Universidad Andrs Bello Facultad de Ciencias Sociales Escuela de Psicologa

Cmo el establecimiento de metas favorece la transformacin de equipos de trabajo a equipos de alto desempeo?

Por: Noelia De Monte Camila Ovalle Danilo Rojas Alejandro Sez

Tabla de contenido
Resumen...2 Introduccin..3 Objetivos...5 Grupos de Trabajo y Equipos de Trabajo.6 Equipos de Alto Desempeo (EAD)........9 Modelos de estructuracin de EAD.........12 - Modelo de Desarrollo de Equipos de Tuckman..13 - Modelo Equipos de Trabajo de Katzenbach y Smith..15 - Modelo de Alto Desempeo de Marcial Losada 18 Conclusiones...19 Reflexin.22 Referencias 24

Resumen
Este trabajo aborda una investigacin en torno a las temticas referentes a los grupos de alto desempeo, llevando a cabo un anlisis de los conceptos ms atingentes, que contemplan las diversas definiciones de grupos y equipos de trabajo, hasta las concepciones de equipos de alto desempeo. Se trata de comprender la manera en que stos se diferencian, y a la vez, comparten aspectos comunes a travs del tiempo en el que se van desarrollando. Se incluye una revisin de tres modelos, que proponen formas para la construccin de equipos de alto desempeo o EAD. Estos dan cuenta de procesos, fases y caractersticas que los EAD deben cumplir para formarse como tal.

Abstract

This project deals with a research on matters related to high-performance equipment, including an analysis of the most significant concepts, taking into account different groups and work teams and even high-performance equipment. An attempt is made to understand the manner they differentiate and, in turn, sharing common aspects in time as they develop. A review of three models is made, proposed from different approaches, construction of high-performance equipment or HPE. These deal with processes, phases and characteristics that HPE should meet to consolidate as such.

Introduccin

Sera un error el pensar que el ser humano desde sus inicios, nunca ha necesitado de la ayuda de otro para poder llevar a cabo las tareas que diariamente se ha visto enfrentado, las cuales podan ir desde el construir un refugio o hasta el construir una organizacin empresarial, actualmente. Por esta razn, resulta tan esencial e importante el estudio acerca de cmo funcionan los grupos humanos y conocer la manera en que son capaces de fijarse metas en comn y as trabajar en funcin de aquello, utilizando todas las habilidades y recursos que poseen, que finalmente influirn en los resultados que obtenga tal organizacin.

Es relevante comenzar definiendo qu es un grupo, se ofrecen una variedad de definiciones con respecto al concepto, por ejemplo el diccionario de la Real Academia Espaola (2001) define grupo como una pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o mentalmente considerado. Tambin se puede encontrar grupo social al que se adscribe un individuo por compartir comportamientos, valoraciones, creencias, etc. (diccionario de la Real Academia Espaola, 2011) .Esta ltima definicin pone en evidencia que existen componentes que son compartidos por cada integrante del grupo, adems del trabajo en conjunto, el sentimiento de pertenencia, etc. elementos que cobran gran relevancia al momento de entender la manera que se va articulando y desarrollando el trabajo dentro del grupo.

En este momento, resulta til el recurrir a la concepcin de organizacin, para comprender con mayor cabalidad a los grupos. Segn el diccionario de la Real Academia Espaola (2011) una organizacin es una asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines. Es as que cuestiones referidas a grupo social, asociacin de personas, conjunto de normas, valores, creencias, etc. nos remiten a la idea fundamental del trabajo en conjunto de un grupo para poder desarrollar de manera efectiva sus objetivos o fines. Entonces, el foco principal son los grupos en las organizaciones, ya que para obtener resultados efectivos y favorables, en un tiempo ideal y a bajo costo, en una organizacin, resulta necesario contar con buenos grupos de trabajo. No obstante, el desarrollo de los grupos puede ir ms all, es decir, si se les coordina y capacita adecuadamente, pueden llegar a lograr un 3

alto desempeo y lograrn mejores resultados. Por ello, la definicin de equipos de alto desempeo considera organizaciones con objetivos claros, donde la cohesin y el compromiso de sus miembros sern una caracterstica distintiva de cualquier otro equipo.

Este trabajo analizar las diferentes variables que posibilitan la creacin y desarrollo de los equipos de alto rendimiento. Segn la cohesin de sus miembros, la manera de solucionar sus problemas y la produccin final. En consecuencia, los conceptos esenciales al momento del anlisis sern por ejemplo: grupo, equipo, organizacin y rendimiento.

A partir de las diferencias de los significados de grupos y equipos de trabajo y equipos de alto desempeo, resulta pertinente el plantearse si existe una posibilidad de que estos grupos puedan alcanzar el alto desempeo, y por supuesto, que variables son necesarias para que puedan lograrlo. Entonces, cmo el establecimiento de metas favorece la transformacin de equipos de trabajo a equipos de alto desempeo?

Objetivos

Objetivos generales

- Identificar y describir los conceptos y definiciones que se han planteado acerca de los equipos de alto desempeo, y cmo se relaciona el establecimiento de metas con la creacin de EAD.

Objetivos especficos

- Indagar sobre los conceptos que tienen relacin con los equipos de alto desempeo, tales como: grupos, grupos de trabajo y equipos de trabajo.

- Relacionar conceptos con el fin de encontrar aspectos que puedan ayudar a especificar la manera de creacin de un equipo de alto desempeo.

- Indagar sobre los modelos propuestos sobre la creacin de equipos de alto desempeo y desarrollar comparaciones y diferencias.

- Describir variables comunes que interactan en la creacin de estos equipos de alto desempeo.

Grupos de trabajo y equipos de trabajo

Para comenzar es necesario explicar los conceptos de grupos y equipos de trabajo, ya que en el lenguaje cotidiano son utilizados como sinnimos, sin embargo, corresponden a connotaciones diferentes. La idea de grupo, la podemos encontrar a lo largo de la historia como la unin de hombres en propsito de una meta en comn. Como se seal anteriormente, el Diccionarios de la Real Academia Espaola (2001) seala que a los grupos sociales se adscriben individuos que comparten creencias, valoraciones, etc. Por otra parte, tambin define a los equipos de trabajo como un grupo de personas organizado para una investigacin o servicio determinado (Diccionario Real Academia Espaola (2001). En este sentido, la primera definicin hace referencia a las caractersticas que son compartidas por el resto de los individuos y que entregan un sentido de pertenencia. La segunda definicin, tiene relacin con una ejemplificacin del equipo que est orientado al trabajo, de la cual se desprende la importancia de la tarea que lleva a cabo el equipo en comn que lleva a cabo el equipo.

Morales (1995, citado en Fernndez y Winter, 2003) definir un grupo de trabajo como: Un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una organizacin para transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios (producto). Para que exista un grupo de trabajo se requiere de dos o ms personas identificables, una relacin o vnculo entre ellas de carcter duradero, que tengan un objetivo comn, que los integrantes tengan conciencia de grupo y de este objetivo y tengan una reglamentacin de la accin y de las relaciones grupales (p. 3).

En esta definicin se pueden observar variables de tipo cuantitativo en la conformacin de los grupos, como la relacin entre los individuos de la organizacin y, finalmente, el objetivo que debe ser compartido los miembros del grupo de trabajo. Estas son variables que se repiten en las definiciones acerca de equipos de trabajo, las cuales van dando forma a las caractersticas fundamentales de ellos.

Es evidente como las definiciones de grupo y grupos de trabajos utilizan conceptos bsicos similares, y que pueden llegar al punto de que no se produce una diferencia tan clara entre ambos, e incluso, con los equipos de trabajo. Estos ltimos estn conformados por un nmero pequeo de miembros, con niveles de habilidades complementarias, con un propsito o misin verdaderamente significativa, con objetivos y metas especficas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua. (Morales 1995, citado en Fernndez y Winter, 2003). En este caso, lo que antes era caractersticas de los grupos de trabajo lo es tambin para los equipos, solo que estos son de pocos miembros. Adems, las habilidades son complementarias en el generar un equipo ms fuerte, que se sostiene a s mismo a travs de sus integrantes; hay un sentido de reglamentacin que los ordena y empuja en direccin de una meta que genera motivacin por cumplirla.

Segn los autores Katzenbach y Smith (1995) los equipos de trabajo estn conformados por un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas con un propsito comn, con metas de desempeo y con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables (p. 84).

Fundamentalmente, los grupos se diferencian de los equipos de trabajo, en que estos ltimos si tienen un propsito en comn, establecen metas y objetivos, lo que permite comprometer significativamente a sus miembros. Los equipos se desarrollan de manera coordinada; es de mayor importancia el desempeo que se pueda alcanzar a nivel grupal, que a nivel individual. Las habilidades de los integrantes de los equipos son complementarias, a diferencia de los grupos y como tienen metas comunes, existe una responsabilidad con los otros. Por otro lado, un equipo de trabajo tiene que tener ciertas caractersticas particulares, tales como la capacidad de poder escuchar al compaero, apoyarse y reconocer los logros de los dems participantes, ser flexibles y deben tender a mejorar la estructura y procesos de la organizacin. (Araneda, Cordero y Landaeta, 2008)

La diferencia entre grupos y equipos segn Katzenbach y Smith (1995), radica en que el desempeo de un grupo de trabajo es el resultado de lo que sus integrantes hacen en su calidad de individuos. En cambio, en un equipo hay resultados individuales y tambin lo que llamamos productos colectivos de trabajo (p. 83). El eje de esta 7

diferenciacin se basa en que no solo se pueden lograr resultados a nivel individual como en el grupo, sino que tambin a nivel colectivo, a travs de un trabajo en conjunto de todos los miembros del equipo. Este carcter de trabajo colectivo es lo que describira, tambin, a los equipos de alto desempeo (EAD). Otras diferencias que mencionan se pueden entender a nivel de liderazgo, responsabilidad, propsito, productos de trabajo, resolucin de problemas, desempeo y evaluacin del producto de trabajo y, finalmente, debate y decisin. (Katzenbach y Smith, 1995).

Para una mejor comprensin de cmo funciona un equipo es fundamental explicar el trabajo colectivo que realizan stos. En los equipos, no basta solo con discusiones, debates o decisiones grupales, sino que es necesario el trabajo en conjunto de sus integrantes, es decir, el equipo funciona ms que como la suma de sus integrantes, como si funcionan los grupos, esto sucede porque se integran los distintos talentos de los individuos, convirtindose en una poderosa unidad colectiva. Los equipos son los responsables de fundar sus propios objetivos significativos, en este sentido, no resulta eficaz que adopten objetivos muy generales y que estn fuera del equipo, es decir, los objetivos globales de la organizacin a la que pertenecen. Los equipos fundarn sus propios objetivos dependiendo de los intereses que se tengan, tanto individual como colectivamente. En conjunto con el establecimiento de metas de desempeo especificas, lo equipos fortalecen el compromiso de sus integrantes.

El establecer metas especificas (que son el punto medio entre la visin global de la organizacin y los individuos del equipo) y establecer una mejor comunicacin, aminora los conflictos y ayuda a mantener el foco de trabajo, que el equipo no pierda su rumbo y, por ultimo, ayuda a alcanzar metas pequeas y fomentan el compromiso para conseguir un propsito mayor.

Equipos de alto desempeo (EAD)

Existe una variedad de definiciones disponibles acerca de los equipos de alto desempeo (EAD) o equipos de alto rendimiento (EAR), como tambin son denominados en la literatura. As es que Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000, citado en Fernndez y Winter, 2003) plantean que los EAD no son necesariamente un nuevo equipo que se forma, sino que cualquier equipo puede transformarse en uno, a pesar de ello, son muy pocos lo que lo hacen. Es decir, que los EAD pueden formarse desde la base de un grupo ya creado, puede existir una primera organizacin que lo sustente para poder conformarse luego en un EAD. En este sentido, podra tratarse de un grupo que realiza una transicin a un equipo de alto desempeo. Siguiendo con estos autores, ellos se refieren a los hot group, lo que seran un grupo caliente o vivo, de alto desempeo, dedicado usualmente pequeo, cuyos miembros estn entusiasmados con una tarea retadora y emocionante para ellos. (Leavitt y Lipman-Blumen, 1995). La caracterstica que distingue a estos equipos es el clima positivo que impulsa a los miembros que lo conforman, a lograr un objetivo en comn.

Para Borrell (2004): Un equipo de alto rendimiento lo definimos como aquel capaz de optimizar los recursos de los que dispone, (materiales y humanos), para producir bienes y servicios por encima de la media producidos por equipos similares. Pero cuidado!, porque un EAR pocas veces sabe que lo es. (p. 15).

En este caso, lo relevante es el incremento de la produccin, debido a la optimizacin de los recursos y los resultados que esto generar, sern productos de mejor calidad, a comparacin de los productos elaborados por otros grupos que no sean EAR.

Oliveros y Cova (2009) mencionan acerca de los EAD que son: Equipos que estn conformados por individuos entrenados con destrezas y habilidades para desempear tareas en produccin, programacin, calidad, costos, quienes son responsables por monitorear y revisar el 9

desempeo de procesos, programando e inspeccionando su trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando procesos.(p, 3-4).

Esta definicin hace mencin a las capacidades individuales que los sujetos, inmersos en estos equipos, debiesen tener. Los EAD estaran formados por individuos capacitados, que contaran con un aprendizaje previo para realizar ciertas tareas, conforme al desempeo de un EAD. Por ello, la individualidad del sujeto es primordial en la creacin de estos equipos, en la medida en que hay una capacitacin para trabajar en estos equipos.

Otro autor que tambin propone una definicin es el psiclogo y matemtico Marcial Losada, el cual se refiere a los EAD como aquellos que adems de generar grandes niveles de rentabilidad, logran integrar a la gente de tal manera que obtengan un mayor desarrollo en su mbito personal y relacional, lo que junto a su colega y colaboradora Brbara Fredikson lo llaman el florecimiento (Fredikson y Losada 2005). En su investigacin acerca de los equipos de alto desempeo, se observan dos factores importantes en la configuracin de estos equipos, los cuales seran la conectividad y el estado de nimo positivo/negativo de sus miembros. El florecimiento se relaciona con disolver dinmicas que atrapan y no dejan ir ms all, estas dinmicas son patrones malsanos de interaccin con los dems. Esto tiene que ver tambin con reemplazar las dinmicas que atrapan por otras dinmicas liberadoras. (Losada, 2008).

La definicin que propone Losada, pone especial nfasis al clima dentro de estos equipos, donde la interaccin de sus miembros es una variable fundamental para el desarrollo de los EAD. Un clima de positividad que da lugar a dinmicas ms flexibles y, por ende, menos restrictivas para los integrantes, lo que se traducir en mejores resultados en la produccin final. Por ltimo, Losada se refiere a los miembros de los EAD, a partir de que tienen que tener un alto nivel de interaccin entre ellos. No basta con que sean grandes talentos, porque en el alto desempeo necesitas que la gente se sume y se multiplique, que es cuando se logra esta funcin de ganancia. (Marn, 2011).

Katzenbach (2000, citado en Fernndez y Winter, 2003) comenta que los grupos de alto desempeo estn ms comprometidos, es ms poderoso, y menos frecuente que un equipo normal. La diferenciacin que se hace con los grupos de trabajo, sirve para 10

definir a un EAD. En ello, la percepcin que se genera de un EAD tiene ms correspondencia con caractersticas tales como el compromiso y la cohesin de estos equipos.

Con lo expuesto anteriormente, y bajo la lnea de cmo un grupo o equipo ya conformado puede llegar a ser un equipo de alto desempeo o de alto rendimiento, Fernndez (2006) plantea que el construccionismo social ha mostrado que la innovacin, el xito y los buenos resultados para la empresa y para la persona estn en centrarse no en lo que falta si no en lo que hay (p, 3). Se espera que los equipos puedan llegar a ser EAD, para que puedan conseguir de manera efectiva las metas y los resultados propuestos, de la mano de un desempeo excelente. Es de gran relevancia para las organizaciones el contar con este tipo de equipos, puesto que les permite tener ventaja y competencia a comparacin de frente a otras organizaciones.

Los EAD deben tener ciertas competencias, a esto tambin se refiere Fernndez (2008) planteando que estas competencias son bsicas para vivir y alcanzar un alto desempeo a nivel personal, organizacional, social y cultural (p, 22). Algunas de ellas tienen que ver con un alto nivel de innovacin, habilidades de los miembros del equipo, una conexin excelente entre ellos, buena comunicacin, flexibilidad, entre otras. Por otro lado, es importante que dentro del EAD exista un ambiente de trabajo agradable, que se traten de encontrar soluciones en conjunto, que coexista una participacin activa en los asuntos referentes a los objetivos y metas, adems de una alta responsabilidad de cada participante, etc. Un punto importante tiene relacin con la confianza entre todos los integrantes del EAD, para as encontrar acuerdos y lograr as resultados al menor tiempo posible, sin olvidar la calidad. Esto lleva a pensar que si bien los resultados son importantes, un equipo de alto desempeo tiene que ver con algo ms que eso, con eso que hay detrs del logro, cmo a partir de todas estas competencias se llega a los resultados.

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Modelos de estructuracin de un EAD

Durante en el curso de la investigacin encontramos diversos modelos de cmo se estructura un equipo de alto desempeo entre los que destacan los siguientes:

Modelo de Desarrollo de Equipos de Tuckman Modelo Equipos de Trabajo de Katzenbach y Smith Modelo de Alto Desempeo de Marcial Losada

Estos modelos intentarn responder a la pregunta de cmo los grupos o equipos de trabajo pueden llegar a configurarse como equipos de alto desempeo. Los integrantes de estos EAD debern poseer caractersticas especficas referentes a conductas, comportamientos, disposiciones de nimo, etc. Pero no solo se deben contar con caractersticas individuales, sino tambin a nivel grupal, como son el rendimiento y la satisfaccin al interior del EAD. Estas variables y otras se abordarn en cada modelo, que explican y demuestran como estos grupos pueden lograr su mximo rendimiento.

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Modelo de Desarrollo de Equipos de Tuckman

El Modelo de Desarrollo de Equipos postulado por Tuckman (1965, citado en Stoner, Freeman y Gilbert, 1996) explica cmo se desarrollan los equipos de alto rendimiento, desde una descripcin de su comportamiento, hasta cmo se desenvuelven. Por lo que, si el equipo logra desarrollar sus habilidades, entablar relaciones entre los integrantes y, adems, logra madurar, el rol del lder del equipo se va transformando. Puede comenzar por un estilo directivo y terminar en la delegacin de tareas, dejando al equipo trabajar de forma ms independiente.

Este modelo se divide en cuatro fases por las que el grupo o equipo pasa. Sin embargo, en 1975 Tuckman revis su modelo junto a Jensen y agreg una quita fase. Las fases que se describen son las siguientes:
1. Formativa 2. Tormentosa 3. Normativa 4. Activa 5. Disolutiva

Formativa

En esta etapa el grupo que se esta conformando se caracteriza por la inseguridad e ineficiencia, a pesar de esto, los ms extrovertidos del grupo rpidamente asumirn un liderazgo. Adems existe poca claridad de roles y responsabilidades. En esta primera fase el lder dirige y el grupo es bastante dependiente de l, es por esta razn, que el lder debe responder a una gran cantidad de preguntas del grupo.

Tormentosa

Es una etapa de insatisfaccin de parte de los integrantes, es tambin conocida como la adolescencia del equipo. Aqu se generan desacuerdos y los roles son repartidos; es un periodo de probando al lder. Hay rivalidad entre los miembros y las decisiones no se toman con facilidad. A pesar de que se incrementa la claridad del 13

propsito, la incerteza persiste. El equipo debe mantenerse enfocado en sus metas para evitar distractores. El compromiso es requerido para poder progresar.

Normativa

Llamada, tambin, fase de integracin o de tomar el rumbo. Se comienza a formar una suerte de identidad de grupo, se forman acuerdos y consensos dentro del equipo y este responde a las enseanzas del lder. Los roles y las responsabilidad son claros y aceptados; las grandes decisiones se toman en grupo y las pequeas son tomadas de manera individual o por grupos pequeos dentro del equipo. La unin y el compromiso son fuertes, el lder es respetado, sin embargo, el liderazgo es compartido

Activa

En esta cuarta fase hay una estructura relativamente estable, por esto, se refiere a la produccin o remar a toda velocidad. El equipo tiene una visin compartida y toma una mayor autonoma. En este sentido, el equipo no necesita ser instruido, ya que hay una autonoma que los define y que los ayuda a tomar decisiones de manera cohesionada. Si bien hay desacuerdos en el grupo, estos son resueltos de manera positiva, y se emplean cambios que son evaluados por todos los integrantes del equipo. El lder es capaz de delegar tareas, pero igualmente debe dar asistencia a los miembros del equipo. Finalmente en esta fase, el equipo esta capacitado para alcanzar metas y atender las dinmicas que se dan al interior del grupo.

Disolutiva

Llamada tambin etapa de duelo, desintegracin o deformacin. Esta fase fue agregada luego de la revisin que hizo Tuckman en el 1975. Contempla la desilusin y muerte del equipo luego de alcanzar con xito sus tareas y propsitos. Esta etapa es importante y til para el equipo, porque conlleva el sentirse bien por el trabajo conseguido y adems permite moverse a nuevas cosas.

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Modelo de Equipos de Trabajo de Katzenbach y Smith

Si bien este modelo es conocido como el modelo de Katzenbach, es importante sealar que fue co-construido con Smith. Y plantea la construccin de equipos, donde se pueden apreciar sus elementos bsicos. Estos se superan cuando el desempeo exige mltiples habilidades, criterios y experiencias.

Los elementos bsicos de los equipos se exponen de la siguiente manera, segn Katzenbach y Smith (1995, citado en Roldn, 2003):

En esta figura, los vrtice del tringulo tienen que ver con lo que los equipos pueden ofrecer, y los lados y el centro se refieren a la disciplina para que la conformacin del equipo pueda conformarse. Plantendose tambin que la mejor forma de entender un equipo es conocindolo desde su historia, emociones y compromiso.

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Katzenbach y Smith (1995, citado en Roldn, 2003) plantean que para formar equipos de alto rendimiento, hace falta que los miembros de este, tengan un compromiso y sean constantes. Ya que formar un equipo no es fcil, necesitan esforzarse por conseguir resultados y tolerancia a la frustracin, por si no se consiguiera lo que se espera.

Los cuatro puntos claves que plantean estos autores para la formacin de un equipo son:

Aplicar los principios fundamentales: Esto refiere a que se debe prestar atencin para poder identificar la oportunidad y delinear el esfuerzo que se pretende desempear.

Comprender el desafo: En este punto platean que es necesario tener en cuenta la posible aparicin de los conflictos dentro del equipo y que se debe trabajar intensamente.

Sopesar las opciones: Es decir, hay que considerar las diferentes opciones que tengan los distintos integrantes del equipo y otros equipos.

Integrar las disciplinas: Esto tiene que ver con que cada disciplina tenga un lder, para poder tener una comunicacin con los dems equipos.

Lo principal en un equipo sera el compromiso colectivo, convirtindose en un equipo poderoso como unidad. Para ello es necesario fijar una meta en la que cada uno de los integrantes del equipo pueda creer. Esto es de vital importancia, puesto que el compromiso que adquieran y el esfuerzo que desplieguen para lograrlo van a estar en directa relacin con perseguir una meta significativa, es decir, que sea un objetivo propio del equipo en respuesta a una demanda, por ejemplo, de la organizacin, esto los guiara hacia las expectativas.

Este modelo es lo bsico que necesitan los equipos que se quedan atorados o que quieren ascender y sufren dificultades, ya que el desempeo es lo nico que los podra salvar. Lo que se pretende desde esta perspectiva es que se avance por una curva de 16

desempeo hasta lograr ser un EAD. El que cumplira, con lo que plantean los autores, donde las personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas con un propsito comn, con metas de desempeo, y mtodo, y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables. (Katzenbach y Smith 1995, citado en Roldn, 2003. p, 51). Son equipos que estn muy comprometidos con el crecimiento del equipo y de cada individuo que lo integra, y sta es una caracterstica primordial para ser un EAD, que sea un compromiso personal. Por esta razn, son equipos que sobresalen en comparacin con otros.

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Modelo de Alto Desempeo de Marcial Losada

Para comprender como se pueden formar equipos de alto desempeo, indudablemente se debe citar a Marcial Losada. Este autor ha estudiado arduamente a cerca de la dinmica de los EAD, y pudo encontrar las herramientas para plantear lo que hoy en da se conoce como la investigacin ms completa sobre EAD. Sus investigaciones se refieren a que los EAD deben contar con competencias especficas, que hacen que estos equipos sean diferentes al resto. Fredrickson y Losada (2005, citado en Oyarzo, Maldonado y Astorga, 2010) comentan que un EAD es aquel que adems de generar grandes niveles de rentabilidad, logra integrar a la gente, de tal manera que estos obtengan un mayor desarrollo personal y relacional (p, 37).

Ignacio Fernndez (2006) se refiere a cerca del trabajo de Marcial Losada como: Sus resultados mostraron que las nicas dos caractersticas

matemticamente comprobables que diferencian a los equipos de medio y alto desempeo y que permiten predecir los resultados sobresalientes son la conectividad y la tasa de positividad/negatividad. Defini conectividad como el nmero de conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo y conceptualiz la tasa de

positividad/negatividad como el elemento esencial en la creacin del espacio emocional de los equipos de alto desempeo. En estos las comunicaciones y contenidos de las coordinaciones entre personas, estaba marcada por lo positivo y las emociones expansivas, aquellas que abren espacio de posibilidad en una razn de 6:1 respecto de la negatividad y las emociones restrictivas.

En este comentario, Fernndez se refiere a las dos variables matemticas que se usan para diferenciar a los equipos de medio y alto rendimiento, pero tambin se debe reconocer un aspecto ms intrnseco del individuo que es parte de esta organizacin. Este aspecto se le denomina el florecimiento y corresponde con conectar con gente positiva, equilibrar las conductas de persuasin e indagacin en la comunicacin, y adems de equilibrar el si-mismo con el nosotros. Solo as se podrn disolver dinmicas en patrones malsanos de interaccin y reemplazar las dinmicas que nos atrapan por

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otras ms liberadoras de orden complejo de interaccin comunicativa positiva que llamar complexor. (Losada, 2009).

De los estudios que realiza Losada se desprenden interesantes resultados (Fernndez y Winter 2003, p. 1-26). Se puede mencionar que los equipos de bajo desempeo tienen un bajo nivel de conectividad, lo que hace que en este tipo de equipos se genere un estancamiento en la negatividad y conductas como la persuasin (criticar o discutir algn punto de vista) y el ensimismamiento. Tambin los equipos medio tienen mejores resultados que los anteriores, ya que son capaces de tener una comunicacin equilibrada con los miembros del equipo, tiene una conectividad mayor que la de los equipos de bajo rendimiento, pero, sin embargo, stas habilidades no son aprovechas y caen en el mismo estancamiento que los equipos de bajo rendimiento. Por esta razn, se evalan cules son las caractersticas que debe tener un equipo de alto desempeo, y se establecen las siguientes: se necesitan organizaciones con equipos que estn altamente conectados, con lazos fuertes y duraderos en las que la polaridad de orientacin externa, de tu y yo se integre en un sentido de nosotros; que el dilogo este encaminado en un sentido productivo, y que se genere una positividad en el equipo, donde la retroalimentacin sea constructiva, para que impulse a la organizacin y a los logros, y adems al mantenimiento de la excelencia.

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Conclusin
Al aproximarse a los conceptos relacionados al tema de investigacin, es decir, equipos de alto desempeo, fue posible encontrar una gran variedad de definiciones y concepciones que son utilizadas de forma cotidiana por las personas y muchas veces son utilizadas como sinnimos, es por ejemplo, el caso de las definiciones de grupo y equipo, donde es posible caer en el error de asimilarlos como anlogos. Entonces, conceptos como grupos de trabajo, equipos de trabajos, y equipos de alto desempeo, son utilizados indiferenciadamente generando confusiones y malos entendidos al momento de definir y establecer un EAD dentro de una organizacin mayor.

Por consiguiente, se pudo analizar y comprender como stas organizaciones, entindase grupos y equipos, pueden llegar al punto de convertirse y estructurarse como unos equipos de alto desempeo (EAD). Por supuesto, que se deben llevar a cabo una serie de procesos y cambios dentro de estos grupos o equipos para lograr trabajar como un EAD, donde la fortaleza no se rige solo a conseguir un mayor nivel de produccin, sino que se pone nfasis, tambin, en mejorar las relaciones de los integrantes, de poder establecer un trabajo en conjunto, donde cada habilidad de las personas dentro del equipo puedan contribuir con el objetivo en comn que comparten.

Fueron autores como Tuckman, Katzenbach y Smith y Losada los que plantearon modelos detallados sobre cmo era posible el conformar un EAD. En ellos se encuentran lo procesos y adversidades que cualquier equipo de trabajo debe atravesar si tiene como objetivo el trabajo de alto desempeo. Sin dejar de considerar la cohesin y la unin del grupo, que es una cualidad de base de estos equipos.

El recorrido principal de la investigacin comenz desde la definicin de grupo que se aproxima a la idea de la unin de personas en propsito de una meta, que responden a un sentido de pertenencia hacia este. Luego, la definicin de equipo de trabajo entreg ms informacin respecto a la estructura de esta organizacin, por ejemplo, el nmero reducido de personas y las relaciones que se establecen entre sus integrantes. Finalmente, la definicin de equipos de alto desempeo, que ilustra 20

aspectos y variables de produccin en la optimizacin de recursos y bienes, pero principalmente, pone nfasis en la variable individual, en cuanto a las capacidades de los individuos y habilidades para trabajar en equipo. Adems, la variable interpersonal que tendr relacin con la disposicin positiva de sus miembros para enfrentar retos nuevos y poder cumplirlos.

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Reflexin
Resulta interesante comentar acerca de las dinmicas y el trabajo que desempean los equipos de alto desempeo, como el establecimiento de metas, el compromiso, trabajar hacia la colectividad, entre otras. El poema escrito por Mario Bennedetti es bastante ilustrativo sobre las funciones y caractersticas que hay en este tipo de equipos, es decir, pareciera que contaran con espritu diferente, donde se fomenta el trabajo colectivo por sobre el individual y las recompensas son valoradas por el equipo en su conjunto.

El poema La gente que me gusta de Mario Bennedetti: Primero que todo me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que decirle que haga las cosas, que sabe lo que hay que hacer y lo hace en menos tiempo del esperado.

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus actuaciones. La que no deja las soluciones al azar.

Me gusta la gente estricta con su gente y consigo misma, que no pierde de vista que somos humanos y que podemos equivocarnos. Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo, entre amigos, produce ms que los caticos esfuerzos individuales.

Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegra. Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos serenos y razonados a las decisiones de su jefe.

Me gusta la gente de criterio. La que no traga entero. La que no se avergenza de reconocer que no sabe algo o que se equivoc. Y la que, al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos. Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente: a estos los llamo mis amigos.

Me gusta la gente fiel y persistente que no desfallece cuando de alcanzar objetivos e ideales se trata.

Me gusta la gente de garra, que entiende los obstculos como un reto.

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Me gusta la gente que trabaja por resultados. Con gente como esta me comprometo a lo que sea, as no reciba retribucin econmica alguna. Con haber tenido esa gente a mi lado, me doy por recompensado. (Gutirrez y Bernal, 2002. p, 30).

Este poema permite entender que el establecer metas y aceptar el compromiso se convierte en algo fundamental para la conformacin de equipos y, por sobretodo, equipos de alto desempeo. En los EAD se pueden plantear espacios de discusin, permitiendo que las criticas o los conflictos se pueden resolver de manera constructiva. Adems, se pone en juego el liderazgo, como otro aspecto importante, ya que este lder puede fortalecer las competencias de su equipo.

Es comprensible, ahora, que es posible trabajar en equipos de trabajo y en EAD, solo si estos son capaces de lograr una resolucin de conflictos de manera colectiva, plantearse objetivos claros y establecer un compromiso hacia este equipo. Para as poder incrementar la eficacia del trabajo, por sobre una produccin; y el eje principal podran ser individuos de mayores competencias, que estn preocupados por un crecimiento como equipo y por un crecimiento individual, un compromiso al cual cada miembro del equipo se identifique, para que finalmente puedan conseguir sus metas.

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Referencias
Araneda, K., Cordero, P. & Landaeta, F. (2008). Modelos de Equipos de Alto Desempeo: una propuesta experiencial. En Psicologa Organizacional Humana. 1. (749).

Borrell, F. (2004). Cmo trabajar en equipo y crear relaciones de calidad con jefes y compaeros. Espaa: Ediciones Gestin 2000.

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