionarn para volver al statu quo anterior. Lo que se necesita es cambiar todos los hbitos como un grupo pero esto es tan difcil como dejar de fumar, beber y comer golosinas todo al mismo tiempo. Gente como Frank existen en todas las empresas. Si ellos son numerosos o tienen a su cargo grupos grandes de empleados, pueden ser un grave problema. Frecuentemente, los agentes del cambio en lugar de enfrentarse al problema en las etapas 1 a 4, los van aguantando y soportando. Pero en la etapa 5, la negativa de estos mandos a conceder ms autonoma a sus subordinados hace explotar el problema. Por qu esta demora en enfrentarse al problema?. Los agentes del cambio temen que estas personas no puedan cambiar y no desean removerlos o despedirlos. Tienen un sentimiento de culpabilidad porque son amigos. Otras veces, los agentes del cambio temen que si hay un enfrentamiento brusco, Frank pueda ser lo suficientemente poderoso para oponerse al cambio. En otras ocasiones, la renuencia est relacionada con los xitos a corto plazo que consiguen gente como Frank. No hay soluciones fciles. La mejor, desde mi punto de vista, es un dilogo honesto: Esta es la situacin del mercado, de la empresa, esta es nuestra Visin, la colaboracin que necesitamos de t y el periodo de tiempo en la que la necesitamos. Qu podemos hacer para ayudarte a que nos ayudes?. Si es una situacin sin esperanza y la persona necesita ser reemplazada, el hecho quedar evidente en el dilogo. Si la persona necesita ayuda pero se siente bloqueada, la conversacin puede identificar soluciones. Culpabilidad, consideraciones polticas y preocupaciones sobre el corto plazo frenan el tener estas discusiones honestas. Retrospectivamente, directivos han expresado su pesar por no haber confrontado sus problemas con los mandos al principio del proceso.

6. GENERAR LOGROS A CORTO PLAZO:

Un ejemplo: Una compaa de seguros se plante cmo obtener mejoras en un plazo de 6 a 18 meses. Identificaron 3 reas: Un departamento en el que los costes podran disminuirse drsticamente en un ao, un proceso de mejora que poda ser rpidamente visible y deseado por los clientes y una pequea reorganizacin que mejorara la moral en un grupo. Para cada una de estas 3 reas se establecieron objetivos y planes especficos dentro del presupuesto a 2 aos. Una persona de la coalicin para el cambio tom la responsabilidad de monitorar los 3 esfuerzos. En las reuniones del Comit de Direccin, los miniproyectos fueron revisados al menos una vez cada 60 das. Un logro a corto plazo tiene, al menos, estas tres caractersticas: 1. Es visible: un gran nmero de gente puede ver por s mismas si el resultado es real o slo un esbozo. 2. Es claro (no ambiguo): hay poca discusin sobre el tema. 3. Est claramente relacionado con el esfuerzo de cambio.
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En pequeas compaas o unidades de negocio, los primeros resultados son necesarios en medio ao. En grandes organizaciones son requeridos en 18 meses.

La funcin de los logros a corto plazo: 1. Proporciona evidencia que los sacrificios valen la pena. 2. Recompensa a los agentes de cambio con una felicitacin (una palmada en la espalda). La tensin constante durante largos perodos de tiempo no es saludable para la gente. Una pequea celebracin a continuacin de un logro puede ser bueno para el cuerpo y el espritu. 3. Ayuda a afinar la Visin y las estrategias. 4. Socava a los cnicos y a los que se resisten al cambio. Cuantos ms cnicos y reacios al cambio haya, ms importantes son los logros a corto plazo. 5. Mantiene a la Direccin embarcada en el proyecto. Si la cadena de mando pierde la fe, hay un profundo problema. 6. Construye el cambio: Convierte a los neutrales en seguidores, a los seguidores expectantes en colaboradores activos, etc.. Este momento es crtico porque la energa necesaria para completar el paso 7 es, a menudo, enorme.

Planificar versus rezar por los resultados: Los logros a corto plazo no llegan como resultado de un poco de suerte. La gente los planifica, se organiza consecuentemente e implementa el plan para hacer que las cosas ocurran. No se debe maximizar los logros a corto plazo a expensas del futuro. Slo estar seguros que los resultados visibles darn suficiente credibilidad al esfuerzo de transformacin. P.: Parece obvio. Por qu no lo hace todo el mundo?. R.: Por al menos 3 razones: 1: La gente est abrumada por las presiones del cambio y no prestan suficiente atencin a estos objetivos. 2: En otros casos, la gente piensa que no son compatibles el corto y el largo plazo: que un cambio profundo significa mirar a largo plazo y que, por tanto, esperar resultados a corto plazo es problemtico. 3: Falta de una gestin (management) competente. El liderazgo se ocupa del largo plazo. El management del corto. Las pequeas y jvenes empresas pueden ponerse en marcha sin planificacin ni control. En las grandes y viejas firmas el lder ignora a sus mandos o stos no estn suficientemente comprometidos con la transformacin (porque no se han manejado adecuadamente las etapas anteriores).

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Ms presin no est del todo mal: Algunos argumentan: Hemos avanzado sin ms agobios. Danos un descanso. Tiene su razn pero la presin a corto plazo mantiene el nivel de urgencia. Tan pronto como la urgencia decae, todo se hace ms difcil de cumplir. La presin no siempre produce urgencia, puede crear stress y agotamiento. Los mandos deben relacionar la presin de la urgencia con la constante articulacin de la visin y la estrategia: Esto es lo que estamos intentando hacer y sta es la razn por la que es importante. Sin estos logros a corto plazo perderamos todo. Todo lo que queremos hacer para nuestros clientes, accionistas y empleados se convertira en problemtico. Despus de 12 a 36 meses dentro de un esfuerzo para el cambio profundo, los empleados cansados necesitan motivacin renovada.

Los logros a corto plazo no son artimaas a corto plazo: Utilizar tretas para obtener resultados inmediatos conlleva riesgos: Puede ser adictivo, una vez empiezas es difcil parar. Crea ms cnicos y resistentes al cambio entre los mandos. La gente lo ve como una prctica no tica.

El papel de la gestin (management): Establecer objetivos, presupuestarlos, crear planes para conseguir dichos objetivos, ponerlos en marcha y controlar el proceso es la esencia del management. A causa de que los lderes son centrales en el proceso de cambio, a veces concluimos que cambio es igual a liderazgo. Pero tambin se precisan personas que gestionen las finanzas, la reingeniera, etc. P.: Per no es obvia la necesidad de este tipo de gestin?. R.: Generalmente s, pero no necesariamente para algunos lderes carismticos que ponen en marcha los cambios. stos son, a menudo, pobres gestores: No os preocupis por los detalles mundanos, slo recordad la Visin. No sugiero que el carisma sea malo. Es extremadamente til en el esfuerzo de cambio. Pero si el lder no es un buen gestor y no valora las habilidades de gestin de sus colaboradores, difcilmente se alcanza la etapa 7: un cambio real, amplio y profundo. Para esto se necesitan cimientos slidos.

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Un buen equilibrio entre liderazgo y gestin es imprescindible LIDERAZGO ++ Los esfuerzos de transformacin pueden ser Todos los esfuerzos de cambio, altamente tiles momentneamente, pero, exitosos, combinan buen liderazgo y buena frecuentemente caen despus de que los gestin. resultados a corto plazo empiezan a ser errticos. Los esfuerzos de cambio no van a ninguna Los resultados a corto plazo son posibles, especialmente a travs de reduccin de costes parte. o fusiones y adquisiciones. Pero los programas para un cambio real tienen problemas para ponerse en marcha y los cambios importantes y a largo plazo raramente se consiguen. + ++ GESTIN

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