INTRODUCCION

El presente trabajo, GENERANDO JOVENES LIDERES, es para que los jvenes puedan emprender a ser nuevos dirigentes o lideres con un comportamiento bueno, para que otras personas jvenes sigan para mejorar como personas y empresarios. El primer capitulo se refiere a los comportamientos directivos de un dirigente, como tambin trataremos de los estilos directivos y estudios realizados al respecto. En el segundo capitulo mencionaremos sobre el clima organizacional, factores

situaciones que influyen sobre el poder del liderazgo de diferentes puntos de vista. En el tercer capitulo se menciona detalladamente los diferentes grupos de dirigentes que existen, su desarrollo y algunos modelos luego de estudios realizados. El cuarto capitulo se refiere a la motivacin del

dirigente que es importante para su comportamiento y se medir con la escala CTMP.

INDICE

DEDICATORIA INTRODUCCION INDICE

GENERANDO JOVENES LIDERES

CAPITULO I 1.1 CMO SE COMPORTAN LOS DIRIGENTES? ........ .................................5 1.2 QU SON LOS COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS? ..........................6 1.2.1 QUE HACEN LOS DIRIGENTES..........................................................7 1.2.2 DESCRIPCIONES DE COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE ....10 1.3 ESTILOS DIRECTIVOS ........ .....................................................................10 1.4 CLIMAS DIRECTIVOS ..............................................................................11. 1.5 COMPORTAMIENTO GENERAL Y SATISFACCION .............................12

CAPITULO II LA SITUACION DIRECTIVA ...........................................................................13

2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................13 2.1.1 TAREAS DEL GRUPO .......................................................................15 2.1.2 PODER CONTROL E INFLUENCIA ................................................15 2.2 FACTORES SITUACIONALES Y TEORIA DEL LIDERAZGO .............15. 2.2.1 RELACIONES LIDER - MIEMBRO ..................................................16 2.2.2 ESTRUCTURA DE LA TAREA .........................................................18 2.2.3 PODER DE LA POSICION ...................................................................19 2.3 FAVORABILIDAD DE LA SITUACION ...................................................20

CAPITULO III 3.1 QUE HACE EFECTIVOS A LOS GRUPOS? ............................................22 3.2 QU MIDE LA PUNTUACION CTMP? .............................. .....................23 3.3 LA ESCALA CTMP Y EL DESEMPEO DEL DIRIGENTE ....................23 3.4 LA ESCALA CTMP Y EL RENDIMIENTO DEL GRUPO ........................24 3.5 DESARROLLO DEL MODELO DE CONTINGENCIA ............................25 3.6 CUAL ES LA VALIDEZ DEL MODELO DE CONTINGENCIA? .........26 3.7 GRUPOS DE CADETES MILITARES .........................................................26 3.8 GRUPOS COERCITIVOS .......................................... ..................................27 3.8.1 GRUPOS DE TAREA ...........................................................................28 3.8.2 GRUPOS DE ENTRENAMIENTO .....................................................28

CAPITULO IV 4.1 MOTIVACION Y COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE ....................29 4.2 QUE DETERMINA EL COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE? .......31 4.3 QU CONSISTENCIA TIENE LA ESCALA CTMP? ............................ 32

4.4 LA ESCALA CTMP Y EL COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE .......33 4.4.1 FAVORABILIDAD DE LA SITUACION ...........................................33. 4.2.2 UNA INTERPRETACION DE LA ESCALA CTMP .........................34

CONCLUSION BIBLIOGRAFIA

CAPITULO I

GENERANDO JOVENES LIDERES

CMO SE COMPORTAN LOS DIRIGENTES?

El comportamiento del dirigente, estudiado por los investigadores que buscan encontrar un rasgo mgico en la personalidad de estas que pueda identificarlos y convertir en efectivos a los grupos y organizaciones.

El estilo de liderazgo incluye a una serie de comportamientos poco duraderos, que es caracterstica del individuo. As, el estilo de direccin no puede distinguirse de las caractersticas del liderazgo, difiere primeramente en enfocar lo que el dirigente hace en lugar de lo que el dirigente es. 2. QU SON LOS COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS?

No existen comportamientos que sean especficos de los dirigentes como: dirigir, planificar, controlar y supervisar; tambin son realizadas una y otra vez por personas que no ocupan posiciones directivas.

El comportamiento de los dirigentes tambin variar en forma considerable de una situacin a otra. El presidente de una junta de directores, el gerente de produccin, el capataz, manejaran a sus subordinadas en forma diferente.

Casi siempre estamos en condiciones de distinguir al supervisor de un grupo o al dirigente de una tripulacin cuando acudimos a un lugar de trabajo, la gente por lo general no se comporta con su supervisor como lo hace con sus colegas de trabajo. Muestran mayor diferencia, esperan hasta que se le hable para hablar, dudan de intervenir en su conversacin, escuchan mas atentamente. Estas diferencias en el comportamiento de supervisores y subordinados a menudo son sutiles y no son fciles de medir.

El estudio del comportamiento del dirigente se complica ms debido a que tales comportamientos decisivos de ste, como son planificar, dirigir y evaluar, ocurren a intervalos pocos frecuentes.

El comportamiento de los dirigentes cambia, y puede estar centrado en los

empleados y ser considerado en las situaciones del control completo

2.1.- QU HACEN LOS DIRIGENTES?

Determinar en que ocupa su tiempo un gerente es observar lo que hace, pero esto es costoso y requiere mucho tiempo. Algunas personas recuerdan cosas que eran agradables, en tanto que otras recuerdan los desagradables. Algunos dirigentes tienen buena memoria y otros no, por desgracia la mayor parte de ellos son un nmero pequeo de casos.

Un estudio un tanto ms adecuado, realizado por Horne y Lupton (1965), se ocup de las actividades de 66 gerentes de diez empresas diferentes. Los datos provinieron de los gerentes mismos a si como de sus secretarias y sus ayudantes. La mayor parte de su tiempo, el 52% lo pasaron en sus oficinas, el 11% en sus propios departamentos y el 6% en otro departamento dentro de sus propias empresas. El 42% transmitieron informacin, slo el 9%impartia instrucciones y el 8% abarcaba la toma de decisiones. Los gerentes de categora intermedia se dedicaron slo el 17% de tiempo a las funciones tpicas de direccin de impartir instrucciones y supervisar.

Un estudio particularmente de supervisin (Nealey y Owen, 1970) que fue conducido en el servicio psiquitrico de un gran hospital de la administracin de veteranos. La investigacin se concentr en 25 jefas de grupo, cada una de las cuales supervisaba a un grupo de tres a ocho enfermeras ayudantes y a una o dos enfermeras que desempeaban trabajos administrativos, y a su vez eran supervisadas por cinco supervisores de unidad. El estudio es nico en el sentido de observaciones procedentes de tres fuentes diferentes:

1. Una lista de verificacin de las actividades del personal proporcion una medida relativamente objetiva del comportamiento de supervisin. Los experimentadores hicieron 20 observaciones de cada enfermera, el observador se presentaba en la sala y escriba lo que vea que hacia la enfermera, si no poda determinar claramente lo que hacia, comprobaba su estimacin con la enfermera.

Una lista de verificacin de 15 comportamientos de supervisin se descompuso en tres categoras, son:

a) Supervisin de las enfermeras ayudantes b) Atencin directa de los pacientes (administracin de los medicamentos, etc.) c) Tareas administrativas (mantenimiento de tiles, preparar medicinas, etc.)

2. Las jefas de grupo respondieron a un cuestionario, que les peda; en primer lugar, estimar el porcentaje de su tiempo que se dedicaban a cada una de las categoras del personal; y segundo, que dijeran que pensaban que deberan utilizar su tiempo en forma ideal. 3. A cada supervisar de unidad, de la jefa de enfermeras, se le pidi que estimara que tanto tiempo dedicaban en realidad sus subordinadas y que tiempo se dedicaran idealmente, para trabajar en tres categoras. Si el supervisor no sabe que tanto tiempo dedica su gerente subordinado a un aspecto importante de su trabajo, difcilmente que tanto debera decir que tanto de su tiempo debera dedicar a dicho aspecto. Y si el superior encuentra dificultades de juzgar tales aspectos del trabajo que desempean sus subordinados qu tan exactas sern sus

probabilidades de que juzgue la calidad general de su rendimiento?

Es obvio que el superior calificar el desempeo del gerente por lo menos hasta cierto punto, segn que esta considera que ste debera hacer con su tiempo.

El comportamiento real de la jefa de enfermeras, segn lo midi la lista de verificacin de actividades de personal del observador, no guarda ninguna relacin con las puntuaciones del supervisor de la unidad. Debe ser obvio que el supervisor no puede recompensar el comportamiento conveniente e sus gerentes subordinados a menos que tenga una idea bastante justa de lo que realmente hacen. Es igualmente obvio que no fue

se el caso en la organizacin de enfermera, en la cual reunieron sus datos Nealey y Owen(1).

(1) Se le sugiere al lector que consulte 1989 (Edicin No. 2,

el libro de Liderazgo y Administracin Efectiva -

Cap. 3, pg. 55ss.), para que entienda mejor sobre los datos que

incluyeron Nealey y Owen con algunas anotaciones de Fiedler.

2.2 DESCRIPCIONES DEL COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE

Un extenso estudio realizado en la Ohio State University (Stagdill y Cooms, 1957), dio por resultado el cuestionario de descripcin de comportamiento del dirigente (LBDO), que ahora es el mtodo ms utilizado de descripcin de comportamientos directivos. Los hallazgos sobre la relacin de iniciacin de estructura con la productividad son sumamente complicados existen estudios que indican que los dirigentes efectivos son al mismo tiempo considerados y estructurantes (Fleishman, Harris y Burt, 1955), otros arrojan resultados inconsistentes (Korman 1966) Vroom (1960) cita 8 estudios que produjeron una correlacin entre comportamiento considerado y

productividad.

3. ESTILOS DIRECTIVOS

El primer estudio del estilo directivo fue realizado por Lewin, White (1939). Estados investigadores formaron barios clubes patrocinados entre muchachos. Los dirigentes de estos clubes fueron entrenados para comportarse en su grupo uno de tres estilos:

Democrtico: Donde el grupo tomaba decisiones por voto mayoritario.

Autocrtico: Donde las decisiones las tomaba el dirigente. Laissez Faire: en el cual el dirigente del grupo se mantena en un grado mnimo, teniendo al grupo sin supervisin.

Los grupos que tenan dirigente democrticos eran los ms satisfechos y funcionaban en forma ms ordenada y positiva.

Estos hallazgos no pueden ser interpretados en el sentido de que apoyan la posicin en donde los estilos de direccin participativa tolerante orientados hacia las relaciones humanas, sern universalmente efectivos.

4. CLIMAS DIRECTIVOS:

McGregor (1960) ha postulado dos tipos generales de climas, en trminos que pones en el gerente o supervisor. En la organizacin tradicional o teora X, la prescripcin del gerente est construida sobre los trabajadores que son perezosos, irresponsables, centrados en s mismos y desleales. Esta posicin es atribuida por Frederick Taylor, requiere un supervisor directivo, autocrtico y crtico. Las organizaciones de la teora Y que favorece McGregor , se oponen a las organizaciones de la Teora X. La teora Y se basa a las actitudes negativas del trabajador. Las prescripciones correspondientes a un gerente de la Teora Y, toma decisiones participativas y el autocontrol.

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McGregor postula que el rendimiento es una funcin de la satisfaccin y de la motivacin de los trabajadores.

Likert

(1961)

propone

un

grado

mayor

de

administracin

participativa como medio de desarrollar una situacin de apoyo en la cual los empleados sern motivados para adoptar las metas organizacionales. 5.- COMPORTAMIENTO GERENCIAL Y SATISFACCION

Las investigaciones que relacionan el comportamiento del dirigente considerado con la satisfaccin de los subordinados, indican una relacin positiva. El gerente toma decisiones participativas, aunque no en forma universal, sta correlacionado con la satisfaccin de los empleados. Fleishman y Harris (1962) dicen que a medida que aumentaba el comportamiento de los supervisores, disminua la rotacin de personal, el nmero de quejas. As House, Filley y Kerr (1971) demostraron que la interaccin, consideracin y estructura afecta a la satisfaccin de los empleados, la investigacin y el desarrollo.

Los empleados satisfechos pueden provocar o percibir el comportamiento de un gerente considerado, y una persona que nos cae bien es mejor vista.

Turner y Lawrence (1965), investigaron la relacin entre la satisfaccin de los empleados y la ampliacin del trabajo, el incremento en la autoridad y responsabilidad que se ha dado al empleado. Resulta

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que un nmero de empleados prefieren los trabajos rutinarios, simples y montonos, Turner y Lawrence encontraron que las personas que deseaban ocupar puestos de mayor responsabilidad y variedad provenan de las Regiones menos urbanizadas y predominantemente ocupadas por protestantes.

CAPITULO II LA SITUACIN DIRECTIVA

2.1 EL CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional a dado ms importancia a los aspectos interpersonales de la situacin. Algunos autores identificaron a los componentes de sta en los grados de apoyo gerencial inters por los empleados nuevos y el conflicto en una organizacin ( schneider y Bartlett

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1968). otros definieron el clima organizacional donde se incluya las restricciones impuestas por la organizacin y la burocracia tiene independencia para sus decisiones; la cordialidad del apoyo.

El liderazgo durante mucho tiempo se acepta el comportamiento de una funcin de

personalidad y del ambiente teniendo un lder que controle la influencia de supervisar.

Capbell (1970) en sus bibliografas identifican 4 factores de investigacin. 1. Autonoma Individual; capacidad del individuo para ejercer su responsabilidad, iniciativa personal. 2. El Grado de estructura impuesta sobre la posicin ; el objetivo del trabajo y los mtodos para realizarlo comunicados por los gerentes a los superiores. 3. Orientacin de la recompensa ; se realiza a las personas por un trabajo tenaz o por sus logros. 4. Consideracin, cordialidad y apoyo ; una situacin importante para comprender la situacin de liderazgo es obra de Burns y Stalker, donde las organizaciones mecanistas, tienden a tener una estructura jerrquica integradas por reglas rgidas y formalizadas, una corriente de comunicacin multidimensional teniendo un alto grado de confianza y tolerancia, las relaciones entre compaeros de trabajo. Esta clasificacin nos permite considerar a la organizacin en trminos de construir el medio ambiente del individuo, sobreponindose a la autonoma individual.

Cuestin importante a su rendimiento que un buen clima reduce la rotacin personal y aumenta la satisfaccin de los

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empleados, pero no aumenta la efectividad de organizacin de grupo (Brayfield y Crochets 1955, Csoka 1972) donde la moral es la satisfaccin del trabajador. El clima de grupo no maneja la cuestin de casualidad. El clima de grupo da un buen rendimiento. El supervisor tendr la mayor produccin en el trabajo que no presenta demasiadas exigencias, solo el supervisor toma

decisiones correctas

2.1.1 TAREAS DE GRUPO

Uno de los aspectos ms importantes, es la finalidad del grupo o de la organizacin Cul es la tarea principal? Ha sido un problema

descuidado en la teora de organizacin, y del liderazgo, determina el comportamiento del dirigente, se dice que la persona A que haga una y La persona B que haga otra cosa o la investigacin en que justifica Horris en (1965) investigo el comportamiento de los grupos en diversidad de tareas observo que el 60% el comportamiento de un dirigente, puede diferentes tareas. En una investigacin por Wood Ward (1965) esta las dividio por su tecnologa en empresas de acuerdo al pedido del cliente resulta que el tipo de tareas tiene que ver en la contribucin del dirigente hacia el rendimiento de su personalidad la capacidad y e comportamiento supervisor del dirigente.

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Una tarea de acuerdo con Hackman consiste en el estimulo completo. Por Shaw 1963. 1971 identifica la dificultad de la tarea, la cantidad de esfuerzo, multiplicidad.

2.1.2 PODER CONTROL E INFLUENCIA Bertrand Russell (1938) considero que el poder es concepto fundamental de las ciencias sociales el poder es el derecho de dirigir dentro de ciertos limites. El supervisor ser visto como ms poderoso cuanto ms peso tenga sus recomendaciones, por lo general no se extiende al tiempo de descanso de los empleados. French y Raven (1959) llaman a esto Poder legitimado, Poder referente C. Raven (1965). French y Raven, Blau y Scott; Peabody Harsanyi dicen que el poder y de influencia incluyen al liderazgo. C. Tannenbaum, 1978, Jacobs (1970) satisface las necesidades importantes. El poder depende de la aceptacin que reciba de parte de los miembros del grupo. El saber es poder.

2.2 FACTORES SITUACIONALES Y TEORA DEL LIDERAZGO Durante mucho tiempo hemos aceptado la famosa formula Kurt Lewin: C = f (P, A) del comportamiento es una funcin de la personalidad y del ambiente si el liderazgo es una relacin basada en el poder y en la influencia, entonces es razonable clasificar la influencia del

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dirigente y el presidente de un comit o el capitn de un barco, el director de coro de una iglesia. (Campbell y sus compaeros 1970). Ellos hablan de consideracin cordialidad y apoyo de orientacin hacia recompensas y castigos.

2.2.1 RELACIONES LDER - MIEMBRO La relacin interpersonal entre el lder y los miembros de un grupo que sea variable. Si la responsabilidad del dirigente afecta a la relacin de los miembros de grupo de ninguna manera estar determinada por ella. La responsabilidad de los miembros de grupo desempea una parte.

Un mtodo para identificar las relaciones que existen entre dirigente y miembros del grupo y la escala breve.

Agradable8 7 6 5 4 3 2 1C

desagradable Amistoso 8 7 6 5 4 3 2 1 inamistoso

Los otros reactivos son: a) Malo bueno. b) Distante cercano. c) Fri cordial. d) Pendenciero armonioso.

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e) Eficiente ineficiente. f) Sombro alegre.

Las puntuaciones correspondientes a los reactivos se suman y pueden ser promediados. Un anlisis realizado por Pstuma (1970) de 2415 individuos en una escala de 10 reactivos que fue de 64.9 y en laboratorio 67.0 MC. Namara (1968). 2.2.2 ESTRUCTURA DE LA TAREA

La segunda medida ms importante de la favorabilidad de la situacin es la dimensin de estructura. En gran parte, la autoridad del dirigente para dar instrucciones y evaluar el rendimiento. Sin embargo, es claro, despus de una reflexin breve o que sigue paso a paso los requerimientos de la organizacin para desempear una tares particular. Un empleado desafa el derecho del dirigente o decirle lo que debe hacer. No disfruta de ventajas alguna sobre ellos, sus propias referencias para proceder con la tarea tal vez no estarn ms justificadas que las de cualquier otro miembro el grupo. De las varias caractersticas de su factor multiplicidad de solucin son:

1. Claridad de metas En que los requerimientos de un trabajo, las tareas y obligaciones que en forma tpica componen el trabajo

2. Duplicidad de metas y caminos

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Es el grado en que los problemas que surgen en el trabajo pueden resolverse por medio de una diversidad. La multiplicidad muy baja de metas y de caminos y por lo tanto con una alta estructura, sera el de un recolector. Una elevada multiplicidad de metas en sta categora sera el puesto de ingeniero de investigaciones que conduce investigaciones de ingeniera relativas al procesamiento 3. Verificalidad de la decisin En que puede ser demostrada la correccin de las soluciones o decisiones que se deben o tomar en forma tpica en un trabajo. La autoridad o a la fuente autorizada (por ejemplo, el censo de 1960). Por procedimientos lgicos (por ejemplo, la demostracin matemtica), o mediante retroalimentacin (por ejemplo, el examinar las consecuencias de la decisin como en tareas de accin).

4. Especialidad de la decisin Por lo general existen ms de una solucin correcta, algunas tareas, como los problemas de aritmtica, tiene una puntuacin elevada con sta dimensin, dado que slo tiene una solucin aceptable. Entre los ejemplos podran estar los problemas de relaciones humanas o los problemas a cerca de los cules los gerentes tienen que tomar decisiones.

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2.2.3 PODER DE LA POSICIN La forma ms obvia da poder al dirigente, es al darle el derecho de dirigir, evaluar y recompensar y castigar a aquellos a los que se les pide que supervise; aunque en una forma bastante estricta, estos aspectos legtimos de su trabajo. En la mayor parte de las situaciones, los subordinados tienen una idea muy clara de la autoridad legtima del dirigente, y slo raras veces se desafa seriamente sta autoridad. La escala que hemos encontrado es til en la determinacin del poder de la posicin del dirigente en las organizaciones de negocios. Cada uno de los conceptos puede ser contestado con un s o un no. Son sumamente tiles al definir operacionalmente si el poder derivado de una posicin ocupa un lugar alto o bajo, de hecho slo en raras ocasiones es necesaria calificar las posiciones. Prcticamente todos los gerentes, los supervisores, los capataces y los superintendentes en los negocios y en la industria tienen un gran poder que deriva de la posicin.

2.3. FAVORABILIDAD DE LA SITUACIN Los tres aspectos de la situacin que parecen ser los ms importantes para determinar el control y la influencia del dirigente son: a. Si la puntuacin correspondiente a la atmsfera de grupo del dirigente, o la preferencia sociomtrica por el dirigente es elevada o baja. b. Si la tarea est relativamente estructurada o no estructurada.

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c. Si el poder derivado de la posicin es relativamente elevado o bajo. Un grupo particular puede ser clasificado, al ordenarlo, primero segn las relaciones lder miembro, con la estructura de la tarea, y finalmente segn el poder derivado de la posicin.

Esta definicin de la favorabilidad de la situacin no carece de problemas ni de crticas. En el mejor de los casos en un ndice general el cual, esperamos, a fin de cuentas llegar a ser ms preciso. Debemos desarrollar mtodos nuevos para medir la favorabilidad, en trminos absolutos ms bien que relativos, esto es, para determinar no slo si una situacin ocupa un puesto ms elevado o ms bajo en la estructura. Tambin existen pruebas de que otros aspectos de la situacin podran desempear una parte importante. Estos aspectos incluyen la motivacin, la inteligencia, el entrenamiento y la experiencia de los dirigentes y de los miembros del grupo, as como factores extraorganizacionales.

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CAPITULO III QU HACE EFECTIVO A LOS GRUPOS? Bueno, en primer lugar no existe una sola caracterstica de personalidad, sino varios estilos de comportamiento. Una persona puede ser dirigente en una situacin. Diversas teoras de liderazgo se han investigado, que el dirigente muestra su comportamiento y su

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personalidad, el modelo de contingencia es uy efectiva porque el dirigente da motivacin y sta ejerce el control e influencia en una situacin. La medida de la personalidad que es la variable, clave en la teora de la contingencia es la llamada presentacin del Compaero de trabajo menos preferible.

Debe sealarse que al estar relacionado no significa necesariamente que la relacin

sea positiva. Muchas personas prefieren una relacin negativa al hecho de no tener ninguna

Una puntuacin baja indica el grado que una persona est lista para rechazar completamente, la actitud se refleja al escribirlo en trminos negativos con respectos o atributos que no guardan una relacin directa a su trabajo.

3.2 QU MIDE LA PUNTUACIN CTMP. ?

Durante casi 20 aos hemos intentado correlacin con cualquier rasgo concebible de la personalidad y con toda puntuacin concebible por la observacin del comportamiento de hecho muchos aos perdimos la esperanza de encontrar una relacin entre el CTMP y la puntuacin de las pruebas de personalidad.

Ahora resulta que el CTMP es un ndice de jerarqua motivacional o de preferencia en el comportamiento que implica que algunas metas son ms importantes, una persona con una puntuacin baja en la escala CTMP tiene una jerarqua diferente de metas su autoestima se deduce de logros. En otras palabras cuando el dirigente con puntuacin baja CTMP

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sabe que la tarea est realizada puede darse el lujo de ser amigable y de interesarse en los sentimientos de sus compaeros de trabajo.

3.3. LA ESCALA CTMP ES UN DESEMPEO DEL DIRIGENTE

Ahora preguntemos como resultar afectado el desempeo de un dirigente si ante todo est motivado por buscar relaciones interpersonales estrechas o alternativamente, un rendimiento efectivo en el cumplimiento de la tarea.

Como si se ha recalcado anteriormente el liderazgo es una relacin basado en el control y la influencia es obvio que la persona tiene un control o influencia completa sobre su propio destino sobre el de otros, puede tener la certeza de que todas sus metas se alcancen en estas condiciones favorables, estar dispuesto a perseguir el cumplimiento de sus metas secundarias.

De aqu que sea un dirigente que obtiene una elevada calificacin en la escala CTMP, se preocupara en aquella actividad que refuerzan la posicin como son el ordenar a la gente que estar a su alrededor el asignar las tareas y el asumir responsabilidades al dirigente con baja puntuacin ser tranquilo, amable y considerado, tambin se tratar lograr que se haga la tarea aunque tenga que hacer lo imposible.

3.4 LA ESCALA CTMP Y EL RENDIMIENTO DEL GRUPO

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Ahora veamos lo que sucede como clasificamos en sta forma varios tipos de grupo para cada serie de grupos que incide en una de las 8 casillas u octantes, podemos computar un coeficiente de correlacin que nos indique el grado en que la puntuacin correspondiente al dirigente, en la escala CTMP se relaciona con el rendimiento del grupo, los dirigentes con una elevada puntuacin obtiene ms xito, que tienen un mejor rendimiento de grupo que los dirigentes a los que corresponde una baja puntuacin, la correlacin ser positiva.

Si los dirigentes motivados por la tarea con una puntuacin baja en la escala CTMP obtienen ms xito que los dirigentes con una puntuacin elevada, la correlacin ser negativa

3.5. DESARROLLO DEL MODELO DE CONTINGENCIA

En esencia tenemos un grupo que interacta cuando es imposible llegar aun producto de ste mediante la simple adicin de las puntuaciones de rendimiento de cada uno de sus miembros. Los ejemplos de grupos coercitivos son aquellos departamentos en los cuales los empleados funcionan sobre la base de destajo, o situaciones en el aula escolar las que cada estudiante recibe una clasificacin individual.

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El modelo de contingencia conduce a la hiptesis principal de que la efectividad de la direccin depende del estilo de interactuar del dirigente con los miembros de su grupo.

Los dirigentes motivados por la relacin se desempean en forma optima en condiciones de favorabilidad moderada.

Hay algunos dirigentes motivados por la tarea, as como otras motivadas por la relacin que destacan en algunas pero no en otras. 3.6. CUL ES LA VALIDEZ DEL MODELO DE CONTINGENCIA?

La prueba crtica de cualquier teora es el grado en que nos permite predecir resultados futuros. ms de 30 estudios diferentes han sido realizados hasta el momento para someter a prueba las predicciones del modelo de contingencia. Los grupos fueron clasificados de acuerdo con una puntuacin elevada o baja en las relaciones entre el dirigente y el miembro. Estas clasificaciones de criterio se basaron en medidas objetivas, cuando esto no fue posible, el rendimiento fue elevado por jueces o por calificaciones de superiores. Por los resultados es perfectamente claro que la teora tiene un carcter altamente predictivo, y que las relaciones obtenidas en los

estudios de validacin son casi idnticas a las que se obtuvieron en estudios originales. El modelo predice correlaciones negativas en tanto que los estudios realizados en los laboratorios, obtuvieron correlaciones

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positivas en la escala CTMP. Esto podra significar que el modelo eta equivocado, una tarea estructurada eta derivado de la posicin baja, situacin que no ocurre con mucha frecuencia en la vida real.

3.7. GRUPOS DE CADETES MILITARES

Una de la criticas que se ha enderezado al modelo de contingencia es que las relaciones entre dirigente y miembro por lo regular han sido determinadas al concluir el estudio, por influir en ellas. En la otra mitad de los grupos, los puestos directivos fueron asignados a los miembros que anteriormente haban expresado sentimientos y juicios negativos a cerca de ellos. Se emplearon dos niveles: La tarea no estructurada: Estimula a los hombres destacados que se interesaran en la poltica mundial. La tarea altamente estructurada: Requera que el grupo hiciera un dibujo de un edificio para cuartel a partir de una serie de especificaciones detalladas.

Se han hecho estudios que siguieron mtodos modificados para medir la dimensin de favorabilidad de la situacin. Las medianas de las correlaciones en la situacin favorable y desfavorable fueron - 0.37 y 0.30, respectivamente. En tanto que la mediana en la situacin intermedia fue de 0.30.

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3.8. GRUPOS COERCITIVOS

Un gran nmero de grupos y organizaciones son coercitivos, cuyas tareas suponen rendimiento prcticamente independientes. La puntuacin depende de la suma de las puntuaciones individuales de los miembros del equipo. Un anlisis reciente de los hallazgos sugiere que debemos separar los grupos de tarea.

3.8.1 GRUPOS DE TAREA

Los anlisis recientes sugieren que los grupos de tarea coercitivos siguen las mismas reglas que los grupos de tarea interactuantes. Estos incluyen: Talleres de de artesanas, y de laboratorio abarrotes de fsico, una como cadena los de

departamentos supermercados.

carnes

3.8.2. GRUPOS DE ENTRENAMIENTO

Nuestro anlisis se ha dedicado a los grupos y a las organizaciones que desempean tareas asignadas a la organizacin para alcanzar metas organizacionales. Estos grupos pueden requerir un tipo diferente de direccin.

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Esta conclusin basada en los resultados de varios estudios, parece plausible desde un punto de vista intuitivo, dado que por lo general suponemos que es ms probable que una persona aprenda en una atmsfera tolerante y no amenazadora.

CAPITULO IV

MOTIVACION Y COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE

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En el capitulo cinco se demuestra puntuaciones en la escala de trabajo(2) es la variable decisiva personalidad modelo de contingencia conocemos favorablemente del dirigente, esta puntuacin nos permite predecir rendimiento elevado especialmente visto, los factores pueden efectuar rendimiento de grupo sorprendentemente elevadas.

(2) Se le sugiere al lector que consulte escala de trabajo que trata en ese capitulo.

el libro de Liderazgo y Administracin Efectiva -

1989 (Edicin No. 2, Cap. 5, pg. 87ss.), para que entienda mejor sobre la puntuacin de

Parece

claro

puntuacin

escala

de

medida,

una

variable

sumamente importante, aunque existen muchas razones lo cual de rendimiento de algunos grupos que de otra variable explicaron, promedio entre la puntuacin del rendimiento de grupo particularmente

impresionante consider una complejidad en el liderazgo pero las teoras, los problemas en a vida comprendemos exactamente que medida de puntuacin.

Los dirigentes influyen rendimiento del grupo, comportamiento verbal, adems comunican los dirigentes hacia los miembros

directamente el comportamiento. El grupo a tratado de demostrar que determinados tipos de comportamiento, otros rendimientos son

perjudicarles supuesto de esto nos permitiera formar el rendimiento eficiente del grupo.

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Sin embargo los resultados de tales han sido muy examinadas a un grupo, determina la relacin el comportamiento del dirigente causo la productividad. La experiencia cotidiana nos dice que el comportamiento defiera de una situacin. El mismo individuo dir cosas diferentes en el papel de presidente. Nealey y Blood (1968) encontraron los supervisores de los enfermeros eficientes al primer nivel de administracin.

Es obvio que revisen una utilidad, el saber simplemente una situacin considerada esta concentrado el comportamiento permanece constante bajo el control que apenas puede dudarse hay muchas razones tanto control de su propia tendencia son dos problemas ms importantes. 4.2. QU DETERMINA EL COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE? El sentido comn nos dice nuestro comportamiento determinado nuestro intento voluntario en determinar determinado factor el menor grado esta fuera de nuestro control. La cuestin no es si la gente se comporta como desea comportarse, sino ms bien condiciones de influencia sobre la personalidad que es el principal del comportamiento. El antiguo problema plantea extremadamente importante tanto prctico como tericamente. El liderazgo dirigente esta determinado principalmente en la voluntad del individuo entonces podemos ensearle formas ms efectivas posibles, debe comportarse obtendr menos xitos de un individuo medido muy popular ente y entre la mayor parte del problema exigente siguiera siendo altamente controvertido dirigente, esto

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a determinado decididamente por la situacin por lo que el individuo le gustara hacer o pensar que debera hacer. En un estudio podemos demostrar su desaprobacin de diversos problemas del personal dirigente muy considerado, los miembros de su grupo aplicaran la medida disciplinaria condiciones como consideramos realmente pretende postarse en forma desempear un papel sustancial de conformacin del comportamiento intenta desempear una parte de menor importancia desde luego es demasiado pronto agarrar los libros hacer de nuestra teora del entrenamiento y el comportamiento.

Es la organizacin para desempear las tareas particulares que siguen para las
decisiones que se debe tomar con derecho de evaluar y recompensar

4.3. QU CONSISTENCIA TIENE LA ESCALA CTMP?

Haber preguntado que consistencia de comportamiento dirigente en diferente, tambin debemos preguntar que consistencia tiene la puntuacin de escala CTMP, como podra desearse ni tan malo como podra tener una coincidencia muy elevada, esto quiere decir, una persona que para su compaero en algn reactivo.

La medida de esta coincidencia de confiabilidad esta en el rango de 0.90 y 0.95.

La cuestin ms importante de la confialidad prueba de la estabilidad de la escala de CTMP, mide mediante la administracin,

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pruebas idnticas de intervalo de tiempo, mediante la personalidad de diversos factores de edad madura en el tiempo de confiabilidad test retest.

El periodo de 16 a 24 meses fue de 0.67 el transcurso de periodos de seis meses cambia considerable, vida o motor combate en un periodo de dos meses, produjo una correlacin las escalas tpicas del tiempo est entre las ms elevadas la interelacin muy difcil desempeo una teora fondo en las puntuaciones inmediatamente antes y despus de las cesiones razones para pensar, este cambio particular del grupo que hace unos momentos difcil experiencia exitosa razones para dudar

permanente y lleguen a efectuar situaciones directivas deben presentarse estabilidad de la puntuacin, el hecho de comportamiento del grupo de adolescentes aproximadamente cuatro semanas antes fueron reunidos para realizar trabajos voluntarios campo de la salud pblica. Hasta entre siete y ocho semanas de correlacin tan elevada como 0.45 y 0.47 con la puntuacin relativa a rendimiento.

4.4. LA ESCALA CTMP Y EL COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE

En general un dirigente con una puntuacin elevada es visto como ms considerado, ms orientado hacia las relaciones humanas, ms participador en su estilo de administracin. El dirigente con una puntuacin baja tiende a ser visto como ms ejecutivo, ms orientado hacia las metas y ms ocupado con la eficiencia.

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4.41. FAVORABILIDAD DE LA SITUACION

La puntuacin de la escala CTMP se correlaciona en forma positiva con el rendimiento del dirigente que debe interactuar en alguna forma, esto es con el grado en que la situacin proporciona control e influencia, quedado demostrado por un nmero sustancial de estudios.

Veamos

dos

comportamientos

importantes:

un

control

relativamente grande y control relativamente pequeo.

Los comportamientos de los empresarios es muy importante por que eso nos hace conocer como es su nivel de trabajo en una empresa.

Un

estudio

muestra

que

los

mismos

dirigentes

cambian

espectacularmente de comportamiento a medida que cambia la situacin, mostr una puntuacin baja en la escala CTMP produca respuestas de ndole social emocional ms positivas en la fase de ejecucin y relativamente pocas en la fase de planeacin, en tanto que una puntuacin elevada producan el nmero mximo de expresiones relativas a la tarea en la fase de ejecucin pero relativamente pocas en la fase de planeacin.

Ante todo en las relaciones humanas en una situacin en una forma centrada en el trabajo en otra situacin, esto significa que no podemos definir el estilo directivo por el comportamiento del dirigente.

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4.4.2 UNA INTERPRETACIN DE LA ESCALA CTMP

Como interpretar la puntuacin segn la escala CTMP. Los comportamientos que las personas que obtienen una puntuacin elevada en dicha escala, ni en las que son calificadas con una puntuacin baja se comportan de manera consistente en una forma o en otra.

Una puntuacin elevada tiende a concentrarse en la tarea, en tanto que las personas que obtienen una puntuacin baja se preocupan por ellas mismas y por desarrollar buenas relaciones. Para la persona que tiene una puntuacin elevada, esas metas son relaciones con los dems, las necesidades de afecto, aprobacin y posicin. En el caso de la persona con una puntuacin baja, estas necesidades suponen el cumplimiento de la tarea.

Los dirigentes son suficientes para asegurar el logro de sus metas, buscar alcanzar sus metas secundarias, los lujos de su vida.

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CONCLUSION

El comportamiento del dirigente tiene que ser ejemplar y cambiante de acuerdo al momento en que este se encuentre, buscando siempre la manera de organizar, dirigir y evaluar al grupo (mejorar). Para lo cual tendr que tener un estilo directivo muchas veces imperativas y otras cambiante. Aunque existen muchas discrepancias en el estudio y bsqueda de un prototipo de comportamiento dirigencial, estilo, etc. El dirigente adoptar un comportamiento a seguir de una situacin a otra, con una participacin efectiva para el grupo. La motivacin en el dirigente es la relacin de su propio promedio de variacin que existe en la puntuacin de trminos generales. La

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favorabilidad de la situacin es breve y sigue paso a paso los requerimientos de la organizacin para desempear un trabajo. La interaccin entre liderazgo apropiado y situacin de tarea del grupo tambin puede verse cada vez que cambia de fondo, en una organizacin altera la estructura de la tarea. A fin de cuenta podemos analizar las formas en el diseo organizacional podra mejorar a la luz del modelo de contingencia, que se ajustan con las experiencias cotidianas. Se dice que el comportamiento del dirigente cambia de una situacin a otra. El dirigente es centrado en os empleados y ser considerado en las situaciones del control.

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