FECHA: Febrero del 2006. ASUNTO: EL ESTRS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. RESPONSABLE: Enrique Coppel - Direccin. CARPETA: Gerente.

SECCIN: General. CENTROS: Todos.

DECISIN No. 2-P.

MOTIVO: Los cambios en una organizacin normalmente generan estrs en su personal. Es importante que aprendamos a manejar estos cambios efectivamente. ste es un resumen del libro titulado El estrs del cambio organizacional de Price Pritchett & Ron Pound donde se revela cmo las reacciones ms comunes de las personas ante el cambio incrementan sus niveles de estrs en vez de reducirlos. Se incluye una serie de guas que nos ayudarn a manejar estas emociones tanto para nuestro bien, como el de nuestra organizacin. Estoy seguro que ser de gran utilidad.
EL ESTRS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ESTRS: La Epidemia Invisible. Los antibiticos no pueden tocarlo. El microscopio no puede ni siquiera vislumbrarlo. Se propaga rpidamente y casi todos han sentido el efecto. Estrs es la palabra de moda en estos das. La mayora de la gente parece estar de acuerdo con que estos son tiempos de fuertes presiones. Los empleados se quejan de ser explotados. Dicen estar agotados, sobrecargados. Muchos de nosotros estamos verdaderamente cansados, con un exceso de cambios, enfermos de ambigedad y de incertidumbre. Y si el estrs y la tensin de estos das no fueran suficientes para crear problemas, todo lo que una persona tiene que hacer es considerar qu es lo que trae el futuro. Una revisin detallada del futuro debera ser suficiente para preocupar a cualquiera. En realidad, hoy apenas estamos entrando en calor. El maana nos promete un mundo an ms complejo, un proceso de cambio ms rpido, y a menos que aprendamos a manejar mejor nuestra vida- ms estrs de lo que nunca habamos soado. Esto pronto ser recordado como los buenos viejos tiempos. Muchos de nosotros slo soamos con que el cambio desaparezca. O al menos que disminuya su velocidad. Cuando esto no sucede, buscamos alrededor a alguien para culparlo, o a alguien que nosotros consideramos que es el responsable de liberarnos del estrs. Pero desde que los altos directivos tienen las manos llenas estos das, probablemente no vamos a recibir mucho apoyo emocional de estos amigos. Tampoco podemos contar con que el mundo nos vaya a dar mucho ms que un respiro. Lo que podemos hacer, sin embargo, es ser un poco ms inteligentes en la manera que manejamos nuestro propio comportamiento. En lugar de seguir comportndonos de la manera que actualmente nos genera ms estrs, vamos adaptndonos mejor. Si no podemos cambiar la situacin, podemos al menos hacer grandes cambios en la manera como los manejamos. Las tres llaves manejadoras del cambio. Podemos identificar una amplia gama de factores que estn reorganizando nuestro mundo y la manera como vivimos. Pero enfoqumonos en tres factores importantes. Gente. Aqu est la razn ms obvia del por qu veremos una lnea de cambio an ms rpida en los prximos aos por venir. La Madre Tierra est produciendo mucha ms gente. Y los motivos de la gente cambian. La gente hace cosas, vienen con nuevas ideas, compiten por los recursos escasos. Cualquier tipo de cosas que la gente haga, veremos que sucedern cada vez ms y con mayor rapidez. Algunas estadsticas duras ayudarn a aclarar el punto. Los seres humanos han estado presentes por alrededor de 7,000,000 aos, pero la poblacin de nuestro planeta no alcanz el billn hasta principios del ao 1860, alrededor de los tiempos de la Guerra Civil. Dentro del corto espacio de apenas 75 aos, el contador se duplic a 2 millones. Entonces, para 1975, se duplic de nuevo a cuatro millones sta vez en
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slo 40 aos - Hoy en da, estamos cerrando con seis billones, con las estadsticas del censo de EE.UU. prediciendo una poblacin mundial de 10 billones para el ao 2040. Tecnologa. Desde que la tecnologa es un producto de la raza humana, podemos suponer el ritmo de cambios tecnolgicos para seguir las tendencias en el crecimiento popular. Y es eso precisamente lo que se ha estado haciendo. Se ha dicho que alrededor del 80% de los avances tecnolgicos mundiales han ocurrido desde el ao 1900. Con ms gente an por venir y tambin porque la tecnologa se auto alimenta - un ritmo de cambio rpido y acelerado est bsicamente garantizado. Informacin. La tercer llave poderosa manejadora del cambio es la informacin. El conocimiento. Comprenda esto. Se produjo ms informacin en los 30 aos entre 1965 y 1995, de lo que se produjo en los 5,000 aos del perodo del ao 3000 A.C. hasta 1965. Es un hecho que la cantidad de informacin disponible en el mundo se duplica cada cinco aos. Adems, todo este conocimiento e informacin se est volviendo ms disponible para mucha ms gente de lo que fue en el pasado. As que, atento!, si el cambio y el estrs estn conectados y lo estn - la vida no ser ms fcil. Asindose a la realidad. Este mundo rpidamente cambiante, demanda un nivel ms alto de adaptabilidad. Nuevas acciones. Nuestros patrones viejos de reaccin no nos traern ms que problemas. El peligro de hacer lo que venga naturalmente. Podemos echar un vistazo a nuestro alrededor y ver muchos posibles refugios ante el cambio, la gente est buscando un alivio rpido de todo el estrs. An as, no hay a dnde correr. No hay puerta trasera. No hay una ruta de escape de la realidad. Hay tambin muchos guerreros nobles y fieros, resistiendo, luchando contra el implacable avance del cambio. Pero de cualquier forma, aunque valiente y determinada pueda ser su lucha, es errnea e intil. El mundo, como siempre, se saldr con la suya. Ni pelear ni volar reacciones instintivas de nuestro cuerpo en respuesta al estrs - nos promete una solucin duradera a la situacin. En cambio, debemos encontrar otra alternativa. Algo que funcione. Algo que nos sirva bien en este mundo de cambio a alta velocidad. El secreto est en rendirse. Esa es la nica forma de ganar. El modo Zen. (Zen: Doctrina Budista en la que la iluminacin se puede obtener a tavs de la meditacin, de ideas intuitivas). El rendirse al cambio elimina el estrs al mximo. Crea la oportunidad de progresar en lugar de fracasar. Los Maestros Zen de las culturas del Este tenan gran respeto por el poder de la sumisin. Ellos saban que el ceder rendirse a alguna situacin algunas veces ofrece el nico camino a la maestra. Ellos hablaban sobre la sabidura de dejar al mundo seguir su curso de ir de la mano con el cambio, en lugar de ir contra l. Entonces, en lugar de estar estresado por el cambio, utilizamos su poder en ventaja nuestra. Su fuerza se convierte en la nuestra. De esta forma, en lugar de ver al cambio como un adversario, deberamos acomodarlo, alinearlo usarlo. En lugar de tratarlo como a un enemigo, deberamos permitirle convertirse en nuestro ms grande aliado. Jugando la mano que la vida nos reparte. Para ser efectivo hoy en da tenemos que saber cundo rendirnos o sea, cundo rendirnos al cambio. Ms all de eso, debemos volvernos ms fuertes. Las circunstancias, simplemente van a requerir que desarrollemos una tolerancia ms grande al estrs. Finalmente, debemos ser ms inteligentes. Debemos poner atencin en cmo estamos haciendo la vida ms difcil para nosotros mismos. Mucha de la presin que estamos sintiendo estos das, es estrs auto inducido, es el resultado de los errores bsicos que cometemos en cmo reaccionamos al cambio. Los siguientes captulos resaltan los comportamientos destructivos que debemos abandonar, y tambin ofrecen guas que nos equipan para sobrevivir y tener xito en estos tiempos de cambio a alta velocidad.
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Error bsico #1: Esperar que alguien ms reduzca tu estrs. Sabemos que el cambio comnmente causa estrs. Ok as que, quin est causando los cambios? Normalmente, la alta gerencia carga con la culpa. Despus de todo, la gente de arriba tiene el poder. Entonces, superficialmente parece justo acusarlos de ser la fuente principal de fatiga emocional y presin. Adems, si las acciones de la alta gerencia parecen ser el problema, no sera lgico hacerlos responsables de proveer la solucin? No. Por muchas razones. Para empezar, las apariencias pueden engaar. Las acciones de la alta gerencia generalmente son reacciones. Puede ser que la organizacin simplemente est tratando de responder a alguna fuerza externa. Tal vez una dura competencia, un viraje econmico agudo, nueva tecnologa, o cambios en el mercado y en las expectativas del cliente. Si la gerencia simplemente se est ocupando de un problema subyacente ms bsico, que amenaza el futuro de la organizacin, entonces esa causa de raz, es el verdadero culpable. Pero supn que esta lnea de razonamiento te parezca un tanto dbil para la defensa de la gerencia. Tal vez en t opinin, no los libre. Vamos a decir, por ejemplo, que crees que alguien tom una mala decisin. Piensas que haba una mejor forma de manejar la situacin. Con eso en mente, insistes en que ese alguien caus un estrs innecesario, y por ello deberan aguantar la carga de protegerte contra eso. Qu pasa si no lo hacen? Para arreglar la situacin para liberarse del estrs la organizacin tendra que cambiar las cosas. Pero lo acaban de hacer por razones y en formas que probablemente desde su punto de vista tengan lgica. Es poco probable que la alta gerencia lo vea como un error. Aparentemente, esta es la forma en que lo queran, considerando las opciones que ellos tengan disponibles. De hecho, es probable que cambios posteriores generen an ms estrs, no menos. Gua de supervivencia: No cuentes con que alguien venga a liberarte de tu estrs. Ponte t mismo a cargo para manejar la presin. Hay una buena posibilidad de que seas el nico en tu situacin de trabajo que podr, o que puede hacer mucho para aligerar tu carga psicolgica. Error bsico # 2: Decidir no cambiar. No tienes que cambiar slo porque la organizacin lo haga. La gente justifica esto todo el tiempo. Slo ve a tu alrededor tal vez slo un vistazo en el espejo No tienes que mirar mucho para saber de lo que estamos hablando. As es como es. La organizacin anuncia que har algo nuevo y diferente. A alguna gente no le agrada mucho, por cualquier razn, y deciden que no quieren formar parte del programa. As que se resisten. Tal vez conscientemente, o tal vez sin detenerse realmente a pensar en ello. Tal vez hagan mucho ruido y se resistan abiertamente. O tal vez se acerquen sigilosamente y se resistan al cambio con quietud, detrs del escenario. Sin embargo, cualquier estrategia que elijan, los enrola en una dura batalla emocional. El resistirse al cambio es una de las causas ms comunes de estrs en el trabajo. Y es estrs que nosotros mismos nos causamos. Naturalmente, la persona promedio no lo ve de esa forma. A mucha gente le gusta pensar que los cambios dan origen a todo el estrs, en lugar de culpar a sus propios errores originados por la forma en cmo reaccionan personalmente ante la situacin. La verdad sobre el asunto? La gente desperdicia mucha ms energa aferrndose a los viejos hbitos y creencias, de la que les tomara aceptar los cambios. La gente hace un psimo trabajo sopesando las probabilidades para el xito cuando se resisten al cambio. La mayor parte del tiempo est peleando una causa perdida. Por ejemplo, tiene sentido asumir que podemos permanecer efectivos en una organizacin cambiante, sin cambiar nosotros mismos? Si el mundo est forzando a las organizaciones a hacer negocios de una manera diferente, podemos nosotros como individuos triunfar si seguimos yendo a nuestros trabajos haciendo las cosas de la misma manera? No olvides que tienes una oportunidad. Tal vez no te gusten las opciones que tengas para escoger, pero puedes decidir cmo reaccionar ante el cambio. Gua de supervivencia: La organizacin va a cambiar - debe hacerlo - si es para sobrevivir y prosperar. El lugar de darte topes con la pared de la dura realidad y estar lastimando tu espritu, invierta su energa en hacer ajustes rpidos. Virar cuando la organizacin vire. Practica la alineacin instantnea. Tus propias decisiones tal vez hagan ms para determinar tu nivel de estrs, que cualquier cosa que la organizacin decida hacer.
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Error bsico #3: Actuar como vctima. El estrs aumenta rpido si decides no tener remedio. Slo convncete t mismo de que no hay mucho que puedas hacer acerca de la situacin, y vers que ms mal te vas a sentir. La idea aqu es considerarte una vctima de las circunstancias. Enfatiza la injusticia de todo. Juega al pobre de mi. Ignora cualquier oportunidad que el cambio pueda implicar. Concntrate mejor en lo que se est perdiendo con los sacrificios que debes hacer. Asume que si sientes suficiente pena por ti mismo, otras personas empezarn a sentir pena por ti tambin. Tambin sers una mejor vctima si encuentras a alguien a quin culpar, alguien a quien puedas acusar de causar tus problemas. Si puedes lograrlo, estars alejando de ti mismo la responsabilidad de tu comportamiento y actitud. Una jugada hbil?... Vers a personas intentando este tipo de estrategias todo el tiempo. El problema es que stas son cosas agotantes que nos hacemos nosotros mismos. Sucede casi inconscientemente. La irona es que lo hacemos en nuestra propia defensa y termina hacindonos toda clase de dao personal. En cualquier caso que actuamos como vctimas estamos debilitndonos nosotros mismos. Nos cargamos con ms estrs auto inducido. Ms all de eso, nos posicionamos como un posible candidato para futuras victimizaciones, porque literalmente nos hace ms prescindibles. Nuestro sufrimiento pblico nos hace menos atractivos como empleados. ste es el estrs que se perpeta a s mismo. Terminamos en un crculo vicioso, y somos los nicos que podemos liberarnos. Gua de supervivencia: Acepta el destino y contina. No te rindas ante la seductiva atraccin de la auto compasin, al menos para cualquier perodo de tiempo extenso. El actuar como vctima amenaza tu futuro. Estars mejor si aparentas fortaleza y te mantienes productivo. Slo mustrate orgulloso, recoge las piezas y empieza a armar de nuevo tu carrera. Error bsico #4: Tratar de jugar un juego nuevo con las reglas viejas. Mucha gente comete el error de tratar duro, en lugar de tratar diferente. Entienden que su situacin de trabajo est cambiando y, en un intento de sobrellevarlo, reaccionan como si poner ms esfuerzo fuera la respuesta. Pero el esforzarte no te llevar muy lejos si estas fallando en hacer las cosas correctas. Ms de lo mismo puede aadir estrs y tensin. Debemos respetar el hecho de que nuestro mundo rpidamente cambiante, requiere cambios reales cambios grandes en nuestro comportamiento laboral. La mayora de los trabajos estn tomando nuevas dimensiones haciendo nuevas demandas pidiendo por nuevos hbitos laborales. Tal vez pienses que es estresante tener que hacer todos los ajustes necesarios. Pero si piensas que la adaptacin es una tarea dura, slo espera a ver lo difcil que la vida resulta ser si no lo haces. El luchar por hacer un trabajo de manera que no est funcionando, realmente desgasta tus nervios. Es como un carro atorado en segunda y que est tratando de alcanzar las 100 millas/h. Muy pronto el estrs y la fatiga causan dao al motor. Debemos estar dispuestos a modificar nuestra tcnica. En lugar de seguir adelante con el mismo viejo comportamiento laboral que funcion muy bien en el pasado, debemos aprender nuevas rutinas. Y debemos hacer los cambios necesarios en nuestras perspectivas para poder alinearlas y lograr que nuestros pensamientos estn alineados con las nuevas realidades del mundo laboral. Las organizaciones estn desarrollando un set muy diferente de expectativas concernientes al desempeo del trabajo y actitudes de empleados. Necesitamos poner ms atencin. Podemos evitar mucha presin laboral si simplemente jugamos de acuerdo a las nuevas reglas. Gua de supervivencia: Estudie la situacin atentamente. Comprenda cmo ha cambiado el juego, cmo las prioridades han sido reordenadas. Decida en cules de sus aspectos laborales debe enfocarse para aumentar al mximo su efectividad.

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Error bsico #5: Buscar un escenario laboral de bajo estrs. Qu tan seguro es asumir que un ambiente de trabajo bajo en estrs sirva a nuestros mejores intereses? Digamos que buscamos un ritmo de trabajo ms lento menos presin, una atmsfera ms relajada en general. Supongamos que lo logramos. La alta gerencia se vuelve ms tolerante. Existe la posibilidad de que disfrutemos de un alivio temporal. Nuestro nivel de estrs baja, y tal vez lo veamos como una prueba de que la organizacin obr bien. Probablemente estemos describiendo la conclusin equivocada. Hay mucha ms evidencia estos das que sugiere que las organizaciones con cambio lento estn dirigidas a tener el mximo de problemas. Claro que podemos hacer cosas para minimizar el estrs de hoy podemos comprar un poco de tiempo pero tenemos que amortizar el futuro. De hecho terminamos viviendo ms cerca del borde. Es muy obvio para la gente que el estrs de una organizacin que cambia rpidamente puede ser difcil y nada placentero. Lo que no nos queda muy claro es cuntos problemas ms tendremos, si la organizacin decide no cambiar. Esto slo significa negar los problemas y retrazar el dolor. Lo que todos estamos haciendo es posponer tiempos difciles para tiempos ms difciles. Dada la opcin, la cual es realmente para tus mejores intereses: prefieres formar parte de una organizacin que est lidiando con todo el estrs y problemas del progreso, o quieres sentirte bien (por el momento) y fallar? Puedes elegir tu veneno. Pero la dura realidad es que el estrs del cambio a alta velocidad est aqu para quedarse. Gua de supervivencia: No caiga en la trampa de creer que existe tal cosa como la organizacin de bajo estrs que est en camino a la supervivencia. De hecho, slo lo contrario es verdad. Sirves a tus mejores intereses alinendote con una organizacin que tenga las agallas para soportar los dolores del cambio, y evitando aquellas organizaciones destinadas a echar panza debido a su deseo por un confort de corto plazo. Error bsico #6: Tratar de controlar lo incontrolable. Algunos empleados se desesperan tratando de influenciar en asuntos que yacen ms all de su alcance. Estas son las personas que se resisten a lo inevitable. Personas que tratan de deshacer lo que no se puede. Que actan como si pudieran ser capaces de meter al cambio de nuevo a la botella. O quienes luchan con asuntos que estn enteramente en dominio de alguien ms. Estas personas se causan a si mismas una gran frustracin y estrs crnico, sobrepasando su habilidad para afectar la situacin. Hay algunas cosas que simplemente necesitamos aceptar. A veces, la verdadera sabidura yace en resignarnos a una situacin, aunque no nos guste. En lugar de rascar y araar en un esfuerzo intil para controlar lo incontrolable, debemos saludar la realidad y seguir con nuestras vidas. Claro que la naturaleza humana, al ser como es, estamos inclinados a pelear. Cuando sentimos que estamos perdiendo control sobre nuestras carreras o cuando un mundo laboral inestable se mueve bajo nuestros pies nos sujetamos casi de cualquier cosa en un intento de estabilizar la situacin. Mientras ms sentimos que estamos perdiendo nuestro control sobre las cosas, ms peleamos por influencia y control. De igual forma, el tratar de controlar asuntos que personalmente no podemos, es una total prdida de tiempo. Es una mala inversin de nuestra energa psicolgica. Tambin agota nuestra energa para tratar otros asuntos donde nuestro esfuerzo puede producir una recompensa real. Gua de supervivencia: Pregntate a ti mismo si la batalla tiene sentido. Estas realmente en una posicin de control sobre la situacin, o slo te cansars emocionalmente tratando? Algunas veces la accin ms madura, dignificante y sensible, es aceptar noblemente lo que no podemos cambiar.

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Error bsico #7: Escoger tu propio ritmo de cambio. Algunas personas tienen toda la intencin de cambiar, slo quieren adaptarse de acuerdo a su propia agenda. Esta gente coopera hasta cierto punto. Realmente no tienen la intensin de resistirse al cambio, pero quieren permanecer en su zona de confort. Su plan es minimizar el estrs estableciendo su ritmo ellos mismos. Su comportamiento est basado en varias suposiciones defectuosas. Primero que nada, vamos a examinar el error que se origina de asumir que sentiremos menos estrs si actuamos lentamente para cambiar. Claro que podramos - pero no si estamos retrocediendo con cada da que pasa - No si nuestro patrn empieza a presionarnos porque estamos estancando al resto de la organizacin. Otra suposicin errnea es pensar que tenemos el privilegio de escoger casi cualquier ritmo de cambio que personalmente se sienta bien. Francamente, la organizacin no puede dar su consentimiento a ese tipo de comportamiento. A algunas personas, dada sus preferencias, les tomara una eternidad el adaptarse. Podemos llamarnos cooperativos. Hasta podramos darnos crdito por no resistirnos deliberadamente al cambio. Pero nuestro pensamiento es errneo, y estamos destinados a tener problemas si no cambiamos tan rpido como lo hace el mundo a nuestro alrededor. El hecho simple es que la resistencia es la falla para poder mantenernos al nivel del ritmo de cambio de la organizacin. El intento no es el asunto aqu. El impacto lo es. Podramos ser inocentes hasta el momento en que nuestros motivos sean preocupantes, pero somos culpables de resistirnos al cambio siempre que hagamos que las cosas se retracen. Tambin creamos tensin entre nosotros y el resto de la organizacin. Gua de supervivencia: Mantente al ritmo del cambio previsto por la organizacin. Marcha al comps que ha sido solicitado por las personas a cargo, en lugar de permitirte tomar la cantidad de tiempo que quieras o sientas que necesitas. No te quedes atrs - existe una pequea probabilidad de que se haga una pausa y te de la oportunidad de que te pongas al da. Error bsico #8: No lograr abandonar lo prescindible. Los trabajos parecen ser ms complicados cada ao. Se espera que los empleados saquen adelante cargas de trabajo ms pesadas, que cumplan con estndares de calidad ms altos y aumenten la velocidad a la misma vez. Es una frmula infalible para el estrs. Ya que las organizaciones estn bajo mucha presin por los cambios en el mundo externo, no podemos disminuir el paso. Ms trabajo sigue cayendo sobre menos hombros. Las expectativas del cliente siguen creciendo, la competencia dura significa que tenemos que movernos ms rpido slo para mantenernos al ritmo. Sin embargo, hay lmites para la carga de trabajo que podamos sacar adelante. El tratar duro y duro, slo puede llevarnos lejos. Si seguimos tomando nuevas tareas sin renunciar a otras, eventualmente llegaremos a sobrecargarnos. Esto significa que debemos seleccionar nuestro trabajo, reordenar nuestras prioridades, y descubrir cules tareas son prescindibles. Algo tiene que irse. A menos que tiremos equipaje viejo, no seremos capaces de atender las cosas ms importantes que ofrecen una mayor recompensa. Esto no es tan fcil como parece. La gente tiene una manera peculiar de aferrarse a los viejos hbitos. En particular, no estamos dispuestos a renunciar a hacer lo que podemos hacer bien, an cuando ya no es la cosa ms importante en la cual debamos ocupar nuestro tiempo. No tienes que buscar mucho para encontrar empleados enfocados a hacer bien las cosas, pero que estn fallando en hacer las cosas correctas. Estas son las personas que actan como si los fueran a responsabilizar por sus viejos trabajos, cuando en gran parte esas tareas ya ni siquiera existen. Por lo general, no pueden entender por qu no estn siendo elogiados an cuando estn haciendo su viejo trabajo tan bien como siempre. Su principal error es que ignoran cmo han cambiado las prioridades y expectativas de la gerencia. Necesitamos abandonar lo prescindible porque eso crea un espacio valioso. No solamente alivia mucha presin, sino que tambin hace espacio para el trabajo ms importante con el cual, la gerencia nos va a evaluar.
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Gua de supervivencia: Re-ingenia tu trabajo. Elimina pasos innecesarios. Deshazte de trabajos sin resultados y de actividades que no contribuyen lo suficiente a las metas actuales de la organizacin. Enfoca tus esfuerzos en hacer las cosas correctas. Y elimina aquellas tareas que no cuentan mucho, an cuando las puedas hacer magnficamente bien. Error bsico #9: Ir ms despacio. Todo mundo est de acuerdo que el cambio est adquiriendo velocidad. Pero mucha gente no se da cuenta de cmo instintivamente reducen sus esfuerzos en el afn de sobrellevarlo. Tiene esto sentido? Aqu estamos, enfrentando un ritmo acelerado de trabajo. Las demandas del trabajo se nos siguen amontonando. No hay muchas posibilidades de que el mundo retroceda, o de que nuestra organizacin empiece a esperar menos de nosotros. Las probabilidades son que la presin siga generndose. An as, siempre que un cambio nos golpee, nuestro primer impulso ser ir ms despacio, proceder cautelosamente darnos tiempo para evaluar la situacin. Obviamente no podemos hacer mucho sobre la velocidad del cambio en el mundo alrededor de nosotros. La nica forma para calmar las cosas, es reducir el ritmo con el que personalmente procedemos. As que nuestra reaccin natural es retroceder. Ir a lo seguro. Intentar minimizar el riesgo. Superficialmente, esto tiene lgica. Un anlisis ms cuidadoso de la situacin sugiere que a largo plazo, este tipo de reaccin produce an ms estrs. Llevado al extremo, algunos intentos de la gente por ser precavidos los llevan al punto de la parlisis. Se congelan. Como el venado, que no hace nada cuando es atrapado por el resplandor de las luces de un carro. En breve, claro, la realidad golpea. No podemos permitir que nuestra reaccin al cambio nos haga caer en un retroceso. En lugar de confiar en nuestros impulsos, debemos usar nuestras cabezas. Gua de supervivencia: Acelera. Cubre ms terreno. Pon tu fe en accin en movimiento y maximiza tu productividad personal. Error bsico #10: Tener miedo al futuro. Los eventos de los ltimos aos han dejado a mucha gente preocupada por el maana. Los empleados se preocupan por lo que est por venir y cmo podran ser afectados. Se preguntan si estarn a la altura de las demandas del cambio. Formarn parte del conteo en la prxima ronda de recorte de personal? Si lo estn, cmo podrn arreglrselas para poner de nuevo en marcha su carrera? Pensar en esto es un trabajo pesado. Cargar con estas preocupaciones nos debilita. Es como arrastrar un ancla tras nosotros todos los das, cada vez que nos dirigimos al trabajo. Mucha de nuestra energa es utilizada en estas labores emocionales y terminamos con muy poca para invertirla en nuestro trabajo. Vamos a nuestras casas agotados debido a las demandas fsicas que enfrentamos. Una gran parte de nuestra fatiga puede ser atribuida al estrs. A pesar de cmo nos sintamos al final del da, preocuparse no es lo mismo que trabajar. Podemos rompernos la cabeza obsesionndonos con el futuro. Podemos volver difcil nuestro da de trabajo imaginando lo peor. No importa cmo lo veas, habremos desperdiciado toda esa energa. No hay nada bueno para obtener a cambio. Simplemente no se puede construir un argumento digno si te rindes ante el temor al futuro. El temor slo te causa problemas. Claro que las preocupaciones son suficientemente legtimas, pero no permitas que expriman todo el jugo de tu trabajo. Gua de supervivencia: Hoy es el tiempo para un verdadero control de nuestra mente. En lugar de preocuparnos por las cosas malas que puedan pasar, ocpate tratando de crear el tipo de futuro que t quieres. La mejor pliza de seguro para el maana es el uso ms productivo del hoy.

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Error bsico #11. Elegir las batallas equivocadas. La gente que atraviesa por cambios organizacionales, por lo regular terminan con un caso grave de fatiga de batalla. Algunos se agotan haciendo la guerra en muchos frentes. Estos son los guerreros anti-cambio en la muchedumbre. Los que se oponen casi a todas las acciones que realiza la organizacin para hacer las cosas diferentes. Siempre estn gastando las probabilidades, y hasta pelean por cosas que de hecho no sirven a sus intereses, slo por salirse con la suya. Tarde que temprano, estas personas del No terminan atravesando el campo de batalla del jefe, y en desacuerdo con esta persona que necesitan como aliado. Otros desperdician mucha energa emocional peleando por asunto banales. Sacan las cosas fuera de proporcin, poniendo mayor atencin a problemas menores. Para estas personas, prcticamente ningn asunto es tan pequeo que requiera ser ignorado. Por ltimo, encontramos que las personas que siguen una causa perdida se auto proponen al estrs y fracaso. Estos son los empleados que estn determinados a defender lo indefendible. Ellos mismos se avientan a las vas en un intento desesperado de detener el tren de la realidad. Los podrs ver discutiendo contra decisiones que son irreversibles. O alinendose en el lado perdedor, donde no hay esperanza de ganar. Todo este comportamiento requiere enormes cantidades de trabajo emocional. Pero a pesar de todo el esfuerzo, es ms probable que el resultado final sea dao personal en lugar de alivio psicolgico o satisfaccin. Elige las batallas equivocadas y t mismo te pondrs en un camino seguro al cansancio emocional. Gua de supervivencia: Recuerda el consejo de Jonathan Kozol Elige batallas lo suficientemente grandes para que tengan importancia, que sean lo suficientemente pequeas para ganarlas. Error bsico #12: Desconectndote psicolgicamente de tu trabajo. El problema de los cambios a alta velocidad dificulta los compromisos en el trabajo. La gente se enfada de la situacin. Disgustados y desmoralizados, dudosos sobre la seguridad de sus trabajos o simplemente cansados, terminan bsicamente haciendo slo lo que se requiere para salir del paso. Reaccionan al estrs y fatiga desconectndose emocionalmente de sus trabajos. Ahora, podra ser que los empleados estn aprovechando el tiempo laboral mejor que antes. Podran argumentar que estn trabajando ms duro que nunca. Pero los bla, bla, bla son un efecto secundario muy comn en tiempos como este. La gente aprieta los dientes y sigue adelante, pero no hay fuego, no hay pasin. Trabajan con una resignacin a tener que hacer, en lugar de quiero hacer. Su alma se duerme en el trabajo. Es comprensible cmo podemos caer en este patrn de comportamiento. Necesitamos darnos cuenta, de alguna forma, que slo daaremos nuestra salud emocional. Cuando nuestro corazn se sale de nuestro trabajo, la vida empieza a perder su chispa. La presin del trabajo pesa ms. Y nos volvemos ms vulnerables al estrs de lo que ramos antes. As que realmente no podemos dejar de preocuparnos. Los compromisos laborales sirven como un excelente antdoto para el estrs. El comprometernos nos hace ms fuertes emocionalmente. Ms felices. Hasta nos vuelven ms seguros en nuestros trabajos. Eso es algo poderoso y bien vale el esfuerzo que est involucrado. Gua de supervivencia: Enamrate de tu trabajo y mantn vivo el romance. No permitas que el estrs del cambio produzca una separacin entre t y tu trabajo. Claro que tu jefe se beneficiar si ests comprometido, pero no tanto como t. Los compromisos laborales son un regalo que te das a ti mismo. Error bsico #13: Evitar nuevas tareas. Alguno de nosotros trata de minimizar el estrs evadiendo nuevas tareas que no nos son familiares. Quedarnos con el trabajo que conocemos suena ms fcil. En serio?... no involucrara menos fatiga emocional el no tener que romper nuestras rutinas? Suena bastante razonable. Pero esta es una estrategia de corta visin para manejar el estrs personal. Por el lado amable, es solamente una tctica de demora; comprar confort hoy a expensas del maana. Por el lado malo, dibuja un tiro al blanco en nuestras espaldas, convirtindonos en blancos principales para problemas ms grandes en el futuro.
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Si evadimos nuevas tareas, veremos a la organizacin como lo hace un espectador de deportes. Claro que aprenderemos algo sobre el juego si slo lo observamos. Pero nuestra curva de aprendizaje es muy lenta cuando nos quedamos en la lnea lateral. No podemos crecer ni mejorar lo suficientemente rpido si somos meramente espectadores. Slo si nos arriesgamos aceptar tareas duras reunimos toda la experiencia importante que necesitamos. Al principio significa ms presin de trabajo, pero sin el tiempo de juego vamos a perder nuestra ventaja. No seremos capaces de competir en el mercado laboral. Y el estrs real viene a nosotros cuando estemos fuera de forma para un juego mucho ms difcil en el futuro. Un punto final no asumas que es menos estresante entrar en una nueva situacin. En lugar de acrecentar tus nervios antes de entrar al juego, constryelos al entrar en l. Una de las mejores formas para reducir el estrs es ser mejores. rpido. Y de nuevo, no lo vas a lograr si te quedas en la lnea lateral. Gua de supervivencia: Ejerctate ahora para que el da de maana ests en forma. Busca nuevas tareas que amplen tu experiencia. Recuerda que una de las mejores tcnicas para la prevencin del estrs, es la de estar actualizando tus habilidades para que seas altamente contratable. Error bsico #14: Tratar de eliminar la incertidumbre e inestabilidad. El luchar por estabilizar un mundo que siempre est cambiado cuesta mucho trabajo a las personas. Es como tratar de barrer el agua colina arriba. Puedes dar todo lo que tienes, pero en el minuto que paras para recuperar tu aliento, pierdes de nuevo el control sobre la situacin. Vivimos en una situacin incierta. Naturalmente, algunas personas manejan toda la ambigedad e incertidumbre mejor que otras. Si tienes una alta tolerancia a este tipo de cosas, entonces la inestabilidad puede que no sea un gran problema para ti. Pero si te preocupas por un futuro borroso y un rol de trabajo confuso, tiempos como estos estn destinados a ser estresantes. Si sientes una necesidad fuerte por el cierre por finiquitar las cosas la naturaleza inestable del mundo de hoy, probablemente te vuelva loco. Si no puedes soportar la confusin y los cambios, probablemente te va a ser difcil tratar de traer orden y constancia a una situacin donde posiblemente estos no puedan sobrevivir, El predecir est pasado de moda, lo impreciso est de moda. La habilidad para improvisar se ha convertido en una habilidad esencial. Tenemos que aprender a ondearnos y balancearnos. Saltar cuando el cambio golpea. Doblar, girar operar en la confusin. En lugar de tratar intilmente de estabilizar la situacin, debemos aprender a sacar provecho de la inestabilidad. Francamente estaramos en un gran problema si resolviramos las cosas de una vez por todas. En un mundo que cambia rpidamente, la inflexibilidad es la sentencia de muerte de las carreras. An, muchos empleados piensan que si pudieran estabilizar la situacin, sentiran menos estrs. La realidad? No pueden y no deberan. Gua de supervivencia: Desarrolla ms tolerancia para los cambios constantes en el plan de juego. Para correcciones a mitad del curso para cualquier sorpresa. Permite un poco de confusin en tu vida. Piensa que tu trabajo tiene paredes movibles. Flexinate para adaptarte a las demandas inmediatas de la situacin, en lugar de batallar en hacer que el trabajo se adapte a ti. Error bsico #15: Asumir que la consideracin de la gerencia debe mantenerte cmodo. Una de las ideas que anda por todos lados estos das, sugiere que los empleados tienen derecho a la consideracin de la gerencia. Las mismas organizaciones son supuestamente bien atendidas cuando demuestran que se preocupan por su gente. No discutamos estos puntos por el momento. Vamos a ser precisos sobre lo que estamos hablando aqu. Tomemos la idea de Consideracin. De qu estamos hablando realmente?, cmo se ve en la vida real? Muchas personas confunden las cosas por no preocuparles sus definiciones. Interpretan consideracin refirindose a operar dentro de los lmites de la zona de confort de los empleados. El argumento es as: Si la gerencia realmente se preocupara, lo mostraran en la forma en que actan. La
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gente viene primero. Los sentimientos contaran. Estaran haciendo las cosas ms fciles para los empleados, no ms difciles. Segn esta lnea de razonamiento, la consideracin de la gerencia estara haciendo la vida menos estresante, no ms. Habr menos reorganizaciones, menos recortes. Ms estabilidad. Los empleados disfrutaran de ms seguridad laboral, recursos amplios, y por el amor de Dios un ritmo de cambio ms lento. Pero, mientras que minimizar el estrs de trabajo pueda sonar como una accin considerada, es una opcin cruel en estos das. El mantener cmodos a los empleados resulta ser una de las cosas ms despiadadas que la gerencia podra hacer. Adems, hay que recordar que la gerencia tambin debe ser considerada con los accionistas, con los clientes. Los empleados no son las nicas personas a las que hay que considerar. Hoy, la gerencia puede mostrar que est siendo considerada, haciendo lo que funciona. Mediante la obtencin de resultados. Atacando al cambio con la cabeza en los hombros, y haciendo lo que la organizacin debe hacer para sobrevivir en este tiempo de inestabilidad. La gerencia considerada es mejor definida por el resultado final. Cuando todo est dicho y hecho, tienes an una organizacin viva, que es capaz de cumplir con una nmina, que puede proveerte con un trabajo una oportunidad? La supervivencia no es necesariamente un proceso cmodo. Pero realmente supera la alternativa. Gua de supervivencia: Ten cuidado con lo que utilizas como evidencia para evaluar qu tanto se preocupa la organizacin por la gente. El estrs elevado y la presin fuerte, tal vez proporcionen la mejor prueba de que el corazn de la compaa est donde debe. Considerando todas las cosas, tratar de mantenerte cmodo podra ser una accin de sangre fra, la ms fra de todas. Adoptando responsabilidad personal para la reduccin del estrs. Bsicamente este libro es sobre prevencin. Dice cmo manejar la vida laboral de manera que el estrs no llegue a convertirse en un problema crtico. Obviamente, la prevencin es mejor que tener que buscar una cura. De igual forma, tiene sentido el revisar las guas comnmente aceptadas para reducir el estrs, una vez que ste ocurre. 15 pasos para reducir el estrs. 1. Invierte 30 minutos de ejercicio fsico vigoroso de tres a cinco veces a la semana, (asumiendo que tu doctor no tenga inconveniente). Ejerctate hasta sudar. 2. Aprende tcnicas de relajacin. 3. Reduce la cafena. 4. Come bien. 5. Medita. Tranquilzate. Cntrate. 6. Desarrolla mejores hbitos para administrar el tiempo. 7. Juega. Divirtete. Recrgate. 8. Duerme lo suficiente. 9. Sonre ms. Utiliza el humor para aligerar tu carga emocional. 10. Cuenta tus bendiciones diariamente desarrolla hbitos de agradecimiento. 11. Di cosas bonitas cuando hables contigo mismo. 12. Simplifica. 13. Establece metas personales. Date un sentido de tener un propsito. 14. Perdona. El rencor es muy pesado para andar cargndolo. 15. Practica la expectacin optimista y positiva. La fe es un msculo desarrllalo.

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Paciente, snate t mismo Estas sugerencias probablemente suenen muy familiares tal vez hasta trilladas al punto de que no las tomamos muy en serio. Tomemos como ejemplo el ejercicio. Estudio tras estudio prueba que ste es el tratamiento nmero uno de la Madre Naturaleza para la tensin y el estrs. Verdaderamente es una bala mgica Pero muchos de nosotros simplemente no queremos pasar por la rutina del ejercicio diario. Bsicamente queremos que el estrs desaparezca, pero no queremos trabajar para lograrlo. En lugar de hacer pblica la disciplina necesaria para seguir estas guas para reducir el estrs, queremos que la alta gerencia lo arregle por nosotros. Especficamente, queremos que detengan los cambios constantes que dan origen a tanto estrs. Pero seamos honestos con nosotros mismos. La corriente de eventos es muy grande para que la alta gerencia la haga retroceder. Considerando el rpido crecimiento de poblacin, avances tecnolgicos y aumento de informacin, nadie est en posicin de detener el cambio organizacional. As que en lugar de quejarnos de cmo otros estn fallando en reducir nuestro nivel de estrs, vamos asegurndonos de que estamos haciendo lo que nosotros mismos podemos hacer.

Libro: El Estrs del Cambio Organizacional. Autor: Price Pritchett & Ron Pound. Editorial: Pritchett. Dallas, TX, EUA. ISBN: 0-944002-16-1.

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