El fin de semana de siete das

Ricardo Semler

Un da cualquiera
Preguntar por qu Abandona el control Cambia el modo de organizacin del trabajo Uno de los temas recurrentes de este libro es la necesidad de abandonar el control para hacer frente a los cambios que estn transformando la forma en que vivimos y trabajamos. Aunque parezca muy poco intuitivo, no contradice la experiencia y los valores bsicos del capitalismo democrtico y del libre mercado. Acaso no es eso lo que hacen los emprendedores? Son flexibles, intuitivos, no dogmticos; asumen riesgos, ganan dinero y se divierten. El fin de semana de siete das es el modo que tiene Semco de apartarse del control en los negocios y de regresar a nuestro propsito principal. Queremos dar una vida satisfactoria y plena a quienes trabajan en l y una recompensa razonable por su inversin y esfuerzo. Cuando dices a qu te dedicas, creas lmites para tus empleados, restringes su pensamiento y les das una razn para ignorar nuevas oportunidades. Semco carece de estructura oficial. No tiene un mapa organizativo. No hay ningn plan de negocio ni ninguna estrategia de compaa. A menudo, la empresa no tiene un consejero de legado fijo. Carece de vicepresidentes o de responsables de tecnologa de la informacin u operaciones. No hay normas ni prcticas. No contamos con un departamento de recursos humanos. Y lo que es ms importante, el xito no se mide exclusivamente en trminos de beneficio y crecimiento. Semco es una empresa con un estilo de gestin muy poco convencional y que no funcionara en otras compaas. Pero muchas empresas quieren lo que tenemos: un enorme crecimiento a pesar de una economa fluctuante, Muchos de nuestros fundamentos empresariales desobedecen abiertamente incluso a los empresarios o directivos de ideas ms progresistas. Nuestra arquitectura es, en realidad suma de todas las prcticas comerciales convencionales que evitamos. Es nuestra insistencia en que los empleados busquen desafos personales y satisfaccin antes de intentar conseguir los objetivos de la compaa. Es nuestra filosofa de aceptar la democracia y abrir la comunicacin, incitar preguntas y mostrar el desacuerdo en lugar de trabajo.

La democracia en el trabajo no es slo un noble concepto, sino una forma mejor y ms provechosa de hacer las cosas. Todos nosotros exigimos democracia en cualquier otro aspecto de nuestras vidas y cultura. A la gente se la considera adulta en su vida privada, en el banco, en la escuela de sus hijos, en el mbito familiar y en su crculo de amistades. Pero por qu de repente se les trata como adolescentes en trabajo? Por qu los trabajadores no pueden participar en la eleccin de sus lderes?

Renunciar al control
Semco se convirti rpidamente en uno de los principales proveedores de la industria naviera de Brasil. Semco construy bombas marinas, y su nombre se convirti en sinnimo de la industria naval. Despus de esa experiencia, me pregunt. Puedo pasarme el resto de mi vida haciendo esto? Cmo voy a aguantar aos y aos controlando que la gente llegue puntual al trabajo? Merece la pena? Empec a preguntarme si era posible fomentar el cambio creando un tipo de organizacin completamente distinto. Abandonando el control En cuestin de das, despach a dos tercios de los altos directivos de mi padre. Una medida arriesgada que cre necesaria para poner rpidamente en marcha de las reformas sin arrastrar las prcticas de los ejecutivos ms consolidados. Nuestro crecimiento, nuestros beneficios y el nmero de personas que contratamos son temas secundarios. No quiero que Semco tenga que cargar con la forma cuadrada de pensar de la mayora de los analistas del mercado. Tenemos xito segn los baremos del mercado: hemos crecido, hemos aumentado los beneficios y hemos contratado a personal. Evidentemente, es maravilloso tener dinero. Pero eso no cambia el motivo por el cual nos levantamos por la maana vamos a trabajar, y realizamos nuestra labor da tras da. Semco ha pasado del valor mximo de mi padre, de cuatro millones de dlares al ao, a 212 millones de dlares de ingresos anuales en el ao 2003. Abandonar el control con el fin de instituir una verdadera democracia en Semco. A pesar de que nuestros trabajadores pueden participar un acuerdo o cerrar una fabrica con un voto a mano alzada, Semco crece una media de un cuarenta por ciento al ao y tiene unas rentas anuales de ms de 212 millones de dlares. Lo que es ms importante, los mismos trabajadores crean el tipo de organizacin en la que la gente desea trabajar, un espacio en el que la rotacin de empleados es prcticamente nula. La experiencia de Semco se aplica en muchos ms mbitos que en empresarial. Es afn a cualquier organizacin en la que las realidades crudas del mundo laboral rigen la interaccin de las personas.

No me inquieta no ver el horizonte de la empresa. Quiero que Semco y sus empleados disfruten su estancia en la empresa, empleen su instinto, sus oportunidades e ingenuidad para elegir proyectos y sociedades. Lo que es ms importante, son resultados que pueden comprender: sostenibilidad, productividad, beneficios, crecimiento y nuevas sociedades. Entonces, el equilibrio se produce cuando a la gente se le da espacio para explorar, de modo que pueda descubrir sus talentos e intereses y unir sus aspiraciones personales con los objetivos de la empresa.

Una federacin
Tenemos diez empresas, ms o menos. No estoy seguro, porque vienen y van; hemos tenido un mnimo de cinco empresas durante veinte aos. Tambin tenemos seis empresas en Internet. Semco es una federacin de negocios con un mnimo comn denominador. Y a pesar del gran nmero de divisiones, existe una sinergia oculta que cumple tres criterios bsicos que deben estar presentes entodas y al considerar una nueva sociedad. En primer lugar, buscamos complejidad, que normalmente significa alta ingeniera. En segundo lugar, exigimos que en cada uno de nuestros mercados ocupemos una posicin destacada frente a los dems. Y tercero, queremos un nicho nico en el mercado, uno que nos convierta en la empresa clave de una industria determinada. Wal-Mart se ha ido convirtiendo en un cliente de cuatro de nuestras unidades: llevamos su inventario; administramos sus torres de refrigeracin, sus edificios y almacenes; realizamos un anlisis medioambiental del terreno y dirigimos su posible mejora. Y no es raro que una empresa requiera los servicios de ms de una divisin en Semco como muestra de la diversidad y flexibilidad de Semco. Captar a un cliente suele ser nuestro mayor obstculo, puesto que somos ms caros que la competencia. Sin embargo, Cuando un cliente sube a bordo de nuestro barco, rara vez nos abandona.

Preguntar por qu
Pregntalo continuamente, pregntalo cualquier da, cada da, y pregntalo siempre tres veces seguidas. La gente est condicionada a retraerse y no preguntar demasiado. En primer lugar, puede considerarse de mala educacin. En segundo lugar, puede ser una prctica peligrosa, ya que puede implicar que somos ignorantes o estamos desinformados. Y tercero, significa que todo lo que creemos saber puede resultar ser incorrecto o incompleto.

Pensamiento calcificado
Los empleados deben tener la libertad para preguntar, analizar e investigar, y la empresa ha de ser lo suficientemente flexible como para escuchar las respuestas. Estos hbitos son la clave para la longevidad, el crecimiento y los beneficios. En Semco solemos apuntar ideas genricas y cifras aproximadas para visualizar las dimensiones de un nuevo producto o servicio. Luego tiramos esos apuntes, y cuando celebramos nuestra prxima reunin sobre la misma idea, volvemos a empezar sin ayudarnos de los apuntes originales. De este modo, no podemos caer en la trampa de las suposiciones establecidas. Cuando los visitantes se enteran de que nuestro xito econmico exige sustituir el control y la estructura por la democracia en el lugar de trabajo, a menudo estos ejecutivos que nos visitan con los ojos abiertos meditan al respecto al volver a casa y nunca se deciden a aplicar esas prcticas en sus respectivas empresas.

Abordaremos la metfora de el fin de semana de siete das, que es la metfora del estilo Semco Se me olvid mencionar que entre las cosas que no aplica Semco est la semana laboral de lunes a viernes? Se trata de crear un entorno y una cultura que permita a los empleados ser hombres y mujeres completos los siete das de la semana. Por qu una semana laboral esta compuesta de cinco das? Por qu un fin de semana tiene dos das? Por qu se traba de nueve a cinco?

DOMINGO
Reponde a los mesajes de correo electrnico Haz el vago Crea nuevos hbictos La libertad es una palabra hueca si no hay tiempo libre. El tiempo libre no debe estar condicionado por una lista de tareas por hacer. Se caracteriza por ser un tiempo para holgazanear. Actualmente, el trabajo es tan intenso y agotador que se convierte en el mayor enemigo del tiempo libre. En consecuencia, ya no entendemos la diferencia entre tiempo libre y no hacer nada. Insisto en que pasar un tiempo de calidad con la familia es la prioridad nmero uno. La tecnologa nos permite cada vez ms trabajar en tiempo libre que nos queda entre las actividades de fin de semana. La tecnologa nos ha vuelto accesibles las veinticuatro horas del da, siete das a la semana. Hace tiempo era posible evitar por completo el contacto con el entorno laboral simplemente uno se negaba a dar el nmero de telfono privado. Se debera alentar una reorganizacin de la semana, olvidar las nociones tradicionales de semana laboral y fin de semana, y dividir los siete das entre tiempo para la empresa, tiempo personal y ocio (tiempo libre). Organizar la semana laboral de modo que duerma segn sus biorritmos en vez de segn el reloj y disfrutar de un soleado lunes en la playa despus de trabajar un fro domingo ser un trabajador mucho ms productivo, En ltima instancia beneficiar a las empresas porque sus empleados encontrarn un equilibrio entre su vida profesional, personal y espiritual. Es una estrategia razonable para el xito empresarial y para obtener una ventaja competitiva. La falta de desafos, significado y propsito sera sofocante, Los seres humanos se crecen al ser productivos, al trabajar por unos objetivos, al cuidar de sus familiar y al construir un futuro, pero no les pidas que lo hagan siempre sin la liberta para decir Ahora necesito tiempo para m

Lo que es importante comprender sobre el fin de semana de siete das es que, al redisear la arquitectura del tiempo, podemos dejar espacio para el trabajo, el ocio y la holgazanera. En lneas generales, la simbiosis significa `vivir juntos, e implica que la combinacin es mutuamente beneficiosa, si no totalmente placentera. Necesitamos trabajo y, por tanto, organizar ese trabajo y la semana laboral en consonancia, no debe ser un problema para una persona adulta.

Los socilogos diran que eliminar los das y los eventos fijos y crear un mundo de cambios constantes y repentinos hara que la gente se sintiera insegura y tal vez desequilibrada. Pero n fin de semana de siete das (e implcitamente, una semana laboral tambin de siete das) Semco no slo altera el modelo empresarial convencional, sino que nos resistimos a un cdigo de conducta que rige el ncleo de la cultura occidental.

Refutar a los escpticos

En Semco insistimos en el hecho de que nuestros empleados creen nuevos hbitos. Empiezan adoptando un principio bsico: evitar la rutina y alejarse de la costumbre. Nos deshicimos del riguroso horario de nueve a cinco y de lunes a viernes. Suprimimos el requisito de que los empleados slo trabajaran en una oficina, una fbrica o un local concretos de Semco. Acaso no es evidente?, nos decan, Si los operarios no trabajan al mismo tiempo, la cadena de montaje acabar por detenerse. Y por qu iban a poner en peligro su produccin, y al fin y al cabo su empleo? Si no les importaba que la cadena de montaje se moviera o no, entonces tendramos un problema mucho ms grave, y cuanto antes lo descubriramos, mejor. Yo estaba convencido de que nuestros operarios aplicaran el horario flexible de modo que la cadena no se resintiera por ello.

Confa en el comportamiento adulto

Los empleados de Semco son libres de organizarse su horario laboral y, por tanto, de venir a trabajar antes o despus de los horarios convencionales. Las horas que trabajan estn determinadas por su inters propio, no por los dictados de la empresa. Ellos son los mejores jueces de la cantidad de tiempo invertido y el espacio adecuado necesario para desempear su trabajo.

La gente sigue dando por sentado que si todo el mundo hace lo que quiere con su tiempo, el caos est asegurado. Tanto si estn comprometidos con la empresa o el servicio como si no lo estn, no apareceran despus de prometer hacerlo? Dos suposiciones falsas: la primera es que el hogar sustituira a la oficina como nico sitio de trabajo. El segundo error es suponer que el entorno laboral o empresarial es la nica tribal de las personas. Trabajar lejos de la oficina es una parte inevitable de nuestro futuro. En cualquier caso, la oficina tradicional nunca desaparecer del todo. Siempre habr un cierto porcentaje de personas que no pueden trabajar en casa porque no disponen de espacio para ello; El sistema de oficinas descentralizado ofrece varias ventajas. Nos hemos desprendido de una capa ms de control. Si los empleados pueden venir a trabajar en cualquier momento, hacerlo en cualquier parte y asumir plena responsabilidad de su horario. En Semco, los directivos se preocupan por la esencia de lo que los empleados hacen por la empresa, nada ms. No se preocupan por cuestiones infantiles como quin lleg puntual, de qu forma visten los trabajadores, cundo se marcharon y adnde fueron. Las empresas que esperan contratar a los mejores trabajadores deben demostrar que confan en ellos y que, por tanto, les conceden la libertad de trabajar donde deseen. Jos Carlos Reis de Magalhaes tena tan slo veintitrs aos cuando entr a trabajar en Semco. Aprend a llamarlo por el apodo de Zeca. Zeca ya crea en algo que los ejecutivos ms veteranos todava no haban aprendido: a veces el estatus, el poder e incluso el dinero no bastan para que un trabajo sea interesante. No es raro que Zeca trabaje jornadas de doce horas. Por eso tiene dificultades para dedicar tiempo a su familia y amigos. Nadie controla que Zeca haga jornada de doce horas y a menudos esas horas se prolongan hasta la madrugada. Eso depende de l. Si insisto en un horario laboral estndar, puedo estar sacrificando a diario parte del potencial de los empleados si aliento la uniformidad pierdo productividad. El trfico no es la nica razn de unos horarios de trabajo flexibles. Si yo exijo que un trabajador llegue a las ocho de la maana, aunque normalmente duerma hasta las nueve, lo nico que consigo es un para de horas de su tiempo menos productivo. De ir a la oficina slo cuando lo necesitan, de trabajar a horas intempestivas o de tomarse un da de la semana laboral libre a cambio de trabajar el domingo, les estamos diciendo que no existen normas en lo que respecta a encontrar un equilibrio en sus vidas.

Euforia
Momentos emocionantes de una carrera valen ms que cualquier reloj de oro que pudiramos regalarle a cualquier trabajador de Semco. Y estos momentos surgen de un equilibrio. Disfruto la sinergia que se genera cuando todos los miembros de un grupo trabajan por un mismo objetivo. Cuando me convenzo a m mismo de que he encontrado la solucin a un problema. Aunque a menudo no tengo razn, ese instante de triunfo cuando s estoy en lo cierto es una bendicin. Todo el mundo ha vivido instantes de euforia, y creo que acumular una amplia y variada coleccin de estos tesoros es una bsqueda profundamente satisfactoria. Los negocios deberan permitir a sus empleados sentir esa euforia de vez en cuando. Deberan dejar que se implicaran hasta el punto que los empleados gritaran s! y porque lo hicieron a su manera, y funcion. Las personas llegan a la excelencia cuando encuentra un equilibrio entre su vida profesional y personal pero para la mayora, la vida es una rutina. Si falta la alegra y el equilibrio, por qu no pueden redescubrirse transformando los cinco das aburridos y los das de nervioso descanso en un fin de semana de siete das lleno de plenitud?

LUNES
Prueba una tarea distinta Divaga Echa una cabezadita en una almohada No pasar de la noche a la maana, pero con el tiempo, el lunes se convertir en otro da ms de felicidad, Para que eso ocurra, debemos acceder a lo que yo denomino la reserva de talento en busca de objetivos privados o empresariales. Todo el mundo tiene gran cantidad de instintos, intereses y habilidades que se combinan para formar su talento: Algunos se refieren a ello como una vocacin La mejor manera de asegurarse la satisfaccin laboral a largo plazo es agotar esa reserva o responder a la vocacin. La gente necesita algo ms que una nmina en sus vidas para sentirse satisfecha, aunque la mayora no puede imaginarse cmo reconciliaran la vida sin ganarse la vida. El resto de personas no han encontrado la forma de aadir pasin a sus empleos, y por eso a la inmensa mayora de los trabajadores no les gusta lo que hacen todo el da. El primer principio que se debe aceptar es que si un empleado no siente inters por un producto o proyecto, en es caso la iniciativa nunca tendr xito. Quiero empleados que se entusiasmen por su trabajo. Si desconocen cmo crear esa pasin, har lo posible para ayudarlos. No me interesa hacer algo sin conviccin, y eso es precisamente lo que ocurre cuando te comprometes a algo que en realidad no deseas hacer. Los trabajadores maduros o experimentados lo entienden y saben que cuando se implican en algo, disfrutan el desafo y la oportunidad para crecer. Para que una compaa destaque, los empleados deben estar seguros de que el inters propio, no el de la empresa, es su principal prioridad. Cada vez se gasta ms dinero y se invierten ms horas en motivar al personal. Por qu es necesaria tanta autoayuda? En vez de cursos de motivacin, esas personas necesitan otro trabajo! Puedes colocarlos en otro puesto, hacer que trabajen en una oficina distinta, pedirles que participen ms activamente en las reuniones de proyectos o buscar otra forma

de trabajar para ti, por ejemplo trabajar media jornada, por comisin o en calidad de representante. Si existe alguna correspondencia y alineamiento entre lo que queremos y lo que ellos quieren, los resultados sern dobles: mientras ellos se satisfacen a s mismos tambin satisfacen los objetivos de la compaa. Ellos tienen xito y nosotros tambin. Es intil que las empresas tradicionales se jacten de querer a trabajadores con pasin porque la gente no puede sentir pasin haciendo la misma tarea una y otra vez. Es perjudicial esperar que todos los empleados sientan pasin por su trabajo. Esperar que todos los empleados sientan pasin por su trabajo es un perjuicio cruel porque establece un objetivo inalcanzable. Y seamos claros: no todos los trabajos merecen pasin. stos sopesan su trabajo y se sopesan a s mismos y llegan a la conclusin de que carecen de pasin o bien se comparan con los dems y ven que se quedan cortos y, en consecuencia abandona el trabajo antes de su empezar.

Bienvenidos sean los intrusos

Satisfaccin que siente un empleado se produce cuando ejerce cierta influencia en la logstica de su trabajo. Asumimos que, como adultos, pueden imaginarse los requisitos de su trabajo, y que sin pautas a las que ceirse, hay ms probabilidades de que pongan a prueba las fronteras de su labor, Sin una descripcin formal del empleo, los trabajadores pueden deambular por las actividades laborales de sus compaeros sin ser perseguidos por intrusos. Semco posee un elenco de ayudantes, trabajadores jvenes y varios empleados que cambian regularmente de tarea y proyectos. Probablemente parezca una dinmica desordenada, pero es una de nuestras muchas soluciones a las limitaciones de los lugares de trabajo convencionales. Sencillamente, el statu quo no sirve.

Pasate cuando te aburras

Desgraciadamente, la sociedad nos condiciona a aceptar el aburrimiento desde muy pequeos. Nos ensean a esperar ese aburrimiento en la escuela. Creo que los empleados merecen la libertad de probar distintas tareas.

Compensamos el condicionamiento de la sociedad al dejar que los trabajadores recorran la compaa y exploren sus intereses. Como consecuencia de ello, la empresa les ofrece nuevas oportunidades y nuevos negocios. La rotacin laboral plantea distintos desafos a trabajadores. Adems, cuando la gente cambia de trabajo, se ve obligada a trabajar en un nuevo entorno y en ocasiones, incluso a desenvolverse en otra tribu. Otro elemento que determina la satisfaccin en el trabajo es el estrs; cuanto mayor es el grado de estrs, menor es el equilibrio. Si una organizacin fija unos objetivos muy ambiciosos y no consigue cumplirlos, sin dudad el estrs de los empleados aumentar. El estrs en el lugar de trabajo refleja la diferencia entre expectativas y realidad. El estrs afecta profundamente al organismo y sus efectos, como el sentirse quemado, pueden acabar con personas de talento. Defendiendo m argumento de que el estrs es la diferencia entre tus expectativas y la realidad. Sientes estrs por algo que no se ha hecho o por un lugar al que no has llegado. Con un fin de semana de siete das tienes la impresin de que hay tiempo para hacerlo todo y estar donde tienes que estar. Las personas con las que trabajas no tienen por qu caerte bien, pero tienes que respetar su trabajo. La falta de informacin tambin provoca estrs. Fuente de estrs. La gente quiere que sus trabajos le aporten una sensacin de pertenencia, que alguien se ocupe de ellos o mantener un vnculo con los compaeros de trabajo. El hecho es que no necesitas sentir afecto hacia otras personas para trabajar con ellas, y encontrar una compatibilidad de propsito en el trabajo no requiere rodearte nicamente de las personas que te agradan. Puedes admirar a la gente aunque no te caiga bien. El lugar de trabajo sin estrs que ms productivo resulta es aquel en el que los trabajadores respetan sus diferencias.

El arte de la flex habilidad

Estamos desarrollando tcnicas para devolver el control a nuestros empleados respecto a una parte fundamental de su vida: Una de esas tcnicas se denomina salario variable, segn la cual los empleados gestionan su salario con total flexibilidad. Si alguien atraviesa una fase en la que preferira trabajar menos y, por tanto, reducir su sueldo, la empresa hara lo posible para adaptarse a ello.

Esta flexibilidad hara posible que personas con otros intereses temporales, problemas, enfermedades o cuestiones familiares redujeran un poco su trayectoria profesional y refrescaran su mente, sabiendo que no corren ningn peligro de que su carrera salga perjudicada. En un tercer grfico veramos que, evidentemente, el tiempo de ocio se incrementa a los setenta aos, Es decir que las lneas de tiempo y de dinero ascienden cuando baja la lnea de salud en los trabajadores mayores, y viceversa en la juventud. Cuando ms capacitado ests para cumplir tus sueos, no dispones de dinero ni del tiempo libre para ello, y cuando tienes ms tiempo y dinero, careces de la resistencia fsica. La nmina que recibes de la empresa sufre una ligera variacin, pero es indudable que con ello incorporas cierta libertad laboral en tu vida. Cuando un empleado se jubila, puede recibir un bono de trabajo. Sin embargo, como otros muchos aspectos de Semco, el programa Jublate un poco est especialmente diseado para romper lmites y poner a prueba el futuro en este preciso instante. Trabaja y para, sirve como complemento de los dos primeros. Ofrece a los empleados hasta tres aos de permiso para hacer lo que les plazca. El empleado que se toma el ao libre no tendr ningn problema para recuperar su puesto. Existe algn otro puesto interesante en la empresa, ya nuestros empleados les encanta poder cambiar de tarea. La empresa acta como un banco, ya que retiene el dinero, pero lo devuelve cuando el empleado ya ha reunido el importe suficiente para justificar su ausencia y quiere retirar los fondos. Las empresas gastan entre 22 000 y 45 000 dlares para formar completamente a un empleado medio recin incorporado a la empresa. Servira para pagar a los empleados un sueldo de seguridad mientras invierten en sus sueos, lo cual reduce las bajas. Segn nuestro sistema, en el que la gente slo sobrevive en la empresa si rinde bien, ese empleado de aeropuertos se responsabilizara de que su departamento funcionase. Lo nico que se requiere es confiar en que los empleados son adultos responsables, no recin llegados ignorantes que no saben nada sobre su trabajo. Al permitir que los empleados hagan sus propios clculos y elijan libremente su seguro de salud, estamos traspasando responsabilidades a nuestra gente. Les entregamos su libertad.

Encontrar una vocacin.

Siempre esperamos que, por s sola, la gente descubra su verdadera vocacin. Evidentemente eso no siempre ocurre. Pero s es cierto que hay pocas probabilidades de que esas ocupaciones agoten sus reservas de talento. Muchas personas nunca aprenden la leccin. Carecen de un equilibrio entre su vida profesional y privada, y antes de que se den cuenta, dejan escapar las oportunidades. La estructura nica de Semco permite que sus trabajadores hagan lo que su inspiracin les dicta. Nunca hicimos una distincin deliberada entre trabajadores de oficina y obreros pero dado que los humanos tendemos a ser trabales, los obreros de la fbrica no tomaban caf en la sala de descanso de personal. Los biorritmos naturales del cuerpo convierten ese breve sueo de la tarde en algo prcticamente esencial, pero las sociedades modernas han acabado con la prctica de la siesta. La ciencia mdica viene reconociendo desde hace tiempo el hecho de que las siestas de la tarde son algo natural, la cultura occidental se re de ellas y considera la necesidad de dormir durante el da como una seal de vagancia y de falta de disciplina. En Semco viva el momento ms emocionante de mi carera. Los cambios que proponamos eran revolucionarios. Nuestros empleados de fbrica participaban en la poltica de la empresa y en sus decisiones a un nivel que jams habamos visto. Estoy agradecido por las otras ofertas, pero ni siquiera consider la posibilidad de abandonar Semco. Tener la capacidad de mejorar la vida de las personas era ms importante que un sueldo tres veces mayor en otra empresa. Y eso tiene un nombre: Vocacin.

Contratacin alternativa
En Semco nos centramos en contratar a personas que quieren trabajar para nosotros porque se produce una conexin entre su propsito vital y los objetivos comerciales de la empresa. No tenemos ninguna vacante, pero envanos tu currculum de todos modos y es posible que creemos un puesto de trabajo para ti. El trabajo demuestra la sabidura que se esconde detrs de la subcontratacin, y la iniciativa tuvo tanto xito detrs de la subcontratacin, y la iniciativa tuvo tanto xito que al final se aplic a otras reas de nuestra seccin de ingeniera. El diseo de los proyectos, su planificacin y el mantenimiento de la maquinaria se subcontrataron. Nos estamos engaando cuando suponemos que todos nuestros empleados saltarn de la cama entusiasmados cada lunes por la maana, emocionados al saber lo que les espera en el trabajo? La verdad se parece ms a esto: la mayora de quienes buscan trabajos normales de oficinas o fbricas no sienten una afinidad hacia esa ocupacin. Simplemente necesitan un

trabajo para mantener a su familia y ellos mismos de forma que su familia s siga su autntica vocacin. El proceso de descubrimiento es de enorme valor para el individuo y la organizacin. Descubrimiento es una de esas magnficas palabras que irradia poder, como equilibrio y euforia, pasin y vocacin, satisfaccin y plenitud. Al diablo con el control. Gracias A Dios, Es Lunes!. Otro da de felicidad, otro da de descubrimiento. Por qu dedicarse al mismo trabajo ao tras ao? Por qu no jubilarse a los cuarenta aos, y retomar el trabajo a los sesenta?

MARTES
Hazte amigo de un nuevo cliente Pirdete en el espacio Estudia el estado de cuentas de la compaa

El martes es, por excelencia, el da mortal de la semana laboral convencional. No est ni en el principio ni en la mitad y desgraciadamente queda lejos del final. Pero en la semana de siete das el martes es el da ideal para pensar en por que hacemos lo que hacemos. Al final, la respuesta es: hacer que nuestra vida valga la pena y sentirse vivo con un propsito. Para que el trabajo sea una experiencia gratificante en el mbito personal, tiene que corresponderse con los talentos de alguien en concreto. El talento o la obsesin que viene dada con un talento en particular no es lo mismo que hacer algo excepcional, a pesar de la creencia generalizada de que as es. Hay talentos que pocos de nosotros imaginamos que tenemos. Estos talentos son muy importantes para todos nosotros. Muchos trabajos implican infinidad de tareas que no requieren talento, aunque para hacerlas bien se precisan habilidades; y el talento nunca est de ms. Pocos viven satisfechos y realizados con su trabajo, lo cual explica por qu las empresas se esfuerzan tanto en motivar la plantilla. Quizs no tendran que esforzarse tanto si intentaran hablar con los empleados, descubrir lo que quieren y despus otorgarles la libertad para perseguir sus ideales. Pero eso rara vez ocurre. Aun as, los directivos creen razonable que alguien conserve su inters y creatividad durante mucho tiempo.

Problemas laborales
Durante dcadas los sindicatos se han esforzado por cambiar las condiciones laborales, fomentar la solidaridad entre los trabajadores y aunar la indignacin colectica por las psimas condiciones de trabajo que imponen las grandes empresas. La insatisfaccin y la frustracin de los trabajadores suele deberse a la indignacin de no ser escuchados. El dinero, entonces, no es el autentico problema.

En las escuelas de negocios, cuando se da por hecho que el diez por ciento de tus directivos y empleados rinden por debajo de la media y, por tanto, deben eliminarse como futa podrida por el bien de la empresa. Incluso desde el punto de vista puramente econmico, es mucho mejor abordar ese problema que esta causando ese bajo rendimiento y resolverlo que malgastar el tiempo, el esfuerzo y el dinero invertido en ese empleado. El declive de los sindicatos ha sido celebrado por los empresarios, de un modo similar a como la cada del muro de Berln reivindic aparentemente a los polticos que abogaban por el libre mercado. Bsicamente los sindicatos se han venido abajo por el desempleo que provoca la globalizacin. Jams deberamos asustarnos de nuestros trabajadores pidan lo que pidan. Los resultados son muy superiores al enfoque estrecho de miras de buscar la sutil forma de mantenerlos a raya. Los empleados de una empresa no son el enemigo. Son activos valiosos en los que merece la pena invertir.

Equilibrio ecolgico
Las organizaciones rara vez creen que tienen la culpa cuando un empleado no rinde bien, pero si la organizacin no ofrece oportunidades de xito, es su culpa cuando la gente falla. Depende de nosotros ofrecer el entorno y la oportunidad de satisfacer a la plantilla. Recurrimos a una serie de prcticas y programas como la rotacin de personal, la evaluacin inversa y la autogestin, con la intencin de ayudar a las personas a acceder a su reserva de talento y evitar la necesidad de descartarla. Nunca pensamos en que tenemos malas hierbas. Al igual que cualquier micro-entorno, nuestra ecologa tiene que ser equilibrada. Si purgamos madera muerta se crea un problema inevitablemente. La gente creer que trabaja en el reino del terror, y su creatividad y disciplina se vern afectadas por el miedo. Muchos ejecutivos arrogantes, que siempre consideran el mercado como una selva, predican el evangelio de la supervivencia de los ms aptos, pero simplemente utilizan el temor como una tcnica de direccin. Se fomenta un rgimen de terror y de amenazas veladas donde los directivos ordenan a los empleados que se mantengan ocupados y no bajen la guardia, o de lo contrario sern despedidos. Por lo que a mi respecta, obtendrs mayores nmeros si cuidas a los empleados. El nio problemtico de hoy puede ser la superestrella de maana. Muy pocos poseedores de un mster pueden saber con exactitud cual de las organizaciones que le ofrece satisfar sus necesidades a largo plazo. Con lo cual corren el riesgo de

agotarse muy rpido. Y solo se aborda el tipo de master en administracin de empresas que potencian las universidades, los empresarios se pierden un extraordinario talento que servira para hacerlos destacar por su xito y rentabilidad. Cul es tu activo ms valioso? Esos exploradores del mundo de la empresa estrechos de miras nunca entendern por que creo que una mujer de limpieza es tan importante para Semco como nuestros ms altos ejecutivos. Quiz alguna de sus sugerencias ahorre dinero a Semco o genere una idea para el nuevo producto.

Rotacin de personal:
Qu es la rotacin de personal? En Semco no se tienen ni manuales, ni procedimientos, ni polticas. De este modo, la gente es libre de improvisar, innovar y disfrutar los momentos de felicidad que constituyen el autentico xito. Para mantener baja la rotacin de empleado recordamos a los trabajadores de Semco que se asegurasen de estar en un puesto en el que deseen estar y de que hacen lo que quieren hacer. Si no acertamos el puesto de un trabajador, si este no siente pasin por lo que hace nuestra productividad no ser elevada. Si a alguien le aburre su trabajo, debera cambiar de tarea, aunque esto implique probar varias opciones. La gente joven est indebidamente influenciada por lo que sus padres esperan de ellos, sobre todo en lo que respecta a su educacin y profesin, y es fcil que elijan un camino que no es al que realmente les gusta. Cuando un adolescente est sentado a lado de nuestros ms altos directivos y rodeado por personas de todas las edades y procedencias, todo el mundo aprende. No sabemos donde reside su autentico talento o inters si lo limitamos a una zona concreta de especializacin. Cuando todos se sientan juntos en oficinas no territoriales, se produce necesariamente una interaccin constante. Lo nico que se es que todos aprenderemos muy poco si tenemos ideas preconcebidas sobre la formacin la trayectoria profesional y los modelos de negocios que nos obliguen a decir: As hacemos las cosas. En la fundacin Semco se ha creado un instituto de aprendizaje avanzado llamado Lumiar, as como una escuela para nios. Se basa en los mismos principios que Semco: Libertad, autodeterminacin y autodisciplina, pasin y amor. El objetivo aspira al mximo sentido

prctico y a la excelencia: ensear con eficacia a los nios de pensamiento libre parte del conocimiento acumulado de la humanidad. Otro de los programas se denomina Master de hora punta, en lugar de perder dos horas yendo de un sitio a otro de la cuidad, los trabajadores podran asistir a la sede a conferencias o clases que duraran hasta que pasara la hora pico. Unos voluntarios dirigen cada sesin, sugieren ms temas, presentan tendencias de negocio, comentan artculos que han ledo o analizan de actualidad. Se espera que el Master de hora punta incite al cambio por que fomenta el debate y nuevas ideas. Este programa tambin asegura que se conserve el inters en lo que se haga. Ese es el problema con el control al estudiante le puede costar su inters. Tambin se tiene un programa de contratacin interna llamada Vajilla de plata de la familia. Aqu la motivacin es otorgar la preferencia de las personas que ya conocemos. Cuando buscamos contratar a alguien, concedemos a los candidatos internos un descuento respecto a los externos, normalmente una rebaja del treinta por ciento de la puntuacin necesaria para el candidato ganador. Esta diferencia compensa las ventajas con las que ya cuentan nuestros trabajadores. Permite que las personas cambien totalmente de ocupacin, que prueben algo que podran hacer mejor y que se sumerjan en sus reservas de talento. No podemos formar a las personas para que hagan lo que nosotros queremos. Bsicamente, nosotros no queremos nada. No nos gustan los manuales, ni tampoco preguntamos a la gente dnde quiere estar de aqu a cinco aos. Animamos a las personas preguntar a sus compaeros cmo hacer algo y pedir que se lo enseen y los orienten en este sentido. La informacin de cualquier empresa debera ser informacin siempre disponible. Este ejercicio no fue un ejercicio en el sentido literal del trmino. Fue parte de un proceso de continuo descubrimiento para la organizacin y para nuestros trabajadores. Una seal incuestionable de que una empresa no funciona bien es cuando los empleados no se molestan en preguntar, y si se ese el caso, tampoco se molestarn en desplegar todo su talento. Por qu contratar a los mejores y a los ms brillantes? Por qu son tan importantes las credenciales? Por qu no contratar al candidato incorrecto para ver que ocurre?

MIERCOLES
Asiste a una reunin del consejo de direccin Descarta un trato antes que pagar un soborno Dile a la otra empresa que apesta. Evidentemente, emplear a tantas personas alimenta mi ego. Tambin reivindica mi conviccin de que nuestro modelo de democracia y libertad en el lugar de trabajo se acabar por imponer en empresas grandes. No tenemos miedo de perder el control porque ya hemos aprendido a superar ese temor, Pero me preocupa que nuestra cultura se vaya diluyendo, que tengamos entre dos o tres nuevos empleados por cada veterano. El crecimiento que experimentamos es el resultado de un incremento del mercado o de una mayor cuota de mercado, situaciones que deberan ser sostenibles. El objetivo es convertir Semco en una empresa que facture mil millones de dlares en cinco aos. Qu es el xito, y qu tiene que ver con el dinero o el crecimiento? Por qu estamos tan obsesionados con l? Por qu es el xito una culminacin natural del talento y de la vocacin si se mide en trminos numricos?

Crecimiento mortal
La palabra xito exige una definicin, de forma que podamos entender lo que estamos buscando. Es una palabra aparentemente sencilla de decir pero muy compleja de comprender. En un contexto empresarial, la mayora de las personas define el xito como crecimiento, beneficio, aceptacin de un producto y calidad. Pero si aplicamos este concepto a la vida personal, estas definiciones no se sostienen. Si el crecimiento es necesario para tener xito, necesitamos una forma que garantice que sea continuado. Aun as, nada crece indefinidamente. En la naturaleza, el crecimiento slo es temporal. No existe el crecimiento perpetuo. Sin embargo, eso es lo que proclaman muchos empresarios de mentalidad tradicional. Cada aos existen docenas de empresas de telecomunicaciones, empresas de consultora o empresas de coches que se amplan en

exceso, pierden el control de sus negocios y acaban en bancarrota y vendidas a sus competidores. Los beneficios que sobrepasan el mnimo no son necesarios para sobrevivir. En cualquier caso, una organizacin no necesita, realmente, los beneficios que superan lo imprescindible para su capital y para el crecimiento discreto que es fundamental a fin de conservar a los clientes y ser competitivos. Un exceso de beneficios slo crea otro desequilibrio. Invertir los beneficios en la misma compaa es como decir que la prisin tiene muchas celdas vacas y conviene llenarla de prisioneros. El desequilibrio siempre crea problemas. Un Dficit puede ser mortal, pero un supervit tambin puede causar estragos. Los beneficios que sobrepasan el mnimo no son necesarios para sobrevivir.

Hacer aguas
Otro argumento sigue la analoga de que todos los barcos flotan en marea alta y, por tanto, todo el mundo se beneficia cuando aumentan los beneficios de la empresa. Correcto? Pues no. Salvo algunas excepciones en los mandos directivos, es absolutamente falso que los empleados ganen ms dinero cuando la empresa crece a lo largo de los aos, Una de las polticas escasamente estudiada en las grandes operaciones es la conveniencia de explotar a la plantilla para sustituir a los empleados caros por otros ms baratos. En Semco nos hemos centrado en encontrar un tamao orgnico adecuado para cada uno de los mercados. El crecimiento y el beneficio rara vez son un tema de discusin. Nos centramos en el proceso y slo buscamos el crecimiento duradero. Insistir en unos altos parmetros ticos es bueno para los negocios. Para quienes desean crecer cualquier precio, existen las fusiones y las adquisiciones, Por qu dos empresas deciden que es mejor fundirse en una? La respuesta convencional y calcificada es que esa unin incrementa la competitividad y al mismo tiempo reduce la duplicacin de esfuerzos. Por tanto, segn esa teora, sera mejor que tres, cuatro o cinco empresas unieran fuerzas. Segn esta suposicin, la industria ideal contara con dos o tres compaas o grupos de compaas en cada nicho de negocio. No ms. Lograran la mxima economa de escala posible, influencia y capacidad tcnica. Pero estas ganancias pocas veces se materializan, si es que llegan a hacerlo. A las fusiones les interesa el crecimiento y el beneficio. Sin embargo, en muchas ocasiones tambin son un remedio de ltimo recurso a una mala gestin. Las empresas pasan por ciclos de crecimiento y ahorro, algo que yo denomino la dieta yoy empresarial. Las empresas que se expanden continuamente engordan. Luego se las obliga a seguir una dieta, o sea a reducir costes, hasta que puedan crecer otra vez y recuperarse

Sabemos que no es una prctica saludable, en especial cuando las empresas se expanden pero no gana altura, o no encuentran nuevos mercados,

Los quinientos afortunados

Si el crecimiento no es el barmetro del xito, en ese caso necesitamos una nueva forma de determinar cundo una empresa va bien o mal Un enfoque sensato es pedir a accionistas, empleados, clientes, proveedores y a la comunidad sus opiniones al respecto, lo cual da como resultado una imagen tridimensional de puntos fuertes y dbiles. Al evaluar el xito desde el punto de vista nico de cada persona, creemos que daremos con la nueva lista de empresas que conjugan sostenibilidad con gratificacin. Llamaremos a esta lista los quinientos afortunados. Necesitamos una nueva forma de evaluar a las empresas, un exhaustivo aparato de medicin que sirva para averiguar si una organizacin es solvente o no. Los nmeros son un lugar seguro por el que empezar. Pero la debacle de las empresas que aos atrs se consideraban ejemplos de xito demuestra que los nmeros no son todo. La mayora e los ejecutivos coinciden en que la repuesta de los clientes es un factor importante. Pero tambin fallan en este aspecto. No saben cmo formular las pregunta correctas o hacer que el cliente se interese en contestarlas. Las preguntas mal formuladas generan respuestas incorrectas, lo cual da una idea equivocada del rendimiento de una organizacin. Las preguntas que rayan en lo absurdo son ms tiles. Otra pieza de este rompecabezas es la plantilla. Si tenemos un cdigo moral, es el de nuestra insistencia en la confianza. En Semco queremos empleados que confen en su empresa. Medimos este grado de confianza con un cuestionario en el que pedimos a nuestros empleados que nos digan una vez al ao, de forma annima, qu piensan de la empresa, de sus directivos y de su futuro. Las puntuaciones de esos cuestionarios nos ofrecen una idea muy valiosa del rendimiento de la empresa ao tras ao. Los proveedores, los asesores y los contratistas independientes, a quienes rara ve se les pregunta, tambin deben darnos su opinin. Las organizaciones deben ser responsables ante el pblico y ceirse a una normativa realista. As pues, el escrutinio tambin debera centrarse en el mundo ms all de los negocios: ecologistas, agencias de proteccin legal, gobierno y todo tipo de ONG.

Cualquier debate sobre la felicidad nos lleva a hablar de la riqueza. De algn modo tendemos a fundir esos dos conceptos, aunque nos demos cuenta de que es un error. Los beneficios deben jugarse como morales o inmorales por cmo se ganan y cmo se gastan. Sin un nuevo barmetro nos queda el viejo: los beneficios pealados, independientemente de si son sostenibles o al final acaban en nada. Pero en el transcurso de un fin de semana de siete das, cuando se accede a la reserva de talento y se encuentra una llamada y se crea una autntica definicin del xito, la gente se da cuenta de que no est trabajando por dinero, sino literalmente para ellos mismos. Las organizaciones y las personas necesitan otra forma de medir sus avances. Por qu ceder? Por qu no menguar? Por qu es tan importante el dinero?

JUEVES
Haz el ridculo delante del cliente Comparte informacin confidencial No hagas nada. Para las empresas, una llamada es la misin, y va acompaada de su aliado, el credo. Juntos buscan explicar por qu existe una empresa, adnde se dirige y qu principios sigue. Son documentos hermosos: unas palabras bsicamente intiles porque todas esas florituras pueden sustituirse por hechos cotidianos que personifican lo que la empresa representa. Los autnticos valores deben surgir desde la base. Abandonar el control alimenta estos valores porque luego florecern en las organizaciones como el musgo sobre las rocas. La misin y la terminologa del credo proceden del campo militar y las deficiencias de la analoga militar ilustran por qu los valores sustentados por los hechos son preferibles y ms exitosos. La historia nos revela que los guerreros han luchado valientemente y han muerto porque sus lderes los obligaron a hacer un ltimo sacrificio. En consecuencia, para los militares, la misin y el credo son bsicamente trucos. Pocas empresas pueden evitar adoptar una actitud piadosa cuando formulan la misin. En otras palabras, jzganos por lo que hacemos en vez de por lo que decimos. Hacer avanzar una organizacin o un negocio en virtud de lo que sus trabajadores representan y de sus hechos significa eliminar obstculos como polticas oficiales, procedimientos y otras barreras que pretenden conseguir un xito. Significa abandonar el control y permitir que los empleados se gestionen por ellos mismos. Aunque los credos y las declaraciones de principios tienen menos sed de sangre que los gritos de guerra, no son ms que dbiles intentos de obligar a los trabajadores a mirar en una direccin. Pero dentro de una empresa, los autnticos crecimiento, beneficio y calidad sostenibles slo se producirn cuando los empleados crean que vale la pena levantarse para ir a trabajar. Eso no ocurrir si su perspectiva del mundo ya est formada y se limita a la declaracin de la misin de la empresa.

Las organizaciones deben ayudar a los trabajadores a perseguir sus intereses y talentos buscando el mismo crecimiento y satisfaccin profesional. La mayora de la gente evita trabajar para una empresa que no se define a s misma, que no tiene ninguna declaracin de misin, ningn plan.

Control de iguales
Como no tenemos nada ms que unos valores intuitivos, la confianza se convierte en una parte fundamental de nuestra operativa. Decir a los trabajadores que confiamos en ellos y luego llevar a cabo una auditora genera inseguridad. Hemos aprendido que el control de iguales es tan eficaz como lo informes y las auditoras. Si la gente sabe que no existe ningn tipo de auditora ni de control, ser ms consciente de su conducta y de las actividades que la rodean. Sabrn que ponen en peligro su confianza si realizan prcticas contables fraudulentas; Las cuentas de gastos fomentan desconfianza y mentira. Acaba con ellas. Pero ofrecer una confianza total tampoco es una garanta absoluta. Es una oportunidad que debes aprovechar cuando el control militar se tira por la ventana.

Una situacin en la que todos pierden.

Es poco habitual que una empresa rechace realizar auditoras internas. Pero las auditoras estn pensadas para detectar abusos de confianza. La principal funcin de una inspeccin es asegurar que todo el mundo sigue las normas. Si realizas una inspeccin para asegurar la uniformidad, entonces la ests utilizando para controlar. Si la llevas a cabo porque crees que los trabajadores actan mal, entonces es desconfianza. En Semco, cualquier empresa que sea ciento por ciento nuestra no se auditan ni interna ni externamente. Ninguna persona o grupo de Semco establece nuestro comn denominador ni nuestra filosofa. Nadie (incluido yo) ha dicho jams: Nuestros denominadores comunes sern la honestidad, la confianza y la integridad. Es posible que los empleados tengan su propia agenda y su propia trayectoria profesional, pero el comn denominador nos ancla a todos a la misa empresa. Haga lo que haga la empresa, ya he plantado las semillas de la sostenibilidad.

Tengo algo que sobrevivir a la rotacin de empleados, al canibalismo y al tiempo. Y no se trata de la declaracin de la misin, de credos ni de valores que he decretado desde lo alto de una montaa. Es la filosofa que ha calado en las personas despus de aos de trabajar juntos. No puedes pedir integridad, disensin, respeto o una comunicacin abierta sin confianza. Una empresa que carezca de integridad perder con el tiempo a sus mejores empleados. Algunos se marcharn, otros se quedarn y estarn atontados. Quienes se queden se vern afectados emocionalmente y se convertirn en candidatos a participar en seminarios de motivacin. Peros una empresa no puede esperar integridad de sus empleados hasta que stos no la vean en la organizacin. La gente necesita tener fe y orgullo en lo que una empresa promete a sus clientes lo que incluye en los contactos o lo que anuncia en su publicidad. Si saben que todo eso es engaoso o falso, su disposicin a implicarse a la empresa disminuye. Empezarn a trabajar slo para cobrar a fin de mes y les dar vergenza confesrselo a los dems. A menudo me pregunta: Cmo controlas un sistema as? Respuesta: No lo s. Dejo que el sistema funcione solo. La integridad es el equivalente del oxigeno, sin ella, la empresa se asfixia y muere. Jams llevaremos dinero en el maletn para drselo al comprador. La integridad es parte de nuestro mnimo comn denominador. Nadie me pide que escriba una noble declaracin de valores que cualquier idiota puede escribir. Los valores compartidos son los que evolucionan de forma natural con el paso de los aos, hasta que un da te das cuenta de que convives con ellos. Muchas veces, el liderazgo o la iniciativa salvan el da. Y a veces crean resultados confusos. En cualquier caso todos nuestros planes se limitan a seis meses vista. Proyectamos deliberadamente seis meses por las suposiciones de la gente: si la informacin es correcta, el plan tambin debo serlo. Pero los distintos factores en el mundo empresarial cambian tan a menudo que cualquier plan puede volverse obsoleto. Un plan de cinco aos es ridculo. Hacemos una lluvia de ideas a diez aos vista, pero slo dejamos constancia por escrito de los prximos seis meses, un proceso que garantiza la libertad. Quienes acaparan informacin tratan de acumular poder. Los sueldos son un tema comprometido, pero la comunicacin abierta es lo suficientemente importante como para ponerse a prueba, aunque se pague un precio. Conforma el ncleo de una cultura compartida. Si el debate sobre sueldos es tab, qu otros temas pueden serlo? La nica fuente de poder en una organizacin es la informacin, y retenerla o filtrarla slo sirve para quienes desean acumular poder a travs del acaparamiento de datos.

Algunas personas poseen informacin privilegiada, y otros no. Si eliminamos estas prcticas, la empresa se saca de encima una fuente de insatisfaccin, discusin y posicionamientos polticos.

Choque con la cultura del cliente

La comunicacin abierta y la verdad son factores que no slo se han de tener en cuenta cuando se trata con empleados sino que son igual de importantes en el trato con los clientes.

Nios pequeos
En Semco practicamos la verdad con una sencilla frmula: compartir libremente la informacin. Animamos a la gente para que aprenda a utilizar la informacin con todo detalle y seguridad. La ventaja de este sistema fue que, en cuestin de das, la informacin flua a todos los niveles, hasta el ms humilde conserje. Era una informacin correcta y honesta, sin rumores ni informes de expertos. El sistema de comunicacin fluida de Semco marc la diferencia. Para las personas ajenas a la empresa puede parecer un proceso agotador, que da la impresin de que la crisis genera terror y sufrimiento prolongado. Pero nunca debemos olvidar que tratamos con adultos que son responsables y estn bien informados. Sin duda alguna, esta situacin no la comparten otras empresas. Como es natural, independientemente de cunto crezcamos o de lo bien que nos vaya, de vez en cuando experimentamos prdidas inesperadas de contratos a favor de los competidores y tenemos que lidiar con los repentinos bajones de la economa. Es de vital importancia tener un sistema que se ajuste orgnicamente a estos altibajos. Los complejos procedimientos contables no tienen mucho sentido para el hombre de la calle. La nmina se divide en varias partidas, como ventas y gastos administrativos generales, gastos generales de produccin o servicios prestados, y luego se separa en salarios nominales y en primas, seguridad social etctera. No existe como gasto independiente, lo cual es confuso. Para nuestros obreros de fbrica estos enrevesados informes slo servan para ocultar lo importante. Tenan razn. Necesitbamos un mtodo ms claro para presentar nuestra contabilidad.

Estbamos convencidos de que los empleados que saban la verdad se quedaran ms tiempo en la empresa, entenderan mejor los rudimentos econmicos, mejoraran su vida laboral y, por tanto, su rendimiento. Cuando la comunicacin es abierta, los empleados entienden nuestra contabilidad y le prestan atencin. No solo mejoras sus opciones de ganar ms dinero, sino que tambin mejora la empresa. Por eso, la cultura que surge de las acciones diarias supera a las polticas de empresa. Al final lo que funciona es el intercambio: los credos, las declaraciones de misin y el poder que ejercen no sirven de nada; lo que importa es el inters, los principios que surgen de la prctica y el desarrollo de un conjunto de valores. A medida que el control desaparece, la creatividad y los valores comparados salen a la luz.

No hacer nada
La disconformidad y la democracia van a la par. Tambin es una buena tcnica de gestin. Lo que los ejecutivos convencionales no tienen en cuenta es que las decisiones que surgen a partir de un debate se aplican con mayor rapidez porque ya se han presentado las explicaciones, las alternativas, las objeciones y las incertidumbres. Y eso significa tolerar e incluso alentar la disconformidad, que en ocasiones no es precisamente igual de placentera que pasear por la playa. Creemos ciegamente en las virtudes del desacuerdo. No queremos un montn de trabajadores con el cerebro lavado. No queremos que canten canciones de empresa, memoricen la declaracin de intenciones y aprendan a hablar solo cuando alguien les dirige la palabra. Puesto que empec este capitulo tratando la paradoja del beneficio junto con las nociones de misin y credo, lo cerrare con otra paradoja por el bien de la simetra. Es posible que no quieras saber. Porque cuanto ms se sabe, menos se entiende.

Por qu no reconocer que la has pifiado? Por qu molestarme en tratar de averiguar que fallo? Por qu los informes financieros son imposibles de descifrar?

VIERNES
Relacinate con extraos, tipos raros e inadaptados Contrata a un nuevo jefe Cierra una fbrica Muchas compaas relajan sus normas en el vestir los viernes, lo cual esta muy bien. En Semco eliminamos cualquier imposicin sobre el vestuario durante todo el fin de semana de siete das. Hace tiempo era fcil caricaturizar la idiosincrasia de las distintas tribus del mundo empresarial e industrial. La gente estaba a la altura de los clichs. Los ingenieros llevaban protectores de plstico en los bolsillos de las camisas para sus bolgrafos de colores. Los empleados de marketing llevaban camisas amarillo chilln y tenan hilo musical en el despacho Las fundas de plstico para bolgrafos han pasado de moda, y todo el mundo viste igual en sus das festivos. Sin embargo, las tribus suelen hablar un lenguaje que no entienden quienes estn fuera de ellas. Si tratas de entablar conversacin con fiscales o con expertos en tecnologas de la informacin, no entenders ms que si hablar con raperos adolescentes. El tribalismo satisface la necesidad humana de pertenencia. El desafo des fomentar la integracin mezclando personas de distintos trasfondos, experiencias y edades en grupos de trabajo y oficinas. Esto es lo que hemos hecho en las oficinas de Semco. A medida que la gente empieza a darse cuenta de que la rotacin laboral trata de explorar nuevos mundos y de evitar la monotona y el aburrimiento, el concepto le parece ms atractivo. La gente no tiene por qu parecerse o trabajar igual.

Sal y pimienta, dulce y amargo

Si hay demasiados empleados con un master en administracin de empresas, la organizacin tiene un gusto salado. Si atraen a estudiantes del mismo estrato social, los somete al mismo sistema de recompensas y castigos y los sumerge en los mismos

prejuicios, teoras, actitudes y practicas, las facultades de empresariales generan una sorprendente uniformidad, la cual es un peligro para una organizacin. Las empresas respetan la conformidad y la uniformidad, pero no consiguen ver lo mucho que limitan estos dos conceptos. Sin cambio ni innovacin, las empresas no se pueden adaptar a las nuevas realidades. Cuando las personas jvenes o los directivos experimentados nos llegan de mundos totalmente distintos, tratamos de valorar las diferencias que aportan, de encontrar ventajas y encanto en los nuevos ingredientes. La integracin cultural triunfa sobre la preservacin cultural. Solo algunas personas pueden vivir segn unas reglas muy estrictas y con opciones tan limitadas. Cuando las tribus coexisten en un espacio de trabajo se ensean nuevos conceptos y distintas experiencias. Conforman su personalidad poco a poco. Sin embargo, la diversidad puede aunar a lderes y a seguidores cuyos estilos son prcticamente incompatibles. La diversidad es algo ms que una palabra polticamente correcta. En Semco hay un puesto para cada persona, incluidos quienes no sienten un especial entusiasmo por e sistema de Semco. Y tambin hay un lugar para quienes creen que el trabajo es solo trabajo. Si hacemos un hueco a los descontentos e incompatibles, aceptamos las consecuencias de nuestro sistema, tanto las positivas como las negativas. Las cosas quiz no vayan muy rpido, pero permite ver nuevas oportunidades, en vez de la borrosidad habitual.

Una partida de ajedrez

Como contratamos o aadimos a nuevas personas a nuestra tribu. El enfoque es comparable con la forma en que un maestro de ajedrez utiliza la intuicin y la capacidad analtica para interpretar un tablero. Si tenemos en cuenta que, el curriculum de una persona es publicidad y, por tanto, rara vez incluye comentarios honestos sobre sus defectos, cometimos muchos errores respecto a los candidatos que convocaramos para una entrevista. Son las empresas tradicionales las que se fan de mtodos de contratacin muy cuestionables, como dejar que el departamento de recursos humanos se encargue de contratar o cambiar el trabajo de los empleados de la empresa sin exponerlos primero a los compaeros con quien trabajaran. Estn utilizando un sistema centenario para elegir a sus empleados mientras que nosotros hacemos los honores a un mtodo milenario de admisin

de nuevos miembros a la tribu. Los hombres de las cavernas y los gremios de artesanos no trabajaban de forma distinta. Nuestras entrevistas colectivas permiten a los candidatos ver que 37 individuos estn interesados en la persona que llene esa vacante. Pueden or sus inquietudes sus preferencias incluso sus quejas. Los candidatos pueden formarse una valiosa impresin a partir de los comentarios y las actitudes de los entrevistadores, y pueden obtener mucha informacin en el transcurso de cinco o seis rondas de entrevistas. Por un lado, desenmascaramos el rostro inescrutable de la empresa, Y por el otro, creamos una especie de batalla campal que nos hace vulnerables, aunque a veces sea muy til para convencer a los candidatos de que serian ms felices trabajando en otra parte. Las ventajas de nuestro proceso de seleccin van ms all de la entrevista y del periodo de seleccin.

Mezclar aceite con agua.

Otra de nuestras prcticas habituales es permitir que los miembros de un equipo realicen el trabajo de otro. No vivimos en un mundo perfecto. Sabemos que se producirn algunas rias entre los distintos grupos. Pero estamos dispuestos a aceptarlo y abrirnos a la diversidad, a diferencia de muchas empresas. En una organizacin abierta como Semco, la gente invierte menos tiempo en la oficina y ms en ellos mismos. La ventaja es que los distintos grupos se profesan un inmenso respeto. corporacin, los prejuicios sobre otros grupos prcticamente no existen. Queremos mezclar su reserva de talento con la nuestra. Una empresa sostenible no dudara en colocar en una oficina a un alumno de cincuenta y siete aos de GM junto con lo que fuera un nio prodigio de Silicon Valley. Ambos con la misma libertad para seguir el dictado de sus pasiones, ambos con bastante talento que ofrecer. Cuando las tribus se mezclan, surge una cultura en constante desarrollo. Se hace evidente que el profundo respeto por las diferencias, las idiosincrasias y los ideales democrticos producen un nuevo tipo de organizacin. En nuestra

Es fcil hablar de respetar la diversidad, las caractersticas tribales y la disconformidad pero cualquiera que haya tratado de dirigir una organizacin democrticamente sabe que puede ser un proceso frustrante, lento y pesado. Por eso, los lderes empresariales prefieren el sistema de orden y control, y toman un atajo, con poca consideracin hacia sus empleados o sus clientes

Una obsesin
Las organizaciones creen, de forma equivocada, que la productividad siempre puede aumentarse. La productividad se estanca o cae cuando los trabajadores esperan a que alguien les diga lo que tiene que hacer, o cuando siguen un plan formal o se limitan a los dictados de la descripcin de su puesto de trabajo. En Semco, los grupos de empleados auto organizados han descubierto que pueden obtener una mayor productividad si eliminan el tiempo que se pierde a diario estableciendo objetivos confusos y normas de corte juvenil, luchando contra los rumores e incluso con los atascos de trafico. Prevaleci la autogestin en un momento en el que el enfoque de incentivos y amenazas habra supuesto obtener peores resultados. La autogestin dio muy buenos resultados. Hemos aprendido que cuando las personas no entienden su papel en una empresa ni la finalidad de un proceso, entonces el grupo solo utiliza un setenta u ochenta por ciento de su talento y experiencia. Los trabajadores toman decisiones propias de un directivo de rango medio, como, por ejemplo, asignar dinero para reformar la cafetera.

Alternativas a la Dama de Hierro.

Por qu la filosofa de Margaret Thatcher sobre una mano de hierro no era el mejor enfoque. Si quiere acabar con los sindicatos; en ese caso, la fuerza es una buena tctica. Sin embargo, si reconoce que los sindicatos desempean un papel importante, su estrategia cambiara. En la mayora de las organizaciones convencionales, las decisiones importantes las toman los altos directivos. A los dems se les invita a dejar el cerebro en la puerta. Este tipo de gestin puede generar opiniones hostiles y extremistas entre los trabajadores. Los trabajadores acaban por decir: Me importa un bledo que la empresa quiebre, ya era hora de que desapareciera! Y los directivos contestan: El mundo es muy cruel y tendremos que darte por muerto y decirte hasta la vista.

La mayora de los directivos no suelen pensrselo dos veces a la hora de imponer polticas de tipo militar o estrategias de confrontacin, basadas en el orden y control. Aunque estas estrategias se consideran eficientes, suelen ser destructivas. Desgraciadamente, slo dan como resultado un alarde de fuerza, en vez de generar soluciones tiles a los verdaderos problemas. Si los seres humanos se organizan en un grupo extenso y complejo necesitan normas y procedimientos complejos para regirse segn ellos, Si su organizacin es ms sencilla tambin la gestin puede simplificarse. Y lo mejor de todo es que pueden gestionarse ellos mismos. Es una cuestin de respetar la estructura atmica bsica. Es decir, que nadie se relaciona bien con decenas de personas. El mximo de individuos con el que alguien puede interactuar con regularidad es seis. Es mejor tener seis equipos de seis personas cada uno en vez de una unidad compuesta de 36 miembros. No es una cuestin de tamao. Mas bien es una cuestin de abandonar el control de confiar en que los empleados perseguirn sus propios interese, de sentarse y dejar que la naturaleza siga su curso. No es un ejercicio acadmico. Creo que las medidas diseadas para controlar las actividades de las personas son mucho ms peligrosas que cualquier ladrn. El sistema de Semco no me permite imponer mi voluntad en la empresa aunque as lo quiera. La autogestin no se limita a las decisiones importantes. Al ceder o compartir el control en temas minoritarios, como el vestuario, y en cuestiones mas complejas, como el cierre de fabricas y la seguridad, la direccin de la empresa crea una cultura de autogestin que resiste mucho mas que cualquier tipo de imposicin de estilo dictatorial

SABADO
Vete de una reunin aburrida Punta mal a tu jefe nete al consejo de direccin Si una reunin de negocios que se celebre el sbado parece violar el espritu del fin de semana de siete das, no te preocupes por ello. Una reunion en sbado nunca es un problema . Y si lo es, no aparezcas. Nosotros creemos que si alguien no esta interesado en esa reunin o en ese proyecto en concreto, es mejor que reserve sus energas para otra cosa. Si esa persona no tiene una sensacin de equilibrio entre su vida personal y profesional, no har nada bueno en ninguna de las dos facetas. Y ese no es el tipo de empleados que queremos en Semco. Si obligarnos a los empleados a asistir a las reuniones, nunca sabramos cuando los proyectos o los temas no despiertan inters en los empleados. Lo mismo ocurre con un nuevo proyecto en el que nadie quiere trabajar. Lo descartamos porque ese nuevo servicio o producto n debera existir hasta que alguien realmente lo pida. Los otros empleados estn a gusto sabiendo que podran haber asistido a esa reunin, si hubieran querido, y que de todos modos vern los resultados entendern lo ocurrido y podrn formular preguntas sobre las consecuencias. A menudo acabamos teniendo empleados que no estn en la nomina de nadie. Estas personas suelen ser representantes, colaboradores, asesores o trabajadores a media jornada. Significa esto privar a los trabajadores del seguro medico de un plan de pensiones, de vacaciones pagadas y de otro tipo de beneficios? Pues claro que no. Todo esto puede integrarse en el contrato de un vendedor o asesor y formar parte de sus honorarios. Sin embargo, un trabajador autnomo tiene que procurarse estas cosas por si solo, La mitad de las personas que se pasean por nuestro edificios e instalaciones ya no son empleados en el sentido convencional del termino. Este proceso ha dado liberta a muchas personas y ha abierto nuevos horizontes para muchas otras. Tenemos directores en reas de apoyo que ya no son empleados como tales. Son libres de trabajar en otras empresas, aunque muchas no tienen el tiempo ni las ganas de hacerlo.

Sueldos creativos.
A lo largo de los aos, nuestra flexibilidad tambin se ha ido aplicando a los sueldos, En general, tenemos once tipos de compensaciones econmicas: los sueldos fijos, las primas, el reparto de beneficios, las comisiones, los royalties por ventas, los royalties por beneficios, las comisiones, sobre margen bruto, las acciones o las opciones de compra de acciones, las OPV (Oferta Publica de Venta; IPO en ingles) o las ventas. Posiblemente la iniciativa mas controvertida de Semco es permitir que sus empleados decidan sus sueldos. Los expertos se apresuran a manifestar una visin muy poco halagadora de la naturaleza humana. Lo primero que se les ocurre a esto s expertos es que los trabajadores trabajaran muy poco. Pero esta no ha sido nuestra experiencia. La gran variedad de opciones que ofrece Semco puede combinarse de muchas maneras. Este sistema de pago flexible refleja nuestra filosofa de que la gente sabe que le interesa y elige paquetes de beneficios que refuerzan su sueldo y, a la vez los beneficios de la empresa. Los empleados entienden la relacin entre una empresa econmicamente sana y en expansin y sus propios salarios, que determinan ellos mismos. Tambin alentamos a los trabajadores a que vivan dentro de los lmites presupuestarios de sus respectivos departamentos. Si los trabajadores entienden el marco general de funcionamiento, sabrn que sueldo pedir. Muchos de nuestros empleados invierten parte de su sueldo en planes de reparto de beneficios, lo cual da un mayor rendimiento a su dinero que si simplemente se llevan su sueldo a cas en un cheque.

Liderazgo y autogestin.
Las personas no siguen a alguien que no respeten. Nuestros empleados saben que su sustento depende del desarrollo de la empresa, no dan su apoyo a un lder simptico pero ineficaz. Estoy absolutamente convencido de que nuestros empleados son adultos responsables que toman sus propias decisiones acerca de sus vidas, y eso no es asunto de los directivos.

El monstro del carisma.

Resulta difcil para un lder, especialmente si es carismtico, evitar ser sinnimo de la emprea a ojos de los empleados y del pblico. Igual de perjudicial es tener un lder que se

crea todos los halagos y se equipare con la compaa. Para evitar esta trampa creo que un lder dedicado debe desvincularse fsicamente del funcionamiento diario de la empresa y reducir continuamente su influencia en ella. Quiero que mis clientes dependan de la empresa, no de m. El xito no procede de una nica persona; surge de las decisiones colectivas que tus compaeros y trabajadores apoyan con firmeza. En ocasiones, alguien puede caer en la trampa del liderazgo irresponsable. Es muy humano buscar un salvador o una figura paterna en el mundo de los negocios. El liderazgo arrogante conduce al liderazgo irresponsable. Pero en cuanto un lder se convierte en hroe, pasan dos cosas: en primer lugar, los empleados empiezan a delegar hacia arriba y, en segundo lugar, el consejero delegado empieza a creerse su propia prensa, que invariablemente lo retrata como un genio. Empieza a ver a los empleados como criados que van a ejecutar inmediatamente su misin con su serie de valores, su visin y su pasin. Aparte de hecho de que podra estar equivocado, existe otro problema en este enfoque: aunque el plan no se corresponda con los intereses, los talentos y las habilidades de los trabajadores, estos realizaran su trabajo, pero sin entusiasmo. El resultado de todo ello es una combinacin letal: un plan de negocio con posibles errores que se lleva a cabo de cualquier manera. Segn las circunstancias, al genio le saldr, antes o despus, el tiro por la culata; pero en muchas empresas es difcil destituir a un directivo de peso cuando su rendimiento es bajo. En teora la junta directiva debera poder gestionar un cambio en la direccin de la empresa sin perder comba. Sin embargo, a lo largo de los aos he descubierto que muchos lderes a largo plazo estn demasiado relacionados con los miembros de la junta. Todo lo que saben sobre la operacin lo saben por los directivos y rpidamente se vuelven afines a unas cuantas personas a quienes conocen y en quienes confan, pero eso no suele hacer ningn bien a la empresa. Las personas solo pueden hablar de una forma competente de las cuestiones que entienden a fondo. En un mundo ideal, las juntas directivas solo podran tratar temas que despertaran ese inters. Al consejero delegado en funciones no se le puede culpar por el rendimiento de una empresa y eso es bueno porque hace que el sistema sea independiente con respecto a l. Las culpas o los mritos recaen sobre cada directivo y cada empleado. Las juntas de algunas empresas se han forjado la reputacin de ser un grupo de personas muy bien vestidas, serias, varones (en su mayora), que se renen solemnemente con otras personas de su extirpe en salas forradas con madera de roble.

Se trata de un estilo anticuado de dirigir una empresa multifactica puesto que coloca al mando a los representantes de una faceta y excluye a los dems. En Semco hemos formado una junta mixta, que creemos que entiende a la empresa y la ayuda a tomar decisiones. Todos los presentes en la reunin son iguales y no hay ninguna informacin confidencial. La cuestin es si todas las juntas tradicionales saben que las soluciones tambin pueden provenir de un joven empleado que acude a su primera reunin directiva. Nosotros no abogamos por eliminar el liderazgo solo creemos que los lideres deberan saber cual es su lugar masi como sus limitaciones.

Liderazgo situacional.
Cuando los ejecutivos, los consultores y los profesores universitarios coinciden que el liderazgo es situacional, ya que los distintos lderes surgen como respuesta a unas situaciones nicas y, por tanto, esa realidad invalida un modelo de liderazgo fijo y nico, bsicamente lo que predican es un evangelio que no practican. Lo mismo puede decirse de las organizaciones. No existe un mtodo para alternar poder y liderazgo con regularidad. El liderazgo situacional, como concepto, se reduce a una farsa cuando se aplica de arriba abajo, en un liderazgo de orden y control. Cambiar a un viejo jefe por otro no es un liderazgo situacional. El verdadero liderazgo situacional solo puede surgir de la autogestin. Y eso significa que el liderazgo situacional no cambia fundamentalmente con las circunstancias. Siempre se trata de ceder el control.

De vuelta a la escuela
Las jerarquas pueden volverse problemticas cuando las personas creen que merecen tener el control debido al titulo que ostentan en el organigrama de la empresa. Por eso, nosotros evitamos los derechos y privilegio que suelen acompaar a los ttulos. Estamos a favor de una jerarqua. Aun as, estos smbolos todava pueden causar confusin. El treinta por ciento de todas las cuestiones que tratan las empresas son lo que yo denomino cuestiones de internado: recompensas y castigos, cdigo de vestuario, horario de trabajo, como dirigirse a los superiores y como comportarse como es debido.

CADA DIA
Aprende de forma inesperada Sbete a un rbol de decisiones, pero no te quedes all Sintate, reljate y planea solo hasta la prxima curva del rio Dentro de una organizacin, el camino adoptado permite pasear, divagar y aprender de forma inesperada. Simplemente tienes que dejarte llevar. Si me quedo con lo que se, no me doy cuenta de lo que no se.

Reducir el riesgo
El deseo de reducir el peligro que se deriva de la libertad en el entorno laboral es compresible, pero conlleva su carga de un riesgo. Un ordenador nunca sustituir al instinto, como tampoco los nmeros y la disciplina financiera pueden indicarte de forma definitiva hacia donde ir y que hacer. Sin embargo, muchas personas te aseguraran que si el cambio es una constante entonces los modelos estratgicos informatizados ofrecen soluciones que son de carcter superior a la denominada inteligencia emocional. Adems, este sostn del saber convencional ha sido cientfica y laboriosamente probado. Y la intuicin es el combustible que nos permite elegir durante la semana de siete das. La decisin de girar a la izquierda o a la derecha, de detenerse o segur, de moverse rpida o lentamente esta guiada por la razn y la experiencia. Sin embargo, la intuicin es una forma de conocimiento independiente de estas cualidades explicitas, que le otorga a la accin y a la percepcin un significado mas amplio. Las personas intuitivas son capaces de acceder a estas ltimas dimensiones ocultas. Una persona a quien le dicen que no le pagan por pensar no perder el tiempo pensando, al menos no acerca del negocio de su jefe, y su iniciativa se agotara rpidamente. As mismo, si instan a esa persona a realizar su trabajo al pie de la letra, no cultivara sus facultades intuitivas. Se quedara estancada en el significado evidente de las cosas y rehuir el interno. No activara su imaginacin ni tendr visiones enriquecedoras. Su facultad intuitiva estar atrofiada. Tenemos que alentar a las personas a trabajar segn su instinto porque la gestin al pie de la letra deja a las empresas vulnerables, o se pierde su potencia como herramienta.

Nadie estaba condicionado para actuar por iniciativa propia. Nadie aprende a pensar mas all de las instrucciones de un manual si no hay espacio para la intuicin. Pero cuando las personas aprenden a confiar en la intuicin y descubren que es compatible con el entorno laboral,

Desde las entraas

La intuicin es uno de los pilares fundamentales de como hacemos negocios en Semco. No solo la acogemos sino que buscamos la forma de incrementar la frecuencia de su aparicin en la oficina. Nos reunimos una vez al mes para or nuevas ideas, y al final de la sesin, todo el mundo vota a favor o en contra respecto a posibles negocios. La idea fundamental es que si los empleados son libres para seguir un proyecto, deben poder proponer un concepto e iniciar el proceso de convertirlo en un negocio. El poder y la posicin no garantizan la infalibilidad, ni siquiera, necesariamente, las buenas ideas. Desde luego la democracia autoriza a las personas a mostrarse en desacuerdo; la intuicin de la mayora anula el poder de una persona. Cuando los votantes rechazan a un candidato o una proposicin, podran estar cometiendo un terrible error. Pero nosotros consideramos su juicio e intuicin colectivos como algo preferible a las rdenes de una persona. Uno no puede creer que cualquier idea brillante vale la pena solo porque la ha tenido el propietario de la empresa o algn directivo. En un sistema en el que el esfuerzo colectivo genera productos con xito, la nica forma de que tus ideas prosperen es apoyarlas ferozmente. Al final, si a nadie le gusta en especial, la idea acabara por desaparecer. Y probablemente eso sea lo mejor.

A favor de los chiflados

En ocasiones, para llevar a cabo ideas muy innovadoras, debes aceptar a personas poco ortodoxas y el funcionamiento de sus excntricas mentes. El peligro de relacionarte con los chiflados para llevar a cabo tus sueos salvajes es que puedes perder todo contacto con la realidad. Pero se necesita un poco de cada extremo para crear algo extraordinario. La excelencia depende de seguir la intuicin hasta lugares insospechados. En general, los negocios tienden a ser muy insulares e, incluso despus de dcadas, sigo sorprendido por el hecho de que la mayora de las empresas no conocen ni su industria ni a

sus competidores. No comprenden a sus socios ni a sus proveedores, ni el tamao de sus mercados ni lo que hace la competencia. Adivinar es mas habitual que extraer repetirse hasta que convierten en una verdad dentro del sector y en la fuente de imitacin entre las organizaciones rivales. Las decisiones se guan por la razn y la experiencia, con la intuicin como otra forma de conocimiento que amplia el significado general. Es decir, que la intuicin depende de la razn y de la experiencia. A menudo, son los detalles poco conocidos los que causan un grave impacto en una industria o un negocio. La informacin que realmente afecta a una organizacin rara vez forma parte de un acontecimiento catastrfico. Ms bien suele estar oculta en los pequeos avances, como un ligero cambio de direccin que no se detecta en el futuro inmediato. En ocasiones, la intuicin puede dar lugar a errores, aunque tal vez con menos frecuencia que la toma de decisiones basada en los nmeros. La vida este llena de errores. Pero no estoy de acuerdo con el mantra empresarial tpico de la nueva era: errar es humano, pero errar dos veces ya no esta tan bien. No hay nada ms difcil que transmitir experiencias de una persona a otra, o de una situacin a otra. Es una falacia pensar que los errores nos ensean lo que no hay que hacer. No hay dos cosas tan distintas como errores iguales Sabemos que numerosos descubrimientos importantes fueron fruto del error o de la casualidad. Alguien buscaba una cosa pero se encontraba con otra La suerte es un componente muy necesario del xito. Pero acusar a la gente de tener suerte no es del todo justo. La suerte surge del esfuerzo y corona un impulso de tener xito. La disposicin lo es todo. Cuando llega la suerte, tienes que actuar con diligencia para conseguir el resultado que deseas. Intuicin, suerte, error, casualidad: he aqu cuatro conceptos empresariales vitales que todo directivo debera conocer. Sin embargo, la mayora de las organizaciones se esconden de estos cuatro conceptos detrs de una barrera erigida para asegurar el control. Y yo digo: relajaos, respirad. Dejad que la intuicin, la suerte, los errores y la casualidad acten. Si cambiamos el modo en que funciona el trabajo, podremos vivir el sueo de tener un equilibrio y una sostenibilidad entre la vida profesional y la vida privada.

Un mecanismo de seguridad
El cambio se suele utilizar en el mundo empresarial como un espantapjaros para resguardarse de todo mal.

Pero el cambio aade lea al fuego de la ansiedad. Acenta el deseo de estabilidad y conduce a una organizacin hacia las pautas tradicionales de conducta _ es decir, orden y control _ que crean un choque cultural paralizante. El cambio no puede coexistir con el statu quo a menos que se dirija a un objetivo secundario. Por eso, el cambio estructural que empieza desde abajo es tan popular. El cambio de arriaba abajo rara vez se da porque los directivos prefieren cargar la culpa a los empleados en vez de asumirla ellos. No es de extraar que el cambio se haya convertido en una cantinela de la directiva. La trivializacin quiz la palabra adecuada sea marginalizacin - del cambio tecnolgico convierte a las organizaciones comerciales en presas del sabotaje interno. Cuando los directivos realizan muchos cambios en la plantilla y esas modificaciones no benefician a los empleados, estos retiran sus activos ms valiosos: pasin, talento y compromiso. Las prcticas consolidadas conducen a imitar conductas en todo el sector. Y todos esos cambios coinciden con las tendencias del mercado. El cambio solo funciona si es una autentica necesidad. Una organizacin que constante y artificialmente alecciona a sus trabajadores. Para cambiar escomo un darwinista que se acerca a una jirafa y le grita: Levanta ese cuello, levanta es cuello! Se ha de sustituir el control por la democracia y se ha de dejar que los empleados elijan a sus directivos y que piensen y acten con absoluta independencia. El primer paso hacia la creatividad y la confianza debe incluir un movimiento interno. Cambiar con frecuencia a los empleados de ocupacin, de departamento y de unidad. Dejar que se mezclen. Este proceder bloquea la tendencia a crear sistemas feudales y erigir fortalezas. El cambio tambin significa que una empresa debe estar dispuesta a deshacer elementos de si misma que ya no tienen futuro.

Conclusin
Semco aboga bsicamente por hacer uso de la sabidura de los trabajadores Su reserva de talento, la sabidura natural del sistema, la sabidura que solo se extrae de la libertad, la sabidura que surge, aunque sea de forma desigual, a partir de la democracia. La sabidura es lo que surge cuando te preguntas porque. El activo ms preciado de Semco es la sabidura de su plantilla, y nuestro xito surge del xito de nuestros trabajadores. Las empresas internacionales no practican la democracia. Podriamos decir que la estructura de accionistas es democrtica, que cada accin contiene el derecho de votar en la asamblea aunal de inversores. Pero eso no es democracia, como se demuestra en una de esas reuniones. Solo hay que fijarse en el poder que tienen los directivos sobre las empresas, lafalta de representacin de los pequeos accionestas y la dictadura de los inversores fuertes sobre los dbiles. Por eso existen muchas empresas que descartan la democracia y la consideran una limitacin innecesaria y sin sentido. Redisear un espacio laboral sostenible para el siglo XXI significa dejar entrar aire fresco y abandonar el control. Eso es muy fcil de decirlo pero extremadamente difcil de llevar a cabo. Hasta que estas organizaciones no se enfrenten a la realidad, abandonen la bsqueda intil de control y empiecen a respetar conceptos como democracia en el lugar de trabajo, la necesidad de cuestionarse todo y la bsqueda de una existencia ms equilibrada, incluso los objetivos ms modestos quedarn fuera de su alcance.

Conclusion
El concepto clave para el autor es crear un ambiente productivo en el que las personas perciben claramente que son tratadas y llevadas a actuar como adultos responsables y bien informados. Las personas deben ser llevadas a actuar impulsadas por un sentimiento de descubrimiento atado al inters para descubrir y expresar sus. Semler apunta el concepto: No podemos capacitar a las personas para convertirlas en lo que queremos. Principalmente, nosotros no queremos nada. No nos gustan los manuales de capacitacin, tampoco preguntar a la gente donde quieren estar en cinco aos. Queremos que se muevan sin rumbo fijo. Si se encuentren en un camino fijo, nos dar gusto ayudar con alguna capacitacin, pero en lugar de capacitacin formal, alentamos a la gente a pedir explicaciones, demostraciones y gua a un colega. Informacin, en cualquier organizacin, debe ser informacin a peticin del usuario. No hay grandes planes desde arriba que gestionan estratgicamente y operativamente la organizacin, para esto no hay necesidad de control sino simplemente la necesidad de voluntad y determinacin en asegurarse de que un espritu de descubrimiento se propague por s mismo y que siempre sea alimentado dentro de la empresa. Tratarlos como adultos responsables y bien informados es el poderoso y atrevido principio en la base de la realidad nica de Semco. Un principio que es controvertido porque va contra muchas de las prcticas actuales en la mayora de las organizaciones. El autor es muy consciente de esto y hace volver el problema a lo que l considera que es su raz: la necesidad de de-programar las personas de los hbitos creados por la sociedad y cultura, hbitos que suelen hacer de cualquier trabajo un sentido fastidioso, Es mejor evitar rutinas y mantenerse alejados de los hbitos. En Semco el descubrimiento de uno mismo y la expresin de los propios talentos en el trabajo son una parte esencial del trabajo. Semler observa que muchas personas saben cmo administrar bien su tiempo y trabajar a tareas diferentes durante su horas libres en el fin de semana, pero, cuando el Lunes vuelven a su trabajo, pierden esta sensacin de vitalidad. El ttulo del libro El fin de semana de siete das pasa a ser el objetivo: hacer del lugar de trabajo un ambiente en que las personas son llevadas a expresar sus pasiones, talentos y habilidades como lo hacen durante los fines de semana! Aqu son las simples races del descubrimiento ves control! llama la intuicin el combustible de eleccin del excursionismo durante el fin de semana de siete das aadiendo que las personas tienen que ser alentados a actuar por instinto ,

porque la gestin segn las normas de manual deja las empresas vulnerables, o por otra parte, su potencia como herramienta se perder . Aqu es la fuerte relacin entre las difciles condiciones del mercado actual, las dinmicas sociales y econmicas y la mentalidad del descubrimiento ves control. Por esta razn Semler afirma abiertamente que el valor ms precioso de Semco es la sabidura de sus empleados, y nuestro xito surge del xito de nuestros empleados Creer verdaderamente en capacitar a las personas, habiendo propietarios y altos directivo que han renunciado al control. Muchos gerentes y empresarios de todo el mundo van a visitar Semco tratando de entender lo que pasa en esta empresa. Ellos entienden los conceptos y prcticas bastante bien, sin embargo, pocos de ellos pero tienen el coraje y la visin para aplicarlas realmente! Cuando se hace de la intuicin una fuerza motriz llave en cualquier nivel de una organizacin, cada persona hace valer realmente su toma de decisiones y trabaja en la experiencia y en el conocimiento. Este proceso verdaderamente depende del desarrollo y de la utilizacin de las pasiones y talentos de las personas, impulsada por su propio inters, el inters de la empresa ocupa el segundo lugar y es un producto del primero. Como Semler dice esta prctica es desorganizada, ineficiente y enormemente satisfactorio . El enfoque de Semco no puede aplicarse a trozos y pedacitos, es plenamente integrado con varios aspectos llave, por ejemplo: las retribuciones se definen la forma en que el tiempo es gestionado la confianza es alimentada de tantas maneras cotidianamente que es una alegra leerlas Todo esto sobre la base del concepto de tratar las personas como adultos responsables y bien informados. La clave es que los dueos de negocios y altos directivos comprenden y apliquen sobre una base diaria el principio del descubrimiento ves control. Quin est dispuesto a asumir el desafo?