Gestão Administrativa e Política Das Instituições Jurídicas Públicas

GESTO ADMINISTRATIVA E POLTICA DAS INSTITUIES JURDICAS PBLICAS
AUTOR: PROF. MARIA ELISA MACIEIRA
ROTEIRO DE CURSO 2010.1
Sumrio
Gesto Administrativa e Poltica das Instituies Jurdicas Pblicas

APRESENTAO DA DISCIPLINA GESTO ADMINISTRATIVA E POLTICA DAS INSTITUIES JURDICAS PBLICAS ..................... 4
Viso Geral ..................................................................................................................................... 4 Objetivos Gerais da Disciplina ......................................................................................................... 4 Metodologia .................................................................................................................................... 4 Desaos .......................................................................................................................................... 4 Forma de Avaliao ......................................................................................................................... 5 Atividades Extraclasse ...................................................................................................................... 5
1. INTRODUO GESTO DAS ORGANIZAES .......................................................................................................... 6
1.1 As Presses sobre as Organizaes ................................................................................................ 6 1.2 Mudanas e Desaos no Mundo Contemporneo ......................................................................... 7 Exerccio: ...................................................................................................................................... 10 1.2.1 Por que mudar?.................................................................................................................... 11 Exerccio: ...................................................................................................................................... 12 1.3 As Organizaes ..................................................................................................................... 13 1.4 A Administrao ..................................................................................................................... 14 1.5 Estratgia Organizacional ........................................................................................................ 15 1.5.2 A Gesto Estratgica na Administrao Pblica ...................................................................... 16 1.6 Modelagem de Processos de Trabalho ......................................................................................... 25
2. MODELOS DE GESTO ADMINISTRATIVA DAS INSTITUIES JURDICAS PBLICAS ......................................................... 35
2.1. A Ecincia e a Eccia na Gesto do Judicirio ...................................................................... 35 2.2. Anlise dos Modelos de Gesto Administrativa de Instituies Jurdicas Pblicas ......................... 40
3. SISTEMA DE GESTO DE INSTITUIES JURDICAS PBLICAS .................................................................................... 47
3.1. Sistema de Gesto: Denio e Elementos................................................................................. 47

4. PAPIS DOS GESTORES DE UNIDADES JUDICIAIS.................................................................................75
4.1Liderana e Tomada de Decises ................................................................................................ 75 4.2 Conceito de Liderana ............................................................................................................. 76 4.3 Estilos de Liderana ................................................................................................................. 76 4.4 Liderana Situacional .............................................................................................................. 77 4.5 Os Grupos e as Equipes ............................................................................................................ 80 4.6 Relacionamento Interpessoal e Negociao ................................................................................. 81
5. INOVAO NAS PRTICAS DE GESTO NO JUDICIRIO ............................................................................................. 86
4.1. Criatividade e Inovao: Conceitos e Classicao ................................................................... 86 3.2 Os Mitos da Criatividade ........................................................................................................ 89 3.3 Como Potencializar e Incentivar a Criatividade ........................................................................ 90 3.4 A Transio da Criatividade para Inovao ............................................................................... 93 3.5 Empreendedores: Denies e Caractersticas ............................................................................ 94 3.6 Identicando Oportunidades.................................................................................................... 95
6. FERRAMENTAS PARA PRIORIZAO DE IDEIAS E SOLUO DE PROBLEMAS .................................................................. 98
6.1 A lgica da organizao dos assuntos desse captulo .................................................................... 98 6.2 A necessidade de utilizar solues estruturadas para a anlise de problemas .................................. 98 6.3 Sntese da aplicao das ferramentas ....................................................................................... 100 6.4 O Ciclo P-D-C-A.................................................................................................................. 100 6.5 Brainstorming ....................................................................................................................... 102 6.6 Diagramas de Causa e Efeito.................................................................................................. 104 6.7 Pareto ................................................................................................................................... 108 6.8 GUT .................................................................................................................................... 108 6.9 A Ferramenta 5W-2H ........................................................................................................... 110
7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 111
O trabalho auto-realizvel Um msico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu corao em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade podemos dar o nome de auto-realizao.... Refere-se ao desejo do homem de autopreenchimento, isto , tendncia que ele se apresenta de se tornar, em realidade, o que j em potencial; tornar-se tudo aquilo de que uma pessoa capaz. Abraham H. Maslow
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APRESENTAO DA DISCIPLINA GESTO ADMINISTRATIVA E POLTICA DAS INSTITUIES JURDICAS PBLICAS
VISO GERAL As Instituies Jurdicas Pblicas tm enfrentado, nos ltimos anos, diversos desaos impostos pela sociedade brasileira para a melhoria dos servios prestados. Uma das questes que tem sido apontada como contributiva para a melhoria da qualidade e da celeridade a adoo de ferramentas de gesto apropriadas s Instituies. Dessa forma, conhecer os conceitos e a aplicao de ferramentas e de tcnicas de gesto imprescindvel para aqueles que atuam direta ou indiretamente nessas Instituies.
OBJETIVOS GERAIS DA DISCIPLINA O objetivo da Disciplina apresentar tanto noes prticas correlatas rea de administrao quanto s experincias concretas, de forma a criar a base conceitual para o entendimento do sistema de gesto de unidades jurdicas. Na sequuncia apresentado um modelo de gesto administrativa para Instituies Jurdicas Pblicas brasileiras. Como temas relevantes so destacados alguns papis e tcnicas de liderana necessrias conduo da gesto. Adicionalmente, so apresentados o conceito e a prtica de organizao de informaes e de conhecimentos gerados pelos prossionais da rea do Direito.
METODOLOGIA A metodologia a ser adotada considera as seguintes atividades: apresentao dos conceitos; leitura de material didtico, disponibilizado com a devida antecedncia; aplicao de trabalhos prticos em sala de aula; discusses em sala de aula sobre temas previamente apresentados.
DESAFIOS Os desaos que os alunos encontraro esto relacionados ao tema da disciplina, enfatizando que esta no trata do Direito, mas sim da administrao das atividades necessrias sua aplicao. Todos os conceitos apresentados so fruto de experincia adquirida na gesto de Instituies Jurdicas Pblicas.
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FORMA DE AVALIAO Os alunos sero avaliados mediante os trabalhos realizados em sala de aula e a aplicao de provas. O calendrio das provas ser informado oportunamente.
ATIVIDADES EXTRACLASSE No est prevista a realizao de atividades extraclasse, porm, ao longo do perodo, se essa metodologia for considerada relevante, os alunos recebero a orientao devida para o seu desenvolvimento.
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1. INTRODUO GESTO DAS ORGANIZAES
1.1 AS PRESSES SOBRE AS ORGANIZAES As organizaes necessariamente se relacionam com vrias outras do seu ambiente externo, sendo impossvel um funcionamento isolado ou estanque, pois vivemos em um mundo social e globalizado. Cada uma dessas organizaes externas, por melhor que sejam as relaes mtuas, exercem presses de diversos tipos sobre as outras organizaes, que afetam profundamente a operao da organizao considerada. Para cada um dos tipos de presso a inuncia pode variar desde aquelas de natureza estratgica at outras, de natureza operacional ou imediata. Alm das presses externas, h que se considerar as presses internas organizao, como por exemplo: a competitividade entre os indivduos (ticas ou predatrias), a busca de poder, de ganhos e de vantagens, o envelhecimento do quadro, as aposentadorias, as substituies, as crises internas etc. Tais presses geram diculdades de gesto, mas tambm abrem extraordinrias oportunidades para o desenvolvimento da vantagem competitiva que ela pode explorar. Em geral, as organizaes tm boa governabilidade sobre os fatores de presso de origem interna e pouca ou nenhuma governabilidade sobre os fatores de presso de origem externa. Todavia, mesmo neste ltimo caso presses sobre as quais ela no tem controle -, a organizao pode fortalecer-se estruturalmente, melhorando a sua capacidade de gerenciar o presente e de prever o futuro. Um poderoso conjunto de aes para o seu fortalecimento estrutural a busca permanente pela ecincia e pela eccia no seu modelo de gesto, minimizando os riscos e maximizando as oportunidades de desenvolvimento. Uma vez fortalecida a gesto, a organizao ter mais vitalidade e capacidade de gerar aes para enfrentar as presses, sejam elas de origem interna ou de origem externa. Para efeito de anlise, selecionamos os seguintes tipos de presses sofridas pelas organizaes: tecnolgica, concorrncia, excesso de oferta, globalizao, expectativas do cliente, incentivos ou ingerncias do governo, acionistas, fora de trabalho constituda pelas minorias, necessidades contnuas de inovao, impacto ambiental e responsabilidade social. Alm das presses citadas, poderamos incluir vrias outras, mais ou menos signicativas, em funo de uma determinada circunstncia. Com o objetivo de sintetizar esse captulo, procuramos selecionar algumas aes comuns aplicveis em praticamente todas as situaes de presses. Embora paream bvias, essas aes colocadas em ordem alfabtica - podem servir como uma lista de sugestes de postura organizacional, como forma de antecipar-se aos problemas:
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administrar o canibalismo intraorganizacional; alinhar (atrair, manter e distribuir) os talentos, particularmente as lideranas. aprimorar a inovao competitiva de produtos/servios, de comercializao, de processos, de desenvolvimento estratgico e de desenho organizacional, utilizando os instrumentos de gesto que assegurem a ecincia e a eccia organizacional; buscar o alinhamento entre os comportamentos e os valores das pessoas e as novas estruturas, processos e tecnologias; construir, manter e estimular equipes de primeira linha; criar exibilidade para atender a sociedade; criar mtodos de gerenciamento de conitos; estabelecer indicadores de desempenho para os processos de trabalho vitais da organizao (particularmente margens de contribuio) e gerencilos ecazmente, mantendo-os alinhados com a estrutura e a estratgia; manter a coerncia gerencial; prever mudanas, desenvolver antecipadamente suas estratgias e misso bsica, alinh-las com a equipe e implement-las ecazmente; usar intensivamente a tecnologia da informao; desenvolver um sistema de gesto que promova a ecincia e eccia organizacional.
1.2 MUDANAS E DESAFIOS NO MUNDO CONTEMPORNEO

... cada organizao precisa embutir o gerenciamento das mudanas em sua prpria estrutura. Os gestores devem aprender a fazer, a cada dois ou trs anos, a seguinte pergunta a respeito de cada servio, processo de trabalho, procedimento e poltica: Se j no zssemos isto, ser que comearamos a fazer agora, sabendo aquilo que sabemos?... Peter Drucker
A histria das organizaes uma histria de mudanas. Inmeros relatos sobre a vida humana e sobre as teorias sociais e organizacionais tratam de mudanas e transformaes. Embora seja um tema comum, a mudana vem sendo analisada por diversos autores (Alvin Toer, Peter Drucker, Alain Tourraine, entre outros) que chamam a ateno para a velocidade que o novo cenrio mundial impe mudana. A mudana aparece no s como inevitvel mas necessria sobrevivncia. Os fatos se alteram com rapidez, e o mesmo acontece com as ideias. Encurta-se o tempo para planejar, experimentar e agir. As mudanas tero que ser perseguidas e introduzidas antes de se saber seu total sentido e sem garantia de xito.
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A intensidade da presente revoluo, tecnolgica e administrativa, j no deixa alternativas seno a de segui-la com a prpria rapidez que a caracteriza. A mudana alcana as pessoas e instituies todos os dias, de forma to gradual e imperceptvel quanto global e estrondosa. Por meio das formas lentas de mudana se percebe sua irreversibilidade; pelos seus impactos surpreendentes aprende-se a necessidade de se preparar para ela. Mesmo assim, muitos ainda no se conscientizaram da ocorrncia de mudanas fundamentais; veem-nas apenas como variaes de prticas passadas, cujo impacto ser pequeno, e pensam poder continuar seus trabalhos da forma costumeira. Essas pessoas sero alcanadas pela mudana de maneira mais dramtica: tero de enfrent-las com mais receios, apreenses e incertezas. Mesmo os mais atentos no esto imunes aos impactos inesperados das mudanas. Na era da globalizao e interdependncia, pequenas mudanas alteram diariamente as relaes entre empresas, regies e pases: mercados cada vez mais saturados, surpresas com produtos competitivos em qualidade e preo, e vantagens tecnolgicas extremamente temporrias. Seria muito confortvel se as empresas pudessem ater-se s suas prticas e produtos de sucesso; seria tranquuilo se pudessem ser leais ao status quo e preservar suas dimenses de xito. Na verdade, por mais moderno, qualquer servio, produto ou plano de uma empresa constitui o resultado da unio de conhecimentos obsoletos. A velocidade das mudanas sociais, econmicas e tecnolgicas desatualiza rapidamente o saber e as informaes. Nenhuma empresa ou instituio pblica pode se considerar atualizada, a no ser por alguns momentos: assim, todas devero lutar contra parte de seu passado e contra o obsoletismo para inovar e se transformar. Mas, a mudana no simples nem fcil. Se fosse assim, as pessoas naturalmente a procurariam. Os seres humanos tm uma forte tendncia estabilidade e s formas j estabelecidas de se adaptarem ao trabalho. Para Paulo Roberto Motta, a mudana um nus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, inter-relacionar-se e de criar signicados para a prpria vida. Mudar envolve o indivduo e seu meio, portanto incerto e arriscado to promissor quanto ameaador.1 Embora as organizaes sejam assediadas por muitas foras que exigem mudanas, importante reconhecer que foras opostas mantm a organizao num estado de equilbrio. Essas foras opostas apoiam a estabilidade ou o status quo. O modelo de mudana baseado na teoria de campo de foras de Kurt Lewin dene que todo comportamento resultado de um equilbrio entre foras impulsionadoras, que empurram em direo mudana, e foras restritivas, que resistem mudana e buscam manter o status quo. Entre as foras de resistncia esto a atual cultura organizacional (normas, valores, atitudes, crenas), os interesses pessoais de empregados (preocupao nal do empregado com ele mesmo, do o medo e a insegurana) e percepes diferentes
1 MOTTA, Paulo Roberto. Transformao Organizacional, Qualitymark, 1999.
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a respeito de objetivos e estratgias organizacionais (falta de informao nos diversos nveis sobre onde a organizao quer chegar).
DIAGRAMA DE CAMPO DE FORAS Kurt Lewin Foras de mudana Foras que mantm o status quo
Nova tecnologia
Normas de desempenho do grupo
Matrias-primas melhores Medo da mudana

Concorrncia de outros grupos
Complacncia dos membros Presses do gestor Habilidades bem aprendidas
Nvel atual de desempenho
Nvel mais alto de desempenho
Figura 1: Diagrama de Campo de Foras de Kurt Lewin
Segundo a viso de Lewin, as pessoas acham difcil, e at mesmo impossvel, mudar atitudes e comportamentos estabelecidos h muito tempo. Alm disso, se chegam a realizar mudanas, logo voltaro aos mtodos antigos caso os novos no sejam reforados. Para impedir isso, Lewin sugere um processo de trs etapas: descongelar os padres de comportamento existentes (tornar a necessidade de mudana bvia e o indivduo, o grupo e a organizao passam a aceit-la); usar um agente de mudana (lder ou um grupo de dentro ou de fora da organizao) para ajudar os empregados a identicar e internalizar novas atitudes, valores e comportamentos; e, em seguida recongelar os novos padres de comportamento (transformar em norma um novo padro de comportamento, usando mecanismos de reforo e apoio). Por isso, a grande preocupao atual j no tanto sobre a constatao de problemas, desejo ou rapidez da mudana, e sim sobre a possibilidade de o ser humano controlar o processo de mudana. Trata-se da inovao por meio da interveno social planejada, auto-sustentada e direcionada; contrasta com as rupturas oriundas de foras sociais espontneas ou de provocaes revolucionrias. A mudana planejada contrasta tambm com a viso evolutiva natural da mudana. A perspectiva evolutiva signica a mudana organizacional de forma emergente e no-institucional; todas as organizaes provocam reaes e transaes mtuas com o ambiente social no qual se inserem. Como inuncias externas e variaes internas no so dominveis e os controles no so absolutos, no h estabilidade: as organizaes sempre se
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modicam de alguma forma, mesmo sem terem noo do sentido de direo. A mudana intencional e planejada objetiva atuar sobre a evoluo natural, acelerando seu passo ou rompendo com a direo estabelecida. A gesto contempornea busca a prtica da mudana tanto na rea empresarial quanto no setor pblico. Nas empresas, as variaes tecnolgicas e econmicas tornam o processo produtivo vulnervel, e se conquista o progresso em meio a descontinuidades e inovaes. Na administrao pblica, as presses comunitrias por mais e melhores servios provocam revises nas funes do Estado, e questionam-se tanto as formas de ao quanto a prpria legitimidade das instituies. Na busca de qualidade e ecincia, as organizaes pblicas se assemelham s empresas privadas. Hoje, gerenciar uma organizao gerenciar a mudana: enfrentar alteraes rpidas e complexas; confrontar-se com ambiguidades; compreender a necessidade de novos produtos e servios; garantir um sentido de direo em meio ao caos e vulnerabilidade; em manter a calma diante da perda de signicado daquilo que se ajudou a construir. Assim, em um presente intranquilo e um futuro incerto, poucos dirigentes e gestores se sentiro confortveis com o status quo. A maioria perseguir a inovao como alternativa de sobrevivncia.2
EXERCCIO: Pense em um dia seu tpico. Reveja-o como um lme e tente relacionar pelo menos cinco grandes mudanas que, por fazerem parte do seu cotidiano prossional e pessoal, talvez no sejam percebidas em sua total dimenso. Mas no caia na tentao de citar coisas genricas tais como: tecnologia, comunicao, globalizao etc. Cite coisas concretas (por exemplo: o telefone celular, eliminao dos empregos etc.). Em seguida, tente vericar qual o signicado dessas mudanas (por exemplo: o telefone celular signica uma capacidade de comunicao verbal nunca antes experimentada pelas pessoas comuns).
MUDANA SIGNIFICADO
2 MOTTA, Paulo Roberto. Transformao Organizacional, Qualitymark, 1999.
1. 2. 3. 4. 5.
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Agora marque pelo menos trs dessas mudanas que, no seu entender, tm uma relao mais direta com voc, e avalie o seu prprio grau de reao a respeito de cada uma delas, de acordo com os seguintes critrios: inconsciente: s agora voc se deu conta do signicado e da importncia dessa mudana na sua vida; resistente: voc no aceita o rumo que as coisas esto tomando e no quer nem ouvir falar no assunto; reativo: voc tenta acompanhar as mudanas, mas, de vez em quando, sente-se um pouco ultrapassado; em dia: voc efetivamente acompanha as mudanas e est em dia com essa mudana especicamente; avanado: voc entendeu claramente o que essa mudana signica e j se adiantou em relao maioria das pessoas.
MUDANA GRAU DE REAO
1. 2. 3.
1.2.1 POR QUE MUDAR?

... O mundo mudou e precisamos mudar com ele... Presidente do EUA Barack Obama Discurso de posse em 20/01/09
Mas ser que realmente preciso mudar? Ser que necessrio aceitar toda e qualquer mudana? Tentar compreender a mudana, no entanto, no signica concordar e compactuar com ela, e mesmo que no concordemos necessrio compreend-la. claro que as mudanas constantes que hoje em dia presenciamos, normalmente so associadas instabilidade e a impossibilidade de construo de uma base slida para se planejar melhor o futuro, o que gera uma grande insegurana. Esta, porm, uma viso parcial da realidade. verdade que qualquer mudana traz diculdades, que a volatilidade de regras, mercados, tecnologias e costumes, alm das presses da sociedade, foram as pessoas a reverem constantemente suas metas e objetivos. Isso afeta diretamente as suas necessidades e aspiraes, o que gera tenses.
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Por outro lado, igualmente verdade que mudanas geram oportunidades, pois ao passarmos de uma situao atual conhecida para uma outra desconhecida, temos a oportunidade de transformar, ou seja, dar nova forma. Mais do que simplesmente mudar, pode-se aproveitar o momento propcio para criar uma nova realidade que nos atenda melhor do que a anterior. Na verdade no se trata de mudar por mudar, o que est funcionando pode ser mantido. Se a situao atual funciona, se no d para melhorar agora, mantenha; se no funciona, se d para fazer melhor, mude. O que importa questionar sempre para no cair na armadilha da comodidade: car como est para ver como que ca. Talvez os parmetros e valores que valiam quando uma determinada situao foi criada, hoje no sejam mais vlidos. Neste caso, e somente neste caso, mude. S tem um detalhe: toda mudana tem que ter um carter enriquecedor, deve ser para melhor, caso contrrio prudente aguardar outra oportunidade. Resumo: questione sempre, se a situao suportar o seu questionamento (seja cruel!), no mude. Caso contrrio, busque a melhor oportunidade e a melhor estratgia para promover uma mudana enriquecedora.
EXERCCIO: Relacione, no mnimo, trs coisas que a sua organizao ou voc est fazendo hoje e que no deveria estar fazendo (p.ex.: imprimir e-mails). Tente fugir dos exemplos mencionados, busque a sua prpria realidade.
1. 2. 3.
Agora, relacione, no mnimo, trs coisas que a sua empresa ou voc est fazendo hoje e que deveria continuar fazendo (p.ex.: agir na direo do autodesenvolvimento).
1. 2. 3.
Por m, relacione, no mnimo, trs coisas que a sua empresa ou voc no est fazendo hoje, mas que deveria estar fazendo (p.ex.: analisar os custos de um servio).
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1. 2. 3.
Aquilo que voc no est fazendo e que, realmente, no deveria estar fazendo, no merece ateno agora.
1.3 AS ORGANIZAES
1.3.1 Definies e Caractersticas
Genericamente pode ser entendido como organizao qualquer grupo de pessoas que combinam seus prprios esforos e outros recursos para alcanar um propsito comum. Mais especicamente, so exemplos de organizaes: fazendas, fbricas, hospitais, escolas, ocinas, bancos, nanceiras, seguradoras, concessionrias, clubes, organizaes no governamentais (ONG), instituies governamentais, instituies acadmicas etc. Mesmo uma famlia, que em geral no possui propsitos formalmente estabelecidos, pode ser considerada como uma organizao. No caso do Brasil, podemos caracterizar uma organizao formal como aquela que possui o respectivo CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica). ORGANIZAES: Quaisquer grupos socialmente constitudos e organizados, tais como fbrica, loja, escola, governo (federal, estadual ou municipal), hospital, famlia, indivduo, supermercado, creche, clube, escola de samba, instituio de caridade etc., com uma finalidade comum. Num sentido mais geral, as organizaes so constitudas de indivduos, que formam os grupos, que formam as organizaes, que formam uma nao ou sociedade, cujo conjunto, juridicamente organizado, forma um estado ou pas. Conforme denido por Maximiniano (1995), as organizaes tm caractersticas importantes que as diferenciam de outros grupos sociais, como por exemplo a famlia. As principais caractersticas das organizaes so: propsito (realizao de objetivos, sejam eles produtos ou servios); diviso do trabalho (cada pessoa e cada grupo tem um papel especco que converge para a realizao da misso); e
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coordenao (as tarefas so interdependentes e precisam convergir; a coordenao ocorre por meio da hierarquia, da comunicao e do planejamento). Considerando o carter de formalidade das organizaes, podemos deduzir que as organizaes formais so burocracias3. A palavra burocracia sempre empregada de forma negativa, onde se vislumbra o mau funcionamento das organizaes formais, no entanto, o sentido original da palavra burocracia identica somente uma forma de regulamentao de um grupo. Para melhor compreender o que burocracia, h que se recorrer a Max Weber, cujo conceito de tipo ideal de burocracia designa um modelo explicativo que abstrai as principais caractersticas das organizaes. O tipo ideal uma espcie de frmula mdia onde esto presentes os elementos que constituem qualquer burocracia (Maximiniano, 1995): formalidade (normas que denem o comportamento das pessoas); impessoalidade (relaes se passam entre ocupantes de cargos ocialmente denidos); prossionalismo (carreira prossional exercida pelos ocupantes dos cargos). Max Weber considerava a burocracia como um estgio na evoluo das organizaes, e seu tipo ideal procurava evidenciar as caractersticas desse estgio como ele as viu em sua forma pura. O tipo ideal, portanto, serve para avaliar at que ponto uma organizao real mais ou menos burocratizada. No caso do Poder Judicirio, observa-se um elevado grau de burocracia, onde os aspectos caractersticos apontado por Weber so plenamente identicados.
1.4 A ADMINISTRAO Objetivos e recursos so as palavras-chave na denio de organizao e tambm de administrao. Se a organizao um sistema de recursos que pretende atingir objetivos, o processo de tomar decises sobre os objetivos e a utilizao de recursos a administrao. Portanto, a administrao o processo que tem como nalidade garantir a ecincia e a eccia de um sistema.
3 Definio da palavra Burocracia do Dicionrio Houaiss: sistema de execuo da atividade pblica, esp. da administrao, por meio de um corpo complexo de funcionrios lotados em rgos, secretarias, departamentos etc., com cargos bem definidos, selecionados e treinados com base em qualificaes tcnicas e profissionais, os quais se pautam por um regulamento fixo, determinada rotina e uma hierarquia com linhas de autoridade e responsabilidade bem demarcadas, gozando de estabilidade no emprego.
As decises do processo administrativo, segundo Maximiano (1995), classicam-se em: planejamento (processo de denir objetivos, atividades e recursos); organizao (processo de denir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis, segundo algum critrio);
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direo (processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para realizar as atividades que conduziro aos objetivos); controle (processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identicar a necessidade de modic-los).
A administrao o processo que tem como finalidade garantir a eficincia e a eficcia de um sistema. A administrao uma atividade importante em qualquer escala de combinao de recursos e de inteno de realizar objetivos. No entanto, as decises da esfera individual e familiar tm alcance limitado e atingem apenas as pessoas que dela participaram. Nas organizaes, ao contrrio, as decises administrativas afetam outras pessoas e alcanam recursos que, em grande parte dos casos, esto muito alm do alcance direto do tomador de decises. Quanto maior a quantidade de recursos, mais complexo se torna o processo administrativo. essa uma das principais razes que faz da administrao uma atividade especializada nas organizaes.
ADMINISTRAO: Quanto maior a quantidade de recursos, mais complexo se torna o processo administrativo. essa uma das principais razes que faz da administrao uma atividade especializada nas organizaes. O processo de planejamento implementado nas organizaes por meio da gesto estratgica. Os processos de organizao, de direo e de controle so implementados por meio da gesto operacional (processos de trabalho). Portanto, nos prximos captulos ser enfatizado a conceituao dos temas: Estratgia Organizacional e Modelagem de Processos de Trabalho.
1.5 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

1.5.1 O que Estratgia?
Estratgia um instrumento gerencial imprescindvel para as organizaes, tanto no setor privado quanto na administrao pblica, se constituindo em um meio fundamental para que uma organizao execute suas aes a parFGV DIREITO RIO 15
tir de um horizonte pr-determinado. , portanto, um padro que permite manter a coerncia das aes da organizao ao longo do tempo. De uma forma concisa, a gesto estratgica pode ser denida, portanto, como um processo contnuo e iterativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente4. Tal denio incorpora dois aspectos que devem ser enfatizados: a) os termos contnuo e iterativo indicam que a administrao estratgica, composta de um conjunto de etapas, repete-se ciclicamente; b) o objetivo de manuteno da organizao como um conjunto integrado a seu ambiente pressupe a considerao da instituio como um sistema aberto, que interage, inuencia e inuenciado pelo ambiente externo. A gesto estratgica, para ser ecaz e eciente, deve apoiar-se em um conjunto organizado de atividades, o processo de planejamento estratgico denido como esforo disciplinado para produzir decises e aes fundamentais, que moldam e guiam o que uma organizao, o que ela faz, e por que faz. Em complementao, ao se discorrer sobre planejamento, deve-se entender que est associado a dois elementos bsicos: (1) o futuro e (2) a relao entre ns e meios entre objetivos e metas e as formas para atingi-los5.
1.5.2 A GESTO ESTRATGICA NA ADMINISTRAO PBLICA A maior parte dos processos de gesto estratgica, nos ltimos 50 anos, foi direcionado para as empresas da iniciativa privada. Desta forma, at o incio dos anos 80, o planejamento estratgico no setor pblico voltou-se primariamente para as organizaes militares e para o apoio formulao de polticas de governo em larga escala6. As prticas de planejamento estratgico foram levadas para um amplo espectro de entidades do setor pblico somente nos ltimos 25 anos, no contexto das reformas dos rgos do estado sob o foco do modelo gerencial puro, conforme denido por Abrucio7 (1997). Nessa linha, a gesto no setor pblico passou a caracterizar-se por uma despolitizao da administrao, aliada nfase no conceito de ecincia governamental. Os novos caminhos do modelo gerencial passaram a ser norteados por conceitos e prticas de h muito aplicadas nas empresas privadas: exibilidade de gesto, foco na qualidade dos servios e prioridade s demandas do cliente. As novas prticas de gesto adotadas na administrao pblica, nos pases do primeiro mundo, tiveram como paradigma uma srie de estudos desen-
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Certo&Peter, 1990: 6 Haynes & Massie, 1961:249 Bryson,1995:5 Abrucio,1998
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volvidos nos ltimos 25 anos, que podem ser sintetizados no livro de David Osborne e Ted Gabler, Reinventando o Governo8. Nessa obra, os autores postulam que os problemas nas entidades governamentais no residem nas pessoas, mas no sistema de gesto, e somente a reforma das instituies e dos incentivos tornar a burocracia apta a responder s novas demandas quanto eccia9 e ecincia na prestao dos servios. Quanto gesto estratgica nas instituies pblicas, eles propem dois instrumentos bsicos para a transformao nos seus modelos de gesto: a) orientao administrativa por misses, a partir das quais o governo pode ganhar exibilidade, tornando mais fcil a avaliao de cada agncia, pela comparao entre objetivos inicialmente formulados e resultados efetivamente alcanados; b) antecipao das tendncias futuras a partir de uma atividade no connada burocracia, devendo o planejamento estratgico envolver a sociedade e ser incorporado cultura dos funcionrios. Nesta linha, o elemento importante no o plano, mas sim a sua esperada decorrncia material, isto execuo do planejamento. Ao criar consenso em torno de uma determinada viso de futuro, a organizao ou a comunidade promove em todos os seus membros uma percepo comum a alcanar. Levando em conta que no Poder Judicirio os postos de comando trocam a cada dois anos, possvel que ocorra descontinuidade administrativa e falta de compromisso com a Instituio. Os gestores devem estar comprometidos, de modo que os planos no sejam descartados apenas em face de uma nova vontade, diante da alternncia no poder. A ideia, logo, que cada Tribunal desenvolva o seu planejamento estratgico, validado pela sua Administrao Superior, a m de que as futuras administraes com ele se comprometam, em que pese possa e deva ser periodicamente revisado. Nesse sentido, a experincia de quem j foi presidente do Tribunal Regional da 4 Regio, o eminente desembargador federal Vladimir Passos de Freitas10, relata sobre essa questo:
A administrao dos Tribunais Federais, e consequentemente da primeira instncia, no deve ser alterada abruptamente a cada dois anos. Quer-se com isso dizer que devem existir planos de metas por um perodo mnimo de 04 anos, comprometendo-se a administrao posterior com o que for feito pela anterior. No faz sentido um Presidente gastar elevadas verbas com um plano (p. ex.: qualidade total) se o seu sucessor no continuar os trabalhos. O que se tem a fazer o Presidente da Corte submeter ao Plenrio todas as aes mais ambiciosas e colher um compromisso de continuidade. Se no lograr xito, deve ter a humildade de recuar e no tomar a iniciativa. Mas se houver a aprovao, agir ciente de que, ao trmino de seu mandato, as providncias continuaro. Entre a eleio e a posse dever haver um prazo mnimo de dois meses para a transio.
8 9
Osborne & Gabler, 1994
A norma NBR ISO 9000:2000, cujo objeto pertinente terminologia da gesto, define eficcia como extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados e eficincia como relao entre o resultado alcanado e os recursos usados.
10
FREITAS, Vladimir Passos de. Justia Federal: histrico e evoluo no Brasil. Curitiba: Juru, 2003, p. 183.
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1.5.3 Direcionadores Estratgicos Bsicos
Como j mencionado, o processo de gesto estratgica constitui um esforo disciplinado para produzir decises e aes fundamentais sobre o que uma organizao , onde quer chegar, e atravs de que meios. Para tanto, a organizao se apoia em trs direcionadores estratgicos bsicos: Misso, Viso de Futuro e Valores. a) a Misso deixa claro o propsito da organizao (sua razo de ser ou de existir), constituindo uma formulao objetiva e precisa, possvel de ser entendida e assimilada por todas as pessoas que dela fazem parte, ou que mantm com ela relaes signicativas (mandatrios, usurios de seus servios e fornecedores, entre outros); b) a Viso de Futuro estabelece um cenrio a respeito de como a organizao deseja estar e ser vista em um determinado horizonte de tempo, constituindo um parmetro essencial para o direcionamento dos esforos internos, e junto aos atores relevantes do ambiente externo, para o alcance do futuro desejado; c) os Valores claricam as regras de conduta essenciais que devem nortear as aes da organizao, tanto no mbito interno como nas relaes com o ambiente externo, constituindo-se na diretriz essencial para o exerccio da prtica moral nas suas diversas instncias de deciso e de execuo dos procedimentos de trabalho. Em resumo, os Valores constituem as crenas, o iderio da organizao. A partir dos direcionadores estratgicos estabelecidos, o processo de planejamento tem continuidade com a formulao de intenes relacionadas s aes a serem desencadeadas, especialmente quanto a Focos e Objetivos Estratgicos. a) os Focos Estratgicos constituem os desaos fundamentais a serem enfrentados pela organizao, de forma a que esta possa cumprir adequadamente a misso estabelecida e alcanar o cenrio futuro desejado. A identicao dos Focos Estratgicos o corao do processo de planejamento estratgico, eles condicionam o estabelecimento de objetivos e metas, assim como a elaborao dos planos de ao relacionados; b) os Objetivos Estratgicos representam os resultados a serem alcanados ou mantidos pela instituio, so estabelecidos no contexto dos diversos focos estratgicos, e a cada um deles esto associados metas e indicadores de desempenho que permitem sua formulao e acompanhamento de forma concreta e mensurvel.
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A vinculao lgica (rastreabilidade) entre os direcionadores estratgicos pode ser apresentada, simplicadamente, mediante o esquema:
VISO DE FUTURO
MISSO
FOCOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
INDICADORES DE DESEMPENHO E METAS
PLANOS DE AO
IMPLEMENTAO DOS PLANOS
AVALIAO DOS RESULTADOS
Figura 2: Vinculao lgica entre os direcionadores estratgicos
Finalmente, para uma compreenso da dinmica de funcionamento da organizao, ainda no nvel de reexo estratgica elaborada a rvore de Processos de Trabalho11 da Instituio, acompanhada de seus respectivos Indicadores de Desempenho Estratgicos. A rvore de Processos de Trabalho, em seu primeiro nvel, formada pelos seus principais macroprocessos de trabalho, que devem representar a essncia da dinmica de atuao da Instituio. Eles so divididos em duas categorias principais: a) diretamente relacionados s atividades-m da organizao, vinculados sua misso; b) relacionados ao apoio consecuo da misso da organizao.
11
Processo de trabalho a denominao metodolgica para designar todas e cada uma das atividades de uma organizao, tanto aquelas especificamente desenvolvidas pelos seus magistrados, quanto aquelas essencialmente administrativas. Os macroprocessos representam tais atividades na sua forma mais integrada, isto , de maior nvel e diferenciveis na sua natureza.
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O processo de reexo estratgica, tendo como base os macroprocessos de trabalho estabelecidos, deve ter continuidade com a identicao das expectativas em relao aos mesmos, em termos de: a) efetividade (resultados e impactos) junto s entidades externas, sociedade ou unidades organizacionais internas a eles relacionados; b) fatores crticos de sucesso para alcanar a efetividade desejada. Finalmente, tendo como referncia s expectativas quanto aos resultados e impactos desejados, devem ser xados os Indicadores de Desempenho12 associados a cada um dos macroprocessos. A explicao sobre esses conceitos (rvore de Processos de Trabalho) sero devidamente explorados no Captulo 1.6 Modelagem de Processos de Trabalho.
1.5.4 Instrumentos de Apoio Gesto Estratgica
Dentre vrios instrumentos de apoio execuo da gesto estratgica, so a seguir apresentadas duas ferramentas que so utilizadas: anlise de contexto por meio da Matriz SWOT e Balanced Scorecard (BSC).
Anlise de Contexto por meio da Matriz SWOT
SWOT uma abreviao encontrada na literatura especializada em planejamento estratgico, e refere-se a um processo de anlise de um contexto de negcio, aplicvel a organizaes de qualquer natureza, sejam elas privadas ou pblicas. O termo SWOT est relacionado s iniciais, em ingls, de seus quatro focos principais de anlise: Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Para estabelecer estratgias que tenham efetividade, as organizaes devem entender seus contextos interno e externo, por meio da percepo de seus pontos fortes e fracos que atuam no ambiente interno, e das oportunidades e ameaas que se conguram no ambiente externo. Este o propsito essencial de utilizao da Matriz SWOT. Os dois primeiros elementos (pontos fortes e pontos fracos) envolvem a anlise da efetividade das variveis internas associadas aos processos de gesto e de operao. Os demais elementos (oportunidades e ameaas) contemplam as variveis do ambiente externo, e que tm inuncia real ou potencial sobre a entidade objeto de estudo.
12
Indicadores de Desempenho so expresses, em geral numrica, capazes de fornecer quantificao sobre os resultados de processos de trabalho, a exemplo do IDH (ndice de Desenvolvimento Humano), indicador adotado pela ONU para indicar a qualidade de vida das sociedades.
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Quadrante mais favorvel
Ambiente interno
Favorvel
Vulnerabilidade
Alavancagem
Desfavorvel
Problemas
Limitaes
Quadrantes mdios, que permitem assumir uma postura conservadora
Desfavorvel
Favorvel Quadrante menos favorvel
Ambiente externo
Figura 3: Quadrantes relacionados Matriz SWOT
A partir das perspectivas externas visualizadas (oportunidades e ameaas), combinadas com a visualizao dos elementos internos (pontos fortes e pontos fracos), a tcnica possibilita uma avaliao bastante rigorosa e objetiva do grau de efetividade do negcio objeto de anlise, tanto em relao ao cumprimento de sua misso como em relao ao potencial para alcanar o cenrio futuro desejado. A matriz decorrente do processo de anlise das variveis internas e externas constitui o elemento fundamental para a formulao dos Focos Estratgicos e dos correspondentes Objetivos Estratgicos para a Instituio.
Balanced Scorecard (BSC)13
O Balanced Scorecard constitui uma ferramenta de gesto adotada em organizaes privadas e do setor pblico, que traduz a misso e a estratgia organizacional em um conjunto coerente de objetivos e medidas de desempenho, propiciando a formao de uma estrutura de medio estratgica e a implementao de um sistema de gesto eciente. Para traduzir a misso e a estratgia em objetivos e medidas, o BSC estruturado em quatro perspectivas diferentes: nanceira, do usurio, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. A perspectiva nanceira sintetiza as consequuncias econmicas das aes realizadas, isto , os indicadores desta perspectiva indicam se a estratgia de
13 Esta parte do texto est baseada no artigo Fatores que interferem na implantao de um modelo de gesto estratgica baseado no balanced scorecard: estudo de caso em uma instituio pblica. Eduardo Santos Galas e Srgio Arruda Cavalcante Forte, READ Revista Eletrnica de Administrao, UFRGS, edio 41, vol 10, set-out 2004
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uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos seus resultados nanceiros, em sintonia com as expectativas dos seus acionistas. Nas organizaes governamentais e sem ns lucrativos, entretanto, a perspectiva nanceira no demonstra objetivamente o cumprimento da misso na viso do acionista, devendo a mesma ser substituda por indicadores que reitam o alcance dos mandatos estabelecidos pela Administrao, tendo como foco benefcios para o cidado de forma individual ou para a sociedade de forma global. Tais benefcios constituem o cerne da gesto pblica, e esto diretamente associados ao conceito de criao de valor pblico, o que vai muito alm do alcance de resultados do ponto de vista meramente nanceiro. Nesta linha, estariam enquadrados resultados mensurveis como a reduo da pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das condies do meio ambiente, entre outros aspectos. Esta primeira dimenso, no entanto, tambm deve ser considerada, especialmente para acompanhar a efetividade da gesto no cumprimento de requisitos legais, como, por exemplo, a obedincia Lei de Responsabilidade Fiscal. A perspectiva do usurio permite a identicao dos segmentos de usurios e mercados nos quais a organizao atuar, bem como as medidas de desempenho da organizao nesses segmentos-alvo. Nessa perspectiva, normalmente constam medidas essenciais que indicam se uma estratgia foi bem formulada e bem implementada, tais como: nvel de satisfao do usurio / cidado com os produtos ou servios fornecidos, ndice de reteno do usurio, participao da instituio nos segmentos-alvo, a imagem da Instituio e outros indicadores da percepo dos usurios. A perspectiva dos processos de trabalho internos permite aos gestores a identicao dos processos de trabalho internos que so crticos para a organizao, e que por esta razo devem ser dotados de padres de excelncia. Tanto para as empresas privadas como para as organizaes pblicas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos objetivos, ou seja, identiclos e monitorar o seu desempenho, tanto no que tange s suas atividades principais como em relao aos seus resultados em termos de custos e de efetividade para o usurio ou cidado. Finalmente, a perspectiva do aprendizado e crescimento deve estabelecer critrios objetivos para mensurar os resultados das aes relacionadas ao desenvolvimento institucional, ou das pessoas que fazem parte da organizao. A partir do conhecimento das perspectivas do BSC sero associados os Focos Estratgicos estabelecidos, a partir da anlise da ambincia interna e ambincia externa. Ampliando a viso, anteriormente apresentada, sobre a vinculao lgica dos direcionadores estratgicos, a gura a seguir apresentada, tambm simplicadamente, as relaes entre os conceitos pertinentes gesto estratgica:
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Direcionadores Direcionadores Estratgicos Estratgicos (bsicos) (bsicos)
Misso VisodeFuturo Valores
Avaliao da ambincia interna (pontos fracos) Avaliao da ambincia interna (pontos fracos) Avaliao da ambincia externa (oportunidades e ameaas) Avaliao da ambincia externa (oportunidades e ameaas)
PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS
FOCOS ESTRATGICOS FOCOS ESTRATGICOS
OBJETIVOSESTRATGICOS OBJETIVOSESTRATGICOS
FINANCEIRA
F F1 FF2 FFn F U1 F U2 F Un F P1 FP2 FPn FA1 FA2 FAn
OEF1.1 OEF1.n OEFn.1 OEFn.n OEU1.1 OEU1.n OEUn.1 OEUn.n OEP1.1 OEP1.n OEPn.1 OEPn.n OEA1.1 OEA1.n OEAn.1 OEAn.n
USURIO
PROCESSOS INTERNOS
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Figura 4: Relao entre os direcionadores estratgicos e o BSC.
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Exemplos de Direcionadores Estratgicos:

Tribunal Regional do Trabalho Rio de Janeiro
MISSO Estar disposio da sociedade para solucionar conflitos decorrentes das relaes de trabalho. VISO Instituio pblica modelo capaz de entregar a prestao jurisdicional de acordo com as necessidades e expectativas da sociedade. VALORES tica Eficincia e resultado Acessibilidade Credibilidade Transparncia Compromisso e participao Responsabilidade Social
Tribunal de Justia do Estado do Rio de Janeiro

MISSO: Resolver os conflitos de interesses em tempo adequado sua natureza. VISO: Obter o reconhecimento da sociedade sobre a contribui contribuio do PJERJ para o exerc exerccio democr democrtico da cidadania. VALORES: Conhecimento atualizado Objetividade Melhoria cont contnua Foco no usu usurio Busca de concilia conciliao para solu soluo de conflitos Comprometimento Transparncia
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1.6 MODELAGEM DE PROCESSOS DE TRABALHO

1.6.1 O que so Processos de Trabalho
Neste captulo so apresentados, resumidamente, os conceitos bsicos sobre processos de trabalho e a importncia do seu entendimento para a melhoria da gesto das organizaes. Na realidade, tudo o que fazemos, percebemos ou o que acontece na Terra, mesmo sem percebermos, so processos de trabalho. So exemplos de processos da natureza: a chuva o processo de transformao da gua em estado de vapor dgua existente no ar atmosfrico em gua no estado lquido (condensao) e sua precipitao sobre a terra; o vento o processo de transformao energtica para reequilibrar a temperatura e a presso em toda atmosfera. Observa-se que, para cada um desses processos, pode-se estabelecer a relao fundamental:
ENTRADA TRANSFORMAO PRODUTO.
Com um pouco de imaginao, podemos identicar em cada processo de trabalho a presena de trs agentes: a entrada, matria-prima ou insumo aquilo que vai ser transformado em outra coisa; a transformao em si; o resultado da transformao, que chamamos de produto ou de sada. Este arranjo, mostrado na gura a seguir, o que chamamos intuitivamente de processo de trabalho.
ENTRADAS PROCESSO (transformao) Materiais Servios Informaes
SADAS
Materiais Servios Informaes
Figura 5 Diagrama de Processo de Trabalho
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Para efeito de gesto de organizaes, o termo processo possui vrias denies, todas anlogas e complementares entre si e alinhadas com a descrio apresentada. Vejamos algumas delas:
FONTE BIBLIOGRFICA DEFINIO DE PROCESSO
Norma NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que ocorrem em um perodo de tempo e que produzem algum resultado. 1. Reunio de tarefas ou atividades isoladas; 2. Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. 1. Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente/mercado. 2. Ordenao especfica das atividades de trabalho, no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados.
Integration Definition for Modeling of Process IDEF0
Michael Hammer (em Reengenharia Revolucionando a Empresa e em A Agenda)
Thomas H. Davenport (em Reengenharia de Processos)
Observando com ateno as denies, vericamos que conveniente fazermos uma distino entre processo elementar e processo complexo. Processo elementar a unidade elementar ou clula de um processo, composta de entradas, transformao e sadas. Dicilmente um processo elementar denir praticamente uma anlise organizacional, ressalvados casos muito especiais. Muito provavelmente, nosso interesse residir em processos complexos, compostos por uma reunio interconectada de processos elementares, tal como nas denies da ISO 9000 e de Michael Hammer. Podemos admitir que, em geral, todo processo est inserido em um processo maior, assim como, alternativamente, todo processo pode ter algum tipo de decomposio. Como consequuncia, os processos no possuem fronteiras perfeitamente denidas, cabendo a quem faz o mapeamento arbitr-las, para que se tenha a melhor soluo ao seu objetivo de anlise. Para delimitar os processos, meramente por conveno, adotamos as denominaes de macroprocessos (os processos mais abrangentes da organizao), processos (as subdivises dos macroprocessos) e subprocessos (as subdivises dos processos), como por exemplo:
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MACROPROCESSOS
SO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTES DA ORGANIZAO (p.ex. Resolver Conflitos Jurisdicionais)
PROCESSOS
SO AS SUBSUB-DIVISES DOS MACROPROMACROPROCESSOS (p.ex.: Resolver Conflitos no 1o Grau)
SUBPROCESSOS
SO AS SUBSUB-DIVISES DOS PROPROCESSOS (p.ex: Receber documentos, Autuar, Atender a Solicitaes etc)
Figura 6 Decomposio dos Processos de Trabalho
Para se conhecer o funcionamento dos processos de trabalho, h que se realizar o seu mapeamento. Essa atividade pode ser denida como o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma viso top-down (do topo da organizao para a sua base), at um nvel que permita sua perfeita compreenso. Isto implica na possibilidade de obteno dos produtos para os quais os processos existem. Uma vez coletados os dados, a tarefa consistir em construir os diagramas e a respectiva documentao, montando a lgica do processo. A teremos a verso inicial, que dever ser sucessivamente ajustada com novas informaes, devidamente documentada, at que o mapeamento esteja completo, considerando a situao atual. Concluda a etapa de mapeamento da situao atual, a tarefa seguinte refazer a anlise, considerando as melhorias que podero ser introduzidas no processo mapeado. O objetivo ajust-lo s necessidades dos clientes, tornando-o eciente e ecaz na sua verso desejada (to be). Aps a otimizao do processo de trabalho realizada a sua implementao. Implementar um processo a ao que permite colocar em marcha os conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do processo, assim gerando o produto objeto desse processo. O planejamento do processo a concepo, a elaborao prvia do que o processo deveria ser. Implementar um processo , portanto, faz-lo funcionar, preferencialmente reetindo a forma como foi pensado e dando materialidade ao produto planejado. consenso internacional que compe o sexto princpio de gesto da qualidade ISO 9000 que a melhoria contnua vital para a sustentao de qualquer organizao. Sem ela, a organizao se degrada progressivamente, at a falncia, se nada for feito. A melhoria dos processos contempla vrias fases, da qual a ltima, e indispensvel, a documentao. a documentao que permite estabilizar o processo, mediante a xao de critrios objetivos para balizar a forma de fazer, de medir e de prover
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registros dos resultados dos processos. Um processo sem documentao um processo frgil e voltil, sujeito a interferncias e a desvios, que o deformam progressivamente. Como vimos, a documentao dos processos o ltimo passo da melhoria dos processos em uma organizao, e a consolidao da tecnologia embutida no processo. Em geral, podemos dizer que uma tecnologia estar assegurada quando ela for consolidada numa norma tcnica. claro que podemos e devemos gerar normas para organizar a fase inicial ou de implementao dos processos. A norma ser a referncia escrita para o processo. Enquanto o processo vai sendo ajustado, a norma consolida as mudanas. No incio haver um grande volume de mudanas, mas na medida em que o processo vai sendo estabilizado, o volume de mudanas vai se reduzindo exponencialmente. Haver um momento em que a norma ser considerada ocial e ter de ser controlada (na realidade, esse momento mais apropriado de ocializar a norma vai depender da cultura da organizao e de cada situao especca).
1.6.2 A Rede e a rvore de Processos da Organizao
Considerando que as organizaes, mesmo as pequenas, so sistemas complexos, de muito pouca relevncia prtica analisarmos um processo isoladamente (processo elementar), ressalvado o caso de termos um objetivo especco. As atividades que ocorrem nas organizaes, mesmo as mais simples, compem-se de uma rede de processos interconectados. Assim que, mesmo em nveis setoriais de operao, h uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrncia sequuencial ou concorrente, cada qual inuenciando todos os outros. o que chamamos de rede de processos (networking) da organizao. Usualmente vantajoso organizar a rede de processos sob uma vinculao algo hierarquizada, usualmente em forma de tabela ou planilha, qual atribumos o nome genrico de rvore de Processos de Trabalho; nela se leva em conta apenas cada vinculao principal, similarmente como uma rvore estruturada pela natureza: caule (o macroprocesso), galhos maiores (processos de primeiro nvel), desdobramentos dos galhos maiores (subprocessos), sucessivos outros galhos menores (sucessivos subprocessos de nveis mais baixos) etc. Na realidade das organizaes evidente que alm da vinculao principal os processos podem ter vrias outras vinculaes secundrias, formando uma rede capilar, que no representada na rvore de Processos de Trabalho. O quadro a seguir apresenta um exemplo resumido de rvore de Processos de Trabalho de um Tribunal de Justia Estadual:
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MACROPROCESO
PROCESSOS
SUBPROCESSOS
Julgar em 1 Grau Julgar Conflitos em 1 Grau Julgar em Juizados Especiais Julgar em Turmas Recursais Julgar Conflitos em 2 Grau Julgar Conflitos no rgo Especial Julgar Conflitos no Conselho da Magistratura === === === Realizar a Fiscalizao e o Apoio Cartorrio Judicial Fiscalizar, Disciplinar e Apoiar Servios Judiciais e Extrajudiciais Realizar a Fiscalizao e o Apoio Cartorrio Extrajudicial Gerenciar a distribuio de feitos judiciais Realizar a recepo e a distribuio de mandados GERIR PODER JUDICIRIOS Examinar a Admissibilidade de Recursos para os Tribunais Superiores Remeter Recursos para Tribunais Superiores Gerenciar Arquivo Prover Conhecimento Gerenciar Biblioteca Disponibilizar Legislao, Jurisprudncias, Atos etc. Gerir Pessoas Recrutar e Selecionar Capacitar Pessoas Gerir Logstica Prover Servios de Tecnologia da Informao Gerir Recursos Oramentrios e Financeiros Adquirir bens e servios Suprir materiais de consumo e permanentes === ===
Apoiar a Atividade Jurisdicional
1.6.3 A Agregao de Valor nos Processos
Aplicando o conhecimento anteriormente desenvolvido especicamente s organizaes convencionais, torna-se oportuno ressaltar duas questes muito importantes da abordagem por processos: controle de processos e a agregao de valor.
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A primeira delas controle de processos diz respeito ao grau de domnio que temos sobre as causas dos processos, isto , em que medida conseguimos determinar, conscientemente, os seus resultados; ter as rdeas na mo parece ser essencial gesto competente. A segunda questo, agregao de valor, que constitui a essncia da economia capitalista, diz respeito justicativa nal para a existncia de um processo em uma organizao: se no agrega valor, deve, racionalmente, ser eliminado do ambiente. Antes que o leitor suspeite do carter frio ou cruel do signicado do termo valor, adiantamos que este no necessita ser necessariamente nanceiro; por exemplo, nas aes humanitrias inadequado medir o respectivo valor do processo realizado ou a realizar em termos do benefcio nanceiro imediato conseguido ou esperado; todavia, o resultado da empreitada, no seu aspecto mais abrangente, deve representar alguma forma de ganho mais amplo para a sociedade (por exemplo, preservar vidas que podero contribuir futuramente para o bem da humanidade). Valor de um produto, segundo Porter14, o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. Enfatizamos que valor um atributo xado pelo cliente e no pela organizao que realiza o produto, independentemente do esforo em fazer o trabalho. Se um produto agradar ao cliente, provavelmente ele atribuir maior valor a esse produto; alternativamente, mesmo que haja enorme esforo em realizar um bom produto, o cliente poder atribuir-lhe baixo ou nenhum valor, caso esse produto no lhe seja atrativo.
Valor um atributo fixado pelo cliente e no pela organizao que realiza o produto.
A compreenso de que o valor atribudo pelo cliente e no pela organizao no muito comum, uma vez que aquele que realiza o produto tem o impulso de atribuir um valor usualmente maior do que o valor que o mercado est disposto a pagar. Este pode ser maior ou menor do que o valor atribudo pelo fornecedor (organizao); mas usualmente o valor de mercado menor do que o valor atribudo pelo fornecedor. Por exemplo, suponha que voc tenha venda um automvel usado, cujo valor (para voc) muito grande, porque voc cuidou dele como ningum e o automvel est tinindo. Todavia, o real valor aquele pago pela pessoa que comprar o automvel, independentemente do valor que voc atribui a ele. Em sntese, melhorar uma organizao nada mais do que melhorar a eccia (alcanar os resultados) e a ecincia (relacionada ao custo de fazer) dos seus processos, majorando continuamente o resultado integrado ou global.
14
Michael Porter em Vantagem Competitiva, 1989.
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importante esclarecer que o valor agregado no necessariamente expresso em unidades nanceiras, embora o seja na grande maioria das vezes. Se considerarmos, por exemplo, o valor agregado nos processos de uma instituio de caridade, pode no haver uma caracterstica nanceira, mas sim uma caracterstica social, afetiva ou outras intangveis.
1.6.4 As Necessidades dos Clientes e os Requisitos dos Processos
Na condio mais favorvel possvel para a organizao, os produtos dos processos devem ser tais que atendam plenamente s necessidades dos clientes. Quando isto acontece, dizemos que os processos so feitos com qualidade, isto , existe a esperada agregao de valor. Quando o processo no agrega o valor esperado, a sada tem valor igual ou menor do que a entrada, e estaremos diante de um processo no-lucrativo, isto , sem qualidade. Tais processos no geram lucro e consomem recursos, sendo portanto nocivos organizao onde so realizados. Veremos que tais processos precisam ser eliminados dos sistemas. Os produtos dos processos destinam-se ao cliente do processo. Melhor dizendo, o produto do processo feito para atender s necessidades do cliente para o qual o processo existe. Estas necessidades devem ter sido estabelecidas a priori, antes da realizao do processo. De outra forma, somente por coincidncia um produto qualquer (sempre o resultado de processos) atenderia completamente s necessidades do cliente. Como saber antecipadamente o que o cliente quer, para que possamos atend-lo? Se formos perguntar a cada momento o que o cliente deseja para depois realizarmos o processo e satisfazer s suas necessidades, provavelmente perderemos muito tempo e a concorrncia ser mais rpida e nos tomar este cliente. Esta uma questo muito interessante e vamos explic-la com um exemplo do nosso dia-a-dia. Vamos comprar um carro? Para simular esta situao, coloquemo-nos no papel de uma concessionria que se prope a vender o carro desejado pelo cliente, com qualidade, isto , satisfazendo s suas necessidades. O produto deste processo dever ser carro vendido e entregue, que atende plenamente s necessidades do comprador. Para tanto, em primeiro lugar, precisamos compreender que o cliente tem necessidades e tem tambm expectativas. Necessidades so aquelas coisas essenciais que o cliente precisa ter atendidas e usualmente as declara. No caso apresentado, so exemplos de necessidade: denio do modelo do carro, preo e forma de pagamento compatveis com os recursos disponveis do cliente, perfeio tcnica do carro na entrega (desempenho e aparncia), prazo de entrega etc. Expectativas so outras coisas que o cliente deseja obter, mas que, por vrias razes, ele no declara ou no as explicita. Dentre as razes pelas
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quais ele no declara suas expectativas, pode haver o desconhecimento (p.ex.: produtos muito complexos) ou o pressuposto (do cliente) de que as organizaes so (ou deveriam ser) competentes para saber interpret-las. So exemplos de expectativa: cortesia no atendimento, antecipao aos fatos (fornecedor proativo), informaes precisas e oportunas, honestidade, bom humor, enm, aquele algo mais que doure o sonho do cliente ao comprar um carro novo. Uma vez que lidamos com seres humanos e seres humanos so sempre muito complexos , dispomos de um caminho nico para conhecer as necessidades e as expectativas: perguntar ao cliente e valid-las continuamente aps cada processo (as pessoas se modicam permanentemente). Isto nos permite assegurar que continuamos no caminho certo, isto , conhecendo, compreendendo e satisfazendo as necessidades do cliente. Quando o cliente estiver formalizando a compra, ele estar fechando um contrato com a concessionria. As clusulas deste contrato devero conter precisa e detalhadamente todas as necessidades dos clientes, registradas com propriedade pelo vendedor competente. Este, que faz o contato com o cliente hora da verdade , uma das peas-chave para o sucesso da cadeia de processos que se seguir venda. Esperamos que o contrato contemple tudo aquilo que foi combinado. Nesta fase estaremos transformando as necessidades dos clientes em requisitos nais do contrato, que devero ser integralmente cumpridos na entrega do carro, devidamente temperados com o algo mais que o cliente estar esperando.
As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos de processos. Para atender plenamente o contrato com o cliente, a concessionria ter de realizar uma srie de processos internos, posteriores venda: confirmar a disponibilidade de estoque do carro, fazer a reviso de entrega, preparar a documentao exigida, preparar o faturamento, lavar e polir o carro etc. Para que a coisa toda funcione bem, preciso que cada uma das pessoas da concessionria e outras envolvidas nos processos intermedirios comuniquem, no sentido do cliente para dentro da concessionria, os requisitos tal como combinados e que representam as necessidades do cliente. Para cada elo da cadeia de processos assim formada (ou interface entre processos internos da concessionria) a partir do cliente, os requisitos vo sendo estabelecidos sucessivamente a montante, isto , da direita para a
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esquerda, formando o conjunto dos requisitos dos processos internos, conforme mostra a gura abaixo.
PROCESSAR AUTOS
GUARDAR AUTOS
LOCALIZAR AUTOS
ATENDER BALCO
CLIENTE
Sentido de Estabelecimento dos Requisitos
Figura 7 Sentido dos requisitos por parte do cliente
Cada um destes processos internos (estoque, preparao, vendas e outros) ter, portanto, os seus requisitos estabelecidos para atender s necessidades do cliente do processo seguinte. Tudo se passa como se em cada interface de processos (por exemplo, a interface vendas preparao de carros) fosse estabelecido um contrato, que teria requisitos, com o objetivo de assegurar a satisfao do cliente do processo que est sua direita (processo cliente). Especicamente no processo de preparao do carro (atividades de reviso tcnica, lavagem, polimento, abastecimento etc.), h requisitos do processo seguinte (entrega do carro ao cliente, que parte do processo de venda) que, se no forem atendidos durante o processo de preparao, muito provavelmente provocaro insatisfao no cliente nal. Se, por acaso, a reviso no for feita no prazo combinado, a data de entrega do carro ao cliente no poder ser cumprida, rompendo a cadeia da qualidade. Uma vez estabelecidos os requisitos, a concessionria ter de realizar os sucessivos processos internos no sentido a jusante, isto , da esquerda para a direita, assim produzindo qualidade. Produzir qualidade nada mais do que realizar cada processo da cadeia interna em absoluta conformidade com os requisitos anteriormente estabelecidos. Produzir qualidade entregar qualidade 100% ao prximo cliente. Produzir qualidade nada mais do que realizar cada processo da cadeia interna em absoluta conformidade com os requisitos anteriormente estabelecidos. Produzir qualidade entregar qualidade 100% ao prximo cliente.
Parece razovel imaginarmos que, se todos os requisitos foram estabelecidos com propriedade e os processos da cadeia interna foram realizados em conformidade com estes requisitos, l na ponta haver grande probabilidade de o cliente ficar inteiramente satisfeito, pois ele ter todas as suas necessidades e expectativas atendidas. A figura a seguir mostra esta situao:
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PROCESSAR AUTOS
GUARDAR AUTOS
LOCALIZAR AUTOS
ATENDER BALCO
CLIENTE
(SATISFEITO)
Sentido de Obteno de Conformidade dos Requisitos
Figura 8 Sentido dos requisitos por parte do fornecedor
A gura acima pode ser interpretada como uma rede de processos interconexos, fortemente dependentes entre si. uma verdadeira corrente, cuja resistncia o seu elo mais fraco. Cada processo a jusante cliente do processo anterior depender da qualidade do seu respectivo processo fornecedor. Se cada processo individualmente cumprir elmente o seu papel, o todo tem sintonia, tal como ocorre com uma boa orquestra, cujos requisitos so as partituras: o resultado nal harmnico. Cada um trabalha para o todo, sendo parte dele: o exato sentido do termo compartilhar. Por outro lado, se algum deixar de fazer a sua parte, a orquestra desanar. Este elo se romper e a cadeia da qualidade car descontinuada. L na ponta o cliente deixar de ter algumas ou todas as suas necessidades atendidas. Foi-se a qualidade.
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2. MODELOS DE GESTO ADMINISTRATIVA DAS INSTITUIES JURDICAS PBLICAS
... Pela primeira vez, em 250 anos da histria do Judicirio Fluminense, todas as unidades administrativas e rgos judiciais esto previstos na estrutura organizacional do Poder, de modo a estabelecer com clareza as atribuies essenciais de cada qual e as respectivas linhas de gerncia. Eliminaram-se unidades desnecessrias e criaram-se outras que atendam as novas exigncias de expanso e diversidade..... . Des. Miguel Pach Presidente do TJERJ no Binio 2003-2004 Discurso proferido em 08/12/2003 para apresentao da nova Estrutura Organizacional do TJERJ elaborada no mbito do Projeto de Fortalecimento e Modernizao da Gesto do TJERJ conveniado com a FGV Projetos
2.1. A EFICINCIA E A EFICCIA NA GESTO DO JUDICIRIO

2.1.1. Conceitos de Eficincia e Eficcia
Ecincia e eccia so dois termos bsicos para o estudo da gesto das organizaes. A Norma NBR ISO 9000:2000 fornece a seguinte denio para o termo eccia, quando aplicado gesto: Eficcia: extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados. A interpretao mais cuidadosa dessa denio determina a existncia de alguns pr-requisitos. Dessa forma, para que haja uma condio de eccia em um determinado processo, h necessidade que: as atividades a serem realizadas sejam (previamente) planejadas; os resultados desejados sejam, tambm, (previamente) planejados; exista alguma forma de medida dos resultados; exista algum indicador de desempenho; exista uma meta para balizar o indicador; os resultados alcanados sejam coerentes, luz do indicador de desempenho adotado, com o resultado que foi previsto. O termo eccia, portanto, pressupe a existncia de gesto do processo considerado, devendo ser aplicado com parcimnia. Coerentemente com a denio, no faz sentido utilizar o termo eccia em um contexto no qual no existam as preocupaes mnimas de gesto, de planejamento e de controle. A eccia est relacionada aos resultados do processo, sem qualquer vinculao com a forma de execut-lo. Poderemos, portanto, ter processos igualmente ecazes tanto realizados sob custos e condies timas, quanto sob
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condies sofrveis. Uma vez que na eccia apenas os resultados sero observados e comparados, ela no caracteriza por completo a qualidade de um processo. Isso vai requerer alguma informao adicional sobre uma outra caracterstica importante, que o custo com que se obtm a eccia pretendida. Essa condio a ecincia, assim denida pela ISO 9000:2000: Eficincia: relao entre o resultado alcanado e os recursos usados. Como ilustrao, analisemos as combinaes de ecincia e de eccia de um processo de investigao policial sobre um furto de automvel. Caracterizemos o que signica cada coisa nesse processo. Ecincia do processo: diz respeito aos custos para fazer a investigao. Nesse caso, representaremos os custos apenas pela quantidade de homens-dia para executar o processo. Eccia do processo: identicar o autor e coletar as provas materiais do furto. Vrias so as alternativas de combinao da eccia e da ecincia desse processo. Vejamos, alguns exemplos sobre essas diferentes possibilidades no quadro a seguir:
ALTERNATIVAS DE COMBINAO EXEMPLOS
Processo eficiente e eficaz
Uma particular investigao do furto, cujo inqurito registra a identificao completa do autor e apresenta as provas necessrias e suficientes do furto. A investigao consumada em apenas cinco homens-dia de trabalho dos investigadores. Uma particular investigao do furto, cujo inqurito no registra a identificao completa do autor ou no apresenta as provas necessrias e suficientes do furto. A investigao consumada em apenas cinco homens-dia de trabalho dos investigadores. Uma particular investigao do furto, cujo inqurito registra a identificao completa do autor e apresenta as provas necessrias e suficientes do furto. A investigao consumada em cem homens-dia de trabalho dos investigadores. Uma particular investigao do furto, cujo inqurito no registra a identificao completa do autor, ou no apresenta as provas necessrias e suficientes do furto. A investigao consumada em cem homens-dia de trabalho dos investigadores.
Processo eficiente e Ineficaz
Processo INeficiente e eficaz Processo INeficiente e Ineficaz
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O quadro a seguir resume essas apreciaes sobre ecincia e eccia.

QUALIFICAO AO DESCRITORA DA CONDIO
Eficincia Eficcia Eficiente e eficaz
executa corretamente aquilo que feito (no necessariamente o que feito a real necessidade do cliente). alcana os objetivos que foram planejados (tem impacto). Faz, sob custo compatvel, o que realmente precisa ser feito.
A experincia mostra que, em geral, algumas organizaes fazem mais do que precisa ser feito, deixam de fazer algumas coisas essenciais e as coisas que fazem no so nem ecientes nem ecazes. uma combinao explosiva de insatisfao dos clientes (que se frustram por no terem as suas necessidades atendidas), com desperdcio (realizao de atividades desnecessrias, que no agregam valor). Observemos a analogia grca dessa assertiva, mostrada na gura adiante, na qual cinco setores do grco identicam as nossas reas de interesse. 1) elipse (completa) da direita: representa o que precisa ser feito, as necessidades dos clientes do prximo processo. 2) elipse (completa) da esquerda: representa o que a organizao realmente faz, isto , todos os resultados ou produtos das atividades realizadas no dia a dia. 3) setor hachurado da esquerda da elipse: representa o que a organizao faz, mas no necessidade do cliente; expressa os desperdcios (recursos gastos sem retorno). 4) setor hachurado da direita da elipse: representa o que o cliente necessita, mas no feito pela organizao; expressa as carncias, que vo gerar as insatisfaes dos clientes. 5) setor de interseo entre as duas elipses (pontilhado): representa o que o cliente necessita e a organizao realiza; expressa a rea combinada de ecincia e de eccia organizacional.
Presses do mercado (externas organizao)
Fornecedores
A organizao faz, mas no necessidade do cliente ( desperdcio)
A organizao faz e necessidade do cliente ( eficcia)
necessidade do cliente, mas a organizao no faz ( carncia)
Clientes
Presses internas da organizao
Figura 9 Eccia da organizao
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bastante intuitivo que a competncia da organizao possa ser interpretada pela sua capacidade de fazer convergir as duas elipses. No limite, a mxima ecincia e a mxima eccia corresponderiam congruncia entre as duas elipses. Desse modo, todas as necessidades dos clientes estaro satisfeitas, mediante a realizao das atividades organizacionais absolutamente necessrias, e sem gerar desperdcios. Nesse caso, tudo o que a organizao faz atende a uma necessidade identicada do cliente e todas as necessidades dos clientes so identicadas e atendidas. Adicionalmente, tudo o que feito, precisa ser eciente, para que se tenha o menor custo possvel, assim permitindo que o preo do produto nal possa ser competitivo no mercado e possa, ainda, gerar o excedente de lucro (rentabilidade) e o retorno de investimento. Essa condio pode ser expressa pela seguinte equao, na qual o smbolo interseo signica a ocorrncia simultnea das coisas que esse smbolo conecta.
eficincia eficcia satisfao dos clientes custo mnimo rentabilidade
A interpretao dessa relao a seguinte: a combinao da ecincia e da eccia dos processos signica atender s necessidades dos clientes dos prximos processos, sob custo mnimo e obter a rentabilidade capaz de manter o negcio competitivo.
2.1.2. Eficincia e Eficcia no Judicirio
Cada vez mais a sociedade exige do Poder Judicirio a ecincia. A exigncia foi tal que a ecincia transformou-se em princpio constitucional, por meio da Emenda Constitucional no 19, de 04 de junho de 1998. Estabelece o artigo 37 da Constituio Federal: A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e ecincia. No que se refere aos servios pblicos, o Cdigo de Defesa do Consumidor tambm exigia a ecincia, artigo 22: Os rgos pblicos, por si ou suas empresas, concessionrias, permissionrias ou sob qualquer outra forma de empreendimento, so obrigados a fornecer servios adequados, ecientes, seguros e, quanto aos essenciais, contnuos. Entrementes, devido importncia do tema para a Administrao Pblica, inseriu-se a ecincia como princpio constitucional. Assentado isso, urge a denio de ecincia. A ecincia a relao entre recursos e resultados. Na organizao eciente, as pessoas executam com preciso suas tarefas. o
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fazer certo. Ao fazer certo, evita-se o retrabalho e a realizao de tarefas que no agregam valor. Salta aos olhos a ligao da ecincia e economia. Nesse vis, impende salientar que o dever de prestar contas, inserido tambm pela Emenda Constitucional no 19/98, se coaduna com o conceito de ecincia. Com efeito, estabelece o pargrafo nico do artigo 70 da Constituio Federal: Prestar contas qualquer pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores pblicos ou pelos quais a Unio responda, ou que, em nome desta, assuma obrigaes de natureza pecuniria. Enm, a ecincia a otimizao dos nossos recursos para alcanar os melhores resultados. J o conceito de eccia requer o planejamento de atividades e dos resultados. Vai ainda mais longe, exige que os resultados sejam alcanados. Planejar atividades pressupe a escolha certa. No h no plano da eccia vinculao com a forma de executar os processos. A ligao da eccia se d com os resultados. Nessa linha de raciocnio, necessrio frisar que os resultados somente so atingidos com a escolha certa (eccia) e com o fazer certo, sob restrio de custos (ecincia). Logo, conclui-se que os dois conceitos pressupem a gesto dos processos na medida em que se planeja, xam-se objetivos e controla-se a execuo, e esta, deve ser pautada pelo custo mais baixo. Apesar de imposio constitucional, o setor pblico resiste ideia de ecincia administrativa. Alis, o setor pblico, em geral, refratrio s mudanas. Talvez a maior diculdade de adequao a uma nova forma de administrar, decorra da. Tradicionalmente, as organizaes pblicas no agem pr-ativamente. Quando os problemas aparecem, tratam os efeitos, deixando margem as causas. Dessa forma, os problemas se repetem e o clima organizacional de sobressaltos constantes. Neste contexto, no h espao para planejamento e avaliao porque as energias da organizao cam constantemente voltadas a apagar incndios. uma espcie de reincidncia administrativa. Os gestores pblicos parecem enlevados por um pensamento mgico de que as situaes crticas, uma vez solvidas, no voltaro a acontecer e, aps uma crise, se preparam para um longo perodo de calmaria e bonana. O Poder Judicirio tambm enfrenta algumas dessas resistncias. No raras vezes ca-se entre carimbos e formalidades desnecessrias e pouca ateno dispensada ao atendimento do cliente. Prova disso a ausncia de uma cultura de pesquisa de satisfao e de treinamento especco para atendimento. Historicamente, o Poder Judicirio se viu como imune s crticas da sociedade, situao prpria de um perodo ditatorial. Com a democratizao e liberdade de imprensa, ca-se sujeito avaliao da populao e despreparados para os efeitos do aumento da cidadania, que reverteu em aumento gigantesco da demanda. Todos estes fatores levam necessidade de mudana. O cenrio atual crtico e o prospectivo tambm. A ecincia e eccia na prestao dos
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servios revertem em melhoria da imagem institucional e, como consequuncia, mais legitimao e fortalecimento. Certo que se enfrentam limitaes oramentrias que limitam algumas iniciativas e projetos. Porm, tambm certo que h um largo espao para a mudana de cultura institucional.
2.2. ANLISE DOS MODELOS DE GESTO ADMINISTRATIVA DE INSTITUIES JURDICAS PBLICAS

2.2.1. Breve Histrico sobre Estruturas Organizacionais
Apesar de a grande maioria dos autores que escrevem sobre a arte de organizar, tecer seus comentrios com base em tcnicas desenvolvidas no incio do sculo XX, a verdade que h comprovao de que, desde o comeo da civilizao, o homem se preocupou com as tcnicas de administrao. Dessa forma, um estudo, ainda que supercial, revela que muito antes da chamada Revoluo Industrial j havia inequvocas demonstraes da aplicao prtica de conceitos e normas administrativas. Alguns exemplos so muito conhecidos, como a construo das pirmides egpcias, onde se demonstrou grande capacidade de planejar, organizar, controlar e comandar o trabalho de milhares de escravos. Nos estaleiros navais em Veneza, desde 1436 h registros da aplicao de normas de contabilidade, controle de estoque, tcnicas de montagem em cadeia, administrao de pessoal etc. No entanto, nos EUA que surge a viso de que a administrao das empresas poderia ser estudada luz de mtodos racionais ou cientcos. Inicialmente Daniel Mac Callum, engenheiro ferrovirio norte-americano, j identicara, por volta de 1856, trs princpios aplicveis administrao ferroviria, isto , a organizao, a comunicao e a informao. Destes, o princpio da organizao (ou adequada diviso do trabalho) era considerado por ele o mais fundamental dos trs. Mac Callum foi, tambm, o primeiro empresrio de quem se tem notcia de ter utilizado um organograma (desenhado semelhana de uma rvore) para representar a estrutura de uma empresa (Bergamini, 1982, p. 40). O ponto central da teoria organizacional , sem dvida, a contribuio de Frederick Winslow Taylor e seus seguidores, que partiram da sistematizao do trabalho para encontrar a melhor maneira (the best way) de administrar, vlida para qualquer tipo de organizao. Segundo Miles & Snow15, possvel destacar trs formas principais de estrutura organizacional que emergiram no ltimo sculo: a estrutura funcional, a estrutura divisional e a estrutura matricial. A estrutura organizacional funcional surgiu na transio do sculo XIX para o sculo XX. O que caracteriza, fundamentalmente, esta forma de estru-
15 MILES, Raymonde E. & Snow, Charles C. Causes of failure in network organizations. Califrnia Management Review. Califrnia, 34(4):53-72, Summer 1992.
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tura a especializao coordenada e centralizada do trabalho. Uma organizao segue o critrio funcional de departamentalizao quando cada departamento corresponde a uma funo principal (Maximiano, 1990, p.205).
Nveis Hierrquicos
Presidncia
Unidades Organizacionais
Diretoria 1
Diretoria 2
Diretoria 3
Gerncia 1
Gerncia 2
Gerncia 3
Gerncia 4
Gerncia 5
Figura 10 Estrutura organizacional funcional nveis hierrquicos
Este desenho organizacional permitiu que diversas organizaes alcanassem o tamanho necessrio e a ecincia para produzir produtos e servios em prol de um aumento de mercado interno. Um exemplo dessa organizao funcional encontra-se nos hospitais.
DIREO
MATRIZ
REGIO A
REGIO B
REGIO C
Oper. Oper.
Mkt. Mkt.
Fin. Fin.
Oper. Oper.
Mkt. Mkt.
Fin. Fin.
Oper. Oper.
Mkt. Mkt.
Fin. Fin.
Figura 11 Estrutura organizacional funcional
A estrutura organizacional divisional aparece logo aps o m da Primeira Guerra Mundial. Em 1920, Alfred B. Sloan16 a instituiu na General Motors e, com isso, desbanca a Ford, do extraordinrio Henry Ford, como maior empresa mundial. A organizao divisional se consolida rapidamente no m dos anos 1940 e incio dos anos 1950. A principal caracterstica desse desenho organizacional a combinao da autonomia divisional com um controle central de desempenho e distribuio de recursos. A divisionalizao um processo de descentralizao de atividades e de autoridade, pelo qual cada
16
Nesta poca Alfred B. Sloan tambm instituiu as bases do atual sistema de contabilidade industrial.
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unidade de trabalho passa a desfrutar de grande autonomia e responsabilidade. Essa descentralizao torna-se uma necessidade quando a organizao cresce, passando a atuar em grandes extenses geogrcas, atender mercados muito diferentes uns dos outros, ou operar linhas muito diversicadas de produtos e servios (Maximiano, 1990, p.205). A terceira forma de estrutura organizacional a matricial, que evoluiu nos anos de 1960 a 1970 e combinou elementos das duas outras formas (funcional e divisional). Em seu modelo ideal, este tipo de estrutura consiste em uma organizao funcional estvel, combinada com uma estrutura horizontal de coordenao, que comanda e orienta os recursos humanos especializados para a execuo de um ou mais projetos (Maximiano, 1990, p.209).
DIREO
Projeto 1
X X X
X X X
X X X
Projeto 2
Projeto 3
Departamento1 Departamento2 Departamento3
Figura 12 Estrutura organizacional matricial
No entanto, a crise econmica dos anos 1970 sinalizou o esgotamento do sistema de produo em srie e o consumidor comeou a demandar produtos com maior qualidade e quantidade, os mercados se diversicaram, o ritmo de mudanas tecnolgicas cresceu muito e o sistema de produo em srie se mostrou rgido e custoso para as caractersticas da nova economia. Comea um novo perodo, o ps-capitalista, no qual o emprego do conhecimento em si supera o controle do capital em importncia (Peci, 1999, p.10). Diversos autores passam, ento, a apresentar melhores alternativas para o desenho de novas estruturas organizacionais. As empresas do sinais claros quando esto vivenciando um processo de transformao estrutural. Ao longo das duas ltimas dcadas, as organizaes pelo mundo responderam ao crescimento da competitividade no ambiente global dos negcios pelos movimentos coordenados das empresas. Como consequuncia, as estruturas organizacionais se tornaram progressivamente mais exveis e horizontais, paulatinamente substituindo as tradicionais pirmides (estruturas funcionais tpicas). Como decorrncia natural da intensicao do uso da tecnologia da informao e de todas as gigantescas transformaes associadas (globalizao,
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comunicao, informao, competitividade do mercado etc.), vem se consolidando um novo desenho de estrutura organizacional, tipicado como estruturas virtuais. Essas estruturas so formadas por empresas independentes que compartilham seus recursos e competncias, utilizando fortemente a tecnologia da informao, com o objetivo de obter vantagens em rede (maximizar competncias, reduzir custos e facilitar acesso a mercados). No incio de 2003, eram exemplos de estruturas virtuais: a rede Credicard: integrada pelo prprio negcio do carto de crdito, lojistas associados, instituies nanceiras, empresas de anlise de crdito/cobrana etc.; cartes de delidade de clientes de companhias areas: integrada pela companhia area que transporta o cliente, lojistas associados, bancos, outras instituies nanceiras etc. Na esteira das estruturas virtuais, surgem a cada dia novos desenhos de estruturas organizacionais. Como tantos outros criados ao longo da histrica econmica, os novos desenhos so frutos da criatividade empreendedora, em busca de solues para enfrentar novas situaes e desaos. Cabe a cada organizao compreender o seu negcio e desenhar a lpis a estrutura organizacional mais apropriada a cada momento de sua gesto. Dizemos a lpis para simbolizar que a estrutura especca de um dado momento da organizao e requer que seja atualizada sempre que se caracterizar uma nova necessidade, identicada pela sua gesto.
2.2.2. A Estrutura Organizacional com base em Processos de Trabalho
Apesar de reconhecer que as organizaes funcionais so rgidas, a soluo de abandonar esse tipo de estrutura mais complicada do que se pode imaginar. No se prope que o processo seja a nica base para o desenho da estrutura organizacional. Uma estrutura organizacional alinhada com os processos importante para sinalizar quem so os responsveis pelos grandes processos organizacionais. Como j visto anteriormente, a abordagem por processos se distingue das verses hierarquizadas e verticalizadas da estrutura tpica funcional. A estrutura organizacional funcional impe uma viso fragmentada e estanque das responsabilidades, embora indique as relaes de subordinao com clareza. Em contrapartida, a estrutura por processos permite uma viso dinmica da forma pela qual a organizao agrega valor ao seu negcio. De uma forma geral, a adoo de uma estrutura baseada em processos signica atribuir menor nfase s relaes hierrquicas/funcionais da organizao. Entretanto, na maioria das organizaes observamos que sua gesto se
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orienta pela limitao dinmica das suas principais funes (compras, operaes, nanas etc.), o que fragmentado, oneroso e no atende adequadamente ao cliente. A abordagem por processos exige que as interfaces entre as reas funcionais sejam continuamente melhoradas. Adicionalmente, sempre desejvel que o uxo do trabalho permeie as diversas unidades funcionais (compras, operaes, nanas etc.), por meio de movimentos rpidos e ecientes de informao. Uma organizao que tenha interesse em trabalhar apenas por processos deve estar preparada para tolerar os conhecidos problemas com estruturas de matrizes, inclusive a difuso da responsabilidade, relaes hierrquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na coordenao de atividades e reunies (Davenport, 1994, p.188). Uma estrutura organizacional baseada em processos uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes especcas departamentalizadas. Vrios tericos do processo organizacional argumentam que as organizaes necessitam reduzir seus nveis de hierarquia e adotar estruturas baseadas em ao, e no estruturas formais. Uma estrutura baseada em processos combina uma orientao para a ao com um certo grau de estrutura formal. Uma estrutura organizacional baseada em processos uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos.
Processo de trabalho
Presidncia
Diretoria 1
Diretoria 2
Diretoria 3
Resultado Resultado efetivo efetivodo do trabalho trabalho

Gerncia 5
Gerncia 1
Gerncia 2
Gerncia 3
Gerncia 4
Figura 13 Estrutura organizacional com foco em processos de trabalho
A maioria das empresas que adotou melhorias estruturais imps um gerenciamento por processos como dimenso adicional de uma estrutura por cima das dimenses existentes , atribuindo a responsabilidade do processo a gerentes que tambm podem ter responsabilidades funcionais. Em quase
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nenhuma dessas empresas a responsabilidade pelo processo recebeu legitimidade organizacional (Davenport, 1994, p. 190). Segundo Davenport 17, a hesitao em passar para estruturas baseadas em processos vai alm do simples desconhecimento do processo como uma unidade organizacional. Quando lhes perguntaram por que relutavam em passar para estruturas baseadas em processos, os gerentes orientados para processos apresentaram, entre outras, as seguintes razes: preocupao com o fato de o nvel de mudana organizacional j ser alto com a reengenharia; a converso a uma organizao baseada em processos poderia constituir uma mudana excessiva; receio de que o fato de as funes j no constiturem a base primordial de organizao, poderia fazer com que as habilidades funcionais se perdessem; e crena de que o processo se constitui numa base instvel para a organizao, porque os processos mudam mais depressa do que as funes. Todas as razes podem ter algum fundamento, porm uma organizao que demonstre dinamismo e capacidade de mudana tem maior chance de sobrevivncia no seu negcio. A proposta no puro e simples abandono, nem tampouco uma mudana radical na estrutura organizacional existente (seja ela funcional, divisional, matricial etc.). A proposta conhecer e melhorar os processos de trabalho para que haja uma melhor compatibilidade com uma estrutura organizacional decididamente mais apropriada, tal que promova o melhor desempenho da organizao.
2.2.3. Modelos de Estrutura Organizacional de Instituies Jurdicas Pblicas
possvel dividir a organizao em cinco partes bsicas, segundo Mintzberg18, para desenhar a Estrutura Organizacional: cpula estratgica: grupo encarregado de assegurar o cumprimento da misso de uma organizao e de satisfazer as exigncias daqueles que controlam ou exercem poder sobre a organizao; ncleo operacional: composto pelos operadores, que perfazem o trabalho bsico relacionado com a produo de bens ou prestao de servios; linha intermediria: gerentes com autoridade formal que fazem o elo de ligao da cpula com o ncleo operacional; tecnoestrutura: analistas incumbidos de implementar as formas de padronizao na organizao; assessoria de apoio: unidades especializadas, criadas para dar apoio organizao, fora de seu uxo de trabalho operacional.
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DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos, Rio de Janeiro, Campus, 1994. MINTZBERG, Henry. op. cit., p. 19.
18
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A partir desses conceitos e observando o Organograma19 apresentado a seguir, possvel concluir que na estrutura de um Tribunal de Justia temos, de forma exemplicada: na cpula estratgica o Tribunal Pleno, o rgo Especial, a Presidncia, as Vice-Presidncias e a Corregedoria Geral; no ncleo operacional, os gabinetes dos Desembargadores e as Secretarias das Cmaras, as Varas e os Juizados; na linha intermediria, as Diretorias Gerais; na tecnoestrutura, as Comisses de Qualidade, Unidades de Desenvolvimento Institucional; e na assessoria de apoio, os Gabinetes de Juzes Auxiliares, Centro de Estudos etc.
rgo Especial
Tribunal Pleno
Diretoria Geral de Controle Interno
Secretaria do Tribunal Pleno e do rgo Especial
Conselho da Magistratura
Secretaria do Conselho da Magistratura
Ouvidoria Geral
Escola da Magistratura
Presidncia do TJERJ
Corregedoria Geral da Justia 1 Vice-Presidncia 2 Vice-Presidncia 3 Vice-Presidncia
Seo Criminal
Cmaras Criminais
Juzos
Varas Juizados Especiais e Turmas Recursais Cartrios Tribunais do Juri
Cmaras Cveis
rgos Colegiados No-Jurisdicionais
Gabinete da Presidncia
Gabinete dos Juzes Auxiliares da Presidncia do Tribunal de Justia
Fundo Especial do Tribunal de Justia
Centro de Estudos e Debates
Diretoria Geral de Apoio aos rgos Jurisdicionais
Diretoria Geral de Gesto do Conhecimento
Diretoria Geral de Tecnologia da Informao
Diretoria Geral de Planejamento, Coordenao e Finanas
Diretoria Geral de Logstica
Diretoria Geral de Gesto de Pessoas
Diretoria Geral de Segurana Institucional
Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional
Diretoria Geral de Engenharia
Figura 14 Estrutura organizacional do TJERJ
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Organograma a representao grfica de uma estrutura organizacional.
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3. SISTEMA DE GESTO DE INSTITUIES JURDICAS PBLICAS
3.1. SISTEMA DE GESTO: DEFINIO E ELEMENTOS A partir dos conceitos apresentados (estratgia, processos de trabalho, estrutura organizacional etc.) descrito neste captulo os elementos que constituem o modelo de gesto de uma Unidade, denominado Sistema de Gesto. A denio de Sistema de Gesto a seguinte: conjunto de elementos inter-relacionados, com o m de organizar a gesto das unidades organizacionais, mediante o estabelecimento e a implementao de polticas, de estratgias, de objetivos e de indicadores de desempenho. Cada unidade judicial (Cmara, Turma, Vara, Juizado, Promotoria etc.) ou unidade administrativa constitui um Sistema de Gesto. A consolidao dos diversos Sistemas de Gesto dessas unidades compem o Sistema de Gesto da Instituio. Um Sistema de Gesto composto de quatorze elementos, a seguir apresentados, que se implementados e acompanhados pelos gestores podem prover a unidade de um modelo de gesto eciente e ecaz:
14. Anlise Crtica 13. Avaliaes
1. Foco da Organizao
2. Direcionadores
3. Planejamento da Gesto 4. Estrutura Organizacional 5. Comunicao
12. Tratamento de Falhas 11. Medio 10. Registros (Resultados) 9. Normatizao 8. Processos de Trabalho
6. Gesto de Pessoas 7. InfraEstrutura
Figura 15 Elementos do Sistema de Gesto
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Para que o Sistema de Gesto seja implementado, de forma eciente e ecaz, numa Unidade Judicial importante que os princpios abaixo sejam observados pelo gestor e pela equipe da unidade: quebrar paradigmas, incentivando a criatividade e a inovao; desenvolver viso estratgica das mudanas pretendidas (Direcionadores Estratgicos e Objetivos); criar uma cultura de processos de trabalho (rotinas administrativas e indicadores), padronizando os processos de trabalho para melhorar a produtividade; conhecer quem so os usurios dos processos de trabalho (requisitos dos usurios); conhecer as necessidades e expectativas do usurio (Pesquisa de Satisfao e de Opinio); desenvolver viso sistmica; aprimorar o processo de comunicao interna; denir responsabilidades; capacitar e valorizar a equipe; harmonizar e incentivar o trabalho em equipe; gerenciar adequadamente os materiais, sistemas e servios providos; organizar o ambiente de trabalho; estimular a liderana (criar um ambiente propcio inovao, encorajar as pessoas, administrar os resultados do trabalho, permitindo o desenvolvimento prossional e pessoal, saber ouvir, implementar e melhorar continuamente o sistema de gesto, educar, educar, educar...). Para facilitar o entendimento de cada elemento de um Sistema de Gesto so apresentados, nos prximos captulos: a explicao bsica sobre cada elemento; o exemplo de aplicao do elemento a uma Unidade Judicial.
3.1.1. Elemento 1: Foco da Organizao
A nica razo para a existncia de uma organizao so os seus clientes/ usurios, que precisam ter as suas necessidades e expectativas atendidas. Para tanto, importante que sejam identicados o que denominamos de requisitos dos usurios. Por que devemos conhecer os requisitos dos usurios? porque o usurio o foco da organizao; para realizar os servios conforme as necessidades e expectativas dos usurios;
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para realizar os processos de trabalho conforme o planejado; para auxiliar na formulao de pesquisa de satisfao; para conrmar que a organizao est sendo capaz de atender plenamente s necessidades e expectativas dos usurios. O conhecimento de alguns conceitos importante para auxiliar no estabelecimento dos requisitos dos usurios, a saber: processos de trabalho - Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). produto ou servio - Resultado de um processo de trabalho (servios, informaes, materiais e equipamentos, materiais processados). usurio ou cliente - Organizao ou pessoa que recebe um produto/ servio (p.ex.: consumidor, usurio, usurio nal, varejista, benecirio e comprador); um usurio pode ser interno ou externo organizao. requisitos - Necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita (prtica usual) ou obrigatria (lei); no caso do sistema judicial, os requisitos esto documentados na Lei ou em normas internas (Resolues, Atos, Provimentos, Rotinas etc.); requisitos podem ser gerados pelas diferentes partes interessadas (gestor, usurio, fornecedor, sociedade).
TIPO REQUISITO DESCRIO SITUAO
Os requisitos dos usurios so classicados em:

Estabelecidos na legislao e normas internas Adicionais aos requisitos estatutrios e regulamentares e no explicitados pelos usurios, mas que so necessrios. Adicionais aos requisitos estatutrios e regulamentares e explicitados pelos usurios Antecipao, na forma de requisito ou apenas pela iniciativa de um servidor da organizao, com o fim de realizar um atendimento que supere a necessidade do usurio
Estatutrios e Regulamentares No-declarados pelo Usurio, mas vinculados a funcionalidade ou a segurana Declarados pelo Usurio
Obrigatrio
Obrigatrio
Desejvel
Expectativas
Desejvel
Exemplos de requisitos dos usurios que devem ser observados na realizao dos servios prestados por uma Unidade Judicial:
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O SORRISO NO ATENDIMENTO
EXPECTATIVAS
CONFORTO AMBIENTAL PARA CONSULTAR O PROCESSO
DECLARADOS PELO USURIO
LOCALIZAO RPIDA DO PROCESSO
NO-DECLARADOS PELO USURIO
CUMPRIMENTO DE PRAZOS
ESTATUTRIOS E REGULAMENTARES
Figura 16 Exemplo de requisitos dos usurios
3.1.2. Elemento 2: Direcionadores Estratgicos
O processo de gesto estratgica constitui um esforo disciplinado para produzir decises e aes fundamentais sobre o que uma organizao , onde quer chegar, e utilizando quais meios, apoiado em trs direcionadores estratgicos bsicos: Misso, Viso de Futuro e Valores. Esse conceito j foi apresentado no Captulo 1.5 Gesto Estratgica. O exemplo abaixo diz respeito aos Direcionadores Estratgicos do Tribunal de Justia do Estado do Rio de Janeiro (vide site: www.tj.rj.gov.br/ Institucional/ Tribunal de Justia/ Misso, Viso Valores e Poltica da Qualidade):
Figura 17 Direcionadores Estratgicos do PJERJ FGV DIREITO RIO 50
3.1.3. Elemento 3: Planejamento da Gesto
A partir dos Direcionadores Estratgicos estabelecidos, o processo de planejamento tem continuidade com a formulao de intenes relacionadas s aes a serem desencadeadas, especialmente quanto a Focos e Objetivos Estratgicos. Focos Estratgicos constituem os desafios fundamentais a serem enfrentados pela organizao, de forma a que esta possa cumprir adequadamente a misso estabelecida e alcanar o cenrio futuro desejado. A identificao dos Focos Estratgicos o corao do processo de planejamento estratgico. Objetivos Estratgicos representam os resultados a serem alcanados ou mantidos pela instituio, so estabelecidos no contexto dos diversos Focos Estratgicos, e a cada um deles esto associados metas e indicadores de desempenho que permitem sua formulao e acompanhamento de forma concreta e mensurvel. Esse conceito j foi apresentado no Captulo 1.5 Gesto Estratgica. Como exemplo, a Unidade Judicial deve estabelecer, anualmente, objetivos estratgicos devidamente mensurveis, tendo suas metas traadas, os respectivos planos de ao elaborados e os indicadores capazes de apontar o progresso na consecuo das metas estabelecidas. Esses objetivos so propostos pela equipe e aprovados pelo gestor. Exemplo de objetivos estratgicos:
OBJETIVO FINALIDADE
Tornar a prestao jurisdicional mais clere, reduzindo o tempo decorrido entre a distribuio inicial e a sentena. Proporcionar a melhoria da gesto do acervo dos processos judiciais em andamento. Melhorar a qualidade do atendimento prestado ao usurio.
PERODO
META
INDICADOR
Reduo do Tempo Mdio de Julgamento
Jan/09 a Dez/09
Reduo de 5%
Tempo mdio de julgamento
Reduo do Acervo de Processos Judiciais
Jan/09 a Dez/09
Reduo de 5%
Total do acervo de processos judiciais
Melhoria do ndice de Satisfao do Usurio
Jan/09 a Dez/09
Aumento de 1%
Grau de satisfao do usurio com o atendimento recebido
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3.1.4. Elemento 4: Estrutura Organizacional
A Estrutura Organizacional agrupa os processos de trabalho ans e dene as unidades responsveis por esses processos, denindo a sua vinculao hierrquica. O Organograma a representao grca da Estrutura Organizacional. Esse conceito foi apresentado no Captulo 2.2.1 - Breve Histrico sobre Estruturas Organizacionais. Como exemplo apresentada a Estrutura Organizacional de uma Vara, bem como as principais atribuies de cada elemento:
JUIZ DE DIREITO
GABINETE DO JUIZ
ESCRIVO
EQUIPE DE PROCESSAMENTO
EQUIPE DE APOIO ADMINISTRATIVO
EQUIPE DE DIGITAO
Figura 18 Estrutura Organizacional de uma Vara FUNO RESPONSABILIDADE
Juiz de Direito
Examinar e julgar os feitos de sua competncia; promover a melhoria contnua da gesto, mediante determinao e acompanhamento da gesto estratgica, polticas e objetivos estratgicos; conduzir reunies de sua respectiva unidade e assegurar os respectivos resultados. Gerenciar e acompanhar a realizao das atividades operacionais do Cartrio, relativas prestao jurisdicional; garantir a implementao e a execuo da estratgia estabelecida pelo juiz, mediante o acompanhamento das estatsticas do cartrio; administrar os recursos humanos e a infraestrutura do cartrio. Apoiar o juiz na elaborao e emisso dos pronunciamentos judiciais, na administrao dos estagirios e materiais do gabinete do juiz, bem como no planejamento e na convocao das reunies de anlise crtica. Realizar os processos de trabalho de sua responsabilidade; informar aos superiores qualquer impossibilidade de atender satisfao dos destinatrios do prximo processo de trabalho.
FGV DIREITO RIO 52
Escrivo ou Diretor de Secretaria
Gabinete do Juiz (Secretrio ou Assessor do Juiz) Equipes
3.1.5. Elemento 5: Comunicao
O processo de comunicao imprescindvel para a obteno de resultados ecientes e ecazes na organizao. A comunicao humana compreende vrios processos, por meio dos quais os homens se relacionam, transmitem e recebem ideias, impresses e imagens de toda ordem (do latim communicare, pr em comum). A capacidade dos homens para conviverem e coordenarem esforos, evitando conitos ruinosos, determinada, em grande parte, por suas aptides para a comunicao correta. A comunicao humana exige: o transmissor: quem transmite a mensagem; o receptor: quem recebe a mensagem; a mensagem: contedo a ser transmitido; o meio/canal: processo utilizado; cdigo: linguagem comum; feedback: recibo da percepo. As percepes diferenciadas de uma mensagem por parte dos transmissores e dos receptores so os grandes fatores perturbadores do processo de comunicao. Alguns tipos de percepes diferentes que ocorrem num processo de comunicao: o que o transmissor quer dizer; o que realmente diz; o que o receptor ouve; o que o receptor pensa que ouviu; o que o receptor responde; o que o transmissor pensa que o receptor respondeu. Algumas barreiras tpicas observadas no processo de comunicao realizada pelo transmissor: no esclarece seus objetivos; utiliza um meio de comunicao que no alcana o receptor; usa conceitos que o receptor no entende; pressupe que o receptor conhea o assunto em pauta; no desperta o interesse por parte do receptor; no procura saber se sua mensagem foi compreendida pelo receptor. Algumas barreiras tpicas observadas no processo de comunicao realizada pelo receptor: ltrar os contedos (preconceitos, esteretipos...); reprimir a mensagem que contenha elementos que no lhe interessam; reinterpretar a mensagem, distorcer, fazer alteraes; no pedir esclarecimentos das dvidas implicadas na mensagem.
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A comunicao em uma Unidade Judicial se d da seguinte maneira: o Gestor promove a comunicao interna equipe, informando pessoalmente os assuntos mais urgentes e utilizando-se, para tanto, dos seguintes canais: reunies sistemticas ou quando se zerem necessrias; informaes (cartazes) axadas nos quadro de avisos com a misso, viso, poltica, informativos da Corregedoria, mapa de indicadores, resultados das pesquisas; emprego das formas de mdia eletrnica disponveis na Instituio, a exemplo de e-mail; emprego das formas de correspondncia escrita, a exemplo de ofcios, folhetos, folders, cartazes e outros. Alguns exemplos de instrumentos de comunicao usados pelos gestores das Unidades Judiciais:
CLASSE/FORMA Normas Internas Atos Legislativos e Administrativas Registros Comunicao Interna Comunicao Externa Documentos gerenciais Documentos bibliogrficos Normas Externas TIPO DE DOCUMENTO Atos Normativos, Instrues/Rotinas Administrativas, manuais tcnicos etc. CF/88, leis diversas etc. Autos de processos judiciais, autos de processos administrativos, formulrios, projetos, plantas etc, Memorandos, correspondncias internas, email etc. Ofcios, cartas etc. Planos, relatrios, direcionadores estratgicos etc. Livros, peridicos etc. Norma ISO, normas de fornecedores etc.
3.1.6. Elemento 6: Gesto de Pessoas
O processo de gesto de pessoas das Unidades Judiciais do Poder Judicirio est inserido em uma transformao conceitual importante. Est em curso a migrao do foco da funo RH de uma atuao baseada principalmente em tarefas processuais (sustentada pelo antigo modelo de Departamento de Pessoal, o DP das administraes tradicionais) para uma atuao sistmica que privilegia o desenvolvimento pessoal e prossional das pessoas, ou seja, uma mudana de eixo de controle para desenvolvimento. Essa nova viso no
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considera as pessoas meros recursos (humanos) organizacionais, mas sim elementos impulsionadores da organizao, capazes de dot-la de inteligncia. A ideia criar as condies para a implementao de um Sistema de Gesto por Competncias voltado para resultados. importante, portanto, esclarecer o termo competncia. Os dois principais dicionrios da lngua portuguesa utilizam denies semelhantes ao termo quando aplicado esfera jurdica. Segundo o Dicionrio Aurlio20, competncia : faculdade concedida por lei a um funcionrio, juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos ou questes. J o Dicionrio Houaiss21 aplica ao termo o seguinte signicado: qualidade legtima de jurisdio ou autoridade, conferidas a um juiz ou a um tribunal, para conhecer e julgar certo feito submetido sua deliberao dentro de determinada circunscrio judiciria. Na dimenso administrativa, no entanto, o termo competncia usualmente recebe o signicado de conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eccia determinadas tarefas, a NBR ISO-9000:2000 o dene como capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades. Para este trabalho, foi adotada a denio da NBR ISO-9000:2000. O Sistema de Gesto das Competncias composto dos quatro subsistemas descritos a seguir, inter-relacionados e estruturados em torno do foco unidades judiciais e do foco pessoas. a) Matrizes de Competncias: a partir das macroatribuies das unidades organizacionais, denida a Matriz de Competncias Requeridas. Nesse instrumento, so denidas as competncias acadmicas, prossionais e pessoais requeridas para a gesto ecaz de cada unidade organizacional. Mostra a correlao entre cada cargo e o conjunto de competncias necessrio para exerc-lo, alm de fornecer informaes para a melhor lotao dos cargos e o aproveitamento das pessoas. A partir da anlise das competncias individuais da equipe, denida a Matriz de Competncias Evidenciadas. Nesse instrumento, so relacionadas as competncias individuais (acadmicas, prossionais e pessoais) evidenciadas de cada pessoa. A comparao entre essas duas matrizes identica as Lacunas de Competncias, ou seja, as competncias requeridas pelo cargo analisado e no-possudas por seu ocupante. A metodologia de implementao de Matriz de Competncias composta por cinco categorias de competncias essenciais: competncias acadmicas: so os requisitos de formao acadmica de segundo e terceiro graus, ps-graduaes e a conhecimentos de idiomas.
20
Dicionrio Aurlio Eletrnico - Sculo XXI verso 3.0 1999. Dicionrio Eletrnico Houaiss 2000.
21
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experincia prossional: so os requisitos referentes ao tempo de experincia prossional. reas de conhecimento (treinamento e desenvolvimento): so os requisitos referentes a conhecimentos obtidos por meio de aes de capacitao e desenvolvimento ou da experincia prossional. habilidades: so os requisitos referentes s prticas prossionais requeridas ao bom desempenho do ocupante de cada cargo ou funo. Habilidade aqui entendida como a capacidade de aplicao prtica dos conhecimentos adquiridos nas atividades de treinamento e desenvolvimento, ou na experincia prossional. comportamentais: so as tendncias comportamentais requeridas ou evidenciadas. b) Banco de Competncias: consenso entre diversos autores que, na maioria das vezes, na busca de alguma informao, consultamos bibliotecas, acessamos a internet e interpelamos nossos colegas de trabalho em busca de conhecimentos que, na verdade, a organizao j possui. O problema que no sabemos onde eles se encontram. Alguns autores22 armam que cada um de ns chega a passar o equivalente a duas ou trs semanas por ano procurando informaes que os outros j tm. O Mapeamento das Competncias acadmicas, prossionais e pessoais gera um conjunto de Matrizes de Competncias Evidenciadas denominado Banco de Talentos, onde estaro registrados todos os conhecimentos e habilidades individuais da equipe. Da mesma forma, o conjunto das Matrizes de Competncias Requeridas d origem ao Banco de Requisitos dos Cargos. Nesse banco de dados estaro registrados, alm das competncias requeridas, a denio, a descrio e o perl funcional de cada cargo. O Banco de Competncias representa, na verdade, um amplo projeto de construo de um data warehouse onde estaro registradas e acessveis as competncias individuais de toda a equipe e os requisitos funcionais de todos os cargos, com vrias possibilidades de cruzamento e acesso s informaes para suporte deciso. Vale ressaltar que o forte investimento em tecnologia da informao fator crtico de sucesso desse subsistema. c) Avaliao de Desempenho e de Potencial: a comparao entre o desempenho esperado e o aferido, com base em metodologia prpria, tendo como pano de fundo as lacunas de competncias, servir de base para as aes de desenvolvimento prossional.
22 STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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Dessa forma, ganha-se em efetividade, pois sero evidenciadas exatamente as necessidades e potencialidades que a pessoa apresenta, para se obterem os resultados requeridos pelo cargo ocupado. A avaliao do desempenho, aliada ao acompanhamento da evoluo das competncias individuais, mostrando as faltas e os excessos, deve ser a base para a elaborao do Plano de Desenvolvimento Prossional. d) Plano de Desenvolvimento Prossional: o gerenciamento dos subsistemas Banco de Competncias e Avaliao de Desempenho e Potencial fornece inmeras possibilidades. Uma delas a elaborao de um Plano de Desenvolvimento Prossional mais dirigido, com o objetivo de oferecer a pessoa a chance de aperfeioamento e oportunidades de relotao. A Figura a seguir mostra uma representao esquemtica do Sistema de Gesto das Competncias.
MAT RIZ DE COMPETN CIAS
ESPE CIF ICAAO DAS COM P ETN CIAS F UNES
COMPETNCIAS EVIDENCIADAS Mostra o que a pessoa tem OBJETIVOS INSTITUCIONAIS
T rein am e nt os Id ioma s r eal izad o s
COMPETNCIAS REQUERIDAS Projeta o que o cargo requer
AL CHE FE DE GABINETE ASSE SSOR
Ou tr os F o r m a o cu rso s
Itens a na lisados
2 Gr au Un iv e r s it r i o Ps gra du a o Ps g rad ua o e m A dm n i i s tr a o Ju d i ci r i a
Ingl s O utr os id iom as ( esp ecifi car)
Capa ci ta o G e rencia l B sic a
Exp erin ci a Pr of iss io na l
Te m po
1 a 2 an os 2 a 5 an os M ai s de 5 an os (e s pec i fic a r)
re a
Cargo
G er enc ial Ope ra cion al Cria tivi dad e Espr ito d e n i ic a i t i va C ap a c id a d e de co m uni c a o Capa cida de de tra balh ar em eq uip e C a p ac d i a de de l idar com o nov o - a d ap t ar- se a n ova s situ a es Ra cioc nio lgic o Cap aci da d e d e a b st ra o
Asp ect o s Pes so ais Des ej vei s
Hab ili da de s P e sso ai s
R el a c o i na m e n to i nt e r pe sso al Ne go cia o L ider an a Red a o Org an iza o e p a l n e j am en to Capa cidad e d e a n lise Capa cidad e d e s nte se Expre s s o o ral e e sc r ita
Le gen da :
Obr iga tr io
Dese jv el
GESTO DO CONHECIMENTO BANCO DE TALENTOS BANCO DE REQUISITOS
Avaliao de Desempenho e de Potencial

REQUISI REQUISI TOS TOS DO DO CAR CAR GO GO Competncias requeridas X Competncias aferidas
AN A L IS AR:
P LANO DE DE SE NV OPLVI ME NTO PROFI SS IONAL
SUP ERA
RELAO CO M C HE F IA
O FE RECER RECER ATR ATR IB IB UIES UIES
PERFIL FUNCIONAL
DESM OT IV A O COM PORT AME NT O
MAIS C OMPL E X AS
PRO MO O A CA CARG RG OS OS M MAIS A IS E XIG EX IGENTES E NT ES RE LOT A O
OF ERE CER: A D A D EQ EQ UA UA O O
O FERECER CAPA CAPA CIT CIT AO AO PA RA M A I OR ENQ UADRA MENT O
A TENDE
TREIN A M E NTO COM PORT AME NT A L RELOT AO
A T UAL
N O A TEND TE NDE N OA E
ANALIS AR V VA ANT NTA AGE GENS NS E E DES V ANT AGENS DE O O FERECE FERECE R R DE CAPACIT A A O O E/ OU RELOT AO
O FERECER C APACIT A O T CNICA
Plano de desenvolvimento profissional
PERFIL DO CARGO
N O A TENDE
A TENDE
SUP S UP ERA ERA RE QUI SI TOS DE E FICC IA Desempenho requeri do X Desempenho af erido
Adaptado de: Hiplito( 2002)
A pessoa certa no lugar certo Melhor aproveitamento das habilidades pessoais
Figura 19 Representao esquemtica do Sistema de Gesto das Competncias
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CHE FE DE DIV ISO
NOME DA DIRETOR IA GERAL
DIRE TOR GER
CHE FE DE DEPA RTAMENTO
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3.1.7. Elemento 7: Infraestrutura
Uma Unidade Judicial faz parte de um grande sistema onde existem unidades que a apoiam para que ela possa cumprir a sua misso. Como exemplo, existem as Unidades de Cumprimento de Mandados, para dar cumprimento s ordens judiciais, as Escolas da Magistratura e dos Servidores, para a formao continuada de magistrados e as demais unidades administrativas que prestam os seguintes servios: controle patrimonial de ingressos e sadas de materiais de consumo e permanente, onde o fornecimento ocorre de acordo com as necessidades reais de consumo; manuteno dos sistemas e de equipamentos de informtica, conforme as necessidades de servio; necessidades de limpeza, a organizao e a conservao das instalaes; apoio de segurana que se mostrar suciente e oportuno para o atendimento a situaes de risco contra pessoas ou bens, no mbito do juzo ou cartrio; gerenciamento da documentao; considerando os autos dos processos judiciais e os documentos administrativos recebidos e gerados pelo cartrio, que devem so classicados e arquivados em pastas prprias, para posterior consulta e recuperao; os autos dos processos so mantidos nas estanterias e assim como os documentos administrativos devem ser analisados anualmente para vericao do prazo de guarda, com vistas eliminao ou transferncia ao Arquivo Central. Gerenciar a infraestrutura demanda tempo e organizao. Essa atividade realizada pelos gestores. Outra questo importante e que faz parte da gesto de infraestrutura a organizao do ambiente de trabalho. Para que a organizao do ambiente de trabalho seja realizada, deve-se considerar: a distribuio das equipes por processo de trabalho, considerando as reas para o gabinete, para audincias e para atendimento do usurio; se o mobilirio est padronizado e se atende s necessidades da equipe e de guarda de material; se so observados, permanentemente, os princpios de organizao, limpeza e cuidado da equipe. Os princpios abaixo auxiliam a organizao do ambiente de trabalho no caso de uma Vara: SELEO E UTILIDADE o instituir um dia em cada semestre, ou quando considerar necessrio, para proceder a uma faxina na unidade;
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o mantenha prximo o que voc usa com mais frequuncia; o separe os materiais/mobilirios que servem daqueles que no servem; o verique se os materiais/mobilirios que no servem tm utilidade para outra unidade ou libere-os para retirada; o separe os documentos com prazo de guarda vencido (observe os prazos estabelecidos na Tabela de Temporalidade de Documentos) e encaminhe ao Arquivo Central ou providencie a sua eliminao, se for o caso. CUIDADO: nas Institues Jurdicas Pblicas os documentos so considerados pblicos e precisam de uma anlise cautelosa antes de sua eliminao. ORGANIZAO o verique se o mobilirio est identicado (cdigo patrimonial); o estabelea locais para guarda dos processos, prevendo as seguintes situaes: - urgncia (p.ex.: idosos etc.); - conclusos cam no Gabinete; - audincia; - conhecimento, caso a Unidade obedea a esse critrio; - execuo, caso a Unidade obedea a esse critrio; - prazo, caso a Unidade obedea a esse critrio. o proceda identicao do mobilirio, conforme cada caso: - Caso 1 - para organizao por processos em fase de conhecimento e de execuo - coloque as etiquetas nas estantes/armrios e nas prateleiras (p.ex.: ESTANTE A PILHA 1); - Caso 2 - para organizao por prazo coloque etiquetas nas prateleiras de 1 a 31, para cada dia do ms, e para cada prateleira coloque as letras A, B e C (p.ex.: PRATELEIRA 1A); o organize os processos judiciais: - Caso 1 - para organizao por processos em fase de conhecimento e de execuo - coloque os processos nas estantes/pilhas vagas; coloque na capa do processo o nmero de identicao da estante/pilhas (p.ex.: EA-P1); - Caso 2 - para organizao por prazo coloque os processos nas estantes/prateleiras correspondente ao dia ( data do incio do prazo soma-se o prazo e a este mais 10 dias); o organize os expedientes em pastas; o mantenha os quadros de aviso com cartazes e folhetos atualizados (misso, viso, poltica, informativos da Corregedoria).
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LIMPEZA o local limpo no o que se varre, mas, sim, aquele que menos se suja; o mantenha as mesas e gavetas limpas e em condies de uso; o solicite a limpeza da unidade permanentemente; o jogue no lixo copos e outros itens aps o uso; o mantenha as cestas de lixo disponveis. ZELO o seu ambiente de trabalho reete a sua personalidade; o mantenha com a equipe um ambiente de limpeza e organizao. AUTODISCIPLINA o desenvolva com a equipe uma disciplina pessoal e prossional; o mantenha o cumprimento dos procedimentos operacionais; o seja pontual; o busque o autodesenvolvimento, a inovao e novos desaos; o proporcione entrosamento permanente com a equipe.
3.1.8. Elemento 8: Processos de Trabalho
O conceito de Processos de Trabalho foi apresentado no Captulo 1.6 Modelagem de Processos de Trabalho. Neste captulo apresentada a forma de funcionamento genrica de uma Unidade Judicial, considerando uma situao idealizada. O foco desta descrio o processo de gesto, sem considerar o contedo e o trmite do processo judicial. Uma Unidade Judicial tem como atribuies processar demandas que lhe sejam remetidas por distribuio aleatria ou preveno legal, conforme a sua matria. O produto nal de uma unidade judicial est relacionado ao servio de entrega da prestao jurisdicional que lhe demandada. A unidade funciona como uma rede de processos de trabalho, ilustrada no Diagrama de Contexto, que mostra os principais processos, bem como suas interaes.
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Diagrama de Contexto de Vara Cvel

PROCESSOS
ORIGEM
Entrada Sada DESTINO
Pr-atendimento realizado
Secretariar o Juiz
S J Decises / Sentenas / Despachos lanados no Sistema Solicitaes especiais atendidas
Autos conclusos pr-examinados
Distribuio (Protocolo)
Petio Inicial / Contra-f / Carta Precatria / Processos / Peties / Ofcios
Gerir a Entrega da Prestao Jurisdicional
Decises/ Sentenas/ Despachos a serem lanados no Sistema

Advogados / Partes
Distribuidores
Ofcios de Baixa / Declnio Ofcios de Retificao (Online)
TJ (2 Instncia)
Processos Originrios da 2 Instncia / Processos julgados da 2 Instncia / Recursos / Pedidos de Informaes
Processos autuados para concluso

Peties por dependncia Distribuio (Protocolo)
Corregedoria Geral da Justia
Provimentos / Correio
Autuar Processos Judiciais

A Autos conclusos Informaes/ Determinaes / Documentos assinados Documentos para assinatura do Juiz
Contador
Processo com Clculos
Petio inicial / Carta Precatria
Ofcios de Baixa Retificao (Online)
Distribuidor
Leiloeiro
Auto de Leilo
Processos para 2 Instncia / Informaes
TJ (2 Instncia)
DP/MP/Procuradorias/ Perito
Processos com promoes / Laudo
Receber Documentos
Documentos para assinatura
Digitar Documentos Gerir o Cartrio

C Documentos diversos D Documentos Digitados
Processos para Clculos
Contador
rgos Externos
Documentos
Mandados
Central de Mandados
Processar
P Atos ordinatrios Comunicados aos Jurisdicionados / Publicidade
Documentos para serem digitados
Documentos assinados
Autos de Processos com intimao
Leiloeiro
Documentos Diversos / Juntada de petio / Processos
Cartas Precatrias
Outras Serventias
Arquivo
Processos desarquivados
Mandados a cumprir
Central de Mandados / Avaliador
Figura 20 Diagrama de Contexto de Vara

Publicar Andamentos dos Processos Judiciais
D
Avaliador
Mandados de avaliao
Solicitaes especiais de Advogados (filtradas)
Encaminhar Documentos
A
Solicitao de arquivamento e desarquivamento de autos Autos de Processos com vistas
Arquivo
Advogado/ partes
- Vista / Devoluo de autos / informaes - Solicitaes diversas - Peties c/ documentos
Atender a Solicitaes
A/P/D
DP/MP/Procuradorias/ Perito
Pedido de Publicao online
Dirio Oficial
Processo Complementar de Gesto Administrativa

C
Tratamento de Produtos Noconformes
Autos do Processo para vistas / Informaes / Certides
Advogado/ Partes
Legenda: Estrutura Organizacional

J - Juiz G Gabinete do Juiz S Secretrio do Juiz C Gerncia Cartorria P - Equipe de Processamento D - Equipe de Digitao A Equipe de Apoio
J G C P A D
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3.1.8.1 Processos de Trabalho das Unidades
Nesse captulo descrita a forma de funcionamento de cada processo de trabalho de uma Vara, apresentado no Diagrama de Contexto:
- GERIR A ENTREGA DA PRESTAO JURISDICIONAL DE PRIMEIRO GRAU
O juiz de direito responsvel por realizar a gesto da prestao jurisdicional de primeiro grau, alm de ser o responsvel por despachar, decidir e sentenciar, em prazos razoveis e compatveis com o volume de servio do cartrio, os autos dos processos judiciais levados sua concluso.
- SECRETARIAR O JUIZ
O apoio de secretariado ao juiz realizado pelo secretrio, que o responsvel, entre outras, pelas seguintes atividades: coordenar a agenda do juiz; proceder triagem, anlise e ao encaminhamento das correspondncias dirigidas ao juiz; elaborar e encaminhar os expedientes gerados internamente no gabinete; gerenciar o material e servios do gabinete; gerenciar os pedidos de manuteno e apoio de informtica do gabinete; gerenciar a marcao e o cancelamento de audincias; minutar relatrios de sentena, quando autorizado pelo juiz; realizar o pr-atendimento aos advogados que desejam despachar com o juiz; acompanhar a emisso de relatrios de indicadores.
- GERIR O CARTORRIO
Os processos de trabalho realizados no Cartrio so distribudos entre trs equipes:

EQUIPES RESPONSABILIDADES
Apoio
Receber, analisar, registrar e disponibilizar para processamento os documentos destinados unidade; autuar os documentos recebidos; realizar o entranhamento de ofcios, correspondncias, mandados e carta precatria nos autos de processos judiciais, quando determinado pelo Escrivo; expedir documentos; arquivar autos de processos judiciais; realizar a baixa para concluso e publicao de expedientes. Confeccionar ofcios, mandados e documentos; elaborar e arquivar os registros de remessa de documentos.
Digitao
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EQUIPES
RESPONSABILIDADES
Processamento Atendimento ao Balco
Realizar o entranhamento dos documentos nos autos de processos judiciais; proceder ao processamento de autos judiciais. Todos os servidores do cartrio realizam, em sistema de rodzio, a atividade de atendimento aos usurios no balco de atendimento.
REALIZAR A GESTO DO CARTRIO
O objetivo desse processo de trabalho detalhar as atividades realizadas pelo escrivo para a gesto do cartrio.
RECEBER DOCUMENTOS
O objetivo desse processo de trabalho receber documentos destinados unidade e dar-lhes o devido encaminhamento interno.
AUTUAR PROCESSOS JUDICIAIS
O objetivo desse processo de trabalho transformar peties iniciais em processos judiciais.
PROCESSAR
O objetivo desse processo de trabalho realizar atividades durante a tramitao do processo judicial, com o objetivo de viabilizar-lhe o julgamento.
PUBLICAR ANDAMENTO DOS PROCESSOS JUDICIAIS
O objetivo desse processo de trabalho providenciar a publicao, no Dirio Ocial, de todos os atos realizados na unidade que requeiram tal formalidade, conforme as disposies legais vigentes.
DIGITAR DOCUMENTOS
O objetivo desse processo de trabalho detalhar as atividades de digitao de documentos.
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ENCAMINHAR DOCUMENTOS
O objetivo desse processo de trabalho controlar o envio de documentos da unidade para qualquer entidade externa.
ATENDER A SOLICITAES
O objetivo desse processo de trabalho atender s providncias demandadas unidade, dentre as quais se destaca o atendimento ao pblico.
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FLUXOGRAMA BSICO DE FUNCIONAMENTO DE UMA VARA

Inicio Diviso de Distribuio
Incio P RO G E R Recebe petio inicial /docum entos /guia de rem essa
Recebe peties docum entos
G uia de rem essa O K?
No
Devolve petio/ docum ento para P RO G E R
G uia de rem essa O K ?
N o
Devolve petio / docum entos para Diviso de D istribuio
S im Sim S epara peties para juntada A rquiva guia de rem essa no livro tom bo Devolve guia de rem essa assinada para D iviso de D istribuio
R ealiza autuao
- C oloca capa - C ola etiqueta de identificao - N um era, carim ba e rubrica docum entos
C onfere docum entos e G RE RJ
Lana dados do processo no sistem a D CP
- C adastro P arte - C adastro A dvogado
E m ite certido registro de custas
Realiza o processam ento
- N um era, carim ba e rubrica docum entos - A nalisa andam ento
Lana dados do processo no sistem a D CP
- A tualiza C adastro Advogado - D ados da juntada dos docum entos
Recebe processo com deciso/ despacho do Juiz
E ncam inha processo ao Juiz
Sim
H concluso ao Juiz
No
D andam ento ao processo
Lana dados da concluso do Juiz no sistem a D CP No Lana dados de publicao no sistem a DCP
Recebe processo do Juiz e lana no sistem a D CP dados de rem essa/ publicao
D espacho, deciso ou sentena
H Digitao?
E m itir guia de rem essa e encam inhar p/ DO
S im Disponibiliza processo para digitao
Lana dados de publicao no sistem a DCP Lana dados para digitao no sistem a D CP Confirm a a publicao Im prim e docum entos e insere no processo
Im prim e certido de publicao
Insere certido no processo
Encam inha processo para assinatura
A guarda iniciativa
Decorrendo o prazo sem iniciativa, o processo tem im pulso oficial
Figura 21 Fluxograma de Funcionamento de Vara
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3.1.9. Elemento 9: Normatizao
A normatizao dos Processos de Trabalho que so realizados numa Unidade Judicial tem como nalidade: permitir a comunicao objetiva da estratgia, dos objetivos; atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade; prover o treinamento apropriado; assegurar a rastreabilidade e a repetio dos processos de trabalho; prover evidncias objetivas dos resultados alcanados; avaliar a eccia e a contnua adequao do sistema de gesto implementado. Uma proposta de documentos utilizados para normatizar processos de trabalho e polticas e diretrizes das unidades:
MANUAL MANUAL DE DE GESTO GESTO DO RIO JUDICI DO PODER PODER JUDICI JUDICIRIO
MANUAL MANUAL DE DE GESTO GESTO DAS DAS UNIDADES UNIDADES
NORMAS NORMAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRATIVAS GERAIS GERAIS
NORMAS NORMAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRATIVAS OPERACIONAIS OPERACIONAIS
Figura 22 Hierarquia de documentos normativos
3.1.10. Elemento 10: Registros
Os registros tm como nalidade prover as evidncias da conformidade dos processos de trabalho e dos servios com os respectivos requisitos e as evidncias da operao dos sistemas. Exemplos de registros: processos judiciais, cha de assentamento funcional, registro de treinamento, contrato, ofcio, relatrios, notas scais etc. Os registros devem: ser legveis (sem rasuras); estar prontamente identicveis (com etiquetas nas pastas etc.); estar devidamente armazenados (em pastas, caixas, estantes); estar protegidos em condies apropriadas;
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ter os prazos de guarda e de destinao denidos; ser facilmente recuperveis para pronta consulta. O controle de registros importante, pois evita a guarda de papis por tempo indenido e d segurana quando da eliminao. Para isso, deve-se observar Tabela de Temporalidade de Documentos (TTD) utilizada na Instituio. A Tabela estabelece o prazo de guarda e a destinao nal para documentos (p.ex.: eliminao, guarda permanente etc.). Exemplo de controle de registro de documentos de uma Unidade Judicial:
identificao
responsvel
armazenamento
recuperao
prazo de guarda na Vara
destinao
Autos de processo judicial Livro de ponto Cpia de correspondncias expedidas Pesquisa de satisfao do usurio Pedido de Desarquivamento de Processos Guia de remessa
Escrivo Escrivo
Estante Estante
Nmero Assunto/ data Data
Trmite 1 ano
Arquivo Central Arquivo Central
Escrivo
Pasta
2 anos
Eliminao
Escrivo
Assunto
Pasta
2 anos
Eliminao
Escrivo Escrivo
Pasta Pasta
Assunto Data
2 anos 3 anos
Eliminao Eliminao
3.1.11. Elemento 11: Medio
A gesto organizacional, devidamente apoiada pelas medidas objetivas de processos de trabalho, possui elementos complementares inseparveis, tanto quanto instrumentos indispensveis para os gestores que se propem a gerenciar uma organizao. As medidas dos processos so grandezas associadas aos indicadores de desempenho. Indicadores so dados objetivos que descrevem uma situao sob o ponto de vista quantitativo e que possibilitam acompanhar o desempenho de um processo de trabalho. A experincia mostra que o simples fato de medir processos de trabalho traz signicativas melhorias organizao e que o acompanhamento da evoluo dos indicadores consolida o processo de melhoria contnua.
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Somente podemos gerenciar aquilo que medido. Alm de vrios atributos, idealmente os indicadores de desempenho devem possuir duas caractersticas essenciais: constituir uma relao entre as variveis mensurveis; associar seu resultado a um objetivo de desempenho pr-estabelecido (meta a ser alcanada. Os indicadores de desempenho devem ser ecientes (ter baixo custo) e ecazes (fortemente relacionados ao objetivo da atividade-m do processo). Para tanto, os indicadores de desempenho devem possuir, alm das suas duas caractersticas essenciais, algumas caractersticas complementares ou propriedades, das quais so citadas algumas:
CARACTERSTICA / ATRIBUTO FINALIDADE
Eficcia ou seletividade
Representar ou ser fortemente correlacionado com a caracterstica-chave de satisfao do cliente do processo subsequuente ou cliente final. Custo de implementao e de operao compatvel com o benefcio esperado. Obteno dos resultados de apurao no tempo compatvel com as decises. Permitir registro e a recuperao das informaes. Permitir interpretao clara e simples. Permitir aplicao abrangente e genrica. Permitir comparaes com referncias adequadas. Permitir coleta de dados e processamento primrio sistemtico e, se possvel, automatizado.
Eficincia Oportunidade Rastreabilidade Simplicidade Generalidade Comparabilidade Sistematizao
Uma ltima observao sobre Indicadores refere-se interpretao dos resultados, que requer uma anlise crtica23 (que intrinsecamente criteriosa), levando em conta pelo menos trs aspectos: Valor do resultado do Indicador: este valor indica a situao instantnea do que est ocorrendo, ou seja, um retrato da situao; Tendncia do resultado: este valor indica a evoluo histrica ou temporal do que tem acontecido no perodo considerado e tem mais informaes que apenas o valor instantneo (poderia representar um lme do que tem acontecido);
23 Segundo a NBR ISO 9000:2000, uma anlise crtica feita para avaliar os seguintes aspectos: pertinncia, adequao, eficcia e, tambm, eficincia do que est sendo examinado, para alcanar os objetivos estabelecidos.
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Comparao com alguma referncia externa: essa anlise permite estabelecer a posio relativa em relao ao ambiente externo, que constitui o cenrio de competio, em geral representado pelo benchmark, pela concorrncia ou por outra fonte sucientemente convel de referncia. O monitoramento dos indicadores de acompanhamento e desempenho de um cartrio realizado, mensalmente, mediante a emisso dos relatrios estatsticos do sistema informatizado que registra o trmite dos processos judiciais. Os relatrios estatsticos do cartrio so analisados pelos gestores, que comunicam equipe os resultados. As necessidades de melhorias sugeridas, a partir da anlise dos indicadores, so aprovadas pelo gestor e implementadas pela equipe do cartrio. Exemplos de Indicadores de Unidade Judicial:
INDICADOR DEFINIO
Tempo mdio da data de tombamento Sentena
Somatrio do prazo decorrido entre a data do tombamento e a da sentena, dividido pelo total de processos sentenciados no perodo. Somatrio do prazo decorrido entre a data do tombamento e a da sentena, dividido pelo total de processos sentenciados no perodo, desde que a diferena entre a data da sentena e a data do tombamento no ultrapasse trs anos. Somatrio das sentenas prolatadas (cadastradas ), no perodo. Percentual de audincias realizadas dentre as marcadas na serventia, no perodo. Total de audincias realizadas na serventia, no perodo. Total de processos que compem o Acervo Fsico e os processos com andamento de Remessa para qualquer destinatrio. Total de processos na serventia, com prazo de carga ao advogado vencido, na data considerada. Total de processos do acervo fsico da serventia sem movimentao h mais de N dias, na data de referncia, excluindo-se os processos que esto aguardando audincia. Obs.1: Incluir as concluses sem data de devoluo. Obs.2: considera-se N = 90 dias.
Tempo mdio da data de tombamento Sentena - at 3 anos
Total de Sentenas Serventia Percentual de audincias realizadas/marcadas Audincias realizadas
Acervo Geral Autos com prazo de carga vencido (advogados)
Autos paralisados h mais de 90 dias
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INDICADOR
DEFINIO
Desarquivados provisrios Desarquivados definitivos
Quantidade de processos desarquivados pela serventia no perodo, cujo andamento de arquivamento tenha sido provisrio. Quantidade de processos desarquivados pela serventia no perodo, cujo andamento de arquivamento tenha sido definitivo. Total de processos que tiveram os autos devolvidos de rgos internos (Tribunal de Justia, Conselho Recursal, Contador, Avaliador, Depositrio etc.) e rgos externos (Defensoria Pblica, Ministrio Pblico, Leiloeiro, Perito, Advogados, Delegacia de Polcia etc..) serventia, no perodo. Total de processos distribudos para a serventia, no perodo, incluindo-se Habilitaes de Crdito (nas serventias com atribuio Empresarial), as cartas precatrias, notificaes, interpelaes, justificaes, protestos, executivos fiscais e secundrios, excluindo-se os processos redistribudos. Total de processos redistribudos para a serventia no perodo, excluindo-se as Habilitaes de Crdito (nas serventias com atribuio Empresarial ), as Cartas Precatrias, Notificaes, Interpelaes, Justificaes, Executivos Fiscais e secundrios. Total de processos na serventia com fase de concluso e/ou remessa ao juiz vinculado/tabelar, no perodo. Quantidade de peties juntadas pela serventia, no perodo. Total de despachos ordinatrios efetuados pela serventia, no perodo. Quantidade de feitos arquivados provisoriamente pela serventia no perodo. Quantidade de feitos arquivados definitivamente pela serventia no perodo. Total de processos cujos autos foram remetidos aos rgos internos (Tribunal de Justia, Conselho Recursal, Contador, Avaliador, Depositrio etc.) e externos ( Defensoria Pblica, Ministrio Pblico, Leiloeiro, Perito, Advogados, Delegacia de Polcia etc. ) pela serventia, no perodo.
Retornados
Tombados gerais
Redistribudos
Concluses
Peties juntadas Despachos ordinatrios Arquivados provisrios Arquivados definitivos
Remetidos
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3.1.11.1 Pesquisa de Satisfao e de Opinio
A Pesquisa de Satisfao gerenciada pelo gestor e realizada periodicamente (semestralmente). Os resultados devem ser analisados pelos gestores. Para a Pesquisa de Satisfao do usurio utilizado formulrio prprio, onde registrado o grau de satisfao com o atendimento, o tempo despendido, a clareza das informaes prestadas, a cortesia no atendimento e a localizao dos autos do processo etc. O formulrio da pesquisa permanece disponvel no balco de atendimento durante tempo necessrio para assegurar amostra representativa da populao que atendida na unidade. Uma vez preenchido, o formulrio depositado na urna pelo prprio usurio. Aps o cumprimento do prazo, as respostas so consolidadas em relatrio, que apresenta grcos informativos sobre o grau de satisfao do usurio. A Pesquisa de Opinio gerenciada pelo gestor e ocorre no intervalo entre as pesquisas de satisfao. As sugestes e reclamaes dos usurios so registradas na caixa de sugestes, mediante o preenchimento de formulrio prprio, disponibilizado no balco de atendimento. Caso o usurio apresente sugesto/reclamao pessoalmente, o assunto ser encaminhado ao gestor, que dar a soluo adequada. Os formulrios preenchidos so recolhidos, mensalmente, da caixa de sugestes e analisados pelo gestor, com o objetivo de solucionar reclamaes e pendncias ou implementar oportunidades de melhoria. Nos casos em que o gestor considerar relevantes, e se o usurio informar no formulrio seus dados cadastrais, a resposta a sua sugesto/reclamao fornecida pessoalmente pelo gestor ou funcionrio indicado. As respostas das sugestes/reclamaes de interesse geral so informadas mediante registro no quadro de avisos da Secretaria.
Figura 23 Modelo de formulrio de pesquisa de satisfao FGV DIREITO RIO 71
3.1.12. Elemento 12: Tratamento de Falhas
A equipe da Unidade Judicial tem a responsabilidade de identicar e informar aos seus superiores a ocorrncia de no-conformidades ou de processos de trabalho-problema, identicveis de acordo com o nvel de informao tcnica de suas respectivas funes. Denio de um produto no-conforme: processo judicial, o processo administrativo ou o resultado de processo de trabalho, cujo trmite venha a ser obstado por no-conformidades e at que estas sejam sanadas. Quem pode detectar produtos no-conformes:
Quem Prpria equipe Usurios
Como durante a realizao de processos de trabalho pela anlise do que lhes foi entregue decorrente de observao e anlise dos registros
rgos Externos
Como deve ser realizado o controle dos produtos no-conformes: Ao gerencial simples soluo imediata da no-conformidade, sem tratamento das causas que geraram o problema, porm assegurando os efeitos esperados; Ao Corretiva/ Ao Preventiva soluo da no-conformidade com a anlise das causas e o devido acompanhamento da implementao da soluo. Exemplos de produtos no-conformes:
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TERMO
OBJETO
Audincia no realizada
Audincia que no realizada por falta de tempo hbil para cumprimento de diligncia (p.ex.: no recolhimento de custas, falta de intimao de rgo pblico ou testemunhas, autos de processos no devolvidos por rgo pblico, falta de contraf, rol de testemunhas apresentado prximo da data designada para a realizao de audincia). Autos de processo judicial com carga/vista para agentes essenciais justia, com prazo de devoluo vencido. Autos de processos judiciais solicitados por usurio e no localizados no Arquivo Central. Autos de processo judicial solicitados por usurio e no-localizados no Cartrio do juzo competente.
Autos de processo judicial com carga/vista vencida Autos de processos judiciais no localizados no arquivo Autos de processo judicial no localizados em cartrio
3.1.13. Elemento 13: Avaliaes
Os gestores devem realizar, periodicamente, a avaliao das atividades que so realizadas pela equipe e dos servios prestados. Nessa avaliao devem ser considerados os seguintes itens: evoluo dos Objetivos Estratgicos e Indicadores; capacitao da equipe; atualizao das normas de trabalho; avaliao dos registros (autos, livros etc.); avaliao do sistema informatizado; identicao das necessidades de recursos (materiais, instalaes etc.); registro das falhas (produtos no-conformes); resultados das pesquisas de satisfao e de opinio; avaliao do ambiente de trabalho (organizao, quadros de aviso etc.); etc. O resultado da avaliao deve ser lanado em formulrio prprio (p.ex.: formulrios de avaliao/inspeo). Outras avaliaes so realizadas, tais como correies e inspees da Corregedoria.
3.1.14. Elemento 14: Anlise Crtica
muito importante que os gestores realizem reunies peridicas com a equipe da Unidade Judicial. Nessas reunies so avaliados os resultados da
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gesto e as deliberaes (o que foi decidido) das reunies anteriores. Avaliamse, ainda, questes como sugestes dos usurios, cumprimento dos objetivos estratgicos, sugestes de melhoria dos servios identicadas pela equipe etc. As reunies de avaliao do desempenho so realizadas periodicamente (p.ex.: trimestralmente) e devem ser registradas em atas. Quando necessrio, os gestores decidem sobre a necessidade de realizar reunio extraordinria para avaliao de algum tema especco. As Reunies de Anlise Crtica tm como base as seguintes informaes: resultado de avaliaes realizadas; desempenho dos processos de trabalho (indicadores); realimentao do usurio; situao das aes preventivas e corretivas; acompanhamento das aes oriundas de anlises crticas anteriores; mudanas que possam afetar o Sistema (tecnologia de informao, legislao etc.); recomendaes para melhoria.
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4. PAPIS DOS GESTORES DE UNIDADES JUDICIAIS
4.1
LIDERANA E TOMADA DE DECISES
Gerenciar a mudana gerenciar pessoas no processo de mudana e, para tanto, a gura do lder fundamental nesse processo. O papel do lder como incentivador da criatividade e da inovao na equipe determina o sucesso da implementao da mudana organizacional. A Administrao do Poder Judicirio, enquanto organizao contempornea estruturada como Poder de Estado, a exemplo das empresas da iniciativa privada, necessita formar dirigentes capazes de ter uma viso de futuro, receptivos aprendizagem e capazes de assumir um papel ativo na mudana induzida pela revoluo tecnolgica e administrativa em curso. Para cumprir seu papel, nos seus diversos escales, o Poder Judicirio tem funes gerenciais. H o escrivo que administra seu Cartrio; o secretrio que gerencia a Secretaria da Cmara; o juiz que administra a Vara, o desembargador que cuida do seu Gabinete com a respectiva equipe; o diretor do Foro que zela pela Comarca; e o presidente do Tribunal de Justia que administra o prprio Poder Judicirio. Tais gestores devem, portanto, estar atualizados nas funes de pensar, julgar e decidir, a m de estabelecerem relaes pessoais mais saudveis e efetivas e obterem resultados mais ecazes. Alguns conceitos bsicos sero transmitidos nesse captulo com o intuito apenas de ressaltar o papel do lder como o principal condutor do processo de inovao na organizao. O primeiro conceito diz respeito entre o entendimento do que ser chefe e do que ser lder e os demais conceitos tratam do conceito e dos estilos de liderana Chefe a pessoa formalmente investida da funo de mando na escala hierrquica. Lder a pessoa investida ou no da funo de mando na escala hierrquica. A maioria das organizaes supergerenciada e pouco liderada. Algumas caractersticas marcantes distinguem o chefe do lder:
Chefe Compromisso com o passado Foco na manuteno Poder da posio Competncia tcnica Informao poder Responsabilidade pela tarefa Lder Compromisso com o futuro Foco na inovao Habilidade de influenciar Competncia interpessoal Informao compartilhada Responsabilidade pelo resultado
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4.2 CONCEITO DE LIDERANA Como denio para liderana, sugere-se a de Tannenbaum24: liderana a inuncia interpessoal, exercida na situao e dirigida, por meio do processo da comunicao, consecuo voluntria de um ou diversos objetivos especcos. Este conceito , moralmente, neutro. O lder pode inuenciar para o bem ou para o mal, os objetivos, estes sim, podem ser questionados moralmente, dentro de uma circunstncia.
Caractersticas de um lder:
tornar-se agente de mudanas; desenvolver a sua capacidade e a da equipe de serem criativos e promoverem inovaes; saber quais so os instrumentos disponveis e utiliz-los no seu trabalho; conhecer a organizao; conhecer a equipe.
4.3 ESTILOS DE LIDERANA Os primeiros estudos sobre estilos de liderana focavam nos aspectos inatos do lder, o que se denominava Teoria dos Traos. Dessa forma, s exerceria liderana quem tivesse os traos fsico, intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa, ou seja, um somatrio de caractersticas pessoais. Uma vez que a Teoria dos Traos no conseguiu ser ecaz para explicar o fenmeno da liderana, as teorias comportamentais buscaram oferecer respostas mais conclusivas. Um dos principais estudos sobre o comportamento de liderana foi coordenado por Kurt Lewin, que identicou trs estilos bsicos: o autocrtico, o democrtico e o liberal (laissez-faire).
24 CAVALCANTI, Vera Lucia, LUND, Myrian, CARPILOVSKY, Marcelo, LAGO, Regina. Liderana e Motivao
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Aspectos
Tomada de decises
Autocrtica
Apenas o lder decide, sem nenhuma participao do grupo.
Democrtica
O lder decide, aps debater as idias e as sugestes do grupo.
Liberal
O grupo decide. O lder acompanha e interfere quando no concordar. Participao limitada do lder. O lder acompanha. O lder no participa.
Planejamento do trabalho
O lder d ordens O lder e determina aconselha e providncias orienta. para a execuo. O grupo decide a O lder determina div. de tarefas, o a diviso do lder supervisiotrabalho. na.
Diviso do trabalho
Aspectos
Autocrtica
centralizador, pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo. O lder dirige.
Democrtica
Trabalha como educador, treinador da equipe, extrai idias e sugestes. O lder consulta.
Liberal
Atua somente quando solicitado ou conclui que os objetivos no sero alcanados O lder delega.
Comportamento do lder
Maturidade Tcnica e Psicolgica do grupo
Baixa
Moderada
Alta
Outros fatores como as caractersticas do seguidor e os fatores relacionados ao contexto no foram abordados pelas teorias comportamentais, da surgindo o estudo das teorias contingenciais, dentre elas ser apresentado o conceito da liderana situacional.
4.4 LIDERANA SITUACIONAL Segundo Paul Hersey e Kenneth Blanchard25, para quem liderana o processo de inuenciar as atividades de um indivduo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao, a posio dos liderados de importncia vital, a partir do que apresentam o seu modelo de liderana situacional. Explicam os autores que a liderana situacional se baseia numa inter-relao entre a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa)
25
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Keneth. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas de liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986.
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que o lder oferece, a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especco. Acrescentam que liderana uma tentativa de exercer inuncia sobre algum. Portanto, possvel aprender a ser lder. Alis, todos podem ser lderes, incluindo a o pessoal operacional. A liderana situacional viabiliza a combinao de estilos de liderana aplicados aos nveis de maturidade dos subordinados, mas sempre considerando cada situao, cada tarefa especca. E concluem que a nica maneira de inuenciarmos algum pelo nosso comportamento. A utilizao da liderana situacional est baseada em duas variveis: comportamento com nfase nas tarefas e comportamento com nfase nos relacionamentos. No primeiro tipo, o lder fala e o seguidor ouve. O lder, aqui, fala como, quando, quem e onde a tarefa deve ser feita. J na inuncia pelo comportamento, existe uma relao de compartilhamento entre lder e liderado. Existe uma comunicao ativa entre eles; o lder oferece total apoio emocional ao seu liderado. No conceito de liderana situacional, os lderes desenvolvem habilidades bsicas e o conhecimento necessrio para compreender, predizer e inuenciar o comportamento dos outros. Sendo assim, segundo Paul Hersey e Kenneth Blanchard, a liderana est fundamentada em trs pilares: diagnosticar, ou seja, identicar a tarefa especca que se desejam realizar; adaptar, isto , avaliar o que preciso para executar essa tarefa; e comunicar, no sentido de deixar claro o que se espera de cada um. Segundo eles, todos ns temos um padro de comportamento que percebido por ns mesmos e outro, percebido pelos nossos pares. O que determina meu estilo de liderana no o que eu acho do meu comportamento, mas sim o que os outros acham. Por este motivo, recomendam que tenhamos um radar para percebermos o que se passa em nossa volta, pois a realidade aquilo que o mundo enxerga. As situaes e os grupos variam; os lderes, tambm. Por isso, bastante comum que o sucesso do lder e dos seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo de liderana empregado. Segundo Hersey e Blanchard, em meados da dcada de 40 acreditava-se que existiam dois estilos de liderana: o autocrtico e o democrtico. No primeiro, o lder determina ideias e o que ser executado pelo grupo. Segue-se a lei da obedincia. No segundo, o democrtico, todo o grupo considerado o centro das atenes, no apenas o lder. Entre esses dois extremos, temos vrios estilos de liderana, mas os modelos s tm valor se forem simples e especcos. Na liderana situacional, a chave est em combinar o comportamento do lder s necessidades de desempenho dos liderados. H uma reavaliao de desempenho constante, proporcionando um comportamento mais adequado.
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Segundo Paul Hersey e Kenneth Blanchard, o importante diagnosticar o quanto a pessoa est pronta para assumir a tarefa que o lder pretende delegar a ela. E essa prontido depende de duas coisas: capacidade e disposio. Isso signica que no existem pessoas 100% ecientes ou 100% inecientes. Existe a pessoa certa, no momento certo, para certa tarefa. Isso sem falar na maneira como o lder conduzir essa pessoa para que os resultados sejam os melhores. O conceito de liderana situacional baseia-se no princpio de que o estilo de liderana a ser utilizado deve depender mais da situao do que da personalidade do lder. Qualquer estilo, quando utilizado de forma correta, ajuda as pessoas. A liderana uma caracterstica a ser desenvolvida. O lder no nasce pronto; ele deve ter como premissa a vontade de ajudar as pessoas e manter o foco nos seus objetivos. Entendemos que a liderana situacional constitui um estilo adequado e vantajoso de liderana para uma equipe que atua no Poder Judicirio. Isso porque no caso do gabinete do Magistrado, por exemplo, os funcionrios esto em diferentes estgios evolutivos do ponto de vista prossional e pessoal, podendo o lder obter os melhores resultados ao focar sua atuao a partir da condio individual de cada um deles. Liderana, nesse contexto contingencial, a combinao equilibrada de trs elementos vitais e dinmicos: o indivduo, o grupo e a situao. A liderana bem-sucedida s ser alcanada por meio da seleo de um estilo de liderana adequado que depende da maturidade para o trabalho e da maturidade psicolgica da equipe. O modelo combina o nvel de maturidade dos liderados (M1, M2, M3 M4) e o estilo de liderana (vrias combinaes de comportamentos voltados para tarefa e para o relacionamento).
Alta Baix a Baixa Alta Dimenso do Apoio
Dimenso da Tarefa Maturidade dos Liderados
Alta Baixa
M4
M3
M2
M1
Figura 24 Liderana situacional
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Os lderes adaptativos tm potencial para ser ecazes em vrias situaes. Os lderes rgidos tendem a ser ecazes somente nas situaes em que seu estilo compatvel com o ambiente. O lder deve usar os quatro estilos (determinar, persuadir, compartilhar e delegar). Os liderados devem ser tratados de forma diferenciada. O mesmo subordinado tambm deve ser tratado de forma diferente, se a situao mudar. Assim, no mbito do Poder Judicirio, podemos compreender a liderana do Magistrado como a sua capacidade de despertar e manter a motivao da sua equipe para atingir os objetivos de trabalho de seu gabinete, os quais, por certo, devero estar alinhados com os da organizao como um todo. Em que pese o Magistrado seja, de fato, o gerente ou administrador do seu gabinete, isso no implica que seja, necessariamente, tambm o seu lder. O gestor pode ser ao mesmo tempo administrador e lder, mas so papis que no se confundem. O Magistrado pode ser um bom administrador, mas no ter liderana sobre sua equipe. Porm, certo que o bom lder tambm bom administrador.
4.5 OS GRUPOS E AS EQUIPES Como s h liderana se ela puder ser exercida, ou seja, necessrio contar com liderados. Portanto, de grande relevncia conhecer o comportamento dos liderados quando estes participam de equipes. A primeira distino ocorre entre o que um simples grupo e o que se considera como uma equipe de alto desempenho. A formao de um grupo acompanhada dos seguintes fenmenos: criao de expectativas (produz-se uma tenso coletiva quanto necessidade de satisfaz-las); equalizao das pessoas (tendncia ao esquecimento das diferenas individuais e distncias sociais); aproximao entre indivduos (no limite, a massa se caracteriza por sua densidade compacta, como se formasse um s e mesmo corpo); Alm disso, h uma tendncia a: reduo do nvel de reexo e aumento da afetividade (onde a sugestibilidade das massas); contgio afetivo (as emoes se propagam muito rapidamente com a aproximao das pessoas); homogeneizao de comportamento (chegando imitao contagiosa); sentimento de segurana, anonimato e impunidade (facilita os atos. Em grupo o indivduo faz coisas que s vezes no faria sozinho);
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nascimento de valores coletivos (o grupo desenvolve uma identidade prpria, que no a soma das identidades dos indivduos); submisso a um lder (quem dar corpo as ideias-fora e far o papel catalisador de guia). Podemos conceituar equipe como a reunio de duas ou mais pessoas, psicologicamente conscientes umas das outras, que interagem em sinergia para atingir, harmonicamente, uma meta ou objetivo comum. Sintomas das equipes fracas: desconhecimento da misso, objetivos e metas; confuso sobre papis e responsabilidades; jogo preferido: apontar falhas nos outros e procurar culpados pelos erros; varrer os problemas para debaixo do tapete; decises questionadas e/ou sabotadas; baixo nvel de criatividade e inovao; individualismo; formao de panelinhas; divergncias de opinio transformadas em questes pessoais; falta de conana, lealdade e respeito; sonegao de informaes; reunies longas, tediosas e improdutivas. Caractersticas das equipes de alto desempenho: conhecimento perfeito da misso, objetivos e metas; papis bem denidos; processos de trabalho ecazes; relaes interpessoais rmes; comunicao ecaz; aprendizado contnuo; esprito inovador; liderana forte. Um fator indispensvel a uma equipe de alto desempenho a comunicao.
4.6 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E NEGOCIAO Podemos denir conito como uma oposio de interesses entre duas ou mais partes, cuja soluo poder surgir por meio de medidas de violncia, negociaes ou intermediao de uma terceira parte.
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No h nada mais inevitvel do que o conito nas equipes. Os conitos talvez no sejam apenas inevitveis, mas tambm necessrios. A fora de um conjunto nasce na armao dinmica das diferenas e na aceitao dessas diferenas. Algumas origens dos conitos: agendas ocultas; exposio/desqualicao de pontos fracos; desconhecimento da situao atual; viso inadequada da situao; necessidade de fugir dos problemas. Desvantagens do conito: tende a destruir a unidade social do grupo; desagrega grupos menores; aumenta os ressentimentos; destri os canais normais de cooperao e de comunicao; intensica as tenses internas, podendo chegar violncia; pode causar estresse. Vantagens do conito: obriga o grupo a rever posies, a se autocriticar; melhora a criatividade e o esprito de inovao; fora a formulao de novas polticas e a revitalizao dos valores autnticos, prprios daquele grupo; previne a estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia; estimula o interesse e a curiosidade pelo desao da oposio. Algumas providncias essenciais para solucionar os conitos so denir objetivos positivos e perseguir com o outro; determinar aes possveis para atingir objetivos positivos; e NEGOCIAR. Negociar um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e frequuentemente divergentes, se renem para confrontar e discutir propostas explcitas, com o objetivo de alcanarem um acordo que seja aceitvel para todos. Negociar tambm a arte de se chegar a um acordo por meio da soluo criativa de diferenas. Quatro princpios bsicos da negociao: pessoas (separar as pessoas dos problemas); interesses (focalizar interesses e no posies); opes (inventar opes para ganhos mtuos); critrios (insistir em critrios objetivos).
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Fases de uma negociao:
1. Preparao: Levantamento de dados preliminares Planejamento 2. Execuo: Estabelecimento do contato inicial Discusso (propostas e concesses) Concluso/Acordo 3. Monitoramento
O Papel do Lder na Equipe:
criar um ambiente adequado e estimulador do talento individual e da inovao, canalizando energia pessoal, construtivamente; estar preparado para atender, apoiar e encorajar as pessoas; saber administrar os resultados do trabalho de modo a permitir o desempenho do potencial e do crescimento individual; saber ouvir e como ser ouvido. escolher adequadamente os membros de sua equipe; implementar e melhorar continuamente o sistema de gesto de sua unidade; educar, educar, educar ..... Por oportuno transcrito o texto Os Dez Mandamentos do Juiz Administrador, da autoria do desembargador federal Vladimir Passos de Freitas26, j aposentado, que foi inclusive presidente do TRF da 4 Regio. Cuida-se de orientaes a m de bem focar os aspectos relevantes que devem ser observados pelo magistrado na gesto, com especial destaque para os aspectos j citados a respeito da sua liderana:
Os dez mandamentos do juiz administrador 1. O juiz nas funes de administrador, como Presidente de Tribunal, VicePresidente, Corregedor, Coordenador de Juizados Especiais, Diretor de Escola de Magistrados, Diretor do Foro ou Frum, ou administrando a sua Vara, deve saber que a liderana moderna se exerce com base na habilidade de conquistar as pessoas e no mais em razo do cargo, perdendo a hierarquia seu carter vertical para assumir uma posio mais de conquista do que de mando.
26
FREITAS, Vladimir Passos de. Os dez mandamentos do juiz administrador. Disponvel em <http:// www.ibrajus.org.br/revista/artigo.asp?idArtigo=8>. Acesso em: 21.11.2008.
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2. Ao administrar, cumpre-lhe deixar a toga de lado devendo: a) obrigao lei e no jurisprudncia; b) inteirar-se das tcnicas modernas de administrao pblica e empresarial; c) adaptar-se aos recursos tecnolgicos; d) decidir de maneira gil e direta, sem a burocracia dos processos judiciais; d) manter o bom e corrigir o ruim; e) delegar, se tiver conana; f ) atender a imprensa; g) lembrar que no existe unidade judiciria ruim, mas sim mal administrada. 3. No mbito externo, deve prestigiar as atividades da comunidade jurdica e dos rgos da administrao dos trs Poderes, participando de solenidades, estabelecendo parcerias em projetos culturais e alianas que possam diminuir os gastos pblicos. No mbito interno, deve visitar periodicamente os setores administrativos, ouvindo os funcionrios, demonstrando o seu interesse em conhecer os servios e atender as necessidades, quando possvel. 4. Ter em mente que suas palavras e aes esto sendo observadas por todos e que elas transmitem mensagens explcitas ou implcitas que podem melhorar ou piorar a Justia. Por isso, devem ser evitadas crticas pblicas a outros magistrados de qualquer Justia ou instncia, ou a autoridades de outros Poderes, atitudes estas que nada constroem e que podem resultar em respostas pblicas de igual ou maior intensidade. 5. Manter a vaidade encarcerada dentro dos limites do tolervel, evitando a busca de homenagens, medalhas, retratos em jornais institucionais, vinganas contra os que presumidamente no lhe deram tratamento adequado, longos discursos enaltecendo a si prprio ou o afago dos bajuladores, ciente de que estes desaparecero no dia seguinte ao da posse de seu sucessor. 6. O Presidente - e os demais administradores, no que compatvel - deve manter um ambiente de cordialidade com os colegas do Tribunal, ouvindo-os nas reivindicaes, explicando-lhes quando neg-las e no estimulando os conitos. Com os juzes de primeiro grau, lembrar que o respeito ser conquistado pelo exemplo e no pelo cargo, que eles pertencem a geraes diferentes, que devem ser estimulados na criatividade, apoiados nos momentos difceis e tratados sem favorecimento. Nas infraes administrativas praticadas por magistrados, cumprir o dever de apurar, com rmeza, coragem e lealdade. 7. No relacionamento com o Ministrio Pblico e a OAB, deve atender as reivindicaes que aprimorem a Justia, no criar empecilhos burocrticos que dicultem as atividades desses prossionais (p. ex. na retirada de processos) e, quando no atender a um pedido, explicar os motivos de maneira prossional evitando torn-lo um caso pessoal.
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8. No relacionamento com os sindicatos, manter um dilogo respeitoso, baseado na transparncia administrativa. Quanto aos servidores, motiv-los, promover cursos de capacitao, divulgar as suas boas iniciativas, promover concursos sobre exemplos de vida, envolv-los na prtica da responsabilidade social e da gesto ambiental. Com relao aos trabalhadores indiretos (terceirizados), promover, dentro do possvel, sua incluso social. 9. Nos requerimentos administrativos, quando negar uma pretenso, seja de magistrados ou de servidores, faz-lo de forma clara e fundamentada, no cedendo tentao de conced-la para alcanar popularidade, pois sempre haver reexos em relao a terceiros e novos problemas. 10. Ter presente que administrar signica assumir uma escolha e um risco e que aquele que nada arrisca passar o tempo do seu mandato em atividades rotineiras, limitando-se ao m por colocar um retrato na galeria de fotograas, passando histria sem ter dado qualquer contribuio sociedade, ao Poder Judicirio, ao Brasil.
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5. INOVAO NAS PRTICAS DE GESTO NO JUDICIRIO
...a criatividade uma poo feita de muitos ingredientes: conscientes e inconscientes, emocionais e racionais. uma mistura de fantasia e concretude. Para obtla, num grupo so necessrios diversos fatores: um clima de entusiasmo, tanto uma motivao individual quanto a conscincia de que se trata de uma misso coletiva e uma liderana apaixonante, carismtica. Domenico de Masi
4.1. CRIATIVIDADE E INOVAO: CONCEITOS E CLASSIFICAO A criatividade sempre esteve associada a pessoas especiais, talentosas, artistas e gnios. Essa uma armativa do senso comum. incomum ligar-se criatividade a pessoas comuns, pois as pessoas, em geral no se sentem criativas ou capazes de produzir algo novo e tendem a considerar a criatividade como algo relacionado a um processo mental atpico. Antes se procurava, nas biograas dos gnios, conhecer suas experincias criadoras. Hoje, as cincias sociais buscam entender os mistrios da criatividade, e no apenas como as pessoas criativas produzem, mas, tambm, se as suas formas de agir so transmissveis a outros. O senso comum tende a ver o ser humano como acomodado mentalmente e respondendo rotineiramente aos problemas da vida; a criatividade ocorre ao acaso e esporadicamente, em momentos brilhantes de poucas pessoas. Atualmente, acredita-se na criatividade como um recurso de todas as pessoas. O ato de criao se expressa de diversas formas e em diversos momentos; est presente nas pequenas originalidades, no cotidiano de cada um, e at nas criaes mais sosticadas. Dessa forma, se produzem novidades a todo instante, ainda que no registradas ou de grande impacto. Assim, todas as pessoas so criativas, mesmo sem o saber. O quadro a seguir apresenta perspectivas tradicionais do senso comum e as premissas da teoria moderna sobre criatividade:
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PERSPECTIVAS DO SENSO COMUM
TEORIAS MODERNAS SOBRE CRIATIVIDADE
O ser humano responde rotineiramente s crises da vida e possui uma tendncia a imitar os outros A criatividade ocorre ao acaso e espordica A criatividade inata e caracterstica de pessoas especiais
O ser humano responde com uma diversidade imensa s provocaes do mundo, possuindo um grande potencial de originalidade A criatividade constante e se encontra no cotidiano das pessoas A criatividade est em todas as pessoas e pode ser despertada e desenvolvida
Quadro 1 adaptado do Livro Transformao Organizacional, Paulo Roberto Motta, 1999.
O conceito de criatividade sempre sugeriu ser algo original, que desenvolvido para ir alm do usual. Por isso, existem inmeras denies para criatividade e a maioria est associada novidade radical e rompedora, o que contrape a noo comum de criatividade pessoal. Os estudos iniciais sobre a criatividade se concentraram na psicologia, da a grande inuncia dos estudos do indivduo e dos seus traos. Aos poucos se passou a analisar o contexto social e, especicamente, o organizacional, considerando a criatividade como fruto das interaes do indivduo com o seu meio. Atualmente, as correntes de pensamento sobre a criatividade podem ser classicadas em trs grupos: a) atributos individuais existem caractersticas individuais cuja presena torna as pessoas mais propensas criatividade; b) processo mental cognitivo criatividade um processamento ou habilidade mental cognitiva relacionada estruturao cerebral de informaes; c) contexto social criatividade uma competncia, uma interao social. As duas primeiras correntes focalizam o indivduo e suas foras interiores como base do processo criativo, e tendem a ressaltar a criatividade como uma caracterstica da mente humana. Concentram-se nos traos individuais e no processo mental. A terceira concentra-se nas experincias de vida, ou seja, na interao indivduo-ambiente; procura entender a criatividade por meio do contexto social propcio criao. Como conceito para criatividade, utilizamos, aqui, o que Domenico de Masi cita no seu livro O cio Criativo: a criatividade brota da sntese entre os nveis do consciente e inconsciente e da esfera racional e a emotiva, conforme representado no desenho abaixo:
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CONSCIENTE 1. rea das Emoes Dominadas EMOTIVIDADE 2. rea da Concretude RACIONALIDADE 4. rea das Tcnicas Introjetada
3. rea da Fantasia
INCONSCIENTE
Figura 25 Quadrantes da criatividade
Pode-se observar que o eixo vertical une dois pontos extremos que representam o nvel do inconsciente onde, segundo Freud, os materiais mais primitivos da nossa existncia se sedimentam e o nvel consciente, considerado secundrio e lgico. So adicionados no eixo horizontal o polo racional com o conjunto dos nossos conhecimentos e habilidades e o polo emotivo com o conjunto de nossas opinies, comportamentos, emoes e sentimentos. Alm disso, criatividade, para de Masi, consiste em um processo mental e prtico, ainda bastante misterioso, graas ao qual uma s pessoa ou um grupo depois de ter pensado algumas ideias novas e fantasiosas, consegue tambm realiz-las concretamente. Portanto, no se trata de simples fantasia nem de simples concretude: trata-se de uma sntese entre estas duas habilidades, ou seja, uma sntese entre as reas 2 e 3. No caso de uma sntese entre uma fantasia medocre e uma concretude medocre, a criatividade muito baixa. No entanto, uma sntese difcil de se obter uma forte fantasia com uma forte concretude, e, neste caso, a criatividade alcanada genial. O gnio Michelangelo se encaixa no segundo caso, pois no s foi capaz de inventar a cpula da Baslica de So Pedro (quando tinha mais 70 anos), como tambm soube convencer o papa a privilegiar a sua proposta, conseguiu que sua empresa fosse nanciada, e a conduziu por mais vinte anos com tenacidade e inteligncia, coordenando o trabalho de centena de pedreiros, carpinteiros, escultores e fornecedores. Hoje as organizaes necessitam de muita criatividade para satisfazer as demandas do mercado e no se pode contar com gnios a toda hora; por isso, precisa-se estimular a criao de grupos criativos. A criatividade , portanto, a sntese entre a fantasia e a concretude.
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Para que a organizao consiga criar grupos criativos, deve-se incentivar a convivncia de pessoas sonhadoras e pessoas concretas, capitaneados por uma liderana carismtica, que saiba conduzir esse grupo, com metas estabelecidas e compartilhadas, e com a dose de incentivo necessria.
3.2 OS MITOS DA CRIATIVIDADE Criatividade ainda est associada a alguns mitos que, infelizmente, freiam o processo criativo de quem acredita neles. O primeiro no acreditar na prpria criatividade: eu no sou criativo gera os outros mitos, pois se eu no sou criativo, tenho toda a justicativa do mundo para no intervir na realidade quando no acho a soluo de um problema, o que uma atitude bastante comodista. Os quatro mitos da criatividade colocam a criatividade fora da pessoa ou impem condies praticamente impossveis de serem cumpridas.
1. Mito: Criatividade coisa de artista
Uma das atividades humanas mais associadas criatividade a arte nas suas mais variadas formas, s que no preciso que a pessoa seja artista para ser criativa.
2. Mito: Criatividade coisa de gnio
Outro mito associar a criatividade a personagens geniais. Einstein, por exemplo, foi muito criativo, mas era um ponto fora da curva um gnio bem acima dos demais da espcie. A criatividade est nas coisas mais banais.
3. Mito: Criatividade coisa de louco
Associar criatividade loucura tambm um mito muito comum. Criatividade pressupe estar consciente para, deliberada e criativamente, Intervir na Realidade. A interveno criativa na realidade requer que a modiquemos, requer resultados enriquecedores, e as pessoas com problemas mentais tm diculdades para isso. O que no signica que essas pessoas no possam ser criativas (o Museu do Inconsciente no Rio de Janeiro prova isso), mas loucura no um elemento essencial para o desenvolvimento da criatividade.
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4. Mito: Criatividade precisa de total liberdade
Algumas pessoas confundem liberdade com ausncia de limites. Os limites no so reas proibidas, restritivas do nosso potencial, so parmetros indicativos para que possamos compreender os fenmenos e, uma vez compreendidos os fenmenos, ai sim podemos, se for necessrio, expandir os limites. Criatividade no um dom divino, nem privilgio de uma determinada categoria de pessoas. Se criatividade representa as potencialidades das pessoas, criar a realizao dessas potencialidades, dar vida, existncia a algo, poder dar forma a algo novo, sair da dimenso das ideias e partir para o terreno da ao.
3.3 COMO POTENCIALIZAR E INCENTIVAR A CRIATIVIDADE Muitas organizaes mantm as pessoas num baixo nvel de ideias, utilizando apenas as suas capacidades executivas e fazendo com que se envolvam de tal maneira com a burocracia, que elas acabam perdendo a capacidade de criar. O impacto desse tipo de conduta se d na ecincia organizacional, pois a organizao perde sua capacidade de pensar e melhorar os seus processos de trabalho. Para exercer o potencial criativo (criar), no basta apenas elucubrao mental como alguns podem pensar. Criar signica resultado prtico e, para isso, necessrio que o indivduo possua (ou exercite) os trs componentes da criatividade: 1) Raciocnio criativo - a exibilidade mental e a imaginao necessrias para que as pessoas gerem ideias inovadoras, inditas, que questionem o status quo. 2) Conhecimento - No se cria a partir do nada, preciso conhecer o assunto para o qual se est querendo criar ideias novas. Expertise um misto de conhecimentos tcnico, conceitual e processual (como fazer). 3) Motivao - Para criar, necessrio no s a possibilidade de atendimento a uma necessidade, mas tambm uma paixo interior. O container, o jornal e a aplice de seguro, ideias inovadoras que revolucionaram o comrcio internacional, tinham em comum o fato de terem por trs os empreendedores (agentes da inovao) que as implementaram, buscando pensar a realidade conhecida de uma maneira diferente e simples. Para isso, eles usaram os dois impulsionadores da inovao:
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Ousadia - Signica expandir, com responsabilidade, os limites. Se voc se jogar do 10 andar de um prdio bvio que voc vai morrer. Isto no ousadia, irresponsabilidade. Flexibilidade - a capacidade de admitir outros pontos de vista diferentes, contraditrios at ao seu. Mas cuidado para no confundir exibilidade com falta de personalidade ou at com improvisao. Algumas pessoas perguntam tambm se existem tcnicas de criatividade, procurando, talvez, alguma frmula mgica que os transforme em pessoas criativas do dia para a noite. Existem sim meios e tcnicas para auxiliarem as pessoas a se conhecerem melhor e desenvolverem a coragem para abrir as portas interiores a m de exercer deliberada e conscientemente todo o seu potencial criativo. Mas, as tcnicas existem apenas para auxiliar, criar estmulos, para que cada um trilhe o seu prprio caminho. Em criatividade aplicase o velho ditado: a prtica induz ao hbito. Por exemplo: ler toda a teoria sobre andar de bicicleta, no habilita ningum a sair pedalando. Saber o que criatividade no torna ningum mais ou menos criativo. No entanto, vale a pena saber algumas tcnicas para que cada um possa exercitar-se. Pode parece estranho o termo tcnicas de criatividade, mas se at para a arte existem tcnicas, por que no para o processo criativo? Por mais abstrata que seja uma pintura, por exemplo, o pintor usa tcnicas, s vezes at muito sosticadas. Na verdade as tcnicas de criatividade poderiam ser encaradas como lembretes, de forma a estruturarmos o nosso raciocnio para que ele possa ser considerado criativo. Se considerarmos que criatividade olhar a mesma coisa e ver uma coisa diferente, antes de analisarmos as tcnicas de criatividade, devemos primeiro entender, mesmo que supercialmente, como funciona a nossa percepo. Todos ns somos bombardeados o tempo todo por uma srie de estmulos (visuais, auditivos, tteis, olfativos e gustativos) que nos informam fatos do mundo exterior e so transportados at o nosso crebro. Inicialmente o nosso crebro procura pela experincia passada (so as imagens referenciais), se encontrar algo igual ou muito semelhante, este estmulo passa a ter sentido ou coerncia. Por exemplo: a imagem de uma cadeira nos lembra imediatamente algo para sentar, j que essa uma imagem conhecida (um sof, uma cama ou at um caixote tambm podem lembrar sentar). Se no encontra nada nem remotamente parecido, o estmulo no faz sentido. Esse mecanismo pode ocorrer em nvel consciente (percepes cognitivas) ou inconsciente (percepes intuitivas). Para exemplicar, vamos imaginar a seguinte situao: de repente, na rua, aparece um rato. Qual o primeiro pensamento a respeito deste animal? Depende se imaginarmos que na rua vem caminhando um mdico sanitarista com o seu lho pequeno e seu gato de estimao. Qual o primeiro pensa-
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mento de cada um deles a respeito do rato? Bem, o gato v comida, a criana um personagem de desenho animado ou at o Mickey, e o mdico v um problema de sade pblica. A realidade uma questo de percepo. claro que o mecanismo da percepo innitamente mais complexo do que essa rudimentar descrio, contudo o que d para depreender que, em verdade, a realidade uma projeo da nossa ordem interior. Portanto, quanto mais uma pessoa adquirir conhecimento e experincia, mais possibilidades de ter ideias criativas. Mas, pelo Princpio do Paradoxo, isso pode ser perigoso: se ela car amarrada apenas sua experincia passada e no se abrir para experincias futuras, no inovar. Para que a pessoa no que amarrada s suas experincias passadas, recomenda-se pelo menos quatro tcnicas de criatividade: Julgamento adiado: adiar o julgamento no signica no julgar, mas sim acolher a ideia, deix-la maturar na mente, e, em seguida, processar algum tipo de julgamento. Quando algum nos d uma ideia, normalmente pensamos de imediato: uma boa ideia ou uma m ideia, talvez no exatamente com estas palavras, mas, na essncia, fazemos algum pr-julgamento. Adiar o julgamento signica no descartar uma ideia, de imediato, s porque ela no est de acordo com o que pensamos a respeito do assunto, pois mesmo sendo uma m ideia, possvel que ela traga outras ideias, estas sim boas. Pensamentos convergente e divergente: a tcnica aqui alternar essas duas formas de pensamento: divergente e convergente. Adiar o julgamento signica ter muitas ideias, umas boas, outras ruins, este o pensamento divergente. Mas no se pode trabalhar apenas com o pensamento divergente, necessrio avaliar as muitas ideias que surgiram, assinalar as ideias mais promissoras, inventar melhorias para essas ideias e estipular um prazo para implement-las. Este o pensamento convergente. Ou seja: alternar pensamento divergente (criativo, inovador, exploratrio, impaciente) com o pensamento convergente (judicioso, metdico, conservador, cauteloso). O pensamento divergente abre possibilidades, mas introduz o risco, o pensamento convergente reduz possibilidades, mas privilegia a segurana. Associao de ideias: na verdade trata-se da associao livre de ideias. Acreditar que tudo pode ser associado a tudo e no reprimir qualquer associao de ideias, uma ttica para ter mais ideias. Na Antiguuidade, os gregos estabeleceram quatro leis para a associao de ideias: Lei da Contiguuidade: Proximidade de imagens mar lembra navio, pena lembra pssaro; Lei da Semelhana: Superposio de imagens gato lembra tigre;
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Lei da Sucesso: Sequuenciamento de imagens veneno lembra morte, trovo lembra tempestade; Lei do Contraste: Oposio de imagens preto lembra branco, dio lembra amor. Para se ter novas ideias, devemos brincar com estas quatro leis, perguntando: o que prximo a ...? O que semelhante a...? O que segue a...? O que o oposto de...?
3.4 A TRANSIO DA CRIATIVIDADE PARA INOVAO A sociedade ps-industrial pode ser conhecida como uma sociedade criativa. Nenhuma outra poca teve um nmero to grande de pessoas com cargos criativos, seja nas indstrias, nos laboratrios, nas artes, na mdia, nos servios etc. Outra caracterstica dessa sociedade a sua capacidade de projetar o futuro, logo inovador quem consegue fazer isso. No se pode, tambm, considerar a globalizao como uma caracterstica contundente da sociedade ps-industrial. So globalizados os meios de comunicao de massa, a cincia, o dinheiro, a cultura, a tecnologia etc. A vida globalizada: as pessoas ouvem as mesmas msicas, assistem aos mesmos lmes, compram os mesmos iogurtes. O impacto da globalizao no processo criativo algo de extrema relevncia e coloca o indivduo sobre o seguinte dilema: deixa-se carregar pela homogeneizao da globalizao ou aproveita as oportunidades e desenvolve o seu processo criativo e inovador. Desta forma, a criatividade torna-se um valor central da sociedade ps-industrial. O processo de criatividade ou de gerao de novas ideias sempre agradvel de se praticar, pois estimula a mente, desperta as pessoas e, quando praticado em grupo, estimula o humor, a parceria e o orgulho. Portanto, o processo pode se tornar mais atraente do que a prpria ideia. Passado o desao de se produzir algo novo surge uma nova empreitada, que colocar a ideia em prtica. Gerar novas ideias uma prtica to interessante que pode se perder por falta de metodologia e de viso concreta da organizao para sua operacionalizao. Por conta disso, muitas organizaes rejeitaram grandes ideias por falta de capacidade de implementao. Conforme muito bem abordado por Paulo Motta em seu livro Transformao Organizacional: criatividade e inovao existem em ambientes de comunicaes francas, autnticas e de livre circulao de ideias. Criatividade resulta de um clima de abertura, valorizao da autonomia individual de pensar e de se expressar, alm dos incentivos e mecanismos para gerar ideias novas. A inovao origina-se no compromisso da ao.
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Logo, existe uma grande distncia entre criatividade e inovao. Criatividade gerar ideia nova; inovao torn-la til. A criatividade s pode ser reconhecida se aplicada. Inovao o resultado do empenho com a qualidade, com a satisfao do pblico externo e interno; um compromisso de ao do gestor. A inovao o resultado de uma predisposio da organizao para facilitar as condies propcias a seus gestores e funcionrios conquista de novas oportunidades. Inovaes dependem do reconhecimento e apoio da gerncia s oportunidades de mudana: resultam da capacidade gerencial tanto de motivar e mobilizar recursos para novidades quanto de superar obstculos e garantir a inteno pr-determinada. Trata-se de um processo interativo, racional e intuitivo como qualquer outro processo de deciso gerencial; possui dimenses previsveis e controlveis e outras inseridas em um processo que descobre suas prprias regras. As organizaes mais exitosas procuram a inovao porque aderem intimamente ao futuro. Desligam-se mais facilmente do passado: seus gestores e funcionrios deixam-se vulnerveis a crticas e ao aprendizado. Buscam a inovao como forma de desenvolvimento e no como um mero aperfeioamento de suas prticas passadas. Mantm-se em mudana permanente, praticando suas habilidades de produzir e incorporar a novidade. A inovao tornou-se a fora bsica da organizao e o cotidiano de seus gerentes e funcionrios.
3.5 EMPREENDEDORES: DEFINIES E CARACTERSTICAS Conforme j mencionado no texto, o mundo vem passando por um processo contnuo de inovaes. Por trs dessas ideias inovadoras, existem pessoas ou equipes com caractersticas especiais: so visionrias, questionam, arriscam, querem algo diferente, fazem acontecer, empreendem. O momento atual pode ser chamado da era do empreendedorismo, pois so os empreendedores que esto eliminando as barreiras comerciais e culturais, encurtando distncias, globalizando e renovando os conceitos econmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. Para J. Schumpeter (1949) a denio para o termo : empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. De acordo com Schumpeter, o empreendedor mais conhecido como aquele que cria novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de negcios j existentes; ou seja, possvel ser empreendedor dentro de organizaes que j existam.
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O empreendedor de sucesso possui caractersticas extras, alm dos atributos de gestor, como por exemplo: so visionrios e tem capacidade de implementar seus sonhos; sabem tomar decises corretas na hora certa e, principalmente, nos momentos de adversidade; transformam algo abstrato em concreto; e agregam valor ao seu servio; sabem identicar e explorar ao mximo as oportunidades; so determinados e dinmicos (fazem acontecer); so dedicados e comprometidos; so otimistas e apaixonados pelo que fazem (sempre enxergam o sucesso); so independentes e constroem seu prprio destino; acreditam que o dinheiro consequuncia do sucesso do negcio; so lderes e formadores de equipe; so bem relacionados (rede de contatos); so organizados (otimizam os recursos materiais, humanos, tecnolgicos e nanceiros); planejam cada passo do negcio; possuem conhecimento; assumem riscos calculados e sabem gerenciar o risco, avaliando as chances de sucesso; criam valor para a sociedade (geram empregos, dinamizam a economia, buscam solues para melhorar a vida das pessoas)
3.6 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES Para as organizaes, o importante no a criatividade em geral, mas a criatividade aplicada gesto; interessa no tanto a genialidade de poucos, mas a criatividade de muitos, ou as condies para as pessoas se realizarem por meio da utilizao de seus talentos criativos. Em termos de gesto, a criatividade signica alcanar uma nova viso da organizao e originalidade em seus produtos, servios, processos de trabalho e tecnologias. No se trata de construir algo extemporneo e fora da realidade, mas uma imagem nova, realista, compreensvel e comunicvel. H invenes que aconteceram, mas que no foram utilizadas: um exemplo o moinho dgua, que foi inventado no sculo I a.C., mas no foi utilizado. Na poca do imperador Vespasiano, o Capitlio pegou fogo, e um cidado, ao apresentar ao imperador um projeto de roldanas e correias para transportar as pedras necessrias reconstruo, obtm como resposta do imperador: Compro, desde que voc no o divulgue. Seno, o que faro as pessoas que carem sem trabalho?.
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A seguir, algumas invenes e conquistas do Sculo XX, segundo Jos Carlos Assis Dornelas em seu livro Empreendedorismo, transformando ideias em negcios: 1903 avio motorizado 1915 teoria geral da relatividade de Einstein 1923 aparelho televisor 1928 penicilina 1937 nylon 1943 computador 1945 bomba atmica 1947 descoberta da estrutura do DNA 1957 Sputnik, o primeiro satlite 1958 laser 1962 o homem vai ao espao 1967 transplante do corao 1969 o homem chega Lua; incio da internet, Boeing 747 1970 microprocessador 1989 World Wide Web 1993 clonagem dos embries humanos 1997 primeiro animal clonado: a ovelha Dolly 2000 sequenciamento do genoma humano Um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negcios que elas devam ser nicas. O fato de uma ideia ser ou no nica no importa. O que importa como o empreendedor utiliza sua ideia, indita ou no, de forma a transform-la em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As oportunidades que geralmente so nicas. comum se ouvir: a minha ideia revolucionria, meu produto nico e no possui concorrentes, mas no posso falar do que se trata....Esse um grande equvoco, pois ideias revolucionrias so raras, produtos nicos no existem e concorrentes com certeza existiro. importante que o empreendedor teste sua ideia com seus clientes/usurios em potencial, conhea a opinio de pessoas mais experientes, antes que a paixo pela ideia cegue a viso analtica do projeto. Uma ideia sozinha no vale nada. Em uma organizao as ideias surgem a todo o momento e o que importa saber desenvolv-las e implement-las. Em resumo: importante que o empreendedor teste sua ideia junto a clientes/ usurios em potencial ou empreendedores mais experientes, antes que a paixo pela ideia cegue sua viso do negcio.
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o que conta no ser o primeiro a ter uma ideia revolucionria, mas sim o primeiro a identicar uma necessidade de mercado e saber como atend-la, antes que outros o faam. ideia certa no momento errado. a experincia no ramo como diferencial. informao a base de novas ideias. identicar uma nova oportunidade pode no ser fcil.
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6. FERRAMENTAS PARA PRIORIZAO DE IDEIAS E SOLUO DE PROBLEMAS
6.1 A LGICA DA ORGANIZAO DOS ASSUNTOS DESSE CAPTULO Ser muito til dispor de ferramentas gerenciais capazes de nos habilitar, facilitar e sustentar o aprimoramento contnuo dos processos de trabalho. O nosso objetivo limita-se a prover uma viso macro sobre as ferramentas que permitem a anlise e melhoria da organizao, ou seja, apresentar uma viso preliminar, porm to abrangente quanto possvel. A operacionalizao de cada uma dessas ferramentas (e de qualquer outra, dentre as vrias existentes!) dever ser devidamente suportada pela bibliograa especca. Este tpico de Ferramentas est organizado da seguinte forma: a) apresentao da Metodologia fundamental da qualidade, o Ciclo P-D-C-A. Apesar da sua simplicidade de compreenso e de aplicao, optamos por inserir o Ciclo P-D-C-A nesta apostila, face sua fundamental importncia para o pensamento losco necessrio aos processos de melhoria contnua, que um dos nossos objetivos permanentes (a qualidade uma corrida sem linha de chegada). b) apresentao de uma metodologia bsica para a identicao, anlise e soluo de problemas. Em todas as situaes de melhoria de processos, estaremos diante de um novo problema. Se ele tiver tratamento bem estruturado, aumentaremos a chance de obter ecincia e eccia na sua soluo. Para cumprir esse intento, nada melhor do que uma boa metodologia de suporte. c) apresentao sumria de algumas das ferramentas mais simples e conhecidas para a melhoria de processos. A maioria das ferramentas apresentadas teve origem na escola japonesa, potencializada ao nal da dcada de 1940, com a participao dos especialistas americanos, que auxiliaram os japoneses no ps-guerra, no bojo do Plano Marshall. Estas ferramentas so aqui apresentadas com pequenas adaptaes, que nos pareceram necessrias para facilitar a compreenso e ajust-las nossa realidade.
6.2 A NECESSIDADE DE UTILIZAR SOLUES ESTRUTURADAS PARA A ANLISE DE PROBLEMAS Tradicionalmente, tanto nas organizaes industriais quanto naquelas de servios, muito dos problemas complexos, quase sempre eram tarefas atribudas aos Gerentes. As pessoas que no exerciam cargos gerenciais eram consideradas ape-
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nas braos (mo-de-obra) e no seres inteligentes, capazes de resolver problemas (cabea-de-obra). Este paradigma vem sendo paulatinamente quebrado pelo desenvolvimento da tecnologia da informao. (Por que isto acontecia e continua acontecendo em muitas empresas, usualmente com gestes mais retrgradas?). Particularmente nas empresas de servios, no mais os gerentes lidam com os clientes, mas sim os funcionrios da base, que tm de estar preparados para solucionar as demandas dos clientes, que surgem ininterruptamente. Em consequuncia, as empresas pr-ativas tm compreendido que precisam estimular os crebros de todos os seus funcionrios, como forma inteligente (e talvez nica) de serem mais competitivas. Anal de contas, um insano desperdcio manter tantos crebros ociosos. inevitvel que as pessoas e as organizaes tenham problemas (s na paz do cemitrio uma pessoa deixa de ter problemas a solucionar). Neste texto, deniremos problema como qualquer situao diferente daquela desejvel. Usualmente, a soluo dos problemas algo complexa e, por isto, exige mais do que as providncias triviais da rotina estabelecida. So exemplos de problemas: um pneu furado, uma dor de cabea, qualquer falha da qualidade de um produto ou de um servio, clientes insatisfeitos, prejuzo nos negcios, no ter problemas, e outros. A criao de um ambiente organizacional favorvel soluo racional de problemas recomenda promover trs tipos de recursos: recursos humanos treinados, sinceramente interessados e compromissados em dar a sua participao ao negcio; metodologias de trabalho; infraestrutura adequada, em termos de instalaes, ferramentas e equipamentos. Nesse contexto, metodologia entendida como uma sequuncia de aes planejadas e lgicas, destinadas a facilitar uma soluo aceitvel para o problema apresentado. Observemos que a cultura brasileira refratria adoo de metodologias para a soluo dos problemas. Usualmente as solues propostas so do tipo bate-pronto ou vapt-vupt. Treinar o uso disciplinado de metodologias, alm de ser uma necessidade bvia, exige superar um mau hbito da nossa cultura. Alm da metodologia, a soluo de um problema requer o uso de infraestrutura apropriada. Deste ltimo recurso, enfatizamos a importncia de se dispor de ferramentas gerenciais adequadas, que podero em muito facilitar a obteno de resultados com ecincia e com eccia. Nossa sugesto de utilizar a habilidade para trilharmos um bom caminho de forma a alcanar o objetivo (solucionar o problema), combinando a metodologia e as ferramentas ou recursos. Isso permite otimizar o aproveitamento da equipe disponvel.
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6.3 SNTESE DA APLICAO DAS FERRAMENTAS Focalizando o nosso trabalho de anlise e melhoria, aps coletar os dados sobre um processo, usualmente estaremos diante de um problema que precisa ter uma soluo eciente e ecaz. A sequuncia de atividades para a anlise e a soluo do problema deve ter um mtodo, capaz de organizar o planejamento e a soluo desse problema. Qualquer que seja a situao, h pelo menos trs ferramentas de uso indispensvel grande maioria das situaes. So elas: Brainstorming (Tempestade Cerebral), na medida em que facilita e estimula a troca de ideias e a formulao de sugestes para o problema identicado (democratiza a soluo); Diagrama de Causa e Efeito: para estabelecer as relaes de causa e efeito; Pareto: para priorizar as aes, na medida em que os recursos so usualmente escassos enquanto as demandas, por natureza, so ilimitadas. Quanto mais complicado ou complexo for o problema, maior ser a demanda por alternativas de ferramentas mais completas, complexas e especcas para a situao. Quando o processo em questo permitir a obteno de dados para as anlises, em geral as respectivas solues sero mais objetivas e mais consistentes, uma vez que estaremos eliminando a subjetividade que, de outra forma, sempre estar presente, induzindo a riscos intrnsecos de desvios. Embora no seja uma prtica comum s pessoas que trabalham com gesto de processos, analisar e decidir sobre dados uma necessidade inquestionvel para anlise e melhoria de processos. E, para tanto, indispensvel que os processos tenham as suas medidas, os seus indicadores de desempenho.
6.4 O CICLO P-D-C-A Logo aps o advento da administrao cientca (Frederick Taylor e Henri Fayol, por volta de 1916), na busca de solues mais estruturadas, alguns tericos comearam a desenvolver ferramentas de natureza mais objetivas, percebendo a possibilidade de aplicao da estatstica na administrao organizacional. Na dcada de 30, o professor e estatstico americano Walter Shewhart postulou em seus estudos a necessidade de que os administradores utilizassem no seu trabalho o ciclo Specify-Product-Inspect, isto , Especicar-FazerInspecionar27. Um dos alunos de Shewhart, W.E. Deming, que se tornou famoso por orientar o desenvolvimento da qualidade japonesa no ps-guerra, complementou o ciclo de Shewhart, agregando mais uma fase, assim postulando o ciclo P-D-C-A, iniciais das palavras inglesas Plan (planejar), Do (fazer), Control (controlar, vericar) e Action (Atuar corretivamente). O ciclo
27 Processo similar ao mtodo de investigao cientfica: hiptese, experimento e teste da hiptese.
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P-D-C-A pode ser considerado como o mtodo mais geral para trabalharmos com qualidade, podendo ser resumido como:
P D C Planejar o trabalho a ser realizado Fazer o trabalho planejado Medir ou avaliar o que foi feito, assim identificando a diferena entre o que foi feito, em relao ao que foi planejado Atuar corretivamente sobre a diferena identificada. A atuao corretiva pode ser feita sobre o que foi feito (retrabalho, reparo etc.) ou sobre o planejamento
Com este detalhamento, o ciclo P-D-C-A representado pela seguinte gura:
Ciclo P-D-C-A
etiv o obj
A
Atuar corretivamente
P
t o od
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Medir/ Avaliar/ Comparar
s urso De r rec i n i f De Ed uc ar et rei na r
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Figura 26 Ciclo P-D-C-A
Fazer qualidade girar continuamente o ciclo P-D-C-A. o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos da nossa vida prtica. O que, provavelmente, motivou Shewart e Deming a desenvolverem o ciclo PDCA? Arriscamos uma resposta bastante simples: a busca da lgica para fazer certo desde a primeira vez. Seno, vejamos: se vamos fazer alguma coisa, primeiro temos de planej-la previamente - fase P. quando a executamos, temos de faz-lo de forma organizada, previsvel, seguindo o que foi planejado - fase D;
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durante e aps a execuo, temos de medir, avaliar e comparar, para nos certicarmos de que o que estamos fazendo est conforme com o que foi planejado - fase C; se percebermos qualquer diferena entre o que foi executado e o que foi planejado, devemos agir corretivamente, seja sobre o planejamento seja sobre o que foi realizado - fase A. Quando temos a cabea organizada segundo o ciclo PDCA, as chances de erros cam sensivelmente reduzidas. Todavia, seria um exagero esperar que, para cada processo, fssemos elaborar cuidadosamente um ciclo PDCA. O essencial, entretanto, termos a cabea organizada para trabalhar com previso, planejamento e eccia. Para disciplinar-se no uso do P-D-C-A, interessante reetir sobre duas questes: a) convencer-se de que melhor trabalhar com planejamento; b) compreender que, mesmo as tarefas mais simples, requerem algum tipo de planejamento, ainda que no escrito ou documentado. Um outro ponto-chave sobre o PDCA que no h limites ou regras de abrangncia para sua aplicao. Assim, durante a elaborao da fase planejamento, temos a necessidade de girar o PDCA completo, correspondente a esta fase. como se em cada atividade o PDCA zesse parte dela e ao mesmo tempo coordena o todo desta atividade ( um P-D-C-A mais especco dentro do P-D-C-A mais geral). Na realidade, em todos os processos e subprocessos, teremos de ter a cabea voltada para girar o PDCA. Girar o PDCA continuamente a frmula para obteno dos melhores resultados. Observemos a gura para esclarecer este conceito:
6.5 BRAINSTORMING Brainstorming uma palavra da lngua inglesa que pode ser traduzida como tempestade cerebral. Face ao uso consagrado da palavra original, bem como pela impreciso do signicado da traduo, manteremos a expresso original. Brainstorming uma tcnica de criatividade em grupo, na qual se busca a gerao de ideias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas ideias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de um problema. O Brainstorming requer uma conduo competente para gerar bons resultados, uma vez que , essencialmente, um processo de forte contedo introspectivo e emocional. Para organizar e registrar as ideias, o Brainstorming pode e deve ser documentado mediante alguma das ferramentas de relacionamento (Ishikawa) ou de priorizao (Pareto).
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Dentre as vrias tcnicas derivadas da ideia inicial de Alex F. Osborn - que formalizou o Braisntorming - duas so citadas: Braisntorming aberto; Brainwriting (Brainstorming escrito); Brainstorming com recuperao. O Brainstorming aberto consiste na reunio de um grupo (2 a 8 pessoas, como sugesto), lideradas por um dos participantes (facilitador), que ter a tarefa de conectar positivamente os membros do grupo. No caso, conectar quer dizer obter a participao voluntria e ampla de todos os membros do grupo, e organizar as ideias, de forma que haja ao nal do exerccio um resultado positivo e sinrgico. Neste tipo de sesso aberta, apenas o lder documenta o processo, utilizando datashow, quadro negro, quadro magntico ou ipchart. Lanado o problema para discusso, cada participante, com igual oportunidade, apresenta uma ideia. As ideias, que podem ser isoladas ou serem derivadas de outras j apresentadas, vo sendo registradas e organizadas pelo facilitador. Ao nal do exerccio, o prprio grupo repassa as ideias apresentadas e faz uma ltragem, tentando montar uma estrutura lgica, mediante a conexo das ideias anlogas e formando uma rvore de ideias para a soluo pretendida. Para auxiliar a montagem da rvore de ideias, pode ser utilizada uma das seguintes ferramentas de apoio: o Diagrama de Ishikawa, ou o Diagrama de Anidades. No Brainstorming aberto cabe ao facilitador:
Condio Finalidade
Manter clima favorvel s sugestes: Manter dinanismo e objetividade das sugestes Assegurar a mesma oportunidade para todos Assegurar respeito por todas as ideias (nunca criticar)
Para que os participantes sintam-se estimulados a dar sugestes. Eles devem estar vontade e desafiados para o exerccio O dinamismo essencial para manter as pessoas estimuladas sobre o assunto apreciado. Se o exerccio for arrastado, logo o grupo perde o interesse. Os mais tmidos devem ser estimulados e os mais impulsivos contidos, sem ferir as pessoas. Mesmo as ideias aparentemente desconexas inicialmente podem tornar-se muito teis num outro nvel de considerao. As crticas e brincadeiras de mau gosto devem ser abolidas. O grupo no pode limitar-se s primeiras investidas do entusiasmo. necessrio aprofundar e, enquanto houver perspectivas de novas ideias, o processo deve continuar.
S terminar o processo com a exausto do Grupo
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O Brainwriting (criatividade reexiva) consiste na reunio de grupos de pessoas, nos quais as ideias sero escritas em folhas de papel, sem qualquer comentrio oral. Um dos tipos mais aplicados o tipo 6-3-5, que tem o seguinte signicado: 6 grupo formado por cerca de seis pessoas; 3 inicialmente cada participante coloca trs ideias na sua folha, passando um trao abaixo; 5 as folhas so passadas em rodzio de cada participante para o vizinho ( esquerda ou direita), sempre no mesmo sentido, por cinco vezes e no mesmo instante em cada rodzio, at que a folha original de cada um retorne sua mo. Em cada um dos rodzios, cada participante l as ideias escritas nas folhas que recebe, e tenta, mediante a interao de suas ideias com as dos outros, encontrar mais alternativas para a soluo do problema proposto. Registra essas ideias abaixo do ltimo trao, faz um novo trao abaixo da ltima ideia e passa a folha adiante. Aps o trmino dos rodzios, o processo de ltragem e organizao das ideias similar ao descrito para o Brainstorming aberto. No Brainstorming com Recuperao, a sesso interrompida quando o grupo manifestar cansao. A sesso retomada algum tempo depois, aps o amadurecimento das ideias da primeira sesso. O Brainstorming aberto mais rico em interaes, mais rpido e mais animado, mas pode ser muito tumultuado, se no houver uma boa conduo. Em contrapartida, o Brainwriting mais cansativo, frio e lento. Tem, porm, mais facilidade de organizao e profundidade de elaborao. O quadro a seguir resume as caractersticas das trs variaes apresentadas:
Tipo de Brainstormig Vantagem Desvantagem
Aberto Brainwriting Com Recuperao
riqueza de interaes organizao aprofundamento
desorganizao lento/fatigante perda de pegada (punch)
6.6 DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO Quando tratamos especicamente de processos, denimos produto como o resultado de um processo. O processo causa, enquanto o produto efeito ou consequuncia. Neste momento, modicaremos ligeiramente tal conceito, para que ele tambm se enquadre no contexto mais geral que queremos abordar: separar
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o ambiente em que vivemos em apenas causas e efeitos. Esta interpretao bastante til quando estamos interessados em identicar e solucionar problemas. A separao em causas (antecedentes) e efeitos (consequuentes) nos permitir um timo arranjo para a anlise pretendida. Imaginemos, portanto que o nosso ambiente de anlise esteja dividido entre essas duas regies: regio das causas (os fatores e as condies originais da transformao ou processo, que antecedem o efeito); regio dos efeitos (a consequuncia dos processos, isto , os produtos das combinaes e interao das causas).
Regio das causas
Regio dos efeitos
Deste lado do ambiente estaro as causas originais, os motivadores (drivers), os insumos, as demais restries e os controles reguladores da transformao que estamos observando.
Figura 27 Diagrama de causa e efeito
Deste lado do ambiente estar o resultado produto resultante da transformao obtida pela combinao do conjunto de causas originais.
Esse arranjo idealizado foi utilizado por Kaoru Ishikawa28 para estabelecer a ferramenta Diagrama de Causa e Efeito, assim supondo que existir sempre uma relao de causa e de efeito direta em todas as transformaes de nosso interesse direto. O conceito bastante prximo da realidade, em relao aos assuntos de nosso interesse mais direto, isto , a gesto das organizaes e, mais especicamente, em relao aos problemas de anlise e melhoria de processos. Por esta teoria, tudo o que ocorre como efeito, tem uma explicao causal. Para modicar o efeito, seja para melhorar ou pior-lo, teremos de alterar o conjunto de causas. Os Diagramas de Causas e Efeito so tambm conhecidos pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe, Diagramas de Ishikawa ou apenas Ishikawa. Se tivermos problemas no resultado, porque alguma das nossas causas originais, ou uma combinao delas, no estar sendo apropriada aos nossos intentos e precisa ser corrigida. Para solucionar os problemas, no entanto, fundamental conhecer-lhes quais so as causas geradoras desses problemas. Enquanto elas estiverem presentes nos processos (como fatores intrnsecos), meramente uma questo de probabilidade a ocorrncia daquela natureza de problemas ou efeitos. O que se pode aanar que, em algum momento, eles iro ocorrer.
28 Kaouru Ishikawa, engenheiro japons, reconhecido como um dos maiores pensadores da qualidade.
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Por exemplo, se em um ambiente de trabalho registrarmos a presena de condies inseguras ou de atos inseguros, meramente uma questo de probabilidade (coincidncia) ocorrer algum acidente de trabalho. Com base nesses argumentos racionais, so elaborados os parmetros do clculo atuarial (aposentaria, seguros, indenizaes etc.). Dentre as inmeras vantagens de utilizar os Diagramas de Causa e Efeito, evidencia-se as seguintes: possibilidade de mostrar gracamente todos os fatores contribuintes e suas relaes; possibilidade de identicar as reas problemas, onde os dados devem ser coletados e analisados. Kaoru Ishikawa props ainda algumas variaes muito simples, teis e prticas de Diagramas de Causa e Efeito, que so especcos para algumas nalidades mais comuns. Destaca-se, dos tipos mais conhecidos, trs variaes que so muito teis para a identicao, anlise e soluo de problemas: Diagrama de Causa e Efeito Convencional; Diagrama de 4M.
a) Diagrama de Causa e Efeito Convencional:
Para demonstrar a construo deste diagrama, consideremos a anlise de um problema que pode acontecer a todos ns: o motor do carro no pega. Observemos que as causas do exemplo foram organizadas nos seus subsistemas lgicos (ou mdulos), especcos da engenharia de um motor de automvel.
CA U SAS EFEITO
D efeito no subsistema mecnico
Falha no subsistema humano
M OT OR N O P E G A
Filtro entupido F alta de combustvel Tubula o amas sada Bomba def eituos a Bico injetor def eituos o
Defeito no subsistem a de alimentao
Defeito no subsistema eltrico
Figura 28 Diagrama de causa e efeito convencional
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No exemplo, detalhamos apenas o subsistema de alimentao (combustvel). Evidentemente, todos os outros poderiam ser detalhados, at que permitissem a soluo do problema, ou seja, o motor funcionar. Uma dica muito til para tirar proveito desta ferramenta procurar organizar as causas dos problemas nos seus subsistemas e sistemas lgicos de funcionamento. Assim, esta prtica auxiliar a organizao das causas, estruturando a anlise para a soluo desejada.
b) Diagrama de Causa e Efeito de 4M29:
Este diagrama muito semelhante ao anterior e bastante aplicado ao estudo das causas de defeitos em sistemas complexos ou modulares. Considera-se que as causas dos defeitos podem ter quatro possveis origens: mo de obra (man), mtodo (method), mquina (machine) e material (material). Entre parnteses esto as quatro palavras inglesas que deram origem ao nome da ferramenta. Para demonstrar a construo deste diagrama, considere o seguinte exemplo de problema: gua engarrafada contaminada. Como no exemplo anterior, apenas o subsistema material foi desdobrado.
CAUSAS
EFEITO
Manunseio incorreto Mo-de-obra
Equipamentos contaminados Mquina
GUA ENGARRAFADA CONTAMINADA

Garrafa tampa gua
Material contaminado Material
Processo provoca contaminao Mtodo

29
Figura 29 Diagrama de causa e efeito 4M
Posteriormente formulao original, foram propostos vrios outros M: Manager (gerente), Meio Ambiente, Money (recursos) etc. Qualquer enriquecimento pode ser til, desde que no se perca a simplicidade e a eficcia da ferramenta.
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6.7 PARETO Priorizar as aes e decises para a aplicao de recursos vital para a gesto eciente e ecaz. Observando a natureza, a aguda sensibilidade matemtica de Vilfredo Pareto30 estabeleceu o princpio ou Regra 80-20, tambm conhecida como trivial many / vital few (maiorias triviais / minorias essenciais) bastante aplicada na administrao (por exemplo, curva ABC de estoques) e na economia. Em sntese, a Regra 80-20 agrupa as causas dos problemas e as suas respectivas consequuncias em duas grandes famlias: 80% de causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais signicativos; 20% de causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes. Um outro fato, evidenciado pela experincia, que quando se ataca com eccia o problema prioritrio, o Pareto da situao seguinte mostra claramente que h uma substancial reduo nos nveis de problemas causados pelos demais fatores. Isso tem uma explicao racional, consequuncia de se colocar ordem na casa. Todos passam a ter mais ateno com os seus afazeres, inclusive aqueles que j vinham trabalhando com bom desempenho; Solucionado o primeiro ciclo, coletamos os dados da nova situao e refazemos o novo Pareto. O resultado, em geral, encorajador. O ciclo se repete, at que alcancemos os objetivos traados.
6.8 GUT A priorizao de aes uma das necessidades bsicas em qualquer atividade, independentemente de sua natureza (tcnica, administrativa, social, poltica etc.). Como se diz, bem administrar priorizar com inteligncia. As aes consomem mais ou menos recursos, mas sempre os consomem. Por outro lado, recursos so sempre escassos ou limitados. Saber priorizar uma das bases da gerncia ecaz. Quando os dados so quanticveis, o mtodo de priorizao mais indicado o Mtodo de Pareto. Todavia, nem sempre possvel coletar dados objetivamente quanticveis; quando isso acontece, o Mtodo de Pareto no pode ser aplicado diretamente. Neste caso quando no temos dados quanticveis - o mtodo GUT pode ser uma boa ferramenta para auxiliar a priorizao das aes. GUT a abreviatura das palavras-chave do mtodo, com o seguinte signicado:
30
Vilfredo Pareto (1848-1923), economista e socilogo italiano.
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G (Gravidade) refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar um problema; U (Urgncia) refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar o dano; T (Tendncia) refere-se tendncia ou propenso que o problema poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As grandes tendncias possveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuao dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito. Especicamente com relao tendncia, os problemas podem agravar-se (p.ex.: paciente com infeco), podem manter-se estveis (p.ex.: demandas salariais crnicas) e podem atenuar-se (p.ex.: questes de natureza emocional, que tendem a se arrefecer com o tempo). A losoa do GUT atribuir valores numricos (pesos) de 1 a 5 para as variveis G, U e T, aplicadas a cada uma das aes listadas, e tomar o produto como a ponderao relativa da ao. O mtodo GUT deve ser desenvolvido em grupo, sendo os pesos atribudos por consenso. Consenso a concordncia obtida a partir de argumentao lgica. Uma vez obtidas as notas, as aes so organizadas em ordem decrescente do grau nal resultante (produto G x U x T). Se duas ou mais aes receberem o mesmo grau, o desempate pode ser feito pela considerao relativa de um novo GUT, agora apenas com as aes empatadas. Exemplo: Priorizao dos itens de manuteno de um automvel:
Descrio do Fator G U T G x U xT Priorizao
Pneu careca Para-lama amassado Luz de freio no acende (*) Vazamento no freio Estofamento rasgado Luz do painel queimada (*) Retomada do motor engasgada
5 2 3 4 2 3 4
5 2 5 3 1 4 3
4 2 2 5 1 1 4
100 8 30 60 2 12 48
1o 6o 4o 2o 7o 5o 3o
(*) Observar que a luz do freio um importante alerta para evitar coliso traseira e a luz do painel importante para ler os instrumentos do painel (indicadores) durante a noite.
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6.9 A FERRAMENTA 5W-2H O conhecido escritor ingls Rudyard Kippling, em seu livro The Elephants Child (1902), formulou o primeiro texto31 sobre a ferramenta hoje conhecida como 5W-1H, excelente e simples para esquematizar o planejamento primrio de aes. 5W-1H so as letras iniciais das palavras inglesas denidoras dos requisitos de planejamento para a realizao de uma atividade ou ao qualquer, levando em conta os fatores essenciais de anlise. Tambm neste caso, optamos por manter a simbologia original, face grande aceitao como esta ferramenta foi inicialmente estabelecida. Com a popularizao de uso do 5W-1H, a ferramenta foi ampliada para considerar um requisito de custo, tornando-se 5W-2H. O fator includo quanto custa indispensvel para o planejamento de atividades que tenham implicaes de custo ou oramento. O quadro a seguir detalha o signicado de 5W-2H:
Inicial da palavra Finalidade Ingls Portugus
What Who Where When Why How How much
O que Quem Onde Quando Porque Como Quanto custa
Especificar o que ser feito Especificar o responsvel para executar ou coordenar a ao Especificar o local onde ser executada a ao ou a sua abrangncia Especificar o prazo para executar a ao Explicar a razo pela qual a ao deve ser feita Especificar a forma pela qual (mtodo) a ao dever ser feita Prover informaes sobre o custo (oramento) necessrio para executar a ao
As ferramentas 5W-1H e 5W-2H so amplamente utilizadas em vrias atividades cotidianas, como um check-list de vericao da completude de aes. Por exemplo, na atividade jornalstica, o 5W-1H intensamente usado como vericao da consistncia de uma matria, antes de public-la. Tambm na conduo de reunies, as ferramentas 5W-1H ou 5W-2H so poderosos auxiliares para proporcionar objetividade e rapidez na obteno de soluo de problemas e, em consequuncia, de resultados. Essas ferramentas permitem estabelecer tarefas e responsabilidades especcas para os eventos planejados, evitando que as reunies quem apenas no campo das ideias e das intenes, como frequuente quando no h eccia de conduo. O uso dessas ferramentas na anlise e melhoria de processos de trabalho, bem como na gesto em geral, extremamente til e recomendado
31
I keep six honest serving men / (They taught me all I knew); / Their names are What and Why and When / And How and Where and Who.
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7. BIBLIOGRAFIA DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos, Rio de Janeiro, Campus, 1994. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios, Rio de Janeiro, Campus, 2001. DRUCKER, Peter. Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, So Paulo, Pioneira, 1995. FREITAS, Vladimir Passos de. Os dez mandamentos do juiz administrador. Disponvel em <http://www.ibrajus.org.br/revista/artigo.asp?idArtigo=8>. Acesso em: 21.11.2008. FREITAS, Vladimir Passos de. Justia Federal: histrico e evoluo no Brasil. Curitiba, Juru, 2003. GALBRAITH, Jay R, Edward E. Lawer III & Associados, Organizando para competir no futuro, So Paulo, Makron Books, 1995. HAMEL, Gary, O Futuro da Administrao, Rio de Janeiro, Campus, 2007. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Keneth, Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas de liderana situacional, So Paulo, EPU, 1986. MACIEIRA, Maria Elisa e MARANHO, Mauriti. O Processo Nosso de Cada Dia: modelagem de processos de trabalho, Rio de Janeiro, Qualitymark, 2004. MARANHO. Mauriti. ISO srie 9000: manual de implementao, Rio de Janeiro, Qualitymark , 2001. MAXIMIANO, Antnio Cesar A. Introduo Administrao, So Paulo, Atlas, 1995. MICKLETHWAIT, John e WOOLDRIDGE, Adrian. Os bruxos da Administrao: como entender a Babel dos gurus empresrios, Rio de Janeiro, Campus, 1998. MASI, Domenico. O cio Criativo, Rio de Janeiro, Sextante, 2000. MINTZBERG, Henry. Criando Organizaes Ecazes: Estruturas em Cinco Conguraes. So Paulo: Atlas, 1995. MOTTA, Paulo Roberto. Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar, Rio de Janeiro, Qualitymark, 1999. NADLER, David. Arquitetura Organizacional: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro, Campus, 1993. STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro, Campus, 1999. STONER, James e FREEMAN, R. Edward. Administrao, Rio de Janeiro, LTC, 1999. WEBER, Max. Os trs aspectos de autoridade legtima. In: ETIZIONI, Amitai. Organizaes Complexas. So Paulo, Atlas, 1981.
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MARIA ELISA BASTOS MACIEIRA MELISA@OPENLINK.COM.BR Mestre em Administrao pela EBAP/Fundao Getulio Vargas. Administradora pela EBAP/FGV. Coautora do Livro: O Processo Nosso de Cada Dia: Modelagem de Processos de Trabalho. Coautora do Livro A Reforma do Poder Judicirio no Estado do Rio de Janeiro. Autora do Curso Gesto do Poder Judicirio da FGV Online. Professora do MBA e Mestrado Profissionalizante da FGV-Direito; do MBA de Gesto Empresarial da FGV Management; do MBA em Administrao Judiciria da FGV; UFF/Universidade da Fora Area. Especialista em Modelagem de Processos, Certificao ISO 9000:2000, Sistemas de Documentao e Planejamento Estratgico. J realizou trabalhos nas seguintes Instituies: Conselho de Contribuintes do Estado do Rio de Janeiro, MEK Engenharia e Consultoria SA, Tribunal de Justia de Minas Gerais, Tribunal de Justia do Estado do Rio de Janeiro, Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Regio, Ministrio Pblico do Rio de Janeiro, Chocolates Garoto, FURNAS, ANVISA, Programa Delegacia Legal/Polcia Civil do RJ, SMTU, FLUMITRENS, DETRAN/RJ, IPLAN/RIO, DETRO/RJ, Ministrio da Sade, SNEA, Generali Seguros, Stolt Comex, FININVEST. Ministrou treinamento para as seguintes Instituies: TRF/4 Regio, TJMG, TJRO, TJMT, TJBA, TJRS, TRE/MT, TJMA, TRE/ES, TJRN , TRT/ GO, TRT/SC, ESAD, TRE/DF, TCU, Prefeitura de Joinville, Prefeitura do RJ, Vale do Rio Doce, SENAI/GO, SEBRAE/RO, entre outras.
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FICHA TCNICA
Fundao Getulio Vargas Carlos Ivan Simonsen Leal PRESIDENTE FGV DIREITO RIO
Joaquim Falco DIRETOR Fernando Penteado
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VICE-DIRETOR ACADMICO
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VICE-DIRETOR DE PS-GRADUAO
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PROFESSOR COORDENADOR DO PROGRAMA DE CAPACITAO EM PODER JUDICIRIO
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COORDENADOR DA GRADUAO
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COORDENADOR DE METODOLOGIA E MATERIAL DIDTICO
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COORDENADORA DE ATIVIDADES COMPLEMENTARES
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COORDENADORA DE TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
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COORDENADORES DO NCLEO DE PRTICA JURDICA
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COORDENADORA DE SECRETARIA DE GRADUAO
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GESTO ADMINISTRATIVA E POLTICA DAS INSTITUIES JURDICAS PBLICAS

AUTOR: PROF. MARIA ELISA MACIEIRA

ROTEIRO DE CURSO 2010.1

Gesto Administrativa e Poltica das Instituies Jurdicas Pblicas

3.1. Sistema de Gesto: Denio e Elementos................................................................................. 47

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APRESENTAO DA DISCIPLINA GESTO ADMINISTRATIVA E POLTICA DAS INSTITUIES JURDICAS PBLICAS

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1. INTRODUO GESTO DAS ORGANIZAES

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1.2 MUDANAS E DESAFIOS NO MUNDO CONTEMPORNEO

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1 MOTTA, Paulo Roberto. Transformao Organizacional, Qualitymark, 1999.

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Normas de desempenho do grupo

Matrias-primas melhores Medo da mudana

Complacncia dos membros Presses do gestor Habilidades bem aprendidas

Nvel atual de desempenho

Nvel mais alto de desempenho

Figura 1: Diagrama de Campo de Foras de Kurt Lewin

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2 MOTTA, Paulo Roberto. Transformao Organizacional, Qualitymark, 1999.

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1.2.1 POR QUE MUDAR?

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1.5 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

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Certo&Peter, 1990: 6 Haynes & Massie, 1961:249 Bryson,1995:5 Abrucio,1998

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Osborne & Gabler, 1994

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1.5.3 Direcionadores Estratgicos Bsicos

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INDICADORES DE DESEMPENHO E METAS

IMPLEMENTAO DOS PLANOS

AVALIAO DOS RESULTADOS

Figura 2: Vinculao lgica entre os direcionadores estratgicos

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1.5.4 Instrumentos de Apoio Gesto Estratgica

Anlise de Contexto por meio da Matriz SWOT

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Quadrante mais favorvel

Quadrantes mdios, que permitem assumir uma postura conservadora