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PARTENARIATS DE SOLIDARIT OPTIMISER LIMPLICATION

DES COLLABORATEURS
Guide pratique

Ce guide a t nourri par les tmoignages riches et varis dune vingtaine dentreprises membres du rseau IMS ayant particip aux cycles dateliers 2006-2007 Enjeux RH de la mobilisation des salaris et Faire vivre une association de salaris bnvoles en entreprise . Nous tenons donc remercier pour leur contribution : Adecco, Adia, Accor, Air France, Algo, Areva, AXA, BNP Paribas, Barclays, Brasseries Kronenbourg, Cadbury, Cari, Carrefour, Danone, Deloitte France, Dexia, EDF, Eau de Paris, Euro Disney, Gaz de France, Generali, Groupe Caisse des Dpts, HSBC, IBM, Kneip, Keyrus, La Franaise des Jeux, La Poste, Legris Industries, Linklaters, LOral, Microsoft, Orange, PPR, Schneider Electric, SFR, SNCF, Socit Gnrale, Sogeti, Steria, Petzl, Total, Vivendi. Merci galement au Ministre de la Sant, de la Jeunesse et des Sports pour la confiance quil nous tmoigne en soutenant la publication de cet ouvrage.

Rdaction : Graldine Descamps, Isabelle Douard - Comit de rdaction : Caroline Lassalle Saint-Jean, Henri de Reboul Cration graphique : Catsa Design - www. catsai.net - 06 62 58 61 85

SOMMAIRE
INTRODUCTION
Prface et objectifs de ce guide

P.4

LES TAPES CLS DE LIMPLICATION DES COLLABORATEURS : POINTS DE VIGILANCE ET OUTILS INNOVANTS
A. SASSURER QUE LES OBJECTIFS FIXS SONT CLAIRS ET COMPRIS
1. Rpondre aux nouveaux enjeux de GRH et de RSE 2. Convaincre linterne 3. Rpondre aux besoins du tissu associatif local

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P.6 P.6 P.6 P.8 P.9 P.9 P.10 P.11 P.12 P.12 P.13 P.13 P.14 P.15 P.15 P.16 P.16 P.19 P.19 P.20

B. BIEN PRPARER LES MISSIONS


1. Identifier et bien cadrer les missions 2. Dtecter les potentiels en interne 3. Prparer les candidats aux missions de solidarit

C. METTRE EN PLACE UN SUIVI


1. Organiser le temps de travail tous les niveaux 2. tablir une convention tripartite 3. Dfiscaliser le mcnat de comptences 4. Assurer la couverture des risques des collaborateurs en mission

D. VALUER ET FAIRE LE BILAN


1. valuer la dmarche de mcnat au global 2. valuer limpact du programme de mobilisation sur la politique RH 3. valuer les comptences dveloppes par le salari

E. BIEN ANIMER LE PROGRAMME


1. Argumenter ses choix 2. Faire vivre un rseau de collaborateurs volontaires

PANOPLIE DU MOBILISATEUR : LA BOTE OUTILS


1. ARGUMENTAIRE 2. TYPOLOGIE DES MISSIONS EN ASSOCIATION 3. DISPOSITIFS DE MISSIONS LINTERNATIONAL 4. TABLEAU DANALYSE CROISE COMPTENCES/MISSIONS 5. CONVENTION TRIPARTITE

P.21
P.22 P.24 P.24 P.26 P.27

LEXIQUE

P.29

INTRODUCTION

Solidaire mais pas moins efficace !

>
Avec la monte en puissance de la RSE, les pratiques de mobilisation de collaborateurs dans des partenariats de solidarit se dveloppent, mais aussi se professionnalisent, pour en dmultiplier les impacts internes et externes. Favorisant cette volution, IMS-Entreprendre pour la Cit a travaill avec un groupe dentreprises pionnires pour dgager les bonnes pratiques et rflchir ensemble loptimisation de ces programmes, notamment lorsquils prennent la forme de mcnat de comptences. Ce guide, synthse de ces travaux, vise optimiser au maximum les pratiques de mobilisation de collaborateurs dans les projets de solidarit.
Henri de Reboul
Dlgu gnral de IMS-Entreprendre pour la Cit

Isabelle Douard
Responsable du ple Partenariats de Solidarit de IMS-Entreprendre pour la Cit

i vous menez dj une dmarche de mcnat dans votre entreprise et que vous souhaitez renforcer limplication de vos collaborateurs pour : > dvelopper la cohsion interne, > concrtiser vos valeurs et votre engagement socital, > nourrir votre image employeur, > dvelopper et valoriser les comptences de vos collaborateurs Ce guide vous concerne ! Vous y trouverez des tmoignages dentreprises et des outils concrets pour optimiser vos programmes dimplication des collaborateurs dans des projets de solidarit. Nous nous intresserons essentiellement aux programmes dploys sur tout ou partie du temps de travail, considrant que, dans ce cas, il est lgitime et ncessaire que l'entreprise formalise et value de tels dispositifs. Vritable mode demploi, ce guide vous propose une checklist des tapes cls et des bonnes ides pour marketer, animer, valuer et faire vivre dans la dure ces dispositifs. Dans une seconde partie, vous trouverez une bote outils, La panoplie du mobilisateur , pour vous aider passer laction. Il sagira de voir comment dployer professionnellement ces programmes, sans perdre leur me !

LES TAPES CLS DE LIMPLICATION DES COLLABORATEURS


Points de vigilance et outils innovants
Comment croiser les besoins des associations avec les objectifs internes, trouver les candidats adquats pour chaque mission, valuer les impacts et communiquer sur les attendus et les rsultats ? Et ventuellement, comment (r)inscrire des rseaux spontans de collaborateurs bnvoles dans les enjeux actuels de lentreprise, sans dnaturer llan gnreux initial ?

e Ce guide voque lessentiel de ce quil faut savoir pour piloter et animer ces dmarches.
Responsabilit Sociale de l'Entreprise (RSE)

Engagement socital

Mcnat et partenariats de solidarit Programme de mobilisation des salaris Mcnat de comptences

Le mcnat de comptences* est, avec le bnvolat de comptences, une des formes de mobilisation des salaris dans les projets de solidarit. Le schma ci-dessus montre comment il sinscrit dans la stratgie RSE de lentreprise. * Voir le lexique la fin du guide

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A. S'ASSURER QUE LES OBJECTIFS FIXS SONT CLAIRS ET COMPRIS


Les programmes de mobilisation de collaborateurs sont d'autant plus performants qu'ils sont structurs autour dune logique gagnant-gagnant pour les trois acteurs que sont lentreprise, le salari et lassociation*.

1. Rpondre aux nouveaux enjeux de gestion des ressources humaines et de responsabilit sociale des entreprises (RSE)
Dans un contexte de comptitivit accrue, gnrant parfois du stress pour les quipes et des interrogations sur le sens du travail et l'quilibre vie prive / vie professionnelle, les entreprises ont dploy depuis vingt ans divers outils RH pour prendre en compte les aspirations des salaris. Cette prise en compte de lhomme dans les organisations est un volet essentiel de la RSE. Dans ce contexte, au-del du concours de ces programmes de mobilisation des collaborateurs un meilleur ancrage territorial ou une image plus citoyenne, il est intressant de pointer de quelle manire ils contribuent aux objectifs de la politique RH. Ils favorisent, par exemple, la motivation des collaborateurs, l'acquisition de nouveaux savoir-tre et savoir-faire ou la capacit dinnovation.

Les questions cls se poser pour des rsultats optimiss :


> Existe-t-il une politique de mcnat plus large dans laquelle un programme de mobilisation des salaris doit logiquement sinscrire ? > Existe-t-il un lien suffisamment clair entre le projet de mobilisation des collaborateurs et : les axes directeurs de la politique d'engagement socital ; les dfis en matire de ressources humaines auxquels lentreprise doit faire face ; plus largement, sa politique RSE ; et enfin les valeurs et le mtier de lentreprise ? > Quel est, outre la contribution des actions dintrt gnral, lobjectif vis par la mise en place dun tel programme ? Amliorer la rputation de lentreprise ? Dvelopper les comptences en interne ? Dvelopper la cohsion interne ? Lesprit dquipe ? Attirer et fidliser les collaborateurs comptents et impliqus ? > Quels autres enjeux RH peuvent tre pris en compte ? > La Direction gnrale et les managers soutiennent-ils le programme ? Pourquoi ? > Des indicateurs dvaluation existent-ils pour mesurer les rsultats du programme ?

2. Convaincre linterne
Convaincre la Direction gnrale, mais aussi le Directeur des Ressources Humaines, les managers intermdiaires, les reprsentants syndicaux et les collaborateurs eux-mmes, de lintrt de ces missions notamment pour le renforcement des quipes et le dynamisme de lentreprise - est une cl de russite pour tout projet de ce type.
*cf. Concevoir et piloter une dmarche citoyenne dans l'entreprise - IMS 2006

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Il sagit alors didentifier les freins organisationnels et juridiques, ainsi que les barrires psychologiques faire tomber. Par exemple : ct du management : e Du dsorganisation des quipes et non-atteinte des objectifs

interrogations sur le retour sur investissement complexit du calcul du temps pass en mission craintes quant aux risques ventuels encourus par les collaborateurs durant ces missions craintes de la raction des partenaires sociaux incomprhension quant lutilit professionnelle de ces missions ct du collaborateur : e Du crainte de la raction de la hirarchie

peur dtre instrumentalis conception dun engagement associatif relevant de la sphre prive rticence lgard dun systme non-intgr aux objectifs annuels mconnaissance du monde associatif

Les questions cls se poser pour bien btir ses arguments :


> Qui sont, dans lentreprise, mes appuis, mes opposants principaux ? > Quels freins majeurs peut-on rencontrer, quels arguments feront levier ? > Quels indicateurs de rsultat de ce programme ai-je en ma possession ? (impacts sur lentreprise, sur les comptences du collaborateur, sur lenvironnement local externe) > Quelles sont les attentes dj exprimes dans ce domaine par les diffrentes parties prenantes ? Panoplie : Fiche-outil 1, Argumentaire Constituer un comit de pilotage ouvert aux diffrentes fonctions de lentreprise. Impliquer sa hirarchie dans le programme. EXEMPLE
IBM fournit rgulirement de linformation et des briefs aux membres des Boards mcnat rgionaux pour alimenter leur communication interne et externe. La Fondation Internationale Carrefour sensibilise rgulirement son Comit de Direction et les diffrentes directions des pays o le Groupe est implant. Une information est diffuse sur les bonnes pratiques de chaque pays.

Organiser le dispositif avec les partenaires sociaux. EXEMPLE


Chez SFR, lintgration des partenaires sociaux dans la rflexion sur le statut du collaborateur citoyen (qui cadre le dispositif de mobilisation de collaborateurs) a permis d'amener des sujets positifs dans le dialogue social (cf. dtails C1).

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Nommer officiellement des correspondants locaux, relais de sensibilisation sur le programme dans les sites. EXEMPLE
Schneider Electric, Orange, Codegaz, SNCF et AXA ont mis en place ces rseaux de correspondants locaux. Ils permettent de mobiliser les collaborateurs tous les niveaux et favorisent un contact de proximit avec le tissu associatif local.

3. Rpondre aux besoins du tissu associatif local


Accrotre la performance de son entreprise, cest aussi rpondre efficacement aux attentes et aux besoins de la Socit*. Parmi les acteurs qui uvrent pour plus dquit sociale, les associations et ONGs sont en bonne place. Celles-ci ont un besoin accru de soutiens et les partenariats avec les entreprises peuvent contribuer de manire significative leur dveloppement et leur prennit.

Les questions cls se poser pour bien rpondre ces besoins :


> Quelles sont les problmatiques sociales que rencontre la socit daujourdhui (chmage, prcarit, sant), en lien avec le mtier de lentreprise et/ou son implantation gographique ? > Quels sont les besoins spcifiques des associations locales ? > Quelles formes varies et complmentaires peut prendre lappui de lentreprise ? (Soutien financier, don en produits, appui logistique ou en communication, apport en conseil ou coup de main ponctuel).

Ltude Bnvolat de comptences, une nouvelle forme de mcnat , ralise par Volonteer pour France Bnvolat en mai 2006, identifie les principaux besoins des associations :
financiers (ex : possibilit offerte aux salaris de collecter des dons pour une association) ; en bnvoles rguliers (ex : des collaborateurs de Danone font du soutien scolaire avec Entraide Scolaire Amicale ) ; en communication, en utilisant lentreprise comme relais dinformation, pour faire connatre leur action au plus grand nombre (ex : Microsoft met disposition des associations une chane Internet sur son portail MSN Actions Solidaires, afin que les ONGs disposent de champs de communications gratuits) ; en expertises techniques (ex : le cabinet davocats Linklaters offre une assistance juridique tlphonique gratuite pour les crateurs de micro-entreprises suivis par l ADIE ) ; en formation (ex : Sodexho forme lquilibre alimentaire des bnvoles des Restos du Cur ).

Les deux comptences les plus demandes par les associations sont la communication et les ressources humaines pour recruter des bnvoles, des salaris, construire un plan de formation, etc. Viennent ensuite la stratgie, l'organisation, l'administratif (trsorerie, comptabilit...) et linformatique. Patrick Bertrand, prsident de Passerelles & Comptences

Associer le partenaire associatif ds l'amont pour la conception du programme, puis en aval pour l'valuation des missions.

*cf. La Socit, une affaire d'entreprise ? - IMS 2006 Editions dOrganisation

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B. BIEN PRPARER LES MISSIONS


Pour atteindre les objectifs quon leur assigne et rcompenser linvestissement que chacun y consacre, ces missions doivent tre organises, prpares et suivies. Comprhension du besoin de l'association et profil de poste, dtection du bon candidat, formation, dlgation : des mthodes proches de celles du recrutement.

1. Identifier et bien cadrer les missions


Faire appel au mcnat de comptences nest pas dans la culture de toutes les associations. Une rflexion commune va permettre didentifier parmi leurs besoins ceux la croise des objectifs des collaborateurs volontaires et de lentreprise.

Besoins du tissu associatif Comptences et motivations du salari Objectifs de l'entreprise


Missions idales

Pour les missions de volontariat, courtes ou longues, l'important, c'est l'adquation entre les comptences requises sur le terrain et les comptences des bnvoles Jean-Michel Bourreau, responsable de lunit Mobilisation du volontariat Association Franaise des Volontaires du Progrs

Les questions cls se poser vis--vis de lassociation :


> La mission propose par lassociation est-elle compatible avec le mcnat de comptences pratiqu dans lentreprise ? (responsabilit, dure, localisation...) > Lassociation a-t-elle dj recours aux services de bnvoles ? Comment les encadre-telle ? Leur propose-t-elle des formations ? > Les besoins sont-ils limits un seul site ? Sont-ils nationaux ou rgionaux ? Panoplie : Fiche-outil 2, Typologie des missions en association

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Les questions cls se poser du ct de lentreprise :


> Quelles comptences souhaite-t-on prioritairement dvelopper ? > Quelles sont les envies des collaborateurs, remontes par exemple via une enqute interne ? > De quelle dure seront les missions proposes ? Panoplie : Fiche-outil 3, Dispositifs de missions linternational Pour faciliter le choix de la mission la plus adapte aux objectifs, croiser les comptences disponibles ou dvelopper avec les diffrents types de missions potentielles. Panoplie : Fiche-outil 4, Tableau danalyse croise Comptences/Missions Intgrer ces missions dans les outils de dveloppement personnel proposs par l'entreprise, en considrant que celles-ci peuvent permettre l'acquisition de comptences utiles dans la pratique professionnelle. EXEMPLE
Marks & Spencer a mis en place un programme de dveloppement personnel, pour des agents de matrise volontaires, sous la forme dun dtachement auprs d'associations, pour mener bien un projet en y consacrant un jour par semaine pendant 3 mois. Ce programme a t dclin en France en 1999, sous le nom 100 heures pour seconder . Les objectifs : permettre au collaborateur dutiliser ses comptences techniques et personnelles au bnfice dun projet dintrt gnral, dans un environnement diffrent de celui de l'entreprise, et acqurir ainsi de nouvelles comptences relationnelles et personnelles utiles une progression professionnelle.

2. Dtecter les potentiels en interne


Comment trouver les bons profils pour les missions proposes par les associations partenaires, sans dmotiver les autres candidats la mission ?

Les tapes cls de la slection du candidat :


> Un profil de poste : Dfinir prcisment la mission (structure associative, livrable, dure, lieu) et les comptences ncessaires sa ralisation. Une fiche de poste dtaille permettra au candidat qui postule de bien voir ce quoi il sengage. Plus la mission risque dtre convoite, plus les critres de slection doivent tre affins dans la fiche de poste. > Un appel candidature : Diffuser largement loffre en interne, en utilisant diffrents canaux de communication (intranet, journal interne). Rappelons que le candidat doit tre volontaire.

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Incorporer des tmoignages danciens pour donner envie et motiver les plus hsitants. > Une slection de pro : Les candidats doivent tre jugs selon des critres de savoir-faire et de savoir-tre prcis. Crer une banque de comptences. Chaque salari peut remplir une fiche type, ventuellement avec son manager ou le responsable ressources humaines, o il dcrira les comptences quil pense pouvoir apporter une association ainsi que ses disponibilits. Le responsable du programme de mobilisation peut ds lors consulter cette banque pour y trouver le volontaire le plus adquat pour raliser telle ou telle mission, en lien avec lassociation concerne. > Un processus transparent : Il est indispensable dinformer la hirarchie du prochain dpart du collaborateur. De mme, lentreprise se doit dinformer les autres candidats sur les raisons de leur non slection, pour ne pas les dmotiver lavenir. EXEMPLE
Chez Eau de Paris, pour le recrutement de salaris en missions de solidarit linternational, le processus est cadr depuis quelques annes. Le candidat envoie son CV et une lettre de motivation, comme pour une candidature classique. Les critres de recrutement sont fonction de la mission en ONG et de l'organisation du service dans lequel travaille le candidat. Un entretien bilan a lieu au retour du salari et les missions sont prises en compte dans les entretiens annuels d'activit, dans le cadre des orientations de dveloppement soutenable de l'entreprise.

3. Prparer les candidats aux missions de solidarit


Le monde associatif est souvent mconnu des managers et des collaborateurs volontaires. Des sances dinformation ou des modules de formation sur le monde associatif permettent de cerner son organisation, ses problmatiques, le rle des bnvoles, les attentes de chacun, etc. Lintrt de ces dmarches nen sera que mieux compris et les missions dans les associations que plus russies. EXEMPLE
La Fondation des Brasseries Kronenbourg a mis en place, avec IMS-Entreprendre pour la Cit, des formations pour sensibiliser les collaborateurs qui parrainent les associations slectionnes par la Fondation. Leur but est de les armer pour assumer cette mission de parrain et leur permettre de mieux apprhender le monde de lconomie sociale et solidaire. Chez SFR, la formation Devenir bnvole , propose aux collaborateurs dans le cadre du DIF*, vise leur permettre de mieux apprhender le fonctionnement dune structure associative et lengagement bnvole.

* Droit Individuel la Formation (voir lexique)

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C. METTRE EN PLACE UN SUIVI


Optimiser sa dmarche de mobilisation des collaborateurs dans des actions de solidarit, cest aussi dfinir une organisation qui rassure et convainc linterne, en permettant notamment den rduire le cot. Voici quelques cls pour grer les dparts en mission, acter les partenariats, dfiscaliser le temps des collaborateurs consacr ces missions et rgler les questions dassurance pendant ces interventions.

1. Organiser le temps de travail tous les niveaux


La mission du collaborateur, quand elle a lieu sur le temps de travail, implique une organisation en interne anticipe plusieurs niveaux : de labsence du collaborateur avec les managers et les quipes : e Anticipation Bien communiquer auprs des quipes sur la raison de labsence de leur(s) collgue(s), sur le contenu de la mission et laction de lassociation en gnral. En cas dabsence sur le long terme (cas du cong de solidarit internationale), prvoir une organisation et une rpartition de la charge du travail plus en amont. Ne pas sous-estimer le temps ncessaire la mission dengagement. / comptabilisation du temps de travail du collaborateur dans la structure associative : e Gestion Pour les entreprises qui fonctionnent avec des feuilles de temps, une solution consiste crer un nouveau code que le salari peut utiliser pour imputer le nombre dheures passes en association. EXEMPLE
Chez Deloitte, un code dimputation spcifique est prvu dans les feuilles de temps pour les missions de mcnat de comptences. Une ligne est dvolue chaque projet associatif. Cette formalisation constitue aussi une forme de reconnaissance de lengagement des consultants Deloitte impliqus dans les actions de solidarit.

dfaut de feuille de temps, des outils innovants peuvent la fois favoriser le suivi mais aussi la mobilisation : un systme dabondement financier des heures de bnvolat, un forfait de jours citoyens et un abondement avec des RTT.

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EXEMPLE
SFR a mis en place un systme de forfait temps citoyennet avec son statut du collaborateur citoyen : 6 jours par an sont allous aux collaborateurs qui souhaitent sengager dans une association et qui prsentent un dossier de candidature un jury constitu chaque anne. Le forfait passe 9 jours sils y ajoutent 3 jours de RTT soit un total de 12 jours et 11 jours s'ils y ajoutent 4 jours de RTT soit un total de 15 jours. Par ailleurs, il est prvu qu'une rubrique spcifique soit cre pour comptabiliser le temps de mcnat de comptences dans le suivi d'activit des collaborateurs.

Distinguer pour une mme mission le temps pass en mcnat de comptences et en bnvolat, pour ne pas crer de la confusion entre ces deux formes dengagement.

2. tablir une convention tripartite


Pour formaliser le partenariat, il est important de mettre en place une convention tripartite entre le salari, lassociation et lentreprise. EXEMPLE
Lquipe mcnat de HSBC a mis en place, en collaboration avec les RH, ce type de convention, qui prcise les engagements de chacune des parties dans le droulement de la mission.

Panoplie : Fiche-outil 5, modle de convention tripartite

3. Dfiscaliser le mcnat de comptences


Le mcnat de comptences est dfiscalisable, au mme titre que le mcnat financier plus classique, et plus encore depuis la loi du 1er aot 2003 relative au mcnat. Pourtant, rares sont les entreprises qui utilisent cette opportunit. > Ce que dit la loi : Linstruction fiscale du 13 juillet 2004 (BO des Impts 4C-5-04) prcise ce qui peut constituer un don en nature. Elle stipule que les dpenses de mcnat effectues par les entreprises ouvrent droit une rduction dimpt gale 60% des versements hauteur de 0,5% du chiffre d'affaires hors taxe de l'entreprise, lorsque les dons sont effectus au profit dorganismes dintrt gnral (liste des organismes donnant droit une dduction fiscale dans larticle 238bis Code Gnral des Impts). > Concrtement, comment dfiscaliser du temps pass en association ? Le montant du don, soit lensemble des heures consacres au mcnat de comptences, sera valu son prix de revient, c'est--dire en prenant en compte la rmunration et les charges sociales qui sy rattachent (valorisation selon les modalits prvues dans la documentation de base 4C 711 sur le site http://doc.impots.gouv.fr ).

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Les CERFA rduction dimpt mcnat n 12386, 12387 et 12388 sont prvus pour permettre lentreprise de faire sa dclaration : http://www.culture.gouv.fr/culture/actualites/politique/mecenat/FormulaireMece natentreprise.pdf Le CERFA reu de dons aux uvre n 11580.02 permet aux associations partenaires dmettre un reu en fin danne qui est joint la dclaration de lentreprise : http://www2.finances.gouv.fr/formulaires/DGI/2003/recudon EXEMPLE
Les collaborateurs de la Fondation Petzl dclarent leur temps pass en mcnat de comptences. La Fondation valorise ce temps pass sur la base de leur salaire charg respectif, en y ajoutant 5% de frais administratifs. Une attestation de reu de don aux oeuvres est signe par chaque association. La Fondation Adecco, abrite par la Fondation de France, reoit un Cerfa de dons aux uvres de la part de cette dernire. Ce reu atteste de la mise disposition, par lentreprise, des deux salaris de la Fondation Adecco (le dlgu gnral et lassistante). Ce certificat est mis aprs rception dune attestation signe du DRH et du Commissaire aux comptes dAdecco, prcisant le salaire et les charges sociales affrentes.

4. Assurer la couverture des risques des collaborateurs en mission


Dans le cas de missions qui se droulent sur le temps de travail ( mcnat de comptences ), le collaborateur est couvert par lassurance de l'entreprise car il reste sous son entire responsabilit, tant en termes de responsabilit civile que pnale (Article 1384 alina 5 du Code Civil). Cela reste le cas lorsque la mission a lieu hors des murs de lentreprise. La question peut se poser lorsquil sagit de missions sur des temps mixtes ( la fois sur et hors du temps de travail). Vrifier avec les juristes de lentreprise, avant la mise en uvre du projet de mobilisation, le type de risques que couvre le contrat dassurance. Vrifier avec lassociation partenaire que son contrat de responsabilit civile couvre les bnvoles et les visiteurs, dans le cas o le salari ralise la mission dans ses locaux. Il est possible que, pour ce faire, le salari doive devenir membre de lassociation en payant une cotisation. Quand la mission a lieu en dehors des locaux de lassociation, lassociation doit rdiger une lettre de mission, prcisant le lieu et la dure de la mission. Cette lettre permettra au salari dtre assur en cas de problme sur le lieu de la mission.

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D. VALUER ET FAIRE LE BILAN


ce stade, il sagit de rendre compte de limpact de ces programmes sur les collaborateurs impliqus, mais aussi sur lensemble de la dmarche de mcnat de lentreprise. L'valuation du mcnat de comptences peut se faire : Au niveau global : la russite des projets la fois vis--vis des associations partenaires, des entreprises et de leurs salaris mobiliss ; Au niveau de l'entreprise : l'impact de ces dmarches sur son ancrage territorial, son image et sa rputation, sa capacit d'innovation et sur l'enjeu auquel nous nous intressons tout particulirement ici les ressources humaines ; Au niveau des collaborateurs : le dveloppement personnel, la motivation, la fiert d'appartenance, le renforcement des comptences, des savoir-faire et savoir-tre, etc.

1. valuer la dmarche mcnat au global


valuer le programme de faon globale va permettre d'en assurer sa prennit. Lvaluation permet par exemple de : rendre compte des activits ralises ; connatre les impacts internes et externes de la dmarche : pour les collaborateurs, les populations bnficiaires, les associations, les candidats potentiels, etc. ; valuer le cot des oprations et le retour sur investissement (contreparties) ; btir un argumentaire en faveur de ces dmarches afin de les lgitimer au regard des enjeux plus globaux de lentreprise ; pointer si les modes de pilotage de la dmarche sont adquats et si d'ventuelles actions correctives sont ncessaires. Des outils pour valuer le programme de mobilisation : Enqutes / baromtres de satisfaction interne, auprs des managers et collaborateurs impliqus ; valuation auprs des partenaires externes et des publics soutenus ; valuation de l'impact sur la performance et vis--vis des enjeux et objectifs de l'entreprise. EXEMPLE
L'IMS a men une exprimentation avec le laboratoire LAMSADE (Laboratoire d'Analyse et Modlisation de Systmes pour l'Aide la Dcision) de l'Universit Paris Dauphine et du CNRS. Cette exprimentation a port sur la mise au point d'outils permettant l'valuation de projets de mcnat. Ces outils permettent de concevoir des indicateurs de synthse exploitables par l'entreprise mcne et l'association. Ces indicateurs sont construits l'aide de mthodes permettant de prendre en compte plusieurs critres qualitatifs (ex : cohrence avec certaines valeurs de l'entreprise) et quantitatifs (ex : cot de l'action). La dmarche de construction de ces indicateurs fait intervenir l'ensemble des parties prenantes du projet, internes et externes l'entreprise.

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LES TAPES CLS DE LIMPLICATION DES COLLABORATEURS

2. valuer limpact du programme de mobilisation sur la politique RH


Pour valuer l'impact RH de la mobilisation des collaborateurs, il sera intressant de mettre en place des indicateurs concernant les enjeux RH de lentreprise. Btis idalement de faon collgiale, et a priori plutt qua posteriori, les indicateurs pourront varier dune entreprise lautre. Ils ne doivent cependant pas tre trop nombreux et sinspirer doutils existants, si un dispositif dvaluation prexiste dans lentreprise (ex. : baromtre interne, tableau de reporting). Exemples dindicateurs en fonction des diffrents enjeux de lentreprise :

ENJEUX
> Enjeu dattractivit de lentreprise employeur

EXEMPLE DINDICATEURS
% de candidats lembauche ayant cit au moins une action citoyenne de lentreprise pendant lentretien

nombre de participants aux projets citoyens internes et valuation annuelle > Enjeu de cohsion interne, motivation motivation des collaborateurs impliqus / non impliqus (inclue dans une enqute de climat interne, par exemple)

> Enjeu de gestion des comptences

Quand on sait manager des bnvoles, on sait manager des salaris. Le bnvole ne fonctionne qu' force de motivation et d'affect. Dominique THIERRY, Dlgu Gnral - France Bnvolat Les missions de recrutement queffectuent nos salaris bnvolement pour lONG VSO leur donnent loccasion de revisiter leurs pratiques professionnelles car ils recrutent des profils atypiques. Aline CRPIN, Directrice Marketing et Communication Randstad

bilan des valuations de missions en termes dacquisition de comptences

3. valuer les comptences dveloppes par le salari


Les deux tmoignages ci-contre montrent que l'association est bien un lieu de production de comptences. Alors, pourquoi et comment valuer les acquis ? Et comment les valoriser ? POURQUOI VALUER ? Bien soigner l'valuation des comptences dveloppes lors de missions de solidarit, en pointant les acquis, va accentuer la fois : la motivation du salari, la reconnaissance par la hirarchie de l'intrt de celles-ci, la qualit des missions.

LES TAPES CLS DE LIMPLICATION DES COLLABORATEURS

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QUELQUES PRCAUTIONS SONT BONNES PRENDRE : Faire ressortir le positif ! Lvaluation ne doit en aucun cas tre un frein la motivation du salari. Il s'agit surtout de pointer les comptences acquises, mme si lon prvoit une valuation globale sans passer sous silence les points ngatifs de la mission et de les analyser. Distinguer temps de travail et hors temps de travail Les salaris peuvent avoir le sentiment que l'action associative est bien vue ou quelle permet de progresser dans lentreprise. Attention la prise en compte des comptences acquises hors temps de travail qui pourrait gnrer un sentiment de bnvolat rcupr .

COMMENT VALUER ?

en place un outil de suivi qualitatif de la mission eIlMettre est intressant aussi de crer un outil plus qualitatif de suivi de mission, facilitant la traabilit des missions des collaborateurs, en vue dune valorisation ultrieure. Un livret de lengagement pourrait permettre au salari de consigner les diffrentes missions en association qu'il aura ralises, en vue d'une valorisation ultrieure, au cours d'un entretien annuel par exemple. EXEMPLE
France Bnvolat a mis en place le " Passeport Bnvole ", un outil qui permet la valorisation des comptences bnvoles : Parce que tout parcours professionnel senrichit de chaque exprience, le " Passeport Bnvole " permet tout bnvole de faire fructifier son engagement dans son parcours professionnel, que ce soit pour se renforcer dans son profil et sur ses comptences, ou pour voluer. Ce carnet du bnvole peut tre utilis dans le cadre dun entretien dembauche ou, de manire plus formelle, dans les dispositifs de Validation des Acquis de lExprience . Communiqu de France Bnvolat Lancement du Passeport Bnvole 11 octobre 2007. (Pour en savoir plus : www.passeport-benevole.org )

Lvaluation chaud permet de mesurer la fois le bon droulement des missions et les rsultats, auprs des collaborateurs et des associations concerns. EXEMPLE
La Fondation Petzl demande un rapport dtonnement aux collaborateurs qui interviennent sur des projets pour une longue priode. IBM a instaur une valuation de la satisfaction client de lassociation dans le cadre de son mcnat de comptences.

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LES TAPES CLS DE LIMPLICATION DES COLLABORATEURS

Intgrer le mcnat de comptences dans les objectifs des managers e Prendre en compte le mcnat de comptences dans les objectifs d'un manager peut l'inciter valuer les missions effectues par son quipe. EXEMPLE
Carrefour a mis en place en Colombie un bonus lengagement socital pour les directeurs de magasin. Le directeur a alors instaur des valuations sur les objectifs atteints, limage du groupe, limplication des managers et des collaborateurs.

Prendre en compte les missions ralises dans le cadre de lvaluation du salari eQuils soient intgrs ou non dans les objectifs individuels, les impacts des missions citoyennes pour les collaborateurs peuvent aussi tre pris en compte, notamment loccasion de lentretien annuel. EXEMPLE
Eau de Paris a fait le choix dune valuation des missions, au cours de lentretien annuel, dans le cadre des orientations de dveloppement soutenable de l'entreprise. Air France valorise les comptences de ses collaborateurs qui le souhaitent, de retour de Cong de Solidarit Internationale (CSI). Cest au collaborateur de demander un entretien aux RH, qui sera ensuite conserv dans le dossier professionnel.

LAssociation Franaise des Volontaires du Progrs a tudi la question de la valorisation des comptences acquises en mission humanitaire et de leur utilit dans lentreprise. Source : Intgrer une entreprise au retour dune mission de solidarit internationale - AFVP - 2006

LES TAPES CLS DE LIMPLICATION DES COLLABORATEURS

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E. BIEN ANIMER LE PROGRAMME


Animer un programme de mobilisation des collaborateurs ncessite une bonne communication interne tout au long de la dmarche et des outils danimation et de capitalisation, qui permettent de dvelopper et maintenir la mobilisation autour des projets.

1. Argumenter ses choix


Il est ncessaire de faire de la pdagogie, toutes les tapes du projet, afin de clarifier le bien fond des choix faits par lentreprise et les mthodes de suivi de la dmarche.

Les questions cls se poser pour bien nourrir son argumentaire :


> Pourquoi le projet de mobilisation a-t-il t mis en place ? avec quels objectifs ? en rponse quels enjeux de l'entreprise ? > Comment les partenaires associatifs ont-ils t choisis ? la qualit des projets ? un projet en cohrence avec les valeurs de lentreprise ? une possibilit dimpliquer les salaris dans les actions ? une proximit gographique ? > Quels sont les modes dimplication proposs aux salaris et leur fonctionnement ? apport en comptences ? temps de travail allou ? > Quelle est la dure du projet ? un projet ponctuel ? un partenariat de moyen/long terme ? > Quel suivi et quelle valuation ?

Proposer aux partenaires associatifs de venir prsenter leurs projets dans lentreprise. Relayer la communication externe de ses partenaires associatifs.

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LES TAPES CLS DE LIMPLICATION DES COLLABORATEURS

2. Faire vivre un rseau de collaborateurs volontaires


Afin de dployer ces programmes de faon efficace et innovante et, ainsi, les faire durer dans le temps, des outils ont fait leurs preuves : Un rseau danciens Un systme de parrainage des nouveaux volontaires par danciens permet de crer un rseau de salaris impliqus. Il rend plus fluide le transfert de comptences et permet de mieux suivre les missions effectues. Des formations Elles permettent de professionnaliser et de motiver davantage les collaborateurs impliqus. Les thmes abords peuvent tre : la dcouverte du monde associatif, le rle du parrain, les attendus de la mission de mcnat de comptences, la gestion de projet dans une association, avec des partages d'expriences entre collaborateurs. Rappeler rgulirement les objectifs du projet, pour maintenir la lgitimit du programme, tous les niveaux hirarchiques. Valoriser les personnes impliques et saluer l'engagement des salaris (par crit, par une manifestation festive). EXEMPLE
IBM a mis en place un systme de laurats pour les projets associatifs soutenus durant lanne : les collaborateurs du Groupe votent via lintranet et le projet qui remporte le plus de voix se voit remettre un chque de 2000.

Diversifier l'offre des actions possibles auprs des associations en mixant :


Actions rgulires / actions ponctuelles, Actions de terrain / apports en comptences plus techniques.

Les cls de la prennit de notre association Algorev, qui existe depuis 5 ans, sont la fois : une palette de missions et associations varies, une communication bien dose, individuelle et collective, motivante sur les missions, et enfin, une valorisation de ces heures solidaires par la direction gnrale et les managers, qui ont pu donner l'impulsion par leur propre implication dans l'une ou l'autre des missions. Isabelle Fieux - Consultante Algo et Animatrice d'Algorev

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LA PANOPLIE DU MOBILISATEUR
FICHES-OUTIL
1. ARGUMENTAIRE 2. TYPOLOGIE DE MISSIONS EN ASSOCIATION 3. DISPOSITIFS DE MISSIONS LINTERNATIONAL 4. TABLEAU DANALYSE CROISE COMPTENCES/MISSIONS 5. CONVENTION TRIPARTITE
P.22 P.23 P.24 P.25 P.27

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FICHE-OUTIL 1 : ARGUMENTAIRE

8 bonnes raisons dimpliquer les collaborateurs dans les projets de solidarit de lentreprise

e Contribuer au Dveloppement Durable

Participer au dveloppement conomique et social de lenvironnement de lentreprise et ainsi y tre mieux accept

Dvelopper des collaborations avec diffrentes parties prenantes et ainsi tre en cohrence et complmentarit avec les besoins du territoire

Plus largement, participer au dveloppement prenne de la Socit, assurant la croissance actuelle et future

e Nourrir limage et la rputation de lentreprise

Dvelopper de nouveaux angles de communication, donner voir lengagement socital de lentreprise, incarn par les collaborateurs eux-mmes Nourrir limage employeur, notamment auprs des jeunes, en forte attente quant la citoyennet active de leurs futurs employeurs

Nourrir la culture et dcliner, de manire oprationnelle, les valeurs de lentreprise


Accrotre la fiert dappartenance par des valeurs incarnes et partages

Proposer ou continuer une action positive commune dans un contexte incertain, avant ou aprs une fusion par exemple

e Amliorer le travail en quipe et favoriser la cohsion interne


Dcloisonner (voire inverser) les rapports hirarchiques

Rencontrer des salaris dautres services et dcouvrir leur mtier, et ainsi favoriser les collaborations professionnelles ultrieures

Enrichir le dialogue social, grce ces projets porteurs de valeurs fortement mobilisatrices et fdratrices

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Maintenir e lentreprise

la motivation et limplication des collaborateurs dans

Valoriser les savoir-tre et les savoir-faire, sources dmulation et de reconnaissance

Faire le lien entre vie prive et vie professionnelle, pour les salaris dj engags titre personnel

e Mieux grer les comptences et les carrires


Dvelopper des savoirs qui viendront enrichir les arbres de comptences de lentreprise Diversifier les outils de dveloppement personnel de lentreprise

Contribuer lamlioration de la gestion des dparts en retraite en proposant des actions qui peuvent se prolonger en tant que bnvole retrait

e Favoriser la crativit

Souvrir de nouveaux enjeux de socit, qui peuvent tre progressivement pris en compte dans les process de lentreprise

Favoriser des champs de rflexion nouveaux, ainsi que la crativit et linnovation dans lexercice de son mtier

e Dynamiser le marketing

Mettre en place des oprations de produit-partage mobilisant la force de vente et les clients

Contribuer la R&D grce une meilleure connaissance des marchs sur lesquels lentreprise opre, voire adapter loffre des populations spcifiques, et envisager ainsi dventuels nouveaux marchs

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FICHE-OUTIL 2 : TYPOLOGIE DE MISSIONS EN ASSOCIATION

1. Appui logistique ponctuel


> Le principe : Participation individuelle ou collec tive des actions ponctuelles de solidarit, au profit dune cause ou dune association, sur le temps de travail. > Ex : Collecte de fonds pour le Tlthon, collecte de vtements pour Emmas, distribution de repas chaud avec le Secours Populaire, nettoyage dun site protg > Pour qui ? Pour tous les salaris de lentreprise, quelles que soient leurs comptences. > INTRT : Ce type daction est ouvert tous les salaris, toutes comptences confondues. Il peut tre galement loccasion de mener des actions en groupe et ainsi, de renforcer lesprit dquipe et la cohsion interne. Limplication est la fois facile, courte et simplifie pour les collaborateurs.

3. Mission daccompagnement de personnes en difficult


> Le principe : Participation laction dune association par le soutien des personnes en difficult quelle accompagne. Les collaborateurs volontaires interviennent seuls ou plusieurs, souvent rgulirement. > Ex : Parrainage dun jeune en recherche demploi, soutien scolaire, accompagnement de malades > Pour qui ? Pour tout salari de lentreprise, avec de lapptence et un peu dexprience, de prfrence avec une formation pralable. > INTRT : La mise en place de ce type de partenariat permet de crer un lien sur la dure entre lassociation et lentreprise. Cest une mission motivante pour le salari, car elle dveloppe un fort sentiment dutilit. Ce type de mission peut dboucher sur un bnvolat durable.

2. Apports de comptences professionnelles / techniques dans le cadre dun projet


> Le principe : Apport de comptences techniques une association pour faciliter la conception et/ou la ralisation dun projet prcis. Missions gnralement de quelques jours/quelques semaines. > Ex : Cration dun site Internet dune association, travail sur un projet dadduction deau, mise en place doutils RH ou dun plan de communication. > Pour qui ? Tout salari disposant des comptences recherches par lassociation partenaire. > INTRT : Ces missions permettent de dvelopper les comptences de son cur de mtier dans un cadre diffrent. Pour certains collabrateurs, ce type dapport apporte la plus importante plus-value professionnelle.

4. Mission daccompagnement de responsables associatifs


> Le principe : Apport de comptences professionnelles un cadre dune association, dans le but damliorer son mode de management. > Ex : Appui en management, gestion de projet, comptabilit > Pour qui ? Gnralement les cadres de lentreprise disposant des comptences ncessaires et dune exprience en management. > INTRT : Ces missions permettent de dvelopper et de valoriser des comptences en gestion ou en management, en les exerant dans un milieu diffrent. Elles permettent aussi aux collaborateurs impliqus de revisiter leurs propres pratiques professionnelles. Ces missions permettent enfin dintensifier les relations entre lentreprise et lassociation.

FICHE-OUTIL 3 : DISPOSITIFS DE MISSIONS LINTERNATIONAL

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1. Le Cong solidaire
> Le principe : Ce dispositif implique gnralement un co-investissement de lentreprise et du salari : Lentreprise finance, partiellement ou en totalit, les frais de la mission humanitaire (billet d'avion, sjour et logistique) ; Le salari intervient pendant ses congs annuels et/ou sur son temps libre (RTT, weekend, cong sans solde) ; Une formation denviron 1 journe est pralablement assure par lassociation. > Pour qui ? Les salaris dont les comptences rpondent aux besoins de la mission et qui disposent dune bonne capacit d'adaptation sont prts donner au minimum 15 jours de leur temps libre. > Dure : La dure du cong est environ de 2 3 semaines. > Pr-requis : Un partenariat est gnralement tabli entre lentreprise et lassociation organisent les congs solidaires. Le salari souhaitant partir en cong solidaire doit : avoir les comptences professionnelles ou personnelles recherches par lassociation ; obtenir l'accord de lentreprise pour sa participation au financement de la mission.

> Dure : La dure de la mission varie selon les besoins du terrain. Un principe de remplacement des salaris mobiliss peut tre mis en place, afin dviter les absences de trop longue dure, dommageables au fonctionnement de lentreprise et la vie prive du salari.

3. Le Cong de Solidarit Internationale (CSI)


> Le principe : La loi du 5 fvrier 1995 a ouvert la possibilit pour tout salari de participer une mission de solidarit ltranger auprs de lune des 141 associations de solidarit internationale reconnues (dont la liste est fixe par arrt du 16 juillet 1996). Pendant le cong, le contrat de travail est suspendu. Le salari n'est pas rmunr par lentreprise, mais il est indemnis par lassociation. La dure du cong est assimile une priode de travail effectif pour la dtermination des avantages lis l'anciennet. La dure du cong de solidarit n'est pas impute sur celle des congs annuels (sauf dans le cas dun commun accord entreprise/salari). > Pour qui ? Tout salari qui justifie dau minimum 12 mois d'anciennet dans l'entreprise (conscutifs ou non). > Dure : La dure du cong (ou la dure cumule de plusieurs congs pris de faon cumule) ne peut excder six mois. > Pr-requis : Lemployeur peut refuser le cong : s'il estime que l'absence du salari est prjudiciable la production et la marche de l'entreprise ; si le nombre maximum de salaris bnficiant dj de ce cong est atteint (moins de 50 salaris : 1 bnficiaire par an, de 50 100 : 2. etc.). > Au retour du cong de solidarit internationale : Le salari doit retrouver son prcdent emploi ou un emploi similaire assorti dune rmunration au moins quivalente. Le salari remet lemployeur une attestation constatant laccomplissement de la mission (dlivre par lassociation ou lorganisation concerne).

2. Les missions humanitaires (urgence ou dveloppement) intgralement pilotes par lentreprise


> Le principe : Organisation par lentreprise (via la Fondation, le dpartement mcnat ou encore lassociation de salaris bnvoles) de missions humanitaires durgence ou de dveloppement, mobilisant les comptences techniques des salaris de lentreprise (ex : expertise eau, expertise lectricit) > Pour qui ? Selon les entreprises : pour tout salari membre de lassociation interne de salaris, et dont la hirarchie/la DRH accepte le dpart ; pour les autres salaris de lentreprise dont le dpart est dterminant pour la russite de la mission.

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FICHE-OUTIL 4 : TABLEAU DANALYSE CROISE COMPTENCES/MISSIONS

Quelles sont les comptences plus particulirement solicites en fonction du type de mission ? Cette matrice aide au choix de la mission la plus adapte, en fonction des objectifs du collaborateur et de son manager.

TYPE DE MISSION / COMPTENCES


Appui logistique ponctuel Apports en comptences professionnelles et/ou techniques un projet Accompagnement de personnes en difficults Accompagnement de responsables associatifs

EFFICACIT PERSONNELLE / COMPTENCES RELATIONNELLES


Capacit dadaptation Communication / empathie Pdagogie Gestion des priorits Travail en quipe / dveloppement du rseau Crativit / innovation Lobbying / capacit convaincre + + +++ +++ +++ +++ + + ++ +++ ++ +++ ++ ++ +++ + +++ + +++ ++ ++ +++ -

EFFICACIT MANAGRIALE
Prise de dcision Leadership Management de projets (et valuation des rsultats) Gestion d'quipe et performance

+ -

+ + +

+ ++

++

+/-

EFFICACIT "BUSINESS"
Orientation client Optimisation organisation et qualit Vision stratgique Comptences techniques

+ -

++ +++ +++ ++

++ +++ + ++

FICHE-OUTIL 5 : CONVENTION TRIPARTITE

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Quelques suggestions pour btir une convention tripartite, adapter en fonction du mode de fonctionnement propre chaque entreprise.
Entre les soussigns : - lentreprise ou sa Fondation Nom de lentreprise : , reprsente par - lassociation , association rgie par la loi de 1901, reprsente par . - le salari : Prnom et nom : , exerant au sein de lentreprise une fonction de .. PRAMBULE : CONTEXTE ET MISSION Ex : Lentreprise, travers son action de mcnat, aide des projets associatifs dans le domaine de .. Dans le cadre de son programme de mobilisation de collaborateurs, lentreprise a tabli un partenariat avec lassociation, qui a pour objet.. Le salari a t retenu pour raliser au sein de lassociation la mission suivante : . . Article 1 : OBJET DE LA CONVENTION Ex : La prsente convention a pour objet de dterminer les conditions et modalits de mise disposition du salari par lentreprise pendant.. (dure de la mission, prciser le cas chant le nombre de jours offerts par lentreprise) afin de soutenir laction de lassociation. Article 2 : CONDITIONS DLIGIBILIT DU SALARI AU PROGRAMME Ex : Pour participer au programme, le salari doit correspondre au profil requis pour la mission. Il doit galement justifier de . anne(s)/mois de prsence effective dans lentreprise au moment de sa candidature. Par ailleurs, la rupture du contrat de travail du salari, quel quen soit le motif, entrane la rsiliation de plein droit de la prsente Convention, sans pravis ni notification pralable. Article 3 : OBLIGATIONS DU SALARI Ex : Le salari sengage ce que sa participation la mission ne nuise pas lexercice de son activit professionnelle au sein de lentreprise. Afin de concilier au mieux ces impratifs, le salari sefforcera dtablir, au moment de la signature de la prsente convention, un planning prvisionnel avec lassociation, qui prcisera le nombre de jours dabsence accord par lentreprise. Ce planning sera valid par le manager, tenant compte des obligations professionnelles du salari. Une fois arrt, le planning prvisionnel sera communiqu au responsable du mcnat de lentreprise et lassociation. Le salari sengage faire un rapport sur son activit au sein de lassociation. Ce rapport prcisera : la nature des actions menes par lassociation, la nature des actions confies au salari, ainsi que les rsultats obtenus dans le cadre de son action. Il sera alors transmis au responsable du mcnat de lentreprise et au manager. Article 4 : OBLIGATIONS DE LASSOCIATION Ex : L'association s'engage mettre un reu fiscal au titre du don en nature (article 238bis du Code Gnral des Impts), qui prcisera le nombre dheures de mise disposition du salari. Il reviendra lentreprise dy inscrire lquivalent financier gal au cot li aux rmunrations et charges sociales affrentes. Lassociation sengage tablir un bilan des missions ralises dans le cadre du partenariat et respecter la rglementation applicable en matire dhygine et de scurit.

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Article 5 : OBLIGATIONS DE LENTREPRISE Ex : Lentreprise sengage valoriser les actions du salari et de lassociation dans le cadre de sa communication, et/ou dans le cadre des bilans individuels annuels (en particulier avec les ressources humaines) pour les salaris. Lentreprise sengage faciliter le bon exercice de la mission, en fonction du planning tabli. Article 6 : DURE DE LA CONVENTION ET CONDITIONS DE RENOUVELLEMENT Ex : La prsente convention entre en vigueur le jour de la signature par les parties. Elle est conclue pour la dure de la mission, celle-ci ne pouvant excder la dure du soutien de lassociation par la Fondation, soit x annes maximum. Article 7 : RENONCIATION LENGAGEMENT Ex : Renonciation linitiative du salari : le salari devra notifier lentreprise et lassociation sa renonciation la mission par lettre recommande avec accus de rception, en prcisant le motif. Renonciation linitiative de lassociation : le soutien humain par les salaris de lentreprise tant une condition dligibilit dun dossier dans le cadre de ses appels projets, la renonciation par lassociation pourra entraner le non renouvellement du soutien financier accord par lentreprise. La renonciation par lassociation devra donc faire lobjet dun courrier de motivation adress au responsable mcnat de lentreprise. Le responsable du mcnat avisera alors le Comit Excutif/ de pilotage de la Fondation, qui dcidera du maintien ou non du soutien apport lassociation. Renonciation linitiative de lentreprise : lentreprise devra notifier sa dcision dinterrompre la mission au salari et lassociation par lettre recommande avec accus de rception en y prcisant le motif. Cette renonciation ne remet pas systmatiquement en cause les autres formes de soutien apportes lassociation. La prsente convention sera rsilie de plein droit, compter de la rception par les diffrentes parties, de la lettre recommande de lune des parties. Article 8 : COMMUNICATION Ex. : Si lentreprise, lassociation ou le salari souhaite faire une communication externe sur le projet men dans le cadre du programme, il/elle devra en informer les autres parties et obtenir leur consentement respectif par crit. Tout support de communication sur lequel sera reproduit le nom et/ou le logo de lassociation ou de lentreprise, devra tre soumis laccord pralable des deux parties. Tout support de communication sur lequel sera reproduit le nom du salari devra tre soumis laccord pralable du salari. Article 9 : ASSURANCES Ex. : L'association s'engage souscrire une assurance responsabilit civile couvrant les risques lis ses activits et comprenant une extension de garantie pour les salaris l'occasion de leur mise disposition. Elle sengage aussi justifier, pralablement la signature de la prsente convention, de la souscription de cette assurance par une attestation dtaille (reprenant notamment les activits de l'association, le montant de garantie et ladite extension) en tat de validit. Lentreprise sengage vrifier que le salari est galement bien couvert par lassurance de lentreprise pour ce type de mission.

Fait .. le En trois (3) exemplaires originaux

LEXIQUE

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> Ancrage territorial : Par ancrage territorial sentendent les dmarches dune entreprise en faveur de sa meilleure intgration dans les territoires o elle dploie son activit. Cela passe notamment par : un dialogue avec les communauts locales et la prise en compte des Droits de lHomme, le soutien au dveloppement conomique et social des territoires, une prise en compte des impacts des mutations conomiques et des restructurations, la redistribution de revenus localement et la lutte contre la corruption. > Dtachement/mise disposition (de collaborateurs) : Prt de salaris volontaires, titre non lucratif, un organisme dintrt gnral, pour une dure dfinie lavance. Lentreprise reste lemployeur des salaris pendant toute la dure du dtachement. > Dveloppement durable : Un projet de socit, dfini pour la premire fois dans le rapport Brundtland en 1987. Le dveloppement qui rpond aux besoins des gnrations prsentes sans compromettre la capacit des gnrations futures de rpondre aux leurs . Les 3 piliers sur lesquels il repose sont le dveloppement conomique, la prservation de lenvironnement et lquit sociale. > DIF (Droit Individuel la Formation) : S'adresse tous les salaris en CDI et dans certains cas aux salaris en CDD. chaque anne d'anciennet, le salari capitalise un droit 20 heures de formation. Ces heures sont cumulables sur 6 ans, le cumul se conservant en cas de changement demployeur, sans excder 120 heures. Si un salari est temps partiel, ce quota est calcul au prorata de son temps de travail. La demande de formation en DIF est l'initiative du salari et l'employeur donne son accord sur le choix de l'action de formation. Le DIF peut se drouler durant le temps de travail ou en dehors. > Engagement socital : Au cur de la Responsabilit Sociale des Entreprises, lengagement socital regroupe les initiatives de lentreprise qui favorisent le dveloppement des territoires o elle est implante et gnratrices dune plus grande quit sociale.

> Implication de collaborateurs dans des projets de solidarit : Programmes proposs par les entreprises permettant aux collaborateurs volontaires de participer des missions dintrt gnral dans des associations partenaires. Ces missions peuvent seffectuer seul ou en quipe, tre ponctuelles ou plus rgulires et durer de quelques heures quelques semaines. Effectues sur le temps de travail, ces missions rentreront dans le cadre du mcnat de comptences. Hors temps de travail, il sagira de bnvolat de collaborateurs.

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LEXIQUE

> Mcnat : Soutien financier, humain ou matriel apport par une entreprise ou un particulier une action ou activit d'intrt gnral (solidarit, environnement, culture, recherche...). Le mcnat dentreprise se distingue du sponsoring par la nature des actions soutenues et par le fait que les contreparties valorisables ne doivent pas dpasser 25% du soutien du mcne. Toute entreprise a droit une rduction dimpt sur les bnfices gale 60% (loi Aillagon 2003) du montant des dons effectus une association habilite dlivrer des reus de dons. Cette rduction est limite 0,5% du chiffre daffaires de lentreprise. > Mcnat de comptences : Mise disposition par une entreprise auprs dun organisme dintrt gnral dun ou plusieurs de ses salaris volontaires dont le savoir-faire et l'expertise rpondent un besoin spcifique de celle-ci, sur une priode donne et sur le temps de travail. > Mobilisation de collaborateurs : voir Implication de collaborateurs > Partenariat de solidarit : Partenariat pass entre une entreprise et un organisme dintrt gnral, dans le cadre de la politique de mcnat de solidarit de lentreprise. Plus quun simple soutien financier, ce terme dsigne les actions innovantes de mcnat qui se traduisent par une vraie collaboration entre lentreprise et lassociation. > Parties prenantes : Tout groupe ou individu qui peut affecter ou tre affect par la mise en uvre des objectifs de lorganisation (Edward Freeman, 1984). La notion de partie prenante est ne d'une exigence thique nouvelle de la socit civile, qui demande que les entreprises rendent compte des consquences sociales et environnementales de leur activits. Citons par exemple : pour les parties prenantes internes : salaris, partenaires sociaux, actionnaires ; pour les parties prenantes externes : clients, ONG, associations, citoyens, collectivits territoriales. > Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) : Contribution des entreprises aux objectifs du dveloppement durable. Le concept de la RSE postule lintgration volontaire par les entreprises des proccupations sociales, socitales et environnementales dans leurs relations avec les parties prenantes et dans leurs activits commerciales.

Cr en 1986, IMS-Entreprendre pour la Cit fdre un rseau de 200 entreprises. Sa vocation est de les aider intgrer, dans leur politique de Responsabilit Sociale, des dmarches dEngagement Socital innovantes, rpondant la fois leurs enjeux de dveloppement et aux attentes de la Socit. Par Engagement Socital sentendent toutes les initiatives de lentreprise qui contribuent la cohsion sociale et au dveloppement des territoires o elles sont implantes : partenariats de solidarit, accs des produits et services aux populations en difficult, insertion des publics loigns de lemploi, promotion de la non-discrimination et gestion de la diversit, soutien au dveloppement socio-conomique local, notamment dans les quartiers sensibles Plus largement, lIMS invite les entreprises ouvrir de nouvelles voies de collaboration avec les autres acteurs de la Cit, dans une logique dintrt rciproque. Le Ple Partenariats de solidarit Au sein de lIMS, cette quipe propose ses adhrents de les accompagner dans la construction et la mise en uvre de dmarches de mcnat ou de nouvelles formes de partenariats de solidarit avec les acteurs de la socit civile.