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Recursos Humanos

05/2008 - Editora Obcursos

Obra: Recursos Humanos


Editora Obcursos Ltda Sig Sul, Quadra 01, lote 945 Cep.: 70.610-410 Tel.:(61) 3031 7712

Presidncia: J. W. Granjeiro Direo: Eduardo Lima Diagramao: Thiago Campos Reviso: Wanderson Melo Capa: Pedro Wgilson

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - De acordo com a Lei n. 9.610, de 19/2/1998, nenhuma parte deste livro pode ser fotocopiada, gravada, reproduzida ou armazenada em um sistema de recuperao de informaes ou transmitida sob qualquer forma ou por qualquer meio eletrnico ou mecnico sem o prvio consentimento do detentor dos direitos autorais e do editor.

Sumrio
OBJETIVOS E FUNES................................................................................................................................... 5 Hierarquia das necessidades Humanas, segundo Maslow................................................ 5 PRINCPIOS DA MODERNA ADMINISTRAO DE PESSOAL................................................................ 7 PRINCIPAIS ATIVIDADES DO SETOR DE PESSOAL.................................................................................. 8 Conceitos fundamentais........................................................................................................................ 12 Efeito Halo . ................................................................................................................................................... 13 CAUSAS DA ROTATIVIDADE (TURN-OVER)............................................................................................... 16 ABSENTESMO.................................................................................................................................................... 16 CAUSAS DO ABSENTESMO............................................................................................................................ 16 CLCULO DO NDICE DE ABSENTESMO.................................................................................................. 16 1 lista - exerccios sobre adm. de recursos humanos....................................................... 17 GABARITO 1 lista ....................................................................................................................................... 19 2 lista de Exerccios:............................................................................................................................... 21 Questes do TJDFT....................................................................................................................................... 22 DF-Trans............................................................................................................................................................. 22 Gabarito- 2 lista. ......................................................................................................................................... 23

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A Administrao de Recursos Humanos constitui uma especializao tcnica amplamente desenvolvida de forma a enfocar a relao homem/trabalho. Vale dizer tambm que de nada adiantaria uma empresa ter alto poder de recursos financeiros e materiais como prdios, mveis, mquinas e equipamentos, e utilizar tcnicas extremamente modernas, se no dispusesse de recursos humanos capazes de proporcionar a ativao e aplicao de todos os demais recursos. No h e nem pode haver empresa sem pessoas. Logo, chegamos a um postulado: As pessoas so a alma das empresas. O que acabamos de dizer nos leva a admitir a existncia do setor de pessoal (ou, como alguns procuram design-lo por setor de recursos humanos, departamento pessoal, ou simplesmente setor de pessoal) como parte destacada de uma empresa, merecendo, portanto, um estudo todo especial. Convm lembrar que a administrao de R.H. procura fazer alguma coisa com e por meio de pessoas, em grupos formalmente organizados e estruturados, e a empresa um desses grupos. Uma empresa dever, portanto, recrutar os melhores candidatos aos empregos oferecidos, escolhendo os mais capazes dentre eles para um determinado cargo, ou seja, a pessoa certa para o cargo certo. Depois ser necessrio mant-los num sistema de trabalho em que se sintam satisfeitos, estimulados, treinados, congregados, se aperfeioem e permaneam fsica e psicologicamente saudveis. Para que isso seja possvel, a empresa dever valer-se de uma administrao de pessoal moderna e eficiente. Realmente, numa empresa encontramos empregados ou funcionrios em todos os lugares. Em todos esses lugares as pessoas so dirigidas e controladas pelos administradores, pois compete a estes conduzir, coordenar e controlar o trabalho de seus subordinados. 1. Da, o conceito: Administrao de Pessoal a especializao administrativa que trata do planejamento, organizao e controle do setor de pessoal de uma empresa, ou ainda: A Administrao de Pessoal o conjunto de tcnicas administrativas que visa obter, aperfeioar e manter os recursos humanos necessrios ao funcionamento da empresa.

de minimizar os conflitos (pessoais X empresa) a de motivar os funcionrios. Cabe ao setor de recursos humanos, proporcionar meios para que os funcionrios da organizao estejam motivados. Diversos e diferentes fatores motivam as pessoas, claro que o que motivam alguns no motivar necessariamente outros e vice-versa. Segundo as modernas teorias de motivao, o que satisfaz e motiva os funcionrios a satisfao de suas necessidades internas. Uma das teorias de motivao mais aceitas a de Maslow. O psiclogo norte-americano Abraham Maslow, que acreditava que os seres humanos aspiravam tornar-se auto-realizados, formulou um modelo da motivao das pessoas, segundo a qual existe uma hierarquia das necessidades humanas, dispostas em ordem de importncia, numa imagem semelhante a uma pirmide (Figura abaixo). Na base da pirmide esto as necessidades bsicas, tambm chamadas de fisiolgicas. No topo da pirmide localizam-se as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas. As necessidades bsicas prevalecem sobre as necessidades situadas no nvel mais alto, sendo que estas so exatamente as que levam efetivao do potencial dos seres humanos. vida feliz e aos momentos de plenitude (MASLOW, 2000). Enquanto as pessoas no estiverem satisfeitas as suas necessidades bsicas, situadas na base da pirmide, no conseguiro alcanar as aspiraes que esto na parte superior. Entre outras palavras, quanto mais necessidades internas dos funcionrios puderem ser atendidas na empresa, mais motivados eles estaro no exerccio de suas atividades.

Hierarquia das necessidades Humanas, segundo Maslow.

Necessidades de auto-realizao. (Auto-desenvolvimento, criatividade e autoexpresso) Necessidades de Estima. (Auto-desenvolvimento, independncia, reputao, etc) Necessidades Sociais. (Aceitao, Amizade, pertencer a um grupo) Necessidades de segurana (Proteo prpria e da famlia, estabilidade no lar e no trabalho) Necessidades Fisolgicas (Sobrevivncia, alimentao, roupa, moradia e conforto, etc)

OBJETIVOS E FUNES
A Administrao de Pessoal procura conciliar/minimizar o conflito existente entre os objetivos organizacionais (objetivos voltados para a empresa) X objetivos pessoais (voltados para os empregados). Quanto menores forem esses conflitos e quanto menores foram essas diferenas, mais produtivo ser o trabalho. Os objetivos pessoais no devem se sobrepor aos objetivos da empresa e vice-versa, tem que haver um equilbrio entre esses dois objetivos, e quanto maior esse equilbrio, melhores sero os resultados tanto para a empresa, quanto para os empregados. como se a Administrao de Pessoal tentasse viabilizar o empregado para a empresa e a empresa para o empregado. So objetivos organizacionais, por exemplo, a reduo de custos, maior produtividade para uma maior participao no mercado, maior dedicao por parte dos funcionrios, etc. So objetivos pessoais, por exemplo, melhor remunerao, segurana no emprego, melhores benefcios sociais, melhor qualidade de vida, etc. Quase sempre os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais so antagnicos entre si: a busca de um dificulta o alcance do outro e vice-versa. Para compatibilizar o objetivo de ambos, a Administrao de Pessoal precisa ter uma viso ampla e abrangente e isso depender dos objetivos que ela procura alcanar. Uma das formas

Uma das formas que as organizaes encontram para motivar os funcionrios atravs dos benefcios que oferecem. A surgem os benefcios sociais, que so todas as facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de melhorar sua qualidade de vida. Os benefcios podem ser classificados em dois tipos: benefcios legais e benefcios espontneos. Benefcios legais: so aqueles estabelecidos pela legislao trabalhista ou ainda por Conveno Coletiva de Trabalho entre os sindicatos patronais e dos empregados. So, portanto, obrigatrios.

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Os principais benefcios obrigatrios so:


13 salrio; frias e abono de frias; auxlio-natalidade; salrio-famlia, para o trabalhador de baixa renda; adicionais por trabalho noturno ou extraordinrio; seguro de acidente de trabalho; auxlio-doena; fundo de garantia por tempo de servio; outros.

estabelecidos no referido plano; Ambientao cuidadosa do novo empregado em seu novo trabalho, s normas e recursos disponveis, aos seus colegas e superiores; Estabelecimento de um clima de segurana entre os empregados, visando seu futuro na organizao. Devese, ento, manter boas relaes humanas, incentivar a cooperao e observar um sistema racional de preveno contra acidentes de trabalho; Verificaes constantes das necessidades de treinamento para a realizao de cursos necessrios tanto ao desenvolvimento tecnolgico, como valorizao do ser humano; Elaborao e atendimento regular a um sistema de promoes por mrito e por tempo de servio. (*) Avaliao de Cargos: um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional (equilbrio interno), e portanto, a posio relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organizao. Avaliao de Cargos: tambm pode ser entendida como um termo genrico que abarca um nmero de tcnicas por meio das quais se aplicam critrios comuns de comparao de cargos para se conseguir uma estrutura lgica, eqitativa, justa e aceitvel de cargos. o processo de analisar e comparar o contedo de cargos, no sentido de coloc-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunerao. Em outras palavras, a avaliao de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preo para o cargo. No sentido estrito, a avaliao de cargos procura determinar a posio relativa de cada cargo com os demais: as diferenas significativas entre os diversos cargos so colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuio eqitativa dos salrios dentro de uma organizao, para neutralizar qualquer arbitrariedade. OBS.: o equilbrio externo (ou consistncia externa dos salrios) alcanado por meio de informaes externas obtidas atravs da pesquisa de salrios. Com essas informaes internas e externas, a organizao define uma poltica salarial normalizando os procedimentos a respeito da remunerao do pessoal. Em suma, podemos concluir que uma administrao de pessoal adequada deve: recrutar e selecionar recursos humanos capacitados e adequados ao seu funcionamento e s suas operaes, mantendo-os a longo prazo na sua organizao; proporcionar aos empregados um trabalho condizente, ambiente adequado e condies de remunerao de tal modo que se sintam motivados a permanecer na organizao e a trabalhar nela com dedicao e lealdade; proporcionar condies de perfeito ajustamento entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos pessoais dos empregados. desenvolver as aptides individuais por meio do treinamento.

Benefcios espontneos: so aqueles concedidos pela livre iniciativa da empresa podendo, a qualquer momento, ser cessado ou modificado.

So exemplos de benefcios espontneos:


transporte para o funcionrio se locomover de sua casa para o trabalho e vice-versa. Os custos podem ser por rateio entre empresa/funcionrio, em proporo variada, ou pode ser por nus total da empresa; refeitrio na prpria empresa; assistncia mdico-hospitalar com empresa privada; plano de previdncia privada ou complementao de aposentadoria; gratificao natalina por produtividade; cooperativa de gneros alimentcios; cesta bsica de alimentos; plano de financiamento com juros subsidiados; servio mdico na prpria empresa; entre outros. 2. Os benefcios espontneos representam uma ferramenta importantssima na satisfao da necessidade internas dos indivduos, pois no so obrigatrios. As empresas que tm funcionrios altamente motivados so aquelas que oferecem cada vez mais esse tipo de benefcios. Poltica de Pessoal: o conjunto de normas adotadas para a consecuo dos objetivos empresariais e deve evitar a evaso da mo-de-obra qualificada j existente na empresa. A reposio da mo-de-obra implica em custos relativamente elevados e, alm disso, pode ser difcil, devido escassez de profissionais de bom nvel em disponibilidade no mercado de trabalho. Principais itens a serem observados pela Administrao de Pessoal, para atender racionalmente poltica de pessoal traada pela empresa: Elaborao de um Plano de Avaliao de Cargos (*) e Funes justo e racional, que se constitui no pontochave para as mdias e grandes empresas; Orientao firme e decidida no recrutamento e seleo, conforme o Plano de Avaliao de Cargos e Funes, para que as novas admisses de empregados se faam dentro dos padres de qualidade e aptido

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Por isso, comum afirmar que a Administrao de Pessoal est preocupada basicamente com a qualidade das pessoas que compem uma empresa e com a qualidade de vida das pessoas dentro da empresa. A qualidade de vida representa o grau de satisfao de cada pessoa com relao ao ambiente que a cerca dentro do seu trabalho e ao ambiente que ela consegue desenvolver fora de seu trabalho, isto , em sua vida particular. Classificao de Cargos: De acordo com os resultados da avaliao, os cargos podem ser classificados em classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a administrao salarial, alm de permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genrico em termos de salrios, benefcios sociais, regalias e vantagens, sinais de status, etc. A classificao de cargos fixada arbitrariamente. Para o propsito de estabelecer salrios, costume dividir as sries em graus ou grupos de cargos (classes de cargos), para os quais so atribudas faixas de classes de salrios com limites mximos e mnimos. No final, cada classe para a ter um relativo grau de importncia, e todos os cargos nela contidos passam a ter igual tratamento. Alguns mtodos de avaliao de cargos tendem a proporcionar automaticamente uma classificao dos cargos. o caso do mtodo do escalonamento e das categorias predeterminadas. Outros mtodos, como o de avaliao por pontos, proporcionam um nmero de pontos para cada cargo, permitindo que a classificao dos cargos seja feita por classes de pontos. Existem vrios critrios para classificao de cargos a) Classificao por pontos: os cargos so agrupados em classes de acordo com intervalos de pontos.

e) Classificao por categorias: Secretria Jnior; Secretria Snior; Secretria Bilnge; Secretria Trilngue; Secretria Executiva.

PRINCPIOS DA MODERNA ADMINISTRAO DE PESSOAL


A moderna Administrao de Recursos humanos hoje entendida como uma responsabilidade de linha (de cada chefia) e uma funo de staff (do setor de pessoal). Para atender a essa conceituao, existem dois princpios bsicos: a Administrao de Recursos Humanos uma responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em relao a seus subordinados; a Administrao de Pessoal uma funo de assessoria, isto , um rgo que estabelece as normas e critrios relacionados com a administrao de pessoas e que executa atividades especializadas relacionadas com o pessoal. Assim, cada chefe administra seus subordinados de acordo com as normas e critrios estabelecidos pelo rgo de Administrao de Pessoal.

Classes de cargos 1 2 3 -

Amplitude de pontos At 100 101 200 201 300 301 400 -

O atendimento a esses dois princpios bsicos importante para estabelecer um equilbrio harmnico entre o rgo de S.R.H. (setor de recursos humanos) e as chefias da empresa. 3. Concluso: Administrar pessoas no responsabilidade exclusiva dos chefes (superior hierrquico) com relao aos subordinados (inferior hierrquico), responsabilidade de todos, inclusive do Setor de Pessoal (assessoria staff.) Veja alguns exemplos: Ex.1: quem avalia o funcionrio o seu superior hierrquico, de acordo com as normas e critrios estabelecidos pelo Setor de Pessoal. Ex.2: se existirem conflitos entre os superiores e inferiores hierrquicos, quem solicitado para intermediar o conflito o Setor de Pessoal (S.R.H.). Ex.3: se em um determinado setor da empresa necessrio mais um funcionrio, o superior hierrquico solicita a contratao ao Setor de Pessoal, que recruta, seleciona, contrata, treina e envia o novo funcionrio para o setor solicitante pronto para o incio das atividades. 4. No confunda Setor de Pessoal (S.R.H) com a Administrao de Recursos Humanos (A..R.H.) o primeiro o setor destacado no organograma (que ser visto a seguir) que presta assessoria (staff) tanto para superiores quanto para subordinados; o ltimo (A.R.H.) envolve tanto o S.R.H. quanto as chefias, da o conceito: Administrar recursos humanos (pessoas) responsabilidade de todos (assessoria e linha).
Diretoria Recursos Humanos Assessoria (staff)

b) Classificao por cargos de carreira: Escriturrio I; Escriturrio II; Escriturrio III. c) Classificao por grupo ocupacional: Engenheiro Civil; Engenheiro Eletricista; Engenheiro Qumico. d) Classificao por rea de servio: Gerente Financeiro; Tesoureiro; Contador; Subcontador; Caixa, etc.

Administrao Financeira

Administrao de Material

Setor de Relaes Pblicas

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PRINCIPAIS ATIVIDADES DO SETOR DE PESSOAL


Agora vamos estudar as principais reas do setor de pessoal: 1) Recrutamento; 2) Seleo; 3) Avaliao de Desempenho; 4) Treinamento;

Tabuletas porta da fbrica - Geralmente feita de madeira, com letreiro removvel, colocado perto da entrada dos estabelecimentos.

Anncios na Internet muitos sites especializados anunciam vagas disponveis. Com o avano tecnolgico e o nmero de computadores disponveis no mercado, em casa, shoppings, lanchonetes e outros, esse tipo de anncio se torna cada vez mais comum. 5. O fato de existirem vrios meios de atrair novos candidatos, no quer dizer necessariamente que tarefa fcil recrutar candidatos, principalmente os mais bem qualificados. At por que somente os que se adequarem ao perfil do cargo, so os que sero selecionados. Muitas empresas ao necessitar de funcionrios muito qualificados (como, por exemplo, os executivos que atuam em grandes projetos) do preferncia aos candidatos recomendados pelas agncias especializadas, que, inclusive, preparam cuidadosamente o curriculum vitae (denominao latina com o significado de carreira de vida). Assim procedendo, essas empresas entrevistam candidatos certos, qualificados e realmente capacitados, dentro do perfil e das exigncias da empresa solicitante. Quando o candidato comparece empresa, atendendo a determinado convite, anncio ou indicao, cessa a atividade de recrutamento e inicia-se a atividade de seleo e colocao dos candidatos.O Recrutamento pode ser interno, externo ou misto.

1) Recrutamento
O servio desempenhado na rea de recrutamento consiste em atrair ou ir procura de pessoas que possuam qualificaes necessrias para o preenchimento dos cargos existentes na empresa ou seja, procurar os trabalhadores necessrios empresa. Para que o recrutamento proporcione uma imagem pblica da empresa favorvel ao mercado de trabalho, necessrio que seja feito com continuidade e constncia, mesmo que a empresa no tenha vagas em determinado momento. Convm salientar que no basta quantidade, isto , muita gente, mas o que realmente deve interessar aos quadros de uma empresa so pessoas aptas para a execuo dos servios ou tarefas - pessoas capacitadas ou que demonstrem possibilidades futuras. Um administrador de pessoal no pode ignorar esse detalhe importantssimo, porque, caso contrrio, ele tambm pecar pela falta de qualificao para o cargo que ocupe, entre outras palavras, so necessrias as pessoas certas para os cargos certos. Vale ressaltar que, em geral, o recrutamento um processo que varia de acordo com a organizao. O incio do processo de recrutamento depende da deciso de linha (chefia). Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas providncias dependem da linha, que oficializada atravs de uma requisio de empregado ou requisio de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Quando o S.R.H. recebe a requisio, verifica se existe algum candidato adequado (com o perfil adequado para ocupar o cargo vago) disponvel nos arquivos, caso contrrio, deve recrut-los atravs das tcnicas de recrutamento mais adequadas conforme o caso. Geralmente os servios de recrutamento costumam procurar os candidatos aos empregos disponveis recorrendo a uma das tcnicas de recrutamento: Anncios publicados em jornais Os Jornais de grande circulao, de um modo geral, possuem cadernos ou sees destinadas exclusivamente s ofertas e procuras de trabalhadores em seus classificados. Agncias ou empresas de empregas - So as empresas prestadoras de servios especializadas em recrutamento de pessoal. Escolas profissionalizantes e universidades - Em algumas escolas profissionalizantes ou universidades so afixadas no quadro de avisos, anncios de empresas solicitando candidatos para o preenchimento de vagas disponveis. Funcionrios da empresa - Muitas vezes os prprios empregados indicam conhecidos ou amigos para o possvel preenchimento das vagas disponveis.

1.1)Recrutamento interno

O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). Pode envolver: transferncia de pessoal; promoes de pessoal; transferncias com promoes de pessoal; programas de desenvolvimento de pessoal; e planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal. O recrutamento interno exige uma intensa e contnua coordenao e integrao do rgo de recrutamento com os demais rgos da empresa. 6. O recrutamento interno exige o conhecimento prvio de uma srie de dados e informaes de seus funcionrios, tais como: resultados obtidos pelo candidato nos testes de seleo a que se submeteu quando ingressou na empresa, resultados das avaliaes que o funcionrio foi submetido, resultado dos programas de treinamento e aperfeioamento que o funcionrio participou, anlise e descrio do cargo atual do funcionrio e do cargo que ele poder ocupar, de forma a avaliar a diferena entre ambos e os requisitos adicionais que sero necessrios a serem avaliados, caso o funcionrio seja escolhido para o novo cargo dentro da instituio.

Vantagens do recrutamento interno


As principais vantagens que o recrutamento interno pode trazer so: economia para a empresa (anncios, treinamento, etc);

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maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido; rapidez; tima fonte de motivao para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao; aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal; desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades sero oferecidas queles que realmente demonstram condies de merec-la.

1.2) Recrutamento externo

O recrutamento externo quando, havendo determinada vaga, a organizao procura preench-la com pessoas de fora da empresa, ou seja, diferente do recrutamento interno, no trabalham na empresa. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes. Veja os tipos de candidatos abaixo: Candidatos aplicados (ou empregados): esto trabalhando em alguma empresa. Os aplicados podem ser: reais ou potenciais. - reais: so que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego. - potenciais: so os que no esto interessados em procurar emprego. Candidatos disponveis: candidatos que esto desempregados. Tambm se classificam em reais e potenciais. - reais: so os que esto desempregados e a procurando de emprego. - potenciais: so os que no esto interessados em procurar emprego Tcnicas utilizadas no recrutamento externo: so os mtodos atravs do qual a organizao aborda e divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de recursos humanos mais adequados. So tambm denominadas veculos de recrutamento, pois so fundamentalmente meios de comunicao. As tcnicas podem ser assim representadas: apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos; cartazes ou anncios na portaria da empresa; contratos com universidades, escolas, agremiaes estudantis, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola, etc.; contatos com sindicatos e associaes de classe; agncias de recrutamento; conferncias e palestras em universidades e escolas; contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua; viagens para recrutamento em outras localidades. anncios em jornais, revistas etc.; anncios em rdios; anncios pela internet.

Desvantagens do recrutamento interno


exige que os novos empregados tenham condies em potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao suficiente para chegar l; mas se a organizao realmente no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambies, trazendo conseqncias diversas como apatia, desinteresse, ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades l fora. quando administrado incorretamente, pode levar a situao que Laurence Peter denomina de "princpio de Peter" : as empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-nos sempre posio onde demonstram o mximo de sua incompetncia; pode gerar um conflito de interesses, pois, ao explicar as oportunidades de crescimento dentro da organizao, tende a criar uma atitude negativa dos empregados que, por no demonstrarem condies, no esto aptos para aquelas oportunidades; no pode ser feito em termos globais dentro da organizao; a idia de que, quando o diretor, presidente, ou dirigente se afasta, a organizao pode admitir aprendizes e promover diversas pessoas j foi enterrada h muito tempo, ocorrendo no caso, uma grande descapitalizao do patrimnio humano da organizao, ou seja, perde-se um dirigente e se ganha aprendizes na empresa, novatos e inexperientes, a fim de no prejudicar o patrimnio humano. quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao, ou seja, os empregados adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovao. 7. Para que o recrutamento interno seja efetuado corretamente, necessrio que o candidato interno a um novo cargo tenha efetivamente condies, de no mnimo, igualar-se a curto prazo ao antigo ocupante do cargo. Se isso no ocorrer e o funcionrio ocupante de novo cargo no for escolhido corretamente, ou seja, no tiver o perfil adequado ao novo cargo e ainda, caso ele volte ao cargo anterior, isso poder trazer srias conseqncias para a empresa e o para o funcionrio (desmotivao, desinteresse, apatia, etc.).

Vantagens do recrutamento externo


traz "sangue novo" e experincias novas para a organizao, alm de trazer novas idias e teoricamente falando, gente mais preparada devido as novas exigncias do mercado; aproveita o pessoal especializada; preparado por empresa

renova e enriquecem os RH com pessoal igual, ou melhor, ao existente na organizao.

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Desvantagens do recrutamento externo


demora at a admisso, alm da demora com treinamento; mais caro, envolve mais gastos, sobretudo com anncios e muitas vezes com treinamento especializado que a empresa contrata de fora. menos seguro, pois as pessoas so desconhecidas, e por mais que se procure o candidato com o perfil mais adequado, a empresa tem dificuldades de encontrar esse candidato. pode gerar problemas com o pessoal interno, que pode se sentir desprestigiado.

para o cargo certo. A tarefa da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tm maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago, entre outras palavras, aqueles que tm o perfil mais adequado. Assim, o recrutamento possibilita ao setor de recursos humanos escolherem entre os atrados, aqueles candidatos que sero os futuros funcionrios da organizao. 9. Colocao diferente de seleo, ela tem por objetivo celebrar o contrato de trabalho, legalizando a relao de emprego entre a empresa (o empregador) e o trabalho (o empregado), de acordo com a legislao em vigor. A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou , mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. 10. Quando se fala do homem certo para o cargo certo est se querendo estabelecer uma proporcionalidade, logo o novo ocupante de cargo ser considerado ideal para o cargo se tiver os requisitos necessrios para ocupar o cargo. Ento se tm requisitos demais ou de menos, no ir existir a proporcionalidade, ento o candidato no considerado ideal para o cargo. Assim sendo, a seleo visa a solucionar dois problemas bsicos: a) adequao do homem ao cargo; e b) eficincia do homem no cargo. Para realmente escolher o homem certo para o cargo certo, necessrio estabelecer dois critrios importantes que guiar o S.R.H. na seleo dos recursos humanos necessrios, so eles: descrio e anlise de cargos. Descrio de Cargos: o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz). Basicamente, tarefas ou atribuies so os elementos componentes de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante. As vrias fases do trabalho executadas constituem o cargo total. Em suma, a descrio de cargos est voltada para o contedo dos cargos, ou seja, com os aspectos intrnsecos dos cargos. Anlise de Cargos: pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. Enquanto a descrio se preocupa com o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), atravs dessa anlise que os cargos sero posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao. Observe o quadro a seguir, que exemplifica bem e mostra as diferenas entre descrio e anlise de cargos. Vamos comparar dois cargos da Polcia Federal:

1.3) Recrutamento Misto


Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Um deve sempre complementar o outro, pois, ao se fazer recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Logo, se o recrutamento foi interno, em algum ponto da organizao surgiu uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, a menos que o cargo no seja mais ocupado. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo muitas vezes tem sido bastante utilizada pelas empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas, como fontes externas de recursos humanos. O Recrutamento Misto pode ser adotado em trs alternativas: a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal j qualificado, a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando, de incio, os critrios acerca das qualificaes necessrias. b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento externo. c) Recrutamento externo e interno concomitantemente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja atravs de pessoas de fora da empresa, como de aproveitamento de pessoas que j trabalham na empresa. Geralmente uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles. Com isso a empresa assegura-se de que no est descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional.

2) Seleo
Podemos dizer que a seleo visa a escolher o candidato certo

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Cargo Agente Administrativo da Polcia Federal

Descrio de cargos - atendimento ao pblico; - emisso de passaporte; - controle de estoque; - expedio de ofcios

Anlise de Cargos - diploma de nvel mdio; - mnimo de 18 anos; - conhecimentos em informtica; - estar em dia com obrigaes eleitorais e militares (s para homens) - diploma de nvel superior; - mnimo de 18 anos; - estar em dia com obrigaes eleitorais e militares (s para homens) - aptido fsica; - aptido psicolgica; - investigao da vida pregressa.

As tcnicas de seleo:
1. entrevista de seleo; 2. provas de conhecimento ou de capacidade; 3. testes de aptides; 4. testes de personalidade; 5. tcnicas de simulao. Depois de o candidato ser atrado empresa, quer seja pelo recrutamento externo, interno quer misto, o primeiro passo para a seleo consiste no preenchimento por parte do candidato de um formulrio bastante conhecido: solicitao ou proposta de emprego. Seguem-se, depois, as entrevistas e a aplicao de testes psicolgicos. Com o preenchimento do formulrio de solicitao ou proposta de emprego, o candidato oferece todos os seus dados e, por meio deles, comea-se o processo de conhecer as suas caractersticas, como tambm as suas qualificaes e outros dados complementares.

Agente de Polcia Federal

investigaes; - diligncias; - efetuar prises; - transporte de presos;

As perguntas giram em torno dos seguintes itens:


Identificao do candidato; Condies ou pretenses para admisso; Formao escolar ou acadmica; Situao econmica; Documentao; Empregos anteriores; Referncias pessoais; Em seguida ao preenchimento do formulrio, o funcionrio submetido a uma entrevista, que tem por finalidade confirmar os dados fornecidos pelo candidato e obter outras informaes necessrias para o julgamento do pretendente ao cargo disponvel. Alm da entrevista, como meio auxiliar da seleo de candidatos, recorre-se, freqentemente, pelo menos nas empresas de maior dimenso, aos testes psicolgicos, principalmente aos testes de inteligncias, de aptido e de personalidade. Os testes constituem provas-padro, atravs das quais se podem avaliar uma pessoa em relao ao conjunto de outras pessoas. Geralmente, esses testes so aplicados por pessoas especializadas (psiclogos). Depois de feita a devida avaliao do candidato, caso no seja rejeitado, procede-se colocao dele na empresa, de acordo com os dados no fim do formulrio (parecer, data e nome do examinador, salrio fixado, e outras condies estabelecidas, como comisses e gratificaes), providenciando-se, ento, o seu registro de acordo com as normas legais. Turn over: um termo muito utilizado em recursos humanos, significa empregados que entram e saem da empresa, tambm conhecida como rotatividade de pessoal.(VEREMOS ESSE ASSUNTO MAIS ADIANTE)

Nota importante: Para alguns autores especificao de cargos o detalhamento escrito dos requisitos do ocupante, ou seja, seus conhecimentos, habilidades e aptides. Para outros autores, simplesmente anlise de cargos. Para efeito de prova especificao de cargos como sinnimo de anlise de cargos, dependendo do contexto est certo. Nessa mesma linha de raciocnio, para alguns autores a anlise de cargos seria o processo que permite criar e/ou atualizar um cargo definindo sua descrio e especificao, tambm uma viso correta. Logo, nesse contexto fique atento a interpretao da questo.
De posse dos dados que vo orientar a escolha dos novos funcionrios, dados esses fornecidos pela descrio, anlise e desenho de cargos, o S.R.H. passar para a etapa de seleo propriamente dita, a partir das seguintes tcnicas:

Seleo como um Processo de Comparao


Como um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de comportamento: a) Modelo de colocao: quando no inclui a categoria de rejeio. Neste modelo h um s candidato e h uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outras palavras, no h rejeio.
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b) Modelo de seleo: quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo, de acordo com o seu perfil e as exigncias para ocupar o cargo ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado, simplesmente dispensado do processo, porque, para o cargo vago, h vrios candidatos, e apenas um poder ocup-lo.
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Conceitos fundamentais
Tarefa - so as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de horistas ou operrios. Atribuio - so as atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas, como os cargos de mensalistas ou funcionrios. Funo - um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas) que so exercidas de maneira sistemtica e reiteradas por um ocupante de cargo, ou por um indivduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de tarefas ou atribuies constitua uma funo, necessrio que haja reiterao em seu desempenho.


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c) Modelo de classificao: a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes. 11. Este modelo (de classificao) foi adotado em um concurso pblico realizado nesse ano (2004) para Agente Administrativo da Polcia Federal, o Setor de Recursos Humanos solicitou aos aprovados a apresentao de um currculo, o objetivo era lotar as pessoas de acordo com o seu perfil e com as vagas existentes nos diversos departamentos. Essa postura adotada foi extremamente inteligente, visto que um dos objetivos principais do S.R.H. o de escolher a pessoa certa (perfil adequado) para o cargo certo.

Cargo - um conjunto de funes com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. Posicionar um cargo em um organograma definir quatro coisas: o seu nvel hierrquico, a rea ou departamento onde est localizado, o seu superior hierrquico (a quem presta responsabilidade) e os seus subordinados (sobre quem exerce autoridade). Ou seja, o cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio na estrutura da organizao. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. Desenho de cargos: desenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais: a) O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo); b) Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho);

c) A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua chefia; e d) Quem/ou o que o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade).

Logo, o desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes. Coaching: espao de consultor externo ou interno definido que tem como objetivo o aconselhamento profissional da pessoa.

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Efeito Halo
Numa organizao, as pessoas esto sempre julgando umas as outras. As chefias precisam avaliar seus subordinados, os pares se comparam quanto dedicao e competncia e por a vai. S que quando estes julgamentos so feitos, tende-se a simplificar esta tarefa, buscando torn-la mais facilmente administrvel. Outro prejuzo para as organizaes e para os profissionais! Isso porque, simplificaes de julgamento como estereotipagem, projeo e/ou efeito halo, podem levar a distores quanto ao desempenho dos profissionais, como diminuio do aproveitamento dos talentos humanos profissional competente em rea ou atividade no coerente sua capacitao, diminuio da reteno destes talentos no motivao dos mesmos nas atividades executadas, conflitos internos por erro de atribuies e, aos termos to falados e pouco trabalhados nas organizaes: alto ndice de absentesmo e alta rotatividade. Concluindo: no somos expectadores das organizaes como somos do Big Brother! Ao contrrio, somos os personagens deste Jogo e, como tais, estamos todos sujeitos aos julgamentos muitas vezes errneos! Isso real!

12. O funcionrio no s avaliado apenas quando entra na organizao, muitos acreditam que s esto sendo avaliados no perodo de experincia, o que no verdade. A avaliao de desempenho pode ter os seguintes objetivos intermedirios: 1. adequao do indivduo ao cargo; 2. necessidade de novos programas de treinamento; 3. promoes; 4. incentivos salariais ao bom desempenho (como por exemplo, a participao nos lucros da empresa); 5. melhoria nas relaes humanas entre superiores e subordinados; 6. auto-aperfeioamento do empregado; 7. informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos; 8. estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; 9. estimulo maior produtividade; 10. oportunidade de conhecimento dos padres de desempenho da organizao; 11. retroao (feedback) de informao ao prprio indivduo avaliado; 12. outras decises de pessoal, como dispensas, transferncias, etc. Resumidamente, os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho so: permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicao; permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso bsico da organizao, e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao; fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, do outro, os objetivos individuais. 13. Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente (ou outro cargo hierarquicamente superior) a responsabilidade de avaliar o desempenho de seus subordinados (responsabilidade de linha), com a assessoria do rgo de gesto de pessoal (S.R.H.) que estabelece os meios e os critrios para tal avaliao (funo staff). Mais uma vez reforamos o conceito: A Administrao de Recursos humanos responsabilidade de todos, ou seja, do superior imediato (responsabilidade de linha) e funo do S.R.H (funo staff).

Enriquecimento de Cargos
Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg propem o enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo: consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivduo e deve adequar-se s suas caractersticas individuais em mudanas. O enriquecimento de tarefas mais pode ser vertical (eliminao de tarefas mais simples acrscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminao de tarefas relacionadas com certas atividades e acrscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nvel de dificuldade).O enriquecimento de cargos adiciona ou desloca para cima ou para lados, envolvendo atribuies mais elevadas ou laterais e complementares.O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejveis, como aumento da motivao, aumento da produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade do pessoal (demisses de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando no so bem-sucedidas nas primeiras experincias, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de explorao quando a empresa no acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remunerao, reduo das relaes interpessoais devido maior concentrao nas tarefas enriquecidas.

3) Avaliao de Desempenho
A avaliao do desempenho uma sistemtica apreciao do desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. A avaliao dos indivduos que desempenham papis dentro de uma organizao pode ser feita atravs de vrias abordagens que recebem denominaes, como avaliao do desempenho, avaliao do mrito, avaliao dos empregados, relatrio de progresso, avaliao da eficincia funcional, etc. Em resumo, a avaliao do desempenho um conceito dinmico, pois os empregados so sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade, nas organizaes.

4) Treinamento: Ato ou Efeito de Treinar


O treinamento um processo educacional aplicado de maneira sistemtica e organizado, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido usado em administrao de empresas, treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.

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Os principais objetivos do treinamento so: Preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas peculiares organizao; Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, na apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes para as quais a pessoa pode ser considerada; Mudar a atitude das pessoas, com vrias finalidades, entre as quais criar um clima mais satisfatrio entre empregador e empregados, aumentar-lhes a motivao e torn-los mais receptivos s tcnicas de superviso e gerncia. Adquirir hbitos, costumes e mesmo tornar-se habilitado ou apto para o desempenho de certos servios, tarefas ou prticas so as funes do treinamento. O treinamento no vlido somente para a empresa. O empregado tambm recebe os benefcios dessa prtica. As vantagens so para ambas as partes, de modo que, olhando de um lado e de outro, podemos apresentar duas vantagens: para o empregado: maior eficcia de seu desempenho, pois o empregado, passa a realizar o seu trabalho de forma mais racional e eficiente, diminuindo o seu esforo; para a empresa: maior e melhor produo, pois como teve a preocupao de racionalizar o trabalho de seus empregados, obter um aumento da produtividade (entende-se por produtividade a relao entre a produo e o trabalho). At aqui mencionamos os empregados sem fazer qualquer distino. Acontece que, numa empresa, existem praticamente dois grupos de empregados a serem treinados: os que dirigem (administradores, gerentes, chefes, supervisores etc.) e os que executam as tarefas (escriturrios, auxiliares, operrios, etc.). Os especialistas em treinamento de pessoal alegam, com razo, que, tendo em vista esses dois grupos de empregados, os mtodos de treinamento devem ser diferentes, porm os princpios bsicos de ensino podem ser aplicados tanto para o grupo que dirige ou chefia, como tambm para o grupo que executa. O treinamento um processo cclico composto de quatro fases seqenciais, a saber: determinao das necessidades de treinamento; programao de treinamento; execuo do treinamento; avaliao dos resultados do treinamento. Quanto maneira podemos afirmar que o treinamento pode ser realizado dentro ou fora da empresa, ele pode ser formal ou informal. Dentro da empresa: pode ser ministrado a empregados como supervisores, atravs de funcionrios qualificados no assunto, ou mesmo supervisores que atuem na rea ou ainda por especialista de staff. Fora da empresa: ministrado por funcionrios da empresa ou pessoas contratadas pela assessoria staff (dentro ou fora do horrio de trabalho). formal: normalmente atravs de aulas expositivas, com grade horria definida, dentro de sala de aula, num horrio definido. Informal: podem ser ministrados atravs de filmes, dinmicas, grupos de discusso ou at mesmo com dramatizaes.

14. Cursos e especializaes, ao contrrio do que muita gente pensa, no so as nicas alternativas para quem deseja investir no seu prprio aperfeioamento profissional. Uma das formas mais eficientes de treinamento exatamente aquela que passa sem ser percebida na maior parte dos casos: o treinamento informal. Ele se exerce diariamente dentro da empresa ou organizao, atravs da troca de conhecimentos e superviso dos profissionais mais experientes e capacitados. Portanto, encarar o ambiente de trabalho como uma fonte permanente de aprendizado uma atitude que deve fazer parte do dia-a-dia dos profissionais e das empresas preocupados com o aperfeioamento de sua capacidade de competir. preciso perceber que, na maior parte das atividades produtivas, o sucesso dos profissionais da rea depende do crescimento funcional de cada um, assinala Carlos Lira, gerente de auditoria da JCR & Calado. Por trs do treinamento informal est a preocupao em construir, dentro de cada organizao, os chamados times de alta performance os nicos capazes de responder satisfatoriamente s novas exigncias do mercado. Na atividade de auditoria, por exemplo, desenvolvemos uma prtica que, a princpio, poderia ser adotada por empresas de qualquer ramo de atividade, diz Lira. Os mais experientes repassam ensinamentos dirios e constantes de todas as tarefas que um auditor deve desenvolver, antes mesmo de chegar prxima escala de ascenso profissional. Esse ciclo torna-se obrigatrio, pois os profissionais hierarquicamente superiores s tornaro a crescer se aqueles que esto abaixo tambm crescerem funcionalmente. O resultado mais engajamento, participao e maior compartilhamento de experincias, o que leva ao crescimento da empresa como um todo. Segundo Carlos Lira, a competio dentro da empresa passa a ser vista com outro enfoque, mais construtivo que na maioria dos casos. Em auditoria, motivo de orgulho os profissionais formarem sucessores melhores do que hoje os so, destaca. Na prtica, cada profissional tem uma forma de aprendizado diferente. Uns so mais extrovertidos, no hesitam em fazer perguntas e dedicam menos tempo ao estudo terico. Outros preferem investir primeiro na anlise tcnica e, s depois, resolver as dvidas com os colegas mais experientes. So duas formas distintas de aperfeioar habilidades tcnicas para o desenvolvimento de uma profisso. A experincia nos mostra que o equilbrio entre as duas formas a que mais chances tm de obter sucesso, observa o gerente de auditoria da JCR & Calado. O importante para quem aprende ou ensina ter em mente que os treinamentos informais so parte fundamental da estratgia de gesto, to ou mais importantes que as formas convencionais de capacitao ou reciclagem. Em outra linha de raciocnio, torna-se evidente que no podemos ignorar a presena do processo de aprendizagem no treinamento. Isso porque uma coisa est ligada outra. Existe uma estreita relao entre as duas: treinamento e aprendizagem. Quem aprende, digamos, por exemplo, determinada tcnica, mantm ntima relao com quem ensina - o treinador. Esses dois atos, aprender e lembrar podem ser considerados como dois estgios ou duas etapas de uma nica seqncia de nossa faculdade de percepo (processo pelo qual ficamos sabendo o que

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est se passando ou acontecendo por intermdio de informaes dos nossos sentidos). Trata-se, pois, do que os psiclogos denominam de capacidade cognitiva, isto : a capacidade que possumos de perceber, interpretar e compreender o que est se passando em nosso meio, inclusive o poder de lembrar o que aprendemos ou ficamos sabendo. Portanto, podemos afirmar que a ao ou a disposio de aprender nos permite tomar conhecimento, ficar sabendo, receber instrues, reter ou guardar na memria, levar vantagem do que se v ou se observa. Por outro lado, o desenvolvimento a educao profissional que visa a ampliar, a desenvolver e a aperfeioar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. Seus objetivos so situados mais a mdio prazo, visando proporcionar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que exigido no cargo atual, preparando-os para assumir funes mais complexas ou numerosas. O desenvolvimento tambm pode proporcionar: Identificao de novos talentos e indivduos com potencial e proporcionar oportunidade de desenvolvimento para os mesmos. Promov-los utilizando como critrios bsicos a competncia e a motivao; O desenvolvimento dos funcionrios da organizao, visando a uma melhora da condio individual e da qualidade e produtividade da empresa; A estimulao do aprimoramento das habilidades de cada funcionrio.

6) NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL


1. Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de recursos humanos, utilizase a seguinte equao: A+D ---------- x 100 2 ndice de Rotatividade de Pessoal = ____________ EM A = admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas); D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do perodo considerado (sadas); EM = efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por dois. O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Assim, se o ndice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo 5% (cinco por cento), isso significa que a organizao pode contar apenas com 95% (noventa e cinco por cento) de sua fora de trabalho naquele perodo. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organizao precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal. 2. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no se consideram as admisses (entradas) no cmputo do ndice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organizao ou dos empregados (para efeito de concurso esta a frmula mais utilizada). D x 100 ---------------EM

5) Planejamento de recursos humanos


As necessidades de quadro de pessoal da empresa exigem uma atividade com propsito estratgico. As atividades de recursos humanos devem agir de acordo com as necessidades da organizao (empresa). Essas necessidades variam dependendo das circunstancias da organizao. Exemplo, se a empresa enfrenta reduo nos seus negcios s atividades de recursos humanos podem ajudar na dispensa do pessoal, se uma empresa precisar de mais funcionrios ela vai agir para selecionar pessoal. Ou seja, as atividades de RH depende da organizao estar em crescimento, declnio ou mantendo posio estvel.

ndice de Rotatividade de Pessoal =

3. Outra frmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada por empresas em So Paulo : D x 100 ndice de Rotatividade de Pessoal = -----------------------(N1 + N2 + ... Nn) -----------------------a D = demisses ; N1 + N2 + ... Nn = somatria dos nmeros de empregados no incio de cada ms; a = Nmero de meses do perodo. 4. Quando se trata de avaliar a rotatividade de pessoal por departamento ou sees, tomados como subsistemas de um sistema maior, que a organizao, cada subsistema deve ter um clculo prprio do ndice de rotatividade de pessoal atravs da equao:

O processo de planejamento de RH
Ocorre em trs estgios: 1 - Planejamento: Os administradores de RH precisam conhecer os planos de negcios da organizao, ou seja, qual o direcionamento da empresa, de que negcios pretendem participar, qual o crescimento esperado no futuro, entre outros; 2 - Programao: atividades especificas de recursos humanos, tais como, recrutamento, treinamento e demisses; 3 - Avaliao: Determina se as atividades esto produzindo os resultados necessrios e contribuir para os planos de negcios da empresa.

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R = recebimentos de pessoal por transferncia de outros subsistemas (reas, departamentos, sees e setores; T = transferncia de pessoal para outros subsistemas (reas, departamentos, sees e setores).

CAUSAS DO ABSENTESMO
1. doena efetivamente comprovada com atestado mdico; 2. doena no-comprovada exemplo: gripe; 3. razes diversas de carter familiar doena, problemas financeiros, etc; 4. atrasos involuntrios por motivos de fora maior; 5. faltas voluntrias por motivos pessoais; 6. dificuldades e problemas financeiros; 7. problemas de transporte; 8. baixa motivao para trabalhar; 9. superviso precria da chefia; 10. polticas inadequadas da organizao.

CAUSAS DA ROTATIVIDADE (TURN-OVER)


1. Fenmenos externos
Situao da oferta e procura de recursos humanos no mercado; A conjuntura econmica; As oportunidades de empregos no mercado de trabalho; Etc.

2. Fenmenos internos
A poltica salarial da empresa; A poltica de benefcios da organizao; O tipo de superviso exercido sobre o pessoal; As oportunidades de crescimento oferecidas pela organizao; profissional

CLCULO DO NDICE DE ABSENTESMO


O ndice de absentesmo reflete a percentagem do tempo no trabalhado em decorrncia das ausncias em relao ao volume de atividade esperada ou planejada.

O tipo de relacionamento humano dentro da organizao; As condies fsicas ambientais de trabalho da organizao; O moral do pessoal da organizao; A cultura organizacional da empresa; A poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos; Os critrios e programas de treinamento de recursos humanos; A poltica disciplinar da organizao; Os critrios de avaliao do desempenho; O grau de flexibilidade das polticas da organizao; Etc. O ndice deve considerar determinado perodo: semana, ms ou ano. Algumas organizaes o calculam diariamente para comparaes dos dias da semana (frmula mais usada em concursos pblicos). Na computao do ndice de absentesmo sugerimos duas abordagens complementares: a) ndice de absentesmo sem afastados: Refere-se ao pessoal em atividade normal, considerandose apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, mas relacionados com: Faltas justificadas por motivos mdicos; Faltas por motivos mdicos no justificadas; Atrasos por motivos justificados ou no justificados; b) ndice de absentesmo com afastados: um ndice puro relativo ao pessoal afastado por um perodo de tempo prolongado: Frias; Licena de toda espcie; Afastamentos por doena, por maternidade e por acidentes do trabalho;

Frmula para calcular o absentesmo incluindo atrasos e meias-faltas, substituindo dias por horas por meio da seguinte frmula:

As informaes a respeito desses fenmenos internos e externos so obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que esto provocando o xodo do pessoal.

7. ABSENTESMO
O absentesmo, tambm denominado ausentismo, uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, a soma dos perodos em que os empregados da organizao se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente.

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Trata-se de um ndice de absentesmo misto, pois inclui ausncias legalmente amparadas. A escolha do ndice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utiliz-lo.

exerccios sobre adm. de recursos humanos


(Polcia federal / 2004) Suponha que, na organizao Felicidade Ltda, a unidade de recursos humanos (RH) conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por manifestaes de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As aes que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima organizacional da empresa incluem: 1. Promover, em primeiro lugar, a negociao entre os subordinados e a direo da organizao, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais. 2. Iniciar um processo de comunicao que exclua o feedback centrado em mentira sobre desafeto. 3. Realizar uma anlise organizacional revendo o organograma, os fluxogramas, o estatuto e o regimento interno. 4. Propor aos insatisfeitos que se demitam. 5. Estimular a auto-reflexo e, em um segundo momento, implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional. (SGA/2004) Acerca da administrao de recursos humanos (RH), julgue os itens que se seguem. 6. Pela sua importncia, o planejamento de RH deve ser anterior elaborao dos planos de negcios da organizao. 7. A descrio e a especificao de cargos descrevem as tarefas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os talentos, conhecimentos e as habilidades necessrias ao seu desempenho e as quantidades necessrias de ocupantes de cada cargo. 8. O recrutamento interno estimula o aperfeioamento e o aumento de produtividade dos empregados. 9. Administrar pessoas responsabilidade de todas as unidades organizacionais, inclusive da unidade de recursos humanos. 10. Na avaliao de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho, por ser uma questo tratada no mbito disciplinar. 11. Uma forma de reduzir a distncia entre os objetivos organizacionais esperados e os alcanados a implantao de um programa de treinamento. 12. No processo de avaliao de desempenho, o fornecimento de feedback a um empregado com desempenho abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele no fique constrangido. 13. A avaliao de desempenho deve-se ater ao desempenho do empregado no cargo ocupado e no ao alcance de metas, pois estas podem depender de fatores que extrapolam as atribuies do empregado avaliado.

14. Buscar o equilbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos ndices de rotatividade so papis da administrao de recursos humanos. (HFA CESPE 28/11/2004)Aadministrao de recursos humanos pode ser entendida como a funo organizacional relacionada s atividades de proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos recursos humanos. No que se refere a esse assunto, julgue os itens a seguir:. 15.Planejar estrategicamente os recursos humanos, atividade que tem influencia direta dos planos de negcio da organizao, significa encontrar meios de satisfazer as necessidades organizacionais referentes a quadro de pessoal. 16. A etapa de modelagem de cargos responsvel por definir as responsabilidades, habilidades e capacidades do ocupante do um cargo chamada de descrio de cargos. 17. O processo de desenho de cargos fornece importantes subsdios s atividades de recrutamento de recursos humanos, seleo e treinamento de pessoal, avaliao de desempenho e programas de higiene e segurana do trabalho. 18. A avaliao de desempenho pode ser entendida como o conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao. Na sua conduo, importante que a rea de recursos humanos informe aos empregados com desempenho aqum do esperado as diferenas entre o que vm realizando e o que se espera deles. 19. Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados. 20. So prticas motivacionais, a participao nos lucros e resultados, o rodzio de cargos, a avaliao de desempenho e o alargamento de tarefas. 21.Aumentar o conhecimento do pessoal, melhorar habilidades e modificar comportamentos so objetivos do treinamento. 22.O processo de treinamento cclico e contnuo; tem incio no diagnstico, ou seja, no levantamento das necessidades do treinamento, que podem ser fornecidas pelo processo de avaliao de desempenho, e termina na implementao do treinamento. 23. Coaching o papel exercido por um superior na busca de orientar e guiar o empregado em sua carreira. (ABIN-ANALISTA/2004) O principal elemento que compe uma organizao o ser humano. Nesse sentido, pensar o indivduo imperativo nos estudos organizacionais. Com relao a recursos humanos, inclusive no tocante a comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 24. O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os indivduos agem, em

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determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere motivao nas organizaes. 25. Algumas aes podem auxiliar na busca da eficcia de um lder, como, por exemplo, a valorizao de pequenas vitrias por parte do grupo para o alcance dos objetivos propostos e o trabalho em conjunto com o liderado para a discusso de como melhorar seu desempenho. 26. Tendo em vista o fato de que o lder estende a sua influncia alm da autoridade formal, fundamental para o lder eficaz estar pronto para modificar, sempre que necessrio, a individualidade de seus seguidores, visando o alcance dos objetivos organizacionais. 27. A anlise de cargos faz uso de determinados requisitos, como as responsabilidades envolvidas, assim como das aptides e instrues essenciais, no envolvendo, entretanto, requisitos fsicos. 28. O recrutamento interno tem algumas vantagens sobre o externo, como, por exemplo, a rapidez e a economia. Alm disso, esse instrumento pode-se tornar fonte de motivao para os empregados da organizao. (Anatel Cespe 12/09/2004) A partir de meados do sculo XX, diversas naes passaram a conviver em um ambiente em que o processo simultneo da globalizao econmica e as inovaes tecnolgicas representam um imperativo que no pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As empresas se vem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou servios com qualidade, a preos competitivos. No Brasil, essa realidade no diferente e cada vez mais nossas empresas dependero da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produo e aumentar a qualidade de seu produto e de seus servios em relao aos concorrentes internacionais. A partir do texto acima, possvel inferir que o mercado de recursos humanos depende diretamente do ambiente, que influencia as organizaes por meio de sua variedade de foras sociais, culturais, econmicas, polticas, tecnolgicas etc. Essas foras fogem ao controle da organizao; mais que isso, essas influncias ambientais se refletem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com relao a esse assunto,julgue os itens a seguir. 29. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos humanos sofrem variaes em funo do tempo e do espao (ambiente), o que permite considerar que so interdependentes e se interpenetram. 30. Quando a oferta de empregos maior que a procura, o mercado de empregos encontra-se em situao de procura. 31. Quando a oferta de empregos menor que a procura, o mercado de empregos encontra-se em situao de oferta. 32. Quando a oferta de empregos igual procura, o mercado de empregos encontra-se em situao de oferta. 33. Em situaes de oferta de empregos, h ocorrncia de
Revista FAE. Curitiba: v. 6, n. 1, p. 27-38, jan./abr./2003 (com adaptaes).

mais investimentos em estratgias de recrutamento e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficincias dos candidatos admitidos e aquecer os programas de promoo de empregados antes que estes aproveitem as oportunidades externas , alm de intensificao das competies entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra. Segundo Roberto Shinyashiki, escritor e consultor, a tecnologia importante, mas apenas garante que a empresa no vai ficar para trs; quem levar a empresa para frente, rumo ao futuro, sero as pessoas. Acerca das atividades desempenhadas pelas pessoas em uma empresa e da administrao de recursos humanos, julgue os itens seguintes. 34. Uma tarefa pode ser interpretada como uma atividade executada por um indivduo que ocupa determinado cargo. 35. Um cargo corresponde ao agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao. 36. Uma funo o conjunto de atividades substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes. 37. A seleo de pessoal visa escolha da pessoa certa para o lugar certo. 38. A anlise e descrio de cargo um processo ordenado das tarefas ou atribuies que sintetiza as informaes recebidas da rea de recrutamento e seleo. 39. O processo de gesto por remunerao compara os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. 40. Os princpios da remunerao funcional que determinam o salrio fixo do ocupante tm o foco no cargo, e no na pessoa. A base do sistema a avaliao de cargos. A busca da eqidade interna feita por meio da avaliao de cargos e a busca da eqidade externa feita por meio da poltica salarial. (Cespe Terracap DF) Determinada empresa departamentalizada funcionalmente e possui as diretorias de marketing, de recursos humanos, de produo, de administrao financeira e administrao de material. As atribuies so definidas para cada diretoria de forma a respeitar os assuntos tradicionais de cada disciplina. Considerando as informaes acima, julgue os itens a seguir. 41. Compete diretoria de administrao de recursos humanos a definio do quantitativo da fora de trabalho a ser alocado no almoxarifado. 42. Definir alteraes na estrutura organizacional da empresa atribuio da diretoria de administrao de recursos humanos. 43. O recrutamento e a seleo do pessoal de vendas devem ser efetuados pela diretoria de administrao de recursos humanos. Acerca da gesto de recursos humanos, julgue os itens que se seguem. 44. Entre as atividades tpicas dessa rea esto a definio das normas de atendimento ao pblico externo organizao, a estruturao e o gerenciamento de planos de cargos e salrios, a avaliao do processo de recrutamento de recursos humanos e a escolha dos

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gerentes intermedirios. 45. Guarda semelhanas de atuao no setor pblico com relao ao setor privado. 46. uma atividade que, embora possua rea de atuao especifica, permeia as aes de todos os gerentes da organizao. 47. Abrange a administrao dos direitos trabalhistas dos empregados da empresa. 48. Demanda de seus profissionais conhecimentos de sociologia, psicologia e antropologia. (metr DF) A administrao de recursos humanos pode ser entendida como a funo organizacional destinada a prover, treinar, desenvolver, motivar e manter empregados. A respeito desse assunto. Julgue os itens a seguir. 49. Na administrao de recursos humanos - que composta de seis processos bsicos - remunerao, benefcios sociais e desenho de cargos so atividades do processo denominado recompensar pessoas. 50. O planejamento estratgico deve apresentar as contribuies da administrao de recursos humanos para o alcance dos objetivos da organizao e dos objetivos profissionais dos empregados. 51 .(FCC CEAL Analista de RH 2005) O clima organizacional a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional: a) Reconhecida pelos consumidores da empresa. b) Diagnosticada pelos membros do alto escalo da empresa. c) Percebida ou experimentada pelos membros da organizao. d) Representada pelas relaes entre empresa e mercado. e) Representada empresa. pelo organograma funcional da

(B) 3,75% (C) 5,00% (D) 8,75% (E))10,00 % 54. A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a sada de 65 empregados. Em 1 de janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2006, 650 empregados. O ndice de rotatividade da empresa Gama (A) 6,5%. (B) 10%. (C) 13%. (D) 18%. (E) 21%.

GABARITO 1 lista
1. Certo, uma das principais funes do Setor de Recursos humanos justamente conciliar as metas organizacionais com os interesses / objetivos pessoais. 2. Certo, o feedback tem que ser franco, justo e honesto, excluir o feedback mentiroso uma das formas de tentar melhorar o clima organizacional nesse contexto. 3. Errado, anlise organizacional revendo organograma, fluxograma e regimento interno no funo do Setor de Recursos Humanos, essa funo administrativa, da direo da organizao ou do setor de OeM (organizao e mtodos). 4. Errado, nunca ser funo do Setor de Recursos humanos propor a demisso de funcionrios. At por que so eles quem recrutam, selecionam e contratam funcionrios. Propor a demisso assinar o atestado de incompetncia do S.R.H.; empresas srias tm como objetivo manter e valorizar a sua mo de obra, nunca tem o intuito de propor a sua demisso. 5. Certo, esse contexto est diretamente relacionado com trabalho em equipe (assunto em relaes humanas), propor solues em conjunto, implantar um processo participativo, etc. 6. Errado, no deve ser anterior, deve ser simultneo, ou seja, junto com o planejamento que envolver as demais reas da organizao. 7. Errado, primeiro a questo no definiu quem descrio e quem especificao, segundo que quantidades necessrias de ocupantes de cada cargo no so atividade nem de descrio, nem de especificao de cargos. 8. Certo, essa afirmativa representa uma das vantagens do recrutamento interno. 9. Certo, como vimos na teoria, administrar recursos humanos responsabilidade de todos, tanto da assessoria staff (S.R.H.), como das chefias (diretas e indiretas). 10. Errado, a avaliao de desempenho tem que ser no ambiente de trabalho sim, pois a avaliao de desempenho um fator que favorece o atingimento das metas e objetivos organizacionais. 11. Certo, um dos objetivos do programa de treinamento aumentar o rendimento dos funcionrios com rendimento inferior ao esperado. Repare que essa no a nica finalidade do treinamento. 12. Errado, se o feedback justamente a forma de mudar atitudes negativas, principalmente nesse contexto (relacionado a desempenho), o feedback a forma correta de mudar essa atitude negativa, mas para que no haja constrangimento necessrio um feedback sem pr-julgamento de valores, entre outras palavras, sem crticas destrutivas.

52. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios, o correto ndice percentual da rotatividade mensal (A) 2,300 (B) 2,407 (C))2,500 (D) 2,600 (E) 5,192 53. Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms de julho: Nmero de horas perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas com faltas injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas antecipadas: 150 planejadas: 12 000 Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de (A) 1,25%

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13. Errado, no tem como avaliar um empregado sem, contudo comparar o seu desempenho com as metas e objetivos propostos a ele pela sua organizao. 14. Certo, buscar o equilbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados um dos importantes papis desempenhados pela administrao de recursos humanos, alm de obter baixos ndices de rotatividade, ou seja, evitar que para cada cargo pessoas sejam sempre demitidas e outras sejam contratadas; essa no a viso das organizaes. 15. Errado, planejar estrategicamente os recursos humanos est relacionado ao planejamento que feito junto com os demais setores da empresa visando nesse caso, a contribuio do setor de recursos humanos para o atingimento das metas e objetivos da organizao. 16. Errado, esse conceito o de especificao ou para alguns anlise de cargos. 17. Certo, desenho de cargos a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. Ento fornece subsdios s atividades de recrutamento de recursos humanos, seleo e treinamento de pessoal, avaliao de desempenho e programas de higiene e segurana do trabalho. 18. Errado, apenas na segunda parte. No importante que a rea de recursos humanos informe aos empregados com desempenho aqum do esperado as diferenas entre o que vm realizando e o que se espera deles. importante sim, que a rea de recursos humanos fornea elementos para que se apliquem feedbacks necessrios a essa mudana de desempenho. Informar ao empregado que o seu desempenho est aqum do esperado pode gerar a desmotivao do empregado, alm de lev-lo a acreditar que logo ser mandado embora da organizao. 19. Certo, essa afirmativa traduz bem um mtodo moderno de avaliao de desempenho. 20. Errado, o alargamento de tarefas no uma prtica motivacional. 21. Certo, esses so alguns dos objetivos do treinamento. Lembrando que no so os nicos objetivos do treinamento, existem outros. 22. Errado, mas de fato o treinamento cclico, mas ele no termina na implementao do treinamento, at por que a empresa precisa avaliar os resultados do treinamento, ou seja, se alcanaram ou no os objetivos a que se propunham. Alm disso, em muitos casos sero necessrios novos treinamentos para atingir os objetivos da organizao. 23. Certo, Coaching significa professor, instrutor ou treinador, esse o papel realizado pelo superior na busca de orientar e guiar um empregado em sua carreira. 24. Errado, o ser humano um produto do meio onde ele vive, da sua educao e dos seus traos culturais, logo o entendimento desses traos auxilia na compreenso das atitudes de uma pessoa em algumas situaes. 25. Certo, a valorizao de pequenas vitrias por parte do grupo tendo em vista o alcance dos objetivos propostos (um fator de motivao para o grupo) e a discusso do lder com seus liderados das melhores alternativas para melhorar o desempenho da equipe so algumas das aes que ajudam a tornar a liderana cada vez mais eficiente. 26. Errado, no funo do lder mudar a individualidade de seus liderados, o que ele deve fazer respeitar essa individualidade. A funo do lder mudar atitudes negativas dos membros da equipe no campo profissional e no ambiente de trabalho utilizando para tal o feedback. 27. Errado, no exemplo dado desse assunto na parte terica comparamos dois cargos da polcia federal, o agente administrativo e o agente de polcia federal. Neste ltimo percebemos claramente

que a aptido fsica objeto de anlise de cargos, pois nesse caso um pr-requisito para ser um agente de polcia federal. 28. Certo, alm do abordado na questo existem outros fatores, como por exemplo, ter pessoas conhecidas, ou seja, que j trabalham e conhecem as rotinas da empresa. 29. Certo, tanto o mercado de trabalho, quanto o de recursos humanos sofrem variaes, os dois so interdependentes e se interpenetram. 30. Errado, ele se encontra em situao de oferta. 31. Errado, ele se encontra em situao de procura. 32. Errado, ele se encontra em equilbrio, nem em situao de oferta, nem em situao de procura. 33. Certo, lembrando que esse caso ocorre quando h mais oferta do que procura, ou seja, muitos cargos vagos e pouca procura. Esse caso chamado de situao de oferta. 34. Certo, lembrando que tarefa est relacionado com as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. 35. Errado, cargo um conjunto de funes com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. 36. Errado, funo um conjunto de tarefas ou atribuies diferenciadas, que so exercidas de maneira sistemtica e reiteradas por um ocupante de cargo, ou por um indivduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisria ou definitivamente uma funo. 37. Certo, essa uma das principais funes realizadas pela administrao de recursos humanos. 38. Errado, tarefas ou atribuies so relativos descrio de cargos, no anlise de cargos. 39. Errado, os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo est relacionado com seleo ou ainda especificao de cargos. 40. Certo, enquanto a avaliao de cargos busca a equidade interna, a poltica salarial obtida a partir da obteno da equidade externa. 41. Certo, de fato funo da administrao de recursos humanos. Lembre-se que a moderna Administrao de Recursos humanos hoje entendida como uma responsabilidade de linha (de cada chefia) e uma funo de staff (do setor de pessoal). 42. Errado, essa no funo da administrao de recursos humanos. funo dos dirigentes da organizao ou de OeM (organizao e mtodos). 43. Certo, recrutamento e seleo so funes da administrao de recursos humanos. 44. Errado, pois a definio das normas de atendimento ao pblico externo organizao funo do setor de relaes pblicas, logo no funo da adm. de recursos humanos. 45. Errado, os conceitos de recursos humanos so os mesmos, porm a forma de atuao do setor em empresas privadas e no setor pblico bem diferente. 46. Certo, lembrando que a moderna Administrao de Recursos humanos hoje entendida como uma responsabilidade de linha (de cada chefia) e uma funo de staff (do setor de pessoal). 47. Certo, abrange os direitos trabalhistas do empregados, mas lembrando que recursos humanos no se restringem a apenas direitos trabalhistas, seu campo de atuao vai alm dos direitos trabalhistas dos empregados. 48. Certo, quem trabalha com recursos humanos tem que ter conhecimentos nessas trs reas mesmo, reforando mais o conceito que o campo de atuao de recursos humanos vai alm dos direitos trabalhistas dos empregados. 49. Errado, em primeiro lugar, recursos humanos no tm apenas seis processos bsicos; em segundo, no tem nada a ver com atividades do processo denominado recompensar pessoas. 50. Certo, o planejamento estratgico deve apresentar as contribuies de todos os setores da empresa para o alcance das metas e objetivos da organizao, e logicamente tambm o da

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administrao de recursos humanos para o alcance dos objetivos da organizao e dos objetivos profissionais dos empregados.. 51. Letra C 52.Letra C 53. Letra E 54. Letra C

de habilidades mais amplas, que proporcionem oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional. b) Renovar a cultura organizacional existente e motivar e encorajar o desenvolvimento profissional dos prprios empregados so vantagens do processo de recrutamento externo. c) O treinamento tem sido utilizado como uma poderosa ferramenta destinada a tornar as pessoas mais produtivas. A esse respeito, correto utilizar programas de treinamento para promover o desenvolvimento de atitudes e conceitos. d) A avaliao de desempenho possibilita identificar dificuldades de adequao da pessoa ao cargo ocupado e carncias de treinamento. 7. A administrao de recursos humanos caracterizada como a funo organizacional responsvel pela coordenao das atividades de proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos recursos humanos. A esse respeito, assinale a opo correta. a) Enriquecimento horizontal do cargo uma forma de adaptao do cargo ao potencial do ocupante por meio da adio de tarefas mais complexas que as atuais. b) Rotao de cargos um mtodo de desenvolvimento de pessoas baseado na movimentao do empregado para posies que requeriam atribuies mais complexas ou novos conhecimentos com a mesma complexidade. c) A delegao deve ser evitada em situaes operacionais que se modifiquem com freqncia e que requeiram agilidade na tomada de deciso, a fim de possibilitar maior nvel de controle e padronizao das tarefas dos empregados de nveis hierrquicos mais baixos. d) A unidade de recursos humanos atua de forma consultiva para as unidades organizacionais quando a organizao mantm centralizada a administrao de recursos humanos. 8. Planejamento estratgico de recursos humanos tem como objetivos contribuir para o alcance dos objetivos da organizao e propiciar o alcance dos objetivos dos empregados. A esse respeito, julgue os itens: a) O processo de planejamento de recursos humanos requer adequada modelagem de cargos. A etapa da modelagem de cargos responsvel pela descrio dos conhecimentos e habilidades necessrias para o desempenho do cargo chamada descrio do cargo. b) Chama-se planejamento estratgico de recursos humanos integrado aquele que ocorre imediatamente aps a elaborao do planejamento estratgico da organizao e procura se adaptar a ele para contribuir na sua implementao. Cespe- CEEE/RS administrador A respeito da administrao de recursos humanos, julgue os itens seguintes. 9. O recrutamento interno tem como um de seus benefcios a capacidade de trazer nimo novo para a organizao tendendo a contribuir para a melhoria dos processos.

2 lista de Exerccios:
A administrao de recursos humanos pode ser entendida como a maneira de a organizao desempenhar suas atividades de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, benefcios, higiene e segurana do trabalho. A esse respeito, julgue os itens a seguir. 1. Contribuir para a organizao alcanar seus objetivos e realizar sua misso, fornecer meios para a organizao ser competitiva e promover a satisfao dos empregados so objetivos da administrao de recursos humanos, entre outros. 2.Considere a seguinte situao hipottica. Em funo do sucesso das suas estratgias implementadas, uma organizao est abrindo filiais em outras cidades com vistas a conquistar novos mercados, o que gerou a necessidade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situao, considerando que os dirigentes da organizao tm como princpio aumentar a fidelidade dos seus empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para resolver a necessidade apresentada. 3.Considere a seguinte situao hipottica. Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe so confiadas, e vem apresentando produtividade acima da mdia da equipe. Nessa situao, para adequar o cargo s caractersticas de Paulo, correto utilizar o enriquecimento horizontal do cargo. 4. Ttulo do cargo, sumrio das atividades e responsabilidades do cargo so itens da descrio de cargos. 5. Considere a seguinte situao hipottica. A equipe responsvel pela produo de uma certa pea em determinada indstria vem apresentando produtividade aqum da esperada. O diagnstico elaborado pela organizao apontou que a equipe apresentava falta de algumas habilidades e de conhecimentos necessrios para o desempenho adequado de suas funes. Nessa situao, correto afirmar que a insero da equipe em um programa de desenvolvimento uma soluo para o problema. 6. Pessoas com motivao, conhecimentos e habilidades coerentes com os desafios que a organizao tem de enfrentar por causa da concorrncia, da crescente conscincia dos consumidores e das novas relaes de trabalho o que as organizaes vm buscando atualmente. A propsito dessa assertiva, assinale a opo incorreta acerca da administrao de recursos humanos. a) Desenvolvimento de pessoas o processo de aprendizagem que tem como foco dotar empregados

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10. O instrumento mais popular de seleo de empregados o teste de personalidade que feito por meio de perguntas cujas respostas vo possibilitar a medio dos traos de personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energia do candidato. 11. Definio do grau de contribuio nos resultados da empresa, subsdio de programas de mrito, de demisso, de promoes e de transferncias so alguns dos objetivos da avaliao de desempenho. 12. A diferena principal entre o benefcio compulsrio e o espontneo que para o primeiro existe respaldo pelas exigncias da lei ou de normas legais; e para o segundo, o respaldo oferecido pela empresa aos empregados por vontade prpria A administrao de recursos humanos hoje uma das principais reas das organizaes, especialmente quando considera o indivduo como sendo elemento fundamental para o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, com relao administrao de recursos humanos, julgue os itens seguintes. 13. Os sistemas de avaliao de desempenho pela comparao exigem enorme habilidade do avaliador, mas so capazes de restringir o subjetivismo das avaliaes realizadas. 14. O efeito de halo um fator que pode distorcer uma avaliao de desempenho. 15. Um sistema de remunerao moderno no deve valorizar o plano de cargos e salrios nem tampouco a remunerao por habilidades. 16. A entrevista de seleo de pessoal deve ser preparada e estruturada de modo que se possa minimizar a influncia de tendncias relativas questo da percepo, como a valorizao excessiva de uma caracterstica negativa de determinado candidato. 17. Constituem etapas da entrevista de seleo de pessoal: preparao, em que se busca analisar, entre outras coisas, o cargo a ser ocupado; a abertura por parte do entrevistador, tendo em vista o fato de que o candidato deve estar tranqilo para responder as perguntas; e a concluso da entrevista.

Considerando as diferenas entre treinamento desenvolvimento de pessoas, julgue o seguinte item.

21. Volume de reclamaes de clientes, distncia entre os resultados alcanados e os esperados, ocorrncia de problemas de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores hierrquicos, e insero de novas tecnologias na organizao so insumos para o planejamento de aes de desenvolvimento de pessoas.

Questes do TJDFT
Julgue os itens subseqentes, acerca de noes de administrao de recursos humanos. 22. Na elaborao do plano de cargos, a atividade de especificao de cargo objetiva descrever conhecimentos e habilidades necessrias ao desempenho de cargos. 23. Considere-se que uma organizao pretenda promover um empregado de destaque do cargo que ocupa para um cargo que lhe exigir maiores habilidades e competncias. Nessa situao, seria adequado que o referido empregado passasse por um programa de desenvolvimento para se capacitar para o novo desafio. Compromissos particulares, doenas, acidentes e transporte pblico precrio so fatores que interferem no ndice de absentesmo. A respeito do processo de seleo de pessoas, correto afirmar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com questes fechadas, comparativamente entrevista que utiliza questes abertas, a que permite maior aprofundamento em relao aos dados a serem coletados do candidato.

24.

25.

26. A movimentao de funcionrios entre as unidades organizacionais denominada rotatividade de pessoal. 27. Considere-se que uma organizao queira avaliar caractersticas correspondentes a desempenhos altamente negativos de seus empregados em funo de uma atividade que venha apresentando muitas falhas. Nessa situao, a organizao pode utilizar o mtodo dos incidentes crticos.

Questes do TST
Acerca da administrao de recursos humanos no mbito de organizaes, julgue os itens a seguir. 18. Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados. 19. O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, por se tratar de generalizao de comportamentos positivos ou negativos observados em relao a um empregado. 20. O processo de treinamento, que busca aumentar a capacidade de os empregados alcanarem os objetivos organizacionais, deve ser avaliado em relao s necessidades da organizao e das pessoas, como empregados e clientes.

DF-Trans
Acerca de administrao de recursos humanos, julgue os itens a seguir. 28. Considere-se que, na entrevista preliminar em um processo de seleo de pessoas, o responsvel tenha elaborado perguntas e feito simulaes acerca de informaes contidas nos currculos dos candidatos. Tal procedimento gerou, nos candidatos, a impresso de desorganizao, uma vez que essas informaes j estavam em seus currculos. Nessa situao, correto afirmar que o procedimento do responsvel foi inadequado porque despendeu tempo desnecessrio e no agregou qualquer valor ao processo de seleo. 29. Simulaes, jogos e dramatizaes so dinmicas de grupo ideais para serem aplicadas nas situaes em que o cargo a ser preenchido for de importncia

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vital para a organizao ou quando houver muitos candidatos para poucas vagas. 30. O salrio classificado como remunerao direta; prmios, comisses e participaes nos lucros integram a remunerao indireta.

Gabarito- 2 lista
1. C 2. E 3. C 4. C 5. E 6. letra B 7. Letra B 8. E, E 9. E 10. E 11. E 12. C 13. E 14. C 15. E 16. C 17. C 18. C 19. C 20. C 21. E 22. C 23. C 24. C 25. E 26. E 27. C 28. E 29. C 30. E

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