PROCEDIMIENTO DE GESTION

GESTION DE PROYECTOS

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ESTRUCTURAS DE CONTROL

1.

OBJETIVO
Establecer los criterios para denir los mecanismos de control del Proyecto en los temas de venta, costo, plazo, avance y productividad.

2.

DEFINICIN DE ESTRUCTURAS DE CONTROL

Las estructuras de control se denen como el ordenamiento de la informacin del Proyecto con el n de facilitar su control y lectura. Pueden denirse segn diversos criterios, en funcin del monto, plazo, metrados, importancia, complejidad del trabajo, ubicacin geogrca, disciplina, secuencia, etc. Las estructuras de control a usar sern denidas por el Gerente de Proyecto, en coordinacin con su equipo. En funcin de la informacin a administrar, podemos denir las siguientes estructuras de control:

Figura 01 Estructuras de Control para los diferentes procesos de control del Proyecto.

El Proyecto podr adems denir otras estructuras de control, de acuerdo a los mecanismos de control que decida implementar. Adicionalmente, el Cliente puede solicitar informacin ordenada de acuerdo a estructuras de control denidas por l. Las siguientes operaciones con informacin se ordenarn de acuerdo a las estructuras de control que se denan: 9 9 9 Toma de informacin de campo: avances, consumos de mano de obra, equipos, materiales, etc. Registro y procesamiento de esta informacin en los sistemas: ORACLE, SISPO, SISME, Almacenes, Bases de Datos, Herramientas de Excel, etc. Ordenamiento de la informacin proveniente de los reportes generados por los sistemas.

Su objetivo es ayudar a controlar el Proyecto. Por ello deben mantener las caractersticas de simplicidad y consistencia a n de facilitar su entendimiento por todo el personal del Proyecto. Los criterios generales para denir las estructuras de control son los siguientes: 9 9 9 La toma de informacin de campo y su registro en los sistemas debe poder ser razonablemente sencilla, a n de alimentar los sistemas de manera conable y oportuna. Los reportes de los sistemas deben mostrar informacin que agregue valor al Proyecto, permitiendo el anlisis y toma de decisiones. Deben estar lo ms vinculadas entre s que sea posible, de modo que se reduzca la carga operativa que implica la toma y procesamiento de la informacin y la generacin de reportes.

Este ltimo criterio es muy importante. Vincular las estructuras signica lograr que unas puedan obtenerse a partir de las otras a travs de operaciones sencillas. En el caso ms favorable, las cinco estructuras de control sern idnticas, de modo que una misma informacin podr alimentar a todos los procesos mostrados en la gura 01. En el caso ms desfavorable, las cinco estructuras sern totalmente diferentes, de modo que haya que tomar y procesar informacin de cinco maneras distintas para alimentar los mismos procesos. Ambos casos son muy poco probables, siendo lo usual un punto intermedio. Se muestra un ejemplo en la gura 02.

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Figura 02 Vinculacin de estructuras de control.

2.1. Estructura de Divisin de Trabajo:

Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para elaborar el Cronograma General y posteriormente actualizarlo segn el proceso de Control de Plazo. Consiste en dividir el Proyecto en las actividades que lo componen. Las actividades son las tareas especcas que deben ser realizadas durante la ejecucin de un Proyecto para llevarlo a cabo. Las actividades se denen en funcin de las necesidades del Proyecto y con el detalle necesario para poder plasmar las estrategias a utilizar a lo largo del Proyecto. Para denir las actividades es necesario: Denir la Estructura de Divisin del Trabajo (EDT) del Proyecto, tambin conocida como WBS (Work Breakdown Structure) por sus siglas en ingls. De manera general, un Proyecto puede tener la EDT siguiente: 9 9 9 9 9 9 Nivel 1: Proyecto. Nivel 2: Son las fases del Proyecto (Ingeniera, Procura o Construccin aplicable slo a Proyectos EPC). Nivel 3: Ubicacin Geogrca (rea, Sectores, etc.). Nivel 4: Son los Sistemas. Generalmente los Proyectos, para un mejor control de la ejecucin, se clasican en sistemas. Ejemplo: Sistema de Agua Fresca, Sistema de Combustible Diesel 2, etc. Nivel 5: Son las diferentes Disciplinas o Especialidades. Nivel 6: Son las Actividades en cada Sistema.

Descomponer cada nivel del EDT. Esta descomposicin implica subdividir cada nivel del EDT en sus respectivos componentes y elementos, tal como se muestra en la gura 03:

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NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6

100
110 120 130

ALTO CHICAMA PROJECT

INGENIERIA PROCURA CONSTRUCCION

130.1
130.1.1 130.1.1.1 130.1.1.1.1 130.1.1.1.2 130.1.1.1.3 130.1.1.1.4

SECONDAR Y CRUSHER
Fresh Water Supply and Distrib Cimentaciones de bombas Excavacin Relleno Encofrado Concreto Fresh Water Piping System Estructuras Tuberas Fabricacin Montaje

NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6

130.1.2 130.1.2.1 130.1.2.2 130.1.2.2.1 130.1.2.2.2

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4

PROYECTO FASES EPC AREA SECTOR SISTEMAS DISCIPLINA ACTIVIDAD

NIVEL 5 NIVEL 6

Figura 03 Ejemplo de EDT.

2.2. Estructura de Control de Costos:

Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para poder realizar el proceso de Control de Costos. Consiste en el ordenamiento del costo del Proyecto con el n de facilitar su control y lectura. Esta estructura ser creada en el Sistema de Contabilidad (ORACLE), as como en los sistemas de Mano de Obra (SISPO), Equipos (SISME) y Almacenes. La informacin de costos generada por el consumo de los recursos ser cargada en los sistemas de acuerdo a este ordenamiento. Toda estructura de control incluye una doble clasicacin de los costos: 9 9 Una clasicacin por Rubros o Cuentas Contables, la cual es asignada a todos los Proyectos de manera automtica: Materiales, Mano de Obra, Equipos, Subcontratos y Costos Indirectos. Una clasicacin de tipo tcnico, denida por cada Proyecto en funcin de sus caractersticas y del anlisis de sus requerimientos y necesidades. Los criterios de clasicacin pueden ser por frente, partida, fase, recurso, requerimientos de retroalimentacin del rea de Presupuestos, etc.

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Con ello se obtiene una clasicacin matricial de los costos. A continuacin se denen dos tipos de estructura de control, en funcin de las metodologas de control de costos1 a ser tratadas posteriormente: A. Metodologa 1: Es la metodologa utilizada ms frecuentemente en los Proyectos civiles y de edicaciones. Se basa en la clasicacin de costos segn el criterio de Frentes y Partidas. La estructura de control resultante se muestra en la gura 04:

Figura 04 Estructura de Control segn Metodologa 1.

Se debern tomar en cuenta los siguientes puntos: 9 9 9 9 La totalidad de los costos deben ser clasicados de acuerdo a la estructura de control de modo que las sumatorias de los subtotales por rubro y frente/partida deben ser iguales al costo total del Proyecto. Los rubros o cuentas de Materiales, Mano de Obra, Equipos y Subcontratas integran el costo directo del Proyecto. La cuenta de Costos Indirectos integra el total del costo indirecto del Proyecto. La cuenta de Costos Indirectos tiene denida una estructura de control estndar para todos los Proyectos, la cual se adjunta al presente documento.

B. Metodologa 2: Es la metodologa utilizada ms frecuentemente en los Proyectos electromecnicos. Se basa en la clasicacin de costos segn el criterio de Fases y familias de Recursos. La estructura de control resultante se muestra en la gura 05:

Ver procedimiento GYM.SGP.PG.31 Control de Costos

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ESTRUCTURAS DE CONTROL

Figura 05 Estructura de Control segn Metodologa 2.

Se debern tomar en cuenta los siguientes puntos: 9 9 La totalidad de los costos deben ser clasicados de acuerdo a la estructura de control de modo que las sumatorias de los subtotales por rubro y fase/recurso deben ser iguales al costo total del Proyecto. Los rubros o cuentas de Materiales, Mano de Obra, Equipos y Subcontratas incluirn el costo directo y parte del costo indirecto del Proyecto. Por ejemplo, existe equipo directo (tractores) y equipo indirecto (camionetas), mano de obra directa (obreros) y mano de obra indirecta (tareadores), etc. La cuenta de Costos Indirectos incluir slo la parte del costo indirecto del Proyecto que no se puede clasicar en los rubros anteriores, como por ejemplo el Costo Financiero. La cuenta de Costos Indirectos tiene denida una estructura de control estndar para todos los Proyectos, incluyendo aquellos que usen esta metodologa. Debe tomarse en cuenta que todos los costos indirectos debern ser cargados en ORACLE de acuerdo a las partidas estndar. Para ordenar los costos de acuerdo a lo indicado en los puntos anteriores, stos debern redistribuirse fuera del sistema. Esta metodologa tambin considera el rubro Supervisin (mostrada con un color diferente en la gura 04 por no ser una cuenta contable de ORACLE), el cual est compuesto por el personal de supervisin del Proyecto. Estos costos estn incluidos en la cuenta estndar de gastos generales, por lo que tambin debern ser separados de ella fuera del sistema. La supervisin tambin se divide en supervisin directa (ingenieros de campo) y supervisin indirecta (gerente de Proyecto).

9 9

Tal como est denida esta Estructura de Control, el direccionamiento de costos en ORACLE y los reportes requeridos por los procesos de Control de Costos y Control de Productividad no sern completamente compatibles. Los reportes de ORACLE debern ser modicados fuera del sistema para encajar con los lineamientos descritos en los puntos anteriores.

2.3. Estructura de Control de Avances:

Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para poder realizar el proceso de Control de Avances. Consiste en seleccionar y agrupar aquellas actividades que determinan el avance del Proyecto, siguiendo criterios generales de importancia, volumen y secuencia. El objetivo es seleccionar aquellas actividades que, a travs de la medicin de su avance, permitan reejar de mejor manera el avance del Proyecto en su conjunto. Con esta estructura se alimentan las herramientas de Control de Avance.

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Figura 06 Flujo de informacin para el Control de Avances.

2.4. Partidas de Control:

Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para poder realizar el proceso de Control de Productividad. Consiste en seleccionar y agrupar aquellas actividades que determinan la productividad del Proyecto, siguiendo criterios generales de importancia, volumen y costo. La productividad se dene como la eciencia en el uso de los recursos. Para calcularla es preciso cuanticar el consumo de los recursos y dividirlos entre el avance que fue ejecutado con dicho consumo. El consumo de recursos ordenado por Partida de Control se obtiene de los sistemas (SISPO, SISME), por lo que est relacionado con la Estructura de Control de Costos. Los avances ordenados por Partida de Control se obtienen de la Estructura de Control de Avances. Es claro que estas estructuras deben estar necesariamente vinculadas a n de realizar un manejo eciente de la informacin.

Figura 07 - Flujo de informacin para el clculo de IP de Mano de Obra.

Figura 08 - Flujo de informacin para el clculo de IP de Equipos.

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La Estructura de Control de Costos correspondiente a la Metodologa 2 no considera un ordenamiento por actividad. Por lo tanto, adems de la estructura de control de costos, es necesario crear en los sistemas (ORACLE, SISPO, SISME) las partidas de control a n de obtener los consumos de recursos ordenados por Partida de Control. Esto implica que unos recursos se codicarn de acuerdo al esquema Fase/Recurso y otros de acuerdo al esquema Fase/Partida.

2.5. tems de Pago:

Es la estructura del Presupuesto de Venta que gura en el Contrato y que es usada para elaborar las Valorizaciones. Es denida por el Cliente. Puede estar vinculada con la Estructura de Control de Avances.

2.6. Estructuras de Control del Cliente:

En ocasiones el Cliente requerir la elaboracin de informes de acuerdo a estructuras de control requeridas por l. Generalmente, estos requerimientos estn relacionados con el Cronograma General y/o con herramientas de Control de Avance (Curvas S). En estos casos, es recomendable realizar el control del Proyecto utilizando las estructuras propuestas por el Cliente y no generar estructuras paralelas internas a n de evitar multiplicar innecesariamente la carga de trabajo.

3.

TOMA DE INFORMACIN
Una vez denidas las Estructuras de Control del Proyecto, es necesario denir los documentos que se deben generar en el campo y el ujo de la informacin necesario para llevar a cabo los procesos de gestin relacionados.

3.1. Flujo de informacin:

Ocina Tcnica y Produccin denirn los documentos a ser manejados por el Proyecto respecto a mano de obra, equipos, materiales, principales subcontratas y avance. El siguiente listado no es limitativo: 9 9 9 Reporte Diario de Operador: formato donde se colocan las horas mquinas trabajadas (HM) por los equipos, detallndose el frente y partida donde trabajaron. Tareo Diario de Personal: formato utilizado para colocar las horas trabajadas por los obreros, detallndose el frente y partida donde trabajaron. Vale de Salida de Almacn: documento fsico que justica el consumo de un material o el prstamo de un equipo menor o herramienta a produccin, asignando el costo generado a un frente y partida determinado. Vale de Subcontrata: documento fsico que justica un servicio brindado por un determinado subcontratista, asignando el costo generado a un frente y partida. Adicionalmente sirve de sustento para las valorizaciones presentadas por los subcontratistas. Reporte de Avance: documento diario o semanal que elabora Produccin con una relacin de los avances ejecutados en determinadas actividades. Por ejemplo, reporte diario de viajes a botadero.

Adicionalmente se denir el ujo a seguir por cada documento. El Gerente de Proyecto denir los responsables de validar los documentos generados, detallando las rmas necesarias para cada documento.

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Tareador Generacin de tareos

Ingeniero de campo Validacin de tareos

Planillero Ingreso de tareos a SISPO

Gerente de Proyecto Revisin de la Planilla

Planillero Generacin y entrega de Reportes

Planillero Generacin y entrega de boletas de pago

Oficina Principal Procesamiento de la Planilla

Planillero Envo de Planilla al Dpto. de Sist. y Comunicac.

Figura 09 Ejemplo de ujo de informacin.

Los documentos generados en campo representan la alimentacin directa de los procesos de control del Proyecto, radicando en este punto la importancia de cuidar y validar la informacin de los mismos. A continuacin se presenta una matriz de algunos de los procesos que interactan con los diversos documentos del Proyecto:

Figura 10 Relacin de documentacin generada en campo y procesos de control.

3.2. Indicadores de Entrega Oportuna de Informacin:

El Gerente de Proyecto, en conjunto con Ocina Tcnica, denir los Indicadores de Entrega Oportuna de Informacin, que involucran: 9 9 9 Denir los documentos del Proyecto a controlar (ejemplo: tareo de mano de obra). Denir el plazo mximo para la entrega de los documentos por parte de los ingenieros de Produccin (ejemplo: tareos de mano de obra se entregarn mximo al nal de la jornada de trabajo del da posterior). Denir al responsable de llevar el control de la entrega a tiempo de los documentos (ejemplo: el planillero ser el responsable de controlar la entrega de los tareos de mano de obra).

A continuacin se presenta los Indicadores de Entrega Oportuna de Informacin denidos para un Proyecto en particular:
INGENIEROS Luis Puicon Franko Ramos Cesar Pretell Emilio Samaniego Mara Sipion Hilario Sanchez Ivanov Mormontoy Mximo Alegra Antonio Nieto Renzo Flores Luis Sosa Eduardo Trujillano William Diaz Julio Villanueva Jos De La Flor Jeisen Yumbato Humberto Ortiz Gerardo Mendoza Carlos Luna
% IRREGULARIDAD CALIFICACIN PROMEDIO (4 SEMANAS) EVOLUCIN

100% 100% 100% 70% 67% 67% 50% 33% 33% 29% 25% 15% 14% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Por Mejorar Por Mejorar Por Mejorar Por Mejorar Por Mejorar Por Mejorar Conforme Conforme Conforme Conforme ptimo ptimo ptimo ptimo ptimo ptimo ptimo ptimo ptimo

66% 100% 93% 70% 55% 85% 54% 83% 29% 14% 38% 11% 36% 10% 0% 0% 0% 9% 0%

Figura 11 Ejemplo de indicadores de entrega oportuna de informacin.

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ESTRUCTURAS DE CONTROL

4.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
GP 1. Denicin de las estructuras de control necesarias 2. Denicin de los documentos a generar para alimentar las estructuras de control 3. Denicin de ujos de informacin 4. Denicin de responsables de entrega oportuna de informacin 5. Denicin de responsables de procesamiento de informacin 6. Elaboracin de indicador de entrega oportuna de informacin GP: Gerente de Proyecto Pr: Produccin OT: Ocina Tcnica OT Pr

5.

REFERENCIAS Y ANEXOS

5.1. Mejores Prcticas

Una estructura de control debe ser pensada tomando en cuenta los siguientes criterios: 9 9 9 9 9 9 Debe permitir el control de los factores claves de xito del proyecto. Debe permitir la denicin de objetivos cuyo cumplimiento pueda ser medido. Debe facilitar la ejecucin de los procesos de control de costos, plazo, avance y productividad. Debe permitir el seguimiento adecuado de los resultados de la gestin. Debe permitir reducir el trabajo operativo utilizando los sistemas con que cuenta la empresa: ORACLE, SISPO, SISME, S10, etc. Debe estar relacionada con los recursos y capacidad disponible de toma y procesamiento de la informacin.

5.2. Documentos relacionados

9 9 9 9 9 9 9 9 GYM.SGP.PG.09 GYM.SGP.PG.10 GYM.SGP.PG.13 GYM.SGP.PG.22 GYM.SGP.PG.23 GYM.SGP.PG.31 GYM.SGP.PG.33 GYM.SGP.PG.42 Anlisis del Proyecto Personalizacin del Sistema de Gestin GyM al Proyecto Cronograma General Control de Plazo Control de Avances Control de Costos Control de Productividad (IP) Valorizaciones con el Cliente

5.3. Anexos
9 9 9 9 9 GYM.SGP.PG.11-A01 Listado de Partidas de Control Estndares para Costos Indirectos. GYM.SGP.PG.11-A02 Vale de Salida (ejemplo) GYM.SGP.PG.11-A03 Vale de Subcontrata (ejemplo) GYM.SGP.PG.25-F01 Tareo Diario de Personal GYM.SGP.PG.26-F01 Reporte Diario de Operador