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Universit Paris-Sud - Facult Jean Monnet Centre de recherche en Pilotage conomique et Social des ORganisations (PESOR)

LES MECANISMES DE CONTROLE DE LA PERFORMANCE GLOBALE : LE CAS DES INDICATEURS NON FINANCIERS DE LA RSE

THSE Pour lobtention du titre de

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DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION (Arrt du 7 aot 2006) Prsente et soutenue publiquement par

Moez ESSID

Jury
Directeur de Thse : Monsieur Nicolas BERLAND Professeur lUniversit Paris Dauphine Rapporteurs : Monsieur Henri BOUQUIN Professeur lUniversit Paris Dauphine Monsieur Michel CAPRON Professeur lUniversit Paris-Saint Denis Suffragants : Madame Sandra CHARREIRE-PETIT Professeur lUniversit Paris-Sud Monsieur Grald NARO Professeur lUniversit Montpellier I

Octobre 2009

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LUniversit nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans cette thse : ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur.

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REMERCIEMENTS

Ce travail touchant sa fin, je ne pouvais ne pas remercier tous ceux qui ont contribu, de prs ou de loin, laboutissement de cette thse. Comment pourrais-je tout dabord ne pas remercier le Professeur Nicolas BERLAND, davoir accept de mencadrer dans cette thse, de mavoir fait confiance tout au long de ces annes, de mavoir consacr beaucoup de son temps et de sa patience, et de mavoir surtout encourag sans cesse, des moments o le doute prenait le pas sur la motivation. Ses conseils, ses remarques, sa disponibilit, son coute et sa comprhension ont largement contribu ce que cette thse arrive son terme aujourdhui.

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Je remercie galement le Professeur Henri BOUQUIN, qui ma accompagn dans mes premiers pas dans la recherche lors du mmoire du DEA 124 de lUniversit Paris Dauphine, et qui a accept dtre rapporteur pour cette thse. Mes remerciements sadressent galement au Professeur Michel CAPRON, davoir accept de rapporter sur cette thse, mais aussi pour sa disponibilit au mois de Mars dernier, et pour ses critiques et ses conseils enrichissants qui ont contribu prciser ma pense et faire progresser mon travail. Je tiens aussi remercier infiniment le Professeur Sandra CHARREIRE-PETIT, Directrice du PESOR, davoir accept de maccueillir dans son laboratoire de recherche, de navoir cess de me prodiguer, linstar de tous les doctorants du PESOR, ses conseils et ses recommandations, et enfin, de mavoir fait lhonneur de participer ce jury de thse. Merci aussi au Professeur Grald NARO, dont la prsence au sein de mon jury de thse mhonore particulirement. Enfin, ma reconnaissance va mes parents, ma sur et Meriem, qui ont sacrifi leur temps pour la lecture et la correction de cette thse. Quils retrouvent ici lexpression de ma sincre gratitude.

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SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ......................................................................................................................... 1 PREMIERE PARTIE : LA RSE COMME NOUVELLE DIMENSION POUR LE CONTROLE............. 19 Chapitre I: Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE ....................... 23 Section 1: Du besoin de mesurer et de piloter une performance organisationnelle ........................................... 26 Section 2: Dune responsabilit socitale une performance globale, ou lvolution du concept de la RSE ... 53 Section 3: Des indicateurs de la RSE pour mesurer une performance globale ............................................ 88 Chapitre II: Les dterminants de lintroduction des indicateurs de la RSE comme mcanismes de contrle ............................................................................................................................................................................ 111 Section 1: Une rponse comptable: les dterminants de la diffusion dinformations socitales ..................... 113 Section 2: Une rponse de contrle: le recours aux indicateurs non financiers ............................................... 128 Section 3: Une rponse du management environnemental : les dterminants de lintroduction des SME ...... 153

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne ............................................................................................................................................................................ 165 Section 1: Les pratiques des systmes de contrle orients RSE .................................................................... 167 Section 2: Les indicateurs de performance non financiers laune des travaux sur les modes de contrle .... 204 DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DUN MECANISME DE CONTROLE DE LA PERFORMANCE GLOBALE ........................................................................................................................ 231 Chapitre IV: La mthodologie de recherche adopte .................................................................................... 235 Section 1: Prsentation de la dmarche de recherche ...................................................................................... 237 Section 2: La collecte des donnes qualitatives ............................................................................................... 250 Section 3: Lanalyse et le traitement des donnes ........................................................................................... 262 Chapitre V: Lanalyse des cas .......................................................................................................................... 275 Section 1: Une analyse inter-sites partir de sept cas exploratoires ............................................................... 276 Section 2: Le pari dun systme de management intgr chez le cas Energetix .............................................. 303 Chapitre VI: Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE ....................................... 361 Section 1: Les dterminants de la mise en place des indicateurs de la RSE .................................................... 363 Section 2: Caractristiques et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE ............................................ 381 Section 3: Les rsultats quant aux systmes de contrle orients RSE ........................................................... 401 CONCLUSION GENERALE .......................................................................................................................... 421 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 431 TABLE DES FIGURES.................................................................................................................................... 451 LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................................. 453 LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................................................ 455 TABLE DES MATIERES ................................................................................................................................ 457 ANNEXES ......................................................................................................................................................... 463

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Introduction Gnrale

INTRODUCTION GENERALE

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Not everything that can be counted counts and not everything that counts can be counted. Albert Einstein

A lheure o nous rdigeons cette introduction, le monde est en train de connatre lune des crises conomiques les plus aigus de cette poque contemporaine. Lgitimement, les proccupations des socits, des gouvernements et des populations, se sont dabord tournes vers des problmatiques financires, conomiques, interventionnismes tatiques, etc. Parler de dveloppement durable et de responsabilit socitale de lentreprise dans ce marasme ambiant, pourrait sembler au premier abord, en dcalage total avec son temps. Mais, paradoxalement, en cette anne 2009, le dveloppement durable na jamais eu une aussi grande importance sur la scne mdiatique et politique. On lui confre le potentiel dtre le seul, capable de sortir le monde de cette crise conomique. Il est vrai que les chiffres plaident en sa faveur, les mtiers issus du dveloppement durable tant les rares secteurs conomiques afficher, ces derniers mois, des taux de croissance positifs. Mme Barak Obama, frachement lu prsident des tats-Unis dAmrique, sy est mis. Il na cess daffirmer en effet, dans ses discours, que le salut de lAmrique viendra en premier lieu de lconomie issue du dveloppement durable (Green Economy), seule capable ses yeux, de sortir les tats-Unis de cette crise. 1

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Few challenges facing America and the world are more urgent than combating climate change. The science is beyond dispute and the facts are clear. Sea levels are rising. Coastlines are shrinking. Weve seen record drought, spreading famine, and storms that are growing stronger with each passing hurricane season. () My presidency will mark a new chapter in Americas leadership on climate change that will strengthen our security and create millions of new jobs in the process. (Barack Obama, Warming Summit, Californie, 18 Novembre 2008)

And to those nations like ours that enjoy relative plenty, we say we can no longer afford indifference to the suffering outside our borders, nor can we consume the worlds resources without regard to effect. For the world has changed, and we must change with it. (Barack Obama, Discours dinvestiture, 20 Janvier 2009)

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Mais de quoi parle-t-on exactement lorsquon voque les expressions de dveloppement durable ou de responsabilit socitale de lentreprise ? Et quelle est leur place dans une recherche doctorale qui sintresse avant tout aux pratiques de contrle de gestion des entreprises ?

Le dveloppement durable et la responsabilit socitale de lentreprise comme thmatiques de recherche en contrle


Le terme dveloppement durable est probablement celui quon a le plus entendu, ou lu, dans les mdias occidentaux depuis prs de dix ans. Un vritable engouement mdiatique, politique, social, voire mme artistique, sest forg autour de cette notion, tel point que lon ne sache plus, aujourdhui, le sens exact du terme. Le rsultat est que ce mythe contemporain renvoie dans limaginaire du grand public directement la notion de la protection de lenvironnement et de lcologie. Nanmoins, en ralit, son sens est tout autre. Quelques rappels historiques simposent. Apparue pour la premire fois au cours du sommet de lONU Rio en 1992, sous limpulsion de la Commission Brundlandt1, cette notion a mis un peu de temps avant doccuper une place considrable, ces dernires annes, sur la scne publique. Brundlandt,

Qui tait le premier ministre de la Norvge lpoque.

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inventeur de cette expression, dfinissait le dveloppement durable2 comme tant un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent, sans compromettre la possibilit quauront les gnrations futures de rpondre aux leurs . Le souci est la prservation des chances des gnrations futures de profiter de toutes les ressources existantes, aussi bien les ressources naturelles, que les ressources humaines. Autrement dit, lide est que les gnrations actuelles doivent composer avec la problmatique de la raret des ressources existantes afin de les prserver pour les gnrations venir. Cette approche du concept de dveloppement durable peut tre complte par la dfinition de Capron (2008, p.2) qui considre cette notion comme tant un objectif qui a pour enjeu de subvenir aux besoins de lensemble de lhumanit (rle de lconomie), en prservant les conditions de reproduction de la nature (proccupation cologique), dans des

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relations sociales dquit permettant dassurer la paix et la cohsion sociale (attentes sociales et socitales). Ce qui se traduit galement par la formule : uvrer un monde vivable, sur une plante viable, avec une socit quitable . Par dfinition, le dveloppement durable est une notion macroconomique avant tout. A priori, le dveloppement durable concerne essentiellement les politiques gouvernementales pour la prservation de toutes les ressources disponibles. Mais la plupart des gouvernements ont rapidement compris quaucun effort dans le sens du dveloppement durable ne pourra se faire, sans la totale implication des principaux consommateurs de ressources humaines et naturelles : les entreprises. Afin de mettre en application ces orientations politiques, la majorit des pays industrialiss ont promulgu des lois ou des directives pour obliger les entreprises communiquer sur leurs efforts environnementaux et/ou socitaux. Ces efforts nationaux ont t relays par des initiatives prives lchelle mondiale, telles que la GRI (Global Reporting Initiative), ou lchelle nationale, telles que les travaux de lORSE (Observatoire sur la Responsabilit Socitale des Entreprises) ou du CER2D (Centre d'Etude et de Recherche sur le Dveloppement Durable) en France.

Traduction du terme original anglais Sustainable development . Certains auteurs le traduisent dailleurs en franais, en dveloppement soutenable.

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En France, deux travaux relatifs linstrumentation du dveloppement durable et son institutionnalisation, ont eu le plus dcho dans le monde de lentreprise : la GRI et la loi NRE : La GRI est certainement la construction la plus connue, et peut tre aussi la plus aboutie, comme outil managrial pour le dveloppement durable. Cre sous lgide de lONU (en collaboration avec plusieurs ONG environnementales, entreprises et cabinets comptables), son but est dlever les mthodes de reporting dveloppement durable un niveau quivalent de celles du reporting financier, dans un souci de comparabilit, de crdibilit, de rigueur, de priodicit et de vrifiabilit des informations communiques. Cette initiative a abouti la publication en 2002 dun rapport intitul Les lignes directrices pour le reporting dveloppement durable , qui inclut la dfinition de plusieurs

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indicateurs de dveloppement durable rpondant des objectifs bien dtermins. La loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques (NRE), datant du 15 mai 2001, a eu une grande contribution, et une forte influence, sur lintgration des dimensions du dveloppement durable lintrieur des organisations. Larticle 116 de ladite loi prvoit, en effet, pour chacune des socits cotes en bourse, que le rapport annuel du conseil d'administration contienne des informations sur la manire dont la socit prend en compte les consquences sociales et environnementales de son activit. La loi NRE impose linsertion dun volet environnemental et social dans le rapport de gestion des entreprises cotes sur l'exercice ouvert compter du 1er janvier 2002. Mme si cette loi ne prcise pas explicitement les indicateurs publier, elle a relativement contribu lessor et lutilisation accrue dindicateurs de dveloppement durable de la part des entreprises dans leur communication financire. Dun point de vue managrial, les efforts des entreprises se sont concrtiss, dans un premier lieu, au moyen dune large communication financire externe sur les problmatiques dveloppement durable. Par la suite, cette prise de conscience gnrale de la ncessit dune orientation stratgique vers le dveloppement durable, sest dcline au sein des organisations en des actions managriales internes concrtes regroupes dans ce qui est communment appel aujourdhui le management durable. Le management durable regroupe ainsi toutes les pratiques managriales orientes et destines aux stratgies environnementales et socitales des entreprises (co-conception, comarketing, politique de sant, de scurit, etc.). 4

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La littrature dfinit le management durable comme tant lvocation dun mode de gestion accompagnant une orientation stratgique intgrant le principe de responsabilit sociale. Le Management Durable repose sur un quilibre profitable, pour la structure organisationnelle mais aussi pour ses parties prenantes, construit sur des choix combins conomiquement viables, socialement quitables, soutenables du point de vue
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environnemental et ce, dans loptique dun mode de gouvernance efficace et transparent . Dune manire gnrale, on peut dire que le management durable est un management qui se construit autour de trois axes. Ces axes sont fondateurs du concept de dveloppement durable, et se prsentent schmatiquement, comme indiqu dans la figure ci-dessus (Fig.1).

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Piloter la performance conomique

Grer les ressources humaines

Management durable

Produire tout en protgeant lenvironnement

Figure 1 : Le management durable comme croisement de trois axes

Ainsi, et dun point de vue plus oprationnel, faire du dveloppement durable pour un manager, revient dire que le manager doit veiller la rentabilit conomique de son activit tout en minimisant son impact sur lenvironnement et sur les ressources humaines. Facile dire, mais est-ce aussi facile faire ? Frone et al. (2001) rappellent dailleurs que le management durable peut tre dfini comme un management susceptible de concilier constamment des intrts potentiellement contradictoires . Lesquels ? Ceux des parties prenantes de lentreprise. Dsormais, le management doit construire et mettre en place des procdures et des processus managriaux qui rpondent aux attentes spcifiques des diffrentes parties prenantes de lentreprise. Ces dernires, qui se limitaient auparavant aux partenaires

Dfinition reprise du site Internet du CERMAD (Centre de Recherche en Management Durable, Universit de Poitiers).

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financiers et commerciaux, comprennent aujourdhui des acteurs, aussi diffrents que des ONG, des riverains, de simples citoyens, etc. Le dveloppement durable a augment considrablement le nombre des parties prenantes de lentreprise ; et un management, qui se veut durable, ne pourra se faire sil ne prend pas en compte leurs attentes. Oui, mais quels prix ? Et comment concilier des intrts qui ne pourront jamais tre convergents, et parfois mme en contradiction avec les intrts de lentreprise elle-mme ? Le dveloppement durable rend le management un peu plus complexe. Mais nest-ce pas ici un nouveau dfi relever pour cette discipline, sans cesse en mouvement ?

Quid du concept de la RSE ?


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Le dveloppement durable et le management qui la suivi, sont des thmatiques jeunes et rcentes. Leur application lentreprise bouleverse un tant soit peu les pratiques, les objectifs et les dcisions de certaines organisations commerciales. Mais toutes les entreprises ont-elles attendu Brundtland, et sa commission, pour prendre en compte les dimensions environnementales, sociales, etc. ? La rponse est non, car le dveloppement durable a eu au moins un mrite, celui de remettre au got du jour un concept plus ancien appliqu aux entreprises qui est la Responsabilit Socitale de lEntreprise (dsormais RSE). La RSE se dfinit, aujourdhui, comme les modalits de rponse de lentreprise aux interpellations socitales en produisant des stratgies, des dispositifs de management, de conduite de changement et des mthodes de pilotage, de contrle, dvaluation et de reddition (Capron et Quairel-Lanoizele, 2007). Nanmoins, il faut souligner que le sens de cette expression a fortement volu dans le temps. Elle est passe dun comportement philanthropique et mcnique des entreprises dans la premire moiti du XXme sicle, des stratgies organisationnelles prtablies cherchant rpondre aux attentes et aux interrogations des parties prenantes au dbut de ce XXIme sicle4. Quelles sont alors les diffrences entre les deux concepts de dveloppement durable et de RSE ? Et sagit-il de la mme chose finalement ? Il est devenu dusage, aujourdhui, dans les sciences de gestion de parler des deux termes en tant que synonymes. Sauf quen y regardant de plus prs, de fortes nuances existent. Le

Voir chapitre I, section 2, pour un dveloppement sur la notion de la RSE

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dveloppement durable est avant tout un concept conomique, politique, macroconomique, etc. Cest un modle de croissance5 conomique qui cherche concilier le progrs conomique et social avec la prservation de l'environnement, considrant ce dernier comme un patrimoine transmettre aux gnrations futures. La RSE, quant elle, peut tre considre comme lensemble des moyens mis en uvre par les entreprises pour participer un dveloppement conomique durable lchelle plantaire. La RSE est donc une sorte de dclinaison des principes macro du dveloppement durable un niveau micro, celui des entreprises. La RSE peut la limite tre compare au management durable, les deux notions renvoyant des pratiques dentreprises. Sauf que le management durable se distingue de la RSE dans le sens o il intgre des aspects plus financiers et plus macroconomiques, tant donn quil doit galement servir une communication financire, dsormais obligatoire, sur

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les sujets quil concerne. Les pratiques relevant de la RSE doivent quant elles dpasser cette seule obligation de rendre compte. Elle inclut, de fait, des pratiques volontaires et volontaristes ne servant pas forcment le reporting externe ou le dveloppement durable dune manire gnrale. Cest pour cette raison que nous parlerons tout au long de cette thse de pratiques de la RSE plutt que de management durable. Nous nous intressons toutes les pratiques, volontaires ou pas, qui cherchent satisfaire les exigences des diffrentes parties prenantes pour atteindre les objectifs de la RSE, mais galement les pratiques qui servent modifier les cultures, les valeurs et les comportements en interne.

Le contrle de la RSE, objet dtude


Pourquoi alors sintresser aux thmatiques de la RSE dans une thse de doctorat en contrle de gestion ? La RSE est devenue une thmatique de recherche part entire dans les sciences de gestion. Les travaux acadmiques se sont vus obligs de participer ces dbats, tant sur le plan thorique que managrial. La RSE reprsente dsormais un enjeu considrable et transverse aux sciences de gestion : le marketing, la finance, la GRH, la comptabilit, etc. Ces dernires ont toutes tent dtudier linfluence et les effets de la dimension RSE sur les principes fondamentaux de leur

Les dtracteurs du concept parlent de modle de dcroissance , tant le dveloppement durable insinue une baisse de la consommation globale des acteurs conomiques, ce qui aurait une incidence ngative sur la croissance conomique.

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discipline. Pourquoi alors cet intrt ? Tout simplement, parce que la RSE se matrialise avant tout en des pratiques managriales diverses et varies qui affectent toutes ces disciplines : Investissement Socialement Responsable (ISR), marketing vert, aspects sociaux de la RSE pralablement grs par la GRH, diffusion dinformations environnementales et sociales dans la communication des entreprises, etc. Ces recherches ont permis de mettre au jour les caractristiques des pratiques des entreprises en matire de dveloppement durable et de RSE, et de faire avancer les connaissances thoriques et managriales sur les mcanismes adopter. Ces recherches ont galement t utiles pour mieux apprhender et dfinir ce que reprsente la RSE pour les entreprises aujourdhui, mme si, il faut le reconnatre, ce travail est encore loin dtre achev. Sintresser la RSE dans une thse en contrle, nest alors quune suite logique de la

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managrialisation continue de la RSE. Oui, mais de quel contrle parlons-nous ? Anthony a t un des premiers auteurs contribuer la thorisation du contrle. Bien quil ne propose pas rellement une thorie du contrle, et encore moins un modle conceptuel (Bouquin, 2005)6, Anthony a t pionnier dans la tentative de structuration de cette discipline. En 1965, il propose une typologie du contrle qui repose sur un dcoupage des processus de contrle selon les niveaux hirarchiques o il sexerce. Plus prcisment, la taxinomie d'Anthony7 se base sur l'objet du contrle, c'est--dire, sur la dfinition de la stratgie, sa dclinaison et sa mise en uvre aux diffrents niveaux de l'entreprise. Lauteur distingue ainsi trois grands types de contrle, qui sutilisent simultanment mais indpendamment : La planification (ou le contrle) stratgique : ce niveau est form des processus et systmes qui permettent la direction darrter et dajuster les choix des missions mtiers, domaines dactivits et facteurs cls de succs. Pour Anthony (1993, p.31) La planification stratgique est le processus de dcisions des buts de lorganisation et des stratgies pour les atteindre .

Pour Bouquin (2005, p.136) : La typologie dAnthony sannonait comme un cadre conceptuel fonctionnaliste des systmes de management. Faute didentifier les finalits de ces systmes, elle se rduit une typologie des processus de management .
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Quil propose initialement en 1965, et sur laquelle il revient, avec des modifications, en 1988.

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Le contrle de gestion quil dfinit comme tant le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour appliquer les stratgies (1993, p.35). Pour Anthony, la finalit du contrle de gestion est claire : cest la convergence des buts (1965, p.45).

Le contrle oprationnel (ou des tches): le contrle des tche est le processus consistant sassurer que les tches sont excutes avec efficacit et efficience (Anthony 1993, p.38). Pour Anthony, les principes du contrle sont essentiellement prsents dans le niveau

contrle de gestion et le niveau contrle des tches8. Cest ce niveau essentiellement que les indicateurs de performances et les mesures comptables jouent un rle prpondrant.

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Lobjectif de cette thse nest pas dtudier les mcanismes de formulation de la stratgie ou des buts relevant de la RSE. On cherche plutt comprendre les modalits de la dclinaison de cette stratgie tous les niveaux hirarchiques. Pour cette raison, notre intrt sera essentiellement port sur les niveaux contrle de gestion et contrle des tches. Ils reprsentent lide mme du contrle, dans son sens anglophone, c'est--dire la matrise des processus managriaux. Nous voulons, dans le cadre de cette thse, tudier cet aspect de matrise des processus dans les dimensions qui relvent de la RSE. Pour ce faire, nous nous focaliserons sur les mcanismes et les systmes de contrle dont la finalit est de piloter une performance, quon qualifiera de globale . Mais quel pourrait-tre alors lintrt pour la recherche en contrle dune tude sur les mcanismes de pilotage dune performance RSE ? En ralit, plusieurs raisons peuvent tre voques : La RSE pose de nouveaux dfis pour le contrle de gestion en termes de dimensions de la performance piloter (une performance environnementale ou sociale ncessitant lutilisation de nouvelles catgories dindicateurs non financiers largis ). Le contrle, discipline essentiellement financire la base, se trouve de ce fait confronter de nouveaux paradigmes. Quels pourraient-tre leurs impacts et leurs influences sur la discipline du contrle ?

Dailleurs, la frontire entre ces deux niveaux du contrle est mince. Elle repose essentiellement sur ce qui est programmable ou non, et ce qui donc implique une dcision de la part dun manager ou non. Mais un manager ne peut-il pas sintresser aux tches qui ne sont pas programmables ?

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Les pratiques de contrle de la RSE sont jeunes et en cours dinstitutionnalisation. Quapportent-elles de nouveaux sur nos connaissances en contrle ? Les systmes de contrle de la RSE prsentent des spcificits puisquils dpassent les frontires de lentreprise pour sadresser aux parties prenantes. Quelles pourraient-tre ces nouvelles frontires ? Et comment pourrait se faire ce dpassement ? Les mcanismes de contrle de la RSE sont pris en charge par de nouveaux acteurs dans les organisations. Serions-nous alors en prsence de nouveaux spcialistes du contrle ? Toutes ces raisons plaident en faveur de telles recherches, susceptibles denrichir nos connaissances sur les pratiques de contrle organisationnel. Reste maintenant savoir

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comment aborder le sujet, et poser la problmatique qui va nous permettre de tenter de contribuer cette littrature.

Problmatique et objectifs de la recherche


Pass leffet de mode et dengouement des premires annes, les thmatiques de la RSE sinstallent petit petit comme une obligation civique et socitale devant tre prise en compte par les diffrents acteurs de nos socits modernes. Phnomne de mode, de mimtisme, ou un rel sentiment de responsabilit, les entreprises consacrent de plus en plus defforts pour les aspects environnementaux et sociaux, ce qui a apport un lot dinnovations managriales sur les pratiques internes des entreprises. Cette prise de conscience gnrale de la ncessit dune orientation stratgique vers la RSE pour atteindre lobjectif final du dveloppement durable, sest dcline au sein des organisations en des actions internes managriales concrtes et structures, regroupes sous des systmes de management intgrs, des systmes de management environnementaux, etc. Plus particulirement, un rel effort a t consacr pour mettre en uvre des systmes spcifiques capables de mesurer et de piloter les ralisations et les performances sur les nouvelles dimensions induites par les thmatiques de la RSE et du dveloppement durable. Il est clair, en effet, et comme lont dmontr Capron et Quairel-Lanoizele, (2004), que quel que soit le degr dintgration des objectifs socitaux dans les stratgies conomiques de lentreprise, la crdibilit externe et lefficacit passent par la mise en uvre dun systme de pilotage de cette volution stratgique .

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Nanmoins, cet aspect particulier de la RSE, c'est--dire les outils de gestion, et surtout de contrle, intgrs au sein des organisations, a t trs peu investigu par la littrature. Quairel (2006, p.3) souligne cet effet que dans le domaine de la responsabilit socitale de lentreprise, les dispositifs actuels d'valuation de la performance globale sont relatifs aux attentes des parties prenantes et mesurs par des agents extrieurs lentreprise (notation extra-financire, classements et prix, enqutes de rputation). Ces dispositifs dvaluation et de notation font l'objet de nombreuses publications, alors que les systmes de mesure de performance, mis en uvre en interne par lentreprise pour accompagner le dploiement dune stratgie de dveloppement durable annonce, dans le cadre dun contrle de gestion largi, sont peu, voire pas, tudis par la littrature acadmique . Or, pour mettre en place des stratgies orientes RSE, les systmes de contrle auront certainement un rle

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prpondrant jouer. En effet, la littrature managriale nous apprend que pour dcliner une stratgie spcifique, il est indispensable de mettre en place un systme de contrle adquat, avec des mcanismes de contrle spcifiques chacune de ces stratgies. Lobjectif de notre recherche est donc dtudier ces systmes de contrle spcifiques, destins aux stratgies RSE et surtout au pilotage dune performance largie, incluant les aspects environnementaux et sociaux. Pour ce faire, nous avons choisi daborder le sujet travers ltude dun mcanisme de contrle particulier : les indicateurs de la RSE. Les indicateurs de la RSE (indicateurs environnementaux, sociaux, socitaux, thiques, etc.) reprsentent aujourdhui une des pratiques managriales internes les plus rpandues. Ces indicateurs, dfinis et institutionnaliss par diffrents organismes internationaux (GRI, etc.), sont apparus initialement pour la reddition et la communication externe des entreprises. Ils se sont transforms plus tard en outils servant le pilotage interne des performances relevant de la RSE. Ces indicateurs possdent, du moins en apparence, les attributs des indicateurs de performance traditionnels sur lesquels se basent les systmes de contrle de gestion internes des organisations. Plus particulirement, ces indicateurs offrent aux entreprises une manire simple et efficace pour mesurer et piloter leurs performances socitale et environnementale. Notre recherche part donc du croisement de deux thmatiques assez larges en sciences des organisations : les indicateurs de performance en contrle et la responsabilit socitale des entreprises (RSE).

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En particulier, nous nous sommes intresss deux dimensions spcifiques de la RSE : la performance socitale des entreprises (PSE) et la performance globale9. Piloter cette performance revient faire appel des mesures, des donnes, donc des indicateurs particuliers. Or, ces indicateurs relvent dune problmatique singulire en contrle de gestion que sont les indicateurs non financiers. Non financiers car mesurer la RSE sort des domaines financiers et comptables de lentreprise. A cet effet, nous voulons comprendre comment fonctionnent lintrieur des entreprises les outils de contrle chargs de mesurer cette performance, c'est--dire, les indicateurs de la RSE. Les indicateurs de la RSE sont donc la croise de deux thmatiques importantes en sciences de gestion : la mesure de la performance et la RSE. Le croisement de ces deux champs, assez larges, donne naissance des indicateurs devant tre construits et formaliss

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tels que les indicateurs de performance classiques, mais dont la cible inclut des dimensions de la performance encore mal dfinies. Le champ de la recherche dans cette thse se concentre sur la mesure et le pilotage de la performance dans les organisations, au travers notamment dindicateurs de performance. Cest cette problmatique ancienne, mais combien riche dans la littrature de contrle de gestion, qui a t le point de dpart de nos rflexions dans ce travail de thse. Par la suite, les dveloppements rcents et limportance des thmatiques de la RSE et du dveloppement durable, nous ont offert loccasion daborder, sous un nouvel angle, la problmatique de la mesure de la performance. Ainsi, lobjet dtude de notre recherche dans cette thse concerne les dimensions de la RSE en gnral, et les indicateurs de la RSE en particulier, en tant quoutils fondamentaux pour son pilotage. Lmergence de la problmatique de notre recherche peut se rsumer comme illustr dans la figure 2 :

Nous verrons dans le chapitre I de cette thse, que ces deux notions, en apparence identiques, prsentent des diffrences sensibles.

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Indicateurs de performance

R.S.E

Indicateurs non financiers

P.S.E / Performance globale

Indicateurs non financiers pour mesurer la performance globale

Pourquoi et Comment utiliser les indicateurs de la RSE en interne dans des systmes de contrle?

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Figure 2: Problmatique de la recherche

La question de recherche qui va conduire notre tude est la suivante : Pourquoi et comment utiliser des indicateurs de la RSE en interne dans des systmes de contrle? Cette question de recherche peut se dcliner en plusieurs interrogations : Quels sont les dterminants et les facteurs de contingence qui influencent le choix et la mise en place dindicateurs internes de RSE ? Comment ces indicateurs sont construits pour mesurer la performance en termes de RSE (laxe conomique, laxe social, laxe cologique)? Comment sont choisis les indicateurs utiliss et selon quel rfrentiel institutionnel (GRI, loi NRE, etc.) ? Comment les normes de performance et les objectifs en termes de RSE sont fixs ? Comment et quels niveaux sont utiliss les indicateurs de la RSE par les managers ? Notre thse cherche rpondre deux questionnements, diffrents, mais

complmentaires. Tout dabord, nous avons voulu comprendre les raisons et les facteurs qui poussent des entreprises intgrer et utiliser des indicateurs RSE au sein de leurs systmes de contrle. Les recherches se sont concentres, jusqu prsent, tudier les raisons qui amnent les entreprises publier des informations et des indicateurs relevant de la RSE. Mais trs peu de 13

Introduction Gnrale

recherches ont essay de comprendre ce qui se passe en interne . Le premier objectif recherch dans cette thse est donc didentifier les dterminants et les facteurs, internes ou externes, qui influencent positivement le choix des entreprises recourir aux indicateurs de la RSE comme des indicateurs de performance en interne. Ensuite, ce travail cherche comprendre comment ces indicateurs sont utiliss au sein des entreprises et comment se structurent les systmes de contrle qui les intgrent. Ce second objectif rejoint en partie un des corpus de recherche les plus rpandus dans la littrature du contrle : celui de comprendre comment se fait lutilisation des outils et des systmes de contrle pour influencer les comportements des subordonns vers latteinte des objectifs stratgiques. Cette question est rcurrente dans la discipline du contrle de gestion. Dailleurs, les principaux travaux de recherche en contrle (et les principaux auteurs ?) sont ceux qui ont

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propos des typologies dutilisation des systmes de contrle en gnral (Ouchi, Merchant, Simons, etc.) ou dun outil spcifique en particulier (Hopwood pour les budgets). Lobjectif de cette thse est de participer cette littrature en contrle qualifie de bhavioriste. Pour ce faire, nous analyserons un mcanisme de contrle10 nouveau et particulier, devant servir dcliner les stratgies environnementales ou sociales des entreprises. On essayera ainsi didentifier les caractristiques et les modalits dutilisation de cet outil, tout en les confrontant aux grilles de lectures classiques des systmes de contrle. De fait, nous nous posons plus une problmatique de contrle, quune problmatique de RSE. Nous nous intressons un mcanisme de contrle traditionnel et classique, savoir les indicateurs de performance pour le pilotage interne, que nous voulons tudier dans le cadre spcifique de la RSE, et les influences de ce concept sur les pratiques de contrle.

Design de la recherche
Pour rpondre cette problmatique de recherche, nous avons opt dans cette thse pour une mthodologie qualitative base sur une approche abductive. Les raisons dun tel choix rsident essentiellement dans la faiblesse de la littrature consacre au lien entre la RSE et le contrle dune manire gnrale, mais galement dans la capacit de la recherche qualitative

Nous dfinirons un mcanisme de contrle comme un outil managrial interne, utilis par les managers pour influencer les comportements de leurs subordonnes dans le sens des objectifs stratgiques de lorganisation.

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Introduction Gnrale

exploratoire mettre au jour des caractristiques spcifiques dutilisation des outils de contrle, quune recherche quantitative positiviste aurait du mal raliser. Par son ct abductif, cette thse sest construite par des allers-retours entre la littrature et les donnes empiriques recueillies sur le terrain. Cette collecte de donnes relatives notre question de recherche sest faite en trois phases :
1re phase
Analyse de contenu des rapports annuels/ rapports de DD des entreprises du CAC 40

2me phase

Etude exploratoire auprs de Sept entreprises

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3me phase

Etude approfondie dun cas

Figure 3 : Processus de collecte des donnes empiriques

Au travers de cette dmarche mthodologique, nous visons un double objectif. Elaborer une discussion thorique autour de notre question de recherche. Pour ce faire, nous analyserons la littrature existante dune part, et nous tenterons de rapprocher la littrature concernant la RSE avec la littrature en contrle dautre part. Le second objectif est de dcrire et dinterprter des pratiques organisationnelles qui se basent sur des indicateurs de la RSE pour piloter une performance globale. Compte tenu de ces objectifs, notre thse se structure en deux parties. Nous consacrerons la premire partie la prsentation des concepts mobiliss dans notre recherche, et surtout la discussion thorique de la question que nous nous posons dans le cadre de cette thse. Nous verrons que la RSE peut tre considre aujourdhui comme une nouvelle dimension pour le contrle. Pour ce faire, nous reviendrons dans cette partie sur les notions mobilises tout au long de cette thse, savoir, la performance, les indicateurs de performance financiers et non financiers, la RSE, la performance socitale et globale. Une attention particulire sera accorde aux indicateurs de la RSE et ce, en essayant de prsenter une dfinition et un cadre gnral de travail pour ces indicateurs. Nous discuterons galement nos deux questions de recherche dans deux chapitres distincts. Nous proposerons la fin de 15

Introduction Gnrale

chacun de ces deux chapitres des grilles de lecture thorique, qui regrouperont les rponses possibles proposes par la littrature sur les problmatiques que nous nous posons. La deuxime partie de notre travail sera consacre notre tude empirique qui analysera un mcanisme particulier du contrle de la performance globale, savoir les indicateurs non financiers de la RSE. En premier lieu, nous dtaillerons dans cette partie notre positionnement pistmologique ainsi que la mthodologie de recherche adopte. En second lieu, nous prsenterons les pratiques dun chantillon dentreprises en matire de RSE et de dveloppement durable que nous avons tudies, et ce travers une analyse comparative dune part et une analyse approfondie dautre part. Le dernier chapitre sera consacr linterprtation de nos rsultats et la formulation de conclusions quant la problmatique de recherche pose. Ceci aboutira la formulation dhypothses et de postulats qui permettront

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de construire un cadre danalyse thorique pour lutilisation des indicateurs de le RSE dans des systmes de contrle ddis.

Le schma ci-aprs dtaille le plan que nous allons suivre tout au long de cette thse pour rpondre notre question de recherche. Il reprend les principaux questionnements auxquels nous essayerons de rpondre dans les diffrents chapitres.

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Introduction Gnrale

Chapitre I: Les indicateurs de la RSE comme problmatique de contrle ? Dfinition des concepts de base mobiliss dans la recherche : performance, indicateurs, RSE, PSE, performance globale, indicateurs de la RSE

Premire Partie Discussion thorique de la question de recherche

Retour sur la question de recherche

Chapitre II: Le pourquoi ? Revue de la littrature sur les dterminants des indicateurs de la RSE

Chapitre III: Le comment ? Revue de la littrature sur les systmes de contrle de la RSE et sur lutilisation des indicateurs non financiers selon les modes de contrle

Proposition dune grille de lecture des dterminants des indicateurs de la RSE

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Proposition dune grille de lecture des modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

Chapitre IV: La mthodologie Prsentation de la mthodologie adopte et justification du choix Prsentation des donnes collectes et du mode danalyse

Deuxime Partie Discussion empirique de la question de recherche

Chapitre V: Lanalyse des cas Analyse des entretiens raliss dans la phase exploratoire Etude approfondie dun cas Identification des principales caractristiques des indicateurs de la RSE

Chapitre VI: Rsultats et discussion Proposition dun modle thorique pour les facteurs expliquant lintroduction des indicateurs de la RSE Confrontation des rsultats aux modles des systmes de contrle Proposition dun modle dutilisation des indicateurs de la RSE en interne

Figure 4 : Plan et structure de la recherche

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PREMIERE PARTIE : LA RSE COMME NOUVELLE DIMENSION POUR LE CONTROLE

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Introduction de la premire partie

Les thmatiques de la RSE sont des thmatiques larges et transverses en sciences de gestion. Elles bouleversent en ce sens plusieurs dogmes managriaux, qui nont probablement pas connu de telles modifications depuis les annes 1980 avec lmergence de la problmatique de la qualit totale. Le contrle de gestion, comme processus interne de pilotage et de mesure de la performance, nest pas rest en marge de ces nouveaux bouleversements. Ces derniers sont venus se joindre plusieurs autres innovations11 pour secouer fortement cette discipline, sans cesse remise en cause. Quelles rponses pourraient fournir alors le contrle de gestion ces nouveaux dfis qui se prsentent lentreprise ?

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Les indicateurs de performance tant historiquement un des principaux mcanismes du contrle de gestion12, il semblerait que les dimensions rvles par les thmatiques de la RSE soient avant tout relayes par des indicateurs spcifiques nouveaux. Dailleurs, y regarder de plus prs, les premires rponses des entreprises au dfi du dveloppement durable, se sont matrialises au travers dindicateurs ddis la communication externe de leurs efforts en matire de RSE. Par la suite, les dimensions de la RSE se sont petit petit immisces dans les procdures managriales internes. Cest le cas en particulier pour les indicateurs de la RSE. Do la premire question pose dans le cadre de cette thse : pourquoi cette ncessit de mettre en place des indicateurs de la RSE en interne ? La deuxime question pose dans cette recherche reprsente la seconde tape de lintgration de ces indicateurs. En effet, une fois que cette intgration est ralise, il y a lieu de comprendre comment ces indicateurs sont utiliss en interne dans des systmes de contrle spcifiques et/ou intgrs. Cette premire partie de la thse a un double objectif. Le premier est de revenir sur les concepts mobiliss tout au long de ce travail afin de les claircir davantage et de les positionner par rapport notre problmatique. Le second est de construire une discussion

Connus par le contrle de gestion ces rcentes dcennies tels que les discours sur le Balanced Scorecard, lEVA, lABC, etc.
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Selon Bouquin (2004a), le contrle de gestion est n dans les annes 1930 la General Motors autour principalement dun indicateur de performance : le ROI.

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thorique autour de la problmatique pose laune de la littrature existante et des travaux acadmiques antrieurs. Pour ce faire, cette partie sarticule autour de trois chapitres, ayant chacun comme objectif de rpondre un questionnement spcifique. Le premier chapitre rpondra la question de savoir si la problmatique des indicateurs de la RSE est une problmatique de contrle en premier lieu ? Nous verrons que la rponse est oui et que ces indicateurs sont le fruit dinteractions entre plusieurs thmatiques diffrentes. Ils sont la consquence de dveloppements ultimes de diffrents concepts tels que ceux de la performance organisationnelle, de la performance globale, dindicateurs de performance, etc. Nous montrerons galement dans ce chapitre que les indicateurs de la RSE sont apparus pour mesurer et piloter une nouvelle forme de performance, et quils prsentent

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par ailleurs toutes les caractristiques des indicateurs de performance non financiers tels que dfinis en contrle de gestion. En ce sens, aborder une recherche sur ces indicateurs revient avant tout se poser une question en contrle. Le deuxime chapitre de cette partie construira une revue de la littrature autour de la question : pourquoi recourir de tels outils de contrle en interne ? A ce titre, plusieurs champs thoriques, comptables, managriaux et de contrle, seront abords afin dexpliquer les raisons de lintroduction de ces indicateurs en interne. A laide de cette littrature, nous construirons un cadre thorique regroupant les facteurs qui pourraient influencer une telle pratique managriale. Enfin, le troisime chapitre abordera la deuxime question de recherche relative au comment ? En effet, comme nous aurions montr au pralable que les indicateurs de la RSE sont des indicateurs de performance non financiers, nous nous poserons la question de savoir comment ces indicateurs pourraient tre utiliss lintrieur des organisations et quels modes de contrles peuvent-ils engendrer ? Des rponses thoriques, essentiellement issues du champ du contrle traitant des indicateurs non financiers, mais galement celles relatives au systme de contrle de la RSE, seront fournies. Ces rponses nous serviront par la suite dans notre tude empirique comme grille danalyse thorique des modalits dutilisation des indicateurs de la RSE.

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

Chapitre I: Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

Les concepts issus de la RSE ont rapidement pos un nouveau dfi au contrle de gestion : comment mesurer des notions complexes qui tardent tre clairement dfinies et dtermines ? Suivant ladage on ne peut grer que ce quon peut mesurer , la solution dopter pour lutilisation dindicateurs de performance a rapidement t choisie. Berland et al. (2008) nous expliquent dans ce sens que la mesure de la performance au sein des organisations sest faite

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essentiellement au travers dindicateurs bass sur des conventions sociales. Cette pratique procure un grand pouvoir aux entreprises qui leur permet dorienter les dcisions, de reprsenter pour dcider, dagir et de transformer et enfin de mieux communiquer. Oui, mais pour le cas des enjeux socitaux, que faut-il mesurer ? Et de quelles mesures parle-t-on ? Montaires ou non, qualitatives ou quantitatives, financires ou pas, ayant un impact sur la performance conomique ou simple donne quantifiable, etc. ? Toutes ces questions se sont poses aux entreprises qui ont essay de mettre sur pieds un vritable systme de mesure et de pilotage de la performance globale en interne. Certes, la comptabilit a fourni des dbuts de rponses avec les indicateurs pour la communication extra financire. Mais les besoins internes dinformations des managers diffrent sensiblement des besoins externes des diffrentes parties prenantes. Il fallait donc tout inventer et tout crer. Or, lenjeu tait de taille pour les dimensions de la RSE, difficiles apprhender. Berland et al. (2008) rappellent dailleurs quen termes de responsabilit socitale, la mesure de la performance est difficile car les entreprises ont tendance limiter leur connaissance ce qui est mesurable le plus souvent en units montaires. Si lon peut standardiser ce que lon mesure alors il ny a pas de problmes. Le souci, cest que tout ne peut pas tre standardis. Et les enjeux de la RSE, de part leur nouveaut, ne sont pas encore forcment standardisables . La RSE constitue de fait un nouveau paradigme pour le contrle et la mesure de la performance. Elle largit considrablement les frontires et le champ dapplication des mcanismes de contrle. 23

Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

Lobjectif de ce chapitre est de discuter de ces nouveaux enjeux afin de montrer in fine que la problmatique des indicateurs de la RSE est une problmatique de contrle. Pour ce faire, nous procderons par tapes successives comme suit. La premire section de ce chapitre sera consacre une notion fondamentale en management, ds lors quon parle dindicateurs, celle de la performance. Nous verrons ce titre que le terme performance , en apparence clair et limpide, souffre dune grande ambigit dans les sciences des organisations. Cette notion a galement connu des changements considrables sur son acception managriale depuis plus de trente ans. En effet, la performance dune organisation se rsumait habituellement dans ses performances comptables et financires : Une entreprise performante est celle qui dgage le plus de bnfices par action, celle qui dgage la meilleure marge par rapport son CA, celle qui cre

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le plus de valeur pour ses actionnaires, etc. Aujourdhui, les choses sont toutes autres car de nouveaux paradigmes tentent de remettre en cause le dogme exclusivement comptable. Une entreprise performante est une entreprise qui a la meilleure image de marque, qui a la meilleure satisfaction de la clientle, qui russit sauvegarder et valoriser ses comptences humaines, son capital social, ses managers, etc. Toutes ces notions bouleversent le champ de la performance organisationnelle qui se retrouve de ce fait considrablement largi. Les nouveaux enjeux crs par les exigences de la RSE auront sans doute leur tour des effets sensibles sur cette notion de performance. La deuxime section de ce chapitre reviendra plus en dtails sur ces nouveaux enjeux. Nous prsenterons ainsi, en premier lieu, les principes fondamentaux de la RSE13, et en second lieu, ses implications en termes de performance. En effet les principes de la RSE ont donn naissance deux notions largies de la performance : la performance socitale des entreprises (PSE) et la performance globale. Bien que ces dernires partagent des objectifs communs, notamment ceux de prendre en compte dans la performance organisationnelle les deux aspects novateurs relatifs aux considrations environnementales et sociales, quelques diffrences dans leurs philosophies existent bel et bien. Enfin, ds lors quon parle de performance, on parle galement doutils pour la mesurer, pour la piloter, etc. Et cest l quinterviennent les indicateurs de performance spcifiques

Sans avoir pour autant la prtention dtre exhaustif ou complet sur cette notion, car nous cherchons avant tout dans cette thse analyser les effets de la RSE sur les mcanismes de contrle en interne.

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

mesurant la PSE et la performance globale quon appellera indicateurs de la RSE. La troisime section de ce chapitre portera sur ces indicateurs, en suivant comme fil rouge la question suivante peut-on considrer ces indicateurs de la RSE comme des indicateurs de performances internes non financiers ? . Nous proposerons ainsi une dfinition renouvele de ces indicateurs et nous dcrirons leur spcificit, leur caractristique et leur utilisation en se basant sur la communication externe des entreprises. Les trois sections qui composent ce chapitre concerneront ainsi successivement lobjet de notre recherche, -la performance et ses indicateurs-, le cadre de la recherche, -la RSE et la performance globale-, et enfin le champ de la recherche, -les indicateurs de la RSE-.

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

Section 1: Du besoin de mesurer et de piloter une performance organisationnelle


Grer, administrer, organiser, piloter, manager, etc., une organisation, sont autant de termes que de dfinitions donnes une seule mission : celle de mener bien les objectifs et les stratgies dune entreprise. Mais tous ces termes ont un commun un seul souci : amliorer la performance de la firme. Le terme de performance est certainement le reflet de notre poque. On entend partout quil faut tre performant : dans son travail, dans ses tudes, dans sa vie familiale, etc. Ce qui a dailleurs amen parler de culte de la performance dans nos socits modernes. Dailleurs, pour Ehrenberg (1991), la performance est le terme symbole/symptme dune

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socit contemporaine mettant lensemble de ses composantes collectives et individuelles sous la pression de linjonction russir. La performance devient ce titre une norme de comportement, que ce soit pour les organisations que pour les individus, ncessitant un dpassement continu de soi, de ses limites, afin daboutir au dpassement des rsultats attendus. Nous verrons tout au long de cette section les diffrentes dimensions du terme de performance. Nous reviendrons tout dabord sur sa principale caractristique : sa polysmie. Par la suite, et comme la performance renvoie avant tout la notion de rsultat, il fallait bien inventer des moyens et des outils pour la mesurer dans le cadre des organisations commerciales. Nous verrons que dans un premier temps, ces outils taient exclusivement financiers, et que, les besoins ayant volu avec le temps, ils ont t complts plus tard par des outils diffrents non financiers. 1.1 Un premier regard sur une notion ambigu : la performance De nos jours, la performance est communment dfinie, dans sa premire acception, comme tant un rsultat chiffr dans une perspective de classement (par rapport soi amliorer ses performances et/ou par rapport aux autres). Lvaluation de la performance se construit donc au regard dun rfrentiel, dune chelle de mesure. Sauf que cette dfinition, aussi consensuelle quelle puisse ltre, nest pas universelle. Le mot adopte en ralit plusieurs sens ou dfinitions possibles en fonction du domaine dans

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lequel il est utilis. Il est le fruit dune volution historique de ses dfinitions particulirement riche et multiple. Son application aux sciences de gestion en gnral et au contrle de gestion en particulier, ne sest retrouve de fait, que plus difficile. 1.1.1 La performance, une notion polysmique Discuter de la notion de performance nous amne avant tout aux origines historiques du terme. Pesqueux (2004) rappelle qutymologiquement, le mot performance vient de lancien franais parformer qui, au XIIIme sicle, signifiait accomplir, excuter . Au XVme sicle, il apparat en anglais avec to perform dont vient le mot de performance. Il signifie la fois accomplissement dun processus, dune tche avec les rsultats qui en dcoulent et le succs que lon peut y attribuer.

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Ainsi, le mot performance tire ses origines du franais, auquel il revient aprs un dtour outre manche . Pour Guenoun (2009), ce dtour confre deux acceptions possibles au concept : la premire le dfinit comme le processus de formation de la perfection (Aubert, 2006), mot avec lequel il partage son prfixe per , formance renvoyant lide de processus en cours de formation . Lautre dfinition, plus troite et inspire de langlais, renvoie lide de conduire une action jusqu son terme, de raliser les objectifs (Lorino, 2003). La diffrence entre ces deux dfinitions repose sur la porte normative ou non du concept. La premire acception lie la performance la recherche de quelque chose que lon ne peut amliorer, tandis que la seconde renvoie la simple ralisation dun acte. Historiquement, cest cette dernire acception qui a t la plus utilise. En effet, Bourguignon (1997) rappelle que le terme, avant dtre adapt pour les entreprises, sutilisait initialement dans deux domaines particuliers : le sport ; pour caractriser les rsultats dune comptition ou dune course, et la mcanique pour caractriser les possibilits et les capacits techniques dune machine. Ainsi, pour cet auteur, parler de performance pour une entreprise, revient presque utiliser une mtaphore sportive ou mcanique. La mme ide est dveloppe par Pesqueux (2004) qui insiste sur toute la difficult dapprhension de ce terme, faute sa trs grande polysmie. Il cite pour cet effet quelques exemples dutilisation du terme : Dans le domaine de la physique : la performance est considre comme un effet utile au regard de lobjet qui est le sien, do la rfrence possible la dfinition du Larousse

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: Ensemble des qualits qui caractrisent les prestations (acclration, vitesse maximale, autonomie etc.) dont un vhicule automobile, un aronef sont capables . Dans le domaine du sport : pour Pesqueux (2004), la rfrence la plus courante du terme performance est aujourdhui relative au sport considr comme un jeu conventionnel, les conventions venant fixer les rfrences la fois de la mesure et du jugement de la performance, les deux aspects venant constituer le processus dvaluation de la performance. La notion comprend galement lide de la victoire acquise sur un adversaire mieux class, donc galement celle dexploit ou de russite remarquable, do le lien entre la performance (invisible car combinaison daspects divers et varis) et le succs (visible). Avec la performance triomphe laspect performatif du discours (leffet obtenu) dont un des aspects contribue la construction du mythe de la performance et

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des hros qui lincarnent. Dans le domaine artistique : cette signification apparat au dbut des annes 1970 dans le vocabulaire de la critique dart aux tats-Unis, et sapplique toute manifestation artistique dans laquelle lacte ou le geste de lexcution a une valeur pour lui-mme et donne lieu une apprciation esthtique distincte. Ce qui caractrise la performance est son aspect de jaillissement, cest sa configuration de prsence ici et maintenant (le happening) plus que son rsultat. La performance retrouve ici la rfrence une forme ancestrale de la tradition orale. Elle concerne diffrents champs de lexpression artistique (musique John Cage et sa pice silencieuse 433secondes, thtre, danse Merce Cunningham, peinture body art, etc). Laccent est mis sur lunique. La performance est donc aussi prsence et fte. Pesqueux (2004) conclut enfin que le mot est en quelque sorte attrape tout dans la mesure o il comprend la fois lide daction (performing) et dtat (performance comme tape franchie) (p.7). Ces deux sens signifis ont contribu lambigit et au flou vhiculs par le terme performance. La performance nest-elle alors pour lorganisation que le simple rsultat dune action ? Ou insinue-t-elle de facto le rsultat positif des ralisations dpassant les objectifs fixs initialement ? Pour Aubert (2006) cest plutt cette deuxime acception qui est en train de prendre le pas sur la premire. Elle explique que lacception sociologique du terme a volu : de lide

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initiale dune perfection en train de saccomplir, la notion de performance est passe celle dun dpassement exceptionnel des rsultats, suggrant une lvation des exigences sociales et une mise sous pression continue des individus. 1.1.2 La performance : un concept flou dans le champ des sciences de gestion Traditionnellement, dans le domaine de la gestion des organisations, la performance sassimile la ralisation et latteinte des objectifs de l'organisation, voire leur dpassement. Cest une notion polarise sur le rsultat annonc, mais qui vhicule en plus un jugement de valeur sur le rsultat finalement obtenu (positif ou ngatif) et la dmarche qui a permis de l'atteindre. Des notions voisines cohabitent (efficience, efficacit) et se recoupent parfois avec la performance dans les crits14.

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Nanmoins, un seul consensus semble merger de la littrature : il ny a pas de consensus sur le mot performance. Le terme est largement polysmique dans les champs de la gestion et en particulier dans celui du contrle. En effet, il est clair que la notion de performance intgre par dfinition une certaine subjectivit . Saulquin et Schier (2005) indiquent pour cela que la performance a autant de facettes qu'il existe d'observateurs l'intrieur et l'extrieur de lorganisation. Elle est ainsi dfinie par ceux qui vont utiliser l'information. Elle n'a d'importance (de valeur) que par rapport ce que l'utilisateur de cette information va en faire (p.7). Les deux auteurs ajoutent que la performance reste une affaire de perception entre les individus, ce qui risque dengendrer des conflits dans des priodes de crises en raison de la divergence de cette perception de la performance. Pour eux : Le concept (de performance) possde ainsi autant de significations qu'il existe d'individus ou de groupes qui l'utilisent. Pour un dirigeant, la performance pourra tre la rentabilit ou la comptitivit de son entreprise ; pour un employ, elle pourra tre le climat de travail ; et pour un client, la qualit des services rendus. La multiplicit des approches possibles en fait un concept surdtermin, et curieusement, il demeure indtermin en raison de la diversit des groupes qui composent l'organisation (p.6).

Lefficience est une relation conomique mettant en rapport un rsultat obtenu avec des moyens mis en uvre. Cest la maximisation des rsultats et/ou la minimisation des moyens ; c'est en fait une productivit, une rentabilit. L'efficacit reste dans la littrature une notion polarise sur le rsultat annonc. L'efficacit d'une organisation traduit sa capacit produire un rsultat attendu, identifiable et mesurable.

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Nanmoins, aujourdhui le mot performance est devenu un mot commun qui intgre plusieurs facettes de nos socits, et qui amne mme parler de culte de la performance (Bessire, 1999). Et cest partir de la fin des annes 1970, que lobsession de la performance a envahi la plupart des organisations, petites comme grandes. Lobjectif est donc simple pour tous les managers : il faut tre performant. Bourguignon (1997) note aussi cet gard que l'usage du mot performance dans les champs de la gestion montre que la performance dsigne plusieurs sens signifis variables. En outre, Bourguignon a tent de regrouper ces diffrentes reprsentations en trois catgories qui se rfrent au sens primaire du mot : 1) la performance est succs. La performance n'existe pas en soi ; elle est fonction des reprsentations de la russite, variable selon les entreprises et/ou selon les acteurs ;

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2) la performance est rsultat de l'action. A l'oppos du prcdent, ce sens ne contient pas de jugement de valeur. La mesure des performances est entendue comme lvaluation ex post des rsultats obtenus (Bouquin, 1986, p. 114); 3) la performance est action. Dans ce sens, plus rare en franais qu'en anglais, la performance est un processus et non un rsultat qui apparat un moment dans le temps (Baird, 1986). Comme en psychologie et en linguistique gnrative, elle est la mise en actes d'une comptence qui n'est qu'une potentialit. Par ailleurs, le terme de performance renvoie frquemment un double sens ou une double signification. Pour Bourguignon (1997, p.932) la plupart des usages du mot en gestion, la performance contient simultanment deux de ces sens primaires. L'association la plus frquente est celle du rsultat positif de l'action. Ainsi, on dsigne par contreperformance un rsultat mdiocre, dcevant. II nous semble que le poids du rsultat et du succs est variable selon le nombre du mot : le succs domine sur le rsultat, lorsque le mot est dclin au singulier. Inversement, au pluriel, le succs est moins prsent, l'accent est mis sur l'aboutissement, quelle qu'en soit sa valeur. Bourguignon (1997) dfend sa thse en assurant que cette perception est cohrente avec les usages du mot : au singulier, il est plutt associ des approches novatrices en gestion, rputes conduire la firme au succs plus efficacement que les mthodes traditionnelles. Par

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ailleurs, son imprcision rpond bien la multi-dimensionnalit des stratgies d'aujourd'hui, dans lesquelles le succs dpasse souvent trs largement la traditionnelle dimension conomico-financire, un moment o le contrle de gestion raffirme sa mission d'accompagnement de ces stratgies ; au pluriel, le mot, plus neutre, est gnralement associ des instruments de gestion classiques (mesure ou apprciation des performances). Cette reprsentation traditionnelle et classique de la performance ne suffit nanmoins pas lever lambigut inhrente ce terme. Et jusquaujourdhui, aucun consensus sur une dfinition prcise du terme performance en gestion na t retenue. Nanmoins, les champs acadmiques en comptabilit et en contrle se sont vite empresss

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dtudier ce concept. Cet engouement les a mme pousss proposer dabandonner lexpression historique du contrle de gestion , juge dpass et induisant la confusion, vers une expression, plus moderne semblait-il, de pilotage de la performance . Mais le problme restait le mme : que recouvrait le terme performance en contrle de gestion ? Et surtout comment le mesurer dune manire objective et prcise ? 1.1.3 Que recouvre le concept pour le contrle de gestion ? Le terme de performance a suscit de larges dbats dans la littrature de contrle. Cela est probablement d lambigit et la diversit des sens quon peut donner ce terme selon le contexte. Dans lacception commune, la performance dsigne un exploit , un succs . tre performant cest tre comptitif, cest atteindre des rsultats suprieurs dautres personnes, dautres individus ou par rapport des objectifs prtablis. Bouquin (2004a) rappelle dailleurs quen franais, le mot performance dsigne lide dune ralisation dexception, alors quil nest utilis en contrle de gestion, par rfrence son sens en anglais, que pour dsigner un rsultat. Ce rsultat sert en premier lieu comparer les ralisations aux attentes ou prvisions. Rcemment, le mot performance , a connu de nouveau un dbat sur sa dfinition pour le contrle de gestion, dbat qui a oppos deux visions diffrentes. La premire critiquait lutilisation de ce terme qui tait uniquement relatif aux indicateurs de cots et de rentabilit court terme en militant en faveur de lintroduction dautres mesures de fonctionnement. Lautre courant voulait mettre en avant une version plus actualise de ce que lon nommait

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lexcellence dans les annes 1980 (Bouquin, 2004a, p.62), et revenir ainsi la vieille connotation franaise de la performance. Plus gnralement, le contrle de gestion considre la performance comme limpact qua une activit, un centre de responsabilit, un produit, etc., sur la performance globale de lentreprise (Bouquin, 2004a, p. 62). Le mme auteur propose une reprsentation dtaille de la performance, comme un processus, dcompos en trois lments :
Processus Ressources Economie Efficience Rsultats Efficacit

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Figure 5 : Bouquin, 2004a, p.63

Bouquin dfinit ensuite les lments de ce processus comme suit : lconomie consiste se procurer les ressources au moindre cot ; lefficience consiste en la maximisation de la quantit obtenue de produits ou de services partir dune quantit donne de ressources15 . Enfin, lefficacit est le fait de raliser les objectifs et finalits poursuivis. Mesurer la performance revient mesurer les trois dimensions qui la composent. Dautres dfinitions du terme en contrle de gestion ont vu le jour. Bourguignon (1997, p.934) propose par exemple une dfinition du terme performance en contrle, quelle considre comme la ralisation des objectifs organisationnels quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se comprendre au sens strict (rsultat, aboutissement), ou au sens large dun processus qui mne au rsultat (action) . Le concept est donc polysmique, mme en contrle de gestion. Nanmoins, il faut reconnaitre que la performance trouve essentiellement des chos dans lorganisation, au sein des dpartements de contrle de gestion. Ces derniers se sont vus confier la tche, difficile et ardue, de mesurer et de relater la performance sur les diffrents niveaux hirarchiques de lorganisation : plus les entreprises intriorisaient ces notions de performance, et plus limportance du contrle de gestion dans les entreprises grandissait.

La rentabilit (rapport dun bnfice des capitaux investis) et la productivit (rapport dun volume obtenu un volume consomm) sont deux exemples defficience.

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Par ailleurs, Burlaud et Simon (2006, pp. 14-15) montrent que la vision de la performance chez les contrleurs a volu avec le temps. Ils distinguent pour cela quatre priodes : Des annes 1920 aux annes 1950, trs schmatiquement, le concept de standard, pouvant dsigner aussi bien des units physiques que des cots, a structur les outils de gestion autour de la gestion de production. A partir de la fin des annes 1950, le marketing devient la proccupation majeure dans de nombreux secteurs dactivit. Les cots partiels, les concepts de contribution, de marge, de point mort, se dveloppent. Ils viennent au premier rang des proccupations des entreprises et des consultants. Les annes 1980 sont marques par la menace japonaise sur les industries amricaine et europenne et la concurrence par la qualit. Le contrle de gestion se fait linterprte de ces nouvelles priorits en intgrant la mesure de la qualit dans les tableaux de bord, en revisitant le mode de calcul du cot de la qualit grce aux cots cachs qui dplacent les rgles darbitrage entre cot et qualit, en intgrant le Total Quality Management (TQM). Les annes 1990 se caractrisent par limportance des proccupations financires et la mise en vedette du concept de performance. Ce concept est plus large que la rentabilit. Il inclut la mise sous tension des services administratifs ou, plus gnralement, fonctionnels qui doivent participer la cration de valeur. La performance est ainsi, aujourdhui, absorbe essentiellement par le contrle de gestion dans les sciences des organisations. Cest ce qui explique peut tre que la majorit des recherches sur ce terme sont luvre des chercheurs de cette discipline. La performance est au cur des processus de contrle de gestion. Implicitement, la performance renvoie aux hypothses et aux prceptes du contrle de gestion, notamment celles de lvaluation de la ralisation dune action prtablie. Cette action sera value en fonction des objectifs qui lui taient assigns. Cette acception amne considrer quil nexiste point de performance si on ne dfinit pas, au pralable, des objectifs chiffrs et des ressources employes. Les ressources consommes reprsentent le cot de laction et la valeur renvoie la satisfaction des besoins sociaux. Dans cette perspective, Lorino (2003, p.11) dfinit la performance comme le dploiement du couple valeur-cot dans les activits de lorganisation . 33

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Objectifs stratgiques Dploiement Oprations Activits


Figure 6 : La boucle du pilotage de la performance (Lorino, 2003, p. 11)

Retour dexprience

Les dveloppements prcdents ont dmontr que les dbats autour du concept de performance restent encore largement ouverts, et quun consensus autour de ce mot reste encore difficilement ralisable. Rajouter des adjectifs aussi flous, que socital ou globale , ne pourrait de ce fait quaccrotre cette ambigit.

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Pour conclure, et comme laffirmait Bessire (1999), lexploration du concept de performance conduit finalement sinterroger de faon plus gnrale sur la mthodologie de lvaluation. Car en partant du principe, quon ne matrise et quon ne gre que ce que lon mesure, le dbat le plus crucial qui a anim le concept de performance est probablement celui de sa mesure. Et par corollaire celui du rle des indicateurs de performance. 1.2 Des indicateurs financiers comme outil pour la mesure de la performance Ds que la performance est devenue un vritable enjeu organisationnel pour le contrle de gestion, les acteurs de ces fonctions ont d inventer des outils pour mesurer, calculer et surtout indiquer sur les performances ralises au travers des diffrents niveaux de lentreprise. Plus simplement, il fallait mesurer cette performance. 1.2.1 La mesure de la performance comme point de dpart La performance en contrle de gestion implique lexistence de rgles dvaluation permettant le contrle distance des comportements. Autrement dit, le contrle a besoin de rsultats atteindre, dune explicitation des modalits dvaluation puis, a posteriori, de lvaluation ou la mesure de la performance (ou post valuation) (Guenoun, 2009). Pour ce faire, le contrle de gestion sappuie sur un ensemble de techniques qui ont en commun de concourir un contrle distance des comportements, sur la base dindicateurs quantifis (en units montaires ou physiques), dans une optique contractuelle ou pseudo-contractuelle. La performance a besoin dtre mesure pour exister.

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La mesure de la performance consiste slectionner et collecter systmatiquement les donnes relatives aux problmes et aux objectifs de performance. Elle constitue une forme dinterprtation et de traduction de la ralit de la performance en donnes statistiques chiffres. Cette action confre une lgitimit aux actions et aux ralisations internes. En ce sens, Desrosires (2000) explique que les donnes statistiques sont un moyen indiscutable pour gouverner par les chiffres, ou encore, un moyen pour stabiliser des reprsentations communes tout en imposant des catgorisations et prformatages des dbats qui sont souvent difficiles mettre en discussion. Pour certains auteurs, laction de mesure de la performance, en apparence neutre, lest beaucoup moins en ralit. Bouckaert et Halligan (2008, pp.26-27) soulignent que, performance, mesure de la performance et management de la performance renvoient des

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niveaux de ralits distincts (...) La non-neutralit de la dfinition de la performance implique la non-neutralit de sa mesure : mesurer la performance nest pas un exercice neutre . Pour ces auteurs, la mesure de la performance, repose ncessairement sur les conventions qui ont conduit dfinir la performance. En ce sens, la mesure de la performance constitue une rduction qui prend la forme dun modle mathmatique et repose sur une thorie, quelle soit explicite ou non (Talbot, 2005 ; Trosa, 2007). Outre ces dbats thoriques, comment peut-on dfinir exactement le concept dindicateurs de performance ? La pluralit des dfinitions donnes au contrle de gestion (Bouquin, 2004a ; Anthony, 1965 ; 1988 ; Simons, 1995, etc.) convergent vers lide que les systmes de contrle de gestion, et les outils quils contiennent, servent en premier lieu dcliner les stratgies en influenant les comportements des individus. A ce titre, les indicateurs de performance constituent un des outils majeurs du systme de contrle de gestion pour permettre la dclinaison des stratgies, des objectifs et fournissent un moyen pour les mesurer et les suivre. Ils constituent loutil pour mesurer la performance et contrler distance les allocutions de ressources. Bergeron (2000) souligne cet effet que les indicateurs de performance permettent aux gestionnaires de : dterminer si lentreprise atteint la performance voulue et motive, donc influence les gens travailler pour maintenir, amliorer, corriger ou anticiper la performance (p.8).

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Les indicateurs de performance sont ce titre des outils au service du contrle dans le sens o ils informent les dirigeants des rsultats et des performances atteints par leurs managers. Pour Lorino (2001), un indicateur de performance se dfinit comme une information devant aider un acteur, individuel ou plus gnralement collectif, conduire le cours dune action vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le rsultat . Un indicateur est avant tout une donne instantane et fige dans le temps et dans lespace. Il reprsente une information, chiffre historiquement ou descriptive, sur ltat dune action, dune ralisation, et plus globalement dune forme de performance organisationnelle. Les indicateurs constituent donc les moyens quont trouvs les contrleurs de gestion pour traduire la mesure de la performance, une performance parfois floue et contradictoire, en donnes lisibles et rduites. Pour Lorino (2003, p.142), les indicateurs de performance sont

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le point de rencontre entre des objectifs stratgiques et des activits oprationnelles et sont supposs conduire le cours de laction vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le rsultat . Dans les dveloppements qui suivent, nous reviendrons en premier lieu, sur lhistorique de ces indicateurs, matrialis probablement par le ROI (Return On Investment) chez la General Motors. En second lieu, nous chercherons mieux dfinir ce quest un indicateur de performance, mais aussi ses rles et ses principales caractristiques. 1.2.2 La gnalogie des indicateurs financiers : Du ROI lEVA Les recherches acadmiques en contrle de gestion considrent que le premier indicateur de performance16 utilis par une entreprise a t le ROI chez la firme amricaine General Motors dans les annes 192017. Le ROI a t invent par Donaldson Brown, un des dirigeants historiques de la GM, afin de construire une reprsentation financire de lentreprise en dclinant le ROI en ratios lmentaires. Le ROI tait en ralit utilis comme principal indicateur de gestion dissimul

Dans une acception doutil de pilotage construit pour le contrle des comportements des managers. Bien entendu, il existait auparavant dautres indicateurs comptables utiliss pour le management interne tels que le bnfice ou le CA. En ralit, le ROI a t cr au sein de la firme Du Pont De Nemours, qui possdait lpoque un nombre considrable dentreprises, dont la General Motors et la General Electric.
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dans une modlisation financire qui regroupe la fois la finance et le gouvernement dentreprise (Bouquin, 2005). Brown, qui tait mathmaticien de formation, construit le ROI comme tant le produit dun indicateur de marge par un ratio de rotation des actifs puisquil se calcule comme suit : ROI=B/A= B/CA x CA/A18. Alfred P. Sloan, qui tait le suprieur hirarchique de Brown la GM, a compltement adhr au ROI en le qualifiant de mtre talon de la performance . Les travaux conjoints de Sloan et Brown la GM - qualifis parfois tous les deux de pres fondateurs du contrle de gestion moderne-, ont abouti la cration de ce qui est appel la pyramide de Du Pont De Nemours .

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B/A

B/CA

CA/A

CA

MARGES Productivit Cots Prix Etc.

MARCHE Niveau dactivit Distribution Marketing Etc.

ROTATIONS Immobilisation Crdits clients Stocks Etc.

DECLIANISON PAR ENTITES, PRODUITS,

Figure 7 : Pyramide de Du Pont de Nemours

Le ROI a pris une importance telle chez la GM que tout le systme comptable de la firme tait reformul et orient essentiellement pour la production mensuelle du ROI. Brown (1977) disait ce titre que le ROI tait une mesure finale et fondamentale de la performance industrielle ou encore quil tait le test gnral defficience du management dans tout business . Ceci sexplique aussi du fait de la structure organisationnelle de la GM. En effet, dune part, la GM est ne la suite dune multitude de fusions et dacquisition de plusieurs petites

La formule originale se prsente dans louvrage de Brown comme R= T x P avec R : ROI ; T : turnover et P : profit

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entreprises

du

secteur

automobile.

Sa

structure

tait

donc

trs

dcentralise,

multidivisionnelle, avec une vritable division du travail et une large dlgation des pouvoirs aux centres de profit. Dautre part, la stratgie de GM tait base sur la diversification et linnovation continues des modles, tout en se partageant une plateforme commune de conception. Le modle Sloan - Brown convenait parfaitement ce genre dorganisation puisquun systme encadrant la dlgation de pouvoir tait ncessaire, avec des plans long terme, des incitations la performance et bien sr un contrle budgtaire large. Dans ces trois phases, le ROI occupait une place prpondrante pour juger la performance financire des managers ayant la charge de faire face aux marchs. Le ROI crait donc une sorte de march financier interne entre les centres de profit qui se disputaient les mmes ressources financires dtenues entre les mains de la direction gnrale : Plus les centres de profit et les

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projets taient rentables en termes de ROI, plus la direction leur allouait des ressources. Le contrle de gestion classique ou financier tait n. Sloan et Brown ont donc mis la base dun contrle distance bas sur linformation prvisionnelle. Ils ont donc cr le ROI comme premier indicateur de performance financier du contrle de gestion. Les dcennies qui suivirent ont connu leur tour le dveloppement de plusieurs autres types dindicateurs de performance, inspirs la plupart du temps, il faut le reconnatre, du ROI. Par exemple, dans les annes 1960, 1970, se sont dvelopps les indicateurs boursiers quon a essay dintroduire au sein des entreprises comme indicateurs de performance (Bnfice par Action, Ratio Cours/bnfice, etc.). Les annes 1980 ont connu, quant elles, la concentration sur les indicateurs de fonds propres19. Enfin, cette conception de lindicateur de performance comme information financire interne en priorit, a atteint son apoge dans les annes 1990 avec les indicateurs de cration de valeur et la nouvelle forme de management quils ont induit : le management par la valeur. Il existe dinnombrables mcanismes dvelopps par des cabinets de conseil ou mme par des entreprises en interne pour mesurer cette valeur. Le plus clbre et le plus probablement

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Tel que par exemple le ROE : Rendement des fonds propres, RONA : rendement de lactif net, etc.

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utilis de ces indicateurs, est celui dvelopp par le cabinet Stern & Stewart lEVA20. Tous les autres systmes reprennent, plus ou moins, le mme principe. A lorigine, les indicateurs de cration de valeur servaient comme mthodes dvaluation financires des entreprises. Ils taient surtout utiliss par les analystes financiers pour valuer la contribution des grandes entreprises en terme de valeur cre pour leurs actionnaires, et aussi par la presse spcialise qui publiait priodiquement des classements des entreprises qui craient le plus de valeur conomique. Nanmoins, au fur et mesure, les cabinets de conseil qui ont vulgaris ces indicateurs, ont voulu donner une nouvelle porte ces indicateurs : pour eux les dirigeants des grandes entreprises doivent mettre en place des outils de contrle des activits qui soient cohrents avec lobjectif de cration de valeur pour les actionnaires. Ainsi, ils prconisaient de suivre

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les units dcentralises par les indicateurs de cration de valeur quils ont dvelopp. Ceci permettra par la suite de rconcilier le contrle interne et externe de la performance conomique (Ponssard et Zarlowski, 1999). Ainsi, le contrle de gestion a historiquement considr un indicateur de performance comme un indicateur financier avant tout. Comment peut-on alors actuellement dfinir un indicateur de performance? 1.2.3 Une premire dfinition des indicateurs de performance Dune manire synthtique, nous pouvons dire que les indicateurs de performance peuvent tre considrs comme toute donne chiffre, financire ou non, quantitative ou qualitative, permettant de mesurer et de suivre des rsultats et/ou des objectifs prtablis. Voyer (1999) considre un indicateur de performance comme tout lment dinformation significative, un indice ou une statistique reprsentative dans le but de mesurer un tat ou un phnomne li au fonctionnement de lorganisation. Les indicateurs de performance sont avant tout des outils de contrle et de pilotage. Leur rle est donc dinfluencer le comportement des agents pour maintenir, amliorer, corriger ou anticiper la performance (Bergeron, 2000).

EVA : Economic Value Added : EVA = NOPAT WACC x CE, avec NOPAT : Net Operating Profit After Tax; WACC : Weighted Average Cost of Capital; CE : Capital Employed

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Nanmoins, Pesqueux (2004) rappelle quun indicateur de performance nest pas forcment une mesure objective , attribut du phnomne mesur indpendant de lobservateur, mais il est construit par lagent, en relation avec le type daction quil conduit et les objectifs quil poursuit. Lindicateur devrait alors avoir une pertinence oprationnelle. Il na dutilit que relativement une action piloter ( lancer, ajuster, valuer). Il est donc troitement li un processus daction prcis (par exemple, un processus dusinage, un processus daccueil des clients). Lindicateur devrait galement avoir une pertinence stratgique, son obtention devant correspondre un objectif et mesurer latteinte de cet objectif (indicateur de rsultat) ou quil informe sur le bon droulement dune action visant atteindre cet objectif (indicateur de pilotage). Enfin, lindicateur devrait avoir une efficacit cognitive. Il est destin lutilisation

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par des agents prcis, gnralement collectifs (quipes, y compris quipe de direction), dont il doit aider orienter laction et en comprendre les facteurs de russite. Cette condition, defficacit cognitive ou ergonomique de lindicateur, signifie que celui-ci doit pouvoir tre lu, compris et interprt aisment par lagent auquel il est destin (Pesqueux, 2004). Quant aux indicateurs financiers plus particulirement, ils constituent un outil puissant et indispensable dans un systme de contrle afin que ces derniers puissent accomplir leur rle de coordination des units et des membres de lorganisation (Meyssonnier, 1999 ; Fiol, 1991 ; Besson et Bouquin, 1991). Les indicateurs financiers, utiliss dans ces systmes, jouent un rle majeur dans cette mission unificatrice, puisquils permettent dassurer la liaison entre la direction gnrale et les diffrents services au sens o (Bollecker, 2004): ils contribuent une dclinaison aise des objectifs globaux en objectifs locaux, c'est- dire la dlgation des responsabilits. Les indicateurs financiers permettent au contrle de gestion de contribuer au contrle organisationnel, surtout lorsque ce dernier est orient vers la standardisation des rsultats, c'est--dire la spcification de la performance que les individus doivent atteindre ; leur facilit dagrgation et de consolidation permet le suivi distance de cette dlgation des responsabilits. Dans leur fonction de reprsentation du fonctionnement de lorganisation, les indicateurs financiers assurent la cohrence des dcisions prises diffrents niveaux, puisque leur rle est de mesurer lefficacit, de tout ou partie dun

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processus ou dun systme par rapport une norme, un plan ou un objectif, dtermin et accept dans le cadre dune stratgie dentreprise. Pour atteindre ces objectifs, plusieurs travaux ont tent didentifier les principales caractristiques que doivent avoir les indicateurs de performance avant dtre mis en place (Kaplan et Atkinson, 1989 ; Lebas et McNair, 1993). Les indicateurs doivent tre : Issus des objectifs stratgiques de la firme en fournissant les liens entre les actions des business units et les plans stratgiques ; Hirarchiques et intgrs travers les fonctions managriales et administratives ; En soutien avec les caractristiques multidimensionnelles de lenvironnement de la firme (interne ou externe, etc.) et ;

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Bass sur une comprhension approfondie des comportements et des relations des cots au sein dune entreprise.

Mais ces indicateurs financiers ont atteint leurs limites ds que les organisations ont voulu largir les champs que couvre la notion de performance traditionnellement. Une nouvelle forme dindicateurs a ainsi vu le jour. 1.3 Les indicateurs de performance non financiers comme innovation la mesure de la performance Historiquement, cest le modle de Slown et Brown qui a inspir la plupart des indicateurs de performance financiers utiliss dans les entreprises jusqu la fin des annes 1970, date laquelle, plusieurs crits ont remis en cause la pertinence de ce modle. Il faut dire aussi qu cette poque, les premires crises financires et conomiques ont vu le jour dans plusieurs pays industriels, et la faillite de certains grands groupes, surtout amricains, a t impute leurs systmes de contrle. Un nouveau modle devait donc tre cr, et les indicateurs de performance ne devaient plus se limiter aux seules informations comptables, financires et boursires. Un consensus global, tant managrial quacadmique, a voulu expliquer que les indicateurs de performance ne pouvaient plus se limiter tre financiers ou chiffrs. Ce consensus est parti du constat que les indicateurs avaient la possibilit de prendre toute forme informationnelle rpondant lune ou lautre de leurs deux fonctions (conduite de laction,

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valuation de rsultats) : jugement qualitatif, signe binaire oui/non, graphique (Pesqueux, 2004). Comment sest faite alors lvolution dans le temps des principes des indicateurs de performance vers des critres non financiers ? Et quest ce qui explique cette nouvelle forme dindicateurs ? 1.3.1 Les raisons de lmergence des indicateurs non financiers Cest au milieu des annes quatre-vingt quune large tendance dans le domaine du contrle de gestion a examin la possibilit dintgrer des indicateurs de performances non financiers pour valuer et mesurer les rsultats des centres de profit et des managers. Lobjectif tait de passer dune information financire oriente vers les actionnaires

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(shareholders) une information non financire oriente vers toutes les parties prenantes en gnral (stakeholders) (Berland, 2004). Lapparition de ces rflexions pour des indicateurs non financiers (dont le balanced scorecard est peut tre la plus clbre), a t explique par Itner et Larker (1998a) comme conscutive aux trois phnomnes suivants : La perception des limites des indicateurs comptables traditionnels : Plusieurs entreprises ont commenc se rendre compte que les indicateurs comptables traditionnels sont devenus trop historiques, induisant une gestion rtroviseur, ne permettant pas dapprhender correctement les performances futures, rcompensant des comportements court-termistes ou incorrects, ne fournissant que peu dinformations sur les causes des problmes et enfin ne permettant pas de valoriser les actifs intangibles. Lincorporation dindicateurs non financiers visait informer non seulement sur la valeur de la firme, mais aussi sur la cration de valeur globale dans lentreprise. La pression concurrentielle : Les changements dans la nature et lintensit de la concurrence ont conduit les entreprises dterminer et mesurer les inducteurs de valeur non financiers qui mnent au succs dans ce nouvel environnement concurrentiel. Le dveloppement dautres initiatives : Les programmes de qualit totale (TQM) ont ncessit la construction des mesures non financires qui ont t concurrentes aux systmes comptables traditionnels. Ces enseignements permettent de conclure que la raison principale de lapparition des indicateurs non financiers, tait en ralit une consquence dun autre phnomne : les

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indicateurs non financiers sont apparus comme raction aux limites des indicateurs financiers et comptables traditionnels. Cest pour cette raison quil ne se dgage pas de la littrature jusqu prsent une dfinition synthtique de ces indicateurs : Les indicateurs non financiers sont le plus souvent apprhends par opposition aux indicateurs financiers, en fonction de leur finalit ou de manire contextuelle. Aussi, les indicateurs non financiers sont rarement agrgeables . Ils ne fournissent pas une valuation arithmtique globale de la cration de valeur dune entreprise (Poincelot et Wegmann, 2005). Les indicateurs non financiers sont en dfinitif, tous les indicateurs qui ne se rfrent pas directement des mesures comptables ou financires issues des flux financiers de lorganisation. Ils sont non financiers car ils nexpriment pas directement lobjectif financier de la firme, comme peuvent le faire des indicateurs de

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rentabilit, fonds sur le rsultat ou le chiffre daffaires. Ce qui ne veut pas dire systmatiquement, que les indicateurs non financiers sont toujours non montaires. Ils peuvent tre en effet qualitatifs, mais aussi quantitatifs et montaires. Nanmoins, discuter de lmergence des indicateurs non financiers revient tout dabord chercher les origines de leur apparition qui ne sont autres que par raction aux insuffisances des indicateurs classiques financiers. Les indicateurs de performance traditionnels, la plupart du temps issus des donnes comptables et financires de lentreprise, ont fait lobjet, ds les annes 1970, de plusieurs critiques. Les indicateurs de performance traditionnellement communiqus aux marchs financiers ont t reconnus comme insuffisants par nombre de spcialistes pour apprhender les valeurs desdites entreprises. Dj, en octobre 1974, le Wall Street Journal dplorait que le bnfice par action soit frquemment retenu comme indicateur de performance. Dans une mme perspective, l'conomtrie participe depuis une dcennie environ une critique identique des outils traditionnels d'analyse de l'entreprise. L'opinion classique selon laquelle le march porte un regard perspicace sur les bnfices comptables est ainsi dnonce par de nombreuses tudes. De plus, certaines critiques ont t relatives au fait que les indicateurs comptables et autres ratios traditionnels n'offrent qu'un tableau de bord volumtrique, peu propice aux extrapolations qualitatives en termes de stratgie suivre. En ce sens, Ameels et al. (2002) affirment que les mesures traditionnelles, tant essentiellement comptables, ne prennent pas en compte la notion du risque, ni limpact de linflation ou le cot dopportunit.

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Ces indicateurs traditionnels sont ainsi frapps d'obsolescence, ne rpondant pleinement ni aux besoins des marchs financiers ni ceux du management. Mme le ROI, longtemps encens, na pas chapp cette vague de critiques. Bouquin (2001, p. 253), par exemple, avance que le ROI nest pas une bonne mesure de lefficacit des investissements des units puisquil les incite privilgier les projets immdiatement rentables si on recourt la valeur nette des actifs, ou investir trop rapidement si on utilise les valeurs brutes . Le ratio B/A dpend ainsi fortement du mode damortissement des actifs utiliss, et par la suite il risque de donner des informations errones et axes spcifiquement sur le court terme. Ceci nous renvoie aussi au problme de la priodicit de cet indicateur, qui est celle des annuits comptables, et de lhorizon temporel dune activit conomique, qui sexprime plutt en termes de cycle de vie. En effet, selon Bouquin (2001) la rentabilit du

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capital investi se mesure essentiellement sur la priode de rotation de ce capital, do la faiblesse constate du ROI ce niveau. Aux critiques prcdentes, nous pouvons ajouter une limite relative au manque de pertinence des ratios comptables de rentabilit en tant quindicateurs dvaluation conomique. Largument fondamental de ces critiques est que le niveau de ratio de rentabilit comptable considr isolment, napporte aucune information quant aux perspectives de cration de valeur de lentreprise (Zarlowski, 1996). De plus, avec le ROI, un dirigeant peut prendre des dcisions dinvestissement non-conformes aux intrts des actionnaires, tant donn que dune part, il na pas supporter le cot des capitaux investis, et que dautre part, il ne peroit aucune rmunration en contrepartie de la valeur cre (Hoarau et Teller, 2001). Dune manire gnrale, les limites des indicateurs financiers ont donn naissance un nombre impressionnant de recherches. Par exemple, Merchant (1985) prsente une liste des dfauts que peuvent avoir ces indicateurs. Il les accuse de crateurs de myopie organisationnelle, de favoriser les manipulations dans les chiffres et de jouer le jeu de tous les managers qui sont excessivement averse aux risques. Merchant (1998) ajoute que ces indicateurs prsentent un dfaut majeur qui est la non prise en compte de limmatriel. De mme, selon Johnson et Kaplan (1987) les informations issues des systmes comptables et financiers ne fournissent pas une bonne base pour une prise de dcision rapide, car ils arrivent souvent trop tard et ils sont souvent trop agrgs et trop dforms. En consquence, ils font lhypothse quune excellente information comptable court terme, peut tre nuisible long terme. Les indicateurs financiers revtent souvent un caractre historique et sont la plupart du 44

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temps orients vers lintrieur des entreprises, sans fournir dindications sur le dveloppement des facteurs cls de succs stratgiques (Kaplan et Norton, 1992). Lensemble de ces critiques a plaid en faveur du dveloppement dune nouvelle catgorie dindicateurs, autres que financiers. Grce (ou cause) de cette distinction, on les appellera indicateurs non financiers21. Pour de nombreux auteurs, les indicateurs non financiers prsentent des vertus que ne possdent pas les donnes montaires. Ainsi, ils permettent dassurer la ractivit organisationnelle (Chiapello et Delmond 1994), contribuent la transversalit (De Montgolfier, 1994), permettent de mesurer, avec plus de pertinence que les donnes financires, la complexit organisationnelle, notamment limmatrialit (Mavrinac et Siesfeld 1998) et surtout la performance de plus en plus multidimensionnelle et multicritre (Lorino

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1991). Ils sont, de ce fait, davantage en phase avec les stratgies de diffrenciation et la diversit des facteurs cls de succs (Malo et Math 2000). Lutilisation de donnes non financires conduirait mme une meilleure performance organisationnelle (Jorissen et al. 1999 ; Boisvert, 1991). Mais cest surtout la capacit de ces indicateurs mesurer les actifs immatriels qui explique en grande partie les raisons de leur mergence. 1.3.2 Lutilit des indicateurs non financiers En ralit, la problmatique des indicateurs non financiers a, ds le dpart, t relie une autre problmatique comptable que sont les actifs intangibles. Le recours des indicateurs non financiers sest fait ds lors que les entreprises se sont rendues compte quil ne suffisait plus de mesurer la performance financire et comptable, mais quil fallait aussi apprhender la performance des autres activits intangibles et incorporelles (recherche & dveloppement, satisfaction des clients, qualit des produits, bien tre des employs, etc.)

Signalons nanmoins que bien que les indicateurs non financiers aient fait leur apparition dans les 1980 dans la littrature et le discours des consultants, leur utilisation remonte plus loin. Tuomela (2005) cite les crits dHopwood (1973, pp. 123-136) et de Simon et al. (1954, pp. 34-35) qui retracent lutilisation dindicateurs non financiers par les oprationnels eux-mmes dans les grandes entreprises amricaines depuis plusieurs dcennies. On peut galement citer le cas des tableaux de bord en France (Pezet, 2007) dont lusage, incluant des donnes non financires, remonte probablement au dbut du XXme sicle.

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A cet gard, deux prrogatives peuvent tre rattaches aux indicateurs non financiers : soit quils servent valuer la performance financire, soit quils sont utiliss pour prdire la performance organisationnelle. a. Des indicateurs non financiers pour valuer la performance financire Plusieurs recherches en comptabilit ou en contrle, ont montr que les mesures non financires des actifs intangibles sont positivement corrles avec la valeur de march ou la valeur boursire de la firme. Amir et Lev (1996) ont t les premiers tudier les indicateurs non financiers comme des indicateurs pour les actifs intangibles. Leur tude a t mene sur un chantillon de startup amricaines spcialises dans les industries sans fils. La plupart des entreprises de cet

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chantillon nont jamais dgag de bnfices comptables au moment de ltude. Ainsi Amir et Lev construisaient leur recherche sur la capacit de ces entreprises dgager des bnfices futurs, non pas en se basant sur les informations financires, mais plutt sur les indicateurs non financiers. Les deux auteurs montrent alors que les informations financires sont incapables elles seules de prdire les bnfices futurs, et que dautres indicateurs non financiers, tels que le POPS22, sont plus utiles pour prvoir la valeur de march ou la valeur financire de la firme dans le futur. Les deux auteurs arrivent alors au rsultat que les deux catgories dindicateurs sont largement complmentaires entre elles. Dautres recherches ont abouti des rsultats semblables. Tel est le cas pour ltude de Barth et al. (1998) qui a montr, travers une rgression linaire, que la valeur de la marque tait positivement corrle la valeur boursire, et que par consquent, un critre non financier pouvait servir valuer la valeur financire de la firme. De mme, Hirschey et al. (1998) ont montr que la valeur de la firme dpendait galement de plusieurs critres non financiers, et en particulier du nombre de brevets obtenus par les directions de R&D, objet de leur tude empirique.

Amir et Lev utilisent lindicateur POPS, un indicateur de mesure de la population gographique de la zone de la start-up, susceptible de faire appel des technologies sans fils. Ainsi le POPS reprsente le potentiel de croissance future de la firme.

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b. Des indicateurs non financiers pour prdire la performance oprationnelle Dans un autre cadre de rflexion, plusieurs tudes ont tent dtablir un lien plus direct, entre des indicateurs non financiers et la performance financire et comptable de la firme. Ces recherches, en compltant les prcdentes, ont voulu montrer que les critres non financiers pouvaient expliquer aussi les performances oprationnelles des organisations. Par exemple, Fornell, Ittner et Larcker (1996) se sont bass sur un indice de satisfaction de la clientle pour tudier ce lien. A travers une tude statistique, les auteurs ont montr que ces indices taient positivement relis aux performances financires, et en particulier au ratio retour sur actifs . De mme un lien positif a t identifi entre lindice de satisfaction dune marque et les bnfices par action. Ainsi, ces recherches ont montr dune part que les critres non financiers mesurant les

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actifs incorporels taient positivement relis aux valeurs financires et de march des entreprises. Dautre part, une deuxime catgorie dtudes a apport des preuves que les critres non financiers peuvent tre utiliss pour prdire les performances oprationnelles. Ainsi, on peut conclure, que les critres financiers et non financiers, sont en fait complmentaires et quils doivent tre utiliss simultanment au sein des entreprises. 1.3.3 Mais est-ce vraiment la panace ? Les effets positifs de lutilisation des indicateurs non financiers ne les ont pas empchs dtre lobjet de quelques critiques. Pour Bollecker (2004), lutilisation de ces indicateurs pose avec force la question de lefficacit du contrle de gestion dans sa mission unificatrice puisque des problmes dinterprtation et dopportunisme peuvent apparatre. Il explique (en citant Lorino, 1991 et Halgand, 1999) que les proprits des indicateurs non financiers peuvent remettre en question la fonction de coordination assure par les indicateurs montaires, et, de manire plus gnrale, par les systmes de contrle de gestion. Contrairement aux premiers, les indicateurs non financiers sont moins facilement diffusables dans lorganisation puisquil sagit souvent dinformations brutes, prcises, dtailles (NajarBen Mahmoud, 1994), cest--dire spcifiques un contexte, un service, un atelier. Le problme rside dans la difficult dcliner et agrger des donnes physiques par une opration arithmtique, comme cela est le cas pour les donnes financires (Kaplan et Norton, 1998), et calculer des carts (Gervais, 2001). Cette spcificit des donnes non financires peut conduire, dans lorganisation, une divergence de reprsentation et de comportement. 47

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Celle-ci se traduit par le fait que, des informations sont signifiantes pour un niveau donn- en ce quelles induisent localement des ractions, des ajustements de comportement - alors que, pour un niveau suprieur, elles nont pas de signification, voire une autre signification - qui induit des comportements diffrents. Labsence de lien entre les informations non montaires spcifiques au fonctionnement des centres, utiliss par les services oprationnels, et les informations montarises publies dans le cadre de la gestion stratgique, est de nature accentuer ces divergences de reprsentation et de comportement. Cette absence de lien prsente donc des risques rels de coordination (Besson, 2000) ou de diffrenciation des entits de lorganisation, puisque le contrle des centres, qui utilisent les donnes non financires, peut chapper en partie aux suprieurs hirarchiques. Par ailleurs, Bollecker (2004) tente de montrer que la diffrenciation des units, par

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lutilisation de donnes non financires spcifiques, peut-tre un moyen pour les responsables oprationnels, de rendre plus opaque les pratiques dans leurs unit. Cela peut crer un risque pour la coordination dans lentreprise. Ce risque dopportunisme mane dune volont dlibre daller lencontre de la volont de la direction gnrale pour faire prvaloir ses intrts (Besson, 2000). Les travaux de Crozier et Friedberg (1977) ont largement explicit cette notion dopportunisme en montrant que, lorsque les individus ont des objectifs contradictoires, ils peuvent tre amens se mnager des marges de libert par lincertitude de leur comportement. Cette incertitude, source de pouvoir, est particulirement forte lorsque les individus ont la capacit de biaiser la circulation de linformation. On peut alors considrer que les informations non financires, qui semblent difficilement diffusables dans lentreprise, peuvent permettre des responsables dunits oprationnelles daccrotre lincertitude de leur comportement et, de fait, leur marge de pouvoir. De plus, des critiques manent quant loprabilit des indicateurs non financiers. Ittner et al. (2003) ont montr, par exemple, que dans la ralit, les managers tendaient ignorer les mesures non financires souvent considres comme trop subjectives et trop manipulables. Plus rcemment, Cauvin et al. (2007), ont montr que dans leurs attitudes, les valuateurs considraient les indicateurs financiers comme plus pertinents, plus fiables et plus comparables que les indicateurs non financiers. En revanche, dans leurs jugements ce biais disparaissait, et il apparaissait mme que les valuateurs les plus expriments accordaient plus dimportance aux indicateurs non financiers.

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Pour conclure, ces quelques critiques adresses aux indicateurs non financiers ne doivent pas toutefois occulter les avantages quils ont apports par rapport ceux financiers. Mais une question subsiste : ces deux types dindicateurs sont-ils en comptition entre eux, ou sont-ils plutt complmentaires ? 1.4 Complmentarit ou substitution ? La question reste ouverte La problmatique des indicateurs de performance se concentre aujourdhui autour de la question de savoir quelle catgorie dindicateurs est suprieure lautre : les indicateurs financiers traditionnels, les indicateurs de cration de valeur actionnariale, les indicateurs non financiers, etc. ? Autrement dit, la question est de savoir quelles dimensions stratgiques de lentreprise doivent-elles tre mesures, suivies et pilotes.

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Cette volution de la recherche sur les indicateurs montre quon est pass dune problmatique de savoir comment mesurer au mieux la performance financire (ROI, bnfice par action, cration de valeur, etc.), une problmatique o la performance de lentreprise nest plus vue uniquement dun point de vue financier mais dun point de vue plus stratgique et multi dimensionnelles, autrement dit, la performance vis--vis de chaque partie prenante. Avec lapparition des indicateurs non financiers, une large littrature sest intresse aux systmes de performances qui les incluent. Lutilisation conjointe de donnes financires et de donnes non financires a conduit les chercheurs qualifier les systmes qui les hbergent de systmes de donnes diffrencis, voire plus globalement de systmes dinformation diffrencis (Bollecker, 2001, 2004). Cest pour cet effet, que depuis quelques annes de nombreux auteurs dans le domaine du contrle de gestion, se sont penchs sur les vertus des systmes dinformation diffrencis et plus prcisment des donnes non financires pour le pilotage des entreprises (Chiapello et Delmond, 1994 ; De Montgolfier, 1994 ; Mavrinac et Siesfeld, 1998 ; Jorissen et al., 1999). Cette orientation de la recherche rsulte des volutions majeures survenues dans les stratgies organisationnelles depuis plusieurs dcennies (Allouche et Schmidt, 1995) notamment la rnovation des fondements de la comptitivit par la qualit des produits, les services priphriques et linnovation (Malo et Math, 2000). Ces nouveaux critres de comptitivit ont gnr naturellement de multiples besoins en informations internes, non seulement financires, mais aussi et surtout non financires (Bescos et Mendoza, 1999).

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Kaplan et Norton (1998) expliquent que les indicateurs non financiers servent complter les indicateurs financiers qui focalisent trop lattention sur le pilotage des actions court terme. Pour les auteurs, des indicateurs non financiers tels que ceux mesurant la pntration dun march, ou le niveau de qualit des productions dune entreprise, ou aussi les indicateurs de satisfaction des clients ou des salaris, ou encore ceux qui permettent dapprcier le degr de motivation des employs, peuvent tre utiliss simultanment avec un taux de profitabilit, donc avec un indicateur financier. Poincelot et Wegmann (2005) ajoutent que les indicateurs stratgiques financiers aident les managers dployer et piloter des stratgies spcifiques moyen terme, tandis que des indicateurs non financiers oprationnels tels que des taux de rebuts dans un atelier ou dinvestissements promotionnels hebdomadaires dans un service de force de vente clairent le

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pilotage au quotidien. Mais lutilisation de ces indicateurs non financiers pose des problmes, tant sur le plan technique que sur le plan conceptuel. Il sest avr en effet difficile de montrer des liens tangibles et explicites entre ces indicateurs et la performance boursire des organisations (Berland, 2004). Une large littrature sest intresse ltude empirique dune ventuelle relation positive entre ces indicateurs et la performance financire (Itner et Larker, 1997, 1998 ; Banker, Potter et Srinivasan, 2000). Les rsultats ont souvent t mitigs, bien que parfois positifs. Au fur et mesure que les outils de gestion se sont dvelopps, on observe actuellement une multitude et un grand nombre dindicateurs financiers et non financiers utiliss par les entreprises simultanment. Mais ceci cre une problmatique pour la gestion commune de ces indicateurs et fait natre une srie dinterrogations pour les entreprises (Lillis, 2002, cit par Berland, 2004) : Est-ce que larbitrage entre les indicateurs ne finit pas par poser des problmes de performances ? Cela ne finit-il pas par accrotre lincertitude et au fond, rduire la contrlabilit de chacun des services ? Cela peut-il induire des effets de jeu politique et de ngociation autour des indicateurs qui font que le dialogue induit par des indicateurs nest pas forcment efficace ?

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Pour Lillis (2002), il existe cinq moyens de tenir compte de diffrents indicateurs, potentiellement contradictoires : Rduire la raction aux carts (utilisation dun slack budgtaire ou de budgets moins rigides). Procder des changements structurels (cration dquipe pour donner du sens des indicateurs diffrents dans deux centres partenaires). Adopter un systme de mesure innovant. Raliser une intgration technique (c'est--dire crer un systme dquivalent entre les indicateurs). Utiliser un systme de pondration entre les indicateurs.

Toute la question est donc de savoir si lutilisation dindicateurs non financiers surpasse

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toujours lutilisation dindicateurs financiers ou sil existe des cas o les uns sont prfrables aux autres. Cette question de complmentarit ou de substitution entre les deux types dindicateurs constitue une nouvelle problmatique pour la recherche en contrle de gestion. La complmentarit rfre au fait que les indicateurs utiliss mesurent diffrents aspects de la performance de la fonction ou de la dimension tudie, alors que la substitution indique que les mesures sont parfaitement interchangeables puisquelles captent les mmes lments de la performance. Dans ce dernier cas, la non disponibilit dune mesure particulire peut tre rgle par la prsence dune mesure substitut (Bergeron et al., 2005). Toutefois certains auteurs ont recherch les liens pouvant exister entre les deux types dindicateurs. Banker et al. (2000) expliquent que la principale raison pour utiliser des mesures non financires de la performance est que ces mesures sont de meilleurs indicateurs de la performance future que les mesures comptables. Ils fondent cette affirmation sur lhypothse implicite voulant que les actions managriales produisent des rsultats positifs comme la qualit, linnovation ou la satisfaction des clients. Ceci conduirait in fine la performance financire. Dautre part, Frigo (2002) indique que les indicateurs non financiers sont les dterminants (drivers) des indicateurs financiers, ce qui est support par le fait que lobservation dindicateurs non financiers dficients incite gnralement les entreprises modifier leur faon de faire et adopter de meilleures pratiques daffaires. Les investissements alors raliss, souvent de nature immatrielle, bien quengendrant une

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diminution court terme du bnfice comptable, se traduisent moyen terme par une rentabilit accrue (McNair et al.., 1990). Par la suite, un constat gnral est avanc par certains auteurs (Fernandez, 2000) affirmant que les indicateurs financiers devraient tre considrs comme des indicateurs globaux (ou finaux) de performance qui sont dtermins ou lis des indicateurs plus oprationnels qui mesurent directement lefficacit dans lutilisation des ressources spcifiques. Enfin, et dune manire plus contingente, les tudes de Said et al. (2003), Cumby et Conrod (2001) et Amir et Lev (1996), montrent que les liens pouvant exister entre les mesures financires et les mesures non financires dpendraient de la nature des activits des entreprises, de leurs actifs, et plus particulirement, de la prsence dactifs immatriels (innovation, capital intellectuel, etc.).

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Bien que le dbat sur la complmentarit ou la substitution des deux catgories dindicateurs reste encore ouvert, un consensus commence voir le jour. Ainsi, de nombreux auteurs proposent une grille de lecture de l'entreprise comprenant des indicateurs qui se compltent et s'clairent mutuellement et qui sont relis des objectifs multiples. Lide est que les seules mesures financires ne suffisent plus aux managers et, dans la pratique, les mesures non financires viennent complter les premires : elles permettent en effet de fournir aux managers une indispensable vision globale de la performance dans plusieurs domaines simultanment afin dvaluer les processus et les procdures mis en place.

Cette premire section de ce chapitre a t consacre une thmatique majeure dans les sciences des organisations quest la performance et sa mesure. Cette section a montr toute la polysmie du terme performance et toute la difficult de son valuation. Les indicateurs financiers ont t le premier instrument pour la mesure de la performance organisationnelle. Mais ces indicateurs ont rapidement t complts par des indicateurs non financiers, plus maniables, plus oprationnelle, et comblant notamment les limites dvoiles par la premire catgorie dindicateurs. En effet, la performance organisationnelle ne se limite plus la simple performance financire. Elle sest considrablement largie et toffe, touchant de nouvelles dimensions. Et les thmatiques rcentes, lies la RSE et au dveloppement durable, ne pouvaient rester sans bouleverser davantage le dogme managrial que constitue la performance.

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Section 2: Dune responsabilit socitale une performance globale, ou lvolution du concept de la RSE
Les indicateurs de performance en contrle de gestion ont souvent suivi, au cours de leur histoire, les modifications et les bouleversements stratgiques auxquels les entreprises ont d faire face. Cest le cas, par exemple, dans les annes 1980 avec lmergence des problmatiques de la qualit totale, de la satisfaction de la clientle, etc. A cette poque, le contrle de gestion a d sadapter ces nouveaux impratifs en proposant des indicateurs de performance non financiers, plus appropris. Lmergence (ou la rsurrection ?) rcente des thmatiques de la responsabilit socitale des entreprises (RSE)23 constitue un nouveau dfi pour le contrle de gestion et contraint de

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proposer des indicateurs spcifiques ces dimensions particulires. Mais avant daborder cette question, nous avons voulu discuter de ce nouvel enjeu pour les entreprises, quest la RSE, et de tout ce quil implique pour les organisations. Nous verrons ainsi dans cette section, ce que recouvre les thmatiques de la RSE, leurs dimensions, leur volution historique et les champs thoriques auxquels elles peuvent se rattacher. Nous verrons par la suite, que la RSE, a fait merger dans son sillage, un nouveau concept pour les organisations matrialis dans une nouvelle forme de performance organisationnelle : la performance socitale des entreprises (PSE). Enfin, les dveloppements rcents de la RSE et de la PSE amnent aujourdhui parler plus dune performance globale, comme ultime dfi prendre en compte par les diffrentes organisations. 2.1 Au commencement, une prise de conscience : la RSE Nous commencerons nos propos par une rtrospective rapide de cette thmatique qui nous montrera que ce concept nest pas aussi jeune quon pourrait le croire. Nous continuerons la prsentation de notre cadre de recherche en voquant les dimensions et les typologies des dfinitions donnes ces dernires annes la RSE dans la littrature, avant de conclure notre

La traduction franaise de Corporate Social Responsibility doit prendre en compte le fait que social en anglais renvoie plutt la socit, alors que social en franais concerne, dans son acception managriale, essentiellement les salaris de lentreprise. Pour cette raison, nous avons fait le choix dans cette recherche dutiliser le terme de responsabilit socitale plutt que de responsabilit sociale , tant donn que le premier regroupe les trois dimensions que recouvre le concept : conomique, sociale et environnementale.

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synthse par un rappel des principaux champs thoriques ayant tent dexpliquer lexistence de cet aspect organisationnel. 2.1.1 Lvolution historique des principes de la RSE Il est difficile de donner une date exacte la gense des principes de la RSE dans la littrature et dans la recherche acadmique. Les frontires troites qui existent entre cette notion et des concepts voisins - la morale, lthique ou la dontologie- compliquent davantage toute tentative dopter pour une priode prcise de sa gense, et mme de sa dfinition. Nanmoins, les premiers travaux acadmiques et thoriques de rfrence concernant le concept de RSE remontent aux annes 1950 avec les travaux dAbrams (1951) et surtout louvrage rfrence de Bowen (1953) : Social Responsibilities of Businessman24. Mais cette

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poque, la notion de RSE na pas eu un cho considrable, ni de la part des chercheurs, ni de la part des professionnels. Les travaux sur la RSE ont pris une nouvelle dimension partir des annes 1970, grce notamment aux travaux de Caroll (1979). Par la suite, ces conceptions thoriques ont volu dans les annes 1980-1990 pour constituer aujourdhui un champ de rflexion puissant. La dfinition mme du concept a volu au cours des diffrentes priodes. Gond et Mullenbach (2004, p.96) expliquent, en citant Frederick (1978), que le concept sest construit progressivement, passant par une catgorisation des responsabilits puis par une interrogation sur la manire dagir . Dans ce qui suit, nous allons retracer succinctement les diffrentes tapes de la gense du concept de la RSE, et les apports thoriques des principaux auteurs, afin de tenter de mieux comprendre et dfinir cette thmatique particulire. a. Les premires rflexions portant sur la RSE : les travaux de Bowen (1953) Tout dabord, il faut noter que des principes similaires la RSE sont apparus, bien avant les annes 1950, chez les praticiens aux tats-Unis. Les travaux de Heald (1961 ; 1970) ont montr que depuis la fin du XIXme sicle, et jusquaux annes 1940, des praticiens ont mis en

Pour une synthse de ce livre fondateur, voir Acquier et Gond, Aux sources de la Responsabilit Sociale de lEntreprise. (Re)Lecture et analyse dun ouvrage fondateur : Social Responsibilities of the Businessman dHoward Bowen (1953) , Actes du congrs AIMS, 2005.

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uvre les concepts de trusteeship et de stewardship, largement influencs par les religions catholiques et protestantes. Ces concepts stipulaient que tout exercice dun pouvoir ou toute proprit dun bien, devaient tre justifis et lgitims devant Dieu et devant la socit dans son ensemble. Pour quil en soit ainsi, cette relation de proprit devait permettre daccrotre le bien-tre de la communaut et de satisfaire les besoins de la socit dans son ensemble. Acquier, Gond et Igalens (2005) ont expliqu que les glises protestantes aux tats-Unis, et un degr moindre lglise catholique, ont t les instigatrices des premires rflexions sur la responsabilit de lentreprise dans son milieu social, et que ces glises ont donc permis la gense de cette notion de RSE. Mais cest incontestablement louvrage de Bowen (1953) qui a t le premier construit thorique de la notion de RSE. Bowen pensait que les grandes compagnies amricaines

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taient au centre de la vie politique et sociale, et que leur comportement influenait largement la vie des citoyens sur plusieurs aspects. La vision de Bowen tait que les firmes avaient une responsabilit lgard de la nation qui allait au del des simples responsabilits conomique, lgale ou contractuelle. Il dfinissait ainsi la RSE : la RSE renvoie lobligation des hommes daffaires, de mettre en uvre les politiques, de prendre des dcisions et de suivre des lignes de conduite qui rpondent aux objectifs et aux valeurs considres comme dsirables par notre socit 25. Cette premire approche de la RSE26 se base donc sur une prise en compte des valeurs et des principes philosophique, philanthropique et normative dans la gestion. Elle a introduit de nouveaux concepts qui taient trs loin auparavant des domaines et du monde des affaires. Mais cette conception de la RSE connatra dautres dveloppements par la suite. b. Le dveloppement dun corps de doctrine : les annes 1960-1970 En se basant sur les travaux fondateurs de Bowen, plusieurs recherches ont t conduites, durant les annes 60-70, pour formaliser et tablir un vritable corps de doctrine pour la RSE. Notre travail ne se prtendant pas tre exhaustif, nous nous contentons dvoquer, notre avis les recherches les plus importantes, qui ont contribu structurer ce domaine.

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Dfinition traduite et reprise de Gond et Mullenbach (2004, p.97). Qualifi par certains auteurs, tels que Carroll (1995), de RSE 1.

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Un des premiers auteurs, et des plus prolifiques concernant les dfinitions de la RSE, est Keith Davis. Selon Davis, chaque firme devrait prendre part la politique, au bien-tre de la communaut, lducation, au bonheur des ses employs, etc. (nest-ce pas l une premire vision des parties prenantes comme lvoquaient les auteurs dans les annes 1970 ?). Ainsi, dans la vision de Davis, lorganisation doit agir dune manire juste , comme tout citoyen doit le faire. Il propose en 1966 (p.12), en collaboration avec Blomstrom la dfinition suivante de la RSE : la RSE rfre lobligation des dirigeants de considrer les effets de leurs actions sur le systme social (ou socital) dans son ensemble. Ces dirigeants appliquent la RSE lorsquils considrent que les actions de la firme risquent daffecter les intrts des autres personnes. Ainsi, ils doivent regarder au-del des intrts conomiques et techniques de leur firme .

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Harold Johnson a poursuivi les rflexions de Davis en proposant une multitude de dfinitions de la RSE dans son livre Business in contemporary society : Framework and Issues paru en 1971. Johnson, linstar de Davis, considrait la RSE comme la capacit des dirigeants faire un quilibre entre les intrts des diffrents groupes. Il propose sa propre dfinition de la RSE quil qualifie de poursuite dobjectifs socioconomiques travers llaboration de normes sociales particulires permettant au monde des affaires de rpondre des situations particulires (p.50). Johnson propose aussi une extension de cette dfinition en y intgrant la notion de profit. En effet, pour lui, les firmes mettent en place des programmes socitaux car elles sattendent que ces programmes engendrent un profit supplmentaire pour leur organisation. Daprs cette conception, la RSE peut tre perue comme une fonction dutilit maximisant les profits long terme Enfin, nous ne pouvons pas voquer les travaux sur la RSE durant cette priode sans rappeler les recherches de Carroll qui lont conduit, en 1979, publier un article fondateur lAcademy of Management Review : A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance. A travers cet article, Carroll propose une nouvelle dfinition de la RSE quil liera avec la notion de performance socitale des entreprises (voir le point 2.2 de cette section). Comme il laffirme lui-mme, sa dfinition tente dlargir les champs dapplication de la RSE : la RSE couvre les attentes conomiques, lgales, thiques et discrtionnaires de la socit un instant donn (p.500). Carroll intgre dans sa dfinition les concepts dthique et de

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discrtion. La responsabilit thique reprsente les comportements et les normes thiques devant tre suivis par les firmes, et qui sont attendus par la socit. Ces comportements et ces normes ne font pas lobjet de lois ou de rglements prcis. Cest donc un comportement volontaire adopt par les dirigeants. Lautre dimension introduite par Carroll est la responsabilit discrtionnaire (ou philanthropique). Cette responsabilit correspond au comportement volontaire de certaines firmes pour des actes sociaux, sans quil ny ait eu au pralable une attente claire de la part de la socit. Ainsi, et dune manire gnrale, les travaux de recherches cette poque ont boulevers les premires dfinitions et perceptions de la RSE27. On est donc pass dune perception philosophique une perception pragmatique et managriale dans laquelle la RSE concerne essentiellement le processus de gestion des problmes sociaux auxquels les entreprises sont

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confrontes. c. La prolifration des recherches et les extensions du concept : les annes 1980-1990 La recherche sur la RSE sest considrablement largie et enrichie au cours de ces deux dcennies. largie, dans le sens o la RSE a donn naissance plusieurs concepts nouveaux et innovateurs : la performance socitale, la sensibilit socitale (responsiveness)28, les politiques publiques des organisations, lthique des affaires et un degr moindre, la thorie des parties prenantes (Carroll, 1999). Enrichie, dans le sens o la RSE inclut, dsormais, tous ces concepts simultanment. Les principaux travaux durant cette priode ont concern la notion de performance socitale des entreprises, et qui ne cesse, jusquaujourdhui, de susciter des dbats controverss. Mais cest sans conteste, Edwin Epstein qui a eu, durant cette priode, un apport non ngligeable la RSE. Epstein tente en 1987 de redfinir la RSE en insistant sur la relation entre la responsabilit socitale, la sensibilit et lthique des affaires. Il considre en effet que ces trois concepts sont indissociables et doivent tre pris en compte simultanment. Il propose ainsi le concept de processus politique sociale des entreprises . Lobjectif de ce

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On parle dsormais de RSE 2.

La sensibilit socitale correspond la rponse des organisations de la problmatique socitale. Wartick et Cochran (1985) ont distingu quatre niveaux de sensibilit : ractif ; dfensif ; accommodatif ; proactif.

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concept tant dinstitutionnaliser et dintgrer fortement la responsabilit socitale, la sensibilit et lthique des affaires lintrieur de lorganisation. Notons enfin que le fil conducteur qui a runi les multiples recherches de ces deux dcennies, a t la volont des chercheurs de dcliner les principes de la RSE aux niveaux institutionnel, organisationnel et managrial (Gond et Mullenbach, 2004). Cest ce qui ressort par exemple de la dfinition donne par Wood (1991, p.695) de la RSE : la signification de la responsabilit socitale ne peut tre apprhende qu travers linteraction de trois principes : la lgitimit, la responsabilit publique et la discrtion managriale, ces principes rsultant de trois niveaux danalyse, institutionnel, organisationnel et individuel . Cette priode, qui perdure jusquaujourdhui, correspond une phase de recherche sur la RSE ayant surtout mis laccent sur la performance socitale des entreprises. On est donc ici

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dans une perception encore plus managriale avec une orientation synthtique et intgratrice visant amliorer les rsultats sociaux de lentreprise. d. Une triple conception de la RSE Les conceptions de la notion de responsabilit socitale ont donc volu dans le temps. Elles ont en ralit travers le XXme sicle, en se nourrissant continuellement des nouvelles valeurs mergentes. Ces volutions peuvent tre regroupes en trois conceptions historiques diffrentes de la RSE. Les travaux prcurseurs de Bowen (1953) ont mis laccent sur un aspect philanthropique et volontariste de lentreprise dans son comportement. Cette conception est le fruit dun courant de pense managriale essentiellement bas sur le paternalisme et fond sur des valeurs morales et religieuses faisant appel lthique personnelle du dirigeant dentreprise. Selon cette approche de la RSE, chaque entreprise est considre comme un tre moral qui a des devoirs consistant assurer le bien-tre des travailleurs, de leurs familles et de la communaut. Dans ce sens, les mesures et actions sociales entreprises sont essentiellement volontaires, se situant hors du champ de lentreprise, travers des fondations en premier lieu. Lobjectif de ces actions tant avant tout dtre des actions correctrices visant rparer les dommages causs par lactivit conomique (Capron, 2008). Dans les dcennies 1980-1990, la notion de la RSE a volu. Elle sapprhendait plutt dans une conception stratgique utilitariste, selon laquelle, la prise en compte des dimensions de la RSE devait surtout contribuer la performance conomique et financire de lentreprise. 58

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La RSE dans ce sens est le fruit des exigences des milieux conomiques eux-mmes. Ces derniers soutenaient lide que les exigences de rentabilit sont mieux satisfaites lorsque lentreprise se montre socialement responsable (business case) et lorsquelle vise satisfaire les attentes de ses parties prenantes en les identifiant et en dialoguant avec elles (Capron, 2008). Cette conception de la RSE, essentiellement europenne et continentale, se base surtout sur des actions volontaires qui peuvent saccompagner de formes de co-rgulation associant certaines parties prenantes (syndicats, ONG). Enfin, la troisime conception de la RSE, plus rcente et plus innovante, salimente des discours sur le dveloppement durable et la soutenabilit . Pour les tenants de cette approche, lentreprise est considre comme un acteur encastr dans la socit. Lentreprise ne peut tre prospre que si son environnement est sain et fertile et son intrt long terme est

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de contribuer la production de biens communs (Capron, 2008). Pour atteindre ces objectifs, lentreprise doit recourir des dmarches managriales volontaires et encadres par des normes substantielles universellement admises (telles que les normes ISO par exemple). Ces dmarches managriales se basent sur le principe dune forte implication de lorganisation (se basant sur des politiques de prvention, danticipation, voire de prcaution) et une intgration des proccupations sociales et environnementales dans le cur de lactivit (Capron, 2008). Nanmoins, cette troisime approche prsente linconvnient et le risque que la RSE ne soit confondue avec le dveloppement durable, tant les deux concepts prsentent des similitudes. En ralit la diffrence se fait plutt sur le niveau dapplication du concept : niveau entreprise pour la RSE (prise en compte) et niveau puissance publique et gouvernement pour le dveloppement durable (prise en charge). Ces trois approches de la RSE, bien quhistoriques, nen demeurent pas moins prsentes jusqu nos jours. En effet, la deuxime approche utilitariste persiste encore majoritairement aujourdhui dans les pays Anglo-Saxons. Par contre, la troisime vision, base sur la soutenabilit, prospre essentiellement en Europe continentale et dans certains pays asiatiques29. La prise en main de la RSE dans les grandes multinationales se trouvera de ce fait largement influence par lorigine de ces organisations.

Cette diffrence sexplique peut tre par le sens Anglo-Saxon du terme responsabilit qui diffre du sens latin : les Anglo-Saxons ont tendance comprendre la responsabilit comme un engagement (volontaire), alors que les latins linterprtent plutt comme une obligation (contraignante) (Capron et Quairel, pp. 22-23).

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2.1.2 Les diffrentes dimensions de la RSE : les typologies de Carroll (1979) et de Wood (1991) Le champ thorique de la RSE a t considrablement enrichi travers les travaux de Carroll et de Wood. En effet, chacun de ces auteurs a essay de proposer une classification des diffrentes responsabilits quune entreprise doit assumer et qui constituent ensemble le champ thorique de la RSE. En 1979, Carroll dfinit la RSE comme un ensemble dobligations de lentreprise vis-vis de la socit. A cet effet, Carroll identifie quatre catgories de responsabilit (ou d'obligations) devant tre prises en compte par toute organisation : Une responsabilit conomique : Cest le rle classique de la firme. Lentreprise doit tre profitable et rentable pour ses actionnaires et ses employs. Elle doit aussi fabriquer des produits respectant des normes de qualit et de scurit, etc. Une responsabilit lgale : Lentreprise doit se soumettre et respecter les lois et les rglementations en vigueur. Une responsabilit thique : Cette responsabilit correspond aux actions volontaristes de lentreprise dans le sens des attentes de la socit, sans que ces actions ne soient codifies ou rglementes par des lois prcises. Une responsabilit philanthropique : Appele parfois discrtionnaire, cette

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responsabilit correspond aux actions de bienfaisance et de charit, et qui ne rpondent pas ncessairement des attentes prcises de la socit. La typologie propose par Carroll, considre comme fondatrice des approches thoriques de la RSE, a t enrichie et dveloppe par Wood (1991). Celle-ci a propos seulement trois niveaux de responsabilit pour lentreprise correspondant chacun un niveau organisationnel bien prcis : a) la lgitimit au niveau institutionnel : pour Wood, la socit accorde lentreprise une lgitimit et un pouvoir. A long terme, lentreprise doit utiliser ce pouvoir dans un sens favorable aux attentes de la socit. Si tel nest pas le cas, lentreprise risque fortement de perdre son pouvoir et sa lgitimit. La RSE dcoule ainsi dun besoin de survie de lentreprise. b) La responsabilit publique au niveau organisationnel : ce niveau, toute organisation a une responsabilit en termes de consquences (outcomes) de ses activits. Ces activits

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risquent daffecter les parties prenantes primaires (acteurs concerns directement et profondment par les dcisions de lentreprise) ou de ses parties prenantes secondaires (acteurs concerns indirectement par les activits de lentreprise). La RSE est ainsi vue comme les effets des activits de lentreprise sur ses parties prenantes. c) La discrtion managriale au niveau individuel : pour Wood, chaque dirigeant ou manager doit oprer avec une certaine responsabilit individuelle et morale. Ceux-ci doivent utiliser leur pouvoir discrtionnaire au service de la responsabilit socitale de lentreprise dans chaque dcision prise. Dans ce sens la RSE est laisse la discrtion des managers et leur volont. Enfin, notons que ces deux grilles de lecture de la RSE peuvent tre considres comme complmentaires. Attara et Jacquot (2005) proposent cet effet un tableau crois o chacune

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des formes de responsabilit proposes par Carroll (conomique, lgale, thique et philanthropique) peut tre dcline selon les trois niveaux dfinis par Wood.
Niveau institutionnel Produire des biens et services, offrir des emplois, crer de la richesse pour les actionnaires Respecter les lois et les rglementations. Ne pas faire de lobbying ou attendre des positions privilgies dans les politiques publiques Suivre des principes thiques fondamentaux (ex : honntet) Niveau organisationnel (activits) Les prix des biens et services refltent les vrais cots de production et intgrent toutes les externalits uvrer pour des politiques publiques en dfendant des intrts "clairs" Niveau individuel Produire de faon cologique, utiliser des technologies non polluantes, rduire les cots en favorisant le recyclage Tirer profits des instructions rglementaires pour innover dans les produits ou les technologies Dvelopper l'information d'utilisation pour des usagers spcifiques et la promouvoir comme un avantage produit Choisir des investissements charitables qui soient rentables en terme de rsolution de problmes sociaux (application de critres d'efficacit)

Responsabilits conomiques

Responsabilits lgales

Responsabilits thiques

Responsabilits discrtionnaires

Agir comme un citoyen modle dans tous les domaines : au-del des rglementations et des rgles thiques. Rendre une partie du chiffre d'affaires la socit (community)

Fournir des informations prcises et compltes pour accrotre la scurit d'utilisation au-del des conditions lgales Investir les ressources de lentreprise dans des actions charitables en rapport avec le premier et le second cercle de lenvironnement social de lentreprise

Tableau 1: Niveaux et nature des responsabilits sociales de lentreprise (Source, Attara et Jacquot, 2005, p.6)

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2.1.3 Les fondements thoriques de la RSE Lambigut des concepts de la RSE, ainsi que de ses diffrents drivs , a gnr un foisonnement littraire pour fournir un cadre thorique susceptible dexpliquer la gense de la RSE. Recenser tous ces cadres est un exercice difficile et complexe, qui dpasse les limites de ce travail. Pour ce faire, nous avons voulu reprendre la typologie des cadres thoriques de la RSE construite par Gond et Mullenbach (2004). Cette typologie est particulirement utile notre recherche puisquelle est, selon les dires des deux auteurs, fonde sur une catgorisation des thories de gestion, moins pratique pour oprer une critique sociale du concept, mais plus

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utile pour des chercheurs soucieux de dresser un tat des lieux thoriques dans une perspective didactique (p.103). Gond et Mullenbach (2004) retiennent trois corpus thoriques qui ont permis soit la construction du concept de la RSE (la thorie des parties prenantes et la thorie contractualiste), soit la comprhension des principes de la RSE (la thorie noinstitutionnelle)30. A ces trois corpus majeurs, la littrature a tent de dvelopper rcemment de nouvelles approches de la RSE. a. La thorie des parties prenantes Instrumentalise et structure essentiellement travers les travaux de Freeman (1984), la thorie des parties prenantes31 suggre que la survie de lentreprise passe travers lappui et le soutien certains groupes sociaux dfinis. Ces groupes sociaux ont t dfinis par Freeman (1984) de la faon suivante : tout groupe ou individu qui peut affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs de l'entreprise . Chaque organisation possde de multiples relations avec ses diffrents groupes dintrt. Ce rseau de relations, qui stablit, est la fois vaste et difficile dterminer. Vaste parce

La prsentation ci-dessous de ces trois corpus ne suit pas forcment un ordre chronologique. En effet, leur contribution au concept de la RSE sest faite selon un processus continu dans le temps. Le terme parties prenantes est une des traductions possibles du terme anglais Stakeholders . On trouve dans la littrature dautres termes tels que parties intresses ou ayant droit . Rappelons quinitialement le terme Stakeholders a t construit comme un jeu de mots par rfrence Stockholders ou Shareholders qui dsignent les actionnaires.
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que les groupes dintrts concerns sont nombreux, parfois mme sans avoir de relations directes ou contractuelles avec lorganisation (ex. des riverains une usine). Difficile dterminer, parce que les types de relations existantes sont diffrentes, htrognes et donc par dfinition complexes. Lobjectif de la thorie des parties prenantes est particulirement de comprendre la nature de ces relations et les jeux de pouvoirs auxquels peuvent se livrer la fois lorganisation que ses groupes dintrt. Ds les premiers dveloppements et structurations de cette thorie, la problmatique de la RSE en tait une partie intgrante32. Ceci sexplique par le fait quelle a fourni un cadre de rflexion thorique puissant pour expliquer et dfinir les obligations de lentreprise envers les diffrents acteurs de la socit. Cest ce titre quelle a t largement mobilise pour intgrer les notions dthique, de dveloppement durable et du respect de lenvironnement dans les

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problmatiques des sciences de gestion (Mercier, 2001). En conclusion, la thorie des parties prenantes tente de structurer les relations entre lorganisation et tous les groupes sociaux dont elle a besoin. La RSE obit ainsi une relation donnant / donnant o lentreprise est dans lobligation de rpondre positivement aux attentes de ces parties prenantes. Et cest l tout lintrt de la thorie des parties prenantes, puisquelle offre un cadre danalyse thorique pour le fondement dun management stratgique des relations de lorganisation avec tous ses groupes dintrt. b. La thorie contractualiste33 Le courant de recherche contractualiste a t relay et construit par tout un domaine de recherche appel Business & Society . Ce courant stipule que lentreprise et la socit ont conclu des contrats, explicites ou tacites, qui doivent tre respects par les deux parties. A partir de ce constat, ce courant cherche tudier les interactions entre la socit et les entreprises dans une perspective managriale et sociologique. Wood exprime clairement l'approche contractuelle des fondements de la responsabilit sociale adopte par plusieurs chercheurs du courant Business & Society lorsqu'elle affirme que

En 1963, les travaux de la SRI (Stanford Research Institute) reprsentent une premire bauche de ce qui deviendra plus tard la thorie des parties prenantes. Mais cette cole de pense considrait dj que cette thorie devait se baser sur quatre lments essentiels: le Corporate planning, la thorie des systmes, la Corporate social responsibility et la thorie des organisations.
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Cette thorie regroupe plusieurs corpus thoriques tels que la thorie de lagence.

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Lide principale de la RSE est que la socit et les organisations sont entrelaces ; et ainsi, la socit possde certaines attentes pour des comportements et des rsultats appropris de la part des organisations . (Wood, 1991, p. 695). Dans cette perspective, Gendron (2000) explique que l'approche contractuelle de la RSE repose sur trois grands paradigmes thoriques des relations entreprise-socit susceptibles de se renforcer mutuellement : L'entreprise et la socit sont deux entits en interaction : daprs le modle de Preston et Post (1975), la socit et les entreprises sont interelies, en perptuelle interaction, et inter pntrables (c'est--dire qu'aucune ne contrle ou n'est totalement contrle par l'autre). Ils proposent par la suite le modle suivant pour expliquer que la notion de RSE est en ralit un processus lintersection des logiques socitale et commerciale. (Preston et

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Post, 1975, p. 72)


Zone de la responsabilit sociale

Entreprise

Socit

Figure 8 : Le modle de Preston et Post (1975)

L'entreprise et la socit sont lies par un contrat social : selon ce paradigme lentreprise et la socit sont relies par un contrat en vertu duquel, les deux parties ont des obligations respecter. Ce contrat social tacite suppose que des personnes rationnelles se sont accordes au-del de leurs intrts propres sur certains principes destins tablir un systme de droits, d'obligations, de privilges et de prrogatives (McMahon, 1986, p. 186, cit par Gendron 2000). En vertu de ce contrat, la socit reconnat l'entreprise comme agent et lui donne l'autorit de possder et d'utiliser des ressources naturelles ainsi que d'embaucher des employs. En contrepartie, l'entreprise doit au moins procurer autant de bnfices la socit quelle en tire d'avantages (Gendron, 2000). La RSE est ainsi vue comme une obligation contractuelle tacite passe entre lentreprise (considre comme tant une manation de la socit en gnral) et la socit elle-mme. L'entreprise est sujette un contrle social : lide du contrle social est que toute organisation productive oprant dans une socit, doit apporter des avantages et des

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bnfices cette dernire. Si tel nest pas le cas, lorganisation se trouvera automatiquement exclue du systme social en perdant tout son pouvoir et se verra remplacer par une autre institution sociale susceptible d'tre plus utile pour la socit. En ce sens, lexistence de la RSE sert maintenir un pouvoir social pour lentreprise dans une logique de contrle social de la socit sur lentreprise (Gendron, 2000). c. La thorie no-institutionnelle La thorie no-institutionnelle se construit sur les bases danciennes thories conomiques et sociologiques apparues la fin du XIXme sicle. Celles-ci soutiennent que les processus conomiques oprent au sein dun cadre social faonn son tour par un ensemble de forces historiques et culturelles.

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Selznick (1949) a t un des rformateurs de ce courant de pense. Il a propos en effet le concept de adaptative organic system dans lequel il suppose que lorganisation est affecte par les caractristiques sociales de ses participants ainsi que par les diffrentes pressions de son environnement. Il propose ensuite (1957) le concept dinstitutionnalisation des organisations, quil dcrit en tant que processus par lequel les organisations ou les entits sociales intgrent des valeurs qui dpassent les exigences techniques de leurs tches. Ainsi, la thorie no-institutionnelle postule que lon ne peut comprendre les organisations que si lon accepte le fait quelles soient connectes entre elles, dune part, et construites par leur environnement social, dautre part (Rojot, 2003). La raison tient dans le fait que ces organisations adoptent des structures en rponse aux attentes externes lorganisation (Meyer et Rowan, 1977). En cherchant savoir les raisons de ladoption de ces structures par les organisations, DiMaggio et Powell (1983) expliquent que la qute de lgitimit de la part des organisations les pousse sajuster la socit selon une rationalit collective. Cette recherche de la conformit, qui a pris le nom disomorphisme, peut prendre trois formes diffrentes: Un isomorphisme coercitif : Selon ce principe, une organisation plus puissante ou un ensemble dorganisations peut exercer des pressions sur des organisations de moindre taille, vers un certain changement. Dans cette optique, ladoption de nouvelles structures est la consquence de pressions produites par la force, la persuasion et la collusion. De mme, la promulgation de nouvelles rgles politiques ou juridiques peut conduire les

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organisations certains changements. Cest le cas des obligations en matire de communication dinformations financires. Un isomorphisme mimtique : En cas dincapacit trouver des solutions nouvelles ou innovantes, et dans un contexte dincertitude, Powell et DiMaggio expliquent que les entreprises adoptent les solutions identifies et utilises, donc lgitimes, par dautres organisations. Ce phnomne dimitation, ou de mimtisme, tait fortement accentu par la prsence des cabinets de conseil, qui proposent souvent les mmes solutions, et aussi par le transfert des dirigeants entre les entreprises issus le plus souvent des mmes corpus universitaire (ex en France: polytechnique, centrale, etc.). Un isomorphisme normatif : Selon ce concept, les organisations adoptent des structures et des comportements en conformit avec les phnomnes de professionnalisation et de

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socialisation. Ces phnomnes sexpliquent par les efforts collectifs des membres dune profession pour dfinir leurs conditions et mthodes de travail et tablir une base lgitime leurs activits, leur garantissant un degr dautonomie suffisant (Huault, 2002, p.104). Par la suite, cette recherche de conformit aux normes produites par la structure sociale, engendre une homognisation des structures et des processus de dcision. Ainsi, selon la vision de la thorie no-institutionnelle, la RSE est une rponse institutionnelle des entreprises aux pressions de leur environnement afin que ce dernier accepte lentreprise dans la communaut selon les rgles et les valeurs souhaites. Ceci peut donc rsulter soit dun isomorphisme coercitif (ex : promulgation de rgles

environnementales ou sociales), soit dun isomorphisme normatif (ex : le responsible care dans lindustrie chimique), ou soit dun isomorphisme mimtique (ex : la cration des directions de dveloppement durable dans les grandes entreprises). Ces diffrents cas sexpliquent par la qute et la recherche perptuelle des entreprises dune lgitimit dans les socits. Allouche et Laroche (2005) dfendent dailleurs lide que cest en raison de la recherche de lgitimit que les entreprises mettent en uvre des politiques socitales ou environnementales, plutt que pour des raisons defficacit conomique ou financire. d. De nouvelles approches thoriques pour expliquer lappropriation de la RSE Paralllement ces trois approches historiques de la RSE, dautres corpus thoriques ont t dvelopps dans la littrature.

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

Sans vouloir tre exhaustif sur ces thmatiques, nous pouvons citer par exemple les approches volutionnistes qui justifient le dveloppement de la RSE comme un moyen pour les entreprises de survivre et de passer le cap de la slection impose par lenvironnement au cas o lexigence de labellisation sociale, de comportements socialement responsables des entreprises de la part des consommateurs et des pouvoirs publics venait sintensifier. Nous pouvons galement voquer les approches post modernes de la RSE qui se basent, entre autres, sur les travaux de Foucault pour expliquer que le discours sur la RSE contribue renforcer lhgmonie idologique dans laquelle les arrangements institutionnels

contemporains sont dcrits comme servant lintrt gnral alors quils ne servent, en fait, que les intrts dune minorit. Dautres approches existent dans la littrature de la RSE, telles que les approches

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cognitives (bases sur la thorie des comptences ou la thorie de lapprentissage organisationnel) ou encore les approches politiques (thorie de la rgulation), etc. Baret (2007) tente de synthtiser cette riche littrature sur la RSE dans un tableau rcapitulatif que nous avons voulu restituer ci-dessous, essentiellement pour largir notre champ de vision de la thmatique et donner des pistes de rflexions possibles pour la suite de notre recherche.

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Thories

Type dapproche, mthodologie et hypothses

Finalits et responsabilits induites Unique responsabilit du manager : maximiser lintrt de lactionnaire

Capacit intgrer les enjeux socitaux Trs faible : - Ignore les cots socitaux (externalits) - Ignore le long terme - Ignore les interactions de la firme avec les PP

Capacit apprhender les dynamiques dappropriation des enjeux socitaux

Shareholder Model

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Responsabilit financire envers les actionnaires Modle de responsabilit humaine et sociale Respect du contrat psychologique avec les salaris

Faible : - Ignore les cots socitaux envers les PP externes lentreprise - Ignore les interactions entre lentreprise et son environnement - Incompltude des documents dontologiques (hypothse dinformation parfaite)

Trs faible : - Modle non dynamique (ne permet pas de comprendre lvolution des firmes vers lintgration des enjeux socitaux)

Approches contractualistes

Stakeholder Model

Individualisme mthodologique (opportunisme, rationalit et autonomie des acteurs, perfection de linformation)

Prendre en compte et quilibrer lintrt de lensemble des PP (Cf. performance globale de lentreprise) Aller au-del du minimum lgal

Moyen/Fort : - Intgre toutes les PP - Management cartel entre les attentes contradictoires des PP - Ngliges les interactions constantes entre les parties prenantes

- Focalis sur les conflits dintrts entre parties prenantes (appropriation des rentes) => Ignore le processus de cration de valeurs

Modle contractuel partenarial

Rmunrer chaque partie prenante selon sa raret et sa contribution la cration de la valeur (rente organisationnelle)

Moyen/Fort : Intgre prioritairement les parties prenantes internes au nud de contrat (qui contribuent directement la cration de valeur) et, dans une certaine mesure, celles externes

Faible : - Essaie dintgrer la dynamique productive via une articulation avec les approches cognitives. - Ne fournit pas loutillage thorique permettant de saisir les mcanismes dappropriation de la RSE

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Thories

Type dapproche, mthodologie et hypothses Approche cognitive

Finalits et responsabilits induites Se forger une image pertinente des opportunits offertes par lenvironnement externe pour structurer lexcdent de ressources, en fonction de lexprience accumule, et procder une diversification cohrente Prserver la capacit dadaptation de la firme (en dveloppant comptences technologiques, actifs secondaires et routines propres)

Capacit intgrer les enjeux socitaux Faible : Focalis sur les relations entre entreprises, au dtriment des autres PP

Capacit apprhender les dynamiques dappropriation des enjeux socitaux Moyen : - Analyse en dynamique - Ax sur les logiques de croissance et de coordination des firmes, pas sur les mcanismes dappropriation de nouvelles valeurs Moyen : - Analyse en dynamique - Lvolution vers la RSE semble subie (fruit dune path dependancy) => difficile didentifier la dynamique dappropriation Moyen : Le holisme est une mthodologie peut adapte pour analyser les mcanismes mettre en uvre, lchelle dune organisation, afin que ses acteurs sapproprient les enjeux socitaux Fort : Une convention socitale va introduire la suspicion dans la convention prexistante au sein de lentreprise pour permettre llaboration dun nouveau compromis intgrant les enjeux socitaux

Thorie des comptences

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Approche cognitive/ institutionnelle Thories volutionnistes Individualisme mthodologique complexe

Moyen : Lvolution vers la RSE serait le produit de routines internes, dactifs secondaires et dopportunits technologiques prexistantes

Approche institutionnelle Thorie de la rgulation Holisme mthodologique

Firme conue comme un lieu de rapports de forces o se gnrent rgles et normes permettant de rguler les comportements

Fort : Les rapports de forces entre les diffrentes PP pourraient dboucher sur un nouveau mode de rgulation de type RSE Fort : Les enjeux socitaux peuvent tre assimils un ensemble de critres qui permettent aux acteurs de lentreprise de se reprer dans un contexte incertain et dcider du comportement quils vont adopter, notamment vis--vis des autres parties prenantes.

Approche institutionnelle Individualisme mthodologique complexe (avec hypothses de rationalisation des choix, de mimtisme rationnel et dcran dinformation)

Thorie des conventions

tre cohrent avec les noncs de la convention (i.e. les principes suprieurs) pour que puisse se gnrer, dans lespace socioconomique de lentreprise, une conviction suffisante sur les rgles du jeu conomique normales pour que les acteurs les adoptent Veiller ce que lapprentissage ne soit pas subit par les acteurs de lentreprise, mais rellement intgr au niveau des valeurs

Approche cognitive type organisationnel Thorie de lapprentissage organisationnel

de

Fort : Ax sur lappropriation, par les individus et le collectif, des enjeux de la RSE au niveau valeurs pour une mise en uvre relle et durable

Trs fort : Permet de comprendre les mcanismes par lesquels la vision socitale va se rpandre dans lentreprise, permettant un apprentissage profond en double boucle

Individualisme mthodologique complexe (certains travaux tant de nature holiste)

Tableau 2 : Synthse des principales approches thoriques de la RSE (Baret, 2007)

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2.1.4 Positionnement de la recherche par rapport aux diffrentes acceptions de la RSE Les dveloppements thoriques prcdents ont montr toute la difficult de conceptualiser cette nouvelle thmatique pour les organisations. Pour rsumer ces diffrentes visions, nous avons choisi de recourir la dfinition formule par la commission des communauts europennes en 2001, qui synthtise, notre sens, la porte du concept. La RSE correspond ainsi lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. () Elle signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aller audel et investir davantage dans le capital humain, lenvironnement et les relations avec les parties prenantes .

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Dans cette recherche, nous aborderons la RSE plus dans cette vision europenne34 que celle amricaine. La premire reprsente en effet lensemble des actions des organisations en faveur du dveloppement durable dune manire globale. Elle comprend les ralisations volontaristes des entreprises en rponse des attentes de la totalit de leurs parties prenantes. Pour cette raison, elle obit plus aux prceptes de dveloppement durable et de soutenabilit, o lentreprise est considre comme encastre dans la socit quelle entoure. Par contre, la vision amricaine, qui sest dfinie dans sa premire acception (celle de Bowen, 1953) comme conscutive aux prceptes bibliques de stewardship principle (gestion responsable de la proprit sans atteinte aux droits des autres) et de charity principle (obligation aux personnes fortunes de venir en aide aux personnes dmunies), se considre plutt aujourdhui comme une activit utile lentreprise, puisquelle lui permet damliorer en premier lieu ses performances conomiques et financires. On voit ainsi se dessiner une diffrence de perception de la RSE quon pourra rsumer par la question : pour qui fait-on de la RSE ? Dans le cadre de cette thse, nous nous intressons aux pratiques des entreprises en matire de RSE, destines rpondre aux attentes de lensemble des parties prenantes, voire mme dpasser ses attentes. Nous incluons ainsi les pratiques volontaristes dans notre champ dtude.

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Qui correspond la troisime phase de la RSE comme nous lavons expliqu prcdemment.

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

Nous nous positionnons de ce fait clairement dans la vision europenne de la RSE qui correspond aujourdhui la troisime phase de la RSE (Capron, 2008). Enfin, nous ne pouvons pas complter nos propos sur la RSE, sans mentionner les limites et les critiques portes lgard de ce concept. Pesqueux (2008), par exemple, porte quelques critiques la notion de la RSE et de ses composantes : Qui sont les parties prenantes pour une entreprise, vis--vis desquelles cette dernire adressera des rponses (les plus puissantes, les plus lgitimes, celles qui posent le plus de problmes ?). Pesqueux (2008) rappelle quen effet la notion de partie prenante est sujette de nombreuses critiques et que leurs attentes sont souvent mal exprimes. Construire des stratgies de rponses sur ces attentes ne peut qualimenter les critiques portes lgard des stratgies de la RSE.

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Quel est le modle qui intgrerait lensemble des performances avec une moyenne lisible autrement que par une extensivit dune reprsentation financire pourtant en crise majeure ?

Comment crdibiliser les dmarches daudit qui attestent de la vracit des dmarches RSE, quand bien mme il nexiste aucun rfrentiel ou texte qui dlimiterait ces pratiques, volontaristes rappelons-le.

Le dveloppement normatif de linstrumentation de la RSE se fait la fois sans limite et sans vritable sens : cette instrumentation se fait pour mettre en uvre les normes de la RSE, mais en mme temps les dirigeants utilisent ces instruments pour modifier ces normes

Enfin, on peut se poser la question de lpuisement du thme au travers de la remise en cause des initiatives volontaristes par rfrence des normes internationales dont la dimension politique est de plus en plus importante, vu quelles bnficient de la lgitimit politiques des organismes qui les produisent (ONU, UE, etc.). Le dveloppement de ces normes marque aussi le basculement du domaine du socital vers celui de lenvironnemental, le second ayant tendance recouvrir le premier, ce qui viderait incontestablement la substance de la notion de RSE. Ces diffrentes critiques nous amnent se poser une dernire question, qui reste de

mise : Le concept de RSE ne serait-il pas en ralit quun phnomne de mode, passager, et dont la fin serait prcipite par cette dernire crise conomique, qui ferait replonger les 71

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entreprises dans leurs premires proccupations financires en ngligeant tout le reste ? Ou alors pourrions-nous plutt rejoindre Igalens (2003, p.55) qui affirmait que la responsabilit sociale de lentreprise nest pas une mode, cest un vritable changement de paradigme car elle comporte une nouvelle manire de penser lentreprise, sa lgitimit et sa relation aux autres composantes de la socit. . Nous pensons que la RSE est une mode managriale qui demeurera dans le temps. Elle bouleversera considrablement les pratiques des entreprises et leurs fondements, linstar de ce qui sest pass avec la mode de la qualit totale . Les annes 1980 ont reprsent lessor des principes de qualit, et dsormais, aucune entreprise ne peut ngliger ces principes dans ses pratiques de production. Les annes 2000 resteront sans doute leur tour comme le point de dpart dun nouveau paradigme

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managrial : lintgration relle et effective des proccupations environnementales et sociales dans les pratiques managriales des entreprises, quel que soit leur secteur. 2.2 La PSE comme dclinaison oprationnelle de la RSE Dans le souci doprationnaliser et de piloter les dimensions de la RSE, il fallait inventer un nouveau concept : celui de performance socitale des entreprises (PSE). Lobjectif de ce dernier tant de traduire les actions et les ralisations de la RSE en termes de performance. Mais que recouvre en ralit ce concept et quels sont ses diffrents lments constitutifs? Pour rpondre cette question, nous allons procder par tape. Tout dabord, nous aborderons la notion de PSE dans une perspective thorique et smantique en voquant les diffrents modles acadmiques qui ont essay dapprhender ce concept. Nous verrons par la suite que la littrature traitant de la PSE sest largement focalise sur une seule problmatique, celle de relier la PSE avec la performance financire de lentreprise. Ce qui nous permettra de conclure que la PSE sinscrit plutt dans la vision amricaine de la RSE. 2.2.1 La PSE : des dfinitions et des principes divergents La notion de RSE a induit dans son sillage une nouvelle forme de performance de lentreprise, en marge de la performance financire, qui est la performance socitale des entreprises (PSE).

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Mais force est de constater que cette notion de PSE reste, linstar de la notion mme de performance, ambigu et difficile mesurer, mme si les crits acadmiques ont t abondants sur ce sujet et sur la dfinition du terme PSE. Concrtement, la notion de performance socitale des entreprises se prsente comme une synthse consolide des diffrents travaux sur la RSE (Carroll, 1979) dune part et sur le concept de sensibilit socitale (Wartick et Cochran ; 1985). Gond (2004) a essay dexpliquer ce constat en affirmant que : Les travaux acadmiques sur la responsabilit socitale seront dabord centrs sur un double questionnement des limites du concept en cherchant dune part en valuer les frontires, et dautre part en cerner les fondements. Ils sattacheront ensuite caractriser les modes de gestion de cette responsabilit par les entreprises dans une optique plus managriale et moins philosophique, travers la notion de

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sensibilit sociale, qui traduit la capacit de lentreprise prvenir et grer les problmes socitaux dans son environnement (Frederick, 1978). Dans cette perspective, la notion de performance socitale se pose tout la fois comme une synthse des travaux antrieurs visant rconcilier les deux optiques prcdentes et comme un prolongement de cette rflexion en mettant au cur des proccupations le problme de la mesure des actions concrtement mises en uvre par les entreprises (p. 760). Carroll (1979) a t le premier construire les principes dune performance issue des concepts de la RSE. Elle consiste mesurer, suivre et relater les efforts des organisations pour la prise en compte des aspects socitaux et thiques. Le mme auteur propose un modle qui dfinit le concept de performance sociale de l'entreprise comme l'intersection de trois dimensions diffrentes : 1. Les principes de responsabilit sociale de l'entreprise, qui peuvent se dcomposer en 4 niveaux (conomique, lgal, thique et philanthropique). Cette dimension correspond aux fins que poursuit lentreprise par le biais de la responsabilit socitale. Celle-ci implique non seulement les impratifs de rentabilit conomique et de respect des obligations lgales, mais, au-del, le recours un comportement thique, conforme aux normes et attentes sociales, ainsi quune part plus volontaire et discrtionnaire dinspiration philanthropique (Germain et Trbucq, 2004, p. 37) ; 2. Les problmes socitaux rencontrs par l'entreprise. Cette dimension reprsente les domaines dans lesquels la responsabilit peut tre exerce. En fonction de la priode considre et du secteur dont relve lentreprise, il pourra sagir plus particulirement de 73

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questions environnementales, sociales, actionnariales ou encore de qualit et de scurit des produits ; 3. La philosophie de rponse adopte par une entreprise pour rpondre de sa RSE. Daprs Carroll, les entreprises peuvent avoir quatre attitudes ou postures face aux responsabilits sociales : les dnier : attitude ractive ; faire le minimum : attitude dfensive ; tre progressiste : attitude accommodative ; tre leader : attitude proactive

En croisant les trois dimensions que nous venons dvoquer, Carroll construit un modle

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pour classer les comportements des entreprises vis--vis de leur responsabilit sociale, et donc par corollaire, leur performance socitale.
n po s se

Ph

ilo

ph so

e ed

Proactive Accommodative Dfensive Ractive

Philanthropique

Niveaux de la RSE

Ethique

Lgal

Economique Scurit des produits Environnementales Philanthropiques Avec les consommateurs Scurit des hommes Actionnariales

Problmatiques socitales

Figure 9: Modle de la PSE selon Carroll (1979)

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En se basant sur ce modle, Wartick et Cochran proposent en 1985, leur propre modle de la PSE. Leur principal objectif tait de rendre le modle de Carroll plus lisible et plus simple utiliser et oprationnaliser. Cest ainsi quils ont essay damliorer le modle de Carroll, non pas en leur rvolutionnant, mais plutt en intgrant certaines modifications sur les concepts. Wartick et Cochran proposent par exemple de remplacer le concept flou de "philosophies de rponses" de Carroll par le terme "les politiques mises en place pour faire face aux problmes sociaux" et tentent ainsi de rendre le modle plus oprationnel. Par la suite, deux principales approches thoriques ont essay denrichir le concept de PSE. Une premire approche a t qualifie dapproche de la performance socitale fonde sur les processus (Husted, 2001). Cette approche intgre des lments thiques et moraux sur

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lesquels sappuient les dmarches de lentreprise. Un des modles les plus complets et les plus cohrents de cette approche est celui de Wood (1991), qui distingue trois axes autour desquels sarticule la performance socitale : les principes, les processus de sensibilit socitale (social responsiveness) et les rsultats des politiques socitales. Lobjectif de Wood tait aussi de simplifier le modle de Carroll et de le rendre plus oprationnel. Pour ce faire, Wood propose dintgrer de nouvelles dimensions de la PSE au sein du modle, dimensions qui pourront tre facilement mesurables et quantifiables (ex. : impacts socitaux, programmes socitaux et politiques socitales). La performance sociale et environnementale est donc dfinie comme une configuration organisationnelle de principes de responsabilit sociale, de processus de sensibilit sociale et de programme, de politiques et de rsultats observables qui sont lis aux relations sociales de l'entreprise (Wood, 1991, p.693). La deuxime approche de la PSE qui a vu le jour dans la littrature, a t qualifie dapproche de la performance socitale fonde sur les rsultats. Cette approche a rompu avec les modles traditionnels dj voqus et se base essentiellement sur le principe dvaluation de la performance socitale travers le cadre thorique des parties prenantes. En effet, pour Clarkson (1995) la performance est ce qui peut tre mesur et valu. La performance socitale se dfinit alors comme la capacit de la firme grer ses parties prenantes de manire les satisfaire (Clarkson, 1995). Notons enfin, que cette approche a t largement utilise dans le cadre dtudes sur les interactions entre la performance sociale et environnementale et la performance financire.

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Dautres approches et tentatives de construction de nouveaux modles sont apparues par la suite dans la littrature. Mais en ralit, selon Gond (2004), tous les autres travaux sur la PSE se sont bass sur les trois grands modles dj voqus (Caroll, 1979 ; Wood, 1991 ; Clarkson, 1995). Ces modles se sont imposs au fur et mesure comme des points

dancrage thorique pour le concept de PSE. Gond et Igalens (2003) nous proposent un tableau synthtisant ces principaux modles :
Auteurs Carroll (1979)* Dfinition de la PSE Larticulation et linteraction entre (a) diffrentes catgories de responsabilits sociales, (b) des problmes spcifiques lis ces responsabilits et (c) des philosophies de rponse ces problmes Dimensions de la PSE Responsabilits sociales Niveaux : conomique, lgal, thique, discrtionnaire Philosophies de rponse Posture : ractive, dfensive, daccommodation, proactive Domaines sociaux o se posent des problmes Exemple : le consumrisme, lenvironnement, la discrimination, la scurit des produits, la scurit du travail, lactionnariat Responsabilit sociale Niveaux : conomique, lgal, thique, discrtionnaire Sensibilit sociale Postures : ractive, dfensive, daccommodation, proactive Management des problmes sociaux Dmarche : identification, analyse, rponses Principes de responsabilit sociale Niveaux : institutionnel, organisationnel et individuel Processus de sensibilit sociale Intgre : lvaluation et lanalyse de lenvironnement, la gestion des parties prenantes et la gestion des problmes sociaux Rsultats du comportement social de lentreprise Regroupe : les impacts socitaux, les programmes socitaux et les politiques socitales Le modle identifie des problmes spcifiques pour chacune des principales catgories de stakeholders quil distingue : employs, propritaires/actionnaires, consommateurs, fournisseurs, stakeholders publics, concurrents.

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Wartick et Cochran (1985)

Linteraction sous-jacente entre les principes de responsabilit sociale, le processus de sensibilit sociale et les politiques mises en uvre pour faire face aux problmes sociaux (p.758) Une configuration organisationnelle de principes de responsabilit sociale, de processus de sensibilit sociale et de programmes, de politiques et de rsultats observables qui sont lis aux relations sociales de lentreprise (p.693) Capacit grer et satisfaire les diffrentes parties prenantes de lentreprise

Wood (1991)

Clarkson (1995)*

*Les deux auteurs ne fournissant pas de dfinitions succinctes, les dfinitions proposes sont directement construites partir des ides centrales de larticle

Tableau 3: Synthse des principaux modles de la PSE (Gond et Igalens, 2003)

Toutefois, en dpit de ces efforts de construction thorique, la performance socitale pose de nombreux problmes conceptuels qui rejaillissent sur ltude des interactions entre ce concept et dautres construits ainsi que sur les modalits pratiques pour la mise en place de cette performance. En effet, lune des difficults que pose la mesure de la performance

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

socitale ou environnementale se rsume par une question gnrale : que faut-il mesurer tant donn la dfinition thorique de cette performance que lon se donne? (Gond, 2004). De mme, sur quels fondements thoriques, pourrions-nous nous baser pour expliquer lexistence, la prsence, voire lutilit, de ce concept de PSE ? Certaines recherches ont essay dexpliquer que la PSE et la capacit des entreprises rpondre aux attentes des parties prenantes, peuvent tre considres comme une comptence stratgique de lentreprise (Ruf et Al., 2001 ; Russo et Foots, 1997). A ce titre, elles proposent danalyser ces aspects selon la thorie des ressources et comptences. Par exemple, pour Barney (1991), la PSE est une ressource stratgique mme de fournir un avantage comptitif lentreprise. Elle doit donc tre gre et dveloppe au mme titre que dautres comptences de lentreprise (Gond et Mullenbach, 2004), do un rle potentiellement important des

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mcanismes de contrle appels essentiellement dcliner les stratgies. Nanmoins, si la PSE est une ressource stratgique et une comptence, elle doit influencer directement et positivement la performance premire de lentreprise, c'est--dire la performance financire. Mais l, force est de constater que les liens entre les deux performances restent encore mal dfinis et instrumentaliss. 2.2.2 Y a-t-il des liens entre la PSE et la performance financire ? Traditionnellement, les stratgies conomiques de la firme et ses stratgies sociales et environnementales, sont considres sparment, chacune contribuant soit aux objectifs conomiques, soit aux objectifs sociaux et environnementaux de lentreprise. Ds lors, il semblerait vident que les performances socitales et financires sont distinctes et aucune relation nexiste rellement entre elles : La performance socitale rsultant uniquement de la gestion des parties prenantes associe aux valeurs de lentreprise, tandis que la performance financire dpendant des ressources, de la stratgie de la firme et de la structure de lindustrie. De plus, les tudes empiriques menes sur les interactions entre la performance sociale et environnementale de lentreprise et la performance financire ne permettent pas aujourdhui de conclure quant lexistence dune relation stable et gnrale entre les deux types de performances. Comme laffirment Saulquin et Schier (2005), il nest pas prouv ce jour quune entreprise socialement responsable obtienne systmatiquement de meilleurs rsultats long terme. Les synthses de Margolis et Walsh (2002) et Orlitzky, Schmidt et Rynes (2003) montrent respectivement que la relation RSE-Performance financire ne serait que lgrement

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positive (51 tudes sur 122 observations identifient un lien strictement positif) et que les mthodologies et les rsultats obtenus rvlent des incohrences sur les chantillons, la mesure des variables testes et les relations de causalit. Ainsi que le soulignait Ullman (1985), il semble que la recherche dune explication gnrale du lien entre les performances socitale et financire soit un objectif difficilement atteignable tant les facteurs de contingence affectant cette interaction sont nombreux. De nouvelles variables seraient prendre en compte (Itkonen, 2003) : la taille de la firme, les risques auxquels elle est expose, lindustrie laquelle elle appartient et les investissements en R&D quelle ralise. Les travaux les plus rcents, centrs sur les conditions sous lesquelles la stratgie sociale et environnementale de lentreprise aurait un impact positif sur sa performance financire

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(Husted et Allen, 2001), tendent cependant montrer que se dgage une relation positive. Husted et Allen (2001) considrent que cette description de la performance socitale et financire ne parvient pas donner une explication des relations entre les deux types de performances. Ils examinent les conditions sous lesquelles la stratgie sociale et environnementale de lentreprise aurait un impact positif sur sa performance financire en fondant leurs analyses sur le concept de stratgie socitale. Ce concept permet de distinguer les diffrents niveaux dintgration de la responsabilit socitale dans la stratgie de la firme (Liedtka, 2000). Ils proposent une nouvelle modlisation dans laquelle la performance sociale et la performance financire sont respectivement fondes sur quatre lments : la structure de lindustrie, les ressources de la firme, ses valeurs et la gestion des parties prenantes. Ils avancent que la stratgie sociale et environnementale associe la stratgie de lentreprise a un impact sur la cration dun avantage comptitif de la firme, en sappuyant notamment sur la thorie des ressources (resource-based view) qui constitue un lment danalyse fondamental. Ce foisonnement de recherches a aussi t relay par une quantit importante de travaux empiriques. Ces derniers cherchaient dmontrer les liens de causalit dans les deux sens entre la performance financire et la performance socitale. Le tableau suivant labor par Preston et OBannon (1997) dresse les diffrentes hypothses thoriques qui ont fait lobjet de tentatives de validation empirique pour les relations de causalit entre les deux types de

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

performances.

Causalit Performance sociale -> Performance Financire Performance Financire -> Performance sociale Performance sociale <=> Performance Financire

Positive Hypothse de limpact social ou du bon management Hypothse des fonds disponibles ou du slack organisationnel Synergie positive

Ngative Hypothse de larbitrage hypothse de lopportunisme Synergie ngative

Tableau 4: Les hypothses de causalit entre performance financire et performance socitale, d'aprs Preston et OBannon (1997)

Ainsi, la typologie de Preston et OBannon propose-t-elle un cadre conceptuel dans lequel

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ils font une distinction dans le sens de la causalit entre la PSE et la performance financire, et dans la nature de la causalit, c'est--dire positive, ngative ou neutre. Lien positif : Ce lien correspond deux cas de causalit ; le premier est quune bonne PSE conduit lamlioration de la performance financire. Ce lien sexplique par lhypothse de limpact social formule par Cornell et Shapiro (1987) et par les travaux de Freeman (1984) sur la thorie des parties prenantes qui suppose que la satisfaction par lentreprise des objectifs de ses parties prenantes et lamlioration de sa rputation et de son image de marque, influence positivement la performance financire. Le deuxime sens de causalit explique que cest la bonne performance financire dune entreprise qui influence positivement sa performance socitale. Ce sens est expliqu thoriquement par lhypothse des fonds disponibles ou du slack organisationnel propose par Mc Guire et Al. (1988). Daprs cette hypothse, plus la performance financire est importante, plus lentreprise bnficie de ressources disponibles et abondantes. A partir de ce moment, les dirigeants auront moins de comportement dopportunisme managrial, et pourront rflchir la distribution de lexcdent des ressources pour satisfaire les attentes de leurs parties prenantes en termes de RSE. Un troisime cas a t suppos par Preston et OBannon (1997). Ce cas correspond une synergie positive entre la PSE et la performance financire dans le sens o, un niveau lev de performance sociale amliore la performance financire, ce qui 79

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permettra in fine lentreprise de rinvestir dans des actions socialement responsables (Waddock et Graves, 1997). Lien ngatif : Certains dveloppements thoriques ont mis au jour les liens de causalit ngative qui existent entre la PSE et la performance financire. Dune part, lapproche noclassique affirme que si les entreprises cherchent amliorer leur PSE, ils encourront des cots excessifs et inutiles qui feront diminuer leur profitabilit. Cest lhypothse de larbitrage qui tire ses fondements de la vision librale dauteurs, linstar de Friedman, pour qui la RSE risque dinfluencer ngativement la performance financire. Dautre part, Preston et OBannon (1997) montrent que les managers tirent profit dune bonne performance financire en ngligeant les intrts des parties prenantes.

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Par opposition, ces mmes managers chercheront se racheter et se justifier en cas de mauvaise rentabilit, par un investissement socitale important. Preston et OBannon expliquent ce comportement par lhypothse de lopportunisme des dirigeants, et concluent par la suite quune bonne performance financire influence ngativement la PSE. Enfin, le mme cercle vertueux qui oprait pour une synergie positive, peut fonctionner dans le sens inverse. En effet, une synergie ngative peut stablir entre la PSE et la performance financire, puisquune faible PSE implique une faible rentabilit, qui par consquent, oblige les dirigeants diminuer leurs actions socialement responsables. Lien neutre : Mme sil nest pas voqu dans la typologie de Preston et OBannon (1997), la littrature a identifi un autre type de lien de causalit entre la PSE et la performance financire, un lien qui a t qualifi de neutre. En se fondant sur la thorie de loffre et de la demande de la firme, McWilliams et Siegel (2001) construisent un modle similaire pour loffre et la demande de la RSE qui tente dexpliquer les raisons des divergences des rsultats empiriques des recherches qui ont port sur le lien entre PSE et performance financire. Daprs ce modle, les entreprises offrent un certain niveau de la PSE qui, dans un contexte conomique standard, permet de satisfaire les attentes des parties prenantes. En consquence, lquilibre du march, c'est--dire de loffre et de la demande de la RSE, les cots et les profits relatifs cette offre sannulent mutuellement.

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Cest pour cette raison que ce lien a t qualifi de neutre, puisque loffre de RSE ninfluence pas ou ne dcoule pas de la performance financire, mais plutt rsulte dun quilibre avec la demande de la RSE des parties prenantes. 2.3 Lextension des concepts de RSE et de PSE : la performance globale Limportance que revtent de plus en plus les dimensions de la RSE aujourdhui, ajout aux dveloppements thoriques des principes de la PSE, ont men lmergence dun nouveau concept : la performance globale. Comment est n alors ce concept et que recouvre-til concrtement ? 2.3.1 Lmergence de la notion de performance globale et ses fondements thoriques

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Comme nous lavons vu prcdemment, la notion de performance reste une notion assez floue en gnral, suscitant un large dbat chez les chercheurs. Les nouvelles notions de dveloppement durable et de responsabilit socitale sont venues enrichir davantage ce dbat ces derniers temps (Bouquin, 2004a). En effet, lapproche classique et traditionnelle de la performance se base sur un paradigme essentiellement conomique qui cherche valuer la rentabilit des actifs investis en termes montaires afin de redistribuer les bnfices ventuels aux apporteurs de capitaux. Comment alors faire accepter aux diffrents acteurs, lide que la performance dune entreprise est plus large que cela, et intgre dautres dimensions ? Gomez (2003) tente de rpondre cette question en proposant lide de lien entre les gnrations . Cette ide suppose quil existe un rapport entre le dveloppement durable et la performance des entreprises : Le dveloppement durable ne serait pas seulement le respect de lenvironnement () cest aussi lassurance donne aux gnrations dactionnaires daujourdhui que les entreprises seront suffisamment durables pour quils puissent bnficier des fruits de leurs pargnes. Cest donc lassurance que les stratgies ne sont pas des coups et que lentreprise est dirige de manire srieuse, sur la longue dure (Gomez, 2003, cit par Castelnau et Nel, 2004, p.20). Cette vision des choses pousse considrer la RSE comme constitutif de la performance de lentreprise, c'est--dire de la volont des dirigeants affirmer leur srieux et leur vision long-termiste des dcisions prises (Castelnau et Nel, 2004).

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Et cest ainsi quest n progressivement le concept de performance globale. Il se base plus sur la conception europenne de la RSE (comme tant les modalits de rponses des entreprises aux exigences macroconomiques du dveloppement durable) que celle amricaine (comportements volontaristes, et essentiellement philanthropiques, des

organisations). Il reprsente, en ce sens, plus une vision diffrente de la performance de la RSE, quune extension (voire un driv) de la notion de la PSE35. Cette diffrence se matrialise notamment dans le fait que la performance globale intgre la notion innovante de global qui a t dfinie par Capron et Quairel (2006, p.9) comme une conception holistique cherchant dsigner une intgration des performances dans une approche synthtique cette intgration peut sous-entendre une cohrence entre les trois dimensions avec des modles de causalit reliant diffrents facteurs issus de dimensions

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diffrentes . Le terme global doit galement tre entendu selon deux approches non exclusives : soit relativement aux champs de responsabilit couverts, soit au primtre retenu pour l'exercice de cette responsabilit (Quairel, 2006). A partir de l, le champ de la performance globale englobe les impacts des activits de lentreprise auprs de ses parties prenantes internes, externes et globalement au niveau socital. Dun point de vue thorique, la littrature a expliqu lapparition de la performance globale en faisant appel deux approches diffrentes. La premire tente de relier cette forme de performance la thorie no-institutionnelle. Capron et Quairel (2006) situent lexistence de la performance globale comme conscutive une recherche de lgitimit de la part des organisations. Ils ajoutent que seule lapproche institutionnelle explique le recours ce concept, n dune recherche de conformit diffrentes parties prenantes36. La performance globale trouverait ainsi des chos dans lapproche institutionnelle qui lanalyserait comme une rponse aux contraintes qui sexercent sur les managers au sein du champ organisationnel (Di Maggio et Powell, 1983), ou encore

Notons nanmoins que certains auteurs considrent le concept de performance globale comme une volution de la notion de PSE, notion reste trs confuse, pas assez bien dfinie et dont il nexistait pas encore de mesure globale et valide (Wood et Jones, 1995). Ce qui expliquerait dailleurs la dissociation et la dsintgration de la performance globale au sein des organisations en plusieurs sous performances ; chacune tentant de se conformer aux attentes spcifiques dune partie prenante donne.
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comme laffichage dune structure de gestion qui constitue un mythe (Meyer et Rowan, 1977) plutt quune valuation effective de la performance. Cette lecture no institutionnaliste classique de la performance globale (et de la RSE aussi), se voit aujourdhui remise en cause par une nouvelle approche. En effet, la seconde lecture thorique du concept de performance globale sest faite rcemment en se basant sur un nouveau courant de recherches, dvelopp initialement par les conomistes, bas sur les conventions37. En se basant sur cette approche, plusieurs auteurs (Dohou et Berland, 2007, Persais, 2006), plaident pour lide que la performance globale peut tre analyse comme une convention sociale co-construite et ngocie entre les dirigeants de lentreprise et ses diffrentes parties prenantes.

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Pour tayer ce constat, Dohou et Berland (2007) tentent de comparer cette performance aux critres thoriques ncessaires pour quelle puisse tre considre comme convention38 : La performance globale apparat dans une situation dincertitude dans laquelle elle ne prend sens dans lentreprise qu condition que tous les acteurs adhrent de la mme manire aux principes du dveloppement durable. Dans ce cas, une dcision prise par une partie prenante (les actionnaires) naura de sens que si cette dcision est considre comme normal par les autres parties prenantes de lentreprise (les salaris, clients, fournisseurs).

Rappelons quune convention peut tre dfinie comme un ensemble de rgles prescrivant des comportements dans un contexte dtermin (Brousseau, 1993) ou un ensemble de critres, implicites ou explicites auxquels un individu se rfre au moment de dcider (Gomez, 1996, p.182), ou encore comme l'ensemble des repres communs qui permettent l'action en dsignant les comportements normaux , c'est-dire les choix effectus par d'autres individus supposs agir de faon identique. (Bollecker et al., 2006, p.13). Selon Gomez (1997, p. 1065), une convention se vrifie si elle rpond aux dfinitions suivantes : Une convention apparat dans une situation dincertitude dans laquelle lutilit pour un agent est indtermine en dehors de lanticipation de lutilit des autres agents de la population. - Une convention est une rgularit. Elle propose une rsolution systmatique des problmes indcidables par des calculs isols. Elle procure une rgle de justification, qui vite le calcul et lui donne du sens lorsquil a lieu. - Une convention est une conviction partage. Cinq critres, dits conditions de Lewis , permettent de le vrifier: chacun se conforme la convention, chacun anticipe que tout le monde sy conforme, chacun prfre une conformit gnrale moins que gnrale, il existe au moins une autre rgularit alternative, ces quatre premires conditions sont common knowledge (Savoir commun). 38

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

En situation dincertitude, la performance globale apparat comme une rgularit, elle permet de sensibiliser les diffrents acteurs de lentreprise aux proccupations du dveloppement durable et de converger les intrts individuels long terme, vers un intrt commun. Par ce biais, elle rend les comportements des acteurs identiques, mimtiques.

La performance globale rpond aux cinq conditions de Lewis puisque par dfinition, elle implique un compromis entre les trois dimensions du dveloppement durable et que sa mise en place ncessite la participation de tous les acteurs en cause. Ainsi, Persais (2006) rappelle, que dans une telle configuration, chaque acteur anticipe que les autres acteurs se conforment aux rgles du dveloppement durable, sinon les efforts produits par chacun sont rduits nant. Persais (2006) rajoute que dans cette situation, chaque acteur

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prfre une conformit gnrale car lintrt de se comporter de la mme manire est suprieur celui qui rsulte dun comportement anarchique. Par ailleurs, il existe une rgularit alternative, par exemple, celle qui consiste ne tenir compte que de la performance financire et dexclure les autres performances. Dohou et Berland (2007) concluent leur raisonnement en affirmant, qu la lumire de ces constats, la performance globale semble pouvoir sassimiler une convention entre lentreprise et les parties prenantes, convention dans laquelle la mesure rsulterait dune coconstruction des rgles et des individus qui y souscrivent. 2.3.2 Comment peut-on alors dfinir ce concept ? Dans la littrature managriale, plusieurs dfinitions ont t apportes ce concept. La performance globale est considre comme la runion de la performance financire, de la performance sociale et de la performance socitale (Germain et Trbucq, 2004, p.40), comme lagrgation des performances conomiques, sociales et environnementales (Dohou et Berland, 2007, p.11), comme la contribution de l'entreprise aux objectifs de dveloppement durable. Elle s'inscrit dans le contrle de la RSE. Elle suppose une multiplication des domaines de contrle et un largissement de leur primtre. Elle implique, en thorie, l'intgration et l'quilibre entre les objectifs conomiques, environnementaux et sociaux. (Quairel, 2006, p.1), ou enfin comme un outil pour valuer la mise en uvre par lentreprise des stratgies annonces de dveloppement durable (Capron et Quairel, 2006, p.5).

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Aspect sduisant lors de son apparition, la performance globale sest rapidement confronte aux mmes difficults que la PSE. Tout dabord, intgrer la notion de RSE - avec ses trois axes conomique, social et environnemental - nest envisageable que si cette notion permet de prenniser la croissance de lentreprise ou minimiser les risques sur sa rentabilit. Si tel est le cas, ce qui est loin dtre compltement dmontr, lvaluation de la performance globale devient beaucoup plus complexe et difficile puisque des choix et des arbitrages entre les trois axes doivent tre mis en place. Ceci crera inluctablement des conflits et des paradoxes qui pourront porter atteinte la mesure de la performance globale. Pour pallier ces difficults doprationnalisation, Reynaud (2003) suggre une dcomposition de la performance globale de lentreprise en deux lments : la performance conomique et la performance socioenvironnementale (ou socitale). A partir de cette

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dcomposition, lvaluation de la performance de lentreprise ne pourra se faire sans prendre en compte les paramtres sociaux et environnementaux et mesurer leur performance respective.

Figure 10: Dcomposition de la performance globale de lentreprise (Reynaud, 2003)

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

2.3.3 Les limites de la notion de performance globale La thorisation et loprationnalisation du concept de performance globale restent nanmoins des tches difficiles. Cest notamment lintgration des diffrentes facettes de la performance qui pose encore de multiples freins au dveloppement de ce concept. Ce constat est notamment tabli par Capron et Quairel (2006, p.15) qui affirment que la question de la faisabilit de cette intgration est techniquement pose et pour linstant non rsolue. On rencontre des tentatives surtout dans les interfaces conomique/social et

conomique/environnemental, mais pas dinitiatives capables dintgrer de manire significative les trois domaines . Ces mmes auteurs concluent leur raisonnement en postulant que le concept de performance globale fonctionne surtout comme une utopie mobilisatrice, susceptible de sensibiliser les diffrents acteurs de lentreprise aux

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proccupations du dveloppement durable et que la dissociation des mesures de performance est la meilleure garantie du maintien dobjectifs multidimensionnels. . Pesqueux (2004) met galement laccent sur le fait que lexpression de performance globale revte une double confusion qui alimente autour delle un flou smantique. Il constate toute lambigut de la notion de performance globale comme matrialisation de la performance organisationnelle du fait de ladjonction une notion floue performance , dun qualificatif tout aussi flou globale . Il crit : La performance globale marquerait ainsi une forme de retour aux drives de la systmique floue comme fondement suppos dune sorte de substance attribue la performance. Il suffit, pour ce qualificatif, de rappeler la polysmie de global , qui signifie aujourdhui la fois tout et dans le monde entier et den coter le projet universaliste derrire un discours gnraliste (Pesqueux, 2004, p.1).

Deux enseignements peuvent tre voqus pour conclure cette section consacre la dfinition de la RSE et ses traductions managriales en termes de performance. Tout dabord, la RSE, bien quelle soit un concept ancien, reste aujourdhui sujette plusieurs dbats thoriques sur ses fondements, ses caractristiques et ses acceptions. Lobjectif de cette recherche nest pas dentrer dans le dbat sur la dfinition de la RSE ou de ses champs thoriques. Il y a probablement autant de dfinitions de la RSE que dacteurs conomiques.

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

Nous pensons quil faut dpasser, aujourdhui, ces clivages et investiguer plutt linstrumentation en gestion des principes de la RSE. Cet aspect novateur peut nous apprendre beaucoup sur la RSE et ses caractristiques. A dfaut de vritables propositions thoriques, les pratiques managriales pourront contribuer construire un cadre conceptuel pour la RSE. Les acteurs conomiques sont en effet confronts quotidiennement ces problmatiques. Analyser leurs rponses serait un apport crucial et majeur pour la thorisation managriale de la RSE. Ensuite, les traductions managriales en termes de performance de la RSE diffrent selon les conceptions anglo-saxonnes et continentales. Dnommes respectivement PSE et performance globale, leurs divergences se matrialisent notamment dans leur objectif. Le premier servant la performance financire, et le second intgrant la performance financire

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avec la performance environnementale et sociale comme un tout indissociable. Cest cette dernire vision de la performance que nous adoptons dans cette thse, tant elle traduit mieux, notre avis, les philosophies de la RSE et du dveloppement durable.

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

Section 3: Des

indicateurs

de

la

RSE

pour

mesurer

une

performance globale
Aprs avoir prsent les notions particulires de RSE, de PSE et de performance globale, nous aborderons dans cette dernire section de ce chapitre lobjet de notre recherche, que sont les indicateurs de la RSE39. Cette nouvelle forme dindicateurs pose clairement de nouveaux dfis dinstrumentalisation en gestion. Initialement adopts pour le reporting externe, ils servent aujourdhui galement au contrle des comportements en interne et au pilotage de la performance. De ce fait, plusieurs questions ressurgissent lorsquon voque ces indicateurs : Comment peut-on les dfinir ? Que reprsentent-ils? quoi servent-ils ? Et quelles sont leurs limites ?

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Lobjet de cette section est de tenter de rpondre ces diffrents questionnements. Ces rponses nous aideront dresser et reformuler notre question de recherche laune des caractristiques de ces indicateurs. 3.1 De quoi parle-t-on ? Vu lmergence dune vritable demande de plusieurs parties prenantes pour valuer le degr de contribution des entreprises au dveloppement durable et de mesurer leur responsabilit sociale et socitale, plusieurs initiatives, publiques ou prives, ont essay de construire des rfrentiels pour la production et la communication dindicateurs de dveloppement durable (GRI, CER2D, Loi NRE, etc.). Ces rfrentiels et ces normes se basent essentiellement sur des indicateurs dont lobjectif est de reflter dune manire chiffre et concrte les performances des entreprises en termes de dveloppement durable. Ces indicateurs sont communment appels les indicateurs de dveloppement durable ou les indicateurs de la RSE. Initialement, ces derniers avaient comme rle essentiel la communication financire externe. Par la suite, ils se sont progressivement introduits dans le management des entreprises vu le besoin urgent et incessant pour mesurer, piloter, auditer,

Nous avons fait le choix dans cette thse de parler plutt dindicateurs de la RSE que dindicateurs de dveloppement durable. Ces derniers renvoient souvent, dune part un concept macro-conomique sous tendant des indicateurs nationaux, dautre part des indicateurs exclusivement ddis la communication externe. Nous pensons que le terme dindicateurs de la RSE est plus large et plus global, et reprsentent mieux les finalits de ces indicateurs en interne.

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

reporter, vrifier et benchmarker la performance socitale et environnementale (Epstein, 1996). En ce sens, plusieurs initiatives ont essay de produire des rfrentiels exhaustifs pour la production et lutilisation de ces indicateurs. Lobjectif de ce travail ntant pas de recenser lensemble des ces initiatives, nous reprendrons seulement la dfinition donne par lObservatoire sur la Responsabilit Socitale des Entreprises (ORSE). LORSE montre que les indicateurs de dveloppement durable doivent permettre de relater la performance des entreprises sur les dix objectifs primordiaux du dveloppement durable, tels quillustrs dans la figure ci-dessous.
Dveloppement durable

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La prservation de lenvironnement global

Lconomie : la croissance soutenable

Le dveloppement socital soutenable

Objectif 1 : le changement climatique Objectif 2 : les autres prils globaux

Objectif 3 : laccs aux biens vitaux Objectif 4: la matrise des ressources en prservant lenvironnement local Objectif 5 : la valorisation des patrimoines locaux Objectif 6: le codveloppement

Objectif 7 : une politique de sant soutenable Objectif 8 : lamnagement soutenable du territoire Objectif 9 : lducation et la formation Objectif 10 : des modes de vie soutenables

Indicateurs de dveloppement durable

Figure 11: Les missions des indicateurs de dveloppement durable40

Les indicateurs de la RSE sont donc des mesures et des donnes, essentiellement chiffres, qui informent sur les performances des entreprises sur les trois axes du dveloppement durable. Le rapport, tabli par la GRI41 en 2001, propose plusieurs types dindicateurs que nous pouvons rsumer comme suit :

Source : Observatoire sur la responsabilit socitale des entreprises (ORSE), Analyse comparative d'indicateurs De dveloppement durable , Octobre 2003, p. 13
41

40

Lignes directrices pour le reporting dveloppement durable , GRI , 2001. Voir annexe 1.

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Catgories dindicateurs Chiffre d'affaires Bnfice net Indicateurs de performance conomique

Exemples dIndicateurs de base

Total des salaires et prestations verss Versements aux fournisseurs de capitaux Impts pays Consommation de matires premires Consommation d'eau

Indicateurs de performance environnementale

Consommation d'nergie Dchets gnrs par la production missions de gaz effet de serre Rpartition de la main d'uvre par rgion par sexe, par type de contrat

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Indicateurs de performance sociale

Cration nette d'emploi par exercice Accidents de travail, taux d'absentisme Nombre d'heures de formation par personne et par exercice

Tableau 5: Exemple d'indicateurs de dveloppement durable selon la GRI

Plus concrtement, nous pouvons dire que les indicateurs de la RSE sont essentiellement constitus de trois types dindicateurs. Chacun de ces types doit prendre en compte une des trois composantes essentielles du concept tout en mettent laccent sur les proccupations touchant au long terme et aux gnrations futures (Tyteca, 2002). Ces trois types dindicateurs sont donc : Les indicateurs financiers ou conomiques, Les indicateurs sociaux ou socitaux, Les indicateurs environnementaux.

Pour expliquer cette vision des choses, Tyteca (1999) considre lentreprise comme un sous-systme industriel dun systme conomique plus global, qui utilise des ressources de chacun des trois systmes cologique, social et conomique.

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

Matires

R premires
Systme social Energies EN Travail Valeur Ajoute Output

VA

Sous-systme industriel
Capital K Systme conomique Emploi EM

W Dchets Systme cologique

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Figure 12: Une entreprise ( sous-systme industriel ) envisage dans le cadre des systmes, Tyteca (1999)

Rapports lchelle interne des entreprises, les indicateurs de la RSE peuvent servir la direction pour suivre et piloter la performance des divisions, des filiales, des branches, etc., voire aussi pour fixer des incitations financires aux managers selon leur niveau de performance atteint. Rappelons que cest aussi le rle assign aux systmes de mesure des performances. Callens et Tyteca (1999) assurent que le problme qui se pose alors est un problme de recherche de lefficience plus que de lefficacit. Une entreprise soutenable ou responsable est celle qui met en uvre tous les outils ncessaires, et donc des indicateurs, en adquation avec un certain niveau observ de la technologie (par exemple, la meilleure technologie disponible pour le sous systme industriel considr). Callens et Tyteca (1999) proposent donc une construction des indicateurs de la RSE, avec deux dimensions (court terme et long terme), dont lobjectif est de rpondre au but defficience de lentreprise tout en tant responsable socitalement (voir tableau ci-dessous).

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Composante Economique

Court terme Chiffre daffaires Valeur ajoute Quantits produites Matires premires Matires recycles Energie consomme Profitabilit Comptitivit Parts de march

Long terme

Durabilit des produits

Sociale

Emploi, salaires Intensit de travail Productivit Risque daccident Bruits, odeurs

Bien-tre, niveau dducation Disponibilit de ressources (non-) renouvelables Taille de lentreprise Taux de rotation du personnel Impacts globaux : biodiversit, changement climatique, pluies acides Impact paysager Fermeture du systme industriel Dmatrialisation

Environnementale

Ressources naturelles Dchets, pollution, missions Modes et distances de transport

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Tableau 6: Liste exemplative dinformations requises dans la mise en uvre dindicateurs de dveloppement durable au niveau de lentreprise (daprs Callens et Tyteca, 1999).

En revenant sur cette proposition quelques annes plus tard, Tyteca (2002) met en garde sur cette construction dichotomique des indicateurs, en prcisant que: Bien entendu, nous nallons pas pouvoir dcrter que les units efficientes soient soutenables , mais tout au moins, tablir que celles quon aura identifies comme inefficientes soient moins soutenables que les premires. On pourra de la sorte tablir des directions de changement en vue dune meilleure soutenabilit, que lon envisagera comme meilleures technologies disponibles vues sous langle du dveloppement durable (pp.10-11). De ces dveloppements, nous pouvons conclure que les indicateurs de la RSE intgrent toutes les formes dindicateurs pouvant renseigner sur les diffrentes dimensions de la performance organisationnelle. On retrouve de ce fait les indicateurs conomiques classiques informant sur la performance financire, mais galement les indicateurs sociaux quutilisaient auparavant les directions des ressources humaines et enfin les indicateurs environnementaux. Nous avons voulu mettre laccent dans cette revue de la littrature sur ces deux dernires catgories et en particulier sur les indicateurs environnementaux, car il sagit l de la

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principale innovation managriale apparue dans le sillage des thmatiques de RSE et de dveloppement durable. 3.1.1 Les indicateurs environnementaux Les indicateurs environnementaux reprsentent des outils puissants et indispensables pour suivre et mesurer les efforts des entreprises pour rpondre aux exigences environnementales. Ce qui nous intresse le plus ce niveau de notre travail, cest de regarder ce que dit la littrature sur les rles et les fonctions de ces indicateurs et en particulier sur leurs modalits dutilisation en interne pour dcliner les stratgies environnementales. En ralit, peu dtudes acadmiques se sont intresses cette problmatique. On retrouve essentiellement dans la littrature des travaux descriptifs et professionnels sur le ce

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que devrait tre ces indicateurs lidal . Le manque de recul et la nouveaut de cette problmatique expliquent en partie le manque de recherche acadmique sur le sujet. Dans les dveloppements qui suivent, nous allons essayer de discuter des rles que peuvent jouer les indicateurs environnementaux comme outils de contrle, et ce aprs avoir donner en premier lieu quelques lments pour apprhender cette notion. a. Quest-ce quun indicateur de performance environnemental ? La littrature saccorde dire quil existe une multitude dindicateurs environnementaux en fonction de leur nature, de leur destinataire, de leur forme, etc. Une premire distinction de ces indicateurs est construite selon leur nature. Ils peuvent tre : qualitatifs, c'est--dire descriptifs des actions environnementales ralises (politique, formations, chartes, etc.) ; quantitatifs, c'est--dire chiffrs, exprims soit en termes montaires ou financiers (cots des investissements environnementaux, cots de mise en place et de maintien des systmes de management environnementaux, etc.), soit en termes physiques ou mtriques mesurant les ressources utilises (Kg, Tonnes, KWh, etc.). Bartolomeo (1995) propose une autre distinction de ces indicateurs, distinction qui repose sur leur destination et leur porte : dune part les indicateurs de performance au sens strict qui visent dcrire ce qui s'exerce effectivement au sein et autour d'une entreprise, d'une usine,

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

ou d'un procd ; et dautre part, les indicateurs d'impact qui ont comme objectif de reflter ce qui en ralit se produit dans l'environnement lui-mme, suite aux activits menes par l'une des entits en question. Le schma suivant rcapitule cette distinction avec les informations qui devraient tre fournies par chaque catgorie dindicateurs.
Indicateurs environnementaux de lentreprise

Indicateurs de performance
Processus valuer lcoefficience de lentreprise dans lutilisation des matriaux bruts Systme valuer lefficacit de lentreprise pour atteindre les objectifs dcoefficience Eco-Finance valuer lefficience conomique de limplmentation des programmes environnementaux de lentreprise

Indicateurs dimpact
Physique valuer limpact environnemental comme une contribution des principaux effets environnementaux Montaire valuer limpact environnemental en termes montaires

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Matriaux bruts

nergie

missions

Accidents

Produits

Passifs environnementaux

Cot marginal dabattement

Primes dassurance

Dchets

Air

Eau

Sol

Bruit

Dchets

Air

Eau

Sol

Bruit

Conformit

Implmentation EMAS

Intgration dautres BU

Figure 13: Les indicateurs environnementaux selon Bartolomeo (1995)

b. Quels rles jouent les indicateurs environnementaux ? Lengouement pour les questions environnementales a fait merger une littrature assez riche sur les systmes de management environnementaux. Parmi ces travaux, quelques uns ont tent de comprendre et de voir comment se ralise lutilisation des indicateurs environnementaux au sein dunits oprationnelles, et en particulier celles qui ont opt pour des systmes normaliss. A linstar de tout indicateur de performance, les indicateurs environnementaux ont essentiellement un rle dagrgation des donnes environnementales. Par la suite, cest la manire avec laquelle ils vont tre utiliss qui va tre diffrente en fonction des situations.

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Par exemple, le tableau suivant, inspir dOlsthoorn et al. (2001), dcrit les rles et les fonctions que jouent (devraient jouer ?) ces indicateurs dans les systmes de management et de contrle des entreprises selon diffrents utilisateurs :
Utilisateurs Le Top management Rles et utilisations des indicateurs environnementaux Contrler le dveloppement "environnemental" d'une entreprise par rapport aux objectifs stratgiques (issus des proccupations concernant des impacts environnementaux futurs) Identifier les pertes et les missions les plus nuisibles Communiquer sur la performance environnementale de lentreprise aux parties prenantes Comparer les performances avec les priodes et les annes prcdentes Les directeurs des sites de production Identifier les opportunits pour amliorer lefficacit Transmettre les informations sur les efforts raliss afin de limiter les impacts environnementaux des activits du site Identifier les nouvelles opportunits du march Dfendre les positions du march acquises et comparer par rapport aux concurrents Dfinir et suivre les responsabilits environnementales des fournisseurs valuer la conformit de la firme avec les permis dexploitation valuer les efforts de lentreprise pour obir aux politiques environnementales Construire des bases de donnes qui sont utiles dans le dveloppement et la mise en place de politiques environnementales du gouvernement Investisseurs Consommateurs Indiquer les responsabilits et obligations environnementales qui pourraient affecter la performance financire Rpondre aux besoins des consommateurs vert ou colo

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Les directeurs commerciaux Les directeurs dachat Les autorits nationales et environnementales

Tableau 7: Les utilisateurs et les rles des indicateurs environnementaux (Source: Olsthoorn et al., 2001)

Mais la question qui se pose, cest comment ces indicateurs sont utiliss et structurs au sein de systmes de mesure des performances environnementales ddis ? Une recherche conduite par Hartmann et Perego (2005), a t parmi les rares sintresser fortement cette problmatique. En effet, la plupart des tudes conduites dans ce domaine ont surtout voulu comprendre et identifier les dterminants et les facteurs qui poussent les entreprises publier ces indicateurs. Trs peu de recherches se sont intresses cet aspect interne et cette nouvelle forme de comptabilit et de contrle de gestion. Les rsultats montrent quil ny a pas une relation directe positive entre ladoption dune stratgie environnementale proactive et le degr dutilisation dindicateurs environnementaux dans les mcanismes de contrle. Par contre, il est clair, lissue de la recherche, que ladoption dune telle stratgie influence largement les attributs des indicateurs de performance

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environnementaux qui sont la prcision, la convenance et la sensibilit. En effet, les rsultats montrent que les entreprises qui adoptent une telle stratgie, dveloppent un large ventail dindicateurs environnementaux incluant des indicateurs non financiers et des indicateurs financiers qui tentent de traduire les effets environnementaux en des informations montaires. De plus, ltude montre que les systmes de contrle intgrent largement et facilement les indicateurs environnementaux, si et seulement si, ces derniers sont disponibles, prcis et facilement utilisables. Au niveau francophone, on peut citer la recherche conduite par Caron et al. (2007). travers une enqute quali-quantitative sur 48 entreprises qubcoises, les auteurs ont investigu le rle de quelques outils de contrle dans la gestion et la mesure de la performance environnementale (indicateurs, budgets).

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Plusieurs rsultats intressants ressortent de cette tude. Tout dabord, la recherche montre une certaine contradiction relative lutilit de linformation produite par les indicateurs de performance : D'une part, les gestionnaires dclarent ne pas utiliser une bonne part de l'information, trop nombreuse, et, d'autre part, ils souhaiteraient obtenir plus d'information proactive (p.13). Ensuite, ltude met en exergue le rle structurant et communiquant de ces indicateurs : ce n'est pas tant le contenu informationnel des indicateurs de performance qui importe pour les gestionnaires, mais plutt le lien que ces indicateurs permettent de crer. Aussi, les directeurs interviews y recherchent une faon de motiver laction, bien plus quune volont de mesurer des rsultats par rapport un objectif pos a priori 42 (pp. 14-15) Quant au niveau dutilisation et de diffusion de ces indicateurs, les rsultats de cette tude montrent que les indicateurs environnementaux sont principalement utiliss comme indicateurs de gestion internes et propres lunit. Ils ne remontent pas vers les siges sociaux comme cest le cas des indicateurs financiers. De plus, ces indicateurs environnementaux restent isols et ne sont pas intgrs dans les autres outils de contrle traditionnels tels que les

Pour tayer leur rsultat, Caron et al. (2007) citent un directeur interview pour qui L'information est une faon de motiver les gens, la faon de les impliquer. () La stimulation se fait beaucoup par l'information. Les employs sont contents de voir o l'on va. La communication est une faon de les impliquer. () Pour tre stimulantes, les cibles doivent tre difficiles atteindre et reprsenter un dfi. () Les indicateurs doivent mener laction, () quils soient significatifs pour les oprationnels. () Ces indicateurs (qui sont dans certains cas regroups dans un tableau de bord) sont la base de lamlioration continue. (p.15)

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budgets par exemple, et ils nexistent par consquent aucun lien entre ces indicateurs et les indicateurs financiers de lentreprise. Deux autres citriques sont mises par les auteurs propos des indicateurs environnementaux. Dune part, ils mettent en garde contre la nature de ces indicateurs qui rendent difficile leur libre circulation au sein dune entreprise et ventuellement travers un rseau dentreprises (afin de constituer un vritable outil de rgulation macroconomique). De mme ils constatent que ces indicateurs sont davantage orients vers les rsultats passs que vers des objectifs futurs. Ils stipulent que ce fait peut nuire la motivation de managers sengager dans le pilotage de lenvironnement qui est essentiellement orient vers une dmarche dapprentissage, de dialogue et damlioration continue dans laquelle les rsultats ne sobtiennent que trs progressivement.

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Nanmoins, ils concluent que dans ltat actuel des pratiques environnementales dans les entreprises, les indicateurs environnementaux possdent une vertu non ngligeable, qui est dattnuer les tensions au sein de lentreprise : la complexit du pilotage de la performance environnementale met en prsence des acteurs aux logiques divergentes (gestionnaires, experts, entrepreneurs sociaux, etc.). Linformation produite par les indicateurs de performance environnementale est susceptible de rsoudre les tensions inhrentes leur rencontre, condition dtre la fois solide, c.--d. de prendre appui sur le systme de contrle gestion dune entreprise pour profiter de sa lgitimit, et mallable, c.--d. de permettre aux entreprises de ladapter leur propre problmatisation (Caron et al., 2007, p.20). 3.1.2 Les indicateurs sociaux Les indicateurs sociaux forment le troisime ensemble dindicateurs de la RSE (avec les indicateurs conomiques et les indicateurs environnementaux). Dans cette discussion, nous avons fait le choix de ne pas trop dtailler cette forme dindicateurs, vu quelle ne reprsente pas rellement une innovation managriale tant elle est depuis longtemps intgre dans les pratiques des directions des ressources humaines. Rappelons simplement que les indicateurs sociaux sont des donnes et des mesures calcules priodiquement afin de renseigner sur les objectifs, les performances et les rsultats sociaux atteints par les employs dans les diffrents

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centres de responsabilit. Le tableau suivant rsume les principaux indicateurs sociaux reconnus et utiliss dans la pratique du contrle de gestion sociale43 (Naro, 2006) :
Catgories Indicateurs conomiques et financiers Objectifs Mesurer la contribution conomique des ressources humaines et de la fonction RH. Caractriser la structure des effectifs de lorganisation et benchmarker les centres de responsabilit Mesurer la performance des processus de recrutement de nouveaux salaris Exemples - Ratios de productivit - Ratios de dpenses RH - Ratios de gestion financire Indicateurs structurels -Ratios de la pyramide des ges - Ratios dencadrement - Ratios de productifs directs Indicateurs recrutement - Dlai dembauche -Qualit de recrutement (nombre de candidat restant au bout dun an) -Cot moyen de recrutement Indicateurs de formation et de gestion des comptences Mesurer la performance des processus de formation et de gestion des comptences -Effort financier de formation - Ratio de salaris forms -taux de couverture des comptences stratgiques Indicateurs rmunration de Contrler les politiques rmunration et la masse salariale de postes

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-Ratio de rmunration moyenne -Ratio daccroissement des rmunrations - Ratio de progression du pouvoir dachat

Indicateurs de climat

Mesurer le niveau du climat social se trouvant au sein de lentreprise

-Turnover - Taux de dmission -Taux dabsentisme

Indicateurs de mesure du risque professionnel

Mesurer les risques professionnels et la sant au travail

- Taux de frquence daccidents avec incapacit permanente - Taux de gravit des accidents de travail

Tableau 8 : Catgories des indicateurs sociaux (Naro, 2006)

Il faut noter toutefois que ces indicateurs sociaux ont t dvelopps en France depuis les annes 1970, notamment sous limpulsion du bilan social. Ils nont cess dvoluer depuis ce temps et trouvent aujourdhui une utilisation plus accrue, notamment cause du besoin de reporting externe de donnes sociales et humaines. En effet, les indicateurs sociaux trouvent aujourdhui un terrain dapplication particulirement prometteur travers les systmes de reporting et de pilotage de la responsabilit sociale de lentreprise et du dveloppement durable (Naro, 2006).
43

Voir Chapitre III pour un dveloppement sur le contrle de gestion sociale

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

Les thmatiques de la RSE et du dveloppement durable nont pas modifi profondment les indicateurs sociaux dans leur nature ou leur conception. Ils ont plutt influenc leur utilisation qui tait limite aux directions des ressources humaines dans le cadre dun contrle de gestion sociale. Aujourdhui, leur utilisation slargit, puisque ces indicateurs se destinent galement aux parties prenantes externes dans le cadre de la communication extra-financire. 3.2 Utilisations et limites des indicateurs de la RSE Les indicateurs de la RSE sont donc apparus pour rpondre de vritables besoins. De plus, leur construction et leur dfinition ont rapidement t confortes par des efforts de plusieurs initiatives, la plupart prives, qui ont donn un caractre formel et norm ces indicateurs. Toutefois, on pourra se demander si leur utilisation rsoudra toutes les

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problmatiques lies lapparition de la notion de RSE ? 3.2.1 Des indicateurs pour rpondre un vrai besoin Pourquoi alors lmergence des indicateurs de la RSE ? La premire rponse peut tre vidente : pour pouvoir mesurer et piloter une performance, donc des objectifs prtablis, quoi de plus facile que de relier ces objectifs des mesures chiffres, calculables et donc une batterie dindicateurs formats qui ont dj fait leur preuve dans dautres aspects de la performance de lentreprise. Ainsi, ds lors que le besoin dinformer sur les actions des entreprises relevant de leur RSE a vu le jour, la premire solution tait tout simplement dopter pour une batterie dindicateurs norms, prtablis et permettant la comparaison entre les entreprises dans le temps et dans lespace. Waterhouse et Svendsen (1998) assurent par exemple que les indicateurs non financiers pour la mesure de la PSE sont largement utiles car : ils amliorent la prise de dcision en aidant les managers mieux comprendre et prdire les liens entre les activits et les rsultats ils augmentent la capacit des entreprises grer leurs relations avec les parties prenantes ils permettent daccrotre la responsabilit des entreprises

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

La littrature naissante dans le champ de la PSE plaide ainsi en faveur de la cration et de lutilisation dindicateurs de la RSE comme moyen pertinent pour dcliner les stratgies socitales. Cette mme littrature propose deux catgories dindicateurs devant tre utiliss par les entreprises. La premire catgorie met laccent sur la mesure des impacts sociaux et environnementaux des activits de lentreprise. Cest le cas pour des indicateurs tels que le taux daccidents des employs ou le taux de rejet de CO2. La GRI est un exemple dindicateurs de la RSE orients vers la mesure des impacts de lactivit. Historiquement, ces indicateurs ont t les premiers tre mis en place par les entreprises sous, notamment, la pression des parties prenantes. Ces indicateurs ont lavantage dtre facilement mesurables, observables et vrifiables. Ils prsentent nanmoins linconvnient dtre rtrospectives, et de

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ntre daucune utilit aux managers pour rpondre aux attentes des parties prenantes. La deuxime catgorie dindicateurs plaide pour un rle de mesure de la qualit des relations entre la firme et ses parties prenantes. Des indicateurs, tels que ceux relatifs la satisfaction de la clientle font partie de cette catgorie. Un des avantages de ce genre dindicateurs est quils permettent de mettre laccent et de porter lattention sur les facteurs affectant la performance. Ils peuvent ainsi tre utiliss pour prdire les rsultats financiers et comptables futurs. 3.2.2 Mais sont-ils vraiment efficaces ? Plusieurs critiques et limites touchent lutilisation des indicateurs de la RSE. Ces limites sont souvent inhrentes lobjet mme de ces indicateurs, celui de mesurer des objectifs. Or de quels objectifs parle-t-on ? Est-il si vident de pouvoir fixer un objectif clair, chiffr en termes dimpacts environnementaux ou de conditions de travail des salaris ? Cette difficult est inhrente au caractre des indicateurs de la RSE. Elle influence aussi la manire dont ils sont utiliss par les managers. En dautres termes, est-ce que les managers font confiance ces indicateurs dans leurs processus de pilotage quotidien ? On peut citer cet gard deux tudes. La premire est celle de Lingle et Schiemann (1996). Dans une tude consacre aux pratiques managriales suite ladoption du Balanced Scorecard, ces auteurs montrent que les managers et dirigeants utilisent peu les indicateurs relatifs la RSE et ne leur font pas

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rellement confiance, mme sils reconnaissent leur importance. Le tableau suivant rsume les conclusions de cette tude montrant le poids des indicateurs selon la vision des managers.
Indicateurs financiers information 82 61 92 98 Satisfaction clients 85 29 48 76 Indicateurs sur les oprations 79 41 68 82 Indicateurs sur la performance du personnel 67 16 17 57 Communaut et environnement 53 25 25 44 Innovation et changement 52 16 13 33

En % Est-ce une importante ?

Avez-vous confiance dans les informations fournies ? La mesure est-elle clairement dfinie ? La mesure est-elle utilise dans les revues de management ? La mesure sert-elle grer le changement ?

80 94

48 37

62 54

29 20

9 6

23 12

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La mesure sert-elle calculer des bonus ?

Tableau 9: Le poids des indicateurs de performance de la BSC (Lingle et Schiemann, 1996, adapt par Berland 2007)

La deuxime tude est celle de Germain et Gates (2007) qui tudient lutilisation des indicateurs de la RSE au sein dun chantillon dentreprises franaises et anglaises. A partir des rsultats de ltude, ils font le double constat suivant : les indicateurs de performance lis la RSE sont en moyenne relativement peu prsents dans les outils de pilotage des entreprises de lchantillon. Ils sont notamment beaucoup moins reprsents en moyenne que les indicateurs des autres dimensions plus classiques de la performance.
Axe financier Axe clients 2,75 Axe processus internes 2,85 Axe innovation et apprentissage 2,4 Axe RSE

Niveau de prsence des indicateurs (moyenne sur 5 points)

4,25

1,65

Tableau 10: La moyenne du niveau de prsence des indicateurs de pilotage classs par catgories (Germain et Gates, 2007)

Les indicateurs de la RSE sont, parmi tous les autres indicateurs de performance, ceux qui sont le moins relis aux objectifs stratgiques des entreprises.

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Axe financier

Axe clients

Axe processus internes

Axe innovation et apprentissage 2,95

Axe RSE

Degr de relation des indicateurs avec les objectifs stratgiques (moyenne sur 5 points)

3,68

3,06

2,22

Tableau 11: La moyenne du niveau de relation des indicateurs de pilotage classs par catgorie avec les objectifs stratgiques de lentreprise (Germain et Gates, 2007)

Notons, toutefois, que les conclusions de cette recherche font la distinction entre les entreprises cotes et celles non cotes. Il apparat, en effet, que les entreprises cotes font plus appel aux indicateurs de la RSE dans leur management et leur pilotage.

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Mme lorsque ces indicateurs sont utiliss par des entreprises, dautres critiques manent de la littrature concernant leurs effets dsirables, et surtout indsirables, au sein des organisations. Pesqueux (2008) rappelle en ce sens, quil existe un risque de se focaliser sur lobtention et le suivi de niveaux dindicateurs, mme si cela peut favoriser lapprentissage, plus que sur les problmes eux mmes. Il rajoute les logiques de reporting conduisent en fait tre satisfait par de linsatisfaisant du moment quil convient formellement dobtenir un certificat de conformit, de se focaliser sur une lutte pour la dfinition des standards afin de mieux en dominer la dtermination du contenu, de ne sintresser principalement quaux auditeurs et aux agences de notation les plus puissantes, etc. (p. 219). Pour conclure, il apparat clair que ces indicateurs souffrent de certaines limites tant sur leur forme, que sur la manire dont ils sont utiliss. Mais peut-on rellement stonner de cela, vu notamment leur jeunesse et le manque de recul que nous avons des pratiques managriales relatives la RSE (Berland, 2007). 3.3 Les rles des indicateurs de la RSE dans la communication extra financire En labsence dune littrature riche expliquant et dcrivant lutilisation des indicateurs de la RSE dans les mcanismes managriaux internes, nous avons ralis une tude qualitative pour mettre jour certaines fonctions de ces indicateurs. A travers une analyse de contenu qualitative des rapports annuels (ou rapports dveloppement durable le cas chant), nous avons identifi plusieurs pratiques internes

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

utilisant les indicateurs de la RSE comme des indicateurs de performance entre la direction et les diffrents centres de profit. Notons ici, quun des aspects remarquer dans la communication financire, est que certaines entreprises mettent un accent plus prononc sur les indicateurs environnementaux et leur reporting. Il est vrai que le dveloppement durable est souvent (et tort) confondu avec les problmatiques environnementales. Ceci tant, plusieurs firmes dveloppent et dploient des indicateurs spcifiques aux aspects environnementaux, quelles utilisent en tant quindicateurs de performance. Cependant, dautres entreprises, ayant recours une large main duvre essentiellement ouvrire, mettent un accent plus prononc sur les aspects sociaux. Nous considrerons donc dans ce qui suit les pratiques qui se basent exclusivement sur

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des indicateurs environnementaux ou sur des indicateurs sociaux, comme tant des pratiques bases sur des indicateurs de la RSE. 3.3.1 Les indicateurs comme outils de suivi des orientations stratgiques Dans certaines entreprises, les indicateurs de la RSE permettent de mesurer les engagements et les actions des entits ou des filiales pour les aspects environnementaux et sociaux. En ce sens, ces indicateurs constituent des outils de contrle de gestion puisquils rejoignent le premier rle assign aux indicateurs de performance financiers qui est de dcliner les objectifs stratgiques aux diffrents niveaux de la hirarchie de lentreprise.
Extrait du rapport annuel de Sanofi (p. 45) : une srie dindicateurs permet de consolider les rsultats scurit et environnement de tous les tablissements du groupe dans le monde entier. Ils constituent pour chaque tablissement le tableau de bord de pilotage du HSE (hygine, scurit, environnement) et le moyen, partir dtats des lieux et dobjectifs atteindre, de mettre en place des actions correctrices . Extrait du rapport de dveloppement durable de Carrefour (p.1) : Le systme de reporting, mis en place par la Direction Qualit Dveloppement Durable, est fond sur une collecte rigoureuse des informations auprs des diffrents pays et enseignes, via un site intranet ddi, un outil de reporting et une e-room cre en 2004. Au plan qualitatif, il permet de recenser et danalyser toutes les expriences, pratiques ou initiatives dployes dans chaque pays pour promouvoir un dveloppement durable. Au plan quantitatif, il permet dvaluer la dmarche de progrs grce 22 indicateurs clefs de performance, dont la dfinition a t complte en 2004. . Extrait du rapport annuel de Pernod-Ricard (p.42) : La politique environnementale du Groupe sinscrit dans le cadre de la charte Pernod Ricard Qualit Scurit Environnement mise en uvre dans chaque filiale sous le contrle de la Direction Qualit Scurit Environnement. Cette charte prvoit notamment la mise en place dindicateurs de performance communs. .

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Extrait du rapport annuel de Renault (p.196) : S.I.G.E. (Systme dInformation de la Gestion de lEnvironnement), est un outil de gestion cartographique en cours dexploitation qui facilitera la collecte, larchivage et lexploitation de lensemble des donnes environnementales. plus long terme, il permettra la modlisation des diffrentes pollutions. . Extrait du rapport dveloppement durable de PSA (p. 36/37) : Le reporting social pour PSA PEUGEOT CITRON est la fois un outil de progrs social et un outil de pilotage. Il permet dengager un dialogue social permanent dans tous les domaines de la politique sociale, de collecter des informations, et galement dengager des ngociations et de conclure des accords sur la base de donnes objectives. La dmarche a t mise en place de faon structure depuis trois ans par la Direction des Ressources Humaines : Cette collecte dinformations sorganise : Autour de quatre axes de la politique sociale : emploi, organisation du travail, rmunration, dialogue social ; Sur la base de 11 familles dindicateurs quantitatifs et qualitatifs. () Le reporting social permet galement de veiller au dploiement dans chaque entit de la politique sociale du groupe et rend compte des ralisations accomplies dans tous les pays o PSA PEUGEOT CITRON est implante. Ainsi, il permet de dtecter les meilleures pratiques et de les gnraliser. Le reporting est donc facteur de valorisation des initiatives et dexemplarit, contribuant la mise en valeur des ralisations intressantes. Le choix des indicateurs et des outils est adapt aux mtiers et reflte les spcificits propres lentreprise et son dveloppement. Le processus de reporting social na cess dvoluer et de senrichir ces trois dernires annes. Un travail constant est effectu sur la dfinition des indicateurs sociaux afin dassurer la cohrence des donnes recueillies .

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3.3.2 Les indicateurs comme outils de motivation, dadhsion et de conduite de changement Certaines pratiques internes montrent que les indicateurs de la RSE servent galement garantir la motivation et limplication des dirigeants et des cadres pour les principes du dveloppement durable. Pour ce faire, certaines entreprises nhsitent plus indexer les systmes de rmunration et de bonus des dirigeants sur ces indicateurs, et donc sur des critres environnementaux ou sociaux. Cette pratique permet galement de faire vivre la notion de dveloppement durable au sein des entits de lentreprise et donc de faire adhrer les employs un changement organisationnel issus de ces concepts nouveaux et novateurs.
Extrait du rapport annuel dArcelor (p. 94) : Chacun des huit axes Dveloppement durable est dclin en indicateurs de performance qui ont t gnraliss travers lensemble du Groupe. Les rsultats atteints entrent dans le processus Management par Objectifs et se rpercutent sur le systme dvaluation de la rmunration des dirigeants et cadres du Groupe. Une attention particulire est porte sur le suivi de plans annuels de progrs sur chacun des 8 axes Dveloppement durable par les entits du Groupe. Cette vision plus dynamique du Dveloppement durable contribue la fois crer une culture Arcelor autour du progrs continu et permet une meilleure mobilisation des entits du Groupe, une plus forte implication des managers et du personnel ainsi quune acclration de la diffusion des savoir-faire et des meilleures pratiques. .

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

3.3.3 Les indicateurs comme fondement des systmes dinformation ddis Nous avons constat le souci de certaines entreprises de mettre en place des systmes de reporting des indicateurs de la RSE au sein de leur structure. Ces systmes peuvent tre considrs comme des systmes dinformation44, voire comme des outils de contrle, puisque leur premier objectif est de faire remonter vers la direction gnrale les performances atteintes par les diffrents sites. Plusieurs entreprises du CAC 40 affirment utiliser des systmes de reporting ddis la diffusion et la remonte des indicateurs de la RSE dans leur structure. Ces canaux dinformations revtent une importance particulire car ils reprsentent des outils performants et efficaces au service des directions gnrales pour suivre la ralisation des objectifs fixs en matire de performance environnementale et sociale.
Extrait du rapport RSE dOrange (p.6) : Le Groupe a dfini en 2004 des indicateurs de performance caractrisant notre politique de responsabilit dentreprise. Leur dfinition et llaboration dun cadre de reporting unique ont permis de slectionner une solution informatise pour agrger les donnes qualitatives ou quantitatives. Ce systme doit tre dploy dans lensemble du Groupe au cours des deux prochaines annes . Extrait du rapport annuel de Saint Gobain (p. 84) : Pour la premire fois, pour lexercice 2004, le Groupe a utilis un nouvel outil de reporting, appel Gaa. Ce nouveau systme centralis couvre les besoins quantitatifs pour le reporting mensuel scurit aussi bien que les reportings annuels sur lhygine et lenvironnement. (). Gaa est un puissant outil qui permet de collecter les donnes auprs des tablissements, de les faire valider (le validateur tant le plus frquemment le chef dtablissement ou le responsable EHS de la Branche) et de les mettre disposition de toutes les parties prenantes EHS du Groupe . Extrait du rapport annuel de Dassault Aviation (p.15) : En 2004, il a t mis en place : - une base de collecte des donnes manant des sites, - un rfrentiel de documents prcisant le processus de mise jour de ces donnes et des indicateurs de performance associs. Ces outils ont permis damliorer le processus de collecte et de consolidation des donnes environnementales .

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3.3.4 Les indicateurs comme outils daide la prise de dcisions Notre analyse des rapports annuels a montr que les indicateurs environnementaux sont utiliss dune manire continue, dans la prise de dcision oprationnelle des managers de sites industriels.
Extrait du rapport dveloppement durable de Danone (p.23) : Le programme environnemental fait lobjet dun reporting systmatique par lensemble des filiales. En 2004, le pilotage des indicateurs en usine est devenu mensuel. Un effort particulier en communication interne a t ralis pour faciliter la comprhension des rsultats de chaque site et fixer des objectifs de progrs adapts au contexte local. (). Les sites intgrent les critres environnementaux dans lorganisation des postes de travail (rangement, dchets, etc.). Les

Le plus souvent, ces systmes de reporting se basent sur des logiciels de reporting informatiques implments sur lIntranet des groupes.

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

oprateurs en usine qui travaillent sur les lignes de production bnficient dune formation lenvironnement chaque anne. Celle-ci aborde diffrents points comme les exigences environnementales du site, la contribution aux performances du Groupe et les actions au poste de travail.

3.3.5 Synthse : les mmes indicateurs pour des finalits diffrentes A la lumire de notre discussion thorique et de nos conclusions empiriques, il semblerait bien que les indicateurs de la RSE constituent une nouvelle catgorie dindicateurs de performance non financiers utiliss lintrieur des organisations. En effet, et comme le rappelle Quairel (2006), dans les thories mcanistes de la dcision, un ensemble dinformations constitue une mesure de performance lorsquil y a comparaison avec des objectifs, un historique ou les performances dune autre entit ; ces valuations devraient alors dboucher sur des dcisions en vue dune amlioration voire d'une inflexion

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de la stratgie. Les indicateurs de la RSE, tels quils ressortent de cette analyse de contenu, possdent les attributs et les caractristiques des indicateurs de performance traditionnels : attributs dans le sens o ces indicateurs sont souvent, chiffrs, quantifiables, mesurables, dfinis en amont par les directions, permettant la comparaison dans le temps et dans lespace (indicateurs de progrs), et enfin, offrant aux directions la possibilit dvaluer les rsultats atteints des diffrentes entits de lorganisation. Caractristiques, dans le sens o notre analyse de contenu qualitative a mis au jour le constat que les indicateurs RSE ne sont plus utiliss uniquement pour la communication externe mais servent galement comme outils pour plusieurs pratiques managriales internes. Le schma suivant rsume les cinq emplois identifis des indicateurs de dveloppement durable dans les entreprises du CAC 40 :

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

Outils de contrle

Outils de motivations

Outils de conduite de changements

Indicateurs de la RSE Outils informationnels Outils de prise de dcision managriale

Figure 14: Lutilisation des indicateurs de la RSE comme indicateurs de performance internes

Lutilisation des indicateurs de la RSE comme indicateurs de performance semble ainsi

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tre une pratique laquelle les entreprises font de plus en plus appel. Lintgration de ces indicateurs semble aussi tre le socle et le fondement des processus dvaluation des engagements en faveur de la RSE mis en place par les organisations. Ils servent de ce fait plusieurs rles simultanment, ceux du contrle, ceux du pilotage et ceux du reporting externe. Nanmoins, ces conclusions sont atteintes par une analyse de contenu des rapports annuels donc dune communication externe. Il y a lieu alors de se poser la question si ces indicateurs sont rellement utiliss avec ces mmes modalits lintrieur des entreprises. Cette section a t consacre ltude des indicateurs de la RSE. Linnovation propre ces indicateurs est quils sont chargs de mesurer les nouvelles dimensions dune performance globale. Sauf quune grande partie de ces outils na fait quen reprendre dautres, pralablement utiliss dans la gestion des ressources humaines, voire mme dans le management environnementale dans certaines entreprises. Autrement dit, si le terme dindicateurs de la RSE ou du dveloppement durable est nouveau, une grande partie de ces indicateurs le sont beaucoup moins. Lapport de la prise en compte rcente des exigences de la RSE, rside dans lunification, le regroupement et la volont de crer des synergies entre des indicateurs, initialement disperss entre plusieurs directions et dpartements. On parle dsormais dun seul corpus unifi et fdrateur. Il regroupe des outils qui, et comme nous lavons montr, ont toutes les caractristiques des indicateurs de performance utiliss dans les systmes de contrle classiques financiers.

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

Conclusion du chapitre : les indicateurs de la RSE comme problmatique de contrle


La naissance rcente des problmatiques issues des concepts de la RSE, a apport dans son sillage un lot dinnovations managriales considrables. Nous avons montr dans ce premier chapitre quil existe dsormais un mcanisme de contrle pour mesurer et piloter une nouvelle forme de performance organisationnelle. La nouveaut rside dans les dimensions environnementales et sociales essentiellement. Cet outil a pris la forme de mesures et de donnes qualitatives ou quantitatives appeles indicateurs de la RSE. Ces indicateurs servent mesurer les diffrentes dimensions de la performance globale, afin de fournir les informations indispensables aux dirigeants pour grer

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les aspects et les impacts environnementaux et sociaux des organisations. Mais que pouvons-nous conclure partir de ce premier regard sur ce mcanisme de contrle, objet de notre recherche ? Les conclusions apportes dans ce chapitre permettent daffirmer principalement que la problmatique pose par lutilisation des indicateurs de la RSE en interne nest autre quune problmatique de contrle de gestion. Les indicateurs de la RSE, de part leur conception, leur objectif dans lorganisation et leur caractristique, peuvent tre considrs comme tant des indicateurs de performance non financiers. La problmatique quils posent est avant tout une problmatique de mesure de la performance organisationnelle. La seule diffrence, qui est certes majeure, est que ces indicateurs nont pas comme premire finalit la mesure de la performance financire de lentreprise, comme le sont les autres indicateurs de performance dans lorganisation. On touche ici une nouvelle forme de performance devant tre suivie, et rendue ncessaire suite plusieurs facteurs que nous allons essayer didentifier plus tard dans cette recherche. La conception des indicateurs de la RSE que nous adoptons, est celle dtre un outil pour suivre et piloter une performance globale destine satisfaire les parties prenantes pour contribuer au dveloppement durable. Cette conception est en accord avec la perception de la RSE comme lment pour la soutenabilit , que nous avons suivi dans cette recherche. En effet, nous avons montr quil existe aujourdhui trois approches diffrentes de la RSE : une conception hrite du paternalisme du XIXme sicle fonde sur des valeurs morales ; une

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Chapitre I : Lmergence de nouveaux indicateurs non financiers dans le sillage de la RSE

conception stratgique utilitariste visant satisfaire les attentes des parties prenantes de lentreprise en vue de maximiser le profit conomique ; une conception de soutenabilit , visant la contribution de lentreprise au dveloppement durable. Cest sur cette dernire que nous nous sommes bass dans notre recherche. De ce fait, les indicateurs de la RSE doivent, notre sens, rpondre un besoin interne de piloter la contribution de lentreprise un dveloppement durable. Ces indicateurs doivent servir mesurer une performance globale, destine la fois aux parties prenantes, mais galement en vue dinformer en externe la contribution de lentreprise un dveloppement conomique soutenable . La question de recherche que nous nous sommes poss initialement -pourquoi et comment utiliser les indicateurs de la RSE en interne ?- nous conduit maintenant pleinement dans le champ de recherche en contrle de gestion. Faire de la recherche sur les indicateurs de

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la RSE revient en effet faire de la recherche sur les indicateurs non financiers en contrle de gestion. Et les rponses notre problmatique devraient tre investigues en premier lieu dans la littrature de contrle. Nous pouvons galement largir notre question de recherche qui deviendrait finalement pourquoi et comment utiliser les indicateurs de la RSE en interne dans des systmes de contrle ? Les indicateurs de la RSE tant un outil de contrle, leur utilisation doit, cet effet, se faire au sein de systmes de contrle de gestion formant un ensemble dlments visant un objectif commun. Les indicateurs ne seraient alors quun mcanisme parmi dautres, dans un dispositif plus large, et ltude des indicateurs de la RSE doit se faire au travers de lanalyse du systme de contrle dans sa globalit. Cest pour ces raisons que les deux prochains chapitres, consacrs la discussion thorique de notre question de recherche, seront labors laune de la littrature existante sur les systmes de contrle en gnral, et celle relative aux indicateurs non financiers en particulier. Bien videmment, tant donne la spcificit du cadre pratique choisi dans cette recherche, un recours une littrature spcifique environnementale et/ou sociale ne sera pas exclu.

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Chapitre II: Les dterminants de lintroduction des indicateurs de la RSE comme mcanismes de contrle

Chapitre II: Les

dterminants

de

lintroduction

des

indicateurs de la RSE comme mcanismes de contrle

Nous cherchons dans cette premire partie de la thse construire une revue de la littrature qui discute nos questions de recherche la lumire des dveloppements thoriques et empiriques existants dans la littrature. Rappelons que la premire question de recherche que nous nous sommes poss se prsente comme suit : pourquoi les entreprises mettent-elles en place et utilisent-elles des

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indicateurs de la RSE en interne ? La question du pourquoi, renvoie la capacit des organisations de sapproprier un nouvel outil managrial, et plus particulirement un mcanisme de contrle. Notre revue de la littrature a permis de constater que notre problmatique a t trs peu, voire pas du tout, tudie. En effet, rares sont les tudes qui ont t consacres la comprhension des raisons et des dterminants de lintroduction des indicateurs RSE lintrieur des organisations dune manire globale, ou mme les indicateurs

environnementaux ou sociaux pris chacun distinctement. Quelques facteurs expliquent ce constat : premirement, les problmatiques RSE, dveloppement durable, cologie, scurit, sret, etc., sont assez rcentes dans les sciences de gestion voire mme dans le monde des entreprises, part celles peut tre, qui opraient depuis longtemps dans des secteurs trs sensibles. Deuximement, les sciences de gestion se sont surtout intresses en premier lieu limpact de ces problmatiques sur les aspects classiques du management de lentreprise : impact sur les RH, sur la production, sur la commercialisation et le marketing, sur les conceptions des produits verts, etc. Enfin, les recherches en finance et en comptabilit se sont surtout focalises sur deux aspects prcis des problmatiques de la RSE : est-ce que cest financirement rentable pour lentreprise ? Et pourquoi les entreprises diffusent-elles des informations socitales aux parties prenantes ? Trs peu dtudes ont cherch savoir ce qui se passe lintrieur de lentreprise quant la mesure et au pilotage dune performance globale et de la PSE.

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Chapitre II : Les dterminants de lintroduction des indicateurs de la RSE comme mcanismes de contrle

Pour rpondre la question du pourquoi , nous avons ainsi d faire appel aux rponses mises par trois autres corpus de recherches ayant trait des problmatiques proches : En premier lieu, une large littrature a tent didentifier les dterminants de la diffusion dinformation extra financire en gnral et socitale en particulier. Cette littrature comptable est la fois riche et ancienne. Les premires tudes dans ce corpus remontent aux annes 1970 et les rsultats atteints par cette littrature sont la fois consquents et pertinents. En second lieu, et comme notre problmatique est essentiellement une problmatique de contrle, nous avons cherch les rponses dans la littrature de contrle relative aux dterminants de la mise en place de systmes de contrle spcifiques, et lutilisation des indicateurs de performance non financiers.

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En dernier lieu, nous avons investigu la littrature spcifique au management environnemental. En mobilisant plusieurs cadres thoriques, cette littrature tente dexpliquer les raisons et les dterminants qui poussent les entreprises adopter des SME, et les faire certifier par la suite par des normes internationales reconnues telles que lISO 14000. Au final, lobjectif de cette revue de la littrature est de construire un cadre conceptuel

thorique mme de nous aider par la suite dans notre tude empirique.

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Chapitre II: Les dterminants de lintroduction des indicateurs de la RSE comme mcanismes de contrle

Section 1: Une rponse comptable: les dterminants de la diffusion dinformations socitales


Le premier corpus thorique tudi dans ce chapitre est issu de la littrature comptable. Plus particulirement, nous nous intressons mettre au jour les variables identifies par les recherches comptables qui se sont penches sur les dterminants de la divulgation dinformations socitales et extra-financires. Ces recherches font partie dune forme spcifique de la comptabilit, appele comptabilit socitale. Elles se sont construites principalement autour de deux champs thoriques qui ont permis lmergence dun ensemble de facteurs pouvant expliquer les raisons de cette pratique comptable. Dans cette section, nous allons revenir successivement sur ces trois points et nous

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voquerons en dernier lieu les limites de ces recherches, que notre thse va essayer de pallier travers la mthodologie mise en place. 1.1 Le cadre gnral : la comptabilit socitale La diffusion dinformations socitales (sociales et environnementales) est une pratique assez ancienne dans les champs de la comptabilit. Capron (2009) rappelle que cette forme spcifique de comptabilit, appele comptabilit socitale45, est apparue aux tats-Unis la fin des annes 60, essentiellement des fins de reporting des dimensions relatives aux salaris et aux produits. Puis dans les annes 80, la protection de lenvironnement devenant une proccupation majeure dans les pays industrialiss, la comptabilit environnementale a pris le pas sur la comptabilit sociale, tel point quon peut considrer maintenant quelle exerce une quasi-complte domination (Mathews, 1997). Les deux champs prsentent souvent des problmatiques et des mthodologies communes ou voisines, et lon peut considrer que lobjet dune comptabilit socitale aujourdhui serait prcisment denglober les proccupations environnementale et sociale. La comptabilit socitale sintresse aujourdhui particulirement au reporting et la diffusion externe des informations environnementales et sociales lintention de diffrentes parties prenantes. Cette comptabilit a plus un souci dvaluation externe de la RSE que de

45

Traduit du terme anglais Social Accounting .

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pilotage interne. En ce sens, Crowther (2000) dfinit cette forme de comptabilit comme: Une approche pour informer sur les activits de lentreprise, qui souligne le besoin didentifier les comportements socitalement pertinents, de dterminer ceux pour qui lentreprise est socitalement responsable et de dvelopper les techniques appropries pour la mesure et le reporting de la performance socitale (p.20). La comptabilit socitale prsente de ce fait des caractristiques spcifiques qui la diffrent de la comptabilit financire. Capron (2009) synthtise ces caractristiques comme suit : la comptabilit sociale suppose que les entreprises ont des responsabilits plus larges que la simple fonction de rapporter de largent leurs actionnaires ;

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lapproche implique la reconnaissance du rle de lentreprise en tant que producteur et agent de rpartition de revenus entre diffrents groupes, mais aussi la mesure des bnfices et des cots sociaux rsultant de ses activits ( conomies et dsconomies externes ) (Rey, 1978) ; lentreprise doit ainsi rendre compte des prlvements effectus dans le corps social (Chevalier, 1976);

cest un processus didentification, de saisie de donnes et de prsentation dinformations qui suppose une organisation capable de percevoir, de prendre en

considration les effets de ses actions, dvaluer les alternatives et de rendre compte des dcisions damlioration ventuelle ; le processus implique une communication en direction de groupes dintrts particuliers et en direction de la socit en gnral (Gray et al., 1996), qui ne se limite donc pas au rle traditionnel de la comptabilit financire consistant fournir des comptes financiers des actionnaires ; il peut impliquer la reconnaissance de parties prenantes, une volont de dialogue et une organisation des relations avec elles (Gray et al., 1996) ; il implique lextension de la diffusion dinformations des donnes sur les salaris, les produits, les services rendus la communaut, la prvention et la rduction de la pollution (Mathews et Perera, 1991) ;

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il sagit dvaluer et de rendre compte laide dindicateurs financiers, mais aussi travers dautres modes dvaluation, sans avoir ncessairement un souci prcis de mesure (Marqus, 1977)

cest un processus continue et dynamique ditration et de ngociation (Gray et al., 1996). La comptabilit socitale concerne donc en grande partie la diffusion volontaire

dinformations extra financires. Dun point de vue thorique, le constat est semblable, puisque la recherche en comptabilit socitale sest surtout intresse ltude des facteurs expliquant cette divulgation dinformations extra financires. Selon Dammak-Ayadi (2006), ces tudes peuvent tre classes en deux catgories. Dune part, des recherches descriptives qui ont tudi le lien entre le volume dinformations divulgues et les caractristiques internes

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des firmes (taille, effectif, etc.). Dautre part, des recherches explicatives qui ont tudi les facteurs qui poussent les entreprises publier des donnes environnementales et sociales dune manire volontaire dpassant mme les obligations des normes comptables et des rglements juridiques. Cest cette catgorie de recherches, qui regroupe dailleurs le plus grand nombre dtudes scientifiques en la matire, qui nous intresse davantage pour rpondre notre problmatique. 1.2 Les principales thories mobilises Antheaume et Teller (2001) ont ralis un travail de synthse de la littrature sur les dterminants de la diffusion dinformations extra financires. Ils ont regroup les recherches relevant de cette littrature selon trois modes de comprhension des relations entreprisesocit : financire, cynique et civique. Ils proposent aussi dans leur recherche un rcapitulatif des cadres thoriques de lecture, ainsi que les stratgies de diffusion dinformation socitale qui leur sont associes.

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Comprhension

Grilles de lecture Thorie normative de lagence Thorie positive de la comptabilit

Stratgie de diffusion dinformation Comptabilit financire ne communiquant que les seules informations susceptibles daffecter les actionnaires La stratgie de diffusion rsulte dun rapport de force entre lentreprise et son environnement socio-conomique (apprciation du cot de la publication dinformation et du risque exposition de lentreprise la vindicte publique) Comptabilit(s) socitale(s) sous forme de documents chiffrs, dtaills et arguments, vrifis par des tiers indpendants, donnant aussi bien les bonnes que les mauvaises nouvelles

Financire

Cynique

Thories conomiques et politiques de linformation

Civique

Thorie des parties prenantes Thorie de la lgitimation

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Tableau 12: Modes de comprhension des relations entreprise-socit (Antheaume et Teller, 2001)

Dautres taxonomies de ces thories existent. Nanmoins, il faut signaler que la littrature dans ce domaine met souvent en opposition deux visions diffrentes, lune vhicule par les thories politico-contractuelles et lautre vhicule par les thories socio-organisationnelles. Il existe toutefois dautres approches thoriques qui ont tent dexpliquer les diffusions dinformations volontaires par les entreprises. Ainsi, lensemble de ces thories peut tre regroup selon trois ensembles diffrents. 1.2.1 Une approche normative Cette approche (appele galement rationnelle ou conomico-contractuelle) est lapproche historique de ce qui est dsigne comptabilit socitale , instaure notamment par Ramanathan (1976). Cette approche a trait la comptabilit socitale comme une branche de la comptabilit financire classique et a postul donc que les principaux utilisateurs de linformation socitale taient essentiellement les investisseurs. Et cest ce titre que les travaux associs cette perspective ont principalement mis laccent sur la relation entre la divulgation dinformations socitales des entreprises et la performance financire de celles-ci. Ces travaux ont cherch montrer que cette relation est positive, et que les entreprises qui divulguent des informations extra financires amliorent leurs performances et leurs rsultats financiers dune part, et minimisent les cots46 dautre part.

Sous son aspect conomique, la publication sociale ou environnementale est considre comme un instrument de rduction des cots, particulirement les cots de financement, puisquelle reflte la crdibilit de

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La thorie positive en comptabilit (analyse cots/bnfices) et les thories contractuelles de la firme, - dont la thorie de lagence de Jensen et Meckling (1976) et la thorie des parties prenantes dans sa vision instrumentale47 -, constituent les principaux fondements de cette approche. Le point commun de ces thories est la recherche de la cration de valeur actionnariale. Autrement dit, selon cette approche normative, seules les actions sociales et environnementales susceptibles de contribuer la cration de valeur actionnariale doivent tre ralises et faire lobjet dune communication. Le reporting socital et les indicateurs de la RSE ont donc le rle de fournir aux investisseurs financiers une meilleure connaissance des avantages concurrentiels ventuellement dtenus ainsi que des risques naturels et juridiques encourus par lentreprise moyen et long terme (Giordano-Spring S., Riviere-Giordano G., 2007).

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Cette approche de la diffusion dinformations socitales a mobilis plusieurs recherches. On peut citer, titre dillustration, celle de Belkaoui et Karpik (1989, cit par Oxibar 2001) qui dveloppent et testent un modle positif explicatif de la dcision des entreprises de diffuser des informations socitales intgrant des variables de performance conomique et de performance sociale. On peut galement voqu la recherche de Gray et Bebbington (2001) qui ont essay dexpliquer que le reporting socital nest quun moyen pour lentreprise de rduire les cots dagence. 1.2.2 Une approche conformiste (ou interprtative ou socio-politique) Les recherches issues de ce courant considrent que les firmes divulguent des informations environnementales et socitales suite des contraintes et des pressions externes institutionnelles. Cette divulgation volontaire a priori nest donc que le rsultat des pressions des diffrentes parties prenantes et de la socit. Les thories no-institutionnelles en particulier la thorie de la lgitimit - et les approches normatives de la partie prenante reprsentent les bases de ces recherches. Cette seconde approche se diffrencie de la premire dans le sens o cest largument de linsertion sociale de lentit conomique qui prime sur lobjectif de cration de valeur

lorganisation et permet aux investisseurs de se protger contre les risques environnementaux et sociaux lis leurs investissements (De Serres et al.. 2006). Cest la vision de la thorie qui sintresse limpact de la gestion des parties prenantes sur les indicateurs traditionnels de la performance organisationnelle telle que la profitabilit.
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financire. En effet ces deux corpus thoriques partagent la thse selon laquelle toute entreprise cherche lapprobation et le consentement de ses diffrentes parties prenantes. A ce titre, toutes les activits de lentreprise, et donc notamment la diffusion dindicateurs socitaux, doivent chercher satisfaire les demandes et les requtes des diffrentes parties prenantes et de la socit en gnral. Le reporting socital est ainsi employ comme un mcanisme de ddouanement et de maintien du contrat social qui autorise et organise les changes entre lentreprise et les diffrents acteurs de la socit (Giordano-Spring S., Riviere-Giordano G., 2007). De mme, la recherche de la lgitimit48 externe pour une entreprise, qui apparat selon plusieurs auteurs comme une condition sine qua non sa survie, se traduit par une communication forte sur les aspects socitaux afin de se conformer aux standards de

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comportement dfinis par la communaut. Plusieurs recherches se sont bases sur cette approche et ont atteint des rsultats probants qui prouvent que la recherche de la lgitimit influence positivement le niveau du reporting socital. Par exemple, des recherches comme celles de Guthrie et Parker (1989) ou de Brown et Deegan (1998), ont montr que le niveau de diffusion dinformations environnementales semble proportionnel la survenance dvnements environnementaux dommageables ou aux doutes exprims par la socit quant limpact environnemental de lactivit managriale (cites par Giordano-Spring S., Riviere-Giordano G., 2007). Nanmoins, cest lapproche normative de la thorie des parties prenantes qui a accapar, ces dernires annes, une bonne partie des recherches dans ce domaine. En effet, selon Dammak-Ayadi (2006) les tudes faites sur le reporting socital, et qui ont fait rfrence la thorie des parties prenantes, ont permis de conclure la pertinence de cette approche pour expliquer lvolution du volume des informations socitales publies dans les rapports annuels (Henriques et Sadorsky 1996, Pell-Culpin 1998, Moneva et Llena 2000). On pourra galement citer dans ce mme corpus les travaux de Roberts (1992). En se basant sur la thorie des parties prenantes et sur un modle contingent de la diffusion des informations socitales trois dimensions (pouvoir des parties prenantes, attitude de l'entreprise par rapport

Rappelons que la lgitimit se dfinit comme la perception partage que les actions de lorganisation sont dsirables ou appropries conformment un systme socialement construit de normes, valeurs, croyances (Suchman, 1995).

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aux demandes sociales, performances conomiques), Roberts atteint des rsultats positifs quant la prdiction de la quantit dinformations divulgues avec son modle. Il conclut alors que "la thorie des parties prenantes est une base approprie pour l'analyse empirique des pratiques de diffusion d'informations socitales" et ajoute que "des facteurs autres que les facteurs de performances conomiques doivent tre envisags dans les recherches sur l'explication de ces pratiques" (cit par Oxibar, 2001, p. 24). 1.2.3 Des approches remettant en cause les visions traditionnelles de la divulgation dinformations socitales Les deux visions prcdentes et classiques de ltude de la divulgation dinformations socitales se sont opposes de nouvelles approches venues remettre en cause les paradigmes classiques et traditionnelles, parmi lesquelles on retrouve les approches morale, radicale et

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critique. a. Une approche morale Cette approche soppose aux deux prcdentes puisquelle stipule que les organisations se basent sur un ensemble de valeurs morales et sociales pour construire leur discours environnemental et socital. Cette approche explique ainsi que la diffusion dinformation extra financire trouve son origine dans les valeurs morales des firmes et la culture des entreprises, qui favorisent lintrt gnral et la conservation de lordre social (Gray et Bebbington, 2001). On retrouve galement ici les principes du comportement thique et mcnique des entreprises dfendus par Bowen (1952), et qui selon lui, trouvent leur origine dans les convictions religieuses et sociales que peuvent avoir certains dirigeants dentreprises. b. Une approche radicale Lapproche danalyse de la divulgation sociale, fonde sur la vision radicale, a surtout t dfendue et dveloppe par Tony Tinker et ses collgues, notamment dans leur article paru en 1991 Falling down the hole in the middle of the road : political quietism in corporate social reporting 49. Selon cette vision, la comptabilit socitale, et entre autres le reporting socital,

Rappelons brivement que la vision radicale, dfendue par Tinker, critique en gnral les autres approches thoriques en comptabilit en invoquant leur relativisme, leur caractre conservateur (pragmatique), leur pluralisme. Pour Tinker et al. Ces approches ne recherchent pas ce qui est socialement juste ou bien, ni les solutions aux problmes sociaux dcoulant du gaspillage, de lexploitation, de lextravagance, etc. Ils proposent ainsi un modle qui met laccent sur les fondements conflictuels des activits des organisations, obligeant ainsi le

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devrait tre analyse sous un angle dialectique, vu que, dans sa forme actuelle, la publication volontaire dinformations savre inutile et manque de pertinence, puisque celle-ci ne fait que renforcer la distribution de pouvoir dj existant sans pour autant discrditer le capitalisme. Ainsi, selon Tinker et al., pour que le reporting socital devienne vraiment utile, il devrait plutt jouer un rle dnonciateur. Selon ce courant, la comptabilit socitale peut galement tre perue comme une tentative pour manipuler lenvironnement, pour donner une image de marque favorable lentreprise et par consquent la rduire une simple action promotionnelle de communication destine favoriser la marche des affaires. c. Une approche critique

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Enfin, cette dernire approche considre que les entreprises ont des fonctions ou des contraintes structurelles qui dictent leur comportement et leur rle dans la socit, indpendamment de toute considration dordre moral, social ou thique. Ainsi, pour les tenants de cette approche, la diffusion dinformations socitales nest envisage par le dirigeant que pour orienter le rapport de force entreprise-environnement en faveur de lentreprise ou pour organiser les dbats sur lentreprise (Antheaume et Teller, 2001, p.95). 1.3 Les principales variables dterminantes Les diffrents corpus thoriques prsents ci-dessus ont donn naissance une multitude de recherches, se prsentant essentiellement avec une posture hypothtico-dductive. Pour ce faire, un grand nombre de variables, issues de ces champs thoriques, a t mobilise pour identifier et dmontrer un lien avec la diffusion dinformations socitales50. Au travers des conclusions de cette littrature, on distingue gnralement deux grandes catgories de variables susceptibles dinfluencer positivement la divulgation dinformations

chercheur prendre position. Il sagit, selon ses tenants, dexaminer les antagonismes, de considrer lingalit de pouvoir des groupes impliqus dans les situations de conflit et de considrer galement que ceux qui sont placs en situation de conflit sont des groupes et non des individus, do limportance de la notion de lutte de classes. Pour une revue de la littrature plus complte sur ces variables, voir les thses dOxibar (2003) ou de Dammak Ayadi (2004).
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environnementales et sociales : les variables issues des thories conomico-contractuelles, et les variables issues des thories sociopolitiques. 1.3.1 Les variables conomico-contractuelles La littrature identifie gnralement quatre principales variables issues de ce corpus thorique et qui, conformment aux prceptes de ces thories, tentent de relier la divulgation dinformations socitales des dterminants conomiques et financiers de la firme. Le principe tant que cette divulgation na de sens que si elle sert aux intrts conomiques des actionnaires. Ces variables sont : La performance financire. Plusieurs tudes ont montr que la performance financire tait positivement relie la divulgation dinformations socitales. Ces tudes expliquent

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ce constat par le fait que les cots associs un comportement socialement responsable de lentreprise sont faibles et quils constituent, en fin de compte, un bnfice pour lentreprise en termes de bien tre des salaris et damlioration de leur productivit ou bien encore, en termes de confiance des consommateurs. Par ailleurs, ces recherches ont montr quune meilleure perception de lentreprise socialement responsable par les pouvoirs publics, les cranciers ou les investisseurs se traduit par un bnfice conomique. Une entreprise socialement responsable connatrait ainsi un accs facilit des ressources financires (Oxibar, 2001). Les catgories dactionnaires : dautres recherches dans ce courant thorique ont tent de trouver des relations entre les catgories dactionnaires prsentes dans le capital dune entreprise et le niveau et la qualit des informations socitales que cette dernire communique. A ce titre, il a t montr que la prsence dinvestisseurs institutionnels dans le capital dune entreprise tait une source de motivation pour une meilleure divulgation socitale. Ce comportement sexplique par le fait que ces investisseurs prennent en compte les informations socitales et environnementales dans leur choix dinvestissement. Nanmoins, notons que cette attention accorde par ces investisseurs ce genre dinformations avait avant tout un souci financier : une perspective conomique long terme implique ncessairement la prise en considration de critres sociaux. En effet, une entreprise notoirement pollueuse, ou rencontrant des problmes sociaux est susceptible de connatre, dans son avenir, les consquences conomiques de ses difficults

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sociales ou de son comportement de pollueur (Longstreth et Rosenbloom, 1973, cit par Oxibar, 2003, p.94). Une autre catgorie dactionnaires a intress les recherches dans ce domaine. Ce sont les investisseurs thiques ou Investisseurs Socialement Responsables (ISR). Historiquement, ces investisseurs tablissaient leurs dcisions dentrer dans le capital dune entreprise en fonction de critres sectoriels. Sont ainsi exclues de leurs investissements, les entreprises oprant dans les secteurs darmement, dalcool, de tabac, etc. Autrement dit, tout ce qui est thiquement et moralement rprhensible. Aujourdhui, ces fonds dinvestissement ont durci leurs critres de slection pour y ajouter des aspects contraignants tels que le niveau de divulgation dinformations socitales, de notation dune entreprise par des agences de rating spcialises, des actions faites par les entreprises concernant les aspects social,

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environnemental, mcnique, etc. Il est clair ainsi, quune relation de corrlation positive entre la prsence dans le capital de ce genre dactionnaires et la divulgation dinformations socitales existe et peut tre facilement atteinte par plusieurs recherches. La structure du capital. La variable structure du capital a galement t tudie dans les recherches sur les pratiques de diffusion dinformations socitales. En particulier, il a t dmontr que deux des caractristiques de la structure dun capital taient dterminantes. Dune part, le niveau de concentration-dilution dun capital qui explique, travers la relation dagence entre les actionnaires et les dirigeants, le niveau de communication extra financire. Ullmann (1985) montre cet effet quun capital dilu, en particulier sil comprend parmi ses dtenteurs des investisseurs concerns par les activits sociales de lentreprise, accrot la pression qui pse sur celle-ci pour la diffusion dinformations relatives sa responsabilit sociale (cit par Oxibar, 2004). Dautre part, la cotation de laction dune entreprise sur plusieurs marchs boursiers. Cette variable a t tudie par plusieurs recherches (Hackston et Milne, 1996 ; Cooke, 1992), et qui ont montr que les entreprises cotes sur plusieurs marchs sont conduites diffuser beaucoup plus dinformations en raison des lois spcifiques ces pays et des attentes des cultures locales. Le niveau dendettement de la firme. La dernire variable mobilise par ce corpus thorique est le niveau dendettement de la firme. Notons ici que deux hypothses existent : dune part, Balkaoui et Karpik (1989) formulent lhypothse dune relation

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ngative entre les niveaux de diffusion dinformation socitale et le niveau dendettement de lentreprise. Ils expliquent ce constat du fait que les entreprises dont les cots de surveillance et de contrle sont les plus faibles seront amenes diffuser plus dinformation socitale : plus lentreprise est endette, plus elle choisira les mthodes comptables qui augmente son rsultat, et moins elle diffusera des informations socitales qui reprsentent un certain cot. Dautre part Ullmann (1985) constate que les entreprises endettes font plus attention aux demandes de leurs cranciers : plus les cranciers montrent leur intrt pour les questions socitales, plus lentreprise sera incite diffuser des informations sur ces aspects. 1.3.2 Les variables sociopolitiques

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Plus rcemment, et comme nous lavons dj voqu, ce sont surtout les thories sociopolitiques de lorganisation qui ont mobilis le plus de recherches sur les pratiques de diffusion dinformation socitales. Ces recherches ont mis au jour plusieurs variables dterminantes qui influenceraient positivement cette pratique. On peut regrouper ces variables selon trois catgories en fonction de leur origine: Variables issues des caractristiques des entreprises. Elles sont au nombre de deux et se composent de la taille et du secteur dactivit : Taille : la taille dune entreprise a t identifie en tant quune des variables les plus dterminantes de la diffusion dinformation socitale. En ralit, le facteur taille renvoie la notion de visibilit politique tel que dfinie par la thorie de la rglementation. Le principe tant que plus lentreprise est grande, plus elle est visible sur la scne politique et sociale, et plus donc elle supporte des cots politiques. Afin de rduire ces cots qui minimisent les richesses des actionnaires, les grandes entreprises ont tendance diffuser largement et le plus possible des informations financires et extra financires et notamment socitales. Secteur dactivit : un ensemble dtudes empiriques a mis jour lhypothse que la sensibilit dune entreprise aux problmatiques environnementales et sociales dpendait largement de son secteur dactivit. A ce titre, Dierkes et Preston (1977) expliquaient que les entreprises dont lactivit conomique a pour consquence une modification de lenvironnement naturel, telles que les entreprises appartenant au 123

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secteur de lextraction, sont beaucoup plus susceptibles de diffuser des informations concernant leur impact sur lenvironnement naturel que les entreprises appartenant dautres secteurs (cit par Oxibar, 2003, p.107). Ainsi, les entreprises relevant de secteurs tels que les hydrocarbures, la chimie, les mines, lnergie, lindustrie forestire, etc., sont plus sujettes des pressions de la socit qui les observe attentivement sur leur comportement socitale. Cette notion dsigne comme tant la visibilit socitale influence largement la quantit dinformations environnementales et sociales diffuses. Variables issues des facteurs contextuels externes. On retrouve essentiellement deux variables dans ce cas, qui sont le contexte culturel et les pressions institutionnelles : Contexte culturel : plusieurs recherches ont compar la diffusion dinformations

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socitales entre plusieurs pays et plusieurs cultures. Leurs conclusions sont, cet effet, difiantes : il existe des diffrences sensibles et remarquables entre les pays et notamment entre les cultures dominantes. Cette diffrence se matrialise concrtement entre les cultures Anglo-Saxonnes et les cultures continentales, due notamment aux caractristiques des deux cultures : le collectivisme continental (prsent notamment en France, en Allemagne et au Japon) contre lindividualisme Anglo-Saxon. Ces aspects influencent ainsi la quantit et la qualit des informations socitales diffuses. Pressions institutionnelles : la littrature comptable rcente a montr que les pratiques de comptabilit et de contrle taient de plus en plus influences par des pressions de groupes dintrts ou de parties prenantes. Cest le cas pour la diffusion dinformations socitales qui est, daprs ces tudes, positivement corrle la nature des pressions exerces par les parties prenantes : plus il y a de parties prenantes intresses aux questions de la RSE et plus leur pression est grande, plus lentreprise publie des informations environnementales et socitales. Variables issues des facteurs internes. Enfin, la troisime catgorie de variables issues des thories sociopolitiques regroupe les variables internes lentreprise. En ralit, ces variables ont t peu tudies dans la littrature. Nanmoins, certaines tudes ont montr que la personnalit du dirigeant, et notamment son implication pour des aspects environnementaux/sociaux, pouvait influencer positivement la diffusion dinformation de cette nature. Dautres tudes ont expliqu que lexistence ou la mise en place de

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structures ddies des aspects environnementaux et/ou sociaux influenaient leur tour cette diffusion. Enfin, une troisime variable interne a t identifie : cest le processus de reporting lui-mme : mieux ce processus est identifi, formalis et structur, meilleure est linformation socitale diffuse. Lensemble des ces variables identifies dans les deux corpus thoriques influenceraient positivement, et sous certaines conditions, la diffusion par les entreprises dune information volontaire, notamment dans les domaines sociaux et environnementaux. Mais ces tudes empiriques ne souffriraient-elles pas de certaines lacunes, tant sur les mthodes que sur les rsultats atteints ? 1.4 Les limites des tudes portant sur la divulgation dinformations socitales

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Le corpus des travaux sur la diffusion dinformations non financires est large. Mais ces tudes se partagent des traits et des caractristiques semblables qui forment galement leur talon dAchille . Pour identifier les liens entre les variables explicatives et la diffusion dinformations, la plupart des tudes rcentes tirent leurs donnes de la communication externe des grandes entreprises (rapports annuels, rapports dveloppement durable, sites Internet, etc.). Bien que ces moyens de publications soient un outil fort et puissant de communication externe, il nen est pas moins que les informations socitales ne soient soumises aucune obligation de vrification et de certification externe. Certes, plusieurs entreprises font certifier leur rapport RSE ou dveloppement durable par des cabinets daudit indpendants. Sauf que, il nexiste jusquaujourdhui aucun rfrentiel ou norme comptable stipulant les modalits de mesures, de calculs ou de publications dinformations sociales ou environnementales51. De mme, aucune norme daudit de ces informations na t publie jusqu prsent. Quen est-il alors de lauthenticit, de la pertinence et de la justesse de ces donnes publies ?

Notons nanmoins que la loi NRE ou le rfrentiel GRI reprsentent des rfrences intressantes de communication pour les entreprises. Sauf que ces textes ne fournissent aucune modalit de mesures des indicateurs publis. De plus, le rfrentiel GRI na aucune force lgale ou juridique et une lecture rapide des rapports annuels des entreprises nous permet de formuler le constat suivant : aucune entreprise ne rpond dune manire exhaustive ce rfrentiel, certes long et complexe. La plupart se contente de publier des donnes partielles et recouvrant les thmatiques pour lesquelles, elles sont capables de mesurer et de calculer des donnes fiables.

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Ensuite, et comme le rappelle Oxibar (2003), toutes ces tudes partent de lhypothse quil existe une relation positive entre le volume de diffusion dinformation sur un thme socital et limportance accorde par lentreprise ce thme. Or cette hypothse est fortement critiquable, car difficilement dmontrable. Pire encore, labsence de rgles et de normes de communication ne pousse-t-elle pas les entreprises diffuser principalement des informations de nature bonne ou neutre, et trs rarement, voire jamais, de mauvaises informations ? Ce constat conduit sinterroger sur lauthenticit des diffusions et sur la validit des interprtations qui en dcoulent (Oxibar, 2003). Par ailleurs, les recherches sur cette thmatique sont essentiellement des recherches sans organisation. En effet, les tudes empiriques ralises sont souvent des tests statistiques de corrlation entre variables mesures partir de donnes externes (taille, secteur, performance

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conomiques, etc.) ou issues des rapports annuels (nombre doccurrence de citations des parties prenantes, nombre de pages consacres ces thmatiques pour mesurer le degr de diffusion socitale, etc.). Trs rares sont les tudes qui ont opr par questionnaires adresss des dirigeants dentreprises, ou encore moins, des tudes qualitatives qui ont permis une observation en interne des dterminants de la communication volontaire dinformations environnementales et sociales. Ces tudes se sont essentiellement limites la communication externe, sans investigation des pratiques managriales en interne qui conduisaient ces donnes. La possibilit quil existe une forte diffrenciation (ou dcouplage dans le sens de la thorie no-institutionnelle) entre ce qui est publi en externe et ce qui est fait en interne, ne risque-t-elle pas de biaiser les rsultats de ces tudes ? Enfin, une limite mthodologique ces recherches peut tre signale. Certaines variables mobilises par ces tudes restent sujettes discussion, car difficilement mesurables, chiffrables et quantifiables. Tel est le cas par exemple pour les notions de performance socitale, de pressions des parties prenantes, dimplication sociale, de rputation de certains secteurs, de visibilit externe, du degr de diffusion des informations socitales, etc., et qui, malgr un dbat thorique riche sur les mthodes dinstrumentalisation, nont toujours pas atteint un consensus et restent trs fragiles et trs critiquables.

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La littrature comptable sur la diffusion dindicateurs socitaux est riche. Elle nous a permis didentifier plusieurs variables susceptibles dinfluencer leur tour le recours ces indicateurs en interne. Nanmoins, partir du moment o ces indicateurs rentrent lintrieur des organisations, ils relvent de fait des systmes de contrle de gestion. Que nous apprend alors la littrature en contrle sur les facteurs influenant lintgration dun nouvel outil de contrle, et en particulier, sil sagit dindicateurs non financiers ?

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Section 2: Une rponse de contrle: le recours aux indicateurs non financiers


Le deuxime corpus thorique tudi dans ce chapitre est issu de la littrature en contrle de gestion. Puisquon est en prsence doutils de contrle, il tait ncessaire de recourir cette littrature afin didentifier les principales variables et les principales explications pour une telle innovation managriale. Deux catgories de rponses vont tre tires de cette littrature. En premier lieu, nous reviendrons sur les enseignements issus des thories de la contingence et du noinstitutionnalisme, quant aux dterminants de lutilisation dun mcanisme de contrle en gnral. En second lieu, nous nous concentrerons, en particulier, sur les facteurs identifis par

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la littrature pour le recours aux critres non financiers dans le pilotage de la performance. 2.1 Les approches contingentes et no-institutionnelles comme cadres explicatifs au recours des mcanismes de contrle La premire tape de notre revue de la littrature de contrle a conduit mobiliser les deux cadres thoriques les plus utiliss dans cette littrature pour expliquer les facteurs dterminants du recours des outils et des pratiques de contrle particuliers. Ces deux cadres thoriques, thorie de la contingence et thorie no-institutionnelle, seront brivement prsents dans les dveloppements qui suivent. Nous mettrons plus laccent sur leur utilit pour une recherche telle que la ntre, et surtout sur les principales variables dterminantes issues de ces thories. 2.1.1 La thorie de la contingence et son application la recherche en contrle La thorie de la contingence, dveloppe initialement par Lawrence et Lorsch (1967)52, a rfut le paradigme du one best way dominant dans certaines thories des organisations traditionnelles et notamment chez lcole des relations humaines. Ce courant thorique part du principe simple selon lequel A des situations diverses et variables peuvent correspondre des modes dorganisation divers et variables (Rojot, 2005, p.91).
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Lawrence et Lorsch nont pas t les premiers voquer les variables et les facteurs de dpendance ou de contingence mais ils taient les premiers rellement structurer ce courant de pense. Ils ont donc hrit de la paternit de cette thorie.

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a. La gense de la thorie de la contingence et le rle des pres fondateurs A partir des annes 1950, des recherches Anglo-Saxonnes en sciences des organisations ont commenc critiquer les paradigmes normatifs des thories classiques du management, telles que lcole des relations humaines. Ces thories traditionnelles se contentaient de chercher les meilleures solutions et les meilleures pratiques appliquer pour toutes les organisations en partant de la relation simple bon stimulus = bonne rponse 53 (Rojot, 2005). Dans cette perspective de remise en cause de ces thories classiques, les travaux de Woodward (1958) ont eu une contribution indniable. En effet Woodward conclut de ses recherches que les structures organisationnelles sont directement dpendantes de la technologie de production utilise dans la firme. Woodward en tire la conclusion suivante

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laffirmation trs largement admise selon laquelle il y a des principes de direction valables pour tous les types de systmes de production, semble trs douteuse- conclusion qui a de trs grandes consquences pour lenseignement de cette question (Woodward, 1958, cit par Milano, 2002, p115). Par ailleurs, Burns et Stalker (1961) ont men (peut tre mme sans le savoir) une des premires recherches suivant une approche contingente, dont lobjectif tait de comparer les structures organisationnelles de vingt entreprises anglaises. Pour ce faire, les auteurs ont pris en considration deux facteurs de lenvironnement externes qui sont le domaine technologique o la firme opre, et la nature du march des produits. Ils concluent, de leur recherche, quil existe deux catgories dorganisation correspondant deux styles de direction: les mcanistes (bureaucratiques, routinires, formalises, centralises) et les organiques (flexibles, adaptables, communicantes). Lapport de Burns et Stalker a t considrable pour la thorie de la contingence puisquils ont t les premiers montrer que lenvironnement, et sa complexit, influenaient largement les structures internes des organisations. Enfin, nous ne pouvons pas voquer les travaux fondateurs de la thorie de la contingence, sans citer les contributions de Chandler (1962) ce courant de recherche. En effet, Chandler a montr travers ses travaux que la structure dune organisation rsulte des

Par exemple ces thories pensaient quil suffit de motiver le salari par largent ou par laffectivit pour quil se retrouve dans une situation optimum.

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stratgies mises en place, qui, elles mmes, sont la consquence des changements de lenvironnement subis par la firme. Mais cest surtout louvrage de Lawrence et Lorsch Organisation and Environment (1967) qui a t le fondement thorique du courant de la contingence structurelle. Ces deux professeurs de Harvard ont t les premiers parler dune thorie de la contingence. En se basant sur les recherches de Woodward, ils ont voulu dmontrer qu'il n'existe pas une seule manire de structurer une organisation. Au dbut des annes 1960, ils mnent une tude sur un ensemble de divisions et de centres de profit appartenant dix organisations. Leur objectif tait dexaminer ladaptation des structures internes des entreprises leur environnement spcifique. Pour ce faire, ils proposent les concepts de diffrenciation et dintgration pour tudier les structures : la diffrenciation se dfinit comme la segmentation de lorganisation

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en sous-systmes, chacun de ces systmes dveloppant des caractristiques et des attitudes propres en fonction de son environnement direct. Par contre, lintgration renvoie la qualit de la collaboration entre les sous-systmes pour se conformer lenvironnement de lorganisation. Leur principale conclusion tait qu' des environnements diffrents devraient correspondre des structures d'organisation diffrentes qui taient contingentes des facteurs internes ou externes54. Par analogie, on peut considrer qu'une mme entreprise ayant plusieurs activits devra adapter la structure de chacune de ses activits son environnement spcifique. b. Les apports de la thorie de la contingence ltude des organisations En conclusion des diffrents travaux voqus, la contingence essaye dexpliquer leffet de certaines variables, internes ou externes, sur les structures organisationnelles. Cest pour cette raison quon parle galement de thorie de la contingence structurelle. Parmi ces principales variables identifies55, nous pouvons signaler lenvironnement et sa complexit (Burns et Stalker, 1961; Lawrence et Lorsch, 1967), la stratgie organisationnelle (Chandler, 1962 ;
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Lawrence et Lorsch montrent par exemple quune division de production se trouve confronter beaucoup moins d'incertitudes qu'une division de recherche et de dveloppement. Par consquent il va sans dire que l'organisation de ces divisions sera aussi diffrente, notamment en ce qui concerne le caractre des buts, la perspective du temps et l'interaction entre les hommes. Cest ce qu'ils appellent la diffrentiation dans l'organisation, connue plus tard comme les 'Aston studies'.
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Voir paragraphe 2.1.2 de ce chapitre, pour une revue des variables de contingences en contrle.

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Child, 1972), la technologie (Thompson, 1967 ; Woodward, 1965), et enfin la taille (Hickson et al., 1971). Les recherches sur les structures des organisations bases sur lapproche contingente ont eu un essor certain depuis le dbut des annes 1970. Ces tudes ont abouti lmergence dun courant de recherche assez riche et dominant. La principale conclusion tire de ce courant de recherche est que lorganisation subit le poids du contexte environnemental dans lequel elle opre. Par consquent, toute organisation sajuste ce dernier dans ses structures et son fonctionnement. En corollaire cet alignement perptuel de lorganisation aux diffrentes variables de son environnement, il ne peut exister une seule structure efficace, et que pour tre optimal, une structure doit sadapter en variant en fonction de certains facteurs de contingence (Donaldson, 1996). Dans

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ce sens, latteinte des performances et des objectifs fixs par les organisations dpend de la capacit des managers adapter la structure lenvironnement dans lequel ils oprent, et non pas des initiatives personnelles des managers pour amliorer la performance (Milano, 2002). Par ailleurs, travers les diffrentes recherches, deux formes de thories contingentes ont merg de la littrature: la thorie contingente positive (qui prdit comment les organisations se comportent dans certains environnements) et la thorie contingente normative (qui explique les diffrents niveaux de performance). Ainsi, le paradigme contingent peut tre utilis aussi bien dans une perspective explicative de la structure que dans une perspective prescriptive et managriale (Donaldson, 1996). c. Les recherches contingentes en contrle Suivant ce courant de recherche puissant en sciences des organisations, les systmes de contrle de gestion ont connu leur tour tout un ensemble dtudes bases sur une approche contingente. Les premires recherches contingentes sur les systmes de contrle, datent du dbut des annes soixante dix (Khandwalla, 1972 ; Hayes, 1977). Ces recherches ont suggr quaucun systme de contrle nest dapplication universelle et ont fait ressortir leffet quont plusieurs facteurs contextuels sur le contrle de gestion. Toutes ces recherches ont eu en commun la volont de dmontrer que le contrle pouvait sadapter des situations diffrentes, complexes, et quil pouvait aussi se renouveler quand il se trouvait en situation de crise (Pariente, 1999). 131

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Comme le souligne Gilles (2000, p.4), la thorie de la contingence structurelle reconnat une dimension humaine autour du contrle en considrant que les acteurs et la nature de leurs relations (jeux de pouvoir, cultures, aspects cognitifs des dirigeants,) font natre certaines formes de contrle de gestion et agissent sur le contenu des informations traites . Toutes les recherches en contrle ayant eu une approche contingente ont cherch mettre jour ces formes de contrle spcifiques, et ce en tudiant linfluence de variables externes et/ou internes sur lorganisation. Plus prcisment, la plupart de ces travaux ont tudi limpact sur la performance des organisations du lien existant entre ladaptation de la structure et les facteurs de contingence. (Milano, 2002) Hayes (1977) a t un des premiers tudier les systmes de contrle de gestion en

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adoptant une approche contingente. Ses efforts ont concern le niveau de performance atteint par les divisions selon trois facteurs de contingence : les facteurs internes aux divisions, les facteurs relatifs la nature de la relation entre les divisions et les facteurs externes la firme. Otley (1980) a poursuivi ces recherches et a propos un modle qui considre comme facteurs la technologie, la structure organisationnelle et lenvironnement. Dautres tudes ultrieures ont apport plusieurs innovations ces modles. Fisher (1995), par exemple, a reconnu cinq catgories de facteurs contextuels: lenvironnement, la stratgie, la technologie, les mutations de produits et de secteurs, ainsi que les facteurs de connaissance et dobservabilit. Lensemble de ces recherches a permis aussi de mettre au jour des configurations types des structures, avec un rle plus ou moins fort du contrle de gestion (Miles et Snow, 1978 ; Mintzberg, 1982). Lautre lment important, qui a t voqu dans ces recherches, est le principe du fit56. En effet, le concept de fit est un concept central de la thorie de la contingence. Le fit dsigne la nature de la rencontre entre les caractristiques de lorganisation et ses facteurs de contingence et est conceptualis comme ayant un impact sur les rsultats de l'organisation. En effet, la thorie de la contingence structurelle affirme que les firmes ajustent leur structure pour passer de linadaptation (misfit), qui engendre de mauvaises performances, ladaptation

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Traduit parfois en franais de notion dadaptation/cohrence.

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(fit), qui conduit de bonnes performances de la firme. Par la suite, la variation dune variable contingente fait passer lorganisation de ladaptation linadaptation et de ce fait de lquilibre vers le dsquilibre. Les changements structurels sont la consquence de variations de lenvironnement (Milano, 2002, p.121). Drazin et Van de Ven (1985, pp.514-515) soulignent ainsi que la performance organisationnelle dpend du fit entre la structure et son contexte . Nanmoins, ces mmes auteurs soulignent que ce principe na pas connu la mme perception par les chercheurs. Ils distinguent pour cela trois approches assez diffrentes : approche par slection, approche par interaction et approche par les systmes.
Slection Interaction Le fit est la conformit une relation contexte/structure. Une faible performance est le rsultat dune dviation de cette relation. Child (1974) Khandwalla (1974) Systme Le fit est lensemble des structures dgale performance : cohrence des lments structurels entre eux et avec lenvironnement. Miller (1981) Galbraith (1977)

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Dfinition

Slection naturelle : seules les organisations adaptes survivent, le fit est le rsultat dun processus volutionniste. Perrow (1967) Hage et Aiken (1969)

Auteurs

Tableau 13: Les approches du fit dans la littrature (Drazin et Van de Ven, 1985)

d. Indicateurs de performance et recherches contingentes Dans sa qute continue du fit aux facteurs de contingence, toute organisation recherche une adaptation de ses outils au contexte et notamment ses outils de reporting, de pilotage et de contrle. En ce sens, les outils de contrle ont connu une multitude de recherches adoptant une approche contingente, mme sil y a lieu de remarquer que ces recherches se sont plus intresses aux outils budgtaires57 quaux indicateurs de performance. Nanmoins, la littrature contingente sur les systmes de mesure des performances peut tre considre comme une littrature assez riche, surtout dans le contexte Anglo-Saxon. En effet, comme le rappelle Otley (1980), lapproche contingente pour le contrle de gestion est base sur le principe quil nexiste pas un systme de contrle universel pouvant
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Ces recherches contingentes sur les budgets sont regroupes dans un courant de recherche appel RAPM. Pour une revue de la littrature sur ce courant, voir Hartmann (2000).

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tre appliqu toutes les organisations, dans toutes les circonstances. Par consquent, le principe sous-jacent de lapproche contingente pour les systmes de mesure des performances, est que ces systmes, et les indicateurs quils contiennent, se doivent de reflter le contexte dans lequel ils sont utiliss. Il sen est suivi un foisonnement dtudes contingentes tudiant les systmes de mesure des performances, leurs dterminants, leurs constructions, leurs impacts sur les performances financires des entreprises, etc., qui ont largement enrichi cette littrature, en prenant en compte dautres variables contingentes. Par exemple, Waggoner et al. (1999) ont organis les variables influenant le changement et lvolution des systmes de mesure des performances comme suit : les clients, les TIC, la place occupe sur le march, la lgislation (ou la politique gouvernementale), lappartenance la nouvelle industrie, la nature du travail effectu et

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lincertitude du futur. Toutefois, il y a lieu de constater que la variable la plus utilise dans ces recherches a t sans conteste, la stratgie. En effet, plusieurs auteurs ont toujours plaid pour limportance de la stratgie dans les systmes de contrle. En ce sens, Bouquin (2004a) reconnat la ncessaire interaction de la stratgie et du contrle en affirmant que le rle du contrle est de supporter et de dcliner la stratgie de lentreprise. Chenhall (2003) ajoute que la stratgie qui, pour lui, est une des variables majeures dans la thorie de la contingence, influence largement le choix pour une certaine catgorie dindicateurs de performance. Cest ainsi que de nombreuses tudes contingentes ayant voqu le choix des indicateurs de performance, se sont bases sur des typologies58 des stratgies pour expliquer le choix des indicateurs mis en place. A titre dillustration, Abernethy et Lillis (1995) ont montr que les entreprises suivant une stratgie plus flexible, se rapprochant de la diffrenciation, utilisent moins dindicateurs financiers traditionnels et plus dindicateurs de performance qualitatifs. Perera et al. (1997) ont observ, quant eux, quune stratgie de diffrenciation se traduira gnralement par une emphase plus grande sur lutilisation de pratiques de management avances (qui comprend des mesures sur la qualit, sur la dpendance face aux fournisseurs, etc.).

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Essentiellement celles de Miles et Snow (1978) et de Porter (1982).

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2.1.2 Les variables contingentes Comme nous lavons montr ci-dessus, les tudes contingentes sur les systmes de contrle de gestion constituent un courant de recherche trs puissant. Ces tudes ont conclu pour la plupart que les systmes de contrle de gestion, et les outils utiliss, dpendent de facteurs externes contingents. Ces nombreuses recherches ont conduit la formalisation de plusieurs variables contingentes. Outre la technologie (Woodward, 1965; Perrow, 1967; Thompson, 1967), lenvironnement (Burns et Stalker, 1961; Lawrence et Lorsch, 1967), ou encore la stratgie (Chandler, 1962), on peut citer les variables relatives la taille, lge, la culture, aux caractristiques des employs (ou facteur humain), aux objectifs et aux activits des organisations, au secteur, au style managrial, etc. Pour la construction de notre grille de lecture thorique pour lutilisation des indicateurs

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de la RSE dans les systmes de contrle en interne, nous pouvons nous baser sur le cadre thorique voqu par Chenhall (2003). Ce cadre thorique regroupe les principales variables contingentes pouvant avoir un impact significatif sur larchitecture des systmes de contrle de gestion.
Structure organisationnelle

Environnement

Technologie

Architecture des Systmes de Contrle de Gestion

Taille

Stratgie

Culture

Figure 15: Les variables de contingence pour les systmes de contrle (Chenhall , 2003)

A partir du cadre thorique de Chenhall et de la littrature de contrle existante, nous allons discuter dans ce qui suit linfluence que pourrait exercer chacune de ces variables sur lutilisation des indicateurs non financiers, et en particulier ceux qui se rfrent laspect socital ou environnemental.

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a. Lenvironnement La variable environnement a t une des premires variables tudies dans les recherches contingentes (Burns et Stalker, 1961; Lawrence et Lorsch, 1967). Ces recherches ont mis un principe simple selon lequel lenvironnement externe influence largement la structure organisationnelle dune part, et les systmes de contrle de gestion, dautre part. Plus particulirement, les tudes contingentes en contrle se sont intresses sur lincertitude perue de lenvironnement. Cet aspect possde en effet un pouvoir explicatif puissant des systmes de contrle (Chapmann, 1997; Fisher, 1998). Desreumaux (1998, p.114) dfinit lincertitude comme un manque dinformation sur les facteurs associs une dcision donne, labsence de connaissance sur les rsultats possibles

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dune dcision ou lincapacit dattribuer des probabilits fiables quant leffet de facteurs denvironnement sur une dcision. Lincertitude dpend ainsi de la complexit et de la stabilit de lenvironnement, et provoque par la suite un changement de condition de lenvironnement qui affecte le processus contrl (Sponem, 2002). Plusieurs tudes en contrle (Chenhall, 2003 ; Shields et Shields, 1998 ; Gordon et Miller, 1976), ont suggr que lincertitude environnementale engendre lutilisation dinformations, de mesures et de donnes supplmentaires diffrencies telles que les indicateurs non financiers. En effet, en cas dincertitude, les mesures traditionnelles comptables ne suffisent plus piloter et mesurer la performance dune manire prescriptive, surtout lorsque les sources des avantages concurrentiels sont plus complexes. Cette ide est confirme par des tudes empiriques (Said et al., 2003; Ittner et al., 1997; Chenhall et Morris, 1986; Govindarajan et Gupta, 1985; Govindarajan, 1984; Gordon et Narayanan, 1984) qui ont dmontr quune augmentation de lincertitude environnementale est positivement corrle avec lutilisation des indicateurs non financiers. Puisque lenvironnement externe actuel prsente une incertitude croissante relative aux pressions dordre social, salarial et environnemental (dun point de vue cologique), il y a lieu de penser que cette incertitude peut inciter les entreprises utiliser des indicateurs et des mesures comptables servant contrler cette incertitude. Lafontaine (1998) confirme cette ide en affirmant que lincertitude, le risque cologique et le cadre rglementaire obligeront certaines entreprises implanter des systmes dinformation environnementaux pour sadapter ces contraintes externes.

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b. La taille La taille constitue une variable contingente puissante qui a t utilise par les premires recherches contingentes pour expliquer les choix structurels des entreprises et leurs systmes de management (Burns et Stalker, 1961; Lawrence et Lorsch, 1967; Pugh et al., 1968). Nanmoins, Chenhall (2003) constate que peu dtudes sur les systmes de contrle ont considr la taille comme variable contextuelle. Il explique ce phnomne par le fait que la plupart des recherches se sont surtout intresses des firmes de grande taille. Ce choix est justifi par lutilisation de ces firmes de pratiques et de procdures de contrle formelles qui sont plus intressantes tudier que celles qui existent dans les petites firmes59. Toutefois, les crits en organisation qui ont trait cette variable comme variable contextuelle, ont tous conclu que laccroissement de la taille implique souvent une plus

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grande sophistication, complexification et spcialisation des processus de comptabilit et de contrle (Bruns et Waterhouse, 1975; Ezzamel, 1990; Hoques et James, 2000; Merchant, 1981, 1984). Ceci est expliqu par le fait que les grandes entreprises adoptent le plus souvent des structures multidivisionnelles, et ce en se fractionnant en plusieurs activits, filiales, branches, etc. Par la suite, la prise de dcision devient dcentralise et les domaines de responsabilit des managers deviennent plus formaliss. En raction cette grande libert daction et dinfluence des managers, les systmes de contrle sorientent vers des systmes plus impersonnels, alors que les procdures qui encadrent les comportements deviennent plus formalises (Bescos et al., 2004). En dautres termes, ces systmes de contrle doivent sadapter aux structures divisionnelles des grandes entreprises dont les oprations sont diversifies, les fonctions spcialises et les procdures formalises. Pour ce faire, ces systmes deviennent plus sophistiqus en intgrant le maximum dinformations et de mesures utiles la direction. Cest ce qui a conduit Hoques et James (2000) mettre lhypothse que dans les grandes firmes, le besoin de mesures financires et non financires est plus important.

Nous avons quand mme choisi de maintenir la variable taille dans notre analyse, car nous pensons que la taille de lentreprise influence positivement le degr dattention que lui portent les parties prenantes ainsi que la quantit dinformations que ces dernires requirent.

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Par ailleurs Baylis, Connel et Flynn (1998) montrent que les grandes entreprises, qui dpassent une certaine taille critique, seraient plus conscientes des obligations et des pressions environnementales que les petites entreprises. c. La stratgie Bien que nglige dans les premires tudes contingentes, la stratgie sest peu peu impose comme une variable puissante pour expliquer les pratiques managriales des entreprises. Cette vision de la stratgie comme une variable contingente explicative des systmes de contrle est due essentiellement lapparition des typologies des stratgies partir des annes 1970 (Chapmann, 1997). Depuis, la littrature en contrle a frquemment confirm lide que le premier objectif

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des systmes de contrle tait de supporter les diffrentes stratgies des organisations (Bouquin, 2004a; Otley, 1980; Fisher, 1995; Langfield-Smith, 1997; etc.). A cet effet, Langfield-Smith (1997, p. 207) affirme que les systmes de contrle de gestion devraient tre explicitement adapts pour supporter la stratgie de lentreprise afin de conduire un avantage concurrentiel et une performance suprieure . A ce titre, de nombreuses tudes ont tabli un lien entre le type de stratgie mis en place dans lorganisation et larchitecture des systmes dinformations comptables (Simons, 1987), la procdure budgtaire (Miles et Snow, 1978; Abernethy et Brownell, 1999), le type dvaluation et les systmes de rmunration (Porter, 1980; Govindarajan et Gupta, 1985), etc. Ces travaux se sont souvent bass sur les typologies des stratgies pour expliquer les diffrenciations dans les pratiques de contrle entre les organisations. Le tableau suivant rsume les conclusions de quelques principaux travaux concernant lutilisation des indicateurs de performance financiers ou non financiers.

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Utilisations des indicateurs financiers Dfendeurs Typologies de Miles et Snow 1978 Prospecteurs Analyseurs Domination par les cots Typologie de Porter 1982 Diffrentiation Focalisation (ou de niche) Forte Forte Moyenne Forte Moyenne Moyenne

Utilisations des indicateurs non financiers Faible Forte Moyenne Faible Forte Moyenne

Auteurs Simons (1987) Langfield-Smith (1997)

Abernethy et Lillis (1995) Chenhall et Langfield-Smith (1998) Perera et al. (1997)

Tableau 14 : L'utilisation des indicateurs non financiers selon les typologies

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Ainsi, la plupart des recherches indiquent que les entreprises optant pour une stratgie de diffrenciation (ou prospecteurs), accordent plus dimportance pour les indicateurs non financiers que les entreprises dveloppant une stratgie de domination par les cots. Outre ces orientations et ces typologies classiques, on assiste depuis une dcennie lmergence de ce qui est qualifi de stratgies environnementales. Ces stratgies spcifiques ont t dveloppes par certaines entreprises comme rponse aux attentes des parties prenantes sur les questions environnementales ou socitales60. Roome (1992), cit par Marquet-Pondeville (2000), propose une typologie de ces stratgies selon le degr dimplication des entreprises.

Ces stratgies sont surtout dveloppes chez des entreprises dont lactivit reprsente une menace certaine pour lenvironnement et les riverains.

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Stratgies environnementales
Non Compliance Compliance

Caractristiques
-pas de raction au changement des standards environnementaux -position ractive dirige par la lgislation environnementale -dveloppement de solutions des problmes environnementaux ponctuels -techniques de gestion et technologies induites par la loi -rflexion environnementale au-del des standards et de normes environnementales -intgration de systmes de gestion environnementale -changements organisationnels possibles -la gestion environnementale est une bonne gestion -leader environnemental dans lindustrie - tat de lart en gestion environnementale

Compliance Plus

Commercial and Environmental Excellence Proactive Leading edge

Tableau 15: Typologie des stratgies environnementales de Roome (1992)

Lutilisation dun contrle des rsultats environnementaux est largement prconise dans

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la littrature dite de management environnemental. Cette littrature fait souvent rfrence aux pratiques des entreprises les plus avances dans la protection et la gestion de lenvironnement. Une entreprise proactive, au vu de ces recommandations, devrait avoir davantage recours un contrle des rsultats quune entreprise passive. A partir de ce constat, une relation positive entre stratgie environnementale et systme de contrle de gestion peut exister. Dans cette optique, les entreprises qui choisissent de sengager dans un processus de gestion environnementale ont besoin de sassurer concrtement que les membres de lorganisation suivent cette stratgie. Pour cela, elles dveloppent une forme de contrle qui passe par la mise en place de procdures et de rgles environnementales et une surveillance accrue des rsultats (Marquet-Pondeville, 2003). Les indicateurs sociaux et environnementaux peuvent jouer pleinement ce rle dans une configuration pareille. d. La technologie A travers les travaux de Woodward (1965) et de Perrow (1967), la technologie sest impose comme une variable puissante pour analyser les structures et les pratiques managriales des entreprises. Woodward (1965) entendait la technologie comme un facteur de contingence interne lorganisation qui dfinit le processus technique de production utilis dans la firme.

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En se basant sur cette dfinition, les recherches contingentes en contrle ont dmontr que dans les organisations o lon matrise mal le processus de production et de transformation contenant plusieurs exceptions, le contrle de gestion mcanique, bas sur un contrle financier, nest pas adapt (Sponem, 2002). Dans ce sens, Chenhall (2003) affirme aussi que les rcentes innovations technologiques telles que le JIT (juste temps), le TQM (management de la qualit totale) ou le FM (fabrication flexible) ont largement influenc les systmes de contrle. Il soutient son affirmation en voquant plusieurs recherches qui ont tent de construire des liens solides entre ces technologies et les pratiques de contrle utilises (Chenhall, 1997; Ittner et Larcker, 1997; Perera et al., 1997 ; etc.). De ces recherches, Chenhall (2003) tire la conclusion que les innovations technologiques prcites sont souvent associes des systmes de contrle de

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gestion larges et informels qui incluent des informations bases sur les dures, la flexibilit et les relations externes, et qui se basent largement sur les indicateurs de performance non financiers. De plus, lorsque la firme utilise des processus technologiques qui peuvent avoir des impacts environnementaux ou sociaux considrables, elle se doit de mettre en place un systme managrial orient vers lenvironnement. Or, un management durable ou environnemental peut avoir les mmes caractristiques que le management de la qualit ou que le management en juste temps. Ce qui ncessitera un systme de contrle de gestion informel utilisant une large panoplie dindicateurs non financiers. e. La structure La structure constitue une variable particulire dans la thorie de la contingence. En effet, cette thorie avait comme objectif initial dexpliquer limpact de certaines variables sur la structure mme de la firme. Mais, progressivement, certaines recherches se sont bases sur la structure pour expliquer les pratiques managriales des entreprises. La structure est donc passe dune variable expliquer une variable explicative. Brignall et Ballantine (1996) affirment que lefficience et lefficacit dun systme de mesure des performances dpend largement de la capacit de la structure de lorganisation faire communiquer les informations lintrieur de la firme. La structure est donc une variable puissante en contrle mme sil faut le reconnatre, les recherches sur limpact de la structure sur les systmes de contrle ne sont ni nombreuses, ni 141

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dveloppes. Nanmoins, Sponem (2002) a retenu deux aspects explicatifs de la structure sur les pratiques de contrle : le niveau de dcentralisation et linterdpendance. Sponem (2002) et Chenhall (2003) expliquent que plus une organisation est dcentralise, plus elle utilise des mcanismes de contrle formels et administratifs. En dautres termes, ces organisations accordent une grande importance latteinte des rsultats financiers, et se basent donc essentiellement sur les processus budgtaires et sur les indicateurs financiers. Quant linterdpendance entre les sous-units, Sponem dmontre que les mcanismes de coordination entre les divisions dpendent de la nature des relations entre ces dernires. Plus ces divisions sont interdpendantes, plus les mcanismes de coordination sont dvelopps. f. La culture

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La dernire variable voque par le cadre thorique de Chenhall (2003) est la variable culturelle. Cette variable se rfre essentiellement la culture nationale du pays et constitue une extension des recherches contingentes vers des aspects plus sociologiques. Lide principale de ces recherches est que la culture nationale possde des effets significatifs sur les systmes de contrle utiliss lintrieur de lorganisation (Chenhall, 2003). La culture a t dfinie par Hofstede (1980) comme lensemble des comportements programms qui distinguent les membres dun groupe humain de ceux dun autre groupe. Ces diffrences culturelles peuvent avoir une influence considrable sur la manire dutiliser les outils de contrle, tels que limportance accorde au budget ou la participation budgtaire. 2.1.3 La thorie no-institutionnelle comme cadre de nouvelles configurations du contrle Comme nous lavons expos prcdemment, la thorie no-institutionnelle est ne pour expliquer les comportements et pratiques identiques adopts par les organisations. Ces comportements sorientent souvent vers des comportements dinstitutionnalisation, c'est-dire, que les institutions crent leur propre rgle et le font adopter par dautres. Les croyances, les rgles et les conventions culturelles de lenvironnement faonnent les buts et modes de comportement et de gestion des organisations. Rappelons rapidement que selon cette thorie, les similitudes dans ladoption de structures formelles et de normes de fonctionnement rationnelles ne sont pas motives par la recherche defficacit. Elles traduisent plutt des mythes et des crmonies plus ou moins dissocis des activits relles. Cette adoption

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en surface de nouveaux modles, vise avant tout mettre lorganisation en phase avec les attentes des autorits publiques et dun environnement socioconomique domin par le culte de la raison . Cette thorie a eu un large cho de la part de toutes les sciences humaines (conomiques, sociologiques, gestion, etc.). Cet engouement sexplique peut tre par une vision diffrente des organisations de la part de cette thorie, qui est venue contredire la plupart des anciennes thories conomiques (thorie de la contingence entre autres). a. Thorie no-institutionnelle et contrle de gestion Pour les tenants de lcole no-institutionnelle, le contrle de gestion, comme la comptabilit, nest pas une simple technique mais participe la construction de la ralit

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sociale et organisationnelle (Hopwood, 1978). Les outils de contrle et de comptabilit, constituent ainsi un langage commun et lgitimant qui tend reproduire et renforcer les attentes socitales (Covaleski et Dirsmith, 1988b). Scott (2003) qualifie ainsi ces systmes comme faisant partie des conventions les plus importantes connectant les systmes de croyance institutionnellement dfinis avec les activits techniques. Les caractristiques et attributs de ces systmes ont engendr un nombre important dtudes no-institutionnelles sur lesdits systmes. Ces tudes sont parties des principes dvelopps par les no-institutionnels, principes selon lesquels les systmes de comptabilit et de contrle sont, au moins autant que les autres composantes de lorganisation, le reflet de processus isomorphiques. Les rsultats des ces tudes convergent vers lide que le contrle de gestion ne reflte pas souvent une ralit objective, mais joue surtout le rle dun moyen crmoniel pour dmontrer symboliquement lengagement dune organisation une norme de rationalit (Covaleski, Dirsmith et Samuel, 1996). Lobjectif recherch de cette apparente rationalit des systmes de contrle est de permettre aux organisations qui les adoptent, dobtenir les fonds ncessaires leur existence (Dambrin et al., 2005). Ainsi, Meyer et Rowan (1977), dans leur article fondateur, proposent dexplorer laspect crmoniel des structures organisationnelles en gnral et des dispositifs de contrle en particulier, en arguant que les thories traditionnelles des organisations61, ne sont pas suffisantes pour expliquer les pratiques de contrle dans les organisations. Meyer (1986)

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Les approches contingentes ou conomiques (thorie de lagence ou des cots de transaction)

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rajoute plus spcifiquement que les systmes de contrle ne refltent pas des besoins internes de lorganisation, mais servent afficher une certaine rationalit pour tre lgitime dans lenvironnement institutionnel. Feldman et March (1981) dveloppent cette mme ide. Pour eux, le fait dutiliser des informations, den rclamer, de justifier ses dcisions par linformation sont des moyens de symboliser la lgitimit des processus, des valeurs des dcideurs, et de la bonne gestion des organisations. Dans ce sens le contrle de gestion comme tant un modle construit par les dcideurs, naurait pas uniquement pour but de prendre des dcisions rationnelles, mais permettrait galement de donner lillusion de la rationalit aux acteurs internes et externes et de lgitimer lorganisation. Plusieurs recherches rcentes en contrle de gestion se sont bases sur cette approche

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no-institutionnelle. La plupart expliquent que lentreprise cherche mettre en place des systmes de contrle qui sont fonction de ses choix stratgiques dune part, et des demandes de lenvironnement institutionnel externe dautre part (Abernethy et Chua, 1996). Parmi ces recherches, un bon nombre sest intress ltude du budget, comme pierre angulaire des outils de contrle. Ainsi, pour Di Maggio et Powell (1983), le budget est une forme disomorphisme coercitif que les gouvernements exigent, pour lgitimer la gestion de lentit, en vue de lattribution de financement public62. Dans son tude sur la diversit des pratiques budgtaires63, Sponem (2004b, 2006) fait ressortir que la mise en place du contrle budgtaire rpond une recherche defficience certes, mais surtout une pression institutionnelle et une qute de lgitimit. Par ailleurs, les courants de recherche no-institutionnelle dans les sciences des organisations a fait merg une nouvelle notion quest la notion de dcouplage. Cest Meyer et Rowan (1977) qui ont t les premiers parler de la notion de dcouplage. Pour eux, les organisations doivent satisfaire les attentes institutionnelles de leur environnement en adoptant des structures qui ne sont pas toujours adaptes leur efficience interne. Ils mettent donc lhypothse que ces besoins crmoniels sont satisfaits grce

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Rappelons quhistoriquement, les budgets sont apparus au sein des gouvernements. Ce nest que bien plus tard, que cette pratique a t adopte par les entreprises prives. Quil tudie au sein dentreprises franaises prives.

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un dcouplage entre lactivit telle quelle est prsente en externe, et lactivit telle quelle se droule. Cette notion de dcouplage a t tudie dans plusieurs recherches sur les systmes de contrle de gestion. Mais force est de constater lhtrognit des rsultats atteints. En effet, certaines recherches plaident en faveur dun dcouplage induit par les pressions de lenvironnement externe. Par exemple, Ansari et Euske (1987) montrent que ladoption dun systme de calcul de cots dans les dpts de larme amricaine semble dabord avoir pour objectif de montrer les signes dune bonne gestion au congrs amricain, et non pas forcment pour aider la gestion mme des dpts. Par contre, dautres recherches plaident pour une faiblesse du dcouplage, voire son absence totale entre les pratiques internes relles et celles qui sont affiches. Par exemple,

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Covaleski et Dirsmith tudient la mise en place de nouveaux systmes de contrle dans une crche, une universit et un hpital. Ils aboutissent au constat que les changements de mode de contrle pour satisfaire lenvironnement externe ont gnralement un effet sur la gestion en interne travers limpact structurant des outils de contrle (Covaleski et Dirsmith, 1983, 1988a, b ; Covaleski et al. 1993). La question de la prsence ou de labsence dun dcouplage reste donc ouverte. Pour y remdier, Orton et Weick (1990) proposent trois niveaux de sparation entre ce qui existe rellement et ce qui est affich : couplage serr, couplage lche ou dcouplage total. Ces trois situations se retrouvent dans les organisations selon le pouvoir relatif des acteurs internes (Basu et al., 1999) et qui peuvent rpondre diffremment une pression institutionnelle et ainsi maintenir ou voluer une situation de dcouplage (Dambrin et al. 2005). b. No- institutionnalisme et mesure de la performance

Les travaux no-institutionnels sur les systmes de contrle en gestion sont assez riches. Toutefois, il faut noter que cest le budget qui accapare la grande partie de ces recherches, probablement cause de laspect structurant et institutionnel de cet outil de contrle. Peu de recherches ont trait uniquement ladoption dun systme de mesure des performances sous langle no-institutionnel. Mais dune manire gnrale, les tudes no-institutionnelles sur les systmes de mesure de la performance concluent que ces derniers sont soit la consquence des contraintes qui

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sexercent sur les managers au sein du champ organisationnel (Di Maggio et Powell, 1983), soit comme laffichage dune structure de gestion qui constitue un mythe (Meyer et Rowan, 1977) plutt quune valuation effective de la performance. Ces entreprises dcouplent les structures formelles ; chaque structure rpond un objectif assign en fonction des pressions de certains acteurs de l'environnement indpendamment des autres structures (Quairel, 2006). A titre dillustration, larticle de Townley (1997) va dans ce dernier sens. Townley tudie la mise en place des systmes de mesures des performances (SMP) au sein de 29 universits britanniques. Elle qualifie ces systmes de mythes institutionnels rationnels qui ont comme objectif de mesurer les efforts, les rcompenses et lefficacit des systmes managriaux. Comme dans plusieurs tudes ayant concern des systmes de contrle dans les secteurs publics, Townley conclut que la mise en place des SMP dans les universits fait suite

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un isomorphisme coercitif. En effet, cette recherche de lgitimit est impose souvent par les gouvernements. Nanmoins, Townley montre que cette mise en place des SMP diffre sensiblement dune universit une autre. Cette diffrence trouve son origine dans la capacit de ces universits contester la lgitimit de telles mesures. Ainsi, dans la littrature no-institutionnelle, les systmes de mesure des performances reprsentent des outils de contrle qui servent les organisations en qute de lgitimit, de reconnaissance et de conformit des pressions institutionnelles et internes. 2.1.4 Les variables no-institutionnelles Paralllement aux tudes contingentes sur ladoption de pratiques de contrle, on assiste de plus en plus lmergence dune forte littrature qui plaide en faveur de lutilit de lapproche sociologique no-institutionnelle pour expliquer et comprendre les pratiques managriales en gnral, et les pratiques de contrle en particulier. La littrature no-institutionnelle pour ltude des organisations a identifi trois catgories de variables, bases chacune sur le modle prconis par Scott (2001), selon lequel les thories no-institutionnelles se structurent autour de trois niveaux dtudes : lindividu, lorganisation et lenvironnement. Les variables individuelles regroupent le niveau dtude, la syndicalisation, la description factuelle de lindividu (ge, sexe, etc.), le niveau hirarchique, lexprience professionnelle, etc.

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Les variables organisationnelles regroupent la gestion de linformation et la gestion des ressources humaines, les donnes gographiques et financires, la description de la structure humaine, la rputation et la reconnaissance de lorganisation, etc. Enfin, les variables environnementales regroupent le systme judiciaire, tatique et politique de lorganisation, les donnes conomiques de la branche, etc.

Nous constatons ainsi quil existe une multitude de variables qui peuvent expliquer le recours une certaine pratique de contrle. Les cadres contingents et no institutionnels sont probablement les cadres les plus utiliss par la littrature. Ils ont fourni des explications concrtes au recours aux outils de contrle dans les organisations. Nanmoins, un consensus

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ntant pas expressment formul sur les indicateurs non financiers, il demeure difficile daffirmer linfluence de certaines de ces variables sur la pratique tudie. Le prochain paragraphe tente de se concentrer davantage sur la littrature ayant tudi les raisons du recours des critres non financiers dans le pilotage de la performance. 2.2 Une lecture thorique du recours aux critres non financiers Lutilisation des indicateurs non financiers pour valuer ou piloter la performance dans les organisations trouve son explication dans des rflexions thoriques diverses. Poincelot et Wegmann (2005) proposent de classer ces rflexions selon deux grilles de lecture thoriques : contractuelle et cognitive. 2.2.1 Une vision contractuelle Lapproche contractuelle se base sur le paradigme qui considre les variables disciplinaires comme les dterminants fondamentaux de la cration de valeur dans une organisation. Ce paradigme se base essentiellement sur les thories de lagence (Jensen et Meckling, 1976) et sur les thories de la gouvernance. La vision contractuelle tudie principalement la problmatique de lallocation des droits dcisionnels. Lobjectif est de rduire les conflits dintrts entre actionnaires et dirigeants (ou mandataires) qui naissent de la dlgation de ces droits et des pouvoirs. Cest donc le rle assign des systmes de contrle et dincitation qui servent essentiellement discipliner les

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salaris. Ainsi, dans cette vision, le rle des diffrents systmes de mesure de la performance, en particulier ceux incluant des indicateurs non financiers, recherchent trois objectifs : faire correspondre la stratgie lallocation des droits dcisionnels dune organisation ; jouer un rle informationnel pour viter de dtruire la valeur ; et enfin rduire les conflits dintrts. Pour Poincelot et Wegmann (2006), et dans une approche contractuelle, les diffrents systmes de mesure des performances, en particulier en introduisant des critres non financiers, peuvent jouer deux rles : correspondre la stratgie lallocation des droits dcisionnels dune organisation, et ainsi, en vitant de dtruire de la valeur, de rduire les conflits dintrts. Dune part, les systmes de mesure des performances facilitent la cohrence entre

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stratgie et allocation des droits dcisionnels. En effet, et comme nous lavons dj expliqu, la raison majeure de lapparition des indicateurs de performance (comme pour le contrle budgtaire dailleurs), tait de dcliner les stratgies organisationnelles sur diffrents niveaux hirarchiques. Ainsi, les systmes de mesure des performances en gnral servent avant tout aux managers assurer la cohrence entre la stratgie et les droits dcisionnels. Cette ide trouve son origine dans les travaux de Johnson et Kaplan (1987) qui affirment que les indicateurs non financiers peuvent faciliter la dclinaison des stratgies de lorganisation, et garantir la cohrence entre la stratgie et les droits dcisionnels. Cette thse a t confirme par la suite par plusieurs recherches :
Rles jous par les indicateurs non financiers pour assurer la cohrence Ittner et Larcker, 2002 ; Chenhall, 1997 Mcanismes incitatifs travers la rmunration et les bonus

Ittner et Larcker, 1997 Perera et al., 1997

Composants essentiel du systme de contrle Moyens de mieux valuer la performance ralise des subordonnes

Tableau 16 : Rles des indicateurs non financiers dans une approche contractuelle

Poincelot et Wegmann (2006) concluent leur raisonnement en indiquant que les indicateurs non financiers sont plus prpondrants dans les organisations ayant un fort mouvement de dcentralisation d une augmentation de lincertitude de lenvironnement ou une stratgie oriente vers les prix, la qualit ou la satisfaction clients. Dans ce contexte, les

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indicateurs non financiers constituent un mcanisme dincitation, de contrle et dvaluation des performances, plus adapt que les critres financiers. Dautres part, et toujours selon les mmes auteurs, les indicateurs non financiers jouent un rle prpondrant dans la rduction des conflits. Cette ide sappuie essentiellement sur les travaux dIttner et al. (1997) qui considrent que les contrats incitatifs managriaux, fonds uniquement sur des mesures financires de la performance, ne sont pas le moyen le plus efficient de motiver les dirigeants agir conformment aux intrts des actionnaires. Pour Ittner et al. (1997) les indicateurs financiers doivent tre complts par des indicateurs non financiers, car ces derniers informent davantage et plus rapidement les actionnaires des efforts accomplis par les dirigeants pour crer de la valeur. Cest le cas notamment pour les entreprises qui optent pour des stratgies de dveloppement de nouveaux produits,

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daugmentation des parts de march ou bien encore une stratgie oriente qualit ou si la firme est dans une situation de dtresse financire. La prsence de ces indicateurs est alors un moyen de rduire les conflits opposant dirigeants et actionnaires. 2.2.2 Une vision cognitive Les thories cognitives de la firme sont en rupture avec lapproche contractuelle classique de la firme (Charreaux, 2004). Ces thories cognitives se sont surtout matrialises par des rflexions issues de la thorie de lapprentissage organisationnel (Argyris et Schn, 1978 ; Nelson et Winter, 1982) et de la thorie des ressources et comptences (Resource Based View) (Penrose, 1959), ou encore des thories volutionnistes (Nelson et Winter, 1982). Pour la thorie de lapprentissage organisationnel, les indicateurs non financiers permettent, plus que les indicateurs financiers, dinformer sur les comportements, de les influencer, de favoriser lauto-contrle ou encore danticiper des volutions en termes de besoins en comptence. Ainsi, les indicateurs non financiers favorisent l'apprentissage organisationnel, en facilitant notamment le transfert et le partage des connaissances (y compris des connaissances tacites et mergentes), et en facilitant la dtection et lexploitation des comptences secondaires. Dans ce sens, on peut citer les travaux de Vaivio (1999 et 2004), qui a analys lmergence dindicateurs non financiers64 en sappuyant notamment sur la thorie de

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Etude de cas exploratoire dans une entreprise britannique du secteur chimique

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lapprentissage organisationnel (Nonaka et Takeuchi, 1997). Il explique que les indicateurs non financiers nont pas comme seul rle de dcliner la stratgie. Ils permettent galement de faire merger de nouvelles stratgies. Celles-ci mergent grce un enchanement de processus structurs et formels, et de processus informels et incrmentaux. Les indicateurs non financiers rapprochent les managers du terrain, stimulent les changes et les dbats entre oprationnels, provoquent lmergence dapprentissages et peuvent tre sujets controverse (conflits cognitifs). Vaivio (2004) montre galement que lutilisation par les contrleurs de gestion et les managers dinformations non financires leur permet de passer dun rle dhistorien et de chien de garde un rle proactif d'agent de changement. Ce dernier rle prend une orientation accrue dans la gestion des affaires, et favorise lapprentissage organisationnel et la cration de connaissances.

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Le tableau 17 rsume les rles et les types dindicateurs non financiers selon les deux approches thoriques.

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RLES SPCIFIQUES DES INDICATEURS DANS UNE PERSPECTIVE COGNITIVE Accompagner la modernisation des systmes dinformations dune entreprise

Manager une organisation souple o la circulation de linformation est bonne et rapide Apprcier les capacits dinnovation et les comptences des salaris Orienter le management vers la cration de solides liens de confiance (clients, fournisseurs, etc.) Amliorer le climat social en amliorant, entre autres, la communication interne Faciliter la cration dun esprit dquipe au sein des groupes de travail dune unit

TYPES DINDICATEURS SUSCEPTIBLES DILLUSTRER CES RLES Indicateurs apprciant le potentiel des systmes dinformation (capacit anticiper des volutions concurrentielles et stimuler lapprentissage : prsence de systmes experts, dEDI, de bases de donnes relationnelles, etc.) Indicateurs mesurant le niveau et la vitesse de diffusion des informations (proportion des indicateurs non financiers accessibles tous les salaris, etc.) Indicateurs valuant lefficacit long terme de nos actions de formation (taux demployabilit , etc.) Indicateurs apprciant la capacit nouer des partenariats de long terme avec des clients et/ou des fournisseurs, mesurer le poids de ces partenariats

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Mesure de lvolution du nombre de conflits sociaux et de leurs caractristiques (conflits majeurs/mineurs, etc.) Estimer la cohsion des diffrents groupes de travail, leurs synergies (degr de mobilit des fonctions lintrieur dun groupe) Accrotre le niveau dimplication des salaris Taux de participation des salaris des projets, (initiatives, autocontrle, etc.) proportion des activits sous l'autocontrle des salaris Devancer les volutions de notre environnement et les Indicateurs mesurant lvolution du temps consacr par attentes des clients les salaris des tches cratives/administratives RLES SPCIFIQUES DES INDICATEURS TYPES DINDICATEURS SUSCEPTIBLES DANS UNE PERSPECTIVE CONTRACTUELLE DILLUSTRER CES RLES Concentrer les efforts vers les priorits stratgiques En fonction des stratgies suivies : mesure des dfauts dfinies par la direction gnrale de qualit des produits, comparaison des offres de lentreprise/demandes (prix, dlais, mode de distribution, etc.) valuer la performance des subordonns Taux horaire de productivit des salaris Relier les performances des salaris des mcanismes incitatifs Assurer une bonne remonte des informations la direction gnrale Justifier une sanction Apprcier si les actions managriales vont dans le sens souhait par les actionnaires Permettre une analyse pertinente de lenvironnement concurrentiel Apprcier lefficacit des structures productives et organisationnelles Part des rmunrations au mrite dans la masse salariale Dlais de collecte et de remonte des donnes budgtaires et de reporting Taux dabsentisme, nombre dinfractions la scurit Taux de satisfaction des actionnaires (des clients sil sagit dapprcier la pertinence de nos actions/clients) Indicateurs de mesure des positions compares (benchmarking) dune entreprise/concurrents Taux dutilisation de loutil de production, dlai de ralisation de certaines tches administratives, etc.

Tableau 17: Rles spcifiques attribus aux approches contractuelle et cognitive et exemples dindicateurs non financiers selon les deux approches (Source : Poincelot et Wegmann, 2006)

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Pour synthtiser cette lecture thorique du recours aux critres non financiers dans lvaluation de la performance, quatre points peuvent tre retenus pour la suite de notre recherche. Les critres non financiers sont utiliss pour : faciliter la cohrence entre la stratgie et lallocation des droits dcisionnels ; rduire les conflits entre dirigeants et actionnaires ; susciter lapprentissage organisationnel (informer sur les comportements, les influencer, favoriser lautocontrle, anticiper des volutions en termes de besoins en comptences) ; faire merger de nouvelles stratgies et aider leur dclinaison.

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Il y a lieu alors de se poser la question de savoir o se situent les pratiques des indicateurs de la RSE par rapport ces constats ? Difficile de rpondre, dautant plus qu notre connaissance, aucune recherche empirique na tudi la question. De plus, une analyse rapide montre que les indicateurs de la RSE peuvent tre utiliss selon ces quatre facteurs. Les indicateurs de la RSE pourraient servir la cohrence entre des objectifs stratgiques, sur les dimensions de la RSE, et les modalits dallocation des droits dcisionnels aux diffrents managers. Les indicateurs peuvent galement rduire les conflits entre dirigeants et certaines parties prenantes, intresses par les questions socitales, voire mme les actionnaires si ces derniers considrent que les intrts socitaux peuvent nuire leurs intrts financiers. Par ailleurs, quoi de mieux que des indicateurs, des donnes et des mesures pour construire le dialogue, le dbat, et donc susciter lapprentissage organisationnel vers ces nouvelles dimensions socitales. Un apprentissage qui ne pourra que faire merger de nouveaux objectifs et stratgies. Toute la question reste pose concernant les motivations pour lutilisation de critres non financiers orients RSE. Mais ces dveloppements nous ont au moins permis davoir des pistes de rflexion, et une grille de lecture, toutes les deux utiles par la suite pour nos investigations empiriques.

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Section 3: Une rponse du management environnemental : les dterminants de lintroduction des SME
La troisime rponse apporte notre question de recherche dun point de vue thorique, est issue de la littrature dite de management environnemental. Il faut dire que cette littrature est assez rcente et sa naissance est concomitante lapparition de la norme environnementale ISO 14001. Nous prsenterons dans cette section les principaux facteurs issus de cette littrature expliquant le recours des entreprises des SME certifis ISO 14000. Ces facteurs se prsentent comme des facteurs la fois internes et externes lentreprise. Enfin, nous soulverons un point particulier de cette littrature : un souci majeur a t accord pour savoir

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si le choix managrial pour un SME pouvait sexpliquer par le bnfice financier potentiel engendr par une certification environnementale. 3.1 Les facteurs influenant la mise en place des SME Comme nous lavons pralablement soulev, une littrature consacre aux SME et aux pratiques managriales environnementales a vu le jour depuis prs dune dcennie65. Tires de cette littrature, nous prsentons ci-dessous quelques conclusions issues de recherches menes sur le rle des SME et des systmes de contrle environnementaux pour dcliner les stratgies environnementales. La plupart des tudes publies sur les SME plaident en faveur de lavantage concurrentiel tir par les entreprises qui le mettent en place. Le tableau prsent ci-dessous rcapitule quelques recherches qui se sont intresses comprendre et identifier les facteurs qui poussent les entreprises mettre en place un SME.

Cette littrature a t relaye par des revues telles que Journal of Cleaner Production, International Journal of Environment and Waste Management, International Journal of Environmental Technology and Management, Corporate Environmental Strategy, Journal of Environmental Management, etc.

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Auteurs
Ruddell et Stevens (1998) Chin et Pun (1999)

Mthodologie
33 entreprises ayant obtenu la certification ISO 14000

Principaux facteurs dterminants


Les principales motivations suggres par les entreprises taient : la rponse aux demandes des clients, lamlioration de limage de lentreprise et lesprance dun gain futur de nouveaux clients.

8 entreprises ayant obtenu la certification Certification surtout ralise suite des pressions externes (image de lentreprise, demandes des clients, ISO 14000 conformit aux rglementations et aux lois en vigueur, etc.), et aussi pour matriser des cots environnementaux ventuels. Large tude par questionnaire sur 214 entreprises industrielles en Pennsylvanie (E-U) ayant adopt des SME ou des pratiques environnementales prononces Enqute ralise auprs de 270 tablissements franais Le premier rsultat atteint est que 92 % des rpondants pensent que lengagement pour lamlioration de lenvironnement tait la premire source de motivation. Ensuite, viennent lopportunit datteindre les objectifs et les buts de lorganisation (89%), lamlioration des performances et des bnfices conomiques (87%), le respect des lois fdrales (85%), et enfin lamlioration des relations dans la communaut (83%). Les auteurs aboutissent aux conclusions que les principaux facteurs dterminant ladoption dun SME sont en premier lieu le souci de respecter et de faciliter la rglementation environnementale en vigueur et damliorer les relations avec les autorits rglementaires. En second lieu, les entreprises, en optant pour un SME cherchent mieux prvenir et contrler la pollution. Enfin, le troisime facteur est le besoin damliorer l'image de l'entreprise. Les motivations ont surtout concern le souci des entreprises de rehausser leur image en tant quentreprises socialement responsables, se proccupant des considrations environnementales et de scurit, notamment cause de leur secteur dactivit. A travers ce souci, les entreprises cherchent tirer un avantage comptitif certain. Les facteurs voqus par ces 5 entreprises concernent une meilleure conformit avec les rglementations et les lois contraignantes du secteur, une amlioration de la documentation environnementale publie, une implication significative des employs cause des audits. Toutefois, aucune entreprise na voqu un gain de cot de production li aux SME. Les auteurs considrent quils existent des considrations non environnementales pour le choix dun SME et de la certification. Les principaux dterminants identifis sont le maintien dun avantage comptitif, lamlioration des relations publiques, la rponse aux demandes de client, et lattente dune rduction des cots globaux.

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Florida et Davidson (2001)

Glachant et Vincent (2004)

Morrow et Rondinelli (2002)

tudes de cas sur 5 compagnies dnergie et de gaz en Allemagne

Darnall et Al. (2000) Enqute par questionnaire, ralise auprs de 489 entreprises amricaines

Halkos et Evangelinos (2002)

Enqute par questionnaire ralise auprs Lenqute identifie quatre variables dterminantes de la dcision de mettre en place un SME : la perception de 259 entreprises grecques du management dune possibilit de dgager des bnfices ; les pressions subies pour amliorer la performance environnementale ; la taille de la firme et enfin lamlioration de limage. Tableau 18: Dterminants de la mise en place d'un SME

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Ainsi, il ressort de la littrature cinq principales variables dterminantes du choix de lentreprise adopter un SME certifi. Nous avons regroup ces facteurs en deux catgories : les facteurs internes et les facteurs externes lentreprise. 3.1.1 Les facteurs internes Deux facteurs internes aux entreprises, ont t identifis, dans un premier lieu, par cette littrature. a. Les bnfices conomiques potentiels issus de lapproche base sur les ressources Le premier facteur dterminant se rfre aux bnfices conomiques potentiels quune organisation peut tirer de la mise en place dun SME. Ces bnfices peuvent tre de deux natures.

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Dune part, des bnfices potentiels qui ne se matrialisent pas par un flux financiers entrants, mais plutt par la rduction et la minimisation des flux sortants, c'est--dire des cots de lentreprise. En effet, plusieurs recherches ont mis au jour que certaines organisations optaient pour un SME dans lespoir de rduire les cots environnementaux tels que les dchets, les consommations nergtiques, les pertes et gaspillages dans les cycles de production, etc. Notons nanmoins que ce facteur est assez spcifique certaines organisations oprant dans certains secteurs dont les cots environnementaux peuvent tre considrs comme importants, et affectant sensiblement le rsultat financier de lentreprise en gnral. Dautre part, les bnfices potentiels tirs dun avantage comptitif certain par rapport aux concurrents et issus de la mise en place dun SME : cet avantage se matrialise par le fait que lentreprise peut conqurir de nouveaux marchs, et en consolider les anciens, et ce travers ladoption dun SME. Plusieurs recherches ont tent dexpliquer ce constat en ayant recours lapproche base sur les ressources, dveloppe par Penrose (1959) et surtout par Wernerfelt (1984) et Barney (1986, 1991). Cette thorie postule que lentreprise est un ensemble de ressources, et que la performance de cette entreprise dpend en grande partie de la nature et de la spcificit de ses ressources internes : plus les ressources la disposition de lentreprise sont rares, ont de la valeur, et sont non substituables et difficilement imitables, plus lentreprise possde un avantage comptitif par rapport ses concurrents.

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Comme lexplique Rumelt (1984), ces ressources peuvent tre de natures diffrentes et peuvent revtir la forme dune information unique, de marques et brevets dposs, dactifs spcialiss, de comptences humaines particulires, dune meilleure matrise des cots, dune bonne image et rputation, etc. Toutes ces ressources, et condition quelles soient uniques et spcifiques la firme, reprsentent un avantage comptitif majeur par rapport aux concurrents puisquelles crent des barrires dentre pour ces derniers. Sroufe et al. (1999), se basent sur cette thorie pour expliquer les raisons dintroduction des SME dans les entreprises. Ils concluent que ladoption de cette pratique est une source importante pour apporter et fournir un avantage comptitif lentreprise. Ils expliquent leur raisonnement par plusieurs constats : un SME peut tre une barrire dentre pour les entreprises qui nont pas encore adopt ce genre de systme ; les entreprises cherchant des opportunits vont tre les premires choisir un SME avant les autres firmes, ce qui leur procurera un avantage comptitif ; les entreprises qui dcident de mettre en uvre un SME auront une ressource unique et spcifique par rapport aux autres. Ceci sera positivement associ lamlioration de la qualit et des dlais, la baisse des dpenses et ainsi un avantage comptitif ; les entreprises ayant un SME auront une approche intgre pour fournir des informations spcialises, et pour mieux suivre et contrler les processus de fabrication et les sources de gaspillage ; les entreprises ayant un SME seront bien perues par la socit et auront une meilleure image et rputation environnementale ; les entreprises qui font face des risques environnementaux endognes leur activit chercheront faire certifier leur SME afin damliorer leur rputation et leur image, et paratre comme ayant moins de risques vis--vis des investisseurs. Dautres recherches rejoignent celles de Sroufe et al. (1999) dans leur constat que lutilisation dun SME apporte un avantage comptitif certain pour une entreprise par rapport ses concurrents. Mais ce facteur interne lentreprise -possder une ressource interne unique- ne peut expliquer, lui tout seul, le choix stratgique pour un SME. Dautres facteurs internes, mais galement externes lentreprise, expliquent ce choix.

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b. Lengagement des dirigeants et du top management A linstar de tous les systmes de management, un SME requiert la participation et lengagement de tous les niveaux hirarchiques dune organisation. Argyris (1998) dcrit cet engagement comme un moyen de produire de l'nergie humaine et dactiver l'esprit humain. Sans engagement, l'excution et la russite d'aucune nouvelle initiative managriale ne pourraient russir. Le niveau de participation des cadres suprieurs aux activits dun SME est considr comme une mesure de l'engagement de l'organisation envers les aspects environnementaux (Wee et Quazi, 2005). Beaucoup d'tudes prcisent que lengagement fort et l'appui des cadres suprieurs l'amlioration continue de la gestion environnementale, la prvention de pollution, la conformit rglementaire et lattribution de ressources proportionnes sont les facteurs cls de la russite dun SME (Chin et Pun, 1999).

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Cest ainsi que la littrature relative aux SME, a identifi lengagement des dirigeants comme une des variables dterminantes de limplantation dun SME. Cest cet engagement qui est souvent lorigine de la volont dune organisation du choix dun tel systme managrial. 3.1.2 Les facteurs externes Dans un second lieu, la littrature relative aux SME a identifi trois facteurs externes lentreprise, susceptibles dinfluencer le recours ce type de systmes managriaux. a. La rglementation en vigueur Au cours de la dernire dcennie, la rglementation, la normalisation et la lgislation en vigueur sur les aspects environnementaux se sont largement dveloppes dans presque tous les pays du monde. Les entreprises industrielles et commerciales ont t les premires cibles de ces nouvelles lois (produits propres, missions de CO, etc.). Plusieurs recherches ont montr ce propos que certaines entreprises mettent en place des SME pour rpondre et tre en rgle avec la rglementation environnementale en vigueur (Fineman et Clarke, 1990). En effet, mme si un SME nest pas obligatoire juridiquement parlant, il a t prouv que les entreprises qui ne possdaient pas de SME se sont trouves en violation de la rglementation environnementale trois cinq fois plus que les entreprises ayant ce systme (Kwon, Seo et Seo, 2002). Cest probablement grce ses processus, ses procdures et ses rgles daudit que le SME permet une entreprise dtre en conformit avec les rgles et obligations environnementales. 157

Chapitre II : Les dterminants de lintroduction des indicateurs de la RSE comme mcanismes de contrle

Ainsi, le besoin de conformit a t considr par la littrature comme un facteur dterminant et influenant largement la dcision dadopter des SME. b. Le mimtisme Un autre facteur identifi par la littrature est relatif lintention dun concurrent dopter pour un SME. En effet, les bnfices potentiels attendus dun SME se matrialisent galement dans les bnfices financiers attendus suite lamlioration de limage de lentreprise et sa comptitivit. Cet aspect a t largement discut dans la littrature sur la qualit totale. Cette littrature a expliqu quune entreprise affichant lutilisation en interne de systme de gestion de la qualit avait un avantage comptitif certain par rapport des concurrents qui ne possdaient pas ce genre de systme, mme si les qualits intrinsques des produits vendus

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taient quivalentes. Ce mme principe prvaut pour les SME, et en particulier pour les SME certifis ISO 14000 ou EMAS. Dans ces cas, le facteur dclenchant la dcision de mettre en place un SME est rgi par un facteur externe qui est la dcision dun concurrent dopter pour ce systme. Cette dcision est donc prise, non pour amliorer la gestion environnementale mais pour sauvegarder et amliorer la comptitivit vis--vis des concurrents. c. La rponse aux attentes des clients Le dernier facteur dterminant de ladoption dun SME est relatif aux attentes des clients. En effet, ce besoin de satisfaire une clientle de plus en plus exigeante concernant les aspects environnementaux pousse les entreprises entreprendre des actions prouvant leur bonne volont. Parmi ces actions, un SME apparat comme la pratique la plus rentable et la plus efficace pour montrer lengagement dune entreprise envers ces exigences. Ce phnomne se matrialise aussi, et dune manire plus importante, chez les PME qui oprent et sous traitent avec de grandes entreprises ou mme pour les filiales de ces grandes entreprises. Dans ce cas, la dcision de mettre en place un SME est vhicule par des pressions coercitives et par des demandes insistantes de la part des principaux clients ou de la part des maisons mres, qui poussent lesdites entreprises vers les SME. Le choix pour la mise en place dun SME, se prsente ainsi comme le rsultat dune pression de la clientle dune entreprise. Dans ces configurations, lobjectif dun SME est avant tout de sauvegarder les clients et de maintenir la comptitivit de lentreprise sur le march. 158

Chapitre II : Les dterminants de lintroduction des indicateurs de la RSE comme mcanismes de contrle

3.2 Les SME permettent-ils lamlioration de la performance financire ? Comme tout systme managrial, lobjectif final dun SME est de contribuer amliorer in fine la performance financire de lentreprise. Melnyk et al. (2002, 2003) ont men une large recherche empirique sur des entreprises amricaines ayant adopt des SME. Cette tude avait comme objectif de dterminer limpact de ces systmes sur lefficacit et la performance des entreprises. En premier lieu, Melnyk et al. (2002) identifient trois programmes de gestion environnementale utiliss aux Etats-Unis : des programmes sous initiatives industrielles tels que le Responsible Care ; des programmes sous initiatives gouvernementales tels que The green light ou 33/50, et enfin des programmes sous initiatives dorganismes

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internationaux tels que ISO 14000. Par la suite, les auteurs tentent de classer ces programmes selon leur impact sur la performance des entreprises. Ils concluent que tous les programmes ont des impacts concrets sur la performance, quaucun nest rellement dficient et aucun ne domine rellement les autres. Ils expliquent ce phnomne par le fait que chaque programme influence sa manire le comportement des managers en adoptant des processus spcifiques, et par la suite limpact sur les comportements ne pourrait quinfluencer positivement la performance environnementale. De mme, les niveaux de performance atteints par les trois programmes sont assez proches, voire quivalents. Les auteurs relient la cause de ce constat limpact de ces programmes essentiellement sur la rputation ou la visibilit, plus que le programme lui-mme. En dautres termes, une entreprise, en adoptant un programme de management environnemental - quel quil soit amliore sa rputation et sa visibilit vis--vis de lextrieur, et ce, indpendamment des processus contenus dans lesdits programmes. Nanmoins, cause de son aspect plus normalisateur, plus formel et plus international, le programme ISO 14000 semble avoir un impact lgrement suprieur aux autres, notamment cause de son impact sur limage et sur la rputation de lentreprise. Cest dailleurs ce que Melnyk, Sproufe et Calantone, ont confirm par une recherche ultrieure mene en 2003. Cette recherche sest concentre sur lvaluation de limpact des normes ISO 14000 pour lamlioration de la performance environnementale en particulier, et dune manire gnrale sur la performance financire de lentreprise. La recherche a 159

Chapitre II : Les dterminants de lintroduction des indicateurs de la RSE comme mcanismes de contrle

galement permis une comparaison entre les systmes de management environnemental certifis, tel que lISO 14000, par rapport dautres systmes informels, non certifis. Les rsultats de cette enqute par questionnaire, adresse des managers dune manire gnrale, sont sans quivoque. En effet, les auteurs montrent que les entreprises possdant un SME formel et certifi, ont mieux russi lintgration des aspects environnementaux dans leurs processus et ont considrablement diminu leurs impacts sur la pollution et le gaspillage des ressources. Ce qui par consquent, daprs les auteurs, a eu une influence directe positive sur la performance oprationnelle et financire des entreprises ayant mis en place un SME certifi.

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Pour conclure cette troisime section, on peut dire que les SME souffrent peut tre de leur jeunesse pour pouvoir rellement parier sur leurs avantages ou intrts, tant dun point de vue cologique quconomique. Les quelques recherches qui ont tent de dresser une relation entre les SME et la performance financire, ont certes abouti des conclusions positives, mais restent rares et trs limites certains secteurs spcifiques, et donc par consquent, non gnralisables. Il faut dire aussi que pour pouvoir valuer la performance de ces systmes, il faudrait avant tout commencer par dfinir et par calculer la performance environnementale. Chose qui ne peut tre rsume une simple rduction de la consommation des ressources naturelles ou une diminution de la production de dchets.

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Chapitre II : Les dterminants de lintroduction des indicateurs de la RSE comme mcanismes de contrle

Conclusion du chapitre : Vers un cadre conceptuel pour lutilisation des indicateurs de la RSE en interne
La question de recherche qui conduit ce travail se dcompose en deux sous questions. La premire pose la problmatique du pourquoi, c'est--dire des facteurs et des lments qui peuvent expliquer le recours des organisations une utilisation en interne des indicateurs de la RSE. Quant la deuxime question, elle sintresse aux modalits dusage des indicateurs de la RSE en tant quoutil de contrle. Ce chapitre a tent de rpondre la premire question en ayant recours la littrature existante et aux recherches antrieures sur le sujet. Il sagissait dans ce chapitre didentifier les facteurs et les raisons qui pousseraient les entreprises adopter des mcanismes de

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contrle de la performance globale, et en particulier ceux bass sur des indicateurs non financiers. Lobjectif tant de balayer la littrature existante afin de prparer notre tude empirique. Nanmoins, un constat a t rapidement fait sur labsence dune littrature spcifique sur les dterminants de lutilisation des indicateurs de la RSE en interne. Ce qui explique le fait que nous avons d mobiliser dautres rponses thoriques qui se rapprochent fortement de la ntre, mais qui ne rpondent pas prcisment la question que nous nous posons. Cependant, cette revue de la littrature a permis de construire un cadre danalyse thorique des principaux dterminants de ladoption des indicateurs de la RSE en interne, dont une synthse est propose dans le tableau ci-aprs. Ce cadre constituera une grille de lecture avec laquelle nous pourrons aborder notre tude empirique. En dautres termes, nous pensons que les ventuelles rponses la question du pourquoi , pourraient se trouver parmi les diffrentes variables identifies dans notre revue de la littrature. Par ailleurs, ce cadre danalyse ouvre trois axes conceptuels dappartenance possibles des indicateurs de la RSE. Ces indicateurs sont-ils considrs, implicitement ou explicitement, par les entreprises comme des outils comptables, comme des outils de contrle, ou alors comme des outils spcifiques environnementaux ou sociaux ? Bien que nous ayons montr dans le chapitre prcdent, que les indicateurs de la RSE possdaient tous les attributs et toutes les caractristiques des indicateurs non financiers du contrle, nous ne savons gure comment sont-ils considrs par les entreprises ? Nous esprons que nos investigations empiriques nous clairerons davantage sur ces questions. 161

Chapitre II : Les dterminants de lintroduction des indicateurs de la RSE comme mcanismes de contrle

Type de la littrature

Problmatique pose Facteurs influenant la production et la communication dindicateurs RSE en externe

Cadres thoriques mobiliss Thorie positive de la comptabilit Thorie de lagence Thorie Noinstitutionnelle Thorie des parties prenantes

Principaux dterminants Niveau dendettement de la firme Structure du capital Catgories dactionnaires Performance financire Taille Secteur dactivit Contexte culturel Pressions institutionnelles

Littrature comptable

Facteurs influenant le recours des outils de contrle

Thorie de la contingence Thorie no institutionnelle Approche contractuelle Approche cognitive

Environnement Taille Stratgie

Technologie Structure Culture

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Littrature de contrle

Facteurs influenant le recours aux critres non financiers

Faciliter la cohrence entre la stratgie et lallocation des droits dcisionnels Rduire les conflits entre dirigeants et actionnaires Susciter lapprentissage organisationnel Faire merger de nouvelles stratgies et aider leur dclinaison

Littrature du management environnemental

Facteurs influenant la mise en place doutils de management environnemental

Approche base sur les ressources (Resources Based View) Thorie noinstitutionnelle Thorie des parties prenantes

Les bnfices conomiques potentiels Engagement des dirigeants Rglementation juridique Mimtisme Besoin de la clientle

Tableau 19 : Principales variables pour l'tude de lintroduction des indicateurs de la RSE

Ce travail thorique a galement permis didentifier certaines limites des tudes antrieures. Tout dabord, les tudes qui relvent de la littrature comptable se sont faites en dehors des entreprises en se basant presque exclusivement sur des donnes externes. Ensuite, les tudes en contrle se sont trs peu intresses aux thmatiques relevant de la RSE et encore moins aux dterminants et facteurs influenant les pratiques internes de la RSE, laissant le champ libre dautres spcialistes (littrature environnementale par exemple) danalyser ces nouvelles pratiques de contrle. 162

Chapitre II : Les dterminants de lintroduction des indicateurs de la RSE comme mcanismes de contrle

Notre premire question de recherche pourquoi utiliser des indicateurs de la RSE en interne ? trouve de ce fait tout son intrt. Labsence de recherche pralable dans ce domaine plaide pour une tude qui analyserait en profondeur les facteurs influenant ladoption des mcanismes spcifiques de contrle de la performance globale. Une telle recherche constituera un prolongement naturel, la fois, la littrature comptable sur la communication extra financire, et la littrature de contrle sur les indicateurs non financiers.

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

Les indicateurs de la RSE sont des indicateurs de performance non financiers. En tant que tels, ils sont utiliss par les managers et les responsables oprationnels pour dcliner les stratgies, suivre les actions et les ralisations, motiver les subordonns, aider la prise de dcisions, etc. Sauf que la littrature en contrle montre quil existe plusieurs modalits ou manires

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dutiliser un outil de contrle pour atteindre ces objectifs. Cest cet aspect qui nous intresse comme seconde problmatique dans notre tude sur les indicateurs de la RSE. En sachant que ces indicateurs sont novateurs et spcifiques, quils servent un pilotage dune nouvelle forme de performance, et que leurs utilisations constituent un nouvel enjeu pour les managers, nous avons voulu nous intresser ces modalits dutilisation. Pour ce faire, notre deuxime question de recherche se formulera comme suit : comment les managers utilisent-ils les indicateurs de la RSE en interne ? Et quelles formes de contrle cela implique-t-il ? Dans le chapitre prcdent, nous avons rapidement fait le constat de la faiblesse de la littrature sur les dterminants et les facteurs explicatifs de lintroduction des indicateurs RSE en interne. En voulant construire une revue de la littrature pour notre deuxime question de recherche, nous nous sommes confronts aux mmes difficults. Il fallait donc essayer de construire des rponses en se rfrant la nature mme des indicateurs RSE, c'est--dire, des indicateurs non financiers avant tout. Pour ce faire, nous avons choisi dtudier la question du comment en faisant appel la littrature de contrle ddie cette thmatique. Lobjectif de ce chapitre tant de proposer des rponses thoriques notre deuxime question de recherche, nous nous sommes bass essentiellement sur la littrature de contrle sur les indicateurs non financiers. Mais pralablement, il tait important de discuter des systmes de contrle de la RSE dune manire gnrale. En effet, chercher comprendre comment se fait lutilisation des indicateurs de la RSE pour le pilotage interne, revient

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galement analyser les systmes de contrle qui les intgrent. Les premiers tant un des principaux mcanismes du second. Ce chapitre se compose ainsi de deux sections. La premire tente de dfinir ce que pourrait tre un systme de contrle de la RSE, ses caractristiques et ses composantes. Nous verrons quil est trs difficile de parler aujourdhui de tels systmes, tant ils prsentent des difficults smantiques et techniques. Nous reviendrons galement dans cette section sur quelques pratiques et initiatives qui ont tent de proposer des modles de systmes de contrle de la RSE. La deuxime section revient sur les modalits dutilisation des indicateurs non financiers selon les configurations classiques des utilisations des systmes de contrle. Nous montrerons, quen tant un outil de contrle, les indicateurs peuvent tre utiliss selon

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plusieurs modalits (ou modes de contrle). Nous nous attarderons en particulier sur le cadre thorique de Simons (1995), le plus appropri, selon nous, notre question de recherche.

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Section 1: Les pratiques des systmes de contrle orients RSE


Avant de commencer dvelopper nos propos sur les manires dutiliser des indicateurs de la RSE, il nous a sembl utile dtudier les pratiques des entreprises incluant les indicateurs de la RSE dans des systmes de contrle. Plusieurs questionnements ressortent ce niveau : quest-ce quun systme de contrle de la RSE66 ? De quoi est-il constitu ? Quest-ce qui le diffrencie dun systme de contrle classique ? De quelles manires est-il utilis par les entreprises qui le mettent en place ? Comment peut-il tre qualifi laune des typologies des systmes de contrle existantes dans la littrature ? Les dimensions de la RSE posent de nouveaux dfis pour le contrle de gestion classique et traditionnel. Comment, en effet, construire un modle dont le principal objectif ntant pas

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forcment la performance conomique, alors que tous les modles prcdents ne visaient que cet objectif et celui de la cration de valeur pour les actionnaires? Comment mettre en place des systmes pour mesurer une performance dont les frontires et les limites tardent encore tre dfinitivement tablies? Dans ce qui suit, nous voquerons, dans un premier lieu, les notions complexes et particulires de systmes de contrle de la RSE, tant dans les dfinitions donnes par la littrature, que des rles que ces systmes doivent revtir. Nous constaterons que cet difice reste encore fragile et mal dfini, notamment cause des difficults doprationnalisation du concept de performance globale. En second lieu, nous voquerons quelques tentatives managriales qui ont essay de mettre en pratique ce concept. Nous verrons que ces exprimentations, bien que louables, se sont confrontes plusieurs difficults pratiques. 1.1 Quest-ce quun systme de contrle de la RSE ? Lmergence des problmatiques de la RSE sest accompagne, en premier lieu, dun vritable souci des organisations pour une publication et une communication volontaire de donnes et dinformations socitales. Les tudes thoriques sur ces sujets sont dailleurs assez riches dans le champ comptable comme nous lavons vu dans le chapitre prcdent. Mais, lintgration de ces thmatiques lintrieur des organisations dans des pratiques spcifiques

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Certains auteurs utilisent le terme de systmes de contrle socitaux (Moquet, 2008).

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reste, quant elle, confine certaines tentatives locales et assez timides. Ce qui explique peut tre que la littrature dans ce domaine ne sest pas assez dveloppe son tour. Bien que plusieurs tentatives thoriques aient cherch conceptualiser ces thmatiques de performance globale67 et de contrle de la RSE, le dbat dans la littrature est encore loin darriver un vritable consensus. On saccorde seulement dire que le pilotage des dimensions RSE au sein des entreprises nest pas encore bien tabli et que les pratiques en ce sens demeurent assez rares. Ainsi, Germain et Gates (2007, p.11) notent que le pilotage stratgique de la RSE est une pratique peu rpandue dans les entreprises. Ce constat plaide en faveur de lide selon laquelle la problmatique de la RSE demeure aujourdhui confine des objectifs de communication externe. . Parler ainsi dun systme de contrle de la RSE ne reviendrait-il pas parler dun mythe, voire dune utopie organisationnelle ?

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Parmi les raisons qui pourraient expliquer la difficile mergence de ces pratiques, est que le concept mme de performance globale demeure un concept flou, vague et confus. Pesqueux (2004, p.3) affirmait en ce sens que La notion de performance globale comme matrialisation de la performance organisationnelle comprend toute lambigut des valuations htrognes et des injonctions htronomes lautonomie . De mme Bouquin (2004b) critiquait-il son tour cette nouvelle forme de performance en affirmant quil sagissait bien dune notion ambigu manie par des personnages ambigus. Toute la difficult rside ainsi dans lintgration des trois dimensions environnementale, sociale et conomique dans un seul et unique systme, construit initialement pour nen grer quune, et une seule. Cest le constat tablit par Capron et Quairel (2006) lorsquils tudient des socits rputes tre proactives pour la RSE. Ils constatent quen ralit quatre ou cinq systmes dinformations coexistent au sein de ces entreprises, chacun relatant une forme de performance (financire, sociale, environnementale, etc.) et ne se regroupant que lors du reporting annuel. Capron et Quairel (2006) concluent que les systmes de mesure de la performance globale de ces entreprises sinscrivent en ralit pleinement dans le modle dissoci de la performance dcrit par Brignall et Modell (2000, p.290) comme tant le processus de dsintgration des diffrentes entits de la structure de lorganisation pour rpondre aux pressions institutionnelles lorsque quelles impliquent une conformit des normes incohrentes (Meyer et Rowan, 1977).. .

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Une discussion du concept de performance globale est prsente dans la section 2 du chapitre I.

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Comprendre un systme passe par analyser ses composants et ses lments. Or, il est intressant de constater que les systmes de contrle de la RSE sont considrs par la littrature comme des systmes incluant plusieurs sous systmes de contrle, en particulier un pour lenvironnement et lautre pour le social. Dailleurs, ces dernires annes, la littrature a largement tudi les systmes de contrle environnementaux, considrs comme des lments indpendants et autosuffisants. tudier ces deux lments spcifiques (contrle environnemental et contrle social) est apparu comme un passage oblig afin de comprendre au mieux les spcificits des systmes de contrle de la RSE68. 1.1.1 Le contrle de gestion environnementale

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Aprs avoir parl de management control financier dans les annes 1930 pour matriser les investissements et le retour sur investissements, et aprs avoir dcrit la notion de contrle de gestion sociale dans les annes 1960 - 197069 pour piloter les performances et les comptences humaines au service de la rentabilit financire, la littrature parle dsormais de contrle de gestion environnementale. Mais de quoi sagit-il? quoi sert ce contrle ? Et quelles en sont les caractristiques et les gnes quil partage avec les systmes de contrle traditionnels ? a. Comment dfinir un contrle de gestion environnementale ? Les systmes de contrle de gestion environnementale70 reprsentent des systmes de pilotage, ou plus prcisment, des systmes de mesure et de suivi des performances environnementales travers les outils traditionnels du contrle de gestion tels que des indicateurs, des tableaux de bord, des budgets, etc., orients et utiliss spcifiquement dans le but de dcliner les stratgies environnementales.

Nous dtaillerons dans ce qui suit davantage le contrle de gestion environnementale que le contrle de gestion sociale. Le premier est notre sens la vritable innovation managriale introduite par les exigences des thmatiques du dveloppement durable et de la RSE. Quant au contrle de gestion sociale, son histoire est plus ancienne dans les entreprises, o il sest install depuis maintenant plusieurs dcennies. Ses outils, ses mcanismes, ses pratiques et ses fondements sont de ce fait largement formaliss et diffuss dans les entreprises.
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Notamment travers les recherches dE.Flamholtz sur le Human Resource Accounting (Flamholtz, 1972, 2001).

Certains auteurs (Henri et Journeault, 2006 ; Caron et al., 2007) parlent dco-contrle qui reprsente, notre sens, le mme champ dapplication que le contrle de gestion environnementale.

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Ces systmes sappliquent essentiellement au niveau des sites de production, c'est--dire des niveaux hirarchiques assez bas. A ce titre, on peut mettre lhypothse que ce contrle sapparente plutt un contrle oprationnel ou un contrle d excution comme le dfinit Anthony, puisquil sattache essentiellement environnementales de lentreprise. Nanmoins, dfinir ce contrle nest pas une chose aise, tant ce concept reste encore jeune et les frontires avec dautre disciplines (comptabilit environnementale, comptabilit de gestion environnementale) demeurent encore mal dlimites. Marquet-Pondeville (2000) reconnat la difficult de dfinir ces systmes ainsi que le manque et linsuffisance de la littrature sur ce thme : il existe peu darticles dans la littrature dite de gestion environnementale qui traitent explicitement des systmes de au suivi des tches et procdures

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contrle de la gestion environnementale dune entreprise. Toutefois, limportance des systmes de contrle est parfois exprime implicitement dans les articles qui dcrivent les pratiques des organisations dites pro-environnementales (p.3). partir de ces pratiques, lauteur identifie des systmes existants au sein des organisations et qui sont censs aider la dclinaison des stratgies environnementales. Ces systmes de contrle peuvent englober la fois des systmes dinformation formels quils soient ou non financiers, des systmes de contrle moins formels comme par exemple la formation des membres du personnel et plus largement la structure de lorganisation (p.2). Pour lauteur, ces systmes peuvent donc tre de simple systme dinformation environnemental, des dispositions de contrle particulier ou la structure de lorganisation ellemme qui pourrait se modifier au fur et mesure de lvolution de la prise en compte de la dimension environnementale. Hartmann et Perego (2005) ont tent de proposer une dfinition des systmes de contrle de gestion environnementale. En rfrence la dfinition tablie par Simons (2000), Hartmann et Perego (2005) dfinissent les systmes de contrle de gestion environnementale comme des systmes qui fournissent des indicateurs de performance environnementaux utiliss par les organisations pour influencer le comportement des managers vers latteinte des objectifs environnementaux des organisations(p.6). Quant Caron et al. (2007), ils dfinissent cette catgorie de contrle comme un systme de pilotage qui comporte un volet socital important, aujourdhui exacerb, qui vise

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

responsabiliser les entreprises lgard des impacts environnementaux et de dveloppement durable de leurs activits. cet gard, ce systme se dfinit comme un instrument de rgulation macroconomique et le contrle de gestion est invit transcender les frontires de lentreprise, pour y introduire en retour des indicateurs de performance qui rpondent aux besoins socitaux en matire denvironnement et de dveloppement durable (p.3). b. Un contrle de gestion environnementale pour dcliner les stratgies

environnementales Les questions environnementales et cologiques constituent depuis peu de vritables enjeux et contraintes pour toutes les formes dorganisations industrielles, publiques ou prives. Enjeux, dans le sens o, la prise en compte des questions environnementales peut

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contribuer lamlioration de limage de lorganisation, au perfectionnement de ses procdures internes dindustrialisation, la diminution des rejets et des dchets polluants, et en fin de compte, un vritable avantage comptitif. Contraintes dans le sens o, ces questions environnementales bouleversent, un tant soit peu, les procdures et les processus classiques de lorganisation, et obligent cette dernire investir dans de nouveaux outils qui peuvent, premier abord, sembler inutiles et coteux. Pour faire face ces enjeux et ces contraintes, certaines organisations adoptent des stratgies environnementales censes rpondre aux attentes des diffrentes parties prenantes intresses par ces aspects. Or, force est de constater que ces rponses institutionnelles diffrent fortement dune organisation une autre. Cest pour cette raison que la littrature acadmique sest empresse dtudier ces stratgies environnementales en proposant une multitude de typologies. Ces dernires classaient les entreprises selon un continuum bas sur quatre tapes allant dentreprises ractives vers des entreprises proactives (Roome, 1992 ; Hart, 1995). Depuis plus dune dcennie, la recherche acadmique sur les stratgies environnementales sest largement dveloppe (Roome, 1992; Fischer et Schot, 1993; Welford et Gouldson, 1993; Hart, 1995 ; Hall et Roome, 1996; Dunphy et al., 2003). Ces recherches ont souvent concern les stratgies adoptes par les entreprises dont les activits reprsentent une menace certaine pour lenvironnement et les riverains.

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

Historiquement, les premires recherches se sont surtout focalises sur la construction dune taxonomie et dune typologie de ces stratgies. Parmi les travaux prcurseurs sur les stratgies environnementales qui ont contribu ldification de ces principes gnraux, on peut citer deux typologies fondamentales proposes par Roome (1992) et par Hart (1995). La premire est notre connaissance la construction thorique la plus dveloppe et la plus complte sur le sujet. Roome articule cette typologie selon le degr dimplication et le degr de rponse des entreprises aux problmatiques environnementales. Quant la deuxime typologie, elle est dautant plus intressante, quelle a t lune des rares typologies empiriquement testes dans sa capacit classer les entreprises selon leurs stratgies environnementales. De plus, la vision de Hart est base sur la thorie des ressources des organisations, qui considre la firme comme une articulation entre ses ressources, ses

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capacits et enfin lavantage concurrentiel tir de ces deux premiers lments. Pour construire sa typologie, Hart tudie les ressources mises en place par les organisations face aux problmes environnementaux, afin de classer ces entreprises dans sa typologie. La figure cidessous met en parallle ces deux typologies.

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

Non Conformit

Conformit

Conformit plus

Proactive

Conformit la rglementation

Roome (1992)

Pas de raction au changement des standards environnementaux

-Position ractive dirige par la lgislation environnementale -Dveloppement de solutions des problmes environnementaux ponctuels -Techniques de gestion et technologies induites par la loi

-Rflexion environnementale audel des standards et de normes environnementales -Intgration de systmes de gestion environnementale

-La gestion environnementale est une bonne gestion -Leader environnemental dans lindustrie - tat de lart en gestion environnemental

End of Pipe
-Pas de ressources engages pour rsoudre les problmes environnementaux - Stratgie environnementale non utilise pour procurer un avantage concurrentiel

Pollution Prevention
-Ressources engages pour adapter les processus de production pour une rduction de la pollution -Stratgies visant rduire les cots de production afin de tirer un avantage concurrentiel

Product Stewardship

Sustainable Development Engagements de ressources


-Ressources engages pour rduire les cots environnementaux dans le dveloppement et la croissance de lentreprise avec une vision long terme -Stratgies visant dvelopper des technologies et des produits propres pour attirer les ISR comme un avantage concurrentiel

Hart (1995)

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-Ressources engages pour minimiser limpact sur lenvironnement dans chaque tape de la chane de valeur et dans les processus de design et de production -Stratgies visant minimiser le fardeau environnemental durant le cycle de production permettant de tirer un avantage concurrentiel par la diffrenciation des produits

Figure 16: Typologies des stratgies environnementales de Roome (1992) et de Hart (1995)

Au vu de ces typologies, une deuxime dfinition des stratgies environnementales peut merger. Elle est fournie par Hartmann et Perego (2005), qui considrent que La stratgie environnementale reprsente le degr dacceptation et dintgration des valeurs et des principes environnementaux au sein des organisations, ce qui constitue un continuum allant dune entreprise proactive une entreprise ractive (p.5). A la lumire de ces deux typologies, on voit donc se dessiner quatre grandes catgories de ractions et de postures des entreprises lencontre des problmatiques environnementales se structurant selon un continuum qui commence par des postures ractives pour atteindre des positions trs proactives. La rponse des organisations en termes de contrle de gestion environnementale va ainsi dpendre fortement de la typologie de stratgie adopte par lentreprise. c. Un lment essentiel : la performance environnementale Tout dabord, rappelons que la thmatique de la responsabilit sociale des entreprises suggre que la performance organisationnelle dune entreprise, ne se limite plus la seule performance financire, mais intgre galement deux autres dimensions que sont la performance environnementale et la performance sociale. 173

Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

Ainsi, pour dcliner une stratgie environnementale, il faudrait au pralable comprendre ce que recouvre la notion de performance environnementale. Jean-Franois Henri et Alexandre Giasson (2006) ont tent de dfinir la performance environnementale laide dune matrice deux axes.
Dimensions Interne Processus Amlioration des produits et des processus Rsultats Conformit rglementaire et impacts financiers Externe Relations avec les parties prenantes Impacts environnementaux et image de lentreprise

Tableau 20 : Matrice de performance environnementale selon Henri et Giasson (2006)

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Laxe vertical distingue les dimensions processus et rsultats, alors que laxe horizontal reflte les dimensions internes et externes. Le croisement de ces deux axes dfinit quatre dimensions de la performance environnementale : lamlioration des produits et processus : les avantages concurrentiels quune organisation tire de ses programmes environnementaux ; les relations avec les parties intresses : linteraction entre une entreprise et ses diverses parties prenantes externes, notamment les actionnaires, la communaut locale, le gouvernement, les clients et les fournisseurs ; la conformit rglementaire et les impacts financiers : le degr dintervention par rapport aux normes environnementales requises par la loi et les rglements, ainsi que les consquences conomiques dcoulant des programmes environnementaux ; les impacts environnementaux et limage de lentreprise : les externalits ngatives des activits de lentreprise sur son environnement et sur sa rputation globale. Ainsi, nous pouvons considrer quon ne peut parler de performance environnementale que si on peut la mesurer. Et pour mesurer et suivre une performance, on aura besoin dindicateurs71, de tableaux de bord, de plans, etc., autrement dit dun contrle de gestion environnementale.

Le normalisateur international (ISO) propose, par exemple, une norme ddie la performance environnementale, appele EPE (Environnemental Performance Evaluation) qui est lISO 14031.

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d. Quelles caractristiques pour un contrle de gestion environnementale ? Cette nouvelle forme de contrle de gestion, qui tend mesurer et piloter une nouvelle forme de performance, a t peu tudie dans la littrature. Quelle va tre la nature de ce contrle ? Quelles en sont ses caractristiques ? quelles formes traditionnelles du contrle comme nous le connaissons sapparente t- il ? Parmi les rares tudes sur cette forme particulire de contrle, nous pourrons voquer celle de Marquet-Pondeville. En se basant sur la typologie de Roome, Marquet-Pondeville (2000, 2003) a men une enqute par questionnaire sur linfluence des stratgies environnementales sur la mise en place dun contrle de gestion environnementale formel72. Elle conclut quil existe deux variables essentielles qui affectent positivement la mise en place dun contrle de gestion environnementale formel. Dune part, la pression exerce par les

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parties prenantes : les stakeholders organisationnels sont ceux qui influencent le plus la mise en place dun systme de contrle de gestion environnementale formel, suivis par les stakeholders de march, les stakeholders dfenseurs de lenvironnement et les stakeholders rglementaires (Marquet-Pondeville, 2003, p.18). Dautre part, la nature de la stratgie environnementale adopte influence son tour la nature du systme de contrle : plus cette stratgie environnementale tend tre proactive, plus le systme de contrle de gestion environnementale est formel. Le mme auteur ajoute que sa conclusion rejoint les rsultats atteints par la littrature du management environnemental. Elle cite, cet effet, Newmann et Breeden (1992) qui considrent que les mesures de performance environnementale reprsentent un lment essentiel dun programme de gestion environnementale parce que le principe whats get measured, must get done sapplique galement dans ce cadre particulier. En outre, elle cite Hunt et Auster (1990) qui soulignent, de mme, tout lintrt de mettre en place un contrle des rsultats environnementaux parce quen jugeant la performance des travailleurs sur ce type de rsultats, cela permet de crer une responsabilisation des membres de lorganisation pour les questions environnementales.

Lauteur dfini un systme de contrle de gestion environnementale formel comme un systme orient vers un contrle des rsultats environnementaux et un contrle par les procdures et rgles environnementales. Elle oppose ce contrle aux dispositifs plus informels du contrle de gestion environnemental tels que la participation des employs la gestion environnementale de lentreprise, le travail en quipe pour grer les questions environnementales, limplication de la direction dans le processus de management environnemental, etc.

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Ainsi, cette littrature, qui se base souvent sur les pratiques des entreprises les plus avances dans la protection et la gestion de lenvironnement, consolide lhypothse que le contrle des aspects environnementaux sapparente la plupart du temps un contrle formel par les rsultats. Une entreprise proactive au vu de ces recommandations, devrait avoir davantage recours un contrle des rsultats quune entreprise passive. Signalons toutefois que Caron et al. (2007) atteignent des rsultats inverses. Dans leur tude sur un chantillon dentreprises qubcoises relative aux modes de pilotage de la performance environnementale, les auteurs concluent que le contrle de gestion environnementale sert avant tout lapprentissage organisationnel. Ils crivent : il y a lieu de se questionner la pertinence pour lco-contrle de ces agencements qui laissent une importante latitude aux acteurs, bons guerriers pour dbattre sur les rsultats, mais rticents

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ce quon leur dicte les moyens pour les atteindre. En effet, comme lco-contrle est en phase de dveloppement, il sagit dune dmarche qui met davantage laccent sur lapprentissage que sur les rsultats (p.20). Dautres recherches ont mis laccent sur des aspects diffrents des systmes de contrle environnementaux. Hartmann et Perego (2005) se sont intresss linfluence de la stratgie environnementale sur le design et lutilisation des systmes de mesure des performances. Pour ces auteurs, une telle recherche est ncessaire pour trois raisons. En premier lieu, la mesure de la performance environnementale dune entreprise ne peut se faire sans la contribution ou limplication des systmes de contrle. En second lieu, la littrature a toujours considr les systmes de contrle comme un facteur essentiel pour la russite dune stratgie. Il faudrait donc avoir une ide plus prcise sur les aspects des systmes de contrle qui pourront supporter les stratgies environnementales. Enfin, tant donn que la littrature tente dexpliquer et de dfinir les limites du concept de management environnemental, il serait pertinent de comprendre si les stratgies environnementales induisent des bouleversements sur les processus organisationnels fondamentaux, tels que les systmes de contrle. Pour ce faire, les auteurs citent deux tudes pertinentes sur ce sujet. La premire est celle de Nilson et al. (2000) dans laquelle ils observent la mise en place dun contrle de gestion environnementale chez 31 entreprises sudoises. Leur principale conclusion est que lintgration dun SME avec le systme de contrle de gestion organisationnel est un facteur essentiel pour garantir le succs dudit SME. Ce degr dintgration au sein du systme de 176

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contrle a t mesur en examinant si les activits environnementales taient largement considres et prises en compte dans la planification stratgique, le budget, le reporting et le contrle des investissements. La seconde tude cite est celle de Wisner, Epstein et Bagozzi (2002). A travers une enqute sur 215 grandes entreprises amricaines, les auteurs ont montr que lalignement de trois antcdents organisationnels, qui sont limplication du management, la planification stratgique et la proactivit, conduit laccroissement et lamlioration de la performance environnementale. Ce qui retient lattention dans cette recherche, cest que limplication du management a t mesure en fonction de limplication des systmes de contrle de gestion et en particulier des indicateurs de performance dans le management environnemental. Ltude de Hartmann et Perego (2005), quant elle, sest base simultanment sur la

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thorie de la contingence et la thorie de lagence pour mesurer lutilisation des indicateurs de performance environnementaux dans les mcanismes de prise de dcision et les mcanismes de contrle des dcisions. Les conclusions de cette recherche73 ont confirm lhypothse classique et contingente du contrle que reprsente le fit entre le choix stratgique et laspect des systmes de contrle. En effet, les attributs et les caractristiques des systmes de contrle de gestion environnementaux samliorent sensiblement avec la proactivit des stratgies environnementales. Ainsi, la littrature montre quil existe une relation positive entre stratgie environnementale et systme de contrle de gestion dans le sens que lune influence lautre. De plus, cest de la stratgie suivie que va dpendre le systme de contrle environnemental mis en place. En effet, les entreprises qui choisissent dadopter un processus de gestion environnemental engag ont besoin de sassurer concrtement que les membres de lorganisation suivent cette stratgie. Pour ce faire, elles dveloppent une forme de contrle qui passe par la mise en place de procdures et de rgles environnementales et par une surveillance accrue des rsultats (Marquet-Pondeville, 2003). La forme de contrle par les rsultats, forme traditionnelle et classique du contrle, semble tre la plus approprie pour dcliner les stratgies environnementales et assurer

Qui a combin une enqute par questionnaire sur 81 entreprises nerlandaises et une tude de cas longitudinale sur une entreprise chimique du mme pays.

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ladhsion de tous. Peut-on alors dire que les systmes de contrle diagnostique74 dans le sens de Simons (1995), sont les plus adquats pour un management environnemental ? Nanmoins, et comme la relation stratgie-contrle de gestion, est une relation double sens, il serait intressant de voir le rle que jouent les systmes de mesure des performances ou les systmes de contrle en gnral, pour limplantation des stratgies environnementales. En dautres termes, on rejoint ici la thse de Simons (1995, 2000) qui stipule que la manire dutiliser des outils de contrle peut, son tour, influencer la stratgie dune entreprise. Cest ce quont essay de faire Baker et al. (2006) qui, travers une tude longitudinale sur une entreprise australienne adoptant une stratgie environnementale engage, dressent les contours dun systme de contrle de gestion orient vers des objectifs environnementaux. Comme rsultat cette recherche, les auteurs concluent quil existe un ensemble de rsultats

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et de procdures bass sur le contrle, qui peuvent tre considrs comme efficaces afin doprationnaliser les stratgies environnementales. Ainsi, pour quun systme de contrle environnemental soit efficace, les auteurs identifient six lments principaux devant se trouver dans ce systme de contrle : une planification des processus, des politiques et des procdures adquates, des budgets, des programmes de formation, un audit de la performance environnementale et enfin un ensemble dindicateurs de performance cls. Concernant ce dernier lment, les auteurs suggrent que ces indicateurs sont une composante centrale de la manire dont les entreprises mesurent les impacts environnementaux en termes non financiers. Ils ajoutent que le rle de ces indicateurs est essentiellement de solidifier les objectifs environnementaux dans les domaines cls. Pour ce faire, les auteurs se basent sur le cas tudi pour prconiser lindexation de certains de ces indicateurs sur les primes des managers, car selon eux, cest le meilleur moyen pour sassurer de limplication de tous dans les stratgies environnementales. Pour conclure, les recherches qui ont tudi lutilisation dun contrle de gestion environnementale, montrent un intrt mesur, mais croissant de la part des entreprises pour ce genre de pratiques. Toutefois, il faut noter que ces tudes bases sur des cas isols et tirs souvent de la littrature professionnelle, nont pas apport des preuves solides quant lefficience ou lefficacit des systmes de contrle de gestion environnementale (Hartmann et Perego, 2005). Par consquent, et du fait que ces tudes restent rares et souvent limites

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Nous reviendrons plus en dtail sur ces modes de contrle dans la section 2 de ce chapitre.

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des descriptions sommaires et larges de ces pratiques dans certaines organisations, la formulation dun cadre thorique sur le contrle de gestion environnementale na toujours pas pu voir le jour. e. Les outils de contrle de gestion environnementale La faiblesse dune littrature spcifique ayant tudi les outils de contrle pour dcliner les stratgies environnementales nous a conduit mener une tude empirique exploratoire sur le sujet. Cette tude a t utile dans notre processus de recherche dans cette thse car elle a permis de comprendre et de se familiariser avec la communication et le jargon utiliss par les entreprises sur ces thmatiques. Nous avons donc ralis une tude de contenu de la communication extra financire des entreprises du CAC 40 afin didentifier, selon les discours institutionnels, les principaux outils utiliss.

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En effet, les entreprises du CAC 40 publient depuis prs dune dcennie des informations qualifies dextra financires. Ces informations sont souvent regroupes, ou bien dans un chapitre du rapport annuel, ou bien dans un rapport ddi, et portent souvent le nom de rapport de dveloppement durable ou de RSE. Dans ces rapports, on retrouve le plus souvent des informations environnementales, socitales (mcnats, etc.), ou sociales (parit, accidents de travail, etc.). Pour rpondre la question pose dans notre problmatique, nous navons voulu exclure aucune entreprise, selon le critre du secteur, de la taille, voire toute autre classification journalistique des meilleurs rapports du dveloppement durable75. Nous avons donc tudi les 40 rapports annuels des entreprises du CAC 4076, en procdant par une analyse de contenu qualitative. Cette approche a t dcrite par Van Maanen (1983, cit par Djean et Oxibar, 2003, p.8) comme tant un choix de techniques interprtatives qui visent dcrire, dcoder, traduire, partir de la signification des termes et non de leur frquence, les phnomnes sociaux plus ou moins ordinaires. Djean et Oxibar (2003) rajoutent que lanalyse de contenu qualitative semble loutil le plus appropri pour valuer linformation diffuse, puisquelle peut tre utilise non seulement pour dterminer les frquences mais galement pour exprimer la prsence ou labsence de termes.

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Voir par exemple le rapport Utopies tat du reporting sur le dveloppement durable 2005 http://www.utopies.com/docs/EtatReporting2005.pdf.
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Liste des entreprises du CAC 40 au 31/12/2004.

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Nous nous sommes contents des rapports annuels (ou du rapport dveloppement durable sil existe), sans tudier les sites Internet de certaines entreprises consacrs ces thmatiques, dans un souci de comparabilit entre les entreprises. Nous avons identifi les principaux outils de contrle servant dcliner les stratgies environnementales. Nous avons constat quil existe une multitude de comportements de contrle, stratgique ou oprationnel, adopts sparment ou simultanment dans le management des entreprises du CAC 40. Lanalyse de contenu qualitative des rapports annuels nous a permis de dgager quelques principaux enseignements quant aux outils managriaux mis en place par les entreprises pour dcliner leur stratgie environnementale. Nous avons, en effet, identifi cinq catgories doutils managriaux que nous avons considrs comme pertinents. Dans la pyramide illustre

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par la figure ci-aprs, nous avons class ces outils selon un ordre croissant de proactivit reprsent par loutil. Autrement dit, la base de la pyramide reprsente loutil qui est la fois le plus utilis, mais aussi celui qui reprsente le niveau le plus faible de lengagement dans une stratgie environnementale (ce qui peut correspondre une stratgie de conformit). Par analogie, le sommet de la pyramide reprsente loutil le moins utilis, mais aussi celui qui reprsente la plus forte proactivit environnementale.

Dploiement dune stratgie environnementale

SME Intgrs
Audit interne et externe des donnes environnementales

Systmes de reporting des indicateurs environnementaux SME internes spcifiques; politique et charte environnementales environnementale SME standards pour les sites industriels certifis: ISO 14000; EMAS; Responsible Care

Figure 17: Pyramide des outils de contrle pour dcliner les stratgies environnementales

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-La certification internationale ISO et la norme EMAS

En premier lieu, nous avons identifi le souci des entreprises certifier leurs sites industriels avec les normes de certification standard, essentiellement lISO 14000. Cette pratique est en quelque sorte la premire rponse des entreprises aux enjeux environnementaux. En effet, une crasante majorit des entreprises du CAC 40 assurent, travers leur communication financire, avoir des sites industriels ou commerciaux certifis ISO14000 et/ou EMAS77.
Extrait du rapport dAccor : En 2004, 19 htels Ibis ont t certifis ISO 14000. Ce label confirme les engagements de la marque en faveur de la protection de lenvironnement et reprsente un vritable engagement citoyen vis--vis de ses clients. Extrait du rapport annuel dOrange : La direction de lenvironnement a form 22 chefs de projet ISO 14001 et les accompagne pour la mise en uvre du SME au sein de leurs units. (). Le comit de pilotage ISO 14001 dOrange France dfinit la politique et les objectifs du SME. Extrait du rapport annuel dArcelor : Dans le but de favoriser ladoption dune dmarche de progrs continu par les entits du Groupe, la direction Environnement dArcelor sest fixe comme objectif dobtenir la certification ISO 14001 pour lensemble des sites de production et de transformation du Groupe fin 2004. Cet objectif a t quasiment atteint puisque plus de 97 % des employs du Groupe travaillent dans un des 84 sites certifis ISO 14001 sur les 91 sites industriels que le Groupe possdait fin dcembre 2004.

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Les normes ISO 14000 et EMAS semblent tre donc les moyens les plus utiliss et les plus sollicits pour mettre en place des procdures, des processus et des outils pour grer les enjeux environnementaux. Ces normes fournissent un socle fiable et durable aux entreprises pour implanter un SME, quon pourra qualifier de basique . La certification reprsente ainsi la premire tape pour un engagement vers une stratgie environnementale proactive. On pourrait ainsi dire que cette certification, si elle est seule, pourrait correspondre une stratgie adaptative.
- Les politiques et chartes environnementales

Lanalyse de contenu des rapports annuels nous a montr, en deuxime lieu, que les entreprises proactives ne se contentent souvent plus des SME certifis ISO 14000 ou EMAS. Dornavant, plusieurs dentre elles adoptent leur propre systme de management environnemental, voire aussi, des chartes environnementales incluant un ensemble de politiques, de procdures, de rgles, etc.

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31 entreprises sur les 40, soit un pourcentage de 77.5%.

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Cest ainsi que nous avons mis au jour lutilisation de plus en plus accrue des politiques et des chartes environnementales. Ces politiques se constituent souvent dun ensemble de procdures et de rgles que les diffrentes filiales se voient obliges de suivre et de respecter.
Extrait du rapport annuel Michelin Notre politique environnementale en matire de sites industriels est fonde sur le Systme de Management Environnemental Michelin (SMEM), conu pour permettre chacun de nos sites de matriser au quotidien et sur le long terme les impacts environnementaux qui lui sont propres. Extrait du rapport annuel Carrefour : Carrefour a cr un outil de management, dnomm Carrefour Attitude, qui sera mis en ligne sur un intranet ddi du Groupe. Cet outil, dvelopp par les Directions Ressources Humaines et Qualit Dveloppement Durable, a pour objectif de permettre aux Comits excutifs des Business Units : de sapproprier les valeurs de Carrefour vis--vis de ses diffrentes parties prenantes (clients, collaborateurs, fournisseurs, collectivits, actionnaires, partenaires) ; dvaluer, au regard des valeurs du Groupe, les actions quotidiennes de leur Business Unit selon un descriptif de pratiques et de comportements ;

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de mettre en uvre, suite aux rsultats de lvaluation, des plans dactions objectifs, sur les plans conomique, social et environnemental, afin daccrotre la performance collective. . Extrait du rapport annuel Suez : Reposant sur la structure et lorganisation mises en place, la politique environnementale du Groupe sarticule autour de quatre axes : le dveloppement des activits commerciales et industrielles directement lies la protection de lenvironnement ; la matrise et la gestion de son empreinte environnementale et des responsabilits qui en dcoulent ; le maintien en conformit de ses installations ; et enfin lidentification et le contrle des risques environnementaux. .

Dun point de vue stratgique, et puisque ces pratiques dpassent les normes et les rgles en vigueur, nous pouvons considrer que ces pratiques correspondent des stratgies actives, voire mme proactives si dautres pratiques volontaristes existent.
- Le reporting des indicateurs environnementaux comme systme dinformation

En troisime lieu, nous avons constat le souci de certaines entreprises de mettre en place des systmes de reporting des indicateurs environnementaux au sein de leur structure. Ces systmes peuvent tre considrs comme des systmes dinformation78, voire comme des outils de contrle, puisque leur premier objectif est de faire remonter vers la direction gnrale les performances atteintes par les diffrents sites. Plusieurs entreprises du CAC 40

Le plus souvent, ces systmes de reporting se basent sur des logiciels de reporting informatique implments sur lIntranet des groupes. Le logiciel Enablon est un exemple de ces outils informatiques.

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affirment utiliser des systmes de reporting ddis la diffusion et la remonte des indicateurs environnementaux dans leur structure. Ces canaux dinformations revtent une importance particulire, car ces derniers sont un outil performant et efficace qui permet aux directions gnrales de suivre la ralisation des objectifs fixs en matire de performance environnementale.
Extrait du rapport annuel de Carrefour : Le systme de reporting, mis en place par la Direction Qualit Dveloppement Durable, est fond sur une collecte rigoureuse des informations auprs des diffrents pays et enseignes, via un site intranet ddi, un outil de reporting et une eroom cre en 2004. Au plan qualitatif, il permet de recenser et danalyser toutes les expriences, pratiques ou initiatives dployes dans chaque pays pour promouvoir un dveloppement durable. Au plan quantitatif, il permet dvaluer la dmarche de progrs grce 22 indicateurs clefs de performance, dont la dfinition a t complte en 2004. .

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Extrait du rapport annuel dOrange : Le Groupe a dfini en 2004 des indicateurs de performance caractrisant notre politique de responsabilit dentreprise. Leur dfinition et llaboration dun cadre de reporting unique ont permis de slectionner une solution informatise pour agrger les donnes qualitatives ou quantitatives. Ce systme doit tre dploy dans lensemble du Groupe au cours des deux prochaines annes . Extrait du rapport annuel de Saint Gobain Pour la premire fois, pour lexercice 2004, le Groupe a utilis un nouvel outil de reporting, appel Gaa. Ce nouveau systme centralis couvre les besoins quantitatifs pour le reporting mensuel scurit aussi bien que les reportings annuels sur lhygine et lenvironnement. (). Gaa est un puissant outil qui permet de collecter les donnes auprs des tablissements, de les faire valider (le validateur tant le plus frquemment le chef dtablissement ou le responsable EHS de la Branche) et de les mettre disposition de toutes les parties prenantes EHS du Groupe . Extrait du rapport annuel de Renault: S.I.G.E. (Systme dInformation de la Gestion de lEnvironnement), est un outil de gestion cartographique en cours dexploitation qui facilitera la collecte, larchivage et lexploitation de lensemble des donnes environnementales. plus long terme, il permettra la modlisation des diffrentes pollutions. .

De mme que pour les chartes, et puisque le recours au reporting des donnes environnementales dpasse les normes et les rgles en vigueur et constitue un engagement de ressources spcifiques, nous pouvons considrer que ces pratiques correspondent des stratgies actives, voire mme proactives si dautres pratiques volontaristes existent.
- Laudit environnemental comme outil de contrle

En quatrime lieu, notre analyse qualitative nous a montr que laudit environnemental est une pratique qui sinstalle de plus en plus chez les entreprises du CAC 40. Preuve en est, plus de la moiti de ces entreprises assurent recourir un audit externe pour vrifier la conformit des indicateurs environnementaux publis dans la communication financire. Par ailleurs, dautres entreprises recourent des audits internes comme complment au dploiement de leurs outils de management environnemental. En effet, comme le montrent les trois extraits suivants des rapports annuels de St Gobain, Sanofi-Aventis et Renault, les 183

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entreprises nutilisent pas laudit interne des donnes environnementales seulement dans un souci de vrification ou de contrle, mais aussi comme moyen continu damlioration de leur SME. Ces audits sont souvent raliss par les directions environnement elles-mmes, qui loccasion de cet audit, peuvent confronter leur stratgie son application par les sites industriels, et prendre cet effet les correctifs essentiels. Laudit interne environnemental permet ainsi la direction dinfluencer le comportement des managers et des directeurs de sites vers la ralisation des objectifs environnementaux. Les audits internes et externes environnementaux constituent donc une nouvelle pratique de contrle pour dcliner les stratgies environnementales, dans le sens o, ces audits contribuent lancrage des principes des politiques et des procdures que les directions veulent mettre en place sur les thmatiques cologiques.

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Extrait du rapport annuel de Saint-Gobain : Les audits EHS proprement dits constituent le niveau dvaluation le plus approfondi. Effectus par des auditeurs EHS du Groupe, ces audits sont indispensables pour obtenir une valuation fiable du systme de management EHS. Ils ont lieu linitiative des Ples et Branches et des units oprationnelles mais aussi, dans certains cas, sur dcision de la Compagnie ou des Dlgations . Extrait du rapport annuel de Sanofi: Des programmes daudit sont initis chaque anne par la direction HSE dans les diffrents tablissements du groupe, et ont pour but une vrification de la gestion HSE de ltablissement, des programmes, des pratiques et actions HSE en place, en regard des exigences internes au groupe et aux rglementations applicables. Extrait du rapport annuel de Renault: Renault a construit son propre rfrentiel daudit et les outils associs. Le rseau environnement a voulu que ce processus ne soit pas limit la seule rponse du rfrentiel ISO 14001. En effet, laudit interne doit permettre de prenniser les progrs raliss dans les sites et dorganiser le management du Groupe : en particulier, informer la direction de lusine concerne sur ltat de son programme et de sa ralisation, mais aussi demander lassistance des mtiers pour la ralisation des actions. Cest aussi loccasion dharmoniser la communication auprs des partenaires institutionnels ou financiers sur les risques et les performances environnementales . Lvaluation du systme de management est ralise au travers daudits internes dits audits rseau qui ont t effectus sur lensemble des sites ds 1999 et qui se perptuent aujourdhui. Lesprit de ces audits rseau est de favoriser les changes entre les diffrents responsables environnement et de pouvoir entreprendre des dmarches de consultation entre les diffrents mtiers pour la recherche de solutions et loptimisation de la performance. .

De mme que pour les chartes et le reporting, le recours un audit externe, et surtout interne, des donnes environnementales constituent une pratique volontaire qui place lentreprise dans la catgorie des entreprises actives.
- Les cas particuliers de systme de management intgr

Enfin, le cinquime outil que nous avons identifi, regroupe en ralit tous les autres, dans le sens o on parle ici de SME intgr et fusionn avec le systme de management 184

Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

global des entreprises. Cette pratique reste nanmoins assez restreinte et ne concerne que trs peu dentreprises. Ces dernires sengagent davantage vers des stratgies de dveloppement durable en gnral, et des stratgies environnementales en particulier, en intgrant ces proccupations dans leurs systmes de management industriels globaux lchelle du groupe. Cette pratique semble correspondre une stratgie Proactive. Le cas de DANONE est, cet effet, caractristique.
DANONE Way : une dmarche pour traduire concrtement les engagements DANONE Way intgre tous les aspects de la responsabilit vis--vis de lensemble des parties prenantes : salaris, clients et consommateurs, fournisseurs, actionnaires, communauts locales et environnement. Une dmarche participative pour une entreprise durable Fin 2004, DANONE Way avait t dploy dans 90% des filiales du Groupe. Sur tous les continents, les salaris ont t amens discuter de sujets aussi varis que lgalit des chances, la formation, lcoute des consommateurs, le respect des principes sociaux fondamentaux chez les fournisseurs, le recyclage des emballages ou les actions menes auprs des communauts locales. Toute filiale qui entre dans DANONE Way entreprend une dmarche de progrs continu qui lamne sautovaluer tous les deux trois ans sur un ensemble de pratiques illustrant les diffrentes politiques du Groupe DANONE au regard de ses parties prenantes. Lautovaluation seffectue sous la responsabilit du directeur gnral de la filiale et de son comit de direction. Elle sappuie sur des groupes de travail transversaux comprenant des employs issus des diffrents statuts et fonctions. DANONE Way donne loccasion de dcloisonner lentreprise et permet aux salaris dchanger sur des sujets diffrents de ceux auxquels ils sont confronts quotidiennement dans le cadre de leurs fonctions. Le rsultat de lautovaluation permet de prendre une photographie un instant donn de la situation de la filiale, de mesurer ses forces et ses faiblesses. Ce diagnostic sert au comit de direction identifier des axes de progrs. Les plans daction qui en dcoulent sont construits en cohrence avec lenvironnement, au sens large, de la filiale.

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Ces pratiques de contrle des dimensions et stratgies environnementales se sont donc largement dveloppes ces dernires annes. Elles constituent de ce fait un lment essentiel de ce quon pourrait appeler un systme de contrle de la RSE. Sauf que cette dernire notion inclut une autre dimension, au moins aussi importante que laspect environnemental : la dimension sociale et humaine. Do un deuxime lment dun systme de contrle de la RSE : le contrle de gestion sociale.

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

1.1.2 Le contrle de gestion sociale Contrairement au contrle de gestion environnementale, le contrle de gestion sociale est un concept assez ancien. La problmatique de mesure et de pilotage de la performance sociale existe en effet depuis longtemps sous la forme de contrle de gestion sociale . Mais ce dernier a souvent t laiss aux seuls soins des directions des ressources humaines et ne se mlangeait pas avec les autres systmes de contrle des organisations. La RSE apporterat-elle alors des innovations sur cet axe ? a. Un regard sur le contrle de gestion sociale La RSE ne se limite pas aux proccupations environnementales et cologiques. Son apport rside aussi dans lide que les ressources humaines sont une richesse et une ressource

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quil faut savoir protger et sauvegarder. Cest ainsi que les principes de la RSE prconisent un dveloppement conomique tout en assurant un dveloppement humain pour les employs. Nanmoins, la gestion des ressources humaines est un domaine large, construit, structur, et qui existe bien avant lapparition de la thmatique de dveloppement durable et de RSE, et ce loppos de la gestion environnementale, assez rcente. Mieux encore, les thoriciens et les praticiens des ressources humaines ont dvelopp depuis longtemps un systme de contrle pour mesurer et piloter la performance des ressources humaines, appel communment le contrle de gestion sociale . Martory (1990, p.6) dfinit ce titre le contrle de gestion sociale comme une des composantes et une des extensions du contrle de gestion. Cest un systme daide au pilotage social de lorganisation ayant pour objectif de contribuer la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs cot . Le contrle de gestion sociale est une forme de contrle indpendant, dont lobjectif est le pilotage social et la mesure des performances sociales. Ce contrle porte sur lensemble des donnes et activits sociales de lentreprise (recrutement, formation, communication, rmunration, etc.). Pour Naro (2006), cette forme spcifique de contrle est constitue de trois lments majeurs qui sont : les indicateurs sociaux, le reporting social et le pilotage social, auxquels on peut rajouter le budget de la direction GRH :

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

Les Indicateurs sociaux : cest lensemble des donnes qualitatives ou quantitatives relatant les informations sur les dimensions sociales de lorganisation79 ;

Le reporting social : il peut tre interne ou externe. Le reporting interne est le processus qui fait remonter les donnes sociales, les actions et rsultats concernant les salaris dans les diffrents centres de responsabilit vers la hirarchie. Dans certaines entreprises, le reporting social peut tre inclus dans le reporting comptable et financier du groupe. Dans ce cas, le entreprises (gnralement les grands groupes), organisent une remonte dinformation priodique (souvent trimestrielle) depuis les units dcentralises (leurs divers centres de profit), jusquau sommet stratgique (le sige social). Quant au reporting social externe, il consiste rendre compte aux parties prenantes de lentreprise (investisseurs, reprsentants du personnel, analystes financiers,) des donnes sociales

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de lentreprise. Cette pratique sest rcemment renforce sous limpulsion de la loi sur les NRE, qui amne les entreprises communiquer une information de nature sociale, en direction dun ensemble largi de parties prenantes ; Le pilotage social : il permet aux directeurs des ressources humaines et aux managers de suivre, selon une frquence adapte aux dlais dcisionnels, les donnes oprationnelles et stratgiques de gestion des ressources humaines dont ils ont la responsabilit. Le pilotage sexerce au moyen de tableaux de bord ou de documents synthtiques, composs dune srie dindicateurs sociaux. De plus, mme sil existe des tableaux de bord sociaux ddis exclusivement la fonction ressources humaines, les indicateurs sociaux peuvent galement figurer parmi lensemble des indicateurs (financiers, commerciaux, de production,) ddis aux responsables oprationnels ou aux dirigeants. Le budget GRH : aux trois lments ci-dessus, le contrle de gestion sociale peut galement inclure le systme budgtaire GRH. Le systme budgtaire relatif la fonction ressource humaine de lentreprise inclut la fois le budget de la Direction des Ressources Humaines, pouvant se dcomposer en sous budgets selon lorganisation des responsabilits au sein de la fonction (budget de la formation, budget du recrutement, etc.) ;

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Voir chapitre I, section 3, pour un dveloppement sur les indicateurs sociaux.

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

un budget plus global des frais de personnel au niveau de la gestion prvisionnelle des produits et charges de lentreprise ; la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC). Parce quelle sinscrit dans la planification des ressources humaines, la GPEC peut tre considre comme un outil de contrle de gestion sociale. Le contrle de gestion sociale est un systme assez bien formul aujourdhui. Cest un outil largement utilis par les spcialistes des ressources humaines des entreprises. Il na cess dvoluer depuis son apparition. Il est pass dun simple modle daide au pilotage social des organisations, longtemps cantonn aux seules directions GRH, un modle intgr dans un systme dinformations global. Cette dernire acception de la fonction, considre les ressources humaines, travers leurs comptences, leurs savoirs, comme des ressources cls de

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lentreprise, cratrices de valeur et davantage concurrentiel. La question est donc de savoir ce quapportent les problmatiques de dveloppement durable et de la RSE la gestion et au contrle des ressources humaines. Il serait galement intressant de savoir si les indicateurs de gestion sociaux classiques peuvent tre considrs comme des indicateurs de dveloppement durable, ou alors ce dernier induit-il de nouveaux indicateurs ? De mme, il y a lieu de se poser la question suivante : les stratgies de dveloppement durable influencent-elles le contrle de gestion sociale classique en y intgrant de nouveaux processus et outils ? b. Quelles interactions entre la GRH, le contrle de gestion sociale et les impratifs du dveloppement durable ? Les dveloppements acadmiques et professionnels, qua connus la thmatique du dveloppement durable, ont mis laccent sur limportance des thmatiques managriales comme la scurit au travail, la formation, la parit, les comptences, labsentisme, etc. Sauf que ces problmatiques sont des thmes qui faisaient dj partie, et depuis fort longtemps, des proccupations de la GRH. De plus les indicateurs sociaux, dvelopps et utiliss depuis longtemps au sein des directions GRH travers le contrle de gestion sociale, ressemblent fortement la liste des

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

indicateurs de dveloppement durable pour laxe ressources humaines, prconiss par la GRI80. En effet, les diffrences entre les deux cadres sont infimes. Quels impacts le dveloppement durable peut-il alors avoir sur les thmatiques anciennes de la GRH ? Et comment la GRH peut-elle contribuer aux stratgies de dveloppement durable des entreprises ? Pezet et al. (2005) se sont poss ces questions. A travers les cas dentreprises franaises ayant tabli des stratgies de dveloppement durable, les auteurs ont abouti deux conclusions : La GRH contribue fortement la communication dveloppement durable des entreprises (rapports de RSE et dveloppement durable, rponses aux agences de notation extra

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financires, etc.) et la communication interne sur le dveloppement durable (journes de formation sur cette problmatique, diffusion de pratiques thiques, de chartes, de codes de conduites, etc.) ; actions que la GRH ne prvoyait pas forcment auparavant. Les impratifs de dveloppement durable (prise en compte de valeurs et de principes dordre thique et moral) poussent les directions des ressources humaines construire de nouvelles pratiques organisationnelles en matire de GRH. Ces pratiques se transforment par la suite en normes sociales qui sortent du cadre national et rglementaire habituel pour toucher un cadre plus international et influencer les normes dans dautres pays. Pezet et al. (2005) voquent par exemple les cas dAccor sur les normes sociales du travail lchelle europenne, ou encore le cas Lafarge pour sa politique demploi et de reclassement dans son usine au Maroc81, qui a fait merger de nouveaux standards dans son secteur en matire de gestion des licenciements. Par ailleurs, en tudiant la relation entre le dveloppement durable et la GRH, Gond (2006b, p. 105) explique que le dveloppement durable peut tre apprhend comme un vritable outil de GRH, susceptible daffecter les comportements organisationnels et, en consquence, la performance des ressources humaines . Il conclut galement et dans un sens contraire, que la GRH, au travers de la construction dune performance sociale leve, contribue la construction dune performance durable, en affectant la performance conomique de lentreprise.

GRI : Global Reporting Initiative est un document rfrence pour la publication dindicateurs de dveloppement durable. Voir annexe 1.
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Pezet el al. (2005, p. 212).

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

Ainsi, laxe ressources humaines du dveloppement durable reprend, plus ou moins, les grandes lignes des indicateurs sociaux dj connus dans la GRH. Mais lapport du dveloppement durable rside dans le fait quil a pu faire sortir les donnes et les indicateurs sociaux, dun usage presque exclusivement interne, vers une visibilit externe au moyen des rapports RSE. Il oblige galement le contrle de gestion sociale tre plus exhaustif, et tendre ses prrogatives et ses outils pour rpondre aux nouveaux enjeux du dveloppement durable quil ne touchait pas auparavant. Cest le cas de notions lies aux relations de travail o le contrle de gestion sociale concerne dsormais la qualit de vie au sein de lentreprise (conditions de travail, ambiance, stress, etc.), mais aussi la qualit de vie hors de lentreprise (logement, aide aux familles, etc.). Dans le sens contraire, la GRH et le contrle de gestion sociale constituent un atout

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important pour le dveloppement durable, puisque ce dernier peut bnficier de processus, de procdures et doutils prexistants, trs utiles pour dcliner des stratgies de dveloppement durable que des entreprises voudraient mettre en place. 1.2 Le constat du terrain des pratiques de systmes de contrle de la RSE Malgr les difficults de construction dun systme de contrle de la RSE, quelques entreprises se sont rcemment aventures sur ce chemin tortueux en adoptant des pratiques managriales innovantes pour un contrle intgr de la performance globale. Si on se concentre uniquement sur les entreprises franaises, plusieurs recherches tmoignent de quelques expriences dentreprises pionnires . Moquet et Pezet (2005) dcrivent, par exemple, un processus dinstitutionnalisation au sein du groupe Lafarge qui vise avant tout sensibiliser les managers autour des thmatiques RSE. Lobjectif affich du groupe tant en premier lieu que la RSE ne soit ni un mythe et encore moins une mystification mais une pratique concrte. Pour ce faire, le processus dinstitutionnalisation cherche aboutir, selon les termes du groupe, des managers responsables, forms aux valeurs de la RSE vhicules dans la socit et aides par des technologies managriales innovantes ou plus anciennes.

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De mme, Berland et Loison (2005) dcrivent linstrumentation de gestion utilise pour piloter et mesurer la politique Responsible Care82 chez le groupe Rhodia. Cette instrumentation sarticule autour de trois principaux outils managriaux (audit, indicateurs de performance et politique de dialogue), et dont les responsables du groupe tentent dintgrer au systme de management global de lentreprise. Une autre tude approfondie a port sur des systmes de contrle de la RSE. Moquet (2008) dcrit deux systmes de contrle de la RSE83 chez deux grands groupes franais. Elle montre que ces systmes excluent par nature les aspects financiers. Elle conclut, de ce fait, quil existe au sein de ces deux entreprises des conflits entre les systmes de contrle socitaux et les systmes de contrle financiers cause de deux logiques contradictoires qui animent chacun de ces deux systmes : Dun ct, les influences exerces par le paradigme

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financier sont lorigine de technologies solidement installes dans les deux multinationales, de lautre ct, les influences exerces, cette fois-ci, par le paradigme socital conduisent progressivement lmergence de nouveaux instruments de gestion qui, eux mmes, contribuent faire voluer le rle des acteurs organisationnels (Moquet, 2008, p.483). Ce conflit sexplique ainsi par une logique managriale schizophrne (cration de valeur financire et volution dynamique vers une comptitivit socitale) et un gouvernement dentreprise toujours fortement orient actionnaire . Enfin, Meyssonnier et Rasolofo (2008) discutent des spcificits dun systme de contrle mis en place dans une socit sociale pour lhabitat. Ils concluent que ce systme, de part notamment lactivit spcifique de lorganisation tudie, intgre concrtement les objectifs RSE au mme titre que les objectifs financiers. Les deux auteurs crivent : le cas de Batigre donne un exemple dentreprise qui assume sa responsabilit globale et qui a articul divers outils RSE dans un systme cohrent de pilotage (cas assez rare dans les entreprises, mais que son mtier et son histoire expliquent probablement) o la logique conomique reste prdominante. Dans son instrumentation de gestion, les dispositifs sont utiliss comme leviers dans les chanes de causalits parce quils servent aussi bien la performance conomique que

Le Responsible Care est une politique de prservation contre les risques environnementaux et sociaux, initie par lindustrie chimique canadienne, et plus exactement sous limpulsion de la CCPA (Canadian Chemical Producer Association) en 1984. Cette politique, nationale initialement, a eu par la suite ladhsion dune grande partie des entreprises de chimie travers le monde. Elle consiste en un ensemble de rgles de bonnes conduites portant sur la prservation de lenvironnement et sur lamlioration des conditions de sant et de scurit au travail.
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Appels systmes de contrle socitaux par lauteur, quelle tudie chez Lafarge et Danone.

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la RSE (satisfaction des clients, fidlisation des personnels, amlioration de la qualit des process, etc.) ou bien ils sont clairement analyss comme des contraintes RSE respecter (dveloppement du logement trs social, recours aux associations dinsertion, etc.). La tension nest pas ignore ou masque, elle est assume et gre. (p.117). Mais outre ces pratiques spcifiques et prives, nous avons voulu investiguer la littrature pour voir si des outils typiques et standards pour le pilotage dune performance socitale globale avaient t proposs. A ce titre, nous avons retenu quatre principaux outils qui ont t suggrs, tant dans la littrature acadmique que dans celle professionnelle. Ces outils, qui nous semblent les plus pertinents et les plus intressants, sont le Sustainability balanced scorecard, le navigateur de Skandia (Edvinsson et Malone, 1997), la norme SD 21000, et, enfin pour le cas Franais, le bilan socital84. Nanmoins il faut remarquer que lutilisation et

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la mise en place de ces outils restent encore trs peu dployes et trs contingentes certains secteurs et profils dentreprises. 1.2.1 Le Sustainability BSC En se basant sur les travaux de Kaplan et Norton (2001), plusieurs auteurs ont tent dapporter des innovations la carte stratgique en y ajoutant une perspective environnementale. Le cabinet de consulting KPMG a commenc prsenter un modle de gestion de la performance intgre qui comprend un axe de dveloppement durable, quil a appel Sustainability balanced scorecard . Ce modle intgre, outre la performance financire, la performance des produits, lorientation vers les parties prenantes, les innovations environnementales, le management environnemental, leco-efficience, les performances oprationnelles et lapprentissage organisationnel. Hockerts (2001), quant lui, propose une varit du Sustainability balanced scorecard , compose, pour partie, dindicateurs mesurant la performance environnementale et sociale des entreprises. Ces indicateurs sont intgrs dans la chane de causalit sur les

Il faut signaler quil existe plusieurs autres initiatives ayant cherch fournir des outils de pilotage et/ou daudit de la performance globale. La norme AA 1000 en est un exemple (voir annexe 2). Mais linitiative la plus significative se fait encore attendre. Il sagit de la norme ISO 26000. Lorganisme de normalisation internationale (ISO) a t en effet charg dlaborer des lignes directrices sur la responsabilit socitale qui doit aboutir la publication, d'ici fin 2009 ou 2010, d'une nouvelle norme internationale, lISO 26000. Mais contrairement ses surs (9000 ; 14 000), lISO 26000 est plutt un rfrentiel cherchant runir les bonnes conduites en faveur de la RSE. Elle ne se construit pas de ce fait sur le mme modle (PDCA : Plan, Do, Check, Act) que les autres normes et ne donnera pas de ce fait lieu une certification. Cest peut tre ici dailleurs sa principale faiblesse avant mme quelle ne soit ne.

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quatre axes existants, ce qui ne change en rien le modle gnrique de Kaplan et Norton, mais lapprofondit par lintroduction de nouveaux facteurs. La performance finale mesure est toujours conomique (Capron et Quairel, 2006). Le schma ci-dessous donne un exemple de ce type de chane de causalit modifi en vue de la prise en compte de la RSE.

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Figure 18 : Chane de causalit pour un SBSC ( Bieker et Gminder, 2001)

De son ct Bieker (2002) suggre dajouter une cinquime dimension au Balanced Scorecard , savoir la dimension socitale. Lobjectif final tant dlargir le champ des facteurs pris en compte, et de signaler limportance de ce domaine de performance. La performance finale mesure reste conomique, mais la chane de causalit est largie et les acteurs sont conduits intgrer les variables socitales dans le dploiement de la stratgie et dfinir les objectifs. Nanmoins, lauteur n'apporte pas de prcisions quant larchitecture densemble du systme de mesure de la performance.

Figure 19: Larchitecture du Sustainability Balanced Scorecard (Bieker, 2002)

Enfin, Supizet (2002), part du principe que lentreprise se doit de satisfaire sept clients : les actionnaires, les clients, les usagers, lentreprise elle-mme en tant que personne morale, les partenaires, le personnel et la collectivit. Ce pralable tant pos, il propose un Total 193

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Balanced Scorecard dont le modle repose sur une srie de six relations causales entre les parties prenantes. Bien quencore largement confidentiels, ces concepts thoriques commencent avoir un cho de la part de certaines entreprises. Zingales et Hockerts (2003) ont identifi quelques pratiques dentreprises ayant intgr un axe RSE ou dveloppement durable dans leur Balanced Scorecard. Ils citent pour cela lexemple de Novo Nordisk et de Shell. La Novo Nordisk est une entreprise pharmaceutique danoise qui investit largement dans les ressources humaines et les recherches et dveloppements. Le management de la compagnie sest vite rendu compte que son systme classique de mesure des performances ne fournissait pas assez dinformations pertinentes relatives ces deux dimensions. Il a t donc dcid dadopter un Balanced Scorecard la fin des annes 1990 tout en y intgrant des indicateurs

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environnementaux et sociaux. De ce fait, le Balanced Scorecard prsente quatre axes : finance, processus commerciaux, clients et socit, organisation et employs. Les problmatiques environnementales et sociales sont explicitement intgres dans les deux derniers axes, y compris la dfinition et la formulation dindicateurs spcifiques et de cibles prioritaires concernant ces dimensions. Quant la compagnie ptrolire Shell, le Balanced Scorecard mis en place comprend un axe appel dveloppement durable qui remplace laxe classique dapprentissage. Les objectifs sont fixs selon les quatre axes de ce Balanced Scorecard spcifique et les dirigeants sont rmunrs en fonction de latteinte de la totalit de ces objectifs. Laxe dveloppement durable permet galement de construire des liaisons (et des relations de cause effet dans une carte stratgique comme le montre la figure suivante) entre le dveloppement durable et les autres dimensions du Balanced Scorecard. Lobjectif dun tel systme tant de permettre aux managers de comprendre que mettre laccent sur le dveloppement durable peut affecter la performance financire.

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Figure 20 : Extrait de la carte stratgique de Shell avec les quatre dimensions du Bsc interne

Ces tentatives thoriques et managriales ont au moins le mrit dexister, dfaut

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davoir rvolutionn la mesure de la performance dans les entreprises, car en ralit, leur mise en place souffre de plusieurs difficults, tant sur le point technique que sur le point thorique. Dailleurs Capron et Quairel (2006, p.13) rappellent que le modle thorique du Sustainability Balanced Scorecard ne constitue pas un dispositif permettant dvaluer et de piloter une performance globale mais il largit le pilotage conomique aux dimensions socitales. Les limites mises en vidence par les tudes empiriques et relatives aux difficults de mise en uvre du BSC classique sont renforces par lintroduction de dimensions supplmentaires ; les pratiques restent trs focalises sur les indicateurs faciles renseigner, plutt montaires ; les aspects plus qualitatifs sont mal pris en compte (Bieker, 2002) et les liens de causalit ne sont presque jamais analyss (Ittner et Larcker, 2004) . 1.2.2 Le navigateur de Skandia AFS De son ct, puisant ses fondements conceptuels dans la notion de capital intellectuel, le navigateur, thoris par Edvinsson et Malone (1997) et mis en uvre chez Skandia AFS (Edvinsson et Malone, 1999), tient compte de lun des aspects de la performance socitale, plus prcisment de celui ayant trait aux salaris et aux clients. La relle nouveaut contenue dans le navigateur rside dans lattention particulire porte aux ressources humaines. Cellesci sont positionnes au cur du dispositif de cration de valeur, et bnficient d'un nombre dindicateurs identiques aux autres dimensions de la performance. Une partie de la performance sociale, lie aux salaris de lentreprise, est bien prise en compte dans le

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navigateur. Laxe humain correspond aux comptences des salaris, et lengagement pris par lentreprise d'en prenniser le niveau. Le navigateur propose une approche stratgique par les ressources, et une chane de valeur centre sur le capital humain. Ainsi cette approche a pour objet le management du capital intellectuel ayant pour finalit la production de biens et de services, en passant par le capital structurel de l'entreprise. Plus prcisment, cette approche repose sur les thories de croissance endogne en conomie qui envisagent des facteurs autres que le capital ou le travail comme, par exemple, l'innovation ou la formation comme des sources fondamentales de croissance. Dans le cas de cette approche, le capital intellectuel devient la ressource stratgique. Dans la figure qui suit, reprsentant le navigateur Skandia, nous constatons que le

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navigateur a les quatre mmes dimensions que le Balanced Scorecard , mais que la stratgie cette fois-ci est la valorisation des ressources humaines qui, selon ce modle, sera le moteur de la cration de valeur pour l'entreprise.
Axe financier Hier

Axe clients

Axe humain

Axe processus

Aujourdhui

Axe innovation/ dveloppement

Demain

Figure 21: Le navigateur de Skandia

Pour conclure, nous pouvons dire que loriginalit de ce modle de systme de mesure de la performance est de proposer un tableau de bord centr sur la valorisation des ressources humaines. Celle-ci passe par la reconnaissance du Capital Immatriel, somme du capital humain et du capital structurel de lentreprise, et qui correspond lcart entre la valeur de march dune entreprise et sa valeur comptable (Edvinsson et Malone, 1997, p. 27). 1.2.3 Le guide SD 21000 Dun point de vue professionnel, une initiative particulirement intressante a vu le jour en France pour servir comme aide au pilotage de la performance globale dans les organisations. Il sagit du guide SD 21000. 196

Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

Lassociation franaise de normalisation (Afnor) publia en 2003 un guide proposant une rponse codifie aux organisations (publiques ou prives) afin de leur permettre d adapter techniquement et culturellement leur systme de management et dintgrer progressivement toutes les dimensions du dveloppement durable . Le SD 21000 se prsente ainsi comme un recueil mthodologique, dapplication volontaire, prsentant un ensemble de

recommandations managriales. Il a pour objet de simplifier lintgration du dveloppement durable et de la notion de RSE la stratgie de lentreprise, et de permettre aux entreprises de toute taille dadapter leur systme de gestion et leur culture aux principes du dveloppement durable. Ce guide a t pens pour rester compatible avec les principaux cadres prexistants dans le domaine du management, notamment les normes de la srie ISO 9000, ISO 14000 et galement les lignes directrices de la GRI.

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Le SD 21000 est un guide mthodologique, une rfrence et non pas une norme managriale standard telle que lISO 9001. En ce sens, il nest pas tabli des fins de certification. Il est plutt destin mettre en exergue les risques et les opportunits de lentreprise afin qu'elle puisse dterminer une stratgie de dveloppement durable, des objectifs et des plans dactions mettre en uvre. Il fournit galement des recommandations sur la protection de lenvironnement et la RSE. Ce qui est intressant dans ce guide, cest que sa mthodologie a t construite selon une double approche. Une approche se basant sur les relations avec les parties prenantes85, et une approche identifiant les principaux enjeux futurs de lorganisation86. Cette double rflexion a pour avantage de donner un aspect dynamique ce guide car il facilite la projection des dirigeants vers lavenir en intgrant plus facilement le dveloppement durable la politique de dveloppement de leur entreprise. Afin datteindre ses objectifs, cet outil dautodiagnostic comporte trois tapes : lautodiagnostic des enjeux, lidentification des parties prenantes et la hirarchisation des enjeux proprement dits. 1.2.4 Le bilan socital Lhistoire du bilan socital est directement relie une initiative prive manant du Centre des Jeunes Dirigeants et Acteurs de lconomie Sociale (CJDES) qui a dvelopp ce
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On rejoint ici les prconisations de Clarkson (1995) lorsquil dfinit la PSE comme la capacit grer et satisfaire les parties prenantes. Ces dernires restent en effet un socle thorique habituellement privilgi, considr comme une condition ncessaire la prise en compte du dveloppement durable par les entreprises. Hirarchisation des enjeux dveloppement durable prioritaires en termes de risques et dopportunits.

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rfrentiel entre 1995 et 1998. Mais le bilan socital nest pas parti de rien. Il a hrit du modle de conception du bilan social, et tente dtre son continuateur puisquil comble le deuxime volet du projet que le lgislateur na pas men jusqu son but final : produire une liste dindicateurs concernant les donnes sociales internes lentreprise et les donnes concernant les rapports son environnement (Capron, 2003). Pour ce faire, le bilan socital sappuie sur une dmarche de progrs, rsume dans la figure suivante :
1 CJDES Lentreprise dcide dentrer dans une dmarche Bilan Socital dvaluation de ses valeurs sres autres que financires 2 Mise en place dun comit de pilotage

Direction Administrateurs

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Recueil de la documentation interne de lentreprise

Bilan social, Rapport annuel, communication interne, interviews

CJDES Comit de pilotage Analyste externe


Renouvellement de la dmarche au bout de quelques annes

3 Dfinition du primtre dapplication du Bilan Socital et adaptation du questionnaire

Primtre gographique : Quels sites, quelles filiales Quelles parties prenantes internes et externes: administrateurs; directions; actionnaires, lus coopratifs ou mutualistes; reprsentants du personnel; salaris; clients, socitaires ou assurs; fournisseurs, lus politiques locaux

4 Renseignement du questionnaire par les parties prenantes et recueil dinformations complmentaires

5 Analyse des rponses 6 Organisation de tables rondes par parties prenantes : clairage qualitatif 7 Rapport soulignant les points forts et pistes de travail 8 Restitution Croisement des 15 critres et des 9 domaines

Analyste externe en lien avec le comit de pilotage Les parties prenantes de lentreprise

Direction ou Direction et parties prenantes de lentreprise

9 Dfinition dun plan daction par lentreprise

Figure 22 : Schma de la dmarche du Bilan Socital

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De part cette dmarche, on constate bien que la philosophie de ce bilan est de proposer un instrument permettant d'valuer les actions destines assumer la responsabilit sociale des entreprises l'gard de leurs partenaires et de leur environnement (Capron, 2003). Il associe donc un outil dauto-valuation et un outil danimation des salaris et employs. Cette valuation se fait partir dun questionnaire qui couvre plusieurs critres ou domaines fixs par les initiateurs du projet. Ces critres sont : activit et relations clients, gestion conomique, anticipation, prospective, innovation, production et organisation du travail, ressources humaines, acteurs internes, citoyens de l'entreprise, environnement humain, social et institutionnel, environnement biophysique, finalits, valeurs et thique. Lvaluation de ces critres se fait soit par des indicateurs (sous forme de chiffres ou de recensement daction), soit par une note allant de 1 4.

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La mthode utilise est le principe dvaluations croises : il est demand diffrentes parties prenantes, internes et externes de lentreprise87, de rpondre sparment une grille de questions. Le nombre de ces questions varie en fonction de la connaissance que chaque partie prenante est suppose avoir du fonctionnement de lentreprise. Par contre, quelque soit le volume du questionnaire, toutes les questions slectionnes sont tires des 9 domaines dinvestigation afin de permettre lvaluation croise. Les rsultats de ce questionnaire permettent daboutir, soit un consensus sur lapprciation, soit une identification de divergences de vues. Par la suite, un analyste socital , accrdit par le CJDES, fait passer le questionnaire auprs des diffrentes parties prenantes, analyse les rsultats densemble et restitue un diagnostic socital au management. Enfin, un logiciel facilite le recueil et le traitement des rponses aux questionnaires des diffrentes parties prenantes. Ce processus montre quen ralit le bilan socital cherche remplir plusieurs fonctions au sein des organismes qui ladoptent. Il est la fois : Un outil de pilotage visant mesurer les performances sociales, environnementales et citoyennes de lentreprise. Un outil de participation, de mobilisation des partenaires, salaris mais galement fournisseurs, et plus gnralement des acteurs de lconomie sociale. Autrement dit, le

Qui peuvent tre des administrateurs, directeurs, cadres dirigeants, salaris, socitaires, clients, fournisseurs, lus politiques, collectivits locales

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bilan socital cherche tre un support de dialogue entre les diffrentes parties prenantes, internes et externes lentreprise. Un outil du renforcement de la transparence de lentreprise ; celle-ci se prsentant dans son ensemble et non plus seulement sous un angle conomique et financier. Un outil permettant dengager des actions visant amliorer lefficacit sociale, citoyenne, environnementale de lentreprise et donc daccrotre sa valeur ajoute. Un outil de communication permettant de valoriser les pratiques de lentreprise dans les domaines socitaux. Le bilan socital constitue de ce fait un instrument de management et d'aide la prise de dcision interne. Son objectif est de favoriser un changement des comportements en interne

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en faveur des principes de la RSE. Il joue de ce fait la carte dune complmentarit avec le contrle de gestion classique puisquil suppose la prise en considration d'autres critres que ceux de ce contrle (c'est--dire : conomie, efficacit, efficience), plus largis vers de nouvelles parties prenantes (autres que les actionnaires). Sauf que la prise en compte dun nombre important de parties prenantes risque de gnrer des contradictions entre des impratifs ou des orientations apparaissant antagonistes. L'intrt du bilan socital est de rendre transparents ces antagonismes, et de montrer de manire explicite les dilemmes, les choix douloureux et les diffrentes solutions possibles. Il favorise ainsi les ngociations, les discussions sur les arbitrages et claire les possibilits de compromis entre diffrentes catgories d'acteurs (Capron, 2003). Nanmoins, quelques limites peuvent tre adresses cette initiative prive. Le bilan socital manque tout dabord de crdibilit externe, puisquil ne donne lieu aucune vrification externe des donnes et quil se base essentiellement sur la fiabilit des rponses reposant en grande partie sur la sincrit du dirigeant. De mme, on peut sinterroger sur luniversalit de loutil (construit par et pour des acteurs de lconomie sociale) et son application divers secteurs88.

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Bien quil ait dj t expriment ailleurs que dans lconomie sociale, avec russite (Capron, 2003).

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1.3 Le bilan mitig des pratiques de contrle de la RSE Le bilan de cette section, ddie ltude des systmes de contrle de la RSE, nous laisse assez perplexes et mitigs. Les rsultats tirs de la littrature montrent toute la difficult et la complexit de la mise en place dun tel systme. Dune part, et contrairement ce quon pourrait penser, les pratiques de contrle des dimensions de la RSE sont anciennes, et parfois mme, bien structures. Des lments tels que le contrle de gestion environnementale, le contrle de gestion sociale, les pratiques HSE, les normes ISO (9000, 14000, 18000), etc., prouvent que les entreprises nont pas attendu lmergence des thmatiques de dveloppement durable et de RSE au cours de cette dernire dcennie, pour prendre en compte les dimensions environnementales et sociales. Outre les

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pratiques prives et spcifiques certaines entreprises, plusieurs initiatives ont vu le jour des chelles nationales ou internationales. Le tableau suivant tente de regrouper les outils les plus importants selon deux axes : leur nature (environnementale, sociale, globale) et leur niveau dapplication dans le processus managrial (planification, pilotage, audit et reporting).
Niveaux dapplication Planification EMAS Environnementale ISO 14000 Eco-conception Nature OHSAS 18 000 Sociale Norme SA 8000 Sustainability Balanced Scorecard Globale ISO 26 000 Navigateur Skandia AFS AA 1000 Sustainability Balanced Scorecard SD 21000 Navigateur Skandia AFS GRI Bilan socital AA 1000 Comptabilit socitale Pilotage Audit et Reporting Bilan environnemental EMAS Bilan social

Tableau 21 : Synthse des principaux outils de pilotage de la RSE (Adapte de Capron et Quairel, 2004)

Les pratiques en faveur des dimensions de la RSE sont anciennes. Sauf que ces pratiques de contrle taient largement fragmentes et partages entre plusieurs directions et responsables au sein des entreprises. Et trs rares sont les efforts de rapprochement de ces systmes pour former des synergies managriales.

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Il semblerait ainsi que ces traditions managriales aient perdur dans le temps et quil soit aujourdhui trs difficile dobserver de vritables systmes de contrle de la RSE intgrs et unifis. Les quelques exemples cits dans cette section ne sont en ralit que des exceptions managriales, venant confirmer la rgle. En outre, la littrature tudie dans cette section a montr quil existe deux obstacles majeurs pour la construction dun systme de contrle de la RSE. Le premier est d probablement la nature de la performance que ce systme est cens piloter. Le concept de performance globale pose encore un obstacle smantique important, car si on narrive pas savoir quelle performance mesurer, on ne pourra pas construire un systme fiable pour le faire. Le second obstacle est plutt dordre technique et concerne lintgration simultane des trois dimensions de la performance. Il semble en effet, que mettre sur un pied dgalit, les

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performances conomiques, environnementales et sociales, reste encore un dfi managrial important pour les entreprises, et trs peu dentre elles ont russi le relever.

Pour conclure cette section, nous pouvons dire que le contrle, dans sa mission de mesurer et de piloter toutes les formes de performance dans lentreprise, fait dsormais face un nouveau dfi. Comment mesurer des performances sociales, socitales et

environnementales dont le champ et ltendue restent encore, comme nous lavons vu, mal dfinis et non dlimits ? Des questions, telles que quoi mesurer ? , comment mesurer ? , et pour qui mesurer ? , se sont poses ces dernires annes tant pour les praticiens que pour les acadmiciens. La premire rponse propose ces questions tait de construire une nouvelle forme dindicateurs censs mesurer et relater ces formes de performances, et qui pourraient tre utiliss la fois en interne et en externe. La revue de la littrature a galement mis au jour la notion de contrle de gestion environnementale qui peut tre considre comme une des composantes dun contrle de la RSE. Une littrature de plus en plus riche a trait cette thmatique ces dernires annes. Sauf que cette littrature soulve un paradoxe important. La notion de RSE fait lhypothse que son pilotage doit se faire simultanment, et non pas par le traitement de chaque dimension distinctement. Lexistence dune littrature spcifique sur les aspects environnementaux montre que le contrle intgr des dimensions RSE prsente plusieurs difficults de mise en place et doprationnalisation pour les organisations.

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Le mme constat sapplique pour le contrle de gestion sociale. Sauf que ce dernier est apparu bien avant les dveloppements rcents sur la RSE. Le contrle de gestion sociale est une discipline structure et formalise. Elle possde ses propres outils, ses propres rfrences, ses propres spcialistes, ses propres manuels, ses propres formations universitaires, etc. Ce qui soulve dailleurs une question : le contrle de gestion sociale doit-il disparatre en faveur dun contrle de la RSE, beaucoup plus global ?

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Section 2: Les indicateurs de performance non financiers laune des travaux sur les modes de contrle
La manire selon laquelle les indicateurs de performance, et en particulier les indicateurs non financiers, sont utiliss lintrieur de la firme nous renvoie ltude de lutilisation des systmes de contrle dune manire gnrale. Cette thmatique a longtemps mobilis lnergie des chercheurs en contrle de gestion. Lobjectif tant de comprendre comment les managers utilisent les outils de contrle, tels que les indicateurs, afin de dcliner les stratgies de lentreprise. Plus prcisment, une majeure partie de ces recherches en contrle sest focalise sur la question de savoir comment utiliser des outils de contrle pour influencer les comportements des individus ?

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Dans cette revue de la littrature consacre lexploration des modalits dutilisation des indicateurs de la RSE en interne, nous pensons que cest essentiellement ce courant bhavioriste en contrle qui est le plus mme de fournir des rponses notre question de recherche. Rappelons que ce courant de recherche est n du constat que les systmes de contrle cyberntiques, mcaniques et rationnels, sont rarement observables et utilisables, vu les conditions difficiles, ncessaires leur utilisation89. Le courant bhavioriste part donc de la dfaillance des systmes de contrle cyberntiques, et regroupe les recherches qui se sont intresses sur les causes de ces dfaillances et les solutions qui les supplent. Ce courant

Bouquin (2005, p.7) rappelle que le terme de contrle cyberntique trouve ses origines dans la notion de contrle en cyberntique, la science de la commande des systmes. Un systme, un processus, ne peut tre contrl qu quatre conditions : Le processus doit tre dot dun objectif. Il est possible de connatre ltat atteint par rapport lobjectif. On dispose dun modle prdictif, cest--dire de la connaissance des effets quauront les dcisions possibles si elles sont prises (connaissance de la relation cause-effet). Celui qui a la charge de contrler le processus doit avoir accs aux diffrentes solutions possibles, donc aux solutions efficaces. Celles-ci peuvent consister : ajuster les inputs du processus (on parle de contrle de premier ordre), modifier ses objectifs (contrle dordre deux), revoir le modle prdictif en raison de lexprience accumule (apprentissage interne) ou changer la nature du processus lui-mme (apprentissage systmique). Ces quatre conditions forment une chane. Il suffit que lune delles ne soit pas remplie pour que les autres perdent leur efficacit. Enfin, Bouquin (2005) ajoute une cinquime condition, spcifique du milieu organisationnel et qui na pas de sens en cyberntique : il faut que celui qui doit prendre la dcision corrective ait envie de la prendre.

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tente alors dtudier limpact de lutilisation des outils de contrle sur le comportement des managers, et par l sur la performance de la firme. En ralit, plusieurs tentatives de conceptualisation, de taxonomie et de typologies des systmes de contrle ont vu le jour grce ce courant de recherche90. Ces travaux ont montr que les systmes de contrle prennent en considration l'existence de facteurs de contingence qui rendent possibles ou non la mise en place de mcanismes de contrle, et qui conduisent diffrents modes de contrle (Langevin et Naro, 2003). En dautres termes, il existe des manires diffrentes pour utiliser les outils et les mcanismes de contrle afin dinfluencer le comportement des managers et de leurs subordonns dans le but de dcliner les stratgies organisationnelles. Lobjectif de ces recherches tait donc principalement didentifier les situations organisationnelles auxquelles les diffrents modes de contrle sont adapts, et par

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la suite de savoir quel(s) mode(s) de contrle mettre en uvre dans une situation organisationnelle donne (Chiapello, 1996). Nanmoins, recourir cette littrature pose une difficult dans le cadre de notre recherche. Le courant bhavioriste sest essentiellement consacr ltude dun seul outil de contrle : le budget91. Il est vrai que le contrle budgtaire a trs souvent t corrl avec le contrle de gestion en gnral. De ce fait, peu dtudes comportementalistes se sont intresses dautres mcanismes de contrle, tels que les indicateurs de performance. Et cest peut tre ici que rside une des faiblesses de ce courant. Car le budget ne tient pas aujourdhui la place centrale quil occupait il y a vingt ans. La modification en 1988 de la dfinition du contrle de gestion propose en 1965 par Anthony, reprsente un recul certain par rapport la conception essentiellement planificatrice et financire du contrle de gestion qui avait cours jusque dans les annes 70 (Bouquin, 1997). Dans ce contexte, quelques auteurs suggrent dlargir la problmatique du courant comportementaliste la mise en place et lutilisation de mesures de performance non financires (Otley et Fakiolas, 1998 ; Hartmann, 2000). La publication de telles tudes a dailleurs commenc (Said et al., 2003). Ltude de lutilisation des indicateurs non financiers de la RSE comme mcanismes de contrle pourrait ainsi faire partie de cet largissement du courant bhavioriste en contrle.

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Pour une synthse de cette littrature, voir E. Chiapello (1996).

Une large part de ces recherches tourne autour de la variable participation des managers llaboration du budget , qui se dfinit comme le degr selon lequel les subordonns sont autoriss participer au processus budgtaire. Pour une synthse de cette littrature, voir Naro (1998)

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Cette section sera consacre ltude de ces recherches bhavioristes, et leurs apports lanalyse des indicateurs de performance non financiers. Nous aborderons cette littrature en quatre tapes. Tout dabord, nous reviendrons brivement sur les travaux fondateurs de ce courant, matrialiss par les tudes dArgyris (1952) et de Hofstede (1981). Ensuite, la seconde tape voquera le courant de recherche RAPM, port essentiellement par Hopwood (1981), et qui a regroup les tudes ayant trait des modalits dutilisation des donnes comptables budgtaires pour lvaluation des managers. La troisime tape retracera les diffrentes tentatives de synthse des modes de contrle, synthses proposes par Ouchi (1979, 1980), Merchant (1982) ou encore Mintzberg (1982). Enfin, cette discussion thorique se conclura avec la prsentation de la typologie propose par Simons (1995). Ce cadre danalyse innovateur, est la fois une typologie de synthse des travaux prcdents, et un

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travail critique ragissant aux limites du courant RAPM. 2.1 Les travaux fondateurs sur les modalits dutilisation des systmes de contrle Aujourdhui, bien quon ne dispose toujours pas dun recensement exhaustif des modes de contrle issu du courant bhavioriste, plusieurs auteurs ont propos des typologies des modalits de contrle sur lesquelles nous pouvons baser notre recherche. Mais toutes ces recherches nauraient pas t possibles sans lapport initial et fondateur dArgyris. En 1952, Argyris publie une tude intitule The impact of budgets on people. Il y apparat que les outils du contrle sont susceptibles de gnrer des dysfonctionnements en incitant les managers ne prendre en compte que leur propre intrt et celui de leur dpartement. Cest cette tude qui a reprsent le point de dpart dune nouvelle approche de la recherche en contrle de gestion. Lide tant que les manires dutiliser des outils et des mcanismes de contrle ne sont pas neutres dans les organisations. La vision dun systme de contrle fig et mcanique tait largement remise en cause, et la principale problmatique du contrle est devenue le contrle des individus (Merchant, 1998)92.

Pour Merchant (1998, cit par Langevin et Naro, 2003), le besoin dun contrle des individus n de lexistence de comportements dysfonctionnels a trois causes possibles. Premirement, les individus peuvent ne pas connatre de faon prcise ce qui est attendu deux. Deuximement, les individus peuvent tre motivs prendre des dcisions diffrentes de celles que lorganisation souhaiterait. Troisimement, les individus peuvent ne pas avoir les comptences, qualits ou connaissances requises pour prendre les "bonnes" dcisions.

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Faisant suite cette observation, de nombreux chercheurs se sont intresss aux consquences comportementales de la mise en uvre dun mcanisme de contrle, le contrle budgtaire en loccurrence, et sur les conditions qui favorisent leur mergence. En particulier, ce sont les travaux dHofstede qui ont matrialis le mieux les observations dArgyris. En 1981, Hofstede prsente une typologie des cas o le modle rationnel du contrle ne sapplique pas. Il identifie de ce fait le contrle non cyberntique quil oppose au contrle cyberntique traditionnel. Pour que ce dernier puisse tre observ, Hofstede identifie quatre critres indispensables devant tre vrifis : absence dambigit des objectifs, caractre mesurable des rsultats, bonne connaissance de leffet quauront les interventions, et rptitivit de lactivit. Ces quatre critres lui permettent de proposer une typologie des modalits de contrle en fonction de la non vrification dun ou de plusieurs de ces critres.

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Les objectifs sontils dpourvus dambigit ? Non Oui, aprs discussion Oui Oui Oui Oui

Les rsultats sontils mesurables ?

Les effets des interventions sontils connus ?

Lactivit en cause est-elle rptitive ?

Nature du contrle

Contrle politique Non, pas de succdans Oui Oui Oui Oui Non Non Oui Oui Non Oui Non Oui Contrle par jugement Contrle intuitif Contrle par essaiserreurs Contrle par expertise Contrle de routine

Tableau 22 : La Typologie d'Hofstede (1981) (cite par Bouquin, 2004a, pp. 71)

Les trois premires formes identifies reprsentent ce quHofstede qualifie de contrle non cyberntique. Les trois autres se rapprochent dun contrle cyberntique. Plus tard, dautres tudes poursuivront les recherches sur les modes de contrle qui peuvent sappliquer en cas de dfaillances des systmes de contrle cyberntiques.

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2.2 Le courant RAPM Lapproche contingente des systmes de contrle a contribu aux fondements de tout un courant de recherche sur le rle des indicateurs comptables dans la mesure des performances, appel RAPM93. Ce dernier peut tre dfini comme lintrt et limportance accords par le manager lutilisation des donnes budgtaires pour lvaluation de la performance (Harrisson, 1993, p.451). Lobjectif de lensemble de ces recherches tait de proposer des rponses sur les manires dont les managers utilisaient des donnes comptables dans lvaluation individuelle de la performance des subordonns, et surtout dans la confiance accorde par ces managers aux donnes comptables pour valuer la performance.

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En traitant la question de savoir comment des donnes RSE taient utilises par les managers, nous pensons quil tait utile de prsenter ce courant de recherche RAPM, malgr quil soit spcifique un mcanisme de contrle particulier. Le RAPM propose en effet des similitudes avec la problmatique tudie, c'est--dire, la manire dont est utilise des indicateurs de performance, mme sils ne sont pas comptables ou financiers. 2.2.1 RAPM et mesure des performances : les travaux fondateurs La problmatique de la mesure des performances a t au cur de ce courant de recherche depuis les travaux de Hopwood (1972), travaux pionniers et fondateurs de ce courant. Hopwood sest focalis en premier lieu identifier les modalits et les mcanismes dutilisation des indicateurs de performance (essentiellement des donnes comptables et financires). Il conclut, travers une tude mene auprs dune seule grande entreprise et dune vingtaine dentretiens mens avec des managers, quil existe trois styles dutilisation de ces donnes dans les budgets des entreprises: budget constrained : lvaluation du manager est dabord base sur sa capacit atteindre les objectifs budgtaires sur une base de court terme sans autre considration. Lutilisation des donnes est rigide et stricte, et les runions pour lexplication de la non atteinte des objectifs budgtaires, sont rares et non souhaites.

RAPM : Reliance on Accounting Performance Measurement, traduit en franais par dpendance vis vis des mesures comptables de la performance.

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profit conscious : la performance du manager responsable du budget est value sur sa capacit accrotre lefficacit de son unit dans une perspective de long terme. Les donnes comptables sont utilises avec prudence dune faon flexible. Ce qui implique que lvaluation prend en compte un plus grand nombre de paramtres autres que la seule atteinte des objectifs budgtaires.

non-accounting : les donnes comptables jouent un rle ngligeable dans lvaluation du manager qui se fait en se basant sur dautres critres et dautres paramtres non comptables et financiers94. Ltude dHopwood (1972) a mis au jour des dysfonctionnements et des conflits

rcurrents entre les managers et leurs subordonns suite une grande dpendance ces mesures comptables. Une utilisation en budget constrained provoque des tensions dans

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une entreprise, et un sentiment dinjustice pour les managers jugs selon ce style. Hopwood montre galement le manque de comprhension de ces mesures par les managers, leur imprcision et une focalisation sur les mesures des rsultats et la performance court terme. Il conclut de ce fait quil est prfrable pour une entreprise dopter pour le style profit conscious que budget constrained . De mme, des recherches similaires dans ce courant ont montr quen fonction des diffrents contextes, des consquences ngatives (tension au travail et mfiance vis--vis du suprieur) peuvent rsulter de la prise en compte seulement des mesures comptables conventionnelles dans lvaluation de la performance (Hartmann, 2000 ; Otley et Pollanen, 2000). Ainsi, en tudiant les effets de lutilisation des indicateurs comptables, les tenants du courant RAPM ont construit probablement les premires critiques de lutilisation unique des indicateurs financiers, bien avant que dautres chercheurs, tels que Kaplan et Norton, ne plaident, la fin des annes 1980, en faveur dindicateurs non financiers. Par la suite, les tudes thoriques du courant RAPM se sont intresses comprendre les effets dune trop grande dpendance vis--vis de mesures comptables de la part des managers

Il faut noter que cette catgorie, mme si elle a regroup 44 % des rponses des managers, a t abandonne par la suite par Hopwood dans sa typologie, qui sest concentr uniquement sur les deux autres styles. Otley et Fakiolas (2000) pensent que cela est d au fait que ce troisime style est une catgorie rsiduelle puisquelle regroupait des rponses des managers trs htrognes, qui ne pouvaient tre classes dans les deux autres styles.

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pour valuer la performance des subordonns. Ils ont, de ce fait, un peu dlaiss les tudes sur les manires dont ces indicateurs et ces donnes taient utiliss. En poursuivant les travaux dHopwood, Otley (1978) a cherch par exemple, non pas tudier les effets dune forte utilisation des indicateurs comptables, mais plutt de relier le style dutilisation la performance financire de lentreprise. Il commence son raisonnement en critiquant Hopwood sur le fait que ce dernier a mal diffrenci les imperfections du systme comptable de lentreprise tudie avec les styles dutilisation. Par la suite, il postule quil nexiste pas une dichotomie entre les trois styles prdfinis mais plutt un continuum entre le budget constrained et le non-accounting en formulant quaucun ne dpasse lautre rellement. Pour lui, le bon style dutilisation des donnes est contingent aux circonstances et aux spcificits de chaque entreprise.

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Les rsultats de ces deux auteurs sont donc contradictoires sur deux lments essentiels : la relation du style avec la tension ressentie dune part, et avec la performance atteinte dautre part. Ces conclusions conflictuelles ont entran le dveloppement dun courant de recherche qui tente dexpliquer les diffrences entre ces deux recherches par diffrents facteurs de contingences (Sponem, 2004b). 2.2.2 RAPM et l Evaluation Style Le courant RAPM a mobilis une multitude de chercheurs, qui, en partant des travaux de Hopwood (1972), puis de ceux de Otley (1978), ont tudi les relations croises entre plusieurs aspects du budget, tels que, la pression budgtaire, la participation llaboration du budget, lincertitude, les effets de la pression budgtaire sur les comportements, etc. (Brownell et Hirst, 1986 ; Dunk, 1989 ; Brownell et Dunk, 1991, Harisson, 1993 ; Lau et al.1995, etc.). Les conclusions de ces recherches sont trs riches. Brownell et Dunk (1991, p.703), soulignent dailleurs que le courant permanent des travaux consacrs cette question (RAPM), reprsente la seule masse critique de travail organise en contrle de gestion jusqu prsent . La question centrale de ces travaux, tait dessayer de mesurer la variable Evaluation style des subordonns par leur manager. En dautres termes, quest-ce qui faisait la diffrence dans la manire dvaluer les subordonns dune entreprise une autre ? Plusieurs

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recherches ont tent de modliser cette variable, en sappuyant essentiellement sur la thorie de la contingence. Hartmann (2000) a recens les diffrents travaux de ce courant et les a classs en neuf catgories distinctes selon les variables contingentes utilises : Les tudes universelles, la culture nationale, lenvironnement extrieur, les orientations stratgiques, les spcificits des dpartements et de leurs tches, la participation budgtaire, les relations avec la hirarchie, les personnalits des dirigeants et des managers, les effets de contagion. Ce nombre important dtudes et la richesse des conclusions montrent lessor qua connu ce courant de recherche en contrle de gestion. Mais ceci ne la pas empch de connatre plusieurs critiques la fois sur le fond des recherches que sur leur forme.

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2.2.3 Le RAPM : une typologie des systmes de contrle ? Plusieurs auteurs se sont interrogs sur le caractre rellement organis et pertinent de lensemble des tudes du courant RAPM (Chapmann, 1997 ; Hartmann, 2000). Hartmann (200) note par exemple que les hypothses dun grand nombre dtudes empiriques nont pu tre valides, et que mme les rsultats produits restent peu convergents. Il ajoute mme, que les rsultats des recherches antrieures nont pu tre retrouvs par la suite. De plus, les conclusions prsentes par ces diffrentes tudes sont parfois contradictoires. Lensemble de ces aspects, la varit des mesures et la faiblesse de la conceptualisation de la RAPM, ont rendu difficile son classement dans les grandes typologies de contrle existantes (Hartmann, 2000), car ce concept diffrencie mal les pratiques budgtaires des entreprises, dune tude une autre. 2.3 Les typologies de synthse des modes de contrle95 Au courant des annes 1970 et 1980, dautres tentatives ont essay de proposer des typologies des modes de contrle. La problmatique pose tait plutt de savoir comment et sur quoi sexerce le contrle (actions, rsultats, caractristiques du personnel, cultures et normes, contexte affectif, objectifs et stratgies) (Chiapello, 1996).

Les modes de contrle peuvent tre dfinis par la manire avec laquelle les managers utilisent les outils de contrle pour influencer les comportements dans les organisations en faveur de la stratgie de lentreprise. Dans la littrature, on trouve dautres expressions pour dsigner les modes de contrle, telles que types de contrle (Nogatchewsky, 2004), styles de contrle (Petitjean, 2001), formes de contrle (Barel, 2001), modes de contrle (Chiapello, 1996), modes de rgulation (Bessire, 1995), modes de convergence des buts (Fiol, 1991), mcanismes de coordination (Mintzberg, 1982), etc.

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Les principaux travaux durant cette priode sont probablement ceux dOuchi. En 1979, William Ouchi propose une typologie des systmes de contrle qui cherche dterminer les mcanismes permettant une organisation de raliser ses objectifs en associant un certain type de contrle des caractres organisationnels particuliers. Les facteurs de contingence retenus par Ouchi sont le niveau de connaissance du processus de production et la capacit mesurer les rsultats.
Connaissance du processus de transformation Parfaite Capacit mesurer les rsultats Eleve Faible Contrle des rsultats ou des comportements Contrle des comportements Imparfaite Contrle des rsultats

Contrle clanique

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Figure 23: Types de contrle et conditions pralables (Ouchi, 1979)

Ouchi identifie tout dabord le contrle des rsultats qui sopre en cas de possibilit forte de mesurer les rsultats et de faible connaissance du processus de transformation. Ce mode de contrle fait appel une forte utilisation des indicateurs de performance comme seul moyen de contrler les objectifs assigns aux managers. En ralit, ce mode de contrle est un mode classique largement observ dans les organisations, et fait rfrence la dfinition primaire du contrle de gestion. Cest un mode qui concerne surtout l'impact sur l'effort et la performance de l'agent de diffrentes formes de contrat, c'est--dire de diffrentes formes de systmes d'valuation et de rmunration (Langevin et Naro, 2003, p.2). Le contrle des comportements simpose en cas de faible possibilit de mesurer les rsultats et de forte connaissance des moyens de production. Enfin, Ouchi propose un mode de contrle alternatif dans les cas o la fois le processus de transformation est mconnu et les rsultats sont difficilement mesurables : le contrle clanique (ou par le clan ou par rituels). Pour Ouchi, en cas de forte incertitude quantitative et qualitative sur le travail effectu par les acteurs, une certaine autonomie assortie de confiance est ncessaire. Le contrle s'effectue alors principalement bien avant l'action, c'est--dire lors du recrutement des acteurs. L'acteur recrut satisfait un certain nombre de critres censs garantir sa capacit et sa volont d'agir dans le sens attendu par l'organisation, mme en l'absence de contrle formel. Ce mode de contrle a t approfondi et enrichi par la suite par dautres chercheurs, et est devenu le contrle social ou le contrle par la culture. 212

Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

En 1980, dans Markets, bureaucraties and clans (1980), Ouchi revient sur sa premire typologie en lenrichissant par un nouveau mode de contrle. Dsormais, pour lui, il existe trois principales manires dexercer le contrle dans une organisation : - Le contrle par le march : ce nouveau type de contrle quil dfinit, est prconis lorsque les objectifs stratgiques ou le processus de production ne sont pas matriss. Les mcanismes du march (concurrence, ajustement par les prix, recherche de l'intrt individuel) sont intgrs au sein de lorganisation afin de parvenir une rgulation par lchange conomique dans un contexte de concurrence. - Le contrle par la bureaucratie : il regroupe les modes de contrle des rsultats et des comportements proposs en 1979. Cette forme de contrle est applicable dans un environnement prvisible, bien connu et matris, et suppose des problmes analysables et des

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tches peu complexes. Il se base ainsi sur un ensemble de rgles et de procdures formelles, donc bureaucratiques, et fait appel une forte utilisation des indicateurs de performance, tant au niveau de la prvision que de lvaluation. - Le contrle clanique : Ouchi opre quelques changements sur la dfinition de ce mode de contrle. Il le dcrit dsormais comme un contrle par lequel les objectifs et les valeurs des individus doivent concider, dune manire plus au moins volontaire, aux principes et aux valeurs de lorganisation. Fiol (1991), considre ce mode de convergence des buts comme anticipateur, par opposition au contrle a posteriori propre l'approche classique du contrle de gestion : [...] il consiste slectionner les individus travers le recrutement, puis les inciter, travers la formation, se comporter dans le sens attendu par l'organisation. Ce mode d'organisation, vieux comme le monde dans la pratique, tend renforcer les valeurs dj intgres par les membres de l'organisation afin de les amener agir ou prendre des dcisions de la faon mme qu'auraient adopte leurs dirigeants. . Dautres travaux fondamentaux suivront, et notamment ceux de Mintzberg (1982) ou de Merchant (1982)96.

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On pourra galement rattacher la typologie de Fiol (1991) sur les modes historiques de convergence des buts cet ensemble de travaux.

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

Mintzberg, par exemple, distingue six mcanismes de coordination97 : L'ajustement mutuel : la coordination se fait au moyen d'une communication informelle et spontane entre les acteurs. La supervision directe : une personne donne un ou plusieurs oprateurs les instructions sur le travail effectuer, et ralise elle-mme le contrle d'excution du travail. La standardisation des procds : chaque poste de travail est dfini en prcisant les tches effectuer, la manire de les effectuer ainsi que les rythmes de travail. L'autonomie, source d'incertitude, est touffe. La standardisation des rsultats : le rsultat attendu de l'oprateur est dfini avant l'action en fonction d'objectifs explicites et mesurables. La standardisation des qualifications : les comptences ncessaires l'excution du travail, dfinies ex-ante, dterminent le choix de l'oprateur, suppos effectuer le travail dans le sens attendu par l'organisation en contrepartie de la confiance et de l'autonomie qui lui sont accordes. La standardisation des normes : ce sont les normes et les valeurs tablies pour l'organisation dans sa globalit, auxquelles les membres doivent adhrer, qui vont encadrer le travail. Quant Merchant (1982, 1998), dont les travaux se rapprochent fortement de ceux dOuchi, il distingue trois types de contrle : Contrle par les rsultats : il sagit dvaluer la performance des individus par rapport un objectif prdtermin. Selon Merchant (1998), le contrle par les rsultats passe par plusieurs phases: le choix dun indicateur de performance, la fixation dun objectif laide de cet indicateur, la mesure de la performance ralise et des carts et enfin lattribution dune rcompense ou une sanction lindividu contrl. Contrle des actions : il consiste assurer que les employs excutent les actions juges souhaitables et nexcutent pas les actions indsirables. Rgles et procdures, dfinition

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Terme quil substitut celui de contrle.

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et sparation des responsabilits, supervision directe, autorisations dengagement de dpenses constituent des exemples de ce mode de contrle (Langevin et Naro, 2003) Contrle du personnel : il sagit dinduire des comportements dautocontrle des employs dans la direction des stratgies fixes par lorganisation. Aucune sanction nest prsente ici. Lentreprise cherche socialiser et partager des valeurs communes. Les diffrents travaux sur les modalits dusage des outils de contrle ont permis certains auteurs den proposer une synthse. Petitjean (2001) par exemple postule que les diffrents modes de contrle identifis par ces auteurs reposent en ralit sur un triptyque de types de contrle : administratif et bureaucratique, marchand et enfin social et culturel. Pour lauteur, les modes de contrle visent soit la matrise du comportement des acteurs (aspect culturel ou social), de ce qu'ils font (aspect mesure des rsultats) et de la manire dont ils le

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font (aspect bureaucratique ou procdural). En conclusion, ce que nous pouvons retenir de ces diffrentes typologies est que le contrle peut sexercer laide dun outil, comme les indicateurs de performance non financiers, selon trois modalits. Le contrle peut tre soit bureaucratique, soit par les rsultats, soit enfin un contrle social. La question qui se pose au niveau de notre problmatique est donc de savoir quel type de contrle, lutilisation des indicateurs de la RSE peut-elle nous renvoyer ? 2.4 Les indicateurs de performance dans la grille de lecture des systmes de contrle de Simons Outre les typologies fondatrices des systmes de contrle prsentes ci-dessus, une vision plus rcente, plus managriale et plus oprationnelle des dimensions du contrle a t dveloppe par Simons (1995). Les principaux apports de cette vision rsident dans le souci de Simons montrer que les outils de contrle sont souvent les mmes dans les organisations, mais cest la manire dont ils sont utiliss par les managers qui expliquent les diffrences de ces systmes. Simons montre en particulier que les managers, cause de leur rationalit limite, rservent leur attention et ne se concentrent que sur quelques systmes de contrle spcifiques. Le choix des managers se fait sur les systmes les plus critiques, ceux qui leur permettront le plus de faire face aux incertitudes stratgiques. Enfin, une des particularits du cadre dvelopp par Simons est quil ait t un des rares montrer que les systmes de

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

contrle peuvent galement servir stimuler lapprentissage organisationnel, voire mme reprsenter un avantage comptitif pour lorganisation. 2.4.1 Les fondements des travaux de Simons et leurs objectifs Dans une srie darticles et de livres entre 1987 et 200098, Simons construit un cadre danalyse thorique des systmes de contrle de gestion qui soppose aux visions classiques dHofstede, dOuchi ou dHopwood. Dans un premier lieu, Simons (1995, p.5) propose sa propre dfinition des systmes de contrle quil qualifie de : procdures et systmes formaliss fonds sur linformation que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activits de lorganisation .

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A partir de cette dfinition, et travers les multiples recherches sur le terrain quil mne99, Simons (1995) identifie quatre leviers de contrle que les dirigeants et les managers utilisent pour le changement organisationnel et pour la dclinaison de la stratgie.
Opportunit et Attention Systmes pour dvelopper la recherche d'opportunits et l'apprentissage Stratgie SYSTEMES DE CROYANCES Systmes pour focaliser la recherche et l'attention SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou) Risques viter Stratgie d'activit Systmes pour formuler et mettre en oeuvre la stratgie Incertitudes stratgiques SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF Variables de performance critiques SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC

Systmes pour encadrer le domaine stratgique

Valeurs fondamentales

Figure 24: les quatre leviers de contrle selon Simons (1995, p.157)

Notamment: Levers of Control, How Managers Use Innovative Control Systems To Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, 1995.
99

98

Notamment chez Johnson & Johnson.

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Simons (1995, p.175) explique que ces quatre leviers de contrle servent inspirer ladhsion des individus aux buts de lorganisation ; baliser le territoire dexprimentation et de comptition, coordonner et piloter lexcution des stratgies du moment ; stimuler et guider la recherche de stratgies futures. Parmi ces leviers, Simons (1995) identifie deux mcanismes de contrle servant tous les deux formuler et mettre en uvre la stratgie. Pour les diffrencier, Simons introduit les concepts dopportunit et dattention. Plus les dirigeants favorisent la recherche et la matrise des opportunits de croissance de lorganisation, plus les systmes de contrle tendent tre interactifs et participatifs100. En dautres termes, les dirigeants donnent une attention particulire et une participation accrue dans les modalits dutilisation de ces systmes de contrle. Au final, lutilisation interactive de ces outils favorise le partage et la production

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dinformations et donc lapprentissage organisationnel. Cette boucle dapprentissage entre stratgie et contrle, dfinie par Simons, peut tre rsume comme suit :
Stratgie Business Nouvelles initiatives stratgiques Apprentissage organisationnel Signal Vision de la direction Incertitudes stratgiques Choix de la direction Choix des systmes interactifs par les dirigeants

Figure 25 : Modle processuel de relation entre stratgie et contrle (Simons 1990, p. 137 ; 1991, p. 50)

Par contre, si des dirigeants focalisent leur attention sur les facteurs cls de succs (ou de risque) prtablis, leurs systmes de contrle tendront tre diagnostiques et programms. Pour Simons, la recherche en contrle de gestion sest, le plus souvent, focalise sur ltude des systmes diagnostiques qui se rapprochent le plus de lide dun systme de contrle classique. Ces systmes reposent sur le principe que les managers ne simpliquent expressment que dans le cas o les rsultats atteints sont diffrents des rsultats prvisionnels dans les budgets et dans les plans : cest le concept mme du contrle par exception.

Ces ides proposes par Simons ont t possibles grce notamment aux travaux dArgyris (1990) sur les thories de lapprentissage. Il devenait en effet de plus en plus vident partir de ces recherches de postuler que les domaines de la comptabilit en gnral, et du contrle de gestion en particulier, pouvaient servir de leviers promouvoir lapprentissage organisationnel et dpasser les routines et les rgles usuels.

100

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Simons dfinit ces deux configurations de contrle comme suit : Les systmes de contrle interactifs sont des systmes formels dinformation que les managers utilisent pour simpliquer rgulirement et personnellement dans les dcisions de leurs subordonns (Simons, 1995, p.95). Les systmes de contrle diagnostiques ont t dfinis comme tant des systmes dinformation formels que les managers utilisent pour surveiller les rsultats de lorganisation et corriger les dviations par rapport aux standards prdfinis de performance (Simons, 1995, p.59).

Notons par ailleurs que ces quatre leviers de contrle sutilisent dune manire gnrale

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diffrents niveaux de lorganisation. Une comparaison de ce cadre thorique avec le modle dAnthony (1965, 1995), aboutit au schma suivant :

Figure 26 : Leviers de contrle et modle d'Anthony

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

Ainsi, les systmes de croyance et les systmes de dlimitation, correspondraient plutt au niveau de contrle stratgique. A ce titre, ces deux leviers de contrle seraient plutt des outils entre les mains des directions gnrales, charges de rflchir et de mettre en place les stratgies organisationnelles. Par contre, au niveau contrle de gestion comme dfinit par Anthony, on retrouverait essentiellement des systmes interactifs ou diagnostiques. Ces deux derniers seraient particulirement des instruments de managers, servant surtout dcliner les stratgies, labores plus en amont dans les hirarchies. 2.4.2 Indicateurs de performance et cadre de Simons Dans la littrature sur les indicateurs de performance, un large dbat a vu le jour pour discuter si les indicateurs de performance taient considrs comme des outils de contrle

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diagnostiques ou interactifs (Kaplan et Norton, 1996, 2001; Simons, 1999). Il semblait initialement quen parlant dindicateurs, on va parler de donnes chiffres, financires ou non, qui serviront avant tout dune manire rtroactive mesurer les performances et les outputs des processus. De ce fait, il tait vident quun indicateur de performance rponde en tout point aux caractristiques dun systme de contrle diagnostique. Nanmoins, plusieurs recherches ont montr que ces indicateurs pouvaient tre utiliss indiffremment comme outils interactifs ou outils diagnostiques, voire mme quils pouvaient tre connects aux quatre leviers de contrle stratgiques dfinis par Simons (Tuomela, 2005). Ces mesures sont en effet un moyen efficace et efficient pour informer propos des dimensions de la performance sur lesquelles lattention est porte, pour aider dessiner les comportements acceptables dans lorganisation (Merchant, 1985), et galement pour aider fournir les changements des attitudes et des comportements lors des changements stratgiques. Tuomela (2005, p.299) rsume limpact des indicateurs de performance sur la stratgie et sur les quatre leviers de contrle comme le montre la figure 27.

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Figure 27 : Impacts des mesures non financires sur les quatre leviers de contrle (Tuomela, 2005, p.299)

Cette relation entre les indicateurs de performance et les diffrents leviers de contrle est une relation dynamique et souvent rciproque. Dune part, ces indicateurs peuvent tre utiliss dune manire diagnostique, telle que des feux de signalisation, dans le but davertir sur les russites dans les facteurs cls de succs les plus critiques de la stratgie choisie (Simons, 1995). Ces facteurs sont relatifs soit aux stratgies de dlimitation, soit aux stratgies de croyance et peuvent donc servir comme une base des besoins de mesure de la performance. Plus important encore, les indicateurs choisis renforcent (ou affaiblissent) ltablissement des stratgies de croyance ou de

dlimitation lorsquils sont construits dans le mme sens (ou dans le sens inverse) avec les stratgies souhaites.

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Dautre part, les indicateurs peuvent tre utiliss dune manire interactive, essentiellement pour promouvoir, encourager et soutenir lmergence dune double boucle dapprentissage organisationnel. En dautres termes, cette utilisation interactive peut aider les entreprises identifier des stratgies mergentes et par consquent reformuler les modes de contrle existants (Kaplan et Norton, 2001). Simultanment la reformulation de la stratgie, les croyances dominantes et les dlimitations existantes au sein des entreprises seront remises en cause. Le dbat interactif qui provient des donnes fournies par les indicateurs de performance pourrait, en effet, reformuler de nouveau la stratgie, et de l inciter aussi le changement au niveau des quatre leviers de contrle stratgique. Par ailleurs, Tuomela (2005) a montr que lutilisation interactive des indicateurs prsente des avantages et des dfis spcifiques et diffrents par rapport une utilisation diagnostique. Alors que cette dernire

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requiert que les objectifs, les stratgies et les facteurs cls de succs soient assez explicites pour pourvoir choisir directement les indicateurs appropris, une utilisation interactive des indicateurs sattache amliorer les connaissances et lapprhension des stratgies, les objectifs et les facteurs de succs de lentreprise. On voit ainsi que les indicateurs peuvent tre utiliss des deux manires. Mais ils seront de ce fait orients et construits diffremment selon lun ou lautre des leviers. Le tableau cidessous propose un rcapitulatif des caractristiques et des rles des indicateurs de performance selon les deux modalits de contrle proposes par Simons.

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

Contrle diagnostique Nature des systmes Systmes de feedback utiliss pour surveiller les rsultats de lorganisation et corriger les dviations par rapport aux normes de performance prtablie Fournir la motivation, les ressources et l'information pour s'assurer que les objectifs et les stratgies organisationnels les plus importants sont raliss Variables de performances critiques

Contrle interactif Systmes utiliss par les managers pour s'impliquer rgulirement et personnellement dans la prise de dcision des subordonns Faire converger l'attention organisationnelle sur les incertitudes stratgiques et provoquer ainsi l'mergence de nouvelles initiatives et stratgies Incertitudes stratgiques

Objectifs des systmes

Variables cls Indicateurs

Indicateurs issus principalement de la Indicateurs dtermins partir dune comptabilit avec des objectifs financiers analyse spcifique des facteurs de explicites et dcomposs le long de la performance de lentit hirarchie Essentiellement par les contrleurs de gestion Forte utilisation dans les plans et les budgets Forte utilisation dans les rapports concernant les exceptions, l'intgrit et la fiabilit des systmes Utilisation pour la dtermination des rmunrations et des primes Pas de lien formel entre les indicateurs et les rmunrations Essentiellement par des managers et des oprationnels le long de la ligne hirarchique pour raliser des analyses et des prvisions de rsultats

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Utilisation de l'indicateur

Tableau 23: Caractristiques des systmes de contrle diagnostique et interactif (Adapt de Sponem, 2004b)

Les indicateurs de performance peuvent ainsi, linstar des autres outils de contrle, jouer des rles diffrents selon les organisations et selon le positionnement hirarchique. A chaque levier de contrle identifi, va correspondre des rles et des formes dutilisation des indicateurs de performance spcifiques. Mais ces rles dpendraient-ils de la nature intrinsque des indicateurs, c'est--dire financiers ou non ? Les indicateurs financiers sont les indicateurs traditionnels et classiques dans les entreprises. Quoi de plus naturel que de mesurer la performance en termes financiers tant que les stratgies se construisaient exclusivement autour dobjectifs financiers.

Traditionnellement, ce sont ces indicateurs qui ont t la base des plans et des budgets dans les organisations. Ils constituent donc les fondements du contrle de gestion classique, qui, par dfinition, a surtout t un contrle diagnostique. Lier les indicateurs financiers aux systmes de contrle diagnostiques semble tre donc vident. Sauf que cette filiation nest pas si automatique.

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

Comme les indicateurs de performance sont entrelacs et inter-relis avec lensemble des quatre leviers de contrle stratgique, il est possible de comparer des mesures financires et non-financires en termes de leur utilisation et leur rle par rapport la totalit du systme de contrle. Cest ce qua essay de faire Tuomela (2005, p.300) en proposant le tableau suivant qui synthtise ces rles :
Leviers du contrle Contrle diagnostique Rle des indicateurs financiers Contrler que les stratgies adoptes conduisent la ralisation des objectifs financiers Pour capturer toutes les incertitudes perues Pour renforcer les valeurs financires, objet de l'intrt des actionnaires Pour sintresser aux risques financiers Rle des indicateurs non financiers Contrler que la performance relative aux facteurs cls de russite des stratgies est acceptable Pour mettre au jour des problmatiques qui prsentent des incertitudes spcifiques Pour renforcer des valeurs multiples lies aux intrts des clients, des employs, de la socit, etc. Pour souligner les dlimitations stratgiques de lentreprise

Contrle interactif

Systme de croyances

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Systmes de dlimitations

Tableau 24 : les rles des indicateurs de performance dans le modle de Simons

On remarque travers ce tableau que la manire dutiliser les indicateurs de performance a des implications sur les quatre leviers de contrle, et quils peuvent tre employs diffremment. Par exemple, en cas dincertitude sur lenvironnement de lentreprise, les indicateurs financiers sont bien adapts pour un usage interactif qui stimule les discussions autour dincertitude stratgique et les manires de les traiter. En outre les indicateurs non financiers peuvent servir soutenir les valeurs de lentreprise mais galement renforcer les systmes de frontires et de dlimitation. Les indicateurs non financiers peuvent donc servir indiffremment les quatre leviers de contrle. Il serait alors intressant de voir quelles seraient les modalits dutilisation des indicateurs de la RSE comme tant eux-mmes des indicateurs non financiers. 2.4.3 Les apports du cadre de Simons pour notre recherche Appliqu aux thmatiques de la RSE et de la performance globale, le cadre danalyse de Simons apparat fort pertinent tant il prsente une grille de lecture adquate et complte pour des outils de contrle utiliss par des managers en situation de changements stratgiques. Notre question de recherche tant pourquoi et comment introduire des indicateurs de la RSE dans les systmes de contrle ?, nous pensons que la grille de Simons nous permettra 223

Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

de modliser les comportements des managers et de rpondre la question du comment . Nous pensons que ce cadre est le plus adapt pour la question de recherche pose (comment les managers utilisent-ils le systme de contrle ?) En effet, le cadre thorique propos par Simons met laccent sur les modalits dutilisation des outils de contrle pour dcliner les objectifs et les changements stratgiques. Etudier un mcanisme de contrle particulier ddi aux enjeux issus de la RSE, nous place directement dans ce type de contexte de changement stratgique. De plus, Simons prtend que les systmes de contrle peuvent offrir un avantage comptitif certain pour les organisations. En ce sens, peut-on considrer quun systme de contrle bas sur des indicateurs de la RSE peut apporter un avantage comptitif ? Par ailleurs, les quatre leviers du cadre thorique de Simons paraissent utiles pour une

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interprtation thorique des pratiques RSE : Les systmes de croyances peuvent tre utiliss comme vhicule des nouvelles valeurs de la RSE ; Les systmes de contraintes peuvent tre utiliss comme garde-fou des pratiques contraires la RSE ; Les systmes diagnostiques peuvent tre utiliss comme outils cyberntiques de dclinaison des objectifs et de reporting de la performance RSE ; Les systmes interactifs peuvent tre utiliss pour encourager le dialogue, lapprentissage et le changement vers de nouveaux critres de performances globaux. De ce fait, il serait intressant danalyser les utilisations des systmes de contrle qui se basant sur les indicateurs de la RSE ? Cette utilisation se rapprochera-t-elle dun systme de contrle diagnostique, c'est--dire rigide, bas sur les rsultats chiffrs et la rcompense des managers ? La littrature plaide dans le sens que les rsultats chiffrs permettent de mesurer les efforts des managers sur des objectifs de dveloppement durable, dautant plus si ces mesures seront indexes des rcompenses, ce qui serait une source de motivation supplmentaire. Ou alors, ces systmes de contrle pencheront-t-ils vers un systme interactif bas sur la communication perptuelle entre les managers et des indicateurs flexibles et informels ? Certains auteurs pensent en effet que, pour stimuler lapprentissage organisationnel et lengagement vers des principes de management durable, il faudra russir avoir ladhsion 224

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de tous les managers, du personnel, des oprationnels, etc., envers ces principes ; principes qui pourraient premier abord sembler futiles et inefficaces pour lorganisation. La question mrite dtre pose, dautant plus quun systme de management de la RSE, incluant le type dindicateurs tudis, constitue un changement organisationnel qui doit tre accept et assimil par les managers. A travers sa grille de lecture, Simons propose des outils pour tudier et comprendre comment se fait ladhsion de nouveaux concepts et outils servant dcliner de nouvelles stratgies. A ce titre, il nous semble que les travaux de Simons constituent un cadre thorique puissant pour expliquer les mcanismes de changement incluant des indicateurs non financiers de la RSE. Nous pensons que ce cadre aura donc un apport considrable pour la comprhension et lanalyse de notre problmatique.

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Conclusion du chapitre : des indicateurs de la RSE comme un nouveau questionnement sur les modalits de contrle
Lobjectif de ce chapitre tait de construire une tude thorique autour des deux questions suivantes : quest ce quun systme de contrle de la RSE ? Et de quels modes de contrle, lutilisation de ces indicateurs de la RSE au sein de systmes de contrle, pouvait-elle se rapprocher ? En labsence dune littrature spcifique sur les modalits dusage des indicateurs de la RSE, et en se basant sur lhypothse que ces indicateurs peuvent tre considrs comme des indicateurs non financiers, ce chapitre a surtout mis laccent sur ltude de ce dernier type dindicateurs dans la littrature de contrle.

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Tout dabord, nous avons voqu la littrature sur les systmes de contrle orients vers la RSE dune manire gnrale. Nous pensons, en effet, qutudier un mcanisme de contrle particulier doit passer avant tout par lanalyse du cadre spcifique dans lequel il opre. Le constat mitig tir de cette littrature prouve quil est encore difficile de parler dun systme de contrle de la RSE comme dun ensemble structur et dfini. De plus, les rares tentatives de structuration de ces systmes de contrle restent, souvent, sans lendemain . En effet, aucune de ces propositions, managriales ou thoriques, ne semble merger rellement. Et aucune ne semble prendre le dessus sur les autres. Cest ce qui explique, peut tre, que plusieurs entreprises ont d dvelopper leur propre solution en interne, en labsence de solutions externes ayant atteint un consensus. Il apparat alors que les pratiques de systmes de contrle de la performance globale ne sont qu leur commencement et sont loin encore davoir fait leur preuve. Mais peut-on vraiment sen tonner vu le caractre rcent des impratifs managriaux de la RSE ? Ensuite, en considrant les indicateurs de la RSE comme des outils de contrle part entire, nous avons tudi leur utilisation selon les perspectives dusage des systmes de contrle. Nous avons opt pour ltude du courant bhavioriste en contrle, car nous cherchions comprendre les effets de lutilisation des indicateurs non financiers de la RSE sur le comportement des managers. Pour ce faire, nous nous sommes bass sur les typologies de contrle qui ont merg de ce courant de recherche. Ces typologies ont expliqu que les mmes outils de contrle pouvaient tre utiliss selon des possibilits et des modalits diffrentes en fonction des entreprises et de leurs objectifs stratgiques. En dautres termes, 226

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plusieurs facteurs de contingence influencent les modes de contrle adopts par les entreprises (Chiapello 1996). Les modles dHofstede, dOuchi, de Merchant, de Simons, ou encore dHopwood, en constituent les principales illustrations. Bien que ces modles aient surtout tudi le contrle budgtaire, nous pensons que leurs rsultats peuvent tre utiliss dans le cadre dune recherche sur les indicateurs non financiers de la RSE. Nous avons voulu traiter ces diffrents modles dans ce chapitre afin de pouvoir confronter par la suite nos observations empiriques leurs conclusions et leurs prescriptions, sans a priori thorique, vu labsence notamment dtudes spcifiques sur notre question de recherche. Pour rsumer cette discussion thorique, nous pouvons dire que le courant bhavioriste en contrle, propose deux grilles de lectures pouvant tre utiles pour ltude des indicateurs non

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financiers de la RSE. La premire grille regroupe les travaux sur les modes de contrle des comportements des individus. Ces travaux distinguent deux modes de contrle qui dpendent de la possibilit ou non de mesurer soit les comportements, soit les rsultats. Si la mesure est possible, nous sommes alors dans un contrle par les comportements/ rsultats. Si la mesure nest pas possible, on est alors dans une situation o le contrle social simpose (Langevin et Naro, 2003). Le contrle par les comportements/rsultats est la forme la plus commune de contrle. Dans cette forme de contrle, l'objectif est d'obtenir les comportements souhaits, soit en surveillant et/ou en contraignant directement ces comportements101, soit en rcompensant les rsultats (outputs) de ces comportements102. Le contrle social103 intervient, par contre, lorsque lautre forme de contrle ne peut tre utilise. Langevin et Naro (2003, p.12) rappellent que les contrles sociaux procdent par socialisation. Ils consistent faire adopter par le dcideur les normes de comportement du

Qui regroupe les types de contrle identifis par la littrature suivants : bureaucratique, administratif, des actions, supervision directe, standardisation des procds, etc. Le cadre RAPM dcoule de ce type de contrle. On y retrouve le contrle marchand ou la standardisation des rsultats. Qui regroupe le contrle clanique dOuchi, le contrle personnel de Merchant, la standardisation des qualifications et la standardisation des normes de Merchant, etc.
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101

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Chapitre III: Les modalits dutilisation des systmes de contrle et des indicateurs de la RSE en interne

groupe social auquel il appartient. Les procdures de slection, de recrutement, de formation, la culture dentreprise comptent parmi les principaux contrles sociaux. Une deuxime grille de lecture des indicateurs non financiers de la RSE est possible grce au cadre de Simons (1995). Lauteur met laccent dans ses travaux sur les manires dutiliser un mcanisme de contrle particulier. Il montre quun seul mcanisme peut tre utilis de diffrentes manires en fonction des besoins des managers. Ce mcanisme peut ainsi revtir le rle dun levier pour la ralisation des objectifs stratgiques dtermins par les managers. De ce fait, les indicateurs non financiers dans le cadre de Simons sont un mcanisme de contrle part entire, et peuvent tre utiliss soit dune manire diagnostique, soit dune manire interactive, en fonction des besoins des managers. Appliques notre problmatique de recherche, ces deux grilles nous permettent de

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construire le tableau de synthse suivant :


Objectifs recherchs par les managers Contrler les niveaux de performance atteints, par rapport des objectifs RSE chiffrs prdtermins. Inciter les comportements favorables la ralisation des objectifs RSE. Favoriser lapprentissage et lmergence de nouvelles stratgies RSE. Construire une culture dentreprise, et une identit commune, rpondant aux exigences de la RSE. Rles des indicateurs non financiers de la RSE Mesurer la performance ralise sur les diffrentes dimensions de la RSE, et la comparer aux objectifs fixs pralablement. Modes de contrle correspondant Contrle par les rsultats Contrle diagnostique

Mesurer le degr de conformit aux rgles, aux procdures et aux normes internes relevant des aspects RSE. Identifier les problmatiques environnementales, sociales, socitales, de scurit, etc., ncessitant une attention particulire. Suivre les avances et les ralisations des actions prvues pour la divulgation en interne des nouvelles valeurs de lentreprise en faveur de la RSE.

Contrle par les comportements

Contrle interactif

Contrle social

Tableau 25 : Rles des indicateurs de la RSE et modes de contrle

A linstar de tout mcanisme de contrle, nous pensons que les indicateurs de la RSE peuvent tre leur tour utiliss selon plusieurs manires en fonction des stratgies adoptes et des objectifs recherchs par les managers. La seconde partie de cette thse aura comme but de confronter les observations empiriques issues du terrain, ces rsultats thoriques.

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Conclusion de la premire partie

Que pouvons-nous retenir de la discussion thorique de notre question de recherche ? Tout dabord, que la littrature sur un contrle de gestion de la dimension RSE de lentreprise est loin dtre une littrature riche et prolifique. Probablement que les dveloppements rcents autour de la notion de RSE, conduiront progressivement la littrature en contrle senrichir et occuper une place bien distincte en sciences de gestion. Car il faut le reconnatre, les thmatiques RSE sont trs transversales en sciences de gestion. Elles touchent des domaines disparates et varis comme le marketing, la comptabilit, la finance, la GRH, etc., et peuvent difficilement tre pris chacun indpendamment.

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Ensuite, nous retenons que les indicateurs de la RSE, objet de notre recherche, couvrent un domaine large, et qui reste assez vague et sans dlimitations spcifiques. Le terme dindicateurs de la RSE est probablement nouveau et rcent, mais les donnes quon y trouve le sont beaucoup moins. Ce terme regroupe en ralit des indicateurs environnementaux et sociaux existant depuis longtemps. Sauf que ces derniers taient cantonns dans certaines sphres ou activits industrielles spcifiques et quils manquaient certainement de visibilit publique, car rservs des spcialistes chevronns. Les thmatiques RSE et dveloppement durable ont eu au moins ce mrite de gnraliser ces indicateurs tous les secteurs dactivit et de les faire merger des sous-sols bureaucratiques dans lesquels ils se morfondaient . Mais les indicateurs de la RSE ont largi, ces derniers temps, leur domaine daction. Ils fournissent des donnes et des informations sur de nouvelles dimensions issues de la RSE. Ils incluent la fois des indicateurs dimpacts (informant sur les impacts environnementaux et sociaux des activits) et des indicateurs de mesure de la relation avec les parties prenantes (satisfaction clientle par exemple). On y retrouve aussi des informations sur les activits de charit, sur les actions philanthropiques et mcniques, sur les relations avec les riverains ou avec les collectivits territoriales, etc. Autant de nouvelles dimensions dune performance que ne prenait pas en compte auparavant la mesure de la performance organisationnelle. Et cest ici, probablement, que rside la nouveaut de ces indicateurs pour le contrle de gestion. A linstar de la rvolution qualit dans les annes 1980, qui a forc le contrle de gestion intgrer de nouvelles dimensions, la RSE largit considrablement les prrogatives et les frontires de cette discipline managriale.

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Nous avons galement conclu dans cette premire partie que les indicateurs de la RSE ont plusieurs facettes dans les organisations: tantt outils pour la communication externe, tantt outils pour le contrle des comportements et des valeurs, tantt outils pour le pilotage stricte des ressources alloues, tout en gardant les mmes formes et les mmes appellations. Cette spcificit ne fait quaccrotre la difficult danalyse de ces indicateurs. Dans cette recherche, nous nexclurons aucun de ces rles, tant donn quon sintresse identifier les modalits dusage des indicateurs en interne. En considrant les indicateurs de la RSE comme des indicateurs de performance non financiers, nous avons construit dans cette premire partie des grilles de lecture thoriques. Ces grilles expliquent la fois les raisons et les modalits de lutilisation de ces indicateurs lintrieur des organisations.

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Par ailleurs, nous avons montr que les dveloppements rcents des thmatiques de la RSE ont boulevers les pratiques de mesure et de pilotage dune performance extra financire. Et cest l que notre question de recherche trouve tout son intrt. Se poser la question du pourquoi et du comment utiliser des indicateurs de la RSE en interne dans des systmes de contrle est une problmatique qui a t trs peu explore dans les recherches antrieures. Cette question rejoint une nouvelle piste de recherche en contrle de gestion qui tente dexplorer les dernires innovations managriales dans le domaine tout en essayant de lenrichir par de nouveaux lments. Les thmatiques de la RSE reprsentent un nouveau dfi pour le contrle de gestion dans sa qute perptuelle mesurer et piloter les diffrentes formes de la performance organisationnelle. Nanmoins, force est de constater que les spcialistes de cette discipline, tardent encore fournir des rponses concrtes et spcifiques ces thmatiques. Contrairement aux comptables qui ont rapidement ragi un nouveau besoin de publication dinformations environnementales et sociales, les contrleurs de gestion semblent, un tant soit peu, dlaisser ces problmatiques. Pourquoi et au profit de qui ? La ralit du terrain nous fournira peut tre des rponses ces questionnements.

La premire partie de la thse a t rserve la discussion thorique de notre question de recherche. La seconde partie de ce travail sera ddie lexploration empirique de notre problmatique. Au sein dun chantillon de groupes franais, une tude des pratiques managriales se basant sur les indicateurs de la RSE, sera prsente.

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DEUXIEME PARTIE :
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ANALYSE EMPIRIQUE DUN MECANISME DE CONTROLE DE LA PERFORMANCE GLOBALE

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Introduction de la deuxime partie

La premire partie de cette thse tait consacre la discussion thorique de notre question de recherche. Elle a montr quil nexiste pas rellement une littrature spcifique la problmatique des indicateurs de la RSE en tant quindicateurs de performance internes. Nous avons nanmoins discut de problmatiques proches qui ont permis de construire un cadre thorique et conceptuel pour notre question de recherche, sans pour autant en fournir des rponses propres. Cest lobjectif recherch dans cette deuxime partie. En effet, notre revue de la littrature

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sest avre incapable de fournir des explications appropries et concrtes des facteurs expliquant lintroduction des indicateurs RSE et des modalits de leur utilisation. Nous navons galement pas pu mettre des hypothses thoriques que nous aurions pu tester par la suite. Pour ces raisons, et afin dapporter des rponses empiriques notre question de recherche, nous avons opt pour une mthodologie qualitative interprtative. Cette tude consiste analyser, au niveau de quelques grandes entreprises franaises, les pratiques en matire de contrle de la RSE au travers, notamment, des indicateurs non financiers de la RSE. Cette tude a t ralise en deux tapes : la premire a consist en une tude exploratoire base sur les entretiens avec les responsables groupe en charge de la dmarche de dveloppement durable. Cette tude a port sur sept entreprises ; la deuxime a port sur une tude approfondie dun cas, base sur la technique des entretiens et les observations non participantes. La deuxime partie de la thse sera ainsi consacre la description du droulement de cette tude empirique, ainsi quaux rsultats thoriques dgags partir des observations du terrain.

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Le premier chapitre de cette deuxime partie traitera de la mthodologie de la recherche adopte, dont le but est dexpliquer et de dcrire comment nous avons ralis notre tude empirique et comment nous avons pu dgager des rsultats et des conclusions ? Le deuxime chapitre prsentera les pratiques observes lors de nos deux phases, dune manire assez factuelle. Lobjectif tant de dcrire les mcanismes de contrle de la RSE au sein des entreprises tudies. Le dernier chapitre de cette deuxime partie de la thse sera consacr la discussion thorique de nos rsultats empiriques. Notre processus de construction des connaissances tant exploratoire, nous proposerons dans ce chapitre, des rponses thoriques novateurs , la fois sur les dterminants de lutilisation des indicateurs de la RSE en interne, que sur les

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modalits de leurs utilisations.

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Chapitre IV: La mthodologie de recherche adopte

Aprs avoir construit le cadre thorique d'apprhension et d'analyse de notre problmatique gnrale, il fallait analyser des expriences empiriques dans le but d'prouver, de confirmer, d'infirmer ou mme de dvelopper, totalement ou partiellement, notre propos thorique. Cest pour cette raison que nous avons opt pour des tudes de cas, dans le but de confronter et denrichir, partir dobservations empiriques, les dimensions souleves dans les crits relatifs notre sujet de recherche, qui est, ces derniers temps, en volution rapide. Lobjectif de notre recherche est de comprendre lutilisation des indicateurs de la RSE,

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la fois en tant quoutil de contrle, quoutil de gestion. Pour ce faire, nous avons construit deux questions de recherche : la premire se concentre sur le pourquoi et la seconde sintresse au comment . Pour rpondre notre question de recherche, nous avons opt pour un processus de recherche trois tapes : La premire tape nous a amen raliser une tude de contenu qualitative des rapports de dveloppement durable des entreprises du CAC 40. Les rsultats de cette analyse, restitus tout au long de la premire partie de cette thse, ont t dun grand apport pour la construction, la fois, de notre problmatique et de lensemble de nos rponses. Cette phase a constitu une premire approche avec les thmatiques de la RSE et du dveloppement durable. Elle nous a permis de shabituer au jargon utilis dans ces domaines, et surtout de mettre au jour les principales pratiques des entreprises et la manire dont se structurent leurs rponses aux problmatiques lies la RSE. La deuxime tape a consist en une phase exploratoire. Cette phase sest matrialise par des entretiens raliss avec des responsables des directions dveloppement durable au sein de sept groupes franais. Lobjectif dune telle dmarche est didentifier les diffrences de perception de la problmatique pose par la dimension RSE ces entreprises, et dessayer de comparer les rponses donnes cette problmatique. Ces entretiens ont galement fourni des informations importantes pour la rponse notre question de recherche, tant sur le pourquoi ? que sur le comment ?

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Enfin, la troisime tape a consist en une tude approfondie dune entreprise franaise oprant dans le secteur de lnergie. Durant cette phase, plusieurs entretiens ont t conduits diffrents niveaux hirarchiques de lentreprise. Lobjectif tant de dresser un panorama le plus complet possible, du systme de contrle de la RSE mis en place, de ses spcificits, de ses caractristiques, mais aussi de ses limites et ses difficults.

Notre mthodologie se base ainsi essentiellement sur ltude de la ralit du terrain, travers une vision en interne. Elle tire ses donnes des entretiens que nous avons raliss dans les diffrentes entreprises tudies, ainsi que des documents, internes ou externes, relatifs aux pratiques de contrle en matire de RSE.

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Cette dmarche sapparente donc une dmarche interprtative, puisquelle est conforme la dfinition donne par Giddens (1984). Ce dernier affirme quune telle approche a pour objectif un projet de connaissances, supposant expliciter les expriences individuelles et collectives perptuellement mobilises dans les actions quotidiennes. A ce titre, notre dmarche peut tre qualifie dexploratoire, avec une mthode qualitative et un raisonnement essentiellement abductif. La finalit de cette recherche est daboutir une description la plus complte possible dun phnomne spcifique, et de construire une explication thorique de ce phnomne. Cette mthodologie cherche donc construire ou proposer un cadre thorique travers une srie dhypothses et de conclusions. Ces dernires se construisent partir de linterprtation et lanalyse de comportements et de phnomnes organisationnels grce une dmarche qualitative exploratoire. La mthodologie suivie dans notre recherche est donc une dmarche interprtative. Le choix de cette dmarche sest impos nous dune manire lgitime, compte tenu labsence de thories mobilisables et linsuffisance des connaissances dans ce domaine. Dans la premire section de ce chapitre, nous allons revenir plus en en dtail sur la mthodologie de recherche employe, ainsi que sur les raisons du choix de cette stratgie de recherche. Dans la deuxime section, nous prsenterons les mthodes employes pour la collecte des donnes qualitatives, utilises dans cette recherche, et nous proposerons galement une premire prsentation de ces donnes. Enfin, la troisime section sera ddie aux mthodes choisies pour lanalyse et le traitement des donnes empiriques. 236

Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Section 1: Prsentation de la dmarche de recherche


Dans cette section, nous allons nous intresser la mthodologie mise en uvre dans cette thse. Nous dtaillerons en premier lieu notre positionnement pistmologique interprtatif, qui nous a sembl le plus appropri, la fois pour la thmatique nouvelle de la RSE et pour notre question de recherche. En second lieu, nous prsenterons la mthode de recherche adopte, qui se base sur une dmarche qualitative abductive. Nous expliquerons par la suite les raisons de notre choix pour cette approche qualitative. 1.1 Le positionnement pistmologique : le paradigme interprtatif Comme le rappelle Wacheux (1996), lpistmologie est la philosophie de la pratique

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scientifique. Tout travail dordre scientifique doit se baser sur une conception et une vision des choses. Mbengue (2001) prsente, quant lui, lpistmologie comme le statut de la relation entre le chercheur et ce qui peut tre connu. Cette relation peut prendre la forme dune indpendance ou dune interdpendance. Dans les recherches en sciences des organisations, il est commun dopposer deux pistmologies ou visions de la recherche : le positivisme et la phnomnologie. Le positivisme, courant classique de la recherche, met laccent sur la vrification dune ralit prtablie en recherchant des liens de causalits entre des faits. Tandis que la phnomnologie oriente le chercheur vers la construction sociale dune ralit inexistante. Lobjectif est donc de construire une ralit ou une connaissance qui se comprend comme tant la reprsentation de lexprience cognitive des individus. En dautres termes, lobjectif de la phnomnologie est daboutir la description dun phnomne par celui qui le vit ou la vcu. Ainsi pour Wacheux (1996, p.265), la phnomnologie est une introspection faite par des acteurs sur des vnements antrieurs vcus, pour permettre la conscience, la connaissance puis la transmission des expriences rationnalises . Au sein mme de lapproche phnomnologique, la littrature distingue

linterprtativisme du constructivisme. Le tableau suivant synthtise les deux pistmologies les plus frquemment utilises dans les sciences de gestion :

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Traditions philosophiques Les positions Les questions pistmologiques Quel est le statut de la connaissance ?

Le positivisme Le positivisme

La phnomnologie Linterprtativisme Le constructivisme

Hypothse raliste Il existe une essence propre l'objet de connaissance

Hypothse relativiste L'essence de l'objet ne peut tre atteinte (constructivisme modr ou interprtativisme) ou n'existe pas (constructivisme radical) Dpendance du sujet et de l'objet Hypothse intentionnaliste Le monde est fait de possibilits L'interprtation La construction

La nature de la "ralit"

Indpendance du sujet et de l'objet Hypothse dterministe le monde est fait de ncessit La dcouverte Recherches formules en termes de "pour quelles causes"

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Comment la connaissance est-elle engendre ?

Le chemin de la connaissance scientifique Quelle est la valeur de la connaissance ? Les critres de validits

Statut privilgi de l'explication Vrificabilit Confirmabilit Rfutabilit

Recherches Recherche formule formules en termes en termes de "pour de "pour quelles quelles finalits" motivations des acteurs." Statut privilgi de la Statut privilgi de comprhension la construction Idiographie Adquation Empathie (rvlatrice de l'exprience vcue par les acteurs) Enseignabilit

Tableau 26: Les positions pistmologiques en recherches en gestion (Perret et Sville, 2003, pp.1415)

Notre recherche sinscrit essentiellement dans la tradition philosophique interprtative, qui a men la construction de notre objet de recherche et de notre problmatique. Le processus dadoption de cette approche interprtative a t dcrit par Allard-Poesi et Marchal (1999, p.43) comme suit : Cest dabord un phnomne qui intresse le chercheur et quil souhaite comprendre de lintrieur. Et lobjet prcis de la recherche slabore ensuite au fur et mesure que cette comprhension se dveloppe. Sil dispose initialement dune ide du phnomne quil souhaite tudier, le chercheur interprtatif ne dispose pas de cadres ou de protocoles stricts de recherche tabli initialement. Il cherche au contraire ladaptation constante au terrain et lempathie, qui seules, permettent le dveloppement de cette comprhension recherche. Dans cette perspective, lobjet se constitue dans sa forme dfinitive de faon quasi concomitante avec laboutissement de la recherche, lorsque le 238

Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

chercheur a dvelopp une interprtation du phnomne quil a observ ou auquel il a particip . Le phnomne qui nous a intresss initialement concerne lutilisation des indicateurs de la RSE en interne. A partir de l, la construction de notre objet de recherche sest faite par des allers-retours constant, entre dune part une revue de la littrature que nous avons restitue dans la premire partie de cette thse, et dautre part les interprtations issues de nos observations de la ralit des pratiques sur le terrain. Ainsi, nos deux questions de recherche- le pourquoi et le comment - tentent de modliser un phnomne, une ralit, pour lesquels nous essayons de comprendre les dterminants, les finalits et les modalits du processus dutilisation des indicateurs de la RSE au sein des systmes de contrle. Cette approche sapparente une approche

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phnomnologique interprtative, puisque nous ne cherchons pas construire une ralit104, mais plutt dcrire et interprter une ralit selon la vision des acteurs. Nous nous inscrivons ainsi pour notre recherche dans une perspective interprtativiste. 1.2 La mthodologie de la recherche : une dmarche exploratoire Rappelons tout dabord que la mthodologie dune recherche est dfinie comme tant les modalits dacquisition de la connaissance, c'est--dire quelle reprsente litinraire de la recherche et englobe la fois les tapes de choix, de production, de recueil, de traitement, danalyse (ou traitement) des donnes, etc. (Mbengue, 2001, pp. 46-47). La mthodologie rpond donc la question comment je cherche ? . Charreire et Durieux (2003) rappellent quil existe deux dmarches de construction des connaissances : le test et lexploration. A travers le test, le chercheur vise valuer des vrits ou des paradigmes thoriques ou mthodologiques. Lobjectif final tant lexplication dun phnomne partir dun corpus thorique bien tabli. A travers lexploration, le chercheur ambitionne proposer des rsultats thoriques novateurs susceptibles denrichir la thorie existante. Lobjectif tant dexpliquer et surtout de comprendre des phnomnes observs. Dans cette thse, nous avons adopt une dmarche exploratoire : notre objectif tant daboutir des propositions et des hypothses issues de la ralit dun phnomne

Cest lobjectif des constructivistes qui considrent que la ralit nexiste pas et que cest le rle du chercheur de la construire.

104

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

managrial, et non pas de tester des hypothses issues de la littrature. Nanmoins, ceci ne nous a pas empch de partir de la littrature existante pour tenter de trouver des rponses notre question de recherche. Cest ce que nous avons fait dans les chapitre II et III de la premire partie de cette thse, o nous avons discut des rponses fournies par la littrature la problmatique que nous nous posons, ou des problmatiques proches lorsquil nexistait pas de littrature approprie. Ainsi, nous avons choisi pour ce travail une exploration hybride qui consiste procder en parallle et avec des allers retours, entre des observations du terrain et des connaissances thoriques. Cette manire de raisonner a t qualifie dans la littrature dune dmarche abductive105. Cette dmarche abductive a t dfinie par Koening (1993, p. 7) comme le principe qui consiste tirer de lobservation des conjectures quil convient ensuite de

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discuter et de tester . Enfin, comme notre mthodologie salimente essentiellement des mots (discours, entretiens, documents, rapports annuels, etc.), et non pas des chiffres, nous pouvons conclure que la mthodologie adopte dans cette thse pour rpondre notre question de recherche est une mthodologie exploratoire qualitative avec un paradigme interprtatif. 1.2.1 La mthode qualitative : inductive/abductive ou dductive ? Les mthodes qualitatives dans les sciences de gestion peuvent tre soit dductives, soit abductives /inductives. Elles peuvent nanmoins tre utilises simultanment dans une mme recherche. La mthode qualitative dductive est relativement rare dans les recherches en sciences de gestion. Son principe est de partir dun cadre conceptuel, dun ensemble dhypothses et de variables issues de la littrature et de recherches antrieures. Par la suite, ces concepts et variables doivent tre oprationnaliss en une liste de codes qui sera par la suite confronte au terrain.

C'est--dire qui relve de labduction. Blaug (1982) a utilis un terme diffrent pour qualifier cette mme dmarche : il parle dadduction (Charreire et Durieux, 2003). Notons nanmoins que dun point de vue smantique mdicale, les deux mots sont antonymes. En effet, labduction et ladduction dsignent respectivement lloignement et le rapprochement d'un segment osseux du plan mdian du corps, comme par exemple celui du bras entier par rapport au corps.

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Mbengue et Vandangeon-Derumez (2003, p. 353) avancent que le chercheur peut adopter une mthode qualitative dductive pour tablir les relations entre variables partir des rsultats de recherches antrieures (littrature). Les relations ainsi tablies peuvent aussi tre compltes par dautres relations, issues cette fois de premires observations sur le terrain. Ainsi, avant de tester un modle construit a priori, il est recommand au chercheur de conduire quelques entretiens ou de collecter quelques informations qui lui permettront de mettre en vidence dautres relations que celles issues de la littrature . Trs souvent, lexploration est lie une dmarche qualitative et la vrification une dmarche quantitative. Cest ainsi que Silverman (1993, cit par Thitart et al., 2003), distingue deux coles en sciences sociales : lune oriente sur le test quantitatif dhypothses, et lautre tourne vers la gnration qualitative dhypothses. Dans le mme sens, Usunier et

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al. (2000), admettent que la recherche exploratoire place laccent sur la dfinition des objectifs de recherche, alors que la recherche qui se proccupe de tester les hypothses (positiviste), va se focaliser sur ltape de collecte des donnes en les sparant compltement de leur interprtation. Mais ce paradigme ne serait-il pas quune ide reue ? Baumard et Ibert (2003, pp. 97) expliquent, que pour construire ou pour tester, le chercheur peut adopter aussi bien une approche quantitative quune approche qualitative. Ils citent, cet effet, Glaser et Strauss (1967, pp.17-18) pour illustrer leur propose : Il ny a pas de conflit fondamental entre les buts et les potentialits des mthodes ou des donnes qualitatives ou quantitatives. Chacune des formes de donnes est utile pour la vrification et la gnration de thories . Nanmoins, la mthode qualitative inductive est certainement la mthode qualitative la plus utilise et celle qui a donn cours au plus grand nombre dcrits. En se basant sur cette mthode, le chercheur part des donnes recueillies sur le terrain pour faire merger les concepts reprsentatifs du phnomne tudi. Ce faisant, le chercheur dresse une liste de codes ou de concepts issus des observations et du terrain (et non pas de la littrature comme cest le cas pour la mthode qualitative dductive). A partir de ce codage, qualifi de codage ouvert par Glaser et Strauss (1967), le chercheur peut couper, examiner comparer, conceptualiser et catgoriser les donnes afin de dcrire et comprendre le phnomne tudi. Quant la mthode qualitative abductive, elle constitue un mlange des deux approches cites ci-dessus. 241

Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Nous positionnons cette thse dans une mthodologie qualitative abductive. Nous ne partons pas sur le terrain sans a priori thorique, ni dailleurs avec des hypothses que nous voulons tester. De plus, les codes et les concepts retenus proviennent simultanment de nos lectures et de nos observations du terrain. Ceci nous a amen raliser des allers-retours permanents entre le terrain et la thorie propre une logique mthodologique abductive. Cette logique abductive est en phase avec notre objectif de construire un cadre thorique et conceptuel de lutilisation des indicateurs de la RSE en tant quindicateurs de performance internes. 1.2.2 Le processus de recherche Wacheux (1996, p. 28) souligne que la mthode de recherche adopte selon le paradigme

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interprtative est un processus dtude, dun processus pour aboutir la reprsentation dune situation . Ce processus de recherche reprsente selon lauteur un ensemble dunits logiques de travail lmentaire, qui aboutissent la construction dune explication sur une situation observe. Il propose, par la suite, le schma suivant, qui reprsente le processus dune recherche qualitative interprtative :
Connaissance dun champ (thorie et pratique) mergence des questions Structuration / Questionnement

Observation de la ralit

Comment la recherche rpond aux questions poses dans la littrature

Nouvelle Structuration / Nouveau Questionnement

Figure 28: Le processus de la recherche qualitative (Wacheux, 1996)

En effet, la premire tape a consist en une revue de la littrature sur le thme abord et les concepts thoriques existants. Ce construit thorique aboutit la formulation dun questionnement, considr comme llment crucial de la recherche scientifique (Wacheux, 1996). La deuxime tape, aura pour objectifs de vrifier la validit (ou non) de tous les principes dgags de la littrature, et ce en se basant sur des observations du terrain. Ces observations se construiront, comme pour toute exploration, partir dentretiens avec des 242

Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

responsables fonctionnels ou oprationnels dentreprises franaises ayant adopt des indicateurs de la RSE pour piloter la performance socitale. Ainsi, nous pouvons illustrer notre dmarche selon les cinq tapes suivantes : Formulation de la question de recherche : Pourquoi et comment utiliser des indicateurs de la RSE en interne dans des systmes de contrle ? Lobjectif est de comprendre, de reprsenter et dexpliquer les comportements dans un contexte dtermin. Construction dun cadre danalyse, cest--dire : Prsentation des thmatiques abordes dans la thse : la RSE en gnral, la PSE en particulier, les indicateurs de la RSE, les indicateurs de performance non financiers, etc.

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Revue de la littrature sur les questions du comment et du pourquoi que nous nous posons dans notre thse. Recueil des donnes : Puisque notre travail sappuie sur une dmarche exploratoire, la mthodologie utilise est qualitative. Deux sources de donnes ont t utilises : Une source primaire : des entretiens semi directifs bass sur un guide dentretien prtabli. Ces entretiens seront essentiellement raliss avec les responsables fonctionnels et oprationnels des dpartements RSE/dveloppement

durable/environnement, la fois au niveau des directions gnrales quau niveau des units oprationnelles. Une source secondaire : analyse documentaire la fois des rapports de dveloppement durable des entreprises du CAC 40 pour la premire tape, et des documents relatifs aux entreprises tudies (documents internes, rapports annuels, rapports

dveloppement durable, sites Internet, etc.) Analyse des donnes : Lanalyse de contenu qualitative des discours et des entretiens raliss constituera notre principal outil danalyse des donnes.106 Cette mthode passe par trois tapes : la collecte des donnes, le codage (classification du discours en catgories), et enfin lanalyse proprement dite afin de dcrire les systmes de contrle se basant sur les indicateurs de la RSE.

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Nous dtaillerons ces deux derniers points plus tard dans ce chapitre.

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Prsentation des rsultats : Vu le caractre exploratoire de la recherche, les rsultats obtenus seront sous forme de postulats, dhypothses et de conclusions. Nous essayerons galement de modliser les comportements de contrle sur ce thme par la construction dun cadre danalyse sur les pratiques de contrle utilisant des indicateurs de la RSE. Bien videmment, comme dans toute recherche qualitative, cette dmarche nest pas

fige, nos observations sur le terrain ayant conduits faire des allers-retours continus avec notre cadre thorique. 1.3 Le choix pour une approche qualitative Le choix pour une approche qualitative reste aujourdhui, malgr un nombre croissant de recherches qualitatives dans les sciences des organisations, un choix particulier, voire mme

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un peu risqu. Pourquoi alors ce choix dans notre recherche? Quels sont ses avantages dans une recherche en contrle de gestion ? Et quelles en sont ses principales limites ? 1.3.1 Pourquoi une approche qualitative base sur des tudes de cas ? La premire raison qui a conduit notre choix pour cette approche rside dans la nouveaut de notre sujet de recherche. Il existe, en effet, trs peu de travaux publis sur lutilisation des indicateurs de la RSE dans les systmes et les mcanismes de contrle de gestion des organisations. Cest pourquoi, et comme le dfend Keating (1995), ltude dun nouveau phnomne dans son contexte naturel est la meilleure approche pour acqurir une premire connaissance et une comprhension initiale des ides de ce construit. Les mthodes qualitatives sont les plus pertinentes pour rpondre un objectif de recherche, peu tudi, car ces mthodes favorisent lexploration de nouvelles ides ou de nouvelles thories. En particulier, ltude de cas est aujourdhui reconnue comme stratgie de recherche part entire, et les travaux de Yin (1989), dEinsenhardt (1989) et de Miles et Huberman (1994) ont largement contribu en baliser le design et la mthodologie. Ltude de cas peut tre utilise des fins dexploration, de description ou dexplication. Yin (1990, p.13) rappelle dans ce sens que le choix de ltude de cas est une mthodologie de recherche adquate : lorsque les questions comment et pourquoi se posent, quand le chercheur na que peu de contrle sur les vnements, et lorsque le centre dintrt porte sur un phnomne contemporain au sein dun contexte social rel . Rappelons que notre question de recherche 244

Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

sintresse justement au pourquoi et au comment les indicateurs de la RSE se sont introduits au sein des organisations. Nous sommes donc bien ici en prsence dun phnomne nouveau, assez rare, et rest jusquici inaccessible la communaut scientifique. Mais quest-ce quune tude de cas ? Quelles en sont ses spcificits et ses caractristiques ? Et existe-t-il un seul type dtude de cas ? Plusieurs auteurs ont tent de construire des dfinitions appropries de ce quon pourrait dfinir comme tude de cas. Le plus clbre de ces auteurs, en loccurrence Yin (1989, p.25), a dfinit la mthode de ltude de cas comme une enqute empirique qui tudie un phnomne contemporain dans son contexte rel, lorsque les frontires entre le phnomne et le contexte napparaissent pas clairement, et dans laquelle plusieurs sources de preuve sont utilises . Eisenhardt (1989, p.534) donne ltude de cas un rle plus large et nonce que :

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ltude de cas est une stratgie de recherche qui se concentre sur la comprhension des dynamiques prsentes dans un cadre unique et particulier . Dans le mme sens, Wacheux (1996, p. 89) rajoute que ltude de cas est une analyse spatiale et temporelle dun phnomne complexe par les conditions, les vnements, les acteurs et les implications . Dans le cadre de notre recherche, ltude dun cas, en loccurrence dune entreprise, peut tre perue en quelque sorte comme une photographie instantane des pratiques de contrle existantes dans lentreprise, se basant sur des indicateurs de la RSE. Par ailleurs, les principaux auteurs ayant travaill sur cette mthodologie de recherche ont tent de proposer et de construire des typologies dtudes de cas possibles, et ce, en fonction de la nature du cas lui-mme, de lobjectif poursuivi par le chercheur ou des thories mobilises initialement. A ce titre, Ayerbe et Missonier (2006) ont tent de regrouper et de synthtiser cette littrature dans le tableau suivant :

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Typologie en fonction de L'objet de l'tude

Auteurs

Type de cas Descriptif

Objectifs

Apports pour la recherche profondeur dun

Selon Yin, il sagit de dcrire une intervention et le contexte rel Description complte et en dans lequel elle sest produite (Yin, 2003, p. 15). phnomne dans son contexte. Etude de relation de causes effets. Etude de causalit : mettre en relation des variables indpendantes afin de dterminer celles qui sont les plus fortement corrles des variables dpendantes. Le cas est lu travers une thorie retenue a priori et lanalyse empirique se fait partir de cette thorie. Ltude se concentre sur une question thorique. Le cas, en lui-mme, reprsente un second intrt, il joue un rle de support et facilite notre comprhension dautre chose (Stake, 1998, p. 137). Plusieurs cas sont tudis en vue dtudier un phnomne ou une population. Il sagit dune approche instrumentale tendue plusieurs cas. La collection de diffrents cas peut permettre de mettre en vidence des caractristiques communes.

Yin (2003) Explicatif

Expliquer comment les choses arrivent.

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Instrumental

Le cas est examin en profondeur, son contexte est contrl et lensemble des activits ordinaires sont dtailles, dans le mesure o il aide le chercheur poursuivre un autre intrt, plus thorique. Contribue amliorer la comprhension dun phnomne tudi, et ventuellement, une meilleure thorisation , permise partir dune plus grande collection de cas (Stake, 1998, p. 138). Lobjectif nest pas de construire une thorie. Ltude de cas intrinsque suppose que de nombreuses thories, non retenues a priori, soient mobilises non pas pour elles-mmes mais pour analyser et comprendre en profondeur, le cas tudi. (David, 2004, p. 3). Permet de rendre compte, danalyser et de comprendre une situation spcifique, jamais tudie et ainsi, denrichir la connaissance scientifique

Collectif Stake (1998) et David (2004) Des proprits du cas tudi (statut du cas)

Intrinsque

Yin (2003a) (Cas de types 1 et 2)

Le cas est dcrit en profondeur et dans toutes ses dimensions pour lui mme (David, 2003, p. 2). Recherche dune meilleure comprhension du cas particulier tudi. Le cas nest pas choisi parce quil est reprsentatif dautres cas ou parce quil est illustratif dun problme particulier, mais parce que dans toutes ses particularits et son ordinarit, ce cas lui-mme est dintrt (Stake, 1998, p. 136). Extrme ou Le cas unique a pour objectif dtudier un cas rare, unique, encore jamais document et analys (par exemple, ltude de syndromes unique (Extreme case or sur des patients qui apparaissent trop rarement pour que la unique case) connaissance scientifique ait dj pu tablir des relations avec la maladie lorigine de ces syndromes). Critique Le cas critique dtermine quand les propositions thoriques sont (Critical case) correctes, ou fournit de plus amples explications des conditions de ralisation des thories.

Reprsente une contribution significative lacquisition de nouvelles connaissances et la construction de thories. Test critique de thories dj tablies.

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Typologie en fonction de

Auteurs

Type de cas Longitudinal (Longitudinal case)

Objectifs

Apports pour la recherche

Etude dun mme cas, mene en des temps diffrents. Les A partir dune thorie dj tablie, permet dtudier, intervalles dsirs de temps refltent les tapes prsumes comment les conditions requises par la thorie un auxquelles les changements devraient soprer. temps dtermin, voluent au cours du temps.

Reprsentatif Le cas sapparente une situation type , reprsentative dautres ou typique situations (par exemple, ltude dune organisation reprsentative Yin (2003) des autres organisations appartenant au mme secteur).

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Typique (2004)

David Le cas est particulirement reprsentatif du cas gnral , (David, 2004, p. 11), dans un contexte, une situation donne.

Les enseignements des cas sont considrs comme utiles la comprhension dune personne ou dune situation moyenne (Yin, 2003).

Yin (2003) Rvlateur Le chercheur a lopportunit dobserver et danalyser un et David (Revelatory case) phnomne jusqu prsent inaccessible des investigations (2004) Yin (2003a) scientifiques (par exemple, le chercheur a accs des informations hautement confidentielles). Le cas rvlateur est distinguer du cas rare ou unique .

David (2004) Koenig (2005)

Le cas permet de dcouvrir de nouveaux lments scientifiques. Permet de rendre compte, danalyser et de comprendre une situation spcifique et ainsi denrichir la connaissance scientifique. Le cas Indit ou Phnomnes relativement rares, peu tudis jusqualors ou des constitue potentiellement une rfrence (ou une antiexemplaire situations particulirement innovantes (Le cas se rapproche du cas rfrence) (David, 2004, p. 11). David (2004) extrme ou unique de Yin). Test Le cas permet de confronter des thories aux donnes issues du Permet de tester des thories dj existantes dans la terrain. littrature antrieure, et par la mme, les enrichir. Cas critique Le cas critique au sens de Koenig (2005) peut servir d exprience Double potentialit du cas : remettre en cause des (approche cruciale tout en apportant une contribution thorique . schmas tablis et en proposer des nouveaux. campbellienne) Tableau 27: Typologies des tudes de cas (Ayerbe et Missonier , 2006)

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Dans le cadre de cette thse, nous positionnons nos tudes de cas selon les paradigmes suivants : Lobjet de notre tude est explicatif, dans le sens de Yin (2003), pour notre premire question de recherche (pourquoi introduire des indicateurs de la RSE ?), o nous essayons de trouver des relations causales pour expliquer lintroduction des indicateurs de la RSE en interne. Dans ce sens, notre variable dpendante est lutilisation de ces indicateurs et nos variables indpendantes sont tous les dterminants externes et internes qui expliqueraient les choix pour cette pratique et qui mergeraient de notre tude empirique. Lobjet de notre tude est descriptif, dans le sens de Yin (2003), pour notre deuxime question de recherche o nous voulons dcrire et comprendre les mcanismes de

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lutilisation des indicateurs de la RSE dans le cadre dun systme de contrle ddi. Les proprits de notre dmarche sont des tudes de cas collectifs au sens de Stake (1998). Lobjectif tant de suivre une dmarche instrumentale multipliant des cas afin de faire merger des caractristiques communes, et denrichir in fine la thorie existante. 1.3.2 La recherche qualitative en contrle de gestion Dans le cas particulier dune recherche sur les systmes de contrle, plusieurs auteurs plaident pour lefficacit et lefficience des mthodes qualitatives. Langfield-Smith (1997) affirme par exemple, que vu la complexit et ltendue des systmes de contrle de gestion pouvant inclure une multitude de facteurs contextuels incertains, ltude de cas fournit une mthode efficace pour lexploration des caractristiques de lutilisation des systmes de contrle de gestion, ainsi que les facteurs capables de les influencer. Chenhall (2003) ajoute que la gnration des propositions qui concernent les nouvelles relations au sein des systmes de contrle de gestion, leurs processus et leurs structures contextuelles, sont souvent mieux identifies et labores en utilisant la mthode des tudes de cas. Par ailleurs, la particularit de notre problmatique implique que les systmes de contrle tudis font intervenir plusieurs directions et dpartements dans lorganisation. En effet, les systmes de contrle incluant des indicateurs de la RSE sont souvent disperss entre plusieurs directions : Environnement, Scurit, Qualit, Ressources humaines, Direction financire, etc. tudier ces systmes de contrle, complexes avec une multitude dinteractions entre les 248

Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

dpartements, ne pouvait donc se faire qu travers une tude de cas approfondie, et des entretiens directs avec des responsables. Nous pensons, en effet, que si nous avions opt pour une dmarche quantitative base sur des questionnaires, nous naurions pas pu avoir des rsultats adquats et pertinents pour notre recherche. Ceci sexplique par le fait quil existe des diffrences notables des structures et des organisations charges des problmatiques dveloppement durable et RSE dans les entreprises. Ce constat aurait rendu un questionnaire commun et rigide peu exploitable, contrairement des entretiens flexibles et maniables o nous pouvons adapter les questions selon les particularits de chaque cas. 1.3.3 Les limites dune approche qualitative Il est clair que la validit externe des mthodes qualitatives en gnral, et de la mthode

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des tudes de cas en particulier, est limite. Elle souffre, selon ses dtracteurs, de plusieurs insuffisances. Elle manque aussi dune certaine rigueur scientifique. Merchant et Simons (1986) noncent dailleurs quil est trs problmatique de gnraliser des rsultats partir des recherches qualitatives, cause notamment de la fragilit et de la suspicion qui accompagnent souvent les critres de fiabilit des preuves qualitatives. Cest aussi la limite majeure de ltude de cas qui, par essence mme, concerne ltude dun contexte spcifique et particulier (Ayerbe et Missonier, 2006), mme si ltude de plusieurs cas pourrait aider rsorber une partie de cette limite. En ralit, la principale critique adresse aux recherches qualitatives est labsence dchantillonnage probabiliste reprsentatif dune population, et donc gnralisable par la suite. A cette critique, Yin (2003) rplique que les tudes de cas servent avant tout un enrichissement thorique, c'est--dire que les rsultats de la recherche viennent complter une thorie existante. On est ici plus dans le cas dune exprimentation scientifique107 que dans le test dhypothses travers un chantillon reprsentatif. Ainsi, et pour conclure, on peut dire que la gnralisation des rsultats ne constitue pas lobjectif premier des mthodes qualitatives (Maxwell, 1996 ; Einsenhardt, 1989). Ces mthodes servent, avant tout, dcrire et comprendre un phnomne social dans son contexte, et in fine, ventuellement enrichir la thorie existante.

Gobo (2004) indique ce propos que de nombreuses disciplines scientifiques sinscrivent dans une telle dmarche : le gologue avec un fossile ou un morceau de pierre, le palontologue avec des fragments dos ou de squelette, par exemple, enrichissent la thorie existante dans leur domaine partir de lexprimentation dun seul cas (cit par Ayerbe et Missonier, 2006).

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Section 2: La collecte des donnes qualitatives


Le deuxime point abord dans ce chapitre revient sur les techniques de collecte des donnes qualitatives adoptes dans notre recherche. Ces techniques, qui seront dveloppes par la suite, englobent les entretiens, les observations externes et la documentation (documents internes et externes produits par les entreprises de notre chantillon). Une premire prsentation des donnes collectes au cours de cette tude sera galement aborde dans cette section. 2.1 Les modes de collecte des donnes adopts Plusieurs techniques sont la disposition du chercheur pour la collecte et le recueil des

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donnes qualitatives. Yin (2003), par exemple, en propose six : la documentation, lenregistrement des archives, lentretien, lobservation directe, lobservation participante et la simulation. La multiplication des sources de donnes dans une recherche qualitative est importante car elle permet une triangulation et une confrontation de ces donnes, mme si, parfois, elles sont contradictoires. Toutefois, le choix de ces techniques doit dcouler de la question de recherche, des mthodes adoptes, de la nature mme de cette recherche, et enfin et surtout des possibilits du terrain. Pour notre recherche, nous avons choisi de nous baser essentiellement sur les techniques de lentretien exploratoire semi-directif, mais galement sur les observations non participantes et les analyses documentaires, et ce afin denrichir notre comprhension des cas tudis. Ces techniques nous ont sembl tre les plus pertinentes et les plus adquates aux exigences de notre problmatique. De plus, comme laffirme Wacheux (1996, p.192), lentretien et la documentation sont deux sources incontournables lorsque lon sintresse aux acteurs, lorganisation et aux comportements des acteurs dans lorganisation . Rappelons quune large partie de notre problmatique sintresse la manire selon laquelle les managers utilisent les indicateurs de la RSE et donc, aux comportements des acteurs dans une organisation.

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

2.1.1 Les entretiens directifs et semi-directifs Lentretien, linterview, les rcits de vie, etc., ont toujours constitu une des premires sources de donnes pour lensemble des sciences humaines (sociologie, histoire, psychologie, etc.). En effet, ds que les chercheurs ont commenc sintresser aux comportements humains et aux raisons qui les poussaient certaines actions, lentretien sest positionn comme la premire arme dont dispose le chercheur. Gnralement, la littrature a identifi quatre types classiques dentretiens (Wacheux, 1996) : Lentretien directif : Ensemble de questions prcises et courtes traitant de faits, dopinions, de reprsentations, auxquelles le rpondant rplique directement sans

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largissement. Lentretien semi-directif : Ensemble de questions prcises, mais assez large, permettant au rpondant de donner son opinion, ses avis, etc. Lentretien non-directif : conversation libre et ouverte sur une thmatique choisie au pralable. Entretien de groupe : Conversation libre entre plusieurs acteurs afin de dceler des constructions groupale dexplications et de reprsentations.

Le caractre exploratoire et lapproche interprtative de notre recherche nous a conduit opter pour la technique dentretien semi-directif. Cette dernire a sembl la plus adquate pour notre question de recherche, puisquelle permet : dvoquer tous les thmes souhaits grce une flexibilit et une adaptation facile au contexte et linterview, et de recueillir par la suite une quantit assez importante de donnes, qui sont de plus de trs bonne qualit. Comme lont expliqu Usunier et al. (2000), les objectifs des interviews et des entretiens qualitatifs est de comprendre : Comment les individus construisent le sens et linterprtation des situations partir du cadre personnel complexe de croyances et de valeurs, quils ont dvelopp au cours de leur vie de faon pouvoir expliquer et prdire les vnements qui se produisent dans leur monde .

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Wacheux (1996) souligne aussi que les recherches qualitatives en sciences de gestion salimentent aux mots des acteurs pour comprendre les pratiques organisationnelles et les reprsentations des expriences. A ce titre, les entretiens permettent de collecter des donnes discursives, refltant lunivers mental conscient ou inconscient des individus. Cette technique est dautant plus privilgie, que le sujet est confidentiel et dlicat. Linterview peut tre en effet rticent parler vrai propos des thmes abords, autrement que de faon confidentielle dans un entretien face face. Par ailleurs, le recours des questions ouvertes semi-directives, laisse un champ libre pour nos interlocuteurs. Ce type de questions leur permet daborder plusieurs thmes en mme temps.

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Enfin, la dernire raison qui a motiv notre choix pour lentretien semi-directif est le fait que celle-ci a t trs utilise par des recherches semblables, et a aboutit des rsultats pertinents.

Dans les dveloppements qui suivent, nous allons dtailler deux points relatifs cette premire technique de collecte des donnes qualitatives. En effet, tout entretien doit se baser sur un guide runissant les principaux questionnements de la recherche. Par ailleurs, les techniques de lentretien mettent laccent sur limportance du choix de linterlocuteur, c'est-dire, de la personne interviewe. a. Le guide dentretien Pour mener bien un entretien, tout chercheur doit se prparer convenablement. Outre le fait de se renseigner au pralable sur son interlocuteur, la ralisation et la rdaction dun guide dentretien est une tape importante, voire vitale, pour la conduite dune interview. Lobjectif du guide dentretien est de servir en tant que support pour linterview, afin de garder constamment sous les yeux les objectifs de lenqute, et de lgitimer la recherche en lui donnant un aspect scientifique . Le guide dentretien permet aussi de prciser les thmatiques aborder dans la prise de contact avec linterview, ce qui rajoute du srieux la recherche mene. Toutefois, au cours de la ralisation des entretiens, le chercheur ne doit pas se limiter aux questions labores dans ce guide.

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Dans notre recherche, nous avons labor plusieurs guides dentretien, adapts chacun lentreprise tudie et la personne interviewe. Nanmoins, les diffrents guides utiliss reprenaient souvent la structure suivante construite autour de plusieurs thmes108 : Projet dtude sur les Modes du Pilotage du Dveloppement Durable Guide dentretien I. Prsentation de lobjectif de ltude
Analyser, tudier et comparer les mcanismes de contrle et de pilotage de la dimension dveloppement durable chez les grands groupes franais.

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II. Prsentation du groupe et de la structure RSE/dveloppement durable III. Facteurs explicatifs de la mise en place dindicateurs de la RSE IV. Analyse de la stratgie de dveloppement durable du groupe V. Pilotage de la dimension RSE au sein du groupe
Les outils de planification Les modalits de fixation des objectifs RSE Les indicateurs de mesure et de suivi de la performance globale Les mcanismes de reporting et de consolidation Lutilisation des indicateurs par les managers Lindexation des rmunrations sur les indicateurs
Encadr 1: Prsentation de la structure gnrale du guide d'entretien

b. Les personnes interviewes Lanalyse de cas en contrle de gestion est un exercice particulier, voire prilleux. Il consiste, en effet, dcrire un systme organisationnel complexe, transversal et dont les frontires et les limites ne sont pas toujours clairement dfinies. Difficile en effet de dire avec certitude dans une organisation o commence le processus de contrle et o sachve-t-il ?

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Des exemples de guides dentretien adapts chaque entreprise sont fournis en annexe 3.

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Le processus de contrle se confond souvent avec dautres pratiques organisationnelles et diffre sensiblement dune entreprise une autre en fonction de sa taille, de son activit, de son organisation, etc. Bouquin (2004a, pp.93-95) affirme dailleurs que le contrle de gestion nest pas seulement ce que les contrleurs de gestion font, et que les contrleurs de gestion ne font pas que du contrle de gestion. Pour lui, deux raisons expliquent ce constat (pp. 93-94) : dune part, le processus de contrle de gestion est laffaire des managers : ce sont eux qui ngocient leurs ressources et ventuellement leurs objectifs, ce sont eux qui doivent sassurer que les objectifs sont en voie dtre atteints et prendre des dcisions correctives, mme sils le font souvent avec lassistance des contrleurs. (). La deuxime raison est moins positive pour les contrleurs de gestion. Ils ont des concurrents. Certains proposent un langage unificateur, comme ils lont fait eux-mmes pour leur plus grand succs, et ce langage

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nouveau sentend mieux que le langage financier. A mesure que certains contrleurs se sont coups du rel en se repliant sur lunique logique comptable et budgtaire, crant des systmes plus ritualiss que rellement efficaces, ils se sont trouvs contourns par dautres fonctionnels poursuivants, plus prs des oprateurs, les mmes buts. Les principaux spcialistes de ce type apparus ces dernires annes sont, sans aucun doute, les qualiticiens, simplantant notamment loccasion des programmes de qualit totale . Nous sommes tents daffirmer que les thmatiques de la RSE ont apport leur tour des spcialistes linstar des qualiticiens. Ces fonctionnels (responsables dveloppement durable, chargs de la RSE, responsables environnementaux, correspondants QSE109, etc.) sont des nouveaux spcialistes qui on a confi la mise en place et la gestion de systmes de contrle pour le pilotage dune performance largie. Essayer de comprendre pourquoi et comment intgrer et utiliser des indicateurs de la RSE, nous a logiquement renvoy ces fonctionnels, plutt qu des contrleurs de gestion traditionnels, qui se limitent souvent des tches financires et comptables, et qui nauraient probablement pas pu nous apporter les rponses adquates nos questionnements. Cest ainsi que pour conduire notre recherche qualitative empirique, nous avons, en premier lieu, sollicit des entretiens avec les responsables des directions dveloppement durable (ou RE, ou RSE, etc.), et non avec ceux des directions financires ou de contrle de gestion. En effet, bien que notre thse sinscrive largement dans le champ du contrle de

109

QSE : Qualit, Scurit, Environnement.

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gestion, nous avons estim quil tait plus appropri pour notre recherche de contacter directement les responsables dveloppement durable, car ils sont les acteurs les plus impliqus dans les systmes de contrle de la RSE, objet de notre tude. 2.1.2 Lanalyse documentaire Lanalyse documentaire est une des sources de donnes primordiales dans une recherche exploratoire. Les documents analyser peuvent tre internes ou externes110. Passer par cette phase est indispensable car elle permet au chercheur de se familiariser avec les procdures, les processus et le jargon interne utiliss au sein de lentreprise. Les documents internes et externes constituent galement un complment riche et indispensable aux entretiens effectus, notamment pour expliquer a priori ou a posteriori des

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aspects particuliers des processus managriaux des cas, voire mme pour identifier certains sujets nayant pas t abords dans les entretiens. Ce qui est dailleurs confirm par Yin (1994, p.14) qui explique que les tudes de cas peuvent tre fondes sur des preuves qualitatives et quantitatives. Et nimplique pas toujours une observation directe et dtaille comme source de preuve . Wacheux (1996) note dans le mme sens que les crits et les documents refltent lhistoire de lentreprise, les vnements, les dcisions, les actions, la priodicit des activits, etc. En dautres termes, les documents internes reprsentent la mmoire dune organisation. Ainsi, lanalyse documentaire permet de construire des structures configures dinformations et de donnes, parpilles a priori, mais qui prendront un sens et une utilit pour le chercheur. Cette technique est dautant plus importante pour notre recherche, que la thmatique de la RSE fait lobjet dune communication assez riche de la part des entreprises. Plusieurs recherches sur la RSE et la communication extra financire se sont dailleurs exclusivement bases sur des rapports annuels et des documents externes111. Enfin, une autre raison nous pousse recourir lanalyse documentaire : cest la triangulation. Cette dernire reprsente le fait pour un chercheur de vrifier lexactitude des

110 111

Rapport de dveloppement durable, rapport annuel, journaux internes, comptes rendus de runion, etc. Voir par exemple Djean et Oxibar (2003) ou Oxibar (2003).

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informations recueillies sur le terrain. Pour ce faire, lutilit de lanalyse documentaire est de permettre au chercheur doprer cette triangulation entre les informations tires des entretiens et les documents internes. Bien que ces derniers soient souvent moins riches que les entretiens, ils restent indispensables pour la conduite dune tude exploratoire. Dans le cadre de notre tude sur le terrain, nous avons fait appel deux types de documents concernant les cas tudis: Des documents externes : Pralablement chaque entretien, nous avons examin les sites Internet des entreprises tudies, et notamment les rapports annuels et les rubriques concernant les aspects dveloppement durable/RSE. Nous avons aussi fait une recherche plus gnrale sur le Web pour mettre au jour dventuels documents externes concernant ces entreprises (prsentations lors de journes, articles de presse, apparition de

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lentreprise dans certains classements ou certaines tudes relatives au dveloppement durable, etc.). En outre, cette recherche sur le Web a t utile pour recueillir le plus possibles dinformations concernant les personnes interviewes. Une partie de ces documents nous a servi par la suite dans notre description et notre analyse des cas. Par ailleurs, lapparition rcente des thmatiques RSE/dveloppement durable a produit un foisonnement de rapports et de documents publics qui ont aussi tudi les pratiques dentreprises112. Nous nous sommes galement bass sur ces rapports dans notre analyse documentaire. Des documents internes : Les documents internes ont t difficilement accessibles pour nous, probablement cause de notre position comme observateur externe, ou encore pour des raisons de confidentialit. Nanmoins, nous avons pu rcuprer une quantit importante de notes internes, de brochures, dexemples dindicateurs utiliss en interne, de tableaux de bord, etc., essentiellement dans notre tude de cas approfondie. Ces documents nous ont t dune grande utilit pour comprendre les mcanismes de contrle et les outils mis en place pour dcliner les stratgies RSE. Tout au long de notre enqute, lanalyse documentaire sest avre tre dune grande utilit et dune aide importante, la fois lors de la phase de collecte des donnes, qu la phase de traitement, danalyse et de construction de nos rsultats thoriques.

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Rapports ADERSE, CER2D, ADEME, etc.

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2.1.3 Lobservation non participante Enfin, pour collecter nos donnes, la dernire technique utilise dans cette recherche a consist en une observation non participante. Lobservation reprsente une technique assez particulire dans la dmarche qualitative. Elle se matrialise par le fait que le chercheur observe de lui-mme, de visu, des processus ou des comportements se droulant dans une organisation, pendant une priode de temps dlimite (Baumard et al., 2003, p. 238). Lobservation peut galement tre participante ou non, en fonction de la position du chercheur et de son point de vue externe ou interne par rapport aux sujets observs. Dans notre cas, lobservation a t non participante. Nous avons fait appel cette

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technique lors de notre phase denqute approfondie, o nous avons eu lopportunit dassister trois runions de la direction dune des business Units du groupe tudi. Ces runions taient consacres au suivi du systme de management de la RSE mis en place au sein cette entreprise. 2.2 Une premire prsentation des donnes empiriques Aprs avoir construit notre stratgie daccs au rel, nous avons commenc par la suite la mettre en uvre. Laccs notre terrain de recherche sest fait en ralit en deux phases. La premire phase a permis dtudier, dune manire exploratoire, sept entreprises franaises. La seconde phase nous a amen tudier le cas dune entreprise dune manire beaucoup plus approfondie. A travers une analyse dtaille de son systme de contrle orient RSE. Dans ce qui suit, nous allons dtailler la dmarche qui a conduit collecter les donnes empiriques de la thse. En premier lieu, nous reviendrons sur notre stratgie daccs au rel et les tapes qui lont constitu. En second lieu, nous proposerons une premire prsentation sommaire des donnes empiriques recueillies lors des deux phases denqute. 2.2.1 Dispositif de recueil des donnes et population tudi Aprs avoir ralis notre guide dentretien, nous avons commenc envoyer des demandes dentretien pour notre phase exploratoire plusieurs entreprises.

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Nous avons envoy ces demandes travers le mail113, un certain nombre dentreprises franaises qui appartiennent au SBF 120, ou alors qui sont de grandes entreprises publiques caractre industriel et commercial (SNCF, RATP, etc.)114. Aucune distinction de secteurs ou dactivits des entreprises na t prise en compte. Nous avons, en effet, voulu diversifier le maximum possible notre chantillon dentreprises afin de ne pas tudier un secteur en particulier, et dliminer ainsi les biais et les risques de contingence ou de spcificits lies des secteurs particuliers. Cependant, nous avons privilgi les entreprises qui avaient dj mis en place des directions ou des structures dveloppement durable et RSE en interne, ou encore celles, qui annonaient dans leur communication externe lutilisation en interne dindicateurs de la RSE.115 La mthodologie de lenvoi des demandes dentretien a t ralise de deux manires.

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Dune part, nous avons contact, par le biais du mail, des directeurs de dveloppement durable directement et personnellement aprs avoir rcupr leur nom ou leur mail sur Internet (ou encore, lors de rencontres en marge de colloques ou de journes professionnelles auxquels nous avons assist). Dautre part, nous avons envoy dautres entreprises nos demandes dentretien, en passant par leur site Web directement (en gnral en envoyant un mail dans la rubrique Contact ). En tout, plus dune soixantaine de demande ont t formules. 2.2.2 Les donnes recueillies lors de la phase exploratoire Suite nos demandes dentretiens, nous avons obtenu dans un premier temps sept rponses favorables pour une collaboration dans le cadre de notre tude : six manant dentreprises faisant partie du CAC 40, et une manant dune entreprise du secteur public. Les responsables rencontrs faisaient tous partie des directions dveloppement durable, rattaches aux directions gnrales. Ces entretiens nous ont permis dtudier, certes dune manire peu approfondie, les systmes de pilotage et de contrle de la performance RSE de

Nos demandes par mail comprenaient trois documents : le mail pour une prise de contact, une lettre de demande de collaboration dans le projet et le guide dentretien. (Voir annexe 3)
114

113

Nous avons fait le choix de ces entreprises car nos lectures ont montr que les pratiques managriales relatives la RSE, se sont en premier lieu dveloppes dans les grandes entreprises.

A ce titre, notre tude de terrain pralable- lanalyse de contenu des rapports de dveloppement durable des entreprises du CAC 40-, nous a t dune forte utilit pour mieux cibler les entreprises contacter.

115

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

ces grands groupes franais. Ils constitueront, de ce fait, la premire partie de notre tude empirique et formeront sa phase exploratoire. Le tableau suivant prsente lensemble des personnes interroges au cours de cette phase, ainsi que leur fonction :
Entreprise Secteur Nombre de Personnes interviewes 1 2 Fonction Rfrence entretien116 E1 E 2.1 E 2.2 E3

Innovair Transporter

Chimie/sant Transport public

Directeur du dveloppement durable Groupe Dlgu gnral de la qualit et du dveloppement durable Charg de mission dveloppement durable

Pharmacop

Pharmacie

Chef de projet dveloppement durable, sige Directeur du dveloppement durable Groupe Directeur responsabilit d'entreprise et dveloppement durable Dlgu au dveloppement durable Responsable Systme Information dveloppement durable Responsable SME

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Chimix Telecop Electrika Aviona

Chimie Telecom nergie Gestionnaire dinfrastructures aroportuaires Total

1 1 1 2

E4 E5 E6 E 7.1 E 7.2

Tableau 28: Liste des entretiens conduits au cours de la phase exploratoire

Lors de cette phase, nous avons galement pu rcuprer une certaine quantit de documents internes qui nous ont t remis par nos interlocuteurs117. Lobjectif de cette phase tait de se faire une premire ide des modalits dutilisation des indicateurs de la RSE. Cette phase sert galement dresser une topographie des pratiques des entreprises pour le contrle des dimensions dveloppement durable et RSE. Cette phase a t

116

Nous avons voulu affecter un code pour chaque entretien ralis. Ces codes seront utiles par la suite lors de la restitution de ces cas et lors de la proposition des rsultats o nous aurons recours des verbatims, extraits de ces entretiens. Ainsi, la rfrence entretien E 2.1 signifie que le verbatim est extrait dun entretien (et non dun document interne ou externe) du cas 2 et concerne la premire personne interroge.

A linstar des entretiens mens, nous avons affect une rfrence codifie pour chaque document dont un extrait est utilis dans cette recherche. Par exemple, la rfrence Doc. Int 8.2 montre que lextrait utilis est tir du document interne N 2 du cas 8. Le mme principe rgit le fonctionnement des documents externes utiliss concernant les entreprises tudies (Doc. Ext). La liste des rfrences des documents internes et externes utiliss se trouve en lannexe 4.

117

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

dune grande utilit pour lensemble de notre recherche. En particulier, elle a t utile pour la premire question de recherche, car une multiplication des cas est ncessaire pour pouvoir construire des modles thoriques sur les dterminants de lutilisation des indicateurs de la RSE. 2.2.3 Les donnes recueillies lors de la phase denqute approfondie Pour approfondir davantage notre recherche empirique, nous avons commenc chercher une entreprise qui nous permettrait de raliser une analyse en profondeur, et dune manire plus dtaille, de son systme de contrle de la RSE. En effet, notre phase exploratoire sest montr incapable elle seule de nous fournir des rponses pertinentes notre deuxime question de recherche. Puisque nous nous posions la

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question de savoir comment les indicateurs de la RSE sont utiliss par les managers, il nous fallait adopter une dmarche de recherche qui nous mettrait en contact directement avec ces managers. Une telle tude de cas en profondeur prsente notre sens plusieurs avantages : Elle permet dobserver directement le fonctionnement du systme de contrle de la RSE diffrents niveaux hirarchiques (et non pas uniquement au niveau des directions gnrales des groupes). En multipliant les entretiens avec plusieurs intervenants du systme de contrle, cette dmarche offre la possibilit de diversifier les visions du systme et de ne pas se contenter de la perception dun seul acteur. Ceci permet dviter le risque de subjectivit dun acteur unique. Ltude de cas en profondeur permet de recueillir une quantit plus importante dinformations, avec le plus possibles de descriptions et de dtails sur le systme de contrle que nous voulons tudier.

Aprs une longue recherche, nous avons eu la chance que lide dune telle tude soit accepte par une entreprise. Cette entreprise franaise, qui opre dans le secteur nergtique (production et distribution dnergie), constitue un cas assez intressant pour notre tude. Le groupe se proclame en effet comme un acteur majeur pour le dveloppement durable , en ayant mis ce dernier au cur de son processus managrial .

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Pour des raisons de confidentialit, nous appellerons ce groupe Energetix. Durant cette tude de cas, nous avons conduit en tout quatorze entretiens semi-directifs avec des responsables diffrents niveaux hirarchiques : niveau direction gnrale du groupe, niveau BU et niveau entit. Nous avons galement assist trois runions du comit de direction, dans lesquelles les points relatifs aux pratiques analyses par notre recherche ont t abords. Le tableau ci-dessous rcapitule la liste des diffrentes personnes interviewes, ainsi que le niveau hirarchique auxquels elles se rattachent.
Cas Fonction Directeur du dveloppement durable et du progrs continu du Groupe Vice-prsident Qualit et progrs continu, groupe ENERGETIX Groupe Groupe BU Entit oprationnelle BU Entit oprationnelle Entit oprationnelle BU BU BU BU BU BU Entit Rfrence entretien E 8.1 E 8.2 E 8.3 E 8.4 E 8.5 E 8.6 E 8.7 E 8.9 E 8.10 E 8.11 E 8.12 E 8.13 E 8.14

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Directeur de la Business Unit Chimie Directeur gnral Leader progrs continu dans la BU Chimie Cas : Energetix Directeur dtablissement Directeur d'tablissement Direction communication Direction industrielle Responsable des investissements directeur de la matrise douvrage Directeur financier Directeur Sret, Scurit, Sant au Travail, Environnement Dlgu industrialisation

Tableau 29 : Liste des personnes interviewes pour l'tude de cas approfondie

Aprs avoir prsent notre dmarche mthodologique et les donnes empiriques recueillies, nous exposerons dans la prochaine section de ce chapitre, le dispositif que nous avons mis en place pour le traitement et lanalyse de ces donnes.

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Section 3: Lanalyse et le traitement des donnes


Analyser et traiter des donnes qualitatives, c'est--dire des mots, des phrases et des discours, est un exercice assez particulier. Il consiste, comme laffirme Wacheux (1996, p.227), rduire les informations pour les catgoriser, les mettre en relation, avant daboutir une description, une explication ou une configuration . Autrement dit, analyser ce type de donnes revient avant tout affiner les mots et les discours, ensuite les rassembler selon des thmatiques et des catgories, et enfin tirer des conclusions et des interprtations de ces observations. Pour analyser nos donnes qualitatives, nous avons adopt la mthode danalyse de donnes prconise par Miles et Huberman travers lensemble de leurs travaux. La

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principale recommandation de ces auteurs est que toute recherche qualitative doit partir dun cadre conceptuel. En effet, Miles et Huberman (2003) soutiennent lide que la recherche exploratoire qualitative ne signifie pas un manque de rigueur scientifique. Les propositions et la formulation dun cadre conceptuel servent structurer les objectifs de la recherche et sinscrivent dans une dmarche de description, dexplication, de prdiction ou daction. La ncessit de recourir cette mthodologie sexplique aussi par la nature des donnes empiriques en notre possession. Il se trouve en effet que pour la phase exploratoire, la rptition des cas nous conduit naturellement vers une analyse inter-site. A cet effet, la mthode des matrices prconise par Miles et Huberman nous a sembl la plus approprie pour lanalyse et le traitement de nos donnes. Dans ce qui suit, nous prsenterons successivement les techniques adoptes dans cette recherche pour le traitement des donnes et pour leur interprtation. 3.1 Le traitement des donnes : le codage Nous avons opt dans notre tude pour une analyse des donnes thmatique. Le principe de lanalyse thmatique a t dcrit par Tesch (1990) comme une dmarche de dcontextualisation-recontextualisation du corpus. Dans cette dmarche, le chercheur doit faire merger une partie du texte de son contexte pour le rendre indpendant, et crer des catgories ou des thmes regroupant des extraits ayant un mme sens dans un sujet en

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

particulier. Dans le langage de lanalyse qualitative, ce sujet sappelle un code118, et le processus sappelle le codage (ou codification). Lobjectif final de ce processus danalyse tant bien sr dorganiser le phnomne tudi et, in fine, de faciliter linterprtation (Wacheux, 1996). Ce processus danalyse commence donc par la construction dun index thmatique, puis par la catgorisation des donnes et enfin par leur analyse. Dans ce qui suit, nous prsenterons tout dabord le logiciel de codage que nous avons utilis dans le cadre de cette recherche, et nous exposerons par la suite le processus de codage proprement dit que nous avons mis en uvre. 3.1.1 Le recours au logiciel de codage NVivo

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La codification des donnes de cette recherche a t ralise laide du logiciel NVivo de QSR (V.2). Ce logiciel nous a t dune aide certaine, dans le sens o il facilite considrablement le travail de dcontextualisation recontextualisation travers le processus de codage quil offre. Dailleurs, Tesch (1989, cit par Miles et Huberman, 2003) a soulign que lanalyse assiste par ordinateur peut rduire le temps danalyse, supprimer beaucoup de tches fastidieuses, rendre les procdures plus systmatiques et explicites, assurer un travail plus exhaustif et dtaill, et autorise galement la flexibilit et la rvision des procdures danalyse. Nanmoins, il faut noter que ce logiciel ne permet pas dinterprter les rsultats. Il permet seulement la catgorisation des thmatiques tudies et la cration de relations entre elles. 3.1.2 Le codage Rappelons tout dabord que lanalyse thmatique est une technique polyvalente qui peut sexercer : Soit dune manire inductive, en partant du corpus pour gnrer des thmes. Dans ce cas, les codes sont utiliss comme des reprsentations dun phnomne et les rsultats dgags par lanalyse thmatique peuvent servir des fins de dcouverte119.

On retrouve dans la littrature plusieurs dnominations possibles dun sujet ou dun code. Ainsi, Bardin (2001) parle dunit de sens. Dautres parlent dunit danalyse ou dunit denregistrement. Cette mthode de dcouverte qui tire ses rsultats du terrain est une mthodologie largement utilise dans les recherches du courant de la Grounded Theory
119

118

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Soit dune manire dductive, en se basant sur un index thmatique prtabli issu de la littrature tudi par un chercheur. Dans ce cas, les rsultats dgags par lanalyse thmatique peuvent servir des fins de vrification. Etant donn que cette recherche adopte une approche abductive, notre analyse sest base

sur un index thmatique qui a volu dans le temps. En dautres termes, nous avons commenc par construire un index thmatique partir de nos lectures et de notre revue de la littrature. Les codes identifis dans cette phase, proviennent de notre discussion de la littrature dans la premire partie de cette thse. Ils concernent la fois les concepts mobiliss (RSE, PSE, performance globale, dfinition des acteurs du dveloppement durable, les indicateurs, etc.) et les cadres thoriques construits pour rpondre nos deux questions de recherche (les variables dterminantes et les modalits dusage des indicateurs).

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Nanmoins, cet index nest pas rest fig et immuable. Il sest enrichi au fur et mesure de nos entretiens et de notre enqute empirique, par de nouvelles thmatiques que nous navons pas souleves partir de nos lectures. En effet, plusieurs thmes, non reconnus dans une premire phase, sont apparus lors de la phase danalyse des entretiens et des documents. Ils se sont imposs comme des lments indissociables aux thmes issus de la littrature. Ces codes ont constitu ainsi des codes mergents . Aprs avoir construit un premier index thmatique issu de la littrature, nous avons commenc utiliser le logiciel NVivo pour le codage informatique. Le logiciel NVivo offre la possibilit de recourir deux catgories de code120 : les codes libres : les codes libres sont un thme constituant une catgorie dans laquelle on rassemble des extraits des textes coder, portant sur un sujet spcifique, dune manire assez libre. Ces codes reprennent, dune manire gnrale, les informations globales sur le phnomne tudi ou des thmes qui ont merg librement du texte tudi. les codes hirarchiss : les codes hirarchiss sont des codes libres qui peuvent tre subdiviss en plusieurs niveaux enfants . La structure obtenue prend ainsi la forme dun arbre gnalogique. A partir de la base de larbre vont se rattacher plusieurs

120

Dans le langage de NVivo, un code est appel un nud.

264

Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

niveaux de codes appels-sous codes. Cette hirarchisation peut ensuite se poursuivre en plusieurs sous-niveaux, dune manire presque illimite. Pour mener bien notre recherche, nous avons fait appel aux deux catgories de codes. Mais, il faut noter que cest la deuxime catgorie qui a t la plus utilise. Il est clair en effet, que le choix des codes se structure souvent dune manire hirarchique en partant dun thme global pour atteindre des sous-thmes, plus dtaills, et donc plus proches du sens exact que les acteurs ont voulu donner aux mots. Le schma ci-dessous (Fig.29) prsente larbre de codes hirarchiss utilis pour lanalyse des donnes dans notre recherche. Bien entendu, tout au long de la phase danalyse, cet arbre na cess dvoluer, et chaque nouvel entretien a permis denrichir cet arbre par lajout de nouveaux thmes et/ou sous thmes.

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Codes hirarchiss Dterminants VarCont Taille Techno Structure Incertitude Stratgie Culture VarNIS Agence Notation Loi NRE ONG ISR Mcanisme Contrle Audit Reporting Comits Stratgie Nature Stratgie Environnementale Sociale Socitale Objectifs Stra DirectionsPart ContPerfGlob Pilotage SME ISO 14000 Avantage Competitif Indic Nature Indic Indic Soc Indic Env Utilisation Indicateurs Personnes Respon Indexation/Bonus Modalits Utilisatio Choix Indic Managers Perception Ractions Formations

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Figure 29: Hirarchisation des codes utiliss

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Aprs avoir tabli la liste des codes utiliser, ltape suivante est le codage proprement dit. La procdure de codage sur NVivo est assez simple : tout dabord, les retranscriptions des entretiens raliss et les documents que nous avons voulu coder ont t imports sous le logiciel NVivo dans un format texte spcifique. Ensuite, le traitement de chaque document permet de slectionner les extraits (mot, phrase, ou paragraphe) que nous voulons coder, et les envoyer vers les codes spcifiques121. Ainsi, tous les extraits cods dans un code spcifique peuvent tre retrouvs dans un document unique : cest le document code ou nud. De mme, en parcourant une retranscription dun entretien dj cod, nous pouvons visualiser, droite du texte, les extraits cods, et les noms des codes utiliss. Cette tape peut se faire soit manuellement, soit directement par le logiciel. Une fonction de NVivo permet, en effet, de rassembler dans un document unique, les phrases ou

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paragraphes qui contiennent le code ou la catgorie recherche. Sauf qu notre sens cette fonction ne peut pas tre utilise toute seule. Les interlocuteurs et les personnes interviews peuvent en effet utiliser des mots diffrents mais qui ont les mmes significations que le code. La figure suivante prsente un exemple dun extrait cod, ainsi que larbre de hirarchisation droite, qui permet de coder ventuellement dautres extraits du mme texte ultrieurement.

Pour ce faire, il faut tout dabord slectionner lextrait grce la souris, puis, en cliquant sur le bouton coder , larbre de hirarchisation apparat. En choisissant un des codes ou sous codes, lextrait est directement envoy vers un document regroupant tous les extraits ayant t affects au mme code.

121

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

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Figure 30: Visualisation d'un document cod sous N'Vivo

Notons enfin, que le codage de nos donnes ne sest pas limit un codage travers loutil informatique. Nous avons, en effet, ralis un second codage, manuel cette fois-ci, la fin de notre analyse empirique. Deux raisons expliquent le choix pour une telle dmarche : sassurer que le codage informatique a t exhaustif, nomettant aucun extrait significatif et pertinent susceptible denrichir notre recherche ; coder les documents rcuprs, essentiellement lors de notre phase approfondie, qui nont pu tre cods travers le logiciel, vu quils taient sous format papier et non numrique. 3.2 LAnalyse des donnes : lanalyse inter-sites et lanalyse intra-site Notre tude empirique sest faite en deux temps : une phase exploratoire et une phase approfondie. Lanalyse de nos donnes se fera galement en deux tapes : une analyse intersites pour la premire phase et une analyse intra-site pour la seconde phase. Ces deux mthodes ont t prconises par Miles et Huberman (2003) pour lanalyse des donnes qualitatives. 268

Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Rappelons tout dabord, que Miles et Huberman noncent que lanalyse des donnes qualitatives doit se faire selon trois flux dactivits : Condensation des donnes : cest lactivit qui regroupe lensemble des processus de slection, centralisation, simplification, abstraction et transformation des donnes brutes figurant dans les transcriptions des notes de terrain (2003, p.29). Cest le codage des donns comme nous lavons expliqu prcdemment. Prsentation des donnes : au cours de cette phase, un chercheur doit raliser un assemblage organis dinformations qui permet de tirer des conclusions et de passer laction (2003, p.29). Cet assemblage peut prendre la forme de matrices, de graphiques, de tableaux ou de diagrammes.

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laboration/Vrification des conclusions : la dernire tape de lanalyse qualitative consiste en la construction de conclusions tires des donnes prsentes. Le chercheur doit galement veiller vrifier, dune manire plus ou moins rigoureuse, les conclusions atteintes. Ainsi, pour prsenter les donnes en notre possession, nous avons fait le choix de recourir

la mthode des matrices de Miles et Huberman (2003). Une matrice de prsentation de donnes au sens de ces deux auteurs est un tableau qui croise deux listes, ou deux variables, organises en lignes et en colonnes. Pour lanalyse inter-sites, une matrice est un tableau qui rassemble, sous un format standardis, des donnes descriptives provenant de chacun des sites tudis. Les colonnes de ses matrices contiennent les sous thmes tudis, tandis que les lignes reprsentent les cas. Ainsi, par exemple, le croisement de la ligne 2 et de la colonne B, donne la description122 de la sous thmatique B dans le cas 2.

La description peut tre une citation dune personne interroge, un extrait dun document relatif un cas, un symbole mathmatique, une remarque ou une note de terrain rdige par le chercheur lui-mme, etc.

122

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Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Cas N 1 2 3 Etc.

Sous Thmatiques A

Sous Thmatiques B

Sous Thmatiques C

Etc...

Tableau 30 : Exemple dun modle de matrices inter-sites pour la prsentation des donnes qualitatives

Pour lanalyse intra-site, une matrice reprend exactement les mmes fonctionnalits que dans la situation prcdente, part que les cas sont remplacs par les personnes (rpondants) ou groupe de personnes, mais appartenant tous un mme organisme. Ces matrices peuvent tre descriptives ou explicatives. Dans le premier cas, le but

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essentiel est dorganiser les donnes de faon voir ce qui se passe . Dans le deuxime cas le but recherch est de tenter dexpliquer pourquoi les choses se passent ainsi . Les matrices peuvent tre galement ordonnes ou partiellement ordonnes en fonction de lorganisation des catgories. Elles peuvent tre aussi des matrices deux dimensions (le cas le plus frquent), ou plusieurs dimensions (il suffit pour cela de subdiviser une colonne en deux parties pour obtenir une matrice 3 dimensions). Miles et Huberman (2003) distinguent galement deux catgories de matrices, relatives cette fois-ci, non pas leur nature, mais la manire de lire et dinterprter les variables : les stratgies orientes cas et les stratgies orientes variables. Dans la premire, lanalyste examine une seule ligne (un seul cas) pour dcrire, dune manire analytique, le comportement de ce cas en fonction des diffrentes variables (ou sous thmatiques). Dans la stratgie oriente variable, lanalyste examine une seule colonne (une sous thmatique) en parcourant tous les cas. Le rsultat obtenu est la description des comportements de tous les cas en fonction de cette sous thmatique. Dans le cadre de cette recherche, nous avons fait appel plusieurs catgories de matrices pour prsenter nos donnes. Nous avons ainsi utilis des matrices descriptives et des matrices explicatives, des matrices deux dimensions et des matrices trois dimensions. Nous avons galement examin ces matrices la fois selon une stratgie oriente cas, et une stratgie oriente variable. Lobjectif recherch tait de retrouver, en un seul coup dil , les diffrentes spcificits des entreprises tudies par rapport aux thmatiques de notre problmatique. Ceci 270

Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

a permis de raliser des comparaisons inter-sites, et de faire ressortir des divergences dans les modalits de contrle de la performance globale relevant des entreprises tudies lors de la phase exploratoire. Nanmoins, pour notre dernier cas approfondi, nous avons fait appel une analyse intrasite. La raison de ce choix rside au fait que les personnes que nous avons interroges dans ce dernier cas noccupent pas les mmes fonctions hirarchiques que dans les autres cas. 3.3 Linterprtation des donnes La dernire tape mthodologique dune dmarche scientifique est linterprtation des rsultats. Quelle soit qualitative ou quantitative, linterprtation dune recherche fait appel avant tout aux connaissances du chercheur et ses capacits de dtecter, non seulement les

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rsultats les plus significatifs, mais galement les commentaires qui doivent accompagner ces rsultats. Nanmoins, bien que le chercheur qualitatif puisse aujourdhui disposer doutils informatiques, il demeure seul face linterprtation des donnes et la formulation de conclusions fiables. A ce titre, Miles et Huberman (2003, p. 438) proposent quelques tactiques permettant de tester ou de confirmer les interprtations, dviter les biais, et dassurer le bien-fond des conclusions . Ils en proposent ainsi treize, qui vont du descriptif lexplicatif, et du concret un aspect plus conceptuel et plus abstrait , et qui se prsentent de la manire suivante.

271

Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Reprer les patterns, les thmes

Rechercher la plausibilit

Regrouper Comptage

Utiliser la mtaphore

Tactiques pour: - Voir les relations entre les donnes - Intgrer plus largement les divers fragments de donnes - Voir ce qui se passe

tablir des contrastes/des comparaisons

Subdiviser les variables

Tactiques pour: -Amliorer la comprhension -Faciliter la description

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Subsumer le particulier sous le gnral

Factoriser Tactiques pour apprhender les phnomnes et leurs relations

Reprer les relations entre variables

Trouver les variables intervenantes

Construire une chane logique dindices et de preuves

Atteindre une cohrence conceptuelle/thorique

Tactiques pour parvenir une interprtation globale cohrente des donnes

Figure 31: Tactiques pour l'interprtation des donnes qualitatives (Miles et Huberman, 2003)

Lanalyse des donnes qualitatives fait donc appel un ensemble de techniques et de connaissances la fois thorique et empirique. Le processus danalyse qualitative est un processus mouvant, combin et interactif. Il senrichit perptuellement avec les donnes du terrain qui linfluencent au fur et mesure de son avancement. Mais cest galement un processus dlicat et fragile, car il risque son tour dinfluencer les perceptions du chercheur quant aux donnes empiriques.

272

Chapitre IV : La mthodologie de recherche adopte

Conclusion lexploration

du

chapitre :

une

mthodologie

au

service

de

Nous avons prsent dans ce chapitre notre mthodologie de recherche. Notre recherche est qualitative, dans le sens o elle salimente aux mots des acteurs ou des documents tudis. Notre positionnement pistmologique est interprtatif. Notre moyen de construction des connaissances est lexploration hybride qui nous a incits adopter une dmarche abductive. Notre objectif tant de dcrire un phnomne et une pratique managriale, dans le but de contribuer aux connaissances thoriques et empiriques existantes sur le phnomne tudi.

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Le choix pour une telle approche a t volontaire. Il sexplique notamment par la nature mme de nos questionnements. Vouloir rpondre aux questions du pourquoi ?, et surtout du comment ?, a ncessit de simmiscer lintrieur des organisations pour observer les nouvelles pratiques managriales et les ractions des managers leur encontre. Ce choix sexplique galement par la difficult des aspects que nous voulons investiguer. En effet, Wacheux (1996) plaide en faveur des recherches qualitatives dans certaines situations. Il crit : Les recherches qualitatives inscrites dans des paradoxes thoriques, des absences de connaissances sur des pratiques nouvelles ou pour tester des explications rivales contribuent alors largement laccumulation des connaissances sur les organisations (Wacheux, 1996, p. 86). Faire une recherche sur les pratiques de contrle et de pilotage de la RSE revient sattaquer une thmatique rcente, neuve et trs peu explore. Notre positionnement pistmologique fait suite cette difficult dapprhension.

Le prochain chapitre de la thse prsentera la mise en uvre de notre mthodologie de recherche. Il sera consacr la description des pratiques des entreprises tudies, en se basant sur les diffrents matriaux empiriques recueillis.

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Chapitre V: Lanalyse des cas

Dans le cadre de cette recherche, nous avons men des entretiens avec des responsables RSE/Environnement/Dveloppement Durable, de plusieurs grandes entreprises franaises, publiques ou prives. Lobjectif de ce chapitre est avant tout descriptif. Son but est de prsenter, dune manire descriptive et brute, les mcanismes de pilotage et de contrle de la performance globale observs lors de nos deux phases denqute. Un accent particulier sera mis sur lanalyse des modalits dutilisation des indicateurs de la RSE. Cette analyse se fera partir des donnes tires de notre terrain de recherche. Ces donnes proviennent de nos sources primaires

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(extraits des entretiens raliss), et de nos donnes secondaires (documents internes, documents externes, rapports annuels, etc.). Par ailleurs, les cas tudis tant de deux natures diffrentes, lanalyse descriptive dans ce chapitre se fera en deux temps. En premier lieu, nous laborerons une analyse inter-sites pour notre phase exploratoire. Rappelons que lors de cette phase, nous avons ralis des entretiens exploratoires avec des responsables au niveau des directions gnrales et des siges. La premire section de ce chapitre portera sur cette analyse descriptive de la phase exploratoire. Dans un deuxime lieu, nous procderons une analyse intra-site pour notre cas approfondi. Ltude de ce cas a amen conduire des entretiens avec plusieurs responsables appartenant des niveaux hirarchiques diffrents. Nanmoins, pour les deux niveaux danalyse, la description se fera en trois tapes : tout dabord, nous fournirons des donnes gnralistes sur les cas tudis, et en particulier des structures responsables des mises en place des thmatiques RSE/Dveloppement Durable. Dans une deuxime tape nous dcrirons, les stratgies et les objectifs RSE fixs par ces entreprises. Enfin, en troisime lieu, nous prsenterons les mcanismes de contrle et de pilotage de la performance globale adopts ainsi que le rle des outils de contrle, et en particulier ceux des indicateurs.

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Section 1: Une analyse inter-sites partir de sept cas exploratoires


Les recherches empiriques que nous avons menes dans cette thse ont conduit entrer en contact en premier lieu avec sept entreprises franaises. Lobjectif annonc de ces entretiens tait de discuter dune manire gnrale, des pratiques managriales mises en place pour le pilotage de la performance RSE. Cest ainsi que nos propos et nos questions, dans le cadre des entretiens que nous avons eus, ne se sont pas limits au cas unique des indicateurs de la RSE. Nous avons pens en effet que pour tudier ces indicateurs, il fallait comprendre le cadre et le champ dans lesquels ils oprent. Autrement dit, il fallait tudier et comprendre tout le systme de contrle mis en place et orient vers les stratgies RSE. La restitution de ces cas exploratoires se fera selon la mme configuration des thmes

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abords dans nos entretiens123. Ces thmes reprennent leur tour les phases danalyse dun systme de contrle identifi par Bouquin124. Ces phases sont : Contexte, mtiers et stratgies de lentreprise : nous prsenterons dans cette phase les entreprises tudies ainsi que leurs mtiers125 dune manire gnrale, et nous nous focaliserons non pas sur les stratgies commerciales de ces entreprises, mais sur les stratgies RSE qui peuvent influencer les mcanismes de contrle. Organisation du contrle de gestion : dans cette phase, une prsentation sera faite de lorganisation des structures dveloppement durable/ RSE responsables du contrle de la performance RSE, ainsi que les mcanismes de contrle et de pilotage des stratgies dveloppement durable/RSE Systme de planification RSE : nous identifierons dans cette phase les outils utiliss pour la planification des problmatiques lies au dveloppement durable/RSE dans les entreprises et qui peuvent inclure les plans daction, les budgets spcifiques environnement, sant, scurit, etc. Systme de suivi : dans une dernire section, nous mettrons laccent sur les outils de suivi et de pilotage des stratgies RSE/dveloppement durable. En particulier, nous nous

Seul le thme relatif aux dterminants de la mise en place des indicateurs ne sera pas tudi dans ce chapitre. Il fera lobjet dune section spcifique dans le chapitre suivant.
124 125

123

Bouquin, 2004a, pp. 493-495. lment important pour notre tude car ces mtiers peuvent expliquer, en partie, les stratgies RSE adoptes.

276

Chapitre V: Lanalyse des cas

attarderons longuement sur loutil principal utilis dans cette tape que sont les indicateurs de la RSE. 1.1 Prsentation gnrale des entreprises et stratgies RSE 1.1.1 Activits et structures du capital Le tableau ci-dessous fait une prsentation gnrale des cas tudis dans cette phase. En particulier, nous avons voulu soulever deux aspects singuliers de ces cas : le secteur dans lequel chaque entreprise volue et les structures du capital de ces entreprises. Ces deux aspects sont intressants tudier dans le sens o ils sont susceptibles, comme la dmontre notre revue de la littrature, dinfluencer la fois les stratgies dveloppement durable/RSE et les outils de contrle utiliss.

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Cas

Secteur

Cotation en bourse CAC 40

Effectif (au 31/12/2006) 36 900

CA en M. (au 31/12/2006) 10 948

Structure du capital (au 31/12/2006) Actionnaires Individ 38.40 % Investisseurs instit 36.60 % Investisseurs Instit 19.18 % Legendre Holding 5.12 % Autocontrle 0.70 % tat franais 100% Actionnaires Individ 74.6 % Total 13.13 % L'Oral 10.52 % Salaris 1.25 % Autocontrle 0.66 % Actionnaires Individ 31.56 % Investisseurs institutionnels 54,5.00 % Salaris 4.00 % Autres 10.00 % Actionnaires Individ 69.2 % tat Franais 18.17 % Entreprise de Recherches et dActivits Ptrolires 9.23 % Salaris 3.23 % tat Franais 87.30 % Investisseurs instit 10.80 % Salaris 1.90 % tat Franais 68.40 % Actionnaires Individ 12.10 % Investisseurs Franais 9.90 % Actionnaires Non-Rs 5.40 % Salaris 2.40 %

Innovair

Gaz industriels et mdicaux

Transporter Pharmacop

Transport commun

En

Non cot CAC 40

45 231 100 289

3 555 28 373

Produits Pharmaceutiques

Chimix

Chimie

SBF 120

20 000

4 810

Telecop

Telecom

CAC 40

203 000

51 702

Electrika

Electricit

CAC 40

161 560

58 932

Aviona

Gestionnaire daroports

SBF 120

10 688

2 076

Tableau 31: Prsentation gnrale des cas tudis

277

Chapitre V: Lanalyse des cas

1.1.2 Politiques et axes stratgiques RSE La deuxime thmatique dveloppe, pour la prsentation gnrale des sept cas exploratoires, concerne les orientations stratgiques et les politiques adoptes en matire de RSE. Ltude des sept cas exploratoires a montr une cohrence globale dans les stratgies adoptes en faveur du dveloppement durable. Ces stratgies permettent dexprimer les soucis des entreprises adopter des comportements dentreprises responsables. Dans la matrice ci-dessous, nous avons voulu dcrire dune manire synthtique et brute, les principales orientations stratgiques des cas tudis. Cette description se fera selon quatre thmatiques :

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dune part, les stratgies rpondant des trois axes du dveloppement durable (environnement, social, socital126) ;

dautre part les stratgies qui sont spcifiques chaque entreprise et qui peuvent tre considres comme tant une stratgie RSE.

126

Nous rappelons que le social, dans le sens du dveloppement durable, se rfre aux stratgies internes relatives aux comptences et ressources humaines disponibles au sein des entreprises. Il peut concerner essentiellement leur scurit, leur sret, leur formation, leur rmunration, etc. En revanche, laxe socital se rfre aux relations de lentreprise avec la socit qui lentoure dune manire gnrale (mcnat, relations avec les riverains, etc.).

278

Chapitre V: Lanalyse des cas

Cas Innovair

Stratgie environnementale Le groupe rassemble dans un mme axe la scurit et lenvironnement - La scurit est notre priorit et le demeurera. Doc. Ext 1.1 - Matrise de lnergie dans nos units de sparation dair : Objectif: Rduire en 5 ans la consommation annuelle dnergie lectrique primtre constant, des units de sparation dair, dau moins 400 GWh, ce qui correspond la consommation domestique annuelle dlectricit dune ville de 180 000 habitants. Doc. Ext 1.1

Stratgie sociale Principaux objectifs : Mixit, Parit, Suivi des performances

Stratgie socitale Nant

Stratgies dveloppement durable/RSE spcifiques Le groupe considre son mtier comme uvrant pour le dveloppement durable ; on lit sur le site Environ 33 % du chiffre daffaires dInnovair est directement li des applications ou des activits qui contribuent prserver lenvironnement et la vie. On y trouve bien sr les applications environnementales des gaz, mais aussi lactivit Sant ou encore les solutions participant la rduction de la consommation nergtique Doc.Ext 1.1 Un des axes de la stratgie dveloppement durable du groupe est linnovation et le progrs technologique

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Transporter

Essentiellement la rduction des consommations nergtiques et des nuisances sonores

En plus pour la politique sociale interne, je crois que ce nest pas la peine que je mappesantisse trop sur cette politique. Tout le monde connat limportance des organisations reprsentatives du personnel et la force du dialogue social dans notre entreprise. Soit dit en passant le dialogue social, et notamment ce quon appelle lalarme social qui est une procdure qui a t mise en place il y quelque temps pour viter les grves et qui a eu des effets assez consquents puisque les grves ont t srieusement diminues E 2.1

Et puis on a galement toute une action, sur le socital, je dirais que notre activit en elle-mme, elle concoure sur les questions de la mobilit de la socit, mais on a aussi un tas dactions de prvention dans les territoires dans lesquels on est, qui, il faut reconnatre, sont aussi pour le dveloppement durable de notre activit, parce que il y a des quartiers sensibles dans lesquels on exploite E2.1

Nant

279

Chapitre V: Lanalyse des cas

Cas Pharmacop

Stratgie environnementale Le Groupe sattache rduire limpact de ses activits sur lenvironnement, quil sagisse de consommation de ressources non renouvelables ou de rejets dans le milieu naturel. Cette proccupation est en outre prsente -ds la conception des mdicaments Concevoir propre et sr - dans les rejets (eaux uses) aprs mtabolisation Substances pharmaceutiques dans lenvironnement

Stratgie sociale En 2005, le Groupe a tendu sa politique visant progressivement assurer ses salaris dans tous les pays un niveau de protection sociale appropri, intgrant les rgimes obligatoires locaux et respectant les pratiques et rglementations locales. Ce programme prvoit : -Dune part, de veiller ce que tous les salaris et leur famille puissent avoir une couverture sociale contre les alas de la vie : maladie (remboursement des dpenses mdicales), capital dcs et indemnisation incapacitinvalidit. - Dautre part, daider les salaris se constituer de manire contributive un revenu de remplacement en rapport avec leur revenu dactivit. Doc.Ext 3.1

Stratgie socitale le troisime volet est le volet socital : quest-ce que nous faisons pour la socit en gnral et la population. Et l il y a beaucoup de choses faire parce que la perception sociale des industries pharmaceutiques nest pas bonne en ce moment et cest pire quil y a 15 ou 20 ans. (). Il faut expliquer quelle est notre dmarche sur les maladies rares, les mdicaments, les grandes pathologies des pays en voie de dveloppement, la malaria, nos partenariats avec les ONG E 3.1 Le mdecin bnficie dune bonne image aux yeux de la socit tandis que lindustrie pharmaceutique est un secteur qui a mauvaise presse : son pch originel est de faire de largent sur le malheur des autres Doc.Ext 3.2

Stratgies dveloppement durable/RSE spcifiques il y a laxe quon peut dire quel est notre mtier : notre mtier cest la sant des personnes, alors le premier axe cest le patient, les personnes : pourquoi nous travaillons, donc cest laxe recherche, accs au mdicament et aussi la soutenabilit des systmes de sant E3.1 Conduite des essais cliniques conformment aux meilleurs standards : - Respect des standards thiques et mthodologiques dfinis par les rgles internationales - Mise en place depuis 2 ans dune politique de suivi des grands essais pour un Data Monitoring Committee compos dexperts internationaux indpendants - Encadrer et limiter le recours aux animaux de laboratoires Doc. Ext 3.1

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Chimix

Nous avons pris la dcision, en 2004, dorganiser notre dmarche en dfinissant un rfrentiel de responsabilit vis--vis de 6 parties prenantes, les clients, les fournisseurs, les collaborateurs, les actionnaires, les communauts et lenvironnement. Cette dcision de faire un pas supplmentaire dans la voie du dveloppement durable a t prise alors mme que, fin 2003, le groupe tait en trs mauvaise situation conomique. Nous avons construit ce rfrentiel avec laide de groupes de travail qui ont impliqu une cinquantaine de personnes. Pour chaque partie prenante, nous avons dfini nos responsabilits et les avons rparties sur une grille de progression 4 niveaux allant du basique l excellence . Le but nest pas que toutes les entits de Chimix soient au niveau excellence mais dinitier une dynamique de progrs continu E 4.1

280

Chapitre V: Lanalyse des cas

Cas Telecop

Stratgie environnementale Franchement, on est encore en train de les dfinir E5.1

Stratgie sociale

Stratgie socitale

Stratgies dveloppement durable/RSE spcifiques Linnovation au service des attentes des parties prenantes est ainsi, elle aussi, au cur de lambition de Telecop pour Une croissance responsable Doc. Ext. 5.1

Electrika

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C'est d'abord qu'on a mis le dveloppement durable dans notre stratgie, la premire chose. Et que disons cela, on a deux volets : un qui est d'intgrer le dveloppement durable dans l'ensemble de notre quotidien, d'avoir une lecture de nos actions au filtre du dveloppement durable, et la deuxime chose, c'est que comme dans le domaine nergtique, on est la croise de proccupations de dveloppement durable majeurs, () mais enfin qui dit bien enjeu nergtique dit enjeu climatique. Changement climatique qui lui-mme a des consquences environnementales et des consquences sociales, et l'nergtique aussi a des consquences sociales, tous a nous met vraiment au cur des enjeux du dveloppement durable. E6.1

Aviona

Dvelopper notre propre systme certifi de management environnemental et impulser des systmes de management quivalents chez les fournisseurs, les soustraitantsRviser notre politique dconomie dnergie moyen et long terme Doc.Int 6.1

dans les piliers du dveloppement durable, il y a vraiment la logique de comprendre les attentes de la socit, d'tre transparent, de respecter les modes de gouvernance,(..) On ne peut dire qu'historiquement on est considr, tort ou raison qu'importe, comme les champions de la transparence et de la gouvernance avec la socit. Et donc on a mis ce volet l de faon assez forte, Les accs lnergie est aussi une proccupation majeur du groupe E6.1 Renforcer la conscience des intrts que nous partageons avec les collectivits territoriales environnantes et dvelopper des partenariats conomiques et sociaux avec elles. Amliorer la satisfaction des riverains sur la gestion de linformation par un dialogue permanent avec les collectivits et les associations. Poursuivre les actions engages en matire socioconomiques : emploi et insertion, conomie locale, entreprises riveraines, etc. Doc.Int 6.1

Sorienter vers des critres de lISR Doc.Int 6.1

281

Chapitre V: Lanalyse des cas

On constate que les stratgies RSE, adoptes par les entreprises, prsentent plusieurs points commun. Homognes dans la forme, il nen demeure pas moins que ces stratgies sont trs htrognes dans le fond. En effet, ces stratgies dpendent largement des spcificits du mtier de chaque entreprise et de la nature des parties prenantes les plus affectes par ces mtiers. Tel est le cas par exemple pour Aviona dont la stratgie est largement oriente vers les collectivits territoriales et les riverains. Pour Pharmacop, les stratgies prennent en compte en premier lieu lamlioration de limage de lentreprise par des actions visant la sant des personnes. Ou encore pour Chimix, o laxe sant et scurit des personnes est mis en avant dans les stratgies cause des risques inhrents la technologie employe. Nanmoins, il faut remarquer que ces stratgies restent un peu floues et ambiges. Elles se prsentent plus comme des volonts damlioration, comme des prises de consciences, que

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comme des stratgies organisationnelles proprement dites127. Les entreprises ont-elles encore du mal construire de vritables stratgies sur les dimensions de la RSE ? 1.2 Structures et systmes de pilotage de la RSE Lobjectif de ce paragraphe est de dcrire les manires avec lesquelles les organisations se sont structures pour le pilotage et la dclinaison des stratgies de la RSE. Nous aborderons tout dabord les structures et les directions responsables du contrle et du pilotage de la performance RSE au niveau groupe. Nous dcrirons par la suite le cas de certaines de ces entreprises qui ont tent de construire des systmes de management spcifiques pour le pilotage et le contrle des dimensions de la RSE. 1.2.1 Les structures dveloppement durable et RSE La premire matrice ci-dessous prsente les structures RSE/dveloppement durable au niveau groupe, ainsi que leur rattachement hirarchique et fonctionnel, et leur historique.

Nous pouvons par exemple citer la dfinition de Bouquin (2006, p.81) de la stratgie quil conoit comme lensemble des dcisions qui visent dterminer : les missions et mtiers de lentreprise ; les domaines dactivit o elle sengage ; les facteurs critiques lui permettant, dans ses domaines : datteindre ses objectifs, dtre rsistante aux actions de son environnement hostile (concurrence, clients, fournisseurs, entrants potentiels, producteurs de bien ou services de substitution, prescripteurs, etc.)

127

282

Chapitre V: Lanalyse des cas

Cas Innovair

Appellation de la structure Direction dveloppement durable du

Rattachement hirarchique Rattach directement au PDG du groupe Prsidence lentreprise de

Cration de la structure Pas dinformation

Transporter

Dlgation gnrale la qualit et au dveloppement durable

Je pense en fait qu'en 1998 on s'est organis, parce que, bon on se rendait bien compte que c'est un sujet qui avait effectivement besoin d'tre port au niveau de la direction gnrale () nous avons fusionn depuis quelques mois seulement, avec la qualit et nous sommes maintenant la Dlgation gnrale la qualit et au dveloppement durable. Mais toujours rattach la prsidence de lentreprise (..) nous sommes donc aujourdhui une quinzaine de personnes E 2.1 Alors la stratgie globale a commenc tre construite en 2004 pour une utilisation en 2007. La direction dveloppement durable chez Pharmacop existe depuis 2001. E 3.1 Initialement rattach au service Hygine Scurit Environnement, le dpartement dveloppement durable devient alors une entit indpendante en mars 2006. Il compte 7 employs Doc Ext 3.1 Depuis 2003 mais des directions Environnement et Scurit Sant existent depuis trs longtemps Dlgation cre en 2003 C'est une rflexion longue. Au dmarrage c'tait une rflexion surtout sur l'environnement puis en 2003 on a eu une rflexion plus globale au niveau groupe au niveau corporate . a s'est engag au niveau groupe par une rflexion au dmarrage sur l'thique et puis a tait tendu l'ensemble de la RE, c'est--dire en plus scurit, sant, etc. () Historiquement on a eu jusqu' pas trs longtemps une forte quipe environnement. Parce que c'est comme beaucoup d'entreprise a commence par l ; aujourd'hui on est vraiment focalis et structur sur les trois piliers : conomiques, environnement et socital. Et a regroupe l'intgralit du concept. E 5 Cre en 1999

Pharmacop

Direction dveloppement durable

du

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Rattach au Senior Vice-Prsident Affaires Gnrales, qui lui, est rattach directement au prsident

Chimix

Direction dveloppement durable

du

Rattach directement au directeur gnral Rattach au secrtaire gnral, qui lui est en ligne avec le prsident.

Telecop

Dlgation gnrale la responsabilit de l'entreprise et au dveloppement durable

Electrika

Dlgation dveloppement durable Direction dveloppement durable

au

Rattach prsidence groupe

la du

Aviona

du

Rattach la direction gnrale

Depuis 2007 (anciennement Direction lenvironnement et des relations territoriales)

de

Tableau 32 : Directions dveloppement durable et historique

On constate, tout dabord, que la plupart des directions dveloppement durable sont rcentes et datent dune dizaine danne en moyenne. Nanmoins, souvent, ces directions ne sont pas parties de rien . Elles sont souvent issues des anciennes directions environnement des groupes. Mais la diffrence cest que leurs tches et leurs attributs ont t 283

Chapitre V: Lanalyse des cas

considrablement largis, et que de plus, ces directions sont dsormais directement rattachs aux directions gnrales des groupes, ce qui ntait pas le cas auparavant. Ces directions sappuient galement le plus souvent sur des dlgus, des correspondants prsents dans les diffrentes units oprationnelles et diffrents niveaux des entreprises. Ces correspondants/dlgus jouent le rle de relais aux directions dveloppement durable.
Nous sommes une quipe d'une petite dizaine de personnes vocation groupe, c'est dire qu'on s'occupe surtout des problmes vocation groupe. Ensuite au niveau de chacun des pays nous avons des correspondants qui grent les impacts leurs niveaux. Donc aujourd'hui on a une vingtaine ou une trentaine de correspondants, la fois par pays et par grands domaines d'activit. E 5.1

Ces correspondants ont le rle crucial de faire remonter toutes les donnes, sur les

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dimensions de la RSE, aux directions gnrales. Ils peuvent tre des responsables des ressources humaines, des responsables qualit, des responsables scurit, mais jamais des contrleurs de gestion (du moins notre connaissance). Par ailleurs, les rles et les fonctions des directions dveloppement durable/RSE convergent vers deux objectifs primordiaux : assurer le reporting et la remonte des donnes dveloppement durable ou RSE ncessaires la communication externe des entreprises ; se positionner en tant que fonction soutien et appui pour les diffrentes units oprationnelles. En dautres termes, ces directions rattaches aux directions gnrales jouent le rle de courroies de transmission ou de vecteurs de la stratgie travers les diffrents niveaux hirarchiques de lentreprise. Pour ce faire, ces directions organisent des runions, des formations, des rencontres, etc., afin de communiquer et diffuser les diffrents objectifs dveloppement durable ou RSE.
Nous ici on a un rle dimpulsion des politiques, de prconisation la direction gnrale et puis ensuite danimation de diffusion bien videmment de la politique, de pdagogie, dacculturation, de formation, de sensibilisation, et ensuite daide de soutien aux units qui ont besoin pour telle ou telle opration de conseil, de notre appui. On ne chapote pas hirarchiquement, du tout, absolument pas. Nous on est l en appui, en soutien, en conseilE 2.1. Il y a la direction environnement qui va sappeler direction dveloppement durable et qui est l comme support politique la dmarche dveloppement durable. E 7.2

284

Chapitre V: Lanalyse des cas

1.2.2 Les comits de pilotage et de contrle Pour piloter et mettre en uvre les stratgies RSE et dveloppement durable, toutes les entreprises ont opt pour la mise en place de comits ad hoc chargs essentiellement de dfinir les principaux axes stratgiques relevant des dimensions de la RSE et de les suivre par la suite. Dune manire gnrale, ces entreprises ont mis en place, au niveau des directions gnrales, des comits spcifiques pour grer, coordonner et suivre les stratgies RSE ou dveloppement durable. Ces comits sont composs des responsables dveloppement durable groupe, parfois mme des PDG, et des diffrents correspondants dveloppement durable des diffrents niveaux hirarchique des entreprises. Enfin, mme si ces comits ont des dnominations diffrentes, leurs objectifs sont souvent les mmes : formuler la stratgie, construire les plans dactions ou les schmas directeurs, et sassurer de leur mise en place.

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Chez Pharmacop par exemple, ce comit sappelle le Comit de Coordination de Dveloppement Durable. Les objectifs de ce comit peuvent tre rsums comme suit:
- Contribue la dfinition des objectifs en matire de dveloppement durable : - Propose des actions ncessaires la mise en uvre de cette politique - Aprs approbation, suit les ralisations et rend compte des avances Doc.Ext 3.1

Dans la mme entreprise, dautres comits existent des niveaux infrieurs pour faire vivre, contrler et suivre les stratgies et les actions RSE :
Le dpartement dveloppement durable sappuie sur un rseau de dlgus dveloppement durable dans chaque mtier (pharmacie, commerce, finance, ), qui se runit pour former un comit de rflexion, au cours duquel sont raliss des changes et partages dinformations, dans le but didentifier les actions mener et de sassurer de leur mise en uvre, et qui permet au groupe davoir un discours clair et unifi. Chaque acteur a alors un rle jouer. Doc.Ext 3.1

Autre exemple chez Chimix. Un Comit Dveloppement Durable a t cr en 2001. Il est pilot par le Directeur Gnral de Chimix, assist du Directeur du Dveloppement Durable, ainsi que de trois membres du Comit Excutif qui sont les garants de chaque ple dactivit du groupe. Outre son Comit de Pilotage, le Comit Dveloppement Durable est compos de 18 experts internationaux, comptents dans chaque ple. Chez Telecop galement, un comit de pilotage, prsid par le Secrtaire Gnral, membre du Comit de direction, est anim par le Dlgu la responsabilit d'entreprise. Ce comit est reprsentatif de toutes les activits du Groupe, veille la cohrence des orientations de la politique et son dploiement au sein de Telecop. 285

Chapitre V: Lanalyse des cas

Un autre exemple de la structuration des groupes pour le contrle et le pilotage de la RSE est fourni par le cas Electrika o on a assist : la cration dun directoire dveloppement durable et initiative ; la constitution et lanimation dun rseau ramifi de correspondants ; et la cration dun panel dexperts externes afin de laider mieux intgrer les problmatiques du dveloppement durable dans sa stratgie . Enfin, Aviona a opt pour la mise en place de groupes de travail spcifiques chaque objectif dveloppement durable identifi parmi la stratgie globale du groupe. Ces groupes de travail incluent les membres de la direction gnrale, les membres des directions fonctionnelles et des reprsentants des units oprationnelles.

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Pour conclure, nous constatons que les entreprises ont eu besoin de mettre en place des comits de pilotage, des comits de directions, des groupes de travail, etc., pour grer les problmatiques relatives au dveloppement durable. Mais plus que pour dcliner les stratgies, ces comits ont essentiellement pour but de discuter, partager, identifier les difficults, les faire remonter, etc., et in fine de formuler les stratgies en termes RSE. Ce qui montre que, jusquaujourdhui, les stratgies des entreprises en termes RSE ne sont pas encore clairement et dfinitivement construites et tablies. 1.2.3 Des systmes de management pour le pilotage Certaines entreprises de notre tude exploratoire disposent de ce qui est commun dappeler un systme de management intgr . En effet, pour mettre en place les stratgies dveloppement durable, ces entreprises optent pour des systmes de management au niveau groupe, avec un ensemble de procdures et de processus ddis aux dimensions RSE. Ces systmes permettent une meilleure dclinaison des stratgies dveloppement durable, car ils facilitent la cohsion et la cohrence de ces stratgies avec les autres objectifs organisationnels. A ce titre, trois exemples peuvent tre proposs. En 2004, Innovair a lanc un nouveau systme de gestion industrielle, appel IMS (Industrial Management System). Ce systme vise renforcer les processus de gestion de la scurit, de la fiabilit, de la prservation de lenvironnement et de la matrise des risques. Ce

286

Chapitre V: Lanalyse des cas

systme se veut dtre un systme de management intgr, incluant les critres de la RSE au mme rang que les autres critres conomiques et financiers. Le second exemple concerne le groupe Chimix. Ce dernier tente daller encore plus loin dans lintgration managriale travers un outil appel Simser + :
Lengagement de Chimix en faveur du dveloppement durable repose sur de solides fondations, difies et consolides au fil des dernires dcennies. Les premires briques ont t poses dans les annes 1970 avec la mise en place dune politique Hygine, Scurit et Environnement (HSE) volontariste. Ces bases ont ensuite t rgulirement renforces, avant dtre transformes en 1998 en un vritable systme de management, inscrivant ces thmatiques dans une logique de progrs continu.

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Baptis SIMSER+, ce systme est appliqu sur tous les sites de plus de 100 personnes ; il est complt par un autre systme de management, 3 RHSE, adapt aux sites plus petits. Il a t certifi en 2005 par le cabinet DP2i comme conforme au rfrentiel OHSAS 18001 en matire dhygine, sant et scurit, et rpondant aux exigences de la norme ISO 14001 en ce qui concerne lenvironnement. Une soixantaine de salaris du Groupe ont particip la construction dun rfrentiel de bonnes pratiques qui sarticule autour des responsabilits que se fixe le Groupe lgard de ses parties prenantes : actionnaires, collaborateurs, clients, fournisseurs, environnement et communauts locales. Cest un cadre de cohrence gnral qui permettra aux managers des diffrents sites et entreprises dauto-valuer les performances de leurs entits sur une chelle de maturit 4 niveaux, le niveau 1 reprsentant le niveau de lancement et le niveau 4 celui de lexcellence. Les quipes pourront ensuite dfinir les amliorations raliser, dans une logique de progrs continu. Au-del de lauto-valuation, le Rfrentiel de Responsabilit est un levier de dynamique collective associant un grand nombre dacteurs, depuis le choix des objectifs de progrs que lentit se fixe, jusqu la dfinition et la mise en oeuvre des plans dactions ncessaires. Sur le site polonais de Gorzow, la dfinition des plans dactions a ainsi impliqu tous les niveaux hirarchiques et les oprateurs de production. Doc.Ext 4.1

287

Chapitre V: Lanalyse des cas

Enfin, chez Telecop, un cadre de rfrence permettant de piloter la politique RE (responsabilit dentreprise) et dveloppement durable a t mis en place. Ce cadre intgre les impacts conomiques, sociaux et environnementaux de nos activits et est constitu d'indicateurs qualitatifs et quantitatifs. Il reflte nos enjeux pour Une croissance responsable et les axes prioritaires de la politique de responsabilit d'entreprise du Groupe. Il permet d'offrir la mesure de la performance globale (performance conomique, sociale et environnementale) du Groupe. Il peut tre actualis rgulirement en raison de l'mergence de nouveaux risques, des progrs que nous ralisons, de l'volution des attentes de nos parties prenantes, etc. Doc.Ext 5.1.

Nanmoins, nous constatons dans les faits que ces systmes sont dirigs exclusivement

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vers les dimensions sociales, socitales et environnementales, alors que le dveloppement durable inclut galement la dimension conomique. Laspect intgr de ces systmes de management exclut de fait laspect conomique qui demeure dans les canaux et les systmes classiques. Ce qui veut dire galement que les dimensions environnementales et socitales restent en marge des canaux classiques et conomiques de lentreprise. 1.3 Les outils pour planifier les objectifs La planification des objectifs est une des composantes les plus importantes dun systme de contrle, quelque soit son objectif. Elle traduit la manire avec laquelle les orientations stratgiques sont mises en uvre au sein de lentreprise. A ce titre, nous avons voulu, dune part mettre au jour comment les objectifs stratgiques des organisations tudies sont concrtement traduits en plans dactions, schmas directeurs voire en budgets spcifiques, etc., et dautre part identifier si ces entreprises fixaient des objectifs chiffrs et concrets pour les aspects environnementaux ou sociaux. La matrice ci-dessous prsente les principaux outils existant dans les entreprises tudies et permettant la planification et la fixation des objectifs dveloppement durable .

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Cas Innovair

Plans dactions RSE/ Budgets ensuite tout a se diffuse dans la structure par l'intermdiaire des plans rgionaux, etc.. L'objectif est fix au niveau groupe, ici en interne et il est intgr dans les plans, ensuite c'est pris en compte dans tous les plans des filiales rgionaux, locaux, par business line, de faon diffuse. E 1.1

Fixation dobjectifs chiffrs et mesurables Pour le dveloppement durable, il y a des objectifs globaux au niveau du groupe. Ils sont 7 : 5 qui sont quantitatifs et 2 qui sont qualitatifs. Vous avez lobjectif sur lnergie (la consommation nergtique en m3 pour la sparation dair), sur la mixit, sur la formation, sur le suivi de la performance des salaris, sur les actionnaires, sur la scurit et enfin sur linnovation. E 1.1 Lobjectif est fix au niveau groupe, ici en interne et il est intgr dans les plans. Ensuite cest pris en compte dans tous les plans des filiales rgionaux, locaux, par business line, de faon diffuse. Mais bon je ne vais pas aller voir quel est le taux dembauche des femmes cadres dans la filiale du chili. Je le serais un moment par le reporting. E 1.1 Nous il y a un schma directeur, notamment de lISO 14000 qui a t mise en place sur un certain nombre dannes avec un certain nombre dobjectifs, mais chacun a dit moi jy rentre tel et tel chance. Et a tait fait en collaboration avec les intresss et en suivant les vux des intresss, parce que encore une fois il y a des priorits, il y a une hirarchisation que chacun est libre de mener comme il entend. E 2.1 en fait le vrai problme du dveloppement durable cest de sentir quels sont les objectifs les plus importants. Parce que sinon on a tendance reconduire, disons, les tendances traditionnelles quant aux modes de renseignements des indicateurs et la dfinition de ces indicateurs. En fait pour arriver avoir du dveloppement durable, il faut arriver par une gymnastique particulire, dfinir les dmarches globales avec trs peu dindicateurs qui couvrent tout le champ. Parce que, quand on prend ce rapport annuel cest un machin quoi. En pure performance a ne conduit pas la performance. Pourquoi ? parce que les gens qui lisent a, cest vrai cest trs intressant, mais a ne conduit pas dfinir les actions dune faon gnrale. Et pour bien les faire, il faut tre dieu. Je ne vois pas dautres solutions. E 2.2

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Transporter

Lancement dune politique nergtique et de plans daction transversaux pour rduire la consommation dlectricit et les missions de gaz effet de serre. Doc. Ext. 2.1

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Cas Pharmacop

Plans dactions RSE/ Budgets PASS ou Plan d'Action Annuel de Progrs

Fixation dobjectifs chiffrs et mesurables Nous sommes en train de faire. On va commencer partir des rapports 2006 pour fixer les normes dobjectifs, les normes de performance. Parce que ce ntait pas marqu jusqu prsent E 3.1 A signaler quun des objectifs environnementaux est daugmenter le nombre de sites certifis ISO 14000. Ils suivent a avec un indicateur spcifique. Pas pour le moment. Il y a des objectifs pour l'ensemble du groupe et c'est la direction des affaires industrielles de dfinir une politique pour l'ensemble des usines. On ne peut pas faire non plus la mme chose pour tout le monde. Il y a des usines qui font exclusivement des formes solides (comprims, pilules, tous a), d'autres font que des injectables, des vaccins par exemple, donc pour l'eau par exemple, on ne peut pas faire le mme indicateur pour tous, car il y a ceux qui utilise plus d'eau que d'autres. (.. ;) alors on peut dire on veut diminuer la consommation d'eau de 3%, mais ce n'est pas 3% standard, il faut faire usine par usine. Il y a l'objectif, et la logique des choses, c'est que chacun doit voir comment rduire la consommation mais il n'y a pas de consignes gnrales . Dans le domaine de la scurit au travail, lobjectif est dabaisser au niveau le plus faible possible la probabilit de survenue daccidents du travail par la mise en place dun systme de prvention et de protection faisant lobjet dun contrle permanent et dune formation continue. E 3.1 si vous voulez, on na pas des objectifs chiffrs prcis et fixs. Si vous prenez la batterie dindicateurs qui concernent lHygine scurit Environnement, lobjectif est dabord de progresser. Si vous prenez les accidents de travail, lidal serait 0 accidents. Donc nos objectifs sont tout ce qui va dans le bon sens. Et comment nous nous sommes alerts ? Par les drives, par la remonte dun nombre daccidents important, par un accident grave. Cest plutt nos mauvais rsultats qui nous alertent sur le fait que nous ne sommes pas dans la bonne direction de rduction des risques. Pareil par exemple pour leau, notre objectif est la rduction de la consommation deau un point cest tout. Donc cest un objectif, mais qui nest pas forcment chiffr E 4.1

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Chimix

Non renseign

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Cas Telecop

Plans dactions RSE/ Budgets Les objectifs du programme NExT, la nouvelle politique stratgique du Groupe qui constitue le fait marquant de lanne 2005 pour Telecop, intgrent justement la responsabilit dentreprise tous les niveaux et dans toutes les fonctions du Groupe, travers : lvaluation de la performance globale (conomique, sociale et environnementale), qui repose sur une organisation en rseau implante dans toutes les entits de Telecop ; les processus de management et de reporting mis en place sappuyant sur des mthodologies de mesure telles quun cadre de rfrence intgrant des indicateurs reconnus et ceux spcifiques aux impacts propres du Groupe, un rfrentiel en matire de qualit de service, ou encore sur des outils de sensibilisation et de formation la prise en compte des enjeux du dveloppement durable. Doc.Ext 5.1 Oui bien sur il y a des budgets, mais ne me demandez pas les chiffres. Ce sont des budgets utiliss par les units avec les diffrentes entits pour grer les aspects environnementaux, et notamment les projets ddis a. E 5.1

Fixation dobjectifs chiffrs et mesurables Pour l'instant non pour le cot environnemental, pour l'instant on est en train d'asseoir ou de vrifier toutes les donnes qu'on peut avoir et la manire dont elles sont rcupres, et vrifier galement que toutes les donnes sont rcupres de la mme manire sur l'ensemble du groupe. Donc avant de pouvoir donner un objectif chiffr, il faut s'assurer que tous les chiffres qu'on a sont calculs de la mme manire et on n'en est pas sr aujourd'hui. D'o ce travail dont je vous parlais de revrification de notre outil, avec des labels trs clairs. Par exemple quand on parlait de CO certains nous rpondaient en tonnes, d'autres en KwH. Donc on est en train de revrifier indicateur par indicateur s'il est relevant comme on dit en anglais, et la fois d'en dfinir le mode de calcul et de rcupration. Donc tant qu'on n'a pas fait ce travail prcis d'affinage, on ne peut pas faire d'objectifs chiffrs. Par contre d'une manire gnrale toutes nos oprations sont prises dans un axe rduction dpenses d'nergie. Mais c'est le cas pour l'aspect social o il y a des objectifs. E 5.1

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Cas

Plans dactions RSE/ Budgets Sinon nous n'avons pas de budget annuel pour ces objectifs. Il n'y a pas vraiment d'objectifs groupe, c'est un truc qui nous manque certainement E 6.1

Fixation dobjectifs chiffrs et mesurables Alors, on se fixe des objectifs environnementaux puisqu'on a des SME. Donc pour ces systmes on a des objectifs chiffrs. Puis on se fixe un certain nombre d'objectifs dans les domaines sociaux ou socitaux. Mais dans le management environnemental on descend un peu plus fin puisque l on peut descendre au niveau des units. Voil, donc il y a bien des objectifs, bien qu'ils ne soient pas tous placs sous la bannire dveloppement durable, c'est surtout fait au niveau sectoriel, mme si ils se rejoignent tous la fin sous le dveloppement durable globalement. C'est d en partie au fait qu'on a un SME. E 6.1 C'est compliqu car on fixe un certain nombre d'objectifs nos directeurs d'usine qui sont fonction des mtiers et qui vont intgrer effectivement une partie dveloppement durable. Et cot de a, il y a bien sr les cts classiques : social, scurit, sret des installations, par exemple enfouissement des rseaux. Ils ont aussi des objectifs de dialogue et puis ils ont l'obligation de penser leur activit avec davantage de dveloppement durable. Mais a ce ne sont pas des objectifs quantifis, c'est des faons de travailler diffrentes. Et a on essaye d'encourager cette dimension d'intelligence dans l'exercice du mtier. E 6.1 Donc on est plutt sur des objectifs mtiers et aprs les objectifs sont donns unit par unit, plus que par objectifs groupe complet o on noierait le poisson. Cela dit c'est des questions qu'on se pose rgulirement. E 6.1

Electrika

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Aviona

Alors on a les plans oprationnels qui sont une retranscription du plan stratgique. On a eu un important travail dvaluation de la direction de la stratgie qui sest assure justement quon avait effectivement cette cohrence entre les plans oprationnels et les plans stratgiques. Et donc on a une dclinaison de la stratgie en plans oprationnels pour chaque unit dans lequel on trouve tous les investissements raliss par chaque unit ainsi que leurs suivis. Et sintgre ces plans oprationnels, les plans de management environnementaux puisque cest vraiment par le plan oprationnel que lunit est pilote. Cest donc loutil principal de pilotage. Et la direction gnrale et nous, on sassure rellement que toutes les actions environnementales sont intgres dans les plans oprationnels. E 7.1

Alors, il y a plusieurs choses. On va dire quon se base notamment sur cette notation extra financire qui, travers les groupes de travail, fixe les orientations de lentreprise en matire de dveloppement durable .E 7.2 On ne peut pas dire quaujourdhui on a des objectifs quantitatifs sur toute la stratgie dveloppement durable de lentreprise, a sera un petit peu erron. On est en train de les mettre en place de plus en plus. E7.2 On a par exemple un objectif de matrise et de rduction nergtique de 20 % en 5 ans. Donc on a entre 2005 et 2010. Et a sintgre dans le plan stratgique de lentreprise qui comporte huit objectifs principaux de dveloppement durable et ce plan stratgique est re-dtaill et retranscrit en un certain nombre de plan daction et qui est port maintenant par un membre du COMEX. Ce qui est nouveau et trs important parce que a veut dire quil y a une implication de la direction gnrale et un suivi surtout de la direction gnrale qui existait un petit peu moins avant quand mme . E 7.2

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Plusieurs conclusions mergent de cette analyse comparative: Les stratgies dveloppement durable sont souvent traduites sous forme de plans dactions ou de schmas directeurs qui regroupent les diffrents projets environnementaux ou sociaux mener. Ces plans dactions sont, par la suite, dclins en plans oprationnels pour les units qui doivent les mettre en place, et qui doivent rendre compte par la suite de ltat davancement de leur ralisation. Toutefois, il faut noter que ces dmarches sont souvent concertes entre la direction gnrale et les units. En dautres termes, la mise en place des actions dveloppement durable/RSE peut parfois tre optionnelle et non contraignante. Cela veut dire que, dans certains cas, chaque unit oprationnelle peut aller son rythme vers des objectifs dveloppement durable et ce, selon ses

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possibilits internes en terme de ressources humaines ou financires. Les budgets concernent essentiellement les projets et les actions spcifiques (tude sur les rejets atmosphriques, les diagnostics amiantes, les formations spcifiques, etc.). Ceci rejoint notre conclusion que le management du dveloppement durable est plus un management par projet quun management par objectif. Il existe peu ou pas dobjectifs chiffrs en termes de dveloppement durable. Ces objectifs sont souvent qualitatifs et fixent des volutions, orientations et tendances (rduire la consommation dnergie, rduire les accidents, augmenter la mixit, etc.). Ceci met au jour un aspect particulier des thmatiques de la RSE et du dveloppement durable dans les entreprises, savoir la fixation difficile dobjectifs chiffrs. En effet, dans ce domaine stratgique, les entreprises ne matrisent pas tous les paramtres daction et de pilotage. Les objectifs se matrialisent ainsi souvent comme une direction, un sens suivre et non en chiffres comptables ou financiers prtablis. Par ailleurs, nous avons constat quil existe un autre mcanisme de planification et dlaboration des politiques RSE dans ces entreprises. Ce mcanisme est dautant plus surprenant quil est habituellement cens servir doutil de contrle, de surveillance, voire de sanction pour les aspects financiers et commerciaux de lentreprise. Cet outil est laudit interne et externe pour les aspects environnementaux et sociaux que certaines entreprises mettent en place. Nous avons constat que ces audits ne servent pas uniquement vrifier la

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Chapitre V: Lanalyse des cas

sincrit, la rgularit et la conformit des rapports annuels de dveloppement durable128, mais sont surtout utiliss comme source de progrs et damlioration des processus dveloppement durable/RSE, voire mme comme point de dpart aux stratgies dveloppement durable.
Donc on se base en fait sur cette notation et sur les recommandations qui en sortent pour monter des petits groupes de travail et piloter cette stratgie de dveloppement durable dans lentreprise. Cest vraiment sur a quon se fonde puisque chaque audit annuel on value notre dmarche grce cet audit. E 7.2

1.4 Les indicateurs pour le suivi des objectifs Le rle dvolu aux indicateurs de la RSE dans les sept entreprises tudies, sest avr

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tre primordial. Ces indicateurs sont la base de tout le systme de contrle et de pilotage de la performance RSE. Nous avons consacr la dernire matrice descriptive expose ci-dessous, la prsentation de lutilisation des indicateurs de la RSE dans les entreprises. Nous nous sommes concentrs sur quelques aspects particuliers de ces indicateurs qui intressent notre tude, savoir : comment se fait le choix des indicateurs utiliss en interne ? Nous avons voulu comprendre ici ce qui influence le choix des indicateurs et si ce choix est fait en fonction de paramtres externes ou internes lentreprise ; comment ces indicateurs sont utiliss par les managers des units oprationnelles ? C'est-dire la frquence de lutilisation de ces indicateurs, les manires de les utiliser, les objectifs de leur utilisation (seulement reporting, ou aussi pilotage interne, etc.) ; comment se fait la collecte et le calcul des ces indicateurs, et qui en est responsable ? Cet aspect pourrait, dune part nous renseigner sur les personnes et les fonctions intervenant dans ce systme de contrle, et dautre part soulever les difficults inhrentes la mesure de ces indicateurs, donc des performances spcifiques de la RSE ;

Rappelons que jusqu lheure actuelle, il nexiste en France aucune obligation rglementaire ou juridique pour faire certifier ou auditer les informations extra-financires publies par les entreprises, et notamment sur les aspects environnementaux ou sociaux. Cest donc une vritable pratique volontaire laquelle sadonnent la plupart des entreprises du CAC 40.

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Chapitre V: Lanalyse des cas

enfin, nous avons voulu savoir si les indicateurs de la RSE pouvaient, linstar des indicateurs financiers, servir comme bases des systmes de rmunration ou de bonus spcifiques pour les managers.

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Cas Choix des indicateurs Innovair Et puis on a men une rflexion interne, il y a eu des groupes de travail et voil les indicateurs quon a choisis. Cest donc une rflexion tout fait interne. Sinon on regarde un peu ce qui se fait par ailleurs, mais notre mtier est spcifique donc on utilise des indicateurs spcifiques. E 1.1 Modalits dutilisation des indicateurs par les managers comme ils sont obligs de les suivre. Ensuite cest trs variable : il y a ceux qui en font un outil de management, il y a ceux qui lenregistrent seulement. Cest trs variable. Dans certains tablissements, c'est utilis au maximum. J'tais dans une usine y a pas trs longtemps dans le sud de la France, c'tait parfaitement intgr. Par contre j'tais dans une autre usine en Allemagne et l ils ont dcouvert le sujet. Bon ben voil. E 1 .1

Modes de collectes des indicateurs Indicateurs Environnementaux Les indicateurs nergtiques et dmissions de gaz carbonique des principales units de sparation dair, des units de cognration et dhydrogne et de monoxyde de carbone, sont suivis par la direction Grande Industrie au sein dun outil ddi sur Intranet. De manire complmentaire, la collecte des donnes environnementales est ralise par la direction matrise des risques et scurit laide dun outil ddi sur Intranet et rassemble : - pour les units indiques cidessus, les autres indicateurs environnementaux (missions dans lair, consommation deau, rejets dans leau...), - pour les plus petites units (production dactylne, de protoxyde dazote, de gaz carbonique, activit hygine et spcialits), lensemble des indicateurs (nergie, missions dans lair, consommation deau, rejets dans leau...) et leau pour les units de lactivit de soudage. Doc.Ext 1.2 Indicateurs Sociaux Les indicateurs ressources humaines, intgrs dans loutil gnral de consolidation comptable du Groupe, sont placs sous la double responsabilit de la direction financire et de la direction des ressources humaines. Doc.Ext 1.2 Indicateurs Socitaux Les indicateurs scurit sont tablis grce loutil de consolidation des donnes daccidentologie du Groupe, plac sous la responsabilit de la direction matrise des risques et scurit. Doc.Ext 1.2

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Cas Choix des indicateurs Transporter Modalits dutilisation des indicateurs par les managers C'est comme je vous disais. De toute faon c'est l'initiative du directeur. C'est lui qui dcide si oui ou non il va lancer une certification, s'il veut y aller, s'il ne veut pas y aller. Maintenant je dirais que toute entreprise est sensibilise sur le respect de l'environnement mais en revanche a ne se concrtise pas ncessairement en certification. E 2.1 Non renseign

Modes de collectes des indicateurs Indicateurs Environnementaux Les indicateurs environnementaux sont la charge de la Dlgation gnrale la qualit et au dveloppement durable Indicateurs Sociaux les indicateurs sociaux sont tirs de notre bilan social donc l cest la GRH, cest un truc qui tourne depuis des annes on nen prend que certains sinon le bilan social est bien plus important. E 2.1 Indicateurs Socitaux Les indicateurs socitaux sont la charge de la Dlgation gnrale la qualit et au dveloppement durable

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Pharmacop

Non renseign

Chimix

on les a choisis plus en conformit la loi NRE que par rapport au GRI E 4.1

les managers mettent en place notre systme de management interne SIMSER et essayent dappliquer tous les items, qui est une batterie de 400 questions E 4.1

Pour les indicateurs socitaux (recherche, accs soin, etc.) cest la direction dveloppement durable elle-mme qui se charge de cette collecte En fait, cest notre direction Responsable Care qui est gestionnaire de SIMSER + et qui soccupe de la collecte des indicateurs. Cette direction envoie un questionnaire toutes nos filiales partout dans le monde et cest elle ensuite qui consolide tout a sur le terrain, chacun est responsable dune catgorie dindicateurs. Par exemple cest la direction des affaires industrielles qui soccupe des indicateurs HSE E 4.1

Direction des Industrielles

Affaires

dans les domaines hygine et scurit, cest la direction RH ;

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Cas Choix des indicateurs Telecop Par rfrence au GRI par rfrence au rgle de l'OCDE, de l'OMS ; donc on a fait notre propre outil bas sur ces diffrents outils externes, que nous avons repris. On a touch les thmes environnementaux sociaux, socitaux, et de gouvernance aussi. E5.1 Les indicateurs, retenus en fonction de limpact des activits du Groupe, sont classifis selon les attentes de nos parties prenantes. Doc.Ext. 5.1 donc on s'est inspir du GRI mais on ne colle pas totalement au GRI. Mais bon les indicateurs du GRI dcoulent du bon sens. E 6.1 Modalits dutilisation des indicateurs par les managers Pas encore assez notre got ; c'est pour cela qu'on va lancer en mme temps que la rvision de ces indicateurs, une campagne de sensibilisation en parallle mene par nos interlocuteurs pays qui euxmmes sont dans des positions hirarchies en N-1 ou n-2 du responsable pays. Donc a va se faire en parallle. E 5.1

Modes de collectes des indicateurs Indicateurs Indicateurs Sociaux Indicateurs Environnementaux Socitaux Un rseau d'acteurs, les Responsables Dveloppement Durable (Rapport dveloppement durable), est anim et coordonn par le Dlgu la responsabilit d'entreprise et au dveloppement durable. Les rapports dveloppement durable, nomms dans chacune des entits oprationnelles et fonctionnelles du Groupe, prennent en compte l'impact des activits au regard notamment des spcificits locales. Ils s'assurent au quotidien et un niveau rgional du bon droulement des programmes d'actions. Ils rendent compte des rsultats obtenus en fonction du cadre de reporting retenu et grent au quotidien la prise en compte des enjeux. Doc. Ext. 5.1

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Electrika

a dpend lesquels. L'indicateur CO aujourd'hui par exemple non. Et je pense que c'est compliqu qu'il le soit parce que l'mission de co n'est pas compltement matrise, a dpend beaucoup du climat et des moyens de production qu'on arrive mettre en ligne, etc. En revanche sur les aspects sociaux, ils sont vraiment pilots. Des aspects d'autres missions le sont aussi. E 6.1

Il y a une mthodologie de chaque indicateur qui a t dfinie collectivement. Ces indicateurs sont calculs par chaque mtier et chaque filiale et une consolidation est faite ici au sige. () On a des responsables sur place qui remontent les donnes ; en fait c'est plus compliqu. a se fait soit par la filire environnement soit par une filire qui organise la collecte statistique directement soit le contrle de gestion, soit la DRH. a dpend des indicateurs. Et on essaye de les mettre au maximum dans le cadre du contrle de gestion parce qu'ils sont des mthodologies de collecte des informations qui sont assez bonnes. E 6 .1

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Cas Choix des indicateurs Aviona Donc la fois on suit le GRI et la loi NRE, cest une obligation et on ne peut pas y chapper, et donc en fait on sen sert des indicateurs GRI la fois pour le rapport dveloppement durable et pour le document de base le document de rfrence pour lAMF . E 7.2 Modalits dutilisation des indicateurs par les managers Il y a un tableau de bord mensuel qui regroupe presque la totalit des indicateurs, et le tableau de bord est quelque chose qui est confidentiel pour chaque unit. Chaque unit gre son tableau de bord. Cest le responsable de lunit qui en a la charge. Donc il y a un suivi trs prcis de ces indicateurs en fait. Si tu prends le tableau de bord de la centrale cest quelque chose de trs trs bien, tu vois des courbes, des suivis des objectifs, o est ce que tes par rapport aux objectifs, cest bien fait . E 7.2

Modes de collectes des indicateurs Indicateurs Environnementaux Cest le rle de nos coordinateurs SME qui sont prsents sur chaque plate forme et qui sont en contact direct avec nous E7.1 Indicateurs Sociaux Pour toute la partie RH, on la partage beaucoup avec les services RH E7.1 Indicateurs Socitaux

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Chapitre V: Lanalyse des cas

A la lumire de nos investigations empiriques, plusieurs constats peuvent tre formuls quant lutilisation des indicateurs de la RSE 129: Au niveau des directions gnrales, les indicateurs de la RSE sont essentiellement des indicateurs de reporting servant la consolidation des donnes pour la communication externe, ainsi que pour la gestion des projets environnementaux ou sociaux. Au niveau des filiales et des units oprationnelles, il existe deux catgories dindicateurs : des indicateurs exigs par la hirarchie, donc les indicateurs de reporting, mais galement des indicateurs internes chaque unit et qui servent plus pour le pilotage interne.
Les indicateurs font rfrence aux outils groupe et au reporting global. Mais il y a toujours des modifications. Le responsable HSE doit tre habilit tablir des indicateurs HSE au niveau de

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la filiale incluant des indicateurs spcifiques la filiale et des indicateurs exigs par le groupe, c'est--dire tel que dfinis dans les standards du groupe notamment ceux du dveloppement durable. Donc normalement tout a s'embote E 1.1

La collecte et le calcul de ces indicateurs se font selon une frquence rduite au niveau des directions gnrales. En gnral, ils ne se font quune seule fois par an pour des objectifs de consolidation et de communication externe.
Cette collecte et le suivi de ces indicateurs sont annuels pour moi au niveau groupe. Mais en fait les indicateurs sont rellement grs au niveau des units oprationnelles. E 7.2

Le choix des indicateurs de la RSE est fortement influenc par des rfrentiels externes (GRI, NRE, etc..), et nmane pas forcment de rflexions internes et interactives.

La collecte et la remonte de ces indicateurs se font selon deux canaux diffrents : les correspondants environnement (souvent des responsables SME des sites) pour les indicateurs environnementaux et les directions RH pour les indicateurs sociaux (scurit, sant, mixit, formation, etc.).

Les indicateurs de la RSE sont utiliss distinctement des systmes de contrle traditionnels selon un processus de reporting et un canal informationnel indpendant. Le dernier point, que nous avons soulev concernant lutilisation des indicateurs de la

RSE, est relatif aux politiques de motivation et de rmunration bases sur ces indicateurs.

129

Nous reviendrons plus en dtail sur les rsultats relatifs aux indicateurs dans le dernier chapitre.

300

Chapitre V: Lanalyse des cas

Nous avons, en effet, constat que dans les politiques et stratgies dveloppement durable des groupes, un effort a t fait pour indexer les systmes de rmunration et de bonus sur certains objectifs et indicateurs de la RSE. Cette pratique classique de contrle permet en effet de sassurer de ladhsion et de la motivation des managers et des cadres de lentreprise vers les objectifs dveloppement durable/RSE .
Oui, ils ont des objectifs qui sont suivis ; c'est un des moyens de management qu'on a mis en place, dans un dispositif de rebouclage complet qu'on a fait. Parmi ce dispositif, on a une part importante, je ne sais pas si c'est 25 ou 50 % de l'intressement du groupe, qui est cale sur des objectifs de dveloppement durable. Aprs c'est chaque entit de voir si elle doit mettre des objectifs spcifique de dveloppement durable dans sa part locale d'intressement. Et a c'est vraiment un facteur important. E 6.1 En plus cette anne, la grande nouveaut, la grande fiert on peut dire, on a inclut pour la

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majorit des salaris de lentreprise un objectif dveloppement durable dans lintressement E 7.2 Sur lnergie oui, mais pas sur le CO2. Mais cest li en fait, sils consomment de lnergie cest quils mettent du CO2 tout le temps. Donc lindexation, cest surtout sur lefficacit nergtique, ils ont des indexations sur leur bonus. E 1.1

Mais, il est vrai, cette pratique nest pas gnralise toutes les entreprises.
Pas encore aujourd'hui. Sauf si dans des domaines spcifiques comme les RH o il y a des critres o ils sont dessus. Mais a reste assez peu E5.1.

Ceci sexplique, notre avis, selon le degr dintgration et de formalisation la fois des objectifs et des indicateurs. En dautres termes, plus la fixation et les mesures des objectifs sont formalises et bien dfinies, plus les entreprises recourent des politiques dincitation et de rmunration bases sur le dveloppement durable. 1.5 Synthse et apports de la phase exploratoire Lintrt de cette phase exploratoire rside dans les enseignements tirs concernant les pratiques managriales en faveur de la RSE dune part, et les diffrents rles jous par les indicateurs au sein de ces sept cas dentreprises tudies, dautre part. Quelques traits saillants ressortent de cette phase exploratoire : Toutes les entreprises tentent de mettre en place des stratgies, plus ou moins labores et plus ou moins sophistiques, relatives la prise en compte des dimensions dveloppement durable et RSE. Ces stratgies diffrent sensiblement dune entreprise une autre en 301

Chapitre V: Lanalyse des cas

fonction de leurs mtiers, des risques environnementaux et sociaux, et surtout de limportance joue par certaines parties prenantes pour chacune de ces organisations. Pour dcliner ces stratgies, la premire tape a consist mettre sur pied des directions spcialises sur ces thmatiques (appeles soit direction dveloppement durable, soit RSE, soit RE ; ces directions tant cres aprs une simple rebaptisation des anciennes directions environnement dans certains groupes). Ces directions, souvent rattaches aux directions gnrales, ont comme mission, les rflexions sur les stratgies entreprendre, la coordination des diffrentes actions, la divulgation et la communication des valeurs et surtout la remonte et la consolidation des donnes environnementales et sociales. En parallle ces directions, les entreprises ont mis en place des comits de direction chargs du pilotage de ces dimensions.

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La mise en place des stratgies passe galement, et inluctablement, par la construction dun difice de contrle de gestion cens dcliner les stratgies et aussi suivre, mesurer et piloter la performance RSE. Cet difice de contrle se forme dun ensemble multiple et complexe doutils, dont les indicateurs RSE reprsentent, une grande partie. Pour complter cette organisation, toutes les entreprises ont fait le choix de mettre en place des responsables locaux sur les dimensions RSE. Ces responsables au niveau des sites, appels souvent correspondants environnementaux, ou RSE, ou QSE, etc., ont la difficile tche dassurer la construction et la remonte des indicateurs, mais galement le pilotage des actions et des dcisions prises par la hirarchie. Do la question qui se pose enfin : ces correspondants sont-ils une nouvelle catgorie de contrleurs de gestion, occupant le vide laiss par ces derniers, comme lont fait les qualiticiens auparavant ?

Cette premire phase a permis de dresser une topographie et un panorama gnral des pratiques de contrle de la RSE au sein de sept entreprises. Sauf que cette phase sest limite une description globale et restrictive de ces pratiques, puisquelle restitue les visions des responsables et des acteurs au niveau des directions gnrales, donc loin du terrain . Pour combler cette insuffisance, et dcrire plus en dtails les pratiques de contrle de la performance globale, nous avons eu la possibilit danalyser en profondeur le systme de contrle de la RSE chez une autre entreprise. Lanalyse de cette entreprise, quon appellera Energetix, fera lobjet de notre prochaine section.

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Section 2: Le pari dun systme de management intgr chez le cas Energetix


Pour approfondir notre tude du terrain et trouver dautres rponses empiriques notre question de recherche130, nous avons ralis une tude de cas plus approfondie dune entreprise quon appellera Energetix. Cette entreprise fait partie des entreprises leader dans les outils de pilotage de la performance RSE et en particulier pour les indicateurs qui en dcoulent. Le groupe revendique en effet la mise en place dun systme de management intgr visant piloter simultanment les trois formes de performances organisationnelles (conomique, sociale et environnementale). Cest pour cette raison que nous sommes entrs en contact avec cette entreprise pour mener une recherche pousse qui nous conduirait

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tudier lensemble du systme diffrents niveaux hirarchiques. Dans ce cadre, nous avons rencontr des responsables de la dmarche dveloppement durable de ce groupe, aussi bien au niveau du sige de lentreprise quau niveau des units oprationnelles. Ce qui nous a permis in fine de dresser un panorama le plus large et le plus exhaustif possible du systme managrial ddi au pilotage dune performance globale largie. Cette tude a galement permis didentifier les qualits et les dfauts, les forces et les faiblesses, de ce systme de contrle. La structure de cette section se prsente de la manire suivante : En premier lieu, nous prsenterons lentreprise tudie, en mettant laccent sur son histoire, ses mtiers, son organisation et enfin les raisons de notre choix pour cette entreprise. En second lieu, nous dcrirons lensemble de la dmarche managriale pour le dveloppement durable, appele Energetix Way, et nous essayerons didentifier les facteurs qui ont pouss ce groupe laborer une telle dmarche. Les troisime et quatrime paragraphes de cette section exposeront le systme spcifique au pilotage et au contrle de la performance globale dEnergetix et ce, en mettant laccent sur les diffrentes tapes du processus, c'est--dire, la fixation des objectifs, le pilotage interne et surtout la post valuation laide des indicateurs de la RSE.

Rappelons quelle est la suivante : Pourquoi et comment utiliser les indicateurs de la RSE en interne dans des systmes de contrle? .

130

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Le cinquime paragraphe de cette section reviendra sur les principaux acteurs qui interviennent tout au long de ce processus et qui font vivre ce systme sur les diffrents niveaux hirarchiques du groupe.

Enfin, nous conclurons cette section par une synthse gnrale de ce cas, par les principaux enseignements tirs, mais aussi, par quelques critiques que nous formulerons lencontre du systme tudi.

2.1 Prsentation gnrale du cas Energetix est un groupe franais n en 2001, suite des fusions, des acquisitions et des restructurations de plusieurs entreprises, franaises et trangres, spcialises essentiellement dans la production et lacheminement de lnergie lectrique. Le groupe se compose

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actuellement de 350 entits juridiques regroupes en quatre ples. Energetix ralise aujourdhui un chiffre daffaires annuel suprieur 10.000 M. Le groupe est prsent au plan industriel dans plus de 40 pays et au plan commercial dans plus de 100 pays. Il emploie plus de 60 000 personnes. 2.1.1 Principaux mtiers : un groupe prsent tous les niveaux de la production nergtique Depuis 2001, les diffrentes fusions et acquisitions du groupe, ont fait que ses mtiers sont divers et varis, mais axs autour de la mme activit : lnergie. Le souci dEnergetix tait, ds le dpart, de regrouper et doffrir aux clients, dans un seul et unique produit, tous les mtiers relatifs lnergie. Autrement dit, le groupe intervient travers tous les cycles de production de lnergie : 1. la recherche et lextraction des matires premires et des produits miniers ; 2. la transformation et la conversion des produits miniers en combustibles utilisables ; 3. la conception, la construction et la maintenance des centrales pour la production proprement dite de lnergie lectrique; 4. la fourniture de produits, de systmes et de services destins aux rseaux de transport et de distribution d'lectricit ; 5. le traitement et le recyclage des combustibles utiliss lors de la production.

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Chapitre V: Lanalyse des cas

De cette manire, le groupe intervient tous les niveaux du cycle de vie de la production nergtique et des combustibles ncessaires. Lobjectif tant datteindre, comme on peut le lire dans le rapport dactivit et de dveloppement durable du groupe, des mtiers complmentaires pour une comptitivit optimise (rapport du dveloppement durable 2007, p.6). 2.1.2 Structure du capital : un groupe public aux portes de la privatisation Energetix est avant tout un groupe public. Plus de 85 % de son capital sont dtenus directement ou indirectement par lEtat (notamment via la Caisse des Dpts et des Consignations). Presque 10 % du capital sont cots Euronext Paris. A ce titre, le groupe fait partie de lindice boursier SBF 120.

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Depuis peu, le groupe commence sintresser srieusement au financement priv, qui le conduiraient forcment une privatisation totale. Dailleurs, la privatisation du groupe a t dj annonce plusieurs reprises par les gouvernements successifs ; mais elle a t, chaque fois, reporte, essentiellement pour des raisons politiques. 2.1.3 Structure hirarchique : une organisation matricielle La structure hirarchique du groupe se prsente sous la forme de quatre ples dactivit bnficiant chacun dune forte dcentralisation. Lorganigramme gnral du groupe se prsente ainsi de la manire suivante (la couleur fonce indique notre champ dtude dans le cadre de cette thse) :

305

Chapitre V: Lanalyse des cas

Energetix Sige

Amont

Energetix Transformation

Energetix Production

Distribution

Secteur Industrie

Secteur Logistique

Secteur Services

BU Matires Premires

BU Chimie

BU Dveloppement

Usine 1

Usine 2

Usine 3

Usine 4 Champ de ltude

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Figure 32 : Organigramme d'Energetix

Cette organisation, en quatre ples, sexplique par lhistoire rcente du groupe, n suite la fusion de plusieurs entits qui navaient pas forcment les mmes activits industrielles. Cette organisation hirarchique, bien particulire, a t ncessaire afin dassurer une intgration globale de 350 entits juridiquement distinctes. Nanmoins, lensemble du groupe prsente aujourdhui une synergie assez forte, puisquil est un des rares groupes oprer de bout en bout de la chane de production nergtique, et ce, grce aux fusions et aux acquisitions ralises. Lintgration globale des diffrentes entits a t initie partir des fonctions support et cette dmarche a dur environ trois ans. Les quatre ples du groupe sont rpartis en des entits oprationnelles appeles Business Units (BU). Celles-ci font partie dune organisation matricielle avec un rattachement hirarchique dune part, et fonctionnel (mtier) dautre part. Le directeur fonctionnel a un rle de support au management des filiales et est en relation directe avec le directeur financier du groupe. Des services partags permettent de raliser des conomies dchelle et mettent en commun les best practices. Ils apportent leur expertise et leur exprience aux diverses entits du groupe. Certaines directions abordent donc des problmatiques de manire transverse, telles que les oprations financires, les problmatiques de communication et de consolidation. Les aspects ressources humaines, cruciaux pour la mise en uvre de la culture dentreprise, ont t en grande partie centraliss. 306

Chapitre V: Lanalyse des cas

2.1.4 Droulement de ltude empirique : pourquoi et comment ? Ltude du groupe Energetix comme un terrain de recherche a sembl tre un choix pertinent et adquat pour notre thse : La naissance rcente du groupe, son pari stratgique pour des orientations environnementales et socitales, ainsi que la nature mme de ses activits, en font un terrain dtude propice et riche en enseignements quant la mise en uvre des stratgies dveloppement durable et des outils de pilotage qui les accompagnent. De plus, nos diffrentes lectures, tant professionnelles quacadmiques, ont montr que le cas Energetix pouvait tre considr comme entreprise modle voire de rfrence sur nos thmatiques de recherches. Il est apparu travers ces lectures quil existe au sein du groupe un vritable souci dintgrer les trois axes dveloppement durable dans un programme de management global.

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Cest en particulier cet aspect qui a interpell notre attention. La notion de dveloppement durable recommande, en effet, de grer les trois aspects conomiques, sociaux et environnementaux dune manire commune et simultane. Trs rares sont les entreprises qui le font rellement. Dailleurs, dans la premire section de ce chapitre, ltude exploratoire des sept cas a montr que ces trois aspects taient souvent grs distinctement dans trois canaux diffrents, bien que parallles. Le groupe Energetix, travers sa dmarche Energetix Way, ambitionne dintgrer ces trois dimensions simultanment, au moins dans lintention. Il tait donc intressant et pertinent dans le cadre de cette thse dtudier et de regarder comment fonctionne rellement sur le terrain cette nouvelle forme innovante de systme managrial. Plus particulirement, il tait important pour nous de comprendre comment se faisait lutilisation des indicateurs de la RSE dans ce genre de dmarche intgratrice et ce, dans le but de comparer cette pratique avec les autres entreprises dj tudies. Le cas dEnergetix tait dautant plus intressant, que les entreprises ayant mis en place un tel systme managrial intgr visant un pilotage de la performance globale, taient trs rares. Nous avons donc sollicit cette entreprise pour une tude de cas approfondie visant tudier toute la dmarche de contrle de la RSE diffrents niveaux de cette entreprise. Nous nous sommes adresss en premier lieu la direction du dveloppement durable du groupe et qui, aprs plusieurs relances, a accept notre projet dtude.

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Nous avons analys la dmarche dveloppement durable du groupe entre avril et juillet 2008. En tout, nous avons rencontr et interview quatorze personnes131 intervenant plusieurs niveaux dans la dmarche dveloppement durable : Au niveau groupe : deux personnes ont t rencontres initialement afin davoir une description densemble de la dmarche : historique, organisation, principaux objectifs, principaux intervenants, etc. Au niveau Business Units : pour approfondir notre tude sur la mise en place de la dmarche dveloppement durable du groupe, nous avons eu lopportunit dexaminer le processus au niveau dune des Business Units (BU) du groupe, spcialise dans le domaine de la chimie. Cette BU regroupe toutes les activits chimie du groupe, qui

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consistent en la conversion des matires premires en concentrs miniers, ncessaire la production de lnergie. Sept personnes ont t rencontres au niveau de la direction gnrale de cette BU, telles que le directeur de la BU ou des responsables de la dmarche dveloppement durable. Nous avons galement assist trois runions du CODIR de la BU, ddies au suivi du programme de management durable lEnergetix Way. Ces runions, dune journe chacune, ont t consacres : une au suivi des objectifs ; une lautovaluation ; et une la revue et au pilotage des objectifs futurs. Cette observation non participante nous a permis de comprendre le systme mis en place et de relever ses points forts mais aussi ses limites et ses faiblesses. Ces runions ont t galement intressantes pour comprendre les difficults poses par le systme aux diffrents acteurs internes. Au niveau units oprationnelles : la BU tudie est compose de quatre usines de production implantes dans le sud de la France. Dans le cadre de notre tude, quatre responsables ont t rencontrs. Ces derniers interviennent tous diffrents niveaux de la mise en place de la dmarche au sein de ces units oprationnelles. Par ailleurs, les entretiens conduits avec ces diffrentes personnes et notre prsence lors des trois runions du CODIR, nous ont permis daccder une importante documentation interne, relative la BU et ses entits industrielles. Cette documentation sest avre trs
131

La liste complte de personnes rencontres se trouve au chapitre IV, Section 2

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Chapitre V: Lanalyse des cas

utile pour notre recherche car elle nous a permis davoir une vision synthtique et factuelle de lensemble de la dmarche dveloppement durable du groupe. Elle nous a galement clairs sur certains aspects, rests ambigus lissue de nos entretiens. Enfin, cette documentation a mis au jour des diffrences sensibles entre ce qui se fait rellement et ce qui est prescrit, concernant lutilisation des outils de contrle. 2.2 La dmarche dveloppement durable : une rponse spcifique un contexte spcifique La nature de ses activits fait du groupe la fois un acteur important du dveloppement durable (production dnergie propre partir de matires non fossiles et sans mission de CO), mais aussi un risque potentiel majeur pour lcologie et les riverains (en cas dincidents,

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daccidents, etc.). On peut dailleurs lire la premire page du site du groupe pour dcrire son mtier Innover pour contribuer une production d'nergie sans CO2 et un acheminement de l'lectricit, toujours plus propres, plus srs et plus conomiques. . Pour prsenter la dmarche dveloppement durable du groupe, nous procderons par tape. Tout dabord, nous rappellerons lhistorique et la gnalogie de cette dmarche au sein du groupe. Ensuite, nous chercherons comprendre les facteurs et les dterminants de la mise en place dune telle dmarche au sein du groupe Energetix. Enfin, nous dtaillerons les principaux lments qui font vivre la dmarche dveloppement durable du groupe. 2.2.1 Historique de la dmarche dveloppement durable du cas La naissance rcente du groupe (en 2001) a concid avec lmergence des problmatiques environnementales et sociales sur le devant de la scne publique. En effet, cest essentiellement partir de la fin des annes 1990 que ces considrations, longtemps ngliges par les entreprises, ont commenc sintgrer dans les priorits stratgiques des organisations, quel que soit leur secteur ou leur mtier. Les raisons de cet essor sont multiples et sortent du cadre de cette thse. Mais nous pouvons, toutefois, remarquer que les efforts des organisations internationales (tels que lONU par exemple) et le rle jou par les mdias y ont fortement contribu. La dmarche dveloppement durable dEnergetix a t instaure en 2001, en mme temps que la naissance du groupe. Le groupe tente de cette manire de crotre et de se structurer tout en prenant en compte simultanment les considrations relevant de la RSE, et non pas de les

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Chapitre V: Lanalyse des cas

rajouter ou les greffer ultrieurement au systme existant. Do lintrt de ce cas pour notre thse. Toutefois, il faut signaler que le groupe nest pas parti de rien . Il sest construit partir de plusieurs grandes entreprises jouissant chacune de culture industrielle assez forte. Parmi ces entreprises, on trouve la COGIX. Celle-ci a profondment dvelopp au cours de ces dernires annes, sa politique dveloppement durable, avant quelle ne soit absorbe compltement en mars 2006 par Energetix. Antheaume (2001) affirme en effet, qu la lecture des rapports dveloppement durable des dernires annes, la culture COGIX a t profondment modifie en passant dune culture technique de matrise des risques une culture des parties prenantes. Cette culture sest transmise par la suite tout le groupe Energetix ds sa cration en

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2001 et qui, en rponse aux impratifs du dveloppement durable, a adopt une dmarche spcifique pour satisfaire les diffrentes parties prenantes. Cest ce titre quune cartographie des parties prenantes existe dans tous les sites de production et dont lobjectif est de grer et satisfaire les attentes de ces parties prenantes. De mme tout le systme de pilotage du dveloppement durable a t construit et articul autour de la satisfaction de ces parties prenantes :
Cest une question dacceptation par les parties prenantes qui est en jeu et auquel cherche rpondre ce systme. E 8.10

Cest ainsi que pour le directeur gnral du groupe, le dveloppement durable nest pas une mode mais un mode de management . Il sinsre dans les problmatiques classiques du management : penser global, agir local . La vritable innovation managriale dEnergetix tait dopter ds 2003 pour un management global intgrant simultanment les aspects RSE et dveloppement durable avec tous les autres primtres de lentreprise. Pour ce faire, un rfrentiel particulier, appel Energetix Way (nous y reviendrons plus tard avec plus de dtails), a t mis sur pieds pour assurer lintgration des trois axes du dveloppement durable.
Nous avons dfini un rfrentiel de progrs que nous avons baptis "Energetix Way". Il est unique et, quel que soit le mtier, il permet au groupe de mesurer ses performances et de le sensibiliser tous les sujets. Pour prouver qu'il ne s'agit pas d'une mode ou de quelque chose de superficiel, nous avons intgr ces sujets dans le rapport que les business units (nos entits d'activit), ont avec le groupe. Les temps forts du groupe sont les budgets et, en 2003, nous avons

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Chapitre V: Lanalyse des cas

systmatiquement commenc toutes les runions budgtaires en faisant un premier point sur la sret, la scurit, les donnes environnementales et la qualit. C'est symboliquement et pratiquement extrmement fort. Si nous voulons que cela soit au coeur du management de l'entreprise, cela doit tre pris au srieux autant que les chiffres et nous essayons d'ailleurs de mettre des chiffres sur ces donnes. (Directeur gnral du groupe, doc. Ext. 8.1)

2.2.2 Une dmarche se basant sur une stratgie dix axes Energetix essaye de rpondre concrtement aux impratifs du dveloppement durable en intgrant, dans un mme et unique systme, plusieurs objectifs organisationnels issus du triple bottom line. Ces objectifs prennent la forme au sein dun ensemble de dix engagements devant tre prise en compte par la totalit des collaborateurs et ce diffrents niveaux. On peut dailleurs lire sur le site du groupe : Energetix a fait du dveloppement durable la clef

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de vote de sa stratgie industrielle avec la triple ambition d'une croissance rentable, socialement responsable et respectueuse de l'environnement. Cette ambition se dcline au travers de dix engagements .
RESPECT DE LENVIRONNEMENT

Performance conomique Innovation

Re sp en ec vir t on ne me nt
Prvention

Satisfaction des clients


Gouvernance Progrs continu

et matrise des risques technologiques

Intgration dans les territoires

DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE

le ocia s tion n erta atio c c n i l t co Imp ue e g o l Dia


ATTENTES SOCIALES ET SOCIETALES

Figure 33: Les dix engagements stratgiques d'Energetix

On constate ainsi que les axes sont imbriqus ensemble. Ceci montre lengagement fort dEnergetix une dmarche responsable, mais qui laisse galement prsager des difficults potentielles de la mise en place simultane de ces objectifs. 311

Chapitre V: Lanalyse des cas

Chacun de ces axes est prsent dans les plaquettes du groupe, la fois en interne et en externe, autour dun engagement, de principaux objectifs et de quelques actions mises en uvre pour atteindre ces objectifs. Nous prsentons dans le tableau qui suit une description rapide de ces dix engagements qui reprsentent le socle et la base du systme managrial du groupe. Nous constatons travers ce tableau un accent prononc et un souci constant pour la satisfaction des diffrentes parties prenantes de lentreprise.

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Axes 1. Gouvernance

Engagement Exercer nos activits responsable et thique de manire

Objectifs Conduire une gestion responsable de nos activits, conformment aux valeurs du groupe, valuer et rendre compte fidlement de nos performances auprs de nos actionnaires et de l'ensemble des parties prenantes. Assurer la prennit du groupe par une croissance rentable long terme.

2. Performance conomique

Anticiper pour maintenir des rsultats solides et en croissance Innover dans nos offres aux clients

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3. Satisfaction des clients

Etre l'coute des attentes des clients, anticiper leurs besoins, accompagner leur dveloppement et faire progresser constamment leur satisfaction. Favoriser l'panouissement professionnel de nos collaborateurs et veiller la qualit de leurs conditions de travail.

4. Implication sociale

Un engagement fort dans le dveloppement et la diversit des talents Mieux cerner le facteur humain pour mieux prvenir et matriser le risque

5. Prvention et matrise des risques technologiques

Mettre en uvre une organisation et des moyens pour identifier, prvoir et matriser les risques lis l'activit du groupe.

6. Respect de l'environnement

Prvenir les risques pour minimiser l'empreinte environnementale L'nergie des expertises

Pour limiter ses impacts sur l'environnement, ENERGETIX s'engage rduire sa consommation de ressources naturelles, matriser ses rejets et optimiser la gestion de ses dchets. Dvelopper et matriser les technologies les plus avances en termes de sret, de scurit et de protection de l'environnement.

7. Innovation

8. Intgration dans les territoires

Rpondre localement aux socitaux et conomiques Le dialogue, source de progrs

dfis

Participer au dveloppement conomique et social des territoires o le groupe est implant. tablir des relations de confiance avec nos parties prenantes. Dployer une dmarche constructive et performante s'appuyant sur des pratiques partages au sein du groupe.

9. Dialogue et concertation 10. Progrs continu

Gnraliser la dmarche de progrs continu

Tableau 33 : Description des engagements et des objectifs dEnergetix

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Chapitre V: Lanalyse des cas

2.2.3 Une dmarche prenant racine Pour bien saisir la dmarche dveloppement durable du groupe, il y a lieu de comprendre au pralable les raisons qui ont conduit le groupe opter pour une telle dmarche. La littrature explique cet effet, que chaque organisation adopte une structure interne et des outils managriaux en fonction de facteurs internes et externes lui permettant datteindre, soit une efficience conomique, soit une lgitimit institutionnelle, soit un avantage comptitif, etc.132 Afin de rpondre notre premire question de recherche relative au Pourquoi , nous avons voulu comprendre ce qui a amen Energetix opter pour un systme managrial intgr visant piloter une performance globale, se basant sur un ensemble assez large dindicateurs

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RSE. En ralit, la prise en compte par Energetix des aspects du dveloppement durable dans une dmarche globale dune part, et lensemble des outils ncessaires sa mise en place concrte et oprationnelle dautre part, trouvent son origine dans plusieurs facteurs et dterminants exognes et endognes au groupe. Les facteurs identifis et numre ci-aprs, sont inhrents soit sa culture et son histoire, soit son organisation, soit enfin la nature mme de ses activits. Ces facteurs identifis sur la base des entretiens et de la documentation interne, nous ont sembl les plus pertinents pour expliquer le choix dEnergetix pour un systme managrial intgr incluant les indicateurs de la RSE. a. Dans la culture qualit et environnement du groupe.. La notion de progrs continu renvoie celle de qualit et notamment celle de qualit totale (TQM). La dmarche dveloppement durable mise en place par Energetix est ainsi proche de la dmarche EFQM qui a t mise en place antrieurement dans les diffrentes units. Mais le rfrentiel ddi au dveloppement durable est plus concret et il parle plus aux oprationnels E 8.1. En effet, il est intressant de noter que les diffrentes units dEnergetix avaient des cultures dentreprise diffrentes en matire de gestion de la qualit. Le dveloppement dune

132

Pour un dtail de cette littrature, voir chapitre II, partie I de cette thse.

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Chapitre V: Lanalyse des cas

culture dveloppement durable , reprenant les concepts de la qualit, constitue sans aucun doute un puissant levier dintgration organisationnelle. Lensemble des entits constituant le groupe, bnficie dune culture qualit ancienne. Cette culture sest notamment exprime sous forme de qualit/produits, de mise en place de normes ISO 9000 ou encore de dveloppement de systme de management intgr (organisation par processus). Dans ce sens, les diffrentes entits, qui forment aujourdhui le groupe, avaient au pralable adopt des politiques TQM. Des diffrences de culture existent toutefois et ne sont pas sans consquence pour le dploiement dune politique de dveloppement durable. Par ailleurs, outre cette culture qualit, il existait auparavant dans certains sites de production une relle culture de protection de lenvironnement, lie essentiellement la

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nature des activits de ces sites. Cest ainsi que le responsable sret environnement dune unit oprationnelle nous affirmait que :
Le dveloppement durable nest pas forcment nouveau, le terme lest. On a une grande continuit avec le pass, grande ncessit depuis longtemps, aucune autre industrie na d faire autant deffort. Depuis 1963, la lgislation nous oblige rpondre des enqutes publiques. Pour nous cest une habitude. Pour dautres entreprises, cest plus nouveau. Depuis 30 ans, on donne nos rejets mme si on navait pas de limite car pas de rglementation. E 8.13

On peut donc estimer que la dmarche dveloppement durable du groupe trouve en partie une explication dans les cultures profondes et anciennes des entits qui la composent. En premier lieu, la culture qualit, commune la majorit des entits, a reprsent un levier dintgration important pour les aspects dveloppement durable, puisquelle a servi balayer le terrain pralablement. En second lieu, la prise en considration depuis longtemps des aspects environnementaux et cologiques dans certaines entits du groupe, a galement contribu faciliter lancrage de la dmarche dveloppement durable. Dun point de vue thorique, ces facteurs trouvent une explication dans la vision contingente des organisations, o des facteurs internes, comme ici la culture et la structure initiale, influencent largement les choix pour des outils managriaux spcifiques.

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Chapitre V: Lanalyse des cas

b. dans limage externe lie aux risques cologiques et sociaux. Lactivit industrielle dEnergetix fait merger des risques certains sur les aspects environnement, scurit et sret. En effet, les mtiers du groupe, tous les chelons de la production nergtique, reprsentent un danger potentiel et probable, autant pour les salaris que pour la nature. Les activits dextraction minire, de transport, dacheminement, de transformation des combustibles, et enfin de production de lnergie au sein des centrales, peuvent tre considres comme potentiellement dangereuses. Potentiellement, parce quen ltat, et dans un cycle normal et classique de production, ces activits ne sont ni forcment dangereuses pour lhomme ni polluantes pour la nature. Bien au contraire, Energetix se prvaut dtre une entreprise qui contribue au dveloppement durable dans le sens o lnergie produite est une nergie propre . Toutefois, cest dans le cas dun accident ou

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dun incident pouvant se produire dans lune des usines du groupe, que lactivit pourrait devenir prilleuse. Cest pour lensemble de ces raisons que la dmarche dveloppement durable du groupe, incluant une multitude doutils managriaux, a t mise en place. Ce qui est dailleurs clairement affirm dans les documents internes prsentant le systme de management orient dveloppement durable :
Il est indispensable notre image et lacceptabilit de notre activit Une exigence dexemplarit dans nos comportements Doc. Int. 8.1

Il ressort galement de notre enqute que lensemble de la dmarche sert avant tout un affichage externe o le groupe Energetix montre ses proccupations pour les aspects dveloppement durable notamment cause de ses activits et de sa taille. Ces deux derniers aspects rendent le groupe extrmement visible sur la scne publique.
Ce quil y a de nouveau dans cette dmarche : cest dafficher clairement quon allait combiner tout le temps les 3 enjeux (co, environnement, socital, mme si ce nest pas nouveau) E 8.6

Enfin le management intgr de la RSE au sein dEnergetix peut aussi tre interprt comme un phnomne de mimtisme entre plusieurs concurrents dun mme secteur.
On fait du dveloppement durable car les autres en font, cest la mode. E 8.4

La dmarche dveloppement durable dEnergetix et la mise en place doutils de contrle en interne, en particulier les indicateurs RSE, sexpliquent ainsi au vu de la thorie no-

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Chapitre V: Lanalyse des cas

institutionnelle. En effet, les outils orients dveloppement durable du groupe sont en partie une rponse institutionnelle renvoye par lentreprise en direction de ses diffrentes parties prenantes. Cette rponse trouve des origines dans le risque potentiel reprsent par lactivit du groupe, dans sa taille et son envergure lchelle nationale et internationale et surtout dans la recherche de lgitimit de la part dEnergetix tant son mtier lui procure une image ngative. c. dans le besoin stratgique de diffrenciation avec les concurrents La mise en place au sein dEnergetix dun management intgrant les diffrents axes du dveloppement durable rpond galement dautres facteurs dterminants. Parmi les facteurs voqus par nos interlocuteurs, on trouve le besoin de diffrenciation avec les concurrents. En ce sens, le management de la RSE et lensemble des outils mis en place sont considrs par

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Energetix comme un outil de diffrenciation par rapport aux concurrents car cest un moyen concret denvoyer une bonne image clients.
Il est un lment de discrimination avec nos comptiteurs car il permet de mieux anticiper les besoins mais aussi les exigences de nos clients Doc. Int. 8.1

De mme, le management de la RSE en interne est vu non pas comme une contrainte managriale et organisationnelle consommatrice de cots et de temps, mais plutt comme une activit permettant lentreprise de dgager des bnfices directs et surtout indirects.
Il y a toutefois une boucle vertueuse : la scurit nest pas quun centre de cots mais aussi un centre de profit. Mais si je dis cela on me prend pour un fayot , mais cela vient de mes prcdents postes (responsable scurit). Je pense que pour lenvironnement cest pareil E 8.4

Ainsi le systme managrial intgr est apprhend comme tant un outil offrant un avantage comptitif certain par rapport aux concurrents. De mme, la gestion des aspects environnementaux et sociaux est considre comme une tche bnfique pour lentreprise, tant sur le plan cologique, que sur le plan humain et sret des personnes. Ce systme de management intgr reprsente ainsi une ressource rare et spcifique pour lentreprise lui permettant de se diffrencier et de se distinguer par rapport ses concurrents et dassurer sa croissance et son dveloppement. On rejoint ainsi la vision de Penrose (1959) qui expliquait que la possession dune ressource spcifique par une entreprise (savoir particulier, ressource naturelle originale, technologie innovante, outil managrial spcifique, etc.) permettrait cette entreprise de devancer ses concurrents et dassurer sa prennit.

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Chapitre V: Lanalyse des cas

d. et dans la ncessit de construire une culture et une synergie globale La jeunesse du groupe et lhtrognit de ses diffrentes entits, dorigines disparates, diverses et varies, tant sur le plan culturel quindustriel, a fait natre le besoin de mettre en place rapidement une nouvelle culture dentreprise. En effet, lhistoire rcente du groupe a mis au jour la ncessit de construire une identit industrielle commune et une culture dentreprise sur les diffrents continents. En ce sens, la mise en place dune stratgie RSE et dune dmarche dveloppement durable reprsente un lment fdrateur et constitutif dune nouvelle culture. On peut ainsi lire sur le site du groupe :
Energetix cherche affirmer une identit propre en faisant en sorte que les oprationnels fassent appel au groupe avant toute autre alternative. Lenjeu tait donc dharmoniser la vie du groupe et

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le travail collectif en appliquant les principes suivants : valorisation du facteur conomique comme lment dterminant dans lapprciation des performances individuelles et collectives ; mise en valeur des axes de dveloppement long terme forte valeur ajoute technique ; internalisation des principes du dveloppement durable par la dmarche de progrs continu, via le programme Energetix Way ; mise en place de processus transverses au groupe, harmonisant les points de vue et rythmant le travail collectif ; prservation et management des comptences ; responsabilit sociale affirme. Ces principes doivent, bien entendu, prserver la notion de management et intgrer la logique de perptuation de lindustrie nergtique .

La dmarche dveloppement durable et ses diffrents outils servent dvelopper les comptences du groupe en interne et en externe. Plus quun simple affichage, le systme de management intgr dEnergetix cherche construire une culture et une identit commune au groupe, en mobilisant les ressources internes derrire une ide fdratrice et un concept novateur. Ce concept permet in fine, lensemble du groupe, dacqurir de nouvelles comptences stratgiques spcifiques et innovantes. En rsum, quatre facteurs importants peuvent expliquer la dmarche dveloppement durable dEnergetix. En premier lieu, lhistoire du groupe et les cultures dj existantes (pour la gestion de la qualit, de lenvironnement et la scurit des employs) ont facilit cette initiative managriale. En second lieu, afficher une dmarche dveloppement durable par le groupe a t une ncessit institutionnelle et socitale. En effet, lactivit du groupe 318

Chapitre V: Lanalyse des cas

renvoie une image assez ngative dans la socit. Dans sa recherche de lgitimit, il tait donc indispensable pour le groupe dafficher une volont relle pour une prise en compte en interne des aspects environnementaux et sociaux. En troisime lieu, pour le groupe Energetix, oprant lchelle internationale dans un secteur concurrentiel, la prise en compte du dveloppement durable dans une dmarche managriale intgre, tait considre comme un atout et un avantage concurrentiel certain. En dernier lieu, le dveloppement durable a t considr comme un lment fdrateur pour une entreprise, relativement, jeune. Cette dmarche contribuait insuffler une culture et une stratgie commune plusieurs entits, dorigines diffrentes, dans le but de dvelopper les comptences internes. Tous ces facteurs trouvent des explications dans les corpus thoriques prsents dans le premier chapitre de cette thse comme le montre le schma suivant :

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Culture qualit et environnement prexistante Activit et image externe du groupe Mimtisme Diffrentiation avec les concurrents Besoin dune nouvelle culture dentreprise interne fdratrice

Contingence

NIS

RBV

Mise en place de la dmarche DD du groupe et de lensemble de ses outils

Dveloppement des comptences

Figure 34: Les dterminants de l'adoption de la dmarche dveloppement durable chez Energetix

En outre, il ne faut pas ignorer les contraintes lgales et rglementaires auxquelles le groupe fait face (mme si le systme managrial mis en place dpasse largement ces contraintes). 2.2.4 Une dmarche se matrialisant par un systme de management intgr La mise en uvre de la stratgie dveloppement durable dEnergetix sappuie sur trois orientations essentielles : Une plus grande ouverture au dialogue avec lensemble des parties prenantes. La taille du groupe, son histoire et la nature de ses activits le mettent en relation avec une multitude

319

Chapitre V: Lanalyse des cas

de partenaires et de parties prenantes plus ou moins puissants et influents133. Cette position, un peu dlicate, a contraint le groupe privilgier ds le dpart un dialogue intense et concret avec ses diffrents partenaires, ayant chacun des attentes souvent largement contradictoires. Lintrt port aux faits mesurs par rapport aux dclarations dintention. Energetix montre un souci constant, au moins dans les faits, de traduire toutes les actions managriales, relatives toutes les activits du groupe, en donnes chiffres et indicateurs concrets. Ce qui se traduit par une communication en termes de dveloppement durable, assez forte et assez riche, dans le but de rpondre aux demandes et interrogations des parties prenantes. La volont de samliorer au travers dun processus de progrs continu sappuyant sur

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un rfrentiel Energetix Way . La mise en place de la dmarche RSE au sein dEnergetix se concrtise par un processus interne appel progrs continu . Ce processus constitue de fait un systme de pilotage diffrents niveaux de lentreprise. Il est constitu dun ensemble doutils et de mcanismes classiques et innovants en faveur des trois aspects du dveloppement durable. Ce qui fait de ce systme un vritable systme de management intgr. La base, voire le cur de ce processus, est un rfrentiel dautovaluation et dautodiagnostic appel Energetix Way . Ce dernier se dcline en trois volets : La faon dtre et dagir (sappuyant sur la Charte des Valeurs Energetix et un engagement dveloppement durable) : Energetix Way to Be. Un objectif dfini par 10 engagements en lien avec les 3 piliers : Energetix Way to Go. Une dmarche damlioration continue pour progresser sur ces 10 engagements : Energetix Way to Act. Nous pouvons ainsi constater que la principale innovation dans lapproche dEnergetix des problmatiques lies au dveloppement durable est le souci dintgration des trois axes dfinissant ce concept dans un seul et unique systme managrial. A ce titre, la dmarche dveloppement durable du groupe se veut tre une dmarche intgre, visant le pilotage simultan des trois formes de performance de lentreprise, c'est--dire visant un pilotage
133

Par exemple lEtat qui est la fois actionnaire et client du groupe. Mais galement ses fournisseurs en matires premires, les riverains de ses sites de production, etc.

320

Chapitre V: Lanalyse des cas

dune performance globale comme nous lavons dfini dans le premier chapitre de cette thse. Dans la troisime partie de cette section, nous reviendrons avec plus de dtails sur lensemble des outils de ce processus, et en particulier sur les manires dont les managers dEnergetix les utilisent. 2.3 Un systme de contrle intgr aspirant piloter une performance globale Ayant mis les aspects dveloppement durable au cur de la stratgie du groupe, le pilotage de la performance chez Energetix est un pilotage qui se veut global , c'est--dire, qui intgre simultanment les trois formes de performance organisationnelle : conomique,

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sociale et environnementale. Ce systme de pilotage fait dEnergetix un cas particulier et rare parmi les entreprises franaises134. Il aspire grer simultanment et en commun les trois axes du dveloppement durable. Le choix pour Energetix, comme tude de cas approfondie dans cette thse, a t en partie dicte par cette dimension, fort intressante tudier et comprendre. Comme dcrit plus haut, loutil principal de ce pilotage est lautovaluation travers le rfrentiel Energetix Way. Il reprsente le point de dpart et darrive de tout le processus. Pour donner une image rapide de ce processus, nous pouvons dire que les autovaluations sont ralises essentiellement au niveau des units oprationnelles. Ce qui consiste mettre au jour, sur une liste ditems prtablis, les points forts et les points faibles de chaque unit. Ceci permet par la suite de dgager les principales actions prioritaires qui seront par la suite hirarchises et intgres dans des cartes d'objectifs des points amliorer . Enfin, ces cartes dobjectifs sont dclines en plans d'actions servant de support aux budgets. Le schma suivant dcrit lensemble des outils qui composent ce processus. Nous avons regroup ces outils selon trois tapes qui correspondent aux trois phases du processus de contrle comme dcrit par Bouquin (2004) et qui sont : la finalisation des objectifs, le pilotage

Dans ltude de contenu des rapports annuels des entreprises du CAC40 que nous avons restitu dans le premier chapitre de cette thse, nous avons constat que ce genre dinitiative tait trs rare. Parmi les 40 entreprises tudies, seule une prsentait un systme managrial quivalent Energetix Way. Ce qui rend ce cas dautant plus intressant et enrichissant pour notre tude, tant il reprsente une pratique managriale spcifique et innovante.

134

321

Chapitre V: Lanalyse des cas

et la post valuation. Nous reviendrons par la suite plus en dtail sur ces trois diffrentes tapes et leurs outils.
Energetix Way:
Engagements groupe et Autovaluation

Fixation des objectifs BU et entits

PAS

MGR

Carte dobjectifs
Carte dobjectifs valoriss Carte dobjectifs Entits

Pilotage

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Plan dactions

Plans de progrs Budgets Annuels

ISO, OHSAS

Post Evaluation

Indicateurs de progrs (note de 1 4)

Indicateurs DD groupe
Vers reporting groupe et reporting direction

Indicateurs DD internes (BU et entits)


Vers reporting BU

Retour vers Autovaluation

Figure 35: Le processus de pilotage de la RSE au sein d'Energetix

Pour dcrire ce systme de pilotage, nous procderons par tape. Tout dabord, nous reviendrons sur les processus, difficiles et dlicats, de la construction, la finalisation et la fixation des objectifs RSE et dveloppement durable que ce soit au niveau sige quau niveau des units oprationnelles. Nous enchanerons avec les outils utiliss pour piloter ces objectifs au niveau de la BU et de ses sites industriels. Enfin, nous nous attarderons largement sur les mcanismes de post valuation et le rle important jou par les indicateurs de la RSE pour la fois suivre ces objectifs et faire merger de nouvelles orientations stratgiques. 2.3.1 La fixation des objectifs RSE : une tche complexe Comme nous lavons voqu plus tt, ltude du cas Energetix montre quil y a une vraie volont de mise en uvre dun systme de pilotage RSE intgrant les trois axes du

322

Chapitre V: Lanalyse des cas

dveloppement durable conformment la prconisation du triple bottom line. Le systme semble dpasser un simple affichage et apporte un traitement symtrique des aspects conomiques et RSE purs (scurit, sret, environnement, social et socital). Nanmoins, cette volont du groupe dintgrer les aspects dveloppement durable dans un seul et mme systme de management et de pilotage doit passer inluctablement par une fixation commune dun ensemble dobjectifs qui vont dans les trois axes et qui sont traits sur le mme pied dgalit. Cest ce que le groupe a tent de raliser travers les diffrents niveaux hirarchiques. Cela se voit clairement en 2007 quand on analyse la faon dont se rpartissent les objectifs135 de la BU tudie.

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Socital, 6% Social, 13% Scurit-Sret, 43%

Economique, 38%

Figure 36: Rpartition des objectifs 2007 BU Chimie

Cependant, nous avons constat laune de ltude des autres entreprises dans la section prcdente, que la fixation des objectifs en termes de dveloppement durable et de RSE est une tche difficile et ardue. Comment tablir des objectifs chiffrs quand on ignore en partie o veut-on arriver ? Le problme sest galement pos au niveau dEnergetix.
Difficult faire des priorits, tablir des fins et des moyens. Le choix des indicateurs est un peu disparate. Faire en sorte que les actions soient dfinies par les acteurs eux-mmes mais cest thorique car dfinition par une personne mais sans quil y ait dintermdiaires. Du coup il ny a pas de dclinaison. Le directeur dfinit des indicateurs qui lui sont utiles lui. Pas de notion de filtre, tout est suivre au mme niveau. E 8.5

La base de ces objectifs et leur nombre sont tirs des runions auxquelles nous avons assist et surtout des documents internes qui nous ont t distribus. Ces documents prsentent avant toute runion lordre du jour et donc les questions et les thmatiques qui seront abordes au cours desdites runions. Nous avons ralis nos calculs en se basant sur les indicateurs distribus avec lordre du jour de ces documents.

135

323

Chapitre V: Lanalyse des cas

Loin dtre encore rsolu et matris, le processus de fixation dobjectifs RSE au sein dEnergetix tente de rpondre cette difficult en construisant des objectifs partir de trois sources diffrentes, mais nanmoins convergentes (voir fig. 29) : le plan daction stratgique, les dix engagements du groupe se matrialisant dans le systme dauto valuation Energetix Way et le Modle de Gestion des Risques (MGR). Cette triangulation permet au groupe et aux BU de construire des objectifs traitant des trois axes simultanment et dans un seul processus. a. Des objectifs issus du plan daction stratgique (PAS) Le plan daction stratgique (PAS) est le cur du systme de formulation de la stratgie des diffrentes BU dEnergetix. A ce titre, le PAS est conu comme tant le plan business et la base de la stratgie de la BU. Il regroupe en premier lieu les objectifs stratgiques,

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conomiques et commerciaux de chaque BU. Il oriente ainsi les actions commerciales de la BU et les objectifs financiers atteindre en termes de vente, de production, dinvestissement, etc. Nanmoins, la stratgie dEnergetix se voulant tre globale en incluant tous les aspects dveloppement durable, le PAS intgre galement les objectifs stratgiques

environnementaux, sociaux et socitaux. Ces objectifs proviennent essentiellement de lEnergetix Way et du MGR comme nous allons le voir ci-dessous. b. Des objectifs issus de lEnergetix Way La mise en uvre de la stratgie dveloppement durable chez Energetix prend la forme dun processus de progrs continu permettant dintgrer les dix engagements de dveloppement durable dans le processus de gestion de lensemble du groupe et ce travers un rfrentiel groupe : lEnergetix Way. Ce rfrentiel contribue au processus damlioration continue, voulu par le groupe, en fonctionnant essentiellement sous la forme dun systme dautovaluation ou dautodiagnostic des points sensibles amliorer. Ce mcanisme dautovaluation se rapproche dun rfrentiel daudit interne ralis chaque anne au sein des units oprationnelles. En effet, lautovaluation permet de raliser un diagnostic des forces et des faiblesses amliorer sur tous les aspects organisationnels. Cette autovaluation se fait (vers le mois de janvier) en mme temps que llaboration du plan stratgique. Les rsultats des autovaluations formeront leur tour les critres damlioration qui seront pris en compte dans le PAS (plan daction stratgique). On ne peut donc se contenter de dfinir des objectifs 324

Chapitre V: Lanalyse des cas

en termes de logiques clients, actionnaires ou produits. Le champ de la performance stratgique se trouve de fait largi. Cela permet galement darbitrer entre les thmes sur lesquels il est plus pertinent de progresser. Les entits dEnergetix ne chercheront pas progresser sur les dix thmes mais sur ceux qui sont en phase avec le plan stratgique. Il faut ce niveau raliser un quilibre et des arbitrages entre les enjeux de lentit et les priorits du groupe. Pour ce faire, lEnergetix Way se prsente sous la forme dun processus comprenant plusieurs tapes.
10 engagements 32 axes de progrs 100 critres
d amlioration

4 niveaux
d valuation

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1 2 1 3 2 4 3 1 4 2 3 4

Barme par critre 10 thmes lis au Dveloppement Durable Chaque thme se compose daxes de progrs Chaque axe se dcline en plusieurs critres

Figure 37: Les tapes du systme dautovaluation (source : document interne)

Les 10 engagements stratgiques du groupe tels que dcrit plus haut, se matrialisent et se dclinent concrtement en 32 axes de progrs. Les axes de progrs sont des orientations stratgiques qui dcomposent les engagements dveloppement durable en un ou plusieurs sous-engagements sur lesquels les units doivent mettre laccent. Chacun de ces axes se dcline son tour en des critres damlioration. Ces critres correspondent en effet un rfrentiel impos et un ensemble dactions que les managers doivent mettre en uvre. Il ny a pas de volont dtre exhaustif sur tous les critres ou encore de cerner toutes les dimensions qui pourraient tre pertinentes. Seuls les critres les plus significatifs sont retenus. Par exemple, le schma suivant prsente un des dix engagements ou thmes lis au dveloppement durable qui est le Thme 6 : Respect de lenvironnement . Ce thme se dcline en trois axes de progrs reprsentant chacun les orientations stratgiques suivre pour

325

Chapitre V: Lanalyse des cas

tre en adquation avec lengagement respect de lenvironnement . Par la suite, chaque axe de progrs se dcline son tour en plusieurs critres damlioration. Ces critres reprsentent les thmatiques o les managers doivent porter leur attention et leurs efforts. Ces mmes critres se retrouvent par la suite dclins et intgrs dans des plans dactions stratgiques constituant un rfrentiel suivre pour les managers. Autrement dit, chacun de ces critres se transforme en un ou plusieurs objectifs oprationnels concrets au niveau des entits de production.

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Axes de progrs

Critres damlioration relatifs chaque axe

Figure 38: Exemple de dclinaison d'un engagement vers des axes de progrs, et des axes vers des critres d'amlioration (Source doc. Int. 8.2)

Pour formuler ces objectifs, chacun de ces 100 critres doit faire lobjet, en dbut danne, dune valuation dite subjective ou qualitative car elle implique un jugement de valeur. Ce dernier point est essentiel, car un point de vue subjectif est toujours plus optimiste quun point de vue qui sappuie sur une mesure. A ce titre, quatre niveaux dexcellence ont t fixs pour valuer chaque critre : lancement, dploiement, maturit, excellence136. A chaque niveau correspond une note spcifique de 1 4. Ce barme reflte une progression dans le dploiement et latteinte des engagements comme le montre la figure suivante.

A ces quatre niveaux, il convient dajouter, pour tre exhaustif, un niveau 0 (NA pour non appliqu) et un niveau NP pour les critres non pertinents.

136

326

Chapitre V: Lanalyse des cas

1 Lancement Partiel et ractif Lentit est essentiellement ractive Des approches structures de progrs sont conduites sur des pilotes

2 Dploiement Systmatique Lentit dploie une dmarche de progrs structure Des cartographies / des mthodes ont t utilises pour tablir les priorits, des moyens ont t dploys sur le primtre prioritaire Lensemble des managers est mobilis

3 Maturit Russi Lentit a ralis la boucle de progrs avec succs La mise en uvre des plans dactions est effectue et contrle sur tout le primtre, avec des premiers retours dexprience Lensemble des salaris est mobilis

4 Excellence Prenne et excellence La dmarche de damlioration est prenne Les rsultats sont en amlioration durable Lentit est reconnue pour son excellence par lexterne (benchmarking) Lensemble des parties prenantes cibles adhre la dmarche

Certains managers sont impliqus

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Figure 39: Les niveaux d'valuation des critres damlioration

Le premier niveau (note 1) permet de dfinir ce que lon veut faire. Une politique est-elle dfinie ? Il sagit dun test pour savoir si lorganisation sest mise en tat de ragir aux attentes de son environnement. Le deuxime niveau (note 2) correspond au suivi de la mise en uvre des pratiques. Sont-elles dployes ? Lorganisation a-t-elle t ractive ? Les niveaux 3 et 4 correspondent la boucle PDCA137 qui tourne et dont on tire des conclusions. Ces deux niveaux intgrent davantage la reconnaissance par les parties prenantes (dabord les salaris puis lextrieur) mais aussi des rsultats chiffrs sur la performance dveloppement durable. Pour passer d'un niveau infrieur un niveau suprieur, il est indispensable que plusieurs conditions soient runies : Une satisfaction complte du niveau infrieur138 ; une plus grande systmatisation de la prise en compte du critre correspondant ; l'obtention de rsultats de plus en plus confirms ; et la prise en compte croissante des attentes des parties prenantes concernes.

137 138

Plan, do, check, act.

Cette rgle peut tre trs dure. Une note de 2,8 sur un niveau signifie que lessentiel du chemin vers le niveau 3 est fait mais la note reste nanmoins 2 De plus, la performance doit tre prenne, cest--dire que des procdures doivent avoir t mises en place pour sassurer que le rsultat na pas t obtenu par hasard.

327

Chapitre V: Lanalyse des cas

Toutes les entits industrielles ou fonctionnelles sauto-valuent par rapport tous les critres, sauf ceux concernant les clients et les immobilisations. Ces derniers sont valus au niveau des BU. Les BU font le mme travail en agrgeant les performances des entits. Par exemple, le critre damlioration organisation du dialogue avec les parties prenantes , issu de laxe de progrs 91 relations avec les parties prenantes qui se dcline de lengagement 9 dialogue et concertation , peut prendre une des quatre valeurs reprsentant les valuations subjectives comme dcrit ci -dessous.

Thme 9 : Dialogue et concertation Axe 91. Relations avec les parties prenantes
912. Organisation du dialogue avec les parties prenantes

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Les relations de lentit avec des parties prenantes prioritaires / cibles se limitent aux structures imposes (Commission Locale dInformation,) ou sont trs occasionnelles.

Lentit participe de manire systmatique aux structures existantes lui permettant dchanger avec des parties prenantes cibles.

Lentit a dvelopp, en cohrence avec lapproche du Groupe, les structures spcifiques qui lui paraissent ncessaires au dialogue avec certaines parties prenantes cibles. Elle sest assure quelle atteint ainsi toutes les parties prenantes cibles avec le niveau dapproche pertinent (local, rgional, national, international,). Lentit sassure rgulirement auprs des parties prenantes cibles quelles sont satisfaites de lorganisation du dialogue.

Les structures de communication sont adaptes en fonction des rponses et de lvolution du panel de parties prenantes cibles.

Figure 40: Exemple d'valuation d'un critre (Source Doc. Int 8.1)

Ainsi le critre damlioration 912 est suivi selon son volution, et peut prendre une des quatre valeurs fixes en fonction de son tat. Chaque entit valuera ce critre et lui donnera une de ces quatre valeurs en fonction du progrs dans le dploiement de ce critre au sein de cette unit. Lensemble de ces valuations formera par la suite des radars dobjectifs propres chaque entit et chaque BU. Ce radar prsente les rsultats des diffrents critres Energetix Way selon les valuations maximales et minimales obtenues. Autrement dit, chaque critre on attribue une note qui reprsente une moyenne arithmtique non pondre des items le composant. Au final, le radar se prsente ainsi :

328

Chapitre V: Lanalyse des cas

Gouvernance

4
Progrs continu

3 2

Performance conomique

Dialogue et concertation

1 0

Satisfaction des clients

Intgration dans les territoires

Dimension sociale

Innovation

Prvention et matrise des risques technologiques

Respect de l'environnement
Evaluation Max. Evaluation Min.

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Figure 41: Radars d'objectifs au sein des BU

c. Des objectifs issus du Modle de Gestion des Risques (MGR) La dernire source de formulation des objectifs au niveau de la BU est le Modle de Gestion des Risques (MGR). Le MGR est un tableau de bord dont lobjectif est de classer et de suivre 42 familles de risque (essentiellement les risques sur les accidents et incidents, mais galement les risques communications, sociaux). On y associe des scnarios et des plans dactions faire pour viter que les risques se ralisent. Le MGR constitue ce titre un outil danalyse des procdures, pouvant faire merger des objectifs RSE. Ce tableau de bord na pas t spcialement conu pour des aspects RSE. Nanmoins, il inclut des familles de risques qui se rapprochent des thmatiques traites par lEnergetix Way. La partie audit de lEnergetix Way devait dailleurs fusionner avec le MGR, mais ce nest pas encore le cas, et des redondances de traitement des mmes donnes, par les deux systmes, existent. d. Pour aboutir la construction de plusieurs cartes dobjectifs Lensemble de ces orientations stratgiques et des objectifs labors sintgrent dans le PAS (ralis vers le mois de mars). Pour le rendre plus oprationnel et plus concret, le PAS se dcline en plusieurs cartes dobjectifs spcifiques chaque BU, voire chaque unit. Dans un document interne la BU, une carte dobjectifs est dfinie de la manire suivante : 329

Chapitre V: Lanalyse des cas

Elle exprime la vision stratgique de la BU en objectifs stratgiques. Elle traduit le portage oprationnel des objectifs stratgiques. Elle associe chaque objectif oprationnel un indicateur de rsultat. Elle sert clarifier et formaliser la stratgie BU, aligner les objectifs oprationnels sur la stratgie BU et Groupe, sassurer de la couverture des engagements Dveloppement Durable, de la couverture des risques majeurs identifis, des politiques Groupe. Elle permet larbitrage entre les objectifs BU, et les objectifs des directions gnrales du groupe. Elle permet le pilotage par rapport des cibles et des chances. Elle initie le processus dlaboration des cartes dobjectifs oprationnels des entits qui la composent. Cest un support essentiel de communication sur la stratgie de la BU. Doc. Int. 8.3

Ainsi, le rle de cette carte dobjectifs est de raliser un arbitrage pour choisir des axes de

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progrs et dterminer les objectifs en fonction des enjeux de l'entit et des priorits du groupe. La carte dobjectifs devrait donc limiter les efforts produire par les oprationnels. En outre, une maquette des cartes dobjectifs a t tablie par le sige mais les units sont libres de les modifier, condition de ne rien retirer139. En rsum, les cartes dobjectifs sont alimentes par : La politique et la stratgie Business de la BU travers le PAS. Les autovaluations issues de lEnergetix Way. Le Modle de Gestion des Risques (MGR). Le tableau suivant prsente un exemple des cartes dobjectifs au niveau des BU. Notons travers ce tableau, que chaque objectif stratgique est reli un des dix engagements dveloppement durable du groupe (colonne droite).

Au niveau de la BU que nous avons tudie, ces cartes ont t modifies, puisque deux lments permettant de mieux localiser chaque objectif ont t rajouts: le critre Energetix Way auquel lobjectif renvoie et la famille MGR auquel lobjectif appartient.

139

330

Chapitre V: Lanalyse des cas

objectif stratgique

descriptif

indicateurs

rf. 2006

obj. 2007

obj. 2008

obj. 2009

obj. 2010

engagem ents

DD

1.1 Mettre en place des systmes de management de la scurit

DEVELOPPER NOTRE CULTURE SURETE ET SECURITE

1.2

Mettre en uvre les actions retenues suite au GT Sret et en largir l'application autant qu'utile sur chacun des tablissements Impliquer davantage l'encadrement dans le management de la scurit

1.3

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2.1 Amliorer la satisfaction des exigences du client

ASSURER UNE CROISSANCE RENTABLE


(avant frais de restructuration et investissements)

3 2 2 2

2.2 Maximiser la production en rduisant les cots unitaires 2.3 Optimiser la performance de toutes nos lignes de produits et services

2.4 Valoriser au mieux les stocks de matires commercialisables

31

Russir nos investissements en dlais, cots et prix de revient du produit fabriqu

24 23 56

3.2 Accrotre notre part de march conversion en Europe Prenniser les installations en amliorant leur conformit 3.3 rglementaire

INVESTIR ET S'INVESTIR POUR L'AVENIR

3.4

Rduire nos impacts sur l'environnement (notamment missions SF6, consommations eau/nergie, rejets nitrates, fours LC...)

3.5

Prparer l'arrt dfinitif et le dmantlement d'installations (aspects financiers, techniques, sociaux, rglementaires...)

64

3.6 Ancrer nos relations avec les autorits de tutelle 3.7 Responsabiliser le personnel en l'impliquant dans la ralisation des objectifs

5 4 4

3.8 Amliorer nos relations avec nos partenaires sociaux

331

Chapitre V: Lanalyse des cas

Paralllement, ces cartes dobjectifs donnent naissance des cartes dobjectifs valorises. En principe, ces dernires sont une manire daffiner les cartes dobjectifs de la BU, en ne retenant que celles qui incluent un objectif de progrs continu140. Elles reprsentent donc les meilleures pratiques dEnergetix Way. La dfinition des cartes dobjectifs valorises, se prsente comme suit :
Elle reprend la carte dobjectifs prsente lors du PAS et/ou de la rvision du budget, en prcisant les objectifs et indicateurs viss, et en y ajoutant les impacts financiers de ces objectifs quand cela est pertinent. Elle rsulte dun processus de dclinaison qui contient : la dclinaison des objectifs par les entits, llaboration de plans dactions permettant latteinte de ces objectifs, la valorisation de ces plans dactions.

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Les impacts financiers sont une vision consolide des valorisations des plans dactions. La Direction Financire de la BU est garante des donnes intgres dans le budget. Elle dfinit pour cela les mthodes dvaluation et valide les valorisations. Doc.Int. 8.3

En dernier lieu, lensemble de ces cartes doit tre dclin au sein des entits et des units oprationnelles afin de se rapprocher de la ralit du terrain. Ainsi, pour chaque objectif stratgique identifi, une carte spcifique lui est ddie141 au sein des entits. Elle comporte diffrentes indications sur cet objectif facilitant son suivi (niveau de dclinaison hirarchique, lobjectif oprationnel rattach, le pilote responsable, les indicateurs de suivi et prvisionnels, limpact conomique, etc.). Do la dfinition de cartes dobjectifs entits :
Elles tablissent les liens, pour chaque objectif oprationnel de lentit avec les objectifs oprationnels et stratgiques de la BU, avec les politiques Groupe le cas chant, avec les risques identifis le cas chant, avec les pratiques Energetix Way dont elles permettent la mise en uvre, avec les processus de lentit dont elles permettent lamlioration,

avec les demandes de parties intresses auxquelles elles permettent de rpondre. Elles prcisent le nom du pilote de lobjectif, charg notamment de rendre compte de la performance.

140

Un objectif de progrs continu est un objectif oprationnel dont latteinte rsulte de la mise en uvre de pratiques Energetix Way dfinies dans le rfrentiel du mme nom. Doc. Int. 8.3 Voir annexe 7.

141

332

Chapitre V: Lanalyse des cas

Elles dfinissent les indicateurs de pilotage et defficacit de lobjectif concern, les niveaux cibles atteindre et les chances qui sy rattachent, et assurent la traabilit de leurs ventuelles modifications. Elles prsentent les principales actions dfinies pour atteindre les objectifs, leurs responsables, leurs indicateurs, leurs cibles, et leur niveau de progression. Elles sont prcisment rfrences. Doc. Int. 8.3

e. Un processus lourd qui pose plusieurs difficults Le processus dlaboration de lensemble de ces objectifs, ainsi que leur dclinaison au sein des entits selon des cartes et des plans, prsentent plusieurs difficults et limites. Ces derniers se manifestent surtout lors de loprationnalisation et la mise en place effective de ces objectifs.

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Au plan thorique, tel que dfinit dans les manuels internes, une synthse de lensemble des cartes dobjectifs doit tre faite au niveau de chaque tablissement et ce, afin de choisir les cartes dobjectifs les plus pertinentes et les plus adquates au mtier de chaque entit. Cette synthse est normalement prpare par le responsable du dveloppement durable sur chaque site (appel leader progrs continu), puis discute en CODIR de ltablissement ou de la BU. A la fin, cest au directeur de la BU de trancher quant au choix et lintgration de ces cartes. Le suivi des cartes dobjectifs se fait deux fois par an (en juillet et en janvier) avec le directeur dtablissement et le leader progrs continu. Nanmoins, la mise en uvre de ces pratiques diffre parfois des recommandations managriales. A ce titre, nous avons constat quau sein de la BU, certaines cartes dobjectifs sont ralises par le leader progrs continu de la BU tout seul, qui se charge de toutes les exigences ncessaires. Ensuite, le leader prsente ces cartes aux diffrents membres du CODIR. Pour certaines cartes, juges inappropries et difficiles atteindre, le processus sarrte brusquement au niveau des runions des CODIR et aucune autre action nest prise par la suite. Un autre exemple illustre galement les difficults de mise en place de lensemble des outils de pilotage. Sur une des usines appartenant la BU que nous avons visite, il y avait vingt six cartes dobjectifs. Le sentiment qui ressort, daprs les dires du personnel, est qu il y en a trop .
Au niveau des tablissements, les objectifs se multiplient car dclinaison des objectifs de la BU mais aussi ajout dautres objectifs propres chaque tablissement . E 8.5

333

Chapitre V: Lanalyse des cas

Dautres critiques, qui mergent de notre tude, peuvent tre formules lgard de ces cartes : elles vont trop dans le dtail, ne sont pas toujours dans le conceptuel, voire mme parfois, manquent la cible voulue. De mme, certains objectifs des entits, qui devraient normalement dcouler des objectifs de la BU, semblent tre confus et pas assez explicites. Ceci sexplique probablement par la manire dont ces objectifs aient t dclins. Une absence totale de lien clair entre les objectifs, et un manque de dialogue profond entre les niveaux hirarchiques, peuvent expliquer la difficult de cette dclinaison.
Le Codir des tablissements a t trs impliqu mais cest rest trop codir, la pntration au sein des entits est trop htrogne. Les objectifs de la BU ne sont pas assez diffuss auprs du personnel. La BU a 3 objectifs stratgiques qui se dclinent en 12 objectifs oprationnels puis 27-28 objectifs dtablissement. Le lien entre ces diffrents lments est parfois un peu acrobatique.

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Certaines units vont avoir des objectifs complmentaires avec des points communs atteindre mais pas assez de dialogue. La dclinaison est soit une dsagrgation, soit un changement de mtrique (ex de la productivit qui se dcline avec des projets), soit parfois un peu artificiel sans vraiment de cohrence. E8.5

Concernant les cartes dobjectifs valorises, des difficults ressortent galement de notre analyse du terrain. Pour les tablir, le leader progrs continu de la BU balaye les cartes dobjectifs pour isoler les actions de progrs, quitte requalifier avec les oprationnels ce qui est du progrs. Vient par la suite le rle du directeur financier qui essaye de valoriser ces cartes et identifier leurs impacts sur le rsultat oprationnel. Le problme est ici de savoir ce qui ressort des actions de progrs ou non. Par exemple, o mettre la production normale et ses amliorations (est-ce quune augmentation de tonnes produites est du progrs : oui si la demande est en baisse ou si cette augmentation est particulirement forte). Par ailleurs, cette valorisation des cartes dobjectifs doit servir montrer que le dveloppement durable rapporte. Mais, selon les acteurs, il y a un risque que ces chiffres perdent le contact avec la ralit. En effet, certains chiffres de cette valorisation sont sans doute contestables car ils reposent sur des conventions de calculs (par exemple : quelle est lincidence de la scurit sur les rsultats oprationnels comme demand dans la dfinition thorique ?)

334

Chapitre V: Lanalyse des cas

2.3.2 Le pilotage des objectifs : le rle des plans dactions / de progrs et des systmes de management certifis Le pilotage des objectifs RSE se ralise laide de plusieurs outils au niveau des BU. A lissue de la dfinition des cartes dobjectifs, des plans de progrs (et des plans dactions) sous forme de feuilles de route dtailles et denjeux quantifis sont dvelopps au niveau de chaque BU. Un plan de progrs est dfini comme suit :
Il prsente les objectifs de progrs continu de la BU et les principales actions de progrs mis en uvre pour latteinte des objectifs. Il contient, comme la carte dobjectifs, les cibles et les impacts financiers pour lanne du budget... Doc. Int. 8.3

Ces plans de progrs se construisent donc autour de plusieurs actions de progrs qui seront pilotes et suivies tout au long de lanne. Une attention particulire est faite pour

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traiter des diffrentes thmatiques de la RSE au mme niveau. Cest ce qui ressort concrtement lorsque quon ralise un comptage du nombre dactions de progrs sousjacentes chaque objectif.
Socital, 3% Scurit-Sret, 40%

Social, 10%

Economique, 47%

Figure 42 : Rpartition des actions de progrs 2007 BU Chimie

Les diffrents plans de progrs doivent par la suite tre intgrs et incorpors dans le budget. Pour cela, ils doivent tre valoriss. Le budget doit donc viter de faire apparatre un profit de court terme qui ne prendrait pas en compte les besoins et les risques futurs. La figure suivante prsente un exemple dintgration des actions de progrs dans le budget.

335

Chapitre V: Lanalyse des cas

Plan de progrs BU/Secteur xxxx - Budget 2005


Budget 2005 Indicateur Objectifs de Progrs Continu Description
N Engagement Dv. durable

Impact Financier 2005 Impact Budget Var. BFR ROP 2005 Impact ROP dont dont rd. (05 - rev2 Volume dont Mix dont Prix Cots 04)

Indicateur

2004 rv2

Objectif Oprationnel n Action de progrs n Action de progrs n Action de progrs n Objectif Oprationnel n Action de progrs n Action de progrs n Action de progrs n Objectif Oprationnel n Action de progrs n Action de progrs n Action de progrs n Impact Financier Total

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Figure 43: Exemple de plan de progrs au sein des BU

Nanmoins, cette tape prsente plusieurs difficults la fois au niveau des BU et des sites. Bien quil y ait une prise de conscience gnrale que le management du dveloppement durable doit tre intgr dans le processus budgtaire et la stratgie de lentreprise (E8.1), la manire doprationnaliser ces plans lintrieur des budgets, reste encore mal apprhende. On assiste le plus souvent du bricolage ou du ttonnement pour assurer cette intgration. De plus, la volont de la direction gnrale tait ds le dpart que le management du dveloppement durable ait un impact sur le niveau local grce lintgration dans le budget. Malheureusement, cette volont a fait face quelques rticences. En effet, ce processus sest traduit par des directives supplmentaires sur certains aspects organisationnels. Ce qui a induit un surcrot de travail pour les oprationnels dj largement surchargs par les procdures budgtaires classiques, et engendr ainsi une impression de ras le bol pour de nouvelles procdures juges inutiles. Pour faire la synthse, le pilotage de la RSE se fait essentiellement travers des plans dactions ou des plans de progrs issus de lautovaluation et de lensemble des objectifs prtablis. Ces plans font par la suite lobjet dintgration au sein des budgets traditionnels et classiques des BU et des sites. Il y a donc une forte volont de ne pas dconnecter les processus classiques de management de celui du dveloppement durable. Nanmoins, se pose quand mme le problme de cette intgration qui nest pas encore suffisamment forte aujourdhui. 336

Chapitre V: Lanalyse des cas

Le schma ci-aprs prsente les deux tapes sus indiques de ce processus de pilotage et surtout le passage des cartes dobjectifs vers des budgets prvisionnels. Lensemble de ces budgets sera par la suite valu travers des indicateurs, objet de notre prochain paragraphe.
Janvier Mars Mai Juil. Sept. Nov. Dc.

Plan dAction Stratgique

Budget

Runions PAS

Runions Budget

Groupe

PAS BU Audits, enqutes, analyse de risques, benchmark etc. Auto-valuation BU/Site Cartes dObjectifs Pluriannuels BU Cartes dObjectifs BU/Site Plans de Progrs Valoriss SitesSites Budget Site

Budget BU BU

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SITE

Figure 44: Processus Progrs Continu BU/Site (Source Doc.Int 8.1)

Notons enfin, que viennent galement se greffer sur ces plans dactions, les systmes de management certifis142. Ces systmes managriaux standardiss et normaliss sont applicables exclusivement aux tablissements industriels de la BU, et ont t mis en place conformment la stratgie gnrale du groupe. Ces systmes managriaux (bass sur des processus, des procdures, des indicateurs spcifiques et des audits internes et externes), contribuent, leur faon, au pilotage des aspects RSE et dveloppement durable, bien quils soient un peu indpendants de la dmarche Energetix Way. Les diagnostics environnementaux et sociaux qui en ressortent, participent la fois la gestion des thmatiques relevant de lEnergetix Way, et lclosion de nouvelles contraintes et faiblesses organisationnelles pouvant faire lobjet par la suite dune formulation de nouveaux objectifs. Nanmoins, la mise en place de ces systmes standards na fait quajouter une autre couche managriale un ensemble dj bien fourni. Ce qui donne lieu souvent des conflits entre systmes, et ainsi des arbitrages ncessaires et parfois douloureux.
On a des choses qui sont engages depuis plusieurs annes (ISO 14001). L-dessus se colle Energetix Way et ce que lon faisait avant vient alimenter tout cela.

Les quatre tablissements de la BU sont certifis ISO 9001 et ISO 14001. Trois dentre eux sont certifis OHSAS 18001.

142

337

Chapitre V: Lanalyse des cas

A chaque carte dobjectif (issue de la dmarche globale), on a des actions associes mais on ne prcise pas ce niveau. Car les normes imposent des choses donc il faut faire un choix. E 8.7

2.4 La post-valuation : le rle cl des indicateurs Les thmatiques relevant du dveloppement durable et de la RSE font ressortir la ncessit dutiliser des indicateurs spcifiques, cause notamment de la particularit de ces thmatiques : nouveauts, difficults (ne sachant souvent pas o fournir leffort), contraintes lgales pour la communication externe, contraintes pour les systmes de management certifis (ISO 9000, 14000, OHSAS 18000), etc.
Souvent on distingue plutt ce qui est fait ou na pas t fait, des tapes mettre en oeuvre plutt quun suivi par mesure. E 8.5

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Mais cette exigence dindicateurs spcifiques ne doit pas occulter leur qualit et leur pertinence. Cest ainsi quun des responsables de la dmarche RSE de la BU tudie nous affirmait :
Pour piloter le plus prcisment possible, il faut des indicateurs pas trop compliqus. Sinon, il est difficile den assurer le suivi et de les suivre avec rgularit .E 8.5

La post-valuation des objectifs fixs au sein dEnergetix, et de ses diffrentes composantes, se traduit par un processus plusieurs tapes. En premier lieu, lvaluation des 100 critres damlioration tablis se fait au travers des niveaux dvaluation, mesurs grce des indicateurs spcifiques (des indicateurs de progrs). Deuximement, les rsultats des diffrents budgets tablis sont eux aussi traduits et mesurs laide de plusieurs indicateurs RSE, montaires ou non. Enfin, lensemble de ces rsultats, sous forme dindicateurs, servira son tour reconstruire et revenir sur les cartes dobjectifs afin de les amliorer et de les rendre plus cohrentes avec les ralits de chaque unit oprationnelle. Cinq caractristiques particulires des indicateurs de la RSE ont t identifies. Nous reviendrons Notons, tout dabord, que la nature mme de ces indicateurs diffre sensiblement, en fonction de leur utilisation et de leur destination. Cest ainsi quon a pu identifier deux catgories dindicateurs RSE utilises au sein dEnergetix qui sont : les indicateurs de reporting et les indicateurs de suivi ou de pilotage. Outre le reporting et le pilotage, ces indicateurs participent galement dautres tches telles que la reformulation des objectifs et la motivation des diffrents salaris. Enfin, force est de constater que lutilisation de ces indicateurs na pas t toujours bien accueillie et plusieurs difficults et limites inhrentes 338

Chapitre V: Lanalyse des cas

ces indicateurs ont vu le jour. Dans les dveloppements qui suivent, nous dtaillerons successivement ces cinq caractristiques spcifiques des indicateurs de la RSE, au sein dEnergetix. 2.4.1 Des indicateurs servant au pilotage interne Au sein dEnergetix, deux catgories dindicateurs RSE coexistent simultanment. Des indicateurs pour le pilotage interne et spcifiques aux entits oprationnelles, et des indicateurs requis par la hirarchie pour des fins de reporting essentiellement. Concernant les indicateurs de pilotage, le rfrentiel de progrs continu Energetix Way prvoit, outre les indicateurs subjectifs (note de 1 4 pour lvaluation en amont), des indicateurs quantitatifs spcifiques pour lvaluation des diffrents critres damlioration

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issus des dix engagements dveloppement durable du groupe la fin de chaque anne. Paralllement aux exigences de ce rfrentiel, dautres indicateurs spcifiques internes existent au sein des units oprationnelles. Leur but est de suivre le processus de contrle budgtaire. a. Les indicateurs RSE issus de lEnergetix Way Le rfrentiel Energetix Way a prvu des indicateurs plus quantitatifs pour chaque axe de progrs faisant partie de la dmarche dveloppement durable du groupe. Ces indicateurs peuvent faire partie des indicateurs groupe pour le reporting ou alors seulement tre utiliss par les responsables des units oprationnelles dans un objectif damlioration continue. Revenons lexemple que nous avons dj voqu. Laxe de progrs 91 relations avec les parties prenantes qui se dcline de lengagement 9 dialogue et concertation est valu galement selon des indicateurs quantitatifs et chiffrs comme le montre la figure suivante :

339

Chapitre V: Lanalyse des cas

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Figure 45: Exemple de dclinaison dun axe de progrs (Source Doc. Int. 8.2)

La figure suivante prsente un exemple de synthse du processus dvaluation dun critre de progrs se basant la fois sur un indicateur RSE spcifique quantitatif et sur un critre subjectif :
Evaluer la performance, progresser , et rendre compte aux parties prenantes

Des objectifs quantifis Engagements: prserver


la sant des salaris

Constat objectif Indicateurs de performance globale Indicateurs DD

Politique Scurit:
Objectif TF: taux de frquence

TF 5

Des plans d actions structurs

Energetix Way Auto valuation


Critre 533: niv 1 >niv 3

Indicateurs de progrs

*Plans de progrs
*C533:Dvelopper les visites participatives: Taux de participation du personnel= 100%

Figure 46: Les indicateurs de dveloppement durable et de progrs continu (Source: Doc. Int. 8.1)

340

Chapitre V: Lanalyse des cas

b. Des indicateurs RSE spcifiques aux units oprationnelles Les indicateurs RSE utiliss au sein des units pour le pilotage interne sont divers, varis et parfois mme trop nombreux. On distingue au niveau des units trois catgories dindicateurs qui diffrent en fonction de leur origine et leur destination : - Des indicateurs imposs par la direction gnrale du groupe : Ces indicateurs doivent tre suivis au sein de chaque entit industrielle afin de faire lobjet de reporting par la suite. Le groupe fixe chaque anne une liste dindicateurs de dveloppement durable143. Ces derniers font lobjet dune mesure, dun reporting et dune communication externe. Les caractristiques de chaque indicateur (primtre, frquence, dfinition, mthode de calcul144) sont dfinies clairement afin dassurer une cohsion et une homognit entre les diffrentes filiales du groupe. Ces indicateurs, imposs par la hirarchie, peuvent

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galement servir les units oprationnelles dans leur pilotage interne. - Des indicateurs dclins directement des objectifs de la BU : Certains indicateurs relvent essentiellement du niveau de la BU en totalit. Afin daboutir une mesure fiable pour ces indicateurs, une dclinaison est faite de la BU vers les diffrentes units qui la composent. Ainsi dans la dfinition mme de chaque objectif stratgique, un ou plusieurs indicateurs lui sont directement affects. Ces indicateurs seront suivis selon une frquence prtablie, mme sil est vrai que dans la plupart des cas, ce suivi est annuel. Ces indicateurs, ports par les directions gnrales des BU, sont dclins par la suite en autant dindicateurs que ncessaire pour le bon suivi et pilotage de ces actions au sein des units de production. Des indicateurs issus des budgets et des cartes dobjectifs : La troisime catgorie dindicateurs spcifiques aux units oprationnelles est relative aux budgets issus des plans de progrs. En effet, les rsultats de ces budgets sont traduits en indicateurs dveloppement durable et en indicateurs de progrs145. Chaque objectif stratgique et oprationnel est suivi par un indicateur montaire. Ces objectifs sont ensuite valoriss en termes de variation de BFR et de rsultat oprationnel. Limpact de chaque objectif sur la variation du Rsultat Oprationnel par rapport lanne prcdente est indiqu en

Cette liste est disponible dans un document interne appel guide mthodologique des indicateurs dveloppement durable Energetix .
144 145

143

Voir annexe 8 pour un exemple dindicateur de dveloppement durable. Lintgration se ralise au travers dun tableau comme celui prsent dans lannexe 9.

341

Chapitre V: Lanalyse des cas

distinguant les effets lis au volume, mix, prix, rduction des cots. Cela permet de construire des rapports danalyse et de variation. Les chiffres dune anne sont galement mis en perspective avec ceux dfinissant lhorizon chance de 5 ans.
A partir du PAS et des rsultats de lautovaluation, des actions sont lances dans lesprit du PAS. Elles sont valides en runion. Des indicateurs (environ 15) sont lancs. Un doc est produit et valid par la DG puis envoyer aux tablissements oprationnels avec lide quils doivent ladapter aux conditions locales. E 8.5

Dans notre tude de la BU chimie du groupe Energetix, nous avons identifi en tout trois objectifs globaux qui se dclinent en 13 sous-objectifs (ou objectifs oprationnels). Pour suivre ces objectifs, 158 indicateurs oprationnels ont t mis en place au sein de la BU et suivis annuellement. Par ailleurs, certains objectifs oprationnels ont donn lieu au calcul dun ratio montrant leffet de ces objectifs sur le rsultat oprationnel146. En tout, 26 effets

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ROP ont t tablis durant lexercice 2007. On retrouve ces indicateurs dans les cartes dobjectifs valorises au sein de la BU tudie, comme prsent dans le tableau suivant :
Carte d'objectifs valoriss BU/Secteur xxxx - Budget 2005
Budget 2005 Indicateur Objectifs Description
N Engagement Dev. Durable

Cible chance Indicateur Valeur Echance Impact Financier Impact Var. BFR Impact ROP

Impact financier 2005 Budget Impact Var. BFR Impact ROP dont dont rd. ROP 2005 (05 - rev2 Volume dont Mix dont Prix Cots 04)

Indicateur

2004 rv2

1ere Partie : Objectifs de Progrs continu Objectif Stratgique n 1 Objectif Oprationnel n Objectif Oprationnel n Objectif Stratgique n 2 Objectif Oprationnel n Objectif Oprationnel n Objectif Stratgique n 3 Objectif Oprationnel n Objectif Oprationnel n Impact financier Total 2e Partie : Autres Objectifs Objectif Stratgique n 1 Objectif Oprationnel n Objectif Oprationnel n Objectif Stratgique n 2 Objectif Oprationnel n Objectif Oprationnel n Objectif Stratgique n 3 Objectif Oprationnel n Objectif Oprationnel n Impact financier Total

Figure 47 : Exemple de cartes dobjectifs valoriss chez Energetix

146

Ration appel effet ROP pour effet rsultat oprationnel.

342

Chapitre V: Lanalyse des cas

En rsum, trois catgories dindicateurs existent au sein des units oprationnelles. Ces indicateurs proviennent soit de la direction gnrale du groupe, soit de la direction de la BU, soit encore des besoins propres chaque unit. Tout cela ne rend pas la tche des managers de ces units facile et simple. Le foisonnement de ces indicateurs, leur complexit et leur grand nombre, conduisent lmergence dun sentiment de rejet envers les dimensions de la RSE. (Nous reviendrons sur ce dernier point plus tard dans cette section). 2.4.2 Des indicateurs RSE servant au reporting groupe Le reporting des indicateurs RSE chez Energetix est un lment essentiel de lensemble du systme managrial. La taille du groupe, la multiplicit de ses composantes et entits et sa large dispersion gographique, font du reporting, non seulement une simple activit de

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consolidation de donnes, mais surtout un moyen de contrle et de pilotage distance pour la direction gnrale. Le recours accru des indicateurs au sein du groupe trouve galement une explication dans la culture mme des employs, comme la not plusieurs reprises, le PDG du groupe:
En raison du grand nombre d'ingnieurs dans le groupe, nous croyons aux chiffres, peut-tre trop car tout ne se rsume pas cela, mais nous avons mis en place des indicateurs et nous allons tablir des objectifs chiffrs systmatiques sur les diffrents indicateurs associs des principes d'action et des priorits que nous dfinissons. Doc. Ext. 8.1

A ce titre, le groupe a dvelopp plusieurs outils de reporting. Concernant les indicateurs de dveloppement durable, loutil reporting du groupe est le systme STAR147. Ce systme couvre tout le reporting dans les domaines Environnement, Sant, Scurit, Social et Sret. Le reporting se basant sur le systme STAR au sein dEnergetix concerne plus dune centaine dindicateurs. Ces derniers sont collects quatre fois par an et impliquent presque 1000 contributeurs, c'est--dire des collaborateurs qui sont responsables chacun de collecter un ou plusieurs indicateurs afin de les inclure dans le systme STAR. Les indicateurs de dveloppement durable servant au reporting, ont t mis en place et construits au niveau de la direction gnrale dEnergetix par un groupe compos dexperts reprsentant les diffrentes fonctions et activits de lentreprise (RH, Finance, Environnement, etc.). Le choix de ces indicateurs sest fait en fonction des besoins internes du

147

Sustainability Tool for Advanced Reporting.

343

Chapitre V: Lanalyse des cas

groupe, mais galement en intgrant les recommandations du GRI et du WBSCD148, ainsi que les textes de lois applicables comme la loi franaise sur les NRE (Rapport dveloppement durable 2007, p. 81) Au niveau des units oprationnelles, les indicateurs de reporting, imposs par la direction du groupe, servent essentiellement au reporting, mme si, il est vrai, on peut les retrouver parfois dans le pilotage interne (comme on la vu dans le paragraphe prcdent).
Les indicateurs de dveloppement durable ne se retrouvent pas forcment dans les entits. E8.5

Autrement dit, la plupart de ces indicateurs ne sont valus et calculs dans les units oprationnelles que pour les besoins de reporting. Ce qui cre dailleurs plusieurs critiques et rticences leur gard, comme nous le verrons plus tard dans cette section.

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Un autre canal de reporting existe au sein dEnergetix. Ce canal concerne un nombre rduit dindicateurs, certes, mais qui est au moins aussi important que le premier, sinon plus. Il est compos dune douzaine dindicateurs et est directement destin la direction du groupe qui y attache une importance accrue. On trouve dans cet ensemble des indicateurs dosimtrie, des indicateurs environnement et des indicateurs scurit. Au cours des runions auxquelles nous avons assist, une attention particulire a t accorde ces indicateurs et beaucoup de temps leur a t rserv pour leur calcul, leur primtre et leur tendue. En tout, 12 indicateurs sont suivis pour le reporting direction 2007: 2 scurit, 4 dosimtrie et 6 environnement. 2.4.3 Des indicateurs de la RSE pour reformuler les objectifs Les indicateurs de dveloppement durable et de progrs, mis en place par Energetix, ont comme premier but de mesurer les objectifs prdtermins. Pour ce faire, les indicateurs de la RSE jouent un rle prpondrant. Ils sont la base de ce systme dautovaluation puisquils permettent de recenser et de mesurer les performances atteintes sur chacune des cibles prtablies.

148

WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) est un rseau international de prs de 200 grandes entreprises sur la thmatique du dveloppement durable. Le rle du WBSCD est de promouvoir lcoefficience, linnovation et la responsabilit sociale dentreprise la fois auprs des membres de lorganisation et auprs des grandes entreprises et institutions non encore sensibilises (www. WBSCD.org).

344

Chapitre V: Lanalyse des cas

Nanmoins, le groupe volue dans un milieu complexe et en forte mutation. Les objectifs et les cibles daujourdhui ne sont souvent pas les mmes pour demain, et les difficults danticiper les besoins stratgiques futurs mergent trs souvent. A ce titre, les indicateurs dveloppement durable et de progrs continu peuvent servir former une boucle stratgique . Autrement dit, en fonction des performances ralises et des lacunes qui peuvent apparatre, de nouveaux objectifs peuvent tre mis en place. Les indicateurs qui remontent des units oprationnelles vers la BU chimie, puis de la BU vers la direction gnrale dEnergetix, ne sont pas l uniquement pour sanctionner. Ils servent instaurer un dbat interactif et intensif, entre les diffrents niveaux hirarchiques pour ce qui est nouveaux besoins et nouvelles exigences. Ce qui se traduit par une rtroaction sur les prvisions, les objectifs et les

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plans dactions stratgiques mis en place pralablement. Finalement, ces indicateurs servent faire merger de nouveaux objectifs, de nouvelles pistes stratgiques et permettent aux dirigeants de rflchir sur des options et des aspects RSE jusque l mal exploits et mal apprhends. Ce point correspond la dmarche de progrs continu, adopte par le groupe, visant une boucle pour un apprentissage organisationnel. Les aspects RSE tant encore mal dfinis et dtermins, un besoin crucial pour un apprentissage organisationnel trouvant ses racines, entre autres, chez des indicateurs de performance, a rapidement vu le jour. Il en est de mme pour le reporting direction. Chaque anne, la direction du groupe requiert un reporting particulier et spcifique dune douzaine dindicateurs. Ces indicateurs permettent la direction du groupe de suivre des aspects trs particuliers et spcifiques au mtier de la BU, et leur accorde une attention accrue. A priori, ces indicateurs sont donc un outil de reporting classique et traditionnel. Sauf que le constat du terrain est tout autre. Lors des CODIR, ce groupe dindicateurs donne lieu un large dbat entre les diffrents directeurs et responsables des units oprationnelles. Ce dbat concerne autant la mesure de ces indicateurs, leur utilisation et les objectifs relis. Une faible performance dans certains domaines induit une reformulation des objectifs, et la mise en place de nouvelles actions. Ainsi, ces indicateurs, initialement de simples outils de reporting, se sont mus au fil du temps en outil fortement interactif favorisant le dialogue, la concertation et lmergence de nouvelles stratgies.

345

Chapitre V: Lanalyse des cas

Les indicateurs RSE chez Energetix revtent ainsi un rle particulier : ils servent en mme temps mesurer les actions entreprises et construire dautres objectifs, pour mieux rpondre aux ralits et aux besoins des units oprationnelles. Ce qui nous fait dire que le systme de contrle de la performance RSE au sein dEnergetix tend plus pour un systme de contrle en boucle que pour un systme de contrle squentiel. Le schma suivant, tir dun document interne, illustre la volont dEnergetix dopter pour une boucle organisationnelle o les indicateurs RSE permettent de reformuler les objectifs stratgiques des BU.

Mesure des rsultats


Indicateurs DD Indicateurs de progrs AutoAutovaluation valuation

Diagnostic des forces et points


amliorer

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B U D G E T
Plans Plansde de Progrs Progrs Carte Carte dobjectifs dobjectifs Energetix Way

P A S

Feuilles de route dtailles Enjeux quantifis

Choix des axes de


progrs et dtermination d'objectifs en fonction des enjeux de l'entit et des priorits Groupe

Figure 48: La dmarche de progrs continu comme boucle d'apprentissage (source Doc.Int 8.1)

2.4.4 Des indicateurs pour motiver les managers Enfin, le dernier grand rle confi aux indicateurs RSE au sein dEnergetix est de motiver et dassurer la cohsion de tous derrire les objectifs de dveloppement durable. Pour ce faire, la direction du groupe sest attache indexer une partie des bonus et des rmunrations de ses dirigeants ces indicateurs dveloppement durable.
Sur les incentives, les objectifs tiennent compte de ces aspects dveloppement durable. Certains lments de bonus ne donnent pas lieu contrlabilit, parfois on remonte aux rsultats dEnergetix, mais quel lien avec le terrain ? Les objectifs peuvent tre collectifs mais en lien avec des choses visibles depuis le terrain. Il peut y avoir dans les incentives : consommation de fioul, polyvalence du personnel, ROP de latelier . E 8.11

346

Chapitre V: Lanalyse des cas

En effet, la thorie montre que pour faire accepter le changement et ladoption de nouveaux outils managriaux, rien de mieux que de faire valuer les performances des dirigeants laide dindicateurs tout en mettant en place un systme de sanctions/rcompenses (Ittner et al.1997). Cest aussi un excellent levier pour assurer un changement de culture en interne et pour faciliter lintriorisation des normes et des valeurs du groupe pour lensemble des employs. Nanmoins, lutilisation des indicateurs de la RSE, en tant que base la rmunration et aux bonus annuels, prsente quelques drives comportementales .
Les gens sont valus par des indicateurs qui finissent par prendre le contrle de lactivit. Il y a tellement dindicateurs que cest difficile exploiter en haut. Beaucoup de gens en haut vrifient la cohrence de tout cela mais sur le fond Il y a environ 560 indicateurs au grand total.

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Le sige na pas demand cela mais les gens se mettent dans lesprit quil faut tout faire. Les gens se comportent comme cela car ils vont tre jugs sur ces bases E 8.13

Il est clair et vident que lindexation de certaines primes pour les dirigeants avec des indicateurs RSE est bnfique pour faire vivre et divulguer le concept. Mais ceci ne doit pas les faire loigner de lobjectif principal quest la performance, au dtriment de loutil. Et cest le risque encouru avec ce genre de mesure incitative. 2.4.5 Des indicateurs prsentant plusieurs limites Notre tude empirique a permis de constater que lutilisation des indicateurs de la RSE prsentait plusieurs limites et difficults. Ces indicateurs suscitaient galement plusieurs critiques de la part mme des dirigeants, des fonctionnels et des oprationnels rencontrs. Les principales critiques que nous avons pu identifier, sont relatives leur nature (trop nombreux, parfois loin de la ralit, assez factuels, etc.), et leur usage (redondance et chevauchement entre indicateurs de reporting et indicateurs de pilotage). Nous avons regroup ces critiques en deux catgories : selon que les indicateurs servent pour le pilotage ou quils servent pour le reporting. a. Des limites quant aux indicateurs de pilotage Les indicateurs de la RSE, utiliss au sein des units et servant le pilotage interne sont divers, varis et trouvent leur origine dans trois sources. Selon chacune de ces sources, des limits peuvent tre signales :

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- des indicateurs imposs par le sige du groupe. Ces indicateurs doivent tre suivis au sein de chaque entit industrielle afin de faire lobjet de reporting par la suite. Nanmoins une difficult se pose ce niveau. Ces indicateurs sont imposs, standardiss et formats par la direction gnrale. Ils ne sont pas toujours appropris ou adquats chaque entit. Do un manque de pertinence et dutilit de ces indicateurs parfois dans certaines entits.
Leau chez nous nest pas un problme car elle est abondante ici, mais on va se battre pour amliorer lindicateur de consommation deau, mme si ce nest pas une vraie problmatique. Tous les indicateurs sont sur le mme plan mais pas en lien avec la ralit. On va y consacrer une nergie qui manquera ailleurs afin de grer le progrs continu. E 8.13 On a eu des familles dindicateurs, pas toujours pertinentes sur les sites, car elles ne tiennent pas compte des spcificits des sites. E 8.6

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- des indicateurs RSE utiliss dans les entits et qui proviennent des objectifs de la BU. Ces derniers sont suivis par des indicateurs spcifiques. Et dans un besoin de consolidation des donnes au niveau de la BU, une dclinaison de ces indicateurs est faite de la BU vers les diffrentes entits qui la composent. Sauf que cette dclinaison se fait parfois dune manire mcanique et brutale . Autrement dit, un indicateur applicable la BU est parfois dclin tel quel vers les units oprationnelles, sans quil ne soit adapt spcifiquement cette dernire ou quun changement dchelle de mesure entre les deux niveaux ne soit pris en compte. Parfois dans les faits, on ne fait que recopier des chiffres qui viennent den haut (BU) pour en faire ses propres indicateurs au niveau des units oprationnelles.
La dclinaison qui en est tire est dsquilibre, beaucoup dindicateurs (27-28), certains auraient pu tre rapprochs. Ce qui manque aussi est un rebouclage pour vrifier que tout tait dclin. E 8.5

De mme, ces indicateurs restent parfois peu exploits au sein des units oprationnelles, qui se contentent simplement de les calculer pour les faire remonter la BU.
Au niveau de la BU, 4 objectifs sont dfinis. En laborant les cartes dobjectifs, il faut croiser les objectifs de la carte dobjectifs. Ces objectifs sont trs globaux prparer notre avenir . Ils se dclinent sur 3 axes : conomique, social, sret. On en dduit des indicateurs : cela multiplie les acteurs qui remontent les chiffres qui ne sont pas cohrents, on se contente souvent de comptage sans lien avec les objectifs dimpact, on ne fait pas leffort de chercher ce que cela va signifier de mesurer un indicateur trop lourd, on nexploite pas les chiffres malgr un gros effort pour le Tableau de Bord de reporting, on ne creuse pas assez. E 8.5

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- des indicateurs issus des budgets et des cartes dobjectifs relatifs aux plans dactions propres chaque entit. A ce niveau, ces indicateurs ne feront pas forcment lobjet de reporting vers la hirarchie. On est ici plus dans une situation de gestion par projet, et les indicateurs ne servent qu suivre des actions bien dtermines et non pas un pilotage global dobjectifs.
A un mme niveau, limbrication nest pas toujours claire. Les informations sont trop abondantes. Il y a une difficult trouver les bons indicateurs. Souvent on distingue plutt ce qui est fait ou na pas t fait, des tapes mettre en uvre plutt quun suivi par mesure. E 8.5

Nous constatons, selon ces extraits de nos entretiens, que les indicateurs RSE crent plusieurs difficults dusage aux managers et responsables dune manire gnrale. Ajout

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celles quon a dj cites, un sentiment prdomine au niveau des units, quil existe une surcharge dindicateurs suivre. Tous se plaignent dun trop grand nombre dinformations demandes par le sige. Il est n, en effet, au sein du groupe, une tendance naturelle la multiplication des indicateurs. Cette tendance nest apparemment pas spcifique la BU tudie. Elle semble apparatre en cours de processus, et tous les niveaux, o chacun rajoute sa couche dindicateurs.
4 objectifs au niveau du sige sont devenus une vingtaine sur les sites

Une autre limite apparat lors de la construction de certains indicateurs. Il semble quil est trs difficile parfois de calculer un bon indicateur, fiable et informant parfaitement sur la performance. En effet, certains objectifs stratgiques vont tre difficiles mesurer (par ex. mettre le client au centre de lentreprise), et llaboration dun indicateur qui en dcoule, est une tche laborieuse, voire mme dnue de sens si on insiste le faire. Nanmoins, il est vrai que trouver un bon indicateur, pour Energetix ou pour tout autre organisme, relve du mythe organisationnel en contrle de gestion et demeure jusquaujourdhui une des grandes questions qui se posent cette discipline. De faon plus gnrale, se pose lintrieur du groupe la question de savoir si un objectif (stratgique ou oprationnel) doit avoir un ou plusieurs indicateurs. Bien souvent, un indicateur nest pas suffisant pour mesurer convenablement un objectif. Mais en multipliant les indicateurs, on alourdit le reporting et on cre des besoins darbitrage pour juger de la performance globale. Le mme problme se pose avec les radars. Aujourdhui, la note

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Chapitre V: Lanalyse des cas

attribuable un axe est la moyenne arithmtique non pondre des items composants chaque axe. Peut-on alors rellement faire confiance et se reporter cette note ? b. Des limites quant aux mcanismes de reporting Dautres problmes apparaissent concernant les indicateurs servant au reporting dune part, et le systme du reporting groupe (STAR) dautre part. Les verbatim ci-dessous expriment les difficults et les critiques existantes lgard de ces indicateurs
STAR est un systme assez lourd car trop dindicateurs. Un peu anormal quon remonte autant dindicateurs au niveau corporate, servent-ils dailleurs tous quelquun ? Le fait quil y en est beaucoup, cela oblige spcialiser les gens qui deviennent des spcialistes de STAR. Les gens nont plus de vision globale, ce nest pas lesprit o chacun doit se sentir concern. () Problme de la multiplicit des indicateurs qui paraissent trop nombreux (dans STAR). De

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plus malgr cette multiplicit, comment certains vont interroger des oprationnels avec dautres indicateurs que ceux qui sont dans STAR. Ou ces indicateurs manquent et il faut les ajouter ou on se sert de ceux existants. E 8.11

En outre, au niveau des units oprationnelles, on se plaint de lexistence dun double mcanisme de reporting : un pour le groupe en gnral et un autre pour la direction de la BU en particulier.
On a deux outils o on fait deux saisies mais ce sont les mmes indicateurs. Le fait davoir le mettre dans deux systmes fait quil perd son sens. On ne pilote plus. On fait du reporting. () Il y a sans doute un excs de reporting. Il faut quils tablissent un lien avec les tablissements. On en transmet plus dune centaine avec des formats compliqus. Le temps pass est trop important donc forcment quelque chose ne va pas E 8.6

Le nombre trop important dindicateurs a cr une certaine drive managriale . Le temps pass pour construire et suivre ces indicateurs, qui ne servent pas forcment au pilotage des units oprationnelles et leur sont donc inutiles, est considrable et a cr un sentiment de rejet et de rticence. De mme, au cours des runions auxquelles nous avons assist, la revue des indicateurs de reporting et de pilotage se fait dune manire simultane et non distincte. En effet, on passe frquemment de lexamen dun document de pilotage, propre la BU un document de reporting. Ce qui cre des problmes de comprhension et de suivi, au cours des runions, de la part de tous les membres du CODIR avec des questions du genre : on est o l ? . Cette confusion est dautant plus grande que certains indicateurs se ressemblent et se confondent alors quils ont des fonctions et des destinations diffrentes (certains pour le 350

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pilotage issus des budgets, dautres pour le reporting STAR ou direction). De plus, les dfinitions mme de certains indicateurs semblent ambigus car ne sachant pas pour qui est destin linformation au final. De mme, au fur et mesure de lavance des runions, nous constatons rapidement quune certaine forme de lassitude sinstalle parmi les membres du CODIR et trs peu dentre eux suivent rellement le cours des dbats. Labsence dune priorisation et dune hirarchie de ces indicateurs peut expliquer en partie ce phnomne. Pour conclure, limportance de la volumtrie du pilotage et du reporting chez Energetix, tend rendre lutilisation des indicateurs de la RSE difficile et complexe. Ces difficults sont ressenties aussi bien chez les managers qui se plaignent essentiellement dun grand nombre dindicateurs, que lors de leur suivi dans les runions du CODIR. 2.5 Quels acteurs pour un systme complexe ? La dmarche Energetix Way, et les systmes de pilotage orients RSE, font intervenir une multitude dacteurs diffrents chelons de lentreprise. Dans ce qui suit, nous avons voulu dcrire brivement les principaux acteurs deux niveaux essentiellement : Corporate et BU. 2.5.1 Au niveau corporate Concernant la dmarche de progrs continu, les directions fonctionnelles ou corporate doivent raliser le mme travail que les units oprationnelles. Elles doivent ce titre valuer leur niveau hirarchique en fonction des diffrents critres et axes dfinis par lEnergetix Way. Toutefois, il faut signaler que dans ce cadre, la moiti des indicateurs du rfrentiel ne sont pas pertinents. Cela renvoie galement des problmes de dfinition des missions des corporates. Celles-ci sont plus difficiles dfinir et donc, par consquent, piloter. Savoir comment fonctionne la filire RH (au-del de la direction) constitue une difficult relle. Mais en outre, les corporates ont un rle de coordination. Dans un systme de management traditionnel, les oprationnels ont la matrise des priorits quils veulent bien se fixer. Bien sr, ces priorits sont impactes par les orientations stratgiques du groupe, mais il y a une vraie lgitimit pour les entits et les BU fixer des objectifs car elles sont proches de leurs clients. Nanmoins, dans certains cas les oprationnels ont besoin de faire appel aux corporates pour dfinir et agir sur certains objectifs groupe. Prenons par exemple le cas de la matrise de leffet de serre. Dans ce cas, les oprationnels ont besoin des fonctionnels pour traduire les engagements du groupe en objectifs chiffrs. Les corporates vont donc dfinir les

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ambitions du groupe puis les oprationnels vont se positionner par rapport ces ambitions. Les corporates ont donc une fonction de chef dorchestre. Ils doivent veiller ce que chaque entit progresse sur tous les niveaux mais sans imposer un rythme identique tous. 2.5.2 Au niveau des BU Dun point de vue formel, tel que dfini dans les documents internes, le suivi davancement des objectifs de chaque tablissement fait partie intgrante de son processus de pilotage dont son directeur est responsable. Le suivi davancement des objectifs de la BU (sur les trois axes du dveloppement durable) se fait trimestriellement au cours de runions du comit de direction largi : Chaque pilote vient y prsenter le degr de ralisation de lobjectif qui lui a t assign, notamment en prcisant la valeur ralise de lindicateur (ou des indicateurs), et la compare la cible prcdemment dfinie. Le cas chant, il complte ces informations par les valeurs dautres indicateurs quil a pralablement dfinis, ainsi que leurs niveaux cibles. Il apporte toutes explications ncessaires, et en cas dcart (positif ou ngatif), propose, sil le juge opportun, un rajustement de la cible. Le comit de direction en dcide. Le tableau des indicateurs RSE est examin dans sa dernire mise jour, et les contributions relles de chaque tablissement sont mises au regard des engagements pris. Chaque valeur est commente. Le comit procde des recommandations ou ajustements de cibles autant que de besoins. Le Directeur Industriel prsente lavancement des actions les plus significatives relatives aux risques projet et les risques rsiduels les plus importants (les mises jour des tableaux de bord risques et le suivi de lintgralit des actions qui en rsultent tant pour leur part raliss rgulirement par les comits de pilotage de chacun des projets). A la fin de chaque runion, les lments disponibles doivent tre : la carte dobjectifs BU complte des colonnes reprenant les valeurs ralises des indicateurs chaque trimestre coul, le tableau dindicateurs dveloppement durable ractualis, la synthse des risques projets.

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Par ailleurs, la dmarche de progrs continu et notamment lEnergetix Way fait intervenir un ensemble dacteurs assez large. Cette autovaluation est faite non par le responsable qualit du site mais en impliquant le CODIR de lentit (environ une dizaine de personnes). Sur le terrain et au-del de ces dirigeants, davantage de personnes sont bien sr impliques dans le recueil dinformations et de preuves. En effet, une fois par an, lautovaluation au niveau des entits est ralise par un ensemble doprationnels et de fonctionnels faisant partie de toutes les directions de ces entits. Cest eux quincombe en ralit la tche dtudier lvolution des diffrents critres damlioration au sein de leur usine. A la fin de cette autovaluation, ils rdigent une note qui sera par la suite rediscute et analyse au sein des CODIR. On constate ainsi que ds le dpart, il y a la volont dintgrer ce systme de management tous les niveaux de lentreprise, en faisant en sorte que des managers le

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pilotent en direct, et que les oprationnels y participent fortement pour assurer leur implication et surtout leur adhsion la dmarche. Au niveau de la BU que nous avons tudie, lensemble du dispositif Energetix Way a t construit avec des oprationnels de terrain. Un groupe de travail de 15 personnes a travaill pendant 4 mois pour dfinir les rles et fonctions de chacun dans cette dmarche et les champs dapplication de lEnergetix Way au niveau de la BU. Lensemble de ces procdures a par la suite fait lobjet dune validation par le corporate (directions fonctionnelles). Cette mise en place a donc combin la fois une dmarche top-down et une dmarche bottom-up dans le but dadapter le systme la spcificit de chaque BU. Cependant, quelques limites inhrentes la dmarche ont vu le jour au niveau de la totalit du groupe. Une partie des problmes viennent des dimensions sociales, et de la prise en compte de lextrme diversit des cultures nationales sous-jacentes. De plus, lusage, certains des critres retenus apparaissent comme faiblement pertinents sur le terrain. Par exemple, environ 5% des indicateurs Energetix Way ne se sont pas avrs systmatiquement pertinents pour la BU. Cela varie, en effet, en fonction de lactivit et du niveau hirarchique auxquels sappliquent les critres et leurs indicateurs (exemple : la conqute clientle nest pas pertinente pour une usine mais le sera pour une BU). 2.6 Synthse et Discussion du cas Energetix Le systme de pilotage de la performance RSE adopt par Energetix sest avr intressant tudier et constitue, notre sens, une vraie innovation par rapport la plupart des 353

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pratiques observes dans les autres entreprises tudies. Il se compose dune multitude doutils qui essayent dtre complmentaires et homognes entre eux : Energetix Way, PAS, plans de progrs, budget, SME, SMQ, OHSAS, etc. Il ne sarrte donc pas lautovaluation. Tous ces outils font partie dune dmarche initie par le groupe pour la RSE appele dmarche de progrs continu. Cette dmarche se prsente en plusieurs tapes, selon un calendrier et un processus prdtermin comme le montre la figure suivante :
BUC tabl.

Calendrier du Progrs Continu 2007


PAS/rv. 1 jan fv mars avr mai juin juil aot sept Rv. 2/BI oct nov dc

rsultats 2006 auto valuation

17/2

9/2

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mise jour MGR


tu al is at io ns

mi mars

analyse environn. document unique risques processus inspections, audits revues de processus

ac

carte dobj. BUC 2008 cartes dobj. entits 2008 plans dactions 2008 valorisation plans de progrs 2008

dition objectifs 2008 suivi objectifs 2007 reporting DD sur STAR

Figure 49: Etapes et calendrier de la dmarche de progrs continu chez Energetix

Au final, que pouvons-nous retenir du cas Energetix ? Tout dabord, quil existe une vritable volont pour mettre en place un systme de pilotage de la performance globale. Cette volont sest traduite travers une batterie doutils et en particulier un rfrentiel dautovaluation. Sagissant de ces outils, la performance dcoule dindicateurs de performance globale qui sont autant de constat dobjectifs que des rsultats atteints. Ces rsultats peuvent tre compars des objectifs pralablement fixs, et qui sont le seul moyen daffirmer quEnergetix respecte ou non ses engagements. Ces actions sont pilotes par des plans daction structurs qui servent piloter les progrs des managers de lentreprise. 354

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Le systme de contrle de la RSE chez Energetix prsente plusieurs points forts. Ces derniers se matrialisent notamment dans ltude et la revue des aspects environnementaux et sociaux en mme temps que les aspects purement conomiques et financiers. Une vraie volont dintgration des trois aspects existe, et cela doit tre mis au crdit dEnergetix comme une des rares entreprises qui essaye rellement dadapter le triple bottom line. Ensuite, pour raliser ce changement stratgique, le groupe a opt pour un outil innovant : le rfrentiel Energetix Way. Ce rfrentiel se veut tre un outil dautovaluation couvrant la totalit du scope du dveloppement durable (avec des axes, des thmes de progrs, des critres damlioration). A ce titre, il alimente les autres systmes de planification et reprsente la base de toute une stratgie oriente dveloppement durable du groupe. Il permet galement de mettre au jour et didentifier tous les aspects o le groupe doit samliorer en

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conformit aux thmatiques de la RSE. Ce qui constitue en soi une vritable innovation. On constate galement que les problmes sont traits au plus prs de leurs causes. Ainsi, les dimensions dveloppement durable purs sont davantage traites au niveau de ltablissement quau niveau de la direction, ce qui semble assez cohrent. Ltude de cas Energetix a permis de montrer que lintgration des trois axes du dveloppement durable dans un seul et unique systme managrial serait possible. Certes, des difficults subsistent et cette intgration se rapproche rellement dun vritable dfi managrial. Mais ce systme a le mrite de traiter galit tous les indicateurs de la RSE : ils sont choisis ensemble, ils sont construits ensemble, ils sont utiliss ensemble par les managers et ils font lobjet de mesure et de reporting simultanment. Le systme de pilotage de la performance chez Energetix se rapproche ainsi de ce que Quairel (2006) appelait systme de pilotage de la performance globale . Dun point de vue thorique, il reprsente une nouvelle forme de systme de pilotage qui dpasse mme les dernires innovations dans le domaine (le BSC par exemple). Il ouvre galement de nouvelles perspectives de recherches thoriques tant sur ses objectifs, ses principes, ses concepts mais surtout sur les manires dont les managers vont lutiliser pour dcliner, voire influencer, les orientations stratgiques des organisations qui le mettront en place. Cependant, ce beau tableau ne doit pas occulter les difficults que reprsente ce systme, ni certaines critiques que nous pouvons formuler son encontre. Tout dabord, les aspects RSE ntant toujours pas bien contrls et matriss au sein des entreprises, certains outils managriaux semblent tre trs difficiles mettre en place (Cest le 355

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cas pour les budgets, les indicateurs par exemple). Ce problme nest pas spcifique Energetix et se retrouve dans la plupart des entreprises ayant cherch mettre en place des outils de pilotage de la RSE. Pour contrecarrer ces difficults, une tendance multiplier ces outils afin de cerner des aspects complexes, existe au sein du groupe. Mais cette tendance a largement alourdi le systme de pilotage de la performance globale qui perd du coup une grande part dattrait et de lgitimit pour lensemble des employs. Ces outils nont fait quajouter de nouvelles directives et tches des managers, qui en avaient dj en grand nombre. Ce qui a engendr une relative faible implication des oprationnels, considrant ces nouveaux outils plus comme un fardeau corporate . Ce qui ne veut pas dire, pour autant, que ces derniers rejettent, ou encore quils ne sont pas convaincus, des principes de la RSE. Cest surtout la lourdeur des tches administratives lies ces aspects qui cre un sentiment

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de rejet de leur part.


Energetix Way est une dmarche qui va dans le bon sens, cela part dun bon sentiment mais on arrive un tel niveau intellectuel, conceptuel que pour faire le lien entre les actions de terrain et la valorisation, que cela ne concerne plus que quelques personnes, mme un directeur dusine finit par tre largu. E 8.12

Nous avons galement pu constater des drives dans le comportement et lutilisation de certains mcanismes relevant de cette dmarche. Des outils, comme lEnergetix Way, construits pralablement pour lamlioration continue par lapprentissage, le dialogue et donc linteractivit, se sont transforms au fil du temps en outils bureaucratiques lourds, difficilement manuvrables et utiliss dune manire plutt cyberntique. A trop vouloir multiplier les critres damlioration et les actions de progrs, et donc les indicateurs, lobjectif du rfrentiel se voit lentement glisser dun outil favorisant lapprentissage et le dialogue vers une usine gaz contreproductive difficile grer et suivre. Par contre, un phnomne inverse a t observ lors de ces mmes runions. Le reporting direction, que nous avons voqu plus haut dans cette section, est cens tre un outil de contrle formel cyberntique et traditionnel. Cest un mode de contrle traditionnel par les chiffres, cens permettre la direction de suivre distance les performances des units. Son objectif tant de faire remonter une douzaine dindicateurs la direction du groupe sur des aspects et des points sensibles du mtier de la BU. Sauf que ces indicateurs donnent lieu des discussions et des dbats intenses lors des runions des CODIR avant de remonter la direction. Cette attention particulire, qui leur est octroye, peut probablement sexpliquer par limportance quaccorde la direction ces indicateurs dune part, et par leurs effets sur la BU 356

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dautre part (allocation des ressources, effets sur les bonus et les rcompenses, etc.). Do une forte incertitude stratgique ressentie par les responsables de la BU vis--vis des ces indicateurs. Une incertitude qui les pousse se focaliser et mettre laccent davantage sur ces indicateurs. La seconde critique que nous pouvons formuler lencontre du systme, est labsence des parties prenantes dans sa phase de conception. Si on se base sur lacception que la RSE sert avant tout satisfaire les attentes des parties prenantes en vue dun dveloppement conomique durable, on ne pourrait que sinterroger sur la place de ces derniers dans le systme de contrle dEnergetix. A notre connaissance, peu de parties prenantes externes lentreprise ont contribu la construction de ce systme. Il en est de mme aujourdhui, o le systme reste trs interne lentreprise au niveau de ces diffrentes phases, ne faisant

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intervenir aucune partie prenante externe, ou presque. Ce constat semble assez trange pour un systme, dont lobjectif premier est de satisfaire les attentes dacteurs externes. Comment le systme peut-il satisfaire leurs besoins sil ninteragit pas avec eux ? Les critres dvaluation, mis sous la tutelle des oprationnels, sont-ils suffisants pour anticiper et prvoir les besoins des parties prenantes externes ? Enfin, comment pouvons-nous ne pas sinterroger sur lincapacit du systme protger le groupe contre les critiques violentes et acerbes dont il fait lobjet de plus en plus 149? On ne compte plus les articles de presse, les associations, les ONG, voire mme les sites Internet spcifiques ou encore des chansons passant la tlvision et la radio, critiquant ouvertement le groupe. Ces reproches portent sur la scurit de certaines installations industrielles du groupe150 et sur les performances environnementales de certaines de ses filiales. Mais ces critiques dnoncent surtout les conditions de travail et dexploitation de certaines de ses mines en Afrique subsaharienne. On peut mme lire dans le manifeste dun collectif spcifiquement ddi cette cause Cette exploitation minire ne contribue ni au dveloppement du pays ni l'amlioration du niveau de vie de sa population. Elle a des consquences sanitaires et sociales dsastreuses pour la population locale ( majorit touareg) et pour l'environnement .

Le groupe a reu en janvier 2008 les oscars de la honte dcerns par deux ONG Suisses. Ces oscars particuliers sont remis annuellement aux multinationales considres comme les entreprises les plus irresponsables.
150

149

Notamment depuis les incidents rcents quont connus certaines de ses installations industrielles en France.

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Chapitre V: Lanalyse des cas

Pourquoi Energetix Way a failli dans sa mission de satisfaire ses parties prenantes ? Pourquoi Energetix Way peine fournir des solutions aux dfaillances mises au jour par ces ONG et ces associations, alors quil est conu comme un outil dautovaluation et damlioration continue ? Serait-il un systme slectif qui ne prendrait en compte que certaines de ces parties prenantes et pas dautres ? Serait-il un systme limit dans lespace, ne sappliquant que dans certains pays et pas dans dautres ? Nos investigations empiriques dans le cadre de cette recherche ne permettent pas de rpondre ces questions, puisque la population tudie a t exclusivement interne au groupe. Mais il serait fort intressant de poursuivre ltude de ce cas par lanalyse des perceptions de certaines parties prenantes, externes au groupe (ONG, syndicat, etc.), des pratiques dEnergetix en faveur de la RSE et de son systme de contrle intgrant les trois dimensions

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de la RSE.

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Conclusion du chapitre : des pratiques htrognes pour un objectif homogne


Ce chapitre a t consacr la restitution des observations tires de notre terrain de recherche. Ces observations se sont bases sur des entretiens exploratoires de sept entreprises et sur une tude approfondie de cas dun groupe franais ayant fait le pari dun systme de management intgrant les trois dimensions de la RSE. A travers cette tude du terrain, nous avons voulu dcrire les pratiques de contrle de ces entreprises en termes de mesure et de pilotage de la performance RSE. En particulier, laccent a t mis sur lutilisation des indicateurs de la RSE dans leur capacit suivre cette performance.

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Que pouvons-nous alors tirer de ces observations ? Tout dabord, les pratiques dentreprises, en matire de contrle dune performance globale, sont diverses et varies. Chaque entreprise choisit les pratiques et les outils de contrle qui lui semblent les plus appropris. Certaines font le choix dune forte communication interne au dtriment doutils de contrle complexes, en pensant quil faut changer les comportements avant de changer les outils. Dautres font le pari dopter pour des systmes managriaux intgrs (ou spcifiques SME, SMQ, etc.) pour prendre en compte les dimensions RSE dans le management de lentreprise. Ensuite, les indicateurs de la RSE, objet de notre recherche, jouent un rle prpondrant dans ces systmes de contrle en particulier, et lintrieur de ces entreprises en gnral. Construits et tourns vers le reporting externe et la communication extra financire des entreprises, les indicateurs de la RSE jouent le rle de courroies de transmission des valeurs RSE entre la direction gnrale et les diffrents niveaux hirarchiques de lentreprise. Ils revtent de facto un rle essentiel dans la volont des directions gnrales dintgrer le changement stratgique dans les dimensions de la RSE. Mais dune manire gnrale, trs peu de traits communs relient les pratiques RSE des entreprises tudies. Un sentiment de ttonnement dans les pratiques et dhsitation dans les choix managriaux ressurgit de ltude de certaines de ces entreprises. Et mme lorsque la volont de bien faire les choses existe, elle doit faire face rapidement plusieurs difficults doprationnalisation, notamment la grande complexit de fixation dobjectifs chiffrs et

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mesurables pour les dimensions RSE. Et si on ajoute cela le manque de motivation et dadhsion de certains employs et managers pour mettre en uvre les pratiques en termes de RSE, on constate rapidement que le contrle de la RSE reste une tche ardue mettre en place au sein des entreprises.

Lobjectif de ce chapitre tait avant tout de proposer une prsentation descriptive et factuelle des pratiques des entreprises en termes de contrle de la RSE. Le prochain et dernier chapitre de cette thse, reviendra sur les diffrentes conclusions de nos observations du terrain, en les discutant la lumire de nos rsultats thoriques de la premire partie de cette thse.

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Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

Chapitre VI: Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

Dans le chapitre prcdent, nous avons analys, au sein de huit entreprises franaises, les mcanismes de contrle de la performance globale. Cette analyse a permis de mettre au jour plusieurs enseignements quant la manire et les processus dintgration des indicateurs de la RSE dans des systmes de management et de contrle orients RSE. Dans ce dernier chapitre de notre thse, nous allons reprendre les principaux rsultats

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dgags de notre analyse empirique, afin de construire une synthse sur les pratiques de contrle utilisant les indicateurs de la RSE. Nous discuterons par ailleurs ces rsultats selon les connaissances thoriques relatives aux indicateurs de performance et aux systmes de contrle, connaissances que nous avons dveloppes dans la premire partie de cette thse. Nous proposerons galement un modle gnral et un cadre thorique et pratique pour lutilisation des indicateurs de la RSE dans des systmes de contrle ddis. Enfin, nos investigations empiriques ont permis danalyser dune manire globale, des systmes de contrle de la RSE. Nous formulerons, dans ce chapitre, des conclusions quant leurs caractristiques. leur utilisation, leurs composantes et leurs fondements. Lobjectif de ce chapitre est donc de synthtiser les conclusions tires de lanalyse des cas quant aux pratiques de contrle de la RSE des huit entreprises tudies. Nous verrons alors si une thorie de contrle peut merger de ces pratiques. Ce chapitre comprendra trois sections. La premire section apportera les rponses notre premire question de recherche et qui tait pourquoi introduire des indicateurs de la RSE en interne ? . Plusieurs facteurs dterminants ont merg des entretiens que nous avons raliss, et qui expliquent le recours des entreprises cette pratique de contrle. Une discussion thorique sera galement labore quant aux principaux dterminants identifis. La deuxime section de ce chapitre rpondra la deuxime question de notre recherche relative, rappelons le, au comment utiliser des indicateurs de la RSE en interne ? . Pour ce faire, cette section prsentera une synthse des rles que jouent les indicateurs de la RSE en interne selon notre enqute. Une discussion sera galement mene pour comprendre si les 361

Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

indicateurs de la RSE partagent les mmes attributs que les indicateurs de contrle non financiers. Enfin, nous chercherons confronter les modalits dutilisation des indicateurs de la RSE avec les enseignements tirs de notre discussion thorique relative aux tudes bhavioristes en contrle. La troisime et dernire section de ce chapitre portera, quant elle, sur les caractristiques particulires des systmes de contrle de la RSE observs. Nous verrons que des traits saillants et communs ressortent de lanalyse de ces systmes. Enfin, une discussion autour de lvolution du systme de contrle dEnergetix sera galement aborde dans cette section.

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Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

Section 1: Les dterminants de la mise en place des indicateurs de la RSE


Le premier objectif de notre recherche tait de comprendre les raisons de lutilisation des indicateurs de la RSE, la fois en tant quoutils de contrle et en tant quoutils de gestion. Pour ce faire, nous avons construit notre premire question de recherche de la manire suivante : pourquoi introduire et utiliser des indicateurs de la RSE lintrieur des entreprises en tant quindicateurs de performance ? Cest avec cette question ouverte que nous nous sommes adresss nos diffrents interlocuteurs dans le but de faire merger les facteurs qui, selon eux, ont contribu pour que leur entreprise opte pour ce genre de mcanismes de contrle.

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En premier lieu, une restitution des diffrents facteurs identifis au cours de notre tude empirique sera prsente dans cette section. En second lieu, une discussion de nos rsultats sera labore la lumire du modle thorique dvelopp dans le chapitre II de cette thse. Enfin, nous proposerons un nouveau modle thorique des facteurs influenant la dcision dutilisation des indicateurs de la RSE en tant quindicateurs de performance non financiers en interne. 1.1 Identification des variables A la lumire de notre enqute du terrain, plusieurs variables dterminantes ont merg de nos entretiens. Toutefois, ces variables nont pas toutes la mme importance pour nos diffrents interlocuteurs. Ces diffrences sexpliquent probablement par les spcificits de chaque entreprise dune part, et par les perceptions de chacun de nos interlocuteurs pour la problmatique tudie dautre part. Aussi, nous avons choisi de rpartir lensemble des variables voques en trois groupes, reprsentant des niveaux dcroissants des plus dterminants au moins dterminants. Le premier groupe rassemble les variables qui ont t cits par lensemble de nos interlocuteurs. Quatre variables font partie de ce groupe : la taille, la lgislation, la pression des groupes dintrts et lavantage comptitif attendu. Le deuxime groupe runit les variables qui ont t cites plus dune fois par nos interlocuteurs. On exclut ainsi de ce fait, la contingence propre dune variable une 363

Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

entreprise donne. Bien que les variables faisant partie de ce groupe naient pas t voques par lensemble de nos interlocuteurs, leur rcurrence plaide en faveur de lhypothse que ces variables puissent influencer positivement le recours aux indicateurs de la RSE. Dans ce groupe on dnombre deux variables, qui sont : la structure et la culture dentreprise dune part et lengagement des dirigeants dautre part. Enfin, le troisime groupe inclut lanalyse de deux variables spcifiques. La premire, en loccurrence la technologie de lentreprise, pose une difficult notre analyse. En effet, certaines entreprises dans cette recherche prsentent une utilisation forte des indicateurs de la RSE bien quelles nutilisent pas une technologie potentiellement polluante. Le fait galement que cette variable nait t voque quune seule fois ne nous permet pas de conclure quelle puisse avoir une influence sur lutilisation des indicateurs de la RSE.

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Nous avons nanmoins voulu lintgrer dans notre analyse afin de discuter de sa pertinence par la suite. La seconde variable, la stratgie , porte la spcificit quelle a t absente dans les rponses fournies. Nous avons voulu linclure dans notre discussion, pour comprendre les raisons de cette absence. Le tableau suivant rcapitule les variables voques par chaque entreprise151
Innovair Transporter Taille Lgislation Pressions externes Avantage comptitif Structure et culture Engagement des dirigeants Technologie X X X X X X X X Pharma -cop X X X X X X X X X X X X Chimix Telecop Electrika X X X X X X X X X X X X Aviona Energetix

X Tableau 34 : Les variables identifies au sein de chaque entreprise

Notons que pour les entreprises o nous avons eu plusieurs interlocuteurs, une variable est affecte cette entreprise si au moins une des personnes interroges la voque.

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Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

1.1.1 Les variables les plus dterminantes Nous avons regroup en premier lieu, les variables qui ont t cites par toutes les entreprises tudies. Dans ce groupe, on retrouve la taille, la lgislation, les pressions externes et lavantage comptitif. a. La taille Tout dabord, la taille semble tre la premire variable dterminante puisquelle a t voque chez toutes les entreprises.
La 3me entreprise pharmaceutique au monde ne peut pas rester en marge de la dmarche gnrale alors il faut faire un effort pour se mettre en place, parce qu'il y a la conviction que nous pouvons montrer beaucoup de choses que nous faisons, et que nous sommes en position d'tre interpell et de donner des rponses. E 3.1

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Si nous sommes la 3me entreprise mondiale il faut que nous soyons aussi dans le top sur les sujets du dveloppement durable, alors il faut faire des efforts pour tre dans le top E 3.1 Oui c'est la taille, c'est la rpartition gographique qui fait la ncessit de prendre en compte une culture diffrente, forcment a amne se poser des questions qui sont intrinsquement RE. E 5.1 On a la chance d'tre une grande entreprise qui fait attention ce qui se passe l'extrieur et c'est l'avantage d'tre gros ; on est un peu plus adapt des volutions globales, regarder ce qui se passe, intgrer ces enjeux. E 6.1 Mais quand on est aussi visible que les grosses boites, tout le monde te regarde, on ne peut pas se contenter de faire de la poudre aux yeux. E 6.1 Ensuite, cest sr que nous avions besoin de montrer quau niveau institutionnel, nous faisons tout pour protger lenvironnement, mme si nous sommes pollueurs. E 7.2

Les extraits prcdents tmoignent de limportance que joue la taille de lentreprise dans la dcision de mettre en place des indicateurs RSE au sein de systmes de contrle ddis. Mais comment cette variable influence- t- elle cette dcision ? Est-ce que la taille favorise ces indicateurs pour faciliter la gestion interne de grands groupes multidivisionnels et pour atteindre in fine une performance conomique ? Ou ne serait-ce alors quune rponse institutionnelle des grandes firmes des questionnements externes, pousse par des besoins dimage, de rputation, et de lgitimit ? A la lumire de notre enqute qualitative, il semblerait que les entreprises soient plus proches de la deuxime hypothse que de la premire. Les entreprises que nous avons rencontres sont en effet en majorit de grande taille, et se trouvent ainsi visibles par toutes les parties prenantes. Ce qui semble dterminant dans la mise en place des indicateurs de la RSE est beaucoup plus la visibilit induite par la taille, que la taille en elle-mme. Autrement dit, on est ici plus dans une rponse institutionnelle de la part des entreprises que dans une perspective fonctionnaliste ou structurelle. Il serait donc concevable de croire que la

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Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

prise en compte de la RSE dans les outils de pilotage serait plus importante dans les grandes entreprises, et notamment celles qui sont cotes en bourse, que les PME ou autres formes dorganisation de petite taille. La variable taille explique le recours aux indicateurs de la RSE dans ce quelle induit comme contraintes pour les entreprises en termes de visibilit externe et de relation avec ses diffrentes parties prenantes. Cette visibilit les contraint fournir davantage defforts -tant sur le point communication que pratiques internes-, en matire de mcanismes de contrle pour le suivi et le pilotage des dimensions RSE. b. La lgislation Le deuxime facteur dterminant qui a merg de notre terrain de recherche est la

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lgislation en vigueur. Nous avons constat un souci majeur des entreprises se conformer la lgislation environnementale, sociale et socitale, de plus en plus tendue et contraignante. Les problmatiques RSE, et notamment celles touchant laspect environnement, se sont largement dveloppes ces dernires annes, vhicules notamment par un arsenal juridique assez consquent. La loi NRE en est un exemple parmi dautres. Mais, il faut noter que plusieurs autres lois ont engag les entreprises dans des dpenses environnementales et sociales (notamment dans le domaine de la scurit et la sret) considrables pour tre en conformit rglementaire. A cet gard, un recours accru des pratiques managriales spcifiques, et surtout des indicateurs de la RSE, a t ncessaire pour deux raisons essentiellement : suivre les avances de la mise en conformit rglementaire au cas o lentreprise dtient des btiments ou des installations industrielles soumis une rglementation spcifique (dsamiantage, tours rfrigrs, lgionellose, formations, etc.) ; construire et suivre des indicateurs en interne dans un objectif de reporting externe annuel obligatoire.
C'est la conjonction d'une srie de questions qui taient poses l'entreprise sur ce sujet par les pouvoirs publics et l c'est la loi NRE - mais il y en d'autres en Europe ou aux USA- puisque nous ne faisons que 20 % de notre CA en France. E 1.1 On parlait tout l'heure de l'eau, il est clair que nous avons un indicateur de consommation d'eau, ici on va le suivre de faon un peu lgre seulement parce qu'il est obligatoire par la NRE E 5.1

La mise en place dindicateurs RSE revt ici un caractre contraignant et obligatoire pour les entreprises. Contrairement la taille qui fait que les entreprises utilisent des indicateurs 366

Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

RSE volontairement, la lgislation relative aux thmatiques RSE, contraint et oblige les entreprises utiliser ce type dindicateurs non financiers. Dun point de vue thorique, tel que discut dans le deuxime chapitre de cette thse, on saperoit ici que les entreprises adoptent ces pratiques dans le sens dun isomorphisme normatif152 (DiMaggio et Powell, 1983). c. La pression des groupes dintrts La troisime variable, voque dans nos entretiens, est relative la pression quexercent certaines parties prenantes de lentreprise, et notamment celles intresses directement par la RSE. A ce titre, nous pouvons citer les agences de notation dveloppement durable, les ONG environnementales, les collectivits territoriales, les mdias, etc. Cette pression, subie par les entreprises, semble tre, pour un bon nombre de nos

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interlocuteurs, dterminante pour lutilisation des indicateurs RSE. Cette pression peut tre exerce par plusieurs parties prenantes aussi diffrentes quhtrognes.
C'est surtout les questions des actionnaires, des investisseurs, des agences de notation qui nous demandaient qu'est ce que vous avez dire sur cette dimension dveloppement durable, ce qui nous a amen rflchir longuement. E 1.1 En plus il y a une autre raison encore. Par exemple sur le sujet ISR, il y a chaque fois par des agences comme Goldman Sachs plus de demandes sur le sujet parce que les investisseurs commencent tre sensibles au sujet du dveloppement durable. Il faut tre attentif au changement du march des investisseurs E 3.1 Le dveloppement durable est une ncessit car la pression de la socit civile est de plus en plus forte (on peut le vrifier au niveau des agences de rating et des investisseurs intresss par lISR (investissements socialement responsables). Doc. Ext 3.1 Nous soutenons par ailleurs depuis lorigine la dynamique de la notation extra financire et sommes apprcis chaque anne par les diffrentes agences qui ont cur de sassurer de la ralit des informations produites. E 4.1 Oui, le fait qu'on soit plus ou moins bien not a peut pousser E 5.1 Il y a en plus les agences de notation qui commencent s'intresser nous, aujourd'hui on est plutt bien not et a fait plaisir, et l, on sait que le jour o on serait mal not, a serait douloureux et pas concevable pour nous. E 6.1 Rcemment on a eu une notation extra financire non sollicite, donc grosso modo demande par les investisseurs. Et donc l qu'on se rend compte qu'on a vraiment un rel intrt avoir une stratgie dveloppement durable qui tienne la route, parce que ce qui ressort de cette notation est trs intressant et est regard par les investisseurs, par les banques, etc. E7.2

On constate quun lment en particulier merge de ces verbatims : limportance joue par les agences de notation. Ces agences constituent, aujourdhui, le groupe de pressions le
Rappelons que lisomorphisme normatif est une forme dinstitutionnalisation des entreprises qui stipule que ces dernires adoptent des structures et des pratiques en suivant les rgles et les normes qui rgissent certains domaines dactivit.
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plus significatif en matire de mise en place doutils de gestion pour la RSE. Ceci peut sexpliquer par : la confiance des oprateurs financiers dans ces agences de notation (Vigo, Eiris, SAM, etc.) ; la mthodologie de notation opre par ces agences qui ne se limite pas la communication externe, mais passe travers un questionnaire envoy aux entreprises cotes sur leurs mcanismes internes et leurs outils de gestion mis en place. Outre les agences de notation, les actionnaires semblent galement exercer une pression pour la mise en place doutils de contrle RSE et des indicateurs. On rejoint ainsi la conclusion de Germain et Gates (2007, p.10) qui affirment que les entreprises cotes en

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Bourse soumises la pression dactionnaires de plus en plus soucieux des questions relevant de la RSE ont tendance dvelopper, plus que les autres entreprises, un pilotage stratgique de la RSE . Pourquoi alors les actionnaires sintressent-ils tant une bonne gestion de la performance RSE ? Seraient-ils tous devenus tellement sensibles aux aspects

environnementaux ou sociaux ? En ralit, part les fonds ISR qui ninvestissent que sur la base de critres environnementaux ou sociaux153, les actionnaires restent et demeurent avant tout intresss par la rentabilit des capitaux investis. Sils accordent une attention de plus en plus accrue aux aspects RSE, cest que les actionnaires ont compris que dune manire ou dune autre, les aspects RSE et financiers taient corrls. En effet, comme nous laffirmait un responsable dans une grande entreprise ptrolire franaise rencontr dans le cadre dun colloque, une bonne note extra-financire naffecterait pas forcment ni la valeur de laction ni les performances du groupe. Par contre une mauvaise notation extra-financire affecterait inluctablement la valeur de laction, car cette notation projetterait une mauvaise image sur un risque potentiel (accident industriel, fuite dun composant chimique, etc.) et donc une baisse des rsultats futurs. Cest ce qui transforme aujourdhui les actionnaires en un des groupes de pressions les plus importants en faveur de ladoption doutils pour la RSE.

Notons cet effet que le poids des ISR dans linvestissement global boursier reste assez restreint (LISR ne reprsente actuellement que 5% des actifs sous gestion sur lensemble des marchs europens (Novethic, 2007)) bien que cette part est en constante progression ces dernires annes (le rythme de croissance de lISR a t de 30% entre 2006 et 2007 (Novethic, 2007)).

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Dautres groupes dintrts exercent des pressions plus ou moins fortes sur les entreprises en faveur doutils tels que les indicateurs de la RSE. Mais les origines de ces pressions restent contingentes chaque entreprise. Par exemple, pour lentreprise Aviona, les pressions subies par lentreprise en faveur de la RSE, ne proviennent ni des actionnaires, ni des agences de notation, mais plutt des riverains aux installations commerciales de lentreprise.
Il y a le ct riverain qui est trs important et qui est historique pour nous. E7.1 En fait lorigine, cest pouss par les relations avec les riverains. Ce qui est trs important comprendre chez Aviona cest le trs trs fort ancrage territorial quon a. On est vraiment une entreprise et ses territoires. On ne peut pas dire on est Renault, on travaille dans nos usines et cest tout. Nous on fait partie du territoire et tout le travail quon mne cest avec les collectivits territoriales, avec les conseillers rgionaux, etc. Enfin, on est trs proche avec toutes ces parties prenantes et cest a lorigine en fait de notre dmarche. Donc les relations conomiques et sociales cest comment tablir une relation long terme avec toutes les collectivits qui nous entourent et les entreprises, et comment impulser les actions que je dirais sociales avec les entreprises qui nous entourent pour former les salaris et favoriser une implantation rgionale en fait. Cest pour a que la dimension territoriale est trs importante pour nous et ce nest pas le cas pour toutes entreprises. E 7.2

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Par contre, pour Energetix, ce sont essentiellement les ONG qui reprsentent le principal groupe de pressions externes. Pour conclure, les pressions exerces sur les entreprises par les diffrents partenaires externes, semblent reprsenter un facteur dterminant pour lutilisation des indicateurs non financiers de la RSE en interne. d. Lavantage comptitif espr La mise en place de certains indicateurs de la RSE, notamment ceux relevant des systmes de management certifis (ISO 14000, ISO 9000, OHSAS 18000, etc.), trouve une explication dans la dernire variable de ce groupe, qui est lavantage comptitif espr. A ce titre, plusieurs entreprises mettent en avant le fait que lutilisation des indicateurs RSE en interne peut apporter un avantage comptitif par rapport aux concurrents ; puisque : 1. Les indicateurs de la RSE permettent de suivre les ralisations et les actions entreprises et ainsi de diagnostiquer les risques industriels et les non-conformits rglementaires dune part, et didentifier les opportunits futures dautre part. Ils amliorent, de ce fait, le management global de lentreprise ncessaire pour la prennit et le maintien de la position comptitive de la firme. Ils permettent galement, dans certains cas, de rduire les cots, de gagner de largent, voire encore de ne pas en perdre.
De toute faon, partir du moment o elle nous permet de matriser nos risques ; parce qu'il y a ce qu'elle cote et ce qu'elle rapporte immdiatement. Mais aprs, il y a tous les cots d'vitements et pour nous les cots d'vitements a peut tre considrable. E 2.2

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Non on ne gagne pas de largent avec a, mais si on na pas a on perd de largent. Il y a quelques annes de a, la commission europenne a fait un trs bon rapport sur les cots de la non Europe. La question est donc ce nest pas ce que cote lEurope, mais ce quaurait cot la non Europe. Pour le dveloppement durable cest pareil, ce nest pas que nous pouvons gagner plus dargent, cest que nous, nous pouvons perdre de largent. E 3.1 Il y a aussi des gains en termes conomiques, comme ce dont je parlais tout l'heure pour la matrise nergtique, a va nous permettre de gagner de l'argent en fin de compte. E 7.2

2. Les indicateurs de la RSE permettent de mieux vivre avec son temps et donc damliorer limage externe renvoye par les organisations qui les utilisent. En effet, mettre en place ce genre dindicateurs montre lattachement et la proccupation de lentreprise quant aux problmatiques et considrations environnementales et socitales. Lamlioration de cette image permet de sauvegarder la clientle dune entreprise et dacqurir un avantage comptitif certain par rapport ses concurrents.

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Ensuite il y a la ncessit dtre connu et reconnu pour la socit en gnral, pour la population, pour ladministration publique, etc. Doc. Ext. 3.1 Bien sur a nous permet d'conomiser de l'argent, en plus aprs en termes d'image on a un avantage concurrentiel, j'en suis persuad. On ne l'a pas mesur, mais j'en suis sr que le fait d'avoir une posture de socit responsable, c'est un avantage. Car partir du moment o l'image est meilleure, le client qui aura la possibilit de choisir entre plusieurs oprateurs ira pour celui qui a une meilleure image. Et mme si on est plus cher, il y a des clients qui viennent vers nous, car ils savent qu'il n'y a pas de souci avec nous. E 5.1 Alors est ce que a amliore la comptitivit, j'en sais rien. La performance, je n'en sais rien non plus. Notre conviction est que oui. Arriver le prouver par a+b, moi je ne sais pas, pas plus que les autres. Mais ce qu'on peut dire que c'est bien pour l'image de la boite. E 6.1 Donc je vais dire, en gros oui il y a des gains, mais les indicateurs et la stratgie dveloppement durable c'est avant tout de la gestion des risques et de la gestion de l'image que des retours financiers. E 7.2

Les deux aspects, dcrits ci haut, montrent que les indicateurs de la RSE permettent de cette manire lentreprise de disposer de comptences supplmentaires spcifiques et exclusives, mme de lui octroyer un avantage comptitif certain. Dun point de vue thorique, cette variable trouve des racines dans lapproche base sur les ressources dveloppe par Penrose (1959), et surtout par Wernerfelt (1984) et Barney (1986, 1991). Cette thorie postule que lentreprise est un ensemble de ressources, et que la performance de cette entreprise dpend en grande partie de la nature et de la spcificit de ses ressources internes : plus les ressources la disposition de lentreprise sont rares, ont de la valeur, et sont non substituables et difficilement imitables, plus lentreprise possde un avantage comptitif par rapport ses concurrents.

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Possder des mcanismes de contrle de la RSE, semblerait ainsi tre une ressource rare, que les entreprises cherchent matriser. 1.1.2 Les variables partiellement influentes Le deuxime groupe de variables recouvre les facteurs qui nont pas t cits par toutes les entreprises. Les deux variables qui forment ce groupe, semblent tre spcifiques et contingentes certaines situations organisationnelles. a. La Structure et la culture de lentreprise Notre enqute empirique a permis de dmontrer que, dans une certaine mesure, la structure et la culture de lentreprise avaient une influence positive sur lutilisation des indicateurs de la RSE en interne.

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Cette variable de contingence interne154, propre, inhrent et spcifique chaque entreprise, se manifeste selon deux manires pour influencer le recours ces indicateurs: En premier lieu, nous avons constat que pour certaines entreprises, le choix de mettre en place des indicateurs de la RSE a t facilit par le fait que celles-ci taient pralablement structures pour ces enjeux. En effet, les entreprises qui ont voqu ce facteur taient celles qui dveloppaient le plus, et depuis longtemps, une culture de protection de lenvironnement et/ou une culture de gestion des aspects sociaux et socitaux. A ce titre, elles se devaient de construire pralablement des structures charges de ces aspects et des outils de contrle ncessaires. Lmergence des thmatiques rcentes du dveloppement durable na donc pas reprsent une rupture ou une grande innovation pour ces entreprises. Elle sinscrivait dans la continuit de ce qui se faisait auparavant155.
Dans les annes 1990, il y a la nomination d'une madame environnement. Donc il y avait des choses qui ont prcd 98, cette anne l il y avait mise en place d'une dlgation dveloppement durable, mais en fait c'tait plus encore une fois pour faire de ce grand puzzle une stratgie d'entreprise, et la politique

Nous considrons la structure et la culture comme une seule variable dans cette analyse. Nous expliquerons que, dans le cadre de la problmatique pose, les deux variables renvoient en ralit un mme phnomne organisationnel. Il existe nanmoins une certaine limite sur ce point. Plusieurs entreprises ont cr ces dernires annes des directions appeles directions dveloppement durable ou des directions responsabilit des entreprises , etc. Toutefois, chez celles o il existait auparavant des directions environnement , on a plus assist des restructurations qu des crations proprement dites. Souvent, il suffisait de changer le nom de la direction environnement pour crer une direction dveloppement durable , mais en gardant les mmes prrogatives et les mmes personnes. Bien que cela semble pratique pour les entreprises, cette mtamorphose contribue alimenter et maintenir la confusion perptuelle du dveloppement durable avec lenvironnement, car faire du dveloppement durable ne se limite pas soccuper de lenvironnement.
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sociale interne, depuis des lustres elle existe, elle n'a pas attendu qu'il y est une dlgation dveloppement durable. E 2.1 Notre groupe a une culture trs ancienne de la responsabilit, lie la nature mme de ses mtiers dont il lui appartient de matriser les risques. Le renforcement de nos politiques en matire dhygine, de scurit et denvironnement menes depuis les annes 70 nous a conduits naturellement vers le dveloppement durable en 2000. (doc. Ext 4.1) En plus il y a avait la direction environnement avant, donc on n'tait pas vierge de tout en matire de dveloppement durable. E 6.1 Troisimement, on a une culture quand mme qui trouve des racines dans le service public, mme si on a jamais intgr l'environnement dans le service public. Mais on est quand mme dans une logique d'tre attentif la socit et aux attentes de la socit et de rendre service la socit, et pas seulement dans une logique purement financiro- conomique. E 6.1 Le dveloppement durable nest pas forcment nouveau, le terme lest. On a une grande continuit avec le pass, grande ncessit depuis longtemps, aucune autre industrie na d faire autant deffort. Depuis 1963, la lgislation nous oblige rpondre des enqutes publiques. Pour nous cest une habitude. Pour dautres entreprises, cest plus nouveau. Depuis 30 ans, on donne nos rejets mme si on navait pas de limite car pas de rglementation. E 8.13

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En second lieu, le recours des indicateurs de la RSE en interne semble tre un outil puissant pour sassurer de ladhsion de tous et pour crer des synergies entre les diffrentes structures des entreprises. Ce cas sest notamment manifest pour les entreprises de notre tude qui venaient de connatre une fusion (Pharmacop, Energetix) ou une restructuration globale (Telecop). En effet, ces entreprises ont fait le constat que le dveloppement durable est un lment structurant et fdrateur. Elles avaient besoin de ces indicateurs156 pour sassurer de la bonne transmission et communication de nouvelles valeurs et principes susceptibles de crer une nouvelle culture de lentreprise.
La deuxime chose c'est que le dveloppement durable est un outil fdrateur caronl vient de faire une fusion et on a besoin d'outils fdrateurs. Le dveloppement durable est un outil fdrateur parce que c'est l'effort de tous les mtiers et de toutes les filiales et que a cre une culture nouvelle. E 3.2 On va avoir de plus cette anne une trs forte action de communication interne pour donner beaucoup plus accent sur la RE. L'anne dernire a a dj commenc : tout le programme qu'on appelle Next " nouvelle exprience des tlcommunications " qui est le programme de restructuration de Telecop, pas dans le sens social, mais dans le sens global conomique, est dj sous tendu par toute une rflexion sur la RE. E 5.1

La culture ancienne de certaines entreprises, et leurs structures en faveur des aspects environnementaux ou sociaux, ont facilit lintgration des nouveaux indicateurs de la RSE en interne. Dun point de vue thorique, on est ici plutt dans le cadre de la littrature contingente, telle que dvelopp dans la premire partie de cette thse. Cette littrature

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En parallle dautres outils tels que les chartes, la communication en interne, les formations, etc.

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Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

explique que la culture et la structure de lentreprise peuvent influencer le choix de certains outils de contrle. Mais dans notre cas, ces deux lments noprent pas dans le sens de la thorie de la contingence. La culture et la structure constituent un seul phnomne organisationnel qui favorise lintgration et lutilisation ces indicateurs RSE : Plus une entreprise prenait en compte, de longue date, les enjeux environnementaux et sociaux, plus lintgration, aujourdhui, des indicateurs de la RSE est importante et facile. Dans ce cas de figure, la variable structure et culture ancienne se rapproche davantage de la vision de lapproche base par les ressources. Cette variable est donc utilise comme une comptence interne rare, matrise par les entreprises, et qui leurs permet de mettre en place des mcanismes de contrle spcifique. b. Lengagement des dirigeants et des managers Un dernier facteur semblant expliquer lutilisation des indicateurs RSE en interne, et issu de notre tude, est relatif lengagement personnel de certains dirigeants ou managers vers des proccupations RSE.
Pour le dveloppement durable c'est trs important d'avoir le compromis du top management. S'ils ne sont pas convaincus il n'y a rien faire. Et je trouve que nous avons la chance ici d'avoir ce compromis. E 3.1

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Il semblerait que la volont personnelle de certains dirigeants peut influencer le recours certaines pratiques managriales et notamment, pour notre cas, les indicateurs RSE. Mais quest-ce qui explique cette volont ? Plusieurs raisons en ralit sont derrire ces engagements. Dans certains cas, cest relatif aux convictions et aux croyances personnelles du dirigeant lui-mme envers les considrations environnementales ou sociales. Cest le cas de Chimix par exemple o le directeur du dveloppement durable est un ancien syndicaliste, et est donc trs sensible aux questions touchant les aspects sociaux des activits de lentreprise (parit, mixit, salaire, scurit, sant, etc.).
Lengagement personnel du directeur du dveloppement durable du groupe et ancien n 1 de la fdration chimie-nergie de la CFDT a largement contribu la diffusion de la culture et des outils RSE. Sous son impulsion, Chimix a t le premier chimiste signer, le 31 janvier dernier, un accord mondial de responsabilit sociale avec la Fdration internationale des syndicats de travailleurs de la chimie, de l'nergie et des mines (Icem) . Doc. Ext. 4.2

Dans dautres cas, lengagement sexplique par les aspirations et les ambitions personnelles des responsables RSE au sein de leur entreprise. Les directions dveloppement durable, de part leur proximit avec les directions gnrales, servent parfois comme 373

Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

tremplin pour une ascension plus rapide, voire mme pour une rdemption ou une rintgration, dans la hirarchie du groupe. Cest le cas par exemple chez Aviona.
Il y a aussi le rle de notre directeur M. H., qui avant tait directeur de la COM, et qui a t mis sur le dveloppement durable pour communiquer sur a. Donc lui il avait voulu faire quelques choses et montrer son poids dans lorganisation et laisser sa marque. Donc il a bien dvelopp sa direction je trouve E 7.1

1.1.3 Deux variables non influentes: la technologie et la stratgie Pour conclure nos propos sur les variables qui ont merg de nos entretiens, nous avons voulu voquer le cas de deux variables qui, bien que prdominantes dans la littrature de contrle, ne semblaient pas tre importantes pour nos interlocuteurs. Ces deux variables sont la technologie et la stratgie

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La technologie est une des principales variables dveloppes dans la thorie de la contingence. A ce titre, nous avons pens que plus la technologie dune entreprise est polluante et risque pour les employs, plus lentreprise a tendance utiliser des indicateurs de RSE. Contrairement nos attentes, cette variable nest pas dterminante dans lutilisation dindicateurs de la RSE au sein des entreprises.
Non, non nous ne sommes pas dans un secteur sensible, puisque notre activit principale est l'extraction de produits divers. Donc dans nos usines nous n'avons aucune chemine, ce sont au contraire des usines extrmement propres. C'est une chance que nous avons ici. Plus de 80% de nos usines sont des usines de sparation d'air sans chemines E1.1

Ainsi, des entreprises comme Transporter, ou Telecop, qui ne passent pas pour les plus grands pollueurs, prsentent nanmoins une utilisation importante doutils RSE. Pour Telecop aussi, on fait le mme constat :
Contrairement ce que dit les initiales RE et dveloppement durable, on n'est pas trop dveloppement durable car le dveloppement durable est surtout considr comme tant environnemental. Donc nous considrons que nous ne sommes pas une entreprise trs polluante. E 5.1

Nanmoins, nous retrouvons des discours inverses dans dautres entreprises. A la question pourquoi avez-vous fait ce choix ? , le directeur de dveloppement durable de Chimix nous rpond,
Cest une vidence, nous sommes persuads que lexercice de nos mtiers appelle la responsabilit. Notre entreprise a toujours t extrmement consciente de lexigence que lui posait la nature de ses mtiers. Sachez que nous avions des politiques pour diminuer les risques daccidents depuis les annes 1970 E 4.1

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Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

Compte tenu de ces rponses contradictoires, nous ne pouvons pas affirmer totalement que la technologie dune entreprise influence rellement le recours des indicateurs de la RSE en interne. La deuxime variable dans ce dernier groupe est la stratgie. Pire encore, aucun interlocuteur ne la voque, alors quelle est considre dans la littrature de contrle comme un des facteurs qui expliquent le mieux le recours un outil de contrle. Pourquoi alors la stratgie ne semble pas tre importante pour le choix dutiliser des indicateurs de la RSE en interne ? Difficile de fournir une rponse cette question. Nous pouvons seulement invoquer le fait que ce constat est peut tre d lusage mme de ces indicateurs. Nous le verrons dans la prochaine section, les indicateurs de la RSE sont plus des indicateurs de suivi que de rsultat.

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Ils servent suivre les projets, les ralisations, les avancements et non pas forcment vrifier si un rsultat pralablement fix a t atteint. Labsence de la variable stratgie dans les rponses de nos interlocuteurs est donc probablement cause par le fait de lambigit du terme stratgie quand on parle de RSE. Le chapitre prcdent a montr en ce sens quil nexistait pas rellement de stratgies claires et bien dfinies dans les entreprises tudies. On parle plutt dobjectifs, dtats atteindre, voire de valeurs inculquer pour changer les comportements des salaris, sans pour autant fixer un chemin pour le faire. Les indicateurs ne sont donc pas l pour dcliner les stratgies, mais plutt pour les formaliser et baliser la route pour les construire. 1.2 Synthse et discussion des rsultats Aprs avoir identifi six variables comme tant les plus dterminantes pour la dcision dutiliser des indicateurs de la RSE en interne, nous avons voulu discuter plus largement ces rsultats. Tout dabord, nous allons tenter de synthtiser ces rsultats en regroupant ces variables et en les tudiant selon la discussion thorique labore dans le chapitre II de cette thse. Ensuite, nous allons tenter de proposer un modle thorique regroupant les facteurs dterminants dans lintgration des indicateurs de la RSE en interne. Enfin, pour discuter de ces rsultats, nous nous poserons la question suivante : en se basant sur ces variables, peut-on dire que lutilisation des indicateurs de la RSE en interne rpond-t-elle un besoin defficience ou plutt une recherche de lgitimit ?

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Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

1.2.1 Proposition dun modle thorique Un des objectifs de notre thse est de comprendre les raisons qui poussent les entreprises utiliser des indicateurs RSE en interne. A cet effet, nous avons suivi la dmarche suivante : Discussion thorique la fois des raisons de publication et de diffusion des informations environnementales et sociales, mais aussi de lutilisation des critres financiers. Ralisation dune enqute qualitative, essentiellement par entretiens, afin didentifier certaines variables pouvant influencer le recours ces indicateurs en interne. Nous mettons ainsi la proposition suivante : La taille, lavantage comptitif, la lgislation, la pression des groupes dintrts, la structure/culture dentreprise, et le niveau dengagement des

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dirigeants sont les variables qui influencent le plus la dcision dune entreprise dintgrer les indicateurs de la RSE en interne. Synthse des conclusions de lenqute dans un modle thorique. A ce titre, nous avons voulu regrouper toutes nos conclusions dans un modle thorique prsentant les variables identifies comme tant celles qui pourraient influencer le plus lutilisation des indicateurs de la RSE en interne. Ce modle thorique se prsente donc sous la forme dun ensemble dhypothses, qui sont autant des propositions que des conclusions issues de notre recherche. Rpartition de ces variables selon leur nature thorique, c'est--dire en fonction du corpus thorique auquel ces variables peuvent tre rattaches157:

Une premire lecture des diffrentes variables identifies nous amne proposer ce premier modle thorique :

Notons quici, nous avons fait le choix de classer la variable Taille comme tant une variable contingente, alors quelle a galement t considre comme variable no-institutionnelle par plusieurs recherches antrieures (Oliver 1997).

157

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Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

Variables contingentes

Taille

Culture et structure

Variable de lapproche base sur les ressources

Avantage Comptitif

Utilisation des indicateurs de la RSE

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Variables Noinstitutionnelles

Engagement des dirigeants

Pressions Externes

Lgislation

Figure 50 : Un modle thorique pour les dterminants de l'utilisation des indicateurs de la RSE en interne

Nous constatons ainsi que la rponse notre question de recherche trouve des fondements essentiellement dans les visions contingentes et no- institutionnelles de la firme. Rappelons que la vision contingente de la firme, est une vision fonctionnaliste qui considre que les structures organisationnelles sajustent et sadaptent (concept du fit) des facteurs et des variables externes, ce qui permet, in fine, damliorer lefficience des organisations. Ce cadre a t largement mobilis en thories des organisations et notamment en contrle de gestion. A contrario, la vision no-institutionnelle de la firme considre que cette dernire sinstitutionnalise en adoptant des structures et des pratiques inspires de lenvironnement social et institutionnel de lorganisation. Lobjectif de ce choix nest pas de rechercher lefficience, mais plutt datteindre une lgitimit dans son environnement. 1.2.2 Discussion des rsultats Dans le chapitre II de cette thse, nous avons essay de discuter thoriquement de la question de recherche relative au pourquoi ? . Nous avons constat quen ralit, il existe peu de littrature concernant les indicateurs de la RSE. Mais nous avons nanmoins pu faire merger de la littrature deux champs thoriques, parfois contradictoires et parfois complmentaires, qui regroupent la majorit des explications thoriques soit sur les indicateurs de la RSE en comptabilit (communication externe), soit sur les indicateurs non 377

Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

financiers en contrle. Ces champs sont les visions contingentes de la firme dune part, et celles no-institutionnelles dautre part. Cest pour cette raison que nous avons voulu synthtiser et discuter nos rsultats empiriques essentiellement travers les conclusions de ces deux champs thoriques. A ce niveau de notre recherche, nous nous posons donc la question de savoir si les indicateurs RSE servent rellement lefficience de lentreprise et constituent un rel besoin pour le suivi et le contrle de la performance (vision contingente), ou bien si ces indicateurs ne servent que pour laffichage dun systme managrial, constituant un mythe rationnel (vision no-institutionnelle) ? Quairel (2006) privilgie la vision no-institutionnelle pour expliquer la mise en place de

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la mesure de la performance globale. Elle crit : Les obstacles techniques souligns prcdemment pour laborer des indicateurs pertinents, les objectifs difficilement conciliables voire conflictuels des diffrentes parties prenantes situent la mesure de performance globale plus sur le terrain symbolique, en vue dune recherche de lgitimit, que sur le terrain de la maximisation de lefficacit. (Quairel, 2006, pp. 14, 15). A la lumire de notre analyse empirique, nous serions plutt tenter de rejoindre les conclusions de Quairel (2006). Il semble, en effet, que les variables no-institutionnelles soient plus significatives pour expliquer lutilisation des indicateurs RSE, et par consquent, que ces indicateurs soient beaucoup plus un outil de lgitimit que defficience. Plusieurs raisons nous poussent vers cette conclusion : Tout dabord, nous avons constat que les trois variables les plus cites et les plus significatives (selon nos interlocuteurs) sont la taille, la rglementation et la pression externe. Si on considre linfluence de la taille plus dans son aspect visibilit externe et mimtisme que sur son influence structurelle158, on constate que ces trois facteurs relvent de la thorie no-institutionnelle. Ces trois variables expriment le souci et le besoin des entreprises se lgitimer vis--vis des institutions en vigueur travers le choix dun mcanisme de contrle de la RSE. Ladoption des indicateurs de la RSE

Nous avons montr prcdemment que la variable taille a t surtout voque, dans nos entretiens, dans son aspect visibilit induite que pour des problmes structurels lies la taille. En ce sens, la taille se rapproche plutt de la vision no institutionnelle de la firme, puisque cest la visibilit qui engendre le besoin des organisations de sinstitutionnaliser en adoptant des comportements favorables et requis pour son acceptation extrieure.

158

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Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

serait alors la fois un isomorphisme normatif (rglementation), coercitif (pression des agences de notation notamment) et mimtique (effet de la taille, de la visibilit, et donc de la rputation, qui engendrent un phnomne dimitation entre les grandes entreprises). Ensuite, si on ajoute la variable engagement des dirigeants aux trois facteurs dj cits, on constate que plus de la moiti des variables identifies dans notre tude empirique trouvent des explications dans lapproche no-institutionnelle. Par ailleurs, notre enqute sur le terrain a montr que le choix des indicateurs utiliss en interne se fait en fonction de besoin interne certes, mais surtout en fonction de critres externes159. Souvent ces indicateurs ne rpondent mme pas un vritable besoin interne, mais ils sont pris en compte pour satisfaire une catgorie de parties prenantes, pour rpondre un rfrentiel international non obligatoire (GRI par exemple), ou

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encore, pour satisfaire les exigences des agences de notation. Enfin, si on se pose une question alternative afin de voir si les indicateurs RSE servent lefficience, on serait dans ce cas confront une problmatique smantique : De quelle efficience ou de quelle performance parle-t-on? Une efficience financire ou une efficience RSE ? Ainsi, si on regarde cette pratique selon un aspect fonctionnaliste contingent, il serait difficilement admis que ces pratiques servent lefficience de la firme dun point de vue financier. Donc, moins de dmontrer que la performance RSE impacte directement la performance financire, chose qui na toujours pas t dmontre malgr un nombre incalculable de recherches, les outils de contrle que reprsentent les indicateurs RSE ne peuvent tre considrs comme des outils defficience. Ces diffrentes explications nous poussent considrer que les indicateurs de la RSE sont essentiellement adopts par les entreprises suite la recherche dune lgitimit vis-vis de lenvironnement institutionnel. Une deuxime relecture des diffrentes variables identifies, permet de proposer une nouvelle classification, diffrente de celle dj propose plus haut (voir fig.51). Nous avons montr que les variables taille, lgislation, pressions externes et engagements des dirigeants, relvent toutes de la thorie no-institutionnelle. Nous avons galement discut du cas de la variable structure/culture, qui peut tre considre dans notre tude, plus en tant

159

Voir chapitre V, section 1 et 2.

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Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

que ressource interne ( la disposition des entreprises et influenant son tour ladoption dindicateurs RSE), quune variable de contingence. A ce titre, nous pouvons postuler que la variable structure/culture ancienne en faveur des dimensions de la RSE, sintgre davantage dans les variables relevant de lapproche base sur les ressources, au mme titre que la variable avantages comptitifs . Nous constatons ainsi que les six variables identifies dans note tude, trouvent des explications dans deux corpus thoriques essentiellement : la thorie no-institutionnelle et lapproche base sur les ressources. Ladoption des indicateurs de la RSE serait donc une pratique managriale qui cherche la fois, acqurir une lgitimit externe, et dvelopper des ressources internes en vue dun avantage comptitif. Mais ceci nest-il pas une forme de recherche dune efficience conomique ?

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Enfin, en analysant ces diffrentes variables en fonction de leur nature par rapport lentreprise (interne, externe), nous arrivons cette deuxime classification des facteurs influenant lutilisation des indicateurs de la RSE au sein des organisations :

Variables Internes Thorie No Institutionnelle Courants thoriques Resources View Based - Culture et structure - Engagements des dirigeants Externes - Taille /Visibilit - Lgislation - Pressions externes - Avantages comptitifs

Figure 51: Modle thorique des facteurs influenant l'intgration des indicateurs RSE

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Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

Section 2: Caractristiques indicateurs de la RSE

et

modalits

dutilisation

des

Les indicateurs RSE se sont rvls tre la pratique managriale la plus importante et la plus rpandue dans les entreprises tudies concernant les thmatiques du dveloppement durable et de la RSE. Ce constat sexplique par le fait que ces indicateurs sont un outil facile utiliser et comprhensible par tous. Cest aussi un outil simple, utile, usuel et qui parle des managers habitus grer frquemment une multitude dindicateurs. Plusieurs constats et hypothses peuvent tre formuls lencontre de lutilisation de ces indicateurs en interne. Cependant, ces constats diffrent sensiblement en fonction du niveau hirarchique o on se trouve dans lorganisation. Pour cette raison, nous avons choisi de

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prsenter nos rsultats en deux temps: dune part entre les directions gnrales et les units oprationnelles, quon appellera, niveau organisationnel, dautre part, au sein des units oprationnelles, elles mmes, et plus particulirement celles que nous avons pu tudier chez le groupe Energetix, et quon appellera niveau divisionnel. 2.1 Au niveau organisationnel ce niveau hirarchique, les indicateurs de la RSE prsentent une caractristique spcifique : leur nombre trs lev. Ce constat nous amne parler dans un premier temps dune usine gaz responsable . Par ailleurs, lanalyse des modalits dutilisation de ces indicateurs la lumire de la littrature de contrle, montre que cette utilisation diffre dune entreprise une autre. Nous avons remarqu que cette diffrence sexplique essentiellement dans lanciennet relative la mise en place de ces indicateurs. Dans ce qui suit, nous allons dvelopper davantage ces deux conclusions. 2.1.1 Un grand nombre dindicateurs donnant lieu une usine gaz responsable Lmergence des pratiques internes en faveur des aspects de la RSE sest accompagne en premier lieu dun foisonnement important dindicateurs RSE tant pour la communication 381

Chapitre VI : Dterminants et modalits dutilisation des indicateurs de la RSE

externe que pour le reporting interne160. Ce constat merge de notre tude du terrain o toutes les entreprises sinquitent dailleurs de laccroissement du nombre dindicateurs existants.
On utilise beaucoup trop dindicateurs je pense. Plus de 400 indicateurs, la fois sur le plan environnemental et social. C'est dur grer. C'est pour a qu'on va revoir tout a.() il n'y a pas une personne qui peut saisir 400 indicateurs toute seule. Aprs, du coup c'est reparti sur plusieurs personnes, chacune a 3,5 10 indicateurs suivre. E 5.1

Presque toutes les entreprises de notre tude arrivent un tat de sur-utilisation des indicateurs de la RSE au niveau des directions gnrales. Que ce soit pour les indicateurs environnementaux ou sociaux, le sentiment est toujours le mme : trop dindicateurs, de donnes, de chiffres suivre pour les directions dveloppement durable du groupe. Comment peut-on alors expliquer ce constat ? Trois raisons peuvent tre voques.

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La premire est que les problmatiques lies la RSE demeurent assez rcentes et assez innovantes pour la plupart des entreprises. Un phnomne de ttonnement a donc vu le jour au sein de ces entreprises, tant donn quon ne savait pas rellement o porter les efforts ncessaires. En outre, il existe encore des difficults pour la dfinition mme des objectifs et des buts atteindre sur ces thmatiques. Trouver le bon indicateur qui puisse mesurer, suivre et relater chaque aspect de la performance environnementale ou sociale, sest avr un exercice difficile et fort prilleux. Dailleurs, cette question sest dj souvent pose lorsque quon voulait trouver un bon indicateur pour des aspects traditionnels et financiers de lentreprise. Que dire alors de thmatiques rcentes, encore floues et pas encore totalement matrises par les organisations ? Aussi, pour remdier ce problme, une tendance multiplier les indicateurs de la RSE a vu le jour. Recourir un nombre important et considrable dindicateurs semble tre la premire solution trouve par ces entreprises, tout en esprant quau moins un de ces

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Cest dailleurs le constat tabli dans une tude datant de 2004 du cabinet dtude Enablon portant sur un chantillon de 50 entreprises du SBF 250 en 2004. Cette tude dnonce le nombre important dindicateurs RSE utiliss par les entreprises Une des difficults tient dans la construction et la gestion du nombre dindicateurs. Plus de 40 % des entreprises suivent entre 50 et 100 indicateurs et estiment que ce nombre va augmenter chaque anne. Les entreprises dclarent disposer de donnes sociales et environnementales exhaustives dans 41 % des cas. () Il y a un retard incontestable du reporting social et environnemental sur le reporting conomique et financier. Si les entreprises estiment 92% bien traiter le reporting conomique et financier, elles sont 44% mettre un jugement ngatif sur leur capacit traiter le reporting environnemental et 35 % mettre un jugement ngatif sur leur capacit traiter le reporting social. .

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indicateurs soit utile et efficace, et atteint donc son objectif. Ce constat est dautant plus critique que certains indicateurs ntaient pas forcment pertinents et adquats pour la nature de lactivit de lorganisation. En effet, bon nombre dindicateurs de la RSE quon retrouve au sein des entreprises, ne sont autres que des indicateurs RSE recommands par des rfrentiels de reporting externe tels que la GRI. Ces indicateurs taient choisis car issus de ces rfrentiels de communication extra-financire, et se trouvaient par la suite dclins sur tous les niveaux hirarchiques de lentreprise. En second lieu, nous rappelons que les indicateurs, quils soient financiers ou non, sont des outils fort intressants pour donner une reprsentation dun processus, mme si on prouve encore des difficults les matriser et les apprhender. Les indicateurs de performance ont cette capacit de donner lillusion que les choses sont bien matrises et

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bien contrles. Multiplier les indicateurs de la RSE, que a soit en interne ou en externe, permet donc aux entreprises de montrer, voire mme de faire semblant , quelles arrivent bien grer lensemble des processus managriaux impliquant des aspects RSE. Enfin, la troisime raison qui pourrait expliquer le nombre lev dindicateurs de le RSE, est relative aux mcanismes mme de slection desdits indicateurs. Ltude empirique ralise a permis didentifier certaines caractristiques communes quant aux mcanismes de slection des indicateurs RSE utiliss en interne. Autrement dit, on a cherch comprendre : Ce qui pousse une entreprise suivre un indicateur particulier au lieu dun autre ? Et si les indicateurs choisis sont les mmes tous les niveaux hirarchiques ? Le premier constat est que les indicateurs de la RSE ne sont pas choisis de la mme manire selon quon se trouve au niveau des directions gnrales (essentiellement des directions dveloppement durable au niveau groupe) ou au niveau des units de production, au niveau des BU. Au niveau des directions gnrales, le choix des indicateurs de la RSE est fortement influenc par des rfrentiels externes (GRI, loi NRE, normes europennes, Global Compact, normes de lOCDE161, etc.). Ces directions, dont le rle tant avant tout de coordonner la stratgie RSE et de perfectionner la communication externe autour de ces thmatiques,

161

Voir annexe 10 pour une description de ces trois derniers rfrentiels.

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accordent une grande importance aux mcanismes de communications externes standards et normaliss dans le choix des indicateurs. A notre question comment sest fait le choix pour les indicateurs utiliss en interne ? , les rponses ont t sans quivoque.
Par rfrence au GRI, par rfrence aux rgles de l'OCDE, de l'OMS ; donc on a fait notre propre outil bas sur ces diffrents outils externes, que nous avons repris. On a touch les thmes environnementaux, sociaux, socitaux et de gouvernance aussi. E 5.1 Donc la fois on suit le GRI et la loi NRE, cest une obligation et on ne peut pas y chapper, et donc en fait on sen sert des indicateurs GRI la fois pour le rapport dveloppement durable et pour le document de base, le document de rfrence pour lAMF. E 7.2 Pour faciliter les comparaisons qualitatives et quantitatives, le reporting utilise les

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catgories et les critres de la Global Reporting Initiative (GRI), affilie au Programme des Nations unies pour lEnvironnement, qui a pour but de dvelopper et de diffuser des mthodes de reporting en matire de dveloppement durable et sur les critres de laquelle salignent dsormais la plupart des grandes entreprises dans le monde Doc.Ext 6.1

Sauf que ces normes de communication externe sur les dimensions de la RSE sont lourdes et complexes. La norme GRI par exemple, dans sa dernire mouture en 2006, prvoit plus de 120 indicateurs rpartis sur six domaines diffrents162. Si on ajoute cela, les exigences dautres rfrentiels internationaux ou nationaux, le nombre de ces indicateurs devient rapidement assez consquent et presque ingrable pour les entreprises. Or, cest la recherche de la lgitimit institutionnelle, comme nous lavons montr dans la section prcdente, qui pousse les entreprises adopter le plus grand nombre possible de rfrentiels externes. Est-on alors en prsence dun vritable pige managrial ? La recherche de lgitimit implique la recherche daccrditation et de certification externe, qui elle-mme engendre le recours un nombre considrable dindicateurs, rendant in fine le pilotage de la RSE difficile.

conomie ; environnement ; droit de lhomme ; emploi, relations sociales et travail ; responsabilit du fait des produits ; socit.

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Pour conclure, les indicateurs de la RSE sont essentiellement choisis en fonction de pressions coercitives et mimtiques manant de lextrieur de lentreprise. Ils rpondent davantage une stratgie de communication qu des stratgies commerciales ou industrielles. Ils sont rarement le fruit de rflexions internes et interactives163. Notre premier rsultat quant aux caractristiques des indicateurs de la RSE, est quon assiste aujourdhui leur foisonnement et leur multiplication lintrieur des organisations. Nous avons essay dexpliquer que ce constat est d la fois, un phnomne de ttonnement , une volont de montrer la bonne matrise des aspects RSE, et aux mthodes de slection de ces indicateurs. Cest ce qui nous amne dire en fin de compte que les indicateurs de la RSE contribuent lmergence de vritables usines gaz responsables au sein des entreprises

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qui les mettent en place. Ce phnomne participe son tour rendre le pilotage de la performance globale une tche encore plus difficile et ardue. 2.1.2 Des modalits dutilisation divergentes des indicateurs de la RSE Le deuxime rsultat relatif aux indicateurs de la RSE au niveau organisationnel, concerne leurs modalits dutilisation. Pour donner suite notre discussion thorique de la premire partie de cette thse, nous avons voulu comprendre de quelle manire ces indicateurs sont utiliss par la direction gnrale, la lumire de la littrature existante sur les modalits de contrle. Les entretiens exploratoires raliss, ainsi que notre tude de cas approfondie, permettent de conclure que lutilisation des indicateurs RSE diffrent selon les directions gnrales des entreprises tudies. Aucun consensus ou rgles gnrales na pu merger. Certaines directions utilisent ces indicateurs pour valuer et sanctionner leurs managers. Dautres les utilisent surtout pour coordonner et motiver. Pour le premier groupe dentreprises, les indicateurs de la RSE sont utiliss dune manire assez stricte et contraignante, et constituent un moyen de pressions continues envers

Sauf dans des cas spcifiques, o lattention de la direction gnrale sera porte sur des domaines bien prcis et contingents lactivit de lentreprise. Ce cas sest vu notamment chez Energetix, o un nombre rduit dindicateurs (12 en totalit, appels indicateurs groupe) est choisi par la direction gnrale qui les suit dune manire dtaille et approfondie. Ces indicateurs ne font pas lobjet de communication externe par la suite. Ils sont primordiaux pour la direction gnrale car ils mesurent des aspects de scurit et denvironnement, extrmement importants pour le groupe.

163

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les managers. Les indicateurs servent les gratifier ou les sanctionner, puisquils sont indexs sur leurs bonus et leurs rmunrations. On se rapproche ici dun des rles des indicateurs comptables, tel que dfini par la littrature RAPM et surtout par Hopwood (1972) dans ce quil appelle budget constrained . Autrement dit, les indicateurs RSE constituent des outils de pressions et de sanctions continues, et les managers sont valus sur la base de ces indicateurs pour atteindre les objectifs sur les dimensions environnementales et sociales, sans prendre en compte dautres paramtres. Ils sont ainsi utiliss comme des indicateurs comptables avec un objectif de contrle des rsultats/comportements des managers.
Un manager qui a des accidents de travail a des soucis se faire. Et a peut aller dune simple mise en garde un licenciement carrment E 4.1 Oui, ils ont des objectifs qui sont suivis ; c'est un des moyens de management qu'on a mis en

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place, dans un dispositif de rebouclage complet qu'on a fait. Parmi ce dispositif, on a une part importante, je ne sais pas si c'est 25 ou 50 % de l'intressement du groupe, qui est cale sur des objectifs de dveloppement durable. E 6.1

Cet aspect a galement t observ au sein dEnergetix o un ensemble dindicateurs (12 indicateurs groupe) sont utiliss dune manire assez contraignante par la direction gnrale. Cette dernire accorde une grande importance ce groupe dindicateurs et maintient, laide de ces indicateurs, une pression constante sur ses managers. Mais de l dire que cette manire dutilisation se rapproche dun mode de contrle diagnostique au sens de Simons (1995), il y a un pas assez difficile franchir. Pour Simons, trois caractristiques distinguent les systmes de contrle diagnostiques : la capacit de mesurer les outputs dun processus, l'existence dobjectifs prdtermins avec lesquels les rsultats rels peuvent tre compars et la capacit de corriger les dviations par rapport aux objectifs (1995, p. 59). Or, toutes ces caractristiques nont pas t observes simultanment. De plus, une utilisation interactive de ces indicateurs existe au sein de ces mmes entreprises, dans le sens o les indicateurs sont souvent discuts au sein des comits dveloppement durable regroupant la fois les managers et la direction gnrale. Ils servent galement faire merger de nouvelles ides et construire de nouvelles actions sur des aspects non pris en compte auparavant. Ce constat mitig nous amne plutt qualifier ce mode de contrle de diagnostique faible.

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Les entreprises du deuxime groupe misent surtout sur les capacits de ces indicateurs la conduite du changement et lacceptation de nouvelles valeurs par lensemble des managers. Les indicateurs ne sont pas utiliss dune manire stricte et contraignante, et servent plutt coordonner les actions et motiver les salaris. Les bonus et les rmunrations ne sont pas indexs sur ces indicateurs, et les coercitions exerces sur les managers restent assez faibles laide de ces indicateurs. Cest surtout sur la communication interne et les formations des managers que laccent est mis pour diffuser les valeurs et dcliner les stratgies RSE (quand elles existent). Dans ces entreprises, les indicateurs RSE jouent un rle informatif plus que coercitif, et servent souvent discuter et reformuler les objectifs RSE dans des comits de pilotage ou des comits de direction au niveau des siges. Pouvons-nous dire alors que ces indicateurs sont un outil de contrle interactif au sens de

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Simons (1995) ? Rappelons tout dabord que selon Simons, un systme de contrle interactif doit avoir quatre caractristiques (1995, p. 97) : L'information produite par le systme est une information importante et doit tre souvent inscrite lordre du jour de la direction gnrale. Les systmes de contrle interactifs exigent et requirent une attention frquente et rgulire des directeurs tous les niveaux de lorganisation. Des donnes produites par le systme sont interprtes et discutes lors des runions runissant des suprieurs, des subordonns et des pairs. Le systme doit tre catalyseur et favoriser le dfi et la discussion continue des donnes, des objectifs et des plans d'action fondamentaux. A la lumire de cette dfinition, nous pouvons dire que lutilisation des indicateurs de la RSE dans ce groupe dentreprises se rapproche fortement de la dfinition donne des systmes de contrle interactifs. Sauf quune des caractristiques nest pas rellement prsente. Cest la frquence de lutilisation des indicateurs RSE. Bien que Simons ne prcise pas ce quil entend par une utilisation frquente et rcurrente, nous ne pouvons pas affirmer que les indicateurs RSE donnent lieu une attention rptitive et continue, ni de la part des managers, ni de la part des directions gnrales. Ces indicateurs sont analyss au maximum une ou deux fois par an par les directions gnrales, lors des runions des comits de pilotage

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ou autres. Ces runions prcdent la plupart du temps les consolidations des donnes RSE et la communication externe. Autre point significatif. Lutilisation interactive selon Simons doit servir en premier lieu lmergence de nouvelles stratgies. Sauf que dans ce cas prcis des indicateurs de la RSE, lobjectif recherch nest pas tant la construction de nouvelles stratgies que le maintien de la motivation, de lattention, de lintrt pour les questions environnementales ou sociales. Nous constatons, en effet, que linteractivit dans lutilisation des indicateurs de la RSE sert en grande partie maintenir une configuration particulire en place : celle de retenir lattention et la motivation des managers derrire les proccupations et les nouvelles problmatiques de la RSE. En encourageant linteractivit, on encourage le dveloppement dune certaine forme de culture organisationnelle.

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Vu ces lments, nous prfrons parler dutilisation quasi interactive des indicateurs de la RSE dans ce groupe dentreprises, bien que la question reste encore assez ouverte. Nanmoins, il y a lieu de se demander ce qui explique cette diffrence dutilisation entre les deux groupes dentreprises. Simons (1991, 1994) relie la manire dutiliser des outils de contrle dans une entreprise essentiellement lincertitude stratgique perue concernant une dimension particulire. Or, par rapport aux aspects RSE, lincertitude stratgique est ressentie par toutes les entreprises rencontres. Ces dernires matrisent mal plusieurs facteurs externes, et ont des difficults btir des orientations stratgiques claires et construire des objectifs chiffrs pour les dimensions RSE. Les rponses cette dichotomie par rapport lutilisation, sont chercher ailleurs. Nous avons constat que le premier groupe rassemble des entreprises o les dimensions RSE, et en particulier environnementales et cologiques, taient prises en compte depuis de longues annes. Ces entreprises taient dj confrontes des normes et des rgles spcifiques, dues leur mtier respectif164. Elles avaient donc construit et utilis ces indicateurs en rponse ces contraintes externes anciennes. Elles sont habitues ces indicateurs, qui se sont largement formaliss et structurs au fil du temps. Le caractre usuel et rptitif de ces indicateurs, observ dans ce premier groupe, a favoris leur utilisation coercitive et contraignante, et sapproche donc dune utilisation diagnostique.

Les entreprises Innovair et Chimix ont sign partir des annes 1970 plusieurs protocoles et conventions relevant du secteur de la chimie (responsible care, etc.). Il en est de mme pour les entreprises Electrika et Energetix qui taient confrontes des normes spcifiques dans le secteur de lnergie.

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Depuis 1963, la lgislation nous oblige rpondre des enqutes publiques. Pour nous cest une habitude. Pour dautres entreprises, cest plus nouveau. Depuis 30 ans, on donne nos rejets. E 8.13

Tandis que dans le deuxime groupe, on retrouve des entreprises o les thmatiques RSE sont assez rcentes. Les indicateurs choisis et mis en place nont pas encore revtu un caractre formel et indiscutable. Le ttonnement ici est encore plus important que dans le premier groupe. Ne sachant pas concrtement quels indicateurs choisir, ces entreprises ont eu, initialement, tendance multiplier ces donnes et construire des mesures tout azimut , pas forcment toujours appropries. Conscientes de la limite et de la subjectivit implicite de ces indicateurs, les entreprises du deuxime groupe ne pouvaient pas vraiment les utiliser pour valuer et sanctionner leurs managers. Lutilisation quasi interactive de ces indicateurs simposait pour recenser, dune part les difficults et les limites et dautre part, les besoins de

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