PRTICA INTEGRADORA DO MDULO 4.1 PLANO DE NEGCIO Disciplinas: Introduo Administrao.

. Comportamento Organizacional Introduo ao Direito Administrao Mercadolgica Administrao da produo

SUMRIO APRESENTAO PLANO DE NEGCIO. 1-Apresentao da Empresa Registro de nome. Nome fantasia 1.1 Endereo 1.2 Ramo de atividade. 1.3 Principal produto 1.4 Horrio de funcionamento 1.5 Numero de funcionrios. 1.6 Organograma da empresa. 2 ESTUDO DE CASO DA ORGANIZAO 2.1 Procedimentos para registro/Espcie de sociedade 2.1.1 Aspectos Jurdicos 2.1.2 Natureza Jurdica 2.1.3 Dados dos Scios 2.1.4 Aspectos Tributrios 2.1.5 Tributos 2.1.6 Fluxograma do Processo de Abertura 2.2 Desenho de Contrataes 2.3 Desenho de Processos de Recompensa 2.3.1 Necessidades de Maslow 3 ANALISE DE MERCADO 3.1 Analise geral 3.2 Analise no Brasil 3.3 O setor de atuao 4 A ANLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO DA EMPRESA 5 FUNO DO ADMINISTRADOR 5.1 Planejamento 5.2 Organizao 5.3 Direo 5.4 Controle 5.4.1 Comunicao 6 MISSO DA EMPRESA 6.1 Estratgias de Marketing 7 ESTRATGIAS DE MARKETING 7.1 Identificao do publico alvo 7.1.1 Ambiente 7.1.2 Publico Alvo 7.1.3 Objetivos 7.1.4 Estratgicas 7.2 Marketing interno 7.3 Elaborao da Mensagem 7.4 Seleo de mdia. 8 .OBJETIVOS DE DESEMPENHO: 9 RECURSOS A SEREM TRANSFORMADOS E RECURSOS TRANSFORMADORES: 9.1 objetivo qualidade 9.1.1 qualidade dentro da operao 9.1.2 qualidade reduz custos 9.1.3 qualidade aumenta a confiabilidade

9.2 objetivo rapidez 9.2.1 objetivo confiabilidade 9.3 objetivo flexibilidade 9.4 fluxograma de transformao 10 CONCLUSO

1 Apresentao da Empresa: 1.1 Registro de nome: Supermercado Silva Ltda. 1.2 Nome fantasia: Supermercado Compre Mais e Melhor 1.3 Endereo: Rua do Limoeiro,67- Bragana Paulista SP 1.4 Ramo: Comercio Varejista de Mercadorias em Geral, Supermercados - gnero alimentcio. 1.5 Principal produto: predominncia de produtos alimentcios - (frios, bebidas, frutas, legumes e verduras, sacarias). 1.6 Horrio de Atendimento : das 07;00 as 19:00 hs de segunda a sbado 1.7 Numero de funcionrios: 10 1.8 Organograma da empresa: ORGANOGRAMA DA EMPRESA 2 ESTUDO DE CASO DA ORGANIZAO 2.1 Procedimentos para registro 2.1.1 Aspectos Jurdicos O Supermercado Silva Ltda. foi registrado segundo o novo Cdigo Civil Brasileiro e tambm seguem as normalizaes estabelecidas pelo Departamento Nacional de Registro do Comrcio (DNRC). Alvar de Funcionamento houve uma consulta previa do local para fins de alvar de funcionamento, e uma busca para saber se o nome j havia sido registrado. Registro da Empresa e Nome - foi feito o registro da empresa e proteo ao nome empresarial, que decorre do arquivamento dos atos constitutivos de sociedade, sendo Supermercado Silva Ltda. CNPJ foram seguidos os procedimentos da Secretaria da Receita Federal para a inscrio no CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica). Alvar de Licena foi tirado o alvar de licena do Corpo de Bombeiros, pago os documentos no banco indicado. Alvar de Licena e Funcionamento retirado tambm o alvar de licena e funcionamento aps ter comprovado os requisitos de estrutura e documentao requeridas pela Secretaria Municipal de Desenvolvimento Urbano da cidade de So Paulo. Certido Negativa de Crdito foi retirada a Certido Negativa de Debito para com a Fazenda Publica Estadual de todos os integrantes da sociedade. Inscrio Estadual tivemos que efetuar a inscrio no Cadastro Geral de Contribuinte da Secretaria de Estado da Fazenda. Inscrio na Previdncia Social simultaneamente com o CNPJ efetuamos a inscrio na Previdncia Social / Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS). Inspees, Registros e Licenas Junto a outros rgos Pblicos tivemos que seguir normas, registrar e licenciar o Supermercado Silva Ltda. segundo o Departamento de Vigilncia Sanitria, Secretaria de Sade, Secretaria do Meio Ambiente, entre outros. 2.1.2 Natureza Jurdica O supermercado Silva Ltda. caracterizase como uma sociedade composta por dois scios com quotas iguais (50%) de Responsabilidade Limitada, constitudas por dois scios, pessoas fsicas de nacionalidade brasileira e domiciliados no Brasil. O nome Fantasia da empresa ser Supermercado Compre Bem e Melhor. Essa responsabilidade jurdica foi adquirida por Julio Silva, mediante registro e arquivamento dos atos constitutivos na Junta Comercial, estando sujeito inspeo da Vigilncia Sanitria do municpio. 2.1.3 Dados dos scios: Julio Silva, Brasileiro, nascido em 12/06/1978 ,natural de Bragana Paulista, residente a rua das Orqudeas, n24, na cidade

de Bragana Paulista SP, CEP 11111-010 portador da cdula de identidade n 01.010.101-X e CPF 111.111.111-11 Melchior Rezende, brasileiro, nascido em 09/03/1953, natural de So Paulo, residente a Rua das laranjeiras, n 123 , Bragana Paulista, SP, CEP 11111-010, portador da cdula de identidade n 02.020.202-X e CPF 222.222.222-22 2.1.4 Aspectos Tributrios De acordo com o faturamento bruto previsto, que est em torno de R$225.000,00 (duzentos e vinte e cinco mil reais) anuais. Supermercado Compre Bem e Melhor se enquadra como Empresa de Pequeno Porte, conforme lei n 9.841 de 05/10/1999 que institui o Estatuto de Micro Empresa e Pequena Empresa no mbito Federal e decreto 45.490 de 30/11/2000 no mbito Estadual. A adio ao nome empresarial da expresso ME ou Microempresa e EPP ou Empresa de Pequeno Porte no pode ser efetuada no contrato social e na Declarao de Empresrio. 2.1.5 Tributos Federal: SIMPLES: 6,6% sobre a receita bruta. Estadual: SIMPLES Paulista: alquota de 3,1008% em So Paulo. Municipal: ISS Alquota de 5% em So Paulo. 2.1.6 Fluxograma do Processo de Abertura

Desenho de Contrataes Tabela de Funes Funo n. de Pessoas Atividades Perfil Profissiogrfico Caixas 2 Auxiliar de escritrio 1 Aougueiro 1 Auxiliar de aougueiro 1 Repositores 2 Faxineiro 1 Estoquista 2 Atender o cliente na hora do Ambos os Sexo, com idade entre pagamento de suas compras, 25 e 40 anos, ajudar o cliente a empacotar conhecimento bsico em suas compras. informtica, Cortesia para lidar com pblico e treinamento para operar o caixa, ensino mdio completo. Realizar controle de estoque e Ambos os sexos, com idade almoxarifado, retirada de mnima de 25 anos conhecimento notas, auxiliar nas compras de em informtica, ensino mdio produtos. completo. Atendimento ao cliente na Sexo masculino, com rea de cortes. conhecimento em cortes e noes bsicas de higiene, ensino fundamental completo. Auxiliar de atendimento ao Sexo masculino, idade mnima 25 cliente na rea de corte. anos com conhecimento em corte e naes bsicas de higiene, e atendimento ao publico, ensino fundamental completo. Realizar servios gerais, Ambos os sexos, idade entre 25 e especialmente na rea de 40 anos, ensino mdio completo, reposio de mercadoria em com habilitao para dirigir carro prateleiras, entrega de ou moto. produtos. Servios gerais,especialmente Ambos os sexos, idade mnima na rea de conservao e de 25 anos, noes bsicas de limpeza. higiene. Servios gerais,especialmente Ambos os sexos, idade mnima na pesagem de frios e de 20 anos, conhecimento em reposio de prateleiras. informtica, ensino mdio completo.

2.2 Desenho de Processos de Recompensa MICROEMPRESAS (MEs) SINCOBRAG) a) Piso salarial de ingresso:..........R$ 596,00 (quinhentos e noventa e seis reais) b) Empregados em geral:... .........R$ 710,00 (setecentos e dez reais) c) Faxineiro e copeiro:........ .........R$ 638,00 (seiscentos e trinta e oito reais) d) Caixa:.......................................R$ 814,00 (oitocentos e quatorze reais) e) Office boy e empacotador:.......R$ 510,00 (quinhentos e dez reais) Alem dos salrios os funcionrios tero vale-transporte, recolhimento de FGTS, 13 e frias. No primeiro momento da contratao dos funcionrios, temos poucos recursos, portanto vamos ter funcionrios com pouca experincia, com um nvel de exigncia menor, mas aps um tempo de trabalho, os funcionrios iro adquirindo conhecimento na rea de atuao e comparando nossos benefcios com de outras empresas do mesmo setor, assim acabam procurando novas oportunidades com melhores benefcios. Mas com os registros em carteira e um bom ambiente organizacional pretendemos atingir e manter um quadro de funcionrios por longo prazo oferecendo: ao funcionrio a carter de beneficio uma cesta bsica mensal ao funcionrio que no tiver faltas sem justificativas e for pontual. As recompensas so retornos proporcionados aos funcionrios em troca de trabalho prestado, sero financeiros ou no financeiros, que considerando os autores Fidelis; Banov(2007) podem ser diretos ou indiretos. Financeiros: - Diretos: salrios e comisses que sero pagos por meio de conta salrio, onde os funcionrios no tero custos e ainda tero benefcios ligados ao banco pagador. Indiretos: Descanso semanal, Frias, gratificaes, horas extras, adicionais. Ser estruturado um plano de valorizao aos funcionrios assduos, que recebero como benefcio uma cesta bsica. No Financeiros: - Elogios, admirao, reconhecimento, segurana, qualidade de vida, oportunidade de crescimento, orgulho da Empresa e do trabalho, liberdade e autonomia. Atravs de uma avaliao de desempenhos dos funcionrios, o Administrador analisar os pontos fortes e fracos dos mesmos orientando com treinamento os pontos fracos e elogiando seus pontos fortes, assim o funcionrio ter mais confiana no seu trabalho e resolvendo algumas questes com autonomia, dar mais segurana para a Empresa. Os treinamentos realizados sero feitos em parcerias com os fornecedores, que muitas vezes tm palestras de apresentao de produtos, que faz parte do plano de marketing da Empresa, e uma forma de recompensa. Em longo prazo com o aumento do faturamento podemos oferecer um convenio mdico, e seguro de vida, para chegarmos mais perto dos beneficio propostos pelos grandes supermercados. Todas as ordens de servios, compras e escalas de trabalho sero organizadas pelo administrador e pelo auxiliar de escritrio (planejamento estratgico). O Controle de estoque pelo estoquista que passar as informaes atravs registros para a administrao (planejamento ttico). O controle de volume de carnes e frutas ser feito pelo aougueiro e o repositor, respectivamente, que passaro as informaes ao administrador atravs de formulrio prprio. (planejamento operacional).Como a empresa pequena no haver grupos de comando. As decises sero tomadas pelo administrador. 2.2.1 Necessidades de Maslow A teoria da motivao de Maslow citada por Semenik & Bamossy, (1995). Para esse autor o conhecimento desta teoria necessria ao profissional , visando a compreenso dos fatores psicolgicos determinantes do comportamento humano e, portanto, do comportamento de compra do consumidor.

Maslow procurou compreender e explicar o que energiza, dirige e sustenta o comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois agrupamento: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, as de segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so aquelas relacionadas ao auto-desenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos (HUITT,1998). Para ele tais necessidades apresentam-se numa hierarquia de importncia e premncia: As necessidades fisiolgicas se referem s necessidades biolgicas dos indivduos, como a fome, a sede, o sono. So as mais prementes e dominam fortemente a direo do comportamento caso no estejam satisfeitas: Se todas as necessidades esto insatisfeitas e o organismo dominado pelas necessidades fisiolgicas, quaisquer outras podero tornar-se inexistentes ou latentes. Podemos ento caracterizar o organismo como simplesmente faminto, pois a conscincia fica quase inteiramente dominada pela fome. Todas as capacidades do organismo serviro para satisfazer a fome... (Maslow, 1975:342). Assim, uma pessoa dominada por esta necessidade tende a perceber apenas estmulos que visam satisfaz-la, sua viso de presente e futuro fica limitada e determinada por tal necessidade. Maslow (1975:343) ressalta que impossvel a uma pessoa faminta pensar em liberdade, amor, sentimentos humanitrios e respeito, pois tais conceitos e sentimentos no enchem o estmago. As necessidades de segurana surgem na medida em que as necessidades fisiolgicas estejam razoavelmente satisfeitas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo, seja ele real ou imaginrio fsico ou abstrato. Semenik & Bamossy (1995) enfatizam que todo ser humano necessita de abrigo e proteo para o corpo e de manuteno de uma vida confortvel. Assim, como na necessidade fisiolgica, o organismo pode ser fortemente dominado por tal necessidade, que passa a dirigir e a determinar a direo do comportamento. Sendo satisfeitas as necessidades acima, surgem as necessidades de amor, afeio e participao. Segundo Maslow (1975) esta se refere necessidade de afeto das pessoas que consideramos (namorado, filhos, amigos). So necessidades sociais presentes em todo ser humano: ... a pessoa passa a sentir, mais intensamente do que nunca, a falta de amigos, de um namorado, de um cnjuge ou de filhos (...) seu desejo de atingir tal situao ser mais forte do que qualquer coisa no mundo (Maslow, 1975: 350). Para ele a frustrao dessas necessidades leva falta de adaptao e a psicopatologias graves. As necessidades de estima se referem s necessidades ou desejos das pessoas de uma auto-avaliao estvel, bem como, uma auto-estima firme. A satisfao desta necessidade gera sentimentos de autoconfiana, de valor, de capacidade e sentimento de utilidade. Sua frustrao leva a sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo (Maslow, 1975:351). As necessidades de autorealizao so necessidades de crescimento e revelam uma tendncia de todo ser humano em realizar plenamente o seu potencial. Essa tendncia pode ser expressa como o desejo de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Maslow, 1975:352). O aparecimento desta necessidade supe que as anteriores estejam satisfeitas. Alm da auto-realizao, posteriormente, Maslow acrescentou sua teoria, o desejo de todo ser humano de saber e conhecer e de ajudar os outros a realizar seu potencial. H assim, uma necessidade natural do ser humano de buscar o sentido das coisas de forma a organizar o mundo em que vive. So necessidades denominadas cognitivas e inclui os desejos de saber e de compreender, sistematizar, organizar, analisar e procurar relaes e sentidos (Maslow, 1975:354). Tal necessidade viria antes da auto-realizao, enquanto que a necessidade de ajudar os outros a se auto-

desenvolver e a realizar seu potencial a que ele deu o nome de transcendente viria posteriormente auto-realizao. (Huitt, 1998) De esta forma satisfazer a algumas de suas necessidades. Necessidades Fisiolgicas: salrio mensal mais cesta bsica. Necessidade de Segurana: emprego estvel. Necessidade Social: bom ambiente organizacional. Necessidade de Estima: ao final de cada ms, ser selecionado o melhor funcionrio que receber uma homenagem em forma de diploma. Necessidade de Auto-realizao: oferecer ao funcionrio treinamento e reciclagem constantes. 3 Analise de Mercado: 3.1 Analise geral A concentrao no segmento de supermercados uma tendncia mundial. No Brasil, em apenas dez anos, o ndice de concentrao em relao s cinco maiores redes passou de menos de 30% para mais de 40%. Este fenmeno ainda est a meio caminho se tomarmos como parmetro os Estados Unidos e a Europa, onde a concentrao das maiores redes se aproxima da casa dos 70%. Mas precisamente no Brasil, em 1995, 27,8% do setor supermercadista estavam nas mos das cinco maiores redes. Em 1999, a concentrao cresceu para 39,2% e em 2000, segundo dados da ABRAS (www.abras.com.br), atingiu 41%. Os cinco maiores supermercados instalados no mercado brasileiro em 2000 eram: Grupo Po de Acar (brasileiro com scio francs), Carrefour (francs), Bompreo (holands), Sonae (portugus), e Sendas (brasileiro). O relatrio da ABRAS, divulgado em maio de 2001, fornece o ranking do setor relativo a 2000. A lista dos lderes por faturamento a seguinte: 1 Po de Acar R$ 9,55 bilhes; 2 Carrefour R$ 9,52 bilhes; 3 Bompreo R$ 3,04 bilhes; 4 Sonae R$ 3,00 bilhes e 5 Casas Sendas R$ 2,47 bilhes. 3.2 Analise no Brasil Analisando-se os supermercados brasileiros, o padro encontrado uma mistura de modelos estrangeiros: o modelo americano que se caracteriza pelo grande espao na rea de vendas e o auto-servio quase que incondicional - embalagens prontas, pacotes fechados e com o peso aferido sem a interferncia ou solicitao especial do cliente, e o modelo europeu que valoriza o atendimento personalizado - padaria e aougue, entre outros setores. A partir de uma viso macro podemos caracterizar as lojas de autoservios como: os hipermercados, que mantm uma rea de vendas mdia de 9 mil metros quadrados e negocia 70 mil itens; os supermercados que tm de 2,5 a 4,5 mil metros quadrados em mdia e dispem de um mix de produtos que vai de 12 mil a 20 mil itens. Os supermercados hoje esto sendo classificados no conceito de lojas de vizinhana, de formato menor e localizado perto dos fregueses. Esta uma tendncia mundial: na Europa, os hipermercados perdem espao para os supermercados; as lojas de vizinhana, por sua vez, se segmentam em duas vertentes. A primeira, direcionada s classes de renda mais alta e uma outra para o segmento popular, no foco das classes C, D e E. O segmento de varejo popular o que mais cresce no Brasil. Os principais grupos de varejo em atuao lanam novas bandeiras para alcanar os consumidores de baixa renda com produtos mais baratos, feitos por fabricantes de menor preo, se comparados a empresas lideres, que dominam seus setores de atuao. O grupo Sendas est lanando uma nova bandeira de supermercados batizada como Mais em Conta. O grupo Po de Acar o que mais investe neste segmento e hoje so 124 lojas Barateiro, a bandeira do grupo para o varejo popular. O Wal-Mart lana no Brasil seu projeto de lojas populares Todo Dia, bandeira desenvolvida sob medida para o mercado brasileiro, tendo como apelo o preo. O Carrefour, no ramo de lojas populares, cria a bandeira Dia, e j inaugurou uma loja vizinha ao Wal-Mart (Todo Dia) em So Paulo.

Segundo o jornal Gazeta Mercantil, de 1 de outubro de 2001, a preocupao das grande redes varejistas atingir um contingente de 130 milhes de pessoas e que gasta R$70 bilhes por ano em alimentao. 3.3 Setor de Atuao No segmento de supermercados, encontramos um cenrio de mudanas com a entrada de novos atores, concentrao e elevada competio. Estes fatores levam as organizaes a se reestruturarem atravs de fuses, incorporaes, profissionalizao do corpo gerencial e na montagem de um plano de ao estratgico. Para este segmento o enfoque do planejamento tem sido o de adotar uma estratgia orientada para servios. Pois a melhora no nvel de servio e a fidelizao do cliente visam ao aumento da competitividade. Contudo, o setor no pode se afastar da busca por uma excelncia operacional. Diversas aes estratgicas esto sendo adotadas pelas empresas do setor de supermercados, como: lanamentos de marca prpria, adoo de novas tecnologias, introduo de novos processos organizacionais, enfoque logstico, comrcio eletrnico, ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor), CRM (Gerenciamento de Relacionamento com o Consumidor), novos formatos de lojas, segmentao de mercado e profissionalizao do corpo gerencial, que tm como objetivo aumentar a competitividade da organizao. Os dados e as informaes relativas ao setor foram pesquisadas em revistas especializadas, no jornal Gazeta Mercantil, nos sites relacionados ao setor e nos Congressos da ABRAS. 4 A anlise do Ambiente Interno e Externo da Empresa Foi elaborada atravs das informaes coletadas com um questionrio. Pontos fortes: qualidade no atendimento, localizao da empresa, qualidade das verduras e frutas, marketing interno. Pontos fracos: falta de informatizao, estrutura fsica, falta de capital de giro, margem de lucro, falta de marketing externo. Oportunidades: compra de produtos em promoo dos fornecedores, financiamento a juros baixos. Ameaas: a crise no mercado econmico, impostos elevados, reduo dos lucros, entrada de novos concorrentes. 5 Funo do Administrador: O administrador tem quatro principais funes: Planejamento Organizao Direo Controle 5.1 Planejamento Objetivos principais conseguir preos baixos para os produtos e oferecer servios diferenciados. Oliveira (2002,), Distingue trs tipos de planejamento nos grandes nveis Hierrquicos: Planejamento operacional. Identifica os procedimentos e processos especficos solicitados nos nveis inferiores da organizao, focado nas atividades do dia a dia da organizao, visam a chegada do objetivo. (Planejamento estratgico -> Planejamento ttico (determina ao) -> Planejamento Operacional (execuo das aes) -> desafio. Planejamento ttico; Transforma os objetivos e planos estratgicos mais amplos e especficos, estes focam as principais aes que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratgico. (Planejamento estratgico -> Planejamento Ttico (determina ao) -> desafio). Planejamento estratgico; Planejamento estratgico: tomada de decises sobre os objetivos e as estratgias de longo prazo, direo a ser tomada pela Empresa. De forma genrica, pode-se relacionar aos nveis de deciso de uma pirmide organizacional. Enquanto as grandes empresas procuram se localizar em regies que

apresentam uma grande rea de influncia e onde h um grande poder de compra concentrado as empresas menores apresentam, como uma de suas caractersticas, estarem localizadas em reas mais prximas ao consumidor, como os bairros das cidades maiores ou em cidades do interior. E nesse espao de mercado, o dos supermercados de vizinhana, que os pequenos e mdios tm conseguido permanecer. O problema que, alm do surgimento de novas empresas que exploram o conceito de supermercados de bairro, as empresas maiores tambm vm avanando sobre este segmento do mercado. Face aos desafios a que esto sendo expostos e objetivando permanecer no mercado, a estratgia das empresas menores tem envolvido a associao dos varejistas entre si ou com grandes atacadistas, bem como a busca de uma maior eficincia administrativa e operacional. Atravs do associativismo muitas empresas menores vm procurando tirar proveito das vantagens que esse conceito proporciona. As compras, por exemplo, passam a ser feitas em conjunto, aumentando o poder de compra junto aos fornecedores, tornando as negociaes mais fceis. Com as novas Centrais de Compras, as negociaes passam a ser realizadas por profissionais concentrados apenas nessa atividade, havendo, assim uma especializao do processo de compra. Como conseqncia disso para as empresas, os preos das mercadorias ficaram menores e os prazos para pagamento maiores, permitindo, assim o aumento das margens operacionais das empresas associadas. 5.2 Organizao Organograma da Empresa Ser feita por uma estrutura organizacional por departamentalizao tradicional funcional. A principal vantagem da estruturao funcional a separao das reas das empresas por especializao do trabalho ou reas funcionais (OLIVEIRA, 2009). Para formar a hierarquia da empresa procuramos mostrar que o cliente fica em primeiro lugar, ocupando a posio superior, e atendido pelos funcionrios, que so o contato direto com o mesmo. Todos eles sustentados pelo gerente, que deve ser empreendedor, se autosustentando e sustentando os demais. Por ser a que melhor perfil tem em relao a nossa empresa. E uma organizao funcional, os cargos so especializados e agrupados de acordo com a funo de negcios e as habilidades que requerem, como, por exemplo, produo, marketing, recursos humanos, entre outros. Essa estrutura comum em pequenas organizaes (BATEMAN; SNELL, 1998). 5.3 Direo O processo de direo consiste em realizar atividades planejadas que envolvam gasto de energia fsica e intelectual, para as quais h sempre um plano. As execues baseiam-se nos processos de planejamento e organizao, que so seus dados de entrada. 5.4 Controle A empresa far um comparativo entre o cliente atendido e o grau de satisfao.Tambm pretende comparar a expectativa dos clientes em relao aos produtos oferecidos atravs de pesquisas.Os padres quantitativos e qualitativos sero aplicados por reas tais como: Atendimento Organizao Alimentos Limpeza Tambm sero definidos comparativos de exerccios sobre vendas e clientes atendidos. 5.4.1 Comunicao A comunicao interna ser feita de cima para baixo, e debaixo para cima, atravs de memorandos afixados em mural. 6 Misso da Empresa: A determinao da misso da organizao a segunda fase da metodologia do planejamento estratgico na empresa familiar, ela responde a pergunta:

porque a empresa existe? A misso a determinao de onde a empresa familiar quer partir e de sua razo de ser hoje corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua. Diz: (OLIVEIRA, 1999) Misso da empresa o estabelecimento dos sonhos do empresrio colocado em prtica, onde a viso permite que o negcio permanea estvel por um perodo longo de tempo. Para a elaborao da misso da empresa, ou seja, a razo de ser da organizao, ou para que o planejamento estratgico seja materializado a empresa definiu os objetivos e metas com as respectivas estratgias que sero adotadas conforme quadro abaixo: 7 Estratgias de Marketing 7.1 Identificao do publico alvo De acordo com Rossi e Luce (2002, p.3) apud Appio et al.(2005) a anlise SWOT foi proposta originalmente por Andrews em 1971 e a combinao da anlise do ambiente(externa) e da anlise interna. Desde ento, muitos so os autores que trazem conceitos relevantes sobre a Matriz SWOT e Planejamento Estratgico. Segundo Costa (2004) a avaliao da competitividade da organizao o primeiro ponto de concentrao no seu direcionamento estratgico. Deste modo considera como competividade, o resultado de uma disputa da instituio em confronto com seus concorrentes na busca da preferncia do seu pblico-alvo ou do seu mercado. Portanto, tornar-se necessrioa anlise do ambiente interno e externo para implementao dos pontos que podem favorecer ou prejudicar a empresa. Ainda de acordo com o autor, essa anlise deriva da tcnica conhecida como SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities e Threats), ou FOFA (Foras ou Potencialidades, Oportunidades, Fraquezas ou Fragilidades e Ameaas). 7.1.1 AMBIENTE Fatores Internos (controlveis) Fatores Externos(Incontrolveis) Pontos Fortes -FORAS OPORTUNIDADES Pontos Fracos- FRAQUEZAS AMEAAS 7.1.2 PUBLICO ALVO O publico alvo composto de moradores do bairro e adjacencias, formados principalmente por donas de casa , mulheres de 25 a 50 anos com filhos, que tem como hbitos fazer compra mensal em grandes redes, mas gostam das verduras e legumes frescos, fazem questo de uma carne no congelada , po quentinho. Tambm temos como publico micros comerciantes, donos de pequenas lanchonetes que compram diariamente as verduras e os frios, e dependem dos mesmos com qualidade. Sabendo que o consumo ser de mercadorias para uso imediato do dia a dia, para o caf ou para o preparo das refeies, tais como as verduras e legumes para a salada, a manteiga para o po, as batatas para almoo. Nossos clientes procuram qualidade, praticidade, dinamismo e bom atendimento. 7.1.3 OBJETIVOS Pretendemos salientar o diferencial da empresa, qual seja, a qualidade no atendimento, localizao, qualidade dos perecveis. A comunicao tem por objetivo valorizar a proximidade com o cliente, transmitindo uma sensao de comodidade e de um atendimento diferenciado, demonstrando que nosso cliente especial. Alm disso, aumentar a lucratividade da empresa, o nmero de clientes, divulgar promoes e fixar o nome da empresa. 7.1.4 ESTRATGIAS Direcionar as vendas para itens de maior giro de mercado e maior margem de contribuio. Diversificar os produtos a serem vendidos. Divulgar os produtos, preo, promoes e ponto de venda da empresa, atravs de folder, mdia local(radio) e Banner Temos como misso ser competitivos com relao a preos e excelncia em qualidade

de produtos e atendimento ao cliente. Alem de investir em propaganda, faremos nossa estratgia de marketing, de forma interna. O marketing da empresa ser feito atravs dos clientes que vo sempre divulgando os produtos e o atendimento, e de uma Banner colocada na frente do comrcio, onde o empresrio coloca os preos dos produtos que esto em promoo tambm aplicaremos as seguintes estratgias de marketing: 7.2 Marketing interno Em cada centmetro das prateleiras e dos corredores existem formas especiais para organizar melhor as mercadorias. (Marina Motomura 2006) Longe de Tudo - nas prateleiras encostadas nas paredes ficam produtos malcheirosos, como rao para cachorro e materiais de limpeza. Com o isolamento, os fedidos no "contaminam" outros produtos - afinal, o cheiro bom pode ser decisivo na hora da compra . Cabea aos ps - Nas prateleiras, os produtos seguem uma organizao rgida. Na vertical, ficam as mesmas mercadorias em tamanhos variados - um guaran em lata, garrafas de 600 ml, de 2 litros... etc. Na horizontal, ficam outras marcas. O trecho mais destacado o que cobre a altura dos olhos, entre 1,3m. e 1,7m. de altura. Pequenos Brilhantes - Alguns produtos difceis de encaixar nas categorias que tomam as prateleiras principais acabam nas pequenas prateleiras dos caixas. So, geralmente, mercadorias como lminas de barbear, fios dentais ou chicletes que so compradas, por impulso pouco antes da sada. Centro e Periferia - A "periferia" do supermercado so as extremidades das gndolasos 40 centmetros das pontas. -Os especialistas em marketing dizem que, quando o consumidor entra num corredor, dificilmente ele pra no comeo, tendendo a seguir para o meio. No "centro" ficam os itens mais vendidos. Mais Barato - O corredor de entrada uma das partes mais valorizadas da loja. Por isso, essa rea concentra as pilhas de produtos em promoo- a idia, aqui, vender em grande quantidade. As mercadorias desse corredor so trocadas de acordo com o fluxo de vendas. Travessia Tentadora - Uma estratgia bsica para estimular as compras impulsivas esconder os produtos bsicos no fundo do supermercado. l que geralmente ficam os pes, as carnes, as frutas e as verduras, por exemplo. Isso obriga o consumidor a atravessar toda a loja e, quem sabe, levar alguma coisinha no caminho. Refeio Completa - Um balco com macarro, molho de tomate, vinho e queijo ralado: j reparou como s vezes certos produtos que no tm nada a ver esto lado a lado? Essa combinao chamada de crossmarketing |(algo como "marketing cruza do"), uma ttica para "lembrar" o consumidor dos produtos que ele tambm pode levar. 7.3 Elaborao da Mensagem Como ferramenta de divulgao ser utilizado: Folders quinzenais Estes tero uma receita culinria de fcil preparo, uma torta, assado, lanche etc. tendo como ingrediente o produto em oferta na quinzena, sendo assim, um atrativo a mais para que o cliente compre no s a oferta mas os demais ingredientes para o preparo da iguaria. Sero eles: -Esta quinzena o supermercado Compre bem e Melhor trs para voc (um produto) com o menor preo da regio. -O Supermercado Compre Bem e Melhor, trs at voc o que h de mais fresquinho em (verduras, frutas, carnes) venham conferir . -Quer preparar um deliciosa lazanha de berinjela, ento venha conferir nossas ofertas em legumes que preparamos para voc . mdia radio local-

Neste segmento o foco ser na localizao, dizendo sempre que esta bem perto, de fcil acesso, e tambm na qualidade e variedade de produtos. O supermercado Compre Bem e Melhor , traz toda quinzena uma oferta imperdvel, em frutas e verduras, venham conferir, bem pertinho de voc.com entrega a domicilio. BannerNeste segmento sero afixado nas entradas e laterais do prdio com a identificao individual dos produtos em promoo. Como por exemplo: -Batata monaliza R$ 0,90 Kg. -Tomate R$ 2,50 kg. - Berigela R$ 0,50 a unidade 7.4 Seleo de mdia. a receita estimada de R$ 225.000,00 mensais , estimando o atendimento de 150 clientes com um valor de R$ 50 por compra. Calculamos que teremos como despesas fixas media de 30% do faturamento estimado , com salrio dos funcionrios, encargos, gua, luz, telefone e pro-labore . Baseado nestas informaes investiremos em Marketing 10% do faturamento ms por 6 meses no primeiro momento. Dividindo da seguinte forma: Os Banner, ser o menor invetimento j que sero escritos a mo livre, em papel carto, estima-se um investimento de em media R$2.000,00, devendo ser modificado a cada nova promoo ou reescrito conforme o desgaste por conta do tempo. Os banners apesar de ser um grande instrumento de divulgao, pensando que as donas de casa ao passear com os filhos, ao leva-los na escola, passa em frente ao supermercado, este no deixara de ler as ofertas, e atrada pelos valores, entre e adquira os produtos, e satisfeita indique aos amigos, Para o Radio-ser feito na radio local radio FM toda Hora no horrio de maior audincia das 9;00 as 13:00 com 2 chamadas. O contrato com a radio de 6 meses com 2 chamadas dirias no total de 360 chamadas no valor de R$ 5.000,00 ms com criao e gravao da mensagen o investimento de R$1.500,00, ser utilizada a mesma chamada no perodo do contrato. Fazendo um total de investimento de R$ 31.500,00 valor este dividido em 6 vezes. O investimento neste setor ser o maior visto que grande parte do publico alvo, ouve a radio, esperamos um retorno satisfatrio deste investimento, pois nas chamadas ser sempre focada a facilidade, higiene, localizao. Pontos fortes de nosso empreendimento. E finalmente para os folders ou encartes que sero impressos na` grfica Otima` contratado por um perodo de 6 meses com folders quinzenais ou seja 12 impresses,

Os encartes sero em folhas duplas de 20x30 na quantidade de 5000 unidades no valor de R$ 559,98, j com a criao, ficando o gerente responsvel por enviar a cada 15 dias os produtos que sero agregados ao encarte. A distribuio ser feita de 50% nos dois primeiros dias aps a impreso e de 50% apos 7 dias, por pessoas da comunidade com pagamento de R$ 25,00 dia de tarbalho. O investimento neste setor totaliza R$900 para distribuio R$ 6.719,76 para impresso Total de R$ 7.619,76 Nesta primeira etapa o investimento total em Marketing. Ser de R$ 41.119,76. 8 OBJETIVOS DE DESEMPENHO Por comercializar no s os chamados suprfluos, mas tambm gneros de primeira necessidade, os Minimercados sempre tero demanda satisfatria, ainda que com eventuais perodos de recesso, pois sofrem influncia direta da situao econmica do pas. Antes de iniciar o empreendimento importante certificar-se do potencial da regio escolhida (poder aquisitivo, caractersticas do comrcio local, hbitos de compra). Tambm ser fundamental saber comprar, para evitar perdas , divulgar o negcio de maneira adequada e prestar atendimento gentil e eficiente. Finalmente necessrio salientar que este tipo de negcio exige uma elevada dose de sacrifcio por quanto uma caracterstica do Minimercado o atendimento fora do horrio comercial e nos feriados. Alm disso, ser importante ter facilidade no relacionamento pessoal, pacincia e boa capacidade de negociao. A diferenciao dos concorrentes pode-se conseguir com o atendimento personalizado do dono, ofertas atraentes, novidades e servio de entrega a domiclio. 9 Recursos a serem transformados e recursos transformadores: No nvel estratgico, a classificao mais til dos objetivos de desempenho da produo que qualquer operao possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operao. Os stakeholders so as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operao, e que podem ser influenciadas ou influenciar as atividades da operao produtiva, podem ser internos, como os empregados ou externos, como a sociedade ou ainda os acionistas da empresa. Alguns stakeholders externos possuem um relacionamento comercial direto com a empresa como, por exemplo, os fornecedores e os consumidores que queiram receber os produtos ou servios. Em qualquer tipo de empresa, responsabilidade da funo produo compreender os seus stakeholders 9.1 OBJETIVO QUALIDADE Qualidade significa Fazer as coisas certas para o supermercado, qualidade significa que os bens venda esto em boas condies, a loja est limpa e asseada, a decorao est atraente e os funcionrios so atenciosos e corteses. Em funo disso, ela exerce grande influncia sobre a satisfao ou insatisfao do consumidor. Produtos e servios de boa qualidade significam alta satisfao do consumidor e, ainda, a probabilidade de o consumidor retornar. Inversamente, m qualidade reduz as chances de o consumidor retornar. osso publico alvo em sua maioria o feminino, que so exigentes e tambm procuram qualidade, com isso vamos aprimorar as reas mais procuradas pelas mesmas salientando os produtos mais vendidos. Podemos usar como exemplo a parte de hortifrti, aougue e padaria so as partes mais procuradas de nosso estabelecimento, tratando-se de um mini mercado, tudo com qualidade e sempre fresco, com carnes e frios cortados na hora

Oferecer a qualidade que nosso cliente procura fazer bem feito a todo o momento. O treinamento e a reviso do atendimento dos funcionrios em reas especficas sero avaliados e a partir da analise teremos condies de atacar os pontos fracos e ou at melhorar o desempenho dos mesmos. Apresentar produtos em boas condies e tomar o mximo de cuidado com a parte da limpeza de todas as reas do estabelecimento. Contar com toda a equipe para que junto ao trabalho de divulgao e organizao dos produtos possamos superar as expectativas de nossos clientes Bom desempenho de qualidade com funcionrios treinados e motivados no apenas leva satisfao de consumidores externos, como tambm torna mais fcil a vida das pessoas envolvidas na operao. Satisfazer aos clientes internos pode ser to importante quanto satisfazer aos consumidores externos. Quanto menos erros em cada operao, menos tempo ser necessrio para a correo e, conseqentemente, menos confuso e irritao. Se houver compras excedentes ou falta de cuidado no manuseio das mercadorias, haver um custo para repor mercadorias estragadas ou vencidas. Entretanto, custos crescentes no so a nica conseqncia da m qualidade. No supermercado, pode tambm significar bens em falta nas prateleiras, o que resulta em perda de faturamento e irritao dos consumidores, lidar com esse problema pode dispersar a ateno da administrao do supermercado, que deixa de cuidar de outras partes de operao da loja. Isso pode significar o cometimento de mais erros. Aqui, o ponto importante o que o objetivo de desempenho da qualidade (como os outros objetivos de desempenho que veremos) envolve um aspecto externo que lida com a satisfao do consumidor e um aspecto interno que lida com a estabilidade e a eficincia da organizao. 9.2 OBJETIVO RAPIDEZ A rapidez da operao interna tambm importante. A resposta rpida aos consumidores externos auxiliada sobretudo pela rapidez da tomada de deciso, movimentao de materiais e das informaes internas da operao. Entretanto, a rapidez interna pode ter benefcios complementares.Um bom atendimento com caixas rpidos deixam os consumidores satisfeitos pois iro chegar mais rpido em suas casas. 9.2.1 OBJETIVO CONFIABILIDADE Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou servios prometidos. Fornecedores nos oferecem boas oportunidades por confiarem no cliente Confiabilidade na operao interna A confiabilidade na operao interna tem efeito similar os clientes internos julgaro o desempenho uns dos outros, analisando o nvel de confiabilidade entre as micro-operaes na entrega pontual de materiais e informaes. As operaes que possuem confiabilidade interna maior so mais eficazes do que as que no possuem, por vrias razes. Confiabilidade economiza tempo Os clientes sempre acabam voltando por confiarem no servio, querem voltar logo para casa. Confiabilidade economiza dinheiro 9.1.1 Qualidade dentro da operao 9.1.2 Qualidade reduz custos 9.1.3 Qualidade aumenta a confiabilidade O uso ineficaz de tempo ser transformado em custo operacional extra. As mercadorias para a reposio podem custar mais para serem entregues com urgncia. Confiabilidade d estabilidade

A perturbao causada nas operaes pela falta de confiabilidade vai alm de tempo e custo. Afeta a qualidade do desempenho em tempo da operao. Se tudo em uma operao for perfeitamente confivel, e assim permanecer por algum tempo, haver um nvel de confiana entre as diferentes partes da operao. No haver surpresas e tudo ser previsvel. Sob tais circunstncias, cada parte da operao pode concentrar-se em melhorar sua atividade, sem ter sua ateno desviada pela falta de servios confiveis das outras partes. 9.3 OBJETIVO FLEXIBILIDADE Flexibilidade significa capacidade de mudar a operao. Pode ser alterar o que a operao faz, como faz ou quando faz. Especificamente, a mudana deve atender a quatro tipos de exigncia: Flexibilidade de produto/servio produtos e servios diferentes Flexibilidade de composto (mix) ampla variedade ou composto de produtos e servios; Flexibilidade de volume quantidades ou volumes diferentes de produtos e servios. Flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes. Flexibilidade de produto/servio Flexibilidade de produto;servio a habilidade de a operao introduzir novos produtos e servios. significa introduzir novas linhas de produtos em suas prateleiras, promoes de novidades ou novas condies de pagamento. Flexibilidade de composto (mix) Flexibilidade de composto significa a habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de produtos e servios. No supermercado, flexibilidade de componsto significa estar em condies de estocar ampla variedade de produtos em suas prateleiras. Flexibilidade de volume Flexibilidade de volume a habilidade de a operao alterar seu nvel de output ou de atividade. Todas as operaes necessitaro mudar seus nveis de atividades porque, de alguma forma, tero que enfrentar demanda flutuante por seus produtos e servios. Sem duvida, todas as operaes podem, teoricamente, ignorar essas flutuaes de demanda, dispensar qualquer flexibilidade de volume e manter sua atividade em nvel constante. Entretanto, essa opo totalmente inflexvel pode gerar srias conseqncias no servio ao consumidor, custos operacionais ou ambos. No supermercado, flexibilidade significa enfrentar variados nveis de atividades, medida que a demanda varia no decorrer do dia. Flexibilidade de entrega Flexibilidade de entrega a habilidade de mudar a programao de entrega do bem ou do servio. Geralmente significa antecipar o fornecimento, por solicitao do cliente, dos bens ou servios, embora possa significar tambm postergar a entrega. O supermercado no pode, em geral, desejar alterar as programaes de entregas s lojas, mas , em circunstncias especiais, para acomodar um consumidor insatisfeito, pode antecipar a entrega de um item em falta. clientes internos. Cada um dos objetivos de desempenho possui vrios efeitos externos, e todos eles afetam os custos. Operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou esforo de retrabalho nem seus clientes internos so incomodados por servios imperfeitos. Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque em processo, entre as microoperaes, bem como diminuem os custos administrativos indiretos. Operaes confiveis no causam qualquer surpresa desagradvel aos clientes internos. Pode-se confiar que suas entregas sero exatamente como planejado. Isso elimina o prejuzo de interrupo e permite que as outras microoperaes trabalhem eficientemente. Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias mutantes e no interrompem o restante da operao global. As operaes microflexveis podem tambm trocar rapidamente de tarefas, sem desperdiar tempo e capacidade.

Por comercializar no s os chamados suprfluos, mas tambm gneros de primeira necessidade, os Minimercados sempre tero demanda satisfatria, ainda que com eventuais perodos de recesso, pois sofrem influncia direta da situao econmica do pas. Antes de iniciar o empreendimento importante certificar-se do potencial da regio escolhida (poder aquisitivo, caractersticas do comrcio local, hbitos de compra). Tambm ser fundamental saber comprar, para evitar perdas , divulgar o negcio de maneira adequada e prestar atendimento gentil e eficiente. Finalmente necessrio salientar que este tipo de negcio exige uma elevada dose de sacrifcio por quanto uma caracterstica do Minimercado o atendimento fora do horrio comercial e nos feriados. Alm disso, ser importante ter facilidade no relacionamento pessoal, pacincia e boa capacidade de negociao. A diferenciao dos concorrentes pode-se conseguir com o atendimento personalizado do dono, ofertas atraentes, novidades e servio de entrega a domiclio. 9.4 processo de Transformao. Em nossa empresa no somente os matrias recebem processos de transformaa como tambm as pessoas, funcionrios e clientes como segue na tabela abaixo. & ! " # $ % $ " # ( $ ) ) ! * * + !, ' !"

9.5 Fluxograma das transformaes NO Sim Sim No

'%" !" 10 Concluso: Mais exigentes por melhores servios e produtos, os consumidores esto cada vez mais preocupados a respeito do que comprar, quando comprar e onde comprar. Este novo comportamento afeta diretamente os varejistas, implicando em novas estratgias e maneiras cada vez mais criativas para atra-los s suas lojas. Segundo uma pesquisa feita nos EUA pela WirthlinWorldwide, a Mc Lean, (Casison,1998), os consumidores esto sentindo falta do atendimento personalizado que as pequenas lojas oferecem, pois as grandes organizaes tm dificuldades em fazer com que seus clientes percebam que esto recebendo atendimento personalizado (Don Jagoda, presidente de Don Jagoda apud Casison, 1998). Mas ser que somente o atendimento que esta fazendo com que as lojas de vizinhana consigam sobreviver? Como lutar com essas grandes cadeias que conseguem vender por preos muito mais competitivos em um pas onde o problema scio-econmico gravssimo e que, portanto, o preo tem um certo peso na deciso de compra? Com o crescente aumento da concorrncia e do poder de escolha do consumidor, as empresas se encontram cada vez mais obrigadas articular eficiente e eficazmente seus recursos para poder atrair e satisfazer os clientes. Para tanto, preciso traar uma estratgia coerente com sua misso e com os objetivos previamente estabelecidos. Segundo Malcolm McDonald (1999), a estratgia nada mais do que o caminho a ser seguido para atingir os objetivos estabelecidos. Os pequenos varejistas enfrentam muitos problemas para se manter no mercado, como crescer e melhorar a qualidade de seus servios, alm da concorrncia das grandes redes de supermercados e atacadistas. O movimento nos pequenos supermercados no deixa dvidas quanto sensibilidade do mercado em termo de preo, qualidade e prazo. Uma vez conquistado o cliente, a ateno deve ser voltada para a sua manuteno, de modo que o custo da conquista seja amortizado por meio de outras compras freqentes. A ao orquestrada entre duas ou mais empresas, visando gerar vantagens competitivas para o conjunto, chamada aliana estratgica. A aliana estratgica uma associao em que duas ou mais empresas e outros tipos de organizaes buscam alguma vantagem ou sinergia a um custo mais baixo para todas ou que apenas uma delas teria dificuldade de alcanar. H alianas estratgicas informais por exemplo, entre um fornecedor e um cliente habitual. No entanto, em muitos casos, provavelmente na maioria, a aliana sustenta-se em um contato formal entre partes. (Adm.Para Empreendedores Antonio C. A. Maximiano). Atualmente o ramo varejista no Brasil uma das atividades que mais crescem, Lucram e empregam, composto tanto pelas grandes cadeias de supermercado como tambm pelos pequenos comrcios varejistas independentes, formados em sua maioria, por empreendimentos familiares, com poucos recursos financeiros e com gesto pouco profissional. (Eproesser, 1997 apud Silva Filho 2005). A concorrncia entre as empresas desse setor acirrada, mas, quem consegue o seu diferencial impulsionado a correr sempre mais rpido. A formulao das estratgias genricas de Porter (1986), segundo Kotler e Keller (2005) estabelecem trs pontos que toda empresa deve levar em conta, que so: Liderana total em custos. A empresa deve esforar-se para conseguir os menores custos de produo e de distribuio, como forma de oferecer mais baixos preos que seus concorrentes e ainda obter uma participao maior no mercado. Diferenciao. A empresa deve esforar-se para conseguir um desempenho superior em uma rea especfica de benfeitoria aos clientes, estimada pela grande maioria do mercado. Foco. Dentro do segmento-alvo a empresa deve se concentrar-se em um ou mais segmentos estreitos do mercado, conhecendo-o

intimamente, buscando liderana em custos ou diferenciao Para garantir preos mais competitivos adotaremos as seguintes alianas estratgicas: Centrais de compras - pequenos supermercadistas que se unem para formar centrais de compras. A estratgia criar escala evitar intermedirios e comprar produtos bsicos e de alto giro diretamente da indstria, com economia mdia de 10% no preo. Fidelizao com fornecedores o que proporciona compras sem cota de volume e preos competitivos. Alm disso, comprar vista com desconto. Gradualmente adquirir os produtos mais pedidos, para que nosso cliente sempre encontre o que procura.

Referencias Bibliogrficas. 1. BETHLEM. A. (1998) op. cit., p.2. 2. PORTER, Michael E. (1986) op. cit., p.3. 3. HUITT, W. G. (1998). Maslows hierarchy of needs, obtida via internet. http://chiron.valdosta.edu/whuitt/col/regsys/maslow.htm. 4. MASLOW, A. H. (1975). Uma teoria da motivao humana. In: BALCO, Y.; CORDEIRO, L. L. (org.). O comportamento humano na empresa (pp. 337-366). Rio de Janeiro: FGV. 5. SEMENIK, R. J.; BAMOSSY, G. J. (1995). Princpios do marketing: uma perspectiva global. So Paulo: Makron Books. 6. SEBRAE SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. No Brasil, 90% das empresas so familiares. Disponvel em: , acesso em05 de fevereiro de 2011. 7. OLIVEIRA, Djalma de pinho Rebouas: Planejamento metodologia e prticas. 21 ed. So Paulo: Atlas, 2004. estratgico: conceitos, 8. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia cientifica. 1 ed. So Paulo: Pioneira, 2002. 9. Fidelis;Banov(2007) 10. MAXIMINIANO, Antonio C. A.: Adm.Para Empreendedores. 11. BATEMAN, Snell, 1998. 12. MOTOMURA, Marina, 2006.