Apostila PROJETOS

Ministrio do Turismo
OFICINA DE CAPACITAO TCNICAS PARA ELABORAO E GESTO PARTICIPATIVA DE PROJETOS
Curitiba / PR, 26 a 29 de Agosto de 2008
MODERADOR SRGIO CORDIOLI
Tcnicas para Elaborao e Gesto Participativa de Projetos
Curitiba / PR
26 a 29.08.2008
SUMRIO
Pginas Introduo e justificativa da capacitao Objetivos e contedo da oficina Orientao metodolgica da capacitao Participantes da oficina Planejamento e gesto de um projeto Planejamento participativo princpios gerais Trabalho com e em equipes O enfoque participativo O moderador A Problematizao O trabalho em pequenos grupos A visualizao mvel Preparao de uma reunio eficiente Instrumentos de anlise Planejamento no ciclo e um projeto Tempestade de idias Anlise atravs do EDPO Anlise atravs do FOFA Estruturao de um projeto Matriz de planejamento marco lgico do projeto Definio das atividades plano operacional Estrutura bsica de um projeto Lista de checagem Exerccio de redao de projetos Modelos de estruturao de projetos Financiamento de um projeto Sites / links de agentes / fontes financiadoras Monitoria e avaliao de um projeto / impactos Gesto de um projeto Moderador / instrutor 03 04 05 07 10 11 17 18 21 24 25 28 34 38 39 45 47 49 55 56 60 63 71 72 103 114 115 134 146 163
Srgio Cordioli www.scordioli.com.br sergio@scordioli.com.br 51. 3366.0444 / 8155.9746 Porto Alegre - RS
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Oficina de Capacitao
TCNICAS PARA ELABORAO E GESTO PARTICIPATIVA DE PROJETOS

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26 a 29 de Agosto de 2008 INTRODUO
Este documento refere-se a Oficina de capacitao em Tcnicas para elaborao e Gesto Participativa de Projetos orientando os contedos trabalhados, sendo uma ao prevista no Convnio PR 494/2007, celebrado entre o MTUR e o SEBRAE/PR, tendo como interveniente a SETU, dentro da meta de fortalecimento das governanas regionais do Paran. Esta oficina foi concebida para tcnicos que atuam no mbito de projetos de desenvolvimento, buscando orient-los na tarefa de identificar necessidades / oportunidades e de estruturar e gerenciar projetos. Assim, ao longo da oficina, procura-se abordar princpios e tcnicas que devero orientar a elaborao e gesto de projetos. Este evento foi orientado para representantes das instituies parceiras do Programa de Regionalizao do Turismo Roteiros do Brasil e representantes das instncias de governana das regies tursticas, a saber: Campos Gerais, Centro, CentroSul (Terra dos Pinheirais), Curitiba e Regio Metropolitana, Lindeiros (Iguassu & Caminhos ao Lago Itaipu), Litoral, Noroeste, Norte, Oeste e Sudoeste. O trabalho foi realizado nas dependncias do SEBRAE/PR, em Curitiba/PR.
JUSTIFICATIVA DA CAPACITAO
Esta oficina se justifica pelas seguintes razes: a) O desenvolvimento de uma regio, comunidade ou empresa implica na concepo, estruturao, implementao e gesto de programas e projetos. b) A concepo de um projeto implica na necessidade de gerenciar encontros de trabalho, fortalecer a articulao e integrao de cada grupo envolvido, administrar conflitos, encaminhar tomada de deciso, planejar e monitorar aes necessrias a sua consolidao, entre outros. c) No mbito do desenvolvimento local, pergunta-se se, realmente, os projetos e programas executados, apesar de seus bons objetivos, atingem de fato os impactos previstos ou no. Por isso faz-se necessrio que, no futuro, tenha-se uma previso de como fazer para que esses impactos sejam atingidos de forma mais intensa, eficiente e duradoura. Este entendimento certamente influenciar na estruturao de novos programas e projetos
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OBJETIVOS DA OFICINA
A oficina pretende contribuir para o aperfeioamento dos participantes frente s exigncias de um desenvolvimento local sustentvel. Objetivo Geral Que os participantes, ao final da oficina, estejam preparados, para identificar necessidades e oportunidades, estruturar, executar e gerenciar projetos. Objetivos Especficos Conhecer algumas tcnicas de moderao de processos participativos no contexto de programas e projetos. Dominar processos de estruturao de projetos em seus diversos componentes. Deter conhecimentos sobre sistema de gesto de um projeto. Analisar o uso do recurso da Internet para identificar agentes financiadores para projetos.
CONTEDO DA OFICINA
O contedo da oficina est composto de diferentes unidades orientadas aos objetivos da capacitao. Exerccios prticos, com base em casos reais, completam a capacitao. Horrios: manh: 9:00/10:30 h e 10:45/12:30 h tarde: 14:00/16:00 h e 16:15/18:00 h I Dia - Introduo elaborao de projetos 9 Aspectos conceituais que fundamentam um projeto 9 Anlise de cenrios e a definio dos objetivos e estratgias de um projeto. 9 Ferramentas para o trabalho com equipes e grupos: coleta de idias, instrumento de anlise (SWOT), etc. II Dia Estruturao de um projeto 9 Planejamento participativo princpios e elementos. 9 Ciclo de Planejamento e de Execuo de um Projeto. 9 Abordagem: O que devemos observar na estruturao de um projeto. 9 Anlise e atendimento de editais e elaborao de planos de trabalho. 9 Exerccio prtico de redao de um projeto: 4 equipes, com 4 temas especficos recebero orientaes e trabalharo sobre seus projetos. III Dia Redao de um projeto 9 Concluso do exerccio prtico de elaborao de projetos. 9 Avaliao dos projetos elaborados pelos participantes 9 Principais dificuldades encontradas na estruturao de um projeto. 9 Integrao institucional e de equipe em um projeto. 9 Agentes financiadores: abordar uma srie de agentes financiadores, com nfase, em especial, no recurso da Internet como fonte de informaes. IV Dia Gesto de um projeto 9 Abordar os aspectos de gesto de um projeto principais cuidados e preocupaes para evitar problemas da abertura da conta a prestao de contas. 9 Viso sistmica da gesto de um projeto 9 O marco lgico como ferramenta de gesto de um projeto. 9 Estruturao de um sistema de monitoria e de avaliao de um projeto.
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ORIENTAO METODOLGICA DA CAPACITAO.

O Enfoque Participativo procura reunir tcnicas e instrumentos que facilitem o processo de debate e de intercmbio de experincias, melhorando a dinmica da oficina, contribuindo para aumentar a capacitao, a organizao e a responsabilizao dos envolvidos. Porm, o seu desenvolvimento, para ter xito, antes das tcnicas de comunicao e de planejamento utilizadas, depende, fundamentalmente, da postura daqueles que trabalham com ele. O Moderador o elemento de equilbrio, o catalisador para as diversas idias que aparecero decorrentes do processo grupal. Ele procura no interferir no contedo das discusses, tendo somente a responsabilidade de facilitar o processo metodolgico. A Visualizao consiste no registro visual contnuo de todo o processo, mantendo as idias sempre acessveis para todos. Deste modo, as contribuies no se perdem, sendo mais objetivas e mais transparentes para todo o grupo. A Problematizao o mecanismo adotado para evitar a dominao e ativar o intercmbio de idias entre os participantes. Assim, trata-se de mobilizar as informaes e conhecimentos dos envolvidos no processo. Para isto, adota-se a tcnica de colocao de perguntas orientadoras por parte do moderador do processo de forma a direcionar o desenvolvimento do trabalho. O Trabalho em Grupo adotado para aumentar a eficcia da comunicao e garantir um momento intensivo de criao, gerando idias que possam ser o ponto de partida para a discusso em plenria. So nos pequenos grupos que se estabelece o contato face a face e criam-se idias de forma intensiva. As Sesses Plenrias so utilizadas para o aperfeioamento e lapidao das idias geradas nos grupos. So os momentos de socializao dos resultados, das tomadas de deciso e de se estabelecer a responsabilidade e cumplicidade pelo resultado alcanado. O Debate Ativo deve ser provocado continuamente, sendo a base de um processo grupal participativo, onde todos devem ter os mesmos direitos e tratamentos, independente de posio ou cargo que exeram. na troca de idias e experincias que est a riqueza deste processo. A Conduo Compartilhada, avaliando o programa passo a passo, o mecanismo que permite aos participantes determinarem o processo a ser desenvolvido e ao mesmo tempo torn-los cmplices do resultado auferido. Assim, dividem-se as responsabilidades com todos sobre os passos que se queira dar, submetendo qualquer deciso plenria. A Avaliao Permanente procura uma melhor orientao do Seminrio, transferindo responsabilidades ao grupo. Cabe ao grupo a realizao de uma avaliao diria e final e com isso, obtendo uma maior satisfao por poder influenciar diretamente o resultado e os procedimentos. A Documentao da oficina foi baseada na cpia dos painis visualizados, apresentaes com power point e de documentos distribudos. Na oficina, a sua concepo bsica: Baseia-se no aprender fazendo, procurando vivenciar realidades, papis, contextos, experimentando ferramentas e instrumentos. Aprender com os outros, entendendo-se que ningum sabe tudo - ningum sabe nada, todos sabem alguma coisa. Deve-se ento, intercambiar. Elaborar conjuntamente o conhecimento, sabendo-se que a experincia dos outros necessria para um processo de mudana. Deve-se ter a noo que cada um precisa contribuir, com a responsabilidade compartilhada.
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O resultado da oficina a imagem do grupo, dependendo do nvel da participao, do esforo coletivo, da mobilizao das experincias e da auto-estima das pessoas. Treinar aqui para executar l, devemos ento analisar as formas de adaptar os instrumentos desta oficina para a realidade dos participantes, preservando os princpios. Devemos ter uma atitude para a mudana, com compromisso para a realizao. O processo de aprendizagem se d pela aplicao das tcnicas pelos prprios participantes sendo estimulada por apresentaes dinmicas dos contedos, trabalhos intensivos em pequenos grupos, exerccios didticos e o exerccio de elaborao de projetos, desenvolvidos na forma de oficina, tendo como elemento de orientao, o cenrio real dos participantes. O enfoque didtico utilizado o da aprendizagem ligada s experincias de cada um para favorecer, sobretudo, o "saber fazer". Este enfoque materializa-se em intercmbio de experincias entre os participantes e das contribuies do moderador / instrutor.
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PARTICIPANTES DA OFICINA
Nome 1. 2. 3. Ademar Schulli Adriana Cunha Baptista Adriane Vortolin Municpio Cascavel Ponta Grossa Curitiba e-mail turismo-cascavel@setu.pr.gov.br adriana.amcg@hotmail.com meioambienteamcg@interponta.com.br captacao@curitibacvb.com.br Telefone / Fax Tel: (45)3218-7710 Fax:(45)3218-7710 Tel:(42)3225-1398 Fax:(42)3225-1398 Tel: (41)3233-8500
4.
Alexandre Dantas Brighetti Andr Marques
Cerro Azul
alexdb@pop.com.br
Tel: (41)3662-1722 Fax:(41)3662-1273 Tel: (41)39015372 Fax:(41)3901-5372 Tel: (45)3523-4223
5.
Araucria
turismo@araucaria.pr.gov.br
6.
Ariane Veiga
Foz do Iguau
turismo-fozdoiguacu@setu.pr.gov.br
7.
Aurora Girardi
So Jos dos Pinhais Curitiba
aurora.girardi@ssp.pr.gov.br
Tel: (41)3381-5812 Fax:(41)3381-5803
8.
Caren Santos
planejamentoturistico@setu.pr.gov.br
Tel:(41) 3313-3508 Fax:(41)3313-3569
9.
Clverson Franco
Palmeira Foz do Iguau
francotur22@hotmail.com icvb.diretoria@iguassu.com.br
Tel:(42)9914-5131 Fax:(42)3909-5033 Tel:(45)3027-6679
10. Cristiane Marcia dos Santos 11. Daiane Scolaro
Unio da Vitria Curitiba
dayatur@yahoo.com.br
Tel: (42)3523-1413 Fax:(42)3523-1413
12. Dartilene de Souza e Silva 13. dio Vilmar Schroeder
dartilene@ibqp.org.br
Tel:(41)3264-2246 Fax:(41)3264-2270
Foz do Iguau
ediovilmarschroeder@ig.com.br
Tel:(45) 91035767
14. Elaine Leal
Curitiba
eleal@turimso.curitiba.pr.gov.br
Tel:(41)3250-7720 Fax:(41)3250-7724
15. Franciely Fernandes Azarias 16. Francisca Kaminski
Maring Pontal do Paran Incio Martins
turismoregional@retur.com.br francielyf@hotmail.com kaminski@vcs.com.br cultur_ppr@hotmail.com gianabazia@bol.com.br
Tel: (44)3026-8955 Fax:(44)3026-8955 Tel: (41)3420-2940 Fax:(41)3420-2823 Tel: (42)36671415 Fax:(42)3667-1415 Tel:(43)3344-1700
17. Giana Marcele Bazia Stoppa 18. Heloisy Pissinati
Londrina
administrativo@londrinaconvention.com.br
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Nome 19. Idever Terezinha Lacerda
Municpio Telemco Borba
e-mail ideverlacerda@yahoo.com.br
Telefone / Fax Tel: (42)3904-1657 (42)9107-3718
20. Jean Andr Sigel 21. Juliana Andreia Jorge
Curitiba Matinhos
Jean.sigel@ibqp.org.br turismo@matinhos.pr.gov.br
Tel:(41)3264-2246 Fax:(41)3264-2270 Tel: (41)3452-8037 Fax:(41)
22. Karina Ftima de Oliveira Paranagu Rosa 23. Karla Lizanda Gobo 24. Loureno Krten Curitiba Foz do Iguau
karina@fumtur.com.br
Tel: (41)34202940 Fax:(41)3420-2823 Tel:(41)3250-7720 Fax:(41)3250-7724 Tel:(45)3521-1453 Fax (45)3521-1451 Tel:(42)3220-7250 Fax:(42)3220-7241 Tel:(44)9914-4736 Fax (44)34621819
kgobo@turismo.pr.gov.br kurten.lk@fozdoiguacu.pr.gov.b adriana@pontagrossacvb.com.br adri_chica@hotmail.com mh.consultoria@ig.com.br
25. Maria Adriana das Neves Ponta Grossa 26. Maria Helena Rodrigues de Assis Joaquim 27. Maria Madalena de Barros 28. Maria Zuleide Kuelhkamp Querncia do Norte Terra Rica
tur_ismo_48@hotmail.com
Tel:(44)3441-8500 Fax:(44)3441-8507
Santa Terezinha de Itaipu
sec.icomtur@stitaipu.pr.gov.br
Tel:(45)3541-0590 (45)9102-6217
29. Mrio Alexandre Calzado Cambar Gomes 30. Mariza Aparecida Hirt Vozniak 31. Marta Yoshie Takahashi Cascavel
mariocalzado@gmail.com izahirt@gmail.com
Tel:(43)3532-6525 Fax:(43)3532-6525 Tel:(45)3902-1358 Fax:(45)3902-1358
Curitiba
marta@ecoparana.pr.gov.br
Tel: (41)33341196 Tel:(44)3258-1490 Fax:(44)3258-1132
32. Mirian Capelassi Gazim
Munhoz de Mello Curitiba
capelassi@hotmail.com
33. Patricia Martini
prturdap@setu.pr.gov.br
Tel: (41)33133549 Fax:(41)3313-3569 Tel: (45)3268-2489
34. Paula Adriana Schimmelfennig 35. Roseli de Lima
Santa Helena
paulinhash@yahoo.com.br gestur@caminhositaipu.com.br roselli_de_lima@yahoo.com.br
Santa Helena
Tel: (45)3268-1777 Fax:(45)3268-1777
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Nome 36. Ruben Orlando Moyano
Municpio Campo Mouro Santa Helena
e-mail fsjcm@fsjcm.com.br rubenmoyano@argentina.com instituto@caminhositaipu.com.br
Telefone / Fax Tel:(44)3525-1832 Fax:(44)3525-1634 Tel: (45)3268-1802
37. Sara Fernanda de Moraes
38. Suzana Oliveia Machado General Carneiro 39. Tami Szuchman 40. Tatiana Turra Curitiba Curitiba
suzeoli@hotmail.com
Tel: (42)3552-1441 Fax:(42)3552-1441
tami@ecoparana.pr.gov.br fcvb@curitibacvb.com.br
Tel:(41)3334-1196 Fax:(41)3334-1196 Tel: (41)3233-8500 Fax:(41)3233-8500
41. Valeria Szczepanek Taques 42. Valter Martin Schreoder
Palmeira
valeria_taques@hotmail.com
Tel:(42)3909-5033 Fax:(42)3909-5033
Foz do Iguau
vmschroeder@brturbo.com.br
Tel:(45)3528-7223
43. Vanessa Dal Ponte Santos
Campina Grande do Sul
turismocgs@hotmail.com
Tel:(41)3676-8184 Fax (41)3676-8182
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PLANEJAMENTO DE UM PROJETO Conceitos bsicos Princpios orientadores
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Tcnicas para Elaborao e Gesto Participativa de Projetos Curitiba / PR
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PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO PRINCPIOS GERAIS

A seguir, outras informaes complementares sobre os aspectos conceituais de planejamento.
O que entendemos por planejamento?

Planejamento a transformao de uma realidade, colocando-a na direo escolhida, de forma orientada, dominando a improvisao. projetar o futuro, pensando em qual o melhor caminho para se chegar l. a sistematizao e organizao das aes necessrias ao alcance dos objetivos e metas, implantando um processo de interveno no contexto a ser mudado, dando mais clareza e preciso as prprias aes. O planejamento uma estratgia adotada para resolver um problema, aproveitar potenciais, buscando alcanar determinado objetivo, desde que, tenhamos interesse em realiz-lo. Na verdade no existe o nada planejado, como tambm, no h o planejamento total. O fundamento do planejamento a reduo das atividades improvisadas com a sua substituio gradativa pelas aes planejadas. O planejamento torna-se fundamental quando temos vrias organizaes e pessoas envolvidas, onde necessrio orientar os respectivos papis e aes. Porm, devemos ter clareza de que planejamento no uma fbrica de planos (deve haver ao), uma camisa de fora (dinmico e flexvel), com muito formalismo e burocracia (ajustado ao contexto local). Finalizando, um processo de planejamento implica no uso de uma metodologia, mas esta, somente um instrumento de orientao, no resolvendo a falta de idias e nem o conflito de atitudes e de postura dos envolvidos.
Plano, Programas, Projetos

Plano o conjunto de programas, inseridos dentro de uma determinada poltica, com menor grau de detalhamento, que resume o conjunto de propostas a serem levadas a cabo durante o processo de planejamento. Viso Geral: Baseada nos processos: diagnstico - criao do cenrio, anlise dos pontos fortes e fracos, combinao produto/mercado. Fundamentada em princpios claros e objetivos Relaciona: os objetivos que se deseja alcanar as estratgias/alternativas (realistas/priorizadas) para a operacionalizao as atribuies das instituies envolvidas (pblicas, privadas e grupos organizados) o processo de avaliao que permite reviso ou mudana necessrias para alcanar os objetivos propostos. Programa caracterizado pela integrao de diversos projetos com uma finalidade nica, semelhantes ou complementares entre si, por uma ou vrias caractersticas comuns. Envolve o conjunto de aes a serem desenvolvidas em um determinado perodo, envolvendo as componentes macro de um plano. Tem uma viso de articulao entre as vrias alternativas (estratgias) do Plano e sua implementao. Envolve um sistema de organizao e a delimitao setorial, subsetorial ou regional podendo ser fomentado atravs de uma entidade executora comum.
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O que entendemos por planejamento estratgico?

Planejamento estratgico tem sua origem na Grcia antiga, cuja denominao strategos era utilizada para designar os comandantes supremos que planejavam e realizavam as guerras. O planejamento estratgico envolve pensar no futuro e est relacionada a tomada de decises. Implica em ter conhecimento da realidade, identificando as ameaas e oportunidades, sendo necessrio o compartilhamento de informaes. Em sntese, o planejamento um processo contnuo, dinmico, flexvel e ajustado ao ambiente interno e externo. Deve ser aperfeioado gradativamente com a incorporao de novos conhecimentos e experincias. o estabelecimento dos objetivos maiores, de longo alcance, da empresa ou organizao. Envolve tambm a escolha das alternativas que sero adotadas para a realizao desses objetivos e a alocao dos recursos com essa finalidade. Envolve pelo menos trs questes fundamentais: * Onde ns estamos? - problemas, recursos, pontos fortes e fracos. * Onde queremos ir? - viso de futuro, metas e objetivos. * Como chegar l? - possveis caminhos, estratgias a serem adotadas e as aes necessrias.
Porque no iniciar pelos objetivos e sim pelos problemas?

Iniciar por objetivos / metas exige dados e muitas vezes temos muitos e no sabemos bem o que fazer com eles. Tratar por objetivos pode ser um gerador de conflitos, dado o envolvimento de aspectos polticos, culturais, de interesse ou mesmo, por diferenas nos pontos de vista das pessoas. Iniciar pela anlise dos problemas tem se mostrado mais simples e a sua posterior inverso em uma situao positiva, gera os objetivos, com uma maior facilidade. Assim, com a estruturao dos problemas passamos a ter a base da estrutura dos objetivos. Com a anlise dos problemas, seguindo a ordem causa-efeito e sua transformao em objetivos em uma ordem de meios fins nos permitem, com relativa facilidade e com o apoio de alguns critrios, identificar e selecionar possveis caminhos, alternativas, estratgias para o projeto.
Princpios bsicos de um planejamento participativo.

Um processo de planejamento participativo implica em alguns componentes orientadores: Planejar quando se tem o interesse em realizar. O primeiro passo de um processo de Planejamento a tomada de deciso e de conscincia sobre a necessidade de concretizar as aes que sero estabelecidas. O Planejamento por si s no ir mudar determinada realidade, mas sim, o resultado de sua aplicao e desenvolvimento. Planejamento no um passa tempo e nem uma caixa mgica que resolve todos os problemas, pelo contrrio, poder extern-los ainda mais. Neste mesmo sentido, o Planejamento no harmoniza conflitos, estes devem ser gerenciados a parte.
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Quem planeja, executa. Quem planeja quem ir realizar. O Planejamento tem que ficar a servio de quem o est elaborando. Este princpio nos indica que quem dever executar o projeto, dever estar envolvido na sua elaborao, de modo a facilitar o seu entendimento no momento de sua implementao. Este intercmbio de idias ir gerar uma maior sintonia entre o conceitual e a prtica, entre o ideal e a realidade. Esta sintonia aumenta o grau de envolvimento e de responsabilidade para com o resultado final. Queremos que ele tenha sucesso, pois todos ns fomos responsveis pela sua elaborao, evitando-se tambm, possveis boicotes s idias dos outros. No devemos impedir os que agem, de pensar no que fazem, desvinculando os que pensam dos resultados da ao. Plano e Planejamento. Segundo Brighenti (1988) Planejar no simplesmente fabricar planos. pensar antes de agir, durante a ao e depois dela. Planejamento um processo de tomada de decises. Plano o registro das decises. O mais importante o Planejamento, o processo, as decises e no o plano, que apenas o registro das decises. Pois possvel ter uma ao planejada e refletida, sem ter plano. Inclusive, para certas aes, no h necessidade de plano. Pode at complicar. H, portanto, diferena entre Planejamento, plano e ao: Planejamento um processo de tomada de decises. Plano o registro das decises. Ao o ato de intervir na realidade, que pode ser planejado ou no. Passo a passo Planejar no agir. Pensar a ao uma tarefa permanente que no existe sem a ao, mas no se mistura com ela. Agir e Planejar so tarefas distintas, mas podem ser feitas concomitantemente. Neste mesmo sentido, o mtodo a ser utilizado no passa de um instrumento de trabalho. O plano, por outro lado, uma simples apresentao sistematizada e justificada das decises tomadas; um instrumento de trabalho. O principal produto o processo em si e no o documento. A participao justifica-se por si s e no pelo seu resultado imediato. A transformao e a mudana dos envolvidos so o principal resultado, buscando a sustentabilidade do processo e a formao de uma cultura de Planejamento, que ir implicar no envolvimento e engajamento de todos e no somente de uma equipe de Planejadores. Assim, o foco dever estar no processo estabelecido, na mudana da ordem organizacional, e no somente no produto fsico. Respeito as decises e seu ordenamento lgico. Os valores e desejos devem ser respeitados, resultando em um planejamento que represente os reais interesses do grupo envolvido, de modo que se sintam sujeitos do processo. O desafio o seu ordenamento lgico, com o estabelecimento dos objetivos centrais, seus focos de ateno e meios que sero utilizados para a sua implementao. Uma ao planejada uma ao no improvisada; uma ao improvisada uma ao no planejada. Assim, para o seu sucesso, devemos ter uma viso positiva, acreditando na ao que se planeja.
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Respeito a cultura local. De nada adianta elaborarmos um Planejamento, estrutur-lo em um lindo documento, se a comunidade que ir desenvolv-lo no conseguir interpret-lo com facilidade. Pior ainda, quando ela no se identifica com o projeto, passando a ignor-lo. Assim a linguagem utilizada dever estar perfeitamente ajustada ao grupo envolvido, responsveis diretos pelo seu desenvolvimento, monitoria, avaliao e que recebero os resultados dos impactos do projeto, positivos ou negativos.
Cuidados em um processo de Planejamento

Excesso de pesquisas. O Planejamento deve ser visto com um processo dinmico, em que os cenrios em que estaro inseridos sofrero mudanas constantemente. Assim, em muitos casos, passamos a maior parte do tempo fazendo pesquisas, coletando nmeros e informaes generalizadas e no passamos para a etapa que fazer uso destas informaes. Muitas organizaes no saem do estgio da pesquisa. Influncia econmica Muitos processos de Planejamento podem ser bloqueados por dificuldades de uma correta montagem e interpretao do cenrio atual e futuro de Planejamento. Muitas organizaes justificam a falta de projetos pela simples falta de recursos. Para que Planejar se no ter dinheiro para executar. O equilbrio entre a ousadia e a racionalidade parece ser o segredo. Elaborar um projeto que seja ao mesmo tempo desafiador, envolvendo inclusive a estratgia para a captao de recursos e por outro lado, seja realista, no planejando o que sabemos que no teremos a menos chance de concretizar. O importante a separao entre a atividade de elaborao dos projetos e as de captar recursos para a sua implementao. Preocupao com as metas. Muitos projetos so estruturados tendo como base metas estabelecidas geradas por sentimentos, desejos e menos por uma base tcnica de deciso. Ex. Devemos aumentar em 50% o volume de produo no prximo ano em comparao e este. Qual a base para se gerar estes nmeros?. Ento, procurar centrar o foco mais no processo e menos nos nmeros, que devem servir como orientao, mas no como algo a ser perseguido a qualquer preo. Os nmeros devero ser decorrncia de um processo, fundamentadas pelas aes a serem desenvolvidas, que em muitas vezes, so desvirtuados somente para cumprir metas, comprometendo o seu resultado final, no longo prazo. Estruturar o cenrio futuro, de longo prazo. Na maioria das vezes camos na armadilha de trabalhar somente sob o cenrio atual e o de curto prazo, perdendo a orientao maior, de direcionamento da organizao. Os Planejamentos de curto prazo so fundamentais para o desenvolvimento de uma idia, mas devem estar fundamentados em orientaes maiores, permanentes, de mdio ou longo prazo. A falta de estruturao das grandes linhas est mais na dificuldade de se estabelecer uma viso de futuro do que qualquer outra razo. Muitos dirigentes no se preocupam com esta orientao porque acreditam que no mais estaro frente a organizao no futuro. Assim, reservar espao para estabelecer a viso de longo prazo e como base nela, formular os planos de curto prazo. Uma viso de futuro tambm no se
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constri de uma hora para outra. Para a sua montagem, sero necessrias muitas discusses, aprofundamentos, construindo a mesma aos poucos. Viso pr-ativa O passado deve servir somente como referncia de uma experincia positiva ou indesejada. normal iniciarmos um processo de Planejamento procurando analisar o passado, buscando justificativas para as aes no realizadas, pelos seus responsveis, fortalecendo a imagem negativa, de insucesso. Devemos, ao contrrio, construir uma viso positiva, analisando mais os xitos do que os fracassos. A valorizao dos pequenos sucessos pode ser determinante para o nimo do grupo. Com esta referencia, estabelecer os desafios que ainda persistem e menos os problemas que ainda temos. Parece um simples jogo de palavras, mas que poder influenciar a mente e a autoestima dos envolvidos. O passado no nos pertence mais e assim, devemos focar nossa ateno no futuro, que podemos orientar, tendo como base, a experincia do passado. A consolidao de um processo. Um plano no se consolida em uma reunio de Planejamento. As pessoas envolvidas devem ser preparadas ao longo do tempo, de modo que possam, gradativamente, incorporar experincias e conhecimentos ao plano. iluso achar que em uma reunio de 3 ou 4 dias teremos um projeto consolidado, ajustado e pronto para ser implantado. Isto somente ser alcanado ao longo do tempo, que implicar em um processo de monitoria, avaliao e de ajustes. O Planejamento somente uma previso, que ir sofrer influncias permanentes dos ambientes externos e internos em que ser desenvolvido, devendo ser permanentemente ajustado em funo deles. Orientao metodolgica e conceitual. A escolha de um mtodo passo fundamental para o sucesso de um processo de Planejamento. A metodologia dever ser uma orientao para a elaborao do trabalho, mas ao mesmo tempo, no ser uma camisa de fora . Devemos pensar bem em como iremos Planejar, tendo em vista que o modo como iremos faz-lo ir determinar em grande parte a qualidade do plano. Assim, a metodologia e a forma como a iremos utilizar so decisivas para o xito do processo. Devemos selecionar uma estratgia metodologia e dentro dela, podemos incluir ou excluir etapas, inserindo instrumentos mais apropriados para determinada situao. Assim, devemos ter claro quais passos devero ser dados e para tal, selecionar o instrumento mais apropriado para cada um deles, retirado do nosso cesto de instrumentos. A linguagem conceitual tambm dever ser ajustada, de modo que todos possam ter pleno domnio da mesma, no se sentindo excludo do processo. O vocabulrio e a simplicidade metodolgica devero ser ajustados ao perfil do grupo envolvido. A capacitao metodolgica do grupo envolvido poder ser uma boa estratgia para a consolidao de um processo de Planejamento. No esquecer que a metodologia somente um instrumento de orientao e no um fim em si mesmo.
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Necessidade de se definir como sero alcanados os objetivos. Existe uma tendncia muito forte de pensar que a definio dos objetivos resolve os problemas, no havendo a devida preocupao com os meios para a sua concretizao, ou seja, os meios necessrios para o seu alcance. Podemos correr o risco de enfatizar em demasiado os fins em detrimento dos meios, resultando um Planejamento pouco consistente, sustentvel e com pouco contedo. Para evitar isto, devemos dedicar um bom espao de tempo para a estruturao dos meios como sero alcanados determinados objetivos e metas. A elaborao do plano operacional pea chave neste processo, estabelecendo os devidos procedimentos, responsveis, cronograma, recursos, parcerias, mecanismos de ajustes, etc. Planejamento no concilia conflitos. A elaborao de um plano implica na unio e unidade de uma equipe ou grupo. H necessidade de se concentrar todos os esforos para se construir o melhor Planejamento. Para isto, torna-se necessrio que os integrantes do processo estejam afinados, comprometidos e abertos para novas idias, com uma viso sempre positiva. Precisamos construir um clima de franqueza e de respeito, evitando certas diplomacias ou agressividades. A franqueza parte integrante da lisura e transparncia do processo, necessrias ao desenvolvimento de um Planejamento sustentvel. Os negadores devem ser trabalhados, animados, de modo que sem uma viso positiva no teremos resultados positivos. Os conflitos internos e a fraca organizao de um grupo devem ser trabalhados anteriormente ao Planejamento, tendo em vista que este no ir conciliar estas dificuldades, ao contrrio, poder fortalec-las, prejudicando ainda mais o seu resultado. Orientao neutra, de longo prazo. A orientao de um Planejamento, por interesses casusticos deve ser eliminada. Um grupo percebe com muita facilidade quando esta sendo manipulado por certas pessoas, buscando seus interesses particulares. Este fator ir gerar a perda da credibilidade, de difcil recuperao. O Planejamento deve refletir o desejo do grupo envolvido, mas no ser o instrumento para a viabilizao de interesses particulares ou eleitoreiros. Continuidade do processo. normal inventarmos a roda a cada vez, no considerando as etapas anteriores j cumpridas. Cada novo dirigente quer fazer o seu projeto e inicia tudo de novo, com uma nova pesquisa e a elaborao de um novo Planejamento. Precisamos desenvolver a cultura, o hbito de se dar continuidade, de sistematizar os processos vivenciados. As decises tomadas anteriormente deve ser o ponto de partida para o seu cumprimento ou como base para a gerao de novas idias, de mudanas nas diretrizes da organizao. Esta descontinuidade passa a ser um elemento de desmotivao e de baixa credibilidade. Por fim, o Planejamento dever tornar-se pea chave na gesto das organizaes, deixando de ser um simples documento que habita o fundo das gavetas de diretores, passando a viver no jardim das mesas, computadores, planilhas e agendas de trabalho dirio. O estabelecimento de um sistema de monitoria e avaliao exeqvel uma boa estratgia para a consolidao de um processo de Planejamento. A reviso de aes terminadas se funde com a preparao de novas aes, tendo em vista que acompanhar no assistir, interferir, mudar.
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TRABALHO COM E EM EQUIPE Princpios e Instrumentos Para Um Trabalho Participativo Tcnicas Metaplan
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O ENFOQUE PARTICIPATIVO
A discusso sobre o enfoque participativo envolve o processo de participao, suas razes, instrumentos e princpios fundamentais.
Porque devemos estimular a participao?

O desenvolvimento sustentvel das organizaes passa necessariamente pela participao ativa dos atores nelas envolvidos. Neste sentido, ela dever dar sustentao descentralizao das decises e aes, que parece ser o caminho mais adequado para que possam enfrentar os seus inmeros problemas e desafios. A. Alguns princpios que devem orientar a participao. Existem diferentes nveis de participao, mas segundo o Dicionrio Aurlio, participar significa tomar parte de um processo, que vai muito alm de estar presente em um determinado ambiente. necessrio emitir opinio, analisar, questionar, concordar, discordar, propor, decidir, avaliar, enfim ser elemento integrante. Implica na diviso de poder, comprometimento e responsabilizao dos envolvidos. Assim, o Enfoque Participativo vai alm do trabalhar participativamente, passando a ser uma filosofia de trabalho que permeia toda a dinmica organizacional. Este Enfoque envolve um conjunto de fatores, entre eles a valorizao do elemento humano como instrumento de trabalho e sua capacidade de criar novas idias e solues para os desafios; a mudana de atitude e de postura frente s equipes e grupos de trabalho, tornando virtuais as hierarquias, mas ao mesmo tempo, fortalecendo as responsabilidades; substituindo o fracionamento e a competio pela concepo de somar, de buscar sinergia; acreditar que os outros tambm so capazes de gerir seus desafios, desenvolvendo a confiana e o esprito de equipe. A participao exige como pressuposto bsico, que os indivduos sejam os sujeitos do processo, com o seu efetivo envolvimento na anlise da situao, estabelecimento de objetivos, planejamento de aes, diviso de responsabilidades assim como a execuo, monitoramento e a avaliao das atividades necessrias. Devemos mudar o paradigma de que alguns decidem o qu os demais devem fazer e como devem faz-lo. Este comportamento poder nos levar a constatao futura de que os resultados no foram plenamente alcanados, havendo falta de compromisso, mal-entendidos e muitas justificativas para fracassos constatados. Um processo participativo implica no respeito s idias de todos, sendo que todas as contribuies devem ser valorizadas, mesmo as que possam parecer sem fundamento (segundo o paradigma de quem coordena), no momento atual. O envolvimento, alm de ser individual, necessita que seja voluntrio. Cada um deve assumir pessoalmente a sua parte no processo. No adianta querer transferir a responsabilidade para a sua organizao. No podemos assumir responsabilidades pelos outros ou por estruturas fsicas, do tipo institucional. A participao indivisvel, devendo estar presente em todo o processo e nos mais diversos nveis. No podemos selecionar momentos em que as pessoas iro participar e aqueles em que as decises sero tomadas por outros, em grupos fechados. Um indivduo ter dificuldades em assumir responsabilidades por aquilo sobre o qual no tenha analisado ou decidido. Deste modo, a participao requer, alm de um envolvimento permanente, treino e capacitao. Um processo participativo deve ser ajustado a cada organizao. Isto implica em que no existem mtodos participativos prontos. necessrio ajustar o ritmo s caractersticas sociais, culturais, tcnicas, entre outras, do grupo em questo. Assim, a flexibilidade e a criatividade so partes integrantes de um enfoque participativo.
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Deve haver o total conhecimento e concordncia com os objetivos da organizao ou projeto, sabendo exatamente o porqu de determinada ao. A orientao do processo dever estar baseada nas decises dos indivduos. Para a tomada de decises, devemos assegurar que haja vrias alternativas. Deve haver atitudes e postura adequada por parte de quem orienta um processo participativo, devendo assegurar total transparncia, onde cada um deva ter total acesso a todas as informaes, de forma muito facilitada. As responsabilidades devem ser claramente atribudas e assumidas, sendo que todos devem ter possibilidades e capacidades para tomar decises, inclusive a de assumir ou no tarefas. B. Por que da participao? Em um processo participativo, os seus objetivos so justificveis por si s, mas em um segundo plano, passa a ser um poderoso instrumento para o fortalecimento da cultura organizacional. Assim, devemos estar cientes de algumas das razes que justificam o seu desenvolvimento: * Aumenta a auto-estima das pessoas; * As pessoas assumem a orientao do seu prprio desenvolvimento; * Estabelece uma cumplicidade dos atores para com o processo; * Melhora a integrao, interao e sinergia entre as pessoas; * Aumenta o nvel de responsabilidade dos envolvidos; * Soma esforos e mobiliza os potenciais; * Desenvolve e fortalece a organizao; * Estabelece um processo de mudana social e poltico cidadania. Um processo participativo permite uma interao interdisciplinar e multisetorial, facilitando o surgimento de solues mais criativas e ajustadas realidade. Deste modo, reduzimos as possibilidades da elaborao de projetos dissociados da realidade. A importncia de um processo participativo tambm pode ser dada pela razo instrumental de sermos mais eficazes realizando as coisas em conjunto. Participar tambm se aprende na prtica, sendo o melhor caminho para o fortalecimento da cidadania, em suas mais diversas possibilidades.
Enfoque participativo no trabalho com e em grupos

Quando intencionamos entusiasmar as pessoas, motiv-las para um trabalho conjunto, esbarramos normalmente na pouca participao, sempre com os mesmos falando, com muita centralizao e domnio das opinies e poucos assumindo responsabilidades. Assim, devemos considerar que trabalhar em conjunto no algo fcil, necessita de muito dilogo, onde as pessoas devem falar e ouvir, valorizar e aceitar as idias dos outros. Para isto, devemos incentivar as pessoas para serem democrticas, sem impor suas linhas de pensamento e de ao. A participao deve se tornar um desejo, uma conquista individual e coletiva, reduzindo a concentrao do poder. necessrio querer para poder ser participativo. Gradativamente comeamos a despertar a conscincia para a importncia da participao, dificultada em muitos casos, por uma postura dominante e patriarcal ou at mesmo, pela falta de mtodos de trabalho. O Enfoque Participativo enfatiza o desenvolvimento de processos de transformao e de mudana, principalmente no aspecto comportamental dos indivduos e, em conseqncia, nas suas instituies. Procura incentivar uma maior organizao,
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assim como uma maior responsabilidade e capacitao para desenvolver este trabalho integrado. Busca potencializar a capacidade criativa das pessoas e organizaes, gerando idias que podero ser utilizadas para impulsion-las frente ao mercado inovador, gil e competitivo. Busca tambm, mudar as relaes entre os diferentes nveis de poder, compartilhando responsabilidades, buscando maior comprometimento e envolvimento de todos, atravs do trabalho efetivo em equipes, potencializando o capital humano. Para assegurar e estimular a participao, querendo um maior envolvimento e comprometimento dos indivduos, desenvolve processos ajustados a cada realidade. Procura fornecer tcnicas e instrumentos que facilitem o processo de debate e de intercmbio de experincias, contribuindo para aumentar a capacitao, a organizao e a responsabilizao dos envolvidos. Procura assim, tornar mais transparente e democrtico os processos de reflexo, deciso, planejamento e avaliao. Sabemos que no basta ter acesso s informaes, mas fundamentalmente, saber o que fazer com elas. Neste sentido, o trabalho em grupo tem papel preponderante, potencializando as experincias e idias criativas que, individualmente, tornam-se pouco eficientes e eficazes, frente ao grande volume de informaes que devemos processar diariamente. Em face desta situao, procuramos desenvolver tcnicas que visam uma maior intensidade e qualidade na comunicao entre pessoas, grupos e instituies, buscando adaptar instrumentos que possibilitem e facilitem um trabalho participativo. O enfoque participativo no um manual de receitas e respostas prontas para obter participao, pois cada situao diferente. Na verdade, exige muita criatividade em procurar, com base nas experincias individuais e coletivas (positivas e negativas), alternativas para solucionar os problemas e superar os desafios detectados. Atravs de um enfoque participativo, buscamos o fortalecimento e aperfeioamento profissional e humano dos indivduos, de suas equipes e organizaes. Em sntese o enfoque participativo: Enfatiza o desenvolvimento de processos de mudana com grupos visando a mobilizao dos seus potenciais; Utiliza instrumentos que possam melhorar a tomada de decises e assegurar a sua realizao; Busca a efetiva contribuio (idias, experincias, ...) e comprometimento dos participantes; Considera o meio social, cultural, econmico, ... de cada situao envolvida. Devemos entender que no existe um mtodo participativo, uma caixa mgica que produza a participao. Existem sim, mtodos e atitudes que, juntos, favorecem a participao.
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O MODERADOR
O termo moderar representa o processo de estabelecer o equilbrio, de dar ordenamento a uma reunio ou debate. O moderador a pessoa responsvel por estabelecer este equilbrio, orientando o grupo no desenvolvimento harmonioso do evento. Esta pessoa assegura o apoio metodolgico e instrumental para o grupo, orientando o desenvolvimento harmonioso do trabalho. O moderador atua auxiliando metodologicamente o grupo e sintetizando os debates, concluses e decises. A sua principal tarefa recai em orientar o processo a ser desenvolvido pelo grupo, no interferindo no contedo das discusses. Cabe a ele criar o ambiente propcio de modo a estimular o debate e o intercmbio de experincias entre as diversas pessoas, evitando a dominao de alguns sobre os demais. Ele tambm deve observar, identificar e acompanhar as reaes e interesses das pessoas e do grupo, disponibilizando tcnicas e instrumentos que estimulem e facilitem o debate horizontal, assegurando que todos possam se manifestar e que suas idias sejam registradas. Para que uma pessoa possa desempenhar com eficincia estas tarefas, torna-se necessrio que tenha muita clareza do seu papel frente ao grupo que estar moderando. O desafio maior ser o de delimitar o seu comportamento, tomando cuidado com o domnio das suas prprias idias e concepes, que podero induzi-lo, mesmo inconscientemente, na manipulao do grupo.
Um bom moderador deve:

* Preparar o evento ouvindo os interessados, procurando estruturar o evento o mais prximo possvel dos reais interesses da maioria dos participantes. Dever esclarecer os objetivos e intenes do grupo, os temas e resultados pretendidos, o grupo de participantes e suas expectativas, etc. * Fazer uso de mecanismos que possam mobilizar as experincias e a energia criativa dos participantes, canalizando-as para a soluo dos problemas e objetivos do grupo. * Estabelecer o intercmbio horizontal, estimulando o debate entre os participantes, de modo que sejam manifestadas as diversas opinies existentes, mobilizando os potenciais existentes e deste modo, desenhadas as possveis alternativas para encaminhamento das solues, propostas, etc. * Orientar metodologicamente o grupo, indicando tcnicas e regras para as vrias etapas do evento, assegurando confiana e tranqilidade aos participantes, para deste modo, desenvolver a credibilidade no trabalho participativo. * Contribuir para a gerao de um ambiente agradvel, de confiana mtua, que fortalea a integrao e a cooperao entre os participantes.
Um moderador deve evitar:

* Estabelecer a sua prpria linha de anlise da situao e procurar utiliz-la para influenciar os participantes. * Realizar demasiadas intervenes, querendo impor a sua linha de pensamento sobre a dos participantes. Quanto menos o moderador intervir, melhor tender a ser a dinmica do grupo e a sua prpria identificao para com o resultado. * Improvisar procedimentos por falta de preparao, colocando em risco o resultado final do evento.
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* Estabelecer longas justificativas para as regras e tcnicas que ir adotar, durante a sua aplicao. Todas as suas dvidas devero ser esclarecidas na fase de preparao, quando ento se decide por quais procedimentos utilizar. * Intervir diretamente nas situaes de conflito, de debate intenso, acalorado, que rompam a dinmica positiva do grupo. Os impulsos devero ser contidos e as suas intervenes devero ser analisadas com calma, evitando precipitaes.
Moderador X Especialista
O moderador tem um papel singular em plenrio, se diferenciado, por princpio, dos participantes. Diferencia-se tambm de possveis especialistas, cuja funo recai mais em assessorar, aconselhar, transferir conhecimentos e informaes teis ao grupo, que possam estruturar melhor suas alternativas e com isto facilitar uma tomada de deciso. O especialista a pessoas que detm informaes sobre determinado aspecto e que poder subsidiar o grupo com elas. Existem situaes em que um grupo necessita de informaes especficas, de caractersticas mais tcnicas, que o conjunto de participantes no domina plenamente. Estas informaes seriam teis para dar continuidade anlise e tomada de deciso. Neste momento entra o especialista, subsidiando o grupo com estas informaes. Assim, tero informaes melhores para prosseguirem na anlise, com novos elementos para debaterem e uma maior tranqilidade para poderem tomar decises mais acertadas. O papel do moderador e o do especialista so distintos e cada um com a sua devida importncia. O fundamental que sejam exercidos com uma correta postura e no seu devido momento durante o processo. Em muitos casos, os dois papis podem ser exercidos pela mesma pessoa. Esta situao exige que se faa um alerta aos participantes, deixando claro que naquele momento o moderador estar-se- manifestando como um especialista e no como moderador. A mistura dos papis, mesmo que inconsciente, acaba dificultando a compreenso e a orientao do processo. Pode neste caso, colocar em risco a prpria credibilidade da moderao e do evento, podendo ser interpretado como influncia nas decises ou mesmo manipulao das opinies.
A postura / atitude do moderador

Um bom moderador necessita em primeiro lugar, gostar do que faz, do trabalho com grupos, de lidar com pessoas. Necessita estar bem preparado, com confiana no que est fazendo e deste modo poder transmiti-la aos participantes. Ter conscincia de que cada evento, cada grupo, ser um novo desafio, um novo comportamento, que ir requer uma nova preparao. O moderador no pode considerar-se imprescindvel, insubstituvel, devendo ter clareza do seu papel frente o grupo, procurando ser autntico, coerente, transmitindo a sua personalidade, gerando com isto, confiabilidade. Para isto, alm de muita concentrao, ir necessitar refletir sobre seus prprios preconceitos, para no precipitarse frente a qualquer crtica, mas refletir e tirar lies das mesmas. Deste modo, torna-se fundamental que o moderador seja receptivo aos possveis comportamentos do grupo, mesmo que aparentemente no concorde com eles. Estar aberto para que o grupo decida por algo com o qual ele no concorde. Cabe ao moderador neste caso, questionar, provocar novas reflexes para que o grupo esteja consciente das suas decises e das implicaes resultantes destas. O moderador deve saber ouvir e entender, uma tarefa nem sempre fcil, que necessita de abertura constante das idias e conceitos. Saber opinar e calar no devido momento, no atrapalhando a dinmica do grupo, mas provocando o enriquecimento das
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discusses e concluses. Ele deve ser simples no seu jeito de ser, nivelando-se ao grupo. Ser respeitoso com as pessoas e suas opinies pode facilitar o convvio harmonioso e respeitoso por parte dos participantes para com a moderao. Ele deve ter humildade para poder admitir seus erros. Muito importante a conscincia aguada referente ao exerccio do seu papel, de neutralidade, tendo a certeza de no estar manipulando o processo. Esta manipulao poder ocorrer inconscientemente, facilitada pela sua condio vantajosa frente o grupo, da autoridade decorrente do seu prprio papel e da posio vantajosa que ocupa em relao aos demais. Para desempenhar o papel de moderador de processos participativos, torna-se necessrio que o mesmo seja um participativo convicto, no sendo possvel querer um comportamento dos outros, com o qual ele no acredita. O moderador necessita ter pleno domnio da direo e orientao do processo. Deve procurar despertar a auto-estima do grupo, valorizando seus avanos, mobilizando suas necessidades e interesses comuns. O resultado da interao entre um moderador competente e um grupo com uma auto-estima elevada, ser um comportamento grupal ativo, dinmico, motivado, mobilizando tanto seus recursos e potenciais quanto maior for este nvel de integrao.
Cuidado com as justificativas

Um alerta especial deve ser enfatizado envolvendo o desejo e reao de justificarse perante o grupo, como num ato de reflexo involuntrio visando a autodefesa. Procure aprender com as crticas e aceitar que outras pessoas possam pensar diferentemente de voc ou do seu grupo. Quando surgirem crticas, por mais severas que sejam, procure ser amvel com os participantes. Uma forma elegante de tratar uma crtica utilizar o conhecido obrigado pela afirmao, sugesto ou observao. O apresentador poder estabelecer um dialogo com o grupo, com algumas perguntas: - Voc tem alguma sugesto para melhorar este contedo? - Voc poderia explicar melhor esta sua observao? - O que voc acha que deveramos mudar na nossa proposta? - Seria possvel esclarecer isso em outro momento? importante que estas reaes sejam sinceras, pois, caso contrrio, tende a no funcionar, transparecendo hipocrisia. O grupo percebe com muita facilidade quando o apresentador est tentando se esquivar do problema ou da crtica recebida.
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PROBLEMATIZAO
Uma forma eficiente de provocar a discusso sobre um determinado assunto a sua transformao em pergunta. Assim, a problematizao a provocao de um debate ou anlise por meio de uma pergunta, de modo que as pessoas reflitam e opinem a respeito de um determinado tema. Por este meio, podemos iniciar ou alimentar um processo de debate, orientando a reflexo individual e coletiva. Com esta tcnica, analisamos o tema em questo e procuramos identificar o aspecto mais importante a ser discutido. Assim, transformamos este ponto numa questo a ser respondida. Para que tenhamos xito com esta tcnica devemos assegurar que a pergunta seja previamente elaborada. Devemos analisar cuidadosamente o que perguntar, como, quando e para quem faz-la? A problematizao visa provocar a reflexo, facilitar a interao e a mobilizao de experincias e idias de todos os participantes. Uma boa pergunta pode revelar a complexidade do problema em questo assim como a capacidade do grupo para encontrar as possveis solues. ALGUNS CUIDADOS NA FORMULAO DE UMA PERGUNTA Ao formularmos uma pergunta orientadora devemos: Provocar a reflexo e o interesse individual e coletivo a respeito do tema e no somente de parte da plenria. Ser entendida com facilidade por todos. Despertar a curiosidade do grupo pelo resultado do debate, incentivando a participao. Provocar e despertar a diversidade de opinies, estimulando o debate. Desencadear novas perguntas que alimentaro o debate. Por outro lado, uma pergunta orientadora, quando bem elaborada, no deve levar a: Produzir respostas do tipo sim ou no, a no ser que necessitemos de respostas rpidas e precisas. Devemos priorizar perguntas do tipo Como, O qu, Por qu?, Para quem ?; Resultar em discusses que no interessam aos propsitos do evento, desviando o debate dos seus reais objetivos. Criar situaes desagradveis, difceis ou incmodas para o grupo ou determinadas pessoas. Motivar justificativas ou despertar sentimentos de culpa. Ser elaborada e dirigida exclusivamente para alguns no grupo, excluindo os demais da sua anlise. Assim, na formulao de uma pergunta, devemos evitar: As perguntas muito especializadas, que gerem dificuldades para alguns ou mesmo constrangimentos para outros; A possibilidade de dupla interpretao, tumultuando o debate decorrente; Apresentar a pergunta de forma no visualizada. Dificultar a sua interpretao por m visualizao. Que seja mudada de improviso, por m formulao, aps ser colocada para debate. Portanto, no uso da problematizao, a arte recai em colocar a pergunta correta na hora certa.
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O TRABALHO EM PEQUENOS GRUPOS

O trabalho em pequenos grupos visa melhorar a dinmica do processo e o seu desempenho em relao plenria, estabelecendo-se uma discusso mais profunda das idias pelos participantes. Procura-se assegurar um momento de intensiva criao de idias, que em um segundo momento, sero socializadas e aperfeioadas em plenrio. Com esta tcnica, busca-se tambm, aumentar o nvel de participao das pessoas e a sua responsabilizao perante o processo. A diviso de uma plenria em grupos de trabalho visa aumentar a interao e a confiana mtua entre as pessoas, melhorando a dinmica e a produtividade dos trabalhos. Os grupos tm o carter informal e temporrio, com a tarefa de analisar, debater, estudar, planejar ou mesmo refletir sobre algum tema. Elaboram propostas que sero submetidas aos demais participantes, que podero acat-las, modific-las ou rejeit-las totalmente. O resultado deste processo ser um produto acordado e assumido por todos.
A importncia do trabalho em grupos

Em um processo participativo, o trabalho em grupos se torna uma ferramenta de estrema valia, permitindo aumentar a participao grupal. A utilizao desta tcnica, aliada a um ambiente adequado, so os ingrediente bsicos para motivar e estimular o potencial de criao dos participantes. Em grupos, com poucas pessoas, cada um se sentir mais a vontade e estimulado para contribuir na discusso, resultando em uma maior participao, principalmente das pessoas mais tmidas, que em plenrio no o fariam. Pode-se tambm, reduzir as predominncias individuais, principalmente daquelas que acabam por centralizar o domnio da palavra e o rumo das decises. Nos pequenos grupos, o ambiente de trabalho torna-se menos hostil, mais equilibrado, facilitando a integrao, reduzindo as tenses e as inibies. Atravs do trabalho em grupos, podemos realizar o debate de um leque maior de temas, principalmente quando o tempo disponvel for reduzido, formulando propostas e realizando as discusses e complementaes em plenrio. Cada grupo poder tratar um dos temas e deste modo, avanar nas discusses. Os debates so mais bem realizados e estruturados, permitindo anlises mais especficas, com maior riqueza de idias. Consegue-se que o tema trabalhado seja abordado com maior profundidade, com menos subjetividade, em funo de se obter uma maior homogeneidade dos participantes. Com esta tcnica, as dominncias, as influncias negativas, as hierarquias e as ingerncias externas so minimizadas, com decises mais consensuais. O trabalho em grupos visa tambm a eficcia do tempo disponvel, da comunicao, aumentando o nvel dos debates e consequentemente, a qualidade dos resultados. Auxilia tambm na melhoria da dinmica dos trabalhos, fazendo com que as pessoas se movimentem, mudem de local, reduzindo o cansao e aumentando a disposio das pessoas.
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Alternncia entre a plenria e os grupos de trabalho

Para obtermos o mximo de eficincia em um evento grupal, devemos procurar alternar momentos de trabalho em grupos e de sesses plenrias. Mas, para que os participantes acatem a proposta de trabalho com grupos e possam desenvolver o mximo do seu potencial, importante esclarecer as principais funes da plenria e dos grupos. * Sesso plenria: Ocorre a introduo ao tema, identificao dos problemas e encaminhamento de tarefas para os vrios grupos. * Grupo de trabalho: Ocorre a anlise dos problemas, desenham-se as alternativas de soluo e a estruturao dos resultados para a apresentao. o momento de criao intensiva. * Sesso plenria final: Realiza-se a socializao dos resultados dos grupos para com a plenria, realizando-se a discusso, complementao dos resultados e elaborao de concluses conjuntas. O nmero ideal de integrantes para um pequeno grupo ideal de 4 a 6 pessoas, sendo que abaixo deste, poder falta a chamada massa crtica; acima de 6 pessoas, poder acontecer que algumas delas no opinem por acomodao ou por inibio. O ideal que existam salas independentes para cada grupo. Caso no houver disponibilidade suficiente, pode-se organizar os grupos num mesmo recinto. Para orientar a atuao das equipes de trabalho, devemos seguir as recomendaes para o trabalho em grupos.
Recomendaes para o trabalho em grupos

1 - Preparar um lugar adequado de trabalho (onde vamos trabalhar?), com os materiais necessrios (o que vamos precisar?), procurando sentar-se em semicrculo, evitando o uso de mesas, preferindo apenas cadeiras e organizando o material para a visualizao. 2 - Escrever o tema, a pergunta orientadora de forma legvel e certificar-se de que foi claramente entendida, esclarecendo exatamente qual a tarefa do grupo. 3 - Organizar o grupo e distribuir as tarefas, verificando quem ir moderar, quem organizar a visualizao e quais as etapas do trabalho, possibilitando colocar-se de acordo sobre o procedimento e sobre a visualizao. 4 - Procurar estabelecer um horrio de trabalho, verificando quando tempo ir requerer cada etapa e gerenciando o uso do tempo verificando constantemente o tempo estimado e o consumido para cada etapa. 5 - Permitir um momento de reflexo individual de cada participante, sem falar (assegurar pelo menos um minuto de reflexo individual, em silncio). fundamental que cada um possa refletir sobre o assunto, procurando estabelecer a sua prpria idia, sem ser influenciado. 6 - Registrar as idias em tarjetas, permitindo que todos se manifestem, por escrito, de forma equilibrada, registrando as idias ao mesmo tempo, ganhando eficincia. 7 - Proceder a leitura, esclarecimentos, ordenamento e anlise de todas as contribuies, provocando a participao ativa de todos na sua estruturao, seja por grupo de idias semelhantes ou por qualquer outra ordem lgica, verificando quais so os pontos em comum e quais so as contradies ou divergncia entre as idias coletadas. 8 - Visualizar os resultados e concluir a respeito, procurando verificar o que o grupo deseja transmitir plenria. Organizar a apresentao das idias, procura ajustar a lgica no uso da escrita, cores, formatos e disposio coerente das idias.
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9 - Verificar o que ainda falta para a concluso da tarefa do grupo. Conseguimos analisar / responder suficientemente a nossa tarefa? Podemos incorporar mais alguma informao que tenha sido esquecida?. 10 - Preparar a apresentao dos resultados, verificando quem vai expor as concluses. Qual dever ser a lgica da apresentao? Quais os tpicos que devem ser enfatizados? Qual tcnica de apresentao deve-se utilizar? Quem ir apresentar? Quem ir visualizar as discusses que ocorrerem? Devemos ter clareza que eleger um relator para a apresentao do trabalho no significa, que os outros membros do grupo permaneam passivos. O princpio da ajuda mtua especialmente vlido para o trabalho em grupos. 11 - Arrumar o local de trabalho, guardando todos os materiais utilizados, deixando-o como foi encontrado.
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A VISUALIZAO MVEL
As tcnicas de visualizao foram desenvolvidas no incio dos anos 70, por uma empresa de consultoria alem METAPLAN GmbH, procurando minimizar os problemas clssicos de comunicao, encontrados sempre presentes nos trabalhos com grupos de pessoas. Com o uso intensificado, o nome METAPLAN assumiu a conotao de mtodo, universalizando-se e ento, sendo gradativamente aperfeioado pela comunidade em geral. A Visualizao Mvel consiste, ento, em tornar visvel um debate, a apresentao de um tema, etc., e mvel, por permitir o ordenamento das idias, com extrema flexibilidade, possibilitando vrias opes de disposio. A visualizao mvel um sistema de comunicao baseado no uso de tarjetas, nome dado aos pequenos pedaos de cartolina (tarjetas / cartes), onde so registradas as informaes. Este material pode ser utilizado em vrios tamanhos, formatos e cores. As tarjetas so utilizadas para que as idias, opinies, propostas, etc, sejam registradas e ento, uma a uma, possibilitar a construo, no conjunto, de um raciocnio lgico e objetivo. Depois de escrita uma idia, as tarjetas so fixadas em um tabuleiro, chamado de painel fixador, atravs de alfinetes, ficando visvel para todos os participantes do evento, por todo o tempo. Deste modo, a visualizao mvel permite que as informaes geradas em um debate sejam registradas atravs de suas idias principais (palavras / frases), mantendo presente a imagem de todos os passos dados. Possibilita a visualizao de todas as etapas do processo de debate, consistindo assim, em um poderoso instrumento metodolgico para o registro e estruturao das idias individuais e coletivas A visualizao mvel diferencia-se dos meios visuais normalmente empregados por permitir uma maior agilidade no manejo das informaes. Estes outros meios, tambm possuem a sua importncia e podem ser integrados ao processo, no seu devido momento, combinados com a prpria visualizao mvel.
Importncia da visualizao mvel

A visualizao mvel visa contribuir para tornar mais eficiente a dinmica de processos grupais. O contato visual entre as pessoas; o fato de estarem em um mesmo ambiente; perceberem os olhares e comportamentos dos demais ser insubstituvel no fortalecimento das equipes e organizaes. O nosso desafio o de cada vez mais, tornar estes encontros, eficientes, produtivos e dinmicos. Atravs da visualizao mvel, possibilitamos que os prprios participantes e/ou com a ajuda de um moderador, possam registrar as suas contribuies verbais de forma escrita, possveis de serem lidas por todos. a) Algumas vantagens da Visualizao mvel Este procedimento revela vrias vantagens em relao aos mtodos tradicionais, entre elas: * Aumenta consideravelmente a assimilao das idias, reduzindo os mal entendidos. * Estabelece um foco comum de ateno, concentrando a discusso e estimulando a objetividade. * Facilita a coleta e a estruturao de idias, de forma sinttica e objetiva, orientando-se por palavras-chave. * Registra todas as idias, mantendo-as acessveis para todos e por todo o tempo, servindo de memria viva da discusso ocorrida.
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* Permite, se desejado, a expresso annima das pessoas mais tmidas, ou em situaes embaraosas. * Torna explcito tanto as opinies comuns como as divergncias e conflitos, pois estimula a participao e expresso de todos. * Possibilita o armazenamento das idias, sem o risco de se perderem como em uma expresso apenas verbalizada. * Estabelece uma identificao do grupo para com o resultado, aumentando a responsabilizao e auto-estima de todos. * Aumenta a transparncia e consequentemente, a credibilidade no processo. * Amplia a interao entre as pessoas, atravs da construo de idias em conjunto. * Assegura o material bsico para a documentao (original, fotografado ou copiado), mantendo-se a fidelidade ao resultado apresentado. b) A melhoria na dinmica do processo inegvel que a ateno e a concentrao aumentam consideravelmente quando se faz uso da comunicao visual. Do mesmo modo, a captao das idias ampliada quando a audio associada a viso, melhorando a compreenso e a memorizao, tornando o trabalho grupal mais dinmico e eficiente. O uso da visualizao melhora o grau de atuao e de interao dos participantes, melhorando a sua dinmica, evitando que permaneam numa posio essencialmente receptiva. Quando ativamos a participao, melhoramos o nvel de reteno das informaes. escutado --------- esquece-se visto -------------- recorda-se executado ------- compreende-se. O uso da visualizao mvel nos permite tambm, com maior facilidade, a transformao das idias de um grupo em um produto consistente e transparente. Assim, aumentamos a credibilidade no processo em curso, em funo da maior transparncia obtida com a transformao das exposies e troca de idias em um contedo formulado e acordado entre todos. A visualizao nos possibilita chegar ao final de um debate com um produto consistente, escrito, que ir permitir dar seqncia ao processo. Com a documentao, podemos reduzir os equvocos gerados normalmente pela m interpretao de uma comunicao essencialmente narrativa ou pela falta de memria coletiva de etapas j passadas. c) A gesto de conflitos / tomada de decises normal que as pessoas nas diversas organizaes, em suas equipes de trabalho, possuam dificuldades de transmitir corretamente suas informaes e os outros de compreend-las, gerando conflitos ou ineficincia. Como decorrncia, aparece problemas dos mais diversos falta de objetividade, bloqueio em uma tomada de deciso, credibilidade ameaada, pouco comprometimento, entre outros tantos possveis efeitos. Com a visualizao mvel, torna-se facilitado a tarefa de tornar explcitos os conflitos presentes em um grupo, muitos deles, de ordem emocional e/ou de relacionamento. Este processo faz com que estas situaes sejam expostas, mesmo que anonimamente, aumentando as chances de se encontrar uma soluo para os mesmos.
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d) A visualizao mvel e a participao Um dos princpios bsicos de um enfoque participativo a existncia de um eficiente processo de comunicao. A participao pressupe o intercmbio de idias e a sua convergncia para propostas comuns. A visualizao mvel pea-chave em um processo participativo, pois sabemos que a nossa capacidade de aprender e de recordar aumentada e facilitada quando podemos ver e interpretar determinadas informaes ao invs de somente ouvi-las. Podemos assegurar uma melhor anlise e orientao do processo, em situaes complexas, onde muitas alternativas podem ser analisadas. A escrita faz com que as manifestaes e opinies individuais sejam transformadas em responsabilidade do grupo. Possibilita a transformao do prazer da conversa aberta e franca em compromisso de realizao, assim como, o direito de falar no dever de cumprir.
Elementos da visualizao mvel.

Com a visualizao mvel, as idias, sugestes, decises, etc, alm de faladas, devem ser expostas visualmente, contando com o apoio de tarjetas que so utilizadas para permitir o registro da contribuio / informao. Fazemos uso da escrita com letras grandes, smbolos, grficos, desenhos ou qualquer tipo de imagem, desde que facilmente entendidas pelo restante do grupo. Na visualizao mvel, as tarjetas foram desenvolvidas para o uso de pequenos grupos, no se recomendando superiores a 50 pessoas. Ampliando-se o nmero de pessoas, mesmo aumentando o tamanho das letras e das tarjetas, perdemos em eficincia. Elas foram desenvolvidas visando garantir a sua leitura at uma distncia de aproximadamente 8 a 10 metros, especialmente para grupos de 20 a 30 pessoas. Procurando desenvolver tarjetas que pudessem contemplar em seu interior os mais diversos contedos (ttulos, complementaes, textos longos ou curtos, etc), foram desenvolvidos inmeros formatos e em diversas cores. Buscaram-se modelos que pudessem dar ao moderador e aos participantes, a possibilidade de se expressar no somente pela escrita, mas pela forma, cor ou disposio do seu conjunto, permitindo opes as mais variadas para a estruturao das informaes/ contribuies. Os principais elementos da visualizao mvel so: 1- Tarjetas - cores Normalmente trabalhamos com 4 cores (branco, amarelo, laranja e verde), procurando-se tonalidades claras que assegurem contraste escrita. Nada impede que outras cores possam ser utilizadas (azul, rosa, caqui, etc), porm, sugerimos as de tons menos acentuados (pastis). No existe uma regra bsica no uso das cores, estando a cargo do bom gosto e criatividade de cada um, alm da lgica que se queira imprimir. Com as cores, podemos separar ttulos de contedos secundrios ou mesmo vrios aspectos de uma anlise. 2- Tarjetas - formatos Igualmente as cores, tambm foram desenvolvidos inmeros formatos, tendo em princpio, s mesmas finalidades. O uso dos formatos diferenciados deve ser utilizado para indicar, como s cores, uma lgica na apresentao ou registro das informaes / contribuies. Os formatos mais utilizados so:
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Nuvens
Oval
Retangular
Circular
Sextavada
Tiras
Os usos mais freqentes para as tarjetas so: a) Retangulares: tarjeta padro (10,5 x 21,5cm), foi desenvolvida para registrar uma contribuio / informao concisa, precisa. Pode ser utilizada em conjunto, associando-se vrias tarjetas ou isoladamente. b) Tiras (10,5 x 55cm): apropriadas para ttulos, frases, comentrios, resumos ou propostas. Podem seu utilizadas para se destacar algum elemento importante. c) Ovais (10,5 x 14cm): so apropriadas para uma coleta de idias, porque permitem uma melhor estruturao associativa das tarjetas. Podem ser utilizadas para subttulos ou para destacar algo. Tambm so bastante utilizadas para o detalhamento de uma idia, associando-se a uma tarjeta de outro formato (retangular, circular, etc). d) Circulares: as mais utilizadas so as de tamanho de 10, 14 e 21 cm de dimetro. So mais apropriadas para ttulos ou para destacar aspectos relevantes. As de menor tamanho so indicadas para nmeros, nomes ou uso em/com desenhos. e) Nuvens em tamanhos variados: so apropriadas para os ttulos. f) Sextavadas em vrios tamanhos: so indicadas para ttulos ou destaques em uma apresentao. 3 - Estruturao A estruturao das tarjetas dever transmitir o gosto / criatividade e a lgica de raciocnio da pessoa ou grupo que a produziu. Para construir esta lgica, pode-se fazer uso das diferentes formas, tamanhos e cores de tarjetas e letras, smbolos, linhas, etc, no existindo regras preestabelecidas de estruturao. Podemos fazer algumas sugestes: * Ttulos - destac-los em nuvens ou tarjetas grandes, em cor diferenciada das demais, procurando utilizar letras com tamanhos maiores. Podem ser contornadas ou sublinhadas com um pincel de uma outra cor. * Subttulos - podem ser caracterizados por um formato ou cor diferente das demais. Tambm podem ser sublinhados. * Detalhamentos de um subttulo podem ser colocados em formatos diferenciados daqueles. * Numerao pode ser colocada em tarjetas circulares pequenas, em cores diferenciadas de todo o conjunto. * Uma matriz de anlise pode ser montada com tarjetas de um mesmo formato em diferentes cores.
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Em fim, as alternativas de combinaes de cores, formatos, letras, smbolos, etc., seguem a criatividade de cada um, certamente ilimitada, bastando desenvolv-las. 4 - Escrita A escrita o elemento base da visualizao, devendo ser clara, sinttica e autoexplicativa. Com o mau uso da escrita, teremos ao invs de esclarecimentos, situaes mal entendidas e de conflitos em um grupo. Recomenda-se no incio de cada encontro em que se ir fazer uso da visualizao mvel, orientar os participantes quanto a escrita, em especial: No mximo 3 linhas por tarjeta, pois assim se pode ler a distncia razovel, de at 8 a 10 metros . Evitar utilizar as palavras isoladamente, adicionando preferencialmente um verbo. Isto ajuda a reduzir os mal entendidos e equvocos por m interpretao. Escrever somente uma contribuio / informao por tarjeta, facilitando a estruturao / organizao a posteriori. Escrever o maior tamanho de letra possvel, distribuindo a informao a ser registrada em toda a tarjeta, evitando se concentrar em uma s parte. A regra fundamental para a escrita voc deve conseguir ler e entender o contedo da sua tarjeta de qualquer posio do plenrio. 5 - Smbolos e formas livres Para auxiliar o processo de comunicao, foram desenvolvidos alguns smbolos de rpida aplicao e de entendimento universal, entre eles: * ? - ponto de interrogao - significando que este item deve ser esclarecido posteriormente; * stop - pare - representando a deciso do grupo de no aprofundar a discusso daquele ponto, deixando-o em aberto; * ! - exclamao - destacando um aspecto importante a ser lembrado posteriormente; * raio - tempestade - significa que neste ponto houve forte divergncia, no havendo consenso. O uso de outras formas como linhas, setas, pontos, etc, so de livre escolha, desde que entendidos por todos.
Alguns cuidados no uso da visualizao mvel

Como j vimos, a visualizao mvel um elemento fundamental para o desenvolvimento de um enfoque participativo. Assim, devemos utiliz-la de modo que a escrita em pequenas tarjetas no seja um limitador para as expresses individuais e coletivas, mas um instrumento para registr-las. Devemos ter a preocupao de que a escrita seja legvel e visvel para todos, pois somente assim a visualizao ser eficiente e ter sentido a sua utilizao. Porm, no h necessidade de enfatizar em demasia a sua beleza esttica, dando-se maior nfase ao contedo, evitando-se a inibio de pessoas que possam ter uma escrita no muito bonita. Assegurar que as contribuies realizadas pelos participantes sejam rapidamente registradas em tarjetas para que possam ser lidas e assim, obter a concordncia de que escreveu em relao ao contedo visualizado, evitando mal entendidos (Eu no disse isto!).
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O TRABALHO EM EQUIPE
O que importante para a construo de um ambiente alegre e produtivo em uma equipe? As reunies: Respeitar os horrios e equilibrar produtividade Organizar o grupo e construir uma convivncia harmoniosa Trabalhar a motivao e a valorizao e respeito dos colegas Buscar pessoas que tenham dedicao trabalho em equipe Ter uma coordenao e adotar uma metodologia Preparar uma pauta de trabalho, organizar documentos e documentar o processo Plano e trabalho Quando se reunir? E dividir tarefas Registrar as tarefas de cada um Assegurar infra-estrutura adequada Estimular a criatividade Ter foco O que o grupo faz e o que quer fazer? O que o grupo quer? - estabelecer focos de atuao Esclarecer conceitos e ter adaptabilidade Acreditar ter f no projeto Atitudes Todos so responsveis - no apontar culpados Ter tolerncia, aprender a negociar e rever certos vcios Estabelecer viso pr-ativa e ter compromisso Cuidado com as vaidades - criticar aes e no pessoas, com mais impessoalidade. Saber ouvir e falar Saber reconhecer coisas boas e reconhecer o ganha-ganha de cada um Comunicao Conversa franca e aberta e no alimentar intrigas, mas tentar resolv-las Reunir o grupo periodicamente e assegurar os encaminhamentos Estar em dia e organizado documentao. Participao Dividir responsabilidades e equilibrar a participao Igualar direitos e deveres Decises Tomar decises coletivamente e com maior transparncia Metodologia Aprender fazendo Ao / reflexo / ao Utilizar e criar mtodos de trabalho Aprender com os erros e acertos
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PREPARAO DE UMA REUNIO EFICIENTE Introduo

Todos ns j participamos de muitas daquelas reunies prolongadas, sem objetividade e pouco organizadas, que ao final no se chega aos resultados pretendidos. De um modo geral, estas reunies apresentam algumas caractersticas em comum: Os objetivos e programao nem sempre esto muito claros; O coordenador da reunio sempre a autoridade mxima, prevalecendo a sua autoridade, porm, nem sempre com uma conduo firme. A metodologia concentra-se no debate em plenrio, com poucas variantes metodolgicas, que pudessem dinamizar a reunio; Algumas pessoas monopolizam constantemente a palavra, enquanto outros no se sentem a vontade e motivados para falar; Cada um dos participantes tenta impor as suas opinies e necessidades, parecendo uma disputa de espao, geralmente ignorando os demais; Existe a sensao que todos querem falar mas que poucos procuram ouvir e entender os demais; O registro das idias, propostas e decises geralmente so deficientes e nem sempre transparentes; Raramente se chega a uma proposta concreta, que represente a vontade da maioria, geralmente decidida por simples votao; Ao final, no se sabe claramente quais foram os resultados. O desafio para o moderador de uma reunio, alm de assegurar a tranqilidade do processo, o de orientar o grupo buscando concluses, propostas e assegurar os seus devidos encaminhamentos. Alm disto, deve buscar intensivamente o comprometimento e a cumplicidade dos participantes para com o resultado do processo, principalmente atravs de uma dinmica participativa. O bom desenvolvimento de um evento requer muita habilidade e uma postura do moderador condizente com um processo participativo. Alm disso, torna-se necessrio a realizao de um bom planejamento, preparao e organizao, de modo que possamos assegurar a melhor estratgia metodolgica possvel. Um processo participativo normalmente requer uma preparao bastante criteriosa, tendo em vista que os objetivos, programao e os contedos devem ser orientados em funo das necessidades e interesses comuns dos participantes, considerando as suas realidades e o seu contexto. Para um bom planejamento e organizao, torna-se necessrio que sigamos um roteiro bastante metdico, reduzindo o nvel da preparao acreditando que a experincia e a autoconfiana so suficientes. Estes fatores devem ser mobilizados para facilitar a preparao, nunca para substitu-la. Para uma boa preparao de um evento grupal devemos seguir uma seqncia lgica de etapas.
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A participao nas reunies

A participao nas reunies pode ser melhorada, tomando-se o cuidado em observar algumas recomendaes: Aes que antecedem a reunio: Discutir com antecedncia a agenda da reunio com o grupo ou ao menos no incio da reunio, esclarecendo os seus objetivos. Seguir a programao, somente acrescentar novos temas pauta se acordado com o grupo ou acresc-los ao final da agenda lista de espera. Acordar com o grupo e fazer cumprir o horrio de incio e trmino das reunies. Os atrasos so desestimulantes. Organizar a reunio em um lugar / ambiente adequado. Evitar mesas com todos de frente uns para os outros. (Procurar o formato de meia lua). Preparar metodologicamente a reunio, analisando qual o melhor caminho, elaborando um roteiro detalhado, com a atribuio de responsabilidades. Expor os temas da reunio, alternando momentos de reflexo individual, de trabalho em grupos, debates em plenria e de avaliao da mesma. Estabelecer um rodzio para a preparao e coordenao da reunio, envolvendo mais integrantes do grupo nessa tarefa. Evitar que aquele que ocupa o posto de comando no grupo, coordene a reunio. mais conveniente, em muitos casos, uma pessoa neutra que no ir interferir em demasia nas decises. Aes durante a reunio: Utilizar dinmicas de relaxamento durante as sesses, deixando as reunies mais descontradas. Estimular o dilogo, atravs da problematizao, no interferindo em demasia nos debates. Registrar todas as idias geradas pelos participantes, mesmo as que parecerem sem importncia. Valorizar o que os participantes dizem, estimulando o aprofundamento com novas perguntas. Evitar julgar ou selecionar idias ou propostas, encorajando todos a participarem. No dar diretamente as respostas e solues aos problemas que surgirem, estimulando a reflexo e a procura de alternativas entre os participantes. Procurar alternar trabalhos em grupos e debates em plenria. Sintetizar as concluses, resumos, encaminhamentos e elaborar os prximos passos - quem far o qu?. Encerrar com uma avaliao: O que mais e menos gostei? Como avaliamos a nossa reunio? O que devemos melhorar numa prxima reunio? etc. Aes aps a reunio: Preparar e enviar uma cpia da documentao da reunio (ata, relatrio, resumo, etc) para os participantes, estimulando a sua participao em futuros eventos.
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Recomendaes para uma boa reunio

Uma lista de checagem pode ser bastante til para auxiliar no processo de preparao de uma reunio. Iniciando a preparao: 1. Analisar o mandato recebido e esclarecer o contexto da reunio. Quais so os objetivos da reunio? Quais so os assuntos a serem tratados? Qual deve ser o resultado ao final da reunio? Quais os antecedentes da reunio? Quais so os documentos de que precisamos? Quem ser convidado? Quando e onde vai ser a reunio? Quais so os materiais de que necessitamos? Durante a organizao: 2. Formular o convite e envi-lo com antecedncia, pedindo a confirmao dos participantes. 3. Juntar os documentos e tirar as cpias (xerox) necessrias (eventualmente, j anexar ao convite). 4. Compor todo o material e lev-lo ao local da reunio, com antecedncia (evita surpresas e cria um clima de familiaridade). 5. Visualizar com antecedncia: Objetivos e estrutura do programa Resultados esperados da reunio. Roteiro. Perguntas orientadoras. Os prximos passos. Na reunio: 6. Chegar cedo, revisar tudo e reservar tempo para concentrar-se, mentalizando todos os passos a serem dados, papis, cuidados, etc. 7. Cumprir os horrios, reservando passos de menos importncia (boas-vindas, apresentao dos objetivos e programao, apresentao dos participantes, algum vdeo, etc) para este momento, deixando claro que se cumprem os horrios estabelecidos. Caso haja autoridades, estudar a possibilidade de introduzi-los mais tarde, aps as preliminares. 8. Sempre deixar claro para os participantes: Quem so os participantes? O que queremos com esta reunio? Como e quando vamos trabalhar? Acordos iniciais. 9. Respeitar as recomendaes sobre a conduta da moderao / atitudes clareza dos papis de cada um.
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10. Registrar todas as idias, inclusive aquelas com as quais no concordamos. Esta tarefa exige concentrao em todo o processo. Boas idias so geradas e, em muitos casos, simplesmente no so registradas e acabam por se perderem. 11. Agir em funo da pauta, procurando fechar os temas, cumprir os horrios e registrando os aspectos que ficaram em aberto. Recomenda-se deixar a pauta sempre visvel aos participantes. 12. Reservar algum tempo para os prximos passos: o que, como, quem e quando? Para assegurar a continuidade do processo. Deste modo, o grupo ficar comprometido com o seu andamento e com as prximas etapas. 13. Realizar a avaliao da reunio com a plenria e moderao. Reservar 10 minutos ao final para colher impresses dos participantes. Poder ser verbal ou visualizada (mais recomendado) atravs de um flipchart ou metaplan. Perguntas orientadoras orientam o processo: O que eu mais / menos gostei neste evento? Como eu avalio este evento? Pontos fortes e a melhorar neste evento? Sugestes para a aproxima reunio, etc. Aps a reunio: 14. Recolher e guardar todos os materiais, equipamentos e documentos restantes. Tomar cuidado, especialmente, com o material produzido / registrado pelo grupo. No muito raro perder-se arquivos em computadores com problemas. Recomenda-se no descartar os registros originais at ter-se uma cpia impressa do arquivo. 15. Preparar e enviar um documento memria da reunio, com os acordos para todos os participantes. comum no se elaborar a documentao ou demorar-se muito tempo para envi-la aos participantes ou quando nem sequer so enviados. Estas atitudes influenciam na credibilidade / transparncia do processo e na auto-estima / valorizao do grupo de participantes. Uma documentao descritiva, com todos os resultados / decises tomadas suficiente, dispensando-se, em geral, documentaes muito elaboradas.
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INSTRUMENTOS DE ANLISE Ferramentas Para a Anlise de Situao e Desenho de um Projeto Ciclo de um projeto Tempestade de Idias EDPO / FOFA
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PLANEJAMENTO NO CICLO DE UM PROJETO

Como ponto de partida, inicia-se pelo entendimento do ciclo de planejamento de um projeto, procurando dar a idia dos passos a serem seguidos em um processo de planejamento. O primeiro passo desta abordagem o estabelecimento de um entendimento comum do que devemos entender por projeto.
O que um projeto?
Segundo o dicionrio Aurlio, projeto um intento, idias que se formam buscando estruturar, executar ou realizar algo no futuro, dentro de um determinado esquema. No contexto da cooperao tcnica, a InWEnt / GTZ definem um projeto de uma forma concisa, como: um conjunto de atividades em um setor especfico levado a efeito em uma determinada rea ou regio especfica, dentro de um prazo delimitado de tempo desenvolvido por uma ou mais organizaes executoras, que podero ser supervisionadas por instituies governamentais politicamente dependentes, ou no governamentais, com a finalidade de alcanar resultados definidos que iro levar a um propsito acordado de projeto cujo atendimento pode ser objetivamente comprovvel. Um projeto deve ser compreendido como um conjunto de etapas interligadas e seqenciais, orientadas para o alcance de objetivos, dependente de recursos especficos alocados para o desenvolvimento de suas aes, numa regio delimitada e durante um tempo limitado. Pode-se dizer que um projeto constitudo de quatro etapas bsicas: etapa de identificao - etapa de identificao do objetivo do projeto etapa de concepo - etapa referente elaborao do plano do projeto etapa de execuo - etapa de execuo at o alcance do objetivo proposto etapa de monitoria e avaliao est presente em todas as etapas do projeto at a sua concluso Todo o processo no se realiza de forma linear, mas seguindo curvas de realimentao dependentes de reflexes, anlises situacionais, planejamentos e tomadas de deciso, que iro ocorrer ao longo do projeto, formando ciclos, tendo sempre como referncia as experincias obtidas anteriormente. Assim, os objetivos definidos na fase de identificao devem ser revistos e reajustados, quantas vezes for necessrio, ao longo da execuo do projeto, at que os objetivos sejam alcanados. O acompanhamento e a reviso devero ocorrer em todos os componentes do projeto, baseando-se nas observaes, anlises e avaliaes sistemticas previstas e executadas por um sistema de monitoria e avaliao. Em termos econmicos, quando se fala em projetos geralmente tem-se em mente um plano de investimento, permitindo estimar os custos e benefcios do mesmo, assim como minimizar os riscos inerentes deciso de investir. Do ponto de vista social, o projeto considera os custos e benefcios, para uma determinada comunidade / grupo, na produo de bens e servios. Do ponto de vista gerencial, um projeto possibilita o equacionamento de variveis tcnicas, econmicas, financeiras, administrativas e legais com vistas ao investimento pretendido. Em sntese, um projeto um
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conjunto de atividades, devidamente ordenadas, orientado por um determinado objetivo de um setor especfico, estrategicamente delimitado, buscando solucionar determinados problemas ou aproveitar potenciais existentes levado a efeito em uma determinada rea ou regio, dentro de um prazo limitado de tempo, que permite determinar os custos e benefcios de um investimento, estabelecendo os passos, envolvidos, recursos necessrios (humanos, materiais, financeiros, fsicos), responsveis pela ao e estudos de viabilidade Exemplo: Programa de Saneamento projetos: coleta, separao e destino do lixo, coleta e destino do esgoto. Programa de Manuteno da rede escolar projetos: pintura das escolas, conservao dos telhados das escolas. Resumindo Plano o conjunto de programas. Programa o conjunto de projetos. Projeto o conjunto de aes que visam a melhoria de uma situao. Projetos e programas sero sustentveis quando seus efeitos perduram mesmo aps o encerramento de suas atividades. Planejamento o processo que ir estruturar as aes a serem desenvolvidas para mudar uma realidade presente, sendo utilizada nos planos, programas e projetos Segundo as diretrizes estabelecidas no PCM (Project Cycle Management), desenvolvido pela GTZ, as etapas que um projeto percorre ao longo de sua vida so sucessivas e modulares. Por exemplo, s quando houver clareza sobre os objetivos que podem ser definidos os servios e produtos necessrios sua execuo. S aps se chegar a um acordo sobre as diretrizes de um projeto podem ser tomadas as decises sobre a sua execuo e quais sero os recursos necessrios. O processo envolve o trmino de cada uma das fases caracterizadas por: Conjunto de objetivos est definido (fase da identificao), Estratgia est elaborada (fase de execuo) e Objetivo do projeto foi alcanado (fase de execuo). Esta a lgica que norteia a seqncia dos passos do planejamento de um projeto. O processo aqui descrito no evolui de forma linear, antes se caracteriza por constantes retroalimentaes que permitem que as tarefas de anlise, planejamento e deciso sejam retomadas e aprofundadas com base nas experincias existentes. Assim, por exemplo, a definio dos objetivos no est encerrada com o trmino da fase de Identificao, pois eles devem ser continuamente revistos e, se necessrio, redefinidos durante a execuo do projeto. Igualmente todas as outras decises de um projeto no so definitivas e devem ser adequadas quando necessrio. De forma resumida pode-se dizer que os planos s tm validade at o momento em que novas evidncias mostrarem a necessidade de sua modificao. A base para tais adequaes constituda pela observao, anlise e avaliao sistemtica da execuo do projeto (monitoria e avaliao). Mas esta no pode se ater apenas s metas do planejamento; tambm as condies do ambiente scio-econmico do projeto precisam ser observadas. Alm disso, importante identificar cedo, no Ciclo de Projetos, efeitos no desejados e avaliar as conseqncias previsveis. De forma global, o processo de gerenciamento de um projeto apresenta os mesmos desafios para toda organizao executora. Na cooperao para o desenvolvimento entre diversos pases, os processos de trabalho de diferentes organizaes so interligados. Em vista desta estrutura organizacional de maior
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complexidade, as exigncias com relao ao gerenciamento so tambm mais elevadas. Especialmente importante o esclarecimento dos papis, funes e responsabilidades dos atores sociais envolvidos. Finalizando, de uma forma didtica, podemos dividir o processo de planejamento em vrios momentos: MUNDO DA PLANIFICAO A) Fase da identificao 1 - Percepo dos problemas e dos potenciais - a etapa de anlise dos problemas e dos potenciais, do contexto interno e externo a organizao, iniciando o conhecimento da realidade e da identificao e do envolvimento dos atores. Representa o ponto de partida para um novo projeto. Esta etapa poder ser desenvolvida atravs de reunies com segmentos da sociedade, potenciais geradores de demandas e oportunidades. 2 - Anlise da situao - comeamos a analisar as primeiras idias de soluo e a sua pr-factibilidade. Neste passo, comeamos a desenhar algumas das possveis solues para os problemas identificados, aproveitando os recursos disponveis. Este um momento de anlise e ento, muito cuidado com as anlises interminveis, no esquecendo que o contexto pode se modificar rapidamente. 3 - Definio dos objetivos - Com a anlise dos problemas e potenciais realizada, podemos ento comear a definio dos objetivos do nosso projeto, tentando analis-los do ponto de vista do seu impacto provvel. Esta anlise poder fornecer elementos para a seleo de uma estratgia do projeto. Cuidado tambm para no realizar os exames sem fim. B) Fase da concepo. 1 - Seleo de uma estratgia do projeto - com base no exame dos impactos analisados ou de critrios de seleo estabelecidos pelo grupo, selecionamos as linhas de ao a serem desenvolvidas pelo projeto. Estes critrios podero ser: tempo para a realizao, urgncia, maior impacto, interesse do pblico-alvo, necessidade de recursos humanos ou financeiros, etc. Cada alternativa selecionada deve ser tambm analisada sob o ponto de vista dos seus possveis impactos. Estratgia sem objetivos o mesmo que agir sem saber por qu . 2 - Determinao das aes previstas - delimitando o campo de ao do projeto, definindo os primeiros indicadores de sucesso. Neste passo teremos uma idia mais clara do conjunto do projeto. Nesta etapa, tambm analisamos o conjunto de aes sob o ponto de vista dos impactos provveis do projeto. 3 - Determinao dos recursos necessrios - delimitando a amplitude do projeto, com a previso da necessidade de recursos humanos e financeiros, verificando a sua factibilidade e os seus possveis impactos. Poder ocorrer a necessidade de um redimensionamento do projeto, para mais ou para menos, em funo da necessidade ou disponibilidade de recursos. 4 - Elaborao da programao detalhada - neste momento, elaboramos o plano operacional do projeto, com a definio dos seus detalhes, como por exemplo, prazos, responsabilidades, oramentos, como ser feito cada passo concretamente, etc. Didaticamente, o planejamento termina aqui, iniciando agora a fase de execuo,
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monitoria e avaliao. MUNDO DA REALIDADE VIVENCIADA. C) Fase da execuo. 1 - Realizao das atividades programadas - esta etapa significa a concretizao do plano operacional, seja ela de produo, comercializao, motivao, investimentos, informao, etc. Este passo estar fortemente ligado ao processo de monitoria, verificando se as atividades previstas esto sendo realizadas, se os indicadores ento sendo alcanados. 2 - Monitoria - conjuntamente com a realizao, monitoramos os impactos previstos, se esto se concretizando ou se esto ocorrendo outros no previstos na fase de planejamento. Caso se perceba a necessidade de pequenas correes no projeto, como redefinir cronograma, novas atividades, responsabilidades, poderemos faz-lo. Estas modificaes normalmente ocorrem no mbito do plano operacional. 3 - Impactos do projeto - caso a monitoria indique que os impactos previstos no esto ocorrendo ou que outros no previstos se concretizam, podemos promover uma rpida reviso no plano operacional, ou ento, promover uma avaliao estratgica do projeto. 4 - Avaliao do projeto - uma avaliao no deve ocorrer somente ao final de um projeto, para saber se conseguimos concretizar os indicadores previstos e os impactos intencionadas. Podemos programar momentos de avaliao no decorrer do projeto, tanto quanto mais complexo for o projeto. Uma avaliao permitir um ajuste mais forte no nvel dos objetivos ou mesmo da estratgia do projeto. Dever indicar a concluso do projeto, com o alcance dos seus objetivos ou que uma nova realidade existe e que se necessita de um novo projeto, para um novo contexto. Assim, iniciamos uma nova percepo dos problemas e dos potenciais existentes e deste modo, a elaborao de um novo projeto. Este processo de planejamento, realizao e avaliao podem ser comparados a uma espiral, que segue em um processo contnuo, mas sempre com contextos distintos.
Origem dos projetos

Os projetos surgem do interesse social e estratgico tendo sua origem a partir de presses polticas e sociais ou, ainda, da viso / percepo de tcnicos, sendo preponderante, neste caso, a influencia de rgos de planejamento de mbito local. A afirmao segundo a qual: no faltam recursos, o que falta so bons projetos, est se transformando num grande paradigma brasileiro; tudo isso em razo do subaproveitamento das possveis origens, bem como das fontes financiadoras de projetos. Quanto s fontes financiadoras bastaria uma pesquisa na Internet usando os ttulos: instituies financiadoras, agentes financiadores e instituies de apoio e financiamento, para citarmos apenas alguns. Para as origens/fontes de projetos podemos nos estender um pouco mais. Os projetos pblicos podem surgir como resultado de planos globais ou setoriais, de carter nacional, estadual regional e local, sendo que Ministrios, Secretarias, Departamentos, Autarquias, Sociedades de Economia Mista, Prefeituras, ONGs, etc, podem se constituir em fontes abundantes de idias para que eles possam ser elaborados.
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rgos de pesquisa econmica e tecnolgica podem assegurar suprimento importante para projetos inovadores nestas reas, assim como as presses de ordem poltica e social podem significar projetos de interesse estratgico e social, sendo grande, neste caso, a influncia e ao de entidades/tcnicos de planejamento de mbito local. J os projetos privados surgem estimulados por solicitao de mercados em crescimento ou de estmulos das trs esferas de governo Em sntese, e enfatizando aspectos destacados anteriormente neste texto, podemos dizer que os projetos surgem a partir de: Planos de desenvolvimento de carter nacional, setorial, regional ou local; Estudo, prospeco e pesquisas de mercado, realizados por tcnicos interessados; Presses/necessidades polticas ou sociais; Processos de inovao, modernizao e criao tecnolgica; Oportunidades para explorao de recursos ociosos na rea de infra-estrutura ou descoberta de novos recursos naturais. Um bom mecanismo, prtico, para se detectar idias e sugestes para projetos, seria realizar reunies e oficinas com comunidades (organizadas ou no), associaes comerciais e industriais, conselhos municipais, etc. A vantagem deste tipo de estratgia encontra-se no fato de j podermos detectar possibilidades de projetos que atendessem os anseios e necessidades do pblico-alvo e j, inicialmente, contarmos com o seu apoio.
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TEMPESTADE DE IDIAS
Esta tcnica serve para coletar e ordenar idias, opinies, propostas, etc. com relao a um determinado tema. Provocar uma maior participao, estimulando a criatividade e a organizao das idias. Procedimento indutivo, formando nuvens e dando ttulos aos agrupamentos. * O moderador inicia o procedimento explicando regras para a escrita e para o uso das tarjetas. Esta explicao deve ser em maior ou menor grau dependendo da familiaridade dos participantes para com a visualizao. * O moderador apresenta a pergunta orientadora, sempre de forma visualizada, certificando-se de que foi bem entendida. * Os participantes do evento respondem a pergunta, individualmente ou em minigrupos. Neste momento o silncio importante, no sendo permitidas as criticas. A estratgia dever ser prevista com antecedncia, em funo do nmero de participantes, do tempo disponvel, da necessidade de um nmero maior de opinies ou de maior profundidade na anlise. Neste caso, poder ser limitado o nmero de tarjetas, variando de acordo com a pergunta ou com o nmero de participantes. importante que cada participante disponha de tempo suficiente para responder a pergunta, com tranqilidade. * O moderador deve aguardar at que todos tenham terminado de responder. Em seguida, procurar misturas as tarjetas coletadas, rompendo estruturas que por ventura existam, favorecendo o anonimato dos autores e a idia grupal. * O moderador, em conjunto com os participantes, inicia a estruturao, lendo e mostrando todas as idias coletadas, uma a uma, posicionando-as no painel, em forma de nuvens, por proximidade de temas. importante tomar o cuidado de que o agrupamento seja decidido pelos participantes e no induzidos pelo moderador. Esta etapa necessita de tempo suficiente para uma boa anlise, evitando o atropelo e possveis equvocos na estruturao. * Aps procedida a estruturao das idias, dar um ttulo que sintetize cada conjunto de idias, procurando destac-los escrevendo-os em tarjetas de cor e forma diferenciados das demais. * Proceder a discusso do resultado obtido, procurando concluses, resumos, propostas, que assegurem a continuidade do processo. No esquecer de visualizar tambm os resultados desta anlise.
As vantagens deste procedimento.

* Provoca e facilita a participao, principalmente quando existem pessoas inibidas ou constrangidas. * Possibilita a manifestao annima dos participantes. * Permite que os prprios participantes formulem suas contribuies, mantendo-se a originalidade. * A freqncia de idias em uma nuvem pode indicar certa prioridade. * Exige a formulao clara de idias, revelando a dificuldade de expor idias concisas ou at mesmo da sua falta. * Facilita a responsabilizao de todos, pois os mesmos se identificam com os resultados na medida em que visualizam as suas contribuies no painel. * Assegura o registro das idias. Caso contrrio, o processo no ir alm de um bom debate - quais foram as nossas concluses mesmo?.
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Cuidados a serem tomados numa coleta de idias.

O moderador deve estar bem preparado para no deixar-se manipular, quebrando a sua neutralidade. Controlar as pr-concepes, podendo o moderador, mesmo inconscientemente induzir o grupo na hora da estruturao. Ateno especial no momento de decidir sobre a pergunta orientadora (quais sero as possveis interpretaes?). Prever tempo suficiente para a coleta e estruturao das idias, evitando surpresas. A dinmica grupal pode no ser bem aquela prevista pelo moderador.
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ANLISE ATRAVS DO EDPO

Em seguida, aborda-se a anlise de uma situao utilizando o EDPO xitos, Deficincias, Potenciais e Obstculos. Vamos apresentar a seguir um instrumento de anlise participativa, que poder ser aplicado associado a uma das formas de coleta de idias ou realizado atravs do trabalho em pequenos grupos alternado com sesses plenrias. O EDPO por princpio um instrumento de anlise que como tal poder ser associado a uma oficina de planejamento, de avaliao e reflexo, de capacitao ou mesmo de consultoria. O que significa EDPO? O mtodo EDPO uma abreviatura de quatro focos de anlise: xitos: Objetivos alcanados, aspectos fortes, benefcios, satisfao, etc. Deficincias: Dificuldades, fracassos, aspectos fracos, descontentamento, etc. Potenciais: Capacidades sem explorar, idias de melhoramento, etc. Obstculos: Contexto adverso, oposio, resistncias contra mudana, etc. O que podemos obter com a anlise atravs do EDPO? O EDPO alm de ser um instrumento que incentiva a coleta de idias sobre um determinado tema, nos permite orden-las segundo 2 eixos: Tempo: a) Retrospectiva (o que passou). b) Projeo - viso de futuro (o que podemos esperar do futuro) Valorizao: positivo. negativo. Este instrumento pode ser visto como uma janela, composto por quatro campos de anlise ordenados segundo os dois eixos de referncia. Retrospectiva Viso de futuro
Positivo
xitos
Potenciais
Negativo
Deficincias
Obstculos
O EDPO foi estruturado para ser analisado nesta seqncia xitos, deficincias, potenciais e obstculos. Iniciar pelos aspectos positivos uma boa estratgia para motivar as pessoas.
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Caractersticas do EDPO O EDPO um instrumento muito verstil, que poder ser aplicado isoladamente ou acoplado a outros instrumentos de trabalho com grupos. Em sntese: * EDPO desenhado para ser realizado em um trabalho participativo com grupos. * Possui um simplicidade lgica, fcil de ser entendido. * intercultural, de fcil adaptao. * EDPO provoca a participao, pois trabalha com o contexto do dia a dia (o que vivenciamos). * So necessrios poucos materiais e de fcil manuseio. * Possui uma grande rea de aplicao: preparao de uma planificao, monitoria e avaliao de um projeto, capacitao, consultoria, etc., sendo muito varivel segundo as necessidades da situao. Utilizaes especiais: O EDPO tambm permite a sua utilizao em inmeras situaes especiais, entre elas: 1. Repeties peridicas: * Permitindo comparaes entre dois ou mais perodos, dois ou mais projetos, entre outros. As anlises devem ser, em alguns casos, arquivadas para que em outra ocasio seja possvel compar-las. * Indica processo de desenvolvimento, na medida em que podemos repeti-lo periodicamente, e por comparao, analisar, por exemplo, se estamos andando em direo aos objetivos? * Pode ser muito til como instrumento para se realizar a monitoria de indicadores. 2. Trabalhar com pequenos grupos: * Permite comparaes, obtendo uma maior participao e intercmbio de idias, sendo possvel identificar a diversidade de opinies entre diferentes grupos (nveis hierrquicos, diferentes idades, grupos sociais, locais, etc.). * Por outro lado, tambm permite realizar um trabalho com grandes grupos, diretamente ou em sntese dos diversos grupos. Este instrumento, aliado a visualizao mvel, torna-se muito prtico para ser utilizado e bastante eficiente em termos de tempo de anlise, sendo muito til para a anlise de processo ou desenho de estratgias. Podemos tambm, utilizar os princpios bsicos do instrumento, sem construir a janela, ou seja, utilizar cada um dos campos de anlise como orientadores desta, com apoio da problematizao, por exemplo: a) Quais foram os nossos maiores xitos (nossos avanos, pontos fortes, nossas conquistas, maiores resultados, etc) neste ltimo perodo? b) Quais foram as nossas maiores deficincias (pontos fracos, debilidades, fraquezas, etc) neste ltimo perodo? c) Quais so os nossos maiores potenciais que poderemos mobilizar para solucionar as nossas deficincias (pontos fracos, debilidades, fraquezas, etc)? d) Quais so os maiores obstculos que iremos enfrentar para que tenhamos xito em solucionar nossas deficincias? Assim, podemos trabalhar em plenria ou em pequenos grupos, cada um analisando uma das partes da janela ou mesmo, analisando as quatro partes e compatibilizando as diferentes opinies em plenrio posteriormente.
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INSTRUMENTO PARA ANLISE - FOFA.

No intuito de enriquecer a caixa de ferramentas, segue uma rpida apresentao do instrumento FOFA, freqentemente utilizado em trabalhos participativos. Objetivos: A FOFA, busca instrumentalizar uma anlise racional, possibilitando qualificar as idias segundo critrios preestabelecidos. Vantagens: Possibilita decompor as idias em: Fortalezas: representam os pontos positivos, sob controle, um fator interno. Sugere-se us-las. Oportunidades: representam os pontos positivos, sem controle, ou seja, representa um fator externo. Sugere-se: aproveit-las. Fraquezas: representam os pontos negativos, sob controle, um fator interno. Sugere-se elimin-las. Ameaas: representam os pontos negativos, sem controle, um fator externo, do ponto de partida da anlise. Sugere-se evit-las, gerenci-las ou influenci-las. Oportunidades: Cria critrios adicionais para anlises mais especficas dentro dos campos de anlise da FOFA. Por ex. atividades que envolvam recursos financeiros de investimento, custeio, que produzam resultados em curto prazo, que mobilizem o pessoal contratado, que provoquem efeitos sobre as ameaas, que promovam maior participao, etc. Passos: Promova uma coleta de idias, solicitando pontos fortes e pontos fracos. Comece por estruturar os pontos fortes em: Fortalezas, perguntando sobre os fatores internos, que esto sob controle do ponto de partida da anlise e Oportunidades como fatores externos, sem controle do ponto de partida da anlise. Em seguida os pontos fracos so estruturados em: Fraquezas, caracterizados como fator interno, onde h controle do ponto de partida de anlise e Ameaas, como fatores externos sem controle do ponto de partida de anlise. Veja o quadro: Com controle Fortalezas + Fraquezas Oportunidades + Ameaas Sem controle
A utilizao deste instrumento de anlise de idias serve como etapa inicial a um diagnstico, onde atravs dos critrios, fator interno e externo, ponto forte e ponto fraco, qualificam-se as informaes. Variaes podem ser vistas com usos de cenrios, por exemplo: Como seriam os focos da FOFA, sob determinadas condies imaginrias (cenrios possveis). Este instrumento muito utilizado em planejamento estratgico, j que facilita a percepo de fatores externos relacionados.
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EXERCCIO PRTICO
Foram organizados cinco grupos de trabalho com o objetivo de exercitar as ferramentas abordadas at agora.
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ESTRUTURAO DO PROJETO Ferramentas e Orientaes para a Estruturao do Projeto Marco Lgico Recomendaes Gerais Cuidados importantes
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MATRIZ DE PLANEJAMENTO - MARCO LGICO

Esta etapa serve para identificar a finalidade do Projeto, o que se pretende alcanar e como sero alcanados e medidos os resultados pretendidos. Os elementos que constituem um Projeto a Matriz de Planejamento de um Projeto Em um projeto devero ser encontradas respostas para s seguintes perguntas: a) Quais as melhorias a serem atingidas no nvel dos grupos alvo? (objetivo do projeto e os efeitos das atividades do mesmo). b) Quais os bens e servios necessrios para que este efeito seja obtido? (Objetivos especficos / resultados). c) Quais os recursos (humanos, materiais e financeiros) necessrios para a execuo das atividades? (quantificao e oramento). d) Quais as condies externas necessrias para que os resultados sejam alcanados e os efeitos possam ser obtidos? (pressupostos). e) Como ser possvel identificar o alcance dos efeitos, resultados e pressupostos? (indicadores). Alm disso, a relevncia do objetivo do projeto, e portanto a justificativa para a sua execuo, evidenciada pela respostas a seguinte pergunta: 1. Porque o objetivo do projeto deve ser alcanado? Qual o objetivo maior para o Projeto? As atividades, objetivo especficos / resultados do projeto, com os pressupostos correspondentes, descrevem a hiptese de desenvolvimento que norteia a execuo de um projeto. Desta forma, est delineada a lgica inerente implementao das atividades. Para permitir o registro estruturado dos elementos de um projeto e as relaes lgicas entre os mesmos foi integrada em uma matriz especfica, a Matriz de Planejamento do Projeto (MPP, tambm conhecida por Logical Framework marco lgico / quadro lgico). Os elementos que compe a MPP so delineados ao longo do processo de Planejamento. Quanto maior o grau de realismo das informaes registradas na MPP, tanto maior ser a clareza acerca do grau de risco inerente ao objetivo e da relao custo/ benefcio das suas atividades, permitindo uma tomada de deciso sobre a implementao ou no do projeto. A validade da MPP precisa ser revisada continuamente durante a execuo de um projeto. Entre as vantagens do Marco Lgico, podemos ressaltar: Propicia uma rpida e objetiva visualizao do escopo de um programa ou projeto; Facilita o processo de gesto do programa / projeto na medida em que possibilita visualizar os principais elementos que necessitam de acompanhamento e avaliao; Impe objetividade na descrio dos programas e projetos, reduzindo a necessidade de enormes documentos descritivos de um programa ou projeto, que passam a ser elementos de apoio / consulta ao gerenciamento; Expe os fatores de riscos que necessitam e acompanhamento para que o programa / projeto tenha xito, Padroniza a linguagem para os diversos programas e projetos de uma instituio, independentemente de sua natureza.

Por outro lado, uma das maiores dificuldades recai na dificuldade de integrar diferentes programas e projetos de uma instituio.
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A MPP resume numa pgina: Porque O que Como Quais Atravs Onde Quanto o projeto executado o projeto quer alcanar o projeto vai obter os resultados os fatores externos importantes para o xito do projeto de que se consegue medir o xito do projeto se vo encontrar os dados para proceder avaliao do projeto custar o projeto. Denominao do projeto, durao, Instituies responsveis e data
Indicadores ESTRATGIA DO PROJETO (metas) (Descrio sumria) OBJETIVO Contribuio do projeto SUPERIOR DO qual a contribuio do PROJETO Projeto para um objetivo maior. OBJETIVO DO PROJETO Fontes de verificao Pressupostos
Benefcio do projeto - o que se deseja alcanar com o Projeto. Identifica os produtos ou estratgias necessrias para se alcanar o objetivo do Projeto.
RESULTADOS
ATIVIDADES Atividades necessrias Recursos, Materiais, NECESSRIAS para concretizar cada um humanos, e financeiros
dos objetivos especficos
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Elementos da Matriz de Planejamento.

1. Objetivo Superior: Indica a contribuio do projeto para o alcance de um objetivo maior. Cada projeto a resposta a um problema especfico detectado. Ex.: Objetivo do projeto propiciar melhor atendimento mdico as comunidades ribeirinhas. O Objetivo superior ser Contribuir para a melhoria da qualidade de vida das comunidades ribeirinhas. 2. Objetivo do projeto Indica o que o projeto quer alcanar. O nvel do objetivo vai depender da anlise das alternativas e de uma deciso quanto a sua importncia, viabilidade, relevncia ou outros critrios adotados. O nvel do objetivo vai depender da anlise das alternativas. (so formulados como uma situao positiva j alcanada - particpio passado). 3. Resultados / objetivos especficos So listados como objetivos especficos / resultados, somente aqueles objetivos do projeto que so de tal relevncia que devero ser objeto de controle (necessrios e suficientes), monitoramento e avaliao contnua. Portanto, somente devero entrar objetivos especficos que necessitem de monitoramento. Para cada objetivo especfico / resultado, dever ser listado um conjunto de atividades necessrias e suficientes que assegurem o seu alcance. 4. Atividades Neste nvel, devem aparecer todas as aes necessrias para consolidar cada um dos objetivos especficos e que podem implicar em custos. (so formuladas como aes a serem realizadas - infinitivo). 5. Indicadores Os indicadores objetivamente comprovveis (IOCs) so padres de medida em relao consecuo de um determinado objetivo. Eles fornecem o nus da prova que vai mostrar se um objetivo superior, um objetivo do projeto ou um resultado foi alcanado ou no. Eles do informaes em termos de: - quantidade quantos? - qualidade quo bons? - tempo quando? - local onde? sobre a consecuo do objetivo. Eles destacam aspectos importantes de um objetivo a ser alcanado. Eles so uma base objetiva para a monitoria e avaliao.
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Um bom indicador : * essencial reflete o contedo especfico de um objetivo em termos precisos. * plausvel as mudanas registradas podem ser atribudas diretamente ao projeto. * independente difere-se em seu contedo daquele que se encontra em um nvel imediatamente inferior a ele, de maneira que possa ser medido diretamente e de forma independentes dos insumos empregados. * Objetivamente verificvel independentemente da pessoa que o ir medir. 5. Fontes e verificao Prever de onde sairo as informaes para a verificao da concretizao de cada um dos indicadores do Projeto. Nem todas as informaes necessitam de uma estatstica. Podem ser dados primrios ou no, arquivos, atas, balancetes, etc., que podem ser verificadas mediante uma inspeo visual ou documental. 6. Pressupostos / premissas So os fatores / condicionantes que esto fora do controle direto do Projeto, mas que so importantes para o xito do mesmo. Um projeto pode envolver riscos ambientais, financeiros, institucionais, sociais, polticos, tcnicos, etc., que podem impedilo de alcanar seus objetivos. O risco se expressa como um pressuposto que tem que ser cumprido para que o projeto possa alcanar cada um dos nveis de hierarquia dos objetivos. Como se formulam os pressupostos: - as suposies podem ser definidas a partir da hierarquia de objetivos, - as suposies so formuladas positivamente, tal como os objetivos, - as suposies so medidas segundo a importncia e grau de probabilidade. Exemplo: O novo ponto de coleta de gua j estar funcionando quando terminarem as obras para o fornecimento de gua potvel no Bairro Ponto Seco.
MPP: LGICA VERTICAL E HORIZONTAL

Lgica vertical Objetivo Superior do projeto Objetivo do projeto Objetivos especficos / Resultados Atividade Suposies Suposies Suposies Suposies
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PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O que ? O planejamento operacional a fase de detalhamento do projeto, sendo o documento central para a sua execuo e gerenciamento. Muitos projetos enfrentam srias dificuldades de gesto pelo simples fato de no elaborarem o seu planejamento operacional / executivo. Desta forma, toda a sua gesto torna-se improvisada, correndose o risco de ocorrer perdas de eficincia e de eficcia, sejam por dificuldades de comunicao, retrabalho, fraca sinergia, falhas na execuo, etc. Para que serve? Quando da elaborao de um projeto participativo, comum no haver o suficiente detalhamento das atividades no nvel operacional. Serve para assegurar um detalhamento mnimo de cada resultado de um projeto, facilitando a sua operacionalizao, descrevendo minuciosamente todas as aes a serem realizadas. Servir tambm para assegurar o detalhamento de todos os recursos que sero necessrios, indicando com maior preciso as verdadeiras necessidades do projeto: humanos, materiais, financeiros, tempo, etc. Deste modo, com o plano operacional estabelece-se os prazos para cada um dos diferentes componentes do projeto; detalha as aes em atividades e sub-atividades; estabelece o cronograma de execuo, especfica s necessidades e estabelece as responsabilidades em cada etapa. Como fazer? Podemos estruturar uma matriz de planejamento, onde o nmero de colunas poder variar de acordo com cada situao. 1. Para cada atividade realizar o suficiente detalhamento em sub-atividades (como realizar) necessrias para a sua concretizao. 2. Para cada sub-atividade, indicar o responsvel (nome de preferncia) pela sua realizao, o prazo ou data exata, recursos necessrios (materiais, financeiros, etc). 3. Elaborar uma listagem dos recursos materiais, humanos e financeiros necessrios. Definies detalhadas de um plano operacional 1. Planejamento das atividades: elabora-se o plano de trabalho executivo. (o que, como, quem, quando, condicionantes, metas) 2. Planejamento dos recursos humanos: indica-se o planejamento de pessoal envolvidos, grau de envolvimento, necessidades de contrataes e / ou qualificaes, geralmente sendo quantificados em horas / homem ou horas tcnicas. 3. Planejamento dos recursos materiais: Indica-se a necessidade de equipamentos, materiais de consumo, obras, servios e instalaes. 4. Planejamento dos recursos financeiros: elabora-se o oramento do projeto, indicando-se os custos com pessoal, equipamentos, obras, material de consumo, servios e encargos, etc..
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Modelos de planilha de planejamento Torna-se fundamental que o modelo de planilha operacional a ser trabalhada atenda as necessidades da execuo e gesto do projeto. Existem planilhas prontas disponibilizadas atravs de sistemas especficos. O Excel tem se mostrado como uma ferramenta simples e de muita versatilidade na gesto de projetos, tanto os mais simples como os mais complexos.
O que fazer? (atividade) 1.11.2N A3.1 Atividades Como realizar? Responsvel? Cronograma Custo financeiro? Fonte dos recursos
Metas
Responsvel Observaes
mai
jun
jul
ago set
out nov dez
N A3.1
O que fazer?
Como Realizar?
Responsvel
mai jun
jul
ago set
out nov dez
Objetivos Especficos 1.1. 1.2.
Atividades
Responsvel mai jun
jul
ago set
out
nov dez
Observaes Deve-se procurar elaborar um planejamento operacional que seja exeqvel equipe do projeto. Em geral, elabora-se o plano operacional para um perodo no superior a um ano. O formato de detalhamento deve atender as necessidades locais porm, o plano deve ser bem detalhado e auto-explicativo. Os responsveis devem ser nominados, devendo-se evitar indicaes que deixam dvidas sobre quem ser o responsvel. Em situaes que envolvam mais de uma pessoa, recomenda-se indicar o coordenador da equipe. Em muitas situaes, prefere-se optar por responsabilizar o cargo e no a pessoa diretamente. Cuidado para no sobrecarregar alguns em detrimento de outros, observando os condicionantes de tempo, recursos humanos, tcnicos, etc. Indicar que todos sero responsveis o mesmo que antecipar que certa ao no ser executada. Para os prazos sugere-se que sejam exatos, no se recomendando indicaes do tipo sempre, permanentemente, sempre que possvel, imediatamente e nem mesmo a indicao de curto mdio e longo prazo . Quanto mais preciso, mais fcil ser o monitoramento e a cobrana por responsabilidades.
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ESTRUTURA BSICA DE UM PROJETO

A seguir, descrevemos uma estrutura bsica que poder servir como guia quando da elaborao de um projeto. Um projeto deve, minimamente, responder a seguintes perguntas orientadoras durante a sua elaborao: 01O que queremos ? Ttulo Caracterizao Objetivos gerais e especficos Por qu executar este projeto ? Justificativas Diagnstico Metas Resultados Esperados Para quem ? Pblico Beneficirio, direto e indireto Onde ser desenvolvido? rea geogrfica Caractersticas regionais Como ser trabalhado? Estratgias Metodologia Aes e Atividades
02-
0304-
05-
06- Quando ser executado? Cronograma de execuo dos diferentes elementos do projeto 07- Quanto vai custar? Oramento Contrapartidas, 08- Quem ser responsvel? Responsveis Parcerias
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ESTRUTURA DE UM PROJETO
Cada instituio / agente financiador possui seu prprio modelo de estruturao de projeto, seguindo padres internos que facilitam sua gesto. No cabe aqui avaliar qual o melhor ou pior, qual o certo ou errado, mas construir um roteiro que, em caso de uma demanda espontnea de um projeto, poder servir como eixo orientador para a sua estruturao.
1. Folha de apresentao
A primeira pgina de um projeto dever conter: Nome do projeto Instituio responsvel e parceiras, com seus logotipos Coordenador Local e data
2. Dados gerais dos envolvidos

2.1 - Instituio proponente - registrar o nome, sigla, endereo e dados fiscais. Uma breve descrio da entidade poder ser importante quando a mesma no for de conhecimento geral. Neste caso, os avaliadores tero maior confiana na anlise do projeto. 2.2 - Entidade Executora - Considerar como Entidade Executora aquela que ser a responsvel pela execuo do projeto. Registrar o nome, sigla, endereo e um breve resumo da descrio da mesma. 2.3 - Entidades Parceiras Citar as entidades efetivamente comprometidas com a elaborao, execuo e / ou acompanhamento do projeto e que daro suporte gerencial, tcnico ou financeiro para o mesmo. Registrar o nome, sigla, endereo e um breve resumo descritivo dos mesmos.
3. Coordenao do Projeto
3.1 - Coordenador Ser a pessoa responsvel pelos contatos tcnicos e administrativos do projeto. Importante citar o nome e sua atividade profissional, em especial, aquelas ligadas ao objeto do projeto. Ele dever ter amplo conhecimento do tema foco do projeto, dando segurana ao agente financiador de que haver uma competente gesto e execuo do projeto. 3.2 - Equipe Descrever as pessoas que daro o suporte tcnico e administrativo para o projeto. Citar o nome e atividade profissional de cada um, em especial, aquelas ligadas ao objeto do projeto. Pode-se optar por inserir um currculo resumido de cada profissional envolvido. (ser importante para dar fundamentao tcnica e segurana aos financiadores). Pode-se utilizar o Lattes na forma resumida. Este o modelo exigido em instituies como Capes e CNPq. Indicar o coordenador / responsvel, sendo importante ter um regra dois para a coordenao se o primeiro responsvel sair quem assume?. Ter uma coordenao de peso importante. Descrever a estrutura disponvel e a capacidade institucional para abrigar o projeto Descrever a capacidade tcnica, fsica e operacional (instalada) do proponente, sua organizao, planejamento, logstica e recursos a serem utilizados
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Prever todos os recursos tcnicos, materiais e fsicos necessrios execuo, porm, no comprometer recursos indisponveis
4. Ttulo
Ter presente que o ttulo ser muito importante para vender o projeto, devendo provocar aquele primeiro interesse pelo mesmo. Deve dar uma idia clara e concisa do objetivo do projeto. O ttulo deve ter uma sigla sonora, objetividade e refletir a idia geral do projeto, com clareza e coerncia, no devendo ser extenso em demasia,
5. Introduo
Dever dar uma idia sucinta do conjunto do projeto, evitando-se texto maior que uma ou duas pginas. Este tpico dever ser uma espcie de carto de apresentao , devendo suscitar interesse para que o leitor analise o restante do projeto. Pode-se ressaltar a insero do projeto nas polticas em questo: social, infraestrutura, tecnologia, etc.
6. Contexto do projeto
Elaborar um diagnstico da situao envolvida, de forma focada e sucinta, pode auxiliar na demonstrao que o projeto esteja fundamentado em uma realidade e necessidade comprovada. Este cenrio pode ser descrito, brevemente, com dados reais da situao, elaborando-se um retrato histrico e atual, descrevendo a contribuio dos beneficirios na elaborao do projeto. Em muitos projetos, a introduo, contexto e justificativa acabam por fundir-se em um nico elemento do projeto.
7. Objetivos
Os objetivos devem ser descritos de forma clara, direta e sucinta, definindo o foco central do projeto; o que ser feito para se chegar fim desejado e os resultados que se pretende alcanar. 7.1 - Geral Considera-se como objetivo geral a(s) mudana(s) que o projeto visa produzir, diretamente, ao seu final. O objetivo deve ser claro, coerente e sucinto para dizer o que o projeto quer, refletindo a razo de ser do projeto. A formulao do objetivo geral deve estar ajustada s polticas dos financiadores, que buscam palavras-chaves no texto do projeto (sustentabilidade, desenvolvimento social, impacto ambiental / social, gerao de emprego, taxa de retorno financeiro, etc). 7.2 - Especficos Os objetivos especficos devem descrever as grandes aes que sero desenvolvidas para que o projeto alcance os resultados pretendidos. Eles devem ser descritos como uma ao a ser desenvolvida, devendo ser necessrias e suficientes para se atingir o objetivo do projeto. Os objetivos especficos devem estar bem relacionados com o ttulo, contexto do projeto e o objetivo geral. Em geral, utilizam-se na redao verbos no infinitivo, mas devem-se observar as orientaes / linguagem do financiador.
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7.3 - Resultados desejados Podem ser descritos em termos quantitativos e qualitativos, indicando quais os resultados / contribuies que se quer alcanar, concretamente, ao final do projeto, descrevendo os possveis efeitos e impactos que o projeto pretende produzir, sendo realista e coerente com os objetivos propostos. Em muitos projetos, os resultados so expressos no formato de metas. Assim, quantificam-se os objetivos tentando dar uma dimenso para os mesmos.
8. Justificativas
Neste tpico, procura-se responder pergunta: Porque executar o Projeto? O projeto deve estar baseado em uma justificativa absolutamente coerente, que fundamente a sua razo de ser. No dever haver dvida do por qu do projeto e o fim a que se destina, devendo convencer da necessidade e relevncia dos objetivos propostos. Descrever as razes determinantes do projeto, que justificam o esforo tcnico e financeiro pretendido e a motivao que levou a proposio do mesmo, podendo ser o diagnstico do problema que o projeto prope solucionar. Recomenda-se inserir uma breve descrio dos antecedentes do problema e do projeto, relatando os esforos j realizados ou em curso para resolv-lo e qual a situao / cenrio desejado ao final do projeto. Demonstrar a sua importncia no contexto social, poltico e tecnolgico do pas, deixando claras a sua contribuio social, ambiental, cultural, etc. Projetos sem uma boa justificativa geralmente so rejeitados.
9. Pblico-alvo
Delimitar o pblico envolvido e descrever os beneficirios diretos e indiretos, enumerando, se possvel, comunidades, grupos, pessoas, etc., que sero envolvidas no projeto. Essa descrio deve ser realista e coerente com a proposta e estratgia do projeto.
10. Metodologia
Deve-se sempre responder a pergunta: de que forma o projeto ser executado? Ser importante abordar mecanismos, procedimentos, processos, tcnicas a serem utilizados na execuo do projeto. Definir uma proposta metodolgica a ser utilizada pelo projeto, descrevendo, seqencialmente, o passo a passo para o seu desenvolvimento: como ser desenvolvida sua dinmica de implementao como ser operacionalizado quais os instrumentos de execuo forma de conduo Observar para que a metodologia proposta seja adequada ao pblico beneficirio e instituies apoiadoras.
11. Reviso Bibliogrfica

A reviso procurar fundamentar tecnicamente o projeto, descrevendo experincias similares e que iro orientar a execuo deste projeto. Deve-se tomar cuidado com as normas tcnicas para as citaes, observando-se as regras da ABNT. O nmero de pginas no deve ser demasiado grande, observandose a objetividade e o respeito s regras da instituio financiadora e da amplitude do tema, no devendo ser longa demais, contendo informaes que pouco interessam aos
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objetivos do projeto. Eventualmente, caso seja muito curta, poder fazer parte da introduo ou do contexto do projeto. 12. Cronograma Fsico (atividades) Descrever, progressivamente, as atividades / meios / aes que sero desenvolvidas para assegurar o xito do projeto. Relacionar uma ou mais atividades que sejam necessrias e suficientes para o alcance de cada objetivo especfico. Em geral, no projeto, so descritas somente aquelas que necessitam de monitoramente / oramentao e, durante a gesto do mesmo, elabora-se um plano operacional do projeto, com um nvel maior de detalhamento.
13. Cronograma de execuo

Descrever o perodo de execuo, por fases e aes, especificando responsvel , segundo um fluxo temporal. O intervalo de tempo normalmente o ms e podem-se utilizar representaes visuais como diagramas e/ou fluxograma para melhor visualizao, desenvolvendo um quadro sinttico e de fcil visualizao para facilitar a compreenso das etapas do projeto Procurar ajustar o cronograma observando caractersticas regionais, para evitar imprevisto frias de vero, colheita, chuva, festas, culturas, etc. Recomenda-se definir o calendrio sempre com uma margem de segurana respeitando a capacidade fsica, organizacional e financeira
Objetivos Especficos 1.1. 1.2. Atividades Responsvel mai jun jul ago set out nov dez
14. Oramento
Ser importante detalhar os custos e gastos mantendo coerncia com todas as etapas do projeto, com maior ou menor detalhamento, segundo as exigncias do agente financiador. Tomar cuidado para que o oramento expresse valores realistas, segundo sua realidade operacional, sem superestimar nem subestimar, seguido pesquisa de mercado. Descrever a fundamentao tcnica de forma precisa e realista, sem aquele vou pedir 100 para ver se ganho 10. Ter um projeto caro ou barato, pode no ser determinante desde que tenha uma oramentao bem detalhada e fundamentada e coerente com os objetivos, justificativa e resultados pretendidos. Especificar as necessidades para cobrir as despesas de custeio; material de consumo; servios de terceiros com pessoa fsica e jurdica; despesas de capital; obras e instalaes; equipamentos e material permanente; entre outros (conhecer os itens financiveis por instituio) , organizando as planilhas de custos, apresentando a memria de clculo, se solicitado pelo agente financiador (mesmo que no solicitado, recomenda-se guard-la). Pode-se elaborar o cronograma de desembolso - bimestral ou trimestral, para projetos curtos de 1 ou 2 anos; semestral ou anual, para projetos de 2 anos ou mais.
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Observar as orientaes para a definio da contrapartida (geralmente salrio no aceito como contrapartida), evitando problemas futuros neste aspecto.
Ex. Matriz de Oramento Fsico-Financeiro

NATUREZA DA DESPESA
1. CUSTOS FIXOS 1.1 Aluguel Imvel 1.2 Conta de luz 1.3 Conta de gua 1.4 Conta de telefone Sub-total 1 2. PESSOAL 2.1 Coordenao Geral 2.2 Auxiliar de Escritrio 2.3 Servios de Terceiros Sub-total 2 3. MANUTENO 3.1 Obras / Reparos 3.2 Assistncia tcnica Sub-total 3 4. MATERIAL 4.1 Material Escritrio 4.2 Material Higiene/Limpeza 4.3 Equipamentos Sub-total 4 5. TRANSPORTE 5.1 Gasolina 5.2 Estacionamento/Pedgio Sub-total 5 6. VIAGENS 6.1 Hospedagem 6.2 Alimentao Sub-total 6 7. OUTROS GASTOS
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MS 4
MS 5
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TOTAL
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R$ 0,00
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R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00
Sub-total 7
R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00 R$ 0,00
R$ 0,00
TOTAL GERAL
R$ 0,00
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15. Premissas / anlise de risco

Para muitos projetos, recomenda-se analisar os riscos para o desenvolvimento do projeto, fazendo a sua previso observando as ameaas internas e externas. Neste tpico, procura-se antecipar todas as questes que podero ser levantadas pelo analista do projeto (mas, se ....) e indicar como sero asseguradas ou trabalhadas. 15.1. Anlise de viabilidade fatores de controle interno Nesta primeira parte devemos descrever os elementos que asseguram a viabilidade do projeto, realizando uma anlise dos fatores de risco internos do projeto, que esto sob domnio do proponente / gestor. Ex. O diretor nomear, por decreto, a equipe responsvel pela execuo do projeto. Viabilidade poltica Assegurar que o projeto esteja inserido nas polticas governamentais e institucionais e que o mesmo obedea os aspectos legais vigentes. Viabilidade financeira Descrever como quanto vai custar o projeto e como sero assegurados os recursos financeiros, externos e de contrapartida, indicando quem vai financiar e como ser o financiamento. Viabilidade tcnica Descrever, caso necessrio, quem ir dar o suporte tcnico para o uso de determinado equipamento, tecnologia, software, etc, quanto vai custar este apoio e como ser mantido o mesmo ao final do projeto. Viabilidade econmica Analisar se o projeto garante o retorno dos investimentos e como poder ser garantida a sua auto-sustentabilidade. Muitos projetos morrem ao seu final porque no foi pensado na sua sustentabilidade financeira. Viabilidade social Verificar se os beneficirios e envolvidos querem e aceitam o projeto e como sero envolvidos nas diferentes etapas do mesmo. Viabilidade ambiental Deve-se assegurar o respeito aos princpios de sustentabilidade ambiental, observando limitaes tcnicas e legais que podem inviabilizar o projeto. 15.2. Anlise das premissas fatores externos ao projeto Neste tpico, devem-se analisar os fatores que esto fora do controle do projeto, mas que so importantes para o seu xito e que iro necessitar de monitoramento. As premissas podem ser definidas a partir da hierarquia de objetivos, identificando-se meios necessrios para que se alcance determinado fim, mas que esto fora do seu domnio. As premissas / condicionantes so formuladas com um enfoque positivo, denotando a condio que ser necessria assegurar para o xito do projeto. Ex. A Cmara de Vereadores ir aprovar lei especfica para o comrcio local de produtos artesanais rurais de origem animal.
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Para avaliar a importncia de uma premissa, ser necessrio avaliar o grau da sua importncia para o alcance dos objetivos do projeto e qual a sua probabilidade de ocorrer. Para isto, examinar se as atividades descritas conduzem diretamente aos objetivos especficos e estes para o objetivo geral ou, se para isto acontecer, dever haver um acontecimento adicional externo ao projeto que possa contribuir ou impedir de se chegar a este fim. 15.2.1 Avaliao das premissas (GTZ, Introduo ao Zopp, 1988) 1 Pergunta: A premissa importante? NO SIM 2 Pergunta: Quo provvel que ocorra? Quase seguro bastante provvel rejeitar rejeitar
incorporar ao Projeto (MPP) A gesto do projeto tem de: * monitorizar * eventualmente: Influenciar esta premissa
improvvel
3 Pergunta: possvel mudar a estratgia do projeto, de modo a j no precisarmos da premissa: NO * suposio fatal * avisar os responsveis SIM * STOP!
mudar a estratgia do projeto prever atividades para influenciar/evitar as premissas identificadas
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16. Controle e avaliao

Descrever o sistema de monitoria e avaliao do projeto, demonstrando a forma de controle e aes corretivas, definindo os pontos / campos de observao, fontes de verificao, indicadores e a periodicidade da avaliao. O projeto deve prever antecipadamente o que ser medido, observado, analisado para demonstrar o avano ou progresso obtido, formulando os indicadores de acompanhamento do projeto.
17. Documentao
Todo projeto dever prever o seu sistema de documentao, definindo as formas de socializao das suas informaes com as instituies cooperantes e envolvidos em geral. Deve ser previsto o fluxo de informaes interna e externa ao projeto, de modo a assegurar que todos os envolvidos estejam permanentemente informados sobre o mesmo. Torna-se necessrio, tambm, organizar um sistema de documentao / estatstica que organize os documentos oficiais do projeto, contabilidade, relatrios, contratos, registros do grupo alvo, etc.
18. Gesto do projeto

Descrever a forma como sero acompanhado e gerido as atividades do projeto. Qual a estrutura que ser disponibilizada para assegurar o bom desenvolvimento das atividades planejadas e a correta aplicao dos recursos e a sua demonstrao financeira. Descrever tambm, como ser monitorado as atividades, resultados e impactos do projeto.
19. Referncias Bibliogrficas

Analisar, de forma resumida, os estudos concludos ou em andamento pertinente ao assunto objeto do projeto e que podero auxiliar na sua fundamentao, justificativa ou metodologia. Relacionar apenas as referncias citadas no corpo do projeto, seguindo as normas da ABNT, evitando as referncias no disponveis aos envolvidos em geral (xerox, textos, etc).
20. Resumo do projeto

Elaborar uma sntese do projeto buscando dar uma idia geral do mesmo ao leitor, antes de uma leitura mais detalhada. Nesta parte, que ser inserida no incio do projeto, pode-se fazer um resumo executivo do contexto do projeto, seus objetivos, justificativas, resultados, estratgias, custos e envolvidos, no devendo ultrapassar uma pgina.
21. Apresentao geral

Devem-se buscar uma apresentao com uma formatao, layout e configurao bsica seguindo as orientaes dos financiadores. fundamental ter profissionalismo na redao e apresentao do projeto, assegurando maior confiabilidade, correo de linguagem, impessoalidade e bom visual. Devem-se priorizar textos objetivos e sucintos, com a preocupao em assegurar a coerncia entre os diferentes elementos do projeto.
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LISTA DE CHECAGEM PARA O PROJETO

Ao final da redao do documento, pode-se fazer uso de uma lista de checagem para aspectos considerados relevantes no momento de apreciar um projeto. N Itens para checagem Apresentao geral O projeto atende as exigncias do financiador formatao, layout e configurao bsica? A forma de apresentao do documento est adequada aos padres de redao, gramaticais e qualidade de impresso? As informaes contidas na folha de apresentao e introduo so necessrias e suficientes para o entendimento do projeto? Escopo do projeto O projeto tem uma proposta claramente definida, coerente e sucinta, e com pblico bem delimitado? O projeto est claramente justificado? Os objetivos e resultados esto coerentes entre si e so suficientemente claros para entender-se o que o projeto quer? As atividades previstas so necessrias, suficientes e viveis para atingirem-se os objetivos? O processo metodolgico / estratgia est coerente e ajustada ao agente financiador? Controle A viabilidade do projeto, em seus diferentes aspectos, est assegurada? Os fatores de risco, internos e externos, do projeto, esto claramente identificados? As estratgias para o gerenciamento dos fatores de risco e de viabilidade esto definidas? O sistema de monitoria e avaliao est bem descrito? Estrutura A estrutura disponvel e a capacidade (institucional, tcnica, fsica e operacional) do proponente so suficientes para abrigar o projeto? A equipe responsvel pelo projeto possui capacidade tcnica e credibilidade para gerir o projeto? Cronograma e financiamento O cronograma vivel e est ajustado aos objetivos e resultados pretendidos? O oramento est claramente definido e dimensionado para a realizao do projeto? As fontes de financiamento esto identificadas e so viveis? Valorao
01 02 03
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
04 05 06 07 08
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TRABALHO EM GRUPOS REDAO DOS PROJETOS

As equipes trabalham na elaborao dos seus projetos com a preparao de uma primeira verso (semi-acabada) das propostas.
Parte 1 Informaes gerais

Ttulo Folha de apresentao Proponente / executor Equipe do projeto Pblico-alvo Resumo do projeto
Parte 2 Descrio dos objetivos do projeto

Introduo / contexto do projeto Objetivos Resultados Justificativas
Parte 3 Descrio da estratgia do projeto

Aes e atividades do projeto Cronograma Oramento
Perguntas Orientadoras para a Elaborao de Projetos 06- O QUE ? Caracterizao, objetivos gerais e especficos 07- POR QU ? Justificativas, diagnstico, metas e resultados esperados 08- PARA QUEM ? Pblico beneficirio, direto e indireto 09- ONDE SER DESENVOLVIDO? rea geogrfica e caractersticas regionais 10- COMO? Estratgias, metodologia, aes e atividades 06- QUANDO? Cronograma de execuo dos diferentes elementos do projeto 07- POR QUANTO? Oramento e contrapartidas, 08- QUEM? Responsveis e parcerias
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Instituio Responsvel: Federao de Convention & Visitors Bureaux do Estado do Paran
QUALIFICAO PARA CAPTAO DE EVENTOS
Instituies Envolvidas: Secretaria de Estado de Turismo Confederao Brasileira de Convention & Visitors Bureaux Curitiba Convention & Visitors Bureau Iguassu Convention & Visitors Bureau Londrina Convention & Visitors Bureau Maring e Regio Convention & Visitors Bureau Ponta Grossa Convention & Visitors Bureau Equipe Responsvel: Patricia Martini Turismloga Secretaria de Estado de Turismo Tatiana Turra Turismloga Federao de Convention & Visitors Bureaux do Estado do Paran
Curitiba Agosto, 2008
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APRESENTAO: O Turismo de Negcios e Eventos vm se estruturando a pouco mais de 10 anos no estado. Em 2006, o segmento era a motivao de mais 50% dos turistas que vieram ao Paran (Fonte SETU, 2006). Os avanos vm sendo observados tambm com o crescente nmero de eventos captados com apoio dos convention & visitors bureaux paranaenses, das empresas associadas aos mesmos e demais atores do trade e correlatos. Tambm se destaca pela participao em anos consecutivos de Curitiba e Foz do Iguau no ranking ICCA (International Congress & Convention Association). Os Convention & Visitors Bureaux so entidades de apoio e fomento para a captao de eventos em suas regies de atuao. No entanto, mesmo os CVBx sendo os indutores deste processo, necessria a contribuio de outros rgos e entidades. O processo de captao se inicia com duas possibilidades: o estimulo do CVB ou a inteno voluntria de um ente promotor na realizao do evento em determinada cidade sede. A partir da, so identificadas as necessidades do evento em questo (desde servios, apoios e outras especificidades) e, verifica-se se a cidade oferece condies e o comprometimento necessrios. Aps esta certificao, oficializa-se a candidatura da cidade partindo para um lobby, se necessrio, e/ou visitas de inspees. Pode haver ainda a necessidade de acompanhamento ao promotor na edio anterior do referido evento para realizar a defesa da candidatura in loco. Vale ressaltar que as captaes de eventos nacionais ocorrem de um a trs anos de antecedncia e, para eventos internacionais o processo de captao ocorre, no mnimo, trs anos antes realizao do evento. Desta forma, o projeto visa qualificar os atores envolvidos diretamente no processo de captao, provendo conhecimentos tcnicos e prticos do processo de captao de eventos, incentivando a descentralizao da informao para que os atores contribuam na multiplicao dos eventos a serem realizados no estado do Paran. Pretende-se com a execuo do projeto capacitar e qualificar 150 pessoas no estado divididos em 5 (cinco) edies do curso de captao, sendo de acordo com as regies onde atuam os CVBx paranaenses: Curitiba, Iguassu, Londrina, Maringa e Regio e Ponta Grossa. JUSTIFICATIVA De modo a justificar o presente projeto, contextualiza-se a representatividade do Turismo de Negcios e Eventos para o Estado: - O turista de negcios e eventos caracteriza-se por requerer servios com maior exclusividade e por contribuir para arrecadao de impostos devido a exigncia de documentos fiscais; - Carncia de mo-de-obra qualificada - Segundo estudo recente da EMBRATUR, realizado em eventos internacionais, o gasto mdio do turista de negcios e eventos no Brasil de US$ 320,00; (Fonte: EMBRATUR, 2008)
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As viagens a negcios e/ou eventos mobilizam 54 outros setores da economia local; Os turistas de negcios e eventos superam 50% dos turistas que vem ao estado do Paran; (Fonte: SETU, 2006) - H dois anos consecutivos Curitiba e Foz do Iguau participam do ranking ICCA (International Congress and Convention Association) entre as dez primeiras cidades brasileiras que mais receberam eventos internacionais Ranking 2006 e 2007; - O Paran o nico estado brasileiro contemplado com duas cidades Curitiba e Foz do Iguau na Pesquisa do Impacto Econmico dos Eventos Internacionais no Brasil 2007/2008 realizada pela EMBRATUR e FGV; - Em um cenrio de aproximadamente 950 eventos captados em 2007 pelos CVBx brasileiros, os CVBx paranaenses foram responsveis por 70, sendo que dois CVBx no trabalharam com captao de eventos, podendo. Justificativa para a realizao dos cursos: Recente reestruturao das equipes dos CVBx; Ausncia de eventos captados por dois CVBx em 2007; Necessidade de se criar multiplicadores para o processo de captao; Necessidade de cursos de reciclagem e qualificao profissional no turismo; Inexistncia de registros de aes para capacitao da mo-de-obra que atuam com a captao de eventos no estado e, pressupondo, deste modo, as perspectivas de avanos com a promoo de curso. OBJETIVOS GERAL Qualificar os atores envolvidos diretamente no processo de captao de eventos. ESPECIFICOS - Realizar 05 (cinco) cursos de captao de eventos; - Elaborar manual de orientao para captao de eventos; REA DE ABRANGNCIA Atingir seis regies tursticas do Estado do Paran: Curitiba e regio metropolitana (incluindo tambm litoral); Regio Noroeste; Regio Norte, Campos Gerais e Terra dos Pinherais; Iguassu e Caminhos ao Lago de Itaipu. PUBLICO ALVO Responsveis pelos departamentos de captao de eventos dos CVBx; Responsveis pelos procedimentos de captao de eventos nas empresas mantenedoras dos CVBx: centro de convenes, organizadoras de eventos e hotis com espaos para eventos; Diretores, dirigentes e tcnicos de rgos pblicos diretamente envolvidos em processos de captao de eventos;
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ATIVIDADES e Cronograma - Curso de Captao de eventos: 1) Contratar Instrutor; 2) Locar Espaos para realizao do evento; 3) Locar equipamentos; 4) Confeccionar materiais de apoio aos participantes; 5) Contratar coffee-break; 6) Divulgar os cursos ao publico-alvo; - Elaborar manual de orientao para captao de eventos; 1) Compilar informaes originadas no curso de captao como referencial para orientao nos processos de captao de eventos; 2) Confeccionar o documento finalizado em forma de manual para os participantes/multiplicadores do curso; METODOLOGIA - metodologia para o curso: Qualificar 150 pessoas no estado divididos em 5 (cinco) edies do curso de captao de eventos, sendo de acordo com as regies onde atuam os CVBx paranaenses: Curitiba, Iguassu, Londrina, Maringa e Regio e Ponta Grossa. O Curso de Captao de Eventos consiste nos seguintes mdulos: 2.1. MDULO BSICO - Nivelamento terico 04h o Segmento de Negcios e Eventos: Caractersticas, importncia, perfil do turista. o Carter de Eventos: tcnico-cientficos, sociais, comerciais e promocionais. Definies e caractersticas de cada grupo. o Agentes da cadeia produtiva de Turismo de Eventos: clientes (principais e secundrios), intermedirios, fornecedores, apoiadores. O papel de cada um. o O Marketing Turstico e o papel dos CVBx ( principais aes desempenhadas pelos CVBxinclui abordagem de mitos sobre CVBx e papel dos rgos governamentais e empresas) o Estratgias para atrao de visitantes, incentivos e eventos. o CVBx e o Turismo de Eventos no Brasil e no mundo- Comparaes entre a realidade brasileira e internacional. 2.2. MDULO INTERMEDIRIO 2.2.1. Teoria da Pesquisa 04h o Tipos de clientes principais e caractersticas de eventos: corporativo, governamental e associativo. o O porque do direcionamento da pesquisa para eventos associativos. o Etapas da captao de eventos. o Fontes de pesquisa e formao de Banco de Dados o Seleo de oportunidades: como selecionar o evento com maior possibilidade de xito na candidatura. Definio de focos de trabalho o As anlises prvias tomada de deciso da candidatura: anlise inicial, formas de aproximao com clientes, avaliao do nvel de interesse, anlise final.
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o Anlise de cenrio da captao o Avaliao do potencial de gerao de negcios e definio de investimentos proporcionais e de estratgias. 2.2.2. Prtica da Pesquisa 04h Anlise de evento com maior potencial de xito. Os participantes, sero divididos em grupos de 04 pessoas, definiro um destino paranaense para representar, e recebero 03 cases de eventos com potencial para atrao. Devero, a partir de pesquisa prtica na web, e informaes complementadas pelo consultor, definir qual dos trs eventos, o mais apropriado para investimento, tendo em vista suas caractersticas, histrico e o inventrio turstico da cidade. Devero apresentar a devida justificativa para a escolha perante o grupo principal. Esta prtica tem por objetivo desenvolver a sistematizao do processo de anlise do evento, do seu potencial de retorno de investimentos e a compatibilidade com a infraestrutura da cidade. 2.3. MDULO AVANADO 2.3.1. Teoria da Captao 03 h o Anlise de cenrio da candidatura e competidores o Desenvolvimento de Projeto de Candidatura (lobby, estratgias, visitas de inspeo, livro de candidatura, Caderno de Encargos, apresentao, aes promocionais e merchandising) o Formas de votao o Oramento e investimentos 2.3.2. Prtica de Captao 05h Utilizando-se novamente da diviso em grupos (mesmos grupos), os participantes simularo um processo de candidatura de evento (caso estudado no dia anterior), definindo estratgias a partir das caractersticas de votao do evento (nmero de votantes, forma de votao), oramento disponvel (valor a ser definido pela consultoria) e anlise SWOT (pontos fracos, fortes, ameaas e oportunidades) dos competidores. Devero preparar apresentao em powerpoint de no mximo 10 minutos e apresent-las aos colegas. Cada evento contar com dois grupos que competiro entre si. O grande grupo, ou representantes do mesmo tomar a deciso a partir da melhor apresentao e melhores estratgias. A metodologia para o manual consiste na compilao das informaes consideradas referenciais para o processo de captao de eventos. ANALISE DE VIABILIDADE - POLTICA O presente projeto esta alinhado coma as estratgias de Desenvolvimento de destinos tursticos e Promoo e apoio comercializao do Plano de Desenvolvimento do Turismo do Paran 2008-2011.
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FINANCEIRA oramento
DESCRIO POR CURSO Locao do Espao para Curso Locao de Equipamentos Audio Visuais Contratao de profissional para ministrar custo Servios Grficos (Material de Divulgao e Secretaria, Material Didtico) Diria e Deslocamentos da profissional at o local do curso Contratao de coffee-break Confeco do Manual 13 - TOTAIS dos valores das despesas do concedente e do proponente. R$ 14.440,00 TOTAL GERAL: R$ 72.000,00
CONCEDENTE PROPONENTE SETU FCVB-PR R$ 2.500,00 R$ 2.000,00 R$ 5.500,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.800,00 R$ 600,00 R$ 12.996,00 R$ 64.800,00 R$ 1.444,00 R$ 7.200,00
TCNICA Vaniza Schuler Bacharel em Turismo A instrutora que ir ministrar o curso atua na rea de eventos a mais de 20 anos. Aps a sada do Porto Alegre Convention, com atuao na rea de captao, a mesma auxiliou na estruturao do Curitiba CVB, atuando tambm como gerente de captao na diretoria de Negcios de Eventos da EMBRATUR. Sua formao em Turismo, com especializao em marketing. Atualmente, consultora da EMBRATUR e Confederao Brasileira dos CVBx. - ECONMICA O retorno de investimento possibilitar um aumento no nmero de eventos captados, gerando negcios para mais de 50 setores da economia, como: hotelaria, gastronomia, transporte, vesturio, agncias de viagens, entre outros. - SOCIAL Com o mximo aproveitamento dos participantes, os mesmos tero condies, atravs da captao de eventos, de incrementar a economia local. Justificativa ANLISE DAS PREMISSAS Para o projeto no foram identificados riscos que inviabilizem sua execuo.
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CRONOGRAMA
Solicitao recurso Estabelecer o calendrio de realizao de cursos Definio dos locais dos cursos Divulgao do curso de Captao de Eventos Inscries Realizao dos cursos Elaborao do Manual Prestao de Contas Setembro de X X Outubro Novembro Dezembro
X X
X X X X X
ORAMENTO
DESCRIO POR CURSO Locao do Espao para Curso Locao de Equipamentos Audio Visuais Contratao de profissional para ministrar custo Servios Grficos (Material de Divulgao e Secretaria, Material Didtico) Diria e Deslocamentos da profissional at o local do curso Contratao de coffee-break Confeco do Manual
CONCEDENTE PROPONENTE SETU FCVB-PR R$ 2.500,00 R$ 2.000,00 R$ 5.500,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.800,00 R$ 600,00
R$ 12.996,00 R$ 64.800,00 R$ 1.444,00 R$ 7.200,00
13 - TOTAIS dos valores das despesas do concedente e do proponente. R$ 14.440,00 TOTAL GERAL: R$ 72.000,00
A contra-partida ser disponibilizada no ms de outubro, no valor de R$ 7.200,00.
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PREFEITURA MUNICIPAL DE FOZ DO IGUAU ESTADO DO PARAN
PROJETO: CASA DO TURISMO
FOZ DO IGUAU AGOSTO DE 2008
PROPONENTE/EXECUTOR Municpio de Foz do Iguau Pessoa jurdica de direito pblico Endereo: Praa Getulio Vargas 280, Centro, C.E.P. 85.851-340 C.N.P.J. 76.606.246/0001-40 Inscr. Est. ISENTO EQUIPE TCNICA Loureno Kurten - Analista Tcnico de Projetos (Coordenador Geral do Projeto) Ricardo Furuti Engenheiro Civil Elaine Motta Tcnica em Turismo (Vice coordenadora do Projeto)
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APRESENTAO
65 MUNICPIOS INDUTORES DO TURISMO Tendo em vista que o municpio de Foz do Iguau um destino turstico consolidado e possui uma serie de organismos do turismo que prestam atendimento e facilitam as necessidades dos turistas, com sedes e endereos distintos uns dos outros, o presente projeto contribuir em centralizar todos os prestadores de servios em um mesmo local. A concentrao dos esforos, fazem parte da ao de Marketing e posicionamento que oo destino j vem desenvolvendo, uma vez que esta etapa ir contribuir como rgo facilitador do turista e moderador institucional concentrando na prestao de servio e atendimento integral ao usurio. Projeto CASA DO TURISTA visa congregar em um local nico todos os entes envolvidos com a atividade turstica na regio turstica denominada IGUASSU e CAMINHOS INTEGRADOS AO LAGO DE ITAIPU, proporcionar melhor acessibilidade, conforto e praticidade aos profissionais que utilizam servios dessas entidades, alm de oferecer sistema de atendimento e informaes aos turistas. Conectar com os programas existentes (Governo Federal, Estadual e Municipal)
OBJETIVOS
OBJETIVO GERAL Implantar a Casa do Turista no Municpio de Foz do Iguau, para congregar as entidades de turismo e agilizar o atendimento aos empreendedores, profissionais e turistas . OBJETIVO ESPECFICO Construir um imvel, com caractersticas alusivas s particularidades existentes na regio trinacional; Equipar o local com mveis e equipamentos que facilitem o atendimento aos usurios; Centralizar e integrar a prestao dos servios de atendimento aos usurios.
JUSTIFICATIVA
Foz do Iguau destaca-se no cenrio turstico internacional, recebendo anualmente somente no Parque Nacional do Iguau no ano de 2007 mais de 1 milho de visitantes. Em virtude dessa importncia no cenrio, a maioria das entidades envolvidas com o setor a nvel nacional mantm tambm em Foz do Iguau sua representao, cada qual localizada em espao distinto do municpio, muitas delas distantes umas das outras e em outros casos nem possuem sede prpria. Os servios bsicos que realizam o receptivo dos turistas concentram-se no terminal rodovirio municipal e aeroporto internacional, sendo assim a locomoo do turista necessria at chegar aos servios dos quais necessitam, Outro fator que os prprios organismos dependem uns dos outros para dar continuidade nas atividades ou aes e suas agilidades. A aproximao fsica dos instrumentos institucionais facilitar o atendimento aos usurios (empresrios, profissionais e turistas), onde podero resolver diversas pendncias em uma nica estrutura, economizando tempo e recursos financeiros. SEPARAR AS ATIVIDADES POR EMPRESRIOS, PROFISSIONAIS E GUIAS DE TURISMO. Servios que cada entidade realiza
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Descrever a metologia (dinmica) de funcionamento da casa (ajuda a justificar). Inclusive serve para aprovar partes que aparentemente no tem importncia para o projeto. (auditrio). Visando a contexto geral dos usurios, uma vez concentrados, se faz necessrio incluir no projeto um espao para realizao de reunies, treinamentos, seminrios e outros eventos pertinentes. Ressaltamos ainda que na regio no contamos com espao para tal finalidade. A projeto contempla um auditrio para aproximadamente 120 pessoas considerando o empresrios, profissionais, pblico do ambiente interno. Verificar qual a utilizao da sala. JUSTIFICAR A NECESSIDADE DE INTEGRAR . Justificar incluindo nmero de empreendimentos 800 Guias, 170 Agencias, 110 Hotis, Anualmente, os 04 (quatro) Postos de Informaes da Secretaria Municipal de Turismo, atendem aproximadamente 50.000 turistas, que buscam informaes sobre hospedagem, transporte, alimentao e atrativos. Descrever a viabilidade do projeto. (EXISTENCIA DE CONTRAPARTE, O LOCAL ESCOLHIDO O MELHOR , A PARTE DOCUMENTAL DO TERRENO, AS FAMLIAS SERO OU NO REMOVIDAS, MELHORA OU NO A SEGURANA DA REGIO, COMO SOLUCIONAR O FATOR DE RISCO SOCIAL). Verificar a auto-sustentabilidade do local. (QUEM BANCA AS DESPESAS?) Ponto forte pode ser a recuperao ambiental de uma rea invadida e depredada. PBLICO ALVO Turista; Organismos/Entidades de turismo local e regional: Secretaria Municipal de Turismo; Escritrio Regional da Secretaria Estadual de Turismo; Conselho Municipal de Turismo Comtur Programa Caminhos Integrados Iguassu-Lindeiros; ABAV; SINDETUR; AGETURFI; ATRIFI; ABIH; ICVB; SHBRSFI; Polcia Civil Delegacia do Turista; Policia Federal Departamento de Migrao ABRASEL; Instituto Plo Iguassu Parque Tecnolgico de Itaipu Complexo Turstico Frum Iguau & Lindeiros
CURRICULUM EQUIPE TCNICA

Loureno Kurten Analista Tcnico de Projetos Tursticos Formao: Administrador com Especializao em Recursos Humanos Servidor efetivo do municpio, atua na rea de turismo, desde 1989, atualmente chefia a Diviso de Servios Tursticos da Secretaria Municipal de Turismo, responsvel pela elaborao e acompanhamento de projetos tursticos. Ricardo Furuti
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Engenheiro Civil Pleno Formao: Engenheiro Cvil CREA No. Servidor efetivo do municpio, atua na Secretaria de Obras, rea de execuo e acompanhamento de obras, sendo que foi o engenheiro que fez todo o acompanhamento do Centro Artesanal e Turstico desta cidade. Elaine Rodinski Motta Melo Turismloga Formao: Turismo com especialidade em empreendimentos tursticos. Formada tambm em jornalismo Servidor efetivo do municpio, atua na rea tcnica de turismo desde 1991, e atualmente exerce o cargo de Chefe da Diviso de Planejamento e Estudos Tursticos
ESTRATGIA DO PROJETO
- Licitar a empresa que ir construir Construir um imvel com xxx M2, com XX salas com projetos arquitetnicos voltados para a tematizao de edificaes de Foz do Iguau e com responsabilidade ambiental
ENUNCIADO Construir um imvel, com caractersticas alusivas s particularidades existentes na regio trinacional; ATIVIDADES Preparao do terreno Fundao Edificao Cobertura acabamentos PRAZOS 60 dias 120 dias 180 dias 60 dias 90 dias RESULTADO Construir 06 salas com 90m2 e 12 salas com 50m2 01 sala com 100m2
Equipar o local com mveis e equipamentos que facilitem o atendimento aos usurios; - A responsabilidade de mobiliar e equipar os ambientes ficar a cargo de cada participe - Prazo de acomodaes: 30 dias aps a entrega do imvel Metodologia - Centralizar e integrar a prestao dos servios de atendimento aos usurios. - Identificar as atividades prestadas e disponibilizar em pontos visveis; - Realizar reunies de conscientizao dos integrantes para desenvolver as atividades de forma mais integrada possvel; METODOLOGIA GESTO A diviso de espaos ser de acordo com a necessidade de cada organismo e coordenado pelo proponente. A modalidade de administrao do espao ser em forma de condomnio, sendo que as despesas com o consumo de gua, luz, telefonia, recursos humanos fica a cargo de cada consorciado. A responsabilidade administrativa do espao comum fica a cargo do COMTUR.
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VIABILIDADE FINANCEIRA Estimativa de R$ 1.980.000,00 (um milho, novecentos e oitenta mil reais), sendo a maior parte destes recursos, R$ 1.800.000,00 (um milho e oitocentos mil reais) valor captado junto ao Ministrio do Turismo e uma contrapartida de R$ 180.000,00 (cento e oitenta mil reais) cargo do proponente (Municpio de Foz do Iguau). - Construo: 1.600.000,00 - rea de estacionamento: 150.000,00 - Paisagismo / monumentos: 150.000,00 - Instalao de um monumento representando as caractersticas da regio: 80.000,00 VIABILIDADE TCNICA - Suporte tcnico: engenheiro civil, analista de projetos, arquiteto, responsvel financeiro, comisso de oramento. VIABILIDADE SOCIAL/AMBIENTAL - Contratao de projeto com sustentabilidade ambiental contemplando o tratamento de efluentes, captao de guas pluviais, sistema de aquecimento solar, cobertura com padres (Itaipu Binacional) e demais responsabilidades de uso do solo. - O projeto ter cunho social, de modo que, existem 200 famlias que sero realocadas para reas conforme projetos de urbanizao da Cohapar que j esto em andamento. - Facilidades entre organismos e turistas/usurios. Resultado Outros Fatores Contribuintes - rea de risco Fronteira Resultado - Pesquisa de opinio pblica - Reunies com a comunidade local registro em atas
ANLISE DAS PREMISSAS

- Liberao do terreno que pertence Marinha caso no ocorrer, o projeto pode ser implantado anexo ao Centro Artesanal e Turistico de Foz do Iguau, sendo que o terreno j pertence ao municpio. - Licenciamento ambiental favorvel diante da responsabilidade ambiental que exige o projeto arquitetnico. Fora de app - Itaipu Binacional facilidade de relacionamento para recursos tcnicos com o proponente. - Segurana o local proposto apresenta algumas restries quanto questo de segurana, sendo que a instalao no local de rgos como a Delegacia do Turista (Policia Civil) e Departamento de Migrao (Policia Federal) podero contribuir para uma melhoria deste item.
CRONOGRAMA
Atividade 1 Terraplanagem Fundao Edificao Cobertura Acabamentos Mobiliar e Equipar o local Instalar as Instituies
M 3
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ORAMENTO
Atividade Valor MTur R$ 1.600.000,00 150.000,00 50.000,00 0,00 Valor PMFI R$ 0,00 0,00 100.000,00 80.000,00 180.000,00 Valor Total R$ 1.600.000,00 150.000,00 150.000,00 80.000,00 1.980.000,00
Construcao Estacionamento Paisagismo Monumento representativo da regiao TOTAL GERAL 1.800.000,00 Cronograma de desembolso
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1. TTULO DO PROJETO
Tibagi despertando para o turismo. 2. IDENTIFICAO DO PROPONENTE E/OU RESPONSVEL PELO PROJETO Prefeitura Municipal de Tibagi 3. INTRODUO
4. JUSTIFICATIVA A cidade de Tibagi possui atrativos tursticos relevantes no Estado do Paran a exemplo do Parque Estadual Guartel, Rio Tibagi e suas prticas de esportes aquticos, Museu Histrico Desembargador Edmundo Mercer Jr (Ciclo de Diamante), natureza contemplativa, dentre outros, que atraem fluxo turstico impactando na economia e cultura local. Caracterizar melhor o produto turstico de Tibag Tibagi possui atualmente uma populao de 20mil habitantes, no entanto, percebe-se que a populao local est pouco envolvida com as atividades tursticas, no remetendo a ela seu devido valor, sendo o turismo um dos maiores geradores de divisas para a economia local. Desta forma se faz necessrio a implantao do projeto educao para o turismo, que consistir justamente em sensibilizar a populao local para estas questes. O turista sendo recebido por uma comunidade mais hospitaleira e conscientizada para valoriz-los, sentir um prazer ainda maior ao visitar essa comunidade o que acarretar em motivao para o consumo local, o que contribuir para o desenvolvimento do turismo da cidade, pois, no h turismo sem envolvimento de sua comunidade local. 5. REA ESTRATGICA Envolvimento da Sociedade com o Turismo;
Trabalhar com as escolas da rede municipal, com as turmas de terceiras sries. Municipalizao e Regionalizao do Turismo;
Por meio da divulgao do turismo local nas escolas, propiciar difundir informaes do turismo local e regional para toda a sociedade. Qualidade do Produto Turstico;
A populao envolvida estaria mais preparada e conscientizada para receber aos turistas.
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6. DEFINIO DOS OBJETIVOS Esses so divididos em dois tpicos: 6.1. Objetivo Geral: Envolver a populao local, na atividade turstica, fortalecendo o turismo da cidade de Tibagi, PR. 6.2. Objetivo Especfico: Realizar palestras em diferentes comunidades organizadas como entidades de classe, sindicatos, associaes de moradores e afins, professores, alunos e indiretamente seus familiares, sensibilizando para a importncia do turismo; Pblico-alvo. Aplicar oficinas de capacitao aos professores de terceira srie da rede municipal de ensino; Desenvolver campanha promocional educativa para atingir o pblico-alvo quanto s questes do turismo;
RECURSOS NECESSRIOS NAS ETAPAS DE EXECUO
7.1 CRONOGRAMA DE EXECUO

ATIVIDADES Elaborao do Projeto Captao de recurso Elaborao do material promocional /TECNICO E DIDTICO Divulgao do projeto Realizao de palestras DESCRITIVOS RESPONSABILI DADES rgo Munic. De Turismo Proponente do Projeto Terceirizado X X X
JAN FEV MA R ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN
Instituies/Entida des/Profissionais/ Meios de comunicao/afins Comunidade em geral Escolas pblicas (professores/alunos )
Proponente do Projeto Proponente do Projeto Proponente do Projeto Proponente do Projeto Proponente do Projeto Proponente do Projeto Proponente do Projeto
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Oficina de capacitao para professores Aplicao nas escolas Coleta de resultados e avaliao Prestao de contas
X X X X X X X
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7.2 ORAMENTO COORDENAAO ASSESSORIAS/ JURIDICA-FINANCEIRA-CONTABIL E COMUNICAAO PALESTRANTES E FACILITADORES/ PALESTRAS E OFICINAS MATERIAL TECNICO E DIDTICO MATERIAL PROMOCIONAL AVALIAAO DOS RESULTADOS ANAIS E RELATORIOS FINAIS 8 ENTIDADES ENVOLVIDAS
Departamento de Indstria, Comercio e Turismo como promotor do projeto. Departamento de Educao Como parceiro para agendar com as escolas do municpio as palestras a serem realizadas e fornecedor de nmeros de alunos e de escolas, os quais sero de muita importncia para a efetivao do projeto. Setu/PRTUR/SEED 9 IDENTIFICAO DO PBLICO-ALVO A SER ATENDIDO Nosso publico seriam sero os alunos da rede pblica municipal de ensino, mas precisamente os alunos da 3 srie do ensino fundamental. Os alunos agiriam depois de ter participado das palestras como pequenos agentes de divulgao do turismo local. XX DE PESSOAS DA COMUNIDADE LOCAL. 10 RESULTADOS PRETENDIDOS - Maior envolvimento da comunidade local para as questes do turismo; - Valorizao da cultura local; - Melhor qualidade de atendimento aos turistas; - Gerao de emprego e renda; - Diversificao da oferta; - Aumento da demanda; - Preservao de reas naturais e ecolgicas; 11 ACOMPANHAMENTO E MONITORAMENTO 13. METODOLOGIA
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Roteiro Integrado Regio Metropolitana de Curitiba
Proponente: ASSOMEC (Associao dos Municpios da Regio Metropolitana) Executores: Frum Metropolitano do Turismo Entidades Parceiras: tcnicos da EMATER (Instituto Paranaense de Assistncia de Extenso Rural), SETU (Secretria de Turismo do Estado) e os municpios participantes do roteiro. Equipe tcnica: Tcnicos das prefeituras envolvidas, EMATER, SETU, ECOPARAN, IPPUC, ASSOMEC, ESMAM, COMEC Introduo: Importncia do turismo regional - pinho O presente projeto tem como rea de trabalho a capital paranaense e os vinte e seis municpios da regio metropolitana, que juntos somam mais de trs milhes e duzentos mil habitantes. A regio caracterizada pela presena da mata de Araucria e dos mananciais que abastecem os municpios, condicionando a introduo de atividades atravs do turismo que visem a sustentabilidade local. importante frisar que este projeto visa ainda agregar marca j existente da Rotas do Pinho, visando a elaborao de um material impresso e um roteiro integrado entre os municpios envolvidos.
Objetivo geral: Estruturar o roteiro regional Rotas do Pinho, com interesse no fomento da atividade turstica. Objetivos especficos: - Elaborar diagnstico de demanda do pblico beneficirio, empreendedores tursticos, municpios e atrativos envolvidos; - Identificar e avaliar os acessos aos atrativos a partir do municpio indutor (Curitiba) definindo itinerrios integrados para a rota; - Definir a identidade visual; - Estruturar o processo de comercializao de produtos associados ao pinho capacitando os agentes envolvidos. Pblico-alvo do projeto: Poder pblico e empreendedores tursticos dos municpios participantes do roteiro: So Jos dos Pinhais, Colombo, Araucria, Campo Magro, Pinhais, Almirante Tamandar, Quatro Barras, Cerro Azul, Campina Grande do Sul, Bocaiva do Sul, Lapa, Campo Largo e Curitiba.
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Resultados esperados: Com este projeto se espera: ter um roteiro formatado com Curitiba e Regio Metropolitana; marca consolidada Rotas do Pinho; acessos identificados e sinalizados de acordo com as normas tursticas; Curitiba e municpios da regio metropolitana integrados turisticamente; itinerrios definidos. Justificativa: A regio conhecida pela abundncia de araucrias e de seus frutos (pinho). Tendo em vista este potencial a formatao deste roteiro se faz necessria, j que se tem um material impresso voltado para a divulgao de seus atrativos, mas no existe um produto a ser comercializado. A regio apresenta o Frum Metropolitano de Turismo que tem a representatividade de aproximadamente dez municpios da regio metropolitana, o que revela a importncia da atividade turstica na regio. Este potencial turstico se traduz atravs da diversidade tnica e gastronmica; da presena de roteiros municipais; atrativos naturais; proximidade do plo consumidor Curitiba, desta forma a importncia do turismo de negcios e eventos na capital paranaense pode fornecer um futuro pblico consumidor para o produto oferecido; facilidade de acesso; possibilidade de divulgar o produto atravs dos oito postos de informaes presentes na capital paranaense. Um ponto importante a ser destacado que este projeto est intimamente associado com o programa de regionalizao, seguindo assim as diretrizes postas pelo Ministrio do Turismo para o Plano Nacional. (importncia turstica do Pinho, a preservao do pinho, da araucria, j que so espcies em extino) (valorizao do turismo rural e do ecoturismo) Sustentabilidade devido sazonalidade do produto. Trabalhar o tema pinho durante os meses de safra. Estratgia do Projeto: OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Elaborar diagnstico de demanda do pblico beneficirio, empreendedores tursticos, municpios e atrativos envolvidos; ATIVIDADES Realizar reunies para anlise das informaes e definio de critrios para a participao no roteiro; - Realizar visitas tcnicas nos municpios participantes para avaliar os atrativos; - Mapeamento georeferenciado dos atrativos selecionados; - Levantamento, organizao e anlise de dados secundrios.
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2. Identificar e avaliar os acessos aos atrativos a rota; a partir do municpio indutor (Curitiba) definindo itinerrios integrados para
- Realizar visitas tcnicas nos municpios participantes para levantar e avaliar os acessos; - Identificar os responsveis por cada trecho proposto; - Analisar os dados secundrios, relativos aos transportes nos trechos atingidos pelo projeto; Elaborar itinerrio interligando os municpios.
3. Definir a identidade visual; 4. Estruturar o processo de comercializao de produtos associados ao pinho.
- Elaborao de material de comunicao visual. - Identificar canais de comercializao atravs de pesquisas e visitas; Realizao de oficinas visando a na capacitao dos agentes envolvidos
comercializao do produto; - Realizar workshops de aproveitamento do pinho, com nfase gastronmica e artesanal.
Metodologia Inicialmente se prope um diagnstico com anlise das potencialidades tursticas dos municpios e uma avaliao do interesse do poder pblico e empreendimentos tursticos. O poder pblico far uma identificao prvia dos empreendedores, os quais sero convidados a participar das reunies itinerantes, com objetivo de explanar sobre a proposta do projeto e apresentar a potencialidade de seu municpio. Esses espaos de discusso e dilogo sero realizados nos municpios participantes, ficando tambm previsto, como complemento da discusso, a visita em cada empreendimento. Dever ser feita anlises acerca das condies virias dos acessos, fluxos, condies de infra-estrutura dos terminais, existncia e qualidade do transporte pblico integrado; alm da avaliao de transporte dos circuitos tursticos municipais. Com o objetivo final de criar um itinerrio turstico integrado para a regio metropolitana da capital paranaense. Objetiva-se criar uma identidade visual do roteiro atravs da criao de material impresso, identificao dos pontos do roteiro, associada logomarca do produto. Por fim, pretende-se associar o fruto da araucria (pinho) Rota turstica atravs da comercializao dos produtos associados ao tema, sejam eles de ordem artesanal ou gastronmica, como forma de fortalecer ainda mais a imagem do roteiro para o pblico consumidor e estmulo ao respeito ao meio ambiente.
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Anlise da viabilidade: A presena do Frum Metropolitano de Turismo um forte indicador da pr-disposio de dilogo e integrao dos municpios, pois a todos os envolvidos percebem a importncia da atividade turstica e da integrao regional o desenvolvimento sustentvel. Quanto a no aceitao da comunidade local, trata-se de uma possibilidade remota, j que a populao ser a principal beneficiada direta e indiretamente - com a melhoria nas relaes de emprego, gerao de renda, meio ambiente e preservao de seu habitat. Como o produto do roteiro em questo objeto de preservao ambiental, j que fruto de uma espcie em extino (Araucria). Acredita-se que o projeto no levar a um processo de degradao do meio ambiente, muito pelo contrrio, o projeto auxilia a preservao do que resta da floresta de araucrias, pois a sua manuteno o foco de atrao do presente roteiro. A avaliao que se faz da presente proposta de que os benefcios apresentados so maiores do que qualquer inviabilidade, pois gera uma melhoria significativa para a populao local, para o meio ambiente, alm de gerar novas possibilidades de atrao turstica no plano regional e nacional. Cronograma de execuo:
Objetivos especficos Atividades propostas 0 1 Elaborar diagnstico de demanda do pblico beneficirio, empreendedores tursticos, municpios e atrativos envolvidos; 1. Realizar reunies para anlise das informaes e definio de critrios para a participao no roteiro; 2. Realizar visitas tcnicas nos municpios participantes para avaliar os atrativos; 3. Mapeamento georeferenciado dos atrativos selecionados; 4. Levantamento, organizao e anlise de dados secundrios. X 0 2 X A b r X M a i J u n J u l A g o S e t O u t N o v D e z
Identificar e avaliar os acessos aos atrativos a partir do municpio indutor (Curitiba) definindo itinerrios integrados para a rota;
Definir a identidade visual; Estruturar o processo comercializao produtos associados pinho capacitando agentes envolvidos. de de ao os
1. Realizar visitas tcnicas nos municpios participantes para levantar e avaliar os acessos; 2. Identificar os responsveis por cada trecho proposto; 3. Analisar os dados secundrios, relativos aos transportes nos trechos atingidos pelo projeto; 4. Elaborar itinerrio interligando os municpios. 1. Elaborao de material de comunicao visual. 1. Identificar novos canais de comercializao atravs de pesquisas e visitas; 2. Realizao de oficinas visando a capacitao dos agentes envolvidos na comercializao do produto; 3. Realizar workshops de aproveitamento do pinho, com nfase gastronmica e artesanal.
X X X X
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HISTRIA E TRADIO
PROPONENTE AMCG Associao dos Municpios dos Campos Gerais
Castro Pr /Junho de 2009
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PROPONENTE/ EXECUTOR AMCG Associao dos Campos Gerais, como proponente e executora. A AMCG a instituio que engloba 18 municipios da Regio dos Campos Gerais, onde muitos destes fazem parte da histrica Rota do Tropeirismo. Ela visa a integrao e o desenvolvimento regional. Dados Tcnicos fornecer Instituies Envolvidas - Parceiros SETU ECOPARANA PARANA TURISMO SEBRAE UNIVERSIDADE ESTADUAL DE PONTA GROSSA AGNCIA DE DESENVOLVIMENTO DA ROTA DOS TROPEIROS. NCLEO DOS CRIADORES DOS CAMPOS GERAIS AMCG EQUIPE RESPONSVEL: VALRIA FRANCO KARIN JULIANA ADRIANA INTRODUO Conceituar o termo do festival Originalmente o Caminho das Tropas, foi um importante corredor que ligava o estado do Rio Grande do Sul ao Estado de So Paulo. Esse movimento que teve seu inicio no sculo XXVII at por volta de 1930, deixou um legado muito grande por todo esse trajeto. Inmeras foram as cidades que surgiram desse movimento, e todas indiferentemente herdaram a cultura tropeira. O legado cultural deixado pelos tropeiros ainda manifestam se fortemente em todo este corredor em diferentes estilos. Dessa manifestao e anseio que surge um produto turstico chamado Rota dos Tropeiros, esse produto presente na forma tambm de uma rota, proporciona ao Turista uma redescoberta dos caminhos originais que aqueles homens traaram na conduta das tropas.
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Percorrer a Rota dos Tropeiros instiga a imaginao do visitante a se reportar no tempo e colocar se no lugar dos antigos tropeiros, vivendo aventuras nas inmeras belezas naturais, adquirindo e reforando a cultura conhecendo os centros histricos dos municpios que so riqussimos com cenrios de casarios antigos que retratam a poca passada, dentro deste mesmo palco observa se a importante presena da f tropeira, que manifesta se nas inmeras construes das igrejas ao longo do corredor. O fim do tropeirismo no conseguiu acabar com a cultura tropeira, assim conhecer a Rota dos Tropeiros mais que um circuito, uma ferramenta da memria para reavivar a cultura sul brasileira. O Festival da Rota dos Tropeiros um evento que visa a promoo e comercializao do produto Rota dos Tropeiros atravs do desenvolvimento integrado dos municpios tursticos que compe o destino. Por ser esta uma Rota que atravessa o Estado do PR o evento acontecer anualmente e itinerante em 03 plos: Norte, Centro e Sul, valorizando e resgatando as manifestaes tropeiras em nvel cultural e tcnico cientfico. O evento proporcionar um reconhecimento e vivncia da histria e cultura deixada pelos tropeiros, resgatando a alta estima e o orgulho da comunidade de fazer parte desta regio dos Campos Gerais, rica em belezas cnicas privilegiada geograficamente por vales, Canon, cachoeiras e corredeiras. Inseridos no Festival da Rota sero realizado os eventos paralelos tais como: Feira de Promoo e Comercializao dos produtos tursticos da regio, prova de lao, feira de artesanato, apresentaes e manifestaes culturais, juntamente com a rea tcnica cientfica com apresentaes de trabalhos, mesas redondas e palestras, focados para o tropeirismo. O Festival se tornar um atrativo, o qual o pblico-alvo utiliza-se da infra-estrutura, gerando benefcios sociais, econmicos, culturais e polticos e tem grande importncia pelo poder de despertar emoo nas pessoas. CONTEXTO DO PROJETO A Rota dos Tropeiros um projeto de desenvolvimento turstico que envolve 16 municpios paranaenses, ligando os Estados de Santa Catarina e So Paulo por meio de 21 rodovias federais e estaduais, alm de estradas rurais que passam por um grande patrimnio cultural existente. O projeto da Rota dos Tropeiros foi idealizado em torno de uma proposta de desenvolvimento do turismo sustentvel integrado para que o turista tenha uma maior comodidade, qualidade e segurana na utilizao dos servios tursticos interligados, dando a possibilidade de fazer inmeros roteiros, desenvolvidos pela comunidade da regio. A Associao dos Municpios dos Campos Gerais do Paran - AMCG, que est representada pelos seguintes municpios no projeto: Arapoti, Carambe, Castro, Jaguariava, Palmeira, Pira do Sul, Ponta Grossa, Porto Amazonas, Sengs,Telmaco Borba e Tibagi, alm dos municpios de Rio Negro, Campo do
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Tenente, Campo Largo, Lapa e Balsa Nova, tendo parceria da Secretaria de Estado do Turismo e suas vinculadas : Eco Paran e Paran Turismo, o SEBRAE no PR, alm de outros apoiadores fazem parte deste projeto para que ele se torne um destino turstico efetivamente consolidado, melhorando a qualidade de vida da populao, o qual ganhar com a atividade em todos os sentidos.
OBJETIVO GERAL
Promover o FESTIVAL ROTA DOS TROPEIROS Historia e Tradio.
OBJETIVOS ESPECFICOS Promover Feira de Produtos Tursticos, com exposio dos municpios da regio, seus artesanatos e pratos tpicos e seus prestadores de servios tursticos; Realizar Manifestaes Tropeiras; Realizar um Congresso tcnico cientfico sob o tema Tropeirismo;
RESULTADOS ESPERADOS Valorizao da cultura do tropeirismo Fortalecimento da integrao no desenvolvimento das atividades tursticas de 16 prefeituras municipais que compe a rota; Comercializao dos produtos de 30 Prestadores de servios tursticos; Divulgao e comercializao de 17 roteiros tursticos divulgados (4 sob o tema Rota dos Tropeiros e 13 que integram os demais destinos dessa Rota); Promoo da Rota dos Tropeiros; Valorizao da cultura do tropeirismo; Apresentao de trabalhos tcnicos cientficos sobre o tema tropeirismo;
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JUSTIFICATIVA A Rota dos Tropeiros uma ferramenta do desenvolvimento Turstico integrado dos municpios que a compe, desde sua criao e formatao identificou-se a dificuldade de comercializao deste produto. O que se prope a realizao de um evento itinerante e anual, ou seja, cada ano em um municpio deste roteiro, aproveitando as caractersticas originais da localidade incentivando a melhoria da infra-estrutura existente, qualificao dos funcionrios para melhor atender o turista, incentivo instalao de novos empreendimentos na rea hoteleira e de restaurante. O evento proporcionar uma expectativa de desenvolvimento mais rpido da Rota como um todo, por meio da valorizao da cultura tropeira mostrando que este foi o fator que contribuiu com a formao do Paran e de outros estados do Brasil, demonstrando assim a importncia do tropeirismo na formao das cidades dos Campos Gerais por meio dos tropeiros que, deixaram seu legado cultural. Possibilitando a comercializao de artesanato regional e a ampliao do negcio. Levando em conta, alm das caractersticas comuns, o evento tem como finalidade divulgar e ressaltar as peculiaridades de cada municpio, de maneira que valorize a populao local, realizando um evento em que a prpria comunidade participe contribuindo com seu trabalho, o qual ir gerar renda para eles prprios e assim proporcionando uma participao intensa na realizao do festival. Paralelamente se faz necessrio um congresso, para profissionais e estudantes da rea do turismo, focando o tropeirismo. Alm disso, interessante realizar as rodadas de negcios com todo trade turstico, visando a comercializao dos roteiros que compe a Rota. O festival para a Rota dos Tropeiros poder marcar, nesse sentido, educar, resgatar e aprimorar o olhar das pessoas sobre o projeto Rota dos Tropeiros, dando uma nova viso, novos conhecimentos e experincias, alm de divulgar toda a regio. PUBLICO ALVO Participao de aproximadamente 30.000 pessoas que residam, trabalham e/ou estudam nas imediaes do municpio sede do evento; Profissionais do setor do turismo e cultura estaduais.
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ESTRATGIA DO PROJETO Reorganizar Colocar verbos

Objetivos Promover Feira de Produtos Tursticos, com exposio dos municpios da regio prestadores de servios tursticos; Atividades Principais Exposio dos roteiros e produtos tursticos da Regio, Rodada de Negcios, Famtur para imprensa e operadoras de turismo, Perodo Junho
Realizar Manifestaes Tropeiras;
Feira de artesanato local, Praa de alimentao da culinria tpica, Apresentaes culturais, Rodas de chimarro, Noite tropeira com jantar tpico, Modas de viola, Acampamento tropeiro, Rodeio crioulo, Trova, Escolha da rainha, Missa com a padroeira da Rota dos Tropeiros,
Junho
Realizar um Congresso tcnico cientfico sob o tema Tropeirismo
Palestras, Mesas redondas, Painis,
Junho
METODOLOGIA Colocar conceitos de tradio e cultura Para o desenvolvimento do Festival ser montado uma comisso organizadora composta por um representante do municpio sede, dos municpios das imediaes, AMCG, universidades, SEBRAE e SETU, onde cada qual ser responsvel por uma das atividades do festival. O municpio sede ser o responsvel pela parte da viabilizao da infra-estrutura local (palco, banheiros, praa de alimentao); a administrao e promoo do Festival sero de responsabilidade da AMCG, SEBRAE, SETU e Agncia de Desenvolvimento da Rota dos Tropeiros. O Ncleo dos Criadores dos Campos Gerais sero os responsveis pelas atividades Campeiras. As atividades tcnicas cientficas sero realizadas pela Universidade Estadual de Ponta Grossa. Os demais municpios da regio sero responsveis pelas manifestaes culturais e roteiros tursticos de sua localidade. ANLISE DE VIABILIDADE Por ser um projeto turstico regional que faz parte do Plano estadual do Turismo e envolver os empreendedores dos produtos tursticos de forma previamente organizada, torna-se possvel a viabilidade deste.
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O custo do evento ser de: TOTAL GERAL 208.392,54 A contra partida ser de responsabilidade da AMCG no valor de R$ 41.678,00 divididos pelos municpios das imediaes atravs de convnio entre estes e a AMCG.financeiro - oramento O suporte tcnico das atividades tursticas da Rota ser realizada pelos parceiros: SETU/SEBRAE e tcnicos de reas afins que compe a comisso organizadora. O valor total dividido entre os 16 municpios da Rota ser de R$ 13.055,00 visando a promoo e comercializao dos roteiros tursticos destes, que representa um valor aproximado de uma s ao promocional individual, desde que este valor seja previsto na LDO.metodologia Por ser um projeto de desenvolvimento integrado dos municpios que a compe a Rota, incentivar a melhoria da infra-estrutura existente, qualificao dos funcionrios para melhor atender o turista, incentivando instalao de novos empreendimentos na rea hoteleira e de restaurantes, de maneira que valorize a populao local, realizando um evento em que a prpria comunidade participe contribuindo com seu trabalho, o qual ir gerar renda para eles prprios e assim proporcionando uma participao intensa na realizao do festival. As atividades tursticas em reas naturais seguir as normas pertinentes da localidade.resultado Estrutura existente e capacidade CRONOGRAMA DE EXECUO OUTUBRO Reunio com os parceiros. Apresentao do Projeto e Plano de Trabalho, Formao da comisso organizadora NOVEMBRO DEZEMBRO JANEIRO FEVEREIRO/MARO/ABRIL/MAIO JUNHO JULHO Reunio da comisso organizadora Viabilizao Viabilizao Pr-evento Evento Ps-Evento Formatao do Projeto/Plano de Trabalho Projeto para Ministrio do Turismo Recebimento de recursos Ministrio Operacional Operacional Operacional
DEMONSTRATIVO PRELIMINAR DE CUSTO:
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PESSOAL PESSOAL DE APOIO RECEPCIONISTAS SEGURANAS LIMPEZA MONITORIA E COORDENAO DO EVENTO COMUNICAO VISUAL INTERNA FAIXAS BANNERS FUNDO DE PALCO BANDEIROLAS MDIA JORNAIS TV RDIO OUT DOOR GRFICA CARTAZES FOLDERS FELIPETAS GRFICA DIGITAL CRACH COM CORDO PASTA
VALOR 60,00 70,00 70,00 52,50 40,00
QTIDADE 80 24 240 120 150
UNIDADE DIRIAS DIRIAS DIRIAS DIRIAS DIRIAS SUBTOTAL
TOTAL 4.800,00 1.680,00 16.800,00 6.300,00 6.000,00 36.180,00 TOTAL 2.000,00 700,00 1.200,00 350,00 4.250,00 TOTAL 4.799,70 27.975,34 9.000,00 7.500,00 49.275,04 TOTAL 1.600,00 3.600,00 3.800,00 1.000,00 1.500,00 1.500,00 13.000,00 TOTAL 22.000,00 2.000,00 3.000,00 2400,00 29.400,00 TOTAL 3.000,00 19.200,00 9.625,00 2.400,00 34.225,00
VALOR 10,00 35,00 50,00 1,00 VALOR 106,66 297,61 30,00 500,00 VALOR 1,60 0,24 0,095 1,00 2,50 2,50
QTIDADE 200 20 24 350 QTIDADE 45 94 300 15 QTIDADE 1000 15000 40000 1000 600 600
UNIDADE ML UNIDADES M2 UNIDADES SUBTOTAL UNIDADE ANNCIOS INSERES INSERES QUADROS SUBTOTAL UNIDADE UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES SUBTOTAL
ATRAES CULTURAIS E ARTSTICAS PALCO SOM E LUZ CAMARIM
VALOR 22.000,00 2.000,00 1.000,00 800,00
QTIDADE 1 1 3 3
UNIDADE CACH LOCAO LOCAO CONSUMO SUBTOTAL
INFRA- ESTRUTURA WC'S Qumicos MONTAGEM DE STANDS = 800 M2 LOCAO DE LONAS SONORIZAO
VALOR 150,00 24,00 385,00 800,00
QTIDADE 20 800 25 3
UNIDADE LOCAO MONTAGEM LOCAES LOCAO SUBTOTAL
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DIVERSOS ECAD ALIMENTAO PESSOAL APOIO TRANSPORTE- VAN- FAMTUR E FAMPRESS COMBUSTVEL HOSPEDAGEM AGASALHOS EM MOLETOMORG FOTO/FILMAGEM FOGOS DECORAO TROFUS LOCUO PALESTRANTES
VALOR 9.000,00 15,00 600,00 2,70 70,00 25,00 7.200,00 5.000,00 2.000,00 50,00 300,00 1000,00
QTIDADE 1 250 5 375 60 60 1 1 30 3 3
UNIDADE TAXA REFEIES DIVERSOS KM DIARIAS UNIDADE COBERTURA DIVERSOS UNIDADES CACH CACH SUBTOTAL TOTAL GERAL
TOTAL 9.000,00 3.750,00 3.000,00 1.012,50 4.200,00 1.500,00 7.200,00 5.000,00 2.000,00 1.500,00 900,00 3.000,00 42.062,50 208.392,54
1 SHOW PIROTCNICO
Programao...
Indicadores do Primeiro Evento Pblico alcanado no evento Aumento em 10% na venda de pacotes rota pelas operadoras oficiais Aumento em 10% de visitao em atrativos estratgicos da rota dos tropeiros. Procura pela participao nas atividades do festival em 10%. Aumentar em 20% a venda de pacotes de tropeadas pelas operadoras. Aumento em 50% nas participaes das provas campeiras. Aumento em 20% no fluxo de visitantes atravs no trade turstico, que tendo como indicador os registros do no anterior ao evento.
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INDICADORES PARA OS PROJETOS

As equipes procuraram identificar possveis indicadores para os seus projetos.
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MODELOS DE ESTRUTURAO DOS PROJETOS

A seguir, alguns modelos de estrutura de projetos indicados por agentes financiadores. Na Internet, possvel encontrar praticamente todos os modelos propostos por cada agente financeiro. ROTEIRO PARA ELABORAO DE PROJETOS - Petrobras 1. APRESENTAO A apresentao a uma das partes mais importantes na elaborao de um projeto. nela que o parceiro, ou investidor, poder entender de forma rpida e objetiva a proposta integral do projeto. Seja claro e objetivo, incluindo apenas as informaes essenciais ao entendimento do projeto. Descreva de modo sucinto o projeto, seu histrico, o objetivo geral, as metodologias a serem aplicadas, as atividades previstas, os resultados esperados e o valor do investimento solicitado. fundamental destacar NMEROS que demonstrem os resultados concretos a serem obtidos com a execuo do projeto. Isso ajuda a situar o parceiro-investidor quanto s dimenses e ao potencial transformador do projeto. O item 6 deste documento Objetivos Especficos apresenta exemplos a esse respeito. Sugere-se, para a apresentao, um texto de 1 lauda apenas. 2. JUSTIFICATIVA O proponente deve responder s questes: por que e para que executar o projeto? Ressalte os seguintes aspectos: a) O problema ambiental a ser enfrentado, suas dimenses e pblicos atingidos; b) A relevncia do projeto (o motivo da eleio do projeto como prioritrio na agenda dos problemas ambientais locais/regionais; a contribuio do projeto para a definio de uma agenda ambiental local/regional; o potencial do projeto para alavancar outros projetos ambientais de interesse local/regional; o potencial do projeto como paradigma de qualidade e inspirao para a elaborao de outros projetos ambientais locais/regionais; o potencial do projeto como estmulo pedaggico para a atuao em rede e para a gesto ambiental integrada); c) O impacto ambiental previsto (as transformaes positivas esperadas, em termos de melhoria da qualidade de vida dos segmentos-alvo, ou sustentabilidade); d) A rea geogrfica em que o projeto se insere; e e) As principais caractersticas da populao local (demogrficas, socioeconmicas, sociopolticas, ambientais, culturais e comportamentais). 3. ATIVIDADES ANTERIORES Descreva, sucintamente, aes anteriores da Organizao voltadas ao seu pblico beneficirio, incluindo os principais resultados quantitativos e qualitativos obtidos. Pode descrever-se o prprio projeto no caso de estar sendo proposta a sua ampliao, aperfeioamento ou replicao em outra(s) comunidade(s).
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4. OBJETIVO GERAL Identifique os benefcios de ordem geral que as aes do projeto devero propiciar aos beneficirios. Exemplo: Apoio recuperao da qualidade das guas do Rio X, com vistas melhoria da qualidade de vida da populao ribeirinha.
5. OBJETIVOS ESPECFICOS Estes objetivos referem-se s etapas intermedirias que devero ser cumpridas no curso do projeto. Portanto, devem estar necessariamente vinculados ao Objetivo Geral. Tambm devem ser especficos, viveis, hierarquizados, mensurveis e cronologicamente definidos. Preencha o quadro abaixo, listando os objetivos especficos do projeto por ordem de importncia (hierarquizao), os resultados quantitativos e qualitativos esperados em cada objetivo (mensurao), as atividades que sero implementadas para sua consecuo e os perodos de realizao dessas atividades (cronologia). Exemplo: Enunciado do Objetivo 1. Capacitar 30 representantes dos diversos setores usurios das guas da bacia do Rio X, na temtica do gerenciamento integrado dos recursos hdricos, com vistas a estimular a comunidade a participar da implementao do projeto. Resultados Esperados Quantitativos Aproveitamento de 100% dos capacitandos em campanhas de sensibilizao e mobilizao da comunidade. Qualitativos Ampliar o nvel de conhecimento e assegurar o compromisso dos capacitandos com a proposta de gerenciamento integrado dos recursos hdricos. Aprimorar seu potencial de liderana junto s comunidades. Realizao de Jan-maro 10 aulas seqenciais e progressivas sobre gerenciamento integrado dos recursos hdricos. Atividades Principais Perodo
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6. METODOLOGIA EMPREGADA Descreva a maneira como as atividades sero implementadas, incluindo os principais procedimentos, as tcnicas e os instrumentos a serem empregados. Destaque outros aspectos metodolgicos importantes, como a forma de atrao e integrao dos pblicos beneficirios; os locais de abordagem desses grupos ou de execuo das atividades; a natureza e as principais funes dos agentes multiplicadores; os mecanismos de participao comunitria no projeto e outros. No obrigatria a descrio de todos esses itens. No entanto, preciso que se descreva com preciso de que maneira o projeto ser desenvolvido, ou seja, o COMO FAZER. 7. AVALIAO DE PROCESSO OU PROCESSUAL Esta modalidade de avaliao refere-se forma como o projeto conduzido, eficincia dos mtodos e procedimentos empregados, de modo a se poder fazer mais com menos. A avaliao de processo ou processual mede o progresso na realizao dos objetivos; identifica e mensura os aspectos ligados ao como fazer, tais como a qualidade dos materiais didticos utilizados, o aproveitamento dos capacitandos (%), o ndice de freqncia, etc. Para cada atividade principal, identifique os indicadores quantitativos e qualitativos de progresso do projeto e, ainda, os meios de verificao das informaes, ou seja: onde, quando e como as informaes sero coletadas e analisadas. Exemplo: Atividade Realizar 5 aulas sobre oportunidades de ao participativa no gerenciamento de recursos hdricos, como parte da capacitao de profissionais municipais. Indicadores de Progresso - No. efetivo de aulas realizadas - Nvel de interesse demonstrado pelos participantes Meios de Verificao - Dirio de aula - Relatrio de avaliao dos professores/capacitadores - Testes de verificao
- Desempenho dos participantes - Entrevistas pessoais nas avaliaes - Lista de freqncia - Interesse em temas extra-classe - Reviso dos materiais por - ndice de freqncia especialistas convidados - Quantidade e qualidade dos - Avaliao dos professores materiais didticos utilizados por especialistas - Desempenho dos professores convidados
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8. AVALIAO DE RESULTADOS Esta modalidade refere-se eficcia dos mtodos e procedimentos utilizados e denota as transformaes sociais geradas pelas atividades. Quando as metas de um projeto, para um determinado perodo de tempo, so atingidas, diz-se que o resultado foi obtido com eficcia. O conceito de eficcia tambm est associado ao de qualidade, no sentido de que ser eficaz pressupe o fiel atendimento s especificaes de uma determinada meta. Para cada objetivo especfico enunciado, identifique os indicadores quantitativos e qualitativos dos resultados esperados, assim como os meios de verificao. Exemplo: Objetivo Especfico Treinar 25 voluntrios como instrutores no programa de recomposio da mata ciliar mediante o replantio de espcies nativas. Indicadores de Resultados Meios de Verificao
- Nmero de voluntrios formados Relatrio final de como instrutores atividades - Nvel de desempenho dos participantes. Teste de aferio dos conhecimentos Entrevista pessoal com os treinandos.
9. AVALIAO DE IMPACTO Esta modalidade de avaliao refere-se permanncia ou sustentabilidade no tempo das transformaes decorrentes das aes implementadas, ou seja, sua efetividade. O impacto medido pela melhoria ocorrida na qualidade de vida e bem-estar dos pblicosalvo direto ou indireto, a mdio e longo prazos, como resultado da melhoria das condies ambientais. Para cada objetivo especfico, identifique os indicadores quantitativos e qualitativos do impacto social previsto para o projeto, assim como os meios de verificao. Exemplo: Objetivos especficos Atrair e incorporar representantes dos diversos setores usurios da gua no movimento de criao do comit de bacia hidrogrfica do Rio X. Indicadores de Impacto - Nmero de representantes, por modalidade de uso da gua, que continuam atuantes seis meses aps o trmino da primeira etapa da campanha. - Nvel de compreenso dos representantes sobre os novos aspectos do gerenciamento integrado e compartilhado dos recursos hdricos. Meios de Verificao - Entrevistas com os prprios representantes e com pessoas da comunidade.
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10. PARCERIAS E ALIANAS Identifique as principais parcerias estabelecidas para a execuo do projeto, incluindo parceiros-executores, instituies de apoio tcnico, material ou financeiro, consultorias, etc., especificando as funes de cada uma. Organizao Principais funes no projeto
11. EQUIPE TCNICA Relacione a equipe tcnica principal do projeto, incluindo formao profissional (assistente social, agrnomo, bilogo, etc.), a funo ou cargo (diretor, coordenador, educador, etc.) e o nmero de horas semanais que cada profissional dedica ao projeto. Nome Formao Funo Horas Semanais
12. COMUNICAO DO PROJETO Este mdulo refere-se s formas e meios pelos quais o projeto dar conhecimento de suas aes aos parceiros, lderes e formadores de opinio do Terceiro Setor, autoridades governamentais, pblico interno e sociedade em geral. Destaque as estratgias e materiais a serem utilizados para esse fim, assim como os mecanismos de vinculao do projeto ao Petrobras Ambiental. No confundir com a promoo de servios junto aos beneficirios do projeto. Exemplo: Ao ser divulgado, o projeto dever associar as suas aes ao Petrobras Ambiental, em conformidade com as clusulas contratuais. A Petrobras ter sua logomarca afixada em todas as peas impressas do projeto e dever ser mencionada como patrocinadora em entrevistas, artigos e outras peas de difuso e promoo do projeto. As quantidades das contrapartidas sero: Tipo de Mdia 1. Folders, panfletos e outros impressos 2. Banners 3. Outdoors / busdoors 4. Camisetas, Bons 5. Convites de estria 6. Pgina na internet Quantidade XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
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13. CRONOGRAMA FSICO FINANCEIRO O cronograma constitui instrumento essencial de gesto e, por isso, deve ser elaborado com critrio. Relacione as principais atividades do projeto de acordo com os objetivos especficos descritos no Item 5 - indicando os prazos de realizao de cada uma. Considerando o prazo de vigncia do contrato de parceria (12 meses), use o ms como unidade. Exemplo:
CRONOGRAMA FSICO - FINANCEIRO
OBJETIVO GERAL DO PROJETO: Reduo de 80% nas ocorrncias odontolgicas de 500 jovens da Comunidade XPTO. at julho/2003
OBJETIVOS ESPECFICOS ATIVIDADES 1. Instalar consultrio de 1.1 Escrever projeto e negociar proposta de financiamento atendimento odontolgico 1.2 Aquisio de material de obra, contratao de empresa de engenharia na escola municipal do 1.3 Obra de implantao do consultrio bairro.
1.4 Aquisio de equipamentos odontolgicos 1.5 Coquetel de inaugurao do consultrio
JAN X
FEV X X
MAR
ABR
MAI
JUN
X X X
2. Capacitao e treinamento 2.1 Elaborao e planejamento do curso de 25 agentes de sade
2.2 Realizao de aulas sobre odontologia, higiene oral, entre outras 2.3 Realizao de workshop sobre os temas estudados aberto comunidade
X X
X X
X X
3. Realizao de trs (03) 3.1 Elaborao e planejamento da campanha Campanhas informativas na 3.2 Compra de material comunidade 3.3 Confeco de material de divulgao em bureau de impresso
3.4 Incio da campanha
X X
X X
X X
X X
14. ORAMENTO DO PROJETO Considerando as principais atividades estabelecidas em cada objetivo especfico, indique o valor do investimento solicitado ao Programa, assim como a contrapartida da organizao e os recursos provenientes de outras fontes (se for o caso). Como contrapartida, podero ser computados os valores estimados das instalaes, materiais e equipamentos da organizao, cedidos ou utilizados na implementao do projeto, assim como o valor das horas de trabalho da equipe tcnica, desde que esses itens no estejam includos no investimento solicitado ao programa. Exemplo: Oramento Fsico-Financeiro / 1. Semestre
NATUREZA DA DESPESA 1. CUSTOS FIXOS 1.1 Aluguel Imvel 1.2 Conta de luz 1.3 Conta de gua 1.4 Conta de telefone 1.5 IPTU Sub-total 1 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 MS 1 MS 2 MS 3 MS 4 MS 5 MS 6 TOTAL 1o SEM
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2. PESSOAL 2.1 Coordenao Geral 2.2 Administrao 2.3 Auxiliar de Escritrio 2.4 Servios de Terceiros Sub-total 2 3. MANUTENO 3.1 Obras / Reparos 3.2 Assistncia tcnica Sub-total 3 4. MATERIAL 4.1 Material Escritrio 4.2 Material Higiene/Limpeza 4.3 Equipamentos Sub-total 4 5. TRANSPORTE 5.1 Gasolina 5.2 Estacionamento/Pedgio Sub-total 5 6. ALIMENTAO 6.1 Alimentao fora da instituio 6.2 Alimentao dentro da instituio Sub-total 6 7. VIAGENS 7.1 Hospedagem 7.2 Alimentao Sub-total 7 9. OUTROS GASTOS R$ 0,00 Sub-total 9 TOTAL GERAL R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
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ROTEIRO PARA ELABORAO DE CARTA CONSULTA DO PROJETO (SUGESTO) 1. RESUMO DO PROJETO (1/2 pgina)
Ttulo do Plano Ttulo do Programa: Ttulo do Projeto Pblico-alvo: rea de abrangncia: Coordenador do Projeto: Parcerias: Perodo de Execuo: Valor Global do Projeto: Instituio Proponente:
2. APRESENTAO DO PROJETO (1/2 pgina) A apresentao a uma das partes mais importantes na elaborao de um projeto. nela que o parceiro, ou investidor poder entender de forma rpida e objetiva a proposta integral do projeto. Seja claro e objetivo, incluindo apenas as informaes essenciais para o seu entendimento. Descreva de modo sucinto o projeto, seu histrico, o objetivo geral, as metodologias a serem aplicadas, as atividades previstas, os resultados esperados e o valor do investimento solicitado. fundamental destacar nmeros que demonstrem os resultados concretos a serem obtidos com a execuo do projeto. Isso ajuda a situar o parceiro-investidor quanto s dimenses e ao potencial transformador do projeto. 3. CONTEXTO DO PROJETO (1/2 pgina) A descrio do contexto em que est inserido o projeto auxilia o avaliador a entender a sua insero no contexto poltico, cultural, social, etc, assim como, a sua importncia no desenvolvimento do plano de desenvolvimento local e dos programas associados. Neste tpico ser importante abordar o problema a ser atacado ou potencial a ser explorado, suas causas correspondentes e impactos inerentes. Descreva de modo sucinto este cenrio, procurando situar corretamente o avaliador a cerca da relevncia do projeto.
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4. OBJETIVOS DO PROJETO (1/2 pgina) 4.1 - OBJETIVO GERAL DO PROJETO Descreva sucintamente o objetivo do projeto, devendo ser claro, coerente e sucinto para dizer o que o projeto quer, refletindo a sua razo de ser. Para alguns financiadores, inserir palavras-chaves na sua redao pode ser bem visto (sustentabilidade, desenvolvimento social, impacto ambiental / social, gerao de emprego, etc). 4.2 - OBJETIVOS ESPECFICOS Os objetivos especficos referem-se s etapas intermedirias que devero ser cumpridas no curso do projeto. Portanto, devem estar necessariamente vinculados ao Objetivo Geral e serem especficos, necessrios, suficientes, viveis, hierarquizados, mensurveis e cronologicamente definidos. 5. JUSTIFICATIVA (1-2 Pginas) O proponente deve responder s questes: por que e para que executar o projeto? Ressalte os seguintes aspectos: f) O problema a ser enfrentado, suas dimenses e pblico atingido; g) A relevncia do projeto (o motivo da eleio do projeto como prioritrio na agenda dos problemas locais / regionais; a contribuio do projeto para o desenvolvimento local / regional; o potencial do projeto para alavancar outros projetos de interesse local/regional; o potencial do projeto como inspirao para a elaborao de outros projetos locais / regionais; o potencial do projeto como estmulo pedaggico para a atuao em rede e para a gesto integrada); h) O impacto previsto (as transformaes positivas esperadas, em termos de melhoria da qualidade de vida dos segmentos-alvo, ou sustentabilidade); i) A rea geogrfica em que o projeto se insere; e As principais caractersticas da populao local (demogrficas, socioeconmicas, sociopolticas, ambientais, culturais e comportamentais). 6. RESULTADOS ESPERADOS (1/2 pgina) Descreva quais os resultados que o projeto deseja alcanar, concretamente, ao seu final, relacionando os possveis efeitos e impactos que devero ser produzidos. Ser importante quantificar os objetivos tentando dar uma dimenso para os mesmos, onde os indicadores podem ser uma boa medida. Procurar ser realista e manter coerncia com os objetivos propostos. 7. ATIVIDADES E CRONOGRAMA (1-2 pginas) O cronograma constitui instrumento essencial de gesto e, por isso, deve ser elaborado com critrio. Relacione as principais atividades e sub-atividades do projeto (necessrias e suficientes) correspondentes e cada objetivo especfico, indicando os prazos de realizao de cada uma. Preencha o quadro abaixo, inserindo atividades e sub-atividades (opcional) necessrias e o cronograma de execuo correspondente.
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1.2 Fortalecer o Conselho de Denvolvimento Local CRONOGRAMA 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
N 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5
Atividades
Sub-atividades
8. METODOLOGIA EMPREGADA (1/2 pgina) Descreva a maneira como as atividades sero implementadas, incluindo os principais procedimentos, as tcnicas e os instrumentos a serem empregados. Destaque outros aspectos metodolgicos importantes, como a forma de atrao e integrao dos pblicos beneficirios; os locais de abordagem desses grupos ou de execuo das atividades; a natureza e as principais funes dos agentes multiplicadores; os mecanismos de participao comunitria no projeto e outros. No obrigatria a descrio de todos esses itens. No entanto, preciso que se descreva com preciso de que maneira o projeto ser desenvolvido, ou seja, o como fazer. 9. ANLISE DE VIABILIDADE (1/2 pgina) Relacione os aspectos que podero dar segurana ao agente financiador a respeito da viabilidade econmica / financeira, social, ambiental e poltica do projeto. 10. ORAMENTO DO PROJETO (1 pgina) Descrever a fundamentao tcnica de forma precisa e realista, sem aquele vou pedir 100 para ver se ganho 10. O oramento do projeto deve ser realista, espelhando valores reais e no superdimensionados. Ter um projeto caro ou barato, pode no ser determinante desde que tenha uma oramentao bem detalhada e fundamentada, com os custos adequadamente levantados. A necessidade de justificar os gastos depender da fonte financiadora. Considerando as principais atividades estabelecidas em cada objetivo especfico, indique o valor do investimento solicitado, assim como a contrapartida. Como contrapartida, podero ser computados os valores estimados das instalaes, materiais e equipamentos da organizao, cedidos ou utilizados na implementao do projeto, assim como o valor das horas de trabalho da equipe tcnica .
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Exemplo:
Necessidade Quantidade Valor unitrio Total
Sub-total Contrapartida Total do projeto 11. GESTO DO PROJETO (1/2 pgina) Descrever a forma como sero acompanhado e gerido as atividades do projeto. Qual a estrutura que ser disponibilizada para assegurar o bom desenvolvimento das atividades planejadas e a correta aplicao dos recursos e a sua demonstrao financeira. Descrever tambm, como ser monitorado as atividades, resultados e impactos do projeto. 12. EQUIPE TCNICA Relacione a equipe tcnica principal do projeto, incluindo as atividades atuais de cada envolvido (diretor, coordenador, educador, etc.) e sua formao profissional (engenheiro, agrnomo, tcnico, etc.). Nome Atividade Atual Formao
13. INSTITUIES ENVOLVIDAS Relacione as instituies diretamente envolvidas com o projeto e o seu envolvimento com o mesmo.
Instituio
Envolvimento
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FINANCIAMENTO DOS PROJETOS Uso da Internet para identificar oportunidades Agentes financiadores
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SITES / LINKS DE AGENTES / FONTES FINANCIADORAS

A seguir, procuramos ilustrar, com algumas pginas da Internet, sobre um dos principais caminhos disponveis para a identificao dos agentes financiadores. Agentes Financiadores A Internet hoje uma excelente fonte de consulta sobre fontes de financiamentos para projetos e eventos de cunho social. Embaixadas, Fundaes, Empresas, Organismos Internacionais e rgos federais e estaduais costumam divulgar roteiros para a apresentao de projetos e solicitao de recursos em apoio a eventos institucionais, e vrias outras informaes teis para facilitar o acesso de entidades do Terceiro Setor a recursos que auxiliem o desenvolvimento de suas atividades. No site Rits - so encontrados timos links para fontes de financiamento pblico e privado. Dica para o gestor: Procure em sites de rgos pblicos e em ferramentas de busca como o Altavista e Google palavras-chave como "financiamento", "projeto educacional" Agentes de fomento, rgos financiadores, Ministrios, Secretrias Estaduais, Bancos oficiais e outras para localizar a oferta de financiamento na rea de interesse da sua instituio. No site Google no preciso usar aspas, apenas colocar expresses como financiamento cultura e garimpar os resultados.
ORGOS DE FOMENTO
CAPES Centro Latinoamericano de Fsica - CLAF CNPq FAPESP Financiadora de Estudos e Projetos - FINEP Fundao de Apoio Pesquisa - FUNAPE Fundao de Desenvolvimento da Pesquisa - FUNDEP Fundao Oswaldo Cruz - FIOCRUZ Ministrio da Cincia e Tecnologia - MCT Ministrio da Educao e do Desporto - MEC Seade United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization UNESCO
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RGOS FINANCIADORES
1. Amparo ao Desenvolvimento da Pesquisa no Estado de Mato Grosso 2. Amparo ao Desenvolvimento da Pesquisa no Estado do Rio de Janeiro 3. CNPq-Prossiga 4. FAPDF - Fundao de Apoio Pesquisa do Distrito Federal 5. FACEPE - Fundao de Amparo a Cincia e Tecnologia do Estado de Pernambuco 6. FADESP - Fundao de Amparo e Desenvolvimento da Pesquisa- UFPA 7. FAPEMA - Fundao de Amparo a Pesquisa do Estado do Maranho 8. FAPEU - Fundao de Amparo a Pesquisa e Extenso Universitria - SC 9. FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos 10. FIOCRUZ 11. FTPT - Fundao Tropical de Pesquisa e Tecnologia "Andre Tosello 12. FUBRA - Fundao Universitria de Braslia 13. FUNAPE - Fundao de Apoio Pesquisa 14. FUNARBE - Fundao Arthur Bernardes 15. FUNDEPE - Fundao de Desenvolvimento da Pesquisa - UFMG 16. Fundao de Cincia e Tecnologia - Rio Grande do Sul 17. Fundao Roberto Marinho 18. Fundao Oscar Niemeyer 19. Fundao Joaquim Nabuco 20. Fundao O Boticrio de Proteo a Natureza 21. Fundo Brasileiro para a Biodiversidade - FUNBIO 22. Programa Piloto de Proteo para as Florestas Tropicais do Brasil PPG7 23. TECPAR - Paran Tecnologia
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Agentes financiadores - FINEP

O que apoiamos?
A FINEP concede financiamentos reembolsveis e no-reembolsveis. O apoio da FINEP abrange todas as etapas e dimenses do ciclo de desenvolvimento cientfico e tecnolgico: pesquisa bsica, pesquisa aplicada, inovaes e desenvolvimento de produtos, servios e processos. A FINEP apia, ainda, a incubao de empresas de base tecnolgica, a implantao de parques tecnolgicos, a estruturao e consolidao dos processos de pesquisa, o desenvolvimento e a inovao em empresas j estabelecidas, e o desenvolvimento de mercados. Vale lembrar que a FINEP financia apenas as etapas anteriores produo, no apoiando investimentos para expanso da produo. Os financiamentos reembolsveis so realizados com recursos prprios ou provenientes de repasses de outras fontes. As empresas e outras organizaes interessadas em obter crdito podem apresentar suas propostas FINEP a qualquer tempo. O primeiro passo encaminhar uma Consulta Prvia e, caso esta seja enquadrada, a FINEP receber a Solicitao de Financiamento. Os financiamentos no-reembolsveis so feitos com recursos do FNDCT, atualmente formado preponderantemente pelos Fundos Setoriais de C,T&I. Eles so destinados a instituies sem fins lucrativos, em programas e reas determinadas pelos comits gestores dos Fundos. As propostas de financiamento devem ser apresentadas em resposta a chamadas pblicas ou encomendas especiais. A FINEP tambm tem uma linha de apoio para realizao de eventos, aceitando solicitaes em fluxo contnuo, de acordo com os prazos e as orientaes apresentadas no seu portal. A FINEP tambm atua de forma cada vez mais intensa no apoio a empresas de base tecnolgica. Desde 2000 desenvolve o Projeto Inovar, que envolve amplo, estruturado e transparente conjunto de aes de estmulo a novas empresas, por meio de um leque de instrumentos, incluindo o aporte de capital de risco, indiretamente via fundos de capital de risco.
Modalidades de financiamento
A FINEP dispe de diferentes modalidades de apoio a aes de C,T&I empreendidas por organizaes brasileiras, que podem ser utilizadas de forma isolada ou combinada. Financiamento no-reembolsvel Financiamento reembolsvel Outras formas de apoio a empresas Para saber mais sobre os objetivos e diretrizes gerais das modalidades de apoio que a FINEP oferece, consulte o documento Formas de Atuao.
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Financiamento no-reembolsvel Apoio financeiro concedido a instituies pblicas ou organizaes privadas sem fins lucrativos para: realizao de projeto de pesquisa cientfica ou tecnolgica ou de inovao; realizao de estudos ou de eventos e seminrios voltados ao intercmbio de conhecimento entre pesquisadores. O financiamento concedido pela FINEP por meio de um convnio celebrado com a organizao proponente, no qual so especificados os objetivos, os resultados esperados, o plano de trabalho, os indicadores de desempenho, o cronograma de desembolso, o prazo de apresentao do relatrio tcnico e da prestao de contas. Instituies elegveis para financiamento no-reembolsvel Universidades e outras instituies de ensino e pesquisa, pblicas ou privadas, desde que sem fins lucrativos. Instituies e centros de pesquisa tecnolgica, pblicas ou privadas, desde que sem fins lucrativos. Outras instituies pblicas e organizaes no-governamentais sem fins lucrativos. Prazos Propostas para projetos de pesquisa ou de inovao so aceitas para anlise somente em resposta a encomendas ou a chamadas pblicas, que estabelecem as condies de elegibilidade e os prazos. Solicitaes para realizao de eventos devem ser apresentadas conforme calendrio divulgado na seo FINEP em Eventos.
Financiamento reembolsvel Crdito concedido a instituies que demonstrem capacidade de pagamento e condies para desenvolver projetos de P,D&I. Os prazos de carncia e amortizao, assim como os encargos financeiros, variam de acordo com as caractersticas, da modalidade de financiamento, do projeto e da instituio tomadora do crdito. As modalidades de financiamento reembolsvel so as seguintes: - Financiamento com encargos reduzidos Constitui-se de financiamento com encargos reduzidos para a realizao de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovao de bens, servios ou para capacitao tecnolgica de empresas brasileira. As operaes de crdito nesta modalidade so praticadas com encargos financeiros que dependem das caractersticas dos projetos. Clique aqui para saber as condies de financiamento do Programa Pr-Inovao. Clique aqui para acessar os formulrios para pedidos de financiamento nesta modalidade.
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- Financiamento reembolsvel padro Operaes de crdito para projetos com foco na inovao de produto ou de processo, que contribuam para a melhoria da competitividade da organizao, mas que no estejam enquadradas nas condies do Programa Pr-Inovao. Tais operaes so praticadas com encargos financeiros formados pela Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP), acrescidos de margem (spread) de 5% ao ano. A FINEP financia at 80% do valor total do projeto nesta modalidade. Clique aqui para acessar os formulrios para pedidos de financiamento nesta modalidade. - Financiamento com juro real zero Constitui-se em modalidade de financiamento para apoio a projetos desenvolvidos por micro e/ou pequenas empresas inovadoras, que representem uma inovao em seu setor de atuao, seja nos aspectos comerciais, de processo ou de produtos/servios. Clique aqui para saber as condies do Programa Juro Zero e acessar o formulrio para pedidos de financiamento nesta modalidade. - Ao de Pr-Investimento para Gerao de Energia Eltrica por Fontes Renovveis APGEFOR Prev o financiamento com encargos reduzidos para a realizao de estudos e projetos de prinvestimento que visem implementao de obras de gerao de energia eltrica a partir de fontes renovveis, sejam elas alternativas ou convencionais, a serem realizados por empresas brasileiras de engenharia consultiva. Tais operaes so praticadas com encargos financeiros formados pela Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP), acrescidos de margem (spread) de 5% ou 6% ao ano, conforme condies especficas. Clique aqui para acessar as demais condies de financiamento desta ao. Clique aqui para acessar os formulrios para pedidos de financiamento nesta modalidade. Outras formas de apoio a empresas - Subveno econmica e iseno fiscal (vide Lei 11.196/05 ) -Capital de risco (INOVAR) - Projetos cooperativos entre empresas e ICTs (vide Chamadas Pblicas)
Fundos Setoriais
Criados com o objetivo de contribuir para a construo de uma poltica nacional de C&T de longo prazo, visam, simultaneamente, ampliar e fortalecer dois grandes esforos: incentivar o desenvolvimento tecnolgico empresarial, um dos pontos centrais da agenda de C,T&I; e oferecer um novo padro de financiamento adequado s necessidades de investimentos em C,T&I, inclusive com novas fontes de recursos. Os Fundos Setoriais surgem no mbito do processo de privatizao e desregulamentao das atividades de infra-estrutura no Pas e so oriundos de contribuies incidentes sobre o faturamento de empresas e/ou sobre o resultado da explorao de recursos naturais pertencentes Unio. Parte das receitas que alimentam os Fundos so previstas e cobradas; apenas no estavam sendo aplicadas em cincia e tecnologia.
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Os recursos dos Fundos Setoriais so alocados no FNDCT operado pela FINEP, e so orientados por diretrizes e planos anuais de investimentos definidos pelos Comits Gestores. Os Fundos Setoriais: CT-PETRO - Fundo de Petrleo e Gs Natural CT-INFRA - Fundo de Infra-estrutura CT-ENERG - Fundo de Energia CT-HIDRO - Fundo de Recursos Hdricos CT-TRANSPO - Fundo de Transportes CT-MINERAL - Fundo Setorial de Recursos Minerais VERDE AMARELO - Interao Universidade - Empresa CT-ESPACIAL- Fundo Setorial Espacial CT- INFO - Fundo de Tecnologia da Informao FUNTTEL - Fundo para o Desenvolvimento Tecnolgico das Telecomunicaes CT-Biotecnologia - Fundo Setorial de Biotecnologia CT-Agronegcio - Fundo para o Setor de Agronegcios CT-Aeronutico - Fundo para o Setor Aeronutico CT-Sade - Fundo Setorial de Sade
Financiamento para Aes Estruturadas

As aes estruturadas organizam e esclarecem sobre o apoio da FINEP a programas e projetos de desenvolvimento tecnolgico. Grandes empresas e suas cadeias Apoio ao P&D de grandes empresas, de empresas lderes e de suas cadeias produtivas Apoio exportao e internacionalizao de empresas brasileiras Apoio internalizao das atividades de P&D de empresas transnacionais instaladas no pas Desenvolvimento Regional e Arranjos Produtivos Locais Apoio a arranjos produtivos locais APLs Apoio a programas e projetos de pequenas e mdias empresas com impacto no desenvolvimento regional Programa de Apoio Tecnolgico Exportao - Progex Empresas de base tecnolgica e fundos de capital de risco Incubadora de Fundos Inovar Frum Brasil de Inovao Venture Forum Brasileto Instituies de pesquisa Gesto e planejamento nas instituies de pesquisa:infra-estrutura, cincia, tecnologia e inovao Redes cooperativas de pesquisa em reas prioritrias e estratgicas Cooperao Internacional
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Apoio cooperao internacional entre empresas Critrios de Seleo So trs os critrios gerais de seleo das propostas:
o mrito intrnseco da proposta, avaliado segundo as Diretrizes Estratgicas, os Eixos Operacionais e os critrios de cada ao estruturada; o mrito relativo da proposta frente s demais apresentadas, no caso dos processos competitivos; a sustentabilidade econmica e financeira do proponente, especialmente no caso dos tomadores de recursos reembolsveis.
Como apresentar propostas

Para financiamento a empresas Para obteno de crdito necessrio preliminarmente apresentar uma Consulta Prvia (CP), a qualquer tempo, via formulrio. A resposta da FINEP CP, ou o contato para solicitar esclarecimentos ou informaes adicionais, realizado em prazo no superior a 30 dias corridos. Na CP so avaliados o enquadramento da proposta nas modalidades de financiamento da FINEP, a posio da organizao no ambiente onde atua, a estratgia de inovao e a capacidade da organizao para empreender as aes de P,D&I propostas. Aps o enquadramento da CP, a organizao deve preencher o formulrio eletrnico da Solicitao de Financiamento (SF). Este dever ser submetido FINEP por via eletrnica. Os formulrios indicam o detalhamento necessrio para os objetivos, os resultados esperados, os indicadores, as metas, a metodologia, a equipe do projeto de inovao e informaes econmicofinanceiras da organizao, que permitiro FINEP avaliar os impactos da execuo da proposta de inovao apresentada para o fortalecimento da estratgia da organizao, bem como sua contribuio para o desenvolvimento econmico e social do Pas. Clique aqui para saber mais sobre as modalidades de financiamento reembolsvel Clique aqui para acessar os formulrios de apresentao de propostas reembolsveis Para apoio a realizao de eventos A FINEP oferece uma modalidade de apoio financeiro no- reembolsvel exclusivamente para realizao de congressos, seminrios e eventos cientficos, tecnolgicos e de inovao. Trata-se de apoiar as iniciativas de eventos destinados, exclusivamente, a intercmbio cientfico e tecnolgico, divulgao e difuso do conhecimento e discusso de temas ligados cincia, tecnologia e inovao, por meio de financiamentos no-reembolsveis de propostas apresentadas por instituies sem fins lucrativos, organizadoras e executoras de eventos com essas finalidades. Para saber mais sobre o apoio a eventos clique aqui Mais esclarecimentos podem ser obtidos pelo e-mail:cp_eventos@finep.gov.br
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Para apoio a projetos de C,T&I A FINEP no dispe atualmente de linha de financiamento no-reembolsvel em fluxo contnuo. As propostas e solicitaes de financiamento devem ser apresentadas em resposta a chamadas pblicas no mbito das diretrizes estabelecidas pelos Comits Gestores dos Fundos Setoriais. A seleo das propostas feita em processo de competio, julgado por comit de avaliao. As chamadas pblicas so publicadas no Dirio Oficial da Unio e permanecem no portal da FINEP ou do CNPq durante o perodo da chamada, juntamente com os formulrios para apresentao de propostas. Cada chamada pblica apresenta o objeto da chamada, os resultados esperados, as caractersticas das instituies elegveis e das propostas, os recursos financeiros disponveis, os prazos e os procedimentos do julgamento.
Manuais e formulrios
Veja aqui os formulrios e manuais disponveis: - Operaes Reembolsveis - Formulrios para Apresentao de Proposta -Operaes Reembolsveis - Formulrios para Acompanhamento Tcnico e Financeiro -Operaes No-Reembolsveis - Formulrio para Apresentao de Proposta - Operaes No-Reembolsveis - Manuais de Acompanhamento de Projetos (apenas convnios no-reembolsveis) Operaes No-Reembolsveis Procure o link para formulrio disponvel junto a cada chamada pblica. Veja a lista de chamadas pblicas vigentes. Operaes No-Reembolsveis - Manuais de acompanhamento de projetos Guia de propostas e convnios Este guia contm normas e procedimentos referentes proposta, celebrao, execuo e prestao de contas de Convnios firmados no mbito da FINEP, sujeitos Instruo Normativa 0001/97: IN/STN/MF/01/97 e IN/STN/MF/01/2001 ou atravs do link do Tesouro Nacional - Guia de propostas e convnios (arquivo no formato pdf) Formulrios de Prestao de Contas e Acompanhamento Financeiro de Convnios - Formulrios de Prestao de Contas e Acompanhamento Financeiro de Convnios Este formulrio contm anexos utilizados para: Alterao dos dados cadastrais - anexo A1 Elaborao do relatrio tcnico - anexo A5 Alterao da relao de itens apoiados e remanejamento financeiro - anexos A7, A8 e A9 Elaborao da prestao de contas - demais anexos Manual de Acompanhamento Tcnico e Financeiro-MATF Este manual foi revogado pela Resoluo de Diretoria 157/03, permanecendo apenas para os convnios que contenham clusula especfica de utilizao: Manual de Acompanhamento Tcnico e Financeiro - MATF
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rgo de fomento pesquisa no Brasil

ANP- Agncia Nacional do Petrleo CAPES- Coordenadoria de Aperfeioamento de Pessoal de Ensino Superior CNPq- Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico FINEP- Financiadora de Estudos e Projetos MRE- Bolsas de Ps-Graduao para Estudantes Estrangeiros (PEC-PG) PRONEX- Programa de Apoio a Ncleos de Excelncia PROSSIGA-Programa de Informao e Comunicao para Pesquisa Frum das FAPs Fundaes e Entidades de Amparo Pesquisa FAPESB-Fundao de Amparo Pesquisa do Estado da Bahia . . FACEPE- Fundao de Amparo Cincia e Tecnologia do Estado de Pernambuco FAPESP- Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo FAPEMIG- Fundao de Amparo Cincia do Estado de Minas Gerais FAPERJ- Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro
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ALGUMAS FONTES FINANCIADORAS

MINISTRIO DO TURISMO
Descrio: O MTur projetos de infra-estrutura, restaurao e recuperao de prdios histricos, urbanizao, etc, atravs do Programa de Finalidades Tursticas
Eixos de atuao:
I implantao, ampliao ou recuperao de infra-estrutura urbana em municpios tursticos; II construo, ampliao ou reforma de: a) aeroportos, heliportos, marinas, per, atracadouros e terminais martimos, fluviais, rodovirios e ferrovirios; b) acampamentos tursticos pblicos; c) centros de eventos (convenes, lazer, exposies, feiras, etc); d) praas pblicas; e) parques de exposies e rodeios; f) parques pblicos ecolgicos, de lazer, de estncias climticas, hidrominerais e termais; g) terminais de turismo social e de lazer; h) casas e centros de cultura e museus; i) centro de comercializao de produtos artesanais; j) prticos e portais de cidades; k) centros e quiosques de informaes tursticas e de apoio ao turista; l) sinalizao turstica; m) telefricos e mirantes; e n) escolas destinadas qualificao de mo-de-obra para os setores de hotelaria, gastronomia e turismo. III restaurao de stios histricos e culturais, ambientais, arqueolgicos, religiosos e geolgicos; IV recuperao de equipamentos e prdios histricos para fins tursticos; V urbanizao ou reurbanizao de orla martima e fluvial em reas tursticas; VI construo, ampliao ou recuperao de acesso a ferrovias, rodovias e estradas tursticas; e VII outros que, a critrio do MTur, podero vir a ser definidos posteriormente. Contatos: Ministrio do Turismo Esplanada dos Ministrios, Bloco "U", 2 e 3 andar Braslia - DF - Brasil Cep 70065 900 http://institucional.turismo.gov.br/ Como encaminhar projetos: Encaminhamento de projetos, a ser feito por meio de ofcio dirigido ao Ministrio conforme modelo prprio
MINISTRIO DA CULTURA
Descrio: PRONAC - Programa Nacional de Apoio Cultura. um instrumento de apoio lei federal de incentivo cultura, do Ministrio da Cultura, que estimula projetos culturais atravs do Fundo Nacional de Cultura, Fundos de Investimento Cultural e Artsticos e Incentivo a Projetos Culturais. Eixos de atuao: Sua pgina disponibiliza informaes referentes aos investimentos na rea cultural e s formas de incentivo possveis de serem obtidas. Administra o FNC Fundo Nacional da Cultura. Contatos: Fone: (61) 33162121 Site: www.cultura.gov.br e-mail: fomento@minc.gov.br Como encaminhar projetos: A proposta deve ser encaminhada ao Ministrio da Cultura de acordo com os orientaes e formulrios do FNC disponibilizados pelo Ministrio no respectivo site.
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MINISTRIO DE MINAS E ENERGIA

Descrio: Atende prioritariamente projetos de ONGs para instalao de sistemas energticos que aproveitam fontes locais de energia renovveis, com o fim de energizar escolas rurais, postos de sade, residncias e pequenas unidades produtivas. Eixos de atuao: PRODEEM Programa de Desenvolvimento Energtico dos Estados e Municpios atende as localidades isoladas no supridas de energia eltrica Programa de Incentivo s Fontes Alternativas de Energia Eltrica (PROINFA) regulamentado em 30/03/2004 em parceria com o Min. Do Meio Ambiente e BNDES, para a diversificao da matriz energtica nacional. Contatos: End. Esplanada dos Ministrios Bloco U Braslia/DF 70065-900 Site: www.mme.gov.br E-mail: prodeem@mme.gov.br
MINISTRIO DAS CIDADES

Descrio: O Ministrio apia aes nas seguintes linhas: a) Urbanizao, Regularizao e Integrao de Assentamentos Precrios b) Fortalecimento da Gesto Municipal Urbana c) Reabilitao de reas Urbanas Centrais d) Servios Urbanos de gua e Esgoto e) Drenagem Urbana Sustentvel f) Resduos Slidos Urbanos g) Mobilidade Urbana h) Habitao de Interesse Social i) Programa de Apoio ao Desenvolvimento Urbano de Municpios de Pequeno Porte j) Programa de Apoio ao Desenvolvimento Urbano de Municpios de Mdio e Grande Porte k) Revitalizao de Bens do Patrimnio Histrico Nacional Eixos de atuao: Apresentao de Propostas para os seguintes Programas: Programa Reabilitao de reas Urbanas Centrais Programa Fortalecimento da Gesto Urbana - Plano Diretor Programa Revitalizao de Bens do Patrimnio Histrico Nacional Programa Habitao de Interesse Social Pr-municpios Programa Drenagem Urbana Sustentvel Programa Resduos Slidos Urbanos Programa Servios Urbanos de gua e Esgoto Programa Mobilidade Urbana Urbanizao, Regularizao e Integrao de Assentamentos Precrios Contatos: Ministrio das Cidades Esplanada dos Ministrios Bloco A Braslia/DF Cep 70050-901 Telefones: (61) 2108-1000 http://www.cidades.gov.br//index Como encaminhar projetos: Os projetos devem ser encaminhados ao Ministrio das Cidades seguindo rigorosamente os moldes disponveis para download no site do Ministrio.
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MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO AGRRIO

Descrio: A Secretaria da Agricultura Familiar do Ministrio do Desenvolvimento Agrrio - SAF/MDA, tem por misso consolidar o conjunto da agricultura familiar de modo a promover o desenvolvimento local sustentvel por meio da valorizao humana e da negociao poltica com representantes da sociedade, respeitando os desejos e anseios das organizaes sociais e praticando os princpios da descentralizao, da democracia, da transparncia e da parceria, com responsabilidade. So princpios orientadores da SAF: atuar de forma participativa, descentralizada e articulada com os Estados, Municpios e a sociedade civil organizada. Eixos de atuao: PRONAF financia prioritariamente projetos de ONGs, com prioridade para associaes rurais e urbanas, em diversos programas; apoio ao desenvolvimento institucional, capacitao, incentivo educao cooperativista e associativista; modernizao gerencial e administrativa; sistemas de produo de agricultura familiar; competitividade de associaes rurais e cooperativas e fortalecimento da agricultura familiar.O Pronaf um Programa de apoio ao desenvolvimento rural, a partir do fortalecimento da agricultura familiar como segmento gerador de postos de trabalho e renda. O Programa executado de forma descentralizada e tem como protagonistas os agricultores familiares e suas organizaes. Os beneficirios do Programa devem ser agricultores familiares, sejam eles proprietrios, assentados, posseiros, arrendatrios, parceiros ou meeiros, que utilizem mo-de-obra familiar, e tenham at 2 empregados permanentes. Alm disso, no devem deter, a qualquer ttulo, reas superiores a 4 mdulos fiscais, e no mnimo 80% (oitenta por cento) da renda bruta familiar anual deve ser proveniente da atividade agropecuria e no-agropecuria exercida no estabelecimento. O agricultor familiar deve residir na propriedade ou em povoado prximo. Contatos: Fone: 0800-728-7000 Site: www.mda.gov.br Como encaminhar projetos: Projetos devem ser encaminhados ao MDA nos moldes expostos em planilhas disponveis para download no site do Ministrio.
MINISTRIO DO MEIO AMBIENTE

Descrio: Atende prioritariamente projetos de ONGs em educao ambiental, Parques do Brasil, Turismo Verde, Qualidade Ambiental, Biovida, entre outros. O MMA administra o Fundo Nacional do meio Ambiente FNMA, que apia iniciativas que visem o uso racional dos recursos naturais (incluindo a manuteno, melhoria ou recuperao da qualidade ambiental dos diversos ecossistemas brasileiros. Eixos de atuao: Podem receber recursos do FNMA: instituies pblicas pertencentes administrao direta ou indireta, em seus diversos nveis; instituies privadas brasileiras sem fins lucrativos, que possuam atribuies estatutrias para atuar em reas do meio ambiente (ONGs) e estas instituies para serem consideradas elegveis devero integrar o Cadastro Nacional das Entidades Ambientalistas (CNEA/CONAMA) ou possuir, no mnimo, dois anos de existncia; OSCIP ou organizaes de base (associaes de produtores, de bairros, entre outras). Contatos: End. Esplanada dos Ministrios Bloco B Braslia/DF 70068-900 Site: www.mma.gov.br E-mail: fnma@mma.gov.br Como encaminhar projetos: Os projetos devem ser enviados ao MMA de acordo com os modelos apresentados no site do Ministrio junto s informaes sobre o FNA e ser elaborado utilizando o programa fornecido pelo MMA, tambm no site, Faaprojeto.
FUNBIO FUNDAO BRASILEIRA PARA A BIO DIVERSIDADE

Descrio: Conservao e uso sustentvel da diversidade biolgica do Brasil, atravs de projetos de agro-ecologia, manejo florestal, madeireiro, manejo florestal no-madeireiro, conservao, educao ambiental, pesquisa e ecoturismo. Eixos de atuao: Realiza fundos de parcerias. Fundao Ford/Funbio alternativas de manejo sustentvel de recursos naturais por comunidades locais iniciativas de desenvolvimento sustentvel em parceria com comunidades locais (Ex. FVA-AM Projeto Finarte visa criar alternativas de gerao de renda para a populao da bacia do Rio negro; IPAM PA Oficinas Caboclos do Tapajs. PAPS Programa de Apoio Produo Sustentvel MPE Programa Melhores Prticas para o Ecoturismo Contatos: End. Largo do Ibam, 01 6 andar Rio de Janeiro/RJ 22271-070 Site: www.funbio.org.br E-mail: funbio@funbio.org
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MINISTRIO DA AGRICULTURA, PECURIA E ABASTECIMENTO

Descrio: PROGRAMA DO COOPERATIVISMO Atravs do Departamento de Cooperativismo e Associativismo Rural (DENACOOP), elabora as diretrizes de ao governamental para o associativismo rural e o cooperativismo, com vistas a subsidiar a formulao da poltica agrcola e administrar os recursos provenientes do Fundo Nacional de Cooperativismo (FUNACOOP). Eixos de atuao: So beneficirios: grupo de produtores/trabalhadores, com potencial para a constituio de organizaes associativistas (associaes rurais e cooperativas em geral); organizaes associativistas de produtores rurais e suas entidades representativas; e cooperativas em geral e suas entidades representativas. No site do Ministrio tem todas as informaes para o encaminhamento de propostas Contatos: End. Esplanada dos Ministrios Bloco D Sala 352 Braslia/DF 70043-900 Site: www.agricultura.gov.br Como encaminhar projetos: A proposta deve ser encaminhada ao MAPA de acordo com os orientaes e modelos disponveis para download site do Ministrio, no tpico Como apresentar a Proposta.
SECRETARIA ESPECIAL DOS DIREITOS HUMANO

Descrio: Podem apresentar projetos Secretaria Especial dos Direitos Humanos instituies pblicas e organizaes no governamentais sem fins lucrativos. A Secretaria Especial dos Direitos Humanos tem interesse em receber projetos que representem ao inovadora, que possam servir como parmetro para a implementao de outros projetos assemelhados e, conseqentemente, tenham efeito multiplicador na sua rea de ao. A instituio proponente dever dispor de capacidades tcnica, administrativa e fsica necessrias implantao do projeto cujo apoio pretendido e, preferencialmente, sero recepcionados projetos que no constituam ao tpica de ateno de outros rgos da Administrao Federal. Igualmente necessrio que a instituio disponha da documentao necessria para a celebrao de convnios que dever ser apresentada aps a aprovao do projeto
Eixos de atuao:
Os projetos devem relacionar-se com uma ou mais aes dos programas gerenciados pela Secretaria Especial dos Direitos Humanos no mbito do Plano Plurianual - PPA 2004-2007, a saber: 0073 0152 0153 0154 0670 1078 1086 8017 Combate ao Abuso e Explorao Sexual de Crianas e Adolescentes Atendimento Socioeducativo ao Adolescente em Conflito com a Lei Promoo e Defesa dos Direitos da Criana e do Adolescente Direitos Humanos, Direitos de Todos Assistncia a Vtimas e a Testemunhas Ameaadas Programa Nacional de Acessibilidade Promoo e Defesa dos Direitos de Pessoas com Deficincia Proteo da Adoo e Combate ao Seqestro Internacional
A SEDH responsvel, ainda, por aes especficas de programas gerenciados por outros rgos governamentais, a saber: 0068 - Erradicao do Trabalho Infantil 0107 - Erradicao do Trabalho Escravo 1282 - Proteo Social Pessoa Idosa Contatos: Nilmrio Miranda Secretrio Especial dos Direitos Humanos Ministrio da Justia Esplanada dos Ministrios Bloco T Edifcio Sede 4 Andar Sala 420 70064-900 - Braslia DF Como encaminhar projetos: Encaminhamento de projetos, a ser feito por meio de ofcio dirigido ao Senhor Secretrio Especial dos Direitos Humanos, para o endereo abaixo, deve atender ao modelo de projeto bsico
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FUNDAO O BOTICRIO DE PROTEO NATUREZA

Descrio: Tem como misso promover e realizar a conservao da natureza para garantir a vida na Terra, proteger locais de relevante significado ecolgico e promover a conscientizao conservacionista. Eixos de atuao: Em parceria com a Fundao Interamericana criou um fundo de apoio a projetos de ecodesenvolvimento no Brasil que: visem a diminuio da presso sobre recursos naturais e fomentem atividades que garantam a proteo dos ambientes onde sero desenvolvidos e aliem esforos ambientais e sociais, que gerem alternativas sustentveis de renda e sirvam de modelo para outras alternativas e, fortaleam valores que levem prosperidade e qualidade de vida. PICN Programa de Incentivo conservao da natureza visa apoiar projetos de efetivamente contribuam para a conservao da natureza no Brasil. Mais informaes e formulrios disponveis no site da fundao Contatos: End. Rua Gonalves Dias, 225 Curitiba/PR 80240-340 Site: www.fundacaoboticario.org.br E-mail: fundao@fbpn.org.br Como encaminhar projetos: As propostas de projetos de ecodesenvolvimento devem ser encaminhadas de acordo com os formulrios disponveis para download no site da Fundao, na sesso Como inscrever sua proposta.
CONSELHO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO CIENTFICO E TECNOLGICO - CNPq

Descrio: uma agncia do Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT) destinada ao fomento da pesquisa cientfica e tecnolgica e formao de recursos humanos para a pesquisa no pas. Eixos de atuao: O CNPq oferece vrias modalidades de bolsas aos alunos do ensino mdio, graduao, ps-graduao, recm-doutores e pesquisadores j experientes. Esclarecimentos e informaes adicionais acerca do contedo deste Edital podem ser obtidos na Central de Atendimento do CNPq, Contatos: URL: http://www.cnpq.br E-mail: webadmin@cnpq.br Fone 0800 61 9697 Como encaminhar projetos: Inscries para Bolsa e Projetos devem ser encaminhadas conforme formulrios e editais disponveis no site do CNPq. Observaes: Inscries para Bolsas de Produtividade em Pesquisa esto abertas at dia 15 de agosto. Possi editais abertos para o presente perodo.
FINANCIADORA DE ESTUDOS E PROJETOS - FINEP

Descrio: A FINEP atua como incentivo pesquisa bsica e s novas tecnologias, em universidades, instituies de pesquisa e empresas. Sua orientao bsica a de atuar com flexibilidade na estruturao das aes de fomento inovao. Eixos de atuao: Criados com o objetivo de contribuir para a construo de uma poltica nacional de C&T de longo prazo, visam, simultaneamente, ampliar e fortalecer dois grandes esforos: incentivar o desenvolvimento tecnolgico empresarial, um dos pontos centrais da agenda de C,T&I; e oferecer um novo padro de financiamento adequado s necessidades de investimentos em C,T&I, inclusive com novas fontes de recursos. Os Fundos Setoriais surgem no mbito do processo de privatizao e desregulamentao das atividades de infra-estrutura no Pas e so oriundos de contribuies incidentes sobre o faturamento de empresas e/ou sobre o resultado da explorao de recursos naturais pertencentes Unio. Contatos: Site: http://www.finep.gov.br E-mail: seac@finep.gov.br Como encaminhar projetos: Os projetos devem ser apresentados ao FINEP de acordo com os Formulrios e Manuais fornecidos no site do rgo.
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BID BANCO INTERAMERICANO DE DESENVOLVIMENTO

Descrio: O Grupo do BID a principal fonte de financiamento multilateral para o desenvolvimento econmico, social e institucional da Amrica Latina e do Caribe. Desempenha tambm um papel fundamental na integrao regional. formada por 3 instituies: BID Banco Interamericano de Desenvolvimento que visa o desenvolvimento socioeconmico e a integrao regional da Amrica Latina e do Caribe, principalmente mediante emprstimos a instituies pblicas, financiando tambm alguns projetos do setor privado, especialmente em infra-estrutura e desenvolvimento de mercados de capital. ; CII Corporao Interamericana de Investimentos que uma organizao multilateral de financiamento que promove o desenvolvimento econmico mediante o financiamento de pequenas e mdias empresas privadas e o Fundo Multilateral de Investimentos (Fumin) que um fundo autnomo administrado pelo BID e visa apoiar o desenvolvimento do setor privado, primordialmente no setor de microempresas. Eixos de atuao: O Banco Interamericano de Desenvolvimento concede emprstimos para projetos de investimento pblicos e privados na Amrica Latina e no Caribe; O BID oferece programas de cooperao tcnica para fortalecimento institucional, transferncia de conhecimento e know-how, diagnstico, pr-investimento e estudos setoriais crticos para a definio e elaborao de projetos, programas regionais, comrcio exterior e integrao, At 10% dos emprstimos e garantias no emergenciais concedidos pelo BID podem ser feitos diretamente a empresas privadas, sem necessidade de aval do governo. Contatos:: End. Da representao do BID no Brasil Setor de Embaixadas Norte, Quadra 802 Conjunto F, Lote 39 Asa Norte Braslia/DF 70800-400 Site: www.iadb.org Como encaminhar projetos:
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL BNDES

Descrio: Tem como objetivo apoiar empreendimentos que contribuam para o desenvolvimento do pas. O Sistema BNDES, constitudo do BNDES e suas subsidirias FINAME e BNDESPAR, o principal instrumento de execuo da poltica de investimento de longo prazo do Governo Federal e tem participado de todos os estgios do desenvolvimento brasileiro. Apia projetos que tenham impacto direto na melhoria das condies de vida da populao nos campos do desenvolvimento urbano, ambiental, social, regional e rural. As aes do banco so desenvolvidas de acordo com as polticas definidas pelo governo federal. Eixos de atuao: Facilitar o acesso s linhas de financiamento do Banco especialmente s micro, pequenas e mdias empresas. As Polticas Operacionais do BNDES priorizam os projetos que promovam o desenvolvimento com incluso social, estimulando os empreendimentos que criem emprego e renda, contribuindo tambm para a gerao de divisas, em consonncia com as orientaes do Governo Federal. As condies de financiamento consideram as variveis relacionadas s caractersticas do proponente e do projeto, como: o porte, a localizao, a origem do capital e a finalidade do investimento. Os Programas complementam as Linhas de Apoio Financeiro e, entre outros, administra programas agropecurios do governo federal (Pronaf, Moderflora, Moderinfra, etc...). Possui diversas instituies financeiras credenciadas. rea de financiamento Controle e preveno da poluio da gua e do ar; coleta, disposio e tratamento de resduos industriais, domiciliares e hospitalares; monitoramento de variveis ambientais, recomposio de reas degradadas; recobertura vegetal; investimentos em mquinas e equipamentos; auditoria ambiental; elaborao de estudos de impacto ambiental; anlise de risco. Contatos: Av. Repblica do Chile, 100 - Centro 20031-917 - Rio de Janeiro RJ Fone: (021) 2172-8134 Site: www.bndes.gov.br E-mail: faleconosco@bndes.gov.br Como encaminhar projetos: Os projetos devem ser encaminhados ao DESOL (Departamento de Economia Solidria) do Banco Nacional De Desenvolvimento Econmica e Social de acordo com parmetros estabelecidos na sesso de Roteiros e Manuais do site (http://www.bndes.gov.br/produtos/download/default.asp).
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BANCO REGIONAL DE DESENVOLVIMENTO DO EXTREMO SUL BRDE

Descrio: O BRDE uma instituio financeira pblica de fomento criada pelos Estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paran em 15 de junho de 1961. Visa o desenvolvimento econmico da regio Sul. Eixos de atuao: Financia atividades na agropecuria, indstria, infra-estrutura. Podem financiar: pessoas jurdicas de direito privado (Limitadas, S/A e Sociedades Civis com fins de gerar produtos e servios); pessoas fsicas (somente produtores rurais, caminhoneiros para aquisio de veculos de carga e acionista/cotista em operaes de financiamento par aumento de capital); firmas individuais (somente em operaes indiretas ou em programas especficos); empresas estrangeiras (desde que instaladas, com sede e administrao no pas). Atua basicamente em operaes diretas (Banco cliente) e operaes indiretas (atravs de parceiros (banco parceiro cliente) Contatos: Direo Geral - Porto Alegre Rua Uruguai, 155 - 4 andar Fone: (0xx51) 3215-5000 Fax: (0xx51) 3215-5050 Curitiba Av. Vicente Machado, 589; Florianpolis Av. Herclio Luz, 617; Site: www.brde.com.br E-mail: brde@brde.com.br / webmaster@brde.com.br Como encaminhar projetos: Os Projetos devem ser encaminhados ao BRDE conforme roteiros (http://www.brde.com.br/doc_roteiro.asp?id=doc) de acordo com as respectivos setores de atividade. demonstrados no site
BIRD Banco Mundial

Descrio: O Banco Mundial a maior fonte mundial de assistncia para o desenvolvimento. O Banco usa os seus recursos financeiros, o seu pessoal altamente treinado e a sua ampla base de conhecimentos para ajudar cada pas em desenvolvimento numa trilha de crescimento estvel, sustentvel e eqitativo. Formado por cinco organizaes: o Banco Internacional de Reconstruo e Desenvolvimento (BIRD), a Associao Internacional de Desenvolvimento (AID), a Corporao Financeira Internacional (IFC), a Agncia Multilateral de Garantia de Investimentos (AMGI) e o Centro Internacional para Acerto de Disputas de Investimento (CIADI). Eixos de atuao: Para o Brasil o Banco Mundial estabeleceu estratgias (2004-2007) atravs de consultas ao governo federal, governos estaduais e municipais. O apoio da Corporao Financeira Internacional (IFC) ao setor privado acompanhar a assistncia do BIRD em seu objetivo de melhorar as perspectivas de aumento da competitividade, do crescimento e da igualdade social. A Agncia Multilateral de Garantia de Investimentos (MIGA) apoiar a estratgia facilitando os investimentos estrangeiros. Por seu Convnio Constitutivo, o BIRD faz emprstimos apenas a governos (federal, estadual ou municipal) ou s agncias e rgos controlados por eles. A Unio a avalista final de todos os financiamentos Contatos: Setor Comercial Norte, Quadra 2, Lote A Edifcio Coorate Financial Center 6 andar sala 603 Braslia/DF 70712-900 Site: www.bancomundial.org.br (Portugus) www.worldbank.org/br (Ingls) Banco Mundial BIRD boletins@bancomundial.org.br Como encaminhar projetos:: Os financiamentos do Banco Mundial so coordenados pela Secretaria de Assuntos Internacionais do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SEAIN-MPO). Para os estados e municpios, os passos iniciais normalmente ocorrem nas respectivas secretarias de fazenda, planejamento ou da rea especfica do projeto. Empresas e outras organizaes da iniciativa privada contam com a Corporao Financeira Internacional (IFC), a entidade do Grupo do Banco Mundial que trabalha com financiamentos e/ou outras operaes de crdito comercial.
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INSTITUTO SOUZA CRUZ

Descrio: Organizao no-governamental, sem fins lucrativos, de abrangncia nacional. Eixos de atuao: Est comprometida com a causa da educao para o desenvolvimento humano sustentvel (assegurar cinco sustentabilidades fundamentais: ambiental, econmica, social, cultural e poltica) Contatos: End. Rua da Candelria, 66 7 andar Rio de Janeiro - RJ CEP: 20092-900 Fone: (21) 3849-9619 Fax: (21) 3849-9778 Site: www.institutosouzacruz.org.br E-mail: institutosouzacruz@institutosouzacruz.org.br Como encaminhar projetos:
PETROBRS PETRLEO BRASILEIRO

Descrio: Atravs de um processo de seleo pblica, a empresa est escolhendo projetos que estejam adequados s linhas de atuao do Programa, que priorizam a educao e qualificao profissional, gerao de emprego e renda, garantia dos direitos da criana e do adolescente, empreendimentos sociais e voluntariado. Eixos de atuao: Apia financeiramente projetos sociais relacionados ao meio ambiente, educao, cultura, sade, gerao de empregos e segurana alimentar. Contatos: End. Av. Repblica do Chile, 65 Rio de Janeiro/RJ 20035-900 Site: www.petrobras.com.br E-mail: social@petrobras.com.br Como encaminhar projetos:
FUNDAO DE AMPARO A PESQUISA E EXTENSO UNIVERSITRIA - FAPEU

Descrio: Promover o desenvolvimento cientfico, tecnolgico e social, atravs do apoio comunidade universitria da Universidade Federal de Santa Catarina. Eixos de atuao: Atua no desenvolvimento das atividades de Ensino, Pesquisa e Extenso Universitria. Contatos: Campus Universitrio - Trindade Florianpolis - SC Cep: 88040-970 Fones: (48) 3331 9090 Fax: (48) 3234 0581 Site: http://www.fapeu.ufsc.br E-mail: root@fapeu.ufsc.br Como encaminhar projetos: Os projetos devem ser encaminhados a FAPEU de acordo com Roteiro para Elaborao de Projetos disponvel no site da Fundao.
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BANCO INTERAMERICANO DE DESENVOLVIMENTO - BID

Descrio: Financiar investimentos em capitais pblicas e privadas, cooperar com pases membros na orientao de suas polticas de desenvolvimento, cooperao tcnica para preparao e execuo de planos e os projetos de desenvolvimento. Eixos de atuao: Destacando os setores de agricultura, saneamento e meio ambiente. Contatos: Setor de Embaixadas Norte, Quadra 802, Conjunto F, Lote 39 - Asa Norte Braslia DF Cep: 70800-400 Fone: (61) 3317 4200 Fax: (61) 3321 3112 Site: www.iadb.org E-mail: Como encaminhar projetos: Encaminhar projetos ao BID conforme formulrios disponveis na Internet.
BANCO INTERNACIONAL DE RECONSTRUO E DESENVOLVIMENTO - BIRD

Descrio: Uma das principais fontes de assistncia para o desenvolvimento no mundo. Sua meta principal ajudar as pessoas e pases mais pobres. Eixos de atuao: Agricultura, saneamento e meio ambiente. Contatos: CN, Qd. 2, Lt. A, Ed. Corporate Financial Center, Cj. 303/304 Braslia DF Cep: 70712-900 Fone: (61) 3329-1000 Fax: (61) 3329-1010 Site: www.obancomundial.org Como encaminhar projetos:
KREDITANSTALT FR WEIDERAUFBAU KFW

Descrio: Banco Alemo de Reconstruo Eixos de atuao: Projetos ligados ao bem-estar social, principalmente aqueles ligados ao meio ambiente, saneamento e sade. Contatos: SCN, Quadra 1, Ed. Trade Center Sala: 1706 Braslia - DF CEP: 70710- 902 Site: www.kfw.de Como encaminhar projetos:
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PROGRAMA DAS NAES UNIDAS PARA O DESENVOLVIMENTO PNUD

Descrio: O PNUD trabalha em estreita coordenao com a ABC, o rgo central do governo para a cooperao internacional, localizado no Ministrio das Relaes Exteriores. Eixos de atuao: Apoio aos projetos que considerem o binmio Meio Ambiente/ Desenvolvimento. Contatos: EQSW 103/104 Lote 1, Bloco D, Setor Sudoeste. Braslia - DF CEP: 70670-350 Fone: (61) 3038 9300 E-mail: aboutundp@undp.org Site: http://www.undp.org.br Como encaminhar projetos:
PROGRAMA DAS NAES UNIDAS PARA O MEIO AMBIENTE - PNUMA

Descrio: a agncia do Sistema ONU responsvel por catalizar a ao internacional e nacional para a proteo do meio ambiente no contexto do desenvolvimento sustentvel. Seu mandato prover liderana e encorajar parcerias no cuidado ao ambiente, inspirando, informando e capacitando naes e povos a aumentar sua qualidade de vida sem comprometer a das futuras geraes. Eixos de atuao: Qualidade e gesto da gua, combate desertificao, conservao dos recursos biolgicos, conservao e melhoria do habitat humano. Contatos: EQSW 103/104 Lote 1 Bloco C, 1 andar CEP 70670-350 Setor Sudoeste Braslia DF Fone: (61) 3038 9233 Fax: (61) 3038 9239 Site: www.pnuma.org/brasil (Portugus) www.unep.org (Ingls) E-mail: unep.brazil@undp.org.br Como encaminhar projetos:
BANCO DO BRASIL
Descrio: O Banco do Brasil atua como agente financeiro do Sistema Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES que tem por objetivo a formao de parceria para gerao de empregos e na expanso da economia brasileira, por meio do apoio aos pequenos produtores e s micro e pequenas empresas. Atravs da Fundao Banco do Brasil desenvolve trabalhos que geram a transformao social, alm de atuar em programas scias em todo o Brasil. Possui uma linha de crdito para pequenos empreendedores que usa recursos do FAT (Fundo de Amparo ao Trabalho), o Proger Setor Informal; Programa Trabalho e Cidadania - uma parceria da Fundao Banco do Brasil com o Ministrio do Trabalho e Emprego - investe em aes de capacitao profissional, consultoria de negcios, gesto cooperativa e melhoria da qualidade de vida do trabalhador, entre outros. Tambm desenvolve polticas estruturais e locais, visando a gerao de emprego e renda, entre outros. Eixos de atuao: Atua nas reas de sade, trabalho, esporte, meio ambiente, reduo da excluso social e outros. Contatos: Site: www.bb.com.br Como encaminhar projetos:
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MONITORIA E AVALIAO DO PROJETO Sistema de Monitoria do Projeto
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MONITORIA E AVALIAO DE UM PROJETO Introduo

Dentre as funes do gerenciamento, faz parte da responsabilidade dos gerentes a observao e a adaptao contnua das atividades. Para tal fim, devemos estruturar um processo que possa auxiliar nesta atividade. Uma forte referncia para a monitoria e avaliao a MPP. A partir desta podem ser elaborados: o plano operacional. O sistema de monitoria e avaliao. Os relatrios de desenvolvimento do projeto. No plano operacional, as atividades registradas na MPP so complementadas e detalhadas, alm de serem definidas as responsabilidades, os recursos necessrios bem como o cronograma de atividades. A monitoria representa um instrumento para a conduo de um projeto. Ela permite a observao e avaliao contnua das atividades executadas. A monitoria e avaliao no englobam apenas os resultados e as atividades, mas tambm os efeitos desejados e imprevistos, bem como as condies do entorno. Alm disto, constitui a base para o sistema de relatrios. O relatrio de desenvolvimento do projeto uma documentao relatando os principais resultados, efeitos e impactos do projeto, bem como uma avaliao sistemtica do planejamento e a sua execuo, a ser enviado aos parceiros, financiadores e pblicoalvo. Tambm aqui prevalece o princpio de que todo instrumento s se mostra til quando utilizado de forma objetiva, flexvel e adequado ao contexto cultural. Outros instrumentos de gerenciamento tambm podem ser desenvolvidos, considerando a realidade e as especificidades de cada projeto: Seminrios de reflexo e troca de experincias Sistemas eletrnicos de agendamento e controle de atividades, via rede ou intranet. Montagem de um grupo gestor. Reunies peridicas com os coordenadores de grupos ou de atividades, ....
Um sistema de monitoria e avaliao para o projeto

Como foi dito anteriormente, uma das funes do gerenciamento consiste na monitoria, avaliao e adoo de medidas corretivas em um projeto, quando necessrias, visando manter a implementao do mesmo segundo o planejado. Essas atividades buscam assegurar a observao do progresso dos seus objetivos e resultados e a identificao dos impactos, desejveis e indesejveis, previstos e no previstos, para fins de interveno e reprogramao. A Monitoria: Consiste no acompanhamento do processo visando assegurar que o projeto encontra-se na direo dos seus objetivos. Implica na ao de controle peridico, com a comparao entre o que foi realizado e o que havia sido planejado, e a anlise dos desvios ocorridos durante a implementao. Para isto, a monitoria baseia-se no planejamento geral e operacional, controlando a execuo do plano de atividades, intervindo no desenvolvimento do projeto atravs das aes de observao, interveno, observao............ Deste modo, envolve o acompanhamento das mudanas no ambiente interno e externo, observao, coleta de dados e a anlise do processo, possibilitando gerenciar responsabilidades, recursos e cronograma. A monitoria dever implementar
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aes corretivas no sentido de modificar / ajustar atividades, recursos, responsabilidades, cronograma, oramento, em resposta aos possveis desvios identificados no plano, fazendo com que implementao do projeto volte a coincidir com os objetivos propostos. A monitoria ser a base para a avaliao, fornecendo dados para a mesma, observando o processo segundo os indicadores e as mudanas no entorno. Possui um carter mais operacional, porm, intervindo sempre que for considerado necessrio. A monitoria busca manter ou mudar a estratgia do projeto em resposta ao acompanhamento dos seus resultados, sem, entretanto, mudar os objetivos originais. Um processo de monitoria dever ter como princpios gerais, desenvolver uma monitoria participativa, assegurando os diferentes pontos de vista. Dever tomar cuidado com a mgica dos nmeros, procurando observar tambm o processo em si, no sentido de aprender com as tentativas, erros e acertos. Uma boa monitoria dever planejar o que observar, como e quando faz-la e de que forma registrar as observaes feitas. A monitoria para corrigir o processo e no para punir. Em termos instrumentais, a realizao de reunies peridicas da equipe, visita ao campo, reunies de reflexo coletiva, o controle do plano de aes e dos relatrios podero ser teis nesta tarefa. A Avaliao A avaliao uma tarefa dos dirigentes do projeto consistindo numa avaliao detalhada do planejado e realizado. Tem por finalidade capitalizar o aprendizado a partir das experincias vivenciadas a fim de melhorar projetos futuros e assegurar o xito final do projeto. Possui um carter mais estratgico, com uma abordagem mais global, questionando a estratgia do projeto. uma ao mais analtica e conclusiva, tendo um carter mais sistmico, fazendo uso e questionando os elementos da monitoria, assim como outras informaes adicionais, comparando os objetivos previstos e os alcanados, analisando os impactos positivos ou negativos, previstos e no previstos. A avaliao orienta-se pela matriz de planejamento, propondo continuar, ajustar ou parar o processo, visando tirar concluses, estabelecendo o novo onde estamos no processo. A avaliao poder ocorrer vrias vezes durante a vida do projeto ou somente ao seu final, devendo ser prevista no planejamento. Caso sinta-se a necessidade, de mudanas nos cenrios interno e / ou externo, pode-se avaliar em qualquer momento, previsto ou no, podendo ser feito por ao interna ou por equipe externa ao projeto. A avaliao um instrumento de gesto e, neste sentido, o ambiente organizacional tambm dever ser avaliado. A avaliao poder se corretiva, propositiva e no somente conclusiva, sendo que a sua principal finalidade a adequao do projeto realidade. Deve-se ter claro que avaliar no julgar para penalizar, devendo ser uma ao positiva e construtiva. Do mesmo modo, a avaliao dever ser participativa, em que todos os envolvidos participem da avaliao, assegurando os diferentes pontos de vista. A avaliao dever ter uma viso pr-ativa, buscando a participao de todos os segmentos envolvidos, assegurando a imparcialidade e a viso multidisciplinar. Pode-se estimular para que cada segmento se auto-avalie em relao ao projeto. Neste caso, o objeto da avaliao deve ser bem definido e os valores institucionais devem ser considerados. Podemos estabelecer diferentes tipos de avaliao: Avaliao ex-antes: avalia a pertinncia, viabilidade e eficcia do projeto.
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Avaliao no processo: durante a avaliao do projeto, aproximando-se de uma monitoria aprofundada, podendo ser necessria em momentos de crise ou mudanas profundas no contexto Avaliao ao final do projeto: analisa os resultados no final do projeto, servindo de base para o planejamento de uma nova fase ou projeto Avaliao ex-post: depois de algum tempo do trmino do projeto analisa a durabilidade das mudanas observadas Como mecanismos, podemos realizar reunies de reflexo, contratar avaliadores externos e auditoria, realizao de pesquisas e visitas, etc. Pode-se ainda: Estabelecer os indicadores (quantidade, qualidade, localidade, tempo/prazo, entidade/organizao institucional e grupo alvo) Estabelecer um sistema de observao (equipe, levantamentos estatsticos, visitas de superviso, compilao automtica / software, relatrios, avaliao do progresso) Avaliar os impactos de projeto (eficincia, eficcia, significncia poltica, sustentabilidade) de forma positiva e construtiva.
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MONITORIA E AVALIAO DOS IMPACTOS

Nos anos 70, os planejamentos, em geral, foram orientados especialmente para as atividades (o que fazer?). Nos anos 80, os projetos foram reorientados para os objetivos (Ex: ZOPP planejamento de projetos orientados para os objetivos), e ao final dos anos 90, inicia-se uma nova fase, em que os projetos passam a ser orientados, no somente para os objetivos, mas, para tambm para os impactos destes. Entendimento geral do conceito "impacto": No Dicionrio da Lngua Portuguesa "Impacto = choque; embate; encontro, coliso entre dois corpos com a existncia de foras relativamente grandes durante um intervalo de tempo muito pequeno; abalo moral provocado em uma ou mais pessoas por um acontecimento doloroso ou chocante; impresso profunda provocada por ocorrncia grave ou inesperada." Em relao com diferentes nveis de generalidade em relao ao planejamento (marco lgico):
Descrio Indicadores Sumaria objetivamente (FORA) verificveis Finalidade / Objetivo Superior do Projeto Objetivo do Projeto Resultados (esperados) / Objetivos especficos Atividades Fontes de verificao Pressupostos importantes
REALIZAO Impactos Efeitos Resultados
Recursos Necessrios
"Insumos": atividades, materiais, recursos financeiros = Input
Nesta concepo, resultados, efeitos e impactos so conseqncias de atividades que se implementam num projeto / programa. Constituem uma 'cadeia lgica': - os resultados so aquelas mudanas que se produzem mais diretamente vinculados com as atividades, - os efeitos e impactos se manifestam com prazos mais longos, so mais indiretamente produzidos, no dependendo somente da interveno da organizao, podendo haver a participao de uma interveno mais forte de fatores externos. Assim, "impacto" representa todas as mudanas (importantes !) geradas por um projeto a curto, mdio e longo prazo,
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Os 10 passos da monitoria dos impactos e resultados

Passo 1: "Definio do que se deve periodicamente observar, compreendendo a formulao de indicadores" 1. Quais so as mudanas que prevemos como importantes e que devemos observar durante a execuo do projeto? (Pode variar segundo os atores!) 2. Formular bem o que se deve observar (= indicadores). Observam-se, primeiramente, os objetivos e, em segundo lugar, tambm possveis mudanas negativas assim como os pressupostos. Caracterizao dos indicadores: So sinais, indcios ou marcas de algum sucesso, acontecimento ou processo. So instrues do que precisamos observar e medir. Usam-se na monitoria e na avaliao. No melhor dos casos, devem ser definidos j no planejamento (para poder ter os valores no "momento zero"), mas tambm podem ser agregados durante a execuo do projeto. Os indicadores nos permitem medir em que medida os objetivos esto se realizando e que mudanas podem ser constatadas na realidade onde intervm o projeto. H objetivos que: 1) podem ser medidos diretamente (exemplo: "No ano V vamos comercializar 5.000 quilos de mel"), e 2) outros que no se podem medir (exemplo: "No ano V a regio est bem desenvolvida"). Sobretudo para o segundo caso, deve-se trabalhar com indicadores. Neste caso, o indicador pode revelar ("indicar") algo que no possvel medir diretamente. Exemplo: "Aquisio de eletrodomsticos" ou "nmero de empresas criadas" (segundo a nossa interpretao !) poderia indicar-nos algo sobre os "rendimentos / renda" ou gerao de empregos na comunidade. Um indicador deve expressar: - a quantidade / magnitude, - o tempo / momento, - o lugar, e - a qualidade (se for necessrio) e - os atores (se for necessrio) Os indicadores devem ser quantitativos? a. De preferncia, sim. Para que os indicadores sejam o mais possvel "objetivamente verificvel", quer dizer, independente da pessoa que faz a medio. Podemos usar indicadores em termos: - numricos (500, 70%), - fsicos (300 kg, 500 metros), - monetrios (R$100,00)
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b. No devendo ser um dogma, especialmente para impactos sociais, a busca de indicadores quantitativos pode ser forada. Portanto, pode-se usar tambm: - indicadores de escala, - indicadores valorativos, - indicadores de magnitude. Mas deve ficar claro que tm uma dimenso subjetiva, quer dizer, dependem muito da pessoa que ir fazer a observao. Neste caso, a formao de uma equipe multidisciplinar, envolvendo representantes dos diferentes atores, poder reduzir a subjetividade e a sobreposio de um ponto de vista sobre os demais. c. Os indicadores menos comparveis (entre uma medio e outra) so indicadores com puras descries ("Papel dos dirigentes"): Etapas para formular indicadores de impacto: Raras vezes possvel formular diretamente um indicador para um impacto esperado. Procedimento com etapas recomendadas para aproximar-se dos indicadores: 1. Quais so as mudanas desejadas? (considerar tambm aquelas no desejadas!) 2. Quais so critrios ou campos de observao que podem mostrar-nos por onde poderamos encontrar um indicador vivel? Os critrios nos ajudam na busca dos indicadores, pois designam o espao no qual temos que afinar a explorao. 3. Determinao de indicadores. A populao alvo pode ajudar na identificao de indicadores a partir de critrios formulados pela organizao de apoio. Perguntas-chave podem completar as observaes com indicadores: Perguntas-chave tm duas funes: 8 Complementam indicadores quando a sua formulao torna-se insatisfatrio. 8 Servem para identificar mudanas no previstas (mais com a idia do que "algo" poderia passar no campo de observao). Exemplo de uma pergunta-chave da simulao: "As diferentes famlias da regio aproveitaram eqitativamente do melhoramento no bem-estar scio-econmico regional?"
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Passo 2: "Definio de onde poder ser obtida a informao necessria (= fonte de informao)" Fontes para a obteno da informao: a) Dados existentes nos arquivos do projeto e/ou dos promotores, no mbito das comunidades b) Dados existentes nos registros de monitoria do projeto (para a avaliao) c) Dados especialmente procurados para a monitoria ou avaliao do impacto d) Dados secundrios Para o item c, alguns aspectos do "como" se faz a recolha da informao tambm precisa ser definido, com antecedncia, para que as medies sejam comparveis de um ano ao outro (outros aspectos podem-se resolver no momento da execuo da monitoria). Tcnicas de obteno da informao: Tcnicas com conjunto de instrumentos (DRP, EDPO, etc) Observao direta Entrevista Pesquisa: Qual o grau de cobertura da informao recolhida no local? Talvez s uma prova?, neste caso: Como selecion-la ? Discusso semi-estruturada com grupos especficos Fotografias Passo 3: "Definio da freqncia da coleta da informao" De quanto em quanto tempo se deve verificar os indicadores? 8 Segundo a ocorrncia de cada indicador, em diferentes casos: - No inicio do projeto ainda no existiro variaes, - A colheita agrcola se faz somente uma (duas, ...) vezes por ano, - O acesso comunidade no ser possvel do ms ... ao ms, - Etc 8 Segundo as necessidades da gesto do projeto
Passo 4: "Definio do responsvel para a coleta de cada informao a ser levantada" Quem o faz? 8 projeto) 8 8 8 8 Pessoal do projeto (uma pessoa com nome ou uma funo no Algum do pblico alvo (uma pessoa, uma organizao, ...) Especialistas independentes Uma equipe com representantes dos vrios atores envolvidos Etc
Quem responsvel para que se faa? Pode ser a mesma pessoa que executa, mas se houver vrias pessoas envolvidas na execuo, uma delas ou outra pessoa deve ser a responsvel.
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Passo 5: "Elaborao de um registro para a documentao" evidente que a monitoria (e a avaliao) precisa de um sistema de ordenamento. Quais so as caractersticas de um bom sistema de registros para a monitoria? o manejo simples; indica as responsabilidades; visualiza quando a informao requerida no tenha sido registrada; organiza os dados de tal maneira que a sua anlise torna-se fcil; Presta-se para ser informatizado no futuro (se atualmente no o for).
Alguns exemplos para fichas da monitoria seguem: Quadro de monitoria dos indicadores (uma ficha por indicador) N do indicador: Descrio do indicador: Fonte de informao para o indicador: Responsvel(eis) para a monitoria: a) Para a recolha da informao: b) Para a interpretao da informao: .............................................................. .............................................................. .............................................................. .............................................................. ..............................................................
Momento da monitoria
Resultados esperados
Resultados observados
Razes para as discrepncias
Decises corretivas para as atividades
Situao inicial
Fonte:
Eberhard Gohl - Orientierungsrahmen fr Planung und Monitoring von Projekten. Stuttgart: Brot fr die Welt. 1998
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Calendrio para a monitoria

Lista dos indicadores N Descrio do indicador 1. 2. 3. 4. 5. ... Responsvel Momentos (meses) para a monitoria de para a monitoria cada indicador no ano 20..
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fonte:
Eberhard Gohl - Orientierungsrahmen fr Planung und Monitoring von Projekten. Stuttgart: Brot fr die Welt. 1998
Passo 6: "Medio dos indicadores no momento 'zero', e a projeo das mudanas esperadas no futuro" 1. Precisamos medir os indicadores no inicio do projeto para que possamos ter uma referncia para as medies no futuro: existiro mudanas?, de que tamanho? Esta medio chama-se "Marco zero", "Situao inicial" ou "Linha de base". Nota sobre a formulao: Em principio a formulao pode ser positiva (expressando o que j existe) ou negativa (expressando o que ainda falta - falta em relao a um objetivo, por exemplo). No entanto, uma formulao positiva tem algumas vantagens porque geralmente est mais aberta, enquanto que a formulao negativa pe o foco somente sobre a ausncia. 2. Para cada indicador devemos estabelecer o valor que se espera para o futuro: - Primeiro, para o final do projeto (isto geralmente aceito), - Mas tambm, para cada momento no futuro quando se dever fazer uma medio (passo 3). Sem fazer isto, a interpretao da informao recolhida ser assunto de discusso de interpretao. Exemplo: Mediu-se o valor X ao inicio, prope-se chegar ao nvel Z ao final do projeto, e na metade do projeto se mede o valor Y: o projeto est no bom caminho?, est atrasado?, est *X avanado? No possvel diz-lo sem saber como o indicador deve-se desenvolver.
*Z *Y
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De uma maneira simplificada podemos diferenciar trs tipos de desenvolvimento de indicadores: A) Indicadores que tm uma curva de crescimento linear, quer dizer, apresentam crescimento permanente, ao mesmo ritmo. Exemplo: "N de filhos na comunidade X".
B) Indicadores que crescem muito no inicio e depois quase mais nada. Nos projetos, muitas vezes, os primeiros resultados so condies prvias para outras atividades que o projeto deve executar. Exemplo: "N de associaes funcionando".
C) Indicadores que s ao final crescem muito, antes, muito pouco. Geralmente so indicadores que precisam de resultados prvios para poder ativar-se (exemplo: primeiro a estrada, depois a comercializao). Exemplo da simulao: "A produtividade aumentou, depois da capacitao.
Passo 7: "Coleta da informao" As principais decises j devem ter sido tomadas nos passos 2 a 4. No passo 7 trata-se da organizao logstica e execuo. Passo 8: "Documentao da informao coleta" As principais decises j devem ter sido tomadas no passo 5. No passo 8 trata-se da execuo de um ordenamento definido.
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Passo 9: "Anlise peridica da informao coletada e tomada de decises de reajuste (se for necessrio)" De quanto em quanto tempo deve-se reunir os responsveis para analisar a informao recolhida e, se for necessrio, tomar decises de reajuste? Se no tiver sido decidido no passo 3 ("Definio da freqncia da coleta da informao"), ser necessrio faz-lo durante a execuo do projeto, segundo as necessidades da gesto do mesmo. Os temas a serem levados em considerao na anlise: 1. Estamos no bom caminho? Como vamos comparar as mudanas ocorridas? a. Antes - depois: Pr as variaes atravs do tempo. Neste caso, necessita-se de informaes para um "momento zero", (uma primeira medio, um diagnstico vlido ou uma avaliao exante). Principal vantagem: a coleta est sob o controle do projeto. Principal inconveniente: precisamos elaborar hipteses sobre as causas das mudanas: em que medida podem ser atribudas ao projeto? b. Previsto - realizado: Se tivermos valores esperados para cada medio, a comparao fcil. Vantagens e inconvenientes: como no caso anterior. 2. As mudanas observadas podem ser atribudas ao projeto? Refletir sobre as hipteses de relaes causa a efeito. H sinais que ajudam a entender as relaes? 3. Como se desenvolve o contexto? 4. Quais so as concluses da anlise? 5. Temos que tomar decises para adequar a programao inicial nova situao? Quem que deve tomar estas decises? Ajustar para atingir os objetivos acordados? conveniente incorporar novos indicadores? Depois da tomada de decises, insero das mesmas na programao para fazerem parte da monitoria. Passo 10: "Informao peridica aos outros envolvidos" Quem deve ser informado? Instncias superiores dentro da organizao Populao alvo, organizaes de base, lderes Outros envolvidos: autoridades locais, outras ONGs, ... Financiador De que informao cada um precisa? (nem tudo para todos) Trata-se somente de informar ou ser necessrio dialogar e negociar com alguns atores sobre certos aspectos?
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GESTO DO PROJETO Orientaes Bsicas para a Gesto do Projeto Viso Sistmica Elementos da Gesto Recomendaes Gerais
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GESTO DE UM PROJETO Introduo

Gerenciar significa gerir, administrar um processo voltado ao interesse comum, orientando para o alcance dos objetivos, buscando a promoo do desenvolvimento sustentvel, seja ele social, econmico, cultural, poltico, ambiental, etc. Este processo poder estar limitado a um determinado espao fsico ou no, dependendo da sua abrangncia.
O que gerenciar?
Gerenciar em seu sentido mais amplo, implica conduzir uma organizao, um projeto, etc, para alcanar determinados objetivos mediante o competente manejo dos recursos disponveis. A rea da gesto tem a responsabilidade de iniciar, planejar, executar, monitorar, avaliar e concluir o projeto, mobilizando os conhecimentos, capacidades, habilidades, instrumentos, ferramentas, parceiros e pblico envolvido de modo que o projeto alcance seus objetivos de forma satisfatria. Uma gerncia eficaz e eficiente aquela capaz de utilizar de forma racional e criativa os recursos de que dispe, liderar a equipe executora e coordenar a tomada de decises para que ocorram no momento correto e que conduzam ao alcance dos objetivos pretendidos. A gesto um processo que dever articular, de forma coerente e sistemtica, um conjunto de atividades das quais so definidas prioridades, orientaes, responsabilidades, cronograma, necessidades, monitoramento e avaliao, integrao com outras organizaes. Para a GTZ (PCM / ZOPP, 1995), gerenciar significa estruturar processos tendo em vista objetivos especficos. As funes do gerenciamento mais relevantes so: acordar objetivos, planejar, decidir, motivar, organizar, conduzir, controlar e informar. Do incio ao final do processo de execuo de um projeto estas funes e as tarefas que as caracterizam, devem ser exercidas continuamente. Todo gerente deve ser capaz de responder algumas questes-chave: Como organizar uma equipe de trabalho competente e motivada e que atue de forma sinrgica, solidria e complementar? Como exercer a liderana e autoridade frente a equipe de trabalho? Como identificar e analisar os problemas que dever enfrentar a organizao ou o projeto? Como definir objetivos, metas e aes sob condies de conflito, escassos recursos e incerteza? Como delegar eficaz e eficientemente a execuo das decises? Como organizar o seu tempo e da equipe para que as aes mais importantes possam ocupar grande parte do esforo e no somente aquelas mais urgentes? Como avaliar permanentemente os resultados e negociar e implementar as mudanas necessrias gesto? Como documentar os processos e informar adequadamente os envolvidos com o projeto? Como interagir estrategicamente com as outras organizaes, buscando a complementaridade e multidisciplinaridade necessria, para o alcance dos objetivos?
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Gerenciando o projeto
O processo gerencial depende, numa boa medida, das particularidades ou especificidades do projeto, assim como do seu contexto de deciso e atuao. Obviamente cada projeto exigir uma estratgia gerencial especfica e nica, porm, aproveitando estruturas e experincias existentes na organizao.
As funes gerenciais O que compreende a gesto de um Projeto?

Gerenciar refere-se administrao de todo o processo, em suas diferentes etapas, voltado para o alcance dos objetivos do projeto em questo. Neste sentido, daremos nfase especial aos elementos da gesto de um projeto e suas funes. Todos esses elementos, funes e aes decorrentes, devem ser consideradas como parte de um processo contnuo durante o ciclo de vida do projeto. A gesto de um projeto envolve o acompanhamento das mudanas nos ambientes interno /externo, orientando o processo em direo aos objetivos pretendidos, envolvendo alguns elementos / atividades especficas: Os gerentes devem cumprir algumas responsabilidades denominadas funes gerenciais: O planejamento estabelece as bases gerais do processo gerencial orientando a previso dos diferentes recursos, define as responsabilidades de coordenao, execuo e controle, estabelece os indicadores que devero ser avaliados as orientaes metodolgicas e instrumentos de anlise dos diferentes ambientes interno e externo e determina os processos de comunicao que devero ser desenvolvidos. A organizao estabelece as bases estruturais e de procedimentos que devero orientar os diferentes atores no desempenho das suas funes e possam contribuir, desta forma, para uma eficincia maior da gesto. A coordenao estabelece os procedimentos para a tomada de decises na gesto do projeto, e com isso, a dinmica geral que assumir o processo gerencial. Em outras palavras, determina, em boa parte, as caractersticas particulares que assumiro os procedimentos atravs dos quais se definem as prioridades, metas e estratgias e como se distribuem as responsabilidades, se avalia o plano, se interage com o parceiros e pblico-alvo e, em sntese, se tomam as decises importantes para o xito do projeto. O controle administra as informaes necessrias para a correo dos erros cometidos tanto no processo de planejamento como no resto das funes gerenciais. O oramento garante a previso oportuna dos recursos requeridos para a execuo do projeto e o investimento em pessoal e infra-estrutura para o bom funcionamento do projeto. As relaes com outros atores permitem concretizar as estratgicas para fortalecer o projeto, consolidar as parcerias e ampliar a viabilidade do projeto. As funes gerenciais esto fortemente vinculadas entre si; o inadequado manejo de qualquer delas altera o funcionamento das demais e, por suposio, o desempenho do projeto em seu conjunto.
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Elementos da gesto de um projeto

A complexidade de cada um dos elementos da gesto de um projeto varia de acordo com cada situao envolvida. De um modo geral, podemos indicar as principais aes que devero compor cada um dos elementos envolvidos no processo de gesto. Os principais elementos so: Planejamento Coordenao Escopo do projeto Recursos humanos Recursos materiais/equipamentos Recursos financeiros Comunicao Documentao Monitoria e avaliao Estas categorias / reas podem variar segundo as caractersticas de cada projeto ou instituio responsvel pela gesto de um projeto. No h necessidade de que todos os autores e profissionais concordem que estas caixas representem a essncia do gerenciamento de um projeto. Podemos observar que o prprio PMI faz inmeros aperfeioamentos a cada atualizao de sua publicao e que outras organizaes internacionais de gesto de projetos: GTZ (Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit), APM (Association for Project Management), IPMA (International Project Management Association)), tambm possuem entendimento diferenciado.
1. Gesto do planejamento do projeto

Gesto do processo de planejamento deve ser entendido como a tarefa de acompanhar, avaliar e ajustar as suas diversas etapas para que o mesmo seja desenvolvido a contento, de modo a orientar a busca dos objetivos propostos, sua transformao em aes e estas em produtos. Assim, a tarefa de gerenciar o planejamento do projeto envolve acompanhar as mudanas de ambiente interno e externo e as suas implicaes no nvel dos objetivos, atividades, prazos, responsabilidades, etc. Acompanhar todos estes fatores implcitos em um projeto e assegurar os ajustes necessrios o papel do gerenciamento. Alm dos fatores explcitos, devem ser geridos os fatores que interferem no planejamento e desenvolvimento do projeto, como comportamentos, conflitos, relacionamentos, desejos, valores, atitudes, etc. O ponto de partida para uma competente gesto de um projeto o envolvimento dos futuros gestores na tarefa de planejar com a definio clara dos objetivos e a previso dos possveis riscos quem executa deve planejar. Para evitar problemas / dificuldades futuras, os gestores e executores devem ser envolvidos, na medida do possvel, no planejamento do projeto, especialmente na elaborao do planejamento operacional / executivo. Quem ir por a mo na massa deve estar presente para poder opinar sobre a viabilidade das estratgias, cronograma, recursos, etc. Quem estar responsvel pela execuo quem sabe quais as necessidades que ter para executar certa atividade. O planejamento compreende a definio dos objetivos, estratgias, elaborao das aes, a quantificao das necessidades, etc., dando o marco referencial ao projeto que dever ser executado. As principais tarefas so:
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Estabelecer o escopo do projeto: O que se quer - objetivos e resultados a atingir. Porque queremos justificativas Onde ser realizado rea de abrangncia Como realizar - atividades essenciais e meios necessrios Quando realizar - horizonte temporal Quem - responsabilidades Para quem beneficirios Quanto vai custar recursos financeiros Como controlar - sistema de monitoria e avaliao Definir ainda como ser, em linhas gerais: coordenao equipe executora estratgia / processo de implementao origem dos recursos sistema de comunicao Estruturar o plano operativo do projeto: atividades e sub-atividades responsabilidades cronograma, metas, etc
Objetivos Especficos 1.1. 1.2. Atividades Responsvel mai jun jul ago set out Nov dez
Gerenciamento a partir da MPP

Segundo o PCM / GTZ (1995), as funes de gerenciamento de um projeto no se esgotam nas atividades de planejamento. Fazem parte da responsabilidade dos gerentes a observao e a adaptao contnua das atividades. Para tal fim, devemos desenvolver instrumentos que possam nos auxiliar nesta atividade. O desenvolvimento de instrumentos adaptados s necessidades passo importante, devendo estar interligados pela mesma lgica e sistemtica para poderem ser utilizados durante todo o ciclo do projeto. Uma orientao bsica poder ser a MPP. A partir desta podem ser gerenciados e elaborados: Os objetivos do projeto O plano operacional. O sistema de monitoria e avaliao. No plano operacional, as atividades registradas na MPP so complementadas e detalhadas, alm de serem definidas as responsabilidades, os recursos necessrios bem como o cronograma de atividades. A monitoria representa um instrumento para a conduo de um projeto. Ela permite a observao e a avaliao contnua das atividades executadas. A monitoria e avaliao
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no englobam apenas os resultados e as atividades, mas tambm os efeitos desejados e imprevistos, bem como as condies do entorno. Alm disto, constituem a base para o sistema de relatrios. Tambm aqui prevalece o princpio de que todo instrumento s se mostra til quando utilizado de forma objetiva, flexvel e adequado ao contexto cultural.
2. Gesto da Coordenao
Envolve coordenar os meios para implementao a conduo do programado, orientando a execuo e o planejamento do projeto. So necessrias aes de articulao, negociao e de acompanhamento do processo, envolvendo etapas de deciso. Implica nas atividades de administrar a execuo, de dirigir as atividades para alcanar os objetivos pretendidos, de monitorar o escopo do projeto, administrar a equipe, as atividades, materiais / equipamentos, finanas e os referidos custos. As principais tarefas so: Organizar a estrutura fsica e organizacional para a coordenao e a equipe que ser envolvida na execuo do projeto coordenao, tcnicos, secretaria, apoio, etc; Estabelecer a estratgia para a execuo, adotando uma metodologia de trabalho, construindo os processos que devero ser desenvolvidos para que o projeto tenha xito; Definir a estrutura de coordenao, os papis de cada um, as responsabilidades e necessidades de capacitao, avaliando os interesses de cada um equipe, parceiros e beneficirios; Analisar os meios, valores e a cultura local, iniciando os primeiros contatos com os parceiros e beneficirios para dar incio ao projeto; Prever o sistema de remunerao e a estrutura de custos operacionais, como dirias para viagem, reembolso de despesas, etc, evitando-se assim, conflitos; Estabelecer estratgia para parcerias / cooperao e os seus objetivos, organizando o processo de participao. Em que momentos e de que forma sero ouvidos e envolvidos os diferentes atores no processo; Prever mecanismos de intercmbio tcnico e de relacionamento intersetorial, considerando que sempre se pode aprender com os outros e evitar repetir trabalhos j realizados; Planejar possveis seminrios, workshops, viagens de estudos, etc como mecanismos de monitoria e avaliao participativa do processo. Estruturar o sistema de documentao e de comunicao para o projeto. Caber a coordenao do projeto, marcar oficialmente o incio e o fim do projeto, de forma clara, comunicando os parceiros, beneficirios e a equipe. Quanto antes pr a carruagem para caminhar menos tempo ser perdido, indicando que o cronograma est valendo e que o prazo para a concluso tambm est definido. Do mesmo modo, acordar os pontos de controle e de avaliao pode auxiliar na orientao da equipe e no estabelecimento do comprometimento de todos os envolvidos.
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3 Gesto do escopo do projeto

Alm de controlar todos os demais fatores relacionados aos componentes meio do projeto, como pessoal, material, finanas, equipamentos, etc, recomenda-se que o escopo do projeto, numa viso global e fim do projeto, tenha ateno destacada. O escopo deve ser entendido como a definio do projeto, seus marcos referenciais e limites, contexto, objetivos, estratgias, resultados, relaes, ambientes, foco e misso. Sem esta rea da gesto, fica fcil a perda de orientao do projeto e corre-se o risco de entrar num ativismo que poder gerar desvio de rumo, com perda de eficincia e de eficcia. Um grande desafio dos gestores preservar o escopo do projeto de modo que o mesmo no sofra mudanas freqentes durante a sua execuo, dificultando cumprir prazos, metas e oramento. Em geral, projetos com deficincias de planejamento sofrem este risco, incorporando variveis que no foram previstas inicialmente mas que, os beneficirios, parceiros, etc, concluem serem importantes. Mudanas muito freqentes podem ameaar o alcance dos objetivos e a perda de identidade do prprio projeto. Um competente planejamento e uma detalhada documentao so fundamentais para orientar a execuo do projeto, reduzindo os mal entendidos e variaes de interpretao do escopo do projeto. Neste momento, a definio de prioridades e suas metas podem auxiliar na orientao dos gestores, estabelecendo um marco a ser alcanado e que definir o sucesso do projeto. Esta rea da gesto deve ter a preocupao de assegurar que o projeto seja desenvolvido segundo padres de qualidade desejveis, dentro dos prazos e custos estabelecidos. Estes trs elementos formam, segundo o PMI, o trip fundamental da gesto de um projeto, estando diretamente integradas entre si.
a) Gerenciamento da Qualidade A gesto da qualidade do projeto deve estar voltada aos fins do mesmo, ou seja, aos objetivos, resultados e impactos pretendidos pelo projeto. De nada adianta realizar atividades, cumprir prazos e respeitar oramentos se as mudanas pretendidas no forem alcanadas. Observar o alcance dos objetivos e dos resultados atravs do monitoramento dos indicadores estabelecidos estratgico para assegurar que o projeto se encontra no bom caminho. Realizar reunies de equipe e seminrios de reflexo importante para esta tarefa assim como, envolver a equipe do projeto, parceiros, pblico beneficirio e consultores para uma correta e imparcial avaliao do processo. b) Gesto do tempo Por definio, projeto possui incio, meio e fim e deste modo, data para iniciar e ser concludo. Controlar, de forma competente os prazos atravs do cronograma de atividades fundamental para se ajustar o ritmo de trabalho e evitar o no cumprimento do calendrio acordado.
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O cumprimento dos prazos muito importante para a avaliao do sucesso da gesto de um projeto. Por outro lado, muitos agentes financiadores so estritamente rigorosos na exigncia do cumprimento do cronograma de execuo do projeto, podendo acarretar srias dores de cabea para os gestores que no observarem este aspecto. Obtendo-se o sinal verde para a execuo do projeto, sugere-se como uma das primeiras medidas, a elaborao do plano operacional e desta forma, a construo e ajuste da agenda executiva do mesmo, negociando-se responsabilidades e o ordenamento lgico de cada atividade operacional, para que, ao final, possam ser respeitados os prazos acordados inicialmente. A reviso freqente da agenda e o ajuste do cronograma tornam-se fundamentais, podendo ser realizada atravs da designao de pessoa especfica para este controle; nas reunies de equipe, em seminrios especficos, etc. Em caso da impossibilidade de cumprimento de certa atividade dentro dos prazos estabelecidos, deve-se proceder aos ajustes imediatamente e, quando necessrio, solicitar ao agente financiador autorizao para tal. Alguns projetos possuem clusula que possibilita a sua prorrogao mas que, para tal, os prazos para a solicitao do mesmo devem ser respeitados. Esta solicitao deve ser fundamentada e no garantia de que seja aceita. Deste modo, para evitar problemas, procurar ajustar os prazos e cumpri-los da melhor maneira possvel. Para evitar problemas nesta rea da gesto, quando da elaborao do projeto, deve-se atentar para estas dificuldades e, desde ento, procurar desenhar cronograma e prazos que possam ser cumpridos quando da execuo do projeto, prevendo-se, sempre, fatores externos que podero influenci-lo durante a sua execuo c) Gesto dos custos / oramento Os custos do projeto, envolvendo despesas com equipamentos, materiais, pessoal, assistncia tcnica, construes, viagens, etc. devem estar dentro do oramento aprovado. Assegurar que os gastos estejam em acordo com o que foi estabelecido no planejamento, atravs da administrao do fluxo de caixa e da correta utilizao do oramento tarefa da gesto dos recursos financeiros. A equipe gestora no pode ser surpreendida pela notcia de que o dinheiro acabou ou que no ser suficiente para concluir o projeto como planejado. Este acompanhamento deve assegurar que tudo esteja sendo feito dentro dos parmetros legais.
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4. Gesto dos recursos humanos

A gesto dos recursos humanos envolvidos com o projeto implica em organizar a participao e despertar a motivao e os conhecimentos dos diferentes atores envolvidos no projeto. Em muitos projetos, os recursos humanos devem ser mobilizados de diferentes instituies envolvidas e para isto, necessrio identificar os possveis colaboradores para o projeto. O gestor deve ter a viso de construir um verdadeiro time, promovendo a articulao e integrao interinstitucional e, deste modo, da equipe. Esta mobilizao dever estabelecer um conjunto de regras e mtodos para a implementao do projeto, suas aes e atividades. As principais tarefas da gesto desta rea so: Estabelecer os termos de referncia para cada envolvido, definindo as responsabilidades e tarefas de cada um; Organizar a estrutura para a administrao do pessoal, que em muitos projetos implica em administrar um verdadeiro contingente de colaboradores; Definir a poltica de recrutamento, remunerao, carreira e de promoo, observando os aspectos da legislao trabalhista; Assegurar a disponibilidade de pessoal em caso de cedncia, negociando a disponibilizao dos tcnicos em tempo integral ou parcial; Prever necessidade de qualificao do pessoal e planejar a resoluo de algumas deficincias, assegurando que a equipe esteja alinhada e ajustada aos objetivos e necessidades do projeto; Verificar a necessidade de estabelecer um vnculo contratual, j que em muitos projetos devero ser contratados tcnicos especializados, de forma permanente ou na forma de consultorias; Desenvolver mecanismos de motivao e integrao da equipe, de modo que o time atue de forma alegre e identificada com o projeto. Organizar espaos de integrao happy hour, churrasco, jantar em um restaurante, comemorao de aniversrios, final de ano, etc.; Assegurar que a equipe disponha de um conjunto de competncias diversificado e com experincia na rea do projeto, configurando as lideranas de cada rea.
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5. Gesto dos recursos materiais / equipamentos / construes

Est rea da gesto tem a tarefa de desenvolver todas as aes prticas que devero ser executadas para o cumprimento do projeto, atravs da procura, emprstimo ou aquisio de materiais e equipamentos que sero necessrios, conforme o memorial descritivo do projeto, seja em quantidade, qualidade ou especificaes tcnicas. As principais tarefas so: Controlar todas as necessidades de materiais e equipamentos e assegurar a sua disponibilizao no correto momento, de modo que no prejudique o andamento do projeto; Realizar as pesquisas de mercado de modo que as aquisies ou emprstimos sejam feitos nas formas mais favorveis para o projeto, respeitando os parmetros de especificao tcnica, quantidade, qualidade e de preo adequado ao memorial descritivo; Verificar formas de aquisio que sejam condizentes com a legislao vigente, seja por licitao ou compra direta. No caso de edital, assegurar que o processo assegure as especificaes exigidas e que os prazos sejam viveis para as necessidades do projeto. Observar neste caso os prazos legais para lanar os editais, recursos, impugnaes, etc; Prever os mecanismos de manuteno dos equipamentos e construes, de modo que a qualidade dos itens seja mantida. Muitos equipamentos exigem manuteno tcnica especializada e para tal, a sua contratao dever ser providenciada. A frota de veculos, em geral, requer estratgia prpria de manuteno e de conduo que dirige e quem far a manuteno? Muitos projetos contratam motoristas, outros preferem delegar cada carro para cada tcnico e outros preferem designar um responsvel pelo setor, alm de organizar um livro de bordo para registrar o uso e manuteno dos carros; Responsabilizar a equipe pela guarda e conservao dos materiais / equipamentos e de estruturas fsicas, prevendo mecanismos de seguro para carros e equipamentos especializados, especialmente para os casos de acidentes e roubo. Organizar espao para armazenamento e guarda dos equipamentos. Muitos equipamentos requerem ambiente adequado de temperatura, umidade e de segurana; Garantir um sistema de segurana para os equipamentos, j que muitos projetos sero executados em locais em que este aspecto pode ser relevante. A contratao de empresa de segurana pode ser uma sada.
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6. Gesto dos recursos financeiros

Implica na responsabilidade de gerir os recursos financeiros do projeto de modo a assegurar lisura e transparncia na sua aplicao, gerando credibilidade para o projeto e seus responsveis, evitando desgastes na hora da prestao de contas. As principais funes so: Estabelecer um sistema de controle financeiro Estabelecer regras para a gesto financeira, definir as formas de funcionamento, um acordo de uso: novos recursos somente aps a prestao de contas do anterior; recibos no so aceitos; prestao de contas em dia(s) definidos da semana; pedido de recursos com X dias de antecedncia; formas de preenchimento das notas fiscais, pagamento somente com cheque ou transferncia bancria identificada, etc.. Estruturar a contabilidade do projeto, que pode ser oficial, gerida por um contador profissional, assim como, pode ser organizado um caderno de entradas, pagamentos e notas. Data Entrada Sada Nota nmero finalidade Responsvel Saldo
Data
Cheque No
Nota No
Razo Social
Valor
Controlar o oramento do projeto para assegurar que os gastos estejam em acordo ao planejado e, caso seja necessrio, organizar os ajustes. Realizar os estudos de viabilidade para assegurar que determinado investimentos tenha sua viabilidade assegurada. Em geral, estes estudos devem ter sido desenvolvidos na elaborao do projeto e neste caso, deve-se somente monitoralos. Organizar a prestao de contas, organizando a documentao, fechando cada rubrica. Fazer uma documentao ms a ms, anexando cpia de cada pagamento aos extratos bancrios, demonstrando que determinado pagamento corresponde exatamente as sadas da conta bancria, numer-los e arquiv-los seqencialmente, etc.. Pode-se organizar pastas por rubrica do oramento; por ms de durao do projeto, etc. Uma boa opo fazer uso de papel jornal e colar as notas nestas folhas, para facilitar o arquivamento e numerao prpria do arquivo. Buscar fontes alternativas para complementar atividades do projeto, quando necessrio: novos projetos, fundo aberto, doaes, financiamentos de terceiros, parcerias, etc
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7. Gesto da documentao
O desenvolvimento de um projeto , antes de tudo, um processo de aprendizado, alguns possuem este como seu foco maior. Assim, todo processo de construo de conhecimento necessita de uma fiel documentao para que possa ser melhor avaliado e replicado para outros beneficirios. A gesto da documentao envolve todas as tarefas necessrias para a organizao dos documentos do projeto, assegurando que o mesmo tenha, durante e ao seu final, uma documentao que represente fielmente todo o processo desenvolvido. A documentao de um projeto pode consistir de: Documentos oficiais ofcios, cartas, e-mails, etc. Estes documentos devem ser numerados e arquivados, fisicamente ou eletronicamente dependendo o caso; Relatrios e atas de seminrios, reunies tcnicas, etc; Registros do projeto, do grupo alvo, dos recursos: fotos, cartas, relatrios, etc; Documentos em geral, como memrias de reunies, oramentos, etc; Contabilidade, com todos os documentos organizados; Estudos tcnicos que possam ser desenvolvidos; Controle eletrnico do projeto e seus indicadores, atravs de sistemas de gesto; Contratos com membros da equipe, consultores, manuteno, segurana, aluguel, etc,. A documentao ser tanto mais complexa quanto for o projeto. O importante pensar sobre tudo o que deve ser registrado e documentado antes de dar-se incio ao projeto para que, mais tarde, no tenhamos a pergunta do tipo se eu tivesse registrado isto. Projetos que tero um processo de implementao rico em novas experincias devem pensar em registrar os diferentes momentos e pensar, talvez, em traduzir para uma publicao, seja do processo, da metodologia, das experincias, etc. Muitos processos ricos em aprendizagem so perdidos na memria de alguns poucos tcnicos porque simplesmente no foram registrados. A democratizao da documentao importante, seja para responsabilizar os membros da equipe pela sua guarda como tambm evitar a perda de informaes que ficam restritas no computador ou gaveta de um membro da equipe. Pode haver algum acidente; o tcnico pedir demisso e assim, as informaes acabam-se por se perderem.
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8. Gesto da Comunicao / informao

Esta rea da gesto envolve todas as tarefas necessrias para a existncia de um fluxo de informaes interna e externa ao projeto, de modo a assegurar que todos os envolvidos, direta e indiretamente com o projeto, estejam permanentemente informados sobre o mesmo, melhorando a motivao, o engajamento e o apoio para com o projeto. As principais aes so: Organizar um sistema de comunicao interna: Reunies presenciais; Comunicao eletrnica, em rede; Documentos para comunicao interna; Formas de socializao de documentos; Jornal interno Assegurar meios para informar periodicamente os agentes envolvidos sobre os avanos do projeto Informaes ao pblico-alvo; parceiros e colaboradores externos; Divulgao na imprensa para o pblico em geral Editar jornal impresso ou eletrnico. Enviar news letter periodicamente a todos os envolvidos. Informar os financiadores do projeto Informar dos avanos do projeto, periodicamente. Desta forma cria-se uma relao de parceria, abrindo-se caminho para a continuidade da relao em futuros projetos.
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9. Monitoria e Avaliao
Est rea envolve o controle da entrada e sada de informaes, sejam elas da coordenao, recursos financeiros, humanos, materiais, equipamentos, comunicao, cooperao, etc. Implica em analisar o grau de execuo dos objetivos previstos, compar-los com o planejado e fazer os ajustes que se fizerem necessrios. Dentre as funes do gerenciamento, faz parte da responsabilidade dos gerentes a observao e a adaptao contnua das atividades. Para tal fim, devemos estruturar um processo que possa auxiliar nesta atividade. Uma forte referncia para a monitoria e avaliao a MPP. A partir desta podem ser elaborados: O plano operacional. O sistema de monitoria e avaliao. Os relatrios de desenvolvimento do projeto. No plano operacional, as atividades registradas na MPP so complementadas e detalhadas, alm de serem definidas as responsabilidades, os recursos necessrios bem como o cronograma de atividades. A monitoria representa um instrumento para a conduo de um projeto. Ela permite a observao e avaliao contnua das atividades executadas alm de possibilitar a observao e avaliao contnua das atividades executadas e dos efeitos desejados e imprevistos, bem como das condies do entorno. Alm disto, constitui a base para o sistema de relatrios. A monitoria envolve observar o escopo do projeto e o progresso das atividades continuamente, seja de coordenao, finanas, recursos materiais / humanos, comunicao, cronogramas e os resultados / benefcios para o grupo alvo. Em geral, a monitoria realizada internamente, com recursos prprios, buscando informaes que permitem o ajuste operacional dos parmetros do planejamento, tendo como orientao os indicadores e o planejamento geral e operativo como referncia. O relatrio de desenvolvimento do projeto uma documentao relatando os principais resultados, efeitos e impactos do projeto, bem como uma avaliao sistemtica do planejamento e a sua execuo, a ser enviado aos parceiros, financiadores e pblicoalvo. Tambm aqui prevalece o princpio de que todo instrumento s se mostra til quando utilizado de forma objetiva, flexvel e adequado ao contexto cultural. Outros instrumentos de gerenciamento tambm podem ser desenvolvidos, considerando a realidade e as especificidades de cada projeto: Seminrios de reflexo e troca de experincias Sistemas eletrnicos de agendamento e controle de atividades, via rede ou intranet. Montagem de um grupo gestor. Reunies peridicas com os coordenadores de grupos ou de atividades, .... A avaliao pode ser feita de forma participativa, durante e / ou ao final do projeto, envolvendo uma equipe externa ou no. Neste processo, busca-se verificar os resultados e impactos ocorridos, tendo a finalidade corrigir, replanejar ou concluir o projeto. A avaliao deve ter um carter positivo de aprendizado, ajustes e de correo e no de punio por possveis falhas que sejam identificadas.
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26 a 29.08.2008
VISO SISTMICA DA GESTO
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AVALIAO DA OFICINA
Ao final, cada um pode expressar sua opinio sobre a oficina.
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26 a 29.08.2008
MODERADOR / INSTRUTOR
Srgio Cordioli Rua Mangua, 124 Bairro Jardim Lindia 91050-300 Porto Alegre / RS Fone/Fax 51.3366.0444 / 8155.9746 E-mail:cordioli@portoweb.com.br sergio@scordioli.com.br Site: www.scordioli.com.br Nunca duvide da capacidade de um pequeno grupo de dedicados cidados para mudar os rumos do planeta. Na verdade, eles so a nica esperana de que isto possa ocorrer Margareth Mead Quando formo uma equipe, eu sempre procuro primeiro por pessoas que adoram ganhar. Se eu no consigo encontrar nenhuma deste tipo, eu procuro por pessoas que detestam perder. H.Ross Perot
OBSERVAO Os direitos sobre este guia so exclusivos do autor, no estando autorizadas cpias sem o seu expresso consentimento.

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Ministrio do Turismo

OFICINA DE CAPACITAO TCNICAS PARA ELABORAO E GESTO PARTICIPATIVA DE PROJETOS

Curitiba / PR, 26 a 29 de Agosto de 2008

MODERADOR SRGIO CORDIOLI

Tcnicas para Elaborao e Gesto Participativa de Projetos

Srgio Cordioli www.scordioli.com.br sergio@scordioli.com.br 51. 3366.0444 / 8155.9746 Porto Alegre - RS

Tcnicas para Elaborao e Gesto Participativa de Projetos

TCNICAS PARA ELABORAO E GESTO PARTICIPATIVA DE PROJETOS

Srgio Cordioli www.scordioli.com.br sergio@scordioli.com.br 51. 3366.0444 / 8155.9746 Porto Alegre - RS

Tcnicas para Elaborao e Gesto Participativa de Projetos

Tcnicas para Elaborao e Gesto Participativa de Projetos

ORIENTAO METODOLGICA DA CAPACITAO.

Tcnicas para Elaborao e Gesto Participativa de Projetos

Srgio Cordioli www.scordioli.com.br sergio@scordioli.com.br 51. 3366.0444 / 8155.9746 Porto Alegre - RS

Tcnicas para Elaborao e Gesto Participativa de Projetos

Alexandre Dantas Brighetti Andr Marques

Tel: (41)3662-1722 Fax:(41)3662-1273 Tel: (41)39015372 Fax:(41)3901-5372 Tel: (45)3523-4223

So Jos dos Pinhais Curitiba

Tel: (41)3381-5812 Fax:(41)3381-5803

Tel:(41) 3313-3508 Fax:(41)3313-3569

Palmeira Foz do Iguau

Tel:(42)9914-5131 Fax:(42)3909-5033 Tel:(45)3027-6679

10. Cristiane Marcia dos Santos 11. Daiane Scolaro

Unio da Vitria Curitiba

Tel: (42)3523-1413 Fax:(42)3523-1413

12. Dartilene de Souza e Silva 13. dio Vilmar Schroeder

14. Elaine Leal

15. Franciely Fernandes Azarias 16. Francisca Kaminski

Maring Pontal do Paran Incio Martins

turismoregional@retur.com.br francielyf@hotmail.com kaminski@vcs.com.br cultur_ppr@hotmail.com gianabazia@bol.com.br

17. Giana Marcele Bazia Stoppa 18. Heloisy Pissinati

Srgio Cordioli www.scordioli.com.br sergio@scordioli.com.br 51. 3366.0444 / 8155.9746 Porto Alegre - RS

Tcnicas para Elaborao e Gesto Participativa de Projetos

Nome 19. Idever Terezinha Lacerda

Municpio Telemco Borba

Telefone / Fax Tel: (42)3904-1657 (42)9107-3718

20. Jean Andr Sigel 21. Juliana Andreia Jorge

Tel:(41)3264-2246 Fax:(41)3264-2270 Tel: (41)3452-8037 Fax:(41)

kgobo@turismo.pr.gov.br kurten.lk@fozdoiguacu.pr.gov.b adriana@pontagrossacvb.com.br adri_chica@hotmail.com mh.consultoria@ig.com.br

Santa Terezinha de Itaipu

Tel:(43)3532-6525 Fax:(43)3532-6525 Tel:(45)3902-1358 Fax:(45)3902-1358

Tel: (41)33341196 Tel:(44)3258-1490 Fax:(44)3258-1132

32. Mirian Capelassi Gazim

Munhoz de Mello Curitiba

33. Patricia Martini

Tel: (41)33133549 Fax:(41)3313-3569 Tel: (45)3268-2489

34. Paula Adriana Schimmelfennig 35. Roseli de Lima

paulinhash@yahoo.com.br gestur@caminhositaipu.com.br roselli_de_lima@yahoo.com.br

Tel: (45)3268-1777 Fax:(45)3268-1777

Srgio Cordioli www.scordioli.com.br sergio@scordioli.com.br 51. 3366.0444 / 8155.9746 Porto Alegre - RS

Tcnicas para Elaborao e Gesto Participativa de Projetos

Nome 36. Ruben Orlando Moyano

Municpio Campo Mouro Santa Helena

e-mail fsjcm@fsjcm.com.br rubenmoyano@argentina.com instituto@caminhositaipu.com.br

Telefone / Fax Tel:(44)3525-1832 Fax:(44)3525-1634 Tel: (45)3268-1802

37. Sara Fernanda de Moraes

Tel: (42)3552-1441 Fax:(42)3552-1441

Tel:(41)3334-1196 Fax:(41)3334-1196 Tel: (41)3233-8500 Fax:(41)3233-8500

41. Valeria Szczepanek Taques 42. Valter Martin Schreoder

43. Vanessa Dal Ponte Santos

Campina Grande do Sul

Tel:(41)3676-8184 Fax (41)3676-8182

Srgio Cordioli www.scordioli.com.br sergio@scordioli.com.br 51. 3366.0444 / 8155.9746 Porto Alegre - RS