Vous êtes sur la page 1sur 9

Ecco studium przypadku Pawe Mielcarek

Informacje o firmie Ecco jest duosk firm produkujc wysokiej jakoci obuwie zaoon w Bredebro w 1963 r. przez Brite i Karla Toosbuy. Obecnie jest to przedsibiorstwo zatrudniajce blisko 20 000 pracownikw, z czego jedynie 500 pracuje w Danii. Firma w swojej ofercie posi ada seri obuwia wysokiej jakoci dla kobiet, mczyzn i dzieci, jak rwnie buty przeznaczone do codziennego uytku, uprawniania sportu (w tym buty dla golfistw, buty trekkingowe) oraz dostosowane do specyficznych warunkw pogodowych (obuwie letnie i zimowe). Grupa Ecco SKO A/S skada si z trzech typw jednostek: - fabryk butw (Tajlandia, Sowacja, Portugalia, Indonezja oraz dwch w Chinach), - garbarni (trzech zakadw w Chinach, dwch w Holandii i po jednym w Tajlandii oraz Indonezji), - rozbudowanej sieci dystrybucji obejmujcych 26 spek, ktre cznie obsuguj 3 792 punktw sprzeday (punkty sprzeday wycznej, wsplnej z innymi markami oraz outlety) z czego 1002 punkty s wasnoci Ecco. W 2011 r. grupa Ecco osigna obroty w wysokoci 12,63 mld PLN, co stanowio wzrost o 16% w stosunku do poprzedniego roku. Zysk przed odprowadzeniem podatku wynosi 1,61 mld PLN. Kryzys gospodarczy z kooca pierwszej dekady XXI w. mia szczeglnie istotny wpyw na wyniki firmy. Dopiero w 2011 r. firma uzyskaa wynik porwnywalny do osiganych w czasach sprzed zaamania gospodarczego w 2007 r. (zob. ponisza tabela).

Wskaniki finansowe dziaalnoci grupy Ecco SKO A/S w latach 2007-2011 w mln DKK Wyszczeglnienie Przychd netto Zysk przed opodatkowaniem Zysk 2007 5 219 2008 5 374 2009 5 041 2010 6 111 2011 7 089

755

746

460

631

904

538

527

299

410

555

rdo: opracowanie wasne na podstawie Ecco Annual Report 2011, s. 8.

Blisko 90% produkcji przeznaczane jest na eksport. Firma prowadzi sprzeda w 94 krajach wiata, podzielonych na trzy regiony: - Europa w tym Europa rodkowa (Skandynawia, Niemcy, Austria, Szwajcaria), Europa Zachodnia i Wschodnia (pozostae kraje europejskiej), Bliski Wschd (Zjednoczone Emiraty Arabskie) i Afryka, - Ameryka Pnocna (Stany Zjednoczone i Kanada), - Azja i Pacyfik (Chiny, Tajwan, Australia, Nowa Zelandia, Indie, Singapur, Japonia). W 2009 r. pod wzgldem wielkoci sprzeday dominowa rynek Europy Zachodniej i Wschodniej (38,9%) oraz Europy rodkowej (35,3%). W dalszej kolejnoci 17% sprzeday przypadao na Ameryk, a 8,8% na Azj1. Natomiast w 2011 r. z rynku europejskiego pochodzio 62% przychodw, z Azji i Oceanii 20%, natomiast z Ameryki pozostae 18%2. Naley zwrcid uwag, e w cigu zaledwie trzech lat wartod rynku azjatyckiego wzrosa ponad dwukrotnie. Pod wzgldem struktury przychodw z poszczeglnych produktw dominuj buty damskie (blisko 50% przychodw), na buty mskie przypada blisko trzecia czd przychodu, a na obuwie sportowe i dziecice nieco po ponad 10%.

Wstpny etap rozwoju W pocztkowym okresie by to may zakad produkujcy wycznie obuwie damskie. W latach 70 XX w. wraz z produkcj serii butw JOKE, na nowo zdefiniowano podejcie do projektowania obuwia, tym samym rozpoczynajc krystalizacj wartoci firmy i wizerunku
1

R. Grnig, D. Morschett, Developing international strategies. Going and being international of medium-sized companies, Springer, Berlin 2012, s. 31-32. 2 Ecco Annual Report 2011, s. 13, www.ecco.com, 02.2013.

marki. Fundamentem misji firmy jest stwierdzenie, e najtrwalsz rzecz jest jakod. Tworzymy buty, tak dobre e zapominasz e je nosisz. Musz byd lekkie i trwae, zaprojektowane w oparciu o najnowsze technologie i wiedz dotyczc komfortu i materiaw. ECCO maj byd najlepszymi butami na wiecie butami opartymi na wielkich wartociach. Poczwszy od lat 70. XX w. Ecco dyo do ugruntowania swojej pozycji na rynku jako producenta wysokiej jakoci butw. Zaistnienie w tym segmencie wymagao sprostania konkurencji, do ktrej zaliczay si firmy z wieloletni tradycj: brytyjski Clarks (zaoony w 1825 r.), czy amerykaoski Timberland (powstay w 1918 r.). Chcc zaoferowad produkty najwyszej jakoci Zarzd firmy postanowi skoncentrowad dziaania na dwch obsz arach. Pierwszym z nich by konsekwentny rozwj technologii stosowanych w produkcji. W 1980 r. firma zakupia niemieck specjalistyczn maszyn Desma Nr 1. Po jej instalacji uruchomiono cig produkcj obuwia cechujcego si najwyszym poziomem jakoci. W efekcie wprowadzanych zmian powstaa linia butw Soft, ktra bya najlepiej sprzedajc si grup produktw w historii firmy. Drugim zaoeniem wynikajcym z przyjtej strategii byo denie do redukcji kosztw prowadzonej dziaalnoci. Cel ten by realizowany w rnych obszarach, jednym z przykadw byo poszukiwanie i wybr midzynarodowych poddostawcw oferujcych nisze ceny w stosunku do krajowych podmiotw. Kolejnym istotnym obszarem bya moliwod ograniczenia kosztw produkcji. Systematycznie realizowane dziaania zaczy odgrywad coraz istotniejsz rol w ksztatowaniu strategii i rozwoju modelu biznesowego firmy Ecco. Dostrzeono rwnie szans wzrostu w innych obszarach zwizanych z umiejtnym wykorzystaniem zasobw midzynarodowych: dostp do nowych rynkw zbytu, wsppraca z innymi podmiotami umoliwiajca dzielenie si wiedz i technologi, czy zmniejszenie poziomu ryzyka dziki budowie relacji i zaufania z kooperantami w rnych obszarach wiata. Jednake dziaania te wymagay przeprowadzenia konsekwentnego i dobrze zaplanowanego procesu

internacjonalizacji, ktry mia si stad jednym z gwnych priorytetw rozwoju firmy w nastpnych 30 latach jej funkcjonowania.

Internacjonalizacja firmy Pierwsze dziaania w zakresie umidzynarodowienia dziaalnoci stay si rwnoczenie przestrog dla firmy. Gdy w pocztkowym okresie funkcjonowania, przedsibiorstwo otrzymao zej jakoci materia zamwiony od poddostawcy z Indii, zagrozio to pynnoci produkcji i wywoao powany kryzys w firmie. Zarzd wycign wnioski z tego przypadku, a dalsze
3

dziaania miay zapobiec powtrzeniu si tej sytuacji. W dalszej kolejnoci firma nawizaa wspprac z poddostawcami z Brazylii i Jugosawii, a w 1974 r. rozpocza dziaalnod eksportow. Dalszy rozwj technologii oraz potrzeba podnoszenia jakoci produkowanych butw doprowadziy do otwarcia centrum badawczo-rozwojowego w Portugalii w 1984 r. W nowo otwartym zakadzie zatrudniono 126 osb a jego zadaniem byo prowadzenie badao z nowymi materiaami, przygotowywanie prototypw produktw oraz dostarczanie prbek handlowych dla firmy oraz produkcja butw, ktra w szczytowych okresach wyniosa blisko 20 tys. par dziennie. W wyniku rosncego zapotrzebowania na pprodukty dla fabryk w Portugalii i Danii w 1991 r. otwarto zakad w Indonezji. W pocztkowym okresie dziaalnoci specjalizacj fabryki byo obrabianie skr, ktremu sprzyjaa dobrze rozwinit sied lokalnych dostawcw. W cigu kolejnych trzech lat popyt na produkty Ecco wzrs na tyle znaczco, e podjto decyzj o otwarciu kolejnego zakadu produkcyjnego, tym razem Tajlandii. Decyzja ta wynikaa rwnie z dostrzeenia specyficznych kompetencji pracownikw z Tajlandii, ktrzy byli bardzo precyzyjni i zwracali uwag na detale. Pozwolio to na uruchomienie produkcji najbardziej zaawansowanych technicznie modeli wytwarzanych przez firm3. Z czasem rwnie w fabryce z Indonezji rozpoczto kompleksow produkcj butw. Obecnie zakad ten zatrudnia 5500 pracownikw i jest najwiksz jednostk produkcyjn grupy. Ze wzgldu na dominacj w sprzeday rynku europejskiego, kolejn inwestycj firmy byo otwarcie zakadu produkcyjnego na Sowacji w 1999 r. Pozwolio to na ograniczenie kosztw oraz czasu dostawy do rynkw europejskich w szczeglnoci Polski i Rosji (dostawa z fabryk azjatyckich do Europy wynosia rednio 13 tygodni) a take wpyno na obnienie poziomu ryzyka prowadzonej dziaalnoci. Obecnie zakad ten zatrudnia ponad 800 osb i specjalizuje si w produkcji butw mskich. Jako dalsze kierunki rozwoju Zarzd dostrzeg potencja wzrostu rynku chioskiego, zarwno w aspekcie moliwoci redukcji kosztw produkcji, jak i w duszym okresie jako atrakcyjnego rynku zbytu o rosncym poziomie dochodw ludnoci i popycie wewntrznym. W 2005 r. za 100 mln USD w Xiamen uruchomiono produkcj butw. Na otwarciu fabryki Karl Toosbuy owiadczy: nie przybyem do Chin, aby tanio produkowad buty. Wiem, e Chioczycy wytwarzaj produkty wysokiej jakoci i oczekuj, e Chiny stan si najwikszym rynkiem
3

J. Pyndt, T. Pedersen, Managing Global Offshoring Strategies. A case approach. Copenhagen Business School Press, Copenhagen 2006, s. 42.

obuwniczym wiata 4. W 2008 r. Ecco otworzyo nowoczesn garbarni w Xiamen, ktra w momencie uruchomienia uznawana bya za najbardziej zawansowan na wiecie pod wzgldem realizowanych procesw produkcyjnych oraz przychylnoci dla rodowiska naturalnego. Obecnie chioskie zakady zatrudniaj blisko 3 000 pracownikw a planowana produkcja ma osignd poziom 5 mln par butw rocznie.

Efekty umidzynarodowienia dziaalnoci Ecco Grupa Ecco sprzedaje swoje produkty w 94 krajach wiata, przy czym 62% przychodu pochodzi z regionu europejskiego i bliskiego wschodu. Natomiast blisko 80% pracownikw grupy jest zatrudniona w krajach azjatyckich. W konsekwencji prowadzio to do wzrostu trudnoci koordynacji poszczeglnych dziaao wchodzcych w skad aocucha wartoci przedsibiorstwa (zob. ponisza tabela). W przypadku delokalizacji poszczeglnych procesw do ronych krajw wiata, powstaje szereg niekorzystnych efektw, ktre naley rozpoznad i podjd stosowne dziaania majce zabezpieczyd funkcjonowanie spki5. Ze wzgldu na prowadzenie produkcji w krajach o rnych kulturach i poziomie zaawansowania gospodarek, istnieje problem utrzymania wysokiego poziomu jakoci. Powstaje koniecznod zapewnienia cigoci produkcji w przypadku tymczasowego wstrzymania dziaalnoci przez dany zakad. Przypadek taki mia miejsce w padzierniku 2011 r. podczas powodzi w Tajlandii wywoanej przez wyjtkowo intensywny monsun. W cigu 24 godzin woda wok zakadw Ecco podniosa si o 3 metry, co spowodowao cakowite wstrzymanie produkcji w tych fabrykach a w caej grupie Ecco spadek produkcji wynis 35%6. Innym istotnym aspektem jest ryzyko polityczne wice si z funkcjonowaniem rozwijajcych si gospodarek oraz zrnicowane warunki prawne i ekonomiczne

poszczeglnych krajw. Przykadowo w grupie Ecco w trakcie transakcji uywa si ponad 20 rnych walut. Przy czym transakcje zagroone znacznymi wahaniami w okresie powyej jednego roku bazuj na porczeniach hedgingowych. Wyjtek stanowi transakcje midzy spk dominujc a handlowymi spkami zalenymi, w tym przypadku transakcj zabezpiecza spka dominujca i ona ponosi ryzyko wahao kursw.

4 5

Ecco Annual Report 2010, s. 4, www.ecco.com, 02.2013. Ecco Annual Report 2011, s. 11, www.ecco.com, 02.2013. 6 Ecco Annual Report 2011, s. 33, www.ecco.com, 02.2013.

Proces produkcji butw wymaga zrnicowanych dziaao pod wzgldem zaangaowania zasobw i kapitaochonnoci. Poczwszy od zaawansowanych technologicznie i

kapitaochonnych prac badawczo-rozwojowych przez poszczeglne etapy obrbki materiaw i produkcj, ktre nie wymagaj duego nakadu pracy manualnej i znaczcych inwestycji w nowoczesny park maszynowy, po zapewnienie logistyki i podjcie dziaao marketi ngowych. Ze wzgldu na denie firmy do obniki kosztw, z kadym rokiem dziaalnoci kolejne elementy skadajce si na aocuch wartoci przedsibiorstwa byy wydzielane ze struktury organizacji. Czd funkcji przeniesiono do paostw o niszych kosztach dziaalnoci lub specyficznej

kombinacji czynnikw produkcji (offshoring) a czd zlecono innym podmiotom w krajowym lub zagranicznym (outsourcing).

Midzynarodowa delokalizacja aocucha wartoci Ecco Proces tworzenia wartoci Projektowanie Logistyka Przygotowanie Przetwarzanie Cicie Szycie Pakowanie Kontrola jakoci Marketing Wydzielenie produkcji (1985-1990) Dania Dania Dania Outsourcing Dania Outsourcing Dania Offshoring Europa Poudniowa Offshoring Europa Poudniowa Dania Dania Cicie, skadanie, wykaoczanie (1990-1995) Dania Outsourcing Dania Outsourcing Dania Offshoring Europa Poudniowa Offshoring Europa Wschodnia Offshoring Europa Wschodnia Offshoring Europa Wschodnia Offshoring Europa Poudniowa Dania Koncentracja na projektowaniu i marce (1995-2000) Dania Outsourcing Dania Offshoring Europa Wschodnia Offshoring Europa Wschodnia Offshoring Azja Offshoring Azja Offshoring Azja Offshoring Azja Dania

rdo: opracowanie wasne.

Rwnoczenie stopniowo postpowa proces przechodzenia od wyspecjalizowanych zakadw (garbarnie zlokalizowane w Tajlandii i Chinach) do w peni rozbudowanych fabryk, dziki ktrym moliwe byo zapewnienia caego cyklu produkcji. Takie podejcie pozwala na obsug lokalnych rynkw zbytu, bez koniecznoci ponoszenia dodatkowych kosztw transportu. Innym korzystnym efektem jest zapewnienie wikszej elastycznoci produkcji. W wyniku rozbudowy poszczeglnych zakadw w rnych krajach Ecco posiada obecnie moliwod produkcji dowolnego produktu przynajmniej w dwch rnych fabrykach na wiecie. Koncentracja na obnianiu kosztw dziaalnoci oraz zapewnieniu wysokiej jakoci oferowanych wyrobw doprowadzia do stopniowego wydzielania dziaalnoci o niskim udzial e wartoci dodanej. W pierwszym etapie internacjonalizacji (lata 1985-1990) zlecono na zewntrz procesy produkcyjne, a w cigu kolejnych piciu lat czynnoci wspierajce proces produkcji jak logistyka i kontrola jakoci. Grupa Ecco rozpocza XXI w. realizujc w ramach wasnych struktur na terenie Danii jedynie funkcj projektowania oraz brandingu i marketingu (zob. poniszy wykres).

aocuch wartoci a wartod dodana poszczeglnych funkcji dziaalnoci Ecco Warto dodana projektowanie

branding i marketing kontrola jakoci

logistyka

przygotowanie przetwarzanie cicie szycie

pakowanie

acuch wartoci produkt

zasoby

przetwarzanie

projektowanie dziaalnod realizowana przez Ecco w Danii


7

logistyka dziaalnod wydzielona rdo: opracowanie wasne.

Projektowanie i marketing stanowi dwie grupy dziaao, ktre zostay uznane przez spk jako jej kluczowe umiejtnoci i kompetencje o najwikszym udziale wartoci dodanej z caego aocucha tworzenia wartoci dla klienta.

Pytania: 1. Oceo na tle innych konkurencyjnych przedsibiorstw z brany ofert produktw Ecco oraz zastanw si nad dalszymi trendami rozwoju sprzeday firmy w ujciu globalnym oraz na poszczeglnych rynkach. 2. Wska na korzyci i zagroenia wynikajce z midzynarodowej delokalizacji aocucha wartoci przedsibiorstwa. Nastpnie przeprowad dyskusj oxfordzk nad wadami i zaletami stosowania outsourcingu i offshoringu na przykadzie grupy Ecco (wyniki dyskusji spisad w formie tabeli).

Wady Offshoring Outsourcing

Zalety

3. W jaki sposb mona przeciwdziaad ryzykom zwizanym z prowadzeniem dziaalnoci midzynarodowej? Podaj przykady z dziaalnoci Ecco oraz innych przedsibiorstw. 4. Oceo szanse i zagroenia koncentracji Ecco na dziaaniach o najwyszej wartoci dodanej (projektowanie i marketing). Czy jest to unikalna strategia, czy szerzej spotykane podejcie? Podaj przykady. 5. Oceo proces internacjonalizacji Ecco wedug metody J. Dunninga OIL (ownership, internalization, location). Wyniki wprowad do poniszej tabeli.

Typ przewagi

Wyszczeglnienie

Relacje np. W2: I1, L3

Znaczenie strategiczne Ocena Waga (skala 1-5) Suma: 1,0

Przewagi wasnoci W1 (np. marka, technologia, W2 specyficzne umiejtnoci pracownikw) W3


Suma Liczba relacji: Ocena waona (ocenaW1*wagaW1+ocenaW2*wagaW2):

Przewagi internacjonalizacji (np. ograniczenie kosztw transakcyjnych, unikanie ograniczeo prawnych, zdobywanie wiedzy o rynkach)
Suma

I1 I2 I3 I4
Liczba relacji: Ocena waona (ocenaI1*wagaI1+ocenaI2*wagaI2):

Przewagi lokalizacji (np. dostp do rynku, dostp do kooperantw, koszty czynnikw produkcji)
Suma

L1 L2 L3
Liczba relacji: Ocena waona (ocenaL1*wagaL1+ocenaL2*wagaL2):

Bibliografia: 1. Dunning J., The eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and Future, International Journal of the Economics of Business, Vol. 8, No. 2, s. 173-190. 2. 3. 4. Ecco Annual Report 2010, www.ecco.com, 02.2013. Ecco Annual Report 2011, www.ecco.com, 02.2013. Grnig R., Morschett D., Developing international strategies. Going and being international of medium-sized companies, Springer, Berlin 2012. 5. Pyndt J., Pedersen T., Managing Global Offshoring Strategies. A case approach. Copenhagen Business School Press, Copenhagen 2006.