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ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

El Anlisis de Puestos de Trabajo (APT) se puede definir como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo as como el personal idneo para ocuparlo" . Otra definicin encontrada en la bibliografa relacionada con el APT, lo define como "el proceso de investigacin mediante el cual se determinan las tareas que componen un puesto, as como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para que lo pueda desempear adecuadamente". El anlisis de puestos es un proceso de investigacin que sigue un procedimiento clasificando las actividades en grupos homogneos, as como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades y responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo. Esto supone la

determinacin de las tareas que comprenden dichos puestos, as como las destrezas, conocimientos, capacidades y responsabilidades exigidas de los titulares para su desempeo concreto. Dicho anlisis da lugar a dos tareas principales: la descripcin del puesto de trabajo y la especificacin de los requisitos del puesto. VENTAJAS QUE SE OBTIENEN DEL ANLISIS DE PUESTOS En la figura 1 se indican algunas de las principales ventajas que el APT aporta a las organizaciones en general. En ella, se puede observar que no slo beneficia al Director del Departamento de RR.HH., sino que tambin lo hace al resto de Directivos, as como, a los empleados de la organizacin. FIGURA 1 > UTILIDADES DEL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

FUENTE > Carmen de Nieves Nieto, M Rosa Garca Yages y Lorenzo Ros McDonnell. As pues, para el departamento de Recursos Humanos el APT es una gua insustituible para el proceso de reclutamiento y seleccin de personal porque en l se describen las actividades que van a formar el puesto y los requerimientos o requisitos que debe reunir el aspirante para desarrollar correctamente el desempeo del mismo. Tambin es el medio informativo capaz de proporcionar los datos suficientes para implantar un sistema de evaluacin. Como se ha visto anteriormente, el APT y el de diseo de los mismos est ntimamente relacionado, por tanto, en ocasiones habr que proceder al rediseo para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la descripcin de

stos. El APT incide en factores determinantes del comportamiento organizativo de los individuos como son, entre otros y principalmente, motivacin y satisfaccin. Por otro lado, entre los beneficios que reporta para el departamento de recursos humanos hay que destacar que el conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el "cmo" se ejecuta ponen de relieve aspectos que son susceptibles de provocar accidentes y enfermedades profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organizacin, as pues, el APT supone otro beneficio ms para dicho departamento y es la localizacin de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades profesionales. EL PROCESO DE ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA El proceso de APT est constituido por dos etapas: recogida y anlisis de la Informacin. Una vez establecidos los objetivos que se han de alcanzar con el APT, es necesario proceder a la recogida de la informacin sobre cada puesto; esto se puede lograr mediante tcnicas de investigacin que son: el cuestionario, la observacin directa, la entrevista, contratacin de un comit de evaluadores, etc. El analista encargado de realizar el proceso, debe decidir previamente qu tipo de datos deben recogerse, de qu fuentes de informacin dispone y cuales sern los procedimientos de recogida a utilizar que le sern ms tiles. Estos distintos mtodos de recopilar la informacin difieren entre s en numerosas cuestiones. Una de ellas es el grado de participacin que requieren del analista, por una parte, y del propio titular del puesto, por otra. Este reparto, llammoslo as, de la participacin entre ambos actores se aprecia en la figura 2. FIGURA 2 > MTODOS DE RECOGIDA DE INFORMACIN

FUENTE > Carmen de Nieves Nieto, M Rosa Garca Yages y Lorenzo Ros McDonnell. En nuestro caso, dicha recogida se realiz mediante la utilizacin de cuestionarios y sobre todo a travs de la observacin, debido principalmente al alto grado de conocimiento que exista sobre los distintos puestos de trabajo por parte del Director de RR.HH. de la empresa en cuestin. Con estos mtodos de recogida se ha conseguido la informacin suficiente para poder describir cada uno de los puestos, as como poder determinar las capacidades necesarias que ha de reunir cada individuo para el correcto desempeo del puesto de trabajo. Para el anlisis de la informacin recogida, segundo paso en el APT, se dise una ficha ( figura 3) que contiene la informacin referente a: nombre y codificacin del puesto, dependencia funcional, experiencia requerida, etc. FIGURA 3 > MODELO PROPUESTO DE FICHA PARA APT

FUENTE > Carmen de Nieves Nieto, M Rosa Garca Yages y Lorenzo Ros McDonnell. En las fichas, se desarroll el perfil de competencias requerido para que el responsable del puesto pueda desarrollar su trabajo de la forma ms eficiente. Las competencias pueden definirse como los"comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin", es decir, los conocimientos, habilidades, cualidades, actitudes y

comportamientos. Por otro lado, se entiende por perfil de competencias el "listado de las distintas competencias requeridas y esenciales para el desarrollo de un puesto, as como los niveles adecuados para cada una de ellas, en trminos de conocimientos, habilidades y conductas observables". Normalmente el "perfil" de competencias (figura 4) llega hasta la definicin de niveles y conductas esperadas. En estos casos se elabora un marco de referencia, que se desarrolla a partir de un ncleo de competencias. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo ms detallado o especfico, denominadas sub-competencias, que se suelen expresar en diferentes niveles. En el caso estudiado y por las caractersticas de la empresa se establecieron 6 niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. Son muchas las competencias que pueden ser consideradas, entre ellas, se destacan el sentido de la organizacin y control capacidad de liderazgo, enfoque hacia el cliente, capacidad de anlisis, exigencia y autoridad, capacidad de razonamiento, desarrollo del potencial ajeno, capacidad de adaptacin al cambio, aceptacin del error, usar y compartir conocimientos tcnicos, capacidad de comunicacin y establecimiento de relaciones, afn de superacin, asimilacin del sistema organizativo, empata, control de s mismo, implicacin profesional y, por ltimo, conocimientos tcnicos. FIGURA 4 > PERFIL DE COMPETENCIAS

FUENTE > Carmen de Nieves Nieto, M Rosa Garca Yages y Lorenzo Ros McDonnell. A modo de ejemplo, se puede observar en la figura 5 cmo se fueron estableciendo las distintas conductas asociadas (niveles) dentro de cada competencia, para ello se

han seleccionado dos (sentido de la organizacin y control, exigencia y autoridad) de las competencias numeradas anteriormente. FIGURA 5 > EJEMPLO DEFINICIN DE COMPETENCIAS CLAVE

FUENTE > Carmen de Nieves Nieto, M Rosa Garca Yages y Lorenzo Ros McDonnell. A continuacin se describe cada una de las competencias clave consideradas para el caso de estudio correspondiente:
I.

SENTIDO DE LA ORGANIZACIN Y EL CONTROL Capacidad de las personas para ordenar su entorno, para distribuir sus tareas de un modo organizado y claro, que facilite una constante comprobacin o evaluacin de la eficiencia de su actividad.

II.

CAPACIDAD DE LIDERAZGO. ASCENDENCIA Habilidad para imponer su voluntad sobre los dems, a travs de la persuasin, el convencimiento, o cualquier otro mtodo de influencia social. Implica el deseo de impactar o tener efecto sobre los dems, para conseguir que las cosas se hagan del modo que se desea.

III.

ENFOQUE AL CLIENTE

Deseo por satisfacer las necesidades de los clientes tanto internos como externos. Motivacin por ayudarlos, por conocer y resolver sus problemas. Se refiere tanto al trato con otras personas de su misma empresa (cliente interno), como los clientes de la empresa (cliente externo).
IV.

CAPACIDAD DE ANLISIS

Capacidad para descomponer una situacin o problema en los diferentes elementos o variables que la componen. Capacidad para identificar y valorar los distintos factores que intervienen en una situacin con el fin de obtener, a travs de la consideracin de todos ellos, una conclusin adecuada.
V.

EXIGENCIA Y AUTORIDAD Es la capacidad de usar el poder y la autoridad que proporciona una posicin de mando a la persona que lo desempea. Consiste en indicar a los subordinados que deben hacer y como hacerlo, haciendo valer su autoridad. No se trata de persuadir, convencer, etc. Se trata de ordenar, dirigir, exigir.

VI.

CAPACIDAD DE RAZONAMIENTO

Capacidad para reconocer relaciones e interacciones entre diferentes situaciones, problemas etc. Es la capacidad para extraer pautas, o reglas entre sucesos, problemas, etc., englobndose dentro de esta capacidad el pensamiento creativo.
VII.

DESARROLLO DEL POTENCIAL AJENO

Capacidad para motivar a los dems. Capacidad para potenciar la carrera de los dems. Desarrollo del potencial de los dems. Es la capacidad para conseguir que los dems adquieran mayor experiencia y formacin de acuerdo con sus propias necesidades. Se trata de lograr que los dems desarrollen su potencial en la direccin de sus intereses y motivaciones.

VIII.

CAPACIDAD DE ADAPTACIN AL CAMBIO

Capacidad para acomodarse a las distintas situaciones, personas, grupos etc. Implica percibir las posturas de las diferentes partes y saber desenvolverse en la situacin con flexibilidad. Tambin implica la aceptacin y adaptacin a las situaciones cambiantes (introduccin de nuevas tecnologas, cambios en los procedimientos, nueva organizacin del trabajo etc.), incluso llegar a convertirse en el promotor del cambio.
IX.

ACEPTACIN DEL ERROR

Actitud que adoptan las personas ante los contratiempos, errores, problemas, y fracasos y el reconocimiento de las responsabilidades en los mismos.
X.

USAR Y COMPARTIR CONOCIMIENTOS TCNICOS Capacidad de la persona para emplear los conocimientos tcnicos que posee, tanto en lo que respecta a compartir con los dems (explicar, ayudar, asesorar, aconsejar, etc.), como a profundizar en la adquisicin de un mayor nivel de conocimiento. Necesidad por adquirir y explotar un mayor grado de experiencia tcnica.

XI.

CAPACIDAD DE COMUNICACIN Y ESTABLECIMIENTO DE

RELACIONES CON COLEGAS Es la capacidad para establecer contactos sociales en el trabajo, superando la relacin meramente profesional, para llegar incluso a la amistad. Dentro del mundo laboral esta capacidad tiene

especialmente relevancia cuando se trata del trabajo en equipo, siendo un componente imprescindible para la generacin de un buen clima.
XII.

AFN DE SUPERACIN

Preocupacin de la persona por hacer las cosas lo mejor que pueda, incluso por superar los estndares establecidos. Tratar de superarse

a si mismo, obteniendo cada vez rendimientos ms altos, ejecuciones de mayor calidad, etc.
XIII.

ASIMILACIN DEL SISTEMA ORGANIZATIVO

Es la capacidad de interpretar las relaciones que se dan dentro de la organizacin empresarial. Identificar los diferentes roles, funciones, estructuras y procesos organizativos, como funcionan las relaciones entre compaeros de trabajo, etc.; tanto dentro de la propia empresa como en otras empresas clientes, proveedores, etc. En general consiste en ser consciente o capaz de detectar las interrelaciones y factores que influyen en el funcionamiento organizacional y comportarse de acuerdo a ellas.
XIV.

EMPATA

Es la capacidad para conectar con los dems, mostrarse accesible, receptivo a que los dems compartan con el sus emociones, opiniones, ideas, etc., implica comprender los intereses,

motivaciones, razones que llevan a responder a los dems, mostrando un inters real porque los dems acudan a l, se sinceren, le cuenten etc. En su medida ms alta es llegar a ser capaz de ponerse en el lugar del otro, de pensar como piensa el otro, y llegar, incluso, a anticipar su comportamiento.
XV.

CONTROL DE S MISMO

Disciplina personal, estabilidad emocional, capacidad para mantener la calma y de manejarse ante situaciones conflictivas y estresantes. Tolerar estas situaciones.
XVI.

IMPLICACIN PROFESIONAL

Acomodar las necesidades, intereses y motivaciones de la propia persona a los objetivos de la empresa, llegando a asumir los objetivos de empresa como objetivos propios. Interiorizar las metas y fines de la compaa.

Una vez conocidas las capacidades que a manejar, el siguiente paso fue la realizacin de un perfil de competencias deseable (figura 6), en el que se fueron analizando todos los puestos de la organizacin. Para ello, se presenta, una tabla de doble entrada: hacia la derecha se presentan todas las competencias propuestas, y hacia abajo los puestos que van a ser objeto del anlisis. De tal modo que se irn dando puntuaciones para cada uno de los puestos indicados a la izquierda y para cada una de las competencias propuestas. En la figura 6 se muestra un ejemplo con varios de los puestos analizados que servirn de ayuda y ejemplo para comprender como se asignaron los distintos niveles. FIGURA 6 > EJEMPLO PERFIL DE COMPETENCIAS DESEABLE

FUENTE > Carmen de Nieves Nieto, M Rosa Garca Yages y Lorenzo Ros McDonnell. Una vez definido el perfil de competencias deseable, el perfil de competencias por puesto nos ayudar a compararlo con el perfil de la persona que actualmente est desarrollando ese puesto. Para medir el perfil del titular del puesto es necesario que ste realice un Cuestionario por Competencias. De esta forma se puede medir el grado de adecuacin del trabajador al perfil de competencias deseable, e identificar las reas o competencias que pueden mejorar. Otras ventajas que aporta la definicin del perfil de competencias deseables son:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorezcan la productividad

El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo

Identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejorar que garanticen resultados

Incremento de la productividad y optimizacin de resultados

CONCLUSIONES Como conclusin, el APT se convierte en una herramienta bsica de la Gestin de los Recursos Humanos, debido a que los distintos puesto de trabajo en una organizacin son el eslabn que existe entre los individuos, la estructura y los resultados de la misma, de ah que surja la necesidad en cualquier organizacin de llevar a cabo una descripcin y especificacin de sus puestos de trabajo. A travs de los pasos descritos anteriormente, se pueden definir las funciones, los conocimientos tcnicos, la dependencia funcional, la experiencia y titulacin mnima de cada uno de sus puestos de trabajo, as como, la elaboracin de un Perfil o Modelo de Competencias necesarias para llevar a cabo el correcto desempeo de cada uno de los mismos. BIBLIOGRAFA F.M. Francisco, Anlisis y Rediseo de Puestos, Ed. Diaz de Santos, 1996 F. R. Manuel, Anlisis de Descripcin de Puestos de Trabajo, Ed. Diaz de Santos, 1995 G.B. Elba, Bases para el Anlisis de Puestos, Ed. Diaz de Santos, 1992 H.B. Maynard, Manual de Ingeniera y organizacin Industrial, tercera edicin, Revert s.a., 1987. Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue, Gestin de Recursos Humanos, cuarta edicin, McGraw-Hill, 1997.