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INCAE 2 4356

EL DESAFIO DE TECNOLOGIA DE INFORMACION DEL JEF.E EJECUTIVO: CREACION DE VERDADERO VALOR

La tecnologa de informacin ha surgido como componente clave de la ventaja competitiva

Diariamente los jefes ejecutivos en todo el mundo y sus juntas directivas toman dlifciles decisiones de inversin. Lanzan productos, construyen plantas y firman adquisiciones que cuestan muchos millones de dlares. Como inversionistas diligentes, fundamentan sus decisiones en resultados tangibles apoyados por detallados anlisis financieros que se orientan hacia la creacin de va'lor para los accionistas. Sin embargo, estos mismos jefes ejecutivos y miembros de juntas directivas tambin tratan con una nueva categora de inversiones que rehsa comportarse de la manera tpica. Estas inversiones implican tecnologa de informacin (TI) y su nmero, amplitud y alcance van en aumento. Los proyectos de tecnologa de informacin van desde resolver el problema del ao 2000 o "Y2K" hasta mejorar redes de alcance mundial , reemplazar sistemas anteriores y desarrollar capacidades de Internet para pedir productos y servicios. Incuestionablemente, estas decisiones de inversin resultan difciles. A menudo se ven complicadas por una multitud de obstculos: costos difciles de estimar, beneficios que podran o no materializarse y necesidades que evolucionan y que cambian a medio camino, todo lo cual contribuye a un significativo riesgo de rendimiento. Sin embargo, las inversiones inteligentes en tecnologa de informacin tambin prometen generar enormes recompensas, y los jefes ejecutivos se dan cuenta de que deben hacerlas para mantener la competitividad.

La nota original titulada "THE CEO'S INFORMATION TECHNOLOGY CHALLENGE: CREATING TRUE VALUE", por Charles V. Callahan y Joseph Nemec Jr., fue tomada de Strateqy & Business, primer trimestre 1999, nmero 14, pp 78-86 Y 89. Traducida para el INCAE por Luis Diego Marn Mora de TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica. El traductor es el nico responsable de la exactitud de la traduccin. Julio de 1999. Reproducida por el INCAE para servir como base de discusin en clase, no como ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa. DISTRIBUCION RESTRINGIDA

Asimismo, se percatan de que lo que est en juego es cada vez ms. En un cambio fundamental de enfoque de las grandes inversiones en tecnologa de informacin, los altos ejecutivos demandan ahora que las nuevas inversiones en este campo generen capacidades en vez de simplemente mejorar las .operaciones actuales. Los jefes ejecutivos estn descubriendo que un mayor grado de la capacidad de sus compaas para lograr ventaja competitiva depende de generar iniciativas de tecnologa de informacin de ruta crtica. En pocas palabras, la tecnologa de informacin se encuentra ms entretejida que nunca antes con la implementacin de la estrategia global de negocios de la corporacin. Por tanto, no es sorprendente que esto haya intensificado la urgencia de crear capacidades respaldadas por esta tecnologa. A la mayora de nosotros nos divirti cuando escuchamos por primera vez que la comunidad tecnolgica caracterizaba a los aos de 'la Internet como "los aos del perro", para expresar brevemente la oportunidad que presenta la Internet de lograr metas empresariales con una rapidez siete veces mayor. Pero ahora ya no estamos burlndonos. La rpida penetracin de la Internet combinada con los avances en la tecnologa de bases de datos y la disponibilidad de redes globales, han reducido notablemente el tiempo necesario para crear nuevas capacidades con la tecnologa de informacin. Adems, las presiones competitivas y de los clientes han disminuido el tiempo disponible para tomar decisiones y el tiempo consiguiente de inicio que se requiera para lanzar los nuevos esfuerzos. Reconociendo el papel cada vez ms fundamental de la TI, un creciente nmero de jefes ejecutivos han posicionado sus corporaciones para que apalenquen dicha tecnologa, logrando as ventaja competitiva con mucho ms rapidez de lo que habra sido posible en un pasado no muy distante. Charl,es Schwab: Este lder de la emergente industria de los negocios en lnea proporciona negocios autodirigidos y con bajas comisiones al inversionista individual. Schwab cre un nuevo canal para inversionistas desarrollando conexiones de Internet con sus actuales sistemas de negocios. En menos de dos aos, la base de clientes en lnea de Schwab ha aumentado hasta al,canzar ms de 2 millones de usuarios y ms de $130.000 millones en activos. Cisco Systems: Este lder mundial en soluciones de creacin de redes tiene un historial estelar de desempeo financiero, presencia de mercado e innovacin continua de productos. El crecimiento de Cisco ha sido fomentado por un innovador modelo de negocios que incorpora una agresiva estrategia de adquisidones, una serie de alianzas y sociedades y una reputacin de lder absoluto en atraer y retener los mejores empleados. Las prioridades mximas de Cisco incluyen la realizacin de inversiones estratgicas en tecnologa de informacin. Cisco ha explotado la tecnologa de Internet para desarrollar capacidades que facilitan altos niveles de contacto con los clientes y de servicio

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al cliente, en un modelo abierto de negocios. El ao pasado, Cisco manej ms del 64% de sus pedidos y casi el 70% de las consultas de sus clientes a travs de laWeb.
The Home Depot: El mayor detallista del mundo en el negocio de mejoras al hogar tiene un modelo demostrado d.e negocios para alcanzar el xito: ofrece una"'"enorme variedad de mercadera con descuento y en existencia, mientras mantiene en todo momento un personal conocedor y amistoso para atender a los clientes. Este modelo se fundamenta en un acelerado reabastecimiento de inventario, bajos costos operativos y un excelente servicio al cliente. Un componente bsico de la estrategia de Home Depot es crear estas capacidades haciendo inversiones a largo plazo en tecnologa de informacin. Home Depot fue uno de los primeros detallistas que emple computadoras de mano para monitorear mejor los niveles de inventario y mejorar el servicio al cliente en el loca'l. El historial de la empresa --ms de 50 trimestres de crecimiento de las ganancias- es extraordinario.

Estos esfuerzos estn en marcado contraste con las enormes instalaciones de software y proyectos de renovacin de infraestructura de Enterprise Resource Planning desde principios hasta mediados de los 90. Si bien estos proyectos beneficiaron a la mayor parte de las corporaciones, proporcionndoles software, hardware y sistemas de redes eficientes y modernos, conforme estas eliminaban sistemas anteriores obsoletos y a menudo problemticos, su historial puede calificarse a lo sumo como regular. Pocos de estos proyectos se han terminado a tiempo y dentro de las limitaciones presupuestarias preestablecidas. En demasiados casos, los proyectos ampliaron su alcance, tomaron el doble de tiempo para realizarse segn lo planeado y costaron de dos a tres veces ms de lo que se esperaba, y an as no brindaron nada que se acercara a lo prometido. Lo que es ms importante, la mayora de estos proyectos no generaron capacidades (como se haba ofrecido) sino que solo mejoraron las operaciones actualc es. Casi todos los jefes ejecutivos que conocemos no solo han ledo los bien documentados fracasos de tecnologa de informacin sino tambin las recientes historias de xitos corporativos basados en esta tecnologa. Al considerar sus propias inversiones en TI en un futuro cercano, las preocupaciones expresadas por I los jefes ejecutivos hacen eco a las preguntas que ellos se formulan respecto a las nuevas oportunidades de negocios:
"Qu nivel de rendimiento debemos esperar de estas inversiones?" y, "Si hacemos la inversin, obtendremos los rendimientos previstos?"

Sin embargo, por ms incertidumbre que tengan respecto a lo que deban hacer y a la forma de hacerlo, un gran nmero de jefes ejecutivos todava se sienten presionados para hacer enormes inversiones en tecnologa de informacin, debido a que no pueden hallar una alternativa ante las enormes

presiones competitivas, los problemas de cumplimiento o las mejoras que debieron realizarse desde hace mucho tiempo a una tecnologa que ya es obsoleta. Con mucha frecuencia, los jefes ejecutivos se ven obligados a tomar decisiones sobre tecnologa de informacin con base en el saber convencional en gran medida arraigado en la razn de "mejorar las operaciones actuales". Sin embargo, el cambio que estamos viendo hacia una mentalidad de "tecnologa de infon::nacin como creadora de capacidades" est impulsado por el hecho de que los jefes ejecutivos se dan cuenta de que la tecnologa de informacin debe ser una parte cada vez ms importante de sus agendas, no solo para mantener la competitividad de la corporacin, sino tambin para posicionarla apropiadamente para el futuro (ver anexo 1).
Anexo 1 Cambio Fundamental en el Enfoque de la Tecnologa de Informacin, de Operaciones a Capacidades
Mejorar las Operaciones Actuales Crear Capacidades ERP Eliminar sistemas anteriores, estandarizar datos Garantizar el cumplimiento, minimizar la exposicin Brindar acceso global, estandarizar la tecnologia

Charles Schwab

Y2K

Nuevos canales , negocios autodirigidos Manejo de pedidos, servicio al cliente Manejo de inventario y apoyo a ventas

Cisco Systems

Mejoramiento de la Red

Home Depot

Fuente: Booz-Allen & Hamilton.

El desafo del jefe ejecutivo al tomar decisiones respecto a tecnologa de informacin se refiere totalmente a reconocer este cambio fundamental en lo que dicha tecnologa puede hacer por una empresa. De hecho, lo que tenemos entre manos es una situacin completamente nueva. En conjunto, el cambiante entorno empresarial y los recientes avances en la Internet y las tecnologas de redes y de base de datos, estn transformando el conjunto de oportunidades y desafos de la tecnologa de informacin. Hace apenas unos aos, los jefes ejecutivos no se preocupaban mucho respecto a la globalizacin, por atraer a los clientes en tiempo real con cada transaccin o con la promesa de nuevos canales de mercado electrnico. Pero vino la Internet y qu ocurri? En el mundo actual, las oportunidades de global izar, atraer clientes y proveedores en

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tiempo real y facilitar la comunicacin de conocimientos y prcticas ptimas pueden lograrse en mucho menos tiempo de lo que nadie jams imagin. Esta nueva situacin est literalmente transformando el paisaje corporativo. Est obligando a las corporaciones a reconsiderar sus estrategias con fuentes completamente distintas de ventaja competitiva y consideraciones de tiempo para llevar productos al mercado. Paradjicamente, mientras las oportunidades para lograr una ventaja competitiva permitida por la tecnologa de informacin son ms atractivas, el tiempo disponible para aprovecharlas se ha reducido en ms de la mitad. Adems, las inversiones requeridas son sustancialmente mayores, por lo general de $50 a $100 millones y a veces mucho ms. Sin duda, el tamao y la complejidad de estas inversiones las hacen significativas: fcilmente superan el lmite de grandes inversiones de la corporacin, todas requieren la atencin del jefe ejecutivo y algunas incluso la aprobacin de la junta directiva. No cabe duda de que los jefes ejecutivos deben hacer frente a estos desafos utilizando instrumentos diferentes, dirigidos a obtener el valor de negocios de la tecnologa de informacin y a hacerlo con ms rapidez. Para obtener un valor proporcional al nivel de inversiones de tecnologa de informacin se requerir que las empresas posicionen estas inversiones en forma muy distinta.

Posicionamiento para Lograr Ventaja Competitiva

La mayor parte de los actuales lderes de mercado estn saliendo de una larga jornada de grandes programas de consolidacin e iniciativas de reingeniera, todas las cuales tienen un decidido enfoque de reduccin de costos. La mayora de estos programas tuvieron grandes componentes de tecnologa de informacin, con mucha frecuencia iniciativas de software de ERP" diseadas para automatizar los procesos empresariales recin diseados y dar una visin consistente de toda la informacin a lo largo y ancho de la empresa. Estos proyectos de ERP implican reemplazar los anteriores sistemas bsicos de informacin de la empresa, es decir, los sistemas ms antiguos y ampliamente usados, que emplean tecnologa obsoleta y que se concentran en una sola funcin, por lo general en reas tales como contabilidad financiera, recursos humanos y compras. Con mucha frecuencia, esos proyectos de ERP requieren inversiones de entre $50 y $100 millones ya veces mucho ms.

'N.T.:ERP en ingls, Enterprise Resource Planning (Planea miento de Recursos Empresariales).

Capital One: Modelo Estratgico de Tecnologa de Informacin

En Capital One Financial Corporation, una de las mayores proveedoras del mundo de tarjetas de crdito Visa y MasterCard, la tecnologa de informacin est completamente entrelazada con la empresa, y lo ha estado desde que los fundadores de la compaa se lanzaron a una misin para comercializar ta~etas de crdito entre diferentes tipos de clientes hace poco ms de una dcada. Con sede en Falls Church, Va., Capital One es una compaa de servicios financieros que emplea una estrategia basada en informacin para seleccionar y obtener clientes. Utilizando sistemas integrados y patentados para manejar grandes volmenes de datos, la compaa prueba continuamente nuevos productos y nuevas combinaciones de precios en una serie de artculos, incluyendo numerosas tarjetas de crdito Oro y Platino, as como ta~etas de crdito garantizadas y adaptadas al cliente, para consumidores que tienen un historial limitado de crdito. En junio de 1998, Capital One tena ms de 13.5 millones de clientes, $15.000 millones en prstamos administrados e informacin sobre aproximadamente 120 millones de hogares en Estados Unidos, Canad y Gran Bretaa. La compaa tuvo su origen en 1987, cuando dos exconsultores de la industria bancaria, Nigel Morris y Richard Fairbank, concluyeron que haba amplias oportunidades para las compaas de ta~etas de crdito que pudieran prever las condiciones de crdito que atraeran a I conjuntos de clientes muy especficos. Mientras promovan este concepto de mercadeo entre los bancos de todo el pas, tambin se reunieron con representantes de la Oracle Corporation para conversar sobre tecnologa distribuida de base de datos de relacin. Tenan la visin de un sistema en el que pudieran introducir todo tipo de informaciones --datos de la oficina de ta~etas de crdito, informacin demogrfica y listas compradas-- y luego hacer que el sistema analizara . centenares de escenarios hipotticos y generara listas de consumidores cuidadosamente seleccionadas. En el trmino de un ao y medio, los seores Morris y Fairbank haban firmado un trato con Signet Bank para comercializar tarjetas de crdito dirigidas a clientes especficos. Su concepto dio fruto con ms rapidez de lo previsto: en un ao haban duplicado el nmero de tarjeta habientes de Signet hasta alcanzar los $2 millones. El verdadero desafo se produjo en 1994, cuando Signet se deslig de su divisin de tarjetas de crdito para formar Capital One Financial. Aunque la estrategia de mercadeo respaldada por informacin continu logrando xitos, los sistemas que apoyaban la estrategia se haban vuelto sumamente inadecuados a lo largo de los aos. El manejo de informacin crtica se haba subcontratado y los anteriores sistemas de mainframes eran obsoletos. Para empeorar las cosas, la funcin de TI estaba organizada siguiendo una jerarqua tradicional que no haca mucho por promover un desarrollo de aplicaciones eficaz e innovador Fue entonces que lleg el nuevo gerente de informacin Jim Donehey, exdirector ejecutivo de tecnologa de informacin de Goldman Sachs en Europa. El se dio cuenta de que los sistemas de Capital One se mantenan precariamente unidos, pero tambin se percat de que exista una enorme oportunidad. Durante los siguientes aos, el Sr. Donehey, junto con el Sr. Morris, gerente de operaciones, y el Sr. Fairbank, jefe ejecutivo, realizaron una inversin de miles de millones de dlares en tecnologa de informacin.

De inmediato eliminaron la organizacin tradicional y compartimentalizada de TI en la que los departamentos de recursos humanos, mercadeo, ventas y finanzas detenninaban sus propias necesidades de tecnologa de infonnacin y pedan soluciones a los programadores. Descartando el modelo de estacin de servicio para el manejo de la TI, Capital One imagin un tringulo gerencial en el que nuevas iniciativas seran ejecutadas por un representante de operaciones, otro de tecnologa de infonnacin y otro de estrategia corporativa. La misin de este ttiunvirato era romper con los obstculos departamentales y pennitir que los gerentes de desarrollo se concentraran en razones superiores de negocios. Para incrementar el flujo de ideas, el Sr. Donehey elimin el puesto de gerente de desarrollo de aplicaciones y cre el nuevo puesto de funcionario de infonnacin empresarial, que dara la mejor solucin a la empresa en vez de comprar la tecnologa ms moderna para los diferentes departamentos. Despus de romper las barreras organizacionales, los altos ejecutivos de Capital One concentraron su atencin en las medidas utilizadas para analizar las inversiones de TI. En vez de basarse en cifras ortodoxas de rendimiento sobre la inversin, que no dan ninguna idea del tamao de las inversiones que se estn evaluando, decidieron utilizar clculos de valor actual neto. Esto les ayud a entender mejor la fonna de invertir para maximizar sus recursos. El mtodo result tan exitoso que desde entonces se ha convertido en la medida estndar para toda la empresa. Simultneamente, la compaa invirti decenas de millones de dlares en reemplazar y modernizar los sistemas anteriores, para apoyar ms eficazmente la estrategia empresarial. Ahora, ms de 100 bases de datos de prOduccin trabajan con ms de 7.000 pruebas en vivo de productos por ao. Diariamente se da servicio a ms de 10 millones de clientes, cada uno con un promedio de 14 transacciones por mes. En setiembre de 1997, Capital One implement una aplicacin comercial basada en objetos, y durante los dos o tres aos siguientes reemplazar las mainframes restantes y las aplicaciones de computadoras de escritorio y servidores-cliente con I una arquitectura distribuida de tres niveles, debido a que sus altos ejecutivos se dieron cuenta de . que utilizar una arquitectura ms moderna pennitira que los sistemas de Capital One se ajustaran rpidamente a las cambiantes condiciones de negocios. En Capital One, la tecnolog1 a de nfonnacin no solo respalda las capacidades que impulsan el mercado, sino que adems crea oportunidades de obtener ingresos. Con su estrategia propia basada en infonnacin, su enonne base de datos de clientes actuales y potenciales y sus modelos impulsados por computadora con tcnicas de obtencin de datos que emplean principios actuariales y de conducta, Capital One puede predecir patrones individuales de riesgo y los utiliza constantemente para desarrollar nuevas oportunidades de mercadeo. Solo en 1997, la base de clientes de Capital One creci en un 40%. En menos de 10 aos la compaa ha aumentado el valor de los prstamos administrados de $1.000 millones a ms de $15.000 millones. Asimismo, desde 1994 el valor para los accionistas ha aumentado de menos de $20 la accin a un mximo de casi $130 en 1998, con una capitalizacin de mercado superior a los $6.000 millones.

Para tener una idea de por qu estas enormes inversiones en tecnologa de informacin no han generado un valor proporcional, hemos analizado una serie de inversiones de este tipo en ms de 100 de las principales corporaciones, y hemos descubierto que muchas tenan un elemento en comn. Lo que descubrimos fue una separacin fundamental entre lo que los jefes ejecutivos pensaban que estaban adquiriendo y lo que los proyectos eran realmente. En pocas palabras, para lograr que estos proyectos fueran aceptados por el jefe ejecutivo o el consejo de directores, los proveedores de software y los gerentes de tecnologa de informacin posicionaban a muchos de

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ventaja competitiva. Sin embargo, en realidad, la mayora de estos programaE eran simplemente mejoras o reemplazos de los sistemas anteriores y de la infraestructura obsoleta de telecomunicaciones, o bien arreglos impulsados por la necesidad de cumplir a fin de solucionar el problema tecnolgico del ac 2000. La mayora eran sin duda mejoras necesarias, que permitan a las corptrraciones eliminar la tecnologa obsoleta o estandarizar los datos utilizados en toda la empresa. Sin embargo, al analizar los costos y los beneficios, la mayora de estos programas pueden describirse a lo sumo como un costo de hacer negocios ms bien que como una inversin en ventaja competitiva.

Ahora que se han hecho muchos de estos enormes esfuerzos de tecnologa de informacin concentrados en las operaciones actuales, los jefes ejecutivos estn luchando para ver qu lecciones pueden sacar sus corporaciones. Como resultado de su ordaHa, muchos jefes ejecutivos han desarrollado un profundo nivel de entendimiento respecto a los serios desafos y grandes oportunidades que son parte del actual mundo de la tecnologa de informacin. La mayora de ellos continan firmemente concentrados en descubrir la forma en que pueden obtener el valor de la siguiente onda de inversiones en tecnologa de informacin, y hacen las mismas preguntas bsicas: "Cmo podemos obtener el valor de nuestras inversiones en proyectos de tecnologa de informacin?" "Cmo podemos aprovechar las oportunidades que promete la nueva tecnOloga de informacin sin poner en peligro nuestro futuro?"

"Por qu no podemos manejar los rendimientos sobre nuestras inversiones en tecnologa de inform'acin con algn grado de certidumbre y confianza?"

Desafortunadamente, estas preguntas no generan ninguna respuesta fcil. Ante todo, los jefes ejecutivos deben comprender que cuando se trata de usar la tecnologa de informacin para crear ventaja competitiva, una sola solucin no se ajusta a todas las situaciones. El siguiente paso es entender su propio perfil corporativo, el posicionamiento competitivo de la empresa, su estrategia de negocios y el mtodo que sigue la corporacin para el uso de la tecnologa de informacin. Lo que funciona para una compaa, con su posicin competitiva y su conjunto particular de capacidades que impulsan el mercado y capacidades de tecnologa de informacin, quiz no funcione para otra, aunque las dos tengan posiciones similares en el mercado y ofrezcan productos o servicios semejantes al mismo segmento de clientes.

Basar las inversiones de tecnologa de informacin en la estrategia de negocios y el posicionamiento competitivo de la corporacin puede parecer relativamente simple. De hecho, muchos altos ejecutivos creen que armonizar la estrate ia de tecnolo a de informacin con la estrateaia de neaocios es la clave

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para resolver este problema. Sin embargo, en nuestra opinin este enfoque no llega a la raz de los problemas reales. El desafo no es cerciorarse de que dos documentos de estrategia armonicen. Ms bien, el reposicionamiento de las inversiones corporativas en tecnologa de informacin debe basarse en una evaluacin objetiva de cuatro dimensiones clave (ver anexo 2). Las cuatro categoras de evaluacin son muy simpl'es:
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Capacidades que impulsan el mercado: Las capacidades en las que la excelencia genera una ventaja competitiva sostenible y permite a los lderes impulsar el mercado, por ej:emplo, el modelo de negocios de "fabricacin contra pedido", que emplea Dell. Papel e impacto de la tecnologa de informacin: La forma en que la tecnologa de informacin puede generar o apoyar cada capacidad que impulsa el mercado. Cartera actual de inversiones: Las oportunidades de inversin ordenadas segn las prioridades, tanto las concentradas en tecnologa de informacin como las que no tienen relacin con ella, respecto a las cuales la corporacin debe tomar decisiones. Costo de la tecnologa de informacin y perfil de inversiones: Desglose minucioso del presupuesto de la corporacin para tecnologa de informacin, incluyendo costos actuales e inversiones que se hacen una sola vez.

Anexo 2 Posicionamiento de las Inversiones de TI para que Generen Valor

Qu Evaluar?
Capacidades que impulsan el mercado Papel e impacto de la tecnologa de informacin

Preguntas Clave
Dnde y cmo competimos? Qu debemos crear o adquirir? Qu papel desempea la tecnologa de informacin en la generacin de las capacidades necesarias? Son suficientes nuestras actuales capacidades de tecnologa de informacin para responder? Cules son nuestras prioridades de inversin para competir?

Implicaciones
Fija las prioridades e identifica las brechas para gran parte de la agenda del jefe ejecutivo Fija las prioridades e identifica las brechas para gran parte de la agenda de tecnologa de informacin de la empresa.

Cartera de oportunidades de inversin corporativa

Fija el nivel disponible de financiamiento y el cronograma para cerrar las brechas Establece el financiamiento disponible resultante de la reasignacin entre operaciones y desarrollo.

Costos e inversiones en tecnologa de informacin

Cunto gastamos actualmente en tecnologra de informacin? Qu podemos reasignar para crear las capacidades que necesitamos?

Fuente: Booz-Allen & Hamilton.

Esta evaluacin objetiva de las capacidades que impulsan el mercado debe servir como base para decidir el papel de la tecnologa de informacin en Sin ella, los proyectos la generacin de las capacidades respectivas. subsiguientes de tecnologa de informacin probablemente estarn condenados al fracaso. Algo sorprendente es que hemos descubierto que muchas de las corporaciones lderes del mercado en sus industrias, no han fijado prioridades a sus inversiones en tecnologa de informacin para apoyar sus estrategias empresariales. En nuestro trabajo con los jefes ejecutivos, los anlisis ms difciles por lo general implican comprender los costos de tecnologa de informacin que tiene la empresa. Con frecuencia encontramos considerables costos "ocultos" en unidades operativas y departamentos que compran sus propias computadoras personales y su software, y que supervisan su propio mantenimiento y apoyo. El anlisis de costos a menudo es complicado, pero los resultados siempre proporcionan algunos conocimientos significativos. En casi todas las grandes corporaciones, cuando se suman los costos totales de tecnologa de informacin, cerca de dos tercios de los costos anuales de esta tecnologa son fijos y por lo tanto se asignan --al menos a corto plazo-- a operaciones actuales, tales como los centros de datos, las redes y toda la infraestructura requerida de apoyo. El resto es discrecional, es lo que est "disponible" para invertir en tecnologa de informacin que pueda ayudar a crear nuevas capacidades que impulsen e'l mercado. Darse cuenta de que solo cerca de un tercio del gasto de sus corporaciones en tecnologa de informacin est disponible para crear capacidades es una dura realidad con la que se enfrentan muchos jefes ejecutivos, especialmente cuando ya estn lamentando lo mucho que gastan con tan pocos resultados tangibles. En realidad, los fondos destinados a la cuarta parte del gasto en desarrollo a menudo son sustancialmente menos de I tecnologa de informacin, puesto que este dinero generalmente se distribuye entre el nuevo desarrollo y la continuacin de las actividades de mantenimiento y mejora. Analizar los costos de tecnologa de informacin de una empresa es fundamental para comprender las disyuntivas entre invertir en las operaciones lado, y crear capacidades que puedan actuales y la infraestructura por un , sostener o impulsar la ventaja competitiva, por el otro. Las oportunidades para apalancar la escala y lograr ahorros de costos en el lado de las operaciones pueden aprovecharse mediante subcontratacin, alianzas y sociedades con los proveedores. Cada una de estas opciones presenta disyuntivas entre ahorro de costos y control. Los altos ejecutivos y el jefe ejecutivo deben considerar si quieren invertir en creacin de capacidades en todas las dimensiones de sus operaciones de TI o si desean reasignar los fondos existentes a la creacin de

11 capacidades para la corporacin. Vemos un nmero cada vez mayor de altos ejecutivos que desean conocer los costos de tecnologa de informacin y las prioridades de inversin de sus corporaciones, a fin de comprender sus opciones para reasignar fondos a iniciativas de creacin de capacidades. Desarrollar una comprensin plena de todos los costos de tecnologa de informacin, as como del actual desempeo de las inversiones, es un paso crtico hacia el reposicionamiento de la corporacin, para que utilice la tecnologa de informacin a fin de crear capacidades que impulsen el mercado. Con el cambiante panorama corporativo que resulta de las iniciativas de consolidacin y globalizacin de principios de los 90 --y la constante presin por lograr desempeo a corto plazo- resulta prudente que todos los jefes ejecutivos se cercioren de que sus corporaciones realicen los anlisis necesarios de toda la gama de sus costos e inversiones en tecnologa de informacin.

Una Situacin Tota'l mente Nueva El hecho de reconocer que los costos y las inversiones en tecnologa de informacin van en aumento es apenas el principio. E'I verdadero avance se produce al entender el potencial de la corporacin para mejorar su desempeo futuro en cuanto a las inversiones en tecnologa de informacin. Hacer inversiones que puedan generar ventaja competitiva requiere una comprensin plena del impacto que estas pueden tener sobre la estrategia y las operaciones de la compaa, cambios que es probable que se produzcan con mucha ms rapidez que nunca antes. Algo bsico para esta comprensin es reconocer que el actual ambiente de negocios para crear ventaja competitiva est sufriendo una importante transformacin, impulsada por tres principios clave:
1. El nfasis est cambiando hacia el valor potencial generado por la tecnologa de informacin fuera de la corporacin. La mayora de las corporaciones han concluido significativas instalaciones de software de ERP y proyectos de infraestructura de red como importantes mejoras a sus operaciones internas de tecnologa de informacin. Ahora estamos viendo un cambio en los proyectos de tecnologa de informacin hacia oportunidades externas que hacen participar a los clientes, proveedores y aliados como parte de la "empresa extendida" de la corporacin. Los ejemplos incluyen nuevos canales, manejo de pedidos, servicio al cliente y creacin de marca, todo respaldado por la tecnologa de Internet y su alcance universal. 2. Las capacidades de Internet estn afectando la estrategia, el posicionamiento competitivo y los modelos de negocios de mltiples corporaciones. La Internet ha presentado nuevas oportunidades y desafos para que las corporaciones generen ventaja competitiva. La competencia y las necesidades de los clientes continuarn impulsando la demanda,

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conforme las corporaciones empiezan a reposicionar sus capacidades a fin de aprovechar los nuevos canales, las nuevas estructuras de costos y los nuevos modelos de negocios, la mayora de los cuales no existan hace dos aos. La promesa de comercio electrnico tambin plantea desafos adicionales en la reestructuracin de partes del manejo actual de pedidos, as como las capacidades de los clientes y los proveedores y su infraestructura de apoyo. 3. Las cadenas tradicionales de valor se estn reestructurando a travs de la "desintennediacin" del intermediario. La Internet brinda un medio universal y de bajo costo para que los proveedores contacten a los clientes. El hecho de que los actuales negocios o distribuidores sean vulnerables depender en gran medida del grado en que proporcionen capacidades Las compaas alternativas o mejoren lo que ofrecen actualmente. inteligentes tales como Schwab estn explotando las nuevas oportunidades de canal, creando capacidades de acceso por Internet e integrando todos los productos ofrecidos tradicionalmente para brindar alternativas. El desafo es entender dnde es probable que haya riesgos y crear capacidades alternativas o "desintermediacin" de riesgo.

Los jefes ejecutivos y sus equipos gerenciales deben entender la forma en que este ambiente tan variable afecta su capacidad de invertir exitosamente en tecnologa de informacin (ver anexo 3). Los jefes ejecutivos tienen el imperativo de tomar las decisiones correctas de tecnologa de informacin desde la primera vez. Es crtico que reconozcan no solo que la oportunidad para crear ventaja competitiva mediante la tecnologa de informacin es mucho mayor que antes, sino que el tiempo disponible para obtener valor de esta tecnologa es mucho ms reducido. Esto se complica an ms con el tamao siempre creciente de las inversiones en tecnologa de informacin y la rpida tasa de adopcin de nuevas soluciones de dicha tecnologa por parte de los competidores y los c ientes. Todos estos factores subrayan la importancia de tomar las decisiones de invertir en tecnologa de informacin en el contexto de las prioridades de inversin global de la corporacin.

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Anexo 3
Una Situacin Totalmente Nueva para la Tecnologa de Informacin

Las . ,t!uevas Oportunidades de Valor de la Tecnologia de Informacin... Combinadas con un Ambiente Empresarial Cambiante... Han Conducido a Nuevas Necesidades de la Tecnologia de Informacin
Una mayor necesidad de compartir conoclmlen1Ds, diferentes necesidades de informaciOn. Necesidad de compartir servicios

'1

I . Un cambio en el valor generado por

1 ,
1

la tecnologla de informacin fuera

de la corporacin est incluyendo a los clientes, proveedores y aliados como "la empresa extendida ".

" Nuevos modelos de negocios que se basan en la creadOn de redes de unk:tades empresariates, alianzas y sociedades. Mayor impulso por .impllllcar la forma en que los clientes hacen

comunes.
Necesidad de procesos "estandar". Relaciones ms estrechas con los clientes, diferenciadas con un perfil de tiempo real y datos de segmen1D. Creacin de idenUdad de marca electrOnica. Informacin gerencial, global y participacin en el conocimiento y las prcticas ptimas.

" El crecimiento en las capacidades basadas en Internet ha a"'dado la es1rategla de negocios y esta obligando a las corporaciones a

reposicooarse para el comercio

electrntco. Las cadenas tradicionales de ""Ior se estn reestrucunando mediante la "desintermediaci6n" de los intermediarios (por ejemplo,

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en la creacin de marca. y la globalilacin.

Amazon.com ha sustituido a las

libreri as en la venta al detalle de libros).

Fuente: Booz-Allen & Hamilton.

Uno de los mejores ejemplos que hemos visto de que una companJa fusione exitosamente sus inversiones en tecnologa de informacin con sus prioridades empresariales es Capital One Financial Corporation, la principal e tas de crdito en los Estados Unidos. Como se discuti en el emisora de tarj, recuadro, todo el modelo de negocios de Capital One se basa en utilizar la Del! Computer tecnologa de informacin para lograr metas de negocios. Corporation y Cisco son tambin buenos ejemplos de compaas que hacen inversiones estratgicas en tecnologa de informacin, con la meta de unir sus modelos de negocios, sus estrategias de mercado y sus capacidades de TI. Al determinar las prioridades de sus corporaciones para crear capacidades que impulsen el mercado mediante la tecnologa de informacin, el siguiente desafo que enfrentarn los jefes ejecutivos gira alrededor del modo en que se maneja la funcin de TI. Existen dos modelos bsicos para manejar esta tecnologa --costo y valor-- y cada uno tiene sus propias impl'icaciones respecto a niveles de gastos y montos de invefsin potencial (ver anexo 4).

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Anexo 4 Modelos de Manejo de Tecnologa de Informacin

Objetivo Gerencial Enfoque Clave El Gerente de informacin es subalterno de TI en la Agenda del Jefe Ejecutivo Sociedades Empresariales

Dimensin

Modelo de Costos
Proveedor de bajo costo Operaciones e infraestructura Gerente de Finanzas

Modelo de Valor
Rendimiento sobre la inversin Creacin de capacidad Jefe Ejecutivo

Generalmente no est

Punto clave de la agenda

Por proyecto

Equipos totalmente integrados

Fuente: Booz-Allen & Hamilton.

La mayora: de las corporaciones adoptan un modelo de manejo de tecnologa de informacin basado en sus propias estrategias y prioridades, pero algunas usan un enfoque hbrido, separando las funciones intensivas en cuanto a escala (por ejemplo, operaciones de centro de datos, infraestructura de red y actividades de apoyo) de las funciones orientadas hacia el valor. Las diferencias entre estos enfoques son obvias:
Modelos de Costos: El modelo de costos requiere un compromiso de mantener un ambiente operativo que se basa en software, hardware y arquitectura madura de red, con productos demostrados que son estables y bien entendidos por el personal. Modelo de Valor: El modelo d.e valor se basa en satisfacer las necesidades especficas de la comunidad empresarial, a menudo intercambiando eficiencia en cuanto a costos por nuevas actividades de creacin de capacidad. Con este modelo, los ejecutivos empresaria'les ejercen mucha influencia o controlan sus propios recursos y financiamiento para tecnologa de informacin. Modelo Hbrido: El modelo hbrido se produce cuando las corporaciones tratan de optimizar en las dimensiones de costo y valor. Los componentes operativos y los recursos de creacin de capacidad a menudo estn separados, a veces teniendo cada uno su propio gerente.

A lo largo de los ltimos aos hemos visto que ms compaas tratan de usar el modelo hbrido. Esto refleja la cambiante asociacin entre la funcin de tecnologa de informacin y la comunidad empresarial, as como la necesidad las inversiones y el cada vez ms urgente de prestar atencin al desempeo de I

15 gasto en tecnologa de informacin de una empresa en todos sus grandes proyectos de TI. Pocas corporaciones emplean el enfoque puro de valor para manejar la tecnologa de informacin, pero estamos viendo una nueva clase de gerente de informacin cuyos objetivos gerenciales estn realmente basados en el valor. Gary..Reiner de The General Electric Company es un buen ejemplo. tngres a General Electric para dirigir uno de los grupos de estrategia corporativa y trabaj en una serie de esfuerzos crticos de misin, incluyendo la aceleracin del' desarrollo de productos y la reduccin de las lneas de abastecimiento d.urante cinco aos, antes de ser nombrado gerente de informacin en 1996. El Sr. Reiner es el responsable de "hacer de I,a TI una ventaja competitiva para General Electric" . El hecho de ponerlo a cargo de las inversiones mundiales de GE en tecnologa de informacin envi una clara seal de que GE estaba tomando en serio la explotacin de esta tecnologa para obtener valor, tanto entre sus divisiones como en todo el mundo. Sin embargo, GE no es la nica que hace esto. Estamos viendo cada vez ms ejemplos de grandes corporaciones que reposicionan sus inversiones en tecnologa de informacin para crear ventaja competitiva. Al observar el crecimiento de la Internet y la reciente penetracin del comercio electrnico en muchos sectores, es obvio que la forma en que muchas corporaciones hacen negocios variar de manera significativa. El uso de canales nuevos y diferentes cambiar no solo la manera en que hacen negocios con los clientes, sino tambin sus estructuras de costos. Este variable ambiente de negocios requiere diferentes modelos, procesos y relaciones empresariales. Quiz una sola solucin no se ajuste a todos los casos, pero el imperativo s es vlido para todos: los jefes ejecutivos deben evaluar las capacidades de tecnologa de informacin y el desempeo de las inversiones de sus empresas con un entendimiento de la nueva situacin.

Qu Puede Hacer el Jefe Ejecutivo?

Probablemente el ejemplo ms antiguo y ciertamente ell ms prominente de que un jefe ejecutivo reconociera el potencial de la TI fue Jack Welch de General Electric, quien fue el pionero en 1995, al describir a la TI en el informe anual de GE como "una de las cinco iniciativas de crecimiento ms importantes que la compaa ha tenido jams". Este fue el mismo ao en que Microsoft reconoci que necesitaba una capacidad de "browser" de Internet para competir eficazmente en e'l futuro. Dicho en forma simple, en el caso de la mayora de las corporaciones vemos poco lugar para el debate: la tecnologa de informacin debe estar en la agenda del jefe ejecutivo porque muchos puntos de alta prioridad de la agenda dependen de ella para su ejecucin. Adems, el jefe ejecutivo debe tomar la

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iniciativa para que el resto del equipo gerencial y la corporacin, como un todo, en general entiendan la urgencia y el impacto potenciall. Mirando hacia el futuro, el imperativo de tecnologa de informacin para la corporacin es ms claro que nunca; impullsa al jefe ejecutivo y a los equipos gerenciales hacia cuatro iniciativas clave:
1. Hacer de la tecnologa de informacin una parte clave de la agenda del jefe ejecutivo. La mayor decisin que el jefe ejecutivo puede tomar es elevar la TI al rango die las oportunidades de al, ta prioridad y mxima visibilidad para la corporacin. La visibilidad por s sola ayudar a mantener al equipo gerencial concentrado en todas las oportunidades de crear ventaja competitiva y de mejorar el rendimiento sobre las inversiones de la corporacin en TI. 2. Administrar para crear valor. El jefe ejecutivo y el equipo gerencial deben decidir si quieren controlar los costos de la tecnologa de informacin (y de ser as en qu grado) y/o crear capacidades con la TI. La clave aqu consiste en reconocer que esta decisin impulsa toda la oportunidad de crear ventaja competitiva con la tecnologa de informacin, de modo que esta debe armonizarse con la estrategia global die mercado de la corporacin. La administracin para generar valor requiere que las inversiones en TI sean una parte clave de la estrategia empresarial y se concentren en la creacin de capacidades como un objetivo gerencial explcito. 3. Administrar las prioridades de inversin y el gasto en tecnologa de informacin de acuerdo con las prioridades de inversin global que tiene la empresa. Tras determinar la estrategia global de inversiones y el papel adecuado de la tecnologa de informacin, el jefe ejecutivo y el equipo gerencial deben impulsar la implementacin de los proyectos de inversin concentrndose en resultados demostrables. 4. Emplear el mejor modelo de administracin de la TI. Esta decisin debe ser explcita y debe estar ligada al: potencial de Ila corporacin para crear ventaja competitiva con la TI. Existen tres opciones: el modelo de costos, el modelo de valor o un modelo hbrido que se basa en los objetivos clave de ambos.

Creemos que Ila mayor parte de los jefes ejecutivos reconocen que hay demasiado en juego para que una corporacin descuide el potencial que representa la TI en la nueva Era de Informacin. Si bien el potencial de una empresa para apalancar la TI a fin de crear ventaja competitiva vara de acuerdo con la industria, la posicin competitiva y las capacidades existentes, los probllemas que en ltima instancia obligan a Ilos jefes ejecutivos a actuar probabllemente vendrn de los clientes y los competidores. Ahora los jefes ejecutivos tienen ante s una vasta gama de oportunidades de TI que pueden influenci'ar virtualmente todas las funciones y capacidades de la cartera corporativa. Para aprovechar estas oportunidades,

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los jefes ejecutivos deben entender el modo en que pueden usar la tecnologa de informacin para lograr muchas metas fundamentales, y crear as valor para Los primeros ganadores ya han descubierto que las los accionistas. oportunidades futuras para lograr ventaja competitiva estarn impulsadas por la informacin y la capacidad de utilizarla, en tiempo real, en un panorama global cad.vez ms complejo.