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COMPAQ COMPUTER CORPORATIN: EL DESAFO DE DELL MTODO DE CASO LGICO

UNIVERSIDAD GALILEO FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD EN ALTO DESEMPEO

HERBERT BATZ LEE BATZ IVN SANTIZO LVARO COUTIO

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INTRODUCCIN .................................................................................................................. 1 1 Diseo de la investigacin y mapa mental del caso: ........................................................... 2 2 De qu se trata el caso? ...................................................................................................... 3 3 Qu informacin tengo?..................................................................................................... 3 4 Cules son los hechos clave? ............................................................................................. 5 Hechos clave DELL: .............................................................................................................. 5 Hechos clave COMPAQ: ....................................................................................................... 5 5 Metodologa de Marco Lgico(MML) ................................................................................ 6 5.1 Identificacin del problema y alternativas de solucin ................................................ 6 5.2 Anlisis del problema ................................................................................................... 7 5.3 Anlisis de objetivos..................................................................................................... 8 5.4 Identificacin de alternativas de solucin al problema ................................................ 9 5.5 Estructura analtica del proyecto (EAP) ....................................................................... 6 5.6 Matriz de Marco Lgico ............................................................................................... 7 6 Cul es el problema principal?......................................................................................... 12 6.1 Definicin problema: .................................................................................................. 12 7 Anlisis estados financieros DELL ................................................................................... 13 A. Estado de ingresos DELL: ............................................................................................ 14 8.1 ndices de Liquidez ..................................................................................................... 15 8.1.1 Razn Corriente ................................................................................................... 15 8.1.2 Prueba cida ....................................................................................................... 15 8.1.3 Capital Neto de Trabajo ....................................................................................... 16 8.2 Razones de Endeudamiento ........................................................................................ 16 8.2.1 Razn de endeudamiento ..................................................................................... 17 8.2.2 Cobertura de Intereses ......................................................................................... 17 8.3 ndices de Eficiencia ................................................................................................... 18 8.3.1 Rotacin de cuentas por Cobrar........................................................................... 18 8.3.2 Rotacin de Cuentas Por Pagar ........................................................................... 18 8.3.3 Rotacin de inventarios ....................................................................................... 19 8.3.4 Rotacin de Activos Fijos ................................................................................... 19 8.3.5 Rotacin de Activos Totales ................................................................................ 20 8.3.6 ndices expresados en veces por ao. .................................................................. 20 8.4 ndice de rentabilidad ................................................................................................. 20 8 INDICES FINANCIEROS DELL ..................................................................................... 15

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8.4.1 Rentabilidad sobre ventas .................................................................................... 20 8.4.2 Rentabilidad sobre el activo total ........................................................................ 21 8.4.3 Rentabilidad sobre el patrimonio......................................................................... 21 8.4.4 Potencial de utilidad ............................................................................................ 22 8.4.5 Sistema de anlisis Dupont .................................................................................. 22 9 Anlisis de estados financieros COMPAQ ........................................................................ 23 B. Estado de ingresos COMPAQ ...................................................................................... 24 10.1 ndices de Liquidez ................................................................................................... 25 10.1.1 Razn Corriente ................................................................................................. 25 10.1.2 Prueba cida ..................................................................................................... 25 10.1.3 Capital Neto de Trabajo ..................................................................................... 25 10.2 Razones de Endeudamiento ...................................................................................... 25 10.2.1 Razn de endeudamiento ................................................................................... 25 10.2.2 Cobertura de Intereses ....................................................................................... 26 10.3 ndices de Eficiencia ................................................................................................. 26 10.3.1 Rotacin de cuentas por Cobrar......................................................................... 26 10.3.2 Rotacin de Cuentas Por Pagar ......................................................................... 26 10.3.3 Rotacin de inventarios ..................................................................................... 26 10.3.4 Rotacin de Activos Fijos ................................................................................. 27 10.3.5 Rotacin de Activos Totales .............................................................................. 27 10.4 ndice de rentabilidad ............................................................................................... 27 10.4.1 Rentabilidad sobre ventas .................................................................................. 27 10.4.2 Rentabilidad sobre el activo total ...................................................................... 28 10.4.3 Rentabilidad sobre el patrimonio ....................................................................... 28 10.4.4 Potencial de utilidad .......................................................................................... 28 10.4.5 Sistema de anlisis Dupont ................................................................................ 29 11 COMPARATIVO DE SITUACION FINANCIERA DELL VRS COMPAQ ................ 29 11.1 Estado de resultados y Razones financieras DELL .................................................. 30 11.2 Estado de resultados y Razones financieras COMPAQ ........................................... 30 11.3 DELL ........................................................................................................................ 31 11.3.1 Puntos Fuertes ................................................................................................... 31 11.3.2 Puntos dbiles: ................................................................................................... 31 11.4 COMPAQ ................................................................................................................. 31 10 INDICES FINANCIEROS COMPAQ ............................................................................ 25

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11.4.1 Puntos Fuertes ................................................................................................... 31 11.4.2 Puntos Dbiles: .................................................................................................. 31 11.5 Anlisis comparativo DELL y COMPAQ ................................................................ 32 11.6 CONCLUSIONES:................................................................................................... 35 12 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................. 37

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INTRODUCCIN
El anlisis de estados financieros, es un conjunto de tcnicas utilizadas para diagnosticar la situacin de la empresa con el objetivo principal de orientar a los directivos en tomar las decisiones adecuadas, de esta forma, se pueden corregir los puntos dbiles que pueden amenazar el buen funcionamiento de la empresa, y al mismo tiempo se pueden sacar provecho de los puntos fuertes para que la empresa alcance sus objetivos. Por lo consiguiente, segn (Armat & Armat Salas, 2003) la ausencia de un diagnstico correcto de la empresa es lo que impide afrontar puntos dbiles que a medio plazo hunden a la empresa. (pg. 11) Es as como, para conocer la salud financiera de la empresa, es necesario seguir ciertos procesos y procedimientos para calcular algunos indicadores y comparar su resultado con el promedio de la industria y con resultados de la misma compaa obtenidos en perodos anteriores. En este trabajo, como primer punto, se utiliz la Metodologa del Marco Lgico, para identificar los siguientes elementos: Identificacin del problema Anlisis del problema Anlisis de objetivos Identificacin de alternativas de solucin del problema Estructura analtica del proyecto Matriz de Marco Lgico

Una vez establecido el problema a resolver, como segundo paso, se analizaron la informacin siguiente: Estados financieros. Razones o ndices financieros: Liquidez, endeudamiento, eficiencia, rentabilidad. Anlisis de porcentajes: Horizontal y vertical.

Una vez realizados estos anlisis, el siguiente paso fue comparar los resultados obtenidos y realizar un diagnstico utilizando la Metodologa del Marco Lgico.

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1 Diseo de la investigacin y mapa mental del caso:

Ilustracin 1 Mapa Mental Caso: COMPAQ COMPUTER CORPORATIN: EL DESAFO DE DELL Fuente: Elaboracin propia

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2 De qu se trata el caso?
COMPAQ COMPUTER CORPORATIN: EL DESAFO DE DELL.

3 Qu informacin tengo?
El mximo ejecutivo de COMPAQ (Michael Capellas), encaraba decisiones difciles a principios de 1999, acerca de cmo combatir la creciente amenaza de DELL, a su posicin de liderazgo en el negocio de las PC. Con ventas de ms de US$ 31 millones en 1998. COMPAQ era la segunda mayor compaa de computadoras en el mundo (vase ilustracin No. 2) En 1999, el concejo de administracin de COMPAQ, debido a las reducciones de las utilidades en ms del 50% y aumento en ventas del 10%, decidi despedir al director. Por el contrario, su principal competidor DELL, anunciaba ventas superiores al 50%. (Vase ilustracin No. 1) Para 1995, COMPAQ era el lder mundial, con 25% de los ingresos, y 50% en utilidades de operacin, visualiz una oportunidad en los mercados empresariales y pas a competir de manera directa con IBM y HP. Adems desarroll las siguientes alianzas: Andersen Consulting, principal empresa de vendedora de programas

empresariales de planeacin de recursos. (US$. Millones) SAP, integradores de sistemas. (US$. millones) Tadem Computers, lder mundial en sistemas de cmputo. (US$ 3,000 millones) Digital Equipment Corporation, digitalizacin de servicios. (US$ 9,600 millones)

El pensamiento era robustecer ms la posicin de COMPAQ en el mercado empresarial, a la vez enfrentara grandes desafos de integracin corporativos y de logstica a distancia. Esto los llevo en 1997, a adoptar el concepto de abastecimiento justo a tiempo, con un enfrentamiento entre las ventas en canales indirectos tradicionales y los directos. Como consecuencia de una mala comunicacin y liderazgo, las ventas y los mrgenes cayeron. Esto motiv otra vez a la junta directiva a despedir al director nuevamente, entre las razones estaban las siguientes: Falta de respuesta efectiva a la mayor presin del mercado de las PC. Mal manejo de la solucin de conflictos entre canales de distribucin 3

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Mal avance en la integracin a la era digital. (Internet)

Segn (Ryans & Vandenbosch, 2000) se refiere de forma directa a que fue incapaz de formular una estrategia efectiva que compitiera con el Modelo de negocios directo de Dell. (pg. 132) Es as como Dell, utilizando un liderazgo gil y efectivo, molde su modelo de negocios enfocado en tres puntos clave que permitan posicionarse y tener una ventaja competitiva frente a COMPAQ, dentro de las ventajas competitivas podemos mencionar las siguientes: Segn (Ryans & Vandenbosch, 2000): Capacidad de producir en lnea productos de alta calidad compatibles con IBM. Concepto de relacin directa con clientes (Modelo de negocios directo) Capacidad de mantener una operacin de manufactura eficiente y flexible. (pg. 133) Como es de esperarse, no todo fue fcil para DELL, segn (Ryans & Vandenbosch, 2000) , en varias oportunidades tuvo que cancelar actividades de desarrollo de productos, cuando la retroalimentacin de clientes, acerca de las lneas de productos era negativa (pg. 134), lo importante, es que supo tomar las decisiones adecuadas en el momento adecuado, mediante las herramientas a su disposicin. Por lo que, usando estas herramientas e informacin estratgica, DELL tom decisiones difciles, pero importantes a la larga, aumentando su canal directo con ventas indirectas, a travs de los nuevos canales emergentes, enfocndose totalmente en el modelo de negocios directo de DELL. Como resultado de estas decisiones estratgicas, basadas en estudios de anlisis financieros, de segmentacin, de competencia, ayudaron a orientar a DELL, que el

mercadeo de menudeo de DELL no era rentable, debido a costos mayores de operacin y a menores mrgenes brutos. Segn (Ryans & Vandenbosch, 2000) Esto motiv a una revisin minuciosa de su lnea de productos, DELL decidi enfocarse en productos nuevos (pg. 132) Al mismo tiempo, decidi enfocarse hacia la liquidez, la rentabilidad, y al crecimiento de sus ventas y reduccin de costos, Segn (Ryans & Vandenbosch, 2000) entender en realidad la rentabilidad del negocio (pg. 132) Al tener claro cul era el negocio donde estaba compitiendo, enfocado a satisfacer las necesidades de sus clientes y usando las herramientas tecnolgicas a su disposicin, tuvo un 4

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rpido crecimiento a nivel mundial, diseo sus propios sistemas de servidor con ayuda de alianzas estratgicas, desarrollando productos de alta calidad, servicio y servicio post venta a un bajo precio. Con la utilizacin de estas herramientas, y la data proveniente de su modelo de venta directa, segment su mercado exitosamente y desarroll nuevos productos para satisfacer la creciente demanda de productos adaptados a las necesidades del cliente. Segn (Ryans & Vandenbosch, 2000) Dell slo embarcaba su producto teniendo un pedido en firme a la mano (pg. 135)

4 Cules son los hechos clave? Hechos clave DELL:

Liderazgo gil, efectivo Modelo de negocios directo Manufactura Just in time, calidad, procesos eficientes y precio. Estructura de logstica y distribucin Visin empresarial Adaptacin al mercado Enfoque al cliente Planificacin, control, y desarrollo e innovacin constante. Estrechas relaciones con proveedores. Uso de tecnologa adecuada Uso de Internet.

Hechos clave COMPAQ:

Pasividad y miopa empresarial Ausencia de comunicacin Falta de enfoque Carencia de estrategia alineada a la visin de la empresa Falta de carcter y liderazgo Cambios excesivos Autosuficiencia y empata ante los cambios tecnolgicos y globalizacin.

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5 Metodologa de Marco Lgico (MML)
La Metodologa de Marco Lgico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Su nfasis est centrado en la orientacin por objetivos, la orientacin hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participacin y la comunicacin entre las partes interesadas. El MML fue elaborado como respuesta a tres problemas comunes a proyectos: Segn (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005). Planificacin carentes de precisin, con objetivos mltiples que no estaban relacionados claramente con las actividades del proyecto Proyectos que no se ejecutaban exitosamente. Falta de claridad en las responsabilidades del gerente del proyecto. Falta de una visn clara del xito del proyecto. Falta de bases comparativas para validar el xito del proyecto con relacin a los objetivos planteados. Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, as como sus causas y sus efectos. El procedimiento de Lgica de Identificacin del problema contempla los siguientes pasos: (Ver ilustracin 2, y 3). Paso 1: Identificar los problemas principales de la situacin a abordar: (Ver ilustracin 2) Paso 2: A partir de una primera lluvia de ideas establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.: (Ver ilustracin 2) Paso 3: Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y verifica su importancia : (Ver ilustracin 3) Paso 4: Anotar las causas del problema central detectado, esto significa buscar qu elementos estn o podran estar provocando el problema: (Ver ilustracin 3) Paso 5: Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos estn identificados, se construye el rbol de problemas. El rbol de problemas es una imagen de la situacin negativa existente. (Ver ilustracin 3)

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5.1 Identificacin del problema

Ilustracin 2 Lgica de identificacin del Problema. Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboracin propia.

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5.2 Anlisis del problema

Ilustracin 3 rbol de Problemas. Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboracin propia.

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5.3 Anlisis de objetivos

Ilustracin 4 rbol de Objetivos. Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboracin propia.

Paso 6: rbol de objetivos: El anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del rbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa

la jerarqua de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visin global y clara de la situacin positiva que se desea.
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5.4 Identificacin de alternativas de solucin al problema

Ilustracin 5 Medios para resolver el Problema. Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboracin propia.

Paso 7 Alternativas de solucin: El supuesto es que si se consiguen los medios ms bajos se soluciona el problema, es lo mismo que decir que, si eliminamos las causas ms profundas estaremos eliminando el problema. Por lo consiguiente, si se consiguen los medios identificados en el MML, la empresa puede establecer las acciones a seguir para lograr los objetivos del proyecto. As, a partir de estas acciones, el director puede establecer varias alternativas para evaluar y decidir cul se llevar a cabo.

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El anlisis de alternativas consiste en la seleccin de una alternativa que se aplicar para alcanzar los objetivos deseados. Este anlisis requiere cumplir con los siguientes condicionantes: Identificacin de las distintas estrategias posibles para alcanzar los objetivos, criterios precisos que permitan elegir las estrategias y la seleccin de la estrategia aplicable a la intervencin. Todas las alternativas deben cumplir con el propsito y los fines. Se selecciona la estrategia, no slo ms factible en trminos econmicos, tcnicos, legales y ambientales, sino tambin pertinente, eficiente y eficaz; para lo cual se hace necesario realizar una serie de tcnicas y de estudios respectivos que permitirn utilizar criterios de seleccin Para seleccionar una alternativa se evalan y comparan entre las identificadas como posibles soluciones del problema, para ello se realizan diferentes anlisis como: a. Diagnstico de la situacin (rea de estudio, reas de influencia, poblacin objetivo, demanda, oferta y dficit). b. Estudio tcnico de cada alternativa (tamao, localizacin, tecnologa). c. Anlisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda. d. Anlisis de los beneficios. e. Se hace una comparacin a travs de algunos criterios e indicadores y de esta comparacin tomamos la que muestra los mejores resultados. Siguiendo con las condicionantes anteriores, se identifican los medios para resolver el problema y se establecen acciones a seguir para cumplir con los medios: 1. Medios: Gestin por Resultados. Acciones: Programas de capacitacin y comunicacin Acciones: Contratacin personal especializado. (KPIs) Acciones: Joint ventures en servicios y logstica. (BPO).

NOTA: Presentar costos y cronograma de actividades. 2. Medios: Modelo negocios. Acciones: Capacitacin personal actual y especializarlo. Acciones: Transformacin paulatina a la Gestin pro resultados Acciones: Re-alinear estrategia al nuevo enfoque. 6

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NOTA: Presentar costos y cronograma de actividades. 3. Medio: Reingeniera total. Acciones: Desarrollar un Manual de operaciones, procesos y

procedimientos, a la nueva visin, misin y valores empresa. Acciones: Enfocar la empresa al cambio y desarrollo contnuo en busca de diferenciacin y en la creacin de valor. Acciones: Desarrollar agilidad y flexibilidad

NOTA: Presentar costos y cronograma de actividades. A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya establecer algunas alternativas para evaluar y decidir cul llevara a cabo. Acorde con el caso, se podran identificar las siguientes alternativas: A. Alternativa 1. Modelo actual transformarlo y mejorando paulatinamente a un Modelo de Gestin por Resultados. Desarrollo plan maestro, polticas, procesos, procedimientos. Capacitar personal actual Contratacin de servicios externos de asesora y consultora en las reas de control, para redisear nuestros procesos. Implementar planes de motivacin de los RRHH. Disear e implementar polticas de I+D+I constante.

B. Alternativa 2. Enfocarse a un Nuevo Modelo de Negocios, Reingeniera total de la empresa. Venta de las actividades empresariales de la empresa menos productivas, enfocndose a las que ms crean valor. Crear empresas mixtas, joint venture, otros, con proveedores y clientes. Externalizacin de las operaciones administrativas, procesos y de control. Enfocarse en estrategias de nichos de mercado donde exista la posibilidad de crecimiento. C. Alternativa 3. Reingeniera total de la empresa Todas las actividades anteriores.

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Segn nuestro criterio y para alcanzar los objetivos deseados, tanto internos como externos, la empresa COMPAQ, debe optar por la alternativa 2, la que consideramos que es la alternativa que ms cumple con los propsito y fines de la empresa y la que consideramos la ms factible en trminos econmicos, tcnicos, legales y ambientales. Enfocarse a un Nuevo Modelo de Negocios, Reingeniera total de la empresa.

En cambio segn nuestro criterio, la empresa DELL, debe optar por la alternativa 1: Modelo actual transformarlo y mejorando paulatinamente a un Modelo de Gestin por Resultados.

El siguiente paso es construir la Estructura analtica del proyecto (EAP), el cual nos ayuda a establecer los niveles jerrquicos: Fin ltimo, objetivo central del proyecto (propsito), componentes (productos) y las actividades. Esto debido a la necesidad de ajustar el anlisis de seccin de alternativa (estrategia) ptima y expresarla en una matriz que la resuma. Por lo que la Estructura Analtica del Proyecto, segn (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005) Es una esquematizacin de la alternativa de solucin ms viable expresada a manera de rbol de objetivos y actividades, el cual resume en 4 niveles jerrquicos y es la base que conforma los elementos de la Matriz Lgica del Proyecto. La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un rbol, estableciendo una jerarqua vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del rbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propsito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto. (pg. 20) Para construir la EAP deberamos seguir los siguientes pasos: 1. Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero ser obtener los fines o fin, dependiendo del proyecto, los cuales se toman del rbol de objetivos. Para el esquema EAP se consideraron los niveles superiores en el rbol y que adems fueran los ms importantes para el proyecto. Solidez financiera, alta rentabilidad y valor, apalancamiento, liderazgo, liquidez.

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2. De igual manera, el problema central se identifica a partir del rbol de objetivos: Modelo de Negocios: Planificacin, control y desarrollo e innovacin constante.

3. Para identificar los productos o componentes se puede analizar la informacin obtenida en la identificacin de alternativas, mirar cul de ellas es la seleccionada y el anlisis de costos de la misma. Desarrollo plan maestro, polticas, procesos, procedimientos. Capacitacin constante. Contratacin de servicios externos de asesora y consultora en las reas de control. Motivacin RRHH. Disear polticas de I+D+I constante. Externalizacin de las operaciones administrativas, procesos y de control. Evolucin hacia la digitalizacin.

4. Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternativa ptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones. Desarrollo plan maestro, polticas, procesos, procedimientos, con una

administracin por objetivos (Resultados). Como paso siguiente, tenemos la Matriz de Marco Lgico presenta en forma resumida los aspectos ms importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente informacin: Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar). Medios de Verificacin. Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Y cuatro filas que presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto: Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados. 9

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5.5 Estructura analtica del proyecto (EAP)

Ilustracin 6 Estructura Analtica del Proyecto. Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboracin propia.

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5.6 Matriz de Marco Lgico

Ilustracin 7 Lgica Matriz Marco Lgico. Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboracin propia.

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6 Cul es el problema principal?
Para identificar el problema se recolect y analiz toda la informacin disponible del caso, se analizaron los datos que permitieron identificar la situacin econmica-financiera en que se encontraban las empresas COMPAQ y DELL desde 1995 a la actualidad, sus objetivos en las reas establecidas como prioritarias o de inters, basados en su poltica empresarial, visin, misin, valores y contrastarla con los datos econmicos actuales, histricos y del sector, as como con la percepcin que tienen sus clientes, proveedores y stakeholders, con respecto a sus necesidades y la importancia relativa que le asigna a cada una de ellas. Corresponde efectuar una detallada observacin de la realidad y recopilar la mayor cantidad posible de todos los antecedentes.

As, tomando en cuenta la informacin recolectada, el planteamiento del problema, segn nuestro anlisis, es el siguiente: Nota: Como resultado de la anterior definicin, podemos decir que los factores de xito y de diferenciacin, que ayudaron a posicionarse y diferenciarse a DELL, son los siguientes: Modelo de Negocios Directo Planificacin, control, y desarrollo e innovacin constante. COMPAQ: Falta de carcter, miopa empresarial, y carencia de liderazgo.

6.1 Definicin problema:

Debido a la falta de carcter, miopa empresarial y carencia de liderazgo, COMPAQ se ve imposibilitada de responder gilmente a la rpida evolucin del mercado, ante sta falta de carcter, no tuvo la visin suficiente para pronosticar las tendencias del mercado y los consumidores, demostrando una pasividad y desconocimiento de las actividades de la competencia y de la evolucin tecnolgica y su relacin con la globalizacin de los mercados. Ante todos estos elementos, se le debe de aadir la falta de liderazgo y alto grado de ineficiencia en la gestin administrativa y de planificacin estratgica. Como consecuencia de estos problemas, los recursos existentes se vieron

mermados dentro de una cadena de prdidas, los fondos destinados al desarrollo 12

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de nuevas tecnologas e innovacin y diseo de nuevos productos desaparecieron o no llegaron a obtener los resultados esperados y a la competencia DELL, por el contrario, hizo lo que tena que hacer, cuando lo deba hacer y el resultado fue la desaparicin de COMPAQ. Todo esto debido a una equivocada e ineficiente formulacin, gestin, clientes necesitaban. operacin y evaluacin del mercado y de lo que sus

7 Anlisis estados financieros DELL

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A. Estado de ingresos DELL:

Dell Computer Corporation

1999 RESULTADOS DE OPERACIN Ingresos netos Utilidad bruta Gastos de operacin ventas generales y administrativos Investigacin, desarrollo. Gastos totales de operacin financiamiento y otros ingresos Ingresos antes de perdidas extraordinaria Ingresos operacin Utilidad neta PORCENTAJE INGRESOS NETOS Ingresos de operacin Utilidad neta Ingreso neto, por regin amrica Europa Asia pacfico y Japn Ingreso neto de sistema, por lnea de producto Escritorio Empresarial Porttiles Ingresos no de sistemas. % ing. net POSICIN FINANCIERA (datos sel) Efectivo y valores negociables cuentas por cobrar, netas Inventarios Otros activos disponibles Activos disponibles 1999 Anlisis vertical 100 22.51 9.80 1.49 11.29 0.00 8.00 11.22 8.00 1999-95 Anlisis horizontal 1999-1995 424.98 456.37 321.70 318.46 321.27 -100.00 879.87 721.69 879.87 1999-98 Anlisis horizontal 47.99 50.84 48.75 33.33 46.51 1998 1998 Anlisis vertical 100 22.08 9.75 1.65 11.41 1998-97 Anlisis horizontal 58.87 63.39 45.52 61.90 47.69 -100.00 77.78 84.31 82.24 1997 1997 Anlisis vertical 100 21.47 10.65 1.62 12.27 0.43 6.84 9.20 6.68 1997-96 Anlisis horizontal 46.51 56.14 38.82 32.63 37.97 450.00 95.22 89.39 90.44 1996 1996 Anlisis vertical 100 20.15 11.23 1.79 13.03 0.11 5.14 7.12 5.14 1996-95 Anlisis horizontal 52.40 44.58 40.33 46.15 41.10 -116.67 82.55 51.41 82.55 1995 1995 Anlisis vertical 100 21.24 12.20 1.87 14.07 -1.04 4.29 7.17 4.29 1995 Anlisis horizontal 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

18243 4106 1788 272 2060 0 1460 2046 1460

12327 2722 1202 204 1406

7759 1666 826 126 952 33 531 714 518

5296 1067 595 95 690 6 272 377 272

3475 738 424 65 489 -36 149 249 149

54.66 55.47 54.66

944 1316 944

7.66 10.68 7.66

11.2 8.0 100 68 26 6

57.74647887 86.04651163

4.672897196 3.896103896

10.7 7.7

16.3043478 14.9253731

9.2 6.7

29.57746479 31.37254902

7.1 5.1

0.00 18.60

7.1 4.3

0.00 0.00

-1.44927536 -1.44927536 -3.7037037 8.333333333 50 -14.2857143

69 24 7

1.47058824 -7.6923077 16.6666667

68 26 6

3.03030303 -7.14285714 0

66 28 6

-4.35 3.70 50.00

69 27 4

0.00 0.00 0.00

100 64 12 23 7

-26.4367816 -9.85915493 140 33.33333333 187.5 15

71 9 20 9

-8.974359 125 11.1111111

78 4 18 10

-3.7037037 33.33333333 12.5

81 3 16 11

-6.90 -40.00 100.00

87 5 8 12

0.00 0.00 0.00

3181 2094 273 791 6339

50.18 33.03 4.31 12.48 100.00

39.97 -9.74 -78.39 63.78 0.00

6.46 -13.04 -27.69 39.87 0.00

1844 1486 233 349 3912

47.14 37.99 5.96 8.92 100.00

-4.23 15.56 -34.82 1.69 0.00

1352 903 251 241 2747

49.22 32.87 9.14 8.77 100.00

49.10 -11.39 -58.32 10.06 0.00

646 726 429 156 1957

33.01 37.10 21.92 7.97 100.00

-7.92 1.36 9.98 4.62 0.00

527 538 293 112 1470

35.85 36.60 19.93 7.62 100.00

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Activos totales cuentas por pagar, netas patrimonio intereses

6877 2397 4480 239.7

34.86 37.81 -2.96

63.81 37.93 -51.80

-9.46 -9.97 -15.56

4268 1643

38.50 42.00 -3.50

8.57 10.93 45.91

2933 1040

35.46 37.86 -2.40

63.44 58.99 13.39

2148 466

21.69 23.81 -2.12

1.96 -13.14 -65.50

1894 403

21.28 27.41 (6.14)

Ilustracin 8 Estado de ingresos DELL. Fuente: (Ryans & Vandenbosch, 2000) Excel: Elaboracin propia.

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MTODO CASO LGICO

8 INDICES FINANCIEROS DELL
Es un mtodo para conocer la situacin financiera de una empresa, se calcula en base a la informacin obtenida del Balance General y del P y G. Este mtodo suministra informacin sobre cuatro temas principales: liquidez, endeudamiento, eficiencia y rentabilidad.

8.1 ndices de Liquidez

Los ndices de liquidez son utilizados por los analistas de la compaa para establecer si la empresa puede cumplir con sus obligaciones en la fecha del vencimiento. Segn (Baraja Nova, 2008) los ndices de liquidez de uso ms comn proporcionan una buena y rpida orientacin sobre el tema. (pg. 86)
8.1.1 Razn Corriente

Mide la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo. Razn corriente = activo corriente / pasivo corriente 6877 / 2397 = 2.87 veces Indica las veces con que las obligaciones de corto plazo estn cubiertas por los activos en un periodo equivalente al vencimiento de los derechos, segn (Baraja Nova, 2008), es vlido tomar como base de comparacin una razn corriente de 2. (pg. 86)

Razn corriente 6877 2.87 veces 2397 Se observa que Dell cubre 2.87 de sus pasivos circulantes, por cada dlar que tiene en sus pasivos circulantes.
8.1.2 Prueba cida

Sirve para medir la capacidad de la empresa de cumplir sus obligaciones a corto plazo sin tener que recurrir a la venta de los inventarios, Segn (Baraja Nova, 2008), con frecuencia se acepta una relacin de uno es una buena medida de este ndice. (pg. 87) Prueba acida = activo corriente - inventario / pasivo corriente 6877 - 273 / 2397 = 2.76

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MTODO CASO LGICO

Prueba cida 6877 - 273 2.76 veces 2397 Dell con el bajo uso de inventarios, tiene un gran ndice para cubrir sus pasivos circulantes, una de las razones principales del gran trabajo de Dell es que embarcaban su producto teniendo un pedido en firme a la mano, teniendo asegurado la venta rpida de las computadoras bajo pedido.
8.1.3 Capital Neto de Trabajo

Es una medida que la empresa debe conocer para garantizar su funcionamiento desde el punto de vista de la liquidez. Segn (Baraja Nova, 2008), la empresa debe de disponer de una partida en este rubro para garantizar su operacin en el corto plazo. (pg. 87) Por lo consiguiente y aplicando la frmula de CNT = activo corriente - el pasivo corriente. 6877 2397 = US$ 4480

Capital trabajo 6877 US$ 4480 2397

8.2 Razones de Endeudamiento

Mide la contribucin de los acreedores con relacin a la contribucin de los propietarios para financiar los activos de la compaa, indica su capacidad para acceder a nuevos crditos y para cumplir sus obligaciones a corto y largo plazo. Segn (Baraja Nova, 2008) el nivel de endeudamiento es examinado por los acreedores en busca de un margen de seguridad para sus inversiones () si la participacin del capital es muy pequea, los riesgos de la empresa son asumidos por los acreedores y sin embargo, el control de la empresa continua en manos de los socios. (pg. 87 - 88)

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MTODO CASO LGICO

8.2.1 Razn de endeudamiento

Un alto endeudamiento representa un alto riesgo para los acreedores. En el caso de estudio el porcentaje de los activos totales proporcionado por los acreedores. 2397 / 6877 = 35%. Segn (Baraja Nova, 2008) un alto endeudamiento representa un alto riesgo, una cifra aceptable en empresas debe estar por debajo del 50%.

Razn endeudamiento 2397 35 % 6877 Dell tiene 0.35 dlares de deudas por cada dlar de activos. Lo cual no es muy alto para comprometer a la empresa en largo plazo en su funcionamiento.
8.2.2 Cobertura de Intereses

Cobertura de intereses se puede definir como: Segn (Baraja Nova, 2008) el nmero de veces que estn cubiertos los intereses (pg. 88). Esta razn mide la capacidad de la empresa para producir los intereses sin producir dificultades financieras que hagan temer su perdurabilidad o permanencia en el tiempo. Segn (Baraja Nova, 2008) un parmetro para medir es un ndice superior a cinco veces (pg. 88).

Cobertura intereses 4106 17.13 veces 239.7 Nota: Este valor se tom del total de cuentas por pagar por el 10% de intereses, ya que en los estados financieros no refleja el inters pactado para el pago de intereses.

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MTODO CASO LGICO

8.3 ndices de Eficiencia
Estos ndices miden la eficiencia con la que una empresa administra sus recursos productivos, especficamente relacionan el nivel de ventas con la inversin con diversas cuentas del activo para determinar si estn o no en un equilibrio apropiado. Segn (Baraja Nova, 2008) se compara las ventas con los inventarios cuentas por cobrar, los activos fijos y los activos totales (pg. 89).
8.3.1 Rotacin de cuentas por Cobrar

Se define como, segn (Baraja Nova, 2008) el tiempo medio que debe esperar la empresa despus de efectuar una venta para recibir su pago (pg. 89). Si el resultado de este ndice es inferior al promedio de la industria, se puede presumir que los clientes no estn pagando sus facturas a tiempo.

Rotacin cuentas cobrar 2094 41.32 das (18243/360) = 50.675 Es un estimado de las ventas a crdito que se cobran en 41.32 das, siendo aproximadamente un promedio de cobranza. Nota: A falta de informacin, se utiliz las ventas totales.
8.3.2 Rotacin de Cuentas Por Pagar

Este es el perodo que la empresa utiliza para pagar las cuentas a los proveedores. Este ndice se calcula dividiendo las cuentas por pagar por el promedio de las compras a crdito de un periodo determinado. Si se escoge el promedio de las compras a diarias, el resultado es el nmero de das promedio que la compaa se toma en cumplir con sus obligaciones. Segn (Baraja Nova, 2008) la empresa debe recuperar su cartera en un periodo igual o inferior al que se toma para pagar sus obligaciones de lo contrario podra ver afectada en el largo plazo su liquidez (pg. 90)

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MTODO CASO LGICO

Rotacin cuentas pagar 2397 47.3 das (18243/360) = 50.675
8.3.3 Rotacin de inventarios

La rotacin de inventarios se define como: el nmero de veces que han rotado los inventarios en el ao. Segn (Baraja Nova, 2008) una rotacin baja de los inventarios representa inversiones improductivas, una rotacin alta indica que la empresa maneja con habilidad sus inventarios (pg. 91). Con frecuencia se emplean las ventas en lugar del costo de ventas para el clculo de este ndice con el objeto de hacer comparaciones con un nmero mayor de empresas.

Rotacin de inventarios 18243 66.82 veces 273 Dell con la venta al encargo, maneja el inventario de manera directa, dndole una ventaja en la rotacin de los inventarios, lo cual indica una cifra alta en la rotacin, dndole mayor flujo de efecto para operar y no caer en los productos obsoletos, lo cual es importante en el campo de la computacin por el desarrollo de nuevas tecnologas. Nota: A falta de informacin, se utiliz las ventas totales.
8.3.4 Rotacin de Activos Fijos

Por lo general, se puede establecer una relacin de equilibrio entre el volumen de ventas en la inversin de los activos fijos que las producen. Segn (Baraja Nova, 2008) un promedio inferior al de la industria podra indicar una sobre inversin en activos fijos para atender la demanda real o que la estrategia de ventas no es lo suficientemente agresiva para cumplir las metas previstas en el momento de la inversin. (pg. 91).

Rotacin activos fijos 18243 2.88 veces 6339 Nota: Cada dlar que Dell tiene en los activos fijos, genera 2.88 de veces o dlar en cada dlar de venta las ventas. 19

MTODO CASO LGICO

8.3.5 Rotacin de Activos Totales

La rotacin de activos totales se calcula dividiendo las ventas anuales por el valor total de los activos. Segn (Baraja Nova, 2008) si la razn resulta menor, se puede decir que la empresa no est produciendo un volumen suficiente de negocios para el tamao de la inversin realizada (pg. 91) Por lo consiguiente, si esto fuera cierto, la recomendacin ser segn (Baraja Nova, 2008) aumentar el nivel de ventas o reducir el tamao de la empresa (pg. 91), reduciendo as los activos, ya que la inversin no se justifica para el nivel de ventas obtenido.

Rotacin activos totales 18243 2.65 veces 6877

8.3.6 ndices expresados en veces por ao.

Todos los ndices expresados en veces por ao se pueden expresar en das, simplemente calculando su inverso.

ndices veces por ao 360 X das Veces ao

8.4 ndice de rentabilidad

Los principales indicadores del comportamiento de una empresa son los ndices de rentabilidad. Segn (Baraja Nova, 2008) en ellos se resume a eficiencia y rendimiento de la administracin de la empresa, en trminos de las utilidades que se obtienen de las ventas con relacin a la inversin realizada (pg. 91)
8.4.1 Rentabilidad sobre ventas

Esta razn mide la utilidad que genera la inversin total realizada en la empresa, tanto por los accionistas como por los acreedores. El resultado debe ser comparado con el

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MTODO CASO LGICO

promedio de la industria o con las proyecciones realizadas con anterioridad o con sus promedios histricos.

Rentabilidad sobre ventas 1460 8.00 % 18243 Nota: Dell genera al menos 8 centavos de dlar de utilidad por cada dlar de ventas.
8.4.2 Rentabilidad sobre el activo total

Esta razn mide la utilidad que genera la inversin total realizada en la empresa, tanto por los accionistas como por los acreedores. El resultado debe ser comparado con el promedio de la industria o con las proyecciones realizadas con anterioridad o con sus promedios histricos.

Rentabilidad sobre activo total 1460 21.23 % 6877 Por cada dlar de activo, Del gener 21 centavos de dlar en utilidades, solo en trminos contables.
8.4.3 Rentabilidad sobre el patrimonio

Este indica la utilidad que est generando la inversin que mantienen en la compaa los accionistas, en comparacin con la tasa de oportunidad que posean para invertir su dinero en su uso alternativo ms prximo.

Rentabilidad sobre patrimonio 1460 32.59 % 4480 Nota: Por cada dlar de capital contable, Dell gener 32 centavos de utilidades. 21

MTODO CASO LGICO

8.4.4 Potencial de utilidad

Mide la rentabilidad del activo total que genera la inversin total de la empresa, expresada como el producto de dos factores: la rentabilidad sobre ventas multiplicada por la rotacin del activo total. Segn (Baraja Nova, 2008) esta presentacin proporciona una mayor informacin sobre los factores que afectan la rentabilidad (pg. 92).

Segn (Baraja Nova, 2008) 1. Factor = Medida de eficiencia operativa de la empresa. 2. Factor = Eficiencia en la inversin. (pg. 92)

Potencial de utilidad 1. factor 2. Factor 1460 18243 18243 6877 0.0800307 % 2.6527556 21.230188 21.23 %
8.4.5 Sistema de anlisis Dupont

Es una herramienta que contribuye al control financiero de una empresa. Segn (Baraja Nova, 2008) une las razones de eficiencia en la operacin y la inversin de la empresa y muestra de que forma actan entre s para determinar la rentabilidad del activo total (pg. 93).

Veamos los tres elementos que configuran la frmula: Factor 1: Margen neto sobre ventas: Segn (Duarte Schlageter & Fernndez Alonso, 2012) cuntos centavos quedarn de utilidad neta por cada dlar vendido. (pg. 38) Factor 1: Generar una rentabilidad del 8% sobre el patrimonio

Factor 2: Rotacin del activo total: Segn (Duarte Schlageter & Fernndez Alonso, 2012) cuntas veces se vende el activo total al ao (pg. 39) 22

MTODO CASO LGICO

Factor 2: La rotacin del activo total es de 2.65 veces al ao.

Factor 3: Apalancamiento: Segn (Duarte Schlageter & Fernndez Alonso, 2012) por cada dlar de capital contable, hay tantos dlares invertidos en el activo total, de donde, ste ndice es mayor o igual a 1, pues el activo total siempre es ms grande o igual que el capital contable. Factor 3: Por cada dlar contable hay 1.53 dlares de apalancamiento 1. Factor 1460 18243 0.0800307 % Anlisis Dupont 2. factor 18243 6877 2.6527556 veces 0.2123019 21.230188 % 3. Factor 6877 4480 1.53504 veces 0.32589 32.5893 %

Rendimiento sobre el capital contable = Utilidad neta / Capital contable 1460 (utilidad neta) /4480 (capital contable) = 32.58% Rendimiento sobre los activos de inversin = margen de utilidad x rotacin de los activos 8% (rentabilidad) x 2.65 (rotacin) = 21.23% ROE Rendimiento sobre rotacin de activos inversin = margen de utilidad (0.08%) x Rotacin activos (2.65) indica buen control de costos y uso eficiente de activos. Rendimiento sobre el capital contable = rendimiento sobre los activos / (1 (Deudas/ activos)) 0.21 % (Rendimiento activos) / ( 1 - (2397 (deudas) / 6877 (activos))*100 = 32.6% Puede ser el resultado de un elevado rendimiento sobre activos totales, o una utilizacin de las deudas o una combinacin de ambas.

9 Anlisis de estados financieros COMPAQ

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MTODO CASO LGICO

B. Estado de ingresos COMPAQ

COMPAQ Computer Corporation

1998 ESTADO DE INGRESOS Ingresos Productos Servicios Ingresos totales Costo de ventas Productos Servicios 21383 2597 89.17 10.83 100.00 Costo total de ventas Utilidad bruta 23980 7189 76.94 23.06 100.00 Gasto de venta, generales y administrativos Costo de investigacin y desarrollo Tecnologa comprada en proceso Cargos por reestructuracin y deterioro de activos costos relacionados con fusin Otros ingresos y gastos, neto Ingresos (perdidas) antes de provisin para impuestos Provisin para impuestos sobre ventas Utilidad (prdida) neta 4978 1353 3196 393 0 -69 9851 -2662 81 -2743 50.53 13.73 32.44 3.99 0.00 -0.70 100.00 -8.54 0.26 -8.80 -238.00 316.18 -296.75 -77.81 -377.63 200.00 146.71 -196.52 -91.03 -247.87 167.78 195.41 68.92 65.61 1436.54 2947 817 208 0 44 -23 3993 2758 903 1855 169.89 93.25 34.47 6.49 17833 6751 146.60 1113.55 22.19 679.88 17500 333 98.13 1.87 100.00 72.54 27.46 100 73.80 20.46 5.21 0.00 1.10 -0.58 100 11.22 3.67 7.55 -235.29 22.07 46.47 59.82 40.74 17.55 17.55 2507 695 0 52 0 17 3271 1883 565 1318 20.05 30.99 14855 5154 20.15 14.83 14565 290 98.05 1.95 100.00 74.24 25.76 100 76.64 21.25 0.00 1.59 0.00 0.52 100 9.41 2.82 6.59 -78.48 6.97 42.01 30.48 47.59 14.68 25.91 2186 552 241 0 0 79 3058 1326 433 893 20.86 17.56 12291 4384 21.11 9.43 12026 265 97.84 2.16 100.00 73.71 26.29 100 71.48 18.05 7.88 0.00 0.00 2.58 100 7.95 2.60 5.36 58.00 29.19 -2.00 18.63 -9.62 17.59 20.52 1859 458 0 0 0 50 2367 1353 365 988 38.33 17.85 8885 3720 38.69 23.83 8671 214 97.59 2.41 100.00 70.49 29.51 100 78.54 19.35 0.00 0.00 0.00 2.11 100 10.73 2.90 7.84 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27372 3797 31169 87.82 12.18 100.00 123.01 1047.13 147.27 13.47 721.86 26.79 24122 462 24584 98.12 1.88 100 23.00 16.08 22.86 19611 398 20009 98.01 1.99 100 20.25 8.45 19.99 16308 367 16675 97.80 2.20 100 32.87 10.88 32.29 12274 331 12605 97.37 2.63 100 0 0 0 1998 anlisis vertical 1998-94 anlisis horizontal 1998-97 anlisis horizontal 1997 1997 anlisis vertical 1997-96 anlisis horizontal 1996 1996 anlisis vertical 1996-95 anlisis horizontal 1995 1995 anlisis vertical 1995-94 anlisis horizontal 1994 1994 anlisis vertical 1994 anlisis horizontal

Posicin financiera (datos seleccionados) Inversiones al contado y a corto plazo cuentas por cobrar, netas Inventarios Otros activos disponibles Activos totales disponibles 4091 6998 2005 2074 15168 26.97 46.14 13.22 13.67 100 768.58 205.99 0.00 425.06 194.07 -39.50 142.06 27.71 161.21 26.22 6762 2891 1570 794 12017 56.27 24.06 13.06 6.61 100 65.69 -22.24 23.91 -34.00 17.02 4081 3718 1267 1203 10269 39.74 36.21 12.34 11.71 100 447.79 18.37 -41.23 148.04 57.33 745 3141 2156 485 6527 11.41 48.12 33.03 7.43 100 58.17 37.34 7.53 22.78 26.54 471 2287 2005 395 5158 9.13 44.34 38.87 7.66 100 0 0 0 0 0

Activos totales Cuentas por pagar, netas. patrimonio intereses

23051 4237 18814 423.7

18.38 27.93 -9.55

273.84 377.14

57.55 49.35

14631 2837

19.39 23.61 -4.22

18.65 44.60

12331 1962

15.91 19.11 -3.19

57.73 42.28

7818 1379

17.64 21.13 -3.49

26.79 55.29

6166 888

14.40 17.22 -2.81

0 0 0

Ilustracin 9 Estados financieros COMPAQ. Fuente: (Ryans & Vandenbosch, 2000) Excel: Elaboracin propia.

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MTODO CASO LGICO

10 INDICES FINANCIEROS COMPAQ
10.1 ndices de Liquidez
10.1.1 Razn Corriente

Razn corriente = activo corriente / pasivo corriente 23051 / 4237 = 5.44, es vlido tomar como base de comparacin una razn corriente de 2.

Razn corriente 23051 4237

10.1.2 Prueba cida

5.44 veces

Prueba acida = activo corriente - inventario / pasivo corriente 23051 - 2005 / 4237 = 4.97.

Prueba cida 23051 2005 21046 4.97 veces 4237

10.1.3 Capital Neto de Trabajo

Capital neto trabajo 23051 US$ 18814 4237 18814

10.2 Razones de Endeudamiento

10.2.1 Razn de endeudamiento

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MTODO CASO LGICO

Razn endeudamiento 4237 18.38 % 23051
10.2.2 Cobertura de Intereses

Cobertura intereses 7189 16.97 veces 423.7 Nota: Este valor se tom del total de cuentas por pagar por el 10% de intereses, ya que en los estados financieros no refleja el inters pactado para el pago de intereses.

10.3 ndices de Eficiencia

10.3.1 Rotacin de cuentas por Cobrar

Rotacin de cuentas cobrar 6998 80.83 das (31169/360) = 86.58 Nota: A falta de informacin, se utiliz las ventas totales.
10.3.2 Rotacin de Cuentas Por Pagar

Rotacin cuentas pagar 4237 48.94 das (31169/360) = 86.58 Nota: A falta de informacin, se utiliz las ventas totales.
10.3.3 Rotacin de inventarios

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MTODO CASO LGICO

Rotacin inventarios 31169 15.55 veces 2005 Nota: A falta de informacin, se utiliz las ventas totales.

10.3.4 Rotacin de Activos Fijos

Rotacin activos fijos 31169 2.05 veces 15168

10.3.5 Rotacin de Activos Totales

31169 23051

Rotacin activos totales 1.35 veces

10.4 ndice de rentabilidad

10.4.1 Rentabilidad sobre ventas

Rentabilidad sobre ventas -2743 -8.80 % 31169

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MTODO CASO LGICO

10.4.2 Rentabilidad sobre el activo total

Rentabilidad sobre activo total -2743 -11.90 % 23051

10.4.3 Rentabilidad sobre el patrimonio

Rentabilidad sobre patrimonio -2743 -14.58 % 18814

10.4.4 Potencial de utilidad

1. Factor = Medida de eficiencia operativa de la empresa. 2. Factor = Eficiencia en la inversin

Potencial de utilidad 1. factor -2743 31169 -0.08800411 % 2. Factor 31169 23051 1.35217561 -11.8997007 -11.90 %

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MTODO CASO LGICO

10.4.5 Sistema de anlisis Dupont

1. Factor Generar una rentabilidad del (- 8%) sobre el patrimonio 2. Factor la rotacin del activo total es de 1.35 veces 3. Factor Por cada dlar contable hay 1.22 dlares de apalancamiento

Sistema de anlisis Dupont 1. Factor -2743 31169 -0.08800411 2. factor 31169 23051 1.35217561 -0.11899701 -11.8997007 -0.145795684 -14.57956841 3. Factor 23051 18814 1.225204635

Rendimiento sobre el capital contable = Utilidad neta/Capital contable (-2743) (perdida) /4480 (capital contable) = (-11.89%) Rendimiento sobre los activos de inversin = margen de utilidad (perdida) x rotacin de los activos (-11.89) (rentabilidad) x 1.35 (rotacin) = (-11.89%) ROE Rendimiento sobre rotacin de activos inversin = margen de utilidad (- 0.08%) x rotacin activos (1.22) indica mal control de costos y uso deficiente de activos. Rendimiento sobre el capital contable = rendimiento sobre los activos / (1 (Deudas/ activos)) - 0.11 % (Rendimiento activos) / (1 - (4237 (deudas) / 23051 (activos))*100 = (- 14.6%) Puede ser el resultado de un bajo rendimiento sobre activos totales, o una mala utilizacin de las deudas o una combinacin de ambas.

11 COMPARATIVO DE SITUACION FINANCIERA DELL VRS COMPAQ

Se tuvo a la vista los estados financieros de las empresas mencionadas, de los cuales se establece lo siguiente:

29

MTODO CASO LGICO

11.1 Estado de resultados y Razones financieras DELL

DELL CORPORATION
INGRESOS COSTO VENTAS % COSTO VENTAS UTILIDAD BRUTA % UTIILIDAD BRUTA CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO CRED. DIARIO DVPC INVENTARIO ROTACION DIAS INVENTARIO RENDIMIENTO PRODUCTO CUENTA PROVEEDORES COSTO PROMEDIO DIARIO DPPP MODELO CICLO CONVERSION EFECTIVO UTILIDAD DEL EJERCICIO % UTILIDAD DEL EJERCICIO 1999 18,243.00 1.48 14,137.00 77.49 4,106.00 22.51 2,094.00 50.68 41.32 273.00 51.78 6.95 1,165.51 2397 39.27 61.04 (12.77) 1460 8.00 1998 12,327.00 1.59 9,605.00 77.92 2,722.00 22.08 1,486.00 34.24 43.40 233.00 41.22 8.73 910.27 1643 26.68 61.58 (9.45) 944 7.66 1997 7,759.00 1.47 6,093.00 78.53 1,666.00 21.47 903.00 21.55 41.90 251.00 24.27 14.83 521.23 1040 16.93 61.45 (4.72) 518 6.68 1996 5,296.00 1.52 4,229.00 79.85 1,067.00 20.15 726.00 14.71 49.35 429.00 9.86 36.52 198.61 466 11.75 39.67 46.20 272 5.14 1995 3,475.00 2,737.00 78.76 738.00 21.24 538.00 9.65 55.74 293.00 9.34 38.54 198.38 403 7.60 53.01 41.27 149 4.29

Tabla 1 ER y razones financieras DELL. Fuente: Curso Galileo Elaborado por: AA.

11.2 Estado de resultados y Razones financieras COMPAQ

COMPAQ CORPORATION
INGRESOS COSTO VENTAS % COSTO VENTAS UTILIDAD BRUTA % UTIILIDAD BRUTA CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO CRED. DIARIO DVPC INVENTARIO ROTACION DIAS INVENTARIO RENDIMIENTO PRODUCTO CUENTA PROVEEDORES COSTO PROMEDIO DIARIO DPPP MODELO CICLO CONVERSION EFECTIVO UTILIDAD DEL EJERCICIO % UTILIDAD DEL EJERCICIO 1999 31,169.00 1.27 23,980.00 76.94 7,189.00 23.06 6,998.00 86.58 80.83 2,005.00 11.96 30.10 275.85 4,237.00 66.61 63.61 47.32 (2,743.00) (8.80) 1998 24,584.00 1.23 17,833.00 72.54 6,751.00 27.46 2,891.00 68.29 42.33 1,570.00 11.36 31.69 311.92 2,837.00 49.54 57.27 16.76 1,855.00 7.55 1997 20,009.00 1.20 14,855.00 74.24 5,154.00 25.76 3,718.00 55.58 66.89 1,267.00 11.72 30.70 302.01 1,962.00 41.26 47.55 50.05 1,318.00 6.59 1996 16,675.00 1.32 12,291.00 73.71 4,384.00 26.29 3,141.00 46.32 67.81 2,156.00 5.70 63.15 149.88 1,379.00 34.14 40.39 90.57 893.00 5.36 1995 12,605.00 8,885.00 70.49 3,720.00 29.51 2,287.00 35.01 65.32 2,005.00 4.43 81.24 130.78 888.00 24.68 35.98 110.58 988.00 7.84

Tabla 2 ER y razones financieras COMPAQ. Fuente: Curso Galileo. Elaborado por: AA

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MTODO CASO LGICO

11.3 EXTRAER LAS CONSIDERACIONES MS IMPORTANTES DE CADA REA DE PROBLEMAS
11.3.1 DELL I. Puntos Fuertes

Tiene inversin en desarrollo y tecnologa, aun as ha tenido una razonable utilidad, combinado con el hecho que ha tenido un buen control del gasto. Liquidez Poltica de financiacin correcta. Poltica de inventarios Just in time y logstica adecuada. Es autofinanciable Ha Aumentado las ventas durante todos los ejercicios y disminuidos los costos, lo cual indica una eficiencia en la administracin de La empresa. Ratios de rentabilidad financiera son muy favorables, adems han ido mejorando a Lo largo de todos los ejercicios.
II. Puntos dbiles:

Falta de polticas en desarrollos de nuevos mercados Ms inversin en desarrollo de nuevas tecnologas. Reducir el nivel o el monto de las cuentas por cobrar,

11.3.2 COMPAQ I. Puntos Fuertes

No destaca ninguno
II. Puntos Dbiles:

Iliquidez Exceso de deudas a corto plazo Perdidas, por lo que no le permite devolver fondos en caso que se le solicite. Ha habido un proceso de descapitalizacin como consecuencia de las perdidas Deudas han aumentado considerablemente que los ha llevado a una situacin de cesacin de pagos. Falta de inversin en desarrollo e investigacin de tecnologa. 31

MTODO CASO LGICO

A pesar de tener ventas continuas, los costos y gastos van aumentando. Refleja una mala gestin administrativa Sobre inversin en activos fijos.

11.4 Anlisis comparativo DELL y COMPAQ

COMPARACIN DELL
Razn corriente Prueba acida Capital neto de trabajo Endeudamiento Cobertura de intereses Rotacin de Cuentas por cobrar Rotacin de cuentas por pagar Rotacin de inventarios Rotacin de activos fijos Rotacin de activos totales Rentabilidad sobre ventas Rentabilidad sobre activo total Rentabilidad sobre patrimonio 2.87 2.76 4480 35.00% 17.13 41.32 47.3 66.82 2.88 2.65 8% 21.23% 32.59%

COMPAQ
5.44 4.97 18814 18.38% 16.97 80.83 48.94 15.55 2.05 1.35 -8.80% -11.90% -14.58%

SECTOR
2 1 si 50% 5 30 40 12 4 4 20 30 40

Tabla 3 Anlisis Comparativo DELL COMPAQ. Fuente: Curso Galileo. Elaborado por: Propia.

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MTODO CASO LGICO

11.5 Anlisis de brecha comparativo entre DELL y COMPAQ

5.37
Ilustracin 10 Anlisis brecha DELL - COMPAQ Fuente: Elaboracin propia.

11.56

33

MTODO CASO LGICO

11.6 Anlisis de brecha comparativo ponderado con: SECTOR - DELL - COMPAQ

Ilustracin 11 Anlisis brecha SECTOR - DELL - COMPAQ. Fuente: Elaboracin propia.

EN RESUMEN: Mientras la ponderacin es ms cercana a 0, la brecha es menor y el proyecto est mejor calificado. Por lo tanto, una brecha mayor de dos dgitos es inaceptable. En el anlisis de brecha se comprob lo siguiente: La brecha de DELL es de 5.375 con referencia al ideal del sector, lo que indica una mejor posicin de competitividad. La brecha de COMPAQ es de 11.563 con referencia al ideal del sector, lo que indica una desventaja ante sus

competidores ms cercanos como DELL.

34

MTODO CASO LGICO

11.6.1 COEFICIENTE DE CORRELACIN VENTAS DELL COMPAQ COEFICIENTE CORRELACIN 1995 3475 12274 0.970233113 96 5296 16308 97 7759 19611 98 12327 24122 99 18243 27372
Ilustracin 12 Coeficiente de correlacin. Fuente: Elaboracin propia.

11.6.2 Grafica de dispersin:

Ilustracin 13 Grfica de dispersin. Fuente: Elaboracin propia.

EN RESUMEN: Existe una correlacin intrnseca entre ellos, el factor de correlacin es de:

0.970233113, lo que significa una relacin directa, cuando aumenta las ventas de uno, aumenta las ventas del otro.

NOTA: En proceso de construccin.

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MTODO CASO LGICO

11.6.3 COEFICIENTE DE CORRELACIN DE COSTOS COEFICIENTE COORRELACION COSTOS DELL COMPAQ COEFICIENTE CORRELACIN 1995 489 8885 0.983019131 96 690 12026 97 952 14565 98 1406 17500 99 2060 21383
Ilustracin 14 Coeficiente de correlacin de costos. Fuente: Elaboracin propia.

11.6.4 Grafica de dispersin:

Ilustracin 15 Grfica de dispersin. Fuente: Elaboracin propia.

EN RESUMEN: Existe una correlacin intrnseca que entre ellos, el factor de correlacin es de: 0.983019131, lo que significa una relacin directa, cuando aumenta los costos de uno, aumenta los costos del otro.

11.7 PONERSE EN LOS CAPATOS DEL DIRECTOR 11.8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

Se observa que COMPAQ tiene mayor liquidez que DELL a largo. A pesar de ello, DELL tiene mayor endeudamiento sin comprometer a la empresa. COMPAQ tiene el ndice alto en las cuentas por cobrar, disminuyendo su flujo de efectivo. La rotacin de inventarios de DELL es ms alta que COMPAQ, dndole una ventaja en el flujo de efectivo por la venta del inventario rpidamente. La rotacin de los activos totales de DELL es casi el doble de COMPAQ, siendo productivo los activos. Se observa que DELL lleva claramente la ventaja de acuerdo a la rentabilidad obtenida. 36

MTODO CASO LGICO

12 BIBLIOGRAFA
Armat, O., & Armat Salas, O. (2003). Supuestos de Anlisis de Estados Financieros. Barcelona: Gestin 2000. Baraja Nova, A. (2008). Finanzas para no financistas. Bogot: Pontficia Universidad Javeriana. Block, S. B., Hirt, G. A., & Danielse, B. R. (2011). Fundamentos administracion financiera. Mxico D. F.: McGraww HillmInteramericana Editorres S. A. de C. V. De Feo, J. A., & Barnrad, W. W. (2004). Ms all del seis sigma. Madrid: McGrawHill/Interamericana de Espaa, S. A. U. Duarte Schlageter, J., & Fernndez Alonso, L. (2012). Finanzas operativas: un coloquio. Mxico D. F.: LILMUSA. Graz University of Technology. (Julio de 2013). Google. Recuperado el 18 de Julio de 2013, de schmalstieg@icg.tugraz.at Jimnez Boulanger, F., Espinoza Gutirrez, C. L., & Fonseca Retana, L. (2007 ). Ingeniera econmica. San Jos: Tecnolgica de Costa Rica. Ortegn, E., Pacheco, J. F., & Prieto, A. (Julio de 2005). Google. Recuperado el 12 de Septiembre de 2013, de Google:

http://www.eclac.org/publicaciones/xml/9/22239/manual42.pdf Ryans, A., & Vandenbosch, M. (12 de 7 de 2000). Google. Recuperado el 7 de 9 de 2013, de Scribd: http://es.scribd.com/doc/50402815/Caso-Compaq-Computer-

Corporation-El-Desafio-de-Dell

37

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13 ANEXOS
13.1 Coeficiente de correlacin.
ingresos INGRESOS ingresos 1 INGRESOS 0.97242583 1 INC. VENTAS 0 -0.0394045 COSTO VENTAS 0.97362396 0.99997329 % COSTO VENTAS -0.78445201 -0.82884697 UTILIDAD BRUTA 0.96804941 0.99970222 % UTIILIDAD BRUTA 0.78445201 0.82884697 CUENTAS POR COBRAR 0.96219645 0.99805479 PROMEDIO CRED. 0.97240856 DIARIO 0.99999999 DVPC -0.89536076 -0.77857101 INVENTARIO -0.47953218 -0.45496263 ROTACION 0.97241066 0.97924563 DIAS INVENTARIO -0.9410504 -0.87387455 RENDIMIENTO PRODUCTO 0.96959893 0.98086025 CUENTA PROVEEDORES 0.97123143 0.99410708 COSTO PROMEDIO 0.97366403 DIARIO 0.99997199 DPPP 0.63306462 0.6063511 MODELO CICLO -0.89063565 CONVERSION -0.82191107 EFECTIVO UTILIDAD DEL EJERCICIO 0.97045554 0.99953253 % UTILIDAD DEL EJERCICIO 0.9815581 0.92054158 INC. VENTASCOSTO VENTAS % COSTO VENTAS UTILIDAD BRUTA % UTIILIDAD CUENTAS BRUTA POR PROMEDIO COBRAR CRED. DIARIO DVPC INVENTARIO ROTACIONDIAS INVENTARIO RENDIMIENTO PRODUCTO CUENTA PROVEEDORES COSTO PROMEDIO DIARIO MODELO DPPP CICLO CONVERSION UTILIDAD EFECTIVO DEL % EJERCICIO UTILIDAD DEL EJERCICIO

1 -0.03854345 -0.01637514 -0.04222 0.01637514 0.01140624 -0.03946717 0.28297894 -0.08379223 0.07821443 -0.03296139 0.07205794 -0.03801349 -0.03868625 -0.04784975 0.03999614 -0.02642445 0.09357021

1 -0.82555799 0.99949716 0.82555799 0.99794224 0.99997321 -0.78149317 -0.45136077 0.97886744 -0.87443934 0.98038164 0.9936402 0.99999997 0.6033833 -0.82185742 0.99933316 0.92188142

1 -0.83950701 -1 -0.82301886 -0.82881663 0.59390232 0.84582263 -0.89704175 0.84649978 -0.90015276 -0.88054017 -0.82549374 -0.90568854 0.8661461 -0.8448538 -0.79468336

1 0.83950701 0.99804435 0.99970246 -0.76851363 -0.46681194 0.98012934 -0.87165078 0.98207858 0.99528114 0.99949162 0.61602493 -0.82177214 0.99981139 0.91571208

1 0.82301886 0.82881663 -0.59390232 -0.84582263 0.89704175 -0.84649978 0.90015276 0.88054017 0.82549374 0.90568854 -0.8661461 0.8448538 0.79468336

1 0.99805657 -0.74565183 -0.43586665 0.97540978 -0.85285321 0.97758877 0.98937336 0.99792931 0.58163644 -0.79583582 0.9978518 0.90549694

1 -0.77853415 -0.45489225 0.97922527 -0.87382729 0.98084135 0.99409899 0.99997191 0.60629077 -0.82185874 0.99953077 0.92050491

1 0.45632112 -0.80021445 0.92006615 -0.79076484 -0.78892708 -0.78162369 -0.6142753 0.89558782 -0.77276693 -0.93029876

1 -0.60671179 0.71160443 -0.60454039 -0.54821784 -0.45131564 -0.97441591 0.78855565 -0.47869015 -0.58203243

1 -0.93611263 0.99981998 0.9921112 0.97885791 0.72948444 -0.89938675 0.98367242 0.95600466

1 -0.9302501 -0.90708197 -0.87448701 -0.82514864 0.98952517 -0.87888896 -0.98275958

1 0.99338629 0.98036905 0.72729286 -0.89359166 0.98539238 0.95046915

1 0.99363515 0.68876101 -0.86844898 0.99642861 0.93451628

1 0.60336822 -0.82190515 0.99932716 0.92193145

1 -0.8899949 1 0.6255301 -0.82957845 1 0.713816 -0.94629875 0.92140387

Ilustracin 16 Coeficiente de correlacin. Fuente: Elaboracin propia.

NOTA: En proceso de construccin.

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