Gerenciando a si mesmo

Peter F . Drucker

Janeiro 2005
Reprint r0502kp

Vivemos uma era de oportunidades jamais vistas. Com ambio e inteligncia, qualquer um pode escalar ao topo da prosso, seja l onde tenha comeado. Mas com a oportunidade vem a responsabilidade. Hoje, uma empresa j no administra a carreira de seus funcionrios. Cabe ao trabalhador do conhecimento presidir a prpria carreira. Cabe a ele garantir seu lugar ao sol, saber quando mudar de rumo e se manter envolvido e produtivo durante uma vida na ativa que pode durar, digamos, 50 anos. Para se sair bem nisso, preciso entender a si mesmo a fundo. preciso entender no s seus pontos fortes e fracos, mas saber tambm de que modo voc aprende, como trabalha com os outros, quais seus valores pessoais, onde pode estar sua maior contribuio. Porque s quando se vale de sua fora que voc pode alcanar a verdadeira excelncia.

Gerenciando a si mesmo
Peter F. Drucker Na economia do conhecimento, tem sucesso quem conhece a si mesmo seus pontos fortes, seus valores, suas reas de melhor desempenho.

s grandes vultos da histria um Napoleo, um da Vinci, um Mozart sempre souberam se administrar. Em grande medida, isso que faz deles os vultos que so. Mas so raras excees, to incomuns em seus dotes e em seus feitos que parecem extrapolar as fronteiras da existncia humana comum. Agora, a maioria de ns, mesmo os com dotes modestos, ter que aprender a se gerenciar. Teremos que aprender a nos desenvolver. Teremos que nos encaixar onde possamos dar a maior contribuio. E teremos que car mentalmente alertas e engajados durante uma vida produtiva de 50 anos, o que signica saber como e quando modicar o trabalho que fazemos.

Quais so meus pontos fortes?

A maioria das pessoas acha que sabe naquilo que boa. Em geral, est er-

rada. O mais comum saber no que no somos bons e ainda assim mais gente erra do que acerta. O problema que s se exibe um bom desempenho a partir de pontos fortes no de fraquezas, e muito menos a partir de algo que no se pode fazer de jeito algum. Antigamente, ningum precisava conhecer seus pontos fortes. A pessoa j nascia num posto, numa linha de trabalho: o lho do campons tambm seria campons, a lha do arteso seria esposa de um arteso. Mas hoje h escolhas. Precisamos conhecer nossos pontos fortes para saber qual nosso lugar. O nico jeito de descobrir essa fortaleza analisando o feedback. Sempre que tomar uma deciso crucial ou uma medida importante, anote o que espera que ocorra. Dali a 9 ou 12 meses, compare os resultados com suas expectativas. Venho fazendo esse exerccio nos ltimos 15 a 20 anos e nunca deixo de 3

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me surpreender. Para minha grande surpresa, a anlise de feedback me mostrou, por exemplo, que tenho um entendimento intuitivo de prossionais de reas tcnicas, seja a engenharia, a contabilidade, a pesquisa de mercado. Tambm mostrou que no me acerto bem com generalistas. A anlise de feedback no tem nada de novidade. Foi inventada ainda no sculo 14 por um obscuro telogo alemo e retomada independentemente, cerca de 150 anos depois, por John Calvin e Incio de Loyola, que a incorporaram, cada qual, prtica de seus seguidores. Com efeito, o foco inarredvel em desempenho e resultados que tal hbito produz explica por que as instituies fundadas por esses dois homens a igreja calvinista e a ordem jesutica viriam a dominar a Europa dali a 30 anos. Praticado de forma constante, esse mtodo simples ir mostrar num prazo relativamente curto, talvez dois ou trs anos, onde esto seus pontos fortes o mais importante a saber. O mtodo vai analisar aquilo que voc faz ou deixa de fazer e mostrar o que est impedindo que voc tire pleno benefcio de seus pontos fortes. Vai mostrar tambm onde voc no particularmente competente. E, por m, vai mostrar reas nas quais voc dbil e que, portanto, deveria evitar. Uma anlise de feedback pede a ao em vrias vertentes. Antes de tudo, concentre-se nos pontos fortes. preciso se posicionar onde seus pontos fortes podem produzir resultados. Segundo, fortalea ainda mais seus pontos fortes. A anlise vai logo dePeter F. Drucker titular emrito da ctedra Marie Rankin Clarke Professor of Social Science and Management da Claremont Graduate University, em Claremont, Califrnia. Este artigo um trecho de seu livro Desaos Gerenciais para o Sculo XXI (Thomson Pioneira, 1999). 4

monstrar onde preciso reforar habilidades ou adquirir novas. Vai mostrar tambm lacunas em seu conhecimento que em geral podem ser preenchidas. Um matemtico nasce matemtico, mas qualquer um pode aprender trigonometria. Terceiro, descubra onde sua arrogncia intelectual est causando uma ignorncia incapacitante e supere-a. Muita gente sobretudo quem se especializa numa rea desdenha do conhecimento em outras reas ou acha que ser brilhante um substituto para o conhecimento. Engenheiros de alto calibre, por exemplo, tendem a se orgulhar de no saber coisa alguma sobre gente. A seu ver, o ser humano desordenado demais para uma boa mente engenheira. J o prossional de recursos humanos costuma se orgulhar da ignorncia em contabilidade elementar ou de mtodos quantitativos. Mas se orgulhar de tal ignorncia atirar no prprio p. Invista nas habilidades e no conhecimento necessrios para a plena realizao de seus pontos fortes. igualmente essencial corrigir maus hbitos alguma coisa que se faz ou se deixa de fazer e que inibe a ecincia e o desempenho. Tais hbitos rapidamente aparecem no feedback. Um planejador, por exemplo, pode constatar que seus belos planos fracassam por no cuidar de sua execuo. Como tanta gente brilhante, ele acha que uma idia move montanhas. O que move montanhas uma escavadeira e uma idia mostra onde ela deve escavar. Esse planejador ter de aprender que o trabalho no acaba quando o plano concludo. preciso achar quem execute o plano e explic-lo a essa gente. preciso adaptlo e mud-lo medida que posto em ao. E, por m, preciso decidir quando deixar de promover o plano. Esse feedback revelar tambm quando o problema est na falta de educao. Bons modos so o lubricante de uma organizao. Reza uma lei da na-

tureza que dois corpos em movimento e em contato entre si geram atrito. Isso vale tanto para objetos inanimados quanto para o ser humano. Educao coisas simples como dizer por favor e muito obrigado e saber o nome da pessoa ou perguntar sobre a famlia dela permitem que duas pessoas trabalhem juntas quer se gostem ou no. Muita gente brilhante, sobretudo os mais jovens, vrias vezes no entende isso. Se a anlise mostra que o trabalho de algum brilhante falha sempre que a cooperao de terceiros se faz necessria, ela provavelmente indica falta de cortesia, ou seja, de educao. Comparar suas expectativas com os resultados indica ainda o que no fazer. Temos, todos, um leque imenso de reas nas quais no temos talento ou habilidade e pouca chance de ser sequer medocres. Nessas reas, a pessoa no deve assumir postos ou encargos especialmente em se tratando de um trabalhador do conhecimento. O ideal fazer o mnimo esforo possvel tentando aprimorar reas de baixa competncia. preciso muito mais energia e trabalho para evoluir da incompetncia mediocridade do que para evoluir de um desempenho de primeira ao excelente. E, mesmo assim, a maioria das pessoas sobretudo a maioria dos professores e das organizaes se concentra em transformar prossionais incompetentes em medocres. Energia, recursos e tempo deveriam ser usados, antes, para tornar excepcional uma pessoa j competente.

Como eu me desempenho?
incrvel, mas pouca gente sabe como d cabo de algo. Alis, a maioria de ns nem sequer sabe que cada pessoa trabalha de modo distinto, se desempenha de um modo distinto. Muita gente trabalha de um jeito que no o seu, frmula quase certa para o baixo desempenho. Para o trabalhador do conhecimento, saber como seu desempenho talvez
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seja mais importante do que saber quais so seus pontos fortes. Assim como os pontos fortes, o modo como a pessoa se desempenha tambm nico. uma questo de personalidade. Seja um trao inato ou adquirido, a personalidade sem dvida formada muito antes de a pessoa comear a trabalhar. O modo como algum se desempenha um dado, bem como aquilo em que a pessoa boa ou no. Tal modo pode ser ligeiramente modicado, mas dicilmente ser totalmente transformado. Assim como tem resultados ao fazer aquilo em que prima, a pessoa tambm tem resultados por trabalhar do modo em que melhor se desempenha. Certos traos de personalidade comuns em geral determinam o modo como a pessoa se desempenha. Sou leitor ou ouvinte? O primeiro a saber se voc um leitor ou um ouvinte. Pouqussima gente sabe sequer que h leitores e ouvintes e que algum raramente ambos. Menos pessoas ainda sabem qual dos dois elas so. Um punhado de exemplos mostrar o quo perigosa essa ignorncia pode ser. No papel de comandante supremo das foras aliadas na Europa, Dwight Eisenhower era o queridinho da imprensa. Suas coletivas de imprensa caram famosas por seu estilo Eisenhower demonstrava total comando ao responder qualquer questo que lhe era feita e era capaz de descrever uma situao e de explicar uma diretriz em duas ou trs frases elegantes, belamente buriladas. Dez anos depois, os mesmos jornalistas que haviam admirado o general nutriam aberta hostilidade ao ento presidente Eisenhower. Ele nunca respondia a perguntas, queixavam-se eles, mas enrolava sem m em torno de outro tema. Essa turma constantemente ridicularizava o presidente por maltratar a lngua inglesa com respostas incoerentes, gramaticalmente pobres. Eisenhower aparentemente no sabia que era um leitor, no um oujaneiro 2005

vinte. Quando foi comandante supremo na Europa, seus assessores garantiam que toda pergunta da imprensa fosse apresentada por escrito pelo menos meia hora antes do incio da coletiva. Ali, Eisenhower estava em total comando. J na presidncia, sucedeu dois ouvintes, Franklin D. Roosevelt e Harry Truman. Os dois sabiam que eram ouvintes e ambos gostavam de coletivas de imprensa pouco orquestradas. Eisenhower talvez tenha achado que deveria agir como seus dois antecessores. O resultado que nem sequer ouvia as perguntas dos jornalistas. E Eisenhower nem um caso extremo de pessoa que no sabe ouvir. Anos depois, Lyndon Johnson destruiu sua presidncia, em grande parte, por ignorar que era um ouvinte. Seu antecessor, John Kennedy, era um leitor que havia montado um grupo de redatores geniais para assessor-lo, garantindo que escrevessem para ele antes de discutir os memorandos em pessoa. Johnson manteve na equipe esse pessoal que seguiu escrevendo. Aparentemente, Johnson nunca entendeu uma palavra do que escreveram. Como senador, contudo, Johnson fora esplndido, pois um parlamentar tem de ser, acima de tudo, um ouvinte. Poucos ouvintes podem ser transformados, ou se transformar, em leitores competentes e vice-versa. O ouvinte que tenta ser um leitor ir, por conseguinte, repetir a sina de Lyndon Johnson, e o leitor que tentar ser um ouvinte repetir a sina de Dwight Eisenhower. No ter bom desempenho nem atingir suas metas. Como eu aprendo? A segunda coisa a saber sobre o modo como nos desempenhamos saber como aprendemos. Muitos escritores de primeira Winston Churchill um exemplo entre muitos vo mal na escola. Tendem a lembrar dessa etapa na vida como pura tortura. Todavia, poucos de seus colegas de classe tm a mesma lembrana. Eles podem

no ter gostado da escola, mas sua pior aio foi o tdio. A explicao que, via de regra, um escritor no aprende ouvindo ou lendo. Aprende escrevendo. Como a escola no permite que aprendam dessa forma, tiram notas baixas. Em toda parte, uma escola organizada com base na premissa de que h um s jeito certo de aprender e que esse jeito igual para todos. Mas ser forado a aprender do jeito que a escola ensina um tormento para o aluno que aprende de modo distinto. provvel, alis, que haja uma dzia de modos distintos de aprender. H gente, como Churchill, que aprende escrevendo. H gente que aprende tomando caudalosas notas. Beethoven, por exemplo, deixou um imenso nmero de cadernos de rascunho, embora tenha dito que jamais recorreu a eles quando compunha. Perguntado por que os mantinha, teria respondido: Se no tomo nota de algo imediatamente, esqueo num instante. Se tomo nota num caderno, nunca esqueo e nunca preciso consultar a anotao. Certas pessoas aprendem fazendo. Outras, ouvindo a si enquanto falam. Conheo um presidente de empresa que converteu um negcio de famlia pequeno, desprezvel, na empresa lder do setor. uma dessas pessoas que aprendem falando. Uma vez por semana, ele convocava toda a alta diretoria a sua sala para ouvi-lo falar durante duas ou trs horas. O sujeito levantava uma questo e, para cada uma, desava trs vises distintas. Raramente pedia que seu pessoal zesse comentrios ou perguntas; simplesmente precisava de uma platia para ouvir ele prprio falando. Era assim que aprendia. E, embora seu caso seja relativamente radical, aprender por meio da fala no de jeito nenhum um mtodo inusitado. Um bom advogado de jri aprende da mesma maneira, assim como muito prossional que d diagnsticos mdicos (e tambm eu). 5

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De todas as peas importantes do autoconhecimento, entender de que forma aprendemos a mais fcil de adquirir. Quando pergunto a algum Como voc aprende? a maioria sabe a resposta. Mas quando pergunto Voc age com base nesse conhecimento? poucos respondem que sim. Todavia, agir com base nesse conhecimento a chave para o desempenho; ou, melhor dito, no agir com base nesse conhecimento condena a pessoa ao no-desempenho. As primeiras perguntas so: Sou leitor ou ouvinte? e Como eu aprendo? Porm, no so de forma alguma as nicas perguntas. Para que algum administre bem a si prprio, preciso tambm indagar: Trabalho bem com os outros ou sou um solitrio? E, se a pessoa trabalha bem com os outros, surge outra pergunta: Em que tipo de relao? Certas pessoas trabalham melhor como subordinadas. O general George Patton, heri americano da 2a Guerra Mundial, um belo exemplo. Patton foi o maior comandante das tropas americanas. Mas ao receber a proposta de assumir um comando independente, o general George Marshall, chefe do estado-maior americano e provavelmente o melhor identicador de talentos da histria americana, disse: Patton o melhor subordinado que o exrcito americano j produziu, mas seria o pior comandante. Certas pessoas trabalham melhor em equipe. Outras, sozinhas. Algumas so excepcionalmente dotadas como coaches e mentoras; outras so simplesmente incompetentes como mentoras. Outra questo crucial : Produzo resultados como tomador de decises ou como consultor? Um grande nmero de pessoas se sai melhor no papel de consultor mas no pode assumir o nus e a presso da tomada de deciso. Outras tantas, em comparao, precisam de um consultor para for-las a pensar; s ento podem tomar decises e agir com rapidez, autoconana e coragem. 6

Essa uma razo, a propsito, pela qual o nmero dois de uma organizao costuma fracassar ao ser promovido a nmero um. O principal posto exige um tomador de decises. Fortes tomadores de decises com freqncia colocam algum em quem conam logo abaixo deles como consultor e naquela posio a pessoa se destaca. J no comando, a mesma pessoa fracassa. Essa pessoa sabe qual deve ser a deciso, mas incapaz de aceitar a responsabilidade de tom-la. Outras questes importantes a fazer incluem: Tenho um bom desempenho sob presso ou preciso de um ambiente altamente estruturado e previsvel?, Trabalho melhor numa grande organizao ou numa pequena? Poucas pessoas trabalham bem em todo tipo de ambiente. Vezes sem conta tenho visto gente que se deu bem em grandes organizaes sair totalmente dos trilhos ao migrar para empresas menores. E o contrrio tambm vale. Vale a pena repetir a concluso: no tente mudar, pois improvvel que voc consiga. Mas trabalhe bastante para melhorar seu desempenho. E tente no assumir uma misso que no possa desempenhar ou na qual seu desempenho ser medocre.

Quais so meus valores?

Para conseguir se gerenciar preciso, por m, perguntar: Quais so meus valores? No uma questo de tica. No tocante tica, as regras so as mesmas para todos e o teste simples. o que chamo de teste do espelho. Nos primeiros anos do sculo 20, o diplomata mais respeitado de todas as grandes potncias era o embaixador alemo em Londres. Era um sujeito claramente destinado a grandes realizaes como tornar-se o ministro das relaes exteriores de seu pas, ou mesmo seu chanceler. Mas, em 1906, renunciou subitamente para no ter de presidir um jantar dado pelo corpo diplomtico

a Edward VII. O rei era um notrio mulherengo e deixou claro o tipo de jantar que queria. O embaixador teria dito: Recuso-me a ver um cafeto no espelho ao me barbear pela manh. Esse o teste do espelho. Em nome da tica, temos de nos perguntar: Que tipo de pessoa quero ver no espelho pela manh? Um comportamento tico num tipo de organizao ou de situao tico numa de outro tipo. Mas a tica s parte de um sistema de valores especialmente do sistema de valores de uma organizao. Trabalhar numa organizao cujo sistema de valores inaceitvel ou incompatvel condena uma pessoa tanto frustrao como ao no-desempenho. Vejamos a experincia de uma executiva de recursos humanos altamente bem-sucedida cuja empresa foi adquirida por outra, maior. Depois da aquisio, ela foi promovida ao tipo de trabalho no qual primava, que inclua selecionar gente para posies importantes. A executiva acreditava veementemente que uma empresa deveria contratar gente de fora para esses cargos s depois de esgotadas as possibilidades internas. Mas sua nova empresa dava primazia busca do sangue novo. possvel defender ambas as abordagens minha experincia me diz que o melhor aplicar um pouco de cada. As duas so, porm, essencialmente incompatveis no como poltica, mas como valor. Revelam vises distintas da relao entre organizaes e pessoas; vises distintas da responsabilidade de uma organizao perante o pessoal e seu desenvolvimento; e vises distintas da mais importante contribuio de uma pessoa a um empreendimento. Depois de anos de frustrao, a executiva pediu demisso com considervel perda nanceira. Os valores dela e os da organizao simplesmente no eram compatveis. Na mesma veia, se um laboratrio farmacutico tenta obter resultados com
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base em melhorias pequenas e constantes ou em avanos revolucionrios ocasionais, carssimos e arriscados, no em essncia uma questo econmica. Os resultados de qualquer das estratgias podem ser quase os mesmos. No fundo, h um conito entre um sistema de valores que encara a contribuio da empresa em termos da ajuda prestada a mdicos para fazer melhor o que j fazem e um sistema de valores orientado a descobertas cientcas. Se uma empresa deve ser tocada para resultados de curto prazo ou com vistas no longo prazo , tambm, uma questo de valores. Analistas nanceiros acham que possvel tocar uma empresa com ambas as metas simultaneamente. Um bom empresrio talvez no diga o mesmo. verdade que toda empresa tem de gerar resultados a curto prazo. Mas sempre que surgir um conito entre resultados de curto prazo e crescimento a longo prazo, cada empresa denir sua prioridade. No , em essncia, uma divergncia sobre o modelo econmico, mas um conito de valores ligado funo da empresa e responsabilidade da diretoria. Conitos de valores no so restritos a organizaes empresariais. Uma das igrejas pastorais de crescimento mais acelerado nos Estados Unidos mede seu sucesso pelo nmero de novos is. Sua liderana cr que o importante quantas pessoas entram para a congregao. O Senhor ento cuidar das necessidades espirituais de todos, ou pelo menos das de uma parcela suciente. Outra igreja pastoral, evanglica, acha que o importante o crescimento espiritual dos is. Essa igreja cuida de afastar aqueles que entram na congregao mas no embarcam em sua vida espiritual. De novo, no uma questo de nmeros. primeira vista, pode parecer que a segunda igreja cresce mais lentamente. Retm, porm, uma parcela
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muito maior dos novos is do que a primeira. Seu crescimento, em outras palavras, mais slido. Isso tampouco um problema teolgico, ou s em parte. um problema de valores. Num debate pblico, um pastor disse: Quem no buscar primeiro a igreja jamais encontrar o caminho para o Reino dos Cus. No, retrucou o outro. Enquanto no buscar o caminho para o Reino dos Cus, seu lugar no na igreja. Organizaes, assim como pessoas, tm valores. Para ser ecaz numa organizao, os valores da pessoa devem ser compatveis com os valores da organizao. No precisam ser os mesmos, mas devem ser parecidos o bastante para coexistirem. Caso contrrio, a pessoa no s car frustrada mas tambm no produzir resultados. Os pontos fortes de uma pessoa e o modo como ela se desempenha raramente conitam; os dois so complementares. Mas h, por vezes, um conito entre os valores da pessoa e seus pontos fortes. Aquilo que a pessoa faz bem ou at muito bem e com xito pode no condizer com seu sistema de valores. Nesse caso, o trabalho pode no parecer digno da devoo de toda uma vida (ou mesmo de parte considervel dela). Gostaria de dar aqui um depoimento pessoal. Muitos anos atrs, tambm tive de decidir entre meus valores e o que vinha fazendo com sucesso. Estava me saindo muito bem como um jovem prossional de banco de investimento em Londres. Era meados da dcada de 1930 e o trabalho claramente condizia com meus pontos fortes. Mas, como gerente de recursos, no me via dando uma contribuio. Percebi que o que valorizava era gente, e no via sentido em ser o sujeito mais rico do cemitrio. No tinha dinheiro nem outro emprego em vista. Estvamos em meio Grande Depresso, mas apesar disso pedi demisso e foi a coisa certa a fazer. Os valores, em

outras palavras, so e devem ser o teste supremo.

Qual o meu lugar?

Um pequeno nmero de pessoas sabe exatamente qual seu lugar. Matemticos, msicos e chefes de cozinha, por exemplo, em geral so matemticos, msicos e chefes j aos quatro ou cinco anos de idade. Mdicos costumam optar pela carreira ainda na adolescncia, se no antes. Mas a maioria das pessoas, sobretudo gente altamente dotada, no sabe qual de fato seu lugar at j bem avanada na casa dos 20. quela altura, porm, devia saber a resposta para trs questes: Quais so meus pontos fortes?, Como eu me desempenho? e Quais so meus valores? S depois de responder que pode e deve decidir qual seu lugar. Ou, mais exatamente, deve ser capaz de decidir qual no seu lugar. A pessoa que j sabe que no se sai bem numa grande organizao deve ter aprendido a dizer no a um cargo numa delas. A pessoa que descobriu que no boa para tomar decises deve ter aprendido a dizer no a um posto de tomada de deciso. Um general Patton (que provavelmente nunca descobriu isso) deve ter aprendido a dizer no a um comando independente. Igualmente importante, saber a resposta a essas questes permite que a pessoa diga, diante de uma oportunidade, uma oferta ou um encargo: Tudo bem, vou fazer isso, mas assim e assado que deveria agir. assim que isso deveria ser estruturado. assim que a relao deveria ser. esse o tipo de resultado que se deve esperar de mim, nesse perodo de tempo, pois assim eu sou. Uma carreira de sucesso no planejada. Ela ganha corpo quando a pessoa est preparada para oportunidades por conhecer seus pontos fortes, seu mtodo de trabalho e seus valores. Saber qual seu lugar no mundo pode transformar uma pessoa comum esforada e 7

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competente, embora de resto medocre num talento espetacular.

Qual deve ser minha contribuio?

Ao longo da histria, a grande maioria das pessoas nunca teve de fazer a seguinte pergunta: Qual deve ser minha contribuio? A todas elas se dizia como contribuir e sua tarefa era ditada pelo trabalho em si como no caso do campons ou do arteso ou por um senhor ou senhora como ocorria com os servos domsticos. At muito recentemente, eram favas contadas que a maioria das pessoas eram subordinados que faziam o que mandado. Ainda nas dcadas de 1950 e 1960, o novo trabalhador do conhecimento (que respondia ento por homem organizacional) dependia do departamento de RH da empresa para seu plano de carreira. At que, no nal da dcada de 1960, ningum mais queria receber ordens. Jovens de ambos os sexos passaram a se perguntar: O que eu quero fazer? A resposta que ouviram foi que, para contribuir, deveriam fazer o que quisessem. Mas tal soluo era to equivocada quanto fora a dos homens da organizao. Pouqussimos daqueles que acharam que fazer o que quisessem levaria contribuio, auto-realizao e ao sucesso conseguiram alguma dessas trs coisas. No h, porm, como voltar velha soluo de fazer o que os outros mandam. Trabalhadores do conhecimento em especial tm de aprender a fazer uma pergunta que no foi feita antes: Qual deve ser minha contribuio? Para respondla, devem abordar trs elementos distintos: O que a situao exige?, Com base em meus pontos fortes, em como me desempenho e em meus valores, como posso dar a maior contribuio diante daquilo que precisa ser feito? E, por m: Que resultados devem ser alcanados para fazer diferena? Vejamos a experincia de um administrador hospitalar novo no cargo. O hos8

pital era grande e respeitado, mas vinha vivendo s de reputao nos ltimos 30 anos. O novo administrador decidiu que sua contribuio deveria ser instituir um padro de excelncia numa rea importante no prazo de dois anos. Resolveu focar no pronto-socorro, que era grande, visvel e descuidado. Decidiu que todo paciente que entrasse no PS tinha que ser atendido por um enfermeiro qualicado no prazo de 60 segundos. No prazo de 12 meses, o PS do hospital havia se tornado um modelo para todos os hospitais nos EUA e, em dois anos, o hospital inteiro se transformara. Como sugere esse exemplo, raramente possvel ou at mesmo frutfero olhar muito frente. Um plano em geral no cobre mais de 18 meses, mas, ainda assim, pode ser razoavelmente claro e especco. Logo, a questo na maioria dos casos deve ser: Onde e como posso registrar resultados que faro diferena dentro do prximo ano e meio? A resposta deve levar em conta vrias coisas. Primeiro, os resultados devem ser difceis de atingir devem ser ambiciosos, para usar um termo em voga. Mas tambm devem ser atingveis. Mirar resultados que no podem ser alcanados ou que s podem sob as mais improvveis das circunstncias no ambicioso, tolo. Segundo, os resultados devem ser signicativos. Devem fazer diferena. Por m, os resultados devem ser visveis e, se possvel, mensurveis. Disso emergir um curso de ao: o que fazer, onde e como comear, que metas e prazos estabelecer.

Responsabilidade por relacionamentos

Pouqussimas pessoas um punhado de grandes artistas, cientistas, atletas atuam sozinhas e obtm resultados sozinhas. A maioria trabalha com outras pessoas e, ao lado delas, eciente. Isso vale para membros de uma organizao ou prossionais autnomos. Gerenciar a si prprio requer assumir responsabi-

lidade pelos relacionamentos. Isso se d em duas partes. A primeira aceitar o fato de que os outros so to indivduos quanto voc e que insistem em agir como seres humanos. Isso signica que eles tambm tm pontos fortes, seu jeito prprio de levar as coisas a cabo. Signica que tm seus valores. Para ser ecaz, portanto, preciso saber quais os pontos fortes, os modos de desempenho e os valores de seus colegas de trabalho. Soa bvio, mas pouca gente est atenta a isso. O caso tpico o da pessoa treinada para redigir relatrios em seu primeiro trabalho porque o chefe era um leitor. Mesmo se o chefe seguinte for um ouvinte, a pessoa continua redigindo relatrios, que invariavelmente no produzem resultado algum. Invariavelmente o chefe vai pensar que o funcionrio burro, incompetente e preguioso, e essa pessoa fracassar. Mas isso pode ser evitado se o funcionrio tiver estudado o novo chefe e analisado de que modo ele opera. Um chefe no nem um ttulo no organograma nem uma funo. um indivduo que tem o direito de fazer seu trabalho do jeito que o faz melhor. Cabe a quem trabalha com ele observ-lo para descobrir como ele trabalha e se adaptar quilo que torna o chefe mais ecaz. Isso, na verdade, o segredo de administrar o chefe. O mesmo vale para todos seus colegas. Cada um trabalha de seu prprio jeito, no do nosso jeito. E cada um tem direito a trabalhar do seu jeito. O que importa se cada um se sai ou no bem e quais so seus valores. Quanto a como se desempenham, provvel que cada um opere diferentemente. O primeiro segredo da ecincia entender aqueles com quem trabalhamos e de quem dependemos de forma a tirar proveito de seus pontos fortes, seu modo de trabalhar e seus valores. Relaes de trabalho so to baseados nas pessoas quanto no trabalho.
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A segunda parte da responsabilidade pelo relacionamento assumir responsabilidade pela comunicao. Toda vez que eu, ou qualquer outro consultor, comea a trabalhar com uma organizao, a primeira coisa que ouo so os conitos de personalidade. A maioria deles surge do fato de que as pessoas no sabem o que as outras esto fazendo e como fazem seu trabalho, ou em qual contribuio as outras esto se concentrando e que resultados esperam. E a razo de no saberem que no perguntaram e, logo, no foram informadas. Deixar de perguntar mais reexo da histria humana do que da estupidez humana. At h pouco, era desnecessrio dizer qualquer coisa dessas a algum. Na cidade medieval, todo mundo num distrito tinha a mesma ocupao. Na zona rural, todos os habitantes de um vale plantavam a mesma coisa to logo o solo descongelava. Mesmo as poucas pessoas que faziam algo que no era comum trabalhavam ss, de modo que no tinham de dizer a ningum o que faziam. Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades so distintas. A diretora de marketing pode ter vindo da rea de vendas e saber tudo sobre esse campo, mas no sabe nada sobre aquilo que nunca fez precicao, publicidade, embalagem e ans. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a diretora de marketing entenda o que ela est tentando fazer, por que est tentando, como vai faz-lo e que resultados esperar. Se a diretora de marketing no entende o que esses especialistas do conhecimento fazem, a culpa basicamente deles, no dela. Eles no a instruram. Inversamente, cabe diretora de marketing assegurar que todos os seus colegas entendam de que modo ela encara o marketing: quais suas metas, como ela trabalha e o que ela espera de si mesma e de cada um deles.
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At gente que entende a importncia de assumir a responsabilidade por relacionamentos muitas vezes no se comunica sucientemente com seus colaboradores. Essa gente receia ser vista como presunosa ou indiscreta, ou burra. Mas um erro. Toda vez que algum busca um colaborador para dizer: nisto que sou bom, assim que trabalho, esses so meus valores, essa a contribuio na qual pretendo me concentrar, esses so os resultados que pretendo apresentar, a resposta sempre: Isso ajuda muito, mas por que voc no falou antes? a mesma reao que se obtm sem exceo, por minha experincia se a pessoa continua e pergunta: E o que preciso saber a respeito dos seus pontos fortes, do modo como voc opera, de seus valores e da contribuio que voc prope? Alis, um trabalhador do conhecimento deveria pedir isso de todos com quem trabalha, seja como subordinado, superior, colega ou membro de equipe. Repito, toda vez que isso feito, a reao sempre: Obrigado por perguntar, mas por que voc no me perguntou antes? Uma organizao j no se constri na base da fora, mas da conana. A existncia de conana no signica necessariamente que uma pessoa goste da outra. Signica apenas que entendem umas s outras. Assumir a responsabilidade por relacionamentos , portanto, uma necessidade absoluta. um dever. Seja a pessoa um membro da organizao, um consultor, um fornecedor ou um distribuidor, ela deve tal responsabilidade a todos os colegas de trabalho: aqueles de cujo trabalho depende assim como aqueles que dependem do seu trabalho.

A segunda metade da vida

Quando o trabalho para a maioria das pessoas era manual, no havia necessidade de pensar na segunda metade da vida. Era s seguir em frente fazendo o que sempre tinha sido feito. Se tivesse

sorte o bastante para sobreviver 40 anos de trabalho rduo na fbrica ou na ferrovia, a pessoa cava relativamente feliz em passar o resto da vida fazendo nada. Hoje, no entanto, a maior parte do trabalho o trabalho do conhecimento, e o trabalhador do conhecimento no ca acabado depois de 40 anos, s entediado. Muito se fala sobre a crise de meiaidade de executivo. , sobretudo, tdio. Aos 45, a maioria dos executivos chegou ao pice da carreira e sabe disso. Depois de 20 anos fazendo o mesmo tipo de trabalho, so ases no ofcio. Mas no esto aprendendo, contribuindo, encontrando desaos e satisfao no trabalho. Apesar disso, bem provvel que ainda encarem outros 20 ou at 25 anos de trabalho. por isso que administrar a si mesmo cada vez mais nos leva a iniciar uma segunda carreira. H trs maneiras de desenvolver uma segunda carreira. A primeira de fato iniciar uma. Muitas vezes isso no exige mais do que migrar de um tipo de organizao para outra: o controlador de diviso de uma grande corporao, por exemplo, se torna o controlador de um hospital de porte mdio. Mas h tambm um nmero crescente de gente que migra para uma linha de trabalho totalmente distinta: o executivo ou funcionrio do governo que entra para o clero aos 45 anos, por exemplo; ou o gerente de nvel mdio que deixa a vida corporativa depois de 20 anos para estudar Direito e praticar a advocacia numa cidade pequena. Veremos muitas outras segundas carreiras assumidas por gente que alcanou modesto sucesso no primeiro emprego. Tais pessoas tm qualicao considervel e sabem trabalhar. Precisam de uma comunidade os lhos cresceram e a casa cou vazia e precisam tambm de renda. Mas acima de tudo, precisam do desao. A segunda maneira de se preparar para a segunda metade da vida de9

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senvolver uma carreira paralela. Muita gente bem-sucedida na primeira carreira permanece na ocupao que vem exercendo, seja em turno integral, seja em turno parcial, seja como consultor. Mas, alm disso, cria uma ocupao paralela, em geral numa organizao sem ns lucrativos, que toma outras dez horas de trabalho por semana. Talvez assumam a administrao de sua igreja, por exemplo, ou a presidncia do conselho local de bandeirantes. Podem dirigir o abrigo para mulheres vtimas de violncia, atuar como bibliotecria infantil na biblioteca pblica local, integrar o conselho escolar e assim por diante. Por m, h os empreendedores sociais, em geral gente que teve muito sucesso na primeira carreira. gente que ama seu trabalho, embora este j no traga desaos. Em muitos casos, tais indivduos seguem fazendo o que fazem, mas passam menos e menos tempo nisso. Tambm iniciam outra atividade, em geral sem ns lucrativos. Meu amigo Bob Buford, por exemplo, criou uma prspera empresa de televiso que ele ainda dirige. Mas tambm nanciou e construiu uma bem-sucedida organizao sem ns lucrativos que trabalha com igrejas protestantes e est montando outra para ensinar empreendedores sociais a administrar projetos prprios, sem ns lucrativos, enquanto continuam a dirigir suas empresas originais. Esse pessoal que administra a segunda metade da vida pode ser uma minoria. A maioria talvez se aposente na ativa e conte os anos at chegar a verdadeira aposentadoria. Mas essa minoria, esses homens e mulheres que vem uma longa expectativa de vida produtiva como oportunidade tanto para si como para a sociedade, que sero lderes e modelos. H um pr-requisito para administrar a segunda metade da vida: preciso iniciar o processo muito antes de entrar nela. Quando cou claro, 30 anos atrs, que a expectativa de vida produtiva 10

estava se prolongando muito rapidamente, vrios observadores (inclusive eu) acreditavam que os aposentados cada vez mais se tornariam voluntrios de instituies sem ns lucrativos. No foi o que ocorreu. Se o trabalho voluntrio no comea antes dos 40 ou tantos anos, no comear depois dos 60. Na mesma veia, todo empreendedor social que conheo comeou a atuar na segunda empreitada escolhida muito antes de atingir o pice na carreira original. Vejamos o exemplo de um advogado de sucesso, consultor jurdico de uma grande empresa, que lanou um projeto para estabelecer escolas-modelo em seu estado. Esse sujeito comeou a prestar servios jurdicos em carter voluntrio a escolas ainda na casa dos 35 anos. Foi eleito para o conselho escolar aos 40. Aos 50, j dono de uma fortuna, iniciou seu prprio empreendimento para construir e operar escolas-modelo. Continua, porm, trabalhando quase em tempo integral como o principal advogado na empresa que ajudou a fundar logo no incio da carreira. H outra razo para cultivar um segundo grande interesse, e para desenvolv-lo cedo: ningum pode esperar viver muito tempo sem enfrentar um srio revs na vida ou no trabalho. o caso do engenheiro competente que preterido numa promoo aos 45 anos. Ou da competente professora universitria que percebe, aos 42, que jamais ser titular numa grande universidade, ainda que possa ser qualicada para tanto. H tragdias na vida familiar: o m de um casamento ou a perda de um lho. Nesses momentos, um segundo interesse no s um hobby pode fazer toda a diferena. O engenheiro, por exemplo, hoje sabe que no teve muito sucesso em seu emprego. Mas em sua atividade externa tesoureiro da igreja, por exemplo ele um primor. Uma famlia pode se dissolver, mas naquela atividade externa ainda h uma comunidade. Numa sociedade na qual o sucesso

adquiriu tamanha importncia, ter opes cada vez mais vital. Antigamente, no havia isso de sucesso. A esmagadora maioria das pessoas no esperava outra coisa que seguir em sua prpria estao, como reza uma antiga orao inglesa. A nica mobilidade era para baixo. Numa sociedade do conhecimento, porm, esperado o sucesso de todos, o que nitidamente uma impossibilidade. Para a maioria, na melhor das hipteses h uma ausncia de fracasso. Onde houver sucesso, h de haver fracasso. Logo, vital para o indivduo, e para a famlia dele, ter uma rea na qual possa contribuir, fazer diferena, ser algum. Isso signica encontrar uma segunda rea seja uma segunda carreira, uma carreira paralela, um empreendimento social que oferea pessoa a oportunidade de ser lder, de ser respeitada, de ser um sucesso. Os desaos de administrar a si prprio podem parecer bvios, at elementares. E as respostas podem parecer evidentes a ponto de soar ingnuas. Mas gerenciar a si mesmo requer coisas novas e inusitadas do indivduo, e sobretudo do trabalhador do conhecimento. Com efeito, administrar a si mesmo exige que cada trabalhador do conhecimento pense e se comporte como um presidente de empresa. Alm disso, a transio do trabalho manual, em que a pessoa fazia o que era solicitado, para o trabalho do conhecimento, no qual tem de gerenciar a si mesma, desaa profundamente a estrutura social. Toda sociedade existente, at a mais individualista, tem duas coisas como certas, ainda que subconscientemente: que a organizao dura mais que o trabalhador e que a maioria das pessoas ca onde est. Hoje, o oposto verdadeiro. O trabalhador do conhecimento sobrevive organizao, e mvel. A necessidade de gerenciar a si mesmo cria, assim, uma revoluo nas relaes humanas. Reprint r0501kp
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