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PARTENARIATS DE SOLIDARITÉ

PARTENARIATS DE SOLIDARITÉ OPTIMISER L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS Guide pratique
PARTENARIATS DE SOLIDARITÉ OPTIMISER L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS Guide pratique

OPTIMISER

L’IMPLICATION

DES COLLABORATEURS

PARTENARIATS DE SOLIDARITÉ OPTIMISER L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS Guide pratique

Guide pratique

PARTENARIATS DE SOLIDARITÉ OPTIMISER L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS Guide pratique
Ce guide a été nourri par les témoignages riches et variés d’une vingtaine d’entreprises membres

Ce guide a été nourri par les témoignages riches et variés d’une vingtaine d’entreprises membres du réseau IMS ayant participé aux cycles d’ateliers 2006-2007 «Enjeux RH de la mobilisation des salariés» et «Faire vivre une association de salariés bénévoles en entreprise» . Nous tenons donc à remercier pour leur contribution :

Adecco, Adia, Accor, Air France, Algoé, Areva, AXA, BNP Paribas, Barclays, Brasseries Kronenbourg, Cadbury, Cari, Carrefour, Danone, Deloitte France, Dexia, EDF, Eau de Paris, Euro Disney, Gaz de France, Generali, Groupe Caisse des Dépôts, HSBC, IBM, Kneip, Keyrus, La Française des Jeux, La Poste, Legris Industries, Linklaters, L’Oréal, Microsoft, Orange, PPR, Schneider Electric, SFR, SNCF, Société Générale, Sogeti, Steria, Petzl, Total, Vivendi.

Merci également au Ministère de la Santé, de la Jeunesse et des Sports pour la confiance qu’il nous témoigne en soutenant la publication de cet ouvrage.

Rédaction : Géraldine Descamps, Isabelle Douard - Comité de rédaction : Caroline Lassalle Saint-Jean, Henri de Reboul Création graphique : Catsaï Design - www. catsai.net - 06 62 58 61 85

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SOMMAIRE

INTRODUCTION

P.4

Préface et objectifs de ce guide

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS :

POINTS DE VIGILANCE ET OUTILS INNOVANTS

P.5

A. S’ASSURER QUE LES OBJECTIFS FIXÉS SONT CLAIRS ET COMPRIS

1. Répondre aux nouveaux enjeux de GRH et de RSE

2. Convaincre l’interne

3. Répondre aux besoins du tissu associatif local

B. BIEN PRÉPARER LES MISSIONS

1. Identifier et bien cadrer les missions

2. Détecter les potentiels en interne

3. Préparer les candidats aux missions de solidarité

C. METTRE EN PLACE UN SUIVI

1. Organiser le temps de travail à tous les niveaux

2. Établir une convention tripartite

3. Défiscaliser le mécénat de compétences

4. Assurer la couverture des risques des collaborateurs en mission

D. ÉVALUER ET FAIRE LE BILAN

1. Évaluer la démarche de mécénat au global

2. Évaluer l’impact du programme de mobilisation sur la politique RH

3. Évaluer les compétences développées par le salarié

E. BIEN ANIMER LE PROGRAMME

1. Argumenter ses choix

2. Faire vivre un réseau de collaborateurs volontaires

PANOPLIE DU MOBILISATEUR : LA BOÎTE À OUTILS

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1. ARGUMENTAIRE

2. TYPOLOGIE DES MISSIONS EN ASSOCIATION

3. DISPOSITIFS DE MISSIONS À L’INTERNATIONAL

4. TABLEAU D’ANALYSE CROISÉE COMPÉTENCES/MISSIONS

5. CONVENTION TRIPARTITE

LEXIQUE

P.22

P.24

P.24

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P.29

INTRODUCTION

>

Solidaire mais pas moins efficace !

Avec la montée en puissance de la RSE, les pratiques de mobilisation de collaborateurs dans

des partenariats de solidarité se développent, mais aussi se professionnalisent, pour en démultiplier les impacts internes et externes. Favorisant cette évolution, IMS-Entreprendre pour la Cité

a

travaillé avec un groupe

d’entreprises pionnières pour dégager les bonnes pratiques et réfléchir ensemble

à

l’optimisation de ces

programmes, notamment lorsqu’ils prennent la forme de mécénat de compétences. Ce guide, synthèse de ces travaux, vise à optimiser au maximum les pratiques de mobilisation de collaborateurs dans les projets de solidarité.

de collaborateurs dans les projets de solidarité. Henri de Reboul Délégué général de IMS-Entreprendre

Henri de Reboul

Délégué général de IMS-Entreprendre pour la Cité

Délégué général de IMS-Entreprendre pour la Cité Isabelle Douard Responsable du pôle Partenariats de

Isabelle Douard

Responsable du pôle Partenariats de Solidarité de IMS-Entreprendre pour la Cité

S i vous menez déjà une démarche de mécénat dans

votre entreprise et que vous souhaitez renforcer l’impli- cation de vos collaborateurs pour :

> développer la cohésion interne,

> concrétiser vos valeurs et votre engagement sociétal,

> nourrir votre image employeur,

> développer et valoriser les compétences de vos collabo-

rateurs… Ce guide vous concerne !

Vous y trouverez des témoignages d’entreprises et des outils concrets pour optimiser vos programmes d’implication des collaborateurs dans des projets de solidarité. Nous nous intéresserons essentiellement aux programmes déployés sur tout ou partie du temps de travail, considérant que, dans ce cas, il est légitime et nécessaire que l'entreprise formalise et évalue de tels dispositifs.

Véritable mode d’emploi, ce guide vous propose une check- list des étapes clés et des bonnes idées pour marketer, animer, évaluer et faire vivre dans la durée ces dispositifs. Dans une seconde partie, vous trouverez une boîte à outils, « La panoplie du mobilisateur », pour vous aider à passer à l’action. Il s’agira de voir comment déployer professionnellement ces programmes, sans perdre leur âme !

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LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

Points de vigilance et outils innovants

Comment croiser les besoins des associations avec les objectifs internes, trouver les candidats adéquats pour chaque mission, évaluer les impacts et communiquer sur les attendus et les résultats ? Et éventuellement, comment (ré)inscrire des réseaux spontanés de collaborateurs bénévoles dans les enjeux actuels de l’entreprise, sans dénaturer l’élan généreux initial ?

e Ce guide évoque l’essentiel de ce qu’il faut savoir pour piloter et animer ces démarches.

Responsabilité Sociale de l'Entreprise (RSE) Engagement sociétal Mécénat et partenariats de solidarité
Responsabilité Sociale de l'Entreprise
(RSE)
Engagement sociétal
Mécénat
et partenariats de solidarité
Programme
de mobilisation
des salariés
Mécénat de
compétences

Le mécénat de compétences* est, avec le bénévolat de compétences, une des formes de mobilisation des salariés dans les projets de solidarité. Le schéma ci-dessus montre comment il s’inscrit dans la stratégie RSE de l’entreprise.

6 LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

A. S'ASSURER QUE LES OBJECTIFS FIXÉS SONT CLAIRS ET COMPRIS

Les programmes de mobilisation de collaborateurs sont d'autant plus performants qu'ils sont structurés autour d’une logique « gagnant-gagnant » pour les trois acteurs que sont l’entreprise, le salarié et l’association*.

1. Répondre aux nouveaux enjeux de gestion des ressources humaines et de responsabilité sociale des entreprises (RSE)

Dans un contexte de compétitivité accrue, générant parfois du stress pour les équipes et des interrogations sur le sens du travail et l'équilibre vie privée / vie professionnelle, les entreprises ont déployé depuis vingt ans divers outils RH pour prendre en compte les aspirations des salariés. Cette prise en compte de l’homme dans les organisations est un volet essentiel de la RSE. Dans ce contexte, au-delà du concours de ces programmes de mobilisation des collaborateurs à un meilleur ancrage territorial ou une image plus citoyenne, il est intéressant de pointer de quelle manière ils contribuent aux objectifs de la politique RH. Ils favorisent, par exemple, la motivation des collaborateurs, l'acquisition de nouveaux savoir-être et savoir-faire ou la capacité d’innovation.

Les questions clés à se poser pour des résultats optimisés :

> Existe-t-il une politique de mécénat plus large dans laquelle un programme de mobi-

lisation des salariés doit logiquement s’inscrire ?

> Existe-t-il un lien suffisamment clair entre le projet de mobilisation des collaborateurs et :

les axes directeurs de la politique d'engagement sociétal ;

les défis en matière de ressources humaines auxquels l’entreprise doit faire face ;

plus largement, sa politique RSE ;

et enfin les valeurs et le métier de l’entreprise ?

> Quel est, outre la contribution à des actions d’intérêt général, l’objectif visé par la mise en place d’un tel programme ?

Améliorer la réputation de l’entreprise ?

Développer les compétences en interne ?

Développer la cohésion interne ? L’esprit d’équipe ?

Attirer et fidéliser les collaborateurs compétents et impliqués ?

> Quels autres enjeux RH peuvent être pris en compte ?

> La Direction générale et les managers soutiennent-ils le programme ? Pourquoi ?

> Des indicateurs d’évaluation existent-ils pour mesurer les résultats du programme ?

2. Convaincre l’interne

Convaincre la Direction générale, mais aussi le Directeur des Ressources Humaines, les managers intermédiaires, les représentants syndicaux et les collaborateurs eux-mêmes, de l’intérêt de ces missions – notamment pour le renforcement des équipes et le dynamisme de l’entreprise - est une clé de réussite pour tout projet de ce type.

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

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Il s’agit alors d’identifier les freins organisationnels et juridiques, ainsi que les barrières psychologiques à faire tomber. Par exemple :

e

Du côté du management :

désorganisation des équipes et non-atteinte des objectifs

interrogations sur le retour sur investissement

complexité du calcul du temps passé en mission

craintes quant aux risques éventuels encourus par les collaborateurs durant ces missions

craintes de la réaction des partenaires sociaux

incompréhension quant à l’utilité professionnelle de ces missions

e

Du côté du collaborateur :

crainte de la réaction de la hiérarchie

peur d’être instrumentalisé

conception d’un engagement associatif relevant de la sphère privée

réticence à l’égard d’un système non-intégré aux objectifs annuels

méconnaissance du monde associatif

Les questions clés à se poser pour bien bâtir ses arguments :

> Qui sont, dans l’entreprise, mes appuis, mes opposants principaux ?

> Quels freins majeurs peut-on rencontrer, quels arguments feront levier ?

> Quels indicateurs de résultat de ce programme ai-je en ma possession ? (impacts sur

l’entreprise, sur les compétences du collaborateur, sur l’environnement local externe)

> Quelles sont les attentes déjà exprimées dans ce domaine par les différentes parties prenantes ?

Panoplie : Fiche-outil 1, Argumentaire

Panoplie : Fiche-outil 1, Argumentaire

Constituer un comité de pilotage ouvert aux différentes fonctions de l’entreprise.

Constituer un comité de pilotage ouvert aux différentes fonctions de l’entreprise.

Impliquer sa hiérarchie dans le programme.

Impliquer sa hiérarchie dans le programme.

EXEMPLE

 
 

IBM fournit régulièrement de l’information et des briefs aux membres des « Boards mécénat régionaux » pour alimenter leur communication interne et externe.

La Fondation Internationale Carrefour sensibilise régulièrement son Comité de Direction et les différentes directions des pays où le Groupe est implanté. Une information est diffusée sur les bonnes pratiques de chaque pays.

Organiser le dispositif avec les partenaires sociaux.

Organiser le dispositif avec les partenaires sociaux.

EXEMPLE

 

Chez SFR, l’intégration des partenaires sociaux dans la réflexion sur le « statut du colla- borateur citoyen » (qui cadre le dispositif de mobilisation de collaborateurs) a permis d'ame- ner des sujets positifs dans le dialogue social (cf. détails § C1).

8 LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

Nommer officiellement des correspondants locaux, relais de sensibilisation sur le programme dans les sites. programme dans les sites.

EXEMPLE

EXEMPLE Schneider Electric, Orange, Codegaz, SNCF et AXA ont mis en place ces réseaux de correspondants
Schneider Electric, Orange, Codegaz, SNCF et AXA ont mis en place ces réseaux de correspondants

Schneider Electric, Orange, Codegaz, SNCF et AXA ont mis en place ces réseaux de correspondants locaux. Ils permettent de mobiliser les collaborateurs à tous les niveaux et favorisent un contact de proximité avec le tissu associatif local.

3. Répondre aux besoins du tissu associatif local

Accroître la performance de son entreprise, c’est aussi répondre efficacement aux attentes et aux besoins de la Société*. Parmi les acteurs qui œuvrent pour plus d’équité sociale, les associations et ONGs sont en bonne place. Celles-ci ont un besoin accru de soutiens et les partenariats avec les entreprises peuvent contribuer de manière significative à leur développement et à leur pérennité.

Les questions clés à se poser pour bien répondre à ces besoins :

> Quelles sont les problématiques sociales que rencontre la société d’aujourd’hui (chômage, précarité, santé…), en lien avec le métier de l’entreprise et/ou son implantation géographique ? > Quels sont les besoins spécifiques des associations locales ? > Quelles formes variées et complémentaires peut prendre l’appui de l’entreprise ? (Soutien financier, don en produits, appui logistique ou en communication, apport en conseil ou coup de main ponctuel…).

L’étude « Bénévolat de compétences, une nouvelle forme de mécénat », réalisée par Volonteer pour France Bénévolat en mai 2006, identifie les principaux besoins des associations : France Bénévolat en mai 2006, identifie les principaux besoins des associations :

financiers (ex : possibilité offerte aux salariés de collecter des dons pour une association) ;

en bénévoles réguliers (ex : des collaborateurs de Danone font du soutien scolaire avec « Entraide Scolaire Amicale ») ;

en communication, en utilisant l’entreprise comme relais d’infor- mation, pour faire connaître leur action au plus grand nombre (ex :

Microsoft met à disposition des associations une chaîne Internet sur son portail MSN Actions Solidaires, afin que les ONGs disposent de champs de communications gratuits) ;

en expertises techniques (ex : le cabinet d’avocats Linklaters offre une assistance juridique téléphonique gratuite pour les créateurs de micro-entreprises suivis par l’ « ADIE ») ;

en formation (ex : Sodexho forme à l’équilibre alimentaire des béné- voles des « Restos du Cœur »).

«

Les deux compétences les plus demandées par les associations sont la communication et les ressources humaines pour recruter des bénévoles, des salariés, construire un plan de formation, etc. Viennent ensuite la stratégie, l'organisation, l'administratif (trésorerie, comptabilité ) et l’informatique.

Patrick Bertrand, président de Passerelles & Compétences

Bertrand, président de Passerelles & Compétences Associer le partenaire associatif dès l'amont pour la

Associer le partenaire associatif dès l'amont pour la conception du programme, puis en aval pour l'évaluation des missions.

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

B. BIEN PRÉPARER LES MISSIONS

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Pour atteindre les objectifs qu’on leur assigne et récompenser l’investissement que chacun y consacre, ces missions doivent être organisées, préparées et suivies. Compréhension du besoin de l'association et profil de poste, détection du bon candidat, formation, délégation : des méthodes proches de celles du recrutement.

1. Identifier et bien cadrer les missions

Faire appel au mécénat de compétences n’est pas dans la culture de toutes les associations. Une réflexion commune va permettre d’identifier parmi leurs besoins ceux à la croisée des objectifs des collaborateurs volontaires et de l’entreprise.

Besoins du tissu associatif Compétences et motivations du salarié Objectifs de l'entreprise Missions idéales
Besoins du
tissu associatif
Compétences et
motivations
du salarié
Objectifs
de l'entreprise
Missions idéales

«

Pour les missions de volontariat, courtes ou longues, l'important, c'est l'adéquation entre les compétences requises sur le terrain et les compétences des bénévoles

Jean-Michel Bourreau, responsable de l’unité Mobilisation du volontariat Association Française des Volontaires du Progrès

Les questions clés à se poser vis-à-vis de l’association :

> La mission proposée par l’association est-elle compatible avec le mécénat de compé-

tences pratiqué dans l’entreprise ? (responsabilité, durée, localisation

> L’association a-t-elle déjà recours aux services de bénévoles ? Comment les encadre-t-

elle ? Leur propose-t-elle des formations ?

> Les besoins sont-ils limités à un seul site ? Sont-ils nationaux ou régionaux ?

)

à un seul site ? Sont-ils nationaux ou régionaux ? ) Panoplie : Fiche-outil 2, Typologie

Panoplie : Fiche-outil 2, Typologie des missions en association

10 LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

Les questions clés à se poser du côté de l’entreprise :

> Quelles compétences souhaite-t-on prioritairement développer ?

> Quelles sont les envies des collaborateurs, remontées par exemple via une enquête interne ?

> De quelle durée seront les missions proposées ?

Panoplie : Fiche-outil 3, Dispositifs de missions à l’international? > De quelle durée seront les missions proposées ? Pour faciliter le choix de la

Pour faciliter le choix de la mission la plus adaptée aux objectifs, croiser les compétences disponibles ou à développer avec les différents types de missions potentielles.Fiche-outil 3, Dispositifs de missions à l’international Panoplie : Fiche-outil 4, Tableau d’analyse croisée

Panoplie : Fiche-outil 4, Tableau d’analyse croisée Compétences/Missionsavec les différents types de missions potentielles. Intégrer ces missions dans les outils de développement

Intégrer ces missions dans les outils de développement personnel proposés par l'en- treprise, en considérant que celles-ci peuvent permettre l'acquisition de compétences utiles dans la pratique professionnelle. utiles dans la pratique professionnelle.

EXEMPLE

EXEMPLE Marks & Spencer a mis en place un programme de développement personnel, pour des agents
Marks & Spencer a mis en place un programme de développement personnel, pour des agents

Marks & Spencer a mis en place un programme de développement personnel, pour des agents de maîtrise volontaires, sous la forme d’un détachement auprès d'associations, pour mener à bien un projet en y consacrant un jour par semaine pendant 3 mois. Ce programme a été décliné en France en 1999, sous le nom « 100 heures pour seconder ». Les objectifs : permettre au collaborateur d’utiliser ses compétences techniques et person- nelles au bénéfice d’un projet d’intérêt général, dans un environnement différent de celui de l'entreprise, et acquérir ainsi de nouvelles compétences relationnelles et personnelles utiles à une progression professionnelle.

2. Détecter les potentiels en interne

Comment trouver les « bons » profils pour les missions proposées par les associations partenaires, sans démotiver les autres candidats à la mission ?

Les étapes clés de la sélection du candidat :

> Un profil de poste :

Définir précisément la mission (structure associative, livrable, durée, lieu…) et les compétences nécessaires à sa réalisation. Une fiche de poste détaillée permettra au candidat qui postule de bien voir ce à quoi il s’engage. Plus la mission risque d’être convoitée, plus les critères de sélection doivent être affinés dans la fiche de poste.

sélection doivent être affinés dans la fiche de poste. > Un appel à candidature : Diffuser

> Un appel à candidature :

Diffuser largement l’offre en interne, en utilisant différents canaux de communication (intranet, journal interne…). Rappelons que le candidat doit être volontaire.

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

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Incorporer des témoignages d’anciens pour donner envie et motiver les plus hésitants.LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS 11 > Une sélection de pro : Les candidats

> Une sélection de pro :

Les candidats doivent être jugés selon des critères de savoir-faire et de savoir-être précis. Créer une banque de compétences. Chaque salarié peut remplir une fiche type, éventuellement avec son Créer une banque de compétences. Chaque salarié peut remplir une fiche type, éventuellement avec son manager ou le responsable ressources humaines, où il décrira les compétences qu’il pense pouvoir apporter à une association ainsi que ses disponibilités. Le responsable du programme de mobilisation peut dès lors consulter cette banque pour y trouver le volontaire le plus adéquat pour réaliser telle ou telle mission, en lien avec l’association concernée.

> Un processus transparent :

Il est indispensable d’informer la hiérarchie du prochain départ du collaborateur. De même, l’entreprise se doit d’informer les autres candidats sur les raisons de leur non sélection, pour ne pas les démotiver à l’avenir.

EXEMPLE

EXEMPLE Chez Eau de Paris, pour le recrutement de salariés en missions de solidarité à l’international,
Chez Eau de Paris, pour le recrutement de salariés en missions de solidarité à l’international,

Chez Eau de Paris, pour le recrutement de salariés en missions de solidarité à l’international, le processus est cadré depuis quelques années. Le candidat envoie son CV et une lettre de motivation, comme pour une candidature classique. Les critères de recrutement sont fonction de la mission en ONG et de l'organisation du service dans lequel travaille le candidat. Un entretien bilan a lieu au retour du salarié et les missions sont prises en compte dans les entretiens annuels d'activité, dans le cadre des orientations de « développement soutenable » de l'entreprise.

3. Préparer les candidats aux missions de solidarité

Le monde associatif est souvent méconnu des managers et des collaborateurs volontaires. Des séances d’information ou des modules de formation sur le monde associatif permet- tent de cerner son organisation, ses problématiques, le rôle des bénévoles, les attentes de chacun, etc. L’intérêt de ces démarches n’en sera que mieux compris et les missions dans les associations que plus réussies.

EXEMPLE

La Fondation des Brasseries Kronenbourg a mis en place, avec IMS-Entreprendre pour la Cité, des formations pour sensibiliser les collaborateurs qui parrainent les associations sélectionnées par la Fondation. Leur but est de les armer pour assumer cette mission de parrain et leur permettre de mieux appréhender le monde de l’économie sociale et solidaire.

Chez SFR, la formation « Devenir bénévole », proposée aux collaborateurs dans le cadre du DIF*, vise à leur permettre de mieux appréhender le fonctionnement d’une structure associative et l’engagement bénévole.

12 LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

C. METTRE EN PLACE UN SUIVI

Optimiser sa démarche de mobilisation des collaborateurs dans des actions de solidarité, c’est aussi définir une organisation qui rassure et convainc l’interne, en permettant notamment d’en réduire le coût. Voici quelques clés pour gérer les départs en mission, acter les partenariats, défiscaliser le temps des collaborateurs consacré à ces missions et régler les questions d’assurance pendant ces interventions.

1. Organiser le temps de travail à tous les niveaux

La mission du collaborateur, quand elle a lieu sur le temps de travail, implique une organi- sation en interne anticipée à plusieurs niveaux :

e

Anticipation de l’absence du collaborateur avec les managers et les équipes :

Bien communiquer auprès des équipes sur la raison de l’absence de leur(s) collè- gue(s), sur le contenu de la mission et l’action de l’association en général.du collaborateur avec les managers et les équipes : En cas d’absence sur le long terme

En cas d’absence sur le long terme (cas du congé de solidarité internationale), prévoir une organisation et une répartition de la charge du travail plus en amont.de la mission et l’action de l’association en général. Ne pas sous-estimer le temps nécessaire à

Ne pas sous-estimer le temps nécessaire à la mission d’engagement.et une répartition de la charge du travail plus en amont. e Gestion / comptabilisation du

e

Gestion / comptabilisation du temps de travail du collaborateur dans la structure associative :

Pour les entreprises qui fonctionnent avec des feuilles de temps, une solution con- siste à créer un nouveau code que le salarié peut utiliser pour imputer le nombre d’heures passées en association.de travail du collaborateur dans la structure associative : EXEMPLE Chez Deloitte , un code d’imputation

EXEMPLE

EXEMPLE Chez Deloitte , un code d’imputation spécifique est prévu dans les feuilles de temps pour
Chez Deloitte , un code d’imputation spécifique est prévu dans les feuilles de temps pour

Chez Deloitte, un code d’imputation spécifique est prévu dans les feuilles de temps pour les missions de mécénat de compétences. Une ligne est dévolue à chaque projet associatif. Cette formalisation constitue aussi une forme de reconnaissance de l’engagement des consultants Deloitte impliqués dans les actions de solidarité.

À défaut de feuille de temps, des outils innovants peuvent à la fois favoriser le suivi mais aussi la mobilisation :Deloitte impliqués dans les actions de solidarité. ● un système d’abondement financier des heures de

un système d’abondement financier des heures de bénévolat,

un forfait de jours citoyens et un abondement avec des RTT.

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

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EXEMPLE

EXEMPLE SFR a mis en place un système de forfait temps citoyenneté avec son « statut
SFR a mis en place un système de forfait temps citoyenneté avec son « statut

SFR a mis en place un système de forfait temps citoyenneté avec son « statut du collaborateur cito- yen » : 6 jours par an sont alloués aux collaborateurs qui souhaitent s’engager dans une associa- tion et qui présentent un dossier de candidature à un jury constitué chaque année. Le forfait passe à 9 jours s’ils y ajoutent 3 jours de RTT soit un total de 12 jours et à 11 jours s'ils y ajoutent 4 jours de RTT soit un total de 15 jours. Par ailleurs, il est prévu qu'une rubrique spécifique soit créée pour comptabiliser le temps de mécénat de compétences dans le suivi d'activité des collaborateurs.

dans le suivi d'activité des collaborateurs. Distinguer pour une même mission le temps passé en

Distinguer pour une même mission le temps passé en mécénat de compétences et en bénévolat, pour ne pas créer de la confusion entre ces deux formes d’engagement.

2. Établir une convention tripartite

Pour formaliser le partenariat, il est important de mettre en place une convention tripartite entre le salarié, l’association et l’entreprise.

EXEMPLE

EXEMPLE L’équipe mécénat de HSBC a mis en place, en collaboration avec les RH, ce type
L’équipe mécénat de HSBC a mis en place, en collaboration avec les RH, ce type

L’équipe mécénat de HSBC a mis en place, en collaboration avec les RH, ce type de convention, qui précise les engagements de chacune des parties dans le déroulement de la mission.

de chacune des parties dans le déroulement de la mission. Panoplie : Fiche-outil 5, modèle de

Panoplie : Fiche-outil 5, modèle de convention tripartite

3. Défiscaliser le mécénat de compétences

Le mécénat de compétences est défiscalisable, au même titre que le mécénat financier plus classique, et plus encore depuis la loi du 1 er août 2003 relative au mécénat. Pourtant, rares sont les entreprises qui utilisent cette opportunité.

> Ce que dit la loi :

L’instruction fiscale du 13 juillet 2004 (BO des Impôts 4C-5-04) précise ce qui peut constituer un don en nature. Elle stipule que les dépenses de mécénat effectuées par les entreprises ouvrent droit à une réduction d’impôt égale à 60% des versements à hau- teur de 0,5% du chiffre d'affaires hors taxe de l'entreprise, lorsque les dons sont effectués au profit d’organismes d’intérêt général (liste des organismes donnant droit à une déduction fiscale dans l’article 238bis Code Général des Impôts).

> Concrètement, comment défiscaliser du temps passé en association ? Le montant du don, soit l’ensemble des heures consacrées au mécénat de compétences, sera évalué à son prix de revient, c'est-à-dire en prenant en compte la rémunération et les charges sociales qui s’y rattachent (valorisation selon les modalités prévues dans la documentation de base 4C 711 sur le site http://doc.impots.gouv.fr ).

14 LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

Les CERFA « réduction d’impôt mécénat » n° 12386, 12387 et 12388 sont prévus pour permettre à l’entreprise de faire sa déclaration : permettre à l’entreprise de faire sa déclaration :

http://www.culture.gouv.fr/culture/actualites/politique/mecenat/FormulaireMece

natentreprise.pdf

Le CERFA « reçu de dons aux œuvre » n° 11580.02 permet aux associations parte- naires d’émettre un reçu en fin d’année qui est joint à la déclaration de l’entreprise naires d’émettre un reçu en fin d’année qui est joint à la déclaration de l’entreprise :

http://www2.finances.gouv.fr/formulaires/DGI/2003/recudon

EXEMPLE

Les collaborateurs de la Fondation Petzl déclarent leur temps passé en mécénat de compé- tences. La Fondation valorise ce temps passé sur la base de leur salaire chargé respectif, en y ajoutant 5% de frais administratifs. Une attestation de reçu de don aux oeuvres est signée par chaque association.

La Fondation Adecco, abritée par la Fondation de France, reçoit un « Cerfa de dons aux œuvres » de la part de cette dernière. Ce reçu atteste de la mise à disposition, par l’entreprise, des deux salariés de la Fondation Adecco (le délégué général et l’assistante). Ce certificat est émis après réception d’une attestation signée du DRH et du Commissaire aux comptes d’Adecco, précisant le salaire et les charges sociales afférentes.

4. Assurer la couverture des risques des collaborateurs en mission

Dans le cas de missions qui se déroulent sur le temps de travail (« mécénat de compétences »), le collaborateur est couvert par l’assurance de l'entreprise car il reste sous son entière responsabilité, tant en termes de responsabilité civile que pénale (Article 1384 alinéa 5 du Code Civil). Cela reste le cas lorsque la mission a lieu hors des murs de l’entreprise.

La question peut se poser lorsqu’il s’agit de missions sur des temps « mixtes » (à la fois sur et hors du temps de travail).

Vérifier avec les juristes de l’entreprise, avant la mise en œuvre du projet de mobi- lisation, le type de risques que couvre le contrat d’assurance. lisation, le type de risques que couvre le contrat d’assurance.

Vérifier avec l’association partenaire que son contrat de responsabilité civile couvre les bénévoles et les visiteurs, dans le cas où le salarié réalise la mission dans ses locaux. Il est possible que, pour ce faire, le salarié doive devenir membre de l’association en payant une cotisation.le type de risques que couvre le contrat d’assurance. Quand la mission a lieu en dehors

Quand la mission a lieu en dehors des locaux de l’association, l’association doit rédiger une lettre de mission, précisant le lieu et la durée de la mission. Cette lettre permettra au salarié d’être assuré en cas de problème sur le lieu de la mission.locaux. Il est possible que, pour ce faire, le salarié doive devenir membre de l’association en

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

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D. ÉVALUER ET FAIRE LE BILAN

À ce stade, il s’agit de rendre compte de l’impact de ces programmes sur les collaborateurs impliqués, mais aussi sur l’ensemble de la démarche de mécénat de l’entreprise. L'évaluation du mécénat de compétences peut se faire :

Au niveau global : la réussite des projets à la fois vis-à-vis des associations parte- naires, des entreprises et de leurs salariés mobilisés ;

Au niveau de l'entreprise : l'impact de ces démarches sur son ancrage territorial, son image et sa réputation, sa capacité d'innovation et sur – l'enjeu auquel nous nous intéressons tout particulièrement ici – les ressources humaines ;

Au niveau des collaborateurs : le développement personnel, la motivation, la fierté d'appartenance, le renforcement des compétences, des savoir-faire et savoir-être, etc.

1. Évaluer la démarche mécénat au global

Évaluer le programme de façon globale va permettre d'en assurer sa pérennité. L’évaluation permet par exemple de :

rendre compte des activités réalisées ;

connaître les impacts internes et externes de la démarche : pour les collaborateurs, les populations bénéficiaires, les associations, les candidats potentiels, etc. ;

évaluer le coût des opérations et le « retour sur investissement » (contreparties) ;

bâtir un argumentaire en faveur de ces démarches afin de les légitimer au regard des enjeux plus globaux de l’entreprise ;

pointer si les modes de pilotage de la démarche sont adéquats et si d'éventuelles actions correctives sont nécessaires.

si d'éventuelles actions correctives sont nécessaires. Des outils pour évaluer le programme de mobilisation : ●

Des outils pour évaluer le programme de mobilisation :

Enquêtes / baromètres de satisfaction interne, auprès des managers et collaborateurs impliqués ;

Évaluation auprès des partenaires externes et des publics soutenus ;

Évaluation de l'impact sur la performance et vis-à-vis des enjeux et objectifs de l'entreprise.

EXEMPLE

EXEMPLE L'IMS a mené une expérimentation avec le laboratoire LAMSADE (Laboratoire d'Analyse et Modélisation
L'IMS a mené une expérimentation avec le laboratoire LAMSADE (Laboratoire d'Analyse et Modélisation de

L'IMS a mené une expérimentation avec le laboratoire LAMSADE (Laboratoire d'Analyse et Modélisation de Systèmes pour l'Aide à la Décision) de l'Université Paris Dauphine et du CNRS. Cette expérimentation a porté sur la mise au point d'outils permettant l'évaluation de projets de mécénat. Ces outils permettent de concevoir des indicateurs de synthèse exploitables par l'entre- prise mécène et l'association. Ces indicateurs sont construits à l'aide de méthodes permettant de prendre en compte plusieurs critères qualitatifs (ex : cohérence avec certaines valeurs de l'entreprise) et quantitatifs (ex : coût de l'action). La démarche de construction de ces indicateurs fait intervenir l'ensemble des parties prenantes du projet, internes et externes à l'entreprise.

16 LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

2. Évaluer l’impact du programme de mobilisation sur la politique RH

Pour évaluer l'impact RH de la mobilisation des collaborateurs, il sera intéressant de mettre en place des indicateurs concernant les enjeux RH de l’entreprise. Bâtis idéalement de façon collégiale, et a priori plutôt qu’a posteriori, les indicateurs pourront varier d’une entreprise à l’autre. Ils ne doivent cependant pas être trop nombreux et s’inspirer d’outils existants, si un dispositif d’évaluation préexiste dans l’entreprise (ex. : baromètre interne, tableau de reporting…).

(ex. : baromètre interne, tableau de reporting…). Exemples d’indicateurs en fonction des différents enjeux

Exemples d’indicateurs en fonction des différents enjeux de l’entreprise :

 

ENJEUX

EXEMPLE D’INDICATEURS

 

% de candidats à l’embauche ayant cité au moins une action citoyenne de l’entreprise pendant l’entretien

>

employeur

Enjeu d’attractivité de l’entreprise

> Enjeu de cohésion interne, motivation

nombre de participants aux projets citoyens internes et évaluation annuelle

motivation des collaborateurs impliqués / non impliqués (inclue dans une enquête de climat interne, par exemple)

> Enjeu de gestion des compétences

bilan des évaluations de missions en termes d’acquisition de compétences

«

Quand on sait manager des bénévoles, on sait manager des salariés. Le bénévole ne fonctionne qu'à force de motivation et d'affect.

Dominique THIERRY, Délégué Général - France Bénévolat

Les missions de recrutement qu’effectuent nos salariés bénévolement pour l’ONG VSO leur donnent l’occasion de revisiter leurs pratiques professionnelles car ils recrutent des profils atypiques.

Aline CRÉPIN, Directrice Marketing et Communication - Randstad

3. Évaluer les compétences développées par le salarié

Les deux témoignages ci-contre montrent que l'association est bien un lieu de production de compétences. Alors, pourquoi et comment évaluer les acquis ? Et comment les valoriser ?

POURQUOI ÉVALUER ?

e Bien soigner l'évaluation des compétences développées

lors de missions de solidarité, en pointant les acquis, va accentuer à la fois :

la motivation du salarié,

la reconnaissance par la hiérarchie de l'intérêt de celles-ci,

la qualité des missions.

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

QUELQUES PRÉCAUTIONS SONT BONNES À PRENDRE :

Faire ressortir le positif ! L’évaluation ne doit en aucun cas être un frein à la motivation du sala- rié. L’évaluation ne doit en aucun cas être un frein à la motivation du sala- rié. Il s'agit surtout de pointer les compétences acquises, même si l’on prévoit une évaluation globale sans passer sous silence les points néga- tifs de la mission et de les analyser.

les points néga- tifs de la mission et de les analyser. Distinguer temps de travail et

Distinguer temps de travail et hors temps de travail Les salariés peuvent avoir le sentiment que l'action associative est « bien vue » ou qu’elle permet de progresser dans l’entreprise. Attention à la prise en com- pte des compétences acquises hors temps de travail qui pourrait générer un sentiment de bénévolat « récupéré ».

17

COMMENT ÉVALUER ?

e Mettre en place un outil de suivi qualitatif de la mission Il est intéressant aussi de créer un outil plus qualitatif de suivi de mission, facilitant la traçabilité des missions des collaborateurs, en vue d’une valorisation ultérieure.

Un « livret de l’engagement » pourrait permettre au salarié de consigner les diffé- rentes missions en association qu'il aura réalisées, en vue d'une valorisation ulté- rieure, au cours rentes missions en association qu'il aura réalisées, en vue d'une valorisation ulté- rieure, au cours d'un entretien annuel par exemple.

EXEMPLE

EXEMPLE France Bénévolat a mis en place le " Passeport Bénévole ® ", un outil qui
France Bénévolat a mis en place le " Passeport Bénévole ® ", un outil qui

France Bénévolat a mis en place le " Passeport Bénévole ® ", un outil qui permet la valorisa- tion des compétences bénévoles : « Parce que tout parcours professionnel s’enrichit de chaque expérience, le " Passeport Bénévole ® " permet à tout bénévole de faire fructifier son engagement dans son parcours professionnel, que ce soit pour se renforcer dans son profil et sur ses compétences, ou pour évoluer. Ce carnet du bénévole peut être utilisé dans le cadre d’un entretien d’embauche ou, de manière plus formelle, dans les dispositifs de Validation des Acquis de l’Expérience ». Communiqué de France Bénévolat – Lancement du Passeport Bénévole – 11 octobre 2007. (Pour en savoir plus : www.passeport-benevole.org )

L’évaluation « à chaud » permet de mesurer à la fois le bon déroulement des mis- sions et les résultats, auprès des collaborateurs et des associations concernés.2007. (Pour en savoir plus : www.passeport-benevole.org ) EXEMPLE La Fondation Petzl demande un « rapport

EXEMPLE

La Fondation Petzl demande un « rapport d’étonnement » aux collaborateurs qui interviennent sur des projets pour une longue période.

IBM a instauré une évaluation de la « satisfaction client » de l’association dans le cadre de son mécénat de compétences.

18 LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

e

Intégrer le mécénat de compétences dans les objectifs des managers Prendre en compte le mécénat de compétences dans les objectifs d'un manager peut l'inciter à évaluer les missions effectuées par son équipe.

EXEMPLE

EXEMPLE Carrefour a mis en place en Colombie un « bonus à l’engagement sociétal » pour
Carrefour a mis en place en Colombie un « bonus à l’engagement sociétal » pour

Carrefour a mis en place en Colombie un « bonus à l’engagement sociétal » pour les directeurs de magasin. Le directeur a alors instauré des évaluations sur les objectifs atteints, l’image du groupe, l’implication des managers et des collaborateurs.

e

Prendre en compte les missions réalisées dans le cadre de l’évaluation du salarié Qu’ils soient intégrés ou non dans les objectifs individuels, les impacts des missions citoyennes pour les collaborateurs peuvent aussi être pris en compte, notamment à l’occasion de l’entretien annuel.

EXEMPLE

Eau de Paris a fait le choix d’une évaluation des missions, au cours de l’entretien annuel, dans le cadre des « orientations de développement soutenable » de l'entreprise.

Air France valorise les compétences de ses collaborateurs qui le souhaitent, de retour de Congé de Solidarité Internationale (CSI). C’est au collaborateur de demander un entretien aux RH, qui sera ensuite conservé dans le dossier professionnel.

qui sera ensuite conservé dans le dossier professionnel. L’Association Française des Volontaires du Progrès a

L’Association Française des Volontaires du Progrès a étudié la question de la valorisation des compétences acquises en mission humanitaire et de leur utilité dans l’entreprise. Source : « Intégrer une entreprise au retour d’une mission de solidarité internationale » - AFVP - 2006

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

19

E. BIEN ANIMER LE PROGRAMME

Animer un programme de mobilisation des collaborateurs nécessite une bonne communication interne tout au long de la démarche et des outils d’animation et de capitalisation, qui permettent de développer et maintenir la mobilisation autour des projets.

1. Argumenter ses choix

Il est nécessaire de faire de la pédagogie, à toutes les étapes du projet, afin de clarifier le bien fondé des choix faits par l’entreprise et les méthodes de suivi de la démarche.

Les questions clés à se poser pour bien nourrir son argumentaire :

> Pourquoi le projet de mobilisation a-t-il été mis en place ?

avec quels objectifs ?

en réponse à quels enjeux de l'entreprise ?

> Comment les partenaires associatifs ont-ils été choisis ?

la qualité des projets ?

un projet en cohérence avec les valeurs de l’entreprise ?

une possibilité d’impliquer les salariés dans les actions ?

une proximité géographique ?

> Quels sont les modes d’implication proposés aux salariés et leur fonctionnement ?

apport en compétences ?

temps de travail alloué ?

> Quelle est la durée du projet ?

un projet ponctuel ?

un partenariat de moyen/long terme ?

> Quel suivi et quelle évaluation ?

Proposer aux partenaires associatifs de venir présenter leurs projets dans l’entreprise.moyen/long terme ? > Quel suivi et quelle évaluation ? Relayer la communication externe de ses

Relayer la communication externe de ses partenaires associatifs.suivi et quelle évaluation ? Proposer aux partenaires associatifs de venir présenter leurs projets dans l’entreprise.

20

LES ÉTAPES CLÉS DE L’IMPLICATION DES COLLABORATEURS

2. Faire vivre un réseau de collaborateurs volontaires

Afin de déployer ces programmes de façon efficace et innovante et, ainsi, les faire durer dans le temps, des outils ont fait leurs preuves :

Un réseau d’anciens Un système de parrainage des nouveaux volontaires par d’anciens permet de créer un réseau de Un système de parrainage des nouveaux volontaires par d’anciens permet de créer un réseau de salariés impliqués. Il rend plus fluide le transfert de compétences et permet de mieux suivre les missions effectuées.

Des formations Elles permettent de professionnaliser et de motiver davantage les collaborateurs impliqués. Les thèmes abordés peuvent Elles permettent de professionnaliser et de motiver davantage les collaborateurs impliqués. Les thèmes abordés peuvent être : la découverte du monde associatif, le rôle du parrain, les attendus de la mission de mécénat de compétences, la gestion de projet dans une association, avec des partages d'expériences entre collaborateurs.

Rappeler régulièrement les objectifs du projet, pour maintenir la légitimité du pro- gramme, à tous les niveaux hiérarchiques.avec des partages d'expériences entre collaborateurs. Valoriser les personnes impliquées et saluer

Valoriser les personnes impliquées et saluer l'engagement des salariés (par écrit, par une manifestation festive…). une manifestation festive…).

EXEMPLE

EXEMPLE IBM a mis en place un système de lauréats pour les projets associatifs soutenus durant
IBM a mis en place un système de lauréats pour les projets associatifs soutenus durant

IBM a mis en place un système de lauréats pour les projets associatifs soutenus durant l’année : les collaborateurs du Groupe votent via l’intranet et le projet qui remporte le plus de voix se voit remettre un chèque de 2000 .

Diversifier l'offre des actions possibles auprès des associations en mixant :le plus de voix se voit remettre un chèque de 2000 € . ● Actions régulières

Actions régulières / actions ponctuelles,

Actions de terrain / apports en compétences plus techniques.

«

Les clés de la pérennité de notre association Algorev, qui existe depuis 5 ans, sont à la fois : une palette de missions et associations variées, une communication bien dosée, individuelle et collective, motivante sur les missions, et enfin, une valorisation de ces heures solidaires par la direction générale et les managers, qui ont pu donner l'impulsion par leur propre implication dans l'une ou l'autre des missions. Isabelle Fieux - Consultante Algoé et Animatrice d'Algorev

21

LA PANOPLIE DU MOBILISATEUR

FICHES-OUTIL

1. ARGUMENTAIRE

P.22

2. TYPOLOGIE DE MISSIONS EN ASSOCIATION

P.23

P.24 P.25 P.27
P.24
P.25
P.27

3. DISPOSITIFS DE MISSIONS À L’INTERNATIONAL

4. TABLEAU D’ANALYSE CROISÉE COMPÉTENCES/MISSIONS

5. CONVENTION TRIPARTITE

DE MISSIONS À L’INTERNATIONAL 4. TABLEAU D’ANALYSE CROISÉE COMPÉTENCES/MISSIONS 5. CONVENTION TRIPARTITE

22 FICHE-OUTIL 1 : ARGUMENTAIRE

8 bonnes raisons d’impliquer les collaborateurs dans les projets de solidarité de l’entreprise

e

Contribuer au Développement Durable

Participer au développement économique et social de l’environnement de l’entreprise et ainsi y être mieux accepté

Développer des collaborations avec différentes parties prenantes et ainsi être en cohé- rence et complémentarité avec les besoins du territoire

Plus largement, participer au développement pérenne de la Société, assurant la croissance actuelle et future

e

Nourrir l’image et la réputation de l’entreprise

Développer de nouveaux angles de communication, donner à voir l’engagement socié- tal de l’entreprise, incarné par les collaborateurs eux-mêmes

Nourrir l’image employeur, notamment auprès des jeunes, en forte attente quant à la citoyenneté active de leurs futurs employeurs

e

Nourrir la culture et décliner, de manière opérationnelle, les valeurs de

l’entreprise

Accroître la fierté d’appartenance par des valeurs incarnées et partagées

Proposer ou continuer une action positive commune dans un contexte incertain, avant ou après une fusion par exemple

e Améliorer le travail en équipe et favoriser la cohésion interne

Décloisonner (voire inverser) les rapports hiérarchiques

Rencontrer des salariés d’autres services et découvrir leur métier, et ainsi favoriser les collaborations professionnelles ultérieures

Enrichir le dialogue social, grâce à ces projets porteurs de valeurs fortement mobili- satrices et fédératrices

23

e

Maintenir

la

l’entreprise

motivation

et

l’implication

des

collaborateurs

dans

Valoriser les savoir-être et les savoir-faire, sources d’émulation et de reconnaissance

Faire le lien entre vie privée et vie professionnelle, pour les salariés déjà engagés à titre personnel

e

Mieux gérer les compétences et les carrières

Développer des savoirs qui viendront enrichir les arbres de compétences de l’entreprise

Diversifier les outils de développement personnel de l’entreprise

Contribuer à l’amélioration de la gestion des départs en retraite en proposant des actions qui peuvent se prolonger en tant que bénévole retraité

e

Favoriser la créativité

S’ouvrir à de nouveaux enjeux de société, qui peuvent être progressivement pris en compte dans les process de l’entreprise

Favoriser des champs de réflexion nouveaux, ainsi que la créativité et l’innovation dans l’exercice de son métier

e

Dynamiser le marketing

Mettre en place des opérations de produit-partage mobilisant la force de vente et les clients

Contribuer à la R&D grâce à une meilleure connaissance des marchés sur lesquels l’entreprise opère, voire adapter l’offre à des populations spécifiques, et envisager ainsi d’éventuels nouveaux marchés

24 FICHE-OUTIL 2 : TYPOLOGIE DE MISSIONS EN ASSOCIATION

1. Appui logistique ponctuel

> Le principe : Participation individuelle ou collective à des actions ponctuelles de solidarité, au profit d’une cause ou d’une association, sur le temps de travail.

> Ex : Collecte de fonds pour le Téléthon, collecte de vêtements pour Emmaüs, distribution de repas chaud avec le Secours Populaire, nettoyage d’un site protégé…

>Pour qui ? Pour tous les salariés de l’entreprise, quelles que soient leurs compétences.

> INTÉRÊT : Ce type d’action est ouvert à tous les salariés, toutes compétences confondues. Il peut être également l’occasion de mener des actions en groupe et ainsi, de renforcer l’esprit d’équipe et la cohésion interne. L’implication est à la fois facile, courte et simplifiée pour les collaborateurs.

2. Apports de compétences profes- sionnelles / techniques dans le cadre d’un projet

> Le principe : Apport de compétences techniques à une association pour faciliter la conception et/ou la réalisation d’un projet précis. Missions généralement de quelques jours/quelques semaines.

> Ex : Création d’un site Internet d’une association, travail sur un projet d’adduction d’eau, mise en place d’outils RH ou d’un plan de communication.

> Pour qui ? Tout salarié disposant des compé- tences recherchées par l’association partenaire.

> INTÉRÊT : Ces missions permettent de déve- lopper les compétences de son cœur de mé- tier dans un cadre différent. Pour certains collabrateurs, ce type d’apport apporte la plus importante plus-value professionnelle.

3. Mission d’accompagnement de personnes en difficulté

> Le principe : Participation à l’action d’une association par le soutien des personnes en difficulté qu’elle accompagne. Les collabo- rateurs volontaires interviennent seuls ou à plusieurs, souvent régulièrement.

> Ex : Parrainage d’un jeune en recherche d’emploi, soutien scolaire, accompagnement de malades…

> Pour qui ? Pour tout salarié de l’entreprise, avec de l’appétence et un peu d’expérience, de préférence avec une formation préalable.

> INTÉRÊT : La mise en place de ce type de

partenariat permet de créer un lien sur la durée entre l’association et l’entreprise. C’est une mission motivante pour le salarié, car elle développe un fort sentiment d’utilité. Ce type de mission peut déboucher sur un bénévolat durable.

4. Mission d’accompagnement de responsables associatifs

> Le principe : Apport de compétences profes- sionnelles à un cadre d’une association, dans le but d’améliorer son mode de management.

> Ex : Appui en management, gestion de projet, comptabilité…

> Pour qui ? Généralement les cadres de l’entre- prise disposant des compétences nécessaires et d’une expérience en management.

> INTÉRÊT : Ces missions permettent de

développer et de valoriser des compétences en gestion ou en management, en les exerçant dans un milieu différent. Elles permettent aussi aux collaborateurs impliqués de revisiter leurs propres pratiques professionnelles. Ces missions permettent enfin d’intensifier les relations entre

l’entreprise et l’association.

FICHE-OUTIL 3 : DISPOSITIFS DE MISSIONS À L’INTERNATIONAL

25

1. Le Congé solidaire

> Le principe : Ce dispositif implique généralement un co-investissement de l’entreprise et du salarié :

L’entreprise finance, partiellement ou en tota- lité, les frais de la mission humanitaire (billet d'avion, séjour et logistique) ;

Le salarié intervient pendant ses congés annuels et/ou sur son temps libre (RTT, week- end, congé sans solde…) ;

Une formation d’environ 1 journée est préala- blement assurée par l’association.

> Pour qui ? Les salariés dont les compétences répondent aux besoins de la mission et qui dispo- sent d’une bonne capacité d'adaptation sont prêts à donner au minimum 15 jours de leur temps libre.

> Durée : La durée du congé est environ de 2 à 3 semaines.

> Pré-requis : Un partenariat est généralement établi entre l’entreprise et l’association organisent les congés solidaires. Le salarié souhaitant partir en congé solidaire doit :

avoir les compétences professionnelles ou personnelles recherchées par l’association ;

obtenir l'accord de l’entreprise pour sa partici- pation au financement de la mission.

2. Les missions humanitaires (urgence ou développement) intégralement pilo tées par l’entreprise

> Le principe : Organisation par l’entreprise (via la Fondation, le département mécénat ou encore l’association de salariés bénévoles) de missions humanitaires d’urgence ou de développement, mo bi li sant les compétences techni ques des salariés de l’entreprise (ex : expertise eau, exper- tise électricité…)

> Pour qui ? Selon les entreprises :

pour tout salarié membre de l’association interne de salariés, et dont la hiérarchie/la DRH accepte le départ ;

pour les autres salariés de l’entreprise dont le départ est déterminant pour la réussite de la mission.

> Durée : La durée de la mission varie selon les besoins du terrain. Un principe de remplace- ment des salariés mobilisés peut être mis en place, afin d’éviter les absences de trop longue durée, dommageables au fonctionnement de l’entreprise et à la vie privée du salarié.

3. Le Congé de Solidarité Internationale (CSI)

> Le principe : La loi du 5 février 1995 a ouvert la possibilité pour tout salarié de participer à une mission de solidarité à l’étranger auprès de l’une des 141 associations de solidarité internationale reconnues (dont la liste est fixée par arrêté du 16 juillet 1996). Pendant le congé, le contrat de travail est suspendu. Le salarié n'est pas rémunéré par l’entreprise, mais il est indemnisé par l’association. La durée du congé est assimilée à une période de travail effectif pour la détermination des avan- tages liés à l'ancienneté. La durée du congé de solidarité n'est pas imputée sur celle des congés annuels (sauf dans le cas d’un commun accord entreprise/salarié).

> Pour qui ? Tout salarié qui justifie d’au minimum 12 mois d'ancienneté dans l'entreprise (consé- cutifs ou non).

> Durée : La durée du congé (ou la durée cumulée de plusieurs congés pris de façon cumulée) ne peut excéder six mois.

> Pré-requis : L’employeur peut refuser le congé :

s'il estime que l'absence du salarié est préjudicia- ble à la production et à la marche de l'entreprise ;

si le nombre maximum de salariés bénéficiant déjà de ce congé est atteint (moins de 50 salariés :

1 bénéficiaire par an, de 50 à 100 : 2. etc.).

> Au retour du congé de solidarité internationale :

Le salarié doit retrouver son précédent emploi ou un emploi similaire assorti d’une rémunéra- tion au moins équivalente.

Le salarié remet à l’employeur une attestation constatant l’accomplissement de la mission (déli- vrée par l’association ou l’organisation concernée).

26 FICHE-OUTIL 4 : TABLEAU D’ANALYSE CROISÉE COMPÉTENCES/MISSIONS

Quelles sont les compétences plus particulièrement solicitées en fonction du type de mission ? Cette matrice aide au choix de la mission la plus adaptée, en fonction des objectifs du collabo- rateur et de son manager.

   

TYPE DE MISSION / COMPÉTENCES

 
   

Apports en compétences professionnelles et/ou techniques à un projet

Accompagnement

Accompagnement

Appui logistique

ponctuel

de personnes

en difficultés

de responsables

associatifs

 

EFFICACITÉ PERSONNELLE / COMPÉTENCES RELATIONNELLES

Capacité d’adaptation

+

+++

+++

+++

Communication /

       

empathie

+

+++

++

+

Pédagogie

-

+++

+++

+++

Gestion

       

des priorités

-

+

++

++

Travail en équipe / développement du réseau

+++

+

++

++

Créativité / innovation

-

++

+++

+++

Lobbying / capacité à convaincre

-

-

+

-

 

EFFICACITÉ MANAGÉRIALE

 

Prise de décision

-

+

+

+

Leadership

-

-

+

-

Management

       

de projets

++

(et évaluation

-

-

+

des résultats)

Gestion d'équipe et performance

-

-

++

+/-

 

EFFICACITÉ "BUSINESS"

Orientation client

+

 

- ++

++

Optimisation

       

organisation et

-

- +++

+++

qualité

Vision stratégique

-

 

- +++

+

Compétences

       

techniques

-

- + +

++

FICHE-OUTIL 5 : CONVENTION TRIPARTITE

27

Quelques suggestions pour bâtir une convention tripartite, à adapter en fonction du mode de fonctionnement propre à chaque entreprise.

Entre les soussignés :

- l’entreprise ou sa Fondation

Nom de l’entreprise : … , représentée par……

- l’association

… , association régie par la loi de 1901, représentée par ……….

- le salarié :

Prénom et nom : … , exerçant au sein de l’entreprise une fonction de …………

PRÉAMBULE : CONTEXTE ET MISSION

Ex : « L’entreprise, à travers son action de mécénat, aide des projets associatifs dans le domaine de

Dans le cadre de son programme de mobilisation de collaborateurs, l’entreprise a établi un

Le salarié … a été retenu pour

réaliser au sein de l’association … la mission suivante : ……………………………………. ».

Article 1 : OBJET DE LA CONVENTION Ex : « La présente convention a pour objet de déterminer les conditions et modalités de mise à

disposition du salarié par l’entreprise pendant……

nombre de jours offerts par l’entreprise) afin de soutenir l’action de l’association.»

Article 2 : CONDITIONS D’ÉLIGIBILITÉ DU SALARIÉ AU PROGRAMME Ex : « Pour participer au programme, le salarié doit correspondre au profil requis pour la mission. Il doit également justifier de ……. année(s)/mois de présence effective dans l’entreprise au moment de sa candidature. Par ailleurs, la rupture du contrat de travail du salarié, quel qu’en soit le motif, entraîne la résiliation de plein droit de la présente Convention, sans préavis ni notification préalable. »

Article 3 : OBLIGATIONS DU SALARIÉ Ex : « Le salarié s’engage à ce que sa participation à la mission ne nuise pas à l’exercice de son activité professionnelle au sein de l’entreprise. Afin de concilier au mieux ces impératifs, le salarié s’efforcera d’établir, au moment de la signature de la présente convention, un planning prévisionnel avec l’association, qui précisera le nombre de jours d’absence accordé par l’entreprise. Ce planning sera validé par le manager, tenant compte des obligations professionnelles du salarié. Une fois arrêté, le planning prévisionnel sera communiqué au responsable du mécénat de l’entreprise et à l’association. Le salarié s’engage à faire un rapport sur son activité au sein de l’association. Ce rapport précisera : la nature des actions menées par l’association, la nature des actions confiées au salarié, ainsi que les résultats obtenus dans le cadre de son action. Il sera alors transmis au responsable du mécénat de l’entreprise et au manager. »

(durée de la mission, préciser le cas échéant le

……… partenariat avec l’association…, qui a pour objet………………………

Article 4 : OBLIGATIONS DE L’ASSOCIATION Ex : « L'association s'engage à émettre un reçu fiscal au titre du don en nature (article 238bis du Code Général des Impôts), qui précisera le nombre d’heures de mise à disposition du salarié. Il reviendra à l’entreprise d’y inscrire l’équivalent financier égal au coût lié aux rémunérations et charges sociales afférentes. L’association s’engage à établir un bilan des missions réalisées dans le cadre du partenariat et à respecter la réglementation applicable en matière d’hygiène et de sécurité. »

28

Article 5 : OBLIGATIONS DE L’ENTREPRISE Ex : « L’entreprise s’engage à valoriser les actions du salarié et de l’association dans le cadre de sa communication, et/ou dans le cadre des bilans individuels annuels (en particulier avec les ressources humaines) pour les salariés. L’entreprise s’engage à faciliter le bon exercice de la mission, en fonction du planning établi. »

Article 6 : DURÉE DE LA CONVENTION ET CONDITIONS DE RENOUVELLEMENT Ex : « La présente convention entre en vigueur le jour de la signature par les parties. Elle est conclue pour la durée de la mission, celle-ci ne pouvant excéder la durée du soutien de l’association par la Fondation…, soit x années maximum. »

Article 7 : RENONCIATION À L’ENGAGEMENT Ex : « Renonciation à l’initiative du salarié : le salarié devra notifier à l’entreprise et à l’association sa renon- ciation à la mission par lettre recommandée avec accusé de réception, en précisant le motif. Renonciation à l’initiative de l’association : le soutien humain par les salariés de l’entreprise étant une condition d’éligibilité d’un dossier dans le cadre de ses appels à projets, la renonciation par l’association pourra entraîner le non renouvellement du soutien financier accordé par l’entreprise. La renonciation par l’association devra donc faire l’objet d’un courrier de motivation adressé au responsable mécénat de l’entreprise. Le responsable du mécénat avisera alors le Comité Exécutif/ de pilotage de la Fondation, qui décidera du maintien ou non du soutien apporté à l’association. Renonciation à l’initiative de l’entreprise : l’entreprise devra notifier sa décision d’interrompre la mission au salarié et à l’association par lettre recommandée avec accusé de réception en y précisant le motif. Cette renon- ciation ne remet pas systématiquement en cause les autres formes de soutien apportées à l’association. La présente convention sera résiliée de plein droit, à compter de la réception par les différentes parties, de la lettre recommandée de l’une des parties. »

Article 8 : COMMUNICATION Ex. : « Si l’entreprise, l’association ou le salarié souhaite faire une communication externe sur le projet mené dans le cadre du programme, il/elle devra en informer les autres parties et obtenir leur consentement respectif par écrit. Tout support de communication sur lequel sera reproduit le nom et/ou le logo de l’association ou de l’entreprise, devra être soumis à l’accord préalable des deux parties. Tout support de communication sur lequel sera reproduit le nom du salarié devra être soumis à l’accord préalable du salarié. »

Article 9 : ASSURANCES Ex. : « L'association s'engage à souscrire une assurance responsabilité civile couvrant les risques liés à ses activités et comprenant une extension de garantie pour les salariés à l'occasion de leur mise à disposition. Elle s’engage aussi à justifier, préalablement à la signature de la présente convention, de la souscription de cette assurance par une attestation détaillée (reprenant notamment les activités de l'association, le montant de garantie et ladite extension) en état de validité. L’entreprise s’engage à vérifier que le salarié est également bien couvert par l’assurance de l’entre- prise pour ce type de mission. »

Fait à …………

En trois (3) exemplaires originaux

le ……………

LEXIQUE

29

> Ancrage territorial : Par ancrage territorial s’entendent les démarches d’une entreprise en

faveur de sa meilleure intégration dans les territoires où elle déploie son activité. Cela passe notamment par :

un dialogue avec les communautés locales et la prise en compte des Droits de l’Homme,

le soutien au développement économique et social des territoires,

une prise en compte des impacts des mutations économiques et des restructurations,

la redistribution de revenus localement et la lutte contre la corruption.

> Détachement/mise à disposition (de collaborateurs) : Prêt de salariés volontaires, à titre

non lucratif, à un organisme d’intérêt général, pour une durée définie à l’avance. L’entreprise reste l’employeur des salariés pendant toute la durée du détachement.

> Développement durable : Un projet de société, défini pour la première fois dans le rapport

Brundtland en 1987. « Le développement qui répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». Les 3 piliers sur lesquels il repose sont le développement économique, la préservation de l’environne- ment et l’équité sociale.

> DIF (Droit Individuel à la Formation) : S'adresse à tous les salariés en CDI et dans certains cas aux salariés en CDD. À chaque année d'ancienneté, le salarié capitalise un droit à 20 heures de formation. Ces heures sont cumulables sur 6 ans, le cumul se conservant en cas de changement d’employeur, sans excéder 120 heures. Si un salarié est à temps partiel, ce quota est calculé au prorata de son temps de travail. La demande de formation en DIF est à l'initiative du salarié et l'employeur donne son accord sur le choix de l'action de formation. Le DIF peut se dérouler durant le temps de travail ou en dehors.

> Engagement sociétal : Au cœur de la Responsabilité Sociale des Entreprises, l’engagement sociétal regroupe les initiatives de l’entre- prise qui favorisent le dévelop- pement des territoires où elle est implantée et génératrices d’une plus grande équité sociale.

et génératrices d’une plus grande équité sociale. > Implication de collaborateurs dans des projets de

> Implication de collaborateurs dans des projets de solidarité : Programmes proposés par les

entreprises permettant aux collaborateurs volontaires de participer à des missions d’intérêt général dans des associations partenaires. Ces missions peuvent s’effectuer seul ou en équipe, être ponctuelles ou plus régulières et durer de quelques heures à quelques semaines. Effectuées sur le temps de travail, ces missions rentreront dans le cadre du mécénat de compétences. Hors temps de travail, il s’agira de bénévolat de collaborateurs.

30 LEXIQUE

> Mécénat : Soutien financier, humain ou matériel apporté par une entreprise ou un parti- culier à une action ou activité d'intérêt général (solidarité, environnement, culture,

Le mécénat d’entreprise se distingue du sponsoring par la nature des actions

soutenues et par le fait que les contreparties valorisables ne doivent pas dépasser 25% du soutien du mécène. Toute entreprise a droit à une réduction d’impôt sur les bénéfices égale à 60% (loi Aillagon 2003) du montant des dons effectués à une association habilitée à délivrer des reçus de dons. Cette réduction est limitée à 0,5% du chiffre d’affaires de l’entreprise.

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).

> Mécénat de compétences : Mise à disposition par une entreprise auprès d’un organisme

d’intérêt général d’un ou plusieurs de ses salariés volontaires dont le savoir-faire et l'exper- tise répondent à un besoin spécifique de celle-ci, sur une période donnée et sur le temps de travail.

> Mobilisation de collaborateurs : voir Implication de collaborateurs

> Partenariat de solidarité :

Partenariat passé entre une entreprise et un organisme d’intérêt général, dans le cadre de la politique de mécénat de solidarité de l’entreprise. Plus qu’un simple soutien financier, ce terme désigne les actions innovantes de mécénat qui se traduisent par une vraie colla- boration entre l’entreprise et l’association.

colla- boration entre l’entreprise et l’association. > Parties prenantes : « Tout groupe ou individu qui

> Parties prenantes : « Tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la mise en œuvre des objectifs de l’organisation » (Edward Freeman, 1984). La notion de partie prenante est née d'une exigence éthique nouvelle de la société civile, qui demande que les entreprises rendent compte des conséquences sociales et environnementales de leur activités. Citons par exemple :

pour les parties prenantes internes : salariés, partenaires sociaux, actionnaires ;

pour les parties prenantes externes : clients, ONG, associations, citoyens, collectivités territoriales.

> Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) : Contribution des entreprises aux objectifs du développement durable. Le concept de la RSE postule l’intégration volontaire par les entreprises des préoccupations sociales, sociétales et environnementales dans leurs relations avec les parties prenantes et dans leurs activités commerciales.

Créé en 1986, IMS-Entreprendre pour la Cité fédère un réseau de 200 entreprises. Sa vocation

Créé en 1986, IMS-Entreprendre pour la Cité fédère un réseau de 200 entreprises. Sa vocation est de les aider à intégrer, dans leur politique de Responsabilité Sociale, des démarches d’Engagement Sociétal innovantes, répondant à la fois à leurs enjeux de développement et aux attentes de la Société. Par Engagement Sociétal s’entendent toutes les initiatives de l’entreprise qui contribuent à la cohésion sociale et au développement des territoires où elles sont implantées : partenariats de solidarité, accès des produits et services aux populations en difficulté, insertion des publics éloignés de l’emploi, promotion de la non-discrimination et gestion de la diversité, soutien au développement socio-économique local, notamment dans les quartiers sensibles… Plus largement, l’IMS invite les entreprises à ouvrir de nouvelles voies de collaboration avec les autres acteurs de la Cité, dans une logique d’intérêt réciproque.

Le Pôle Partenariats de solidarité Au sein de l’IMS, cette équipe propose à ses adhérents de les accompagner dans la construction et la mise en œuvre de démarches de mécénat ou de nouvelles formes de partenariats de solidarité avec les acteurs de la société civile.