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LES DIMENSIONS HUMAINES DU TRAVAIL

Thories et pratiques de la psychologie du travail et des organisations

Sous la direction de Eric BRANGIER, Alain LANCRY, Claude LOUCHE

MODIFICATION DES DROITS : De 2004 2010 les droits de cet ouvrage ont t grs par les Presses Universitaires de Nancy, 42-44, avenue de la libration - BP 33-47 - 54014 Nancy cedex, sous la forme : Brangier, E., Lancry, A., & Louche, C. (eds) (2004). Les dimensions humaines du travail. Thories et pratiques en psychologie du travail et des organisations, Nancy : PUN, 670p. ISBN : 2-86480-926-5 Depuis 2011, les diteurs scientifiques, Messieurs Eric Brangier, Alain Lancry et Claude Louche ont rcupr les droits qui sont mis librement disposition des membres et laboratoires du Rseau de Psychologie du Travail et des Organisations, rseau scientifique runissant les chercheurs francophones ayant, notamment, assur le dveloppement et la promotion de cet ouvrage. Ce texte est original. Aucun usage commercial ne peut en tre fait sans laccord des diteurs. Il est permis den faire une copie papier ou digitale pour un usage pdagogique ou universitaire, uniquement. Pour cet usage, les sources exactes du document, des chapitres extraits ou des citations empruntes devront tre cites par les utilisateurs de ce livre.

Hommage
Antoine Laville est dcd le 28 Novembre 2002, lge de 68 ans. Mdecin de formation, il a t un des pionniers de lErgonomie. Entr en 1961 au Laboratoire de Physiologie du Travail du CNAM dirig par le Professeur J. Scherrer, il participe en 1966 avec Alain Wisner la transformation du Laboratoire en Laboratoire de Physiologie du Travail et dErgonomie ; il en sera nomm Sous Directeur en 1979. En 1989, il est nomm Directeur du Laboratoire dErgonomie Physiologique et Cognitive de lEPHE. Linfluence de ses recherches et de ses enseignements sest tendue bien au-del des frontires ; lErgonomie brsilienne et lErgonomie qubcoise lui doivent beaucoup. Comprendre le travail pour le transformer , la Sant au travail , ont toujours t au cur de ses recherches et interventions effectues en laboratoire puis en entreprises avec la volont de participer, en tant que militant, lamlioration des conditions de travail . Ses principaux thmes de recherches en tmoignent : travail rptitif sous contraintes de temps et sant, horaires posts, horaires de nuit et sant, modalits de rgulation des postures de travail, crans de visualisation et vision, vieillissement et travail. Pour dvelopper ce dernier thme et lui donner un statut en entreprise, il a fond avec Serge Volkoff, le Centre de Recherches et dEtudes sur lAge des Populations au Travail (CREAPT). Le vieillissement au cours de la vie active y est considr sous un double aspect : le vieillissement par le travail, cest--dire le rle du travail dans les processus de dclin et de construction (par laccroissement de lexprience et des comptences) et le vieillissement par rapport au travail cest dire lvolution de ltat fonctionnel des oprateurs confronts au contenu et aux exigences du travail. Ses recherches et son ouverture desprit ont conduit Antoine Laville tisser des liens entre diffrentes Sciences du Travail , ergonomie, physiologie, pidmiologie, psychologie, plaidant pour une multidisciplinarit effective. Cette rapide vocation explique sa participation deux chapitres de ce Trait de Psychologie du Travail, lun en collaboration avec Anne Lancry sur les conditions de travail, lautre sur Vieillissement et Travail avec Corinne Gaudart et Valrie Pueyo dont il a dirig les thses.

Auteurs
AKIKI Joumana AUBRET Jacques BARCENILLA Javier BAREIL Cline BAUBION-BROYE Alain BLANCHARD Serge BOUDRIAS Jean-Sbastien BRANGIER Eric DAMMEREY Caroline DE LA GARZA Cecilia DELOBBE Nathalie DESSAGNE Lara DUPUY Raymond FISCHER Gustave-Nicolas GADBOIS Charles GAUDART Corinne HAJJAR Violette HOCH Raphal HOUILLON Virginie KOUABENAN Dongo Rmi LANCRY Alain LANCRY-HOESTLANDT Anne LAVILLE Antoine LEMOINE Claude LEVY-LEBOYER Claude LIVIAN Yves-Frdric LOUCHE Claude MASCLET Georges MEYER Carole PONNELLE Sandrine PRUNIER-POULMAIRE Sophie PUEYO Valrie ROGARD Vincent RONDEAU Alain ROQUES Martine SAVOIE Andr STEINER Dirk D. TIJUS Charles TISSERANT Pascal TOUZE Pierre-Andr TROGNON Alain VALLERY Grard VANDENBERGHE Christian WEILL-FASSINA Annie

SOMMAIRE

PREFACE PREMIERE PARTIE : LHOMME AU TRAVAIL

1. INTRODUCTION GENERALE : LE DOMAINE DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche 2. LE TRAVAIL 43 15

Anne Lancry-Hoestlandt & Antoine Laville 3. APPRENTISSAGE ET FORMATION

Javier Barcenilla & Charles Tijus 4.

65

LE BILAN DE LA PERSONNE AU TRAVAIL 103

Jacques Aubret & Serge Blanchard

5. LEVALUATION DES INDIVIDUS DANS LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL Dirk D. Steiner & Pierre-Andr Touz 6. LES ENVIRONNEMENTS DE TRAVAIL 161 133

Gustave-Nicolas Fischer 7. TEMPS ET RYTHMES DE TRAVAIL

Sophie Prunier-Poulmaire & Charles Gadbois

181

8. ASPECTS PSYCHOLOGIQUES ET ORGANISATIONNELS DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION Eric Brangier & Grard Vallery 213

9. ANALYSE DES ACCIDENTS DU TRAVAIL, GESTION DES RISQUES ET DES PREVENTIONS Annie Weill-Fassina, Dongo Rmi Kouabenan & Cecilia De la Garza 10. LA SANTE PSYCHIQUE AU TRAVAIL 285 251

Alain Lancry & Sandrine Ponnelle 11. HANDICAP AU TRAVAIL

Anne Lancry-Hoestlandt, Joumana Akiki & Virginie Houillon 313

DEUXIEME PARTIE : LA RELATION TRAVAIL-ORGANISATION-SOCIETE 12. LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLE 335

Yves-Frdric Livian

13. SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE ET TRANSFORMATION DES IDENTITES Alain Baubion-Broye, Raymon Dupuy & Violette Hajjar 14. MOTIVATION, SATISFACTION ET IMPLICATION AU TRAVAIL Claude Lemoine 15. GROUPES, COLLECTIFS ET COMMUNICATIONS AU TRAVAIL Alain Trognon, Lara Dessagne, Raphal Hoch, Caroline Dammerey & Carole Meyer 16. LEADERS, MANAGERS ACTIVITES ET INFLUENCE Vincent Rogard ET 415 389 359

CADRES : 451

17.

CONTEXTE, POUVOIR ET MANAGEMENT 467

Georges Masclet 18. LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

Nathalie Delobbe & Christian Vandenberghe 19. LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

503

Andr Savoie, Cline Bareil, Alain Rondeau & Jean-Sbastien Boudrias 20. VIEILLISSEMENT ET TRAVAIL

535

Antoine Laville, Corinne Gaudart & Valrie Pueyo 21. PRECARITE ET EXCLUSION

559

Martine Roques

591

22. MONDIALISATION ET IMMIGRATION : APPROCHE INTER-CULTURELLE DE LHOMME AU TRAVAIL Pascal Tisserant INDEX DES MOTS-CLES 615 643

PREFACE
Claude Levy-Leboyer Professeur mrite lUniversit Ren Descartes - Paris V

Cest en France que dbute la psychologie du travail, au commencement du vingtime sicle, avec les recherches dAlfred Binet sur lintelligence, et avec les premiers travaux de Jean-Marie Lahy la Socit Nationale des Chemins de Fer (SNCF) et dans les transports Parisiens. Tous deux rpondent des problmes concrets : dpister les enfants retards et les orienter vers un enseignement spcialis ; slectionner le personnel dans des entreprises o la scurit est imprative. Tous deux aussi abordent ces problmes de manire objective, en sefforant de procder des mesures prcises et de les valider par rapport des comportements observs. Et tous deux insistent sur le rle de ce quon appellera plus tard les aptitudes cognitives, Lahy en sinsurgeant contre ce quil nomme la slection des bufs , fonde sur les seules aptitudes physiques et Binet en insistant sur le fait que lintelligence est une caractristique dont la variance est forte, plus forte que celle qui caractrise les processus lmentaires, comme la sensation, objet des premiers tests psychologiques dj publis, notamment par le psychologue amricain Mc Keen Cattell. Aprs la premire Guerre mondiale, cest encore Lahy qui participe la cration de lAssociation internationale de psychotechnique (qui deviendra lAssociation Internationale de Psychologie Applique) et en est le secrtaire gnral. Et cest aussi lui qui cre en 1932 Le Travail Humain et dirige cette revue jusqu sa mort. Pendant cette priode, la psychologie du travail se dveloppe aussi bien aux Etats-Unis quen Europe, avec, pour ne citer que quelques noms, Mnsterberg en Allemagne, Mira en Espagne, Myers et Burt en Grande-Bretagne et Viteles aux Etats-Unis. En France, on assiste au dveloppement de services de psychologie du travail, dans lindustrie automobile, la SNCF, dans les socits de transport. Les recherches universitaires sont trs ralenties pendant la seconde Guerre mondiale, mais les besoins de larme amricaine et de larme anglaise crent un terrain exprimental sans prcdent et, revenus la vie civile, les psychologues du travail dveloppent activement recherches thoriques et applications pratiques. La Division 14 de lAmerican Psychological Association est cre en 1946 et deviendra plus tard SIOP, la Socit de Psychologie Industrielle et Organisationnelle, qui tient des Congrs annuels,

Claude Levy-Leboyer

rassemblant actuellement plusieurs milliers de chercheurs et de praticiens. Le onzime congrs de lAssociation Internationale de Psychotechnique se tient Paris en 1953 sous la prsidence de Bonnardel qui a succd Lahy au Travail Humain et est la fois responsable du service de psychologie des usines Peugeot Sochaux et directeur de Laboratoire lEcole pratique des Hautes Etudes, avec Suzanne Pacaud, ancienne collaboratrice de Lahy, comme directeur adjointe. Pourtant, la place tenue par la France en psychologie du travail tend diminuer et les recherches en psychologie comme leurs applications se dveloppent plutt dans les domaines clinique, scolaire et en psychologie exprimentale. Pour tre plus prcis, seule lergonomie, fille spirituelle de la psychologie exprimentale, est un domaine actif de la psychologie du travail franaise. Par contre, les mthodes et les instruments destins la slection professionnelle, les thmes propres la psychologie des organisations, la motivation, la satisfaction au travail, le leadership, ne donnent lieu aucun programme de recherches important, alors que ce sont des champs dinvestigation actifs dans les pays de langue anglaise. Plusieurs raisons cela: la place centrale prise par la psychologie exprimentale, sous limpulsion de Piron, puis de Fraisse, le courant actif en psychologie du dveloppement cr par Wallon et par ses collaborateurs. Et probablement aussi le fait que la France a t pendant longtemps un pays de petites entreprises, donc peu proccup par les problmes psychologiques que posent les grandes organisations. En 1974, quand jai publi le premier ouvrage en franais sur la psychologie des organisations, il ny avait en France quune trentaine dentreprises employant plus de 5000 personnes, et ce chiffre navait pas vari depuis la guerre... Mais, dans les vingt-cinq dernires annes, le monde du travail, en France comme dans les autres pays industrialiss, a chang, tous points de vue,- conomique, social, technologique. Dune part les besoins des entreprises en matire de gestion des ressources humaines se sont affirms, pour de nombreuses raisons. Citons quelques exemples, bien illustrs par la liste des chapitres de cet ouvrage: le progrs technologique et la ncessit de disposer de personnel apte poursuivre sa formation travers la vie adulte et dorganiser cette formation ; larrive de travailleurs migrants dont lintgration pose des problmes interculturels ; le dveloppement de grandes units industrielles et commerciales justifies par des conomies dchelle mais qui soulve des problmes de communication, de motivation, de gestion de la mobilit ; les fusions acquisitions qui requirent une harmonisation des cultures organisationnelles ; la prise en compte de problmes sociaux, comme la prparation la retraite, lintgration des handicaps; la cration de filiales ltranger qui pose des problmes spcifiques dacculturation et de gestion distance ; la complexit des processus de production et limportance croissante du secteur des services qui donnent une place prpondrante aux ressources humaines ; le dveloppement des quipes de projet qui force repenser la dynamique sociale du travail dans des groupes rassemblant des comptences diffrentes et complmentaires...

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Prface

Les praticiens de terrain, en France, ont rpondu aux demandes des entreprises, bien souvent avant que la recherche fondamentale ne reprenne vigueur. Ce qui sest invitablement traduit par le dveloppement dinitiatives et de procdures pas toujours valides: le monde du travail attend des rponses ralistes et disponibles, pas des propositions de recherche dont le rsultat se fera attendre et ne peut tre garanti lavance. Mais la demande, sur le march du travail, de praticiens comptents a conduit les universits franaises crer de nombreux cursus de spcialisation en psychologie du travail, alors quil nen existait quun, lInstitut de Psychologie de la Sorbonne. Les DESS orients vers ce type dapplication ont alors eu besoin denseignants qualifis... Et une nouvelle gnration denseignants-chercheurs a fortement contribu au dveloppement de recherches en psychologie du travail dans la majorit des universits franaises. En mme temps, depuis vingt-cinq ans, grce au soutien de la Maison des Sciences de lHomme, cest en France qua t cr et quest toujours gr lENOP (European Network of Organizational Psychology), sur linitiative conjugue de Bernhard Wilpert, de Charles de Wolff, et de moi-mme, et avec lappui de Sylvia Shimmin, de Jacques Leplat et de Maurice de Montmollin. Ce groupement denseignants chercheurs Europens, tous spcialistes de psychologie du travail, au sens le plus large, a sans aucun doute contribu une meilleure connaissance par les chercheurs franais des travaux effectus en Europe et aux Etats-Unis. Mais les initiatives locales restaient peu coordonnes, finances de manire ponctuelle, souvent coupes des recherches internationales. Il devenait urgent de donner une identit ce groupe denseignants chercheurs franais spcialiss en psychologie du travail, actifs, mais trop isols dans leurs Universits, et mal connus aussi bien des praticiens que des entreprises elles-mmes. Avec un double souci : leur donner des occasions de se rencontrer, de discuter entre eux et de faire circuler les rsultats de leurs recherches; les aider dvelopper, auprs des entreprises une image de marque qui contribue lutter contre des pratiques trop souvent errones et qui facilite le dveloppement de recherches appliques. Pour rendre aussi crdible que possible cette action, jai suscit la cration, avec la collaboration de Vincent Rogard, et avec le soutien du Ministre de lEnseignement Suprieur o nous tions consultants, un rseau denseignants chercheurs en psychologie du travail. Pour cela une information a t envoye en 1996 toutes les UFR de psychologie de France, leur indiquant lobjectif poursuivi et leur demandant, si cela les intressait, de prsenter un dossier sur leurs activits de recherche en psychologie du travail. Il importait que la qualit de leurs travaux soit garantie par des valuations faites non pas lchelle locale, mais avec un cadre de rfrence international. Aussi ces dossiers ont t expertiss par quatre professeurs de psychologie du travail Europens, appartenant tous lENOP, chaque dossier tant valu par deux dentre eux. Bernhard Wilpert (Berlin), Paul Coetsier (Gand), Jos Ferrero-Marqus (Lisbonne) et Jos Peiro (Valence) ont accept de nous rendre ce service et le Ministre a couvert leurs frais de dplacement. Une runion de travail a permis datteindre un consensus total et de faire la liste 11

Claude Levy-Leboyer

des quipes de recherche appartenant une universit franaise et destines constituer le noyau du rseau. Des reprsentants de ces quipes se sont runis en 1997, au Ministre de lEnseignement Suprieur. Cette rencontre a montr la motivation et lintrt des participants. Des objectifs, un programme daction et la constitution dun bureau ont fait lobjet de discussions et de dcisions communes. Le rseau a ensuite vol de ses propres ailes, multipli les runions, les publications, les contacts internationaux. Il y a quelques annes, Goldberg1, dcrivant le rle croissant de la personnalit dans les valuations professionnelles, a dit de manire ironique Once upon a time, we had no personalities . Et Goldberg ajoute : Fortunately, times change . De la mme manire, jai envie de dire : once upon a time we had no work psychology,- heureusement, cela a chang . La psychologie du travail a travers dans notre pays une priode terne. Cest le pass. Cet ouvrage est un tmoignage vivant des progrs raliss et du vigoureux renouveau de la psychologie du travail et des organisations en France.

Claude Lvy-Leboyer.

Goldberg, L.R., (1993). The structure of phenotypic personality trait, American Psychologist, 48, 26-34.

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PREMIERE PARTIE LHOMME AU TRAVAIL

1.
Concepts-cls du chapitre :

INTRODUCTION GENERALE : LE DOMAINE DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS


Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche

Psychologie du travail et des organisations Orientations thoriques en psychologie du travail Mthodologies en psychologie du travail et des organisations Les mutations du travail et le rle du psychologue Plan gnral de louvrage

Le travail est de prime abord un acte qui se passe entre lhomme et la nature. Lhomme y joue lui-mme vis--vis de la nature le rle dune puissance naturelle. Les forces dont son corps est dou, bras et jambes, tte et mains, il les met en mouvement afin de sassimiler des matires en leur donnant une forme utile sa vie. En mme temps quil agit par ce mouvement sur la nature extrieure et la modifie, il modifie sa propre nature et dveloppe les facults qui y sommeillent. Karl Marx Lhomme ne peut raliser son tre quen se ralisant lui-mme objectivement, cest--dire en produisant, grce aux forces de son tre, un monde objectif et matriel extrieur, dans lequel il se ralise grce son travai au sens le plus large possible. Herbert Marcuse Je me proccupe de psychologie fondamentale cest pourquoi je vais sur les lieux de travail Alain Wisner

La notion de travail acquiert un statut dobjet de recherches et dinterventions psychologiques ds le dbut de la psychologie. Ainsi, la fin du 19me sicle voitelle clore la psychologie comme science, puis immdiatement aprs, une psychologie de lhomme au travail qui est, au dpart, trs marque par linstauration du salariat et lessor de lconomie de march. Jouant la fois les rles de refus de lanimalit, de transformateur du monde, de rgulateur des apprentissages, de diviseur de la socit, dorganisateur des groupes sociaux, de rducteur de lennui, dlment dalination, dagent stressant, dinsertion sociale, de dagent structurant laction ou encore de support diverses cultures, le travail est, par excellence, un objet de la psychologie. Objet thorique et pratique, le travail est la source de nombreuses recherches que cet ouvrage prsente et actualise. Recherches, qui sont toujours relies des interventions et gestes professionnels que les psychologues du travail mettent en uvre. Cest dans cette perspective que ce premier chapitre introduit la psychologie du travail et des organisations et annonce les objectifs des chapitres suivants.

Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche

De nombreux dirigeants, salaris, syndicalistes, politiques se proccupent des aspects psychologiques du travail et de son organisation. Ces proccupations visent avant tout amliorer la comptitivit, la performance, le bien-tre, lefficacit des hommes et des organisations. En effet, lorsquil sagit de recruter un collaborateur, de slectionner une personne pour une promotion, de rorganiser un atelier, damnager une nouvelle ligne de production, dimplanter de nouveaux espaces de travail, de rduire des maladies professionnelles, dintgrer des jeunes professionnels, de maintenir des salaris gs, dintervenir sur des problmes de harclement moral ou sexuel, de favoriser ladaptation de nouveaux logiciels, de rguler des conflits professionnels, de manager des quipes, dimplanter des usines ltranger, de grer des cadres expatris, damnager le temps de travail, dinsrer des personnes handicapes, de remodeler les structures dune organisation, de grer le changement, alors les connaissances produites en psychologie du travail et des organisations (PTO) visent avant tout devenir ou rester comptitifs, performants, efficaces
Actualiser le savoir en psychologie du travail et des organisations.

Pourtant en matire de conduites professionnelles, les dirigeants, salaris, syndicalistes, politiques ont plus tendance sintresser aux pratiques sotriques (parfois astrologiques), aux recettes managriales vites prtes (avec un rappel frquent la mtaphore de lorganisation militaire), aux concepts fast-food (souvent glans dans des magazines de vulgarisation conomique), aux exposs de gurus (plutt amricains), et leur bon sens naturel (pour ne pas dire leur pif !). Il faut bien dire que les recherches scientifiques qui dbouchent sur des rsultats nuancs, des modles complexes, des concepts acadmiques, ou des conseils duniversitaires sont, dans quelques entreprises, teints dun scepticisme poli. Pour cause : ces recherches ne sont pas toujours dun abord facile. Et par voie de consquence, un trs grand nombre de connaissances produites en psychologie du travail et des organisations reste trs peu utilis. Cest dans cette ligne aux contours dlicats trace entre le thorique et le pratique, entre la recherche universitaire et le monde conomique, entre lacadmie et lentreprise que se situe ce trait de psychologie du travail et des organisations. Son objectif est de fournir aux lecteurs les lments thoriques, mthodologique et pratiques ncessaires lapprentissage, la comprhension et la pratique professionnelle de la psychologie du travail et des organisations. Il s'adresse des chercheurs, enseignants, tudiants et praticiens des domaines de la psychologie du travail. Il s'adresse galement des lecteurs de disciplines partenaires, notamment la gestion, les sciences de l'ingnieur, la sociologie, la communication ou lconomie. Cet ouvrage respecte une progression dans la connaissance de la psychologie du travail et des organisations. Organis en deux grandes parties (1) lindividu au travail, (2) la relation individuorganisation-socit ; louvrage passe en revue, au cours de 22

Ce livre vise diffuser des rsultats de recherches, organiser des concepts, permettre des apprentissages et initier des pratiques professionnelles.

16

Introduction gnrale

chapitres, les dimensions fondamentales de la dynamique des conduites humaines dans les situations de travail.
Plan du chapitre 1

Dans ce premier chapitre, nous allons esquisser les contours de ce trait de psychologie du travail et des organisations en partant dun historique de la PTO qui nous amnera apprhender les mthodologies, puis les orientations de cette discipline. Finalement, la dernire partie proposera un panorama de lvolution du travail qui nous servira prsenter lensemble des chapitres de cet ouvrage.

1.1.

LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES


ORGANISATIONS COMME DISCIPLINE SCIENTIFIQUE A PART ENTIERE
La PTO est une discipline riche de nombreux niveaux danalyse (la relation entre lindividu et sa tche, la relation entre lindividu et lorganisation, les processus collectifs). Ces diffrents niveaux ont le plus souvent coexist tout au long de lhistoire de la discipline. Mais chaque priode, sensible la demande sociale, a eu tendance privilgier lun deux. La dnomination de la discipline dans les titres des ouvrages de rfrence (Leplat, 1996) lillustre : Psychotechnique (1914), Psychologie Industrielle (1925), Technopsychologie (1926), Psychologie du travail ( partir de 1946), Psychologie Applique (titre dun trait dirig par Pieron dans les annes 50), enfin Psychologie du Travail et des Organisations. Cette dernire dnomination retenue actuellement par des revues et par des ouvrages de base (Bernaud & Lemoine, 2000) marque llargissement du champ de la discipline. Un rapide survol historique nous permettra de le retracer.

Lmergence de la psychologie du travail et des organisations.

A lorigine, la Psychologie du Travail a t fortement influence par la psychologie exprimentale. Ce sont en effet des lves de Wundt, fondateur en 1879 du premier laboratoire de psychologie exprimentale, qui exerceront un vritable travail de pionnier en rapprochant la psychologie des questions de terrain. Parmi ceux-ci, Cattell crera en 1890 le terme de test mental pour dsigner des preuves, issues du laboratoire, permettant de mesurer des fonctions sensori-motrices lmentaires. Mnsterberg, de son ct, jouera galement un rle clef, reprenant et utilisant dans le titre dun de ses ouvrages publi en 1914 le terme de Psychotechnique . Sous cette dnomination il entendait la science des applications pratiques de la psychologie au service de la solution des tches culturelles (cit par Muller & Silberer, 1968, p. 21). Il avait une vue relativement large de la discipline puisquil traitait du recrutement mais aussi des ambiances de travail, de la fatigue, de la formation des habitudes Toutefois, le champ de la psychotechnique se rtrcit trs vite pour ne plus concerner que lutilisation des tests pour la slection et lorientation professionnelle. Ce rtrcissement du champ peut tre illustr en reprenant une dfinition de Piron (1950 p. VII) : La psychotechnique est la discipline qui rgit lapplication aux problmes humains des donnes de la psychophysiologie par lemploi dun ensemble de mthodes rigou17

Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche

reusement scientifiques et principalement des mthodes psychomtriques . Lahy en France, partir de 1908, puis Pacaud joueront un rle capital : ils mirent au point des preuves pour la slection de diverses populations (aiguilleurs, conducteurs, dactylo). Ils dmontrrent ensuite lintrt de lutilisation des outils psychotechniques, obtenant par exemple une rduction significative du nombre des accidents chez les chauffeurs. Dans le monde du travail, la psychologie sest donc proccupe en premier lieu de lvaluation des individus. Paralllement, un largissement de la discipline soprera. Il se traduira par le dveloppement dune orientation visant adapter le travail lhomme.
Lorientation ergonomique

On trouve certes, ds le dbut du XXme sicle, quelques travaux sur la fatigue (Kraepelin, Imbert). Mais cest pendant la guerre de 1914-18 que lon vit se dvelopper avec force, en Angleterre, de nombreuses tudes sur le travail industriel (fatigue, mais galement dure du travail, travail rptitif). La deuxime Guerre mondiale, avec lapparition de matriels militaires sophistiqus (radars, avions de chasse), renforcera les besoins et permettra lapparition dune Human Engineering (anctre de lergonomie) proccupe par ladaptation de la machine lhomme. Les applications civiles ne manqueront pas darriver. Elles seront mises au service de plusieurs objectifs : lutter contre une division excessive du travail, prvenir les accidents, amliorer les conditions de travail (Faverge, Leplat, Guiguet, 1958). Elles ne se focaliseront plus seulement sur lergonomie des postes , cest--dire la perspective centre sur la machine (Montmollin) pour considrer les systmes hommes-machines . Ainsi, comme on vient de le voir, en plus de sintresser aux individus sous langle de leur recrutement et de leur formation, la PTO se proccupera de lamnagement de la situation de travail. Les recherches de Mayo, conduites entre les deux guerres Hawthorne, aux USA firent merger un 3me champ de recherche, souvent dnomm Psychologie des Organisations . Ces travaux ont montr linfluence exerce par les groupes dans les processus de production, limportance du style hirarchique et la complexit des motivations. Ils ont offert la Psychologie du Travail et des Organisations de nouvelles voies de recherche et dintervention centres notamment sur les processus relationnels.

Les grands thmes de la psychologie du travail et des organisations.

Ce rapide survol historique illustre la diversit et la richesse de la Psychologie du Travail et des Organisations. Le rseau Europen des Psychologues du Travail et des Organisations (ENOP, 1998) a publi un modle de rfrence qui organise la discipline autour de trois niveaux danalyse : - La relation entre lhomme et sa tche. Il sagit de lactivit de travail des individus. Ltude des tches, de lenvironnement du travail, de lamnagement des postes, des charges physiques et mentales relvent de ce niveau. - La relation entre lindividu et lorganisation : cest--dire son tablissement, son entretien et sa rupture. On positionnera ce niveau danalyse les travaux concernant la slection du personnel, le dveloppement de carrire, lengagement et la motivation, la rmunration. 18

Introduction gnrale

Enfin, les relations interpersonnelles en relation avec la structure et les dispositifs socio-techniques. On placera ce niveau danalyse les travaux concernant les communications, la prise de dcision et les relations hirarchiques, les conflits, les structures, les changements organisationnels, les cultures

Concernant la Psychologie du Travail et des Organisations, deux remarques simposent : - Cette discipline est en relation avec le monde conomique qui lentoure. Elle sintresse lhomme au travail dans le cadre dune organisation. Or ce contexte organisationnel subit linfluence de multiples facteurs (conomiques, politiques, sociaux). Il est donc marqu par des transformations qui interpellent les chercheurs du domaine : par exemple, la mondialisation des changes a suscit des recherches sur le management interculturel La PTO est donc dpendante du contexte social sans que lon puisse dire (en dehors de quelques rares exceptions) quelle est troitement modele par lui. La demande sociale ne fait que fournir une question. Les cadres thoriques mobiliss ou dvelopps pour rpondre peuvent leur tour remodeler la question pose. On peut illustrer ce propos par un exemple : la crise avait conduit les chercheurs se proccuper du chmage. A partir des aspects positifs du travail, les premiers travaux ont considr que la situation de chmage entrane de lourdes pertes psychologiques pour lindividu. A partir du modle du systme des activits (Curie, 1993, 2000 ; Baubion-Broye, 1998), la conception de la situation de chmage a t considrablement modifie : la privation demploi a t considre partir de lensemble du systme des activits de lindividu concern et partir dune conception active de lindividu. Les recherches ont alors pris une nouvelle orientation, ce qui montre que la PTO ne subit pas passivement la demande sociale. Elle lintgre et la traite partir de ses activits de thorisation. - La PTO est attache lapplication de ses thories. Elle ne peut toutefois pas tre considre comme une simple psychologie applique. La psychologie applique est oriente essentiellement vers la solution de problmes pratiques (Leplat, 1980, p.197). Elle est souvent oppose une psychologie fondamentale, le plus souvent construite en laboratoire. Elle se contenterait de mobiliser un savoir bti par dautres pour mettre en uvre des solutions dans une situation particulire. Cet assujettissement de la Psychologie du Travail et des Organisations une psychologie fondamentale ne peut tre accept. Comme lcrivait Leplat (1980, p. 198), il existe une psychologie du travail fondamentale oriente vers llaboration de connaissances. Cette PTO peut sappuyer sur les mmes cadres thoriques et les mmes mthodologies que la psychologie sociale ou exprimentale fondamentale. Sil est vrai que la PTO tire parti du dveloppement de ces recherches fondamentales, il nen reste pas moins que la spcificit de son objet constitue un obstacle leur transposition directe aux situations de travail. Les caractres originaux de ces situations (contraintes temporelles, structures organisationnelles, facteurs environnemen19

Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche

taux) appelleront un enrichissement de la thorie et des modes dapproche. A titre dillustration, on peut citer les recherches de Kouabenan (1999) sur lexplication nave des accidents dans le contexte organisationnel. Cet auteur part certes des thories classiques de psychologie sociale sur les explications. Mais il met ensuite en vidence le poids des dterminants organisationnels et donc des spcificits de la situation de travail. De plus, ce qui correspond lorientation fondamentale de la PTO, il ne manque pas dutiliser ses rsultats pour dvelopper des applications. Aprs avoir affirm que loriginalit de la PTO tient son dveloppement sur deux sphres (recherche et application) qui gagnent tre articules, on abordera les mthodes du domaine.

1.2.

LES METHODES EN PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DE LORGANISATION


Les mthodes ne sont jamais sparables du domaine dtude ni des objets particuliers auxquels on sintresse dans ce domaine. La PTO tant la fois une discipline de recherche et une discipline dintervention, on pourrait prsenter les principales mthodes de cette discipline selon la finalit de ltude ou encore selon les objets sur lesquels elles portent. Ce serait procder une sorte dontologie qui masquerait probablement le fait que le plus souvent on a recours, pour un mme objet, plusieurs mthodes complmentaires. Ce serait aussi dune certaine faon nier le caractre profondment interactionniste de la situation de travail qui fait se cotoyer des personnes qui ont des histoires, des vies extra-professionnelles, des personnalits diffrentes avec des contextes de travail macro et micro-conomiques et des dispositifs sociotechniques varis, des objectifs et des finalits court et long termes diffrents. Il convient par consquent de considrer la classification que nous proposons comme tant justifie seulement par la structure de lexpos. Mais il faut bien dans une prsentation gnrale des mthodes de la psychologie du travail et des organisations choisir un fil conducteur. Cest pourquoi nous envisagerons successivement les mthodes pour ltude centre sur le travailleur, personne singulire ou membre dun collectif de travail, celles utilises pour apprhender le travail, son produit et ses consquences, enfin les mthodes utiles pour analyser le cadre de travail et lorganisation de travail. Nous ne ferons pas de distinction formelle entre mthodes de recherche et mthodes dintervention ; lensemble des mthodes tant susceptibles dtre mobilises pour lune et lautre pratique. En revanche, nous traiterons dune mthodologie gnrale de lintervention, comme il existe une mthodologie gnrale de la recherche.

Des mthodes utilises autant pour la recherche que pour lintervention

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Introduction gnrale

1.2.1.

Mthodes centres sur la personne


Si on considre quune situation de travail met en jeu essentiellement trois lments1 qui sont la tche, lagent et le contexte de ralisation de la tche par cet agent, on peut sintresser plus particulirement lagent. Ce dernier peut tre considr la fois comme systme de traitement de la tche (Leplat, 1997) et comme personne ayant des aspirations et des objectifs qui ont leurs propres finalits et qui peuvent tre parfois en dphasage avec les contraintes et les finalits du travail. Sil sagit de raliser une tche ou une srie de tches, il convient alors de connatre avec quels moyens, par quelles procdures, en combien de temps et quels cots cet objectif peut tre atteint. Dans ce cas, les mthodologies qui doivent tre mises en uvre sont celles qui permettent de connatre les comptences de loprateur, ncessaires pour raliser la tche mais aussi celles qui identifient les dterminants cognitifs de ralisation de la tche. Les comptences quil faut ici identifier sont les comptences effectives, ncessaires et mises en jeu pour la ralisation des tches. Les comptences attendues, dfinies par le responsable ou le concepteur de la tche, renvoient plutt au processus de slection et dengagement des personnels. Lvy-Leboyer a beaucoup uvr mieux cerner la signification des comptences et identifier les mthodes fiables dvaluation. Dans un court article paru en 2001, elle distingue trois grands types de mthodes, des plus simples au plus sophistiques, portant aussi bien sur les comptences attendues que sur les comptences situes. On trouve dabord, les mthodes fondes sur la rputation, cest--dire sur lexprience et le pass professionnel de la personne qui peut faire tat de rfrences vrifiables. Aises utiliser, elles sont malheureusement peu fiables car faible validit prdictive et empreintes de subjectivit. Dans un autre registre mais aussi plus fiables, il faut citer les mthodes dites analogiques qui consistent apprcier le savoir-faire dun professionnel au travers dune sorte de simulation qui met en situation une activit pour laquelle on veut valuer les comptences de la personne. Ces simulations peuvent prendre diverses formes, allant du jeu de rles lexercice in-basket qui sapparente la rsolution dune srie de problmes contenus dans un panier courrier . Enfin, plus labores, sont les mthodes utilises dans les centres de bilan de comptences alliant entretiens approfondis, analyse biographique et diffrentes mthodes du type de celles voques ci-dessus mais aussi dautres mthodes relevant dune approche diffrentielle portant sur les traits de personnalit mais aussi des mthodes centres sur limage de soi (LvyLeboyer, 1993). Mais finalement, la difficult dvaluation vient plus du caractre volutif des comptences et de limprcision des dfinitions que lon peut en donner que des procdures dvaluation proprement dites.

La personne comme agent de traitement de la tche

Evaluation des comptences

1 Dautres auteurs rajoutent de faon justifie dautres lments comme lactivit mais par souci de clart, nous nous en tiendrons ce triptyque : agent, tche, contexte.

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Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche

Les tmoins de lactivit ou de ltat de loprateur et la reconstruction de lactivit

Dans un autre registre de donnes, la PTO, qui partage avec lergonomie le souci dobjectiver certaines valuations, importe dans ses approches des techniques de mesure objectives destines soit quantifier une des dimensions des conduites au travail comme, par exemple, des indicateurs endocriniens de stress et danxit, soit connatre prcisment ce qui est peru et apprhend de la situation de travail. A cet gard, ltude des fixations oculaires, laide dappareils comme le NAC Eye Mark Recorder, permet non seulement de connatre avec exactitude quels sont les lments de la situation qui sont fixs visuellement mais aussi dapprhender les stratgies dexploration oculaire, illustrant ainsi une autre facette de lactivit : celle relative au recueil de linformation, premire tape dun traitement cognitif (Pottier & Neboit, 1995). Ces techniques sont dailleurs fort utiles ds lors que lon veut reconstituer, voire simuler les comportements au travail ou dans des situations particulires (Laya, 1995). Des mthodes complmentaires comme lobservation, lentretien dexplicitation, associes ou non des mesures plus objectives (mesures de temps de raction par exemple ou encore dtermination de la quantit dinformations traiter) permettent dapprocher au plus prs les dterminants cognitifs de laction, autorisant alors reconstruire par simulation les comportements pour mieux les comprendre. On peut ainsi, comme le suggre Rogalski (1995), cite par Leplat (1997), identifier les connaissances oprationnelles (ou nactives), les processus qui permettent de construire des reprsentations de la situation et des procdures mettre en uvre et ce qui relve des mdiations instrumentales ou humaines. Dans cette perspective, lexprimentation et la modlisation sont des mthodes dont lutilit est indniable. Si lon considre maintenant la personne comme singularit humaine et non plus seulement comme un agent excutant une activit, on ne peut ignorer ce qui fait sa spcificit et sa singularit. On est alors amen prendre en compte et valuer ce qui relve de ses aptitudes, de ses intrts professionnels, de sa personnalit. Indpendamment des comptences exercer un mtier particulier ou occuper une fonction donne au sein dune organisation de travail, on peut galement se poser la question de savoir ce qui finalement attire une personne pour tel ou tel mtier, pour telle ou telle activit. Dans une perspective dorientation, on traite alors de la question des intrts professionnels. De nombreux travaux ont t raliss sur ce thme parmi lesquels le modle hexagonal de Holland fait autorit (Huteau, 2001). Ce modle retient 6 dimensions de personnalit qui sont : raliste (R), intellectuel (I), artistique (A), Social (S), entrepreneurial (E) et conventionnel (C). A partir dun inventaire dintrts, on peut alors dresser le profil de la personne. Cette mthode portant sur les intrts professionnels se traduit par la prise en compte des traits de personnalit, en sus dune typologie des environnements de travail. Les dimensions de personnalit ont donn lieu de nombreux travaux destins non seulement les dfinir mais aussi les dtecter. Le psychologue du travail, tant dans son travail dintervention que dans une perspective de recherche dispose actuellement dune batterie trs fournie de tests et dinventaires de personnalit. A titre dexemple, citons 22

Evaluation des aptitudes, des intrts et de la personnalit

Introduction gnrale

le 16PF5, le No-Pi, le D5D, etc. Chacun deux finalement apprhende les mmes dimensions et se distingue les uns des autres par le nombre de facteurs de personnalit envisag. Un modle semble aujourdhui retenir lattention des chercheurs et des professionnels, bien quil ne fasse pas lunanimit ; celui des big-five . On trouvera dans les travaux de Bernaud (1998, 2000) une prsentation critique de ces inventaires de personnalit, de mme que dans les chapitres 4 (Aubret et Blanchard) et 5 (Steiner et Touz). La dtermination des traits de personnalit est complte le plus souvent par des questionnaires biographiques. La dimension socio-affective du travail se manifeste chez le travailleur par son niveau de motivation, dimplication et de satisfaction au travail (cf chapitre 14 de Lemoine et chapitre 4 de Aubret & Blanchard). Pour en apprcier limportance mais aussi les composants, il est courant dutiliser les questionnaires et les inventaires standardiss dont la construction sappuie sur des conceptions thoriques varies comme la pyramide des besoins de Maslow ou la thorie ERG dAlderfer (E pour besoins existentiels ; R pour besoin relationnels ; G pour besoins de dveloppement). Les techniques multifactorielles viennent tayer ces modles. Comme nous lavons dj prcis, lanalyse du travail, et plus prcisment lanalyse de lactivit, visant comprendre le pourquoi et le comment de lactivit, permet den identifier les facteurs ou dterminants. Parmi ces derniers, certains dentre eux relvent plus de la vie hors travail que de la vie au travail, en ce sens o ils trouvent leurs racines plutt dans les sphres dactivit familiale et de vie personnelle et sociale que dans la sphre professionnelle. Dans cette perspective dveloppe par Curie et Hajjar (1987), Curie (et al. 1990), Marqui et Curie (1993), Curie (2000 (cf chapitre 13 de Baubion-Broye, Dupuis et Hajjar), on considre que les diffrents domaines de vie constituent un systme dans lequel il existe des transactions entre domaines conduisant trouver et maintenir un certain quilibre sous le contrle dun modle de vie, constitue des valeurs, des reprsentations et des aspirations de la personne. On quitte donc le strict contexte de travail pour intgrer lanalyse de lactivit ce qui relve dautres contextes. Pour saisir ce systme des activits, les auteurs ont conu un instrument : linventaire du systme des activits (ISA) se prsentant sous forme dun jeu de fiches dont la slection, llimination ou encore le classement, permet de saisir limportance absolue et relative des activits des diffrents domaines mais aussi leurs changes entre domaines. On a l une mthodologie originale la fois par sa conception mais aussi et surtout par lobjet quelle permet dapprhender et qui est le plus souvent ignor dans lexamen des dterminants de lactivit de travail, recentrant dune certaine manire, comme le fait Clot, lanalyse de lactivit sur le sujet agissant.

Implication, motivation, satisfaction au travail

Les liens entre vie de travail et vie hors travail

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Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche

1.2.2.

Mthodes centres sur le travail et lactivit


Lanalyse de lactivit peut tre centre sur la tche ou centre sur lagent (Leplat, 1997). Lorsquelle est centre sur la tche, cest larticulation entre tche et activit telle quelle est dveloppe par lagent qui est la cible de lanalyse. Lanalyse de lactivit relle (cf chapitre 2), qui se donne comme objectif de saisir lactivit relle dploye pour raliser une tche, suppose dune part de bien identifier les segments dactivit quil est pertinent dapprhender et dautre part de mettre en uvre les moyens daccder cette activit mais aussi ses dterminants. Pour rpondre aux questions pourquoi ; quoi et comment (Leplat, 1997), le psychologue du travail dispose dun ventail de mthodes centres autour de lobservation, directe ou diffre, arme ou non, normalise ou ouverte (Leplat & Cuny ; 1977, Sprandio, 1980) et autour des verbalisations. Le recours lanalyse des traces de lactivit, quil sagisse des notes informelles rdiges par loprateur in situ ou en diffr, ou encore des productions formelles (rapports, planning, etc) permet de complter les observations. Parmi les mthodes utilises, celles qui ont la verbalisation comme support ou comme objet sont essentielles. La verbalisation, en tant que production provoque dnoncs verbaux et/ou crits nest pas une mthode spcifique de la psychologie du travail. Elle peut, comme cest le cas en psychologie cognitive lorsque lon veut comprendre des comportements complexes ou pratiquer une modlisation dun savoir-faire, permettre daccder aux procdures et processus cognitifs qui sous-tendent ces comportements. Elle peut aussi servir identifier les raisons dagir, les buts recherchs et les motivations qui guident laction. Dune manire gnrale, la verbalisation permet davoir accs ce qui nest pas directement observable. Cest le cas en psychologie du travail. Mais on doit ajouter que la verbalisation, dans ce domaine, permet galement daider reconstituer, et par consquent mieux comprendre certaines activits de travail pour lesquelles lobservation directe, quelle soit arme ou non, ne suffit pas. Le plus souvent, la verbalisation est utilise en psychologie du travail comme un appoint dautres mthodes qui ne suffisent pas elles seules apprhender la totalit de ce que le psychologue veut analyser. Toutefois, elle peut constituer elle seule lossature dune mthode part entire, comme lauto-confrontation croise. Une premire faon dutiliser la verbalisation est de le faire de faon concomitante lactivit que lon veut analyser. Il sagit alors dune sorte de commentaire chaud prcisant la fois ce qui est fait et parfois pourquoi et dans quel but cela est fait. Cette mthode prsente cependant quelques limites. Dune part, toute activit nest pas totalement verbalisable ; certains gestes complexes, certaines procdures parce quelles ne sont pas squenables en units constitutives, certaines actions parce quelles sont automatises, se prtent mal la verbalisation. Dautre part, comme le rappelle Caverni (1988), la verbalisation concomitante lactivit peut modifier celle-ci, en particulier de faon ngative 24

Lanalyse de lactivit

Lanalyse de la verbalisation au travail et lanalyse de lactivit par la verbalisation

Introduction gnrale

(par augmentation des erreurs ou par allongement des temps dexcution) si les procdures mobilises par la personne pour raliser une tche ont t codes verbalement. Une autre faon dutiliser la verbalisation comme moyen daccder la description des activits est de le faire a posteriori. Cest le cas dans lentretien dexplicitation. Vermersch (1990, 1994) dfinit lentretien dexplicitation comme une faon de conserver, travers la verbalisation, le lien entre action et cognition. Il tente daccder aux observables verbalisables produits par laction. Cette mthode consiste faire rfrence une tche effective et spcifie et de demander loprateur dvoquer cette situation et de dcrire les actions lies cette tche. On sassure que le sujet est bien en tat dvocation par la prsence de quelques critres comportementaux comme la direction du regard qui se porte ailleurs que sur son interlocuteur, le ralentissement du dbit de parole, la prsence, dans le discours, dlments descriptifs et sensoriels plus nombreux que les termes gnraux et abstraits. Linterlocuteur a pour tche essentielle, par un questionnement adapt centr sur la recherche des informations non conscientes ou automatises et par des relances sur la description prcise des lments de laction, daider le sujet verbaliser les procdures de lactivit. Cette mthode repose essentiellement sur la capacit du sujet voquer, ractualiser ce qui a t fait et comment cela a t fait. Par ailleurs, elle cre une situation dsquilibre o lun des acteurs sait et lautre cherche savoir, o lun est expert et lautre naf. Lactivit telle que veut la saisir et la comprendre Vermersch dans lentretien dexplicitation est donc une activit toute centre sur le droulement de procdures de travail qui permettent de raliser une tche. Il sagit ici didentifier la nature et lordre de mise en uvre des procds, des savoirs et des savoir-faire mis en uvre rellement et concrtement pour raliser une tche donne. Cest donc plus laspect droulement de lactivit qui est ici central que les buts et la formation de laction comme le prconise Clot. Pour analyser le dveloppement des activits de travail et leurs empchements, Clot construit un cadre mthodologique quil dnomme clinique de lactivit et qui se propose de saisir comment une activit contrarie non seulement maintient mais aussi dveloppe la fonction psychologique du travail. Cest donc bien ici la subjectivit mme du travail que lon veut apprhender. Une des caractristiques de cette clinique du travail est, comme toute approche clinique, quelle soit mdicale ou psychologique, quelle redonne du sens ce que font et pensent les travailleurs. Mais loin de prendre ce qui est dit et ralis comme fait stabilis et invariant, il nous invite revenir une analyse de lactivit qui permet de rduire le caractre parfois univoque des jugements ports par les oprateurs ou les agents. On est donc en prsence dun processus de co-construction que les mthodes dautoconfrontation croise viennent tayer. Cette auto-confrontation croise est de fait une activit dirige en ce sens o la description que peut faire un travailleur de son activit quil visionne partir dun enregistrement vido est destine au chercheur, au psychologue ou lergonome. Il sagit donc dune activit dirige de verba25

Lentretien dexplicitation

Lautoconfrontation croise

Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche

lanalyse du travail est prcde sur le terrain par ceux qui y vivent. Il y rencontre des sujets qui ont dj d comprendre et interprter leur milieu de travail pour lui donner et parfois lui conserver un sens cote que cote (Clot, 1999)

lisation, de commentaire qui donne un accs diffrent au rel de lactivit du sujet . Elle est r-adresse dans chaque cas (Clot, 1999, page 142) en direction dune personne particulire qui na pas le mme statut quune autre. Etant dirige, cette activit de description et dexplicitation est ncessairement une co-construction, une co-analyse de lactivit de travail. Dun point de vue pratique, elle se dcompose en trois phases. La premire tape de lanalyse a posteriori de lactivit consiste dterminer quelles situations, parmi lensemble de celles qui constituent le contenu du travail, doivent tre analyses. Il sagit, comme le prcise Clot (op.cit. Page 144), de procder une conception partage avec un collectif de professionnels du domaine de travail tudi. La seconde phase, qui met en face face professionnels et chercheur dans un dialogue portant sur une situation donne, consiste mettre en uvre une auto-confrontation simple (un professionnel, un chercheur et des documents vido) et une auto-confrontation croise (deux ou plusieurs professionnels, un chercheur et des documents vido). Enfin, la dernire tape consiste revenir auprs de lensemble des oprateurs concerns pour susciter, dans un cycle dialogique, des interactions entre ce que les travailleurs font, ce quils disent de ce quils font, ce quils font de ce quils disent faire . A la diffrence de lentretien dexplicitation de Vermersch (1994), lauto-confrontation croise, ne prsuppose pas de la connaissance que peut avoir le chercheur de la situation quil analyse et de son impact sur le commentaire que fait le travailleur sur son activit. Cette connaissance peut en effet orienter, voire tronquer la description que le professionnel fait car il prsuppose que certaines descriptions sont inutiles puisquelles sont dj connues de son interlocuteur. Lauto-confrontation croise permet dviter cet cueil par la prsence dun non spcialiste ayant un rle de naf. Une autre mthode, diffrente de lauto-confrontation, en ce sens o elle est plus facile mettre en uvre est la mthode dautoconfrontation en formation, dite aussi mthode des instructions au sosie. Elle reprend une mthode mise au point dans le groupe Fiat, Elle consiste, propos dune situation de travail donne, imaginer pour un travailleur volontaire quil doit donner des instructions un sosie sens le remplacer le lendemain son poste de travail sans que personne ne puisse percevoir la substitution de personnes. Elle implique donc bien une centration sur les faons de faire en allant le plus loin possible dans le dtail. Elle est complte par Clot par un commentaire crit portant sur le dialogue entre le travailleur et son sosie . Cette clinique de lactivit est lune des dmarches cliniques portant sur le travail. Elle sapparente aux dmarches cliniques analytiques dveloppes en ergonomie et centres sur un aspect dune situation donne. Dautres approches, plus globales que Leplat (1997) qualifient dholistiques abordent la totalit dun cas et cherche identifier ce quil partage avec une classe de situations analogues. Lanalyse de lactivit par la mthode de la verbalisation nous amne naturellement envisager les mthodes portant sur lanalyse des communications et des verbalisations en situation de travail. 26

Lautoconfrontation en formation

Lanalyse des communications

Introduction gnrale

Analyse des effets de lactivit de travail pour le travailleur et pour lorganisation

Parmi ces mthodes, nous retiendrons lune dentre elles en particulier parce quelle porte sur un aspect de plus en plus prsent dans les situations de travail du fait mme que le travail est soit de plus en plus collectif, soit met en scne deux ou plusieurs personnes comme cest le cas dans les relations de service (relation agent usager, relation agent - client, relation expert - novice). Cette mthode a t dveloppe dans le cadre de llaboration de la thorie de la logique interlocutoire (Trognon 1995 ; Trognon & Kostulski, 1996 ; Kostulski, 1998, Trognon, 1999) qui sinscrit dans le cadre plus vaste de la thorie des actes du langage. Cette mthode permet entre autres choses de faire ressortir lorganisation hirarchique de la transaction stablissant entre deux personnes en identifiant les units, leurs fonctions et les liens de rcursivit qui la composent. On peut ainsi, avec cette mthode, saisir par exemple le rle des transmissions crites et orales dans lorganisation du travail dun collectif dagents, comme cest le cas dans la relve entre quipe montante et quipe descendante en travail par quipes. On ne peut conclure sur le domaine de lanalyse du travail et de lactivit sans voquer les consquences positives mais aussi ngatives que ce travail et cette activit peuvent avoir pour lorganisation de travail et pour le travailleur. Travailler, cest produire des biens, des services, qui ont non seulement une valeur marchande et conomique mais aussi une signification profonde pour la personne. Ainsi, comme nous lavons rappel ci-dessus, les questions de motivation, de satisfaction et dimplication au travail doivent tre traites avec les mthodes ad hoc. Dployer une activit peut aussi avoir un cot pour la personne et par consquent pour lorganisation de travail. Ce cot peut prendre diverses formes : fatigue, accident stress et burn-out pour la personne (cf le chapitre 10 de Lancry sur la sant au travail), cot de labsentisme, des erreurs, des incidents et des accidents pour la structure de travail. Des mthodologies adaptes ces objets ont t mises au point et prennent la forme de questionnaires et dinventaires pour ce qui relve de la personne et de techniques danalyse des erreurs, des accidents et incidents et de la fiabilit pour ce qui relve la fois de la personne et de lorganisation de travail (Kouabenan, 1999, 2000 ; Masson, 1989, 1990 ; Reason, 1993).

1.2.3.

Mthodes centres sur le cadre et lorganisation de travail


Analyser les conduites au travail ne peut tre envisag sans que soient pris en compte un moment ou un autre, un niveau ou un autre, les facteurs et les lments qui dfinissent le cadre et lorganisation de travail. En allant des contextes macroscopiques ceux qui renvoient aux relations interpersonnelles au sein dune structure de travail. Il est donc ncessaire de pouvoir disposer des outils et des mthodes pour identifier et analyser limpact de ces facteurs sur lagent oprant. Sagissant des contextes macroscopiques, qui relvent le plus souvent des domaines de lconomie et de la gestion dentreprise, il est ncessaire de pouvoir dterminer grce lanalyse de documents les cadres juridiques, les domaines dacti-

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Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche

vit conomique, les spcificits de lentreprise, les modes de management. En ce qui relve de la structure immdiate de travail, cest--dire lentreprise, le service ou la socit, un certain nombre de paramtres doivent tre identifies et prciss. Comme le souligne Louche (2000), il convient de prciser le niveau de spcialisation des postes de travail, la standardisation des procdures avec son degr de formalisation, la taille et le regroupement des units de travail, les procdures de prise de dcision et de planification et contrle de lactivit de travail, les modalits de contrle hirarchique.
Analyse de poste

Sagissant de lanalyse de poste, elle consiste dterminer les caractristiques des emplois, les qualifications et les comptences requises pour lemploi. Linventaire des composantes de poste de Banks (1988, cit par Guillevic, 1991) est lune des mthodes les plus connues. Elle permet didentifier plusieurs centaines de caractristiques des postes relevant de lutilisation doutils et dquipements, des contraintes perceptives et physiques, des connaissances scientifiques, de la gestion des communications et de lorganisation du travail et des prises de dcision.. Bien que ne relevant pas seulement de la PTO mais aussi de lergonomie, lanalyse des conditions de travail apporte au psychologue des lments dexplicitation de certaines conduites au travail. Il est alors intressant de pouvoir les recenser avec des mthodes adquates qui ne sont pas spcifiques lune ou lautre des disciplines (observation, analyse documentaire, mesures physiques et anthropomtriques, entretiens et enqutes, analyse des communications et des verbalisations). Quil sagissent des conditions physiques (mesure des ambiances physiques, de la charge de travail), humaines (assistance technique, encadrement, hirarchie, collectifs de travail), socio-techniques (matriels et outils disponibles ; procdures mettre en uvre ; normes respecter) et organisationnelles (travail en quipes, horaires, dure et cadences de travail, pauses et congs, type de management), elles mritent souvent dtre prises en compte dans lanalyse du travail.

Analyse des conditions de travail

1.2.4.

Interventions et pratiques professionnelles et recherche


Quest-ce qui justifie de distinguer entre intervention et pratiques professionnelles dune part et recherche dautre part ? Nous ne distinguerons pas ici lintervention externe de lintervention interne car hormis la distanciation entre intervenant et structure de travail plus grande dans le premier cas que dans le second, il nous semble que les deux situations partagent largement une communaut dobjectifs et de mthodes. Il est vident que recherche et intervention sur le travail, ayant en commun un mme objet, ne peuvent se concevoir quimmerges dans les situations de travail (Lemoine, 2000). Ce qui nest pas sans poser de problme au chercheur, soucieux de garantir sa neutralit, de se prmunir contre toutes les variables non contrles mais aussi de ne pas interfrer avec lobjet mme quil souhaite 28

Introduction gnrale

tudier. Mais dun certain point de vue, objet et contexte tant les mmes, il faut chercher ailleurs ce qui pourrait diffrencier les deux approches. Peut-on dire que ce sont les mthodes et les donnes quanalysent lintervention et la recherche qui les dmarquent lune de lautre ? En rapportant une tude portant sur les pratiques de lintervention ergonomique qui sapparente fortement lintervention psychologique (mme si les champs des deux disciplines ne sont pas superposables), Lamonde (2000) montre bien que les mthodes et donnes restent largement partages. En effet au cours de lintervention, on procde au recueil et lenregistrement des donnes relatives aux actions et aux conduites, lenvironnement de travail, aux communications et on relve les traces de lactivit (relevs papier-crayon), On effectue ensuite, le cas chant, des autoconfrontations et on enregistre toutes les verbalisations : simultanes ou aprs relance, interruptives ou non. Enfin, on reconstitue, voire on modlise lactivit pour en valider la reconstruction, afin de pouvoir dterminer les lments sur lesquels agir. Ces diffrentes mthodes et donnes ne varient gure selon quil sagit dune intervention ou dune recherche. Les finalits en revanche ne sont pas les mmes : dun ct, on cherche poser un diagnostic et le cas chant reprer ce qui peut tre amnag, chang, voire abandonn dans la situation de travail ; de lautre ct, on cherche mettre lpreuve des faits une conception thorique (dmarche dductive) ou encore on cherche les lments dune classe de situations qui permettront de btir, ou encore modifier et enrichir une cadre thorique (dmarche inductive). Une autre source de diffrence tient au rapport au temps. Les dlais temporels diffrent : lintervention se caractrise par des dlais plus courts car le contexte socio-conomique pse de tout son poids sur lorganisation et par consquent sur les acteurs. En revanche, la pression temporelle est moins aigu pour le chercheur. Mais finalement, hormis les objectifs et les dlais dexcution, on peut dune certaine faon conclure que les logiques des deux dmarches sont proches lune de lautre : chacune dmarre par une phase de questionnement, suivie dune phase de recueil de donnes dbouchant sur lanalyse et se terminant par une phase conclusive.

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Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche Encadr 1.a. Les diffrentes phases dune recherche et dune intervention portant sur le travail
Type de dmarche Phase 1 Questionnement Recherche A propos dune thorie ou dun modle ou encore propos de faits. Validation de la problmatique A propos de la pertinence des facteurs humains, technologiques, matriels ou organisationnels dune situation de travail. Validation de la demande dintervention Collecte des donnes ; multiplication des points de vue. Positionnement de la problmatique dans le contexte de lorganisation de travail Mise en perspective des diffrentes catgories de donnes. Identification des lments sur lesquels faire porter les propositions damnagement Phase 2 Recueil de donnes Recherche des donnes adquates avec des outils appropris Phase 3 Analyse des donnes Mise en forme, analyse et interprtation des donnes Phase 4 Conclusion Test de conformit des donnes recueillies avec les prdictions thoriques Retour la thorie Proposition damnagement ou de modification de la situation de travail. Mise en perspective de ces propositions avec lorganisation de travail et ses acteurs

Intervention

Relativement la faon de mener une recherche ou une intervention, les mmes prcautions et les mmes dmarches en direction des responsables de la structure de travail et des personnes impliques par le projet se retrouvent dans les deux cas. On ne peut envisager de mener une recherche, de mme quon ne peut engager une intervention, sans avoir consult responsables et acteurs concerns, du fait mme que les deux activits se droulent en situation relle de travail et quelles engagent dune certaine faon les personnes et lorganisation de travail. Comme le signale Guillevic (1991), lintervention externe consiste mettre en place une rgulation des perturbations ou des dysfonctionnements de la situation de travail. Les perturbations peuvent prendre plusieurs formes relatives au systme de travail ou encore loprateur se traduisant par exemple par des processus de blocage, dinhibition, de carence, de conflit ou encore de surcharge. Lintervention va donc consister agir soit sur le systme : elle est alors plus ergonomique que psychologique, soit sur loprateur ; elle est alors essentiellement psychologique. Toutefois, le type dintervention ne dpend pas seulement de la nature des dysfonctionnements et de ses causes. Des considrations dordre socioconomiques peuvent intervenir pour linflchir, voire la bloquer. Le dialogue avec les donneurs dordre est alors indispensable.

1.3.

LES ORIENTATIONS EN PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DE LORGANISATION


Tenter de dcrire lensemble des approches en PTO relve dun vrai dfi, tant lon est immdiatement frapp par la complexit de la discipline et labsence dunification des contributions thoriques

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Introduction gnrale

Une pluralit pistmologique

Des mthodologies adaptes au travail et ses volutions.

De nombreuses pratiques dintervention

sur les tudes des conduites de lhomme au travail. Cette difficult tient trois explications simples : - La psychologie du travail et des organisations est multiparadigmatique . Les cadres thories de la PTO ne sont en rien uniques. Ils sont diffrents et insparables, ou encore consubstantiels. Ainsi, la PTO se rfrera la psychologie cognitive, la psychologie sociale, la psychanalyse, lergonomie, la psychologie diffrentielle, la psychologie clinique et pathologique sans avoir de paradigme dominant clairement identifiable. Cette absence dunicit dun modle dapproche de la ralit sociale, en mme temps quelle obscurcit la visibilit acadmique de la discipline, montre toute sa richesse et sa capacit sappuyer sur plusieurs paradigmes et en dvelopper de nouveaux. - La psychologie du travail et des organisations est multimthodologique . Alors que certaines sous-disciplines de la psychologie se sont dveloppes partir dune mthodologie (comme par exemple la psychologie clinique ou la psychologie exprimentale) ; la PTO na pas de spcificit mthodologique, si ce nest de se centrer sur lanalyse des situations relles de travail. Mais pour ce faire, elle utilisera la fois des mthodes quantitatives (questionnaires), talonnes (tests), qualitatives (entretiens), participatives (observation), exprimentales (construction de protocoles exprimentaux), ou toutes autres mthodes qui lui permettra de produire, analyser et interprter des donnes sur lhomme au travail. - La psychologie du travail et des organisations est multipratique . Si certaines sous-disciplines de la psychologie appliquent leurs thories sur des populations ou des domaines circonscrits (comme la psychologie de lducation, ou la psychologie grontologique), la PTO na pas de telles restrictions ; elle analyse et intervient sur tous les domaines de lactivit humaine. Les gestes professionnels des psychologues du travail abordent autant la question du travail (cotation des postes, amnagement), de la personne (recrutement, valuation, orientation), des groupes (leadership, ngociation, conflit), de lorganisation (structure, flexibilit), des processus (implication, apprentissage, formation), de la socit (mondialisation, chmage, insertion). Dans ces domaines varies, les pratiques dintervention le sont tout autant. On trouvera des dmarches dintervention centres sur lamnagement et la correction de situation de travail, sur le dveloppement de la personne, sur des techniques danimation, sur des mthodes dvaluation des hommes, sur des techniques daudit socio-organisationnel, etc. Pour tous ces problmes poss, lintervention du psychologue tiendra toujours compte de trois principes fondamentaux : (1) le respect de la dontologie de la profession, (2) la construction dune intervention qui soit adapte au problme du terrain, et (3) la validation de lefficacit de son geste professionnel. Ce sont, de notre point de vue, ces principes essentiels et inalinables qui expliquent la diffrence entre les psychologues du travail et des organisations et certains consultants aux pratiques sotriques, aux recettes managriales vites prtes, aux notions

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Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche

et dmonstrations mal ou pas tayes bien que parfois percutantes ! Dans cet enchevtrement de cadres thoriques, mthodologiques et pratiques, les luttes pour la suprmatie dune approche sur une autre font bien videmment dbat dans la communaut scientifique de la PTO. Mais, pour linstant et sans doute pour toujours, aucun paradigme ne parvient simposer et unifier la PTO. Nous disions sans doute pour toujours , car nous pensons que la PTO est multi-paradigmatique, multi-mthodologique et multi-pratique, non par un effet dvolution ou de crise interne de la discipline, mais par essence. Cest dans la structure mme de cette discipline et dans lobjet quelle tudie, en loccurrence le travail, que lon trouve lessence mme de lclatement apparent de la PTO. Finalement, si la PTO na pas dunit forte, cela tient peut-tre au fait que le travail na pas dunit lui non plus. Comment se donner un objet dtude si volatile, changeant, multiple en bref polymorphe et pouvoir prtendre trouver une cohrence unique en PTO ? La richesse de la psychologie du travail et des organisations est dans sa pluralit structurelle. Une consquence des caractristiques multidimensionnelles de la PTO est sans doute que son dveloppement nest ni volutionniste (volution linaire du pass vers lavenir), ni oscillatoire (volution irrgulire autour dune linarit), mais mutante (volution contingente dlments externes sources de bonds qualitatifs). Autrement dit, le dveloppement de la PTO ne se fait pas seulement de manire continue et progressive, ou par dpassement de contradictions internes des faits scientifiques que cette discipline produit, mais aussi et surtout en relation avec les mutations du monde social et conomique, quelle analyse et quelle contribue amliorer. Cest principalement la thse que nous dfendons dans cet ouvrage : le dveloppement de la PTO est contingent des mutations du travail, qui accompagnent des volutions thoriques de cette discipline.

1.4.

LE TRAVAIL EN MUTATION
ET LA DYNAMIQUE DU DEVELOPPEMENT DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS

De la rvolution industrielle la rvolution informationnelle.

Les profondes mutations technologiques, sociales et conomiques de notre socit inaugurent de nouveaux modes de rapports sociaux. Avec ce dbut de nouveau millnaire, la socit industrielle mise en place au 19me sicle subit une crise sans prcdent. Rappelons que la rvolution industrielle avait permis le dveloppement de la grosse industrie, du capitalisme, de lexode rural, de laugmentation dmographique, du salariat, de limmigration europenne vers les Amriques, de la socit de consommation de masse, des banques, de lurbanisation des grandes villes, des quipements routiers, maritimes et ferroviaires, etc. Cette srie de 32

Introduction gnrale

progrs a notamment t rendue possible par le dveloppement de lorganisation taylorienne, qui sest gnralise quasiment tous les secteurs dactivit au cours du 20me sicle. Cette forme dorganisation du travail a entran le dveloppement de la socit de consommation de masse et a favoris la transformation de la socit du fermage en celle du salariat. A cette occasion, les travailleurs ont recompos progressivement leurs tours de main acquis par la culture de la terre et le compagnonnage, en des savoir-faire minimaux, dqualifis et parcelliss. Cette mutation industrielle ne fut pas sans encombre, et 1848 fut lanne dune rvolution qui se propaget en six semaines toute lEurope, ainsi quen Amrique du Sud (Labrousse, 1948). Quel rapport entre le 19me sicle, et plus particulirement 1848, et aujourdhui ? Peuttre aucun ! Mais tentons tout de mme quelques rapprochements. La mcanisation progressive du monde rural gnra au 19me sicle de nombreux indigents. Sans travail, sans allocation chmage, dambulant dans les villes, la merci des maladies et intempries, ils ne deviendront pas rvolutionnaires par conviction mais par ncessit. Et la rvolution de 1848, entrana une prise de conscience politique qui aboutira a redonner du travail aux personnes. Le travail ainsi gnr fut principalement cr dans deux secteurs d'activit. Il s'agissait de dvelopper les grands travaux d'quipement comme les canaux, le chemin de fer, les routes..., et d'autre part, dinventer un grand projet culturel qui allait tre l'cole obligatoire, rpublicaine et laque.
La grosse industrie et lEcole.

Ainsi le 19me sicle inventa deux manires doccuper les citoyens : les grands travaux dquipement et lcole obligatoire. Un grand projet matriel et un grand projet culturel ! Ces projets ont permis dune part dorganiser la socit industrielle en produisant et consommant de lacier, du ciment, des moteurs lexplosion et vapeur, et dautre part de former les citoyens afin de leur donner des acquis lmentaires pour fonctionner dans cette socit du salariat. Ces gnrations dindividus vont donc vivre une transformation assez spectaculaire de leur savoirs : apprendre lire, crire, calculer et ainsi tre amens dvelopper des aptitudes nouvelles et contingentes des besoins socio-conomiques. Les apprentissages qui se mettent en place cette poque sont assez rudimentaires par rapport ceux enseigns aujourdhui par nos systmes ducatifs. En fait, ils furent adapts aux systmes productifs de lpoque et au taylorisme qui va rapidement prendre son essor. Aujourdhui, cette socit du salariat est assaillie par une srie de transformations qui fait suite aux volutions des systmes technologiques, sociaux et conomiques (Gaudin, 1993). En effet, un nouveau systme technologique se substitue celui du 19me sicle : llectricit remplace les moteurs vapeur et explosion ; les polymres et leurs drivs compltent les matriaux issus de lacier et du ciment ; le rapport au vivant change dchelle passant de la microbiologie du vivant (les travaux initis par Pasteur) aux manipulations gntiques et enfin, le temps saffranchit de la mesure de la seconde qui a permis le chronomtre et lorganisation

Le systme technologique du me est en rupture 21 avec le pass.

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Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche

taylorien pour celle de la nanoseconde qui, au passage, permet les organisations flexibles en juste temps notamment. Il sagit l dun nouveau systme technique qui sinscrit en discontinuit la plus totale avec celui mis en place par la rvolution industrielle du 19me sicle. De la mme manire que cette dernire avait permis le passage de la socit du fermage celle du salariat (Castel, 1995), la crise que nous connaissons aujourdhui, loin dtre conjoncturelle, introduit des mutations structurelles dont celle de la gnralisation de la flexibilit.
La flexibilit se gnralise

Si l'on constate aujourd'hui que les 19me et 20me sicles ont ralis la transition entre la socit du fermage et celle du salariat, nous avons tendance soutenir, en prolongement de Gaudin (1993), Castells (1996) et Castel (1995) que la priode allant fin du 20me sicle et le dbut du 21me se prsente comme propice l'essor entrepreneurial. En effet, le salariat vit une crise qui s'observe par des transformations profondes du rapport de l'homme au travail et lemploi. Examinons en quelques aspects, notamment l'essor de la flexibilit. Cette flexibilit, prise comme capacit sadapter rapidement aux circonstances, s'exprime la fois au niveau des contrats de travail, au niveau des lieux de travail, au niveau des horaires de travail, au niveau des structures organisationnelles, au niveau des technologies et au niveau de l'individu lui-mme. La crise du salariat nentrane pas directement et immdiatement la fin du contrat de travail dure indtermine, quand bien mme les diffrents statuts dentrepreneurs individuels progressent de manire significative, tout autant que les statuts prcaires (travail intrimaire, contrat dure dtermine, contrat emploi solidarit, temps partiel, chque service, emploi jeune). Dans ce contexte de dmultiplication des formes juridiques des rapports au travail, lindividu peut-il encore faire carrire ? Ou au contraire ne multiplie-t-il pas les alternances entre des priodes de salari, de consultant libral, de chmeur, dintrimaire ou de travailleur clandestin ? Ces alternances se succdent ou se cumulent, et touchent de plus en plus de mtiers, et pas uniquement des professions trs diplmes ! A ce propos, les tudes menes sur les chques emploi service ont montr quen 1995, le revenu mensuel moyen tait de 2000 francs pour 52 heures de travail (Zilberman, 1995). Cette tude a galement montr que ces salaris aspiraient des emplois salaris des plus classiques. En effet, lacquisition de comptences chez des particuliers, comme femme de mnage ou jardinier occasionnel, est envisage comme un moyen daccder une meilleure situation dans un organisme stable avec un emploi stable (maison de retraite, collectivits). Ainsi, de nouvelles formes demploi, caractrises par la flexibilit, se dveloppent. Insistons sur ce fait. Lgalement, lemploy de maison est un salari en contrat dure indtermine. Mais en pratique, il cumule les contrats de travail auprs de plusieurs employeurs et devient une sorte de travailleur indpendant. La flexibilit de ses contrats de travail, de ses employeurs, de ses temps et lieux de travail, la conduit a se comporter comme un mini-entrepreneur. Dailleurs, lorsque des litiges, insatisfactions ou conflits apparaissent dans ce type de relations, elles relvent plus dune relation client34

Flexibilit de lemploi et du contrat de travail

Introduction gnrale

fournisseur, cest--dire dune relation commerciale librale, que dune relation salariale. Ainsi, une forme de rapport individuel, et non plus collectif, sinstaure entre un salari, se comportant parfois comme un mini-entrepreneur, et son ou ses employeurs. Sur le fond, ces nouveaux rapports de lhomme son emploi oprent un glissement de la qualification vers la comptence.
Le dveloppement et la flexibilit des organisations du travail

La crise taylorienne de la fin du 20me sicle prcipite les organisations dans un nouvel ordre productif jalonn par le juste temps, la qualit, la certification, la normalisation... Les nouvelles exigences productives que sont la responsabilit, limplication, la polyvalence, la qualit ne reposent plus sur les fiches de postes et leur conception parcellise du travail, mais sur les comptences qui forment maintenant une nouvelle codification largie des ralits du travail, une nouvelle normalisation des conduites professionnelles. Il sagit l de nouveaux dveloppements organisationnels qui rsultent de la crise du taylorisme et cherchent en pallier les insuffisances. Ils remettent en cause la parcellisation du travail, la monovalence, la spcialisation et propose un enrichissement des tches, une valorisation de limplication au travail et un dveloppement de la mobilit professionnelle et de la motivation (Lemoine, Chapitre 14). Ces changements organisationnels (Savoie, Bareil, Rondeau & Boudrias, chapitre 19), reprsentent un enjeu conomique et social considrable au moment historique prcis o le dveloppement technologique rend le taylorisme contre-productif. La communication organisationnelle, les quipes de travail et les activits collectives prennent dans ces organisations une dimension toute nouvelle (Trognon, Dessagne, Hoch, Dammerey & Meyer, chapitre 15) et cruciale pour la survie et le dveloppement de lorganisation. Bien videmment, il en va de mme des styles de management, des rapport dautorit et donc du pouvoir dans les organisations (Rogard, chapitre 16). La flexibilit se retrouve encore un autre niveau : celui des lieux de travail. Lunicit des lieux de travail est de plus en plus remise en cause. Rochefort (1997) sest appuy sur une tude de lIFOP pour souligner qu cette poque un tiers de franais travaillait son domicile raison de 6h30 par semaine. Malgr les difficults de mise en place du tltravail en France, les opinions son gard sont largement favorables. Pour 70% des sonds, le tltravail apporte souplesse et autonomie ; 54% dentre eux pensent que le tltravail va crer des emplois, et enfin, 59% des personnes interroges sont favorables un double mi-temps, chez elles et leur bureau. Ainsi, la flexibilit des lieux de travail se dveloppe, si bien que la frontire entre la vie domestique et la sphre professionnelle tend seffondrer. Les espaces de travail (Fischer, chapitre 6) deviennent hybrides. Le rapport de lhomme au temps est galement modifi. En France, des accords originaux dans certaines entreprises, puis le succs de la loi De Robien et enfin lobligation de la rduction du temps de travail de la loi Aubry, engendre un changement structurel dans notre socit : lamnagement du temps de travail (PrunierPoulmaire & Gadbois ; chapitre 7). Ces lois visent apporter une solution, sans doute trs restreinte, au chmage en amenant les 35

La flexibilit des espaces de travail

La flexibilit du temps de travail : amnagement et rduction des horaires

Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche

horaires 35 heures par semaine, certains accords portant mme sur 27 heures. Cet amnagement vise introduire de la flexibilit dans le temps de travail et donc de la souplesse dans les horaires et les priodes de travail. Ainsi, la flexibilit du temps de travail, qui nest pas une directive explicite des lois actuelles, est souvent vue comme une contrepartie de la rduction. En somme, le salariat tendait normer le temps de travail autour de contraintes lgales. Au contraire, la flexibilit du temps de travail cherche abolir ces normes, introduire de la variabilit des temps de travail selon les individus, les mtiers, les contrats, les saisons, les clients, etc.
La flexibilit et lessor des petites entreprises

Cette crise du salariat se manifeste galement par une recomposition de la structure des employeurs. Nagure de grosses industries portaient les emplois par milliers. Il sagissait notamment de la sidrurgie, des charbonnages qui ont par exemple faonne des rgions et des cultures rgionales, comme la Lorraine. Aujourdhui, le fait le plus marquant du dveloppement des entreprises est la part occupe par les trs petites entreprises. De 1985 1995, les emplois dans les trs petites entreprises (moins de 10 salaris) ont progress de 20,1%, alors que pour les P.M.E la progression ntait que 5,7% et que les grandes entreprises enregistraient sur la mme priode une perte de 29,6% des emplois. Les structures organisationnelles sont ainsi remanies et les thories sont repenser (Livian, chapitre 12). La tendance est clairement affiche : les emplois sont recomposs dans de toutes petites structures qui en France reprsentent quasiment le tiers des emplois. Ces structures ont deux caractristiques essentielles qui retiennent notre attention. Premirement elles permettent lautonomie de lentrepreneur, et une flexibilit de la structure quune plus grande entreprise ne peut que difficilement obtenir. Deuximement, ces petites structures constituent un maillage ; elles sont relies entre elles par une structure en rseau. Autrement dit, leur dveloppement est envisag la fois en interne accroissement des effectifs, de la part de march, etc et en externe travers un rseau de relations avec dautres entreprises afin de couvrir plusieurs champs de comptences. A ce propos, remarquons que ce type dentreprise est, de fait, amen plus dvelopper des qualits relationnelles, des partenariats, ou des associations opportunistes qu rentrer dans des logiques de conflits ou daffrontement. Par consquent, la notion de conflit au travail volue galement. Jadis cloisonnes aux salaires, la protection des emplois et aux conditions de travail, les revendications portent dsormais sur de nouveaux thmes comme le temps de travail ou la mondialisation. De mme, sous limpulsion de la construction europenne et de la dcentralisation de lEtat, de nouveaux acteurs des ngociations se mettent en place comme lEurope et les Rgions o lon dcide de la cration ou de la suppression demploi. A un niveau plus individuel, ce sont galement les individus eux-mmes, et non plus seulement leurs reprsentants, qui ngocient leur salaire, leur temps de travail, leur fonction et parfois mme lorganisation de leur propre travail. Dans ce contexte, la PTO propose de nouveaux cadrages pour comprendre et agir sur les conflits et ngociations.

Des nouveaux thmes de ngociation et de conflit.

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Introduction gnrale
La flexibilit des technologies et lintensification du travail

La ralisation de lactivit professionnelle a galement grandement volu (Lancry & Laville, chapitre 2). Lasfargue notait que pour lanne 1987 dans le tertiaire, un poste de travail sur cinq tait quip dun ordinateur, ils taient trois sur cinq en 1990 et la totalit des postes de travail du tertiaire franais serait depuis 1995 dote dun ordinateur. Il sagit l dun changement radical du travail, dune modification sans prcdent de son contenu, et dun passage irrversible. On estime quaujourdhui plus de 70% des salaris ont quotidiennement une interaction avec un clavier et un cran. Ainsi, lordinateur et le robot programmable simposent dans le monde du travail. Ils forment les technologies capables de raliser de nombreuses oprations diversifies. Pouvant traiter des textes, souder larc, calculer des donnes, visualiser des graphiques, contrler un processus industriel, etc., le micro-processeur est flexible par essence. En le programmant, lhomme peut lui faire raliser de nombreuses oprations (Brangier & Vallery, chapitre 8). Avec ces changements technologiques, lanalyse de la pnibilit du travail volue aussi. Nagure centre sur les cadences et leffort physique, la pnibilit du travail se recompose autour de leffort cognitif, de la charge mentale. De ceci, il en rsulte que la prvention des risques, la rcupration des dysfonctionnements, la gestion des erreurs et les accidents du travail sont revues en fonction de nouvelles donnes thoriques et des transformations dans les conditions de travail (Weill-Fassina, Kouabenan & De la Garza, chapitre 9). Cette volution technologique saccompagne galement dune intensification du travail : le nombre de salaris soumis des dlais courts de travail ne cesse daugmenter (il tait pass de 19% 38% entre 1987 et 1992). Par ailleurs sur ces mmes dates, le nombre de salaris en contact direct avec des clients ou du public est pass de 39% 57%. Cette intensification du travail, qui sobserve aisment sur le plan statistique, est largement appuye par des tudes qualitatives qui soulignent la souffrance au travail (Lancry & Ponnelle, chapitre 10), laugmentation de la pression hirarchique sur les salaris notamment par un renforcement des contrles sur les rsultats et, plus largement, limportance des dimensions managriales de lintensification du travail (Masclet, chapitre 17). Il est aujourdhui dune imprieuse ncessit de sinsrer dans la socit, dautant plus si la personne est handicape (Lancry & Akiki, chapitre 11) ou ge (Laville, Gaudart & Pueyo, chapitre 20). Faute de pouvoir faire fonctionner les structures collectives dinsertion que furent un certain temps lcole et globalement les systmes de la formation, les individus allongeant le temps de leur formation se retrouvent dans une situation o ils doivent organiser eux-mmes le passage qu'ils ont faire de l'cole la profession. Ce passage ntant plus suffisamment planifi par les instances collectives, les individus apprennent construire le mode d'insertion professionnelle qui leur parat possible. Lapprhension de leur projet implique ncessairement la dfinition du but atteindre et des moyens de sa ralisation, cest--dire lacquisition des connaissances et expriences ncessaires pour vaincre les obstacles et atteindre le but fix. Ainsi, le rapport linsertion et lemploi 37

Effort physique et cognitif.

Intensification du travail, stress et management.

La qute de linsertion.

Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche

sorganise autour dune logique dinvestissement individuel dans le travail, qui redfinit les manifestations et les acquis du salariat en crant une sorte de modle de lindividu autonome. La dure de la crise socio-conomique actuelle rend, en effet, cette insertion fragile, se rsumant le plus souvent un processus complexe et alatoire o se succdent phases de formation, de chmage, et demplois stables ou prcaires (Roques, chapitre 21). A travers ces alternances, linsertion professionnelle devient une dmarche de lindividu pour prparer son entre sur le march de lemploi ou sy maintenir. Dans ce contexte, lindividu et lentreprise sont amens dfinir, grer et valoriser leur capital comptence.
Les volutions de la loi sur la formation et la reconnaissance des acquis professionnels.

Parmi tous ces changements la lgislation nest pas en reste. Les lois sadaptent aux volutions et dfinissent de nouveaux droits pour les salaris et employeurs. Pour ce qui est du cas franais, les lois sur la formation et sur le bilan de comptences donnent de nouveaux droits aux salaris, et par voie de consquence de nouvelles conduites professionnelles tenir. De ce point de vue, les approches du bilan psychologique de la personne au travail (Aubret & Blanchard, chapitre 4) sont profondment remanies et les modes dinterventions redfinis (Steiner, chapitre 5). La comptence apparat ainsi la fois comme un critre de dfinition de la politique salariale, mais aussi comme un lment de la politique de promotion professionnelle qui rcuse, au moins en partie, la promotion lanciennet et la qualification issue des diplmes. Dautres avances juridiques portent sur la formation. Elles concident dailleurs avec des avances sur les thories de lapprentissage (Barcenilla & Tijus, chapitre 3). Avec le dveloppement, la reconnaissance et la validations des acquis, on tend reconnatre lexprience. On donne ainsi du poids lacteur : lorsque les parcours sont moins rigidifis, alors linitiative individuelle peut tre gratifie par de nouvelles formes de reconnaissance sociale. Du coup, des trajectoires professionnelles dun nouveau type risquent dmerger ; elles donneront plus dimportance lacteur singulier quaux dterminismes sociaux de la reproduction sociale, quand bien mme cette dernire continuera dexercer son influence. Dans une perspective proche, les relations entre la sphre prive et la sphre professionnelle sont de plus en plus poreuses. Lidentit des salaris sen trouve reconfigure par des processus qui relvent de lentreprise mais qui la dpasse aussi, comme la famille par exemple (Baubion-Broye, Dupuis & Hajjar, chapitre 13). A ce propos, le dveloppement des familles monoparentales et les revendications fministes ont largement contribu au dveloppement de la mixit des emplois, qui recompose la dmographie des entreprises et parfois de certaines branches professionnelles. Cest ici la culture du mtier et par ricochet la culture organisationnelle qui volue (Delobbe & Vandenberghe, chapitre 18) et linterculturalit qui samplifie compte tenu du contexte de mondialisation (Tisserant, chapitre 22). Que reste-t-il du salariat traditionnel ? Une intensification du travail, une extension des lieux de travail vers le domicile, une recomposition des modes opratoires dans le registre de linformatique, une augmentation du stress, un renforcement du contrle 38

Lidentit et la culture voluent aussi.

Crise, mutation et psychologie du travail et des organisations

Introduction gnrale

des rsultats, un accroissement de la productivit et de la qualit, des rductions deffectifs dans les grosses entreprises, une augmentation des emplois dans les trs petites entreprises, et parfois mme un retour au travail la tche effectu par la sous-traitance, les professions librales ou les travailleurs indpendants. Progrs ou rcession ? Bien plus quune crise ne sagit-il pas dune mutation ? Ne s'agit-il pas de l'mergence d'un nouveau modle de lhomme productif ? En fait et au-del de la flexibilit, le changement le plus important dans la sphre professionnelle est la mise en place progressive dun nouveau modle de lhomme au travail : autonome, responsable, travaillant dans une organisation souple, avec des horaires variables, rpartissant son travail entre son domicile et son bureau, ngociant ses objectifs, passant des contrats avec ses suprieurs, valu rgulirement, cherchant sinsrer dans un contexte multi-culturel, intgr dans une entreprise cherchant fidliser ses salaris par une culture organisationnelle, rsistant ou sadaptant au stress.... Autant de points qui conduisent une volution des rles, missions et fonctions du psychologue du travail et des organisations et une actualisation des connaissances de cette discipline. Cest ce projet quinvite ce livre.

LE CHAPITRE EN QUELQUES POINTS


Ides-cls

Ce chapitre 1 a dfini les domaines, mthodes et champs dintervention en psychologie du travail et des organisations. Il a insist sur les faits que la PTO : Est issue dune longue et riche volution historique, qui articule trois niveaux danalyse de lhomme au travail : la relation entre lhomme et sa tche ; la relation entre lindividu et lorganisation ; et enfin, les relations interpersonnelles en relation avec la structure et les dispositifs socio-techniques. Est multi-paradigmatique, multi-mthodologique et multi-pratique. Connat un dveloppement contingent des volutions du travail, qui aujourdhui conduisent une transformation du salariat. Organisation : regroupement dhommes et de femmes, ordonn selon une rationalit, en vue de raliser des objectifs plus ou moins partags, et caractris par :

Dfinitions fondamentales

une division du travail, du pouvoir et des responsabilits ; lexistence de rseaux de communications ; des systmes de contrles des objectifs pour veiller sa survie ou son dveloppement.
Psychologie du travail : tude scientifique de la condition humaine en relation avec lactivit professionnelle. Travail : activit humaine, organise et rgule, plus ou moins pnible, source defforts et de satisfactions, lie la production de biens utiles ou de services, tolre dans une socit donne et dont une personne peut tirer des moyens dexistence.

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Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche A propos des auteurs

Eric Brangier est Professeur luniversit de Metz o il dirige le laboratoire de psychologie ETIC (Equipe Transdisciplinaire sur lInteraction et la Cognition). Thmes de recherche : psychologie ergonomique, assistance loprateur, impacts des nouvelles technologies sur le travail, ergonomie des interactions humainmachine. Claude Louche est Professeur de Psychologie Sociale du Travail lUniversit Montpellier 3. Il est auteur ou diteur de plusieurs manuels de psychologie du travail et des organisations Il dirige le DESS de Psychologie du travail formation, emploi et projet organisationnel . Alain Lancry est Professeur de Psychologie Amiens o il dirige le Laboratoire Efficience cognitive dans les conduites humaines dapprentissage et de travail.

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Introduction gnrale
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Eric Brangier, Alain Lancry & Claude Louche

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2.
Concepts-cls du chapitre : Analyse psychologique du travail Activit Tche

LE TRAVAIL
Anne Lancry-Hoestlandt & Antoine Laville

La science ne dcompose le rel quafin de mieux lobserver, grce un jeu de feux croiss dont les rayons constamment se combinent et sinterpntrent. Le danger commence quand chaque projecteur prtend, lui seul, tout voir, quand chaque canton du savoir se prend pour une patrie. Marc Bloch, cit par Jacques Leplat On ne btit multiformment que sur lerreur. Cest ce qui nous permet de nous supposer chaque renouveau, heureux. Ren Char

Environnements risque Lobjectif de ce chapitre est de proposer une rflexion sur le travail vu au travers de lanalyse du travail et particulirement de lanalyse psychologique du travail situe dans un environnement particulier. Un seul chapitre ne permet pas de Dterminants reprendre lexhaustivit des importants travaux de ce courant principalement du travail francophone. Il pose quelques jalons sur des concepts connus mais senrichissant de nouvelles interrogations nes de nouvelles situations de travail. Le plan de ce Ambiances chapitre suit un dveloppement en trois points : une approche du travail et de ses physiques principaux constituants dans une perspective psychologique: les personnes, les actes, les contextes. Les dterminants du travail amnent dans un deuxime paragraphe faire le point sur les ambiances physiques et leur rle dans lactivit de travail. Le troisime paragraphe apporte quelques prcisions sur les notions de tches, dactivits et leurs interrelations, issues de ltude de situations particulires.

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2.1.

LE TRAVAIL : DES PERSONNES, DES ACTES, DES CONTEXTES.


Les diffrents concepts
Dans une petite entreprise de confection deux surjeteuses travaillent sur une commande de combinaisons de sports dhiver. (LancryHoestlandt, 1982). Latelier est aveugle, chaud lt, froid lhiver, surencombr au sol, empchant la circulation normale. Lapprovisionnement au poste, les produits en cours et finis, les personnes utilisent les mmes circuits, bloqus en permanence. Lespace arien ressemble aux forts tropicales, la luxuriance en moins, avec les cbles en tous genres passant dun poste lautre. Linstallation au poste est un cas dcole pour ergonome dbutant, tant pour le confort postural et laisance au poste que pour lagencement du poste pour le travail proprement dit. Selon les endroits la ventilation dfaillante accentue la stagnation des odeurs des produits dtachants. Lambiance sonore est bruyante lorsque toutes les machines fonctionnent en mme temps, voire trs bruyante proximit des machines broder automatiques, interdisant tout change verbal, mme cri. Cest la chef datelier, agent de matrise ou contredame, qui a accept du service de la direction cette demande urgente de rassortiment dune collection : cest la tche raliser, pour laquelle elle attend un certain niveau de qualit, connaissant la marque sous laquelle sont distribus ces articles. Prcisons que celle-ci, tout comme les patrons de lentreprise, nont gure le choix. La concurrence mondiale dans ce secteur est particulirement difficile. Les dlocalisations des centres de productions sont bien relles, et pour un bourg rural comme celui dans laquelle cette entreprise vit, la fermeture dune PME modifie profondment le tissu social et conomique du canton. Il est donc hors de question pour qui que ce soit dans latelier de penser refuser une commande sous prtexte que cela complique lordinaire du quotidien, augmente les charges de travail et le stress. Le travail seffectue en permanence dans lurgence, mais pour lensemble du personnel, lalternative cette proposition est tout simplement labsence de travail pour elles dans le bourg et mme bien au del. Cest probablement une des raisons pour lesquelles il ny a pas de syndicat. Pour les ouvrires cette commande est une tche prescrite par la contredame : elles ont assembler et coudre (par surjet) lensemble des pices du vtement lexception de la fermeture clair, des broderies ou motifs rapports. Lune des deux ouvrires est une dbutante, elle nest l que depuis quinze jours, lautre est une ancienne exprimente et connat les secrets de fabrication de cet article. La premire aura une production la journe, en nombre et qualit du produit, infrieure la production de la seconde. Les performances constates ont une grande importance puisquelles 44

2.1.1.
Petite histoire vraie

Le travail

conditionnent soit tout le salaire sil est uniquement dpendant du rendement, soit une partie de ce salaire (primes). La tche effective des deux ouvrires sera diffrente dune personne lautre, car les variations de la performance constates, saccompagnent de comportements diffrents comme peut le montrer une observation plus fine des gestes et des directions de regards. Louvrire la moins exprimente, bien quayant pass plus de temps pour faire moins de pices, aura pourtant mis en uvre une activit complexe et intense ayant ncessit des grandes capacits attentionnelles centres sur les apprentissages nouveaux (saisir les informations nouvelles des pices assembler correctement, les comprendre, les analyser, les traiter) sous contrainte de temps. Outre la charge physique statique de la couturire, elle aura une charge mentale de travail quelle estimera vraisemblablement importante. Si la charge physique de louvrire exprimente aboutit aux mmes mesures ou des mesures comparables sans videmment se traduire par le mme ressenti ou le mme vcu, la charge mentale diffre considrablement entre la novice et lexprimente puisque cette dernire a au fil du temps dvelopp des comptences qui lui permettent de transformer certaines tches complexes en tches simples et routinires dont les procdures sont parfaitement assimiles. Louvrire exprimente travaille galement sous contrainte de temps, mais elle sait exactement quelle qualit de produit est attendue et comment on y parvient ce qui modifie la charge mentale par rapport louvrire dbutante. Lactivit ralise est donc objectivement et subjectivement variable dune personne lautre alors mme que les pices produites sont identiques. Si lon change avec ces deux personnes on pourra remarquer quelles parlent de choses diffrentes lorsquelles voquent leur activit. Louvrire dbutante peut tre contrarie de devoir trouver les gestes efficaces seule et de navoir pas assez dindications sur la qualit terminale du produit, elle tient donc privilgier labsence derreurs mais sa production sen ressent. Louvrire exprimente dans le conflit de critres quantit / qualit sans dfaut, peut privilgier le critre quantit pour sassurer une prime intressante dont elle a besoin pour quilibrer son budget familial en misant sur son exprience pour assurer une qualit acceptable malgr la contrainte de temps. Mais elle na pas le sentiment de faire du bon travail car elle na pas le temps de vrifier elle-mme larticle dans le dtail et le cas chant de reprendre lerreur, ce quelle fait systmatiquement lorsquelle travaille pour elle sans contrainte de temps. Le rel de leur activit (Clot, 2000), ce quon aurait aim ou voulu faire intervient aussi dans le ressenti de lactivit et dans les rflexions a posteriori que se fait la personne propos de son travail. On peut dvelopper des exemples dans dautres secteurs dactivits, y compris dans le travail scolaire o aux dterminants habituels de lactivit de travail viennent sajouter les aspects dveloppementaux et le travail valu individuellement dans un environnement collectif. Cette mise en scne pose les principaux concepts en jeu dans lanalyse psychologique du travail.

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2.1.2.

Le travail : terme polysmique


Comment aborder un objet aussi complexe et multidtermin que le travail ? On le voit travers lexemple donn, la simple approche comprhensive convoque le regard du philosophe, de lhistorien, du gographe, de lconomiste, du sociologue, du psychologue, de lergonome, en bref de ceux qui pensent le et sur le travail et de ceux qui prouvent et vivent le travail (qui naturellement peuvent tre les mmes le cas chant). Il est intressant de remarquer avec Wybrands (1999) que lusage courant et contemporain de la langue franaise ne retient que le terme travail pour dsigner la fois la production des biens matriels ncessaires la reproduction de nos forces biologiques (subsister dans la nature) et la production des biens utiles notre insertion dans un monde (habiter un monde) . Ce dernier sens a pu tre dsign par le mot uvre, uvrer . La dfinition du dictionnaire le Robert (1995) voque pour le travail de quelquun : ensemble des activits exerces pour parvenir un rsultat : uvre, production. Le dictionnaire Littr (1974) recense diverses acceptions de ce terme. Et lon comprend que cette volution des significations ne date pas dhier puisque au fil des ans ce terme a dsign quelquefois simultanment, un objet, une action de et sur des matriaux, des animaux, des machines, des outils, le rsultat dune action humaine sur des objets matriels et intellectuels, cette action elle-mme, une position socio-conomique (emploi), lapprciation dune manire de faire, une souffrance (labeur), une hygine de vie, une libert ou une servilit. Le terme travail a recouvert petit petit celui duvre, peut-tre simultanment un certain type dorganisation du travail prcisment ? Quoiquil en soit, dautres langues europennes (anglaise, allemande italienne et espagnole) ont semble-t-il gard dans lusage courant les principales nuances (labor, work et job, arbeit et werk, lavoro et occupazione, trabajo, obra et labor). Plus que sur le travail lui-mme cette approche de psychologie du travail se centre sur lhomme au travail (au sens tre humain, quelque soit le sexe et lge), ses relations avec le travail, les consquences pour lui et son environnement de ces relations, la centralit de celui-ci dans son volution personnelle et sociale. Il y a donc plusieurs clairages possibles dans cette simple approche. Leur point commun est naturellement le fait que ces analyses sont toujours situes, cest--dire prenant en considration les diffrents constituants contextuels (thiques, historiques, organisationnels, gographiques, conomiques) dans lesquelles elles sinscrivent. Un des grands axes de cette approche est donc lactivit humaine de, au, pendant et sans le travail. Pour bien la saisir il est utile de rappeler quels en sont les dterminants ou plus exactement quels sont les aspects des contextes externes et internes pris en compte par lhomme consciemment ou non volontairement ou non.

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Le travail

2.1.3.

Les dterminants du travail


Pour Daniellou (1996) la ncessit de comprendre mais aussi damnager le travail, impose didentifier, analyser et dcomposer lactivit en ses dterminants. Mme si lon ne peut nier la ncessit, pour comprendre la place du travail pour lhomme et le sens quil lui donne, de considrer le travail comme un sous-systme dactivits parmi les autres sous-systmes dautres domaines de la vie (Curie & Hajjar, 1987), il est utile dexposer les principaux dterminants du travail. Quatre grands types de dterminants peuvent tre identifis, qui agissent et interagissent sur lhomme au travail, sur lactivit mise en uvre pour raliser les tches. Les dterminants propres loprateur, permanents ou ponctuels : culturels, thiques, sociaux, psychiques, biologiques, cognitifs. Les dterminants sociaux et relationnels : hirarchie, organisation production et temporelle, dpendance/ indpendance, assistance technique, collectif de travail, climat social, contraintes humaines. Les dterminants matriels et situationnels : environnement matriel, ambiances physiques, contraintes matrielles, caractristiques anthropomtriques du poste de travail. Les dterminants techniques : moyens mis disposition, procdures, contraintes techniques. A lintrieur de ce cadre lanalyse du travail se focalise sur certains de ces dterminants, les ambiances physiques par exemple, et lanalyse psychologique du travail place lanalyse de lactivit et de la tche par pour et de loprateur au cur de ses proccupations. Les rflexions proposes dans ce texte nont pas la prtention de lexhaustivit ou de la nouveaut conceptuelle. Lide est simplement de montrer que sur ces concepts, lanalyse psychologique du travail senrichit considrablement des regards croiss que permettent les approches scientifiques nes dans des contextes thoriques diffrents et se dveloppant sur des mthodologies diffrentes. Il ne sagit nullement ici de mlanger les approches en une production scientifiquement illisible et incomprhensible, mais denrichir la comprhension du travail, des conduites au travail, et peut-tre de modifier ou dadapter le questionnement que chaque approche se fait de son objet de recherches.

2.2.

AMBIANCES PHYSIQUES ET TRAVAIL


Les ambiances physiques de travail ont un double rle dans le travail : elles peuvent prsenter des risques pour la sant des salaris, elles peuvent tre galement sources dinformations utiles pour la ralisation du travail. Lactivit de travail intgre ce double rle ; cest par son analyse quon peut concevoir des moyens de protection vis vis des risques encourus et quon peut identifier les informations utiles au salari et donc agir pour les conserver.

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2.2.1.

Rappel historique
Ds lAntiquit, des environnements porteurs de toxiques sont identifis et leur caractre nfaste reconnu (le plomb, le mercure par exemple). Au Moyen-Age et la Renaissance avec Ramazzini, la chaleur, lhumidit, des poussires sont dcrites comme des facteurs de risques sur la sant. Puis dautres caractristiques denvironnements physiques du travail seront progressivement reconnus jusqu nos jours et continuent ltre du fait des progrs des connaissances, de lapparition de nouveaux produits et de nouvelles technologies et mme de situations de travail en milieu extrme (hyperbare, apesanteur par exemple). Jusquau 18me sicle les actions portent surtout sur la conception et le port de moyens de protection individuels (masques en vessie animale vis vis de la ceruse chez les peintres, des poussires chez les polisseurs de mtaux, des lunettes chez les barbeurs). La proccupation de rduction la source apparatra au cours des deux derniers sicles et se traduira par des normes. La reconnaissance de ces ambiances physiques comme sources dinformations utiles au travail se dveloppera avec la psychologie du travail et lergonomie au cours de la deuxime moiti du 20me sicle.

2.2.2.

Les composantes des ambiances physiques


Le terme dambiance physique recouvre une grande varit de composantes : 1. Les unes font partie de tout environnement de travail : environnement thermique, sonore, lumineux, dautres sont lies au type de travail ralis : toxiques, poussires, radioactivit, agents biologiques 2. Certaines sont perues par lorganisme, surtout si leur intensit saccrot : ambiances chaudes ou froides, bruits intenses, poussires ; dautres non, et ne sont reconnues que par des moyens de mesure : radioactivit, toxiques sans odeur 3. Certaines ncessitent que loprateur soit protg de ces environnements par une rduction la source ou par des quipements individuels de protection (EPI). Dautres ncessitent que lenvironnement soit protg de loprateur lui-mme : milieu dpoussir (salle blanche), aseptique (salle dopration, soins au malade) ; 4. Toutes participent dune manire ou dune autre la ralisation du travail parce quelles sont sources dinformations et/ou parce quelles obligent des stratgies de protection, dvitement modifiant trs fortement lactivit (travail en milieu hyperbare, en radioactivit).

2.2.3.

Quelques donnes chiffres


Si quelques ambiances physiques risque ne concernent que des populations trs restreintes, dautres sont encore trs rpandues. 48

Le travail

Plusieurs enqutes priodiques menes en France par le Ministre du Travail permettent destimer les populations actives exposes quelques unes des ambiances physiques pendant leur travail : lenqute Summer interroge les mdecins du travail sur les risques professionnels des salaris dont ils ont la charge ; lenqute Conditions de travail interroge les salaris eux-mmes sur la perception quils ont de leurs conditions de travail. Quelques exemples tirs de ces enqutes sont significatifs cet gard : Le bruit : si on estime 85 dB le seuil au-del duquel il y a risque, au moins auditif, les mdecins du travail (Summer 1994) estiment 13% les salaris exposs. Le pourcentage de salaris dclarant ne pas entendre une personne qui leur parle normalement 2-3 mtres de distance est de 18% (enqute Conditions de travail 1998). Ce pourcentage varie bien videmment suivant les catgories professionnelles : il nest que de 6% chez les cadres, il atteint 36% chez les ouvriers qualifis, et 37% chez les ouvriers non qualifis. Le seuil de 85 dB est le rsultat dun consensus social en rfrence avec des connaissances scientifiques : en effet certains salaris peuvent dvelopper des surdits pour des niveaux infrieurs 85 dB, surtout lors dune exposition prolonge ; mais ces pathologies sont de plus en plus frquentes au-del ; et les risques augmentent avec la dure de lexposition. Lexposition des agents biologiques : les agents biologiques sont des micro-organismes susceptibles de provoquer une infection, une allergie ou une intoxication . On distingue les situations dexposition dites dlibres lorsque ce sont ces agents biologiques qui sont lobjet direct du travail (laboratoires de recherche ou de dveloppement utilisant des micro-organismes) et les situations dexpositions potentielles lorsque les salaries ont une probabilit dtre en contact avec des microorganismes (industrie agroalimentaire, limination des dchets, services funraires ). On classe ces micro-organismes en 4 catgories, le groupe 1 ntant pas susceptible de provoquer une maladie chez lHomme jusquau groupe 4 pouvant provoquer une maladie grave avec un risque de propagation lev dans la collectivit et ne pouvant tre lobjet ni de prophylaxie ni de traitement efficace. Environ 10% des salaris en France est expos des agents biologiques, de manire dlibre pour 5% dentre eux et 97% de manire potentielle, certains pouvant cumuler les 2 situations, et dans 37% des cas les risques pathognes sont rels (groupe 2-3 et 4). Lexposition des agents chimiques concerne prs dun tiers de la population salarie ; les secteurs risque sont ceux de la construction, de la chimie, de la mtallurgie, des produits minraux, du bois et du papier, de la sant et lagriculture, et il y a une forte disparit selon les catgories socio-professionnelles puisque 54% des ouvriers sont concerns, 21% des employs et 8% des cadres suprieurs. Les risques sont fonction des produits, de la dure et de lintensit des concentrations. Cependant, du fait que de nouveaux produits ou de nouveaux mlanges de produits naissent et sont diffuss chaque jour dans 49

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les entreprises, on ne connat pas toutes les consquences de ces produits sur lorganisme dont certaines peuvent tre moyen ou long terme. Ces quelques exemples quantitatifs sont significatifs : dune part des environnements physiques classiques et anciens persistent, dautre part de nouveaux risques se dveloppent soit du fait de nouveaux produits soit du fait dune extension des secteurs et des populations de salaris concerns.

2.2.4.

Les consquences denvironnement risque sur lactivit


On peut distinguer trois grandes catgories de consquences sur lactivit : Ces environnements modifient ltat fonctionnel de loprateur : ainsi, le travail la chaleur limite la capacit de travail physique ; en effet, la sollicitation du systme cardio-vasculaire est double : dun part par la thermorgulation, dautre part par lexercice musculaire et les limites de lactivit physique sont alors plus vite atteintes en ambiance chaude quen ambiance tempre. Le travail en hyperbare entrane des troubles de la mmoire immdiate et des raisonnements, mme avec les mlanges gazeux utiliss actuellement. Lorsque les risques de ces environnements ne peuvent tre supprims leur source, ils obligent des moyens de protection individuels qui limitent ou transforment lactivit de travail : quil sagisse de protger loprateur de ces environnements : travail en milieu radioactif, toxique ou quil sagisse de protger lenvironnement dune contamination par loprateur (salles blanches, aseptiques). Le port de ces moyens peut entraner des gnes dans la gestuelle, les prises dinformation (sonores, visuelles), les coordinations avec les collgues, les ambiances trs dangereuses entranent un temps limit dexposition ; les tches doivent y tre excutes rapidement et avec une attention trs soutenue. Enfin ces risques sont perus et intgrs par loprateur : il peut les ngliger et la limite accentuer les risques encourus : cest ce que Cru (1987) a montr dans certains groupes (idologie dfensive de mtier) ; il sagit de surmonter la peur en la niant et en prenant des risques au-del de ce qui est ncessaire ; mais ces risques peuvent conduire linverse des activits de prudence, ou dvitement.

2.2.5.

Lidentification des risques et leur prvention


Dans la majorit des cas les environnements physiques peuvent tre mesurs : mesure des bruits, des ambiances thermiques, mesure de lempoussirement, de la concentration de toxiques, de la radioactivit. Dautres sont plus difficiles comme la mesure du degr dasepsie dans latmosphre mais aussi sur des instruments (soins, 50

Le travail

oprations). Ces mesures physiques permettent dvaluer les risques lorsquon tient compte de la population concerne (ge, parcours de situation de travail, anciennet dans ces environnements) et du type de travail (dure et modalit dexposition), par exemple pour les toxiques suivant leur mode de pntration (respiratoire, cutane). Les mesures mises en relation avec les mcanismes biologiques concerns et leurs consquences physiopathologiques ont permis de dfinir des normes : normes en terme de seuil de concentration et de dure dexposition, norme en terme de confort (thermique, luminance) suivant les types dactivit. Mais ces normes ont leur limite : en effet, ces normes ne tiennent pas compte de lactivit de loprateur, des modalits de sa confrontation avec lenvironnement au cours du travail ; et des transformations de ces environnements pour mise en conformit avec les normes peuvent accrotre des difficults pour loprateur si on na pas identifi au pralable les informations quil utilise et les modalits de son action : deux exemples sont rvlateurs cet gard : dans un atelier de petites presses, une opratrice doit prendre une tle sur une pile sa droite, la glisser sous une presse dcouper, actionner cette presse et vacuer les dchets. Chaque tle a une face suprieure et une face infrieure qui doit tre respecte lors de son positionnement sous la presse ; lopratrice reconnat la face suprieure au fait quelle distingue les caractristiques dun reflet lumineux sur cette face produit par une lampe la gauche de la presse : il est dcid de modifier lclairage de latelier pour le rapprocher des normes, aprs ces transformations lopratrice a perdu lindice de reconnaissance de cette face suprieure et rencontre des difficults pour distinguer cette face de lautre. une ouvrire est charge de tremper des pices usines dans un bain de dgraissage qui met des vapeurs toxiques ; un systme daspiration la surface du bain permet de diminuer ce toxique dans latmosphre ; or louvrire nest pas compltement protge ; en effet, elle met tremper ces pices dans une sorte de panier frites ; puis aprs un temps dfini, elle les sort et les goutte en secouant ce panier au-dessus du bain, laspiration efficace au niveau du bain ne lest plus lorsque le panier est audessus de la surface de ce bain. Dans ces deux cas une analyse de lactivit aurait permis damnager lenvironnement pour lun en conservant ses repres, pour lautre en la protgeant des toxiques de manire plus efficace.

2.2.6.

Les quipements individuels de protection


Le pourcentage de salaris utilisateurs dEPI a augment entre 1996 et 1998 (enqute Conditions de travail du Ministre du Travail) ; on est ainsi pass de 36% 45% dutilisateurs hommes et de 9% 45% dutilisateurs femmes entre ces deux dates. Cette augmentation peut tre due une meilleure reconnaissance des situations risques, leur augmentation et/ou des progrs dans la conception des EPI, diminuant la gne quentrane leur port. Un

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EPI est un cran entre loprateur, lenvironnement, lobjet de travail et les outils ; son acceptation par loprateur est surtout lie sa qualit, son confort ou sa moindre gne, mais aussi son esthtique et sa personnalisation ; une combinaison trop tanche ne permet pas dvacuer la sueur et donne une sensation dinconfort rapidement ; mal adapte aux dimensions de chacun elle accentue la difficult de dplacement, de prcision des gestes ; uniformise, elle rend difficile lidentification des collgues ; mal entretenue, elle peut se dchirer et diminuer son efficacit. Le port de gants par des infirmires peut tre interprt par le malade comme une mise distance de son corps malade par le personnel soignant. Les contraintes vestimentaires imposes par exemple dans les salles blanches, gnent la visibilit, le toucher et la prcision des gestes, elles limitent les dplacements hors des locaux concerns du fait des contraintes dhabillage et de dshabillage ; elles peuvent tre interprtes par les oprateurs comme matrialisant le fait que le corps humain est sale et polluant. Les normes des EPI ont fait lobjet dune directive europenne en 1998. Et suivant les risques encourus ils font lobjet de certifications diffrentes : auto certification par le fabricant si le risque est mineur, test de certification par un organisme extrieur et agr pour les risques intermdiaires ou levs.
Conclusion, rsum

Les environnements physiques sont soit neutres soit risques : dans ces derniers cas, ils sont des facteurs dterminants des activits des oprateurs : ils modifient les stratgies de travail, lorganisation individuelle et collective du travail, les relations entre collgues ; les intrimaires sont alors des populations risques dans ces situations : ils sont en apprentissage des rgles des mtiers, des moyens dvitement de protection vis vis de ces risques ; les salaris prcaires, qui craignent pour leur emploi, privilgient la performance la protection. Les actions mener portent dabord sur la rduction des risques la source ; en cas dinsuffisance ou dimpossibilit de ces actions, on peut agir sur lorganisation du travail, la formation et proposer le port dEPI. Cependant toute action dans ce domaine doit reposer sur une analyse pralable de lactivit pour rendre compatibles les actions aux exigences et modalits de la ralisation des tches par les oprateurs novices et expriments.

2.3.
2.3.1.

TCHES ET ACTIVITE
Positionnement thorique
Lanalyse psychologique de lactivit est une partie de lanalyse ergonomique qui a pour finalit la transformation du travail. Leplat (1993) prcise que cette analyse se fait, au moins un moment, sur le terrain, cest--dire sur les lieux de travail. Elle fait toujours rfrence des donnes recueillies directement dans cette situation sur lactivit des gens concerns. Ce type danalyse se distingue de 52

Le travail

ceux qui ne prennent en compte que les donnes relatives au travail prescrit, ou de ceux qui se contentent des seules dclarations des agents du travail. Une analyse psychologique du travail ne pourra en aucune manire se contenter de ces donnes, mais les intgrera dans une analyse plus large de lactivit . Les textes de Pacaud et Lahy (1948, cit par Leplat, 1993), puis Ombredane et Faverge (1955), Leplat (1972, 1980, 1990 a et b), Leplat et Hoc (1983) Karnas (1987), Curie et Cellier (1987), Clot (1996), montrent clairement quel point lanalyse psychologique du travail est constitutive de la construction et du dveloppement des connaissances dans diverses approches psychologiques. Ils rvlent aussi que la distinction entre le quoi et le comment, propos de la tche, entre ce que le prescripteur veut faire raliser et ce qui lest effectivement, a t particulirement fconde et quelle est toujours explorer, enrichir et affiner. Lanalyse du travail apporte un clairage, une comprhension dynamique dans un laps de temps historiquement repr sur les interactions et interrelations entre les 3 grands types de composantes du travail : le ou les travailleurs, ce quils ont accomplir ou produire et les conditions et circonstances dans lesquelles ils doivent le faire. Pour Leplat (1993), lanalyse psychologique est celle de lactivit en situation de travail. Selon le centrage choisi (le ou les acteurs, la tche ou la situation), on peut approfondir et prendre en considration les caractristiques venant de la personne, celles relatives la tche considre des niveaux de lorganisation plus ou moins proche ou loigne du sujet, ainsi que celles centres sur la situation cest-dire sur le couplage sujet-tche. La connaissance des conduites au et de travail et celle de leurs consquences aux niveaux individuels et organisationnels est essentielle pour la transformation et lamnagement des situations travail divers niveaux, pour la conception et la cration de nouvelles situations et pour lorientation, laffectation et lvolution des personnels tout au long de leur vie professionnelle. Ce dernier aspect nest pas encore suffisamment rentr dans les pratiques, sans doute pour un problme de cot de la procdure, mais surtout parce que lon a pas saisi limportance de la prise en compte dlments relatifs la situation de travail dans la comprhension des conduites et performances au travail.

2.3.2.

La notion de tche
Il peut tre utile de rappeler ici ce que recouvre la notion de tche. Lontiev (1976) la dfinit comme tant un but donn dans des conditions dtermines. Ce qui amne Leplat et Hoc (1983) distinguer dans un premier temps le concept de tche prescrite (tche conue par celui qui en commande lexcution) et celui de tche effective (ce que fait effectivement le sujet).

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Figure 1: De la tche raliser l'activit dcrite en termes de tches. Les flches indiquent un lien de dpendance (d'aprs Leplat, 1983).

Les tapes 3 7 correspondent lactivit de travail avec ses observables et inobservables (les comportements et les aspects mentaux, cognitifs et conatifs, le tout tant galement signifi dans le concept de conduite). Pour Karnas (1987) la difficult de lapprofondissement des analyses tient ce que la tche peut tre la fois et selon les moments de lanalyse lun des composants ou lune des rsultantes des conditions de travail. Ceci aboutit donc des mthodes diffrentes : les unes descriptives centres sur le type, lenchanement et la nature des tches effectuer, les autres comprhensives pour saisir les conduites et lactivit de travail et en clairer les motifs et les rpercussions (ce qui videmment ne dispense pas dune apprhension fine de la tche prescrite). Karnas (1996, 2002) sinscrit dans cette dernire approche.

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Le travail

Figure 2 : Schma danalyse du travail. (daprs Karnas, 1996).

Ce schma laisse clairement deviner les diffrentes mthodes indispensables (et en constante volution) pour ce type danalyse : les mthodes dobservations - (directes, indirectes, diffres, rptes, temporellement chantillonnes, ouvertes, standardises, armes) et les mthodes de verbalisations (simultanes, interruptives, diffres avec ou sans support de traces de lactivit). Il nest pas dans notre propos de reprendre de manire imparfaite ce que nombre dauteurs ont en leur temps bien expliqu, et le lecteur pourra se rfrer ces travaux. Nous voudrions seulement faire remarquer que ces notions sont toujours en tude car elles voluent avec les problmatiques de travail rcentes intgrant plus certains aspects psychosociaux par exemple ou soulevant dautres questions relatives lvolution du travail et des nouveaux postes. Quelles nuances est-il pertinent dexplorer dans cette optique ?
La tche raliser

Il y a lide dattente et de reprsentation dun objectif atteindre la fois pour celui qui en commande lexcution mais aussi pour celui qui la ralise dans la mesure o il se fixe un rsultat daction partir des reprsentations quil se fait de la prescription. Lorsque le prescripteur et le ralisateur sont distincts la difficult rencontre viendra de ce que leurs reprsentations soient cohrentes avec les prescriptions qui en dcoulent. En cas dcart la tche effective ne correspondra pas aux attentes du prescripteur. Le cas se pose principalement lorsquil sagit de situations nouvelles ou lorsquil y a un grand dcalage dans les types de comptences des acteurs, par exemple dans certaines situations scolaires.

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Par exemple citons les cas des emplois-jeunes recruts par les mairies et affects pour des missions centres principalement sur lducation la citoyennet dans les transports en commun, dans certains tablissements scolaires : outre que les autres salaris de ltablissement ne peroivent pas leur domaine dintervention, il y a souvent ds le dpart une divergence ou une diffrence de perception de la tche raliser saccompagnant le plus souvent dun dficit de prescriptions explicites. Ce flou entrane des carts invitables entre les attentes des prescripteurs (et plus encore des utilisateurs) et les ralisations des employs et gnrent chez eux des sentiments dinsatisfaction et de reconnaissance insuffisante. Lorsque le prescripteur et le ralisateur ne sont pas distincts, la tche raliser est guide par les rsultats, les effets et le cas chant par les succs escompts et donc par laccs que le ralisateur peut avoir une reprsentation et une anticipation cohrente et non errone mais galement cible du but final. La ralisation dune uvre artistique, intellectuelle, culturelle peut correspondre cette dfinition. Si lon cible le succs sur la comprhension et la reconnaissance destime par les amateurs avertis de luvre, on ne vise pas le mme rsultat quun succs commercial se traduisant par un chiffre daffaire lev. Des questions particulirement difficiles rsoudre se posent lorsque la prescription et la tche raliser sont tellement distinctes quelles reposent sur des valeurs diffrentes ce qui place les acteurs des ralisations dans des situations de doubles contraintes et dinjonctions paradoxales dont les effets dstructurant sont connus. P. Molinier (1999) montre les effets trs nfastes, pour le travail et les personnes, dune dissociation entre le principe fondant la prescription finale et lvaluation du travail, et sa ralisation. Dans cette grande entreprise publique, lactivit traditionnelle (alliant travail technique et relations avec le public) slaborait partir de prescriptions directement lies la qualit attendue du travail technique et des relations avec le public. Elle avait gnr un certain type dorganisation du travail. Or la logique conomique de rentabilit financire de lentreprise en se substituant la logique du travail de qualit et du client satisfait a impos une autre organisation du travail tourne sur le chiffre et la rentabilit financire des services . Ceci entrane souvent une contradiction et une antinomie entre les critres prcdents et actuels du travail de bonne qualit : comptences techniques et relationnelles dans un cas, financires et conomiques dans lautre. Le personnel a des comptences et des repres pour les valuer dans le premier cas mais pas dans le second. Il vaut mieux dans la nouvelle organisation faire un bon chiffre et un bon rendement financier que produire un travail de grande qualit plus coteux en temps et en argent et rpondre ainsi correctement la mission du service public. Ceci se traduit par de graves perturbations cognitives et affectives aux niveaux individuel et collectif. La tche prescrite suppose chez le concepteur une reprsentation de la personne qui ralisera cette tche prescrite, mme si cette reprsentation est errone, et du modle de ralisation de cette tche en

La tche prescrite

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Le travail

fonction des comptences quil attribue la personne et ou en fonction des tapes quil juge ncessaires et suffisantes pour cette ralisation. Selon sa reprsentation il donnera des prescriptions plus ou moins explicites ou plus ou moins implicites. La prescription suppose par ailleurs une prvision de stabilit de lenvironnement de travail et des ractions de loprateur, ce qui est loin dtre toujours le cas (Karnas, 2002).
Tche prescrite explicite

La tche prescrite explicite renvoie une explication formelle, claire et comprhensible de toutes les procdures, consignes et tapes permettant la ralisation de la tche. On comprend bien que lexplicitation de la prescription peut et doit varier en fonction du degr de familiarit et dexpertise que la personne qui ralise a de la tche, ce qui exige du prescripteur en amont une bonne connaissance des possibilits de son oprateur . La tche prescrite implicite ne fait rfrence qu lexigence finale, en masquant le droulement des tapes, suppos connu. Lorsque ces tapes ne sont pas identifies, celui qui effectue la tche se trouve confront aux problmes entrans par le manque dinformation, de formation, avec tout ce que cela comporte comme possibilits de ralentissement, derreurs, dincidents voire daccidents. Lorsque le contexte le permet, la prescription explicite peut minimiser le dcalage entre lattendu et leffectif. Cela est envisageable lorsquil y a une relative stabilit temporelle dans les modes de ralisation des tches, et quune formalisation prcise ne devient pas caduque rapidement. Dans nombre de situations de travail, il est quasiment impossible de rpertorier lavance et pour une dure dfinie tous les vnements que lagent devra prendre en considration pour effectuer ses tches. Il est prcisment demand une souplesse de raction permettant le changement de procdures pour rpondre un environnement dynamique et fluctuant. Les situations dorganisation de systmes coopratifs et de rpartitions des tches sont un des cas illustrant ce propos ainsi que lvoque Vanderhaegen (1999) pour le contrle de trafic arien. Les tches raliser en direction de personnes (clients, patients, usagers) avec partage dinformations rpondent aussi ce cas de figure. Lexplicitation dtaille des prescriptions est impossible il faut donc accentuer les efforts de formation des novices sur la connaissance et la matrise du maximum de constituants et de dterminants de la tche.

Tche prescrite implicite

Le cas de la situation scolaire

Llve, surtout sil est jeune et en situation de transition, ce qui est le cas en classe de 6me, a besoin pour des tches faisant appel des apprentissages nouveaux de prescriptions explicites (LancryHoestlandt, 2000). Le plus souvent dans lenseignement gnral les consignes font tat du but final et de son chance sans dtailler les tapes suivre. Lorsquun travail faire la maison est valu il est difficile de savoir en labsence de prescriptions explicites ce que cache le devoir non rendu : une non perception ou une incomprhension des consignes temporelles pour la remise du devoir ? Une incomprhension des diffrents documents utiliser pour effectuer le devoir ? Ou une utilisation non judicieuse de lordre dans lequel utiliser ces documents ? Ou encore une incomprhension de la 57

Anne Lancry-Hoestlandt & Antoine Laville

notion sur laquelle porte le devoir ? Ds lors que signifie la note, et quelles difficults relles rvle-t-elle ? Comment et sur quoi faire porter leffort dexplicitation si lon ne se donne pas les moyens de reprer les points dfaillants ? Lenseignant est lui aussi en face dune situation complexe : il est la fois prescripteur et ralisateur. Il est tenu de respecter un programme denseignement et dacquisitions pour ses lves vis-vis de sa hirarchie. Dans le mme temps il est prescripteur pour ses lves, face un public dynamique et en ralit peu homogne au regard des comptences cognitives pouvant tre sollicites efficacement. Des prescriptions trs explicites propos de la dmarche suivre pour raliser un exercice la maison peuvent convenir certains enfants et tre inutiles pour dautres. En situation collective de cours lenseignant peut avoir prvu un droulement trs ordonn pour faciliter lacquisition dun apprentissage et se rendre compte que ce jour-l, avec ces enfants l, il narrivera pas enchaner les tches comme il les avaient prpares. Il lui faut donc modifier de manire dynamique et dans laction le droulement des tches et peut-tre mme les objectifs dapprentissage prvus pour ce jour-l. Pour ce faire il faut que lenseignant ait une connaissance suffisante de son public et de ses possibilits et difficults de faon trouver dautres manires de parvenir au mme but. On voit par l que la pdagogie (qui rpond la question comment faire passer certaines notions, comment enseigner) a tout avantage sappuyer sur les connaissances de lanalyse psychologique du travail (qui rpond aux questions quoi, pour quoi, pourquoi, pour qui, quand, o, dans quelles conditions ). On voit galement lintrt dintgrer dans la formation des futurs enseignants des questions relatives au dveloppement psychologique des lves et au travail. Lorsque lon examine de plus prs lenfant au travail dans sa classe, on se rend compte que lobjectif final dune prescription raliser seul par lenfant peut tre une tche qui sera value cest-dire note. Lvaluation portera sur le rsultat final prsent.
Tche principale

On peut appeler cette tche la tche principale : celle sur laquelle portera lvaluation. Pour arriver ce rsultat il faut pralablement accomplir dautres tches ncessaires mais non suffisantes pour aboutir la tche finale. Il faut donc mettre en uvre des comptences diverses intervenant dans les diverses tapes : par exemple : savoir se servir dun dictionnaire, dun compas, dun rapporteur, lire un tableau ou un graphique, se servir du manuel de grammaire, se mmoriser les exigences de prsentation du travail qui sont toutes diffrentes dun professeur lautre, avoir compris pour quel jour le devoir doit tre rendu et tre capable danticiper et de planifier les diffrentes oprations etc Ces tches intercales et pralables peuvent tre appeles tches secondaires et appellent des comptences propres. Lvaluation ne porte en gnral pas sur elles mais une mauvaise matrise de lune dentre elles empche partiellement ou totalement laccs la ralisation de la tche principale. Le souci de comprendre do viennent les difficults de lenfant (traduites notamment par des mauvaises

Tche secondaire

58

Le travail

notes) doit donc passer par une analyse approfondie des pralables de tous ordres raliser pour accder la tche principale. En situation scolaire on peut observer que pour llve la ralisation de tche secondaire se prsente bien souvent comme une interruption de la tche principale. En situation collective les occasions dinterruptions de la tche principale sont nombreuses, frquentes et diverses. En effet la logique prsidant lactivit de chacun des lves nest pas forcment celle du professeur et celle projete pour eux par le professeur.

2.3.3.
Dynamique des relations tche, activit, comportement, performance.

Lactivit et les relations tche-activit


Cette constatation voque les travaux de Hubault (1995) sur les conflits de logiques dans les relations entre tche, activit, comportement et performance.

Conception Ralisation
Logique technico-organisationnelle

Tche
Ce qu'on demande conomique

Conflit de logiques

Compromis Activit opratoire

Comportement

Performance
humaine

Homme
Logique du vivant Ce que a demande Ce qu'on fait ce qu'on voit ce que a fait

indicateurs d'activit

indicateurs de rsultats

Figure 3 : Relation entre tche, activit, comportement et performance (d'aprs F. Hubault, 1995)

Pour Hubault, la tche prescrite par un concepteur ou un suprieur correspond la logique technico-organisationnelle. La tche relle correspond la logique du vivant. Elle est une rinterprtation, par loprateur (le ralisateur, llve etc.) de la tche prescrite dans un processus de ngociation interne prenant en compte les cots de lexcution de la tche par loprateur (cots physiques et psychiques), les contraintes de la situation, de loprateur et de la tche, les gains pour la structure de travail et pour loprateur. Lactivit est la rsultante du compromis opratoire et recouvre la fois les comportements directement observables et tout ce qui soustend ces comportements qui nest pas directement observable. Cette activit se traduit dans une performance qui pour Hubault peut tre value la fois avec une logique technico-organisationnelle (avec des critres de quantit, qualit, conformit) mais aussi avec une logique du vivant et lon parle alors de cot rel (astreinte, fatigue, stress, TMS) et de gain rel (salaire, reconnaissance, satisfaction). 59

Anne Lancry-Hoestlandt & Antoine Laville

Lvolution perceptible des analyses et des interrogations des analystes du travail suit naturellement lvolution du travail et de ses diffrentes formes. La prise en compte de la dimension dynamique du travail dune part et du rel de lactivit dautre part et ceci dans tous les secteurs de lactivit humaine sont probablement les deux aspects les plus marquants de cette volution. On comprend bien que dans de nombreuses situations de travail, les comptences mettre en uvre devront principalement respecter les prescriptions (et il peut y avoir acquisitions de ces comptences par apprentissage, par simulation). Mais ds lors quune partie des composants ou dterminants du travail est susceptible dvolution ou de modification pendant la ralisation de la tche, la personne au travail, qui nest plus simplement un oprateur, ne peut sen tenir au strict respect des prescriptions antrieurement tablies car elle ne pourra pas atteindre lobjectif final ou favorisera lapparition dune situation incidentelle. Elle doit donc percevoir, comprendre, dcider une modification dintervention et la mettre en uvre en gardant une reprsentation adapte des caractristiques de lobjectif final poursuivi. Dans les situations industrielles cela concerne notamment les situations dont on dit quil faut savoir les reprendre en manuel ce qui sous-entend une parfaite connaissance du fonctionnement du processus en amont et en aval de lintervention et une anticipation de la dynamique de lvolution partir des actions en manuel. Autant dire que les personnes concernes doivent tre hautement qualifies et quil ne sagit plus simplement dun travail dexcutant appliquant des prescriptions stables. On devine les problmes dvolution des personnels dans les postes de travail surtout lorsquil sagit de personnes faiblement qualifies qui nont pas progress.

2.3.4.

Les relations humaines comme acte de travail


La prescription gnrale est plus difficile comprendre dans le secteur des services aux personnes. Elle peut sappuyer sur certaines procdures pour des actes prcis mais une interrelation forte entre le prestataire et le bnficiaire est inhrente la dfinition mme de la relation de service. La prestation de service pour Bailly (1996) se caractrise par un produit final et immatriel, ni stockable, ni transportable et sa consommation est concommittante sa production . Lorganisation de ce type dactivits peut cependant tre trs illustrative des conflits de logiques voqus par Hubault. La comptabilit des actes de services sous-tendant une contrainte de temps a un sens dans une logique conomique mais est contraire au sens fondant lacte de travail (lcoute ou le conseil) qui ne doit pas tre enferm dans des limites de temps sous peine de ne pas pouvoir rpondre la dfinition mme du service et aux valeurs qui le fondent. Ces dernires annes il y a eu dans certains services tlphoniques daide aux personnes en dtresse quelques conflits opposant les coutants aux structures de gestion exigeant un rendement sous 60

Le travail

contrainte de temps. Ces conflits sont exemplaires de lincompatibilit des logiques (technico-organisationnelle et logique du vivant) lorsque celles-ci sont bases sur des valeurs trop diffrentes : dune part il faut traiter le maximum dappels car la demande est forte et le service doit justifier son utilit publique par limportance quantitative des services assurs, ce qui implique de traiter chaque appel avec un temps limit. Dautre part les coutants expliquent que pour rpondre leur mission en respectant les valeurs fondatrices du service dcoute tlphonique, leur dontologie professionnelle et leur thique personnelle, il est ncessaire de poser comme postulat de base que lexpos des souffrances morales et psychiques ne peut supporter une dure calibre surtout lorsquil sagit denfants ou de personnes suicidaires. Il faut du temps pour lcoute ce qui nexclut pas bien videmment dtudier les rgularits possibles des interactions verbales changes entre lappelant et lcoutant, de faon faciliter et optimiser la libration de la parole et de lexpression (Lancry-Hoestlandt, 2002).

2.3.5.

Discussion-conclusion
On voit dans cet exemple brivement relat divers approfondissements possibles (et actuels dans ltude de lactivit : Les facteurs temporels (dclins sur plusieurs chelles de temps) venant, le cas chant, accrotre les contraintes et astreintes pour la personne en augmentant sa charge de travail. La charge de travail (mentale et physique) dont on comprend quon ne peut ltudier sans rfrences aux prescriptions, aux facteurs temporels, aux reprsentations du travail et aux valeurs fondant celui-ci, pour le prescripteur et pour le ralisateur. Les comptences, gnrales ou spcifiques, individuelles ou collectives, mises en uvre dans lactivit spcifie, leur articulation et leur rle dans les mcanismes de rgulation de lactivit (Leplat, 2000). La comprhension du fonctionnement du collectif de travail : dans les cas o le collectif de travail ne serait pas ncessaire la production mme du travail, il devrait tre prsent en amont et en aval de la tche effective, notamment dans le cadre des activits de services, o la dynamique des situations rend dlicate la rflexion rtroactive individuelle sur ses propres pratiques. La notion de fiabilit et donc derreur, particulirement difficiles cerner dans les mtiers du relationnel , (services, enseignement, formation). Lanalyse des interactions verbales apporte un clairage prometteur, notamment dans la mesure o elle peut reconstituer lenchanement des interactions verbales sous-tendues par les faits et les actes, en identifiant mieux quand et quelle occasion les comptences individuelles ont besoin de comptences collectives pour une mise en uvre efficace ou pour rattraper une situation

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Anne Lancry-Hoestlandt & Antoine Laville

dgrade. (Grosjean & Lacoste, 1999, Kostulski, 1998, Trognon, 1991). Quelques pages ne suffisent videmment pas faire le tour de cette vaste question. Lapproche choisie sinscrit dans le courant de lanalyse du travail et notamment dans divers aspects de lanalyse psychologique du travail, qui met lhomme au cur de lapproche, la fois comme sujet, comme objet et comme acteur. Dans cette optique on comprend que des rapprochements et des confrontations puissent tre fructueux (notamment sur des aspects mthodologiques) entre des courants de recherches qui tudient lhomme dans certaines de ses activits (autres que le travail) et ces mmes activits au service du travail.

LE CHAPITRE EN QUELQUES POINTS


Ides-cls

Lanalyse psychologique du travail et la prise en compte daspects non directement exprims de lactivit des personnes sont deux tapes fondamentales de lanalyse du travail et devraient tre des pralables toute entreprise de modification, changement, volution, transition, ou amlioration du travail et des conditions de travail. Activit : Tout ce que lindividu met en uvre, dans ses aspects observables et inobservables pour raliser la tche. On distingue : lactivit comme processus se droulant dans le temps et lactivit comme ralisation, par opposition la tche comme prescription dobjectifs et procdures. (Montmollin, 1995). Si lactivit professionnelle dune femme ou dun homme nest pas seulement ce quils font dans leur travail avec dautres, mais tout autant ce quils ne font pas, ce quils ne peuvent y faire, ce quils voudraient ou auraient pu y faire, ce quils sentent possible de faire, voire ce quils savent pouvoir faire ailleurs- aussi avec dautres- alors on comprend que loprateur soit toujours plus grand que lopration. Il ne faut pas confondre lactivit relle du sujet avec lactivit ralise dans la tche quil accomplit. De ce point de vue, mme une inactivit manifeste peut trahir une activit psychologique dbordante. (Clot, 1999). Tche : Ce qui est faire, un but donn dans des conditions dtermines (Lontiev, 1976, cit par Leplat et Hoc, 1983 et 1992). Le concept est affin en distinguant la tche prescrite (explicite, implicite, principale, secondaire) tche effective.

Dfinitions fondamentales

Questionsrflexions

1. A quelles conditions les corrections apportes pour rduire les effets des environnements risques peuvent-elles tre efficaces ? 2. Dans le travail en relation avec les personnes (services, enseignement, formation, soins, informations, aide tlphonique etc.) quelles sont les caractristiques, (intrts et limites), les effets et consquences de la standardisation des prescriptions ?

A propos des auteurs

Anne Lancry-Hoestlandt est professeur des universits en psychologie du travail au Conservatoire National des Arts et Mtiers, lInstitut National dEtude du travail et dOrientation Professionnelle (CNAM INETOP). Laboratoire de psychologie de lorientation. EA 23 65 : 41 rue Gay-Lussac. 75005 Paris 62

Le travail

Antoine Laville tait directeur dEtudes lEcole Pratique des Hautes Etudes.

Bibliographie

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63

3.
Concepts-cls du chapitre : Apprentissage Formation Cognition Analyse de la tche Prise de dcision Procdure Fonctionnement Enjeux de la formation

APPRENTISSAGE ET FORMATION
Javier Barcenilla & Charles Tijus

Cest le psychologue qui a tudi la tche et lactivit qui est le mieux mme de fixer les objectifs de lapprentissage pour que linformation acquise par loprateur soit directement utilisable dans la situation de travail et mme de proposer une mthode dapprentissage qui favorise lintgration des informations lactivit, au fur et mesure du droulement de lacquisition . Bernard Gillet Les erreurs nous sont profitables parce quelles nous amnent examiner ce qui sest pass, comprendre ce qui na pas march et, partir de l, remettre les choses en ordre Seymour Papert

Qu'est-ce qu'un apprenti ? Quelles sont les bases cognitives des apprentissages ? Que peut-on bien avoir apprendre ? Quelles sont les diffrentes formes d'apprentissage ? Comment favoriser les apprentissages en formation et de quels outils dispose-t-on ? La psychologie cognitive et lergonomie cognitive ont labor des concepts et des mthodes pour analyser le savoir, le savoir-faire, les apprentissages, voire les mthodes dapprentissage elles-mmes. Ces concepts et mthodes sont largement tributaires de lavance de la recherche sur lapprentissage. L'objectif de ce chapitre, en fournissant les concepts et les approches mthodologiques de base, est de montrer l'apport de la psychologie cognitive, de la psychologie du travail, de l'ergonomie cognitive, mais aussi plus largement l'apport des sciences cognitives, aux techniques de formation lorsqu'il s'agit d'acquisition de savoirs et de savoir-faire.

Javier Barcenilla & Charles Tijus


Quelques exemples de demande de formation de la part des entreprises

Notre avenir est incertain. Nous savons que nous avons actuellement des salaris incapables de suivre les changements. Aidez nous- faire passer un maximum de salaris de niveau VI niveau V. Nous avons t intgrs dans un groupe franais denvergure internationale. Notre site a t retenu pour ne fabriquer que des portes et des fentres sur mesure. Les paramtres vont changer sans cesse. Il faut que les oprateurs soient capables de sadapter dans un environnement qui va voluer de plus en plus vite. Nos clients nous demandent de nous inscrire dans une dmarche qualit. Nous savons que certains de nos salaris sont incapables de rendre compte de ce quils font ; ils sont entirement dpendants de leur chef dquipe pour remplir les documents relatifs la production. Ils sont incapables de lire un mode opratoire. Prparez-lesnous un audit de certification.

La diversit de la demande de formation

Ces exemples, rapports par Hess (2000, p.203), parmi dautres, illustrent la diversit de la demande de formation. Cette diversit rsulte la fois du degr de structuration et de stabilit de lorganisation du travail des entreprises et du niveau de connaissances et de comptences des personnes quon souhaite former. En effet, la restructuration des organisations du travail (flexibilit, certification qualit, dveloppement de la scurit) et limplantation des nouvelles technologies dans les entreprises, amnent de nouvelles formes de rationalisation du travail qui agissent comment rvlateurs des besoins en formation des oprateurs pour pouvoir assumer les nouvelles tches qui leur sont confies, et parfois de la faiblesse, pour certains dentre eux, de leur qualification lettre. ct de ces demandes qui concernent souvent des oprateurs en difficult, on trouve en outre celles qui portent sur llaboration doutils informatiques vise pdagogique pour maintenir jour les comptences des oprateurs, ou encore sur llaboration doutils de simulation de lenvironnement lorsque la formation ne peut tre effectue sur des dispositifs de travail rels. Comment rpondre aux demandes de formation qui portent sur lacquisition de savoirs et de savoir-faire ? Les interventions vont donner lieu des actions de formation, mais le plus souvent, pralablement ou simultanment, une recherche des facteurs qui dterminent la conduite des acteurs, une analyse de la signification de ces conduites et des conditions de franchissement des phases de transition technico-conomique et socioorganisationnelle qui auront t identifies. Il faut toutefois avoir l'esprit que lanalyse de la demande et la nature de l'intervention dpendront des cadres de rfrence thoriques et mthodologiques de lanalyste : un ergonome, un psychologue du travail orientation cognitive, un psychologue social du travail et des organisations orientation systmique et interactionniste, ou encore un psychologue du travail orientation psycho-dynamique ne feront pas la mme lecture de la demande et y rpondront diffremment.

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Apprentissage et formation
Lactivit des oprateurs devient plus cognitive et requiert des nouvelles formes de traitement de linformation

Sans nier lutilit d'autres approches, nous privilgions ici une approche de la formation base sur les mcanismes et les formes dapprentissage, en insistant tout particulirement sur la dimension cognitive qui caractrise la transformation du travail. Les comptences exiges des oprateurs sont de plus en plus cognitives et de moins en moins motrices (copiage du bon geste). tous les niveaux de lorganisation, le travail consiste de plus en plus agir, non pas sur les objets eux-mmes, mais sur des reprsentations externes d'objets et d'actions qui sont de nature symbolique. Pour cela, il faut prlever linformation pertinente, la traiter et surtout prendre des dcisions adaptes. Cest la raison pour laquelle la psychologie, cognitive et ergonomique, intervient de plus en plus dans la dfinition des nouveaux besoins en formation et dans llaboration doutils et de mthodologies qui permettent aux oprateurs de sadapter aux formes nouvelles du travail. Comme le souligne Pastr (1995), la formation devient une dimension dterminante en ergonomie quand le travail requiert de plus en plus de plasticit. Bref, on commence savoir faire aujourdhui des analyses du travail avec comme objectif llaboration de contenus et de mthodes de formation. (p. 66). Ce chapitre concerne l'acquisition de nouvelles connaissances et de nouvelles habilets et les moyens dont dispose le psychologue ergonome pour favoriser ces apprentissages. Il comprend une prsentation thorique de l'apprenti, utilisateur des moyens de formation, une prsentation des diffrentes sortes de contenu (qu'est-ce qu'il y a apprendre), une prsentation des diffrents processus et d'apprentissage selon les conditions d'acquisition (individuelle, en interaction, avec tuteur), et une prsentation des outils qui permettent d'tudier l'apprentissage en formation. Enfin, nous prsenterons quelques enjeux de la formation, la lumire des pratiques actuelles, pour les entreprises et pour les personnes formes.

3.1.

LA PSYCHOLOGIE DE L'APPRENTI
Apprendre, tre duqu, se former relvent de lexprience individuelle. Mais il s'agit plus prcisment des effets visibles de processus mentaux. Ces processus mentaux sont en uvre chez l'apprenti1, permettent lamlioration des rsultats de son travail et plus largement l'amlioration de ses activits finalises, cest--dire d'activits orientes par un but. Comment se ralise lamlioration du travail et comment cette amlioration peut-elle tre favorise ?

Nous utiliserons, la suite de Jean-Franois Richard (communication personnelle), le terme dapprenti au lieu du terme dapprenant qui est un anglicisme. Le terme dapprenti vaut aussi pour lapprentissage du travail intellectuel.

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Javier Barcenilla & Charles Tijus

Lorsque de nouveaux dispositifs doivent tre utiliss, lorsque de nouvelles pratiques sont instaures, lorsquil faut changer de tche, le psychologue du travail est amen rpondre ces questions. D'autant, qu'outre les demandes qui concernent souvent des oprateurs en difficult, la demande des entreprises porte, nous l'avons vu, aussi bien sur llaboration doutils informatiques vise pdagogique que sur celle d'outils de simulation.

3.1.1.

Qu'est-ce que apprendre : apprendre la rponse ou les modes de production de la rponse ?


Avec les premires thories en psychologie (lassociationnisme, la gestalt psychologie, etc.), on a eu tendance considrer quun mme processus, trs gnral, pourrait rendre compte de tous les types dapprentissage. La recherche en psychologie a ensuite envisag que les processus dapprentissages dpendaient finalement de ce qui doit tre appris et admis quelle ne connaissait que quelques processus qui ne seraient valables que pour quelques types dapprentissage. Actuellement, un petit nombre de mcanismes fondamentaux se voie attribuer une trs grande gnralit : lassociation, la catgorisation, le transfert analogique, par exemple. Ces mcanismes seraient impliqus dans tous les apprentissages. Etudier l'apprentissage, c'est d'abord se demander partir de quoi il est possible de dire quil y a eu apprentissage. Trs tt (cf. ds 1930, avec les travaux de Guthrie par exemple), l'apprentissage a t considr comme l'acquisition de nouvelles rponses : ce qui est appris, cest la rponse , et si toute rponse peut tre considre comme acquise, seules les nouvelles relvent dun nouvel apprentissage. Enfin, on a pu considrer lapprentissage comme de ladaptation en notant que la situation dans laquelle apparat la nouvelle rponse devait tre nouvelle et la rponse adapte, ce qui est un critre bien trop strict puisquil peut y avoir des apprentissages inadapts. Etudier l'apprentissage, c'est aussi en effet, se questionner sur la nature de la rponse. Doit-on considrer comme rponse, la rponse russie, cest--dire celle qui a pu fournir un rsultat dans le monde physique. A-t-on des rponses de mieux en mieux russies (d'une manire continue) ou est-ce du tout ou rien (d'une manire discontinue) ? La rponse doit-elle tre consciente, explicitable ? Si oui, quen est-il des apprentissages implicites, lorsque ce qui a t appris ne peut tre verbalis ; ce qui est d'ailleurs le cas gnral puisque seule une part de ce qui est acquis est verbalisable ? Lapprentissage est-il lapprentissage dunits de rponse indpendantes les unes des autres, ou un processus graduel o ce qui est apprenable dpendrait du conditionnement en termes de rcompense/punition (les conditions externes, cf. les travaux de Hull) ou encore de ce qui a dj t appris (les conditions internes, cf. les travaux de Tolman) ? Enfin, quel est le poids de variables internes,

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Apprentissage et formation

telles que la motivation, lattention, les limites mnmoniques, la manire dont les connaissances sont reprsentes, la mtacognition, etc ? Ces quelques commentaires montrent bien que lapprentissage ne peut tre rduit la rponse (performance) : certaines rponses ne se manifesteront jamais si les circonstances ne sont pas propices. On le voit, les questions sont nombreuses et surtout ne peuvent tre dissocies. Finalement, c'est en tudiant la prise de dcision que la thorie de linformation a apport la possibilit de faire varier nombre de ces facteurs et paramtres pour tudier ce processus complexe quest lapprentissage, mais surtout en tudiant non pas la rponse en soi, mais ce qui est essentiel, savoir les modes de production de la rponse.

3.1.2.

La tche de lapprenti : connatre, comprendre, agir et valuer


On nomme travail le rsultat que doit atteindre un oprateur et c'est par l'tude de ce travail que dbute la tche du psychologue. Avoir effectu une tche en ayant fait un certain travail est une rponse complexe fournie par un oprateur. C'est une rponse nouvelle lorsque l'apprenti a russi fournir ce travail pour la premire fois. Et d'une certaine manire, c'est pour lui le point terminal de cette phase d'apprentissage. Ce point terminal de lapprenti constitue le point de dpart pour le psychologue du travail. En effet, cest dabord (i) en considrant le rsultat atteindre quon envisagera, en consquence, (ii) ce quil faut savoir faire pour cela, puis (iii) ce que lapprenti sait dj faire et enfin, (iv) comment pourrait se raliser le passage entre ce qui est dj acquis et ce qui doit tre acquis, en tudiant si ncessaire quelles sont les meilleures conditions pour favoriser ce passage. Ce rsultat atteindre est le travail (celui qui devra pouvoir tre fait une fois le savoir-faire acquis). Le terme travail , dsigne d'ailleurs le rsultat de lactivit (le contrematre trouve que le travail du nouvel apprenti est refaire : il sagit ici du rsultat), mais aussi la tche qui est donne faire ( voil votre travail pour la semaine : il sagit ici de lindication du rsultat atteindre, du but), ou encore lactivit elle-mme (le travail avance : il sagit ici du processus de production du rsultat). Dune certaine manire, si lindication du rsultat et le rsultat luimme correspondent la mme chose (d'une part, ce qui est atteindre et, d'autre part, ce qui sera finalement atteint), le problme rsoudre pour le psychologue qui s'occupe dapprentissage est double. Il sagit videmment de faire en sorte que lapprenti sache produire le rsultat lorsque celui se trouve devoir tre atteint. Mais il sagit surtout que lapprenti sache tablir lui-mme, de manire autonome, la correspondance entre l'indication du rsultat atteindre et le rsultat obtenir, alors que ce qui est indiqu est forcment indiqu de manire symbolique (par du texte prescriptif, par une commande verbale, etc.). Ainsi, apprendre, cest avant tout comprendre (Tijus, Plnacoste, & Barcenilla, 1993). Toutefois cette

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Javier Barcenilla & Charles Tijus

comprhension, lorsqu'elle fait dfaut, ne peut tre acquise que pendant le processus de production du rsultat, do limportance du tuteur (enseignant, formateur) qui accompagne lapprenti.
Le travail faire Le travail en train d'tre fait Le travail fait

Enonc / prescription (symbole) Connaissances / aptitudes

Processus

Rsultat

Action

Evaluation

Apprentissage
Figure 3.1. Ce qui peut tre observ du travail (le travail faire, le travail en train de se faire, le travail faire) correspond pour loprateur comprendre un nonc (une prescription) de nature symbolique, dvelopper le processus de production du rsultat et produire ce rsultat. Ceci requiert des connaissances et aptitudes, de laction et de lvaluation, qui se modifient avec lapprentissage.

Ce qui importe alors pour lapprenti qui agit pour produire un rsultat, ce nest pas tant le rsultat lui-mme que lvaluation du rsultat. L'apprenti doit tre capable de se rendre compte si ce qui est atteint, et avant cela, ce qui est en train dtre atteint, correspond ou ne correspond pas ce qui tait indiqu. Cette valuation peut tre externe (fournie par lenseignant ou le formateur). Quand c'est le cas, elle doit tre intriorise, do le rle de lexplication et de sa comprhensibilit , ou clart pour lapprenti. En effet, contrairement lexpert qui sait que pour obtenir ceci, il faut faire cela et pour lequel lvaluation intervient comme contrle de lexcution de la bonne ralisation du rsultat, lvaluation du travail de lapprenti concerne directement lapprentissage, en quantit (comprendre rapidement ce quil faut faire et bien le faire ) et en qualit (par exemple, lorsque ce qui est appris subsume ce qui est faire si bien quil est possible de gnraliser ce qui est appris pour une tche dautres tches). En rsum, la connaissance qui permet de comprendre ce quoi il faut aboutir (lindication du rsultat), laction dans le monde physique qui permet de produire ce rsultat (le savoir-faire), et lvaluation qui permet de juger ladquation du rsultat son indication, sont indissociables (Piaget, 1974) et ce qui importe dans l'apprentissage, ce n'est pas tant le rsultat du travail lui-mme que la manire dont ce rsultat a t obtenu, c'est--dire les dcisions qui ont t prises. Cette approche est celle de la thorie de linformation pour laquelle lhomme est un systme de production de prises de dcision. Dans une entreprise, on ne s'intressera d'ailleurs pas seulement ce qu'une pice produite soit telle que prvue. On s'intressera surtout la manire dont elle a t produite : le temps mis pour la produire, le nombre de rats, ce que sa production a cot, etc.

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Apprentissage et formation

3.1.3.

L'apprentissage comme amlioration de la prise de dcision


Lapprentissage dune tche consiste aussi et surtout savoir ordonner des prises de dcision (encadr 3a). Cette approche thorique de lapprentissage permet ainsi deux niveaux dintervention pour le formateur et deux niveaux dtude pour le psychologue : celui de la prise de dcision et celui de lordonnancement des dcisions. Ces deux niveaux ont les mmes composantes : Connatre (Que faut-il savoir pour prendre telle dcision ? Que faut-il savoir pour agencer les prises de dcision ?), comprendre (Que faut-il avoir compris pour prendre telle dcision ? Que faut-il avoir compris pour agencer correctement les prises de dcision ?), agir (que faut-il savoir faire pour effectuer telle dcision ? que faut-il savoir faire pour raliser telle tche ?), et valuer (que faut-il savoir discriminer en comparant ce qui tait faire et ce qui a t fait ?). On peut ainsi voir lapprentissage en deux niveaux : celui des micro-apprentissages qui correspond la prise de dcision et celui des macro-apprentissages qui correspond lordonnancement des prises de dcision. Ce que requirent les prises de dcisions et lordonnancement des prises de dcision, ce sont des procdures, mais des procdures appliques des objets conceptualiss : connatre, comprendre, agir et valuer, ne se rduisent pas l'action. En effet, la production du rsultat du travail pourrait tre rduite laction, cest--dire aux moyens mis en uvre pour obtenir le rsultat. Mais, comme on la vu plus haut, le savoir-faire ne peut tre dissoci du savoir : laction sur les objets pour produire un rsultat est base sur une conceptualisation des objets (figure 3.2).

2. Identification des proprits des objets OBJETS SITUATIONS

ACTION (MOYENS) ?

1. Identification des moyens (procdures) RSULTAT

Figure 3.2 : Les connaissances sur laction ne se limitent pas lapplication de procdures. Elles concernent surtout les proprits des objets qui permettent laction et les mcanismes sous-jacents.

A cet gard, les sciences cognitives ont bien formalis lapprentissage des procdures de la prise dcision et leur squencement en tudiant la rsolution de problmes et lexcution de tches. Leur principal apport est davoir montr que les procdures se hirarchisent dans des schmas de dcomposition (ce qui rend compte de la squentialit et des diffrents niveaux d'explicitation de la tche). De la sorte, on se trouve dsormais oblig de rendre explicite ce qui dans les prescriptions, les noncs de tche, demeure implicite. En effet, lorsquune prescription est adresse un novice, ce qui est explicite dans le message lui est gnralement comprhensible puisque le message lui est adress en tenant compte de son statut

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Javier Barcenilla & Charles Tijus

dapprenti. Ce qui nest pas acquis concerne limplicitation, cest-dire la possibilit dextraire du message ce qui est implicite.
Encadr 3a. Deux exemples de prise de dcision avec les connaissances, la comprhension, laction et lvaluation requises. ____________________________________________________________________________________ CONNAITRE COMPRENDRE AGIR EVALUER Ce quest une disquette pourquoi il y a un sens insrer disquette bien insre dinsertion dans lordinateur Ce quest un fichier pourquoi il peut tre copi dupliquer fichier sur disquette sur une disquette
_________________________________________________________________________________________________________________________

Les mmes prises de dcisions peuvent intervenir dans des tches diffrentes : faire une sauvegarde dun fichier , envoyer un texte sur une disquette informatique sont deux tches diffrentes, par exemple. Lordonnancement des deux oprations donnes ci-dessus nest pas la mme dans ces deux tches. Dans la premire, il faut dabord insrer la disquette. Dans la seconde, linsertion de la disquette peut navoir lieu quaprs la cration du texte. On peut connatre les dcisions lmentaires sans savoir comment raliser une tche qui les associe. Pour envoyer un texte sur une disquette informatique, on pourrait crer le fichier correspondant sur la disquette, ou le crer sur le disque dur et le dupliquer sur la disquette : les premires dcisions contraignent les dcisions suivantes. Considrons lexemple copier un fichier, appel X sur une disquette. Adress un novice, ce message peut lui tre adapt: en allumant lordinateur, tu trouveras un fichier appel X. Tu le mets sur cette disquette. On conoit que le novice puisse dire je suis un apprenti, je ne sais pas comment cela se fait. En lui expliquant, voire en lui faisant une dmonstration, on lui donnera la structure de buts (lenchanement de prises de dcision). En revanche, ce qui ne sera gnralement pas fait, cest de dlivrer les conditions, prrequis, effets de bord et post-requis de chacune des dcisions. Ainsi, on navertira pas que la disquette doit avoir lespace libre ncessaire pour que le fichier puisse tre copi (prrequis) ou encore que, une fois la copie faite, lespace libre sur la disquette aura diminu (effet de bord). Ce sont pourtant ces caractristiques des procdures qui permettent leur agencement pour accomplir des tches complexes et dfinissent lexpertise acqurir. Les conditions, prrequis, effets de bord et post-requis conceptualisent les objets, et cest de cette conceptualisation qua besoin le novice.

3.1.4.

La modlisation de l'apprentissage
A partir de l'tude de la prise de dcision, les modlisations quon peut effectuer de lactivit de loprateur sont nombreuses. Certaines sont centres sur la description du fonctionnement des systmes techniques et de leur rsultat (diagrammes de fluence de produits et dinformations, graphes de processus, etc.), dautres mettent plutt laccent sur les objectifs de loprateur (arbres de dcisions, analyses hirarchiques de taches : cf. encadr 3b). Certaines sappliquent la description dune tche isole, dautres permettent de mettre en vidence les relations existant entre plusieurs tches, ou encore les relations entre les tches et les systmes utiliss pour les accomplir. Ces modlisations peuvent tre utilises dans une perspective de formation. Leur choix dpendra du contenu transmettre et de sa complexit. Comment procder ?

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Apprentissage et formation Encadr 3b. La dcomposition des procdures : un modle hirarchique de la tche Un but peut tre dcompos dans un ensemble de sous-buts, et leur excution, conduit l'obtention du but principal. Cet ensemble de sous-buts est organis hirarchiquement. Il est ncessaire de dissocier le but de l'action qui permet de l'accomplir, car il arrive souvent que l'expression du but soit diffrente de l'action qui le ralise, ou qu'un but puisse tre ralis par des actions diffrentes. Un modle hirarchique de tches et de procdures comporte la dcomposition dune tche en sous-tches et les contraintes dorganisation dfinies par des relations logiques (ET = plusieurs sous-tches sont requises pour atteindre un objectif gnral ; OU = on a plusieurs alternatives pour atteindre un mme but), et des relations temporelles (squentialit, simultanit, etc.).

I. TACHE (but) I.1. Sous-tche (sous-but) ET I.2. Sous-tche (sous-but) ET I.3. Sous-tche (sous-but)

Contraintes temporelles

PROCEDURE 1

OU

PROCEDURE 2

conditions (prrequis matriels)

ET

prrequis (autre tche)

ET

EVENEMENT ET PROCEDURA

Post-requis

Action

Etat Source

Agent

instrument

Etat Rsultat

Une procdure en elle-mme requiert la vrification des conditions d'excution de la procdure (conditions et prrequis), l'excution proprement dite de la procdure ou de l'vnement procdural, et la vrification de post-requis (tches annexes). Parfois il est ncessaire de prciser la description de lvnement procdural ou de l'environnement de laction. Dans le monde du travail, on se rend compte de la difficult qu'ont les oprateurs expliquer des termes comme dbrider, dmouler, etc. Expliquer ce que ces actions impliquent, consiste dcrire son environnement par un certain nombre de composantes : la description de l'action motrice, l'agent (machine ou oprateur humain), l'instrument utilis, l'tat initial de l'objet sur lequel porte l'action, l'tat final attendu, etc. Cest l'ensemble de ces composantes qui donne un sens ce qui est fait par loprateur.

La premire tape du travail du psychologueergonome qui tudie l'apprentissage est d'tre un apprenti

Le point de dpart du psychologue ergonome tant le travail, son premier objectif est la connaissance des tches raliser. Lobservation, lobservation participante, dont celle de se mettre dans la situation de lapprenti, est la premire tape de sa dmarche. Il sagit de comprendre de quoi il sagit, sans compter qu'on devra justifier son intervention devant les spcialistes du domaine. La seconde tape consiste analyser la tche qui doit tre ralise. Pour cela, on dispose de mthodes, dont les mthodes danalyse de la tche (Annett & Stanton, 2000 ; Frederiksen, 1989 ; Tijus, 1995), et de logiciels qui lui permettent de dcrire la tche (Poitrenaud, 1995 ; Scapin, 1988). Enfin, la troisime tape consiste recueillir le savoir-faire, les mthodes dapprentissages, les pratiques denseignement et de formation lorsquils existent. Ces tapes nont pas tre faites si un didacticien peut transmettre ce savoir au psychologue. A ce stade, le psychologue dispose du savoir sur un domaine qui relve de la didactique de ce domaine. L'effort du psychologue peut porter alors sur la didactique, savoir

La deuxime tape est l'analyse de la tche apprendre

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Javier Barcenilla & Charles Tijus

les mthodes de prsentation du savoir et du savoir-faire acqurir, en explicitant et en dtaillant les procdures, mais il peut directement tudier les apprentissages, concevoir des mthodes dapprentissage, ou valuer celles qui sont utilises. Son effort d'analyse peut porter aussi sur le domaine (objets et procdures) pour favoriser lutilisation et lapprentissage. En effet, lors de la ralisation de tches, des choses inutiles sont souvent faites et on apprend ainsi les faire parce que les objets, les pratiques et les procdures ne sont pas toujours organises de manire optimale. Il sagit alors dergonomie cognitive des systmes techniques, par exemple, lorsquon intervient pour amliorer lutilisabilit de dispositifs . Enfin, son effort peut porter sur les apprentis. Que savent-ils ? Que doivent-ils savoir ? L'efficacit de son intervention s'accrot lorsque son effort porte la fois sur le domaine, la didactique et les apprentis.
La troisime tape est d'avoir des hypothses ou un modle qui fournit des prdictions et de les tester

Quelle que soit la direction de ses efforts, le psychologue a un modle de lapprenti et des processus dapprentissages et dans un certain nombre de cas, il peut procder des simulations informatiques (Mayer, 2000 ; Samuray & Rogalski, 1998). On peut distinguer trois niveaux de simulation : la modlisation de l'environnement (e.g. le fonctionnement dun systme technique plus ou moins complexe), la modlisation de lactivit de loprateur, et la modlisation de la transposition didactique entre tches, entre situations, ou encore entre domaines. Lorsquon utilise le terme de simulation en ergonomie, dans la plupart des cas on se rfre la simulation physique du fonctionnement de systmes techniques. Celle-ci est parfois ncessaire pour rendre possible lapprentissage de dispositifs qui nadmettent pas, pour des raisons de scurit et de fiabilit, - mais aussi pour des raisons conomiques -, des conduites inadaptes de la part de loprateur (situations dapprentissage de pilotage davion, de conduite de centrales nuclaires, etc.). Le rle du psychologue ergonome est capital pour la conception dun simulateur et pour la mise en uvre de la formation. Il ralise une analyse fine du fonctionnement du systme technique et des tches que ce systme permet daccomplir. Il participe au recueil de lexpertise (Amalberti, 1991) en vue de llaboration de scnarios ralistes proposer lapprenti et qui peuvent tre des situations dexcution, mais surtout de rsolution de problmes. Il analyse les stratgies adoptes au cours dapprentissage et value leur efficacit. Enfin, il peut lui-mme avoir la fonction de tuteur et de mdiateur entre loutil informatique et lapprenti.

La simulation de systmes techniques

La modlisation de lactivit dapprentissage

Avec la modlisation-simulation informatique, on peut simuler lapprentissage lorsquon a des ides trs prcises sur les processus cognitifs en jeu. On a pu ainsi simuler lapprentissage de la comprhension de textes (Mannes & Kintsch, 1991), de la rsolution de problme (Newell & Simon, 1972), de problmes gomtriques (Anderson, 1982), de l'utilisation de logiciels de traitement de textes (Poitrenaud, Richard, Pichancourt, Tagrej & Tijus, 1990), de logiciels de communication (Tijus, Poitrenaud & Barcenilla, 1997). Ces modles sont des modles utilisateurs. Leur avantage est de

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Apprentissage et formation

pouvoir mesurer les effets de lapprentissage, de tester diverses versions dun dispositif, ou encore divers modes de prsentation de linformation sur les procdures mettre en uvre, ou encore de tester la description d'un apprenti, ou d'un groupe dapprentis, par un ensemble de paramtres. Lintrt des modles utilisateurs, qui nont rien voir avec ce quon connat sous le label de systmesexperts1, est de faire faire par la machine des simulations prdictives qui seraient impossibles, sinon trs longues faire autrement. Ce qui dsavantage actuellement les modles utilisateurs, cest la lourdeur de la programmation. Toutefois, avec laccroissement de lintelligence des langages de programmation (de plus en plus proches du langage naturel), la modlisation-simulation de lapprentissage est de moins en moins coteuse.
Les transpositions didactiques informatiques

La transposition dune situation didactique sous un support informatique vise tirer profit des possibilits techniques des nouvelles technologies, notamment en matire de multimodalit (prsentation dimages, sons, textes, images 3D) et dinteractivit (animations, possibilit dagir sur certains paramtres et de modifier ses rponses en fonction des rsultats obtenus). On peut galement enregistrer le comportement de lapprenti (temps, choix effectus, rponses fournies) en vue de reconstruire sa dmarche dapprentissage. La transposition didactique peut tre de nature analogique en conservant certains aspects de la situation de rfrence tout en y associant des donnes de nature symbolique (informations sur les notions ou concepts acqurir). Lutilisation de ce type doutil requiert quelle soit guide par une dmarche didactique (proposition dexercices, dfinition dune progression) et lassistance dun tuteur. Lencadr 3c prsente une illustration de ce type dapplication.

Encadr 3c : Conception dun simulateur multimodal daide a lapprentissage du traitement des tableaux de charge chez des grutiers faiblement lettrs (Boucheix, 2000) Cette recherche prsente une illustration concernant un cas de formation continue des conducteurs de grues tour, ayant un faible niveau lettr et qui ont des difficults de traitement de lcrit. Se situant dans une perspective dergonomie cognitive des apprentissages professionnels, lauteur a appliqu une dmarche de transposition didactique dune situation de rfrence, issue de lanalyse du travail, une situation interactive simule par ordinateur, pour faire acqurir les connaissances techniques de la notion de courbe de charge (relation proportionnelle poids-distance). La principale caractristique de cette interface est de combiner de faon intgre un format de reprsentation fonctionnel analogique (interactif et anim), les effets de laction (fonctionnement de la grue, incluant les indicateurs physiques des cadrans distance-poids-hauteur-, pendant le transport de charge), et une reprsentation symbolique (courbe et tableau) de ces mmes effets. Le logiciel est accompagn dune srie de squences didactiques avec des objectifs pdagogiques bien dfinis. De la sorte, la conception du logiciel permet de pallier les difficults de traitement de lcrit, notamment par lintermdiaire (i) de formats de reprsentations analogiques o lenvironnement de travail visuellement reprsent (grue, cadrans, consignes) correspond lenvironnement habituel de lexpert, (ii) danimations graphiques, mais aussi (iii) par la possibilit donne loprateur dagir sur le systme pour modifier les paramtres comme en situation relle, et (iv) par le fait que les messages sont principalement de nature sonore, (v) par les effets de rtroaction que le systme d'apprentissage dlivre loprateur sur sa performance aprs chaque exercice. La russite de lapprentissage ralis ici par des professionnels peu lettrs montre lintrt du recours la multimodalit des informations (auditives, crites, images ou animes) pour les communications homme-machine.

Les systmes-experts classiques simulent lexpert aprs avoir recueilli le savoir et l'ensemble des rgles qui permettent de prendre des dcisions.

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Javier Barcenilla & Charles Tijus

3.2.

LES CONTENUS ET LES FORMES DE L'APPRENTISSAGE


Une formation adapte, on l'a vu, doit permettre loprateur de prendre conscience de ce qu'il fait et de comment il le fait, c'est--dire de passer d'une activit automatise la conceptualisation et l'explication de celle-ci. Comment est-ce possible ? La dfinition gnrale, donne communment, de l'apprentissage est celle damlioration stable du comportement, des conduites ou des activits intellectuelles, attribuables aux interactions de l'individu avec son environnement physique ou social. Dans cette dfinition de lapprentissage, on peut distinguer trois composantes : la performance ou les conduites : il s'agit de ce qui est observable, et partir de quoi on pourra constater ou infrer ventuellement quil y a eu amlioration ; les activits intellectuelles : il s'agit des mcanismes ou les processus internes responsables de lacquisition, du stockage et de la mise en uvre de connaissances, qui sous-tendent et permettent les amliorations ; les interactions de lindividu avec son environnement physique et social : celles-ci dterminent ce quon peut appeler les conditions ou les formes dapprentissage qui rendent compte ou qui favorisent lacquisition de connaissances (en termes de contenu : apprentissage de concepts, de rgles, etc., et en termes de conditions, processus et mcanismes : apprentissage par laction, coactif, par imitation, par rsolution de problmes, etc.).

3.2.1.

Les contenus de lapprentissage


Tous les apprentissages ne requirent pas la mme quantit de ressources de la part du sujet. Certains sont plus complexes que dautres et impliquent un cot cognitif plus important. Certains ne requirent quune rponse rflexe (apprentissages sub-symboliques qui ne font pas appel l'utilisation du langage : habituation, apprentissages associatifs, certaines formes d'imitation), tandis que dautres, les apprentissages symboliques, impliquent plusieurs oprations mentales, lusage du langage et du raisonnement. Par ailleurs, si on se place du point de vue du contenu, on peut tablir une hirarchie en fonction de la complexit de ce qui est apprendre, o les apprentissages de niveau infrieur sont embots et intgrs dans les apprentissages plus complexes. Regardons quels sont les diffrents niveaux dapprentissage ? et en quoi lergonome peut agir du point de vue de la formation ?

Lapprentissage dun signal ou rponse dorientation / la non-rponse ou habituation

Il y a des situations o la prise de dcision consiste en une rponse dorientation, par exemple lorsquune stimulation plus ou moins intense apparat dans le champ sensoriel du sujet. Cest le cas lorsque se dclenche une alarme dans une usine. Il ne sagit pas dun apprentissage proprement parler, mais dune rponse rflexe qui met lorganisme dans un tat dactivation momentane, qui 76

Apprentissage et formation

oriente lattention vers la source du signal et signale quil y a ncessit dagir. Cette rponse de la part du sujet constitue la premire tape du traitement de linformation dans certains modles de lactivit (Rasmussen, 1986). A loppos, un autre mcanisme quon appelle habituation , produit les effets contraires : lorsquun signal se rpte trop souvent et quil n'est pas suivi de consquences, le sujet arrte d'y rpondre. Cest le cas o les alarmes se dclenchent trop souvent de manire intempestive, suite des dfaillances des systmes techniques. Cest dans ces cas-l que peuvent intervenir lapprentissage et la formation pour informer les oprateurs sur la signification et limportance des signaux, sur la ncessit deffectuer des contrles en cas de non-fiabilit des signaux, etc.
L'apprentissage de concepts

On peut dire quun sujet a appris un concept quand une mme prise de dcision s'applique tous les objets ou vnements appartenant une certaine catgorie, et pas ceux dautres catgories qui relvent de concepts diffrents et requirent des prises de dcision diffrentes. Lactivit dlaboration de concepts, qui est une activit de catgorisation, requiert la fois que le sujet discrimine ce qui diffrencie les objets et quil soit capable dabstraire leurs proprits communes. Ainsi, pour un oprateur qui lon demande dusiner une pice qui doit avoir la forme dun cylindre ou dun cne, la possibilit d'acqurir et diffrencier ces deux concepts suppose de sa part quil soit capable dabstraire ce qui est commun ces deux catgories dobjets (ce sont deux solides avec une surface courbe) tout en discriminant ce qui les diffrencie (le cne comporte une seule base qui est un disque et un sommet qui possde un diamtre infrieur celui de la base, le cylindre comporte deux bases cylindriques identiques superposables et parallles). La signification des concepts, peut tre transmise de plusieurs manires : sous une forme dclarative : il s'agit de donner la signification verbale des concepts, ici ceux de cylindre ou cne ; sous une forme procdurale : il s'agit de montrer comment on agit, ici de raliser des pliages partir de patrons qui permettent de dcouvrir les proprits de ces deux objets : dcouper les patrons sur de carton pour construire les deux figures ; reproduire des reprsentations gomtriques du cylindre ou du cne, etc. ; sous une forme de dcouverte qui donne lieu des activits de discrimination, de comparaison, de classification : explorer et manipuler les objets pour dcouvrir leurs proprits ; trouver dautres objets discriminants (par exemple, la pyramide) ; chercher des exemples dans lenvironnement quotidien, etc. Une des questions quon se pose souvent dun point de vue pdagogique est celle de savoir comment les gens transforment les connaissances dclaratives en connaissances procdurales et inversement, et quelles sont les difficults lies cette transformation. Cependant, les catgorisations peuvent se faire selon diffrents points de vue ou, autrement dit, selon les proprits de lobjet qui sont prises en compte. Il arrive souvent que les proprits slec-

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Javier Barcenilla & Charles Tijus

tionnes pour catgoriser un objet dans la vie quotidienne, ne soient pas les plus pertinentes pour catgoriser le mme objet dans le monde du travail. A cet gard, on peut distinguer les proprits intervenant dans la catgorisation des objets (Barcenilla & Tijus, 1997) : (i) les proprits de surface, ou proprits physiques visibles des objets, (ii) les proprits structurelles qui relvent de la structure de l'objet et qui peuvent tre caches : parties d'un objet et agencement structural de ces parties, (iii) les proprits fonctionnelles qui dsignent la fonction accomplie par un objet, (iv) les proprits procdurales qui dsignent le mode de ralisation (la procdure) pour accomplir une tche sur un objet. Par exemple, pour ce qui est du cne, loprateur qui doit usiner ou rparer une pice conique devra tenir compte en plus des proprits de surface ( quoi cela ressemble), des proprits structurelles (en quoi il est fait) des proprits fonctionnelles ( quoi cela sert tant donn le contexte) et les proprits procdurales (ce quon peut faire avec, ou comment il faut le travailler). On le voit, la transmission des concepts dans le monde du travail ne peut pas se faire sans une analyse du travail qui donne une nouvelle signification aux concepts en question. Enfin, lacquisition de concepts complexes requiert lacquisition des concepts lmentaires qui interviennent dans la dfinition du concept.
Lapprentissage de rgles et de principes

Dans le domaine de laction, lactivit est dirige par des rgles dutilisation et des principes de fonctionnement. Ceci requiert que les apprentis aient acquis pralablement les concepts qui composent les rgles. Les rgles dutilisation dcrivent les objectifs atteindre en prcisant le droulement dune squence dactions, cest--dire le mode opratoire ou le mode de ralisation dun objectif. Les principes de fonctionnement mettent plutt laccent sur le fonctionnement du systme technique en expliquant les effets dune commande ou la manire dont le systme accomplit une fonction. Lors de l'apprentissage d'utilisation de dispositifs, cette distinction correspond ce que Richard (1983) a appel, description en termes d'une logique de fonctionnement ou d'une logique d'utilisation (cf. encadr 3d). Ces deux descriptions visent en fait deux objectifs diffrents : la premire s'attache transmettre les connaissances sur la signification des fonctions, des commandes, justifier les procdures alors que la deuxime vise essentiellement rendre possible les objectifs d'action immdiats.

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Apprentissage et formation Encadr 3d. Fonctionnement et utilisation. Les rgles de fonctionnement sont du type : si on excute la commande C1 alors on obtient les effets E1 et E2 . Les rgles dutilisation sont du type: pour avoir E1 il faut faire C1 et C2 , cest dire si objectif est ... alors faire ceci.... On peut illustrer la distinction entre ces deux types de rgles par un exemple de Boucheix, Thouilly et Poly (1995), extrait dun programme de formation en entreprise : Exemple de rgle de fonctionnement : la mise sous tension (si C1) dclenche un fonctionnement de la machine vide (alors E1). Le circuit dencre ne stablit pas (alors E2), mais la pompe daspiration fonctionne (alors E3). Exemple de rgle dutilisation : pour mettre sous tension (pour avoir E1) placer linterrupteur sur 1 (faire C1), attendre la fin du cycle de nettoyage (faire C2), dmonter le botier (faire C3), etc. La psychologie ergonomique peut contribuer la mise en place doutils didactiques dans les entreprises, notamment par lamlioration daides au travail : modes et gammes opratoires, fiches-contrles, consignes de scurit, etc., qui peuvent tre utilises comme support de formation (Barcenilla & Brangier ; 2000 ; Brangier & Barcenilla, 2000).

La plupart des formations centres sur le travail se limitent la transmission de rgles dutilisation, cest--dire aux modes opratoires typiques pour atteindre un rsultat cible partir dun tat initial. Il parat cependant ncessaire de proposer une formation qui articule rgles dutilisation (connaissances procdurales) et rgles de fonctionnement (connaissances dclaratives) de faon permettre loprateur de rpondre la fois aux questions diriges par les facteurs internes dtermines par les objectifs quil poursuit (comment peut-on faire pour atteindre un but ? Qu'est-ce qu'on peut faire si on ne veut pas tel rsultat ? Quelle est la diffrence entre deux procdures, avec lesquelles on peut atteindre un mme but ? et aux questions diriges par les objets externes ou vnements dans l'interaction avec les systmes techniques (pourquoi ? Qu'estce qui a caus cela ? O s'est-on tromp ? Pourquoi est-ce erron ? Comment sortir de cet tat ?).
Lapprentissage de la planification

Dans le monde du travail, il est rare que lactivit de loprateur soit rduite un nombre limit de prises de dcision. De plus en plus, on demande loprateur d'tre polyvalent et capable dintervenir dans des situations plus ou moins complexes. Ceci suppose quil soit capable de planifier son activit. La planification est le processus par lequel le sujet labore une reprsentation de son activit future. Cette reprsentation, ou plan, possde trois fonctions majeures : celle danticipation des effets de laction, celle de guidage pendant lexcution de laction et celle de contrle de rsultats de laction. Un plan en lui-mme reprsente ce quon peut appeler la structure de contrle de lactivit qui nous renseigne sur les dcisions prendre un certain moment et sur la manire de les excuter. Certaines mthodologies de formalisation de tches et de lactivit, notamment les analyses hirarchiques de tches (encadr 3c) se prsentent sous forme de plans qui peuvent tre utiliss comme support de formation (reprsentations pour laction).

Les connaissances et les habilets mtacognitives

Les recherches sur la mtacognition, dans la continuit des travaux piagtiens sur la prise de conscience, ont tudi le savoir et le contrle quexerce le sujet sur son propre fonctionnement cognitif (Flavell, 1977 ; Brown, 1978 ; Wellman, 1985 ; Nol, 1991). Dj

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Javier Barcenilla & Charles Tijus

Piaget dans sa distinction entre russir et comprendre , avait mis laccent sur limportance dans les situations pdagogiques, non seulement damener le sujet russir la tche, mais aussi de lui faire comprendre comment les lments de la situation permettent de justifier les dcisions et les actions effectues. La dfinition propose par Flavell (1977) du terme de mtacognition, se rfre deux phnomnes de nature diffrente : la connaissance qua le sujet de ses propres processus mentaux et du rsultat de ceux-ci ; connaissance qua par exemple loprateur de ses propres habitudes de travail, de leur fonction et de leur efficacit, et la rgulation quopre loprateur sur les processus quil met en uvre et sur sa capacit ajuster, en situation de travail, ses manires de travailler. La dimension pdagogique du dveloppement des capacits mtacognitives est au centre de certaines techniques de remdiation cognitive ou dapprentissage par le tutorat. Elle est selon certains chercheurs (Delacote, 1996) essentielle pour permettre llve dintrioriser sa dmarche de rsolution de problme, en passant progressivement de la critique extrieure de lenseignement une autocritique Ayant appris ce genre de dmarche dans une situation particulire et ayant appris aussi que ces mthodes sont utilisables dans dautres contextes, llve peut alors les employer dans dautres dmarches dapprentissage . Cette dimension est aussi au cur de certaines techniques dentretien, comme lentretien dexplicitation (Vermersch, 1994) et les entretiens dautoconfrontation croise ou dinstruction au sosie (Clot, 2000), qui visent recueillir chez loprateur des informations sur les actions qui ne sont pas toujours conscientes, soit parce quelles sont trs automatises, soit parce quelles nont pas fait lobjet dune laboration cognitive, et permettre loprateur de sapproprier son exprience professionnelle partir de la description quil en fait. On parle de pdagogie du retour rflexif . Utilises en formation, ces techniques ont aussi pour objectif deffectuer un diagnostic des causes de lchec lors de la ralisation dune tche, et en dernier lieu de modifier les prconceptions qui sont lorigine des difficults.
Pour conclure

Enfin, on retiendra que le rsultat final de lapprentissage dans diffrentes situations requiert lintgration progressive des connaissances et savoir-faire acquis dans ces situations.

3.2.2.
Les apprentissages associatifs stimulus / rponse

Les conditions, processus et mcanismes de l'apprentissage


Un premier type dapprentissage associatif est ce quon appelle le conditionnement classique o lon apprend au sujet prendre ses dcisions en associant un nouveau stimulus une rponse dj existante. La situation classique est celle o une rponse inconditionnelle, ou rponse rflexe (par exemple, raction de fuite face un danger), associe initialement un stimulus inconditionnel (le

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Apprentissage et formation

danger en question) peut tre obtenue (ou devenir conditionnelle) partir dun stimulus neutre au dpart (par exemple, un signal lumineux) par lassociation rpte et contigu dans le temps du stimulus inconditionnel et dun stimulus neutre. En fin dapprentissage, la vue du signal lumineux dclenche la rponse de fuite. Ce type dapprentissage possde une valeur adaptative fondamentale car il permet lorganisme danticiper et de se prparer lapparition dun vnement dangereux. Le deuxime type de conditionnement, appel instrumental ou oprant , est celui qui a eu le plus de succs en pdagogie. Dans ce type dapprentissage lorganisme apprend adopter certaines rponses en fonction des effets quelles produisent. Les concepts explicatifs de base de ce type de conditionnement sont ceux de stimulus discriminatif , conditions de lenvironnement ou vnements qui indiquent au sujet quil faut produire une rponse, et de renforcement lorsque les consquences de laction, positives ou ngatives, incitent reproduire la mme prise de dcision. Le renforcement peut prendre plusieurs formes : cadeaux, discours gratifiants, attention ou intrt ou simplement la propre auto-satisfaction dans l'obtention d'un rsultat. La pratique de la bote ides dans les entreprises suit les principes du conditionnement oprant lorsque louvrier fournit une ide intressante pour amliorer les conditions de travail ou la production et quil est rcompens (reconnaissance, prime, promotion, etc.). De mme, lorsque louvrier reoit une prime pour une quantit donne de pices produites. Beaucoup de jeux, de programmes pdagogiques informatiss, fonctionnent aussi sur les mmes principes lorsque le sujet est gratifi par des points, ou simplement par des encouragements sil produit la rponse correcte. Skinner, le principal reprsentant de cette cole, a labor toute une srie de programmes dapprentissage o il fait varier les relations existant entre lapparition du stimulus discriminatif, la rponse du sujet et ladministration du renforcement. On appelle contingence , le type de relation qui peut relier les trois constituants de base de ce type dapprentissage. Par exemple, on peut modifier les relations temporelles entre le moment de lapparition de la rponse et le moment dapparition du renforcement. Le but de ces manipulations est de dterminer, pour un apprentissage donn, parmi les contingences, celles qui sont les plus efficaces. Les principes du conditionnement sont la base dune mthode pdagogique appele enseignement programm qui a fait lobjet des nombreuses applications. Cette mthodologie consiste faire acqurir une connaissance complexe, en fragmentant celle-ci en units lmentaires et en tablissant une progression linaire dans lacquisition des connaissances (des plus simples aux plus complexes). Cette progression doit amener les sujets ne fournir que des rponses correctes (ce qui constitue ici un renforcement positif lorsque le sujet constate quil a donn la bonne rponse). Les lments qui donnent lieu des rponses errones doivent tres supprims ou modifis dans le programme.

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Javier Barcenilla & Charles Tijus


Le chanage : constitution des chanes de prises de dcision. Formation dhabitudes et automatisation dactivits motrices

Dans ce type dapprentissage, le sujet doit effectuer une srie de rponses dans un ordre dtermin. La constitution de squences de prises de dcisions, selon un ordonnancement, est un processus extrmement important dans l'apprentissage. Il permet l'automatisation de l'activit. Ce type dapprentissage peut tre interprt en rfrence aux thories bhavioristes ou en rfrence aux thories cognitivistes. Imaginons la tche dun oprateur travaillant sur une chane de montage qui consiste raliser trois oprations sur une serrure : placer une rondelle, placer un joint, graisser le joint. Selon les bhavioristes lors de lapprentissage de cette tche, avant quelle ne devienne automatise, chaque rponse manuelle est dclenche (ou contrle) au dpart par les stimulus externes (dans notre exemple S1 pice avec lemplacement vide, S2 pice avec une rondelle place, S3 Pice avec un joint plac) et chaque stimulus donne lieu une rponse discrte approprie. Avec lexercice, les stimuli externes ne sont plus ncessaires : il suffit dun stimulus initial pour que la chane de rponses se droule grce un contrle kinesthsique. Dans ce cas-l, laction ralise prendre la fois le statut de rponse et le statut de stimulus pour la rponse suivante.

pendant l'apprentissage

S1 emplacement R1 placer rondelle

S2 rondelle place R2 placer joint

S3 joint plac R3 graisser joint

aprs l'apprentissage

S1 emplacement R1->S2 placer rondelle R2->S3 placer joint R3 graisser joint

Figure 3.3. : lautomatisation de lactivit partir de la constitution de chanes associatives selon un point de vue bhavioriste

Dun point de vue cognitiviste, on peut considrer que chacune des actions de cette squence tait contrle par un objectif explicite (il suffit de remplacer dans le schma ci-dessus, S1, S2 et S3 par le but correspondant laction en question). Ces objectifs ont t perdus au cours de l'automatisation. Celle-ci consiste crer des liaisons entre les actions qui se suivent dans le temps, de sorte que la premire des actions tend voquer automatiquement la seconde. Ce mcanisme dapprentissage o les objectifs intermdiaires contrlant les squences daction disparaissent au cours de lautomatisation de l'activit, a t appel par Anderson (1983) composition . La constitution des chanes associatives ncessite pralablement la constitution dassociations lmentaires.
Les apprentissages discriminatifs

Dans une perspective bhavioriste, lapprentissage de la discrimination consiste ne renforcer que les rponses du sujet suite la prsentation dun stimulus qui possde certaines caractristiques et ne pas renfoncer dautres stimuli qui pourraient tre similaires. Dun point de vue cognitif, la discrimination est un des mcanis-

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Apprentissage et formation

mes qui contribue la catgorisation, mais celui-ci doit tre coupl avec un mcanisme dabstraction. Dans le monde du travail, la non-discrimination peut amener confondre des signaux qui se ressemblent par leurs caractristiques physiques. Elle peut amener aussi confondre des tats dun systme, des pices traiter ou des produits utiliser qui se ressemblent par certains paramtres. La non-discrimination peut porter aussi sur le sens qui est accord une consigne dans une situation de travail lorsque celle-ci peut donner lieu plusieurs interprtations. La discrimination requiert pralablement lacquisition dassociations lmentaires.
Lapprentissage par la dcouverte, par laction ou par essais-erreurs

L'apprentissage par la dcouverte ou par l'action est une des composantes majeures des modes d'apprentissage (George, 1983). Cette activit suscite des rtroactions informationnelles qui permettent de prendre connaissance du fonctionnement des systmes techniques et de ladquation des prises de dcision. Un grand nombre de recherches en psychologie suggre que la rsolution par l'apprentissage par l'action ou l'exploration est une technique puissante pour l'apprentissage. De nombreuses tudes ont montr par exemple que les sujets prfrent se livrer des essais exploratoires plutt que rechercher pralablement les informations dans la documentation ou de demander quelquun dautre. Selon l'expression de Carroll et Mack (1984), les sujets sont des apprentis actifs : ils prfrent apprendre en essayant plutt que lire les instructions. Dans le mme ordre d'ides, ces auteurs parlent de comprhension crative : les sujets laborent des hypothses qui vont au-del de ce qu'ils voient. Cependant, ces initiatives d'apprentissage ne russissent pas toujours parce que les connaissances sur le systme technique sont insuffisantes lorsqu'on n'a pas recours aux instructions ou laide dun tuteur : ce qui prime dans ce type dapprentissage est la russite avant la comprhension. Les recherches dans ce domaine ont permis de dgager un certain nombre de caractristiques des traitements cognitifs effectus dans ce type de situation :

Les raisonnements heuristiques

Les sujets ont une grande difficult reconnatre et diagnostiquer les erreurs, ceci parce que dans la plupart des cas, ils essaient de dvelopper des hypothses sur le comment cela fonctionne ou pourquoi cela fonctionne de cette faon. Cette recherche de signification peut tre provoque par des nouveaux faits saillants, par les dsaccords entre ce qui est attendu et ce qui arrive rellement. Les sujets ont alors plutt recours des processus de raisonnements heuristiques, comme l'adduction (l'apprenti possde une hypothse et cherche un support factuel dans le dispositif, qui confirme celle-ci) et l'abduction (le sujet formule une hypothse sur la situation actuelle sur la base de similitudes quil peut trouver avec dautres situations connues) qu' des processus de raisonnement plus classiques, comme l'induction ou la dduction. L'adduction peut tre incorrecte parce que le sujet ne connat pas les faits qui permettent de vrifier l'hypothse, et l'abduction peuttre fausse, car la connaissance antrieure du sujet ne s'applique pas au nouveau systme technique. Les adductions et les abductions

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sont souvent incompltes et partielles et conduisent des erreurs de raisonnement, car les gens ne testent pas les hypothses avec toutes les donnes potentielles. En rsum, leurs prises de dcision sont bases sur des interprtations du dispositif qui sont souvent influences par de fausses relations entre ce qu'ils pensent et ce qu'ils peroivent.
La recherche d'information locale et fragmentaire

apprentissage actif, les utilisateurs se donnent des buts poursuivre pour essayer de rsoudre les problmes, mais ils ne connaissent pas l'espace-problme ou domaine des actions possibles. Il s'ensuit que leurs stratgies sont souvent locales et fragmentaires et ils ont du mal intgrer et coordonner l'information provenant de plusieurs expriences ou de plusieurs sources dinformation. Dans un certain nombre de situations dapprentissage, les sujets sengagent dans laction parce quils considrent qu'ils connaissent dj les procdures et qu'elles font dj partie de leurs habilits. A cet gard, un grand nombre d'apprentissages par l'action sont guids par les prsuppositions que possdent les utilisateurs sur la transfrabilit des connaissances partir d'autres dispositifs semblables. Dans ces situations, le transfert de procdures est souvent dclench partir du degr de ressemblance entre les proprits de surface ou des proprits de structure visibles entre dispositifs, ou encore partir de la connaissance des fonctions. Ce transfert de procdures acquises lors de l'exprience antrieure peut conduire des problmes lorsque la procdure transfre n'est pas valide parce de nouvelles contraintes sont imposes par le nouveau dispositif. Souvent dans ce cas, l'utilisateur s'engage dans des procdures qui semblent s'appliquer mais qui aboutissent des rsultats autres que ceux attendus. Ce que les anglo-saxons appellent garden path. Lapprentissage par laction est ncessaire pour lacquisition dhabilits sensori-motrices qui requirent un contrle sensoriel, kinesthsique ou proprioceptif. Ce sont des savoirs empiriques qui ne peuvent pas tre transmis par le langage et dont lacquisition dans le monde du travail se ralise sur le tas , surtout dans les mtiers de lartisanat. Ils correspondent ce quon peut appeler les savoir-faire exprienciels (Le Boterf, 1994), les comptences incorpores selon la terminologie de Leplat (1997), ou les connaissances en action (Schn, 1987). Plusieurs questions restent en suspens concernant les connaissances acquises par laction : comment les faire expliciter en vue dune prise de conscience et ventuellement dune transmission. Comment capitaliser ces connaissances dans le monde de lentreprise lorsque ces oprateurs partent la retraite, comment implmenter ces connaissances lorsquon veut proposer des outils de formation informatiss ?

En

Les prsuppositions sur la transfrabilit des connaissances

Lapprentissage par limitation

Lactivit imitative est dfinie par Winnykamen (1990, p.13) comme lutilisation intentionnelle de laction observe dautrui en tant que source dinformations en vue datteindre son propre but . Cette activit a une double fonction : elle est la fois un

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Apprentissage et formation

instrument dacquisition et un moyen de relation dans la communication.


Lapprentissage vicariant

Certains thoriciens distinguent limitation (simple reproduction dun comportement) de lapprentissage vicariant, o lobservateur se livre une analyse du comportement du modle et le reproduit ou pas en fonction des consquences quil constate dans le comportement reproduire. Les proprits de cet apprentissage varient en fonction de leur application dans le temps (imitation immdiate ou diffre) et de la qualit des interactions de lapprenti avec son modle (tuteur). Dans les apprentissages sur le tas , les apprentissages par imitation sont souvent coupls avec des apprentissages par laction, et peuvent donner lieu diffrentes squences pdagogiques. Certains de ces processus de transmission de connaissances sont dcrits et illustrs par Le Boterf (1994, 2000) : dmonstration suivie de travaux dapplication - mise en situation dpreuve de lapprenti pour relever son comportement spontan et ses erreurs accompagnement dune opration avec correction simultane et progressive - appel une attitude dobservation continue de la part de lapprenti - accompagnement pas pas du tuteur par lapprenti dans tous ses gestes et actes raliss par lartisan au cours dune journe de travail - la simulation dexercices ou de travaux libres sans contrle de la part du tuteur. Ces squences ne sexcluent pas et peuvent tre complmentaires.

Lapprentissage par la rsolution de problmes

Lapprentissage par la rsolution de problmes est une approche dite cognitive mais qui est aborde par la pdagogie de la formation (la didactique professionnelle) selon deux points de vue : le premier est celui o la rsolution de problmes est un moyen pour acqurir des aptitudes ou des capacits gnrales, transfrables dun domaine de connaissances un autre (capacits de raisonnement, de planification, de classification, etc.). Cest le cas des mthodologies de remdiation cognitive qui utilisent prfrentiellement un ensemble de techniques dentranement au raisonnement logique (Loarer, Huteau, Chartier & Lautrey, 1998) ; le second est celui o la rsolution de problmes est assimile la rsolution dincidents dans un contexte de travail spcifique ; cest surtout ce type de situation qui peut intresser lergonomie cognitive en tant que matriel didactique et que Schwartz (1994) appelle la pdagogie du dysfonctionnement . En effet, alors mme que l'erreur est un moteur de lapprentissage et un facilitateur de la remise en cause des reprsentations errones (Brainbridge, 1993 ; Schwartz, 1994 ; Leplat, 1996), beaucoup de formations se limitent transmettre des connaissances sur les procdures typiques et adaptes pour excuter une tche ou faire fonctionner un dispositif technique, sans prendre en compte les situations atypiques o apparaissent des erreurs ou des dysfonctionnements. Il faut souligner limportance qu'il y a donner une connotation positive lerreur qui ne doit pas tre considre simplement comme une faute ou une dfaillance de la part de

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Javier Barcenilla & Charles Tijus

loprateur. Cest ce qui est illustr aussi par la citation de Papert (1981) donne en avant-propos. Une pdagogie du dysfonctionnement en situation de travail doit amener loprateur comprendre : comment lerreur ou le dysfonctionnement se produit et quelles sont les circonstances qui sont propices son apparition ? comment diagnostiquer lerreur, cest--dire le dtecter (prendre conscience quune erreur a eu lieu) et lexpliquer ? et comment rcuprer lerreur, cest--dire dvelopper ou planifier la solution du problme et la mettre en uvre ? Ltude de la rsolution de problmes, et par son intermdiaire, ltude des erreurs, est un des champs de la psychologie cognitive et de lergonomie qui a donn lieu une grande quantit de recherches, permettant notamment de comparer les dmarches de rsolution entre les experts et les novices, de mettre en vidence les conceptions errones dun domaine, dvaluer lefficacit des diffrentes stratgies de rsolution mises en uvre, de recenser un certain nombre de facteurs qui constituent des freins la rsolution de problmes et dautres qui peuvent la faciliter.
L'apprentissage coactif ou apprentissage interactif

Il sagit ici dune forme dapprentissage o deux ou plusieurs individus sont runis pour rsoudre un problme commun ou accomplir une activit commune (en co-action) finalise par un objectif donn. Lorsquil sagit dune situation de formation, on suppose que ce type de situation est plus propice lobtention du rsultat souhait que la situation o le sujet est seul face un problme. Dans les situations de co-action, les partenaires peuvent avoir un mme niveau de connaissance (on parle de situation ou de statut symtrique) ou avoir des niveaux dapprentissage ou des rles diffrents (situations ou statuts asymtriques). Dans ce dernier cas, on se rapproche dune situation dapprentissage par tutorat. Dun point de vue thorique ce sont les psychosociologues (Doise & Mugny, 1981 ; Gilly, 1989), influencs par la thorie de Vygotski, qui ont dvelopp des tudes (surtout de nature dveloppementale) sur ce type dapprentissage. Vygotski (1935) apporte deux ides cls cette thorisation. La premire est que les apprentissages se font dans le cadre d'une communication avec l'entourage et par l'intermdiaire des changes dialectiques . La deuxime est que les contenus et les mcanismes dapprentissage se dveloppent dabord dans une activit collective avant de devenir une activit individuelle intriorise . Un autre prsuppos thorique lorigine de leffet bnfique de la coaction est celui de lmergence chez lindividu confront ce type de situation dun conflit socio-cognitif . Les auteurs qui dveloppent cette approche considrent que les situations dapprentissage de rsolution de problmes permettent aux individus de prendre conscience quil existe diffrents points de vue, diffrentes hypothses et diffrentes solutions, qui ne sont pas forcment en accord avec leurs faons denvisager les choses. Ceci amne les individus douter de leurs points de vue (ce qui cre un dsquilibre intra-individuel) et une confrontation avec les autres sujets

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Apprentissage et formation

qui participent la rsolution du problme (dsquilibre interindividuel). Rsoudre un problme dans ce contexte consiste alors cordonner les diffrents points de vue (rsoudre le conflit interindividuel), et dpasser son conflit cognitif intra-individuel et donc progresser, en adoptant ventuellement le point de vue des autres. Ces dynamiques interactives ont t mises jour dans des contextes dapprentissage exprimentaux. Cependant, on peut les retrouver aussi dans les contextes naturels de travail (encadr 3e).
Encadre 3e : exemples de dynamiques interactives de type coactif, en situation de travail (Lacoste, 1995) Guidage de lun par lautre : Lun des partenaires joue le rle dinstructeur par rapport lautre, et celuici se comporte en excutant : par exemple, un agent vient au poste dun autre et le guide pas pas dans le droulement dune procdure. Chez le moins savant, lexcution des manuvres favorise leur mmorisation et une comprhension, mme limite, constitue un premier pas, et fait avancer dun cran dans la familiarisation visuelle et manuelle ncessaire la matrise des processus. Raisonnement tay par autrui : Dans ce cas, il revient lun des deux de progresser dans le raisonnement et laction, le partenaire ayant un rle plus passif dapprobation des hypothses avances ou de demande dclaircissement. Le plus avanc est lui-mme en situation de dcouverte : la participation mme limite dun autre laide dans le rodage de ses connaissances, tandis que le moins avanc y trouve, de son ct, une initiation peu coteuse. Raisonnement confront autrui : Cette modalit est particulirement importante dans le cas de raisonnements autour dincidents dont la comprhension fait problme, et o des solutions diverses, des hypothses opposes sont tour tour essayes. Un rle cognitif fondamental est jou par objection, la contre-proposition, qui se traduisent linguistiquement par labondance de formules comme oui mais , mais si ctait ,. Dcouverte plusieurs : Il y a l une aventure vraiment partage devant un problme inconnu, un incident complexe, qui se dveloppe selon des lignes varies : les hypothses des uns et des autres stayent ou se contredisent, se substituant progressivement les unes aux autres. Certaines sont prises en compte par le collectif, dautres restent lettre morte, ou ressurgissent plus tard.

Les rsultats des recherches montrent que ce type de situation, facilite une dynamique interactive qui aboutit la production dactivits intellectuelles (formulation dhypothses, anticipation de rsultats, mise jour de contradictions, explicitation des rponses, etc.) qui est absente dans la plupart des cas lorsque le sujet doit rsoudre seul un problme. Ces rsultats (Gilly, Fraisse & Roux, 1988) montrent par ailleurs que lon peut distinguer plusieurs modes dinteraction entre les individus, et que le type dinteraction affecte les performances individuelles ultrieures des sujets. Pour inciter ces diffrentes dynamiques dinteraction en situation de formation, il faut trouver des problmes appropris quon donne rsoudre aux sujets et contrler le niveau dexpertise de chacun dentre eux. Le tuteur ou le formateur peut jouer dans ce cas le rle dun des partenaires afin dinstaurer la dynamique dsire.
Lapprentissage par linstruction et le tutorat

Il sagit ici de situations dapprentissage o un sujet expert dun domaine (enseignant, formateur, ouvrier hautement qualifi, chef atelier, etc.) a pour rle de transmettre un contenu (savoirs, savoirfaire, savoirs sociaux) un sujet qualifi de novice . Contrairement aux formes dacquisition de connaissances plus informelles (apprentissage par l'imitation, l'action), il sagit ici de situations conues et planifies des fins dapprentissage, o les contenus acqurir, les modes dacquisition et le type dvaluation, doivent tre spcifis lavance. Ceci permet de caractriser les modalits de formation et la dmarche pdagogique : formation par alternance, pdagogie par projets, par objectifs, ateliers pdagogi87

Javier Barcenilla & Charles Tijus

ques personaliss, etc. La plupart des approches de lapprentissage par linstruction ont le plus souvent une vise normative : trop souvent, commente Bruner (1983), le paradigme de l'apprentissage est celui d'un organisme seul face la nature (p. 25). De plus en plus, on soriente actuellement vers des mthodologies qui visent surtout rendre compte des processus en jeu dans lapprentissage et inciter chez lapprenti une rflexion sur ses propres savoirs, sur ses prises de dcision et sur la faon dont ils ont t acquis, en mettant surtout laccent sur deux facteurs : le dveloppement des activits mtacognitives et le rle de lexplicitation de lactivit comme incitateurs de la prise de conscience. Ces deux approches permettent dillustrer la distinction entre instruction et enseignement ou entre apprentissage par mmorisation et apprentissage par comprhension . Lorsquon utilise le terme d instruction , on met surtout laccent sur la fonction de transmission de connaissances. Lorsquon utilise le terme dapprentissage par tutorat, on insiste plutt sur la fonction daide et de suivi de lapprenti. Cest Bruner (1983) qui a poursuivi les travaux de Vygotski dans le domaine de la pdagogie, que lon doit les principaux concepts (mdiation, interactions de tutelle, relation dtayage, etc.) qui ont permis de faire avancer la rflexion sur les pratiques pdagogiques et sur le rle du tuteur. Selon ces auteurs, le rle du tuteur en tant que mdiateur est de grer les interactions entre lapprenti, lobjet de lapprentissage et le tuteur lui-mme. Pour ce faire, il peut agir : sur lapprenti : en suscitant et en maintenant lintrt ou la motivation pour la tche, en attirant son attention sur ce qui est important, en fournissant lapprenti des informations en retour sur la justesse de ses rsultats ; sur la tche : en ladaptant aux capacits de lapprenti et son niveau de connaissances, pour viter notamment la frustration ou labandon de la tche ; sur ses propres interventions : en adaptant son niveau dintervention en fonction des difficults que rencontre lapprenti au cours de la ralisation de la tche. On appelle tayage ce type de stratgie ducative. Dans la formation dadultes, il existe trois cadres pdagogiques o le rle du tuteur est primordial : celui des programmes dducabilit cognitive, celui de lapprentissage avec des simulateurs (Samuray & Rogalski, 1998), et celui des formations par alternance. Si dans les deux premiers cas, le tuteur est clairement identifi comme tant le formateur et est cens possder des comptences pour exercer ce rle, la situation du tuteur en entreprise est un peu plus ambigu car son rle principal nest pas celui de former, mais de produire (Sage-Ripoll & Ulisse, 1996). Par ailleurs, ce qui a t constat dans ce cadre de formation, est la difficult des tuteurs eux-mmes expliquer et justifier pourquoi il faut faire telle ou telle chose, tout en tant par ailleurs d'excellents professionnels. La psychologie peut intervenir dans ce domaine, notamment par lanalyse des tches pour formaliser les contenus dapprentissage et les prises de dcision, afin dlaborer des guides didactiques qui pourront tre utiliss par les tuteurs de 88

Apprentissage et formation

lentreprise qui conduisent des actions de formation (Boucheix, Thouilly & Poly, 1995).
Pour conclure

Enfin, ici encore, on retiendra que si pour les besoins de lexpos, les contenus et les formes dapprentissage ont t prsents dans des rubriques diffrencies, dans la ralit de la formation, les contenus et formes dapprentissages sont coupls et imbriqus les uns dans les autres. La tche du didacticien et du formateur est justement de les agencer en tenant compte des implications pour lapprenti et de la dmarche de formation quil met en place.

3.3.

LETUDE DE L'APPRENTISSAGE EN FORMATION


De quels outils dispose-t-on pour tudier l'apprentissage dans le cadre de la formation ? Leplat (1992) a propos un cadre de conception, danalyse et de contrle des situations de formation, bas sur lanalyse du travail et sur la prise en compte des facteurs cognitifs de lapprentissage. Ce cadre comprend quatre grandes phases : lanalyse des conditions initiales, le diagnostic, llaboration et la mise en uvre de la formation et lvaluation de la formation.

LA P O PU LATIO N Dte rm ine r le s c ar act ristique s de la popula tion forme r et le s pr re quis pour suivre la for ma tion LA FORMATION Eva luer les com p te nce s a ctuelles des oprateur s

LE S TACHE S Pr cise r le s tc hes e t le s systm es te chniques pour le s ac complir, ainsi ques les exigenc es requises D cision d e for mation : c ond itions initiales

D termine r le s comptenc es acqu rir

P rc ise r les c om ptenc es re quise s

Diagn ostic de s b esoins en f ormat ion

C once voir la for m ation

lab oration e t mise en oeu vre d e la for mation

M e ttre e n oe uvre la f ormation

Nouve lle com p te nce

R sultat s d e l'valuat ion

E VALUER

Valid it in tern e Validit exter ne

Figure 3.4. Les quatre grandes phases de l'laboration d'une formation, adapte de Leplat (1992)

Analyse des conditions initiales


Description de la population former

L'analyse des conditions initiales la formation porte sur la description de la population former en termes dun certain nombre de variables (ge, exprience, niveau dtude, statut socio-

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professionnel, etc.). Cette description peut nous renseigner sur lhomognit du groupe auquel sadresse la formation et sur la prsence ou labsence de prrequis ou connaissances de base pour suivre la formation.
Dfinition de lobjet de la formation : les tches apprendre

Lobjet de la formation concerne les tches faire apprendre et les connaissances qui y sont associes. Lanalyse des tches devrait tre ltape pralable toute conception de formation vise professionnelle. Celle-ci permet de dterminer les connaissances dont dispose un oprateur pour travailler sur son poste et leur efficacit ainsi que lefficacit de la formation reue pour occuper ce poste. Lanalyse des tches permet galement de concevoir la formation donner (car souvent cela implique lusage dune formalisation du contenu qui doit tre transmis) et davoir des critres dvaluation et de validation de la formation qui a t dispense. Diagnostic Cette phase permet de prciser quels sont les objectifs de la formation en termes de comptences acqurir, en fonction de lcart entre les comptences que possdent dj les oprateurs et celles qui sont requises pour excuter les nouvelles tches. Il faut cependant signaler, que malgr lusage courant de la notion de comptence, celle-ci manque dune dfinition claire et d'oprationalisations univoques. Les travaux consacrs l'tude des comptences et l'usage qui est fait de cette notion dans le domaine du travail se partagent en deux grandes tendances : celle qui tudie les comptences du point de vue de leur mise en uvre dans une tche (il sagit des connaissances finalises et fonctionnelles) et celle qui les tudie du point de vue des ressources ou capacits. Ceci sapplique aussi bien lanalyse des comptences que possdent les sujets former, lanalyse des comptences requises pour raliser les nouvelles tches, qu lanalyse des comptences faire acqurir.

Dfinition des comptences acqurir

La premire tendance aborde la notion de comptence comme un savoir-faire stabilis du point de vue des rsultats qui doivent tre obtenus. Cela se traduit dans la pratique par la rdaction et l'usage de rfrentiels de comptences, o celles-ci sont dfinies de faon minimale en utilisant le terme gnrique il faut tre capable de . Cela sest traduit aussi par une pdagogie par objectifs qui a conduit atomiser les tches, laissant la charge de loprateur de faire le lien entre celles-ci, et leur insertion dans le contexte technologique et organisationnel. Dans cette approche, que Leplat (1997) appellerait bhavioriste, l'accent est mis sur les activits / actions que les sujets doivent savoir effectuer correctement (la tche prescrite) sans que pour autant les termes activit et action soient clairement dfinis et sans que l'on se donne les moyens d'analyser et de formaliser les tches ; ce qui pose le problme de la valeur descriptive de ces rfrentiels. La seconde tendance revient considrer les comptences comme un ensemble de dispositions, ressources, capacits cognitives ou instruments cognitifs qui permettent et engendrent l'action. Cette conception de la comptence, qui se rapproche de la notion de 90

Evaluation des comptences chez loprateur

Apprentissage et formation

comptence chomskienne, se traduit dans la pratique par la passation de bilans de comptences qui servent fournir des indicateurs sur l'aptitude exercer un certain type de travail. Cette manire de concevoir la comptence conduit l'envisager comme tant quelque chose de stable, qu'on peut prdire partir de procdures d'valuation psychomtriques. Toutefois, un certain nombre de recherches, notamment Pellegrino (1983), Regian et Schneider (1990), ont montr que certaines aptitudes/capacits (par exemple, les aptitudes spatiales), qui ont t longtemps considres comme ayant des effets stables sur la performance, peuvent voluer considrablement avec la pratique. Cela amne reconsidrer la validit prdictive de certains outils d'valuation de la comptence et, plus gnralement, tenir compte de la plasticit des comptences, c'est--dire de l'effet que peut exercer l'exprience sur la pratique. Les limites de ces deux approches peuvent tre surmontes puisqu'on dispose actuellement, dune part des moyens, qui ont fait lobjet dune validation scientifique, pour dcrire les comptences en termes dexigences ou daptitudes, et dautre part, de moyens d'analyse et de formalisation des tches (Weill-Fassina, Rabardel & Dubois, 1993 ; Kirwan & Ainsworth, 1993 ; Annett & Stanton, 2000). qui permettent d'intgrer deux dimensions importantes des comptences en gnral, et des savoir-faire en particulier, qui sont habituellement dlaisses dans l'tude et l'valuation des comptences. La premire dimension est le caractre structurel du savoirfaire, tel qu'il est apprhend par les courants de recherche cognitivistes sous l'angle de l'tude des reprsentations. La seconde dimension est le caractre dynamique du savoir-faire, dont les thoriciens essaient de rendre compte en termes de processus et mcanismes d'laboration et d'utilisation de connaissances (utilisation d'heuristiques, production d'infrences, etc.) travers des situations d'apprentissage, de rsolution de problmes et d'excution de procdures. Si l'on veut rendre compte de ces deux proprits essentielles, en accord avec Leplat (1991), il faut ici encore faire prcder l'tude de la comptence par une analyse de l'activit. Elaboration et mise en uvre de la formation La revue de la littrature montre que les pratiques de formation sont trs nombreuses et varies, lies souvent des effets de mode, sont plus ou moins empiriques et influences par des approches thoriques diffrentes qui conduisent invitablement des oprationalisations dtermines. Il faut s'interroger sur le type de connaissances dont loprateur a besoin. Il semble vident que le type dinformation fournir loprateur ne sera pas le mme selon quil sagisse dune tche de routine ou dune activit complexe, dune activit dexcution de procdures typiques ou dune activit de diagnostic, que les sujets sont expriments ou novices. On peut cependant recenser un certain nombre de catgories de connaissances qui pourront tre adaptes en fonction de la complexit de la tche transmettre :

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Les informations sur le contexte de lapprentissage

Ces informations permettent de prciser les objectifs de la formation en prsentant le cadre gnral dans lequel sinsrent les tches apprendre et les liens existant entre les diffrentes connaissances faire acqurir. Cette tape est primordiale car elle permet lapprenti davoir une vue densemble du contexte dans lequel sinsre son activit future et de donner un sens aux diffrentes tapes et contenus de la formation. Ce type d'information concerne l'emplacement des lments du matriel, les commandes utilises, le type daffichage, les valeurs et informations importantes prendre en compte et ventuellement les aides dont dispose loprateur. Ces informations permettent de comprendre les relations entre la structure physique des systmes, les actions ralises par les oprateurs, et les rsultats produits. Elles sont d'autant plus importantes pour les systmes nouvelles technologies. En effet, un systme technique est un objet qui se compose d'un ensemble de parties dont l'agencement concourt la production d'un rsultat. Avec le dveloppement technologique, tout en offrant de plus en plus de fonctions pour des rsultats de plus en plus riches, le systme technique ralise de plus en plus des enchanements de fonctions de manire automatique, si bien que l'agencement des parties (de plus en plus miniaturises) et la ralisation des chanes causales fonctionnelles (de plus en plus intgres) sont de plus en plus caches loprateur. Il faut cependant fournir un minimum de connaissances sur le fonctionnement car celles-ci sont indispensables pour comprendre les situations dincident ou de dysfonctionnement. Ces explications permettent aussi de comprendre comment un produit ou une information est transform lorsquil passe dune structure du systme une autre. Elles concernent : Les prrequis prendre en compte peuvent tre des indices ou des vnements qui apparaissent dans le systme technique qui sont censs dclencher lexcution de la tche, mais les prrequis peuvent tre en eux-mmes des tches secondaires indispensables la ralisation de la tche principale (tches de vrification ou de contrle, tches de prparation, etc.), La description de la tche est une srie dactions raliser avec des instruments ou des objets techniques, en respectant un certain nombre de contraintes temporelles ou conditionnelles. Cette description doit montrer galement le lien avec dautres tches que loprateur devra ventuellement raliser et comment elles sont coordonnes, Ces informations permettent loprateur de se situer par rapport ce quon attend de lui en termes de performances requises : actions, communications, dcisions, vitesse, prcision, attention ; et du niveau de complexit et de difficult de la tche, Ces informations sont indispensables car loprateur ne se limite pas seulement excuter des tches mais de plus en plus on demande loprateur des activits de contrle,

Les informations sur les caractristiques de lquipement matriel Les informations sur le fonctionnement des dispositifs et/ou le processus de production

Les informations sur les prrequis pour entreprendre la ralisation de la tche

La description de la tche

Les informations sur la nature de la tche et les performances attendues Les informations sur les rsultats produits par le systme

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Apprentissage et formation
Les informations sur les erreurs et les dysfonctionnements et leurs consquences

Les incidents et les erreurs qui ont t constats par le pass, les incidents et les erreurs les plus typiques ou les plus probables, sur les consquences des erreurs et des incidents, et sur les conditions prdisposant lapparition dune erreur ou dun dysfonctionnement. Comment structurer le contenu de la formation ? Llaboration dune situation de formation rsulte dun compromis entre diffrentes sortes de paramtres : Les possibilits matrielles, organisationnelles offertes par le milieu de la formation ou par lentreprise et les contraintes temporelles qui dterminent le temps et le rythme de la formation. La complexit de la tche, du fonctionnement des systmes techniques, du processus de production : un problme classique en formation est celui de la dcomposition d'une tche complexe en parties assez petites pour quelles puissent tre apprises par un dbutant, et la recomposition de ces parties qui doivent tre intgres par l'apprenti. Autrement dit, comment dterminer la progression des contenus ? La modlisation des tches et du fonctionnement de systmes techniques permet dorienter un dcoupage des tches ou des fonctions en units ou programmes pouvant constituer des entits autonomes denseignement, pour les mettre ensuite en relation dans des phases dapprentissage ultrieures en allant du plus simple au plus complexe. Le type de contenu du point de vue des mcanismes dapprentissage en jeu : lapprentissage dun signal, de discrimination de donnes, dassociations, de concepts, de rgles, de la planification, sont des connaissances qui sembotent pour former un corpus d'informations portant sur les tches et les systmes techniques, et dont la transmission doit tre galement structure en allant du plus simple au plus complexe : avant de planifier, il faut connatre les rgles, et avant de connatre les rgles, il faut connatre les concepts vhiculs par les rgles. Les formes ou conditions de lapprentissage que lon choisit : par laction, par le tutorat, en rsolvant des problmes, en coaction, etc. La forme de lapprentissage est dtermine par le type de contenu acqurir, mais aussi par les hypothses du formateur sur les effets attendus des conditions de formation. Les outils et les techniques de formation : la question de la forme dapprentissage et de la structuration des contenus est tributaire des outils et des techniques dapprentissage mis la disposition du formateur et de lapprenti : entretiens, simulations ralistes et manuelles de la tche, simulations informatiques, Enseignement Assist par Ordinateur, apprentissage en situation relle, modlisations graphiques des tches et du fonctionnement des systmes techniques, etc.

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Evaluation Les pratiques dvaluation de la formation dveloppes par les entreprises restent rares, et lorsque lvaluation est faite, elle se limite souvent un questionnaire dapprciation ou de satisfaction soumis la personne forme portant sur les points suivants : dure de la formation, adaptation votre niveau de connaissances, adaptation votre activit professionnelle, prestation de lintervenant, apport de nouvelles connaissances, organisation matrielle (lieu, salle, matriel) qualit des changes et rponses aux questions, documentation (contenu, prsentation). Le problme parfois est de savoir ce quon value : laction du formateur, laction de formation, le rsultat de ces actions, le comportement obtenu chez les forms, etc. Une valuation efficace des rsultats de la formation requiert quon ait dfini pralablement des indicateurs ou des critres oprationnels sur les contenus apprendre et sur leur manifestation en termes de performances ou de conduites. On peut distinguer deux types dindicateurs qui renvoient deux types dvaluation : Des indicateurs internes (valuation interne) portant sur la situation pdagogique, et dont la mesure doit pouvoir rpondre aux questions du type : la formation a-t-elle bien rempli les buts quelle stait fixs ? , les apprentis ont-ils appris ce qui correspondait aux objectifs pdagogiques ?. Des indicateurs externes (valuation externe) portant sur les situations de travail, et dont la mesure doit pouvoir rpondre aux questions du type : ce qui est ncessaire lexcution de la tche professionnelle, est-ce bien ce qui a t acquis ? , des changements dans les pratiques professionnelles et dans les performances ont-ils t observs ? , etc. Ces deux types dindicateurs peuvent tre mis en relation pour mesurer leur fidlit et la corrlation avec la russite professionnelle. La validation peut porter aussi sur la stabilit temporelle court terme et long terme des connaissances acquises, et parfois sur la capacit chez les apprentis transfrer ce qui a t appris dautres situations que celles qui ont fait lobjet de la formation, surtout lorsque la formation pour vise de faire acqurir des capacits dordre gnral (cas des pdagogies de remdiation cognitive). Enfin, la situation dvaluation fait apparatre souvent de nombreux biais qui ont bien t dcrits par les psychologues (Guingouain, 1996) et envers lesquels il faut se prmunir en adoptant certaines prcautions mthodologiques.

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Apprentissage et formation

3.4.

LES ENJEUX DE LA FORMATION POUR LES ENTREPRISES ET LES FORMS


Quels sont les vritables enjeux de la formation professionnelle des adultes ? Le secteur de la formation des adultes sest beaucoup dvelopp. Comment sexplique ce dveloppement ? Sagit-il dune vritable conomie de services ? Quels sont les acteurs qui la dterminent, leurs rles, leurs enjeux, leurs stratgies ? Quels sont les choix politiques, conomiques, sociaux et culturels, les idologies sousjacentes la formation des adultes ? Quelle contribution relle la formation apporte-t-elle aux grands problmes de notre socit (mutations technologiques, changements sociaux et culturels, emploi, promotion sociale, exclusion) ? Quel est son impact ? Quel est le statut de la connaissance et de ceux qui la dtiennent dans notre socit ? Les tendances actuelles en matire de formation tournent autour de deux concepts : celui de lorganisation apprenante et celui de la gestion des comptences . Quels sont les enjeux du dveloppement de ces deux courants pour les entreprises / organisations et pour les personnes formes ?

Les organisations apprenantes

Le courant sur les organisations apprenantes (Argyris & Schon, 1978 ; Thomas & Bouclet, 1999 ; Beaujolin, 2001 ; Jacot, Brochier & Campinos-Dubernet, 2001) vise dvelopper une thorie du changement et de laction qui permet aux entreprises de renforcer ses capacits concurrentielles travers le dveloppement et la capitalisation dun savoir qui se construit collectivement. Lenjeu principal pour les entreprises est donc de rester comptitives et de sadapter rapidement aux exigences du march conomique en perptuelle mutation. On appelle ainsi apprentissage organisationnel lensemble des processus, dont la formation est une des composantes principales, qui permettent lentreprise de grer et de matriser les savoirs pour assurer cette adaptation. Cette gestion du savoir vise combler les lacunes de lentreprise sur les savoirs qui nexistent pas encore et quil faut dvelopper, sur les savoirs externes existants quil faut acqurir, sur les savoirs internes disponibles quil faut utiliser et sur les savoirs des personnes de lentreprise, qui restent, en quelque sorte en sommeil, et quil faut activer (Blasing, 2000). Ce sont les entreprises, comme le souligne Le Boterf (2000), qui investissent dans lintelligence et les ressources humaines et non seulement dans les ressources matrielles, comme les matires premires et les composantes techniques, qui pourront faire face aux nouveaux dfis du contexte de travail ; les entreprises savoirfaire stabilis sont appeles disparatre (p.19). Cette approche tente de dvelopper dans les entreprises une sorte de mtacognition ou rflexion sur leurs pratiques qui leur per-

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mettrait de mesurer lcart entre le travail prescrit et le travail rel, de faon corriger les carts, ventuellement en modifiant les conditions et lorganisation du travail. Les techniques dentretien comme lauto-confrontation croise de Clot (2000) sinscrivent directement parmi celles permettant de faire merger cette rflexion. Cette rflexion sur les pratiques ne peut se faire que si la structure organisationnelle facilite la transmission et la diffusion du savoir, notamment en matire de diagnostic dysfonctionnements et dincidents, et de leur rsolution. Jacot, Brochier et Campinos-Dubernet (2001) considrent quune organisation apprenante adquate, qui favorise lmergence des savoirs, est celle qui possde une organisation fonctionnelle troite entre les diffrents organes dcisionnels de lentreprise (fabrication, maintenance, procds ou mthodes, etc.) permettant dadopter une reprsentation partage dun dysfonctionnement ou dun problme ; par opposition une organisation fonctionnelle cloisonne et/ou fortement hirarchise. Pour les formateurs, il sagit de concevoir des situations dapprentissage, proches du terrain ou en situation (tude des cas, diagrammes daction, etc.) qui facilitent les changes dinformation sur les problmes rencontrs par lentreprise. Les enjeux, mais aussi les risques dans ce contexte, sont pour lentreprise de se doter dune vraie politique de formation long terme (et qui implique de ne pas se laisser guider par des choix de productivit et de gain court terme), qui accompagne les changements organisationnels, en menant de pair une politique dintgration sociale. Lenjeu est considrable pour lentreprise et pour la personne. Si lindividu narrive pas sadapter aux nouvelles dimensions du travail et si lentreprise ne parvient pas dfinir des possibilits dintgration, soit grce une formation soit grce des amnagements ergonomiques et organisationnels du travail, le salari sera de plus en plus exclu du march du travail et lentreprise perdra de plus en plus son rle de structuration de la socit. De tels salaris sexposent au risque dtre exclus du processus productif, voire dtre licencis, et lentreprise de devenir non comptitive et dstructurante. Les enjeux de lentreprise apprenante vont de pair avec ceux qui dcoulent de la logique en termes de gestion de comptences tant donn, quen gnral, lentreprise apprenante saligne aussi sur les volutions des processus de gestion de comptences et intgre ses principaux postulats.
Gestion de comptences et formation

Beaucoup a t dit sur le dveloppement des comptences et sur labsence de consensus qui malgr tout accompagne lusage de cette notion qui se situe la limite du scientifique et du sens commun selon Tanguy (1998) aussi bien dun point de vue thorique que pratique. Mais malgr cette absence de consensus, la gestion par les comptences se traduit par des changements identitaires, sociaux, conomiques et culturels, et par de nouvelles pratiques en termes de management et de formation, dont les enjeux sont rarement explicits. Parmi ceux-ci : Le systme de promotion par reconnaissance des comptences fait disparatre progressivement les systmes de qualification et de 96

Apprentissage et formation
Une remise en cause des systmes traditionnels de certification et de classification des emplois

classification stables conventions collectives, au profit d'un systme de gestion de carrires et de formation dont la porte reste limite au seul cadre de lorganisation du travail, et o ce qui prime est laptitude pour individu faire preuve dun savoir faire ici et maintenant. On repre un dplacement des valeurs durables qutaient la formation initiale, la qualification, vers les valeurs instantanes que sont lexprience immdiate, le savoir-faire prcis et adapt, la capacit dadaptation prouve rcemment (Giorgini, 2000, p. 67). Les entreprises ont mis en place un ensemble doutils (rfrentiels de comptences, bilan de comptences, entretiens professionnels, apprciation du professionnalisme, etc.,) dont lobjectif est dobjectiver et valider leurs pratiques. Mais leur htrognit et la subjectivit de leur mise en uvre des fins internes aux organisations, ne permettent pas dinstaurer des passerelles permettant une vraie reconnaissance sociale en termes de salaire, de qualification ou de promotion, ou une reconnaissance sociale tout court hors du contexte du travail. Le paradoxe de cette absence de systme de normalisation et de reconnaissance sociale des comptences est que ltat demande actuellement luniversit dlaborer un dispositif visant faire reconnatre les comptences professionnelles et les acquis exprienciels, pour les rendre diplmants, l o lentreprise rejette la logique des diplmes. La logique des comptences fait ainsi son entre dans luniversit par la petite porte. Dans un contexte technologique et organisationnel constamment en volution, certaines comptences, surtout celles qui sont axes sur le savoir-faire, deviennent vite caduques. On demande donc lindividu des capacits accrues de mobilit, de flexibilit et dadaptation en prenant une part active au dveloppement de lorganisation du travail, en insistant sue les notions de responsabilisation et dappartenance la culture de lentreprise. Mais cette implication de la part de loprateur ne lui apporte pas en contrepartie une assurance de lemploi ou de promotion de carrire souvent soumis aux alas du march ou aux stratgies managriales. La comptence devient un capital volatil quil faut, comme un portefeuille dactions, entretenir, faire fructifier sur le march du travail pour nouveau investir. Chacun se trouve alors la merci dun krach boursier de la comptence sans garantie minimale (Giorgini, 2000, pp. 67-68), pouvant conduire linstabilit identitaire, sociale, conomique et familiale. Par ailleurs, assumer plus de responsabilits ne va pas sans consquences, notamment au moment des bilans et des sanctions. On insiste aussi sur le rle dacteur de loprateur au niveau de la formation, surtout dans le contexte des organisations apprenantes, mais peu de formations sont proposes linitiative du salari et se situent dans le long terme, mme si un projet politique existe pour donner la possibilit loprateur de se former tout au long de la vie. Pour les entreprises, tre comptent est avant tout tre productif et sadapter facilement aux conditions du travail. Il faut tre capable de..., sinon. . Loprateur ne peut plus se rfugier

Une absence de dispositifs dvaluation et de validation permettant une reconnaissance sociale des comptences

Les organisations du travail demandent aux salaris de devenir acteurs et de ne pas se contenter dun rle dexcutants ou dapprenants, mais dans un rle dacteur instable et fragile

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La gestion par les comptences peut constituer un nouvel outil de prescription managriale renforc par une rglementation accrue en matire de certification qualit et de scurit Se former devient une exigence et une ncessit pour chapper lexclusion

derrire une convention collective ou ses qualifications antrieures. Les entreprises peuvent adopter deux types dinvestissement lgard des oprateurs visant modeler leurs comportements : soit on cherche les former, les accompagner, dvelopper leurs comptences, grer le savoir, soit on prescrit des comportements via des modes opratoires en demandant aux oprateurs de sy conformer. Autrement dit, soit on adapte loprateur, soit on lui demande de sadapter. Cest souvent cette dernire tendance qui prdomine dans les entreprises. Dans un contexte de mutations profondes du monde du travail, la gestion par les comptences conduit une pression permanente chez lindividu, et se former devient une exigence pour pouvoir faire face aux demandes de lentreprise. De plus en plus l'activit de l'oprateur ncessite lutilisation de machines-outils, dcrans dordinateur, de machines commandes numriques, deffectuer des contrles de processus en temps rel et faire face lintroduction massive des crits en entreprise (modes opratoires, fiches dautocontrle, consignes de scurit, bordereaux de commande ou de livraison, etc.,). En plus de leur travail sur le poste, les oprateurs sont amens parfois remplir des cahiers de relve de poste, noter des pannes et effectuer une maintenance de premier niveau. Ces activits sollicitent de nouvelles comptences qui obligent les oprateurs raliser de nouveaux apprentissages et souvent mme des apprentissages de base (lecture et criture, calcul lmentaire), car cette volution des modes de production et de travail exige dsormais une explicitation des tches et des savoirs mobiliser : ce que Merle (1992) qualifie de passage du savoir-faire au savoir-dire . Ceci ne va pas sans consquence, surtout pour les populations les plus dmunies face l'crit qui risquent dtre sanctionnes suite au non-respect des rglementations (par exemple, impossibilit d'utiliser les consignes comme aide-mmoire ou guidage de l'action; ou impossibilit de faire face aux changements technologiques qui accompagnent les certifications de qualit). On constate ainsi une disqualification des publics dj peu favoriss car les dispositifs de formation privilgient les salaries dj avantags (techniciens, ingnieurs et cadres) au dtriment des moins qualifis, des plus gs et des femmes (Beaujolin, 2001 ; Jacot, Brochier & Campinos-Dubernet, 2001). Ainsi, dans une socit de plus en plus base sur la connaissance, linformation et la communication, la faible comptence lettre devient un facteur dexclusion et un frein au progrs individuel et collectif. Priv des possibilits d'acqurir les connaissances indispensables toute autonomie, l'individu est tenu l'cart des systmes (formaliss et lgitims) d'expression et de reprsentation, obrant toute chance d'une relle intgration sociale et professionnelle. Le manque d'ducation entrave la facult de dfendre une opinion politique, d'exercer ses droits civils et politiques. L'illettrisme cre, pour une partie de la population, une situation grave de non-droit dans la cit ou l'entreprise (Ostini, 1994). Beaucoup dillettrs sont ainsi dans l'impossibilit de jouir des liberts et droits, ou de matriser leur environnement socioculturel.

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Apprentissage et formation

Ils deviennent des citoyens fragiles, vulnrables, pauvres, prcaires et des chmeurs en puissance.
Les impacts sur la pdagogie et les risques dune formation domine par la culture du problme et dirige par objectifs immdiats

La formation de lingnieur franais est domine par la culture du problme (Decomps, 1992) et par la rponse immdiate, plutt que par la recherche de problmatiques ou des faons de poser des problmes. La logique des comptences traduite en termes de formation met laccent sur laction, cest--dire la prescription, sur ce quon est capable de faire . Mais la comprhension des mcanismes qui sous-tendent laction requiert quon articule description, explication et action, seule manire de poser des problmatiques. Dun point de vue pdagogique, pour le formateur, il s'agit de rsoudre un problme de transposition didactique des comptences recenses dans les rfrentiels en termes de formation, permettant de faire le lien entre la situation pdagogique et la situation de travail.

3.5.

CONCLUSION
Dans ce chapitre, nous avons fait le choix de laisser de ct un certain nombre daspects qui sont pourtant essentiels en formation, et parmi ceux-ci : limpact des facteurs affectifs, motivationnels et organisationnels sur lapprentissage, la place des nouvelles technologies de linformation dans la formation professionnelle, le lien entre formation initiale et formation continue, pour nen citer que quelques uns. Par ailleurs, lapproche de la psychologie cognitive et ergonomique que nous privilgions ici nest videmment pas la seule capable dapporter des solutions aux problmes dapprentissage et de formation, et louvrage paru rcemment et dirig par Maggi (2000) illustre bien la complexit de la problmatique et la diversit des approches. Il s'agit toutefois d'une approche de la formation base sur la pdagogie et les apprentissages, car lacte dapprendre ne se rsume pas constater une performance, quon nobservera peut-tre jamais si les conditions ne se prsentent pas, mais il intgre lensemble de processus internes qui permettent dobtenir tel ou tel rsultat. Ainsi, on voit les dangers et les limites quil y aurait rduire la formation au couple objectif / valuation, indfiniment multipli On a tendance voir, dans la notion de comptence, une sorte de panace, et penser que la dfinition des comptences peut se substituer la construction des processus de leur acquisition. On est en face dune espce de fascination, une espce dillusion selon laquelle la simple dfinition des comptences produirait de faon miraculeuse les dispositifs permettant de les construire (Meirieu, 2000 ; p. 95). Dlivrer une formation qui favorise l'acquisition du savoir et du savoir-faire adquat est rendu possible par les connaissances que nous avons sur les processus psychologiques de l'apprentissage et les mthodes d'analyse de la tche dont celles qui relvent de la modlisation de l'apprenti, mais aussi par cette position pistmologique nouvelle qu'apporte les sciences cognitives : le paradigme du formateur comme apprenti.

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LE CHAPITRE EN QUELQUES POINTS


Ides-cls

Dfinitions fondamentales

Ce chapitre a prsent les aspects thoriques et mthodologies dune dmarche de formation ayant comme point dancrage la psychologie du travail et lergonomie cognitive. Nous avons insist sur la ncessit daborder la conception dune formation partir dune psychologie de lapprentissage, car celle-ci propose des explications sur les effets lis au contenu transmettre, aux mcanismes dacquisition de connaissances, et aux conditions de transmission de celles-ci. Par ailleurs, llaboration dune situation de formation vise professionnelle, requiert ncessairement quon analyse la situation de travail. La psychologie du travail et lergonomie cognitive disposent doutils danalyse des tches et de lactivit permettant de dfinir les contenus des apprentissages et de formaliser ceux-ci. Ces modlisations peuvent tre utilises comme support pdagogique et aider la conception de simulations informatiques. Enfin, nous avons prsent un cadre pour llaboration dune formation, tout en soulignant que celui-ci est le rsultat dun compromis entre les contraintes du terrain, la complexit du domaine de connaissances, les caractristiques des sujets, les moyens matriels dont on dispose et les conditions dapprentissage. Apprentissage : amlioration stable du comportement, des conduites ou des activits intellectuelles attribuables aux interactions de l'individu avec son environnement physique ou social. Formation : action portant sur lacquisition de savoirs et de savoir-faire plus que de savoir-tre. Cest une intervention trs formelle quant son organisation, aux objectifs bien dtermins et de dure limite, dont la vise est de faire acqurir des apprentissages spcialiss. Procdure : systme doprations, dfini par un dispositif et une tche donne, dont lexcution a pour objectif de faire passer dun tat initial ltat final ou but. Mtacognition : analyse de son propre fonctionnement intellectuel. Analyse des oprations de traitement de linformation que tout individu met en uvre pour apprendre, excuter des tches ou rsoudre des problmes. Un certain nombre de formations visent dvelopper les capacits mtacognitives de lapprenti. Educabilit cognitive / remdiation cognitive : mthodes pdagogiques dont lobjectif est damliorer les structures intellectuelles des apprentis afin quils apprennent de faon autonome. Acquisition de capacits dapprentissage gnrales et transfrables dun domaine un autre ; souvent des capacits lies au raisonnement

Question de rflexion

Comment peut-on justifier une approche de la formation qui souligne la ncessit deffectuer une analyse pralable du travail (analyse de tches et de lactivit) en vue de la mise en place dune formation ? Dveloppez votre rflexion en vous appuyant sur les deux derniers exemples de demande de formation qui figurent dans lintroduction (Hess, 2000).
A propos des auteurs

Javier Barcenilla est matre de confrences en psychologie cognitive et en ergonomie cognitive luniversit de Metz, et chercheur au laboratoire ETIC (Equipe Transdisciplinaire sur linter100

Apprentissage et formation

action et la Cognition). Thmes de recherche : Comprhension et usage de textes procduraux et de consignes de scurit, formation de sujets avec un bas niveau de qualification, utilisabilit de systmes techniques. Charles Tijus est professeur l'universit Paris VIII, directeur du DEA Psychologie des Processus Cognitifs et chercheur au laboratoire Cognition et Activits Finalises ESA7021. Thmes de recherche : Comprhension, apprentissage, rsolution de problme, catgorisation contextuelle, smantique de l'action, modlisationsimulation.
Bibliographie
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Javier Barcenilla & Charles Tijus


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102

4.
Concepts-cls : Examen psychologique Comptences Bilan de comptences Aptitudes Personnalit Motivation Validation Identit Soi

LE BILAN DE LA PERSONNE AU TRAVAIL


Jacques Aubret & Serge Blanchard

Connais-toi toi-mme Temple de Delphes Lhistoire est contingente. Elle nest pas domine par le hasard. Ce qui arrive a du sens. Mais il y a tellement de chemins possibles, et un changement minime au dpart peut aboutir des rsultats tellement considrables larrive, quil ny a pratiquement rien prdire. Stephen Jay Gould

La gestion des rapports de lhomme au travail au sein des organisations dans des oprations de recrutement, daffectation, de gestion de carrire et des transitions professionnelles, dorientation et de rorientation professionnelle, ncessite, un moment donn, le recours lvaluation des ressources personnelles et professionnelles que les individus souhaitent investir dans le travail. Lobjectif de ce chapitre est de rendre compte des mthodes et des pratiques psychologiques dvaluation des personnes et des options thoriques et mthodologiques sur lesquelles les praticiens et les chercheurs se sont fonds pour les lgitimer. Si lexamen psychologique en milieu professionnel a constitu le mode dintervention classique du psychologue, le bilan de comptences personnelles et professionnelles offre un cadre nouveau pour lexercice de sa professionnalit. Le psychologue est non seulement expert en matire de connaissance des individus mais accompagnateur dun travail danalyse, par ces individus, de leurs expriences professionnelles, pour en faire merger les comptences quelles ont dveloppes et manifestes. Les cadres thoriques et mthodologiques en matire dvaluation ne se limitent donc pas aux donnes de la psychomtrie mais doivent intgrer les connaissances produites par lanalyse de lactivit et la connaissance des processus de construction de lidentit personnelle dans des interactions sociales multiples.

Jacques Aubret & Serge Blanchard


Le cas de Sandrine

Sandrine a 25 ans. Aprs avoir t, pendant quatre annes, rmunre comme intermittente du spectacle au titre de charge de production pour une mission hebdomadaire dune chane de tlvision, avant de signer au dbut de la cinquime anne un contrat dure indtermin (CDI), elle sinterroge sur son avenir professionnel dans une organisation dont le type et les formes de production sont en pleine mutation. Une chane de tlvision ne produit pas seulement des missions rgulires mais doit intgrer dans sa production la diffusion de ses ralisations travers les diffrents moyens de communication : Internet, D.V.D., etc. Les salaris voient ainsi leurs missions voluer. Sandrine pense quil faut anticiper ces volutions par des offres de service son entreprise qui puissent tre perues positivement par les responsables hirarchiques, lui permettre de progresser dans sa carrire et de mieux grer sa vie personnelle. Le cas de Sandrine peut-il tre considr comme relevant de lintervention dun psychologue du travail ? Pour rpondre cette question et dautres qui concernent dune manire ou dune autre lobservation de lhomme dans ses rapports au travail, en vue de faire des projets ou de prparer des dcisions, o sont impliqus, dans des interactions complexes, les organisations de travail et les hommes qui les composent, nous prsenterons dabord deux formes bien diffrencies doffre de service intgrant une approche psychologique de la personne : lexamen psychologique en milieu professionnel, dune part, et le bilan de comptences professionnelles et personnelles, dautre part. Nous discuterons ensuite des diffrentes conceptions thoriques de lvaluation et de leur oprationnalisation dans les techniques et outils dobservation et dvaluation. Enfin, nous aborderons la question des garanties scientifiques qui assurent leur validit et justifient de leur utilit personnelle, sociale et professionnelle.

Loffre de service en matire dvaluation psychologique

4.1.

DE LEXAMEN PSYCHOLOGIQUE EN
MILIEU PROFESSIONNEL AU BILAN DE COMPETENCES

La spcificit de lvaluation psychologique

A lentre et au cours de la vie professionnelle, lindividu peut se trouver confront trois formes dvaluation. La premire relve du domaine de la certification : ce sont les titres et les diplmes obtenus lissue des formations initiale et continue. Les diplmes constituent, en France, selon les enqutes de lInstitut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE), le meilleur rempart contre le chmage. La seconde forme dvaluation relve de lexpertise des professionnels de lorientation professionnelle ou du recrutement. Cette valuation prend en compte des indicateurs daptitudes, de personnalit, de comptences et dexprience professionnelle, rsultant de lobservation directe de ces experts ou de linterprtation des donnes produites par les outils dvaluation quils utilisent. La troisime forme dvaluation implique la per104

Le bilan de la personne au travail

sonne value dans le processus dvaluation : elle rsulte dun travail personnel de mise en valeur de soi, par soi que lon ne peut retrouver en tant que tel dans les expertises et certifications. Dans le langage courant, on utilise le terme dauto-valuation pour dsigner les rsultats de ce travail sur soi. La psychologie nest pas directement concerne par la premire forme dvaluation. En revanche, elle peut revendiquer la matrise de lexpertise psychologique. Quant la troisime forme dvaluation, elle est considre comme le principal corollaire du discours social sur lautonomisation, la responsabilisation des citoyens dans la vie collective et laffirmation de leur droit la ngociation dans leur vie professionnelle. Lactivit psychologique du sujet sur luimme que l'auto-valuation implique, peut tre utilement guide par lintervention du psychologue, tant en ce qui concerne laide mthodologique que llaboration de points de repres extrieurs au sujet par rapport auxquels celui-ci peut se situer. Si les interventions classiques du psychologue en matire dvaluation se sont longtemps cantonnes au travail dexpertise, le dveloppement des bilans de comptences professionnelles et personnelles oblige les psychologues qui participent leur ralisation, interagir avec dautres valuateurs et dautres formes dvaluation, montrer lutilit de leur approche et justifier de sa valeur ajoute. Comment peut-on analyser ces changements de perspective ?
Lexamen psychologique en milieu professionnel

Dans son ouvrage sur lexamen psychologique en milieu professionnel Moulin (1992) fait un panorama des principales mthodes dvaluation utilises. Celles-ci sont appliques par les psychologues lorsquils sont sollicits pour traiter de problmes dorientation ou de recrutement professionnel. Cependant, pour Moulin (1994), la rfrence lexamen psychologique, moins frquente selon lui que la rfrence lexamen de recrutement ou de promotion, se pratique dans les grandes entreprises depuis les annes 1950, comme une sorte de check-up psychologique, en vue dune affectation ou orientation moyen terme (p. 661). Selon lui, quatre caractristiques sont retenir : l'examen psychologique concerne essentiellement les ingnieurs et les cadres ; il est quasiment impos par les entreprises aux salaris et ralis par des psychologues de son choix ; il explore de manire large les domaines cognitifs (aptitudes et capacits intellectuelles) et conatifs (motivations, intrts, besoins, valeurs, etc.) de la personne ; il ncessite de la part du psychologue une trs bonne connaissance de lentreprise. Le bilan de comptences professionnelles et personnelles se prsente comme une pratique structure. Institu par un accord interprofessionnel du 3 juillet 1991, il a fait lobjet dune dfinition lgale dans plusieurs textes de loi sur la formation professionnelle et sur l'apprentissage (lois du 31 dcembre 1991 et du 17 juillet 1992) et dune inscription au code du travail (art L. 931-21) : les actions permettant de raliser un bilan de comptences... ont pour objet de permettre des travailleurs d'analyser leurs comptences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation . 105

Le bilan de comptences professionnelles et personnelles

Jacques Aubret & Serge Blanchard

La publication de ces textes a concrtis les rflexions (Aubret et al., 1990) et les exprimentations menes depuis 1980 par la Dlgation la Formation Professionnelle autour du thme et des pratiques de reconnaissance et de validation des acquis de formation et dexprience . Depuis la promulgation de la loi, les prestations de bilan sont assures par des organismes extrieurs aux entreprises mais agrs par ltat. Ces organismes doivent utiliser des mthodes et des techniques fiables mises en uvre par des personnels qualifis. Le bilan de comptences nest pas prsent comme relevant spcifiquement du champ dintervention du psychologue, mais les organismes agrs doivent sentourer des services dau moins un psychologue. Le tableau ci-aprs prsente de manire compare lexamen psychologique et le bilan de comptences.
Examen psychologique Logique organisatrice Logique dexpertise : vise diagnostique et pronostique (centration sur lacte de lexpert). La personne est observe et value. Bilan de comptences professionnelles et personnelles Logique dlaboration de projet et dtude de faisabilit (centration sur la personne). Dmarche holistique . La personne analyse ses expriences personnelles, sociales et professionnelles, et recherche tous les lments qui peuvent la mettre en valeur. Professionnels divers spcialiss dans lobservation et lvaluation professionnelle, la formation, lintervention ducative, le conseil, la gestion des carrires, la gestion des ressources humaines. Le professionnel accompagne la personne en bilan. Lensemble des disciplines des Sciences Humaines et Sociales, y compris le droit, la sant et les sciences de gestion. Ce qui rsulte du bilan (rsultats et synthse) est la proprit exclusive de la personne. Elle dcide de leur utilisation notamment en direction de tierces personnes impliques dans la prescription du bilan ou dans le financement.

Rle de la personne en examen ou en bilan Professionnalit et rle des intervenants.

Psychologue : il est valuateur et conseiller. Il est responsable de la conduite de lexamen.

Champs disciplinaires

Tous les secteurs disciplinaires de la psychologie : thories et mthodes Le psychologue engage sa comptence et ses responsabilits dans la production de la synthse des observations et des interprtations possibles. Les donnes sont utilises dans le respect du code dontologique qui rgit la profession de psychologue, la lgislation du travail, et le secret professionnel Recrutement professionnel, gestion des ressources humaines, gestion des carrires.

Rsultats et synthse de lexamen ou du bilan

Utilit personnelle, sociale et professionnelle

Orientation professionnelle, gestion des transitions et de la mobilit professionnelles, gestion des comptences.

Tableau 4.a : Comparaison des caractristiques de l'examen psychologique et du bilan de comptences.

106

Le bilan de la personne au travail

Lexamen psychologique et le bilan de comptences ne sont pas antithtiques. Lexamen psychologique considr seul apporte une valeur ajoute au traitement des problmes de recrutement professionnel et secondairement aux problmes dorientation. En revanche, la pertinence du bilan de comptences tient au rle structurant du projet professionnel dans la dmarche de bilan. Pour ce faire, il ncessite une analyse rigoureuse de lexprience personnelle, sociale et professionnelle afin de la mettre en valeur comme argument de faisabilit du projet. Le bilan est donc lalliance dune dmarche dorientation professionnelle et dune dmarche de reconnaissance des acquis de lexprience (personnelle, sociale et professionnelle). On ne peut le confondre ni avec des oprations de slection professionnelle ou daide la recherche d'un nouvel emploi pour des personnes qui sont contraintes de changer d'entreprise (outplacement), ni avec des oprations daffectation autoritaire des personnes dans les organisations de travail. Toutefois, le recrutement professionnel et la gestion des carrires peuvent sappuyer efficacement sur la synthse dun bilan.
Retour au cas de Sandrine

Si Sandrine choisissait de faire un bilan de comptences et si sa demande tait accepte par lemployeur, elle pourrait bnficier sur son temps de travail dun ensemble dactivits susceptibles de conforter ses projets en prenant en compte lensemble des problmes associs la gestion des transitions professionnelles : problmes de nature personnelle et professionnelle relevant de questionnements tels que : Qui suis-je ? , O en suis-je ? , Que puis-je faire ? , ou encore, Dans quelle direction aller ? . Chaque problme serait examin en fonction de tous les autres et dans une perspective temporelle (dmarche dite holistique ). Toute solution propose serait considre par rapport sa faisabilit densemble. Dans cet ensemble, le psychologue faciliterait lintgration, dans le bilan, dlments plus personnels touchant aux diffrents aspects de la personnalit, des intrts, des motivations, des aptitudes de Sandrine. De son ct, lemployeur pourrait bnficier dune confirmation du dsir dinvestissement de Sandrine dans lentreprise et de ses capacits de ralisation.

4.2.

LA SPECIFICITE DE LAPPROCHE
PSYCHOLOGIQUE EN EVALUATION
Le psychologue ne participe pas directement tous les actes dvaluation des personnes dans lentreprise, mme lorsquils impliquent les salaris dans leurs intentions, leurs projets, leurs capacits, leurs tensions, leurs checs. Lentretien hirarchique annuel mais aussi lentretien dembauche sont des moments dinteraction o des changes ont lieu sur ces problmes dordre personnel et professionnel sans que le psychologue ait lieu ncessairement dtre convoqu. Un expert est, selon la dfinition du Petit Robert, une personne choisie en raison de ses connaissances techniques et charge de faire, en vue de la solution dun procs, des examens, constatations ou apprciations de fait . Lexpertise psychologique 107

Lexpertise psychologique

Jacques Aubret & Serge Blanchard

se distingue donc clairement des connaissances intuitives que chacun peut faire valoir dans sa vie personnelle, sociale et professionnelle. La valeur ajoute de lexpertise psychologique tient au caractre direct des liens qui unissent les pratiques de l'expert aux connaissances scientifiques construites sur lhomme dans ses rapports au travail. Sur quelles constructions thoriques sappuie lvaluation des personnes ?

4.2.1.

Les ancrages thoriques de lvaluation psychologique


On ne peut pas traiter la question de lvaluation des personnes dans leur rapport au travail et aux organisations sans considrer lensemble des interactions qui se jouent dans ces rapports. Pour se faire une ide de la complexit de ces interactions, nous partirons dune structure tripolaire articulant dans un mme ensemble, les personnes, les organisations, le travail (voir figure 4.b). Dans cet ensemble, chacun des lments peut tre isol des autres et considr en lui-mme. On peut, par exemple, sintresser des caractristiques des individus ou des organisations et comparer des individus entre eux ou des organisations dautres organisations ou des formes de travail dautres formes de travail. On peut aussi, un autre niveau, traiter des interactions entre les ples pris deux deux et considrer, par exemple, lindividu dans ses relations au travail sous un double aspect : le travail que lindividu produit et ce que produit le travail sur lindividu. Mais il est galement possible de considrer cette structure dans son organisation tripolaire et traiter, pour chacune des interactions prises en compte, du rle exerc par le troisime lment sur linteraction entre les deux autres. Le travail Lactivit Laction

Lindividu Le sujet Le Soi

Les organisations La collectivit Autrui

Figure 4.b : reprsentation tripolaire des rapports de lhomme au travail

108

Le bilan de la personne au travail

Dans cette structure, qui reprend le modle de causalit rciproque triadique de Bandura (1999), nous nous intresserons dabord au ple individu pour traiter des modles structuraux construits autour des caractristiques dispositionnelles, puis aux interactions entre les ples individu et travail pour traiter des processus dadaptation. Enfin, nous prendrons en compte les incidences du ple social sur ces interactions dans la construction de lidentit personnelle. Lapproche structurale des caractristiques individuelles Les premires formes de thorisation visant rendre compte des capacits des individus ont t formules en termes de structure. Il sagissait de faire des infrences sur la ou (les) ralit(s) psychologique(s) susceptible(s) dexpliquer les comportements, les conduites, les performances observables. Dans cette perspective, les domaines valuables des individus, les mthodes par lesquelles des observables ont t slectionns (le plus souvent des tests et des questionnaires), les formes de traitements appliques aux observations effectues (importance de lanalyse factorielle) refltent les options thoriques des chercheurs. Par exemple, sagissant des domaines, la littrature scientifique a constamment spar ce qui relve du domaine cognitif de ce qui relve du domaine conatif. Cette distinction, reprise par Reuchlin (1999), dsigne sous le terme conatif les mcanismes dorientation et de contrle de la conduite, et sous le terme cognitif les mcanismes qui assurent le traitement et le codage de linformation. Dans lapproche structurale, ces mcanismes sont placs sous le contrle de caractristiques relativement stables des individus, auxquelles on peut se rfrer pour caractriser les diffrences inter-individuelles. Cette approche de lindividu a largement domin le dveloppement de la psychologie diffrentielle ses dbuts en sappuyant notamment sur le dveloppement de la psychomtrie. La psychomtrie est constitue en effet par un ensemble de thories et de mthodes de mesure (voir Dickes, Tournois, Flieller, & Kop, 1994) dont lapplication aux performances et aux conduites humaines rend possible une certaine forme dobjectivation de ces performances et conduites et permet des comparaisons interindividuelles. Des illustrations de cette approche structurale peuvent tre trouves, entre autres, dans les domaines des aptitudes, de lintelligence, des intrts, de la motivation de la personnalit. Nous les prsentons titre dexemple. Les aptitudes et lintelligence Les aptitudes sont dfinies comme des hypothses explicatives de la rptabilit des russites des catgories de tches dfinies. Les chercheurs ont tent de les identifier et de dcrire leur organisation. Spearman dcrivait cette organisation comme une structure hirarchique, dans laquelle un facteur gnral, appel facteur g prsent dans tous les tests et correspondant ce que lon peut appeler lintelligence gnrale (Jensen, 1998), tait mis en vidence.

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Thurstone, qui lon doit la notion daptitudes primaires, considrait dabord les aptitudes dans leur multiplicit, quelles que soient les corrlations quelles pouvaient entretenir entre elles. La solution hirarchique est souvent considre comme satisfaisante. Exemple de hirarchie : un premier niveau un facteur gnral de fonctionnement cognitif ; un second niveau des aptitudes gnrales telles que lintelligence fluide, lintelligence cristallise, laptitude gnrale mmoriser et apprendre, la perception visuelle, la perception auditive ; un troisime niveau des aptitudes spcifiques telles que le raisonnement quantitatif, la comprhension verbale, la mmoire associative, les relations spatiales, la discrimination des sons verbaux, etc. (Caroll, 1993). Un dbat analogue sest instaur pour caractriser lintelligence. Longtemps considre comme unidimensionnelle (assimilation du facteur g lintelligence), Sternberg (1994) dfend une conception triarchique de lintelligence, tandis que Gardner (1996) dveloppe une thorisation des intelligences multiples. Les intrts professionnels Lusage de la notion dintrts professionnels sest particulirement dvelopp dans les milieux de lorientation professionnelle. La notion recouvre lide que lorientation des prfrences des individus vers certains secteurs dactivits plutt que vers dautres correspond des tendances, des dispositions personnelles qui prsentent une certaine stabilit dans le temps. Les travaux empiriques sur la mesure des intrts ont montr, de manire constante, que ces orientations pouvaient se regrouper autour dun nombre limit de catgories (intrts intellectuels ou culturels, techniques, pour le sport, pour la nature, sociaux, pour le commerce, artistiques). Mais certains auteurs, tel que Holland (1973, 1985), par exemple, sont alls plus loin. Ce dernier, en effet, tente de rendre compte des intrts de personnes partir de six dimensions. Cellesci dfinissent six types de personnalit et sont organiss en une structure hexagonale1 (dsigne par l'acronyme RIASEC) dont les ples se succdent selon lordre suivant : type raliste (R), investigateur (I), artistique (A), social (S), entreprenant (E), conventionnel (C). Les individus sont dfinis par un type dominant mais possdent aussi des caractristiques appartenant dautres types. La structure du modle donne aux profils la proprit de consistance. Les profils qui sont constitus de types proches sur l'hexagone (par exemple, le profil Raliste/Investigateur) sont consistants parce que, par dfinition, ces types partagent des points communs. En outre, selon Holland, la congruence entre le type de personnalit et le type denviron-nement de travail favorise la satisfaction de lindividu.

Cette structure est un circumplex. Les variables (ici : R, I, A, S, E et C) peuvent tre reprsentes comme disposes sur une circonfrence. Les corrlations doivent tre plus leves entre variables voisines qu'entre variables loignes.

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Les motivations Les synthses des travaux et recherches dans le domaine (Kanfer, 1990 ; Ford, 1992 ; Weiner, 1992 ; Vallerand & Thill, 1993 ; LvyLeboyer, 1998 ; Higgins & Kruglanski, 2000) montrent la diversit des approches thoriques. Kanfer (1990) distingue dans cette perspective trois paradigmes successifs : le premier paradigme qui nous intresse ici est centr sur lhypothse de dispositions stables de la personnalit. Il est dfini par lauteur dans un format stimulus - rponse , le stimulus tant soit endogne, soit exogne. La rfrence la notion de besoin dans la thorisation de Maslow (1954) est typique dune forme de stimulation endogne. Ce dernier associe la notion de motivation la satisfaction de besoins, lesquels sont organiss dans une structure hirarchise allant de lexpression des besoins infrieurs aux besoins suprieurs : besoins physiologiques, besoins de scurit, besoins dappartenance, besoins destime, besoins dactualisation de soi. Lapparition de besoins suprieurs est de nature rduire et neutraliser les besoins de niveaux infrieurs. Cette forme de modlisation des besoins comme variables latentes a t critique, notamment pour le caractre assez rigide de la hirarchisation, par Alderfer dabord, mais surtout par Herzberg et McClelland. Une synthse critique est prsente par Dolan, Lamoureux, et Gosselin (1996). La personnalit Selon Huteau (1995), on peut dgager de lensemble de nos conduites des noyaux cohrents (cest dire des conduites ayant tendance tre associes, apparatre chez les mmes personnes), relativement stables et permettant de distinguer les individus les uns des autres. Ces noyaux caractrisent ce que lon appelle personnalit dans une approche structurale. Toutefois, linterprtation du rle attribu aux variables latentes qui expliquent cette stabilit dans la dtermination des conduites a donn lieu, comme lexprime Bruchon-Schweitzer (1994), des dsaccords tenaces entre ceux qui croient lexistence de diffrences interindividuelles stables (exprimes en termes de dimensions, de traits, de types ou de dispositions) et ceux qui considrent que ce sont les facteurs situationnels qui dterminent les conduites. Sagissant plus prcisment de linterprtation dispositionnelle de cette stabilit, la convergence dun certain nombre de donnes aboutit un modle de la personnalit en cinq facteurs (modle dsign par l'acronyme OCEAN) : la dimension ouverture aux expriences (O), la dimension caractre consciencieux (C), la dimension extraversion-introversion (E), la dimension caractre agrable (A), et la dimension nvrosisme-stabilit motionnelle (N) (Rolland, 1994). Dans leurs manuels sur la personnalit, Hogan, Johnson et Briggs (1997) consacrent cinq chapitres ce modle en cinq facteurs, Pervin et John (1999) en consacrent deux. Bandura, quant lui, dfend une conception interactionniste de la personnalit, qui met l'accent sur la prise en compte ncessaire des interactions entre caractristiques personnelles et situations (sur ce

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point voir aussi : Huteau, 1985, pp. 59-81). Bandura (1999) critique le modle des cinq facteurs parce que, selon lui, l'agrgation dans une mme catgorie, de diffrentes formes de conduites et de divers types de situations obscurcit la comprhension du fonctionnement psychologique. Pour Bernaud (2000, p. 122), une limite du modle en cinq facteurs tient au fait qu'il est un peu trop gnral pour offrir une analyse fine des caractristiques personnelles en situation de travail. Ces exemples choisis dans les domaines pour lesquels les psychologues disposent doutils dobservation, illustrent diffrents modes de structuration des caractristiques humaines, comme les structures hirarchiques ou hexagonales (circumplex). Il est important de les voquer dans une approche du bilan psychologique des personnes car ces structures constituent, pour les psychologues, les premiers filtres de recueil et dinterprtation des donnes. Ils doivent donc tre identifis en tant que tels. Lapproche dynamique de ladaptation de lhomme au travail par lidentification de processus Dans la mesure o lon ne recherche pas apparier un profil psychologique un profil de poste, mais o lobjet du bilan concerne linvestigation des ressources dont lindividu peut disposer pour sadapter un environnement de travail changeant ou des projets de dveloppement personnel et professionnel, le psychologue est amen se centrer sur la comprhension de ce qui se joue dans les interactions entre lindividu et lenvironnement, entre lhomme et le travail, plutt que sur les seules caractristiques individuelles. La recherche psychologique fournit des modles pertinents pour comprendre ces interactions dans leurs aspects cognitifs et conatifs. Huteau et Lautrey (1999), pour ce qui touche lvaluation de lintelligence, dfinissent les cadres dune psychomtrie cognitive, et Bruchon-Schweitzer (1994), pour sa part, considre comme une ncessit thorique le fait de faire porter les efforts de la recherche sur lvaluation des individus en situation.
La construction cognitive de lexprience

Sagissant du domaine professionnel, les chercheurs et les praticiens peuvent sappuyer sur les modlisations thoriques labores dans le cadre de la psychologie du travail et de lergonomie ou de lanalyse clinique de lactivit (Clot, 1999). Lun des aspects de ces orientations est nonc par Leplat : Pour la psychologie, le travail est considr comme une activit Lactivit est celle dun sujet qui a ses propres fins quil poursuit en mme temps que celles assignes par la tche. Lactivit est donc un objet complexe qui sinscrit dans un rseau de conditions qui la modlent et quelle contribue inversement modeler (1997, p. 4). Des hypothses ont t formules, dans le cadre du dveloppement de la psychologie diffrentielle qui pourraient offrir de nouvelles bases thoriques lanalyse des acquis de lexprience. Reuchlin tente dexpliquer le fonctionnement de la pense naturelle par deux processus constamment luvre. Le premier a pour fonction ddifier les formes ncessaires la rsolution de certains pro-

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blmes que posent lactivit et ladaptation de lindividu. Cest ce quil appelle un processus de formalisation. Le second a pour fonction de gnrer des blocs unitaires dinformation, non articuls, non scables, susceptibles de fournir dans certains cas des modalits dadaptation plus conomiques que celles qui sont rgles par la formalisation et chargs dans tous les cas de fournir celle-ci des donnes auxquelles elle puisse sappliquer (Reuchlin, 1999, p. 40). Ce second processus est appel processus de ralisation . La formation est la fois une acquisition de connaissances et un entranement la formalisation. Laction fournit la matire la mise en uvre de processus de ralisation, cest dire la constitution de sous-programmes daction immdiatement mobilisables et efficaces. Lexprience cognitive du sujet senrichit dans une dynamique dinteractions entre formalisation et ralisation o le sujet garde la possibilit de rguler le fonctionnement de ces deux processus pour utiliser leur complmentarit et rguler les conflits ventuels. Quoi quil en soit, on peut voir une certaine convergence entre le processus de ralisation , dont Reuchlin fait lhypothse, la notion de comptences incorpores de Leplat (1997, p. 42) quil dcrit comme tant facilement accessibles, difficilement verbalisables, peu coteuses sur le plan de la charge mentale, difficilement dissociables, trs lies au contexte , et la notion de savoir tacite que Sternberg (1999, pp. 231-232) dfinit comme un savoir procdural qui guide le comportement mais qui nest pas directement accessible lintrospection . Ces rfrences thoriques peuvent servir de point dappui lexplicitation psychologique de la notion de comptence et orienter en amont les pratiques danalyse de lexprience professionnelle des personnes en bilan. Si lon part de lide qutre comptent cest assurer lefficacit de ses actions en situation en mobilisant les ressources ncessaires, lexprience est bien le lieu privilgi de lobservation des comptences manifestes. Deux niveaux dobservation peuvent tre distingus : ce qui est construit par le sujet dans laction (la notion de comptences incorpores ), ce qui est construit par le sujet dans lactivit de formalisation de lexprience, par un retour rflexif sur les causes, les circonstances, les effets, les contenus de son activit, et qui relve de la mtacognition. Cest ce niveau que slabore la possibilit de dveloppement de comptences dites transfrables dans la mesure o la formalisation peut permettre de comprendre ce qui a rendu les comportements adaptatifs efficaces en situation et de les reproduire, le cas chant, dans dautres situations.
Les processus motivationnels

Dans le domaine des motivations, Vallerand et Blanchard (1998) sinterrogent sur les forces internes et/ou externes produisant le dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du comportement. Ils modlisent la motivation comme rsultant dune interaction continue entre la personne et son environnement. Lintrt de leur modle rsulte de la hirarchisation des liens fonctionnels entre les niveaux dinteraction : niveau global, niveau contextuel, niveau situationnel. Dans ce modle, le sujet nest pas seulement 113

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considr comme une machine traiter de linformation ou comme un producteur de valeurs, il doit valuer les risques de son investissement dans laction. Cette perspective ouvre la voie des hypothses sur la manire dont un sujet donn prend ses dcisions, dans un contexte dtermin, en intgrant les lments internes et externes qui le sollicitent et tous les lments dapprciation des effets attendus par rapport ses propres reprsentations de lui-mme dans laction. Cette fonction de rgulation est, pour certains, assure par le sujet lui-mme, comme un mode dtre et dexpression de soi. Il convient alors de parler dautorgulation. Selon Karoly (1993), l'autorgulation concerne les processus, internes et ou transactionnels, qui permettent un individu de guider ses activits diriges vers un but au cours de la dure et travers des circonstances et des contextes changeants. Barone, Maddux et Snyder (1997, ch. 10) dgagent trois grands courants thoriques dans les recherches sur l'autorgulation : la thorie du contrle qui est drive de la thorie cyberntique (Carver & Scheier, 1998), la thorie du but qui porte principalement sur la description des effets des types varis de buts et de feedbacks sur le comportement dans des situations de travail (Locke & Latham, 1990 ; Gollwitzer, 1997), et la thorie de l'efficacit personnelle perue (perceived self-efficacy) qui tudie principalement l'influence des croyances relatives la matrise personnelle sur l'autorgulation et l'atteinte de but (Bandura, 1997). Lapproche des processus motivationnels conduit une diffrenciation interindividuelle. En effet, les capacits des individus anticiper les consquences de leurs actions mobilisent toutes les formes de connaissance de soi, et notamment lestime de soi et l'efficacit personnelle perue, qui sont susceptibles de varier dun individu un autre. La construction de lidentit dans des interactions sociales Le bilan de la personne ne se rsume pas une analyse de lexprience. Cette analyse doit conduire une appropriation personnelle, cest dire permettre lintgration dinformations nouvelles sur soi apportes par les activits de bilan aux reprsentations pralables que lindividu se fait de lui-mme. Cest partir de la notion de construction identitaire que nous illustrerons quelques lments thoriques pertinents dans le champ du bilan.
De la prise de conscience de soi la gestion de soi

La notion didentit qui traduit le fait et le sentiment dtre la fois un et dappartenir une collectivit est largement exploite en sociologie (Dubar, 2000). Il sagit galement dune notion classique en psychologie, au moins depuis Erikson (1972) qui parle de qute de lidentit propos de ladolescence. Cest autour des notions de soi , d image de soi , d estime de soi , de conscience de soi que les contenus et les modalits de construction de cette identit sont approchs. Les travaux sur le soi sont trs nombreux. Kuiper (2000) estime que plus de 1 600 articles qui traitent du soi sont publis chaque anne. Il faut donc se rfrer aux synthses sur la question (Piolat, Hurtig & Pichevin, 1992 ; Monteil, 1993 ; Vallerand & Losier, 1994 ; Baumeister, 1997 ; Hogan, Johnson & Briggs, 1997 ; Ferrari & Sternberg, 1998 ; Hoyle, Kernis, Leary, & Baldwin, 1999 ; Dweck, 2000). Les 114

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recherches sur le soi sont d'un intrt tout particulier dans la perspective du bilan professionnel dans la mesure o le bilan est dfini trs justement par Lemoine (1998) comme un travail d'auto-emprise , cest--dire comme une riposte personnelle aux phnomnes demprise que reprsente lensemble des dterminations sociales qui psent sur soi. Toutefois, cette activit peut tre perturbatrice ou rorganisatrice. Une fois que le soi commence se former et se dvelopper, il acquiert des proprits motivationnelles. Selon Gecas (1991), du fait que lindividu a un soi, il est motiv : pour le maintenir et pour le rehausser : c'est la motivation d'estime de soi qui consiste se considrer de faon favorable et agir de faon maintenir (protger) et accrotre une valuation favorable de soi ; pour le concevoir comme efficace : c'est la motivation d'efficacit personnelle qui consiste se percevoir comme un agent causal dans l'environnement, c'est--dire faire l'exprience de son pouvoir d'agent (agency) ; pour se sentir authentique : cette motivation d'authenticit est plus complexe. Elle renvoie, chez l'individu, la recherche de sens, de cohrence et de comprhension. Dfendre lide que lestime de soi, lefficacit et lauthenticit sont des composantes motivationnelles du soi implique quil y a des tats positifs et ngatifs associs chacune de ces motivations. De plus, cela implique que les individus sefforcent dtablir ou daccrotre la condition positive et dviter la condition ngative. Pour Bandura, les croyances dun individu lgard de ses capacits accomplir avec succs une tche ou un ensemble de tches sont compter par les principaux mcanismes rgulateurs des comportements. Le sentiment defficacit personnelle ou sentiment de comptences (self-efficacy) renvoie aux jugements que les personnes font propos de leur capacit organiser et raliser des ensembles dactions requises pour atteindre des types de performances attendues (Bandura, 1997) et aux croyances quils ont propos de leurs capacits mobiliser la motivation, leurs ressources cognitives et les comportements ncessaires pour exercer un contrle sur les vnements de la vie. Cest le mcanisme central de la gestion de soi (personal agency) qui permet lindividu de devenir l'agent de son comportement (human agency), de se constituer comme sujet dans un espace social intersubjectif (Bandura, 2001).
Du sujet lintersubjectivit

Le retour du sujet et de lintersubjectivit dans la littrature psychologique trouve de larges chos dans la pense philosophique contemporaine et particulirement dans la filiation des ides de J. Habermas. Honneth (2000), qui lui succde Francfort, cre comme condition du lien social lobligation de reconnaissance mutuelle. Lvaluation des personnes sous langle de leur efficacit professionnelle ou de leur potentiel nous place au cur des problmes de cette reconnaissance rciproque. Notons galement que la personne, pour pouvoir dvelopper des stratgies de projet, doit bnficier de supports sociaux suffisants (Castel & Harroche,

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2001). Lorsque lvaluation est traite comme un problme de mesure, et que lobjectivation quelle produit est considre comme une sorte didal de la connaissance dautrui ou de soi, elle prend le risque dignorer une grande partie des phnomnes qui conditionnent et dterminent cette reconnaissance de soi et dautrui. Lorsque les dfinitions des comptences sont assimiles des caractristiques personnelles, elles cartent du champ dobservation les conditions sociales dans lesquelles ces comptences sont construites, mises en uvre et values. Les dveloppements de la psychologie sociale apportent donc une contribution essentielle lexplicitation des conditions psychologiques et sociales qui dterminent pour chacun le double jeu de la diffrenciation dautrui et de lintgration au groupe dans la collectivit. Cela a particulirement t mis en vidence dans ltude des reprsentations sociales et de leurs incidences sur les reprsentations de lavenir professionnel (Guichard, 1993), dans limplication des styles dattribution et de contrle (attribution soi ou autrui de ce qui vous arrive), dans la dtermination des conduites, mais aussi dans le dveloppement et lvaluation des comptences sociales au travail (Moscovici, 1994).

4.2.2.

Les mthodes, outils et techniques dvaluation psychologique


Si les modlisations thoriques sont les premiers outils du psychologue, comme source des connaissances mobilises pour lactivit dexpertise, leur mise en uvre sexprime par des formes dinstrumentation trs varies mais pas ncessairement spcifiques lusage de la psychologie. Par exemple, lentretien est une forme de technique dobservation couvrant un champ trs large de pratiques professionnelles. Nahoum (1971) a bien montr ses spcificits dutilisation dans lorientation, la slection et le recrutement professionnel, les enqutes ou la recherche. Nous prsenterons sous une forme trs succincte les catgories doutils ou de techniques que lon peut mettre utilement en relation avec les perspectives thoriques qui viennent dtre prsentes ci-dessus. Les tests et les questionnaires de personnalit

Quest-ce quun test et quest-ce quun inventaire de personnalit ?

Pour Reuchlin le test est une preuve, utilise notamment en psychologie diffrentielle, qui permet de dcrire le comportement dun sujet dans une situation dfinie avec prcision ( consignes du test ) par rfrence au comportement dun groupe dfini de sujets placs dans la mme situation . De mme, selon cet auteur, un inventaire de personnalit (ou questionnaire de personnalit) est un ensemble ditems regroups sous forme dchelle, destin mesurer la personnalit dun sujet (Reuchlin, 1991, Grand Dictionnaire de la Psychologie, Larousse). Les tests et questionnaires sont donc caractriss par un ancrage scientifique explicite, par un systme standardis de recueil de donnes, et par lexploitation de ces donnes partir de comparaisons interindividuelles (principe de ltalonnage des tests). En outre, chaque test ou

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questionnaire est, dans son principe de construction, une hypothse de diffrenciation dont la ralit, la pertinence et lutilit doivent tre dmontres. La construction, la validation et lutilisation de tests et de questionnaires reposent sur une longue tradition nationale et internationale. Ouvrages de mthodologie (Cronbach, L.J., 1990 ; Cardinet & Tourneur, 1985 ; Anastasi, 1990 ; Dicks et al, 1994 ; Dillon, 1997 ; Laveault & Grgoire, 1997 ; Kline, 2000) ; revue de questions (Anderson & Herriot, 1997) et articles scientifiques dans des revues spcialises (comme Applied Psychological Measurement, Applied Psychology : An International Review, European Journal of Psychological Assessment, Journal of Applied Psychology, Psychometrika, Psychologie et Psychomtrie, Revue Europenne de Psychologie Applique, Travail Humain, etc.) permettent de dvelopper, dentretenir et dadapter la passation des tests lvolution des technologies nouvelles. Plusieurs manuels (parmi lesquels Hood & Johnson, 1991 ; Lowman, 1991 ; Seligman, 1994 ; Walsh & Osipow, 1995 ; Watkins & Campbell, 2000) et certains articles (paraissant dans des revues comme International Journal for the Advancement of Counseling, Journal of Career Assessment, Journal of Counseling Psychology, Journal of Vocational Behavior, L'Orientation Scolaire et Professionnelle, Measurement and Evaluation in Counseling and Development, The Career Development Quartely, The Counseling Psychologist) traitent spcifiquement de la question de l'utilisation des tests et des questionnaires dans le cadre de la psychologie du conseil en orientation (vocational and career counseling), domaine qui fait l'objet de nombreux ouvrages amricains (parmi lesquels Walsh & Osipow, 1990 ; Peterson, Sampson, & Reardon, 1991 ; McDaniels & Gysbers, 1992 ; Schlossberg, Waters, & Goodman, 1995 ; Brown & Brooks, 1996 ; Savickas & Walsh, 1996 ; Sharf, 1997 ; Gysbers, Heppner & Johnston, 1998 ; Isaacson & Brown, 2000), et de quelques publications franaises rcentes (Blanchard, 2000 ; Bujold & Gingras, 2000 ; Guichard & Huteau, 2001 ; Lhotellier, 2001). Lusage des tests concerne la fois les domaines cognitifs (intelligence, aptitudes) et conatifs (facteurs de personnalit, motivations, intrts professionnels, estime et images de soi, locus de contrle, sentiments d'efficacit personnelle, etc.). Une premire approche du monde des tests et des questionnaires pourra tre faite partir des ouvrages d'Aubret (1989) et de Blanchard (1990). Nanmoins, pour comprendre lintrt de lapproche des caractristiques des individus par les tests nous invitons le lecteur analyser lexemple ciaprs (voir l'encadr 4.c). La mthodologie et le contenu des tests se sont adapts des approches de lvaluation des caractristiques humaines en rapport avec les situations de travail. Le Questionnaire d'analyse des emplois (Position Analysis Questionnaire - PAQ) de McCormick, Mecham et Jeanneret (1977), rcemment adapt en France (Loarer, Vrignaud & Loss, 2000), permet de comparer les informations recueillies au cours d'un entretien individuel (guid par un questionnaire structur

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de 200 questions), aux profils de 2 200 emplois-types mmoriss dans une base de donnes. A partir dune description de postes en termes de comportements, on peut infrer les caractristiques individuelles requises pour prtendre occuper le poste. Le F-JAS (Fleishman & Reilly, 1998 ; Fleishman, Reilly, Chartier, & LvyLeboyer, 1993) aide dterminer respectivement les aptitudes (cognitives psychomotrices, physiques, perceptives) et les comptences sociales requises. Ces exemples illustrent la pertinence dune double analyse : analyse des caractristiques individuelles et analyse des profils de poste ou demploi.
Encadr 4.c : Exemples dpreuves de raisonnement

Lexemple illustre une approche classique de la mesure de laptitude raisonner. Les sujets soumis au test doivent laborer une rgle qui structure une srie de nombres, de figures, de mots. Lanalyse de la tche excuter pour produire la rponse peut montrer la complexit et la diversit des oprations psychologiques en jeu : segmentation dune srie en sous-structures pertinentes, mise en relation des nombres lintrieur de chaque sous-structure, et entre les sous-structures, laboration de la loi de srie, production titre dhypothses de rponses, vrification de lapplication de la loi ces rponses. Trouver une loi de srie : Raisonnement sur du matriel numrique : 36 31 33 28 30 25 27 .. .. ( Le sujet doit trouver des nombres qui compltent la srie) Trouver une loi de srie : Raisonnement sur du matriel figur :

(Le sujet doit trouver parmi les cinq figures droite du trait vertical, celle qui continue la srie des trois figures gauche) Catgoriser : laborer un concept Penser Rflchir Imaginer regarder douter (Le sujet doit exclure le mot qui ressemble le moins aux autres en fonction du sens des mots de la srie)

Lanalyse des expriences professionnelles, sociales et personnelles Lanalyse de lexprience professionnelle est lun des lments constituants du bilan de comptences. Les diffrentes formes de modlisation de lactivit humaine construites dans le cadre de la psychologie du travail justifient le recours lobservation psycho-

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logique et la valeur ajoute quelle peut apporter par rapport des observations souvent fondes sur lintuition.
Observer la personne dans lactivit

Ces interventions partent du principe que lobservation doit se faire dans des conditions aussi proches que possible de la ralit sociale ou professionnelle. On peut donc observer le travailleur dans son emploi ou sur son poste de travail. On peut aussi construire des situations dobservations qui reproduisent les conditions des situations habituelles de travail. Ce principe voque les tentatives de Munsterberg aux Etats-Unis en 1910 et de lallemand Tramm. Le premier synthtise les diffrentes aptitudes la conduite des tramways en une seule aptitude et fait construire un appareil complexe qui doit mesurer ce qui pour lui reprsente lensemble des comportements du conducteur. Cet appareil sera utilis pour la slection des conducteurs de tramways. Tramm adopte une attitude beaucoup plus analytique. Il catgorise les diffrentes activits dun conducteur de tramways sous neuf rubriques (neuf aptitudes) et utilise autant de tests pour les valuer. Il aboutit la cration dun profil psychologique dans lequel chaque point est constitu par une aptitude spciale (comprhension, estimation de la rapidit, jugement, raisonnement, accoutumance au danger...). Lobservation des personnes au cours de lactivit a t utilise ds les annes 1920 pour observer les comportements des sujets en groupe (pratique des jeux de rle). A cette poque, Moreno met au point une technique quantitative (le sociogramme) permettant de dcrire avec des mthodes statistiques les liens et les rpulsions qui existent entre des individus dun groupe restreint. Kurt Lewin (psychologue gestaltiste) considre comme un tout structur lensemble form par lindividu et son environnement. Son nom reste attach celui de la dynamique des groupes. A partir de 1936, Bavelas et Leavitt dveloppent des recherches sur les groupes, les communications, linformation, lautorit, le pouvoir. Le principe dobservation en situation de simulation est largement utilis dans les pratiques des centres d'valuation (assessment centers) apparues aux Etats-Unis et au Royaume-Uni partir des annes 1950 et qui ont commenc pntrer en France partir des annes 1980. Beaujouan (2001) dfinit un centre d'valuation (assessment center) comme une situation d'valuation des personnes qui a lieu dans un contexte professionnel et qui comporte : la dfinition pralable de critres d'valuation, de dimensions et de comptences en rapport avec l'objectif de l'valuation ; l'utilisation de mthodes d'valuation diffrentes et le recours diffrents valuateurs ; l'utilisation d'exercices varis de simulation ou de mise en situation (en groupe, en binme, en individuel) qui donnent lieu des observations comportementales conduites par les valuateurs ; et enfin, un entretien de restitution sous la forme d'un dialogue entre les valuateurs et les valus. Ces centres d'valuation ont une validit prdictive leve mais les recherches rapportes par Beaujouan (2001) et Kline (2000) tendent montrer que cette validit repose essentiellement sur l'utilisation des tests psychomtriques. En France, ce principe a t repris dans le cadre du bilan comportemental, (Ernoult, Gruere & Pezeu, 1984).

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Des pratiques de simulation sont aujourdhui dveloppes sous lgide de lANPE, selon une mthode dite des tests dhabilets o, par exemple, pour des recrutements de conseillers-vente en magasin, on reconstitue un magasin avec des linaires, des produits en rayon, une musique dambiance et des bruits de fond. Des lments (performances, comportements, ralisations) pralablement dfinis sont systmatiquement recherchs par un ou plusieurs observateurs, voire prsents par la personne value. Lvaluation qui peut en rsulter prend en compte la prsence ou labsence de ces observables auxquels on applique, le cas chant, des critres de qualit, eux-mmes dfinis pralablement. Lobservation en situation constitue la base de la certification des comptences professionnelles de type Qualifications Professionnelles Nationales (National Vocational Qualifications/ NVQs), systme n en Grande Bretagne et utilis aujourdhui dans plus de 40 pays.
Expliciter les contenus de lexprience

Si cette dernire approche de lvaluation ne mobilise gure la spcificit disciplinaire du psychologue, il en va autrement de lusage des techniques qui visent, sur la base dentretiens approfondis, faire expliciter par le sujet les diffrents lments de ses expriences, et les oprations cognitives qui ont encadr cette exprience dans sa prparation, sa ralisation, ses effets. Comme les comptences sont le plus souvent des savoirs implicites, tacites, il s'agit d'aider la personne les expliciter. Cest lobjectif de lentretien dexplicitation de Vermersch (1996). Lentretien de recherches des comptences gnriques, mis au point aux EtatsUnis par le Council for Adult and Experiential Learning (CAEL) et la socit McBer and Company cre par deux psychologues, D. McClelland et D. Berlew, est une technique fonde sur lentretien qui vise mettre en vidence des faits partir du tmoignage dtaill de lindividu. A partir des donnes recueillies, linterviewer recherche les indicateurs du mode de fonctionnement de lindividu. Un code dinterprtation permet de catgoriser les informations selon une grille dite de comptences gnriques dans le but dtablir avec lindividu un profil de comptences utilisable dans la prparation dun entretien dembauche, dun curriculum vitae, dun travail sur le projet professionnel. Ainsi se ralise un vu de psychologues du dbut du sicle tels que Ribot, Janet ou Binet : ils pensaient quil fallait observer pendant longtemps, de faon approfondie, des individus particuliers aux prises avec leurs problmes, connatre de faon aussi complte que possible les circonstances de leur vie tout entire, de faon pouvoir interprter chaque fait la lumire de tous les autres. Ils exprimaient ainsi leur dfiance lgard des mthodes statistiques et de lillusion que peut suggrer la rfrence la certitude mathmatique. Les pratiques dhistoires de vie Il nest probablement pas trs classique dvoquer les histoires de vie dans un manuel de psychologie du travail et des organisations o la part la plus belle est gnralement consacre aux tests et aux questionnaires. Le terme de pratiques dhistoire de vie ou de rcits 120

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de vie renvoie une diversit de formes orales ou crites de prsentation par une personne, pour elle-mme ou pour autrui, des vnements de sa vie et des liens smantiques quelle tablit entre ces lments. Si lorientation professionnelle se limitait des formes danticipation des pratiques de recrutement professionnel, et si le recrutement professionnel ntait que le rsultat de dcisions autoritaires sur la seule base dune valuation extrieure des personnes, il serait de peu dutilit de sintresser au sens que les personnes donnent ainsi leur vie. Toutefois, une socit qui valorise, dune part, lautonomie et la responsabilisation des personnes dans la gestion de leur parcours professionnel, et, dautre part, la crativit, la flexibilit, ladaptabilit dans lemploi, ne peut puiser ces qualits attendues que dans la mobilisation des ressources personnelles de chacun. Les techniques dhistoire de vie sont prsentes dans le cadre dactivit de formation et dautoformation (Delory-Momberger, 2000). Elles constituent une extension logique de lanalyse de lexprience de vie et saccordent bien avec les objectifs dlaboration de projet professionnel dans le cadre du bilan de comptences. En outre, elles sont en quelque sorte un pralable la mise en uvre de techniques de prsentation de soi qui vont de la prparation dun curriculum vitae la ralisation dun portfolio (dossier de preuves de ralisations professionnelles) en vue de la ngociation sociale (Aubret, 1992).
Second retour au cas de Sandrine

Lorsque Sandrine va raliser son bilan de comptences, plusieurs types dactivits impliquant lutilisation de tests ou de questionnaires, une analyse de ses expriences personnelles, sociales et professionnelles, un retour rflexif sur sa vie, lui seront proposs. Elle pourra choisir, en fonction de son projet de bilan et des conseils qui lui seront donns, ce qui lui parat pertinent. Il est bien vident que cet ensemble requiert un temps de maturation qui peut staler sur plusieurs mois et un travail personnel consquent.

4.3.
4.3.1.

LA QUESTION DE LA VALIDATION
Les aspects pluriels de la notion de validit
La question de la validation se pose ds quil sagit de rechercher des garanties de valeur des actes effectus. Valider cest, en effet, accorder de la valeur une procdure ou un rsultat, non seulement sous langle de la conformit mais aussi sous celui de la fiabilit. Dune certaine manire, le processus de validation et lacte de valider sapparentent au processus et des actes dvaluation. Toutefois, la validation se situe le plus souvent comme une valuation au second degr, lvaluation dune valuation. Exemple : un jury valide les notes des correcteurs de copies. Mais, si formellement valuation et validation prsentent des ressemblances, les diffrences se situent dans les normes, les chelles de valeur ou les rfrences invoques. En ce qui concerne lexercice

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Jacques Aubret & Serge Blanchard

de la psychologie, et notamment en milieu professionnel, les rfrences sont plurielles. Elles concernent la fois la qualification professionnelle des valuateurs, la fiabilit des outils et des techniques utilises, la qualit des constats et de leur interprtation, la lgalit des procdures et des actes occasionns par lobservation et lvaluation. Pendant longtemps les psychologues se sont attachs la dimension scientifique de la valeur de leur expertise. Leur participation aux bilans de comptences impose, dans les faits, une extension du concept de validation dautres normes ou rfrences. Quatre catgories de rfrences peuvent tre voques : la rfrence scientifique, la rfrence sociale, la rfrence professionnelle, la rfrence lgale.
La rfrence scientifique de la validit

La rfrence scientifique ( validit scientifique ) concerne lusage des techniques et des outils et les appropriations thoriques qui justifient les interprtations. On sest particulirement intress aux aspects qui rendent possibles les usages diagnostics et pronostics de ces outils : identifier des caractristiques d'ordre cognitif, affectif ou relationnel des sujets (problme du diagnostic) ou laborer des jugements de probabilit sur des tats ou des comportements futurs (problme du pronostic). Les associations statistiques ou qualitatives tablies entre les informations apportes par l'application du test et ces caractristiques actuelles ou futures sur des groupes exprimentaux fondent les utilisations du test. La rfrence professionnelle ( validit professionnelle ) concerne la valeur accorde par les milieux professionnels au bilan de comptences. Cette rfrence simpose dans la mesure o les attentes des personnes et des entreprises portent prcisment sur une valuation de la capacit de ralisation et defficacit des personnes et sur leur potentiel dadaptabilit de nouveaux emplois. Elle sous-tend lattribution de la valeur de preuve de comptences aux ralisations prsentes dans un portfolio ou porte-feuille de comptences (Aubret, 1992). La mesure de la validit professionnelle na pas t oprationnalise. La valeur accorde aux synthses de bilan pour la partie qui est communicable aux entreprises (avec laccord des personnes) et aux contenus des portfolios sont des indicateurs de cette forme de validit. La rfrence sociale ( validit sociale ) est en quelque sorte une extension de la rfrence professionnelle. Elle porte essentiellement sur lintelligibilit des procdures et des constats dvaluation et sur la possibilit dune reconnaissance et dune appropriation personnelle et sociale (Blanchard, Sontag & Leskow, 1999). Cette exigence napparaissait pas toujours comme une ncessit dans lexamen psychologique, mme si l'article 12 du Code de dontologie des psychologues (1997) stipule que les intresss ont le droit d'obtenir un compte rendu comprhensible des valuations les concernant, quels qu'en soient les destinataires. Elle le devient dans un bilan de comptences dans la mesure o le processus de bilan concerne dabord lactivit du sujet sur lui-mme. En outre, si le bilan doit avoir une utilit sociale et professionnelle, il est important que les rsultats de ce travail personnel et de celui des accompagnateurs puissent constituer des arguments recevables dans la

La rfrence professionnelle de la validit

La rfrence sociale de la validit

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Le bilan de la personne au travail

ngociation sociale de lemploi, de la carrire, des transi-tions professionnelles.


La rfrence lgale de la validit

La rfrence lgale (la validit lgale ) concerne le respect des droits des personnes concernant le caractre priv et confidentiel des informations que toute expertise dordre psychologique met invitablement en vidence. La loi du 6 janvier 1978 sur Informatique, fichiers et libert prcise larticle 2 : aucune dcision de justice, aucune dcision administrative ou prive impliquant une apprciation sur un comportement humain ne peut avoir pour fondement un traitement automatis dinformations donnant une dfinition du profil ou de la personnalit de lintress . La loi du 31 dcembre 1992 concernant les dispositions relatives au recrutement et aux liberts individuelles indique que les informations demandes sous quelque forme que ce soit au candidat un emploi ou un salari ne peuvent avoir comme finalit que dapprcier sa capacit occuper lemploi propos ou ses aptitudes professionnelles. Les informations doivent prsenter un lien direct avec lemploi propos ou avec lvaluation des aptitudes professionnelles. Les mthodes et les techniques daide au recrutement ou dvaluation des salaris et des candidats un emploi doivent tre pertinentes au regard de la finalit poursuivie. Les rsultats obtenus doivent rester confidentiels . Il faut enfin mentionner les questions d'quit et de justice, qui s'appliquent notamment au choix des tests de slection professionnelle. Ds les annes 1970, ces questions ont fait l'objet de plaintes devant des tribunaux amricains. On s'est demand si l'emploi de certains tests de slection professionnelle n'avait pas un caractre discriminatoire vis--vis, par exemple, de certains groupes ethniques, des femmes, ou de personnes ayant certains handicaps (Bacher, 1982). Cela a suscit la mise au point de mthodes permettant de mesurer des biais ventuels, ce qui permet d'amliorer les preuves d'valuation et de les rendre plus justes (Vrignaud, paratre). Sireci et Geisinger (1998) font quelques recommandations pour amliorer l'quit des tests de slection professionnelle : s'assurer que le test value bien les caractristiques critiques du poste pourvoir et non pas des caractristiques trangres au poste, conduire des analyses permettant de mettre en vidence un ventuel fonctionnement diffrentiel des items2, utiliser autant qu'il est possible une large varit d'outils permettant de prdire la performance, veiller particulirement la qualit des critres pris en compte, mettre en place un dispositif de validation continu du systme d'valuation, utiliser si ncessaire des mthodes d'ajustement des scores aux tests, et rechercher des mthodes adaptes pour valuer les minorits linguistiques.

Lquit et la justice

Par fonctionnement diffrentiel des items, on dsigne le fait que deux groupes (par exemple, un groupe de garons et un groupe de filles), ayant des niveaux de performance quivalents un type de tests, peuvent russir ingalement certains items de ces tests. Dans ce cas, la diffrence de performance ces items n'est pas attribuable des diffrences de niveau d'efficience entre les deux groupes, mais un biais d'item qu'il est intressant d'analyser (voir Vrignaud, paratre).

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Jacques Aubret & Serge Blanchard

Les catgories de rfrence que nous avons prsentes devraient contribuer solidairement dfinir un ensemble de conditions favorables pour que des jugements de valeur ports sur des professionnels soient recevables par lensemble des acteurs concerns par ces jugements, y compris les intresss eux-mmes.

4.3.2.

Les tudes de validation


Le secteur, pour linstant le plus dvelopp, concerne les aspects scientifiques de la validation. Nous synthtisons ici trois catgories de rsultats susceptibles de consolider les dveloppements thoriques et les pratiques dcrites ci-dessus. Les tudes de validation de tests et de questionnaires

La validation thorique

La validation thorique est un processus de recherche continu qui s'appuie sur un faisceau convergent d'arguments et de preuves On ne valide plus un instrument de mesure mais les mesures qu'il permet d'obtenir. En effet, celles-ci dpendent non seulement des caractristiques de l'instrument, mais aussi des caractristiques des sujets auxquels cet instrument est appliqu et du contexte dans lequel il est utilis. (Dicks et al., 1994, p. 49). Dans le domaine de la validation des mthodes de recrutement ou d'orientation, la mthodologie la plus habituelle se fonde sur des constats de corrlations entre, dune part, les observations effectues sur les tests ou les questionnaires, et, dautre part, des critres dadaptation au travail professionnel (exemples : degr de satisfaction de la hirarchie, performances et efficacit professionnelle, degr de satisfaction du travailleur, progrs en carrire et en rmunration, etc.) Ces tudes supposent un suivi des personnes sur le temps (tudes longitudinales). Des techniques statistiques appeles mta-analyses permettent de rassembler des donnes exprimentales obtenues dans des circonstances diffrentes, sur des populations diffrentes, partir de tests diffrents, mais censs mesurer les mmes caractristiques, et de rendre comparables dans la mesure du possible ces donnes. A partir de l, deux questions se posent. Quelle valeur pronostique accorder aux tests ? Quel est le poids respectif des diffrents outils ou techniques utilisables par les psychologues dans la prdiction de ladaptation professionnelle ? En ce qui concerne la premire question, les mta-analyses nordamricaines font tat dun lien largement dmontr entre facteur g et performance professionnelle (Schmidt & Hunter, 1998). LvyLeboyer (1996) rapporte que les tests cognitifs expliquent en moyenne 25 % de la variance des rsultats du travail. La validit des tests daptitudes est constante lintrieur de larges catgories demplois. Les outils de mesure de la personnalit trouvent de nouvelles raisons dtre utiliss dans la mesure o la notion de comptence touche autant des aspects de personnalit que de comptences techniques (flexibilit, capacit dinnovation, personnalit), ce que soulignent Herriot et Anderson (1997) et Matthews (1997). Le poids des facteurs de personnalit serait ainsi plus important dans 124

La validit prdictive

Le bilan de la personne au travail

les tches impliquant lautonomie du travailleur. Dans une revue de question antrieure, Gibson et Brown (1992) arrivaient la conclusion que la personnalit joue un rle primordial dans les processus dadaptation des adultes aux priodes de transitions de leur vie. Certaines caractristiques psychiques, assimilables par leur stabilit des traits de personnalit, constituent des ressources psychologiques sur lesquelles lindividu peut compter pour traverser les priodes de transition. Faire face ladversit (coping) rsulterait pour une bonne part de caractristiques dispositionnelles comme la solidit mentale, l'optimisme, le style dattribution causale. Les individus qui font des attributions internes, stables et globales sont considrs comme exposs au risque de la dpression (reprise des travaux de Seligman, 1975). La corrlation entre intrts et russite professionnelle est le plus souvent infrieure .30. Il ne suffit pas dtre intress par une profession pour y russir. Il faut combiner les donnes des preuves dintrts avec dautres donnes daptitudes si lon veut amliorer la prdiction (Hansen, 1994). Des personnes intresses par une profession et dotes des aptitudes ncessaires ont des chances de russir. Les intrts sont plus lis la satisfaction professionnelle (corrlation de .30). Ce lien peut varier selon les dimensions mises en vidence par la typologie de Holland : il est plus fort pour le type social et plus faible pour le type raliste.
Comparaison entre diffrents outils dvaluation

En ce qui concerne les comparaisons entre les diffrents outils dvaluation, on peut galement se rfrer aux rsultats des mtaanalyses et aux travaux de Bruchon-Schweitzer et Lievens (1991) sur les pratiques de recrutement en France auprs dun chantillon reprsentatif des organismes de recrutement. Deux constats majeurs simposent. Le premier relve du classement des diffrentes pratiques dobservation et de leur valuation selon leur degr de validit pronostique. Les pratiques concernes sont, dans l'ordre dcroissant d'utilisation, lentretien, la graphologie, les tests de personnalit, les tests daptitudes et dintelligence, les observations en situation de travail (situations relles ou situations simules), les techniques projectives, les donnes biographiques, les valuations par les pairs et par la hirarchie, et dautres techniques telles que la morphopsychologie ou l'astrologie. Les techniques les plus performantes en termes de validit pronostique (corrlations situes autour de .45) concernent des pratiques o les observables sont des faits (observation en situation de travail, rsultats des tests daptitudes). Les techniques ayant une performance nulle en termes de validit pronostique portent sur des faits observs et interprts selon des cadres thoriques non valids souvent poss a priori et rigides, comme la graphologie ou la morpho-psychologie ou des pratiques sotriques (astrologie). Les techniques qui passent par des mdiations langagires (entretien, questionnaires de personnalit) ont des validits pronostiques modres (autour de .20), mais on peut accrotre leur validit si elles sont structures (Balicco, 2001).

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Jacques Aubret & Serge Blanchard

Le second constat relve dune comparaison entre le classement selon la validit des pratiques et le classement selon la frquence dutilisation. Les auteurs constatent que les pratiques les plus couramment utilises ne sont pas les plus valides. Par exemple, la graphologie, dont la validit pronostique est nulle (BruchonSchweitzer, 2001), fait partie des pratiques les plus utilises, en France. Dune certaine manire, si lon assimile le classement des pratiques en fonction de leur utilisation un indicateur de validit sociale (pratique reconnue socialement comme valide) on aperoit ici une indpendance entre validit scientifique et validation sociale. Assez souvent, ce nest pas la rfrence scientifique qui fonde le choix des pratiques mais les habitudes, les croyances, les reprsentations que lon se fait de leur valeur. tudes concernant les biais engendrs dans le processus dvaluation Les valuations par les tests ou autres pratiques standardises laissent peu de place la subjectivit de lvaluateur. Mais dans la mesure o lobservation et lvaluation mettent en jeu des interactions entre sujets comme dans les entretiens ou dans des observations de comportements en situation naturelle, on doit sattendre des phnomnes de biais, phnomnes observables dans toute activit humaine de traitement d'informations et de raisonnement (Evans, 1989 ; Reason, 1993). Des biais ont t mis en vidence dans le cadre des travaux de docimologie ( science des examens ) et de psychomtrie. De fortes dpendances ont t mises en vidence entre certaines caractristiques des valuateurs (le niveau de diplme de l'enseignant, par exemple) et les jugements ports sur les copies corriges. On a aussi tudi le rle des attentes des matres ou l'effet de certaines informations donnes aux correcteurs avant valuation sur les notes attribues. D'autres formes de biais de l'valuation attribuables aux valuateurs sont connues sous le nom d' effet. Par exemple, l'effet de halo rsulte de la gnralisation d'une valuation faite sur une dimension, d'autres dimensions qui devraient tre values de faon indpendante. Certains lments du contexte, parce qu'ils attirent l'attention, peuvent servir de rfrence pour l'observation et l'valuation d'lments de mme nature ( effet d'ancrage ). Lorsque deux copies sont corriges la suite l'une de l'autre, l'une bonne, l'autre mauvaise, cette dernire, par contraste, sera dprcie ( effet de contraste ). On analysera attentivement dans cette optique les tudes exprimentales prsentes dans les ouvrages de Noizet et Caverni (1978) et de Monteil (1990). tudes concernant lefficacit de laccompagnement des bilans de comptences
La pertinence du travail sur soi

On peut sappuyer ici principalement sur des travaux qui montrent la pertinence du travail sur soi et sur les premires tudes concernant la ralisation des bilans de comptences. Dans la perspective de ces thorisations sur le sentiment defficacit personnelle et sur la gestion de soi, Bandura (1997) cite plusieurs travaux qui attestent de limportance de ces dimensions

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Le bilan de la personne au travail

de soi sur les comportements de recherche demploi. Sur des tudes longitudinales, il constate que les demandeurs demploi qui ont confiance dans leur efficacit mener une recherche demploi sont plus actifs dans cette recherche et obtiennent plus vite des emplois dun niveau plus lev que ceux qui doutent de leurs capacits. Ces derniers sautolimitent dans leur action, souvent parce quils doutent de leurs capacits. Lefficacit personnelle perue contribue pour une part importante au dveloppement de carrire. Les rsultats de la mta-analyse de Sadri et Robertson (1993) confirment que le sentiment defficacit personnelle (SEP) est corrl avec la performance (.40) et avec le choix du comportement. La liaison avec la performance est plus faible en milieu naturel que dans les situations exprimentales.
Lefficacit du bilan de comptences

En travaillant sur la mise en valeur de soi, cest bien sur ce mcanisme que jouent les conseillers de bilan. Les bnficiaires reconnaissent, selon diverses enqutes effectues dans un dlai de six mois aprs le bilan, que le temps du bilan a t un moment privilgi de prise de conscience de soi et dlaboration de projet. Dans une tude avant/aprs bilan, Ferrieux et Carayon (1996) trouvent que le bilan de comptences augmente globalement lestime de soi des bnficiaires. De ce fait, ils progressent dans leurs capacits construire un projet professionnel, formuler un plan daction, engager des actions, ngocier leur projet. Gaudron et Bernaud (1997) dans une tude avant/aprs bilan et avec un groupe contrle montrent que le bilan augmente lestime de soi. Lemoine (1997) utilise un questionnaire dauto-analyse et dauto-emprise pour valuer leffet bilan. Le bilan apporte une connaissance plus prcise de ses comptences, une clarification de la situation et un progrs dans llaboration des projets. Ferrieux et Carayon (1998) trouvent que le taux dinsertion des chmeurs de longue dure, bnficiaires dun bilan, aprs six mois, est plus lev que celui des bnficiaires dautres prestations (action dinsertion et de formation). Franois et Langelier (1998) ont conduit une tude par questionnaire 6 mois aprs le bilan. Le meilleur prdicteur du sentiment de contrler les situations de la vie, les situations de prise de dcision est la satisfaction de lapprofondissement des comptences. Ce que manifestent des entretiens aprs bilan : le bilan ma permis de reprendre confiance en mes capacits Seul, je naurais pas pu . Peut-tre est-ce le tmoignage quapportera Sandrine lissue de son bilan de comptences ?

4.4.

CONCLUSION
En passant de lexamen psychologique au bilan de comptence lvaluation psychologique sest dplace : de lacte du psychologue elle est devenue accompagnement dun processus. Si le bilan des comptences est n dvolutions sociales et de dcisions politiques, les thorisations psychologiques nont pas attendu ces volutions et ces dcisions pour dvelopper des modles propres rendre compte des capacits de lhomme faire face et riposter

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Jacques Aubret & Serge Blanchard

aux mutations sociales et aux changements propres aux contenus et lorganisation du travail. Les premires donnes concernant les applications en orientation professionnelle et dans les processus dinsertion dans lemploi valident cette approche.

LE CHAPITRE EN QUELQUES POINTS


Ides-cls

A partir des pratiques des psychologues travaillant en milieu professionnel lvaluation des personnes nous avons explor les fondements thoriques et les formes doprationnalisation de leurs pratiques. Nous avons tenu mettre en vidence les points suivants : - lvaluation ne se rduit pas des pratiques de mesure tels que les tests et les questionnaires de personnalit ; les premiers outils du psychologue sont ses outils thoriques de pense et dinterprtation ; - le bilan de comptences professionnelles et personnelles implique directement la personne dans le processus dvaluation ; - lanalyse des expriences sociales et professionnelles constitue lun des lments majeurs de laide la mise en valeur de soi ; le psychologue dispose de modles pertinents pour accompagner cette analyse ; - laccompagnement psychologique dun travail sur soi peut tre bnfique aux personnes et aux organisations de travail dans une socit qui prne la responsabilisation personnelle, ladaptabilit, la crativit. Aptitude : Dimension sur laquelle se diffrencient des individus dont on tudie les performances. Les diffrences individuelles directement observes sur des preuves sont, en gnral, attribues des caractristiques sous-jacentes non directement observables (daprs M. Reuchlin, Grand Dictionnaire de la Psychologie, Larousse). Comptence : Conduite sociale ou professionnelle adapte, caractrise par lefficacit constate en situation, par rapport des attentes sociales et professionnelles. Bilan de comptences : Il a pour objet de permettre des travailleurs d'analyser leurs comptences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation . (Loi du 31 dcembre 1991) Motivation : Construit hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes produisant le dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du comportement. (Vallerand & Thill, 1993) Soi : La psychologie du soi s'intresse la faon dont la personne se peroit elle-mme. L'exploration du soi met en vidence l'intrication des facteurs cognitifs et conatifs. Les reprsentations de soi sont des schmas directeurs de la conduite. Validation : Processus de recherche scientifique continue de la signification des mesures, qui s'appuie sur un faisceau d'arguments et de preuves. (Dickes et al, 1994).

Dfinitions fondamentales

A propos des auteurs

Jacques Aubret, psychologue, professeur de Psychologie de lOrientation lInstitut National dEtudes du Travail et dOrientation Professionnelle (INETOP/CNAM). Recherches en Orientation des Adultes.

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Le bilan de la personne au travail

Serge Blanchard est chercheur l'INETOP / CNAM. Recherches sur les liens entre les sentiments d'efficacit personnelle des lycens et leur orientation scolaire.
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Le bilan de la personne au travail


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131

5.
Concepts-cls du chapitre : Critres dvaluation Prise de dcision Justice organisationnelle Recrutement Orientation professionnelle Feed-back

LEVALUATION DES INDIVIDUS DANS LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL


Dirk D. Steiner & Pierre-Andr Touz

Toute dcision concernant un individu suppose une valuation de ses aptitudes, de ses connaissances acquises, souvent aussi de sa personnalit et de ses qualits sociales. Cest dire que, dans ce domaine, la sagesse de la dcision dpend de la qualit de lvaluation Claude Lvy-Leboyer. 2000 Constamment les psychologues sont confronts des demandes dvaluation des caractristiques individuelles. Du pre ou de la mre de famille angoisss par lavenir de leur enfant aux responsables dentreprises tenaills par la crainte de ne pas retenir la personne adquate sur le poste quils doivent pourvoirles exemples de ces demandes dvaluation abondent. Christian Guillevic et Stphane Vautier. 1998

Aprs avoir pris connaissance des diffrentes mthodes qui permettent dapprcier les caractristiques diffrenciant les hommes (lobjectif du chapitre prcdent), il faut savoir les appliquer des fins prcises. Dans ce chapitre, nous examinons les principales applications de lvaluation dans le contexte du travail. Les valuations aident lindividu dans son orientation professionnelle, et elles sont la base du recrutement et des volutions de carrire. Aprs un expos de ces diffrentes applications, nous montrons comment mettre en place des valuations permettant datteindre les objectifs dune bonne qualit de dcision et une bonne acceptation de cette dernire.

Dirk D. Steiner & Pierre-Andr Touz


Un problme dvaluation sur le terrain.

Un grand htel de luxe denvergure internationale impose lapplication dun systme dvaluation des performances sur son site de la Cte dAzur. Ce systme, ayant t labor avec beaucoup de soins dans le pays du sige de lhtel, a t trs coteux pour lentreprise. Mais les salaris locaux, qui jusqu prsent navaient jamais t valus, nhsitent pas menacer de faire grve. Ils se demandent pourquoi une valuation savre ncessaire et quelle en sera sa finalit. Consquence : la direction de lhtel est contrainte de retirer le systme dvaluation en attendant de mettre en place une procdure qui assurera son acceptation. Pour ce faire, il faudra apporter dimportantes modifications la procdure dvaluation et surtout impliquer les salaris locaux afin de dterminer ces modifications. Ce chapitre commence avec une prsentation des diffrentes utilisations de lvaluation dans les organisations. Nous situons ces utilisations dans les contextes de leur application et nous montrons que lvaluation a des consquences importantes pour lorganisation. Ensuite, nous consacrons la majeure partie du chapitre un expos de trois principales utilisations de lvaluation : lorientation professionnelle, la slection du personnel, et lvaluation des performances en poste. Enfin, pour atteindre lobjectif de lacceptation dun systme dvaluation, nous prsentons un modle du feed-back et la thorie de la justice organisationnelle.

Plan du chapitre

5.1.

LEVALUATION DANS LE CONTEXTE


ORGANISATIONNEL
Lide dune valuation suscite souvent des angoisses. Ces angoisses sont videntes chez la personne qui sera value, comme un candidat un emploi qui attend un entretien dembauche ou un salari qui verra ses performances values au cours de lentretien annuel. Notre exemple du terrain illustre bien les inquitudes des salaris lgard de lvaluation. Mais les valuateurs prouvent galement quelques angoisses devant cette tche car souvent ils se sentent dmunis et peu prpars raliser une valuation juste et communiquer un retour dapprciation lvalu. Malgr tout, lvaluation parat incontournable et mme si certains font croire quils ne la pratiquent pas, ils effectuent tout de mme des valuations implicites. Sans cela, peut-on penser quune dcision de recrutement, de promotion ou de mutation aura t prise par un tirage au sort ?

Critres pour lvaluation

Dans ce chapitre, nous aborderons diffrentes applications de lvaluation dans le contexte organisationnel. Quand on met en place un systme dvaluation, on doit avoir certaines exigences. Dabord, tout outil de mesure doit rpondre des critres quantitatifs. On sintresse par exemple aux erreurs dapprciation, lexactitude des valuations, leur fidlit et leur validit (Guillevic & Vautier, 1998 ; Murphy & Cleveland, 1991). Jacobs, Kafry & Zedeck (1980) ont prsent deux autres catgories de critres souvent ngliges. La premire et la plus fondamentale 134

Lvaluation des individus

concerne les critres dutilisation. Un systme dvaluation est l pour rpondre des besoins prcis. On sintresse tout dabord de savoir si les objectifs que lorganisation sest fixe sont raliss. Nous verrons que les objectifs pour lvaluation sont trs varis et quil faut laborer des procdures diffrentes afin que lvaluation corresponde bien aux objectifs dfinis. La deuxime catgorie concerne des critres qualitatifs et cherche apprcier la pertinence (lvaluation reprsente-t-elle rellement lensemble des performances ou qualits ?), la disponibilit (peut-on obtenir linformation valuative ?), la facilit dinterprtation, et la qualit pratique de lvaluation (les utilisateurs ont-ils une facilit dutilisation des outils dvaluation ?). Nous nous attacherons prsenter des pratiques dvaluation ainsi que des recherches qui rpondent lensemble de ces critres. Nous commenons par un examen des valuations en terme dobjectifs et dapplications. De cette faon, nous comprendrons mieux pourquoi lvaluation est incontournable.

5.1.1.
Objectifs administratifs

Trois catgories dobjectifs dvaluation


Dans le contexte organisationnel, les objectifs dutilisation des valuations se situent dans trois catgories. On value pour des objectifs administratifs, dveloppementaux ou de recherches. La catgorie administrative regroupe les diffrentes utilisations des valuations ayant pour objet daider les responsables dune organisation prendre des dcisions. Les dcisions les plus courantes sont le recrutement, la promotion, le licenciement, laugmentation de salaire, et lattribution de primes. En gnral, ces dcisions se fondent sur une valuation des comptences, des performances ou dautres qualits de la personne qui doivent indiquer dans quelle mesure la personne mrite le poste, la prime ou autre sanction. Dans le cadre dobjectifs dveloppementaux, il est typique dinformer la personne value des diffrents aspects de ses comptences et performances qui ressortent de lvaluation. Cette information peut servir son dveloppement personnel. Lentretien annuel prsente un retour qui participe la motivation ( votre performance est excellentecontinuez ! ) ou identifier les points faibles corriger. De cette faon, on proposera des formations pour pallier les faiblesses ou pour donner des possibilits dvolution au sein de lentreprise, on fixera des objectifs damlioration des performances ou on proposera des responsabilits diffrentes au salari. La personne elle-mme pourra dcider de nouvelles orientations suite ce retour sur les performances. Enfin, quelquefois lorganisation sintresse aux valuations dans une perspective de recherche applique. Par exemple, les procdures de recrutement permettent-elles didentifier de futurs salaris performants ? La formation que nous proposons aux nouvelles recrues, prpare-t-elle nos salaris faire face aux exigences du travail ? Lintervention du consultant pour motiver les ouvriers, at-elle t efficace ? Pour ces diffrentes questions, il faut des

Objectifs dveloppementaux

Objectifs de recherche applique

135

Dirk D. Steiner & Pierre-Andr Touz

mesures de performance (et une approche exprimentale) pour apporter des rponses et valuer les pratiques de lorganisation. Nous pouvons constater combien la prise en compte des utilisations et objectifs est importante lors de llaboration du systme dvaluation afin de pouvoir rpondre aux critres dutilisation essentiels sa russite.

5.1.2.
Organisations, cabinets, et centres de bilan

Les contextes dvaluation


Le contexte qui entoure une valuation est dtermin par les objectifs, que nous venons dexaminer, mais aussi par les lieux o elle est ralise et par les divers professionnels impliqus (Rembert, 1997). Les diffrents objectifs prsents dans la section prcdente taient dfinis par rapport au contexte organisationnel. Quand on change de contexte, on change aussi les enjeux de lvaluation, ce qui peut influencer le processus mme dvaluation. Par exemple, il serait possible de rexaminer les objectifs quand lvaluation est ralise dans un cabinet ou centre de bilan plutt que dans son organisation. Dans ces autres contextes, le salari peut tre plus confiant concernant les objectifs dveloppementaux. Quand lentreprise mme est linitiative dune valuation dveloppementale, il y a souvent la crainte quelle utilise galement ces informations des fins administratives. En revanche, les objectifs administratifs sont probablement plus limits en nature quand on dplace lvaluation dans un cabinet ou centre de bilan. Ces organismes pourraient participer une prise de dcision concernant un recrutement ou une formation, mais il est peu probable quils soccupent dune augmentation ou dune prime. Comme largumente clairement Rembert (1997), quand on enlve la personne du contexte de son travail, les influences de ce contexte sur les aspects valus sont absentes : la personne nest plus value par rapport son contexte dactivit. Ceci est videmment plus ou moins problmatique selon lobjectif de lvaluation. Par exemple, pour un recrutement initial, la personne nest que rarement place dans un vrai contexte de travail. Pour pallier ces difficults, des tests labors rcemment tentent justement de mettre la personne dans un contexte de travail. Notamment, linventaire de personnalit labor par Schmit, Kihm, et Robie (2000) illustre cette approche. Par ailleurs, les recherches de Rembert montrent que le contexte joue un rle sur les reprsentations de soi sur des dimensions telles que les styles de leadership et linternalit.

5.1.3.

Les consquences de lvaluation


Lvaluation a des consquences pour les personnes values et pour les organisations qui les ralisent. Ces consquences dpendent des objectifs dfinis pour lvaluation et peuvent leur tour influencer le processus dvaluation cause des enjeux impliqus dans chaque cas. Il est donc utile dexaminer catgorie par catgorie ces enjeux et leurs influences. 136

Lvaluation des individus

Influence des diffrents objectifs


Objectifs administratifs

Dans le cadre des objectifs administratifs, le salari peut avoir quelque chose perdre ou gagner suite une valuation. Les enjeux sont souvent de nature conomique (augmentations de salaire, licenciements). Face de tels enjeux, il est rare que lvaluateur, qui a donc un rle dterminant dans la dcision, soit indiffrent quant sa tche dvaluation, notamment quand il aura galement la responsabilit dlicate de communiquer les rsultats de son valuation au salari. Sil dsire pargner le salari les consquences ngatives de son valuation ou viter une situation de communication difficile, il est probable que lvaluation ne reprsente pas le vrai tat des performances (Longenecker, Sims, & Gioia, 1987). Les susceptibilits des diffrents acteurs mritent la plus grande attention dans le contexte des objectifs administratifs. Dans le contexte des objectifs dveloppementaux, les consquences sont dune autre nature. La personne ou son organisation pourra initier une volution ou une rorientation suite aux rsultats. Lvaluation peut aussi participer mieux dfinir limage de soi de la personne value en y apportant des lments nouveaux sur ses qualits ou le point de vue dautrui (Camus, 1997 ; Lvy-Leboyer, 2000b). Quand les objectifs sont dveloppementaux, la franchise et lhonntet dans lvaluation sont probablement plus facilement respectes. Aprs tout, lvaluation se place dans une perspective dvolution de carrire et dappariement entre la personne et son environnement. La menace nest pas relle dans ce contexte surtout si un climat de confiance et de soutien dans lentreprise est instaur. La communication et les procdures doivent garantir aux salaris que lutilisation des valuations ne pourra servir des finalits autres que celles clairement exposes et allant dans le sens du dveloppement personnel.

Objectifs dveloppementaux

Objectifs de recherche

Les objectifs lis la recherche et qui concernent une valuation des pratiques de lentreprise devraient susciter le moins dinquitudes de la part des salaris et des valuateurs. Ces derniers seront de ce fait moins motivs introduire des distorsions dans les valuations. Dans certains cas, il est mme possible de raliser des valuations qui respectent lanonymat des salaris. Cest le systme de recrutement, les programmes de formation ou les interventions du consultant qui sont ventuellement viss par ces valuations. Considrations pour un systme dvaluation Il faut bien tenir compte des ventuelles consquences de lvaluation au moment de mettre en place un systme valuatif. Si les objectifs ne sont pas bien dfinis et les enjeux pour les diffrents acteurs ne sont pas clairement explicits, les chances de russir la mise en place du systme sont limites. Notamment, il peut y avoir un refus de lutilisation de la part des salaris craignant des consquences ngatives sur leurs conditions du travail (comme dans lexemple du terrain prsent au dbut du chapitre). Mais les valuateurs peuvent aussi refuser dutiliser le systme comme prvu,

137

Dirk D. Steiner & Pierre-Andr Touz

ne voulant pas tre responsables des consquences sur les salaris ou prfrant viter la difficult de confronter un salari ses performances problmatiques. Nous reviendrons ces difficults au moment de prsenter des outils dvaluation et ensuite leur acceptabilit. Dabord, examinons les applications spcifiques de lvaluation.

5.2.

TROIS APPLICATIONS PRINCIPALES


Les trois applications de lvaluation que nous prsentons ici reprsentent une sorte de suite logique dans la carrire de lindividu. Dans un premier temps, il soriente vers un mtier ou une carrire, en fonction de ses intrts, de ses capacits, et de sa personnalit. Il est possible quil se fasse aider, dans un premier temps auprs des diffrents enseignants et professionnels quil rencontre au cours de sa scolarit, et plus tard par des cabinets ou divers organismes demploi (ANPE, APEC). Les tests daptitudes, de personnalit ou dintrts utiliss pour lvaluation peuvent tous contribuer une meilleure connaissance de soi, utile pour une meilleure orientation. Nous montrons leur application pour lorientation professionnelle (louvrage de Guichard & Huteau, 2001, prsente un traitement complet de ce thme). Aprs avoir choisi une orientation et avoir effectu la formation initiale correspondante, lindividu est prt candidater. Cest au tour de lentreprise ou du cabinet de prendre en charge lvaluation pour dterminer de laptitude du candidat au poste. Lentreprise qui ne laisse pas cette dcision au hasard aura procd une analyse systmatique de ses besoins et aura mis en place un systme dvaluation qui permet didentifier le ou les meilleurs candidats au poste. Il sagit de faire une analyse de poste, de choisir des techniques valides dvaluation des candidats, et dutiliser les rsultats selon des procdures prdtermines pour slectionner lheureux lu. Nous commentons ces diffrentes phases de la mise en place dun systme de recrutement. Une fois en entreprise, lvaluation continue. Lindividu lui-mme cherche savoir sil a fait le bon choix de mtier et dentreprise ou sil peut voluer vers des postes responsabilits leves ou du moins diffrentes. Lentreprise aussi a intrt valuer son choix, dterminer sil est possible de mieux utiliser le salari, et participer sa motivation et son volution de carrire. Encore une fois, des mthodes dvaluation sont adaptes ces finalits et de nouvelles difficults dans leur application sont rencontres. Ces problmes seront traits leur tour.

5.2.1.

Lorientation professionnelle
Jusqu prsent, lorientation professionnelle a t presque exclusivement utilise des fins dorientation dadolescents ou de jeunes adultes en cours de scolarisation. Cette utilisation na dailleurs t

138

Lvaluation des individus

que trs minime par rapport au nombre croissant de jeunes scolariss. Dans beaucoup de cas, les jeunes en France nont jamais eu accs ces procdures dorientation. Ils nont pu que rarement prendre un rle actif dans leur orientation, souvent par mconnaissance de lexistence mme doutils pouvant les aider. Dans les outils existants permettant une meilleure connaissance de soi et leurs applications potentielles dans lorientation professionnelle, on peut noter le rle prpondrant des tests daptitudes cognitives ou psychomotrices, des inventaires de personnalit ainsi que des inventaires dintrts. Ces outils tant complmentaires dans leur utilisation et leur fonction, ils peuvent tre, sils sont utiliss de faon pertinente, une prcieuse aide la dcision. Vu que les tests daptitude et les inventaires de personnalit sont traits plus loin dans le contexte du recrutement, nous insisterons ici sur les inventaires dintrts, utiliss surtout pour lorientation. Les inventaires dintrts et leur utilisation Il ntait pas rare, il y a encore 15 ou 20 ans de se prparer en fin de scolarit une carrire qui pouvait durer toute une vie. Limportance du choix de carrire prenait alors tout son sens. Ltude des intrts a t ce propos en grande majorit lie la psychologie de lorientation professionnelle (Dupont, 1987). Linteraction constante entre lindividu et son environnement fait que mme si lon peut parler dune certaine stabilit des intrts, leur volution est sujet aux diffrents apprentissages auxquels la personne est confronte (Dupont, 1987). Les grands prcurseurs dans llaboration des inventaires dintrts professionnels ont t Kuder (1934) avec le Kuder General Interest Inventory et Strong (1927) avec le Vocational Interest Test . Ces inventaires ont donn lieu de nombreuses recherches, ce qui a permis des versions modernises, plus courtes (Descombes, 1965 ; Dupont, 1979 ; Holland, 1971) de montrer de bons coefficients de fidlit ainsi que de validits discriminante et de contenu (par exemple, Capel & Descombes, 1996 ; Segal, 1995). Les mesures dintrts professionnels indiquent gnralement le degr de prfrence d'un individu face une liste dactivits ou une liste de mtiers (quelquefois les deux). Les rponses apportes par lindividu donnent une ide sur des tendances et des normes dintrts voire des types de personnalit pouvant tre compares celles de professionnels (les types dfinis par Holland sont srement les plus connus ; voir le chapitre 4 de Aubret et Blanchard pour une description de cette approche). Cela donne un profil gnral dintrts, mais ces rsultats ne montrent en aucun cas les capacits ou les comptences de lindividu face un mtier. Il reste la personne pouvoir effectuer la ou les formations ncessaires laccomplissement de son projet professionnel. Les inventaires dintrts peuvent aider rapprocher la personne dun mtier auquel il naurait pas pens, tout simplement parce quil ny a pas t expos. En effet, il est souvent difficile de se reprsenter un mtier dans sa ralit quotidienne. Par exemple, comment, si nous ny sommes pas exposs, imaginer une journe 139

Dirk D. Steiner & Pierre-Andr Touz

de travail dun scientifique au CNRS ou dun pilote de chasse ? Ils peuvent aussi mettre en valeur des mtiers ayant des strotypes de genre trs affirm (infirmire, institutrice, pompier). A ce titre, les inventaires ont trs tt vit de faire allusion des questions relevant du genre du mtier. Lutilisation des inventaires dintrts sera dautant plus utile quelle saccompagnera dune recherche des diffrents mtiers et des diffrentes branches lies ceux-ci. Dune faon globale, plus la recherche sera large pour ensuite se prciser, plus il y aura des chances que lindividu soriente de faon raliste vers le mtier correspondant le mieux ses envies. Il est important de souligner que les inventaires dintrts ne sont que des guides dorientation comme pourrait ltre un professionnel comptent, un psychologue ou tout simplement le bon sens que chacun peut avoir dans la connaissance de ses intrts. Une dcision dorientation est une dcision importante qui doit provenir dun retour dinformation dun professionnel comptent (Bernaud & Vrignaud, 1996) mais galement dune rflexion approfondie sur les consquences de cette dcision.

5.2.2.

Slection du personnel/recrutement
Lentreprise ou le cabinet qui recrute a une grande diversit de techniques sa disposition pour lvaluation des candidatures. Devant un tel embarras de choix, comment choisir une technique employer pour pourvoir un poste donn ? Ce choix pourra tre motiv par les trois catgories de critres que nous avons prsentes au dbut du chapitre : critres quantitatifs, critres dutilisation, et critres qualitatifs. Dans le contexte du recrutement, lobjectif prsum est didentifier le meilleur candidat pour le poste, celui qui apportera le plus de valeur ajoute lentreprise en ayant les meilleures performances. Toujours dans ce contexte, il savre que les critres quantitatifs rpondent bien cet objectif : les techniques les plus valides permettent de maximiser les chances didentifier les meilleurs candidats. En ce qui concerne les critres qualitatifs tels que les qualits pratiques de lvaluation, les recherches commencent seulement prsenter des lments de rponse qui peuvent aider le praticien. Nous reviendrons sur ces questions aprs avoir examin les considrations ncessaires pour raliser un systme de recrutement exploitable et efficace.

Lanalyse du travail

Comme lexplique Lvy-Leboyer (1993, 2000a), un systme de recrutement repose sur une analyse du poste de travail. Dautres auteurs prsentent des traitements dtaills des mthodes danalyses du travail (par exemple, Guillevic, 1991 ; Karnas, 1987 ; Lvy-Leboyer, 2000a), nous ne les reprendrons donc pas ici. Lobjectif de lanalyse du travail est didentifier les diffrentes comptences requises par le poste. Les comptences se dclinent en diverses connaissances, habilets, capacits, et autres qualits (personnalit, motivation, styles de travail). Traditionnellement, les analyses de poste mettaient laccent sur les connaissances et capacits (comptences hard , voir Camus, 1997) plutt que sur des qualits humaines comme la personnalit. La reconnaissance

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Lvaluation des individus

plus rcente de limportance de cette dernire catgorie se retrouve dans de nouveaux outils danalyse de poste tels que le F-JAS-2 de Fleishman (1998) ou le PPRF de Raymark, Schmit et Guion (1997voir lencadr 5.a). Le D5D de Rolland et Mogenet (1992), bien qutant surtout un outil pour rendre compte de la personnalit, permet aussi de raliser ce genre danalyse de poste.
Encadr 5.a. Le Personality- Related Position Requirements Form (PPRF) Le PPRF (Raymark, Schmit, & Guion, 1997) est une analyse de poste labore en terme de traits de personnalit et donc pouvant tre utilise en complment d'autres outils pour identifier des aptitudes ou qualits personnelles requises pour un poste. Respectant le cadre thorique des Cinq Grands Facteurs (Big Five), il a t sujet une tude prliminaire qui a permis de dmontrer qu'il pouvait effectivement diffrencier 260 postes en terme de traits de personnalit ncessaires pour leur ralisation. Cet outil pourra ainsi participer systmatiser le rapprochement entre les thories de la personnalit et les comportements lis aux performances au travail. Le questionnaire comprend 107 items rpartis dans 12 dimensions distinctes lies aux Cinq Grands Facteurs. LExtraversion est ainsi compose de 1) leadership, 2) ngociation et 3) dsir de russite. LAccommodement se mesure par 4) sociabilit, 5) sensibilit et 6) coopration. La Conscience se traduit par 7) confiance, 8) thique et 9) tre consciencieux. La Stabilit Emotionnelle reprsente un facteur elle seule (10). Enfin lOuverture dEsprit a deux composants qui sont 11) gnration d'ides et 12) planification. La dcision de dfinir 12 dimensions plutt que den rester 5 est fonde sur la possibilit dune meilleure prcision doprationalisation sur le terrain, ce qui devrait permettre un rapprochement plus systmatique et exclusif entre un trait de personnalit et un comportement ou performance au travail. En utilisant le questionnaire, un expert (un salari qui occupe le poste ou bien une autre personne connaissant bien le poste en question) rpond par rapport un poste donn. Pour chacun des 107 items, il doit indiquer son importance lefficacit du travail. Par exemple, pour le Leadership, un des items est : mener des activits de groupe en exerant un pouvoir ou une autorit . En France, une tude concernant le mtier d'aide-soignant (Touz & Steiner, 2000) a permis dlaborer une traduction franaise du PPRF et d'en valuer les qualits psychomtriques. Les rsultats initiaux montrent une trs bonne fidlit inter-valuateur (suprieur .90) sur toutes les dimensions. Dautres tudes sont en cours pour valuer lutilit de cet outil.
Le processus de slection

Une fois les comptences identifies, on identifie la ou les mthodes qui permettent leur valuation auprs des candidats. On les choisit parmi les mthodes ayant fait preuve de validit prdictive : on sait alors que les bons scores sont associs de bonnes performances en poste. Un article rcent de Schmidt et Hunter (1998) fait le bilan dun ensemble impressionnant de recherches sur les validits des diffrentes mthodes de recrutement. Entre autre, cet article montre que les mthodes ayant les meilleures validits prdictives sont les tests de situation (chantillons de travail), les tests daptitude cognitive gnrale, et les entretiens structurs. Il montre galement que les mthodes ayant des validits nulles sont la graphologie et lutilisation de lge comme critre de slection. Il y a aussi la possibilit dutiliser un ensemble de techniques, comme cela se fait dans les centres dvaluation (assessment centers, voir lencadre 5.b) o on value surtout des candidatures pour des postes de responsabilit leve (Rolland, 1999 ; Schmitt & Chan, 1998). Aprs avoir dtermin les techniques qui mesureront les comptences requises pour le poste, nous devons ensuite dterminer quel moment raliser ces valuations et pour quels candidats. Le nombre de candidatures tient un rle important dans le choix de la mthode. Avec peu de candidats, on peut se permettre le luxe dvaluer toutes les candidatures dans le dtail ; dans le cas con141

Dirk D. Steiner & Pierre-Andr Touz

traire, le recrutement devient vite coteux si on value chacune de faon approfondie. Le premier tri (Lvy-Leboyer, 2000a ; Perche, 1987) prend alors une importance particulire, surtout si on se doit dviter dcarter trop tt un bon candidat. Techniques et outils de recrutement
Le CV

Une lecture du CV est une possibilit dvaluation initiale. Mais quels lments faut-il rechercher sur un CV sachant que chaque recruteur a ses partis pris concernant les meilleurs diplmes, la pertinence des expriences professionnelles, et limportance des caractristiques individuelles ? Un autre problme est que les candidats prsentent leur parcours en utilisant des styles de prsentation diffrents et en mettant laccent sur des lments diffrents. Il est facile de constater quune lecture objective du CV permettant didentifier des candidats qui deviendront rellement performants en poste nest pas chose facile. Il faut donc pralalement cette lecture identifier quelles sont les caractristiques dun bon candidat, ces caractristiques tant bases sur la justifiation de leur ncessit pour russir dans le poste. On vitera notamment des biais de similarit (il a le mme diplme que moi !). Ensuite, on pourra liminer les candidats seulement quand le niveau minimal est absent. A part cela, une mta-analyse sur lutilit des expriences passes pour la prdiction de la russite montre que cest le nombre dexpriences plutt que leur dure ainsi que la similarit des tches au poste pourvoir qui permettent la meilleure prdiction (Quinones, Ford & Teachout, 1995). Une meilleure lecture des expriences professionnelles prsentes dans un CV suppose donc que le recruteur puisse disposer dinformations prcises sur les activits ralises dans les postes antrieurs. Les fiches biographiques, lorsquelles ont t labores partir danalyses statistiques attribuant des points certains caractristiques, diplmes, et expriences en fonction de leur utilit prdire la russite, prsentent la possibilit de faire un premier choix peu coteux et pourtant trs pertinent pour la prdiction des performances futures. La difficult principale rside dans la ncessit de faire une tude pralable pour tablir les points accorder aux diffrentes rponses (le trait de Stokes, Mumford, & Owens, 1994, consacr ce thme est trs complet). Des tests psychotechniques donnent aussi la possibilit de faire un premier tri rapide et relativement peu coteux des candidats (voir Gillet, 1987 ; Lvy-Leboyer, 1987 ; et Lussato, 1998 pour des considrations concernant les tests). Ces tests prsentent trois avantages : 1) ils peuvent faire lobjet dune passation collective, le nombre de candidats valus tant limit seulement par la taille de la salle ; 2) il est possible de procder une correction automatique, informatise, pour un bon nombre de ces tests ; et 3) ils possdent trs souvent des validits de prdiction trs leves. Avec de tels tests, il est donc possible de rduire le nombre de candidats examiner de faon plus approfondie sur la base daptitudes qui sont effectivement requises pour tous les mtiers. Plus lemploi est complexe et plus lutilit des tests daptitude cognitive est importante (Schmidt & Hunter, 1998).

Fiches biographiques

Les tests

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Lvaluation des individus

En gnral, le choix des mthodes doit plus porter sur lidentification des capacits techniques et spcialises de lindividu au poste de travail que sur ses qualits humaines. Les recherches montrent clairement que le rle des capacits, connaissances, et aptitudes est bien plus important pour dterminer les performances que le rle des qualits humaines (Hunter, Schmidt, Rauschenberger, & Jayne, 2000 ; Schmidt & Hunter, 1998). Les capacits, et notamment laptitude cognitive gnrale, sont importantes dans la prdiction des performances sur les tches ; la personnalit permet une prdiction des performances contextuelles telles que des comportements pro-sociaux (les performances contextuelles sont dveloppes plus loin ; voir aussi les synthses de Arvey & Murphy, 1998 et de Hunter et al., 2000). Alors que des tests daptitude cognitive gnrale prsentent de bonnes validits pour tous les mtiers (Schmidt & Hunter, 1998), la situation est plus complexe pour les inventaires de personnalit. En gnral, les mta-analyses (Barrick & Mount, 1991 ; Hurtz & Donovan, 2000 ; Salgado, 1997) montrent que la conscience professionnelle est utile pour un grand nombre de mtiers (mais toujours en importance moindre par rapport aux capacits), mais dautres traits prdicteurs des performances sont spcifiques chaque mtier, do limportance de raliser une analyse du travail qui tienne compte des qualits humaines requises pour un poste donn (comme celle prsente dans lencadr 5.a.). La mise en place de certaines techniques est simplifie par leur disponibilit sur le march. Ceci est vrai pour lnorme choix de tests de capacits et dinventaires de personnalit dits en France (EAP, ECPA). Dautres techniques sont dveloppes sur mesure pour tre adaptes des besoins ou des postes spcifiques. Les tests de connaissances, les tests de situation et lentretien structur sont des exemples de techniques trs utilises et ayant des validits prdictives intressantes. Llaboration de chacune de ces mthodes repose sur lanalyse du travail o on identifiera des connaissances ou des comportements critiques aux performances. Dans le cas dun test de connaissances, il sagit dlaborer une preuve qui rend compte des connaissances spcifiques. Pour un test de situation, on demandera au candidat de raliser une tche importante au mtier, et on valuera le rsultat.
Lentretien structur

Lentretien structur se dcline sous de nombreuses variantes. Par structur, il faut comprendre standardis, mme si le degr de standardisation et les lments de lentretien qui sont structurs peuvent varier normment. Campion, Palmer et Campion (1997) prsentent une synthse des diffrentes faons de structurer lentretien. On peut structurer des lments qui dterminent le contenu (linformation obtenue au cours de lentretien), des lments qui dterminent lvaluation de ce contenu, ou les deux. Par exemple, pour structurer le contenu, on peut tout simplement dterminer les questions poses partir dune analyse du poste, ou bien on peut structurer en posant les mmes questions tous les candidats ou en limitant les informations disponibles linterviewer (pour prvenir lutilisation dinformations prsentes diffremment par les diffrents candidats). Il y a aussi la possibilit dutiliser des formes

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Dirk D. Steiner & Pierre-Andr Touz

de questions diffrentes. Par exemple, lentretien de situation prsente une situation spcifique rencontre dans le poste et le candidat doit dire ce quil ferait dans cette situation. Lvaluation peut-elle aussi tre standardise de plusieurs faons. Par exemple, on peut laborer des grilles dvaluation appliquer aux rponses donnes chaque question ou un ensemble de questions. Ou bien, plusieurs interviewers peuvent assister chaque entretien et valuer indpendamment chaque candidat. Le praticien souhaitant mettre en place ce type dentretien trouvera des illustrations dtailles des diffrentes phases de leur laboration dans une prsentation par Balicco (2001).
Encadr 5.b. Les Centres dEvaluation (Assessment Centers) Les centres dvaluation sont un ensemble de mthodes dvaluation qui vise en gnral identifier des personnes ayant les qualits ncessaires des postes de responsabilit, tels managers et autres cadres dirigeants. Comme ce genre de poste exige des comptences varies (relationnelles, techniques) ainsi que des caractristiques personnelles spcifiques (dsir de russir), le centre dvaluation applique des mthodes permettant lvaluation de toutes ces comptences. Le plus souvent utilis pour des promotions internes dans de grandes entreprises, un centre dvaluation type runit plusieurs candidats (de 6 12) pour 2 ou 3 jours afin de passer un certain nombre dpreuves. Tous les candidats sont observs et valus par une quipe compose de personnes formes pour lvaluation, dont au moins un psychologue. Les mthodes dvaluation sont identifies afin dapporter des informations sur les dimensions de comptences pralablement dfinies comme importantes au poste. Sil est dtermin que le poste ncessite des capacits dcisionnelles, de communication crite et orale, de coordination dquipes, danalyse, de rsistance au stress on slectionnera les tests psychotechniques, les entretiens individuels ou de groupe, ainsi que des exercices visant valuer ces dimensions. Les exercices sont labors dans le but de mettre les candidats dans des situations simulant le travail et o ils doivent interagir avec dautres personnes. Ces exercices peuvent tre dvelopps pour le contexte prcis mais comportent souvent des jeux de rles, des discussions en groupe (pour observer le rle que chaque candidat prendra au sein du groupe), et des paniers courrier (in-basket). Ce dernier exercice prsente diffrentes correspondances, mmos, notes de service et autres informations quun manager doit traiter dans une journe. On observera la priorit quaccorde le participant chaque information et comment il dcide de traiter, de dlguer ou autrement grer cet ensemble de sollicitations. Beaujouan (2001) donne dautres exemples dexercices utiliss dans les centres dvaluation. La validit prdictive des centres dvaluation a fait lobjet dun nombre important de recherches (voir la discussion de Schmitt et Chan, 1998). Ces validits sont tout fait satisfaisantes (autour de .37, Schmidt & Hunter, 1998). Malgr ces validits, certains chercheurs ont critiqu leur utilit tant donn le cot lev de la mthode (le temps pass et par les candidats et par les valuateurs, llaboration et la multiplicit des mthodes). Pour rpondre ces critiques, dautres recherches ont montr la valeur prdictive des centres dvaluation pour les performances long terme. Il faut aussi considrer la valeur leve des performances pour ces postes trs haute responsabilit.

La prise de dcision
Obstacles multiples

Une fois les techniques dvaluation des candidats choisies, plusieurs modles de la prise de dcision sont alors possibles. Il sagit dutiliser les valuations obtenues de lensemble des techniques pour prendre les dcisions dembauche. Les obstacles multiples utilisent une prise de dcision squentielle. Le candidat doit russir un premier test, cest--dire obtenir une note assez leve, pour passer lpreuve suivante quil aura russir avant de passer dautres preuves successives. Chaque preuve est en quelque sorte un obstacle surmonter par le candidat. Par exemple, pour des postes de mcanicien, on ne convoquera que les candidats ayant eu une premire exprience professionnelle dans ce mtier (lecture de CV). Ceux convoqus passeront un test de raisonnement mcanique. Les cinq meilleurs au test auront un entretien structur qui donnera lieu au choix dfinitif. Cette mthode permet de rserver 144

Lvaluation des individus

les mthodes les plus coteuses (lentretien) pour la fin du processus quand il reste peu de candidats en lice pour le poste.
Rgression multiple

La rgression multiple est une approche compensatrice qui suppose la disponibilit de plusieurs valuations pour tous les candidats. On aura par exemple fait passer un test daptitude cognitive, un questionnaire de personnalit, un test de situation, et un entretien structur des candidats sur des postes de manager. On a maintenant faire une intgration de ces diffrentes informations pour arriver une dcision dfinitive. La rgression multiple permet daffecter un coefficient chacun des scores pour ensuite les additionner. On prendra le candidat ayant le total le plus lev. Pour dterminer les coefficients correspondants chaque preuve, lanalyse statistique de la rgression multiple calculera les coefficients de faon obtenir la meilleure prdiction possible des performances (consulter Howell, 1998). Cela suppose videmment une tude pralable sur un nombre important de sujets. Il est aussi possible de demander des experts (des personnes qui connaissent bien les exigences du mtier) de proposer des coefficients reprsentant limportance relative des diffrentes comptences values. Dans tous les cas, lapproche est compensatrice car un score faible sur une preuve peut tre compens par un score trs lev ailleurs. Parfois, la compensation dun score trop faible nest pas envisageable : sans un minimum daptitude une comptence donne on ne peut russir quel que soit son score une autre preuve. On peut alors mettre en place la procdure des seuils multiples. Avec ce modle, chaque candidat passe lensemble des preuves. Puis, on tablit un score minimal dpasser obligatoirement sur chaque preuve. Le candidat qui ne dpasse pas ces minima est cart ; ceux qui les dpassent seront choisis ventuellement en appliquant la rgression multiple. Les trois modles prsents ici ne sont pas exclusifs. Souvent, le premier tri fonctionne comme un obstacle surmonter, ensuite la rgression multiple est utilise pour faire la synthse dune batterie de tests. Enfin, les meilleurs candidats passent un entretien comme dernier obstacle leur recrutement. Lutilit Le concept dutilit permet dvaluer lefficacit dun systme de recrutement du point de vue de lentreprise. Une analyse dutilit dtermine le degr damlioration des performances suite la mise en place dun nouveau systme de recrutement (en comparaison aux procdures dj en place). Diffrentes approches pour valuer lutilit totale dun systme de recrutement ont t labores (voir Lvy-Leboyer, 2000a ou Schmitt & Chan, 1998). Les facteurs principaux contribuant au gain en performances par la mise en place dun systme de recrutement sont (Schmidt & Hunter, 1998) : 1) la validit du systme de recrutement (plus la validit est leve, plus la slection permet didentifier les meilleurs candidats), 2) le taux (ratio) de slection (plus on peut tre slectif, cest--dire recruter un pourcentage faible de candidats, meilleures seront les performances), et 3) la variabilit des performances (quand la variabilit est rduite 0, on aura la mme performance quelle que soit la 145

Seuils multiples

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personne recrute. Un systme de recrutement na aucune utilit dans ce contexte ; plus la variabilit est leve, plus il aura de lutilit). Lapproche de Brogden-Cronbach-Gleser avec les applications et illustrations de Schmidt et Hunter (1998) est lune des plus compltes et qui exprime le gain en termes conomiques. Leurs exemples montrent bien quutiliser une technique valide pour recruter un nombre important de salaris qui restent plusieurs annes dans lentreprise permet de raliser des gains de performances importants. Mme quand il y a peu de postes pourvoir, plus on utilise des techniques ayant des validits leves, plus on amliore ses chances de prendre de bonnes dcisions dembauche.

5.2.3.

Lvolution de carrire
Au cours de sa carrire, on est continuellement valu sous diverses formes en vue de changements dorientation, de reconnaissances pour un bon travail, ou pour dautres sanctions en cas de mauvaises performances. Lorganisation est linstigation dun bon nombre de ces valuations, surtout afin de prendre des dcisions concernant des primes, augmentations, et autres avancements. Dans le contexte des valuations inities par les organisations, nous examinons les valuations des performances, situes souvent dans un contexte dentretien annuel, et lvaluation 360, une pratique dactualit qui vise le dveloppement du personnel. Aujourdhui, la personne est de plus en plus souvent linitiative de diffrentes valuations, par exemple en vue de son dveloppement personnel et pour dventuelles rorientations. La possibilit de prvaloir dun bilan de comptences facilite cette initiative personnelle. Nous commentons galement ces pratiques dvaluation. La mise en place dun systme dvaluation ncessite le respect dun processus complet. Lorganisation doit dabord dterminer ses objectifs (voir encore les trois catgories dobjectifs prcits) et les utilisations vises par lvaluation. Ensuite, elle procde llaboration dun systme dvaluation qui correspond aux objectifs tout en tenant compte de facteurs qui faciliteront sa mise en place, son acceptation. Cest seulement aprs ces diffrentes considrations que lorganisation applique enfin le systme dvaluation. Les valuations des performances Comme pour le recrutement, lanalyse du travail est la base des mthodes dvaluation des performances. Dans ce cas de figure, on sintresse gnralement une analyse oriente vers le poste : il ne sagit plus de connatre les capacits humaines ncessaires raliser un travail comme dans le cas du recrutement, mais plutt de savoir quelles tches sont excutes et quel degr defficacit.

Critres Critre ultime

Dans le jargon de la psychologie du travail, les performances en poste sont des critres et lanalyse du poste participe la dfinition du critre ultime qui reprsente la somme totale des performances de lindividu au travail (Thorndike, 1949 dans Cascio, 1991 ; voir aussi Lvy-Leboyer, 2000a). Il reprsente tout ce que lindividu contribue lorganisation, ses performances actuelles ainsi que leurs retombes futures. Un salari qui met en place un systme 146

Lvaluation des individus

informatique qui est utilis par lensemble des acteurs dans lentreprise pendant cinq ans a une contribution prolonge sur les cinq annes. Le critre ultime doit donc comporter tous les aspects du travail. Comme pour la plupart des postes les salaris ont plusieurs responsabilits ou des tches diverses accomplir, on parle des diffrentes dimensions des performances. Rcemment, des chercheurs ont propos la considration de deux grandes catgories des performances : performances sur les tches et performances contextuelles (Borman & Motowidlo, 1997). Les tches concernent les aspects des performances qui ressortent souvent des analyses de poste. Ce sont les activits et les responsabilits que lon est explicitement demand de raliser. Souvent, la deuxime catgorie, les performances contextuelles, est nglige dans ces perspectives. Il sagit de performances prosociales et de citoyennet organisationnelle (Organ, 1988). Un salari qui aide ses collgues, qui fait preuve daltruisme, qui accepte de soccuper de certaines tches qui vont au-del de ses responsabilits quand cela est ncessaire est un salari qui sengage dans des performances prosociales et de citoyennet. Bien que ces performances contribuent au bon fonctionnement dune organisation et quelles soient valorises par les suprieures hirarchiques dans les apprciations des performances, souvent elles ne font ni partie dune description de poste ni dun systme dvaluation formel. Pour que le critre thorique soit complet, tous ces aspects des performances sont prendre en compte.
Critre rel

Le critre oprationnel, celui qui fait lobjet dun outil ou dune grille dvaluation, sappelle le critre rel. Avec diffrentes mesures on essaie de rendre compte de lensemble des aspects du critre ultime. Dans la mesure o le systme dvaluation tient compte daspects du critre ultime, on peut parler de la pertinence du critre. Il est probable que lon ne russira pas mesurer tous les aspects du critre ultime, surtout la contribution long terme du salari. Alors on parlera de la dficience du critre. Enfin, les mesures oprationnelles tiennent compte souvent de facteurs qui nont rien voir avec les performances du salari. Par exemple, un commercial narrive pas vendre pour cause de mauvaises conditions conomiques ou bien la rapidit dun vendeur un moment prcis est influence par un client particulirement lent et exigeant. On parlera dans ces cas de la contamination du critre. Lobjectif est bien videmment de maximiser la pertinence du critre tout en rduisant les dficiences et les contaminations. Les mthodes dvaluation Dans des situations dvaluation, on essaie souvent didentifier des mthodes objectives plutt que subjectives. Une mthode objective implique souvent un simple dcompte des units produites, du chiffre daffaires, ou autre indice de production. Une mthode subjective implique le jugement dun observateur ou dun valuateur. On imagine que les mthodes objectives sont plus exactes et quelles nont pas de problmes de biais ou de prjugs personnels de la part dun valuateur. Seulement, pour beaucoup de mtiers, il ny a pas dunit de production compter et quand il y en a, ces dcomptes sont loin dtre reprsentatifs de lensemble du 147

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travail. Un dcompte serait alors dficient pour rendre compte de lensemble du travail de lindividu. Enfin, ces mthodes objectives sont aussi trs souvent contamines ; elles mesurent autre chose que le travail dun acteur. Dans un travail la chane, la production est en grande partie rgle par la chane et sa vitesse. Il faudrait donc valuer ce que fait louvrier plutt que de compter sa production. Pour les postes de commercial aussi, le chiffre daffaires reprsente dautres facteurs, la saison, le territoire, lconomie, qui ne relvent pas du tout de lactivit du commercial. Pour bien reprsenter lensemble des dimensions du critre ultime, on doit faire recours, pour au moins une partie des dimensions, des mthodes subjectives. Quelquun de comptent, qui a observ le travail, lvalue laide de grilles dvaluation. Lvaluateur est le plus souvent le suprieur hirarchique, mais les pairs, les clients, et lauto-valuation sont quelques-unes des autres possibilits. Le problme est alors de rendre le plus fiable, le plus exacte, le plus juste possible ces valuations subjectives.
Erreurs dvaluation

Quand les psychologues du travail ont commenc tudier les valuations subjectives, ils se sont intresss ce quils ont appel des erreurs dvaluation. Ces erreurs ont t dfinies partir dun constat sur la distribution des apprciations faites par des suprieurs hirarchiques. Certains donnaient systmatiquement de bonnes valuations lensemble de leurs salaris ; on a dit alors quils taient indulgents ou quils commettaient lerreur d indulgence . Dautres donnaient plutt de mauvaises valuations ; ils commettaient lerreur de svrit . Encore dautres vitaient les valuations extrmes ; leurs salaris ntaient ni trs bons ni trs mauvais, ils taient moyens. Ces valuateurs commettaient lerreur de tendance centrale . Enfin, une autre sorte d erreur avait t observe quand les valuateurs devaient raliser des apprciations sur plusieurs dimensions de performance. Il a t remarqu que trs souvent un salari avait soit de bonnes soit de mauvaises valuations sur lensemble des dimensions ; lvaluateur ne semblait pas diffrencier les dimensions en valuant un salair. On disait alors quil sagissait de lerreur ou de l effet de halo . Mais il y a un problme fondamental dans la dsignation de ces distributions dvaluations comme des erreurs : Il est tout fait possible que ces valuations soient exactes ! Un suprieur hirarchique qui a un groupe performant doit donner de bonnes valuations tout le monde, tout comme un valuateur dun groupe peu performant doit donner de mauvaises valuations. Enfin, un salari performant est trs probablement performant sur lensemble des aspects de ses performances et lui donner de bonnes valuations partout nest donc pas une erreur de halo mais encore une fois une reprsentation exacte de ses performances. Tout cela nest pas pour dire que lindulgence nexiste pas ou que les valuateurs distinguent suffisamment les diffrentes dimensions valuer. Ce que nous voulons dire cest que lobservation de distributions dvaluations ne permet pas de savoir sil sagit dvaluations errones ou exactes. Comme Murphy et Cleveland (1990), nous concluons que la prise en compte de ces erreurs na pas dutilit pratique pour connatre le succs dun systme dva148

Lvaluation des individus

luation ; il vaut mieux examiner lexactitude des apprciations, exactitude voulant dire une reprsentation prcise des performances (voir aussi la discussion de Murphy et Cleveland, 1990). Par ailleurs, il tait habituel jusque dans les annes 1970 de faire des formations afin de sensibiliser les valuateurs ces diffrentes erreurs et de les amener les viter. Les recherches ont montr quils pouvaient effectivement viter de produire des valuations indulgentes, svres, ayant moins de halo mais que les valuations taient en consquence moins exactes (voir la synthse de Cascio, 1991). On prfre aujourdhui faire des formations lexactitude, comme la formation cadre-de-rfrence (voir lencadr 5c).
Grilles dvaluation

Sur le plan historique, beaucoup defforts de recherches ont t consacrs laborer et valuer diverses grilles dvaluation (pour des prsentations, voir Landy & Farr, 1983 ; Lvy-Leboyer, 2000a), et ces recherches ont abouti des conclusions utiles en matire de leur construction. On peut retenir quil faut surtout : 1) dfinir clairement quelle est la dimension de performance valuer, 2) valuer des comportements observables plutt que des traits gnraux, 3) utiliser des chelles dvaluation ayant de cinq sept points, et 4) dfinir clairement quelle performance ou quel comportement est reprsent par chacun de ces points (Landy & Farr, 1983). Pour mieux faire accepter le systme dvaluation par les salaris qui seront valus et les personnes qui serviront dvaluateurs, leur implication dans les diffrentes phases dlaboration de loutil est trs utile. Ils peuvent par exemple participer lidentification et la dfinition des diffrentes dimensions de leur travail, et ils peuvent gnrer des exemples de comportements qui reprsentent les dimensions et leur attribuer une valeur. La mthode des BARS (behaviorally anchored rating scales ou chelles dapprciations chelons comportementaux) labore par Smith and Kendall (1963) ainsi que celle des BOS (behavioral observation scales ou chelles de comportements observs) propose par Latham et Wexley (1977) sont deux approches qui rpondent bien ces diffrentes exigences. Elles sont toutes les deux prsentes par Lvy-Leboyer (2000a). Le processus dvaluation Suite lensemble des recherches sur les diffrentes grilles dvaluation, il rsultait une dception gnrale pour les chercheurs en psychologie du travail. Quelle que soit la mthode ou la grille applique, les valuations souffraient toujours de problmes dexactitude. Le courant des recherches sur lvaluation a t boulevers au dbut des annes 1980 par plusieurs auteurs qui sont arrivs une conclusion que nous pouvons trouver aujourdhui bien vidente. Puisque lvaluation est un jugement fait par une personne, peut-tre faudrait-il soccuper de ses processus mentaux impliqus dans le jugement plutt que du support quelle utilise pour raliser lvaluation. Ce jugement conclut un processus cognitif qui commence par lobservation dun acteur, lencodage en mmoire de ce qui a t observ, le stockage et la conservation en mmoire de ces informations, et leur rappel plus tard avec transformation en juge-

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ment (voir par exemple Landy & Farr, 1983 et la synthse de Steiner, 2001). Les dfaillances dans les processus cognitifs dans lvaluation ont fait lobjet de recherches depuis maintenant une vingtaine dannes. Ce qui en ressort, cest que des inexactitudes dvaluation peuvent tre introduites tout au long du processus mental. Il peut donc y avoir des problmes dans lobservation de lacteur, un encodage partiel des informations, et puis, tous les problmes associs avec la conservation en mmoire et le rappel (voir Steiner, 2001). Sur le plan pratique et pour pallier ces problmes, une formation dstine aux valuateurs est indispensable. Une des formations ayant fait lobjet de beaucoup de recherches et qui savre trs efficace pour amliorer lexactitude des valuations est la formation cadre-de-rfrence (frame of reference training, voir Day & Sulsky, 1995 pour un exemple. Lencadr 5.c rsume les composants de la formation). Au cours de cette formation, lensemble des valuateurs sont runis pour des sances informatives et dentranement devant les amener partager la mme perspective concernant les bonnes et mauvaises performances et utiliser loutil dvaluation de la mme manire. Cette reprsentation partage est ncessaire pour arriver une bonne fidlit inter-valuateurs, ce qui permet daffirmer quun salari donn recevrait la mme valuation quel que soit son valuateur.
Encadr 5.c. La Formation Cadre-de-Rfrence Avant de raliser cette formation, il va de soi quun bon outil dvaluation a t labor. Ensuite, les tapes essentielles de la formation cadre-de-rfrence sont : 1) la prsentation de loutil dvaluation ; 2) une discussion des comportements prcis qui reprsentent les diffrentes dimensions et les diffrents niveaux de performances ; 3) des activits dentranement lvaluation, souvent partir de vidos de salaris films en cours dactivit de travail ; 4) une prsentation par les experts des valuations exactes des performances reprsentes dans les vidos ; 5) une discussion sur les divergences entre les valuations exactes et celles proposes par chaque valuateur ; 6) de nouvelles sances dentranement.
Lauto-valuation

Lauto-valuation a aussi suscit un intrt particulier de la part des chercheurs. Dans la mesure o les salaris peuvent eux-mmes reconnatre leurs points forts et leurs points faibles, lacceptation de lvaluation et son utilisation pour des objectifs dveloppementaux seront plus faciles. En matire dauto-valuation, les chercheurs se sont souvent intresss aux capacits dun individu sauto-valuer de faon objective et sur ses connaissances de soi, surtout quand lvaluation peut avoir un enjeu. Ils se sont surtout interrogs sur la tendance fournir des auto-valuations plus leves que la ralit (Ashford, 1989). En matire dvaluation des performances, une mta-analyse de Harris et Schaubroeck (1988) a montr que la corrlation moyenne entre les valuations du suprieur hirarchique et les auto-valuations tait de .35. Evidemment cette corrlation tmoigne dune correspondance moins que parfaite entre ces valuateurs. Nous avons nous-mmes montr quil est possible dexpliquer cette faible corrlation en partie par labsence de rfrences bien dfinies par rapport auxquelles on doit svaluer (Schrader & Steiner, 1996). Sans autre consigne, il est probable que les suprieurs hirarchiques ralisent les valuations en utilisant une notion de performances idales ou les performances du groupe auquel les salaris appartiennent. En revanche, le sujet lui-mme sauto-valuerait en comparaison ses performan150

Lvaluation des individus

ces antrieures ou potentielles. Quand nous avons dfini pour les deux catgories dvaluateurs la rfrence de comparaison quils devaient utiliser, une meilleure correspondance entre les valuations sest produite. Parmi les cinq diffrentes rfrences testes dans notre tude, ctait la plus complte (la prise en compte la fois de comparaisons par rapport ses performances antrieures, les performances des autres membres du groupe, et avec un critre absolu de bonne performance) qui a donn lieu une corrlation de .55 entre lvaluation du suprieur hirarchique et lautovaluation.
Motivations et normes

Il y a encore dautres perspectives de psychologie sociale dans le processus dvaluation. Nous avons dj montr que les objectifs dfinis pour lvaluation ainsi que la connaissance de ses enjeux peuvent affecter la motivation des valuateurs. Selon Murphy et Cleveland (1990), ltude des motivations des valuateurs afin de comprendre certaines distributions des valuations est essentielle. Par exemple, si un suprieur hirarchique craint la dmotivation de son quipe suite de mauvaises valuations, on ne doit pas stonner de dcouvrir quil nest pas motiv lui-mme pour donner des apprciations exactes. Dautres chercheurs se sont intresss au rle que pourraient jouer des normes, comme celle dinternalit, dans lvaluation. La norme dinternalit est dfinie par la valorisation des explications des comportements en termes internes , cest--dire o lacteur est responsable de ses comportements, de ses performances (Beauvois & Rainaudi, 2001 ; Dubois, 1994). Quelques tudes (voir par exemple Pansu, 1997) ont effectivement montr que les valuateurs donnent de meilleures apprciations des personnes prsentant un profil interne plutt quexterne (la situation est alors considre comme une cause importante du comportement). Il reste tudier si des formations mettant laccent sur lexactitude, telle la formation cadre-de-rfrence peuvent rduire limpact des normes de jugement dans lvaluation. Rorientations Pour permettre une volution continue et matrise de leur carrire, les individus doivent sadapter mais aussi pouvoir anticiper des changements de plus en plus frquents dans leur mtier. Cest pour cela que les valuations individuelles faites au moment de lorientation de scolarit, tout en tant trs utiles, deviennent trs rapidement obsoltes pour quune personne puisse sadapter ou prendre une dcision de carrire en milieu dactivit.

Bilans de comptences

Cette dernire dcennie a vu lapparition en France de bilans de comptences , linitiative de lentreprise au cours dun plan social (certaines entreprises pouvant soutenir les efforts de gestion de carrire dans le cadre de loutplacement ), mais galement de lindividu au cours dun changement volontaire de carrire, ou conjointement avec lentreprise dans le cas dune promotion interne. Les bilans de comptences bnficient en plus dun statut spcifique dfini dans plusieurs textes de loi (voir le chapitre prcdent de Aubret et Blanchard pour une discussion plus approfondie). Ces bilans ont t effectus avec plus ou moins de bonheur, par des consultants ou des organismes de formation qui

151

Dirk D. Steiner & Pierre-Andr Touz

navaient pas toujours les connaissances ncessaires lutilisation de procdures ou doutils adquats. Toutefois cela a permis de dmocratiser cette procdure et de permettre un grand nombre dindividus davoir accs une remise en question et une potentialisation des leur capacits et aptitudes. Le bilan de comptences devient donc plus populaire en France et les chercheurs commencent sintresser leur efficacit (par exemple, Brangier & Tarquinio, 1997 ; Camus, 1997 ; Gaudron & Bernaud, 1997). Un bilan individuel doit situer diffrents aspects de la personne dans un contexte professionnel et se rapproche en cela de loptique de lorientation professionnelle. (Lavoegie, 1987). Il peut pour cela intgrer diffrents outils mis la disposition du psychologue. Ces outils seront par exemple le test psychotechnique, l'entretien, l'inventaire d'aptitudes ou de personnalit, et les techniques de simulation. Dans le cadre de rorientations ou dvolutions de carrires, les inventaires dintrts peuvent tre des outils intressants utiliser mais des inventaires telles que les inventaires de valeurs , connaissent un certain renouveau et ont galement leur utilit dans ce contexte. Ces inventaires permettent de con-natre des prfrences plus gnrales, en terme dobjectifs et de faons de se comporter, que celles dcrites par les inventaires dintrts (Guichard & Huteau, 2001). Ils sappliquent plus aux professionnels adultes en activit car ils prennent en compte des paramtres tels que les performances, lavancement et les habitudes au travail, ladaptabilit lorganisation, et les relations aux collgues de travail (Crites, 1990 ; Super & Neville, 1986 ; Super, Thompson, Lindeman, Myers, & Jordan, 1985). Ce nest plus seulement les intrts par rapport une population donne qui sont mesurs, mais la prise en considration de lexprience de la personne et de son volution. Des guides de poursuite de carrire sont proposs la personne, suivant le respect de ses propres valeurs de travail. Le 360 Lvaluation 360 est devenue pratiquement un phnomne de mode dans les grandes entreprises amricaines depuis une dizaine dannes. De plus en plus dentreprises en France sintressent cette pratique dvaluation qui implique, selon les objectifs, tous les acteurs qui entourent le salari-collaborateurs, suprieurs, subordonns, collgues, pairs, clients, fournisseurs, amis, famille. Lvy-Leboyer (2000b) fait une prsentation complte de cette mthode dans laquelle elle insiste sur laspect dveloppemental du 360. En effet, le rapport dvaluation doit rester confidentiel entre le consultant externe et le participant. Il ny a pas du tout de retour la hirarchie. Cest donc le participant qui dsigne les individus valuateurs pour reprsenter les catgories dvaluateurs choisies. Pour que ce soit vraiment utile son dveloppement personnel, le participant doit comprendre la ncessit de dsigner les valuateurs les mieux placs pour lui donner une valuation franche mme si celle-ci ne lui est pas favorable. De plus, le fait davoir dsign les valuateurs rend plus facile lacceptation des informations par le participant. Laspect confidentiel des valuations est une autre spcificit de cette mthode pour que les valuateurs puissent confortablement rpondre avec franchise. 152

Lvaluation des individus

Dans la perspective du dveloppement, lide fondamentale des 360 est que dans le contexte du travail, la perception dautrui est importante ; connatre leur perception nous permet de comprendre leur comportement notre gard (Lvy-Leboyer, 2000b, p. 5). Au cours de lapplication de cette mthode, les valuateurs apprcient la capacit de la personne raliser des activits spcifiques. Les rponses sont synthtises, prsentes par des moyennes pour chaque catgorie dvaluateur, afin didentifier les points forts et faibles et leur importance pour le secteur dactivit de la personne (Lvy-Leboyer, 2000b). Enfin, un plan de dveloppement est labor pour aider la personne identifier des formations adaptes ses besoins et construire de nouveaux projets dorientation professionnelle.

5.3.

LACCEPTABILITE DE LEVALUATION
Comme nous lavons dj dit, lvaluation peut tre source danxit auprs des diffrents acteurs qui en sont concerns. Pour celui qui est valu, des enjeux importants dpendent dune valuation. Mme quand il sagit dune valuation destine au dveloppement personnel, la motivation, ou lorientation professionnelle, il nest pas toujours ais dcouter un retour sur des aspects fondamentaux de sa personne. Pour lvaluateur galement, prendre ces dcisions et communiquer des informations aux individus valus est un travail difficile que certains suprieurs hirarchiques refusent de faire, afin dviter les situations de conflits avec le personnel. Lexemple de terrain prsent en tout dbut du chapitre montre la possibilit de consquences importantes si on ne se proccupe pas de lacceptabilit de lvaluation. Nous voquerons deux approches thoriques pour illustrer le rle de lacceptabilit dans lvaluation. Dabord, nous exposerons un modle du processus du feed-back ; ensuite, nous prsenterons la thorie de la justice organisationnelle.

5.3.1.

Le modle du feed-back
Concernant le retour dinformation, un modle de lefficacit du feed-back montre bien le rle de lacceptabilit (Ilgen, Fisher, & Taylor, 1979). Dans ce contexte, ce qui est en jeu cest lacceptation du message, de linformation qui est communique une personne. Ce modle montre que le message (linformation communique) et sa source participent la perception du feed-back. Par perception il faut comprendre une rception complte et exacte de linformation. Ensuite, le rcipient du feed-back accepte ou non linformation. Croire que linformation lui correspond est ici lessentiel de lacceptation. Si linformation est accepte, la personne peut avoir envie dagir en accord avec son contenu modifier son comportement, par exemple. Sil dsire agir, il peut alors dfinir une rponse approprie : par exemple chercher une formation adapte, ou sorienter vers un autre poste. Et enfin, pour que ce processus soit complet, il faut encore que la personne ralise 153

Dirk D. Steiner & Pierre-Andr Touz

le changement. Comme lacceptation se situe au milieu du processus, sans elle, le changement naura pas lieu. Mais quest-ce qui fait que linformation soit accepte ? Les caractristiques du message et de la source sont dterminantes pour lacceptation. Ilgen et al. (1979) montrent que lon accepte plus facilement un feed-back positif que ngatif, et que le message ngatif est mieux accept avec des justifications dtailles. Un feed-back vague ou venant doutils dvaluation suspects et peu crdibles na gure de chances dtre accept. Il faut aussi savoir doser le feed-back ngatif on devient vite dfensif et peu rceptif face plusieurs informations ngatives. En ce qui concerne la source, cest sa crdibilit qui est primordiale. Les sources plus proches de soi sont les plus crdibles quand on constate soimme ses qualits et quand on peut facilement les infrer de sa performance sur une tche, par exemple. Quand une personne nous communique ces informations, sa crdibilit, sa comptence, et la confiance que nous pouvons avoir en elle sont des lments importants pour notre acceptation de la communication.

5.3.2.
La justice distributive lquit

La justice organisationnelle
La justice organisationnelle concerne les diffrentes perceptions que lon peut avoir de ce qui est juste ou injuste dans les politiques et les pratiques organisationnelles. La proccupation initiale dans cette branche de psychologie sociale tait la justice distributive, la justesse du rsultat dune dcision. Une quantit importante de recherches a montr que des rsultats attribus en fonction de lquit (Adams, 1965), cest--dire qui tenaient compte du mrite de la personne, taient prfrs la fois par les dcideurs et par les destinataires de ces dcisions. De cette manire, on peut considrer des distributions de ressources trs varies dans le contexte organisationnel : quelle augmentation ou quel avancement donner quel salari, qui recruter on prfre que ces diffrentes ressources soient affectes en fonction du mrite (Kellerhals, Modak & Perrenoud, 1997 ; Steiner, 1999). Un peu plus tard, au cours des annes 1970, les chercheurs ont commenc sintresser un autre aspect de la justice. Ils ont constat que le rsultat lui seul ne suffisait pas rendre compte des ractions lgard dune dcision. On sintresse en effet comment cette dcision t prise, quelles procdures ont t appliques pour la prendre, et donc des considrations de justice procdurale ont attir lattention des chercheurs. Cest la voix tudie par Thibaut et Walker (1975) qui constitue une des rgles les plus importantes de la justice procdurale. Elle reprsente la participation des personnes concernes par la dcision aux processus dcisionnels ou la dfinition des procdures mises en place. Quand on a la possibilit de sexprimer ou dinfluencer le processus dcisionnel, on trouve les procdures plus justes. Leventhal (1976) a dfini six autres rgles de la justice procdurale. Leur application participe la perception de justes procdures dcisionnelles. Il sagit alors 1) dappliquer les mmes 154

La justice procdurale

La voix et les rgles de Leventhal

Lvaluation des individus

procdures tout le monde, 2) dviter de recourir des prjugs dans la prise de dcision, 3) de procurer des informations exactes avant de prendre une dcision, 4) dinclure une possibilit de correction ou de modification en cas derreur de dcision, 5) de prendre en compte tous les critres pertinents la dcision, et 6) dutiliser des procdures fondes sur lthique de la socit. Enfin, Bies et Moag (1986) ont ajout des aspects sociaux ces autres rgles procdurales. La mise en place de procdures qui font preuve dune sensibilit sociale (traiter la personne avec dignit et respect) et qui donnent une justification ou une explication de la dcision est utile aussi pour amliorer les perceptions de justice. Les applications Les applications de ces diffrents aspects de la justice dans les organisations sont nombreuses (Greenberg & Lind, 2000). Entre autres, ces applications permettent de rduire le vol de la part des salaris dans les entreprises, de faciliter lacceptation de diverses politiques organisationnelles, telles que les pratiques dvaluation, et daugmenter la manifestation des performances contextuelles (la citoyennet organisationnelle).
Applications dans le recrutement

Ces principes peuvent sappliquer aux diffrents contextes dvaluation tels que le recrutement ou les valuations des performances. Cest Gilliland (1993) qui a prsent un modle de leur application dans le contexte du recrutement. De nombreuses recherches ont montr que les procdures de recrutement sont perues comme plus justes quand, par exemple, le candidat estime avoir la possibilit de montrer tous ses points forts (cest la voix ou la participation au processus) et quand il voit bien la pertinence de la mthode pour le poste sur lequel il candidate (lutilisation dinformations exactes ou de tous les critres pertinents ; Steiner & Gilliland, 2001). Dans le contexte de lvaluation des performances, Greenberg (1986) a ralis une tude montrant la pertinence de la justice organisationnelle pour la perception dune juste valuation. Daprs cette recherche, la justice distributive correspondait la perception que lapprciation reprsentait bien ses performances et que les dcisions de salaire ou de promotion taient en correspondance avec les apprciations. La perception de justice procdurale rsultait quand lvaluateur utilisait des informations pertinentes sur les performances de la personne, quand il appliquait les mmes critres dvaluation tout le monde, quand la personne pouvait exprimer son point de vue sur ses performances, et quand une modification de lvaluation initiale tait possible. On voit donc que les diffrentes susceptibilits de lvaluation, soulignes dans lexemple de terrain prsent en tout dbut du chapitre et mises en avant dans les diffrents contextes dvaluation, peuvent tre rduites par une application de quelques rgles assez simples. Dans le contexte de lvaluation des performances, nous avons voqu des mthodes qui demandent la participation (la voix) des salaris leur laboration. Les bonnes mthodes tiendront compte de lensemble des dimensions du poste. Une formation aidera lvaluateur donner des valuations reprsentant bien les performances. Enfin, lorganisation fera une communi155

Applications dans lvaluation des performances

En guise de conclusion

Dirk D. Steiner & Pierre-Andr Touz

cation franche concernant les procdures, les rsultats de lvaluation, et lutilisation de ces derniers. De cette faon, les objectifs pour lvaluation de lorganisation et de lindividu pourront tre atteints dans de bonnes conditions.

LE CHAPITRE EN QUELQUES POINTS


Ides-cls

Ce chapitre donne une perspective de la psychologie du travail dans l'application de l'valuation individuelle dans les organisations. Il montre notamment : - l'importance de la dfinition des objectifs recherchs, de la prise en compte des contextes d'valuations et des consquences de cette mme valuation. - les applications diverses et toutes ncessaires au dveloppement de l'homme dans son environnement de travail conjointement une politique productive de l'entreprise. - que le respect de rgles simples concernant par exemple le contex-te d'orientation, de recrutement, d'volution de carrire, permet d'assurer le maximum de russite pour une plus juste valuation de l'individu dans son environnement. L'valuation est un domaine phare de la recherche en psychologie du travail et ce chapitre en donne les applications concrtes et ouvre des voies d'approfondissement au lecteur intress. Critre Ultime : la somme totale des contributions de lindividu lentreprise. Critre Rel : les mesures de performances mises en place. Entretien Structur : un entretien qui prsente des lments de standardisation. Erreurs dEvaluation : des distributions dvaluations qui semblent trop indulgentes, trop svres, vers le milieu de lchelle dvaluation, ou bien qui ne diffrencient pas un salari sur plusieurs dimensions (halo). Ces erreurs ne donnent pas dindication sur lexactitude des valuations. Evaluation : lattribution de valeurs qui permet de diffrencier des individus sur des traits, performances, comptences et autres caractristiques. Exactitude : une correspondance troite entre une valuation des performances et les performances relles. Justice Organisationnelle : la prise en compte des ractions des salaris concernant les dcisions de lorganisation (justice distributive) ainsi que les procdures employes pour les prendre (justice procdurale). Utilit : lanalyse du degr damlioration des performances suite une intervention en entreprise. Validit Prdictive : la capacit dun outil de recrutement prdire des performances futures ; value par un coefficient de corrlation.

Dfinitions fondamentales

Questions pour rflexion et discussion

1. Reprenez lexemple du terrain prsent au dbut du chapitre. Quest-ce que lorganisation aurait pu faire pour viter les problmes rencontrs ? Maintenant que les problmes existent, que peut-elle faire pour remdier la situation ? 2. Pensez au mtier denseignant-chercheur luniversit. Dfinissez le critre ultime. Proposez ensuite des critres rels pour rendre compte du critre ultime. Quels problmes de dficience 156

Lvaluation des individus

et de contamination pouvez-vous identifier propos de vos critres rels ? 3. Rflchissez une situation d'audit en entreprise o vous devez valuer la performance des salaris afin de proposer des modes de rmunration diffrents. De quel type d'objectif s'agit-il ? Rflchissez ce que vous pourriez proposer l'entreprise et ses salaris pour atteindre d'autres objectifs sans nuire l'objectif principal. 4. Vous tes consultant pour une grande entreprise High-Tech et on vous demande de recruter un grand nombre d'informaticiens trs performants mais les bonnes candidatures se font de plus en plus rare. Que faites-vous ? Quelle mthode de recrutement utilisez-vous? 5. Pour chacune des populations suivantes, quelles valuations proposeriez-vous afin daider la personne trouver la meilleure orientation pour elle ? a) un adolescent fort en maths et franais qui fait preuve aussi de talents musicaux. Il ne sait pas du tout ce quil doit faire aprs le bac. b) une femme de 35 ans ayant un DEUG de psychologie quelle a fait lge de 20 ans. Elle a arrt ses tudes pour avoir et lever trois enfants qui sont aujourdhui scolariss. Elle souhaite maintenant entrer dans le monde du travail pour la premire fois.
A propos des auteurs

Dirk Steiner est professeur de psychologie sociale du travail et des organisations lUniversit de Nice-Sophia Antipolis depuis 1996. Avant de sinstaller en France, il tait professeur Louisiana State University. Ses recherches actuelles portent sur des applications de la justice organisationnelle au recrutement et sur dautres problmes dvaluation du personnel dans les organisations. Pierre-Andr Touz est doctorant en psychologie du travail sous la direction de Dirk Steiner lUniversit de Nice-Sophia Antipolis. Sa thse porte sur la validit des traits de personnalit dans la slection.

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Lvaluation des individus


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159

6.
Concepts-cls du chapitre : Appropriation Comportement territorial Espace personnel Marqueur de statut Territoire

LES ENVIRONNEMENTS DE TRAVAIL


Gustave-Nicolas Fischer

Lespace nous faonne et notre tour nous faonnons lespace Churchill, 1948 Lespace nexiste que par ce qui le remplit Moles, 1977

Les environnements de travail reprsentent lintrieur de la psychologie du travail un objet dtude spcifique. Dvelopp comme un des domaines de la psychologie de lenvironnement (Altman & Stokols, 1987), ce courant de recherche est essentiellement nord-amricain (Sundstrom, 1986). En France, ce domaine reste encore peu dvelopp en psychologie du travail (Fischer, 1989). Il est abord dans une double perspective : dune part, travers les caractristiques des lieux et des amnagements fonctionnels et leur impact sur la satisfaction et lefficacit, et dautre part, travers les dimensions psychosociales de ces espaces perus et utiliss comme des territoires. Ce chapitre prsentera dabord le cadre thorique lintrieur duquel sest dveloppe une problmatique psychologique des environnements de travail ; ensuite nous aborderons quelques aspects de la dynamique psychosociale des espaces de travail. Enfin, nous dgagerons les principaux impacts psychosociaux des amnagements.

Gustave-Nicolas Fischer

La socit Schmall, installe dans le centre dune grande ville, et dveloppant ses activits datelier et de bureau, sest trouve ltroit en raison de laccroissement de son volume de travail. Lentreprise a ainsi pris conscience que ses locaux atteignaient un seuil de saturation du fait de leur inadaptation aux nouvelles exigences de rentabilit. Une premire tentative a consist rsoudre partiellement le problme de lexigut des locaux par lacquisition dun nouveau terrain ; mais trs rapidement, elle a d envisager une autre solution, qui sest impose par un programme densemble intgrant la totalit des activits. Cest dans ce cadre que les responsables ont engag une rflexion collective en fournissant aux diffrents dpartements les moyens de recenser leurs propres problmes en locaux et en quipements pour le futur projet de construction. Lentreprise de taille moyenne sest donc approprie la mise en uvre de la nouvelle construction en dveloppant une dmarche participative permettant la fois une expression adquate des diffrentes configurations damnagement et en prcisant les caractristiques techniques des nouvelles contraintes de lactivit. Ces lments ont t soumis plusieurs cabinets darchitectes qui ont fourni lentreprise des propositions et cest partir de ces lments que lentreprise a engag une deuxime tape en soumettant au personnel les lments de ces projets qui ont t valus. Lun de ces projets a retenu lassentiment majoritaire et a donc t mis en uvre. Il est apparu que cette solution-maison a t ressentie et vcue comme une exprience positive qui a permis au personnel de sinvestir dans une dmarche et de se lapproprier dans la perspective du futur dmnagement. Il en rsulte que lorsque les employs sont directement sollicits par rapport lenvironnement dans lequel ils travaillent, ils tendent dvelopper non seulement des formes dappropriation, mais un sentiment plus positif par rapport leur propre travail.

6.1.

LANALYSE DES ESPACES DE TRAVAIL


Les tudes sur les environnements de travail apportent un clairage particulier sur le rapport existant entre espace et travail : toute organisation sinscrit dans un espace et le dfinit du point de vue individuel et collectif comme un territoire. A partir des principales recherches (Sundstrom, 1986), on prsentera dune part les caractristiques et les principes damnagement des espaces de travail et dautre part les facteurs environnementaux considrs comme ayant un rle particulier sur les conditions de travail.

6.1.1.

Caractristiques des espaces de travail


Lorganisation du travail sest traduite par un dcoupage fonctionnel des espaces qui se dcomposent en un ensemble de lieux. Nous ne retiendrons dans cette perspective que deux types principaux. 162

Les environnements de travail


Typologie des espaces

Les espaces de fabrication Ils forment la matrice du travail et sont aujourdhui constitus essentiellement dquipements technologiques. Lautomatisation grandissante de ce type despaces a profondment modifi la place du travailleur dans le systme de production et la nature de ses activits. Alors que lorganisation taylorienne fixait aux oprateurs un rle essentiel dinformation et dalimentation des machines, les systmes automatiss sont conus pour traiter eux-mmes un nombre de plus en plus important dinformations ncessaires la fabrication dun produit. Le travailleur se trouve alors dans un certain nombre de processus, non plus au cur du systme de production, mais la priphrie dans de nouveaux espaces et de nouveaux rles qui sont ceux du contrle ou de lintervention distance. Avec les nouvelles technologies, les espaces de travail correspondent de plus en plus des systmes dinterface o les contraintes physiques traditionnelles (pnibilit, dplacement, fatigue physique) tendent se modifier par une relation au travail qui se traduit davantage en termes de charge psychique et mentale. Les espaces de fabrication sont donc en train de changer profondment ; de ces lieux tend disparatre la figure traditionnelle de louvrier, oprateur manuel, au profit de louvrier, oprateur informatique. Les espaces de bureau Ce sont les espaces dactivits qui, avec ceux de la production, forment les deux principaux dans toute lorganisation. Les espaces de bureau ont t progressivement amnags, dans le cadre de lorganisation du travail, comme des lieux destins lactivit administrative et au traitement de linformation ncessaire la production. Ils ont donc t conus au dpart sur le modle taylorien : larchtype du bureau, cest lusine. Progressivement, avec la rationalisation des activits administratives, ces lieux ont t spars de ceux de la production et organiss selon un modle spcifique, le modle bureaucratique qui sest traduit par la cration et lamnagement dimmeubles de bureaux conus comme des environnements homognes, formels et hirarchiss.

Les modles damnagement des bureaux

Lamnagement des bureaux a connu une profonde mutation depuis le dbut de lre industrielle et a t lobjet des tudes les plus nombreuses en psychologie des environnements de travail, ceci tant au niveau de la conception que de celui de leur impact (Hatch, 1987 ; Fischer & Tarquinio, 2000). Plusieurs modles damnagement ont marqu lvolution des espaces de bureau : Le bureau cloisonn Il sagit dun espace ferm, rserv un ou plusieurs employs ; il correspond la conception du travail intellectuel, reprise au dpart par les entreprises, pour organiser le travail administratif. Ce type despace tait conu pour le travail individuel, souvent isol. Il a persist tout au long de lvolution des organisations. Avec lintroduction des nouvelles technologies, lespace de bureau cloisonn et individuel a t de plus en plus affect seulement des niveaux 163

Gustave-Nicolas Fischer

hirarchiques de cadres, voire de directeur, dans un certain nombre dentreprises. Ce phnomne traduit dans ce cas limportance de la valeur symbolique et non plus seulement fonctionnelle de lespace. Le bureau ouvert (open plan) Ce type despace est apparu au dbut du XXme sicle avec la naissance aux Etats-Unis des premiers immeubles de bureaux ; on a vu se dvelopper alors de nouveaux environnements de travail, celui des pools. Ce sont des espaces ouverts, o les bureaux sont aligns en ranges compactes ; il sagit de lieux parfaitement homognes et banaliss o les employs sont surveills par un personnel dencadrement. Le bureau paysager (office landscape) Lespace de travail est amnag ici suivant un nouveau principe de rationalisation : lespace ouvert est vecteur dune meilleure communication ; par ailleurs, il est lobjet dune valorisation lie la cration dun paysage intrieur par la prsence de plantes vertes, la disposition du mobilier de telle sorte que se trouvent dlimites des zones fonctionnelles affectes des groupes de travail et correspondant des territoires. Les tudes portant sur limpact psychosocial de ces espaces ouverts (Bosti, 1981 ; Marans & Spreckelmeyer, 1982) ont mis en vidence des rsultats contradictoires et des effets paradoxaux qui ont montr limportance de lespace personnel et de la privatisation dans le contexte professionnel. Le combi-office Avec le dveloppement de linformatique, de nouveaux systmes damnagements ont t conus avec pour objectif dadapter les espaces aux nouveaux quipements et aux nouvelles activits. Le bureau sorganise de plus en plus autour du traitement de linformation laide doutils de plus en plus sophistiqus. On assiste un remodelage de lespace et du poste de travail qui se dfinit comme un environnement technologique. Le combi-office rend compte de cette redfinition du systme de travail qui se traduit par la cration despaces cellulaires assigns aux tches individuelles et la concentration et despaces dchanges adjacents o peuvent seffectuer des runions ou un travail de groupe. Ces nouveaux espaces rendent compte la fois de limpact des systmes informatiques sur le design des environnements de travail et de lvolution de lorganisation des activits au sein des entreprises (Vischer, 1996).
Normes fonctionnelles

A partir de ces caractristiques gnrales des principaux types despaces, on peut dgager plusieurs principes fonctionnels qui dterminent la conception et lorganisation des lieux de travail. La conception des espaces de travail repose sur un premier principe qui rgit lorganisation : la division de lespace organisationnel en un ensemble de composantes et dunits qui impliquent entre elles une diffrenciation fonctionnelle et une hirarchisation. Le morcel-

Lespace morcel

164

Les environnements de travail

lement de lespace est lexpression dune logique damnagement o domine encore un modle de la spcialisation des tches et qui se traduit par une affectation des activits dtermines.
Lespace impos

Tout amnagement de lespace correspond un processus de rpartition des individus dans le territoire de lorganisation. Il comporte deux aspects distincts : dabord, il impose dans la plupart des cas une place dtermine ; cette rpartition des places dfinit pour chacun son setting, son type dinsertion, son rayon daction dans lentreprise, les espaces qui lui sont autoriss et ceux qui lui sont interdits. En dautres termes, le principe de lespace impos renvoie au fait que dans une organisation, chacun est affect une place quil na pas demble choisie, mais dans laquelle il devra travailler. Ensuite, ce processus dassignation une place est un indice de la position de chacun dans la structure hirarchique de lorganisation ; de cette manire, lorganisation de lespace est un vecteur de la distribution des statuts et des rles. La pyramide sociale dessine par lespace montre ainsi que les individus appartiennent une entreprise, se rpartissent lintrieur de son territoire, diffrents niveaux de son chelle hirarchique. La ralit du contrle se manifeste selon deux modalits distinctes au niveau de lespace : dabord, en rendant les travailleurs visibles ; la conception des espaces de travail, travers les amnagements ouverts, en particulier, constitue un systme de surveillance ; ensuite, le contrle peut sexercer par lassignation : plus un travailleur est soumis des tches sdentaires, plus il peut tre contrl.

Lespace contrl

6.1.2.

Facteurs environnementaux et ambiance de travail


Diverses composantes de lenvironnement ont t tudies car elles sont considres comme exerant une influence sur les activits. Parmi ces facteurs appels facteurs dambiance, on distingue habituellement les lments suivants : lclairage, lacoustique, la chaleur, et lesthtique. Ces diffrentes composantes sont habituellement tudies pour dterminer les conditions optimales de mise en place du confort physique et psychologique des employs. Nous prsenterons pour chaque facteur les principaux critres retenus pour optimiser leffectuation des tches.

Lclairage

Lclairage a t abord pour mieux saisir les qualits permettant de favoriser le confort visuel. Plusieurs rsultats de recherche (Sundstrom, 1986 ; Collins et al., 1990) montrent par exemple une augmentation du rendement lorsquon augmente en mme temps lintensit lumineuse, mais cette corrlation nexiste que jusqu un certain seuil au-del duquel une intensit plus forte nentrane pas daccroissement de la performance. En ce qui concerne les relations entre clairage et satisfaction, des recherches ont montr quil existe une certaine indiffrence chez 165

Gustave-Nicolas Fischer

les employs tant que lclairage ne pose pas de problmes particuliers (Vischer, 1996). Les rsultats de diffrents travaux ont t interprts de deux faons : la lumire intense est un facteur de stimulation ; la lumire faible, un facteur dintimit. De faon plus gnrale, ils montrent que ce nest pas lclairage en lui-mme que les employs ragissent seulement, mais la possibilit ou non quils ont de ladapter leurs besoins.
Le bruit

Le bruit est un des aspects de lenvironnement de travail considr comme un facteur important de gne, voire de stress au travail, cela dautant plus quil sagit dactivits qui ncessitent lisolement et la concentration. Des tudes ont montr (Vischer, 1996) que cest dans les amnagements aire ouverte que limpact du bruit est souvent jug comme leffet le plus ngatif. Dautres rsultats ont montr quune source sonore est perue comme une nuisance partir du moment o le bruit est jug dsagrable par un individu. Ce jugement se fait partir de critres individuels de relation au travail, dune part, de types de tches effectuer et dattribution de la source du bruit, dautre part. Il faut mentionner ici une caractristique particulire du bruit pour certaines tches, savoir quil est un aspect inhrent pour leur accomplissement (faonnage, par exemple). Cette donne rvle limportance des critres subjectifs dans lvaluation du bruit. Le traitement du bruit est donc un lment essentiel prendre en compte dans lamnagement dun espace ; mais sa rsolution est difficile car elle ncessite ladaptation de lenvironnement ; ainsi un travail qui exige isolement et concentration implique un environnement plus silencieux quune activit dquipe base sur la communication (Becker & Steele, 1995).

Lambiance thermique

Lambiance thermique a t essentiellement tudie dans les espaces de bureau climatiss afin de dterminer les conditions optimales de la temprature et de la qualit de lair dans un cadre de travail. Mais cest surtout la perception de lambiance thermique par les employs qui a retenu lattention des chercheurs. Ainsi on a pu observer au cours dune tude que prs de la moiti des employs interrogs se plaignait de lambiance thermique ; ce rsultat fut compar au relev technique li aux critres dambiance thermique des locaux en question qui taient jugs comme objectivement tout fait satisfaisants et correspondant aux normes (Vischer, 1993). Linterprtation qui a t propose concernant ces donnes, cest le fait que lambiance thermique, mais de manire plus large, chaque facteur de lenvironnement physique peut reprsenter un objet dinsatisfaction non pas forcment parce que la qualit de lenvironnement est en cause, mais parce que lvaluation subjective de lenvironnement de travail constitue une modalit dexpression psychologique quant au sentiment dinsatisfaction par rapport au travail lui-mme (Fischer & Vischer, 1998). Divers aspects du cadre de travail (couleur, design, dcoration, etc.) ont t tudis comme facteurs dambiance. Cest en particulier les tudes portant sur la couleur qui ont cherch montrer son influence en tant que facilitateur du travail, et modrateur du stress. Ainsi des caractristiques de la couleur (bleu = repos ;

Lesthtique du lieu de travail

166

Les environnements de travail

rouge = stimulation, etc.) sont proposes comme des critres en vue doptimiser le traitement de lenvironnement et le comportement au travail. En ce qui concerne les impacts psychologiques, on ne dispose que de peu de travaux portant sur les influences de la couleur dans les espaces de bureau, par exemple. Les travaux ont surtout dgag le fait que ce sont les rponses subjectives par lesquelles les individus attribuent par exemple un environnement ayant telle ou telle caractristique esthtique une qualification dtermine qui sont les lments intressants retenir. Ces indications tendent montrer que dans le cas de lesthtique comme pour les autres facteurs dambiance, il existe dun ct des critres ergonomiques permettant doptimiser ladquation entre un aspect de lenvironnement physique et son utilisation fonctionnelle pour leffectuation des tches et de lautre, la perception et lvaluation que les employs dveloppent par rapport ces facteurs.
Les caractristiques fonctionnelles de lorganisation des espaces de travail.

Ce premier point du chapitre a permis dabord de dgager les grandes caractristiques de la relation existant entre espace et travail en montrant les aspects fonctionnels et les principes qui rgissent lorganisation des environnements de travail ; ensuite, on a prsent quelques facteurs environnementaux pour montrer combien ils sont abords comme facteurs dambiance et dinfluence du comportement au travail.

6.2.

DIMENSIONS PSYCHOSOCIALES
DES ESPACES DE TRAVAIL
Lorganisation des espaces de travail ne se rduit pas leurs caractristiques fonctionnelles ; partir des recherches dans ce domaine, la dimension psychologique et sociale de ces environnements a t mieux saisie. Pour lillustrer, nous prsenterons deux lments spcifiques : lapproche des espaces de travail comme des territoires et les mcanismes dappropriation mis en uvre.

6.2.1.

Les espaces de travail comme territoires


Dans la perspective psychologique, les espaces de travail ne se rduisent pas des environnements physiques, ils se dfinissent en termes de territoires ; la notion de territoire dsigne lespace comme un construit social, cest--dire un lieu faonn par la conception quune entreprise a du travail et dans lequel sont galement inscrits les marquages et les emprises que les individus exercent sur lui. De ce point de vue, tout territoire correspond un behavior setting, cest--dire une assise socio-fonctionnelle des comportements ; deux aspects permettent de saisir de faon plus prcise les caractristiques psychosociales dun territoire : lexistence de marqueurs et le comportement territorial.

167

Gustave-Nicolas Fischer
Les marqueurs

Un territoire se caractrise dabord du point de vue psychosocial par des formes de dlimitation qui constituent des frontires et qui rgulent les interactions entre les individus et les groupes ; ce phnomne se traduit en particulier par des marquages et lexistence de marqueurs informe sur la caractristique de ces territoires. Ainsi dans les lieux de travail, les individus ont tendance se conformer aux rgles sociales qui rgissent le contrle dun territoire ; ils peuvent, selon eux, notamment savoir dans quelle catgorie de territoire ils se trouvent, sils peuvent identifier les signes et les symboles du contrle territorial utilis par une organisation ou ses membres. Sur la base des donnes recueillies, les auteurs ont tabli des typologies de territoires partir des symboles utiliss par le personnel. Ceux-ci ont servi de critres de dfinition de nouveaux territoires loccasion du dmnagement dans un nouvel espace. Parmi les marqueurs qui ont t le plus tudis figurent les marqueurs de statut. Ils dsignent la position occupe sur lchelle hirarchique ou dans les interactions et qui est indique symboliquement par les caractristiques de lespace dans lequel on travaille. On peut distinguer plusieurs marqueurs de statut (Konar et al., 1982) : La localisation dun bureau. Un bureau situ dans un coin du btiment ou un espace de travail proximit des fentres, ltage auquel se trouve le bureau, la distance qui le spare dun territoire considr comme valorisant, la vue sur lextrieur, sont autant de marqueurs lis lemplacement dun bureau dans une organisation. Laccessibilit. Cest un autre type de marqueur ; un bureau est souvent dautant plus prestigieux quil est difficilement accessible ; le contrle de laccs est dans ces conditions un lment important ; il peut tre exprim par loccupation dun bureau individuel, ferm, qui est alors un lieu qui symbolise dune certaine manire linaccessibilit ; laccessibilit physique peut tre renforce par laccessibilit psychologique : un suprieur est dautant plus inaccessible que le nombre de barrires physiques et psychologiques pour latteindre est lev. La grandeur de lespace occup. Cest un autre type de marqueur traditionnel qui montre encore dans certaines entreprises quon dispose dun bureau dautant plus grand que lon occupe une position leve dans la hirarchie. Lameublement et la dcoration. Ils constituent un type de marqueur qui peut renfermer une varit dlments : style de bureau et de mobilier, confort des siges, qualit de la moquette et des tapis, rideaux, uvres dart, porte-manteaux, canaps, etc. Ces divers marqueurs de statut, tout comme les lments de lespace favorisant lexpression de lidentit personnelle, sont autant de symboles qui informent sur la valeur psychologique de la place occupe par lindividu en tant quelle affirme et renforce son identit (place identity).

Le comportement territorial

Lexistence et lutilisation de marqueurs sont elles-mmes associes un type de comportement spcifique appel comportement territorial ; il se caractrise par un style doccupation de lespace 168

Les environnements de travail

qui montre comment un environnement matriel est vcu subjectivement et peut donner lieu un dcoupage de lespace qui ne correspond pas aux normes fonctionnelles, mais dfinit un ensemble de zones rgies par des rgles daccessibilit et de contrle propres aux catgories socio-professionnelles qui les utilisent. Le comportement territorial peut tre dfini comme la mise en place et lexercice dun contrle sur une portion de lespace qui prsente toujours un caractre instrumental par rapport la ralisation dun but plus fondamental . Goodrich (1982) a, quant lui, montr que les espaces de travail taient habituellement lobjet dun dcoupage en diverses zones ; il a observ que les personnes occupant un espace de bureau ont tendance le subdiviser en trois zones : une zone personnelle, une zone publique et une zone de circulation. Sundstrom (1986) a dgag trois facteurs dterminants partir des tudes portant sur le comportement territorial : la nature du travail, la stabilit du groupe dappartenance et la personnalit de lutilisateur. Ces diverses approches ont mis en vidence limportance du comportement territorial non seulement comme forme dutilisation et doccupation dun espace, mais galement comme moyen de communication avec autrui ; le comportement territorial apparat alors comme une composante des changes. Ces donnes ont permis de dgager plusieurs fonctions du comportement territorial. Tout dabord, la personne qui occupe et contrle un lieu a tendance adopter des comportements de dominance territoriale, cest--dire exercer une influence sur son propre territoire, en sy dplaant plus aisment, en loccupant de faon plus attractive. Une autre fonction est le marquage ; il dfinit la dlimitation dun lieu, cest-dire la cration de frontires laide dartifices divers. Les marqueurs annoncent une prsence ; ils indiquent qui possde et occupe lespace ainsi dlimit ; ce sont donc des symboles de linteraction sociale qui tablissent des sparations entre soi et autrui. Ces diffrentes fonctions consistent ainsi tablir une forme de rgulation de linteraction sociale pour tablir une zone de contrle et ventuellement de retrait permettant lutilisateur de matriser ses relations interpersonnelles.

6.2.2.

Territoires du travail et appropriation


Le rapport psychosocial aux territoires du travail sorganise selon des modalits spcifiques qui consistent exercer diffrents types demprise ou de contrle dont le processus dappropriation est le plus caractristique. Pour rendre compte de ce phnomne, nous prsenterons dabord quelques aspects du rapport entre espace personnel et identit et dvelopperons ensuite les modalits principales de lappropriation. Espace de travail et identit Un premier aspect psychologique du territoire professionnel, cest le fait que le poste de travail tend tre investi et vcu par chacun comme un espace personnel ; il donne lieu une sorte de coquille, de bulle qui dfinit lespace de travail comme une place person169

Gustave-Nicolas Fischer

nelle laquelle on sidentifie. La valeur psychologique de cet espace est dfinie par son degr de privacit (privacy). Le concept de privacit dsigne la qualit dun lieu en tant quil comporte un caractre priv qui peut sexprimer par des formes diffrentes de personnalisation travers lesquelles se dveloppe le sentiment dtre chez soi. Ce phnomne montre limportance de la relation existant entre espace personnel et identit (Sundstrom, 1986) ; cette expression de lidentit se reflte dans plusieurs processus : la personnalisation, la territorialit, la participation lamnagement et la valeur personnelle lie au statut hirarchique. Plus rcemment, des recherches ont permis de prciser certaines caractristiques de la relation espace de travail et identit en montrant que le schma de soi joue un rle de filtre cognitif dans les valuations que les employs font de leur environnement de travail ainsi que de leur travail proprement dit. Les rsultats ont montr que les sujets ayant un schma de soi caractris par lchec et notamment lchec professionnel ont une perception de leur environnement de travail diffrente de ceux qui ont un schma de soi caractris par la russite, en mettant en vidence des diffrences significatives entre les deux structures schmatiques selon trois indices de lenvironnement de travail que sont la privacit, le confort spatial et la satisfaction au travail. Les sujets ayant un schma de lchec valuent divers aspects de leur environnement personnel comme plus ngatifs que les autres : aussi leur bureau est peru comme un endroit quils naiment pas occuper ; ils considrent que ses qualits esthtiques sont moindres, alors que les sujets schma de russite apprcient ces mmes qualits beaucoup plus positivement. Il apparat donc clairement que les deux catgories de sujets peroivent et valuent leur environnement de travail en fonction des caractristiques de leur schma de soi (Fischer & Tarquinio, 2000). Lappropriation Un deuxime aspect psychologique de la relation lespace de travail concerne les mcanismes dappropriation ; ce processus met en lumire des schmas de comportement qui se caractrisent par diverses modalits dintervention et se manifestent tant par laffirmation dune matrise cognitive que par des styles doccupation et de contrle ; leur enjeu est souvent la cration dun territoire personnel et laffirmation dune identit dans un espace qui, par dfinition, est fonctionnel et impersonnel.
Les dimensions de lappropriation des espaces de travail.

Les mcanismes dappropriation sexpriment dans des situations de travail caractrises par des environnements qui rendent de tels processus difficiles et parfois conflictuels. Il sagit donc dun phnomne complexe qui peut tre dtermin par plusieurs facteurs. Lappropriation est dabord lie aux caractristiques physiques dun lieu : la grandeur de lespace, lexistence ou non disolation visuelle ou acoustique, les normes organisationnelles qui rgissent un lieu. Lappropriation semble galement lie au degr douverture et de fermeture dun lieu ainsi qu sa densit doccupation ; il apparat toutefois quelle peut varier suivant les catgories socio-professionnelles ; ainsi une tude ralise auprs dem170

Les environnements de travail

ploys et de cadres a permis dobserver que pour les employs, lappropriation tait synonyme de la possibilit de disposer dun espace personnel, ceci se traduisant par le fait de dvelopper avec autrui un niveau optimal dchanges ; pour les cadres, en revanche, elle consistait davantage dans la possibilit de sisoler afin de sauvegarder son sentiment dautonomie, ce qui semble aller lencontre de la philosophie actuelle concernant la fonction des cadres et selon laquelle ceux-ci devraient davantage simpliquer dans le travail dquipe. Lappropriation est galement lie aux caractristiques sociales dun lieu ; un espace qui impose le contact et la proximit non voulus avec autrui ne facilite pas la privacit et a tendance tre ressenti ngativement ; cet gard, ce sont les espaces permettant aux individus dexercer une rgulation de leurs interactions, en permettant par exemple le retrait ou lisolement, qui sont vcus plus positivement ; il apparat galement que lemplacement dun poste de travail au centre ou lcart dans une configuration socio-spatiale donne et son degr de fermeture ou douverture seront autant dlments qui jouent dans les processus dappropriation. Lappropriation est enfin fonction de lvaluation que les employs font de leur espace ; on a ainsi observ dans certaines situations que ceux qui peroivent leur espace de travail comme priv, cest--dire ceux qui ont le sentiment quils y exercent une emprise personnelle, ont tendance le trouver moins bruyant, moins perturbant, moins exigu que dautres ayant le mme type despace, mais qui le peroivent comme impersonnel ; en dautres termes, ce facteur permet de rendre compte des mcanismes dattribution luvre dans la perception de lespace, mcanismes travers lesquels les individus lui confrent des caractristiques sociales en consonance avec leur tat psychologique vis--vis du travail et du lieu dans lequel ils se trouvent. Lappropriation sexprime travers deux formes principales et complmentaires : la personnalisation et la privatisation. La personnalisation La personnalisation sexprime par un ensemble dartefacts comme la dcoration, la modification de la disposition des quipements, etc. ; leur fonction est la prise de possession personnelle, lemprise et la cration dun sentiment de chez soi. Il sagit donc de diffrentes formes de marquage qui informent sur le style dappropriation en fonction de diverses catgories professionnelles (Fischer & Vischer, 1998). Dans les espaces de bureau, ce processus est li deux facteurs : la personne occupe un espace reconnu comme son territoire ; lutilisateur a une certaine marge de libert pour l'adapter, le contrler (Sundstrom, 1986). Ainsi le degr de personnalisation serait galement un indice de la marge de libert et de contrle de territoire par un individu dans lorganisation ; dans cette hypothse, plus un espace de travail est personnalis, plus la marge dautonomie serait grande. Mais cette corrlation ne peut pas tre tablie dans tous les cas. 171

Gustave-Nicolas Fischer

La privatisation Cest une expression complmentaire de la personnalisation ; elle apparat comme un processus dynamique permettant de rguler les interactions ; sa fonction est de prserver lintimit et lidentit. Ce phnomne a surtout t tudi dans les bureaux ouverts o les individus ont tendance avoir un sentiment de perte de privacit en raison de plusieurs facteurs : stress, interruption frquente du travail, intrusions diverses, gne due aux bruits de fond, manque de cloisons, etc. Une tude portant sur lvaluation du besoin de privacit auprs de trois groupes de sujets a permis dobserver des diffrences entre ces trois groupes quant leur perception de la privacit (Sundstrom & al., 1982). Les employs de bureau travaillant dans un environnement sur lequel ils exercent un faible contrle concernant laccs dautrui leur territoire, expriment leurs besoins de privacit en termes de contrle des changes avec autrui ; les comptables travaillant dans des espaces plus ferms, dfinissent leurs besoins de privacit travers la possibilit de se concentrer sur leurs tches et dviter dtre drangs dans leur travail. Quant aux cadres qui, eux, travaillent dans des espaces ferms, ils valuent leurs besoins de privacit en termes de prservation de leur autonomie et de la possibilit de retrait derrire des barrires visuelles et acoustiques, afin de leur permettre davoir des changes personnels et confidentiels avec leurs subordonns. Toutes ces indications montrent que lappropriation doit tre entendue comme un processus psychosocial fondamental qui rend compte dune dynamique conflictuelle en uvre entre deux modles dans toute organisation : le modle de lespace fonctionnel conu et organis dans une optique doptimisation ergonomique et defficience du travail et le modle de lespace vcu qui est celui de lindividu et des groupes de travail qui dveloppent une relation cognitive et sociale au territoire et autrui et qui cherchent prserver leur identit dans un systme qui tend lignorer. Ces deux modles coexistent dans chaque organisation et reprsentent deux niveaux danalyse distincts des espaces de travail. Ce deuxime point du chapitre a mis laccent sur quelques aspects psychosociaux des environnements de travail : dune part, la caractrisation de lespace comme territoire, cest--dire comme un lieu ou un ensemble de lieux faonns par des interventions sociofonctionnelles ; dautre part, lexpression dun mode de relation spcifique dont rend compte le processus dappropriation.

6.3.
Evaluation de leffet dun type damnagement.

IMPACT PSYCHOSOCIAL
DES ENVIRONNEMENTS DE TRAVAIL
Ce sont les tudes sur les espaces de bureau qui ont abord la question de limpact psychosocial des environnements de travail sous plusieurs angles. En effet, lamnagement des bureaux paysa-

172

Les environnements de travail

gers conus au dpart pour favoriser la communication et augmenter lefficacit a fait apparatre des problmes nouveaux chez les employs tant sur le plan de la satisfaction que du rendement. Les recherches ont donc dabord cherch mieux identifier le type dinfluence de ces amnagements sur les employs. La notion dimpact psychosocial repose sur lide quun amnagement donn (configuration, espace ouvert, espace ferm, densit doccupation, rpartition hirarchique, etc.) pouvait avoir un effet positif ou ngatif sur le comportement au travail. La plupart des tudes ont considr plusieurs variables parmi lesquelles la privacit et la motivation au travail ont particulirement retenu lattention.

6.3.1.

Environnement de travail et privacit


En ce qui concerne la privacit tout dabord, de nombreuses recherches indiquent que dans un bureau paysager, lespace personnel tend globalement tre plus rduit que dans un bureau individuel et de plus, il saccompagne dun sentiment de perte de privacit.

La privacit comme facteur de communication.

Dans dautres recherches, on a compar limportance et le rle de la privacit tantt dans un systme de bureaux ouverts, tantt dans un systme de bureaux ferms ; les rsultats montrent que ce sont les possibilits ou non dtablir des barrires qui sont positivement relies au sentiment de satisfaction dans la communication ; ce sentiment est dautant plus lev quon dispose dun espace ferm (Hatch, 1987). Ce rsultat est confirm par une autre tude qui montre que la privacit constitue un facteur stimulant de communication, alors que son absence tend le rduire. Dans une autre perspective, laccent est mis sur le fait que les caractristiques physiques (amnagement, grandeur, marqueurs, etc.) dun bureau cloisonn vhiculent des messages non verbaux qui orientent et influencent la qualit dinteractions. En outre, les employs et les cadres manifestent une prfrence pour un espace de travail personnel plutt que pour un espace accessible, ce qui indique une corrlation positive non seulement entre privacit et satisfaction, mais galement entre privacit et statut, comme cest le cas dans un bureau paysager o les valuations passes ont souvent montr que la majorit des employs exprimaient leur prfrence pour un bureau personnel et ferm. Un autre aspect concernant la privacit montre que le fait de travailler dans un espace ouvert ayant pour effet une visibilit impose se traduit dans un certain nombre de cas par des comportements de faade ainsi que des ractions de stress dues au fait que les individus se sentent obligs dexercer un contrle permanent sur eux-mmes ; dans dautres cas, on assiste des ractions contre la dprivatisation qui se traduisent par la cration de frontires symboliques riges avec des artifices divers dont le sens est la construction de murs invisibles lintrieur dun espace ouvert, afin de se protger et de se soustraire lexposition permanente (Fischer, 1989).

173

Gustave-Nicolas Fischer Encadr 6.a : Dmarche de design et territoire Cette entreprise a en effet ralis que son approche habituelle de lamnagement des espaces de bureau ntait plus pertinente par rapport ses objectifs. Dans le but de crer un nouvel environnement qui accommoderait un nombre plus important demploys et dquipements sur une surface rduite, tout en protgeant le confort et la satisfaction des employs et en augmentant leur rendement, un nouveau processus de design fut mis sur pied avec lintervention de facilitateurs (facilities manager) ainsi que darchitectes. Ce processus innovateur impliquait les groupes demploys ainsi que les cadres dans une srie dchanges dinformations au cours desquelles lquipe de design prit connaissance de renseignements dtaills sur le fonctionnement de la compagnie, savoir le type de travail effectu par chaque groupe, les objectifs financiers et oprationnels de la compagnie, etc. Ainsi fut-il possible pour les intervenants de redfinir la territorialit, la personnalisation et lappropriation des espaces en des termes diffrents de ceux que la forme traditionnelle du poste alloue chaque individu. Le ramnagement propos par lquipe de design a effectivement rduit le nombre de mtres carrs pour chaque poste tout en fournissant un plus grand nombre de locaux partags et despaces de groupe. Lobjectif primordial du nouvel amnagement tait laccroissement de la communication et le transfert de linformation entre les groupes de travail. En consquence, diffrentes zones taient prvues sur un mme tage pour diffrentes tches, telles quune bibliothque pour consulter et lire des documents, une salle de repos pour boire du caf et parler avec des collgues, des pices fermes avec des grandes vitres pour le travail individuel concentr ou pour organiser de petites runions, des postes de travail pour ordinateurs spcialiss ainsi que des lieux de rencontre informels pour les membres des quipes. Les employs avaient la possibilit de participer un programme de tltravail destin ceux ayant des tches qui exigeaient concentration et isolement, ce qui leur permettait de travailler domicile, un certain nombre de jours dans la semaine. La flexibilit des espaces, dots dun mobilier lger et amovible, relie la fonctionnalit des zones de travail a exig une tout autre faon de travailler. Les employs ne venaient pas le matin, une place dfinie, faire un travail individuel, pour repartir le soir. Bien que certains avaient le droit de rester la maison pour faire certaines tches exigeant de la concentration, lensemble des employs ainsi que les cadres devaient changer entre eux, apprendre travailler ensemble, communiquer, partager linformation et effectuer leurs tches non plus sous lil vigilant dun suprieur, mais en quipe autonome. Sur le plan psychologique, les employs et les cadres craignaient, au dpart, la perte de leur territoire, le manque de privacit et limpossibilit de personnaliser leur espace de travail. En ralit, le processus mis en uvre a permis de prendre en compte ces besoins psychologiques, mais dune autre faon quen leur procurant des espaces individualiss. Par exemple, le fait de participer au processus et non pas daccepter un ramnagement tout fait a gnr un sentiment dengagement qui tait vcu par les employs impliqus comme une forme dappropriation. quant aux territoires individuels, tels que ceux reprsents par le poste de travail, on a pu observer lapparition de territoires dquipes, cest--dire des espaces personnaliss par les membres des quipes qui les occupent. Le fait denlever un grand nombre de cloisons et den remplacer une partie avec quelques partitions amovibles a nettement augment la quantit ainsi que la qualit de la communication entre individus et entre quipes ; lquipe de design a constat que les gens se dplaaient pour se parler, simpliquaient dans des runions formelles et informelles, partageaient les documents, les rapports de faon ce que le travail soit plus efficace, plus rapide et plus fiable quauparavant.

Ces rsultats tendent donc montrer que lorsquun systme damnagement en espace ouvert nest pas ressenti par les employs comme permettant une privatisation satisfaisante, oriente tantt vers la ralisation du travail, tantt comme lexpression du statut, alors se manifestent des ractions plus ou moins ngatives qui peuvent tre interprtes comme autant de symptmes dinsatisfaction lis la perte du sentiment de privacit. De telles donnes semblent confirmes par le fait que le bureau paysager apparat inadquat des tches qui impliquent concentration et isolement ; en effet, quand un employ doit raliser une activit qui exige beaucoup de concentration dans un espace ouvert, il se trouve dans un contexte qui ne favorise pas sa tche et tend dvelopper en consquence un sentiment de frustration. Cela ne signifie pas quun amnagement ouvert est ngatif en soi, mais que par exemple, toutes les tches nexigent pas le mme degr de privacit ; certains employs nont en fait que rarement besoin dun espace ouvert ou ferm, toute une journe. Dans une tude de cas portant sur une entreprise canadienne, Vischer (1995) a montr la 174

Les environnements de travail

relation entre la territorialit, la communication, la privacit, lappropriation et lamnagement de lespace de travail (encadr 6.a). Cette tude de cas (encadr 6.a) rvle que limpact psychosocial dun amnagement nest pas seulement dtermin par les caractristiques de lenvironnement ouvert, mais aussi par le type dimplication et de participation des employs quant au choix dun tel amnagement.

6.3.2.

Environnement et motivation au travail


A ct de la privacit, les tudes se sont intresses linfluence de lespace ouvert sur la motivation au travail ainsi que sur le rendement ; elles fournissent des indications dont la plupart tend montrer galement une relation ngative entre le nombre de personnes dans un espace ouvert et la performance de la tche. Dans ces conditions, le degr de satisfaction et de motivation des employs ainsi que la qualit de leurs relations avec leurs collgues de travail ont tendance diminuer la suite de leur installation dans un espace aire ouverte ; de surcrot, ces ractions contredisent les arguments avancs par les dcideurs sur les raisons qui les incitent adopter tel amnagement plutt que tel autre : laugmentation du rendement, lamlioration de la communication, de la satisfaction, laccroissement de la flexibilit, la possibilit de ramnagement rapide ainsi que la facilit dadaptation des employs. Ces rsultats sont confirms par des travaux qui ont port sur ltude de limpact du design organisationnel sur le travail et la communication dans des collges amricains ; on a pu observer que les bureaux aire ouverte diminuaient lefficacit et le taux dchanges entre les tudiants et les professeurs. Dautres observations montrent que la satisfaction au travail est lie au degr de privacit obtenu dans un amnagement donn ; de ce point de vue, le bureau paysager semble constituer un facteur de stress.

Comparaison de types de bureaux.

Dautres tudes ont port sur lvaluation de trois types de bureaux (ferm, semi-ouvert et ouvert) ; on a demand des employs de 14 agences diffrentes du gouvernement amricain, qui travaillaient dans lun de ces bureaux, de lvaluer partir de plusieurs variables : le poste de travail, la capacit de rangement, les facteurs de privacit, etc. ; les rsultats ont montr que lordre dvaluation pour lensemble des agences tait toujours le mme, savoir que cest le bureau ouvert qui est invariablement valu plus ngativement que le bureau ferm. En dautres termes, il apparat que le degr de privacit est li au type damnagement qui offre un espace de travail comportant un cloisonnement nettement tabli. Si lon compare lensemble de ces rsultats avec le type damnagement de bureau ouvert qui continue tre prconis et dvelopp depuis une trentaine dannes comme le meilleur, on doit lvidence constater un cart et parfois une opposition nette entre les aspirations des employs concernant lespace dans lequel ils

175

Gustave-Nicolas Fischer

souhaitent travailler et les solutions prconises par les amnageurs et les dcideurs. Le troisime point de ce chapitre a port sur lvaluation de limpact des amnagements ; celle-ci est aborde travers deux orientations distinctes et complmentaires : lune centre sur les effets psychosociaux prend en compte le type dinfluence exerc par un environnement sur des aspects du comportement au travail tels que la privacit ou la motivation ; lautre centre sur une approche plus globale des interactions entre qualit dun environnement et exprience des utilisateurs ; cette dernire approche a donn lieu des mthodes spcifiques permettant de mesurer limpact dun amnagement.

6.3.3.
Trois types dvaluation des environnements de travail.

Les mthodes dvaluation des environnements de travail


Afin de mieux identifier les qualits socio-fonctionnelles dun espace et de mesurer le jugement des utilisateurs par rapport leurs espaces de travail, se sont dveloppes des mthodes dvaluation qui ont cherch tudier limpact de ces environnements de faon globale. Dans ces dmarches, trois aspects sont considrs principalement : dabord, les proprits environnementales qui servent dindices de la qualit perue ; ensuite, les relations personne-environnement qui sont tudies en fonction des processus cognitifs et affectifs en uvre (Russel et Ward, 1982) ; enfin, lvaluation dun amnagement en tant quil constitue une ressource pour les individus et lorganisation. Ces dmarches ont t menes laide de mthodes spcifiques mises au point dans ce but. Cest aux EtatsUnis avec notamment ltude connue sous le nom dEtude Bosti (Buffalo Organization for Social and Technological Innovation) (1982), que ces mthodes ont t dveloppes. On y distingue trois types principaux : lvaluation technico-fonctionnelle, lvaluation post-installation, lvaluation diagnostique (Fischer & Vischer, 1998). Lvaluation technico-fonctionnelle Elle consiste diagnostiquer les qualits fonctionnelles dun btiment en mesurant sa performance technique afin de connatre leffet des conditions ambiantes sur le comportement au travail (Davis & Ventre, 1990). Lanalyse des donnes fournies par cette mthode pose le problme de linterprtation des rsultats obtenus par les mesures techniques de la fonctionnalit des btiments et leur corrlation avec ceux relatifs au jugement des occupants (Fischer, 1997). Lvaluation post-installation (Post-Occupancy Evaluation) Cest ltude de limpact dun nouvel environnement de travail sur le comportement des employs et ceci notamment aprs la construction dun nouvel immeuble ou le dmnagement dans un autre btiment. Un des modles de rfrence de cette mthode est celui dvelopp par Preiser et White (1988). Il comporte trois niveaux danalyse effectus partir des caractristiques des ressources de 176

Les environnements de travail

lamnagement et des besoins exprims par les dcideurs. Cette mthode est applique de faon ponctuelle des situations particulires et elle est habituellement de courte dure. Lvaluation diagnostique Elle est conue comme une mthode permettant de faire un diagnostic de la qualit dun environnement de travail partir de la combinaison de deux composantes : lexprience des usagers en tant que lenvironnement dans lequel ils travaillent est peru comme adquat leurs besoins (Fischer & Vischer, 1998). Lvaluation ne porte donc ni sur le seul niveau de satisfaction, ni sur le seul niveau de performance technique dun environnement, mais sur lidentification de dimensions-cls de lexprience des utilisateurs par rapport leur espace de travail. La mthode repose sur lidentification de 7 facteurs-cls de lenvironnement de travail qui reprsentent les variables environnementales ayant le plus dinfluence sur les activits. Ils permettent globalement dtablir un profil du confort fonctionnel et psychologique relatif un espace de travail (Fischer, 1997). Cette dmarche cherche donc dgager des indices de la qualit dun environnement partir des facteurs dambiance vcus comme facteurs facilitant ou non ses activits. A travers le dveloppement de ces diffrentes mthodes dvaluation, ltude des impacts psychosociaux des environnements de travail sinscrit dans un cadre global et systmatique non seulement de recherches thoriques, mais galement dapplication.

6.4.

CONCLUSION
Les espaces de travail ont t abords ici comme une grille de lecture pour ltude du fonctionnement organisationnel et des activits ; leur dimension psychosociale est un aspect que les entreprises ignorent encore souvent. Conus et organiss avant tout comme des endroits o les machines, les quipements et les activits doivent sordonner de manire fonctionnelle, ils ne sont gure perus comme des lieux de vie et dappropriation. De ce fait, les amnagements fonctionnels sont parfois inadapts aux tches raliser et entrent mme en conflit avec certains besoins de confort des travailleurs. Il en dcoule une dissociation entre lorganisation fonctionnelle de lespace et laspect vcu de cet espace au quotidien. Ce chapitre en a montr les impacts essentiels. Ainsi se dgage une problmatique de la vie de travail dans laquelle lespace reprsente un support de lexpression des tensions entre une conception fonctionnelle et les pratiques sociales dappropriation et de personnalisation de lespace. Ce sont prcisment les interactions entre les environnements de travail et les comportements qui ont permis de rvler une dimension cache de lespace en tant quil est le vecteur de dysfonctionnements lis la coexistence entre les amnagements fonctionnels et le vcu personnel et social dans un environnement de travail.

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Gustave-Nicolas Fischer

La prise en compte de ces processus est apparue clairement dans les dmarches dvaluation des environnements de travail qui montrent lcart entre les caractristiques socio-fonctionnelles et le jugement des utilisateurs. Elles incitent en particulier repenser la conception et lamnagement des lieux de travail en intgrant dans la dmarche architecturale les qualits perues dun environnement car elles constituent une ressource psychologique, et pour lorganisation, et pour lindividu au travail.

LE CHAPITRE EN QUELQUES POINTS


Ides-cls

Ce chapitre a prsent une approche psychosociale des environnements de travail. Cest dans le cadre des recherches en psychologie de lenvironnement que se sont dveloppes les tudes sur les espaces de travail. Ce concept est aujourdhui un objet de recherche spcifique dans le champ de la psychologie du travail et des organisations. Ils apporte une comprhension des situations professionnelles et des comportements au travail en tudiant les composantes de lamnagement et les interactions dans un environnement comme des facteurs qui interviennent dans les situations de travail et dans le fonctionnement organisationnel. Ides-cls - Lanalyse des espaces de travail constitue une grille de lecture qui montre comment les principes de lorganisation du travail donnent lieu une organisation de lespace rgie par des principes de rationalit et de fonctionnalit. - La dynamique psychosociale en uvre dans les espaces de travail et dgage par les recherches a permis de montrer limportance et la valeur du territoire. A partir de ce concept, les espaces de travail ont t considrs comme des systmes interactifs o amnagement, comportement professionnel, relations aux autres, ralisation des tches, se conjuguent avec la perception et lvaluation que les individus font de leur environnement de travail. Ces processus ont montr les relations existant entre espace et travail et ont mis laccent sur la dimension de lespace vcu. - Linfluence de lenvironnement de travail et ses effets sur le comportement professionnel ont montr le rle de certains facteurs damnagement tel que lespace ouvert sur la privacit ou la motivation au travail. Ils indiquent que les amnagements ne sont pas neutres et quils peuvent reprsenter un facteur de stress. Ces lments soulignent enfin le fait que les environnements de travail et les comportements sont des systmes dinterdpendance qui se dterminent mutuellement. Appropriation : Schma de comportement qui se caractrise par diverses modalits dintervention et se manifeste tant par laffirmation dune matrise cognitive que par un style doccupation de lespace. Comportement territorial : Style doccupation de lespace qui donne lieu un dcoupage des lieux en un ensemble de zones rgies par des rgles de contrle et daccessibilit. Espace personnel : Zone pri-corporelle qui intervient dans le mode doccupation du lieu travers laffirmation dune place et comme expression de lidentit. Marqueur de statut : Position occupe sur lchelle hirarchique ou dans les interactions qui est indique symboliquement par les caractristiques de lespace dans lequel on travaille.

Dfinitions fondamentales

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Les environnements de travail

Territoire : Dlimitation et occupation de lespace qui le transforment en un lieu socialis travers les usages quen font les individus et les groupes.
Exercice

Evaluez votre espace de travail personnel en cochant dans chaque case litem le plus appropri votre vcu. Expliquez votre apprciation.
Trs Un peu Ni lun ni lautre Un peu Trs Petit Laid Sale Calme Moderne Sombre Froid Brumeux Lointain Banal Etroit Arrondi Vide Dplaisant

Grand Beau Propre Bruyant Traditionnel Clair Chaud Lumineux Proche Noble Large Anguleux Plein Plaisant

A propos de lauteur

Gustave-Nicolas Fischer, Professeur des Universits et Directeur du Laboratoire de Psychologie lUniversit de Metz, a t pendant plusieurs annes psychologue du travail et consultant dans un organisme conomique rgional Strasbourg. Il poursuit depuis de nombreuses annes des recherches sur les aspects psycho-sociaux des environnements de travail, notamment dans le cadre de cooprations internationales (Universit de Montral, M.I.T.). Il est galement mdiateur nomm par le Ministre du Travail et de la Solidarit dans le cadre des conflits de travail dans la Rgion Lorraine.
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180

7.
Concepts Cls du chapitre : Horaires atypiques Rythmes biologiques Rythmes sociaux Vie Hors Travail Exigences temporelles des tches Cadences Systmes dynamiques Activits en temps partages et tches interfrences

TEMPS ET RYTHMES DE TRAVAIL


Sophie Prunier-Poulmaire & Charles Gadbois

Jamais, scria Frre Jean, je ne massujettis heures. Les heures sont faites pour lhomme et non lhomme pour les heures Franois Rabelais

Le temps est une dimension constitutive majeure de toute situation de travail. Ses modes dorganisation, lourds denjeux, soulvent deux grandes classes de problmes : - les uns relatifs au partage du temps entre les heures mobilises par le travail et celles requises par les activits hors-travail, - les autres lis aux exigences temporelles intrinsques des tches excutes, qui mettent souvent lpreuve les caractristiques biomcaniques et psychologiques du fonctionnement de ltre humain. Ces deux volets de lorganisation du temps de travail ont, sur les conduites de travail et la vie hors travail, des impacts trs importants et fortement intriqus, pour partie immdiats et pour partie diffrs, rsultant de processus complexes se dveloppant au fil des ans. Sans prtendre, dans les limites de ce chapitre, un expos exhaustif en raison de lextrme diversit des situations de travail cet gard, nous nous attacherons ici montrer ce quil en est pour quelques unes des modalits les plus frquentes ou les plus significatives de lorganisation du temps de travail.

Sophie Prunier-Poulmaire & Charles Gadbois

Dans le cadre de lapplication de la loi fixant 35 heures la dure hebdomadaire du travail, une entreprise ne fonctionnant qu'avec des horaires de type administratifs, envisage dadopter un systme dhoraires en 3x8 afin de compenser les cots lis aux embauches supplmentaires. En accord avec le Comit dHygine de Scurit et de Conditions de Travail (CHSCT), lentreprise dcide de raliser une analyse pralable de la situation afin dfinir le systme dhoraire le moins dfavorable possible. Les salaris informs de ce projet mettent des souhaits qui semblent en partie contradictoires. En effet, dans deux ateliers les ouvriers souhaitent rduire le nombre des journes de travail en augmentant la dure quotidienne des vacations (12 heures successives de travail) de manire disposer dun plus grand nombre de jours libres. Cette option semble vivement rejete par les ouvriers du troisime atelier qui, eux, travaillent la chane. Par ailleurs, lingnieur de scurit sinterroge pour sa part sur les risques dun accroissement des accidents du travail pendant les postes de nuit de longue dure. Aussi, le psychologue du travail de lentreprise se propose de raliser une enqute auprs de lensemble du personnel pour dresser un tat prcis et dtaill des souhaits des salaris et fait appel aux comptences dun ergonome pour analyser de faon plus approfondie les conditions de travail dans les diffrents ateliers et les modalits sous lesquelles le passage des vacations de 12 heures pourrait se faire sans quaugmentent les accidents du travail.
Objectifs et plan du chapitre

Cest fournir les connaissances et les cadres danalyse ncessaires pour traiter de ce type de problme quest consacr ce chapitre. Lorganisation du temps de travail y est considre dans ses deux aspects : les horaires qui commandent larticulation de lactivit professionnelle et de la vie hors travail et la structure temporelle interne de lactivit de travail elle-mme. Ainsi, dans une premire partie, on traitera des horaires de travail : on en exposera dabord les principaux paramtres et les conditions quils font peser sur le droulement des activits hors-travail. On examinera ensuite comment les travailleurs grent ces contraintes puis, dans un troisime temps, les effets ultimes qui peuvent en rsulter. Dans une seconde partie, on traitera des exigences temporelles internes des tches assignes aux travailleurs pour quatre catgories de situations parmi les plus typiques qui se rencontrent aujourdhui dans lindustrie et dans les services, cest--dire le travail sous cadence, la gestion des environnements dynamiques, le travail en temps partag et le travail en horaires dcals. Pour chacune de ces catgories, on caractrisera les exigences temporelles des tches, puis on considrera lactivit dploye par les oprateurs pour y satisfaire (stratgies de rgulation, danticipations, de compensation) et, enfin, les rsultats de cette activit la fois en termes defficience et de consquences pour les oprateurs.

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Temps et rythmes de travail

7.1.

LARTICULATION DES HORAIRES ET DE LA VIE HORS-TRAVAIL


Les horaires de travail sont dtermins en premier lieu par les besoins des systmes de production alors que la vie hors-travail sinscrit dans des modes de vie largement commands par dautres composantes de la socit. A lintrieur du cadre temporel commun que constituent les heures de la journe et les jours de la semaine, il ne va pas de soi que la distribution du temps de travail et celle des activits hors-travail saccordent au mieux. Comment se trouve gre cette contradiction par les hommes et les femmes qui y sont confronts et quen rsulte-t-il ?

Limportance du systme des activits

La question doit sinscrire dans une problmatique plus gnrale qui est celle du systme des activits que nous avions esquisse dans une revue critique traitant des emprises rciproques de la vie de travail et de la vie hors travail (Gadbois, 1975) et que Curie et son quipe (Curie & Hajjar, 1987) ont largement dvelopp. Dans cette perspective, l'activit de travail et les activits hors travail forment un systme en partageant ressources et contraintes : utilisant des ressources limites en temps et en nergie, chaque activit constitue une contrainte pour le dveloppement des autres, et complmentairement est aussi susceptible de procurer aux autres un certain nombre de ressources matrielles et informationnelles qui sont ncessaires leur accomplissement (Curie, Hajjar, Marqui & Roques, 1990, p. 104). Ce systme, comme tout systme, est le lieu de rgulations qui dpendent du modle de vie du sujet, source de la signification et des valeurs que celui-ci attache chacune de ses activits et en fonction desquelles il effectue lallocation des ressources dont il dispose : financires, temporelles, relationnelles, informatives (Curie, Hajjar, Marqui & Roques, 1990). Au niveau de la cellule familiale, ce systme se trouve tre en interdpendance avec celui des autres membres de la famille, en particulier sur le plan de lusage du temps, tout fois ressource ngociable et cadre de vie commun.

7.1.1.
Le temps : une ressource limite

Les bases du conflit


Perdre sa vie la gagner : ce dilemme na plus aujourdhui le caractre trs aigu qui tait encore le sien dans les premires dcennies du XXe sicle. En effet, en France, et juste avant la loi sur les 35 heures promulgue en 1998, la dure hebdomadaire effective moyenne du travail tait de 40,3 heures pour les salaris temps plein. Toutefois, au-del de cette moyenne demeuraient des situations clairement moins favorables. Dans certains secteurs et pour certains groupes professionnels la dure effective du travail restaient nettement plus leve : 42h30 pour les cadres, 45h30 pour les ouvriers des industries de la viande et du lait, 48h pour les chauffeurs routiers. De plus, temps hors travail nest pas tout entier du temps libre. Il faut encore en dduire (outre le sommeil) le temps requis par 183

Sophie Prunier-Poulmaire & Charles Gadbois

diffrentes tches hors-travail telles que les tches mnagres. Or ce temps prsente aussi de fortes diffrences lies principalement la situation familiale et au genre, et trs prcisment documentes par les enqutes de lINSEE. Ainsi, par exemple, parmi les femmes actives ges de moins de 45 ans, les mres de 3 enfants passent journellement 27 minutes de plus aux activits cuisine-mnagelinge et dorment 14 minutes de moins que celles nayant que 2 enfants charge. Parmi les couples ayant moins de 45 ans, 2 enfants charge et travaillant tous les deux plein temps, la femme consacre 4h51 aux travaux mnagers contre 3h30 pour le mari (Gadbois, 1990).
Le temps : un univers structur

Le conflit entre le temps consacr au travail et celui allou aux activits hors travail nest pas seulement quantitatif. Cest aussi, et pour beaucoup, un problme darticulation : dimportantes discordances existent entre horaires professionnels dune part et exigences temporelles de la vie hors travail dautre part. Un conflit avec les rythmes biologiques On sait que le fonctionnement de ltre humain est, dans son ensemble, sous-tendu par des rythmes biologiques et en particulier par une rythmicit circadienne dont une des manifestations les plus importantes est lalternance veille/sommeil qui est rgle sur lalternance du jour et de la nuit (Reinberg, 1997). Ce rythme de vie normal est videmment remis en cause dans les situations de travail de nuit, mais aussi dans celles o le travail commence des heures trs matinales ou sachve des heures fort tardives, pouvant, dans les deux cas, empiter partiellement sur la nuit. Ainsi, par exemple 41 % des agents de stations du mtro parisien qui prennent leur service 5 heures du matin doivent se lever entre 3 et 4 heures (Prunier-Poulmaire & Gadbois, 2000) ; et la majorit de ceux qui assurent la fermeture des stations 1h du matin ne peuvent se coucher avant 2h. La mise mal de la rythmicit circadienne par certains horaires de travail ne se limite pas au sommeil ; les horaires dcals constituent de srieuses contraintes pour les heures de prises de repas dont le drglement peut tre source de troubles digestifs et, au-del, de problmes cardiovasculaires (Costa, 1996 ; Prunier-Poulmaire, 1997). Un conflit avec les rythmes sociaux Un bon nombre d'activits de la vie quotidienne sont socialement programmes dans des plages horaires dtermines. Cette donne est familire tout un chacun : les parents ont compter avec les heures de dbut et de fin de la journe scolaire, les consommateurs avec les heures douverture des commerces ; lheure du journal tlvis et celle du dbut de lmission de prime time psent sur lorganisation de la vie familiale en soire : temps du dner et gestion du temps des devoirs scolaires. La force de ces rythmes est bien tablie par les enqutes nationales de l'INSEE sur les emplois du temps des Franais (Roy, 1983).

184

Temps et rythmes de travail

De son ct, le temps de travail obit des impratifs techniques et conomiques qui dterminent les plages de prsence des travailleurs leur poste : journes de travail commenant trs tt (5 heures du matin pour les boueurs) ou finissant tard dans la soire afin doffrir la clientle ou au public des heures douverture aussi tendues que possible (22 heures dans les hypermarchs) ; journes effectues en 2 vacations, spares par une coupure de plusieurs heures, afin dajuster les effectifs du personnel aux variations daffluence de la clientle (grande distribution alimentaire et vestimentaire) ; travail en quipes successives (2x8 ou 3x8) utilis tantt pour satisfaire aux contraintes techniques dun fonctionnement continu 24h sur 24 (sidrurgie, transports, centrales nuclaires, hpitaux, services de secours, police, ...) tantt pour obtenir une plus grande rentabilisation des quipements (construction automobile, industrie textile, ).

Ainsi, dans beaucoup de cas, la prsence au travail est requise des heures o il serait ncessaire ou souhaitable dtre libre pour vaquer diffrentes activits de la vie hors travail. Cette discordance entre les contraintes horaires du travail et les besoins de la vie hors travail prsente des formes multiples. Elle est de moindre envergure mais nanmoins complexe pour les salaris dont lheure de prise de travail ne leur permet pas daccompagner leurs enfants lcole ; elle est de plus grande ampleur dans les situations dhoraires dits dcals (2x8 ou 3x8) : un travailleur post en quipe d'aprs-midi, qui travaille de 14h 22h, se trouve priv de la possibilit de suivre le travail scolaire de ses enfants, de participer au dner familial, de suivre les missions de tlvision programmes aux heures de plus grande coute, ou encore d'assister une runion d'association en soire. En contrepartie, les heures libres dont il dispose le matin peuvent lui servir bricoler, jardiner, ventuellement faire des courses ou des dmarches administratives, mais non pas rcuprer les activits qu'il n'a pu effectu en soire. Aussi, il ny a pas que des restrictions : il peut y avoir des avantages mais rarement de compensation. Structure de la partition temporelle du temps travail / hors-travail Temps de travail et temps hors travail peuvent se trouver dcoups, de multiples manires, en priodes plus ou moins longues. Ainsi, dans les Douanes franaises, certaines brigades de surveillance fonctionnent sur la base de postes journaliers de 6 heures ce qui permet de disposer chaque jour dun temps hors travail important mais a pour contrepartie de travailler au minimum 6 jours par semaine et parfois deffectuer deux vacations sur une mme journe pour accomplir les 39 heures hebdomadaires requises. Dautres brigades fonctionnent sur la base de postes de 12 heures ce qui, lchelle de la journe, parat relativement pnalisant mais permet en revanche de ne travailler que 3 4 jours par semaine et

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Sophie Prunier-Poulmaire & Charles Gadbois

de disposer chaque semaine de plusieurs jours libres ventuellement conscutifs (Gadbois, & Prunier, 1996). Comme le montre cet exemple, la combinaison des deux paramtres dure journalire du travail et mode denchanement des jours de travail et des jours de repos peut produire lchelle de la semaine, du mois, voire de lanne un temps libre trs fractionn ou au contraire concentr en plages de longue dure. Cette amplitude des plages de temps libre est un lment central. En effet, toute activit hors travail sinscrit dans un emploi du temps o elle doit tre agence avec dautres en prenant en compte les conditions spcifiques dexcution de chacune comme par exemple les partenaires requis, les lieux de ralisation,... Plus longues sont les plages de temps libres, plus larges les marges de manuvre dont on dispose pour organiser lemploi de ces temps : atout pragmatique, mais aussi avantage subjectif dans la mesure o, bien souvent le temps hors-travail soppose celui du travail par lautonomie dont on dispose. Les valuations de la rcente mise en place de la semaine de 35 heures tmoignent de la valeur accorde lextension des plages de temps libre. Ainsi, parmi les salaris pour lesquels ce passage a pris la forme dune rduction quotidienne des heures travailles, nombreux sont ceux qui auraient prfr une autre modalit de rduction du temps de travail comme la libration hebdomadaire dune demi-journe de travail ou lattribution de jours de repos supplmentaires (DARES, 2000). Stabilit ou variabilit des horaires Larticulation de lactivit professionnelle et des activits hors travail exige, de la part des individus, llaboration de compromis et darrangements qui impliquent souvent lensemble de la cellule familiale et les diffrents partenaires de la vie hors-travail au travers de tentatives de coordination des emplois du temps. Ces mesures dorganisation de la vie quotidienne peuvent, par exemple, porter sur le choix dun mode de garde des enfants, celui du mode de transport pour les dplacements domicile-travail, celui du moment et des modalits de ralisation des courses hebdomadaires, etc... Ces coordinations et ces modes dorganisation mettent en jeu des ressources (rseau daides, moyens collectifs, ...) sujettes des contraintes propres telles quil est gnralement malais de les mobiliser des moments diffrant selon les jours ou les semaines. Modifier frquemment lorganisation quotidienne de la vie hors-travail pour lajuster la variabilit des horaires exige une gestion complexe qui constitue in fine une charge mentale leve dont lexemple le plus vident concerne la garde des enfants (Prvost & Messing, 2001). Or, la variabilit est aujourdhui une caractristique des horaires de travail trs rpandue. A lore de ce sicle, un quart des salaris y sont exposs contre leur gr : 17 % avec des horaires variables selon les jours fixs par lentreprise, 9 % en quipes alternantes, en 2 ou 3 quipes (DARES, 2000). Nombreux sont donc les salaris qui doivent mettre en place des solutions diffrant selon les jours, et donc grer un systme plus 186

Temps et rythmes de travail

complexe et plus vulnrable. Sajoute en outre ces difficults pratiques, limpact psychologique que ces fluctuations font peser sur les interactions au sein de la famille, spcialement au regard des temps de prsence des parents auprs de leurs enfants. Les difficults sont accrues quand la variabilit saccompagne dune faible prvisibilit, avec des changements dhoraires dcids et annoncs dans des dlais trs courts, comme cest le cas par exemple pour les caissires dhypermarchs, auxquelles il peut tre demand, en raison dune affluence inattendue, ou de la dfection inopine dune collgue, de retarder de plusieurs heures la fin initialement prvue de leur vacation en cours (Rocher, Prunier & Pote, 1996, Prunier-Poulmaire & Gadbois, 2000).

7.1.2.

Les rponses ces discordances


Les diffrentes formes de contraintes qui rsultent de lorganisation du temps de travail suscitent de la part des hommes et des femmes qui y sont confrontes la recherche de moyens leur permettant nanmoins de grer du mieux possible leurs activits hors-travail.

Faire face au travail chronophage

La concurrence entre le travail et la vie hors-travail, quant au volume du temps occup par lun et lautre, est un problme des plus communs, mais auquel les femmes sont plus spcialement confrontes du fait de la rpartition encore ingalitaire des charges domestiques et familiales entre les sexes. Un des types de rponses ce conflit est la priorit accorde par les femmes la sphre familiale, sous la forme classique du travail temps partiel. Massivement fminin, le travail temps partiel, largement conditionn par des facteurs socio-conomiques gnraux et spcialement par la politique des entreprises en matire demploi, est pour partie un mode de rponse des couples au problme de la garde des enfants, comme en tmoigne llvation de sa frquence avec le nombre de ceux-ci (Belloc, 1986). La concurrence temporelle du travail et de la vie prive est ainsi rgle au bnfice de lactivit professionnelle de lhomme et au dtriment de celle de la femme. Mais le passage au temps partiel ne se traduit pas par un simple dplacement dans la sphre hors travail du volume dheures soustrait au travail : il saccompagne de modifications de la structure des budgets temps hors-travail des deux membres du couple. Ainsi, par exemple, les enqutes de lINSEE montrent que lemploi du temps des femmes de moins de 45 ans ayant deux enfants charge, diffrent selon quelle travaillent temps plein ou temps partiel. En effet, celles travaillant temps partiel effectuent une heure de plus de travail mnager, consacrent 1/4 h de plus aux enfants, font 1/2 h de loisirs en plus et dorment 1/4 h de plus (Gadbois, 1990). Ce nest pas seulement le volume du temps consacr aux activits hors-travail qui change mais galement les conditions dans lesquelles celles-ci sont accomplies : le temps partiel offre aussi la possibilit deffectuer certaines activits en dehors du temps de 187

Sophie Prunier-Poulmaire & Charles Gadbois

prsence des enfants, et cest donc un temps dautonomie o les activits domestiques peuvent tre faites son rythme et sans avoir rpondre simultanment aux demandes du mari et des enfants ; si la charge de travail est la mme elle est vcue diffremment (Kergoat, 1984, p.13). Limpact sur le budget-temps de la femme et sur celui de son compagnon, varie en fonction de la place du temps partiel dans litinraire professionnel de la femme, soit comme forme permanente dactivit ou comme priode transitoire avant un retour au temps complet ou encore comme une tape vers un retrait complet de lactivit salarie. Lusage du temps libr par le passage au temps partiel dpend du rapport au travail (en fonction de son contenu, de son intrt, de son environnement social) et du rapport lemploi que les femmes peuvent avoir, en fonction des filires professionnelles o elles se trouvent places (Kergoat, 1984). Le travail temps partiel des femmes saccompagne par ailleurs dune moindre prise en charge des tches domestiques par le conjoint, dans certains cas cette prise en charge savre mme infrieure ce quelle tait quand la femme travaillait temps plein. Le partage des tches tabli dans le couple se trouve aboli, et la division du travail traditionnelle aussitt rinstaure (Kergoat, 1984 ; Curie, 2000). A lchelle nationale, les enqutes budgettemps de lINSEE sont moins pessimistes : les conjoints de femmes travaillant temps partiel consacrent moins de temps aux activits domestiques que ceux des femmes temps plein, mais nanmoins davantage que les maris des femmes nayant aucune activit professionnelle (Gadbois, 1990 ; Zarca, 1990). Limpact du travail temps partiel varie galement en fonction de la distribution du temps de travail sur la journe et la semaine. Dans certains cas, cette organisation est cale sur les besoins de la vie hors-travail, comme par exemple dans la formule du mercredi libre pratique par 45% des salaries temps partiel de moins de 15 heures par semaine et 25% de celles faisant entre 15 et 30 heures. Mais bien souvent lorganisation des horaires est fonction des besoins de lentreprise et saccorde mal avec ceux de la vie familiale. Ainsi, les salaries temps partiels sont plus nombreuses que celles temps plein pratiquer des horaires tardifs en soire, des horaires diffrents selon les jours, fixs par lentreprise ou travailler le samedi (Bue & Cristofari, 1986).
Grer les emprises du travail sur les heures du sommeil

Du fait de la rythmicit biologique circadienne le sommeil des travailleurs de nuit, pris en priode diurne, est rduit en dure et savre de moindre qualit, effet dautant plus marqu que le sommeil diurne dbute tard dans la matine (Benoit & Foret, 1991). Ceci se traduit par un tat de fatigue qui saccrot mesure que se succdent les nuits de travail et qui retentit sur la manire dont peut tre utilis le temps libre. En mme temps, la prise de sommeil diurne se trouve en concurrence avec diverses activits hors-travail quil pourrait tre avantageux ou tentant deffectuer ce moment l. Aussi, le temps de sommeil est-il un lment impor-

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Temps et rythmes de travail

tant des rgulations adoptes par les travailleurs posts pour composer avec les contraintes de leurs horaires de travail. Larticulation des priodes de sommeil et des activits hors travail peut seffectuer partir de deux options diffrentes : soit le salari privilgie les priodes de sommeil et fait passer au second plan les activits hors travail soit au contraire il ralise ses activits personnelles avant toute chose et fait du mme coup passer le sommeil au second plan. Les solutions adoptes varient en fonction de la sensibilit individuelle la privation de sommeil et du degr dattraction des activits pouvant venir en concurrence avec le sommeil diurne. Cest le plus souvent la deuxime option qui est retenue, principalement en raison du dsir ou de la ncessit de rester en phase avec la vie familiale. Ainsi, parmi les hommes en horaires posts nombreux sont ceux qui interrompent leurs sommeils diurnes faisant suite aux nuits de travail pour participer au repas de midi en famille (Prunier-Poulmaire, 1997). Il en va de mme pour les infirmires et aides-soignantes travaillant de nuit de faon permanente, celles qui ont des enfants dbutent leur sommeil diurne tardivement car elles soccupent au pralable de prparer les enfants pour le dpart lcole, et accomplissent certaines tches mnagres. Elles ont ainsi des temps de sommeil beaucoup plus courts que leurs collgues sans enfants (Gadbois, 1981). Si le sommeil est subordonn certaines activits hors travail juges prioritaires par les individus, cest en mme temps au dtriment dautres activits comme les loisirs par exemple qui passent souvent en dernier lieu. Ainsi, le dficit de sommeil accumul en raison des nuits successives de travail a pour corollaire des temps de rcupration particulirement longs lors des jours de repos hebdomadaires (10 12 heures de sommeil par nuit) ce qui limite du mme coup le temps disponible pour les loisirs (Estryn-Behar, Gadbois & Vaichre, 1978). Un autre exemple de limpact des horaires de sommeil sur les activits hors travail est observ dans le cas douvriers alternants des postes de nuit et de jour de 12 heures. On constate la mise en uvre de deux stratgies diffrentes : certains choisissent de ne dormir quune seule fois au cours de la journe tandis que dautres prennent deux priodes de sommeil. De ce fait, leurs pratiques relatives lutilisation du temps libre diffrent : les activits ncessitant de se rendre loin de chez soi sont effectue tout au long de la semaine par les premiers tandis que les second ne peuvent le faire que lors de leur repos hebdomadaire (Sakai, 1982).
Grer les discordances par rapport aux rythmes sociaux

Les salaris confronts des horaires de travail dcals qui ne permettent pas dtre libre aux heures les plus propices aux activits familiales et sociales (dbuts de poste matinaux, fins de journes tardives) tentent de surmonter ce dphasage en recourant plusieurs types de stratgies de rgulation. On peut en distinguer trois principales (Gadbois, 1985 ; Curie, 1987) : stratgies de rgulation par supplance (dlgation de l'activit autrui),

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Sophie Prunier-Poulmaire & Charles Gadbois

stratgies de rduction du temps allou certaines activits au bnfice d'autres plus pressantes ou plus importantes, stratgies de dplacement de l'excution de l'activit un autre moment que celui souhait ou celui estim comme le plus favorable (au lendemain, ou au temps de repos hebdomadaire).

Les facteurs de choix des stratgies

Le recours lune ou lautre de ces stratgies dpend de plusieurs facteurs, avec en premier lieu la nature des activits hors travail considres. Les conditions dexcution propres chacune peuvent autoriser un type de stratgie plutt quun autre : on peut moduler les moments de la lecture dun livre mais non la dure dune sance de cinma ; et si les activits de jardinage peuvent souffrir un certain report dans le temps, tel nest pas le cas de la conduite des enfants lcole le matin. Le choix de ces stratgies dpend galement des ressources matrielles et des aides dont dispose le travailleur post (disponibilit du conjoint, recours une garde extrieure rmunre, crche, quipement domestique, etc...). Les caractristiques du systme d'horaires pratiqu jouent galement un rle important : ainsi, par exemple, plus la dure hebdomadaire du travail est importante, plus elle exige de la part des salaris la mise en uvre de stratgies de rgulation. La structure de la distribution du temps libre sur lensemble de la semaine est galement un facteur important : dans les systmes dhoraires alternants, le nombre de vacations identiques (matin, aprs-midi ou nuit) et la position des jours de repos dans le cycle conditionne fortement la possibilit des rgulations par report des activits au lendemain ou lors du repos hebdomadaire. Cest l une question en dbat parmi les experts : pour certains, les systmes rotation rapide (cest dire 2 ou 3 jours conscutifs dans une mme vacation) sont considrs comme les moins dfavorables du point de vue biologique mais aussi du point de vue de la vie familiale et sociale. Ils permettraient en effet de disposer chaque semaine de temps libre sur diffrentes priodes de la journe : tantt le salari sera libre le matin tantt laprs midi (Wedderburn, 1967 ; Knauth, 1996). Ce point de vue nest cependant pas encore bien tabli et il est probable quil ne saurait avoir valeur gnrale tant donn la diversit des cadres temporels familiaux et sociaux selon les moments du cycle de vie et le contexte rsidentiel (Gadbois, 1990). Interviennent par ailleurs les normes sociales concernant le partage sexu des rles au sein du couple. La confrontation aux discordances des rythmes de vie imposs par les horaires posts se joue diffremment, pour les hommes et pour les femmes.

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Temps et rythmes de travail Encadr 7a : Diffrences de rythme de vie entre les hommes et les femmes dans le cas du travail post Sagissant des hommes, les enqutes saccordent constater que la pratique dhoraires posts entrane trs gnralement une rorganisation de la vie familiale, tendant ajuster, autant que faire se peut, les rythmes de la vie familiale aux horaires du travailleur post (Maasen, 1989). Ceci se manifeste entre autres dans les horaires de lever et de coucher du conjoint (Van Uchelen, 1991), dans les heures de prise des repas ou encore dans les contraintes de silence imposes aux enfants pendant les temps de sommeil diurne des travailleurs de nuit (Prunier-Poulmaire, 1997, Lenzing & Nachreiner 2000). Ressort surtout de ces tudes la trs grande importance de la supplance assure par l'pouse, dont le rle compensateur des contraintes des horaires posts apparat comme un facteur essentiel de prservation de la qualit de la vie de la famille. Quen est-il lorsque ce sont des femmes qui sont assujetties aux horaires posts ? La situation nest certainement pas symtrique. En atteste la prdominance du travail de nuit poste fixe chez les infirmires et les aides-soignantes qui constituent la grande majorit des femmes travaillant de nuit. Cest en effet un systme dhoraire qui permet davoir une activit professionnelle tout en tant prsente la maison dans le courant de la journe. Une analyse dtaille portant sur des infirmires travaillant toujours en horaires de nuit donne un exemple de la manire dont les stratgies de rgulation, et notamment la dlgation de tches au compagnon, sont utilises diffrentiellement pour les activits domestiques et familiales : prs de la moiti des compagnons assurent la conduite des enfants lcole, mais un sur cinq seulement laide aux devoirs scolaires des enfants et un sur dix des tches de mnage (Gadbois, 1984). Ainsi, dans ces couples o cest la femme qui se trouve confronte aux contraintes dhoraire de nuit, la compensation de ces contraintes par les compagnons parat moindre que celle assure par les femmes dans les couples o cest lhomme qui est assujetti des horaires posts. Toutefois, au del de ce cas, on ne dispose pas actuellement dlments de comparaison suffisants pour apprcier dans quelle mesure la pratique du travail de nuit par les femmes saccompagne dune plus grande prise en charge des tches domestiques par leurs compagnons. Quant aux situations dhoraires alternants en 2x8 (matin ou aprs-midi), elles ont fort peu retenu lattention bien quelles concernent une proportion importante des femmes ayant une activit professionnelle.

Le tableau qui se dgage des tudes disponibles sur les rponses de la cellule familiale aux contraintes des horaires posts demanderait par ailleurs tre actualis en fonction des volutions socio-conomiques gnrales. Une grande partie de ces tudes ont t menes dans des contextes sociaux o les femmes de travailleurs posts nexeraient pas d'activit professionnelle. Mais la monte croissante du taux d'activit professionnelle des femmes tend modifier cette situation, et rendre plus rare et problmatique la possibilit de compensation par lpouse des contraintes des horaires posts. On devrait dans ce cas s'attendre un accroissement des difficults rencontres par les travailleurs posts dans leur vie familiale. Cette question a t peu considre jusqu'ici, mais son importance est bien souligne par Grzech-Szukalo & Nachreiner (1997), dans une tude portant sur des agents masculins de la police allemande : ces auteurs mettent en lumire un effet diffrentiel du mme horaire sur la participation des associations et sur le temps libre commun partager avec la compagne, selon que elle-ci na pas dactivit professionnelle, travaille temps partiel ou temps plein. Un autre lment dvolution historique prendre en compte est le mouvement gnral, plus ou moins avanc selon les pays, vers une rduction de la dure hebdomadaire du travail : 50 heures ou plus il y a quelques dcades, 32 heures aujourdhui dans les cas les plus favorables.

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7.1.3.
7.1.3.1.
Le rle du degr de flexibilit temporel des activits

En dpit des stratgies de rgulation des incidences finalement ngatives


Des effets immdiats Le recours des stratgies de rgulation ne suffit gnralement pas obvier compltement aux contraintes issues du dphasage des rythmes biologiques et sociaux. Ainsi, les salaris assujettis des horaires dcals dclarent davantage que ceux en horaires normaux, ne pas avoir suffisamment de temps pour la plupart des activits de leur vie familiale et sociale. Les difficults rencontres sont fonction de ce que lon peut appeler le degr de flexibilit temporelle des activits : ces difficults sont plus fortes pour les activits institutionnellement programmes (participation des runions dassociations, vnements culturels) et moindres pour des activits plus flexibles comme les rencontres avec les amis et la parent (Knauth, 1996). Au sein de la famille, on constate galement dimportantes restrictions du temps pass en compagnie des enfants (Thierry & Jansen, 1982 ; Lee, Moon & Cho, 1982), avec l aussi des diffrences notables selon la nature des activits partages, celles soumises un planning externe tant plus touches que les loisirs en commun au domicile (jeux, tlvision, jardinage) (Lenzing & Nachreiner 2000). Linsuffisance du temps pass en compagnie des enfants saccrot avec leur avance en ge : ils sont en effet eux-mmes de plus en plus souvent engags dans des activits extrieures sinscrivant dans des planning socialement contraints (Grech-Szukalo & Nachreiner, 1997 ; Lenzing & Nachreiner, 2000).

Le rle de lalternance des vacations

Le temps disponible partager avec le conjoint savre galement restreint (Wedderburn, 1981 ; Lee, Moon & Cho, 1982 ; Smith et Folkard, 1993 ; Bourdhouxe 1997). Cette restriction dpend aussi trs fortement des caractristiques des systmes dhoraires pratiqus et en premier lieu de la fixit ou de lalternance des vacations. Ainsi, les infirmires en horaires alternants sont trois fois plus nombreuses que leurs collgues en poste fixe de nuit considrer que le temps pass avec leur compagnon est insuffisant (Gadbois, 1981). De la mme manire, les ouvriers amricains exerant leur travail en 3x8 rencontrent davantage de difficults dans leur vie de couple que leurs collgues en poste fixe de nuit ou daprs-midi (Mott, Mann, Mc Loughlin & Warwhich 1965). Mais leffet de chacun des paramtres dfinissant un systme dhoraires varie aussi en fonction de la situation familiale du travailleur post. Ainsi, dans la police allemande o sont pratiqus de nombreux horaires diffrents, les vacations de longues dures (10 ou 12 heures de travail quotidien) savrent moins contraignantes pour les relations conjugales lorsque le couple na pas denfant et que la compagne nexerce pas dactivit professionnelle. En effet, ce type dhoraire libre lchelle de la semaine de nombreuses journes disponibles. Dans cette mme population, lheure de la relve entre lquipe de laprs-midi et celle de la nuit (19h ou 21h) influe sur le temps disponible partager avec la compagne et, l

Le rle de la situation familiale

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Temps et rythmes de travail

aussi, de faon diffrente selon la situation familiale : pour les couples sans enfants, les restrictions sont plus fortes quand le changement intervient 21h, et ce quel que soit le statut professionnel de la conjointe ; quand le couple a des enfants cet effet nexiste que si les conjointes ont un travail temps plein. De faon gnrale, il ny a pas deffet uniforme des caractristiques des horaires posts : une caractristique donne nest pas universellement prfrable une autre. Limpact de chacune de ces caractristiques est pour partie module en fonction des autres et varie selon la structure des emplois du temps des partenaires familiaux, amicaux et sociaux. 7.1.3.2. Effets moyen et long terme Cumules au fil des ans, les restrictions quotidiennes des temps de rencontre avec le conjoint, les enfants, et le cercle des relations amicales aboutissent des modifications qualitatives des relations familiales et sociales. Vers une altration des relations conjugales Au sein du couple, ces restrictions temporelles tendent gnralement dsquilibrer la contribution de chacun des partenaires aux activits quotidiennes de la vie familiale, affecter la comprhension mutuelle et rduire le vcu commun dont se nourrissent les dimensions affectives de la relation de couple.
Encadr 7b : Effets de lorganisation du temps de travail sur la vie de couple Plusieurs tudes montrent des divergences importantes entre les travailleurs posts et leurs conjoints dans les apprciations portes sur les difficults vcues. Pour ne donner que quelques exemples : une tude portant sur des ouvriers sidrurgistes corens fait apparatre quils sont deux fois moins nombreux se plaindre dun manque dintimit conjugale que leur compagne (Lee, Moon & Cho, 1982). De mme, le dsquilibre des responsabilits ducatives est ressenti plus vivement par les travailleurs posts dune usine hollandaise que par leurs compagnes (Thierry & Jansen, 1982), les craintes des compagnes pour leur propre scurit la maison lors des vacations de nuit sont partages par seulement la moiti des ouvriers posts dans une raffinerie canadienne (Bourdhouxe, 1997). Or, ces difficults peuvent conduire une dtrioration de lentente au sein du couple : ainsi parmi la population ouvrire de 5 usines amricaines, les travailleurs posts, quel que soit leur systme d'horaire (3x8, nuit fixe, ou aprs-midi fixe) se sentent moins heureux dans leur vie de couple que les travailleurs des mmes entreprises pratiquant des horaires de jour traditionnels (Mott, Mann, Mc Loughlin & Warwhich, 1965). De mme, une dtrioration des relations conjugales est constate chez les travailleurs posts d'une raffinerie interrogs 5 ans dintervalle (Koller et al. 1990).

L'hypothse a parfois t avance que le travail post aurait pour consquence d'accrotre la frquence des divorces. Les donnes sur ce point sont rares et ne permettent pas de conclusions claires. Toutefois, une enqute longitudinale trs rcente effectue sur un chantillon national de familles aux Etats-Unis a fait apparatre que le travail de nuit accrot la probabilit de sparations ou de divorce alors que ce nest pas le cas pour les salaris en postes fixes daprs-midi, ou pratiquant des horaires alternants. En revanche la pratique de ces types dhoraires diminuent la probabilit d'tre mari 5 ans plus tard pour les femmes mais pas pour les hommes (Presser, 1998).

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Vers une altration des relations parents-enfants La qualit des rapports parent/enfant semble galement affecte par la pratique dhoraires atypiques. Pour compenser les absences ou lindisponibilit du travailleur en horaires atypique, le conjoint tend prendre une place prpondrante dans l'ducation des enfants, situation que les travailleurs posts ne peroivent pas toujours (Lee, Moon & Cho, 1982, Thierry & Jansen, 1982). Ceci peut parfois saccompagner dune dgradation de lautorit paternelle (Koller & al 1990, Bourdhouxe & al, 1997, PrunierPoulmaire, 1997). Des rpercussions ngatives sont aussi possibles sur le parcours scolaire des enfants. Cette question na donn lieu qu un trs petit nombre dtudes dont les rsultats ne sont pas convergents : certaines constatent des performances scolaires moindres chez les enfants de travailleurs posts (Maasen, 1979 ; Jugel, Spangenberg, & Stollberg, 1978, Diekman, 1981) tandis que dautres ne relvent pas de diffrences (Lambert & Hart, 1976). Ces rsultats divergents tiennent probablement la disparit des contextes sociaux et celle des horaires posts pratiqus par les populations tudies. Enfin, des effets sur le dveloppement psychologique des enfants peuvent aussi apparatre : ainsi une enqute auprs d'enfants des deux sexes ags de 8 11 ans montre que les filles des travailleurs posts, par rapport leurs camarades dont les pres ont des horaires normaux, jugent de faon plus dfavorable leur comptence scolaire, ont une estime de soi plus ngative et dclarent davantage de symptmes dpressifs. Ces effets napparaissent pas chez les garons, ce qui sexpliquerait, selon les auteurs, par le fait bien tabli dune tendance gnrale des filles surestimer les facteurs internes dans lattribution des causes dchecs (Barton, Aldridge & Smith, 1998). Au travers de ces tudes, bien que peu nombreuses, limpact sur les enfants de la pratique dhoraires posts apparat sans doute plus important que lattention qui lui a t accorde jusquici. Ce constat appellerait le dveloppement de recherches qui permettraient den approfondir lanalyse et den prendre la juste mesure. Vers un isolement social Sur ce point, la plupart des enqutes attestent dune restriction du cercle des relations amicales et dune moindre pratique dactivits sociales formalises (Knauth, 1996, Prunier-Poulmaire, 1997). L encore ces effets des horaires de travail se modulent en fonction des caractristiques des horaires et de la situation familiale. Ltude de Grech-Szukalo & Nachreiner (1997), dj cite, en apporte une illustration : la participation aux associations est plus importante dune part lorsque les horaires de travail sont non concentrs en vacation de longue dure et dautre part lorsque le passage de lquipe de laprs-midi lquipe de nuit lieu 21 heures. Mais dans les deux cas, leffet est modul par la situation professionnelle de lpouse. La restriction des temps de rencontres amicales et de la participation des activits associa-

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Temps et rythmes de travail

tives peut aboutir, terme, une certaine marginalisation. En atteste clairement la vaste enqute ESTEV ; compars un groupe de rfrence de salaris pratiquant des horaires normaux, ceux qui sont assujettis des horaires dcals, mais aussi ceux qui le furent un moment donn de leur vie, sont plus nombreux ressentir un sentiment disolement social. Chez les femmes, ce sentiment de marginalisation augmente trs clairement partir de la quarantaine (Barrit & al., 1994). Sant physique et psychique Certains modes dorganisation du temps de travail ont, sur la sant, des incidences ngatives qui sont pour une large part la rsultante de processus biologiques dont lanalyse ne relve pas principalement du champ de la psychologie. Cest particulirement le cas pour ce qui est des troubles de sants gnres par la pratique des horaires dcals qui ne seront pas dvelopps ici, dans la mesure o un expos synthtique rcent existe par ailleurs (Gadbois, 1998). Cependant, les troubles de sant peuvent aussi avoir pour origine des phnomnes ou des lments des facteurs situationnels dont laction relve de la psychologie. Troubles du sommeil, troubles gastro-intestinaux et, bien entendu mal-tre psychologique, qui constituent les pathologies classiquement associes la pratique du travail post peuvent aussi dcouler des difficults relationnelles rencontres dans la vie personnelle en raison du dphasage du rythme de vie quotidien. En outre, le mal-tre physique et les troubles de sant gnrs par la pratique dhoraires de travail peu compatibles avec la vie prive influent sur le droulement de la vie hors travail et lanalyse du jeu de ce registre de causalit relve pleinement de la psychologie.

7.2.
La temporalit des taches

DYNAMIQUE DES TACHES


ET DYNAMIQUE DES HOMMES
lintrieur de lenveloppe temporelle que constituent les horaires professionnels, les travailleurs sont confronts aux exigences temporelles internes des tches qui leur sont assignes. Il nest gure de tches professionnelles qui ne comportent aucune exigence quant leur droulement temporel ; d'abord en raison des exigences de rentabilit imposes par le systme socio-conomique. La recherche de la rduction des cots conduit la mise en place de situations de travail permettant de maximiser la production fournie par unit de temps. Cela peut se traduire par limposition de rythmes de travail soutenus. Lintensit de lallure du travail pose bien videmment problme, puisquelle peut amener les oprateurs travailler aux limites de leurs capacits, avec des consquences lourdes tant en termes de productivit (augmentation des risques derreurs, de dfauts de production), que de sant (fatigue, lvation du taux d'accidents du travail et/ou maladies professionnelles) mais aussi en termes de rapport des salaris leur travail et plus globalement lentreprise. 195

Sophie Prunier-Poulmaire & Charles Gadbois

En outre, les processus de travail et les systmes techniques qui en permettent la ralisation ont leur temporalit propre : ainsi, par exemple, tel est le cas du boulanger industriel qui doit simultanment surveiller la confection des ptons par la peseuse-bouleuse, intervenir sur le ptrin pour en moduler la vitesse, et rgler les fours rotatifs pour adapter le temps de cuisson des baguettes au degr hygromtrique de latelier. Le droulement de lactivit met souvent lpreuve la dynamique temporelle du fonctionnement mental de ltre humain. Cest l aussi une source possible derreurs, de dfauts de production et de fatigue. Dans le monde du travail, ces situations sont multiples et on devra donc se limiter ici illustrer cette problmatique pour quelques catgories de situations reprsentatives ou exemplaires.

7.2.1.

Faire vite
Cest l un impratif prsent dans des situations extrmement nombreuses et diverses. Dans de nombreux secteurs, la recherche dune rentabilit maximale conduit limposition de rythmes de travail levs. Deux cas de figure sont cependant distinguer selon que la pression temporelle sexerce sur le volume produire sur l'ensemble de la journe (comme c'est le cas pour les vendangeurs) ou quelle passe par lassujettissement au rythme dun systme technique dont la modalit la plus connue est le travail la chane tel quil existe toujours largement dans lindustrie automobile, lhabillement, lappareillage mnager, lindustrie agro-alimentaire. Dans lun et lautre cas, cette contrainte de rythme implique pour les oprateurs de fortes sollicitations, physiques et mentales, sources d'importantes difficults.

Le travail sous cadence

A l'aube du 21me sicle, ce type de situation reste assez largement rpandu. C'est ce que rvle la dernire enqute Conditions de 1 Travail qui fait apparatre qu'en 1998 20,4% des salaris de l'industrie ont une activit soumise cadences (DARES, 2000). Il sagit l de postes de travail fortement tayloriss, o la tche de loprateur consiste en un petit nombre doprations standardises, rptes haute frquence et que lexcution, sous forte contrainte de temps, rend plus complexe quil ny parat de prime abord. Ces situations trs diverses peuvent se distinguer selon deux dimensions : dune part celle de la structure temporelle de la tche assigne loprateur (dure globale du cycle, dure de chacune des oprations qui le constituent), dautre part celle de la nature des oprations effectues, et des sollicitations physiques et mentales que celles-ci impliquent.

Enqutes ralises par le Ministre du Travail en 1984, 1991 et 1998 sur des chantillons d'environ 20 000 personnes, reprsentatifs de la population franaise active occupe.

196

Temps et rythmes de travail

Au-del du temps de cycle, qui est llment le plus apparent, cest travers la conjonction de ces deux dimensions que se constituent les astreintes physiques et mentales auxquelles sont confronts les oprateurs. Lassujettissement temporel de loprateur ne se limite pas, bien souvent, respecter la dure du cycle : dans le cadre de cette dure il lui faut accomplir une srie ordonne d'actes dont certains doivent tre rigoureusement en phase avec des moments prcis du fonctionnement automatique du systme technique. Le travail sous cadence doit ainsi sanalyser comme une situation o deux chroniques dvnements, lune constitue de changements dans le champ de travail, lautre des rponses de loprateur, doivent se drouler de manire coordonne. Gnralement, dans ce type de situations, le temps de cycle est d'une dure infrieure celle requise pour une excution sans effort particulier. Il est dfini par le Bureau des Mthodes qui a conu la disposition matrielle du poste de travail, la nature des oprations accomplir, les modalits de leur excution et lordre dans lequel elles doivent tre enchanes. Mais les conditions relles du travail savrent gnralement diffrentes de cette conception de principe qui prend trop peu en compte la complexit des conditions effectives de la production : matriaux prsentant des variations de qualit, outils usags, incidents divers mettent trs frquemment loprateur en porte--faux par rapport au mode opratoire thorique. De ce fait, le droulement de lactivit mentale et sensori-motrice que lapprentissage et la rptition constante ont constitu en un automatisme fortement intrioris savre inadquat. Il faut alors, de faon inopine et sans dlai, bousculer le schme daction prescrit en y introduisant les modifications ncessaires pour lajuster lala soudainement survenu. Cela peut par exemple se traduire par : - la ncessit de compenser un retard pris sur une opration suite un micro incident par une excution plus rapide des autres tapes du cycle, - un changement des modes dexcution de certaines oprations (rpartition des gestes entre les deux mains par exemple) ou de leur ordre de ralisation, - la suppression dlments de laction qui ne sont pas indispensables au regard dune excution minimale de la tche dans le temps imparti, mais peuvent avoir une incidence sur la qualit du produit fini ou sur le cot physique et mental pour loprateur. Ces ajustements doivent soprer imprativement dans le temps de cycle impos par la cadence, tout en vitant le risque dune excution dfectueuse. En effet, rater un cycle doprations cest tre lorigine dun dfaut de fabrication dont lidentification en bout de chane sera rpercute auprs de son auteur avec, ventuellement, des incidences sur sa position dans lentreprise. Rester dans les temps, tenir le rythme, est donc une proccupation permanente des oprateurs. Pour ce faire, ils dveloppent des stratgies d'anticipation dont l'une consiste intervenir le plus tt possible de faon augmenter le temps d'action dont ils disposent. Pour y parvenir, ils tentent d'accder rapidement la pice usiner : ils se dportent 197

Sophie Prunier-Poulmaire & Charles Gadbois

vers lamont du convoyeur, de faon pouvoir entamer la srie des oprations qui leur incombent sans attendre que la pice sur laquelle ils doivent agir arrive au centre de leur plan de travail. Cela leur permet de disposer dune marge de manuvre pour les cas, frquents, o il leur faut soudainement grer un ala quelconque. Mais cette stratgie se traduit par des postures inconfortables qui, la longue, peuvent entraner des troubles musculosquelettiques. (Teiger, 1977 ; Pavageau, 1998). Cette lutte permanente pour tenir la cadence affecte profondment les rapports au temps des salaris confronts au travail rythme impos. En atteste le constat dune proccupation trs prgnante de lvaluation du temps qui se manifeste notamment par la mise en place dun systme trs prcis de reprage temporel dans le travail, et par une intriorisation du contrle du temps qui dborde les seules heures du travail : souci permanent de percevoir exactement la dure de chaque activit quotidienne (les courses, la prparation des repas...) et de grer le temps hors-travail presque la minute prs, en s'efforant d'effectuer ces activits dans un temps limit a priori (Dessors, Laville, Teiger & Gadbois, 1977 ; Gadbois, 1978). Il semblerait que ce soit tout le rapport au temps, dans ses diffrents aspects, qui soit affect par de telles conditions de travail, allant jusqu' toucher la sphre de la vie extra-professionnelle, comme tendent le montrer les travaux de Grossin (1973) et Gaffet (1980). Et, au-del, cest mme la sant mentale qui apparat menace, avec les phnomnes danxit, signals notamment chez des ouvrires de lindustrie lectronique (Teiger & Laville, 1972, Teiger, 1977) et confirm par Broadbent et Gath (1979) qui font tat dun niveau danxit plus lev chez des ouvriers de lindustrie automobile que celui enregistr dans lensemble de la population gnrale.
Le rythme command par un objectif de production journalier

Dans le cas de limposition dune allure de travail par la seule fixation dun objectif global de production pour la journe, la contrainte temporelle est moins rigide : les oprateurs ont la possibilit de moduler leur allure de travail au fil des heures. Une rgulation par sommation (Faverge, 1966) peut ainsi tre mise en uvre : chaque instant l'oprateur totalise sa production depuis le dbut pour atteindre en fin de journe la quantit attendue. C'est un phnomne bien connu dans certains systmes de production de pices en grande srie o, dans la premire phase de la journe, la production par unit de temps est infrieure au niveau moyen requis, du fait de l'existence d'un temps de mise en train et d'activits de prparation, de mise en ordre ou d'installation. Les oprateurs acclrent ensuite l'allure pour compenser le retard pris dans la premire phase et prendre une certaine avance de faon ne pas tre pris en dfaut au cas o des difficults surviendraient dans la dernire priode de la vacation. Pour rguler ainsi leur activit les oprateurs mettent en place des moyens informels leur permettant de contrler l'avancement de leur production, savoir o ils en sont et agir en consquence. C'est, par exemple, dans un atelier de confection, la constitution de lots de vtements par piles, chaque pile constituant un objectif intermdiaire et un repre temporel. Les marges de manuvre, dont on a montr la quasi 198

Temps et rythmes de travail

inexistence dans les cas dassujettissement la cadence d'une machine, et qui sont ici possibles, peuvent toutefois tre limites par le rapport entre la production attendue et la production possible allure normale.

7.2.2.

Grer des systmes dynamiques


Dans certains secteurs professionnels, les oprateurs ont pour tche de grer des situations dont une des caractristiques essentielles est dtre volutives. Ces situations sont diverses quant leur ampleur, leur complexit et les caractristiques de leurs fluctuations. Ainsi, pour le sous-ensemble des grands systmes techniques (raffineries, centrales nuclaires, contrle de la navigation arienne, etc) des distinctions sont faire en fonction dune srie de critres tels que : la distance physique entre loprateur et le processus, la dynamique dvolution de celui-ci, son degr de stabilit (ampleur et frquence des fluctuations), lexistence de plusieurs sous-systmes ayant chacun leur dynamique propre, lexistence dvnements rcurrents et leur dynamique propre (Cellier, 1996). Dans ces systmes o l'oprateur ne dispose pas d'une vue directe du processus, il ne se trouve inform de ltat de celui-ci qu travers une srie dinformations recueillies par de multiples capteurs, quil lui faut alors interprter pour dterminer ltat prsent du processus. Ce travail dinterprtation est souvent complexe et llaboration des dcisions quant aux actions effectuer peut prendre un certain temps, introduisant un dlai dans la mise en uvre des rponses de loprateur face lvolution du processus. De plus, il faut aussi tenir compte du dlai qui existe entre l'action effectue par l'oprateur et son effet sur le systme qui nest gnralement pas immdiat. La tche essentielle de loprateur est donc de surveiller lvolution du processus et de dclencher, en temps opportun, les interventions ncessaires pour que ce processus se dveloppe de faon optimale : c'est--dire atteindre les objectifs de production souhaits et assurer la scurit des installations. Cette tche ncessite d'anticiper le dveloppement futur du processus sur la base des tats antrieurs et de ltat prsent, de dterminer les actions ncessaires, pour viter si besoin la survenue dtats indsirables et dexcuter ces actions au moment appropri. Elle implique une connaissance prcise des caractristiques du processus et tout particulirement de sa dynamique, et met en jeu une activit cognitive spcifique portant sur les lments temporels de la situation. De la qualit de cette activit dpend la pertinence des actions de pilotage engages par les oprateurs et lventuelle survenue de dysfonctionnements ou dincidents (Cellier, De Keyser & Valot, 1996). De trs nombreuses recherches portent sur lanalyse de cette activit cognitive et de ses dterminants situationnels, afin de dfinir les conditions permettant de rduire au maximum les risques

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Sophie Prunier-Poulmaire & Charles Gadbois

derreur et de maintenir un fonctionnement optimal du systme technique.


Comment loprateur, aux diffrents moments de la journe de travail se construit-il une reprsentation de lvolution en cours ? Comment dcide-t-il des interventions effectuer et du moment de leur excution ?

Une partie cruciale du travail de loprateur consiste en une activit danticipation : il sagit de prvoir lvolution du processus, denvisager les actions mettre en uvre pour que cette volution ne scarte pas du cours souhait, dvaluer mentalement les effets de ces actions et de dterminer le moment ou la priode de temps o ces actions devront tres excutes. Cette anticipation repose sur l'laboration d'un modle mental du processus construit travers lapprentissage et lexprience qu'a l'oprateur de l'volution du processus. Ce modle comporte un ensemble de relations fonctionnelles entre les diffrents lments du processus (nature des changements mais aussi relations de succession) et des connaissances relatives la dure des transformations qui soprent au sein du processus (temps ncessaire au passage dun tat A un tat B, latence de leffet d'une action donne, ). Ces dures sont pour certaines prcises et intangibles et pour dautres varient dans certaines limites. Pour prvoir o en sera probablement le processus si telle ou telle action est engage loprateur doit estimer ce que seront les dures des transformations venir au sein du processus et ces estimations font problme : sur quelle base sont-elles construites ? Dans quelle mesure et dans quelles conditions risquent-elles dtre errones ? quels moyens peut-on avoir recours pour amliorer la validit de ces estimations et la pertinence des anticipations effectues par les oprateurs. Sappuyant sur les acquis des recherches exprimentales sur la perception du temps et sur les recherches en milieu industriel, De Keyser (1995) identifie quatre mcanismes principaux mis en uvre par les oprateurs pour apprhender la dynamique des processus continus : lintriorisation de la rgularit de la survenue de certains vnements, lestimation du temps sur un mode physique sappuyant sur les relations de causalit entre les diffrentes lments du processus, lestimation du temps selon un mode logique fond sur la mise en rapport dintervalles temporels vids de leur contenu, le recours au mode de lhorloge, relatif des butes temporelles extrieures au droulement du processus, mais lui imposant un cadre rigide dans lequel il doit tre inscrit, et qui peut servir comme mesure ou comme repre. Le choix de lutilisation de lun ou lautre de ces modes parait dpendre de lusage que loprateur entend faire de ses estimations de dure (laboration dhypothse, pronostic, choix du moment de son intervention) mais aussi de la grandeur de lempan temporel estim (Boudes, 1996). La validit de ces estimations est dautant moins bonne que lhorizon temporel considr est plus lointain. Au-del de la prvision de lvolution du processus, se pose la question de la dfinition des actions entreprendre. Plusieurs types 200

Temps et rythmes de travail

de stratgies ont pu tre mises en vidence (Eyrolle, Marin & Mailles, 1996) : stratgies de contournement visant pallier les retards dinformation sur ltat du processus ou sur les rsultats des actions menes, stratgies de compression, sattachant rduire des dlais, en anticipant certaines actions ou en les dlguant dautres oprateurs, stratgies de compensation des retards, consistant rduire la dure de certaines phases du processus. Les stratgies adoptes ne sont pas lies seulement la dynamique propre du processus, mais dpendent aussi des moyens daction dont dispose loprateur, quil sagisse des caractristiques de la dynamique de sa propre action ou de sa coordination avec lensemble des oprateurs impliqus dans le fonctionnement du systme (De Keyser, 1990 ; Benchekroun & Weill-Fassina, 2000). Et sur ce point la psychologie cognitive des activits de reprage et de raisonnement temporel beaucoup apporter en fournissant les bases scientifiques ncessaires la conception des moyens de contrle et de conduite mis la disposition des oprateurs.

7.2.3.
Deux classes de situations : prvisibles ou alatoires

Grer des tches interfrentes


Une autre forme frquente de contraintes temporelles dictes par lorganisation du travail se rencontre dans les fonctions o doivent tre assumes diffrentes tches indpendantes et susceptibles dentrer en concurrence quant leur moment dexcution. Loprateur est alors requis de partager son attention entre plusieurs sources dinformation et dy rpondre de faon plus ou moins indpendante. En dautres termes, il doit faire plusieurs choses en mme temps. Les situations qui rpondent cette dfinition appellent de la part de loprateur une activit dite temps partag. Mais, au sein de cet ensemble, il y a lieu de distinguer les situations o loprateur a certaines possibilits de prvoir les moments o il sera sollicit pour lune ou lautre des tches qui lui incombent et celles o il est confront loccurrence imprvue de tches qui requirent une interruption de la tche dans laquelle il est engag. On pourra parler dans le premier cas de tches multiples concurrence prvisible et dans le second de tches multiples interfrences alatoires. Si les deux conditions ont en commun damener loprateur dployer une activit en temps partag, elles sont par ailleurs fort diffrentes : dans la premire, il est possible de mettre en uvre des stratgies de rgulation fondes sur lanticipation, ce qui est impossible dans la seconde. Les situations de contrle de processus voques prcdemment rentrent dans la catgorie des tches multiples concurrence prvisible dans la mesure o les processus considrs conjuguent un ensemble de sous-systmes dont les fonctionnements peuvent tre indpendants. Et cest tout particulirement le cas dans les systmes o loprateur a la responsabilit de plusieurs processus totalement indpendants, comme par exemple dans le cadre dune

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installation bio-chimique, o un mme oprateur la charge de 10 fermenteurs diffrents produisant chacun un mdicament particulier (Leplat & Rocher, 1985) ou dans celui du poste central de surveillance dun rseau de bus urbain dont chacune des 10 lignes fonctionne indpendamment les uns des autres (Cellier, 1991). On ne reviendra donc pas sur cette classe de situations et on sattachera davantage aux questions que soulve la gestion des tches multiples interfrences alatoires.
Grer des tches multiples interfrences alatoires

Ce type de tches se rencontre dans des contextes o interviennent de multiples acteurs ayant des interactions fonctionnelles qui ne sont pas mdiatiss par un systme technique, et dont le cours nest pas strictement dtermin. Un cas typique est celui du travail dans les services hospitaliers : globalement le travail infirmier peut sanalyser comme une tche de conduite de processus indpendants, ltat de chacun des malades constituant un processus ayant pour particularit une volution alatoire, chappant en partie la prvision tant dans sa nature que dans le moment de son apparition. Par ailleurs, lactivit de linfirmire doit se coordonner avec celle des autres acteurs du service et de lensemble de lhpital, dont chacun suit une logique temporelle qui lui est propre et en partie greve dalas. Aussi, le travail infirmier est-il constamment maill de sollicitations inattendues interfrant avec son cours programm. Un autre exemple est celui des oprateurs de centre de surveillance des grandes gares ferroviaires (Ouni, 1998) qui ont la charge de plusieurs missions (surveillance de la scurit de la gare, gestion de la maintenance des quipements, participation la rgulation du trafic, information en temps rel des voyageurs sur les perturbations du trafic) dont chacune implique des interactions ponctuelles avec de multiples acteurs ayant des statuts divers. La situation de secrtaires ayant conjuguer une tche de dactylographie, une fonction daccueil des visiteurs et la gestion des appels tlphoniques relve aussi de cette mme problmatique (Sabalos, 1978 ; Roe, 1995). Pour cette classe de situations trois questions principales se posent : Comment sorganise le traitement de ces activits, en srie ou en parallle ? Comment seffectue la rpartition des ressources de loprateur entre ces diffrences tches et quelles sont les consquences de cette rpartition ? Comment se constitue et sexplique la hirarchie durgence (ou de valeur) entre les activits ? (Leplat, 1983) Lobservation du travail infirmier montre que certaines des activits dans lesquelles loprateur sengage, en abandonnant provisoirement la tche prcdemment en cours, auraient pu tre diffres (Gadbois, 1981). Ce constat peut sinterprter comme le fruit dune stratgie sous-tendue par le fait quil peut tre plus coteux de diffrer ce qui est diffrable que dy rpondre immdiatement. Mais il soulve par ailleurs la question de savoir en quoi et dans quelle mesure deux tches temporellement concurrentes sont effec-

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Temps et rythmes de travail

tivement interfrentes. Du point de vue de la tche, on peut dfinir comme tche interfrente toute tche imprvue qui se prsente l'oprateur et laquelle il doit immdiatement rpondre, soit en interrompant la tche en cours, soit en excutant les deux simultanment (Gadbois, 1981). Mais, du point de vue de lactivit, linterfrence dpend du degr de compatibilit entre les oprations physiques et mentales ncessaires lexcution de la tche en cours et celles ncessaires la ralisation de la tche interfrente.
Le traitement cognitif des interfrences

Myiata et Norman (1986) proposent un modle cognitif du traitement des tches interfrentes qui repose sur deux ides : les capacits de traitement de linformation impliquant la mmoire court terme sont limites, il existe une structure des connaissances (sorte de schmas mentaux) relative des domaines daction : les connaissances stockes dans la mmoire long terme sont actives lorsque le sujet rencontre une situation pour laquelle elles sont pertinentes. Ainsi, le traitement de linformation dans la mmoire court terme tant limit, la mise en jeu simultane des schmas correspondant deux tches concurrentes nest pas possible. Lactivit en temps partag implique la mise en jeu alterne des schmas correspondant chacune des tches. Or, quand survient une tche interfrente : dans quelle mesure le schma qui lui correspond est-il activ ? quadvient-il du schma correspondant la tche en cours et comment se prend la dcision de poursuivre celle-ci ou de linterrompre au profit de la seconde ? quadvient-il du schma de la tche suspendue ? Une question importante est celle des conditions de prservation du schma correspondant la tche suspendue et celle de sa ractivation, en fonction de la prsence ou non dun signal externe de rappel. Linterruption risque de compromettre le maintien en mmoire de certains lments du schma de lactivit interrompue, mais le temps de faire le ncessaire pour parer ce risque peut jouer au dtriment du maintien en activation du schma correspondant la nouvelle tche. Les difficults varient avec les caractristiques de la tche, notamment selon que le support matriel de la tche peut ou non fonctionner comme indice de rappel de la tche en suspens, comme lillustre lexemple suivant : une infirmire se dirigeant vers la chambre dun malade pour prendre sa tension artrielle suspend cette tche pour rpondre lappel dun autre malade ; lorsqu'elle quitte celui-ci, 10 minutes plus tard, elle a oubli son objectif prcdent et ne le retrouve quen voyant le tensiomtre quelle avait laiss sur son chariot dans le couloir. Mais ces indices matriels de rappel de la tche en suspend ne sont pas prsents dans toutes les situations de travail. Ainsi, dans les situations o le rapport de loprateur au champ de travail est mdiatis par un dispositif informatique, celui-ci peut tre tudi de faon fournir loprateur une aide mnmonique facilitant le retour la tche interrompue. Les perturbations suscites par linterruption dpendent par ailleurs du moment o linterruption survient. Selon Norman (1986) elles 203

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devraient tre les plus importantes quand la charge de la mmoire est leve, cest--dire pendant les phases de planification de laction et les phases dvaluation. La rponse faite linterruption dpend des caractristiques de chacune de deux tches en concurrence et notamment de leur importance relative aux yeux de loprateur, mais elles sont aussi lies aux caractristiques personnelles de celui-ci, selon quil tend privilgier un fonctionnement centr sur la tche ou un fonctionnement centr sur les vnements extrieurs (North & Gopher, 1976 ; Sverko, Jerneic & Kulenovic, 1983).

7.2.4.
Effets et adaptations au travail en continu

Travailler contretemps
Dans diffrents secteurs professionnels, les impratifs techniques ou conomiques commandent que le travail soit effectu en continu 24h/24, contrainte conflictuelle par rapport la rythmicit circadienne qui caractrise le fonctionnement de ltre humain, et dont nous avons voqu les consquences sur le plan de la vie horstravail dans la premire partie de ce chapitre. Si cette modalit de travail contretemps a des consquences sur le plan de la sant et de la qualit de vie, elle a dabord, en premire instance, des incidences fortes sur laccomplissement des tches. De nombreux auteurs ont mis en vidence une dgradation des performances accompagnant la diminution nocturne des capacits fonctionnelles des oprateurs avec un minimum sur la plage 3h/5h du matin (Folkard, 1996). Ce constat est souvent interprt comme lexpression dun lien direct entre la variation circadienne des capacits humaines et la performance. Mais il doit tre considr dans le cadre dun modle nettement plus complexe. En effet, si tous les aspects du fonctionnement de lorganisme humain ont en commun dtre sujets une variation circadienne, ils se diffrencient quant certains paramtres majeurs de celle-ci : moment de la journe o se situent les niveaux minimal (batyphase) et maximal (acrophase), ampleur de la diffrence entre lun et lautre, rapidit de lajustement un changement du rythme de vie. Ceci vaut aussi bien pour le fonctionnement mental que pour les fonctions mises en jeu dans lactivit physique (Reinberg, 1997 ; Beugniet-Lambert, Lancry & Leconte, 1988). Cest ainsi, par exemple, que la performance dans deux versions dune mme tche exprimentale, mettant toutes deux en jeu une activit de dtection visuelle, mais avec une composante mnmonique de poids diffrent, savre prsenter une variation circadienne oppose : lacrophase de lune correspond la batyphase de lautre et vice-versa (Monk & Embrey, 1981). Ensuite, le plus souvent, le lien nest pas direct entre les variations des capacits fonctionnelles de loprateur et le niveau de sa performance dans son activit professionnelle. En effet, cette relation est module par toute une srie de facteurs de la situation de travail qui peuvent jouer en des sens divers. Ainsi, une tche peut requrir une performance constante ou bien une performance cumulative sur la journe, des moments de moindre performance 204

Temps et rythmes de travail

pouvant tre compenss par des moments de performance accrue ; lexistence dun feed-back prcis et permanent sur la performance peut rtro-agir sur lintensit de lactivit dploye ; un mme objectif peut tre atteint par plusieurs modes opratoires qui mobilisent chacun des ressources diffrentes ; des oprations peuvent tre diffres ou anticipes, dautres se cumulent un moment donn ; des substituions ou des transferts sont oprs; la tche peut autoriser une certaine latitude face aux conflits de critres tel que vitesse/prcision, ou production/scurit (Gadbois & Queinnec, 1984). Enfin, lhomme nest pas le jouet passif de sa rythmicit circadienne. Il rgule son activit en adoptant des modes opratoires diffrents en fonction du niveau de ses capacits fonctionnelles. Ainsi les oprateurs chargs de la conduite dune installation chimique modulent leur activit de surveillance en utilisant, avec des frquences qui varient au fil de la journe et de la nuit, 3 modes de consultation diffrent des tableaux de contrle : prise dinformation ponctuelle sur un paramtre, balayage systmatique des valeurs de lensemble des paramtres refltant ltat du systme, consultation raisonne dune srie particulire de paramtres en vue de vrifier une hypothse sur lvolution du processus (De Terssac, Queinnec & Thon, 1983). De mme, pour une production de nature semblable, mais avec des systmes de contrle trs informatiss, il apparat que la phase initiale de prise de poste se caractrise, lors des vacations de nuit, par une activit de consultation des pages-cran des ordinateurs plus intense en dbut de nuit que lors des vacations de matin et d'aprs-midi. Cela permet aux oprateurs de se limiter plus tard une surveillance minimale au moment de la nuit o se produit le creux circadien de la vigilance (Andorre & Queinnec, 1996). Ces rgulations adoptes pour rpondre la rythmicit circadienne soprent non seulement au niveau individuel, mais aussi de faon collective au sein de lquipe de travail. Il existe en effet, sur le plan de la rythmicit circadienne, des diffrences inter-individuelles qui peuvent intervenir dans la rpartition nocturne informelle des tches entre les membres de lquipe. Ces diffrences interindividuelles ont t bien mises en vidence sur le plan de la vigilance, au sein dune quipe de travail charg dassurer le contrle du fonctionnement dune centrale lectrique (Lancry & Lancry-Hoestland, 1992). Une rpartition du travail ajuste en fonction du degr de dsynchronisation de la rythmicit biologique est galement observe dans une quipe compose doprateurs qui se trouvent des tapes diffrentes du cycle dhoraires posts : celui qui en est sa dernire nuit (et va donc pouvoir rcuprer davantage lissue de celle-ci) prend en charge une plus grande partie de la surveillance (Dorel & Queinnec, 1980). Dans un contexte professionnel tout fait diffrent, celui dun service hospitalier de no-natalogie, on observe galement une gestion collective de la variation individuelle de la vigilance sous la forme dune programmation de certaines entraides entre les membres de lquipe de telle faon que chacun puisse son tour bnficier de

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Sophie Prunier-Poulmaire & Charles Gadbois

temps calmes qui offrent des possibilits de prise de repos (Barthe, 1998, 2000). Les rgulations ainsi mises en uvre dans ces situations de travail de nuit sont fonction des marges de manuvre offertes par les moyens dont dispose loprateur pour excuter sa tche. Leur tude, mene sous cet angle, constitue une base indispensable la dtermination des amnagements de la situation de travail visant rduire la charge de travail et accrotre la fiabilit et la scurit.

7.3.

CONCLUSION
Lorganisation du temps de travail est une dimension constitutive fondamentale des situations de travail. Cest une question partout prsente, avec plus ou moins dacuit sans doute selon les contextes professionnels, mais nanmoins incontournable, toujours prte revenir sur le devant de la scne. Quiconque est amen dans ses fonctions intervenir en matire de conditions de travail et de gestion du personnel ne peut manquer dy tre confront. Il est possible den traiter avec succs en faisant fond sur les cadres danalyse des nombreuses tudes disponibles sur ce sujet, dont le prsent chapitre a prsent une vue synthtique.

LE CHAPITRE EN QUELQUES POINTS


Ides-cls

Au-del du dtail des analyses exposes dans ces pages, trois ides majeures sont retenir et doivent sous-tendre toute action sur lorganisation du temps de travail, tant sur le versant des horaires que sur celui des contraintes temporelles internes des tches professionnelles. La premire est la complexit de toute organisation du temps de travail. La dfinir par un paramtre unique (la dure dun cycle doprations, le rythme dalternance dun horaire en 3x8), aussi saillant soit-il, ne peut permettre de lapprhender de faon vritablement adquate. En effet, elle est trs gnralement construite par la combinaison de plusieurs paramtres. La premire tape de lanalyse doit donc consister identifier de faon trs fine les diffrents lments de la structure de la contrainte temporelle laquelle est soumis le travailleur. La seconde ide majeure cest que le temps nest pas simplement un cadre formel, vide ; cest un cadre dans lequel viennent sinscrire des actions mettant en jeu des ressources physiques et mentales dont le dploiement est soumis des dynamiques qui leur sont propres. La dure dun cycle na de sens que rapporte la nature des oprations quil faut inscrire dans cette dure. Travailler de nuit, ce nest pas simplement passer des nuits blanches ; cest conduire des trains, soigner des patients, ou encore surveiller les crans dordinateur dune salle de contrle, toutes activits qui sont loin dtre quivalentes. Do sensuit que le lien entre les caractristiques temporelles de la situation de travail et leurs effets, au plan de lefficience comme sur celui des consquences pour loprateur, nest ni mcanique, ni direct. En effet, confronts aux exigences temporelles de leur travail, les oprateurs rpondent par des stratgies de rgulation, visant parvenir au meilleur compromis possible entre les objectifs de production, leurs objectifs

206

Temps et rythmes de travail

propres et les cots quimplique lactivit quils ont dployer pour atteindre ces objectifs. La question essentielle est ainsi de reconnatre lespace dans lequel sinscrit ces stratgies de rgulation et de dfinir une organisation du temps de travail qui garantisse aux travailleurs des marges de manuvre suffisantes pour quils puissent aboutir des compromis satisfaisants.
Exercice

Deux reprsentants du personnel sigeant au Comit d'Hygine Scurit et Conditions de Travail (CHSCT) d'un grand groupe de l'industrie mtallurgique viennent vous rencontrer et sollicitent votre aide dans l'instruction d'un dossier visant obtenir un dpart la retraite anticip pour les ouvriers la chane travaillant en horaires posts. Au cours de la discussion, vous apprenez que les quipes de cette entreprise travaillent en 3x8 et effectuent les vacations suivantes : Matin : 4h-12h, Aprs-Midi : 12h-20h, Nuit : 20h-4h. Les rotations s'enchanent de la manire suivante : Nuit, AprsMidi, Matin. A l'heure actuelle, les ouvriers pratiquent la mme vacation durant 5 jours. Par ailleurs, le mdecin du travail de cette entreprise a constat, au sein de cette population, une prvalence de troubles gastriques allant, pour certains salaris, jusqu'au dveloppement d'ulcres gastriques ou duo-dnaux. Une forte consommation de somnifres et de tranquillisants a galement t releve. Vos interlocuteurs insistent galement au cours de cet change sur le taux de frquence des accidents du travail qui, en comparaison des autres secteurs de l'entreprise, fonctionnant en horaires diurnes et rguliers, se rvle tre le plus lev. Ils vous fournissent aussi deux histogrammes relatifs l'ge des salaris de l'entreprise.

Rpartition par ge des ouvriers travaillant en 3x8


45 40 35 30 % 25 20 15 10 5 0 20 ans 21-30 ans 31-40 ans 41- 50 ans 51-60 ans % 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Rpartition par ge des ouvriers travaillant en horaires diurnes

20 ans

21-30 ans

31-40 ans

41- 50 ans

51-60 ans

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Sophie Prunier-Poulmaire & Charles Gadbois

Questions : Qu'tes-vous en mesure de dire sur les horaires professionnels pratiqus ce jour au sein de cette entreprise ? Quels sont les principes relatifs aux horaires de travail posts qu'il conviendrait de respecter en vue de limiter les effets nfastes ? Que peut-on dire des histogrammes relatifs l'ge la lumire des connaissances sur le travail post ? Quelles connaissances scientifiques relatives aux effets des horaires posts sur le sommeil et la sant pourriez-vous leur apporter pour leur expliquer les constats tablis par le mdecin du travail et leur permettre d'toffer leur dossier ? Quel type d'information vous fait dfaut pour aller plus loin dans la comprhension de cette situation de travail ? Aussi, sur quels aspect de la situation de ces salaris conviendrait-il de mener des investigations complmentaires afin d'instruire plus solidement le dossier ?
A propos des auteurs

Charles Gadbois est Directeur de recherches au CNRS. Il a publi de nombreuses tudes sur lorganisation du temps de travail et ses effets au travail et hors-travail, menes dans le cadre du Laboratoire dErgonomie EPHE. Il est le co-rdacteur dune srie de numros du Bulletin of European Studies of Time, dit par la Fondation Europenne pour lAmlioration des Conditions de Travail et de Vie. Il est membre de lInternational Society for Working Time and Health Research, et de la Socit dErgonomie de Langue Franaise. Une partie de son activit est par ailleurs consacre au dveloppement de lergonomie dans le secteur hospitalier, avec notamment la publication, en coopration avec deux ergonomes - R. Villatte & JP Bourne et un sociologue - L. Visier- de louvrage Pratiques de lergonomie lhpital. Faire siens les oputils du changement. Sophie Prunier-Poulmaire, ergonome, est Matre de Confrences lUFR Sciences Psychologiques et Sciences de lducation de l'Universit de Paris X-Nanterre. Elle a ralis de nombreux travaux sur l'organisation temporelle des activits professionnelles et sur les conditions de travail, plus particulirement dans le secteur des services. Elle a conduit dans ce secteur diffrentes interventions dergonomie de conception. Elle est membre de lInternational Society for Working Time and Health Research et de la Socit dErgonomie de Langue Franaise.

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211

8.
Concepts-cls du chapitre :

ASPECTS PSYCHOLOGIQUES ET ORGANISATIONNELS DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION


Eric Brangier & Grard Vallry

Relation hommetechnologieorganisation Changement technologique et organisationnel Approches de lhomme dans les situations technologiques Symbiose hommetechnologieorganisation Utilisabilit

Le paradigme de la technologie de linformation nvolue pas vers la fermeture (en systme) mais vers louverture (en rseau entres multiples). Puissant et imposant de matrialit, son volution historique montre quil sait sadapter et souvrir. La globalit, la complexit et la mise en rseau sont ses qualits majeures. La dimension sociale de la rvolution des technologies de linformation semble donc appele se conformer la loi sur la relation entre la technologie et la socit, telle quelle a t propose il y a quelque temps par Marvin Kranzberg : La premire loi de Kranzberg snonce ainsi : la technologie nest ni bonne ni mauvaise, pas plus quelle nest neutre . Il sagit dune force puissante qui pntre jusquau cur de la vie et de lesprit . Manuel Castells. 1996 En adoptant la mtaphore informatique, la rvolution cognitive sest dtourne de son objectif initial le concept fondamental de la psychologie est la signification, ainsi que les processus et les transactions qui concourent sa construction Jrme Bruner. 1991

Notre poque est fortement marque par les nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC). Elles exercent une grande influence sur nos manires de produire, dorganiser les entreprises, de nous comporter au travail. Elles jouent un rle dterminant sur lorganisation des processus de production et de distribution, sur le contenu du travail, sur la qualification, sur la division des tches, sur les comptences requises pour occuper un poste Pour apprhender ces divers problmes, la psychologie du travail et de lorganisation a labor un ensemble dapproches de lhomme dans les situations technologiques. Avec ces approches, la psychologie a la fois pris la mesure de la place de loprateur dans ces situations en valuant les impacts des technologies sur lhomme, et les modes dappropriation des technologies par ce dernier. Dans ce chapitre, nous allons montrer que la psychologie du travail a dvelopp tout un ensemble de connaissances dans le but de comprendre et de grer les dimensions humaines et sociales des projets technologiques et de contribuer aux choix comme aux modalits dimplantation des NTIC.

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La mise en place dun logiciel est toujours une situation de changement quil faut prparer partir de la connaissance de lindividu et de la situation de travail. Par exemple, dans une entreprise, la mise en place dun progiciel de gestion intgr (ERP : Entreprise Ressource Planning) cre une nouvelle logique de production et de gestion de type juste temps , en rfrence au modle dvelopp dans le secteur industriel. Limplantation de cet outil permet une plus grande transparence dans le fonctionnement administratif qui saccompagne dune redistribution du pouvoir en accordant une place plus importante aux gestionnaires et comptables dans lentreprise. En mme temps, loutil gnre une rationalisation des tches en imposant aux agents une forme dorganisation prfabrique , une formalisation rigide des activits tout en favorisant une centralisation des dcisions. Autrement dit, ce que lorganisation gagne en rationalit peut tre perdu en innovation, crativit et prise dinitiative de la part des oprateurs. A ct de ce systme de gestion unique et centralis, les agents ont besoin de maintenir des marges de manuvre pour raliser leur travail au quotidien et ainsi pouvoir sajuster aux situations inattendues (passer une commande non planifie auprs dun fournisseur et non rfrenc dans lERP, changer de fournisseur, faire un avenant une commande suite un besoin local). Plus globalement, les modalits de rgulation des agents vis vis de rgles de gestion standardises sont finalement des ressources essentielles, fondes sur lexprience, mobilises pour rsoudre des problmes concrets et immdiats. Ces aspects issus des ralits professionnelles doivent tre reprs et intgrs en amont dans les stratgies de changement dans le but dtre oprationnels dans les projets de conception.
Plan du chapitre

Cet exemple est illustratif des problmes psychologiques et organisationnels poss par lintroduction dune nouvelle technologie. De manire plus gnrale, il indique comment une organisation est refaonne par un changement technique et, comment les individus ragissent et semparent de ce changement travers des rajustements individuels et collectifs. Ces conduites ne correspondent pas seulement des mcanismes de rsistance face aux changements mais aussi des logiques dinnovation sociale et organisationnelle que le psychologue doit reprer pour prparer les transformations. Afin de prciser ces aspects, ce chapitre caractrisera, tout dabord, les relations entre les nouvelles technologies et le champ de la psychologie du travail et des organisations. Ensuite, nous dresserons un panorama des principales approches de lhomme dans les situations technologiques en soulignant les apports de la psychologie du travail et de lorganisation. Enfin, il sera question des transformations des situations de travail par les NTIC. Dans ces trois parties, ce chapitre envisagera galement le rle du psychologue du travail et de lorganisation dans le contexte du changement technologique.

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Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC

8.1.
Les NTIC modifient lquilibre organisationnel.

NTIC,

TRAVAIL, ORGANISATION

ET PSYCHOLOGIE
Lintroduction des NTIC dans un certain nombre dorganisations, cre une profonde mutation la fois sociale et professionnelle, qui ncessite de sinterroger sur les modalits de passage dun systme de travail vers un autre. Elle constitue un moment critique qui gnre des ruptures vcues de faon plus ou moins conflictuelles par rapport au mode de fonctionnement existant. Une telle ralit est donc un processus dynamique par lequel une organisation et ses membres sont saisis par une transformation qui les place dans une situation le plus souvent dstabilisante, relativement indite et incertaine de lissue de ce passage. Mais pourquoi les NTIC participent-elles au changement des caractristiques du travail, des hommes et des organisations ? Rpondre cette question oblige prciser quelques caractristiques des nouvelles technologies. Avec elles en effet, les capacits de traitement, de stockage et de diffusion des informations sont acclres, fournissant de la sorte un fort potentiel dinnovation en matire de communication et de dcision. Elles offrent les moyens d'accrotre en quantit et en qualit les processus de communication et de dcision dans les entreprises. Ces derniers sont en effet modifiables par la technologie. Par exemple, il est possible de communiquer plus facilement, plus rapidement et moindre cot, des informations, qui peuvent tre stockes, contrles et retrouves. De mme, les processus de dcision sont modifis : les informations sont enregistrables, prsentables sous des formes diverses et comparables dautres. En bref, les NTIC, recouvrant des champs dapplication varis, exercent la fois une influence sur les processus de prise de dcision, sur les capacits de traitement et de transformation des informations produites et transformes par une organisation. Elles constituent donc un mdia sinsrant dans les circuits de communication en les chamboulant. Il sagit l dun bouleversement des caractristiques du travail, qui limine, rduit ou reconfigure lintervention humaine. Cest pour ces raisons quelles interrogent la psychologie du travail et de lorganisation ainsi que lergonomie.

8.1.1.
Le travail est ralis dans lespace virtuel constitu par linterface. Les techniques nouvelles accroissent les tches dinteraction.

NTIC et volution du travail


Avec les NTIC, le travail change non seulement dans son contenu mais galement dans sa forme, dans le sens dune augmentation des interfaces entre lhomme et son activit qui devient de plus en plus mdiatise. Les interfaces sont les dispositifs logiciels et matriels qui assurent le transfert dinformations entre lutilisateur et lordinateur. Grce linterface, lutilisateur peut communiquer avec le reste du programme, dialoguer et traiter des informations diverses et riches. Laffluence des ordinateurs, des distributeurs de billets, des guichets automatiques montre quel point les interfaces se multiplient dans notre vie quotidienne. En parallle, ce 215

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sont les tches dinteraction qui deviennent prpondrantes et qui, finalement, structurent lactivit des oprateurs (Encadr 8a). Par exemple, le travail dune secrtaire ne consiste plus seulement taper un texte, mais manipuler des informations, des commandes et des documents, grce des interactions avec le logiciel. Pour une part de plus en plus significative, le travail devient ce qui se passe dans lespace virtuel cr par linterface. Autrement dit, le travail est devenu un processus qui se construit autour dinteractions rptes avec des machines, ce qui nexclut pas un dveloppement dchanges interpersonnels.
Le travail sorganise selon une logique de continuit du flux informationnel.

Dans cette volution, linformatique intgre, modulaire, en temps rel, paramtrable apparat comme le schma idal du dveloppement des entreprises et administrations. La squence opratoire anciennement accomplie par lhomme tend sautomatiser, de manire ce que la continuit du flux informationnel ne soit pas perturbe par des interventions externes. Lenvironnement technologique est donc souvent amnag dans le sens de sa fluidit optimale. Ainsi, une donne cl apparat : la fluidit et son support matriel, savoir le rseau dinformations. Dans cette logique, le procs de production devient diffus et repose sur le flux continu des informations, cest--dire sur une chane intgre dautomates. La production est alors place sous la dpendance croissante des chanes dinformations (Encadr 8a) et sa dlocalisation potentielle, notamment lorsqu'il s'agit de tltravailleurs. Ces derniers recouvrent dailleurs une population htrogne selon le champ dapplication (en tlcentre, domicile), le statut (indpendant, salari), la rgularit de lactivit (occasionnel ou permanent, voire informelle). Cette diversit des situations est une des causes de la difficult dfinir le tltravail et les rglementations associes en Europe1. Toutefois, de plus en plus utilis comme un instrument des stratgies de flexibilit, le tltravail altern et occasionnel (partiellement domicile) fait lobjet dune croissance rapide en Europe, au dtriment de formes plus classiques, fondes sur le tlcentre et le tltravail permanent domicile (ECATT, 2000). Dans ce contexte, de nouvelles caractristiques du travail apparaissent. En premier lieu, la fluidit du processus amne une redfinition de la relation entre le rythme de travail et le rythme de la production. On passe dune synchronisation stricte entre le rythme de travail et celui de la productivit une relation asynchrone. Avec le contrle de processus, ce nest plus le temps de travail ou encore nombre doprations journalires qui conditionne la productivit. La productivit dpend plus de la rentabilit des installations, du temps machine consomm que des interventions directes des agents. Lagent devient alors un contrleur de la fluidit et de la capacit du processus. De plus, les interventions humaines

De linterruption la fluidit, de la synchronisation la dsynchronisation, du rendement la qualit

Le tltravail concerne actuellement environ 6% de la population active en Europe avec des carts important selon les pays. Sude, Pays-Bas et Finlande sont les plus actifs dans ce domaine (prs de 15% de la population active) contre la France et lEspagne qui sont les plus en retard (moins de 3% de la population active).

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Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC

tendent devenir de plus en plus alatoires, dpendantes de la panne et lies aux dysfonctionnements. Elles impliquent la fois une disponibilit parfaite en fonction des alas du processus et une attention soutenue. Dune manire caricaturale et paradoxale, on pourrait dire que loprateur travaille lorsque les chanes sarrtent .
De louvrier au technicien, du concret labstrait, du savoir-faire aux comptences, de leffort physique au cognitif...

En second lieu, les comptences des oprateurs sont remanies. Pour les uns de nombreuses tches sont supprimes et par voie de consquence les emplois rduits, pour les autres elles sont recomposes. Les tches sont ralises un niveau lev dabstraction. Les oprateurs manipulent des concepts abstraits subordonns un langage opratif. Ils travaillent sur des donnes fortement loignes des objets concrets : les commandes, les options et autres objets informatiss nont quune signification oprationnelle vis--vis de leur tche. La manipulation de codes a pris la place de la manipulation de papiers. Par ailleurs, toutes les informations traites nont pas la mme forme (crites et orales, conceptuelles et opratives, manuelles et automatises), ce qui tend augmenter la nature abstraite de leur tche. Les NTIC impliquent ainsi une requalification des agents. Cette dernire est rendue obligatoire par la modification du contenu de lactivit : de plus en plus de rsolution de problmes, de diagnostic et de rcupration derreurs, de surveillance, de maintenance et de dpannage sur des chanes dinformation en dysfonctionnement. Ce phnomne fait apparatre, dans certaines entreprises, de nouvelles formes de revendications avec ventuellement la mise en place dune rmunration base sur les comptences des individus et non plus axe sur le poste occup ou encore sur la position hirarchique. En troisime lieu, les NTIC font apparatre de nouvelles possibilits de rapports sociaux. La taylorisation des tches se trouve potentiellement rduite par les modes daccs multiples aux rseaux dinformations qui impliquent que loprateur connaisse le processus dans son entier. En cela, il doit se reprsenter globalement le processus pour y agir localement, ce qui ncessite de nouveaux savoir-faire. De mme, les dcisions sont de plus en plus rparties et la responsabilit des actions des agents sur le processus est accrue, modifiant les rgles dorganisation et de partage des tches. De la sorte, on peut assister des transferts de parcelles de pouvoir allant de lindividu vers le collectif, notamment lorsque les oprateurs partagent des ressources communes.

De lindividuel lquipe, de dcisions parcellises des dcisions centralises

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Eric Brangier & Grard Vallry Encadr 8a. Exemple dvolution de la structure des tches dans le tertiaire financier Un projet de mise en place de salles de back-office dans une grande banque est loccasion de cerner quelques relations entre le travail et la technologie. Le travail de back-office consiste rcuprer et traiter les informations provenant des front-offices o les oprateurs de march ngocient des titres (actions ou obligations) avec une contrepartie. Jusqu ces dernires annes, les back-offices se sont cantonns ntre que des organes de ralisation du suivi des ngociations faites par les front-offices. Cette ralisation reposait sur six types de tches : (1) le rapprochement contradictoire, (2) la prparation du rglement et de la livraison, (3) lenvoi dinformations concernant lopration (au client et en trsorerie), (4) les enregistrements comptables lis lopration, (5) la comptabilisation prvisionnelle du rglement ou sa vrification, (6) la comptabilisation du dnouement ou sa vrification.
Activit de rgulation des flux financiers
Rgulation Systmes informatiques des front-offices Rgulation Rgulation Rgulation Rgulation

Rapprochement contradictoire

Prparation rglement livraison

Envoi aux contreparties d'informations concernant l'opration

Enregistrements comptables lis l'opration

Gestion prvisionnelle des oprations et des stocks

Comptabilisation du dnouement ou sa vrification

Systmes de stocks

Vrification de l'exactitude des flux Tches de transition

Parmi les diffrentes activits que peut avoir un oprateur de back-office, lune des plus frquente est celle de rgulation des flux. Il sagit daiguiller des informations captes la sortie des front-offices pour la conduire vers les systmes de stock (comptable). Ce type de rgulation est effectu la fois par des rgulateurs informatiques (les diffrentes chanes de traitements) et par des agents. Cette activit de rgulation vise dune part prparer les informations pour quelles puissent circuler sur les chanes informatises (notamment par le rapprochement contradictoire, qui sert dtecter les informations errones et les corriger) ; et dautre part aiguiller les informations ajustes vers les systmes en aval. Historiquement cette activit de rgulation tait accompagne dune division du travail correspondant une segmentation taylorienne des tches. Les tches taient dcoupes selon les principales fonctions du back-office : ajustement, rglement, livraison, encaissement, remboursement... Dans ce systme de travail, loprateur tait le garant de la transition des informations dune chane informatique une autre. Lvolution de ce systme de productivit a entran le dveloppement dune logique de contrle de processus.
Chane automatise des flux financiers allant du rapprochement contradictoire au dnouement de l'opration
Systmes informatiques des front-offices

Nouvelles tches -surveillance -diagnostic -contrle -gestion des risques -suivi de position -analyse des incidents

Systmes de stocks Contrle de processus Activit de planification (anticipation du fonctionnement du flux, schmatisation pour grer les litiges)

Cette volution transforme donc le travail en une sorte de nud dans un rseau fluide. La structure des tches est recompose dans le registre du contrle de processus dont lenjeu est de dvelopper un backoffice fluide. Cette fluidit est aujourdhui favorise par le dveloppement de linformatisation, par la flexibilit organisationnelle et par la mobilit dans lespace (comme le tltravail).

En somme, dans ce nouveau sicle marqu par le passage dune conomie de masse une conomie dirige vers la diversification de la production, linformation et le service sont devenus des enjeux essentiels de la performance globale des entreprises. Les technologies de linformation y jouent un rle important la fois comme outil doptimisation des transformations engages et comme vecteur des potentialits sociales et conomiques (Vendramin, 2001). Actuellement, la diffusion rapide et croissante des NTIC dans lensemble des secteurs conomiques induit des opportunits dinnovation organisationnelle. Somme toute, plus de vingt ans aprs le lancement du Minitel, lexplosion de la micro-informatique en rseau, la vogue du tlphone mobile et la dferlante 218

Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC

Internet ont considrablement modifi lorganisation du travail et les pratiques professionnelles. Les NTIC sont porteuses de nouvelles activits tout en participant activement au processus de mutation des entreprises comme facteur de dveloppement de nouvelles formes de flexibilit et daccroissement de la productivit qui impactent plusieurs dimensions de lentreprise : lemploi et les comptences, la dfinition des tches, les relations sociales et hirarchiques, les rapports clients-fournisseurs, les relations client Les choix des outils comme leurs dploiements dans les situations concrtes de travail se dessinent au regard de stratgies dentreprises qui orientent les volutions sociales et organisationnelles. Nanmoins, les capacits des entreprises construire des configurations organisationnelles innovantes et permettre ses agents de sapproprier de nouvelles pratiques ne relvent pas des seules possibilits technologiques offertes mais galement des dispositions reprer en amont les enjeux humains et sociaux et dvelopper des logiques de concertation pour accompagner les changements.

8.1.2.

Psychologie du travail et ergonomie des NTIC


Tous les champs de la socit sont gagns par les technologies nouvelles qui se prsentent, de plus en plus, comme des artefacts modernes visant assister lactivit humaine. Dans la mesure o l'activit humaine devient elle-mme recompose par la technologie, il apparat que cette technologie s'est constitue, au fil du temps, comme un objet d'tude de la psychologie du travail et de l'ergonomie2.

Lorigine des approches rside dans la critique de la technologie et de son prtendu dterminisme.

La technologie est toujours inscrite socialement.

Les approches psychologiques, organisationnelles et ergonomiques des NTIC partent toujours dune critique de la technique et cherchent en pallier les insuffisances en rintroduisant lhomme dans la conception ou en trouvant des amnagements aux situations dutilisation. Elles soulignent que si les conduites humaines se construisent, se ralisent et se dveloppent, pour partie, avec des artefacts, ces conduites ne relvent pas exclusivement des hommes, mais sont aussi lies au contexte technologique dans lequel elles se ralisent. Plus largement, le regard psychologique et ergonomique met en vidence des postulats suivants sur les NTIC : La technologie est une construction sociale, cest--dire un ensemble et une suite de rsultats dinterventions que la socit a exercs sur elle-mme. Cest un objet social dans le sens o elle repose sur des normes, des valeurs et des fonctions sur lesquelles une socit sappuie pour exister et se dvelopper.
2

Bien quil y ait une relle complmentarit entre ces deux disciplines, la premire tend approcher les technologies sous langle de ses enjeux sociaux et organisationnels (modalits dappropriation, organisation des temps, volution des rles et des fonctions), alors que la seconde sintresse plutt aux domaines de conception et de la mise en uvre des technologies avec une vise damlioration de la situation des salaris et une contribution la productivit (ergonomie de conception, amnagement des postes, impacts sur la sant).

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La technologie est un mdiateur des rapports sociaux.

Les NTIC sont des mdias structurant les communications

Les NTIC rendent possibles des modes de fonctionnements sociaux.

La technologie dcode la socit.

Systme de prescriptions

La technologie, et plus particulirement les nouvelles technologies de linformation et de la communication, sont des agents organisateurs de lactivit humaine. Elle dtermine, pour partie et non pas strictement, le type de relation que les personnes peuvent tisser entre elles au sein dune organisation. En organisant les interactions humaines. Cest un instrument social qui structure, autorise ou interdit, facilite ou complexifie, des relations aux autres (Vallry, 2001). La technologie, et prcisment la tlphonie, lInternet, les interfaces homme-machine, la tlvision, sont des structures de communication. En permettant de nouvelles formes dinteractions humaines, elles constituent des mdias vhiculant des messages et produisent des changes mdiatiss. Les interactions sappuient sur des donnes de natures cognitives et sociales, et se ralisent dans une structure de communication (par exemple une structure pyramidale pour la tlvision ou une structure en rseau pour le tlphone) qui induit des formes dorganisations sociales. La technologie produit et transforme la socit. Elle fait exister, par lactivit qui lui est associe, des modes de fonctionnements sociaux mais galement des types de cognitions, lis linteraction homme-technologie. Elle reprsente des formes de surdterminations ou plus simplement des contraintes, qui affectent lactivit humaine, lorganisation du travail, les rapports travail-vie hors travail et plus globalement la socit dans son ensemble (Tertre & Ughetto, 2000). La technologie est une matrice de lexistence. Les individus y apprennent, y travaillent, y jouent, y consomment et y changent. Ses outils sont des objets concrets qui mdiatisent les interactions et servent de cadre aux changes entre les hommes (Haradji, Valentin, Vallry & Haue, 2000). Etudier la technologie cest chercher dcoder les conduites humaines qui sy droulent et les fonctionnements sociaux qui y sont attachs. Ltude de la technologie vise en dchiffrer le contenu, percevoir et comprendre les signes, matriels et symboliques, produits par les interactions personne-technologie. La technologie est un systme de prescriptions des conduites humaines. Elle repose sur des procdures, qui dfinissent un cadre gnral prescrivant les comportements tenir, quand bien mme lindividu y ragit en redfinissant les prescriptions, en se les appropriant, en les transformant, voire en les pervertissant. Pour Pav (1993) linformatisation requiert une modlisation pralable de lactivit dans le but de lautomatiser. Aussi, laction informatique sapparente-t-elle une forme damnagement coercitive du monde. La culture informatique reste encore le meilleur vecteur pour assurer le grand dessein de la rationalisation, en introduisant dans les organisations une codification des activits, une transformation des langages professionnels, une transposition des rgles de gestion des entreprises, une redfinition des procdures de travail, une rduction des effectifs En dfinitive, une formalisation des pratiques rattaches linformation (Humphrey , 1989).

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Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC


Les impacts organisationnels des NTIC sont bien souvent implicitement construits au dbut du projet.

Lindividu dcoupe la technologie selon le principe dconomie cognitive

Les interactions homme-NTIC sont lexpression de processus cognitifs et psychosociaux.

Un champ dintervention pour le psychologue

La technologie secrte en partie ses propres impacts. Elle contient ainsi un design organisationnel implicite (Alsne, 1990, 1996) dvelopp par les ingnieurs qui, travers la technologie, se livrent inconsciemment des exprimentations organisationnelles plus ou moins russies. Les premires tudes ralises dans ce domaine (Boguslaw, 1965 ; Schon, 1967) indiquaient dj que les informaticiens percevaient la technique comme un lment rgulateur des transformations organisationnelles. Pour Balle et Peaucelle (1972), les informaticiens auraient tendance concevoir lavenir des organisations sur la base du fait que la transformation des entreprises nest pas seulement un processus qui doit tre subi, il doit tre prcipit. Ainsi, la conception implique de reprsenter, de manire explicite ou implicite, des modles de la communication et des modles de la connaissance. La manire dorganiser la technologie saccompagne de types dinteraction entre les individus, et par effets conscutifs, des formes de fonctionnements organisationnels et institutionnels. La technologie est htrogne et multiple. La technologie, en tant que telle nest quun concept abstrait : il nexiste que des systmes techniques divers et varis. Lindividu dcoupe la technologie selon les fonctionnalits quelle offre, selon son niveau de savoir, selon ses besoins et possibilits de communication selon le principe dconomie cognitive (maximiser les rsultats en minimisant les efforts) en rapport avec ses objectifs (notion doprativit). Dans ses interactions avec la technologie, lindividu dveloppe des processus cognitifs et psychosociaux : dinteraction o se ngocie le sens (Brangier, 1991), dappropriation (Guillevic, 1988), dimaginaire associ aux nouvelles technologies (Gras & Poirot-Delpech, 1989 ; Brangier, 1992 ; Brangier, Hudson & Parmentier, 1994). Enfin, la technologie est un objet dintervention en psychologie, dans le sens o les manires damnager, de situer et dorganiser les NTIC faonnent, indirectement au moins, les conduites humaines. Lintervention sur la technologie est donc vue comme un moyen de donner des possibilits daction aux personnes afin quils ralisent leur tche de manire plus confortable et plus efficace. Ensuite, ces possibilits daction permettent llaboration de processus dappropriation ou de rappropriation du monde par les sujets. En somme, ce nest pas la technologie en tant que telle qui intresse le psychologue ou lergonome. Celle-ci ne nous intresse que parce quelle donne la conduite humaine du sens et une structure tout fait particulire qui modifient la technologie : la technologie agit sur ltre humain qui, son tour agit sur le contexte et les facteurs technologiques qui le dterminent. En cela, lhomme nest pas un tre passif face aux outils quil cre et met sa disposition, au contraire, il se les approprie pour les rendre intelligibles et mieux les utiliser en fonction de ses besoins. Cest donc la nature de la relation en uvre qui permet dexpliquer tout la fois la valeur de la technologie et lorientation de la conduite humaine dans ces systmes technologiques. Dans la perspective de com221

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prendre et dintervenir sur les relations entre lhomme, la technologie et lorganisation, les psychologues ont dvelopp, au cours de ces cinquante dernires annes, une srie dapproches visant ajuster les lments de cette relation. Prsentons ces approches qui fournissent larrire-plan thorique aux interventions en psychologie des nouvelles technologies.

8.2.

LES APPROCHES DE LHOMME DANS LES SITUATIONS TECHNOLOGIQUES : DE LA SOCIO-TECHNIQUE A LA


PERSPECTIVE SYMBIOTIQUE
Les approches rationnelles ou classiques de la conception de nouvelles technologies sinscrivent trop souvent dans une pense techniciste de la ralit qui dissocie le facteur technique du facteur humain. La tendance est forte de vouloir innover pour les machines plus que pour les hommes, et par consquent, de dvelopper des systmes techniques plus performants, plus rapides, moins chers, mais ne prenant pas en compte notre humanit, et donc sousutiliss, inutiles, inefficaces dans lassistance quils peuvent apporter lhomme. Il sagit l dune approche techno-centre o les ingnieurs focalisent leur travail les dimensions techniques sans tenir compte de lhomme o plutt en ayant un modle hyperrationnel de lhomme au travail. Pourtant, les approches classiques exclusivement centres sur la technique peuvent galement savrer viables. Qui plus est, des systmes classiques qui fragmentent lorganisation peuvent tre souhaits par certaines direcions dentreprise. Au mieux les ingnieurs sont vus comme inconscients des consquences sociales et organisationnelles de leurs conceptions techniques ; au pire ils sont vus comme exerant un pouvoir sur lutilisateur en modifiant son travail sans que ce dernier ne puisse exercer un contrle en retour. Mais un autre niveau, cette position peut tre inverse : les tenants des approches humaines et sociales sont-ils suffisamment capables de dcrire les impratifs techniques que les NTIC doivent tre en mesure davoir ? En effet, comment affirmer que les ingnieurs ne sont pas suffisamment conscients des enjeux humains et sociaux des techniques, alors que ces mmes spcialistes de lhomme ne sont pas suffisamment conscients des enjeux techniques en tant que tels. De ce fait, les approches de lhomme dans les systmes techniques sont trs souvent transdisciplinaires. Il nexiste pas une seule profession ou une seule science qui puisse grer l'ensemble des problmes de l'organisation, de la technologie et de l'homme. Ces approches centres sur lhomme et lorganisation prconisent donc la constitution d'quipes projets transdisciplinaires reposant sur les comptences des sciences de l'ingnieur et des sciences humaines et sociales. De ce point de vue, le travail du psychologue nest-il pas alors de celui dun ingnieur qui faonne la technologie pour que le travail psychologique soit facilit ? En inventant des 222

La critique du technocentrisme et lmergence dapproches alternatives

Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC

NTIC, lhomme cre de nouvelles ressources qui sont fondes sur ses propres qualits originelles. Il transfre, modifie et dveloppe ses propres qualits dans la technologie. Lhomme dplace dans la technologie ce qui de lui-mme est programmable. De nombreuses recherches ont soulign quil tait ncessaire de considrer lhomme dans la conception des systmes techniques, sans quoi de nombreuses insuffisances, erreurs, dysfonctionnements ou accidents catastrophiques se manifestaient. Au cours de ces cinquante dernires annes, diffrents chercheurs ont reconnu l'existence de ce hiatus et ont essay de concevoir des systmes de production qui intgrent ou corrigent les dimensions humaines en tenant compte de lutilisateur et de son travail rel. Ces alternatives au rationalisme technologique sopposent la conception selon laquelle il est inutile de sintresser au facteur humain puisque de toute faon les hommes vont sadapter la technologie ou vont en compenser les mfaits. Ces alternatives bases sur des recherches en physiologie, psychologie, sociologie, conomie et ergonomie ont recouvert plusieurs dnominations, dont la catgorisation nest pas vidente. En effet, ces diverses approches de la relation de lhomme et de la technologie, bien que marques par des terminologies distinctes, sont souvent complmentaires les unes des autres ou du moins sinscrivent dans une continuit historique.
Intgrer les dimensions sociales et techniques dans la mise en place dune technologie nouvelle.

La socio-technique (Emery, 1959) a t une des premires approches voir l'interpntration entre les composantes psychologiques et sociales d'une entreprise et les dispositifs techniques. Les travaux du Tavistosk Institute avaient, en leur temps, soulign qu'il tait impossible d'optimiser le rendement d'une organisation sans en optimiser conjointement les faces sociales et techniques. Ces travaux, dsormais classiques, mens dans les charbonnages britanniques avaient t l'occasion de dmontrer que l'introduction de nouvelles technologies affectait l'quilibre du systme socio-technique et quil tait ncessaire de trouver des ajustements et des compromis entre les contraintes humaines et sociales et les contraintes technologiques. Lapproche socio-techniue est sans doute un jalon important, et toujours actif, de ltude de la relation entre l'homme et la technologie, dans le sens o elle ne s'enferme pas dans un dterminisme strict de la technologie sur l'organisation sociale. Le courant du human engineering (Van Cott & Kinkade, 1972) ou de lengineering psychology avait port un regard plus mcanique sur la relation homme-machine et cherch appliquer la conception des machines les rsultats de recherches menes en psychologie exprimentale sur la vision, la motricit, laudition, la proprioception, lapprentissage, la vigilance, pour dfinir une sorte de mtrique de la qualit opratoire des instruments de travail. Il sagissait de constituer un corpus de donnes scientifiques relatives la psychologie gnrale et utilisable dans le domaine de la conception ou de la correction des machines. En fait, lapproche du human engineering repose sur lide que la connaissance la machine humaine permet de dfinir des rgles de fonctionnement de cette machine que lon peut justement appliquer dans des domaines du travail. Dans cette perspective, lhomme est vu 223

Dvelopper un corpus de recommandations issues de la psychologie exprimentale et applicable lamnagement des technologies.

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comme systme compos de sous-systmes dentre (perception : vision, odorat, touch, audition et les autres modalits perceptives), de traitement et de stockage (mmoire, dcision, reconnaissance, rsolution) et de sorties (postures et mouvements, langage). Le human engineering avait ainsi pour objectif dadapter la machine lhomme, en intgrant les connaissances relatives la psychophysiologie, la psychophysique et la psychologie exprimentale au domaine de la conception des produits et des machines. Il sagit de guides qui listent des invariants sur la prsentation de linformation, le dimensionnement des postes de travail, la signalisation, la forme des commandes, etc. Cela correspond encore une conception de lergonomie qui nintgre ni lanalyse du travail, ni les dimensions organisationnelles, sociales ou culturelles du travail. Ce courant de recherche et dapplication, dominant dans les pays anglo-axons, soppose lapproche francophone de lanalyse ergonomique du travail qui privilgie la dynamique de lactivit humaine en situation relle.
Intgrer la dynamique de linteraction entre lhomme, la technologie et lorganisation en sappuyant sur lanalyse du travail, pour permettre le dveloppement des capacits sociales, culturelles, affectives et cognitives de lhomme.

Lapproche actuelle du human factors (Green & Jordan, 1999) perdure les enseignements de lhuman engineering mais lenrichit de manire considrable. Alors que le courant du human engineering visait fournir aux concepteurs des listes de recommandations, la perspective contemporaine largit ses champs dinvestigation (situations de travail, de loisirs, vie domestique, etc.), ses mthodes (terrain, clinique et exprimentation) et ses orientations thoriques (sciences cognitives, psychologie sociale, sociologie). Ces travaux prsentent une dmarche globale qui cherche partir des besoins de lutilisateur, intgrer ses caractristiques spcifiques lobjet conu ou amnag. De ce point de vue, les donnes gnrales -ces invariants provenant de lengineering psychology- ne servent pas grand chose. Le travail du spcialiste des facteurs humains devient alors de concevoir ou de corriger des dispositifs techniques pour amnager des possibilits opratoires, cognitives, sociales ou affectives des oprateurs humains qui, par une interaction adapte avec le dispositif, dvelopperont des formes dappropriation de la technologie. Ces nouvelles orientations intgrent la dynamique de linteraction entre lhomme et la machine, cest--dire des modalits psychosociales dappropriation, dans la conception du dispositif. Ceci amne non seulement une rflexion sur la fonctionnalit des objets ou sur leur utilisabilit mais aussi sur le plaisir quils procurent (Jordan, 1998, 1999 ; Bonapace, 1999). Dans la continuit du human factors, le human-centred design (Badham, 1991) ou plus spcifiquement pour linteraction hommemachine, le user-centred design (Norman & Draper, 1986) estiment que lefficacit des mthodes usuelles de conception se limite la spcification des donnes techniques. Cette dernire approche recommande de cliver la conception de lapplication de celle de linteraction, cest--dire plus simplement ce qui relve de la technique de ce qui relve de lutilisateur. Ce courant promeut lmergence dune discipline de la conception des interactions personnes-systme part entire qui centre ses efforts sur la comprhension du fonctionnement mental de lutilisateur. Cette

Promouvoir un amnagement anthropocentr des interactions hommesystme Intgration de lapport des sciences cognitives la conception et lamnagement des nouvelles

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Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC

approche envisage systmatiquement la mise en place dun nouveau systme technique par lidentification, grce lanalyse ergonomique du travail, des besoins des utilisateurs (Sprandio, 1993). Ces besoins doivent dominer la conception des interfaces homme-machine, et les besoins des interfaces doivent dominer la conception du reste du systme. Appliqu la conception de systme dintelligence artificielle, le cognitive engineering (Norman, 1987) cherche proposer des mthodes et des formalismes de conception qui, partir du recueil de donnes sur le travail dexperts humains, aboutissent une modlisation implmentable en machine (Kirby, 1995). La dmarche de conception consiste alors utiliser les techniques de recueil pour constituer une base dnoncs, puis assembler les structures de reprsentations sous-jacentes dcrites en termes de classification, de plans daction et de schmas dinterprtation. Enfin, les outils proposs par les moyens de programmation prennent le relais pour limplmentation du systme dintelligence artificielle. Dans cette perspective, la psychologie cognitive du travail trouve de nombreuses applications. Alors que lengineering psychology cherchait tablir des standards de prt porter en matire de conception de situations technologiques, le human-centred design opte pour une dmarche sur mesure .
Linstrument technologique se constitue par lusage. Il est toujours rlabor par lutilisateur.

Encore en contrepoint du technocentrisme, la perspective anthropotechnique (Rabardel, 1995) ne rduit pas les objets aux technologies qui ont permis de les laborer, mais pense systmatiquement les instruments contemporains en fonction d'un environnement humain. L'instrument n'est pas rductible un objet, matriel ou symbolique, mais s'inscrit dans des processus cognitifs permettant lappropriation par les utilisateurs. Du coup, les systmes techniques ne sont pas d'emble des instruments, mais ils se constituent comme instruments au fur et mesure du dveloppement d'un processus de gense instrumentale dans lequel slaborent des schmes sociaux dutilisation. Ainsi, la technologie constitue une sorte de lien qui associe un sujet et un objet. L'instrument n'est donc pas un objet en soi, il est constitu comme instrument en fonction de l'usage qui en est fait et du but qui lui est assign par lutilisateur. Fondamentalement, l'instrument est dfini comme une entit mixte relevant la fois du sujet et de l'objet. Il comprend donc un artefact et un schme d'utilisation rsultant d'une construction spcifique par un sujet donn qui s'approprie ainsi une technologie nouvelle forme l'extrieur de lui. De ce point de vue, lutilisateur restructure toujours son instrument en fonction de son exprience et des buts quil lui assigne. Lanthropotechnologie (Wisner, 1985) sest intresse aux interactions des individus avec les systmes techniques de production lorsque ces derniers quittent un pays occidental pour un pays en voie de dveloppement. Ces recherches ont largement soulign les difficults sociales et culturelles lies de telles implantations impliquant de cerner la connaissance anthropologique du milieu daccueil en vue de pouvoir amnager des technologies. Il existe ainsi des connaissances, que les oprateurs ont acquises au cours de la ralisation de leur travail ou antrieurement leur travail, et

Insister sur les dimensions culturelles de lusage des technologies.

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Eric Brangier & Grard Vallry

qui facilitent ou complexifient l'appropriation des nouvelles technologies. Cette culture technique de l'oprateur trouve son origine dans ses acquisitions antrieures provenant de tches cres industriellement, voire de tches traditionnelles. Par exemple, en tudiant le poste de travail du brasseur dans deux usines quivalentes de fabrication de bire en Alsace et au Congo, NzihouMoundoua (1997) avait montr que des lments de la culture bantou expliquaient la richesse de limage opratoire du salari au Congo, et lefficacit particulire des bantous ce poste. Leur importante capacit de discrimination perceptive impliquait quils nutilisaient pas les outils prvus et conus par et pour des franais. La question des transferts technologiques, et des transferts des comptences associes, pose donc des problmes d'ordre opratoire et cognitif qui requirent des amnagements spcifiques du systme technique. En somme, lanthropotechnologie prend en compte les micro-cultures tout en insistant sur le rle des macrocultures dans lacceptation ou le refus des technologies nouvelles.
Organiser la production en fonction de lhomme et des dimensions sociales des situations de travail.

La notion de systme de production anthropocentrique (Wobbe, 1995) ouvre une perspective plus gestionnaire. Elle rappelle que lautomatisation conduite sans tenir compte de lhomme et de lorganisation naboutit pas aux rsultats de productivit et de qualit escompts. Cette approche, qui se centre sur lorganisation de la production dans le secteur industriel, vise fournir des principes pour intgrer la dimension humaine et sociale la production comme par exemple : la comprhension des habilets humaines, la ncessit de la ngociation pour grer et rgler les problmes, la dcentralisation des units de production, le dveloppement de la collaboration au travail, la formation et bien videmment ladaptation des technologies aux caractristiques des oprateurs. Lapproche symbiotique (Bender, de Haan & Bennett, 1995 ; Brangier, 2000) sappuie sur lide que toutes les approches prcdentes ont pour dnominateur commun la question de la symbiose littralement : vivant ensemble entre l'homme et la technologie. En effet, lhomme conoit des technologies qui visent lassister et bnficie ainsi du travail productif de son dispositif dassistance. Il sagit l dune symbiose : au cours de ces dernires annes, lhomme a commenc vivre de manire rgulire et assidue, en symbiose avec des machines. Lapproche symbiotique souligne que cette association devient durable et mutuellement profitable. Ces approches tudient linteraction entre lhomme et la machine pour arriver dfinir des conditions de symbiose, cest--dire les conditions de lamlioration de la situation de lutilisateur de technologie et de lamlioration de la technologie elle-mme. Qui plus est, ltude de cette symbiose est vue comme une ncessit de la russite des systmes techniques. Par voie de consquence, les orientations symbiotiques indiquent que ni les proccupations techniques ni les proccupations humaines ne dominent mais l'interaction entre la technique et le social est dterminante dans la russite d'un projet. Ainsi, la notion de symbiose intgre les diffrentes approches des relations homme-technologie-organisation , tout en reprsentant une volution de ces approches. La notion de symbiose est ainsi le produit dune nouvelle consid-

Perspective symbiotique

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Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC

ration sur les technologies qui nous entourent, que nous produisons et qui nous affectent : les conduites humaines se construisent, se ralisent et se dveloppent, pour partie, dans des interfaces qui ne sont pas que des artefacts externes mais des prolongements cognitifs et sociaux de nos conduites elles-mmes. Cette approche renouvelle galement lesprit de la conception en insistant sur lusage. Concevoir des outils techniques, ce nest pas concevoir des applications pour des ordinateurs, mais cest concevoir ce que les gens vont faire avec elles. Cest donc concevoir les usages et la fonction sociale associe ces outils. Autrement dit, il faut comprendre ce que les machines font, et pas seulement comment elles fonctionnent. Faire apparatre des possibilits structures dutilisation reprsente prcisment le travail de conception ou damnagement des situations de travail. Aussi, concevoir un outil technique, cest en premier lieu analyser une situation de travail afin de construire une application informatique ou automatique qui remplace ou assiste loprateur humain. Si dans le cas du remplacement de lhomme par la machine, la question de lutilisation ne se pose pas ou se pose moins que dans le second, la question de la panne (et donc celle de la maintenance) reste toujours prsente. Ainsi, concevoir un outil technique, cest galement penser aux pannes. En effet, les proprits des objets manipuls mergent aussi de la confrontation dun systme cognitif avec un chec dutilisation. Les dnombrements des erreurs, des checs et des pannes permettent la dtermination des possibilits dutilisation, mme sil est impossible dentrevoir tous les checs possibles. Lutilisation conduit des comportements spcifiques que lanticipation, mme la plus prcise, ne peut prvoir. Ces pannes de la communication homme-machine apparaissent surtout avec la pratique. De ce fait, les mthodologies de conception de systmes dinformation doivent intgrer lerreur comme un trait pertinent de la conception. Concevoir, cest donc aussi crer un style de communication, de conversation entre une machine et un individu. Le dfi de la conception devient alors de construire un dialogue qui soit aussi efficace que celui obtenu par le langage dans le domaine de ce que les personnes font lorsquils manipulent le langage, quand bien mme ces gens ne disposent plus du langage. La clart de linteraction est trs importante dans la conception des outils techniques. Concevoir, cest encore modifier les possibilits daction des utilisateurs, les conduisant dvelopper des stratgies opratoires dappropriation du nouvel outil. Dans ce sens, la conception renvoie lapprentissage de lutilisation. Elle doit donc prvoir et intgrer la faon dont lutilisateur va sy prendre pour apprhender le fonctionnement de loutil conu. Enfin, la conception a un retentissement social. Concevoir des outils cest aussi modifier notre rapport la nature en la soumettant. La technique est un lieu de la pratique sociale. Tout comme les grandes volutions industrielles, linformatique bouscule notre rapport la nature. Mais la diffrence de la vapeur ou de llectricit, les technologies nouvelles modifient galement notre rapport la culture, comme toute technologie, par contre, les NTIC bouleversent le sens de nos actions et amplifient certaines modalits de lactivit humaine. Certaines techniques issues de linformatique, 227

Eric Brangier & Grard Vallry

et plus encore lintelligence artificielle, touchent le cur mme du social en multipliant les possibilits des individus dintervenir sur leur propre culture : elles accroissent les capacits de lhomme dagir sur ses cognitions, sur son savoir-faire et finalement sur lensemble de ses conduites. En dautres termes, les NTIC affectent les hommes dans ce quils connaissent, dans ce quils se communiquent, et donc dans ce quils sont. Ici sopre une rupture sociale fondamentale qui banalise lactivit humaine, dans le sens o elle tend tre prise en compte dans les nouveaux dispositifs.
Optimiser la relation homme-technologieorganisation.

En empruntant le modle biologique des unions cologiques, lapproche symbiotique soppose aux approches rationnelles dans le sens o elles cherchent optimiser, dune part la relation entre la technologie et lhomme et dautre part la relation entre le systme technique et le systme socio-organisationnel. Elle affirme que ces optimisations donnent un avantage sur les approches classiques. Autrement dit, alors que les technologies classiques sattachaient transformer la nature et la matire pour la soumettre aux exigences humaines, la conception des NTIC porte son dvolu sur la transformation des tats psychologiques des utilisateurs. Il ne sagit plus seulement dagir sur la matire mais dagir sur la pense ou encore de considrer la matire comme une matire penser. La symbiose est alors recherche pour fournir un prolongement lindividu. Cette symbiose est considre la fois comme une forme et un processus de la relation de lhomme la technologie. La symbiose est une forme de relation la technologie, dans le sens o la symbiose a le but particulier dassister, de faciliter ou de procurer du plaisir loprateur dans une activit donne. Il s'agit de seconder loprateur et ainsi de lamener un niveau suprieur defficience, de satisfaction, de scurit, de productivit ou encore de qualit de vie. Pour illustration, lassistance technique loprateur est une aide apporte aux personnes, par la coopration avec un systme technique (Brangier, 2001). La symbiose est aussi un processus, car la recherche de la symbiose est lie la manire dont se conoivent ou samnagent les situations de travail. La symbiose est recherche pour optimiser les caractristiques du dispositif technique et les rendre compatibles avec lactivit humaine en agissant sur : La qualit et la performance des fonctionnalits du dispositif. La symbiose va dpendre de ladaptation du systme technique aux fonctions requises par lhomme, son travail et lorganisation ; Lutilisabilit du dispositif par lhomme plac en situation dusage. Elle va permettre de garantir la simplicit dutilisation. Lutilisabilit est donc une procdure pour accrotre la symbiose ; Et les formes de rgulation lies aux comportements organisationnels des oprateurs, cest--dire des formes dappropriation, de rejet ou dinnovation sociale associs limplantation du dispositif technique dans le milieu socio-organisationnel. Ceci tant, les projets symbiotiques ne trouvent leur pertinence que lorsque lhomme est encore prsent dans les situations de travail.

La symbiose comme forme de relation la technologie.

La symbiose comme processus de relation la technologie.

Fonctionnalits, utilisabilit, rgulation.

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Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC

En cas dautomatisation complte, il est difficile denvisager un compromis entre une augmentation de lattrait du travail et llimination du travail par lautomatisation.
Une dmarche participative et globale.

Sur le plan de la dmarche dintervention, les mthodes de lapproche symbiotique sont toujours participatives : les avis des oprateurs sont systmatiquement pris en compte ds le dbut de la conception du systme et jusqu la validation du produit final. De ce point de vue, la participation est vue comme jouant un rle considrable dans le changement. Les dmarches symbiotiques ont ainsi des effets bnfiques sur les comportements et attitudes des salaris (Bender, de Haan & Bennett, 1995) car elles : Sappuient sur la participation de lutilisateur final, cest--dire de loprateur qui va rellement travailler avec le nouveau systme pour recueillir des donnes objectives et subjectives de son travail ; Permettent au groupe de pilotage de la conception de prendre en considration des critres de satisfaction de lutilisateur, en plus des critres conomiques et techniques ; Cherchent sassurer que le nouveau systme sera intgr au fonctionnement lorganisationnel. Enfin, lapproche symbiotique ne spare pas lutilisation de la conception. Ce ne sont que deux temps dun processus global damnagement du monde selon la technologie. Lapproche symbiotique voit donc lamnagement des technologies comme un processus continu. Il ny a pas de discontinuit entre la conception et lutilisation : lune permet lautre et inversement. Par exemple, les erreurs dutilisation sont rintroduites dans la conception pour faire voluer les systmes techniques : les rendre plus fiables, plus pratiques, plus confortables, moins chers, plus beaux Lapproche symbiotique considre donc que lhomme volue en faisant voluer la technologie son image. Dune certaine manire, lhomme a invent la technologie (depuis environ un million dannes) pour voluer plus rapidement que son systme gntique ne lui permettait de le faire. Sur le plan biologique, il apparat que la symbiose amne les organismes modifier leurs biosynthses pour se les adapter mutuellement. Ce serait selon ce procd que des organismes auraient co-volu. Le transfert est ais dans le domaine de la symbiose homme-technologie. A travers dincessantes boucles de feed-back entre lutilisation et la conception, lhomme fait voluer la technologie en mme temps quil se trouve modifi par ces volutions. Lhomme devient dpendant de ses symbiotes technologiques, quil sagisse de stimulateurs cardiaques, dorganisateurs lectroniques, de tlphones portables... En sinscrivant dans une approche symbiotique, le rle du psychologue devient alors doptimiser la relation entre lhomme, la technologie et lorganisation, selon deux perspectives complmentaires : La perspective psychosociale. Lintroduction des nouvelles technologies dans les entreprises implique un repositionnement des individus en termes demploi, dorganisation, didentit et de culture. Le monde du travail est donc soumis une dynamique du changement quil convient de comprendre pour faire 229

La continuit du processus damnagement des technologies.

Laccompagnement du changement et la promotio de la qualit de vie au travail.

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Loptimisation des interactions personnes-systme technique.

concider changement technique et dynamique sociale. A ce titre, faciliter lintroduction de linformatique, revient en premier lieu faire participer les employs la mise en place du projet. Cette participation active des utilisateurs finaux leur permettra dnoncer leurs souhaits par rapport la rorganisation de leur travail, et deffectuer un job design de leurs nouvelles fonctions. Leurs avis pourront aussi, tre intgrs directement dans le logiciel afin de favoriser une meilleure adaptation de loutil informatique aux caractristiques sociales et organisationnelles des groupes intresss. Une telle vision de linformatique prpare le terrain des interventions en ergonomie des logiciels. La perspective ergonomique. La pertinence des interprtations psychosociales, ne rend pas compte de lensemble des rsistances aux nouvelles technologies. Cette rsistance sexplique galement par le manque de compatibilit entre le logiciel, les procdures de travail et les caractristiques mentales des utilisateurs. Malgr les avances technologiques et le perfectionnement des interactions homme-machine, lutilisateur est globalement confront tout au long de son travail des problmes dergonomie informationnelle et heuristique. Ces derniers concernent la prsentation des informations lcran, les modes de saisie, les modalits de dialogue, ladaptation des aides, qui sont aujourdhui assez bien connus (Encadr 8b). Plus largement, le psychologue intervient pour ajuster diverses caractristiques du changement technologique et organisationnel dans un sens qui soit adapt aux capacits humaines, en prservant lintgrit physique, psychique et sociale de lhomme au travail et en prvenant les consquences indsirables du travail. Il agit donc sur la productivit du facteur humain en rapport avec les nouvelles technologies.

Encadr 8b. Critres dergonomie des logiciels Les recommandations ergonomiques reprsentent un ensemble de prconisations concernant la manire dorganiser linterface homme-machine. Elles se prsentent comme adaptes ou mieux adaptables un grand nombre dutilisateurs. Elles concernent gnralement des aspects de surfaces de linteraction, en sattachant dire ce quil faut ou ne faut pas faire en matire de prsentation des informations lcran, de rdaction des manuels utilisateur, de structuration des menus, etc. En dautres termes, les recommandations abordent principalement les couches superficielles de linterface, cest--dire sa partie visible. Elles permettent de justifier des choix de conception du contenu et du contenant dun dialogue interactif en fournissant une mtrique de conception, dvaluation et de maintenance des interactions hommelogiciel. Elles vont par exemple souligner que le nombre de couleurs utiliser pour la prsentation des informations lcran ne doit pas dpasser quatre ou cinq. De la sorte, elles fournissent aux concepteurs un ensemble de connaissances sur la manire dont fonctionne lutilisateur lorsquil se trouve dans une situation dinteraction avec un ordinateur, o interviennent des dispositifs dentre et de sortie dinformations, des modes dchanges dinformations et le contexte induit par son travail (Brangier, 1990 ; Brangier & Barcenilla, 2003 ; Scapin, & Bastien, 1997), notamment : La compatibilit sappuie sur le fait que les transferts dinformation entre lhomme et la machine sont dautant plus pertinents et performants que la ncessit de recoder linformation est faible. Dfinie ainsi, cette recommandation vise ce que le vocabulaire des crans soit identique celui des utilisateurs, ce que les supports papier soient proches des crans... Lhomognit repose sur lide que la stabilit de lenvironnement de travail, la constance des crans permettent lutilisateur dune part de trouver des modes dinteractions qui soient satisfaisants et dautre part de transfrer avec succs des procdures acquises dans des situations nouvelles. La concision renvoie la limitation de la capacit de la mmoire court terme de loprateur humain et donc ladaptation de la charge informationnelle la capacit mnsique. La concision vise donc rduire la charge de loprateur en vitant de le sur-solliciter.

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Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC La flexibilit prend en compte la notion de diffrence inter-individuelle au sein des populations dutilisateurs. Le logiciel doit tre flexible, cest--dire quil doit pouvoir sadapter aux diffrents niveaux dexprience des personnes. Le feed-back (rtroaction) et le guidage : les actions de loprateur doivent systmatiquement donner lieu des rponses explicites de la part du logiciel, afin que loprateur puisse bnficier dun contrle en retour sur ses actions. Lobjectif du feed-back est donc de guider loprateur dans la planification de ses actions. Le principe du feed-back est donc de fournir en retour toutes les informations qui puissent signifier la clture dune action. Le feed-back doit tre vident, immdiat et apparatre aprs chaque action. Il sera positif afin de ne pas dcourager lutilisateur et lui fournira une information utile. De la mme manire, on concevra des actions modulaires afin doffrir lutilisateur des fermetures de ses actions. La fermeture indique lachvement dune tche et libre la mmoire court terme de lutilisateur ; elle rduit donc la charge mnsique. La charge informationnelle : il est important de minimiser la quantit des informations traiter et la dure des traitements de manire ce que la charge mentale reste un niveau acceptable pour lutilisateur. Un excs de charge entranerait une augmentation des erreurs, un abandon rapide du dialogue ainsi quune fatigue prmature. Ainsi, on nobligera pas lutilisateur mmoriser des informations entre les crans. Le contrle explicite rend compte du sentiment qua loprateur de diriger le dialogue. Quand loprateur a limpression de contrler le dialogue interactif, il est plus persvrant et plus productif. La gestion des erreurs : le logiciel doit tre tolrant aux erreurs, car lutilisateur est faillible, sujet loubli, sensible, dune patience limite et dune vigilance fluctuante. On pensera donc aux erreurs de loprateur en prvoyant les plus typiques et en les rendant impossibles. La reversibilit des actions (commandes Annuler - Rpter) sera privilgie, pour permettre le retour daction non souhaite vers celle dsire. Les messages derreur seront valids auprs des oprateurs. Tous ces principes trouvent leur fondement dans la discontinuit entre lhomme et la machine, en cherchant prcisment faire de linteraction un processus continu. Lcart entre lhomme et la machine est ainsi rduit par le respect des recommandations qui visent fournir une mtrique de conception et dvaluation des interactions homme-machine.

8.3.

LES FORMES DU CHANGEMENT


TECHNOLOGIQUE ET ORGANISATIONNEL
Pour les entreprises, le processus dinformatisation sinscrit toujours dans une logique de transformation profonde des conditions de ralisation du travail qui vise rpondre des changements conomiques et/ou organisationnels (cration de produits ou de services, mise en place dune nouvelle gestion de production). Lintroduction des techniques nouvelles cre donc une dynamique de changement qui saisit les utilisateurs et les prcipite dans une volution plus ou moins durable Elle sorganise la fois autour dun ensemble de forces de rsistance et dinnovation conduisant notamment des modifications de la structure dentreprise. Linformatisation dune entreprise correspond ainsi la mise en place dune situation nouvelle, dans laquelle les individus dveloppent des stratgies dappropriation ou de contournement des technologies en fonction des moyens mis disposition dans le cadre de leurs objectifs de production. Cette situation devient alors un lieu o se manifestent la fois des craintes sur lemploi, de nouvelles modalits de gestion de linfrastructure des connaissances, des transformations des comptences, de nouvelles formes dexercice du pouvoir et aussi de nouvelles valeurs culturelles. Ceci montre quel point la technique a des retentissements humains et sociaux. Elle est porteuse de changements sur lhomme, son travail et son environnement.

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Eric Brangier & Grard Vallry

La crainte du chmage li la technologie


Entre les suppressions et les dplacements demplois : la crainte.

De nombreuses tudes ont montr que le chmage associ aux technologies est une ralit conomique et sociale, mme au cours de priodes de reprise conomique, qui repose notamment sur une certaine fragilisation des emplois existants sur des logiques possibles dexclusion (Cercle des conomistes, 2001). Cependant la technologie ne peut expliquer elle seule lemploi ou le chmage. Les choix politiques et conomiques, qui conduisent parfois des prises de position exagrment optimistes ou pessimistes, sont des facteurs bien plus dterminants de lemploi. En effet, les relations entre la perte des emplois et linformatisation ne sont pas prcisment connues. Si plusieurs tudes ont apport des explications varies, elles taient souvent contradictoires et dmenties par les faits. Ceci tant, le souci de lemploi est une proccupation constante des salaris. Pour certains, la rduction de lemploi est perue comme tant lie au rle de nouveaux outils introduits au travail : tant de machine en plus, tant demplois en moins ! A ce propos, soulignons que la peur du chmage est dangereuse, car si elle venait samplifier, elle aurait pour consquence de freiner la modernisation des entreprises, et contribuerait alors augmenter les chiffres du chmage. Pour dautres salaris, les consquences sur lemploi napparaissent pas si brutales : il ny aurait plus dembauche mais des reclassements internes associs des possibilits de formation. Pour dautres encore, les techniques nouvelles crent des emplois par le fait dun transfert vers dautres secteurs, en particulier les services qui pntrent de plus en plus les activits industrielles et agricoles (Vendramin, 2001). En bref, la peur dtre remplac par une machine et de se retrouver sans travail explique pour une part les raisons du rejet des nouvelles technologies. Cette inquitude se traduit dans les entreprises par un certain nombre de revendications qui conditionnent les stratgies du personnel. Dans ce cadre, notamment en matire daccompagnement des changements, les instances reprsentatives du personnel jouent un rle essentiel dans les logiques de concertation avec la direction, associes ou non une demande dexpertise (Vallry, 1992). Gestion de linformation et des connaissances Dans le contexte des NTIC, le savoir est aujourdhui la fois un produit et un moteur de dveloppement. Le savoir est de plus en plus diffusable selon des principes duniversalit de diffusion de linformation (via le Net) et doit tre mieux protg et systmatis comme valeur essentielle et faire face aux enjeux industriels. En effet, les NTIC recouvrent diffrents types de moyens de stockage, de traitement et dchange dinformation qui offrent aux entreprises de nouvelles perspectives la fois commerciales et organisationnelles. Certes, elles recoupent la fois des outils performants de gestion et de communication, susceptibles de favoriser les cooprations internes, et une voie doptimisation des relations de lentreprise avec son environnement immdiat ou global. Or, la question de leur efficacit relle repose en grande partie sur les capacits de lentreprise savoir grer et contenir ses propres flux dinformations. Par exemple, le rythme et la quantit dinforma232

Une ncessit de diffuser et de matriser linformation.

Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC

tions qui circulent sur Internet posent dj de vritables problmes aux entreprises qui ont de plus en plus de difficults matriser leurs flux, quil devient de plus en plus difficile de diffrencier lessentiel de laccessoire (phnomne dentropie). La gestion de cette surcharge informationnelle est devenue un vritable dfi pour lentreprise, surtout si lon considre que la comptitivit sest cristallise sur laptitude manager correctement linformation ncessaire la connaissance de son environnement (clients, fournisseurs, concurrents, rglementation).
Transformer et manager les connaissances

Pour remdier cette inflation informationnelle, de plus en plus dentreprises dveloppent une activit de Knowledge Management (KM). Ce dernier vise capitaliser et matriser les flux informationnels en vue doptimiser lexploitation des connaissances et crer de la valeur ajoute autour des connaissances (Tisseyre, 1999). Cette modlisation de linfrastructure cognitive de lorganisation sappuie quasi exclusivement sur des domaines de connaissances reprables, formels ou parcellises. Autrement dit, le KM relve pour lessentiel dune capitalisation de connaissances dexperts particuliers ou de donnes rfrences qui, finalement, participe une culture traditionnelle du savoir et du pouvoir dans lentreprise. En ralit, la gestion des savoirs organisationnels nest pas rductible la mise en place de bases de donnes documentes et de rfrentiels mtiers. Les nouvelles pratiques dorganisation productives des services, impulses par les NTIC, gnrent des modes dusage de linformation renouvels et surtout diffrencies qui supposeraient dtre galement pris en considration dans les diffrentes phases de structuration des connaissances (laboration, partage, diffusion des savoir-faire propres lentreprise). Cette logique de valorisation des activits cognitives et de mobilisation de lintelligence collective des diffrents acteurs, suppose au moins deux conditions : En premier lieu, avoir des mthodes pour une meilleure prise en compte du travail rel dans llaboration des modles au travers des modes dusage entre collaborateurs dans le traitement rel de linformation. Il sagit galement de pouvoir cerner les stratgies des agents au cours de leurs pratiques individuelles et collectives de travail (par exemple sur la gestion des E-mail, les modes de partage des messages...) en vue de reprer lensemble des connaissances oprationnelles, cest dire mises en action. Il faut noter quune des difficults, encore peu tudie, rside dans le fait que le partage de la connaissance peut tre vcu comme une dpossession de son pouvoir. En second lieu, une capacit politique et stratgique oprer des choix en matire de diffusion de linformation, des conditions daccs, de gestion et de partage des connaissances. Ici, la nature des informations en circulation est un enjeu central dans le fonctionnement organisationnel attendu et dans lappropriation des savoirs. En dautres termes, les modes prescrits dchanges des connaissances dfinissent, en partie, les formes de pouvoir allous. Les NTIC servent ici structurer (ou

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Eric Brangier & Grard Vallry

recomposer) le jeu des relations formelles de pouvoir entre acteurs. Le KM interroge linfrastructure cognitive des organisations, ses modalits de formalisation et de structuration mais aussi ses conditions dutilisation, de diffusion et de partage entre agents dans lentreprise. En cela, il intresse plus particulirement le champ de lergonomie cognitive en renouvelant ses apports conceptuels en matire dlaboration des comptences et des reprsentations mentales. De plus, il intresse galement la sociologie des organisations comme moyen de dveloppement de nouvelles approches partenariales et apprenantes au sein des entreprises articules autour des connaissances partages par les acteurs. Transformations des comptences et des qualifications
La combinaison complexe de savoirs gnre de nouvelles comptences.

Une autre forme de changement se constate aux niveaux des comptences et qualifications des oprateurs (Encadr 8c). La qualification est souvent envisage comme une rponse sociale de linstitution alors que la comptence est le rsultat dune combinaison complexe entre savoirs et savoir-faire mis en action et acquis au travers de la formation et lexprience. La qualification est un mcanisme qui permet lemployeur de reconnatre et rmunrer les comptences des travailleurs. Inversement, ces derniers peuvent se situer sur une chelle de valeur professionnelle et ainsi reprer leur place dans une organisation. Avec le dveloppement des NTIC, cette distinction habituelle devient floue, en particulier avec lapparition de la notion du savoir-tre qui jette le trouble entre comptence et qualification. Le fait que les technologies de linformation et de la communication stendent maintenant des activits immatrielles a fortement contribu cette dviation. Les nouvelles approches de la qualification reposent sur la capacit manipuler des informations abstraites (des codes, des signaux, des procdures) et grer des situations complexes (formuler des diagnostics, ragir aux situations imprvues, grer des incertitudes). La capacit communiquer dans ses relations avec les clients et fournisseurs, mais aussi lintrieur de lentreprise avec ses collgues, subordonns et suprieurs sinscrit galement dans cette logique.

Encadr 8c : Lamlioration des heuristiques des oprateurs va dpendre des qualits fonctionnelles et ergonomiques du systme ainsi que du contexte organisationnel. De nombreuses tudes ont cherch mettre en vidence les facteurs socio-cognitifs affects par les NTIC. Au niveau des comptences, Mehrez et Steinberg (1998) ont soulign que les systmes daide la dcision pouvaient amliorer les heuristiques des oprateurs novices et ainsi prsenter des qualits pdagogiques. De mme, les travaux de Su et Lin (1997) ont insist sur l'impact favorable de la formation dispense par un systme expert sur la confiance de la dcision des oprateurs. Lvaluation de ce systme - destin laide la gestion de situation d'urgence dans le domaine des risques chimiques - sur un chantillon de 40 tudiants avait indiqu que les sujets avaient tendance surestimer leur capacit dcisionnelle. En revanche, lorsque les individus suivaient une formation avec le systme expert, ce dernier permettait une sensibilisation des aspects inconnus des utilisateurs, et donc une meilleure dcision. En fait, ces travaux sont surtout de nature exprimentale et ne tiennent pas compte de la complexit des situations sociales et conomiques dans lesquelles sinsrent ces technologies. Dans une tude portant sur quatre entreprises, Woherem (1991) avait remarqu que les performances augmentaient surtout pour les individus novices qui interprtaient cet accroissement comme une augmentation dhabilets. En ce sens, les systmes dassistance favoriseraient un accroissement des performances en rduisant les temps dapprentissage, ce qui va lencontre des approches classiques de la qualification qui considrent explicitement que la dure dapprentissage est un critre de qualification.

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Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC Plus rcemment, une recherche exprimentale de Lawler et Elliot (1996) a tudi l'impact de l'utilisation d'un systme base de connaissances sur les conditions de rsolution de problmes dans le domaine de la gestion de ressources humaines. 48 sujets placs dans diverses situations exprimentales devaient utiliser soit un systme expert, soit un papier et un crayon. Le principal rsultat de cette recherche a t de souligner que le systme expert na pas deffet significatif sur les dcisions prises. Qui plus est, les situations d'utilisation du systme expert ont abouti des dcisions moins prcises que la condition de papier-crayon, surtout pour des dcisions complexes. Ces rsultats corroborent ceux de Bainbridge (1991) soulignant que les systmes daide la dcision diminuent la capacit quont les oprateurs de se rappeler rapidement les informations essentielles. Cette diminution de la capacit de rappel des informations importantes du travail peut entraner un dplacement du sens des responsabilits et crer un climat de surconfiance qui tend dmobiliser loprateur. Il risque ainsi de ne plus contrler la compltude et la pertinence des informations (Dijkstra, Liebrand & Timminnga, 1998). Du coup, lattribution des responsabilits devient un problme surtout dans le cas dincidents. Dans le mme ordre dides, les gratifications sont vues comme tant dues au systme et non plus aux individus (Bainbridge, 1991). Les oprateurs peuvent galement prouver des difficults se constituer une vision globale du fonctionnement des installations. Le systme technique peut tendre dqualifier loprateur, puisquil nest plus utilis que sur une petite partie du domaine, ce qui ne favorise pas un apprentissage global du mtier (Brangier, Hudson & Parmentier, 1994). Des recherches en ergonomie ont mis en vidence que les possibilits de transferts du savoir de la machine vers lhomme dpendaient pour partie de la qualit de l'interface homme-machine (Werner, 1996,). Ainsi, les nouveaux dveloppements technologiques peuvent faire renatre le spectre de la dqualification et du taylorisme. En effet, travers les NTIC (progiciels de gestion intgrs, workflow, archivage lectronique), on trouve le substrat de la standardisation et de lautomatisation des tches qui sinscrivent dans une reconqute du contrle des processus de production et de service. Les vocables comme flexibilit , sur-mesure ou temps rel sont mis en avant par les dcideurs pour accompagner les volutions technologiques, crant souvent de nouvelles pressions chez les salaris.
Intgrer plusieurs facteurs dans un projet NTIC

Les comptences dveloppes en action peuvent galement aider lappropriation des nouveaux outils et forger une organisation du travail innovante et performante qui permettra de consolider lactivit en mtier reconnu au travers dun emploi. Impulss par les NTIC, de nouveaux collectifs de travail rpartis sur des lieux gographiques diffrents, proposent des services communs tout en partageant un mme systme dinformation et de communication. Il sagit par exemple des nouveaux centres dappels de conseils et ventes distance (banques, transports) qui interviennent auprs de clients grs galement par un rseau dagences. Autour du traitement de la demande du client, les tl-conseillers acquirent de nouveaux savoirs techniques et relationnels, au travers des changes mdiatiss avec les spcialits des agences. Il sy dessine une logique de nouveaux mtiers avec une Direction qui reconnat de plus en plus ce type demploi travers des cursus dvolution et des grilles de qualification associes (au sein dune filire commerciale). Bien entendu, ces centres dappels tlphoniques ne forment quun canal de la relation clientle parmi dautres, qui tendent sinterpntrer dans le cadre dune stratgie dapproche globale et cohrente des services proposs (tlphone, Minitel, agence, borne, Net). Finalement, la mise en usage des NTIC au cur dune organisation participe aux fondements de nouveaux savoirs, lesquels en retour, structurent de nouvelles pratiques professionnelles qui peuvent tre alors reconnues socialement. Cependant, la seule attention porte lensemble de ces facteurs ne suffit pas engager une opration de modernisation russie la fois sur les plans humains, conomiques et sociaux. Il est ncessaire de pouvoir les intgrer dans une conduite enrichie du changement, en lien avec les diffrents acteurs impliqus, le plus en 235

Eric Brangier & Grard Vallry

amont possible. Cette conduite enrichie prend souvent la forme dun nouveau design organisationnel o les activits individuelles et collectives sont remanies (identification des besoins de formation, formalisation de nouveaux postes de travail, pilotage de groupes de travail sur les transformation de lorganisation, actions dinformation et de sensibilisation,). Cette dmarche, essentielle dans la mise en uvre des NTIC, est notamment guide par : La participation des utilisateurs finaux la conduite de projet, chantillonns selon des profils et expriences diverses (conception, valuation des produits, dploiement des outils) ; La capitalisation des expriences acquises, notamment en sappuyant sur des retours dexprience en matire de mise en uvre de NTIC ; Une dmarche de changement la fois globale, pluridisciplinaire (Directions des Ressources Humaines et des Systmes dInformation) et cohrente (prise en compte de facteurs multiples de manire transversale aux projets) ; Une stratgie visible de la Direction en matire de choix technologiques, de dveloppement des services ou de relation clientle. Lorganisation, le pouvoir et le management Les relations entre linformatique et lorganisation du travail ont pu faire croire que lintroduction des ordinateurs tait invitable et que ctait lorganisation du travail de sadapter la technicisation. En ralit, les rapports stablissant entre linformatique et lorganisation du travail rsultent de jeux dacteurs individuels et collectifs. La technologie reprsente des enjeux relatifs des marges de libert quelle offre ou supprime. Lorganisation du travail est globalement affecte de deux manires diffrentes par linformatisation : soit dans le sens dune fermeture organisationnelle et donc dune rduction de lautonomie, de linitiative et de la responsabilit des oprateurs ; soit au contraire dans le sens dune ouverture organisationnelle o la technologie peut constituer une opportunit pour le dveloppement du progrs social. Ces deux orientations indiquent que linformatique nimpose pas en soi un type dorganisation du travail. En revanche, elle en rend possible diverses expressions. Linformatisation pourrait tre, et est dans certains cas, un temps pour la remise en question de la rationalisation, condition que les acteurs de la situation sen donnent les moyens. La relation entre lorganisation du travail et la technologie ne serait ni univoque ni directe. Cette relation se prsente comme tant mdiatise par la politique dinformatisation et dorganisation de lentreprise. Il ny a pas de dterminisme technologique strict : les mmes technologies peuvent donner lieu des organisations trs diffrentes. Il nen reste pas moins vrai que linformatisation peut augmenter la parcellisation et la codification des tches, la spcialisation de certains salaris et la centralisation des contrles. Dans ce cas, les employs neffectuent plus quune part souvent identique dune tche, comme la liquidation dun dossier. De ce fait, leur travail perd de sa signification et saccompagne la fois de frustration lie 236

Impliquer, mobiliser lensemble des acteurs dans le changement

Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC

la dpossession et dun sentiment de dpersonnalisation du travail. Cette forme de technicisation du travail loigne gnralement loprateur de lobjet de son travail. La rigidit des tches est accrue, en ce sens quelle laisse peu de libert lemploy dans son mode opratoire. Le temps et la manire de procder lui sont imposs par des programmes conus sans lui, et par des personnes trangres son travail. Dans le mme temps, ces programmes rendent plus faciles et plus frquents les contrles du travail. Le pouvoir de lemploy sur son travail serait donc rduit au profit dune augmentation du contrle de lordinateur. Il sensuit une diminution des emplois qualifis et laugmentation de ceux nonqualifis. Il apparat ainsi clairement que linformatique peut tre une source de conflits, de frustrations et donc tre lorigine de rsistance de la part des salaris. A linverse, les NTIC peuvent conduire une augmentation de la souplesse, de la qualit du travail et de la satisfaction qui y est associe. Elle peut permettre un enrichissement des tches ; rduire la monotonie dans le travail ; et aider la ralisation de tches diversifies et complexes. En dfinitive, le passage dun systme de travail un autre correspond une situation dincertitude o les acteurs vont exprimenter et redfinir les structures de leur organisation. Ces ttonnements successifs peuvent atrophier le principe de productivit souhait par lentreprise, qui sengage dans un processus de modernisation, tant technique quorganisationnelle. En tenir compte oblige lquipe de concepteurs se proccuper des changements technico-organisationnels ds le dbut de la mise en place du nouveau systme. Sinon, limplantation dune nouvelle technologie risque daugmenter les cots sociaux (sabotage, refus, rsistance des utilisateurs). Aussi, pour russir lintroduction dune technologie nouvelle dans une organisation, il convient au pralable de comprendre et de canaliser les changements sociaux en identifiant les stratgies dveloppes par les acteurs.
Linformatisation est un enjeu de pouvoir mais aussi un lieu de cooprations possibles

Tout projet dinformatisation sinscrit dans une organisation qui reste un lieu habit par des individus qui vont dvelopper diverses stratgies. Ds lors, les groupes en prsence (les utilisateurs, lencadrement, les dirigeants et les informaticiens) laborent des stratgies individuelles et/ou collectives de rsistance, de rsignation ou dacceptation, face aux nouvelles technologies. Tous ces acteurs jouent un jeu qui possde certaines rgles (Encadr 8d). Les situations de travail constituent un point de rencontre, une rsultante de stratgies daction des acteurs en prsence. Linformatisation est une situation qui nchappe pas cette rgle. En cela, ces projets de NTIC ouvrent des perspectives de coopration mais aussi daffrontement entre des acteurs multiples, engags des niveaux diffrents, pour conduire un ramnagement du travail selon la technologie. La fonction dencadrement de proximit a dj connu des transformations multiples au fil du temps, notamment par le dveloppement de nouvelles formes dorganisation et de gestion de la production (groupes autonomes). Les NTIC acclrent ce mouvement en branlant les hirarchies en place par le dveloppement dorganisations en rseau qui donnent plus dautonomie aux

Le rle de la hirarchie transform par les changements dorganisation induite par les NTIC

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acteurs et ouvrent des possibilits de prise de dcision localise. Plus particulirement, la gestion collective dinformations -mme si certaines peuvent tre slectives ou protges- , introduit de la transversalit dans lorganisation et dcentralise notamment les systmes de pouvoir. De ce fait, elles supposent une logique de management par projet qui remet en cause les structures pyramidales classiques, fondes sur des principes hirarchiques centraliss. Elles modlent galement des formes nouvelles dencadrement partir de modes innovants de traitement et dchange dinformation qui modifient la nature mme du travail danimation dquipe, de supervision ou de contrle (exemple du rseau Internet). Les nouvelles organisations associes aux NTIC donnent dune part, une plus grande visibilit sur responsabilits engages et tendent dautre part, aplatir les chelons hirarchiques par une rduction du nombre de cadres intermdiaires dans certains domaines dactivit. Leur rle de collecte et de transfert dinformation lchelon suprieur est supplant par les moyens de communication alors que leurs agents disposent dune plus grande autonomie daction et de dcision, notamment pour tre plus ractifs vis vis des informations mises disposition. A contrario, la nature de leurs activits volue avec une redistribution de leurs missions et des charges de travail associes un positionnement organisationnel ambigu. Ils doivent ainsi tre de vritables managers locaux capables de planifier et grer des quipes mais aussi traiter des situations problmes ou capitaliser des connaissances.
Encadr 8d. Quelques stratgies des groupes dacteurs de linformatisation. A chaque groupe dacteurs -utilisateurs, encadrement, dcideurs et informaticiens- de la situation correspondent des stratgies qui se dterminent par des considrations la fois internes et externes au groupe. Ainsi, pour les utilisateurs directs de linformatique, les facteurs pris en compte sont multiples et peuvent, individuellement ou collectivement, aboutir une stratgie o interviennent alors plusieurs phnomnes. La stratgie des utilisateurs va tre surtout marque par la faon dont les employs utilisent leurs marges de libert dune part, et par limbrication trs troite de considrations conomiques, sociales et techniques dans lvaluation de leur travail dautre part. Ceci amne une stratgie dans laquelle le contenu des tches, les salaires et les horaires ne sont pas distingus sparment dans les revendications. Les moyens de dfense collective des employs, leur statut hirarchique et leur formation marqueront la puissance de leur rsistance. De plus, les informations quils ont sur le projet informatique, leur donneront ou non les moyens de prciser leur stratgie. Les individus et les groupes semparent diversement des nouvelles technologies en fonction des stratgies dautonomisation ou dinnovation quils peuvent dvelopper. Ces stratgies conduiront par exemple une redistribution des zones de pouvoir entre les administratifs et les techniciens. Le statut de lencadrement semble galement remis en cause par linformatisation. Lencadrement intermdiaire peut perdre sa position de relais dans la circulation de linformation ; il devient moins stratgique car court-circuit par le systme technique. Pour le groupe des dcideurs de linformatisation, les soucis de rationalit conomique sont les lments moteurs de leur stratgie. Nanmoins, linformatisation peut galement correspondre une opration de prestige qui sapparente plus une forme de productivit culturelle quconomique. Toutefois, la grande autonomie daction des dcideurs leur donne gnralement des atouts suffisants pour imposer leurs choix. Quant aux informaticiens, leurs stratgies ont normment volu. Dans les annes 1970-80, elles sappuyaient sur la source de leur pouvoir qui provenait de la possibilit quils avaient de bouleverser le travail des autres services sans que ces derniers puissent exercer un contrle en retour. Le dveloppement de la micro-informatique dans les annes 80, puis des rseaux dans les annes 90 ont permis aux utilisateurs de reconqurir les pouvoirs perdus et de contrler les budgets informatiques. Dans ces conditions les informaticiens ont t mis en concurrence les uns avec les autres et dans certains cas les services informatiques ont t externaliss. En dfinitive, ces analyses des groupes dacteurs en prsence constatent et expliquent, pour une part, les attitudes de rejet ou dengouement de certains groupes dindividus pour les NTIC.

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Dune manire gnrale, on commence observer une modification profonde des comptences et du rle de lencadrement intermdiaire dans un espace largi de responsabilits, et non pas une abolition stricte de leur fonction hirarchique. Il sagit bien dune recomposition des missions et des rles associs, particulirement forte pour des nouveaux postes dagents dencadrement. Lencadrement intermdiaire est en position contradictoire dans les changements organisationnels : dune part, il joue un rle essentiel et direct dans la mise en uvre des stratgies de la direction ; et dautre part, ses missions oprationnelles sont bouleverses, notamment sur le plan des responsabilits et de lorganisation des tches. De fait, plac au cur du changement la fois comme outil qui sert une transformation et agent impact, le cadre de proximit dploie des conduites de nature trs diffrente. Selon les situations, il dveloppe des stratgies de contournement des possibilits de loutil pour maintenir ses marges dautonomie et de pouvoir, ou sengage dans des modalits difficiles de travail pour faire face aux diverses charges assignes (tension entre tches de planification et de gestion concrte des dbordements). Finalement, ces comportements rvlent lincertitude, parfois associe la solitude, de sa fonction et ses difficults pouvoir grer de nouveaux rles dans la conduite dune mutation technique et organisationnelle. (Encadr 8e)
Encadr 8e : Quelles transformations du rle de lencadrement intermdiaire lors dintroduction de NTIC A titre dillustration, prenons deux situations de travail volontairement contrastes (Caron, Lemarchand & Vallry, 2001). La premire, porte sur une situation nouvelle et concerne le travail de superviseur dans un centre dappels dune grande banque. Il gre la fois un personnel de tlacteurs, des systmes tlphoniques complexes, des contraintes temporelles svres et un ensemble de clients au tlphone (en particulier les clients problme ). Ce travail en mergence fait apparatre de nouvelles questions la fois en matire de charge de travail, compte tenu de la disparit des missions et des tches affrentes. En loccurrence, tout en tant au cur de lactivit de la plate-forme avec un poste implant sur le site prs des agents, le superviseur doit la fois traiter, grer et rguler la charge globale de travail (appels tlphoniques) en fonction des vnements. Cette implication visible et directe leur donne un rle essentiel dans la gestion des comptences et dans lorganisation concrte de travail, notamment dans le traitement des dbordements (excs de sollicitation, par exemple les cas des appels forte demande clientle). De plus, ces missions se cumulent avec une activit importante dencadrement et de gestion de la relation clientle (gestion dquipe, formation et information, traitement des problmes clientle) et dautre part, avec une charge administrative et commerciale rgulire et de fond (gestion des plannings dhoraires, suivi des objectifs et de lactivit de la plate-forme). Finalement, le superviseur voit ses responsabilits slargir et se complexifier entre un double rle, difficile maintenir, dacteur oprationnel local (faire fonctionner concrtement une plate-forme) et de porteur fonctionnel de prrogatives plus gnrale (rpondre aux exigences de la direction). La seconde situation concerne des agents de matrise dune entreprise de transport dont le rle hirarchique et la position structurelle, auparavant trs prgnants, sont branls par la mise en uvre dun dispositif Intranet favorisant linnovation et le dveloppement dides chez les agents. En loccurrence, laccessibilit de loutil par lensemble des agents bouscule le pouvoir de lagent de matrise qui prouve un sentiment de perte de contrle sur les agents. Celui-ci dveloppe alors des actes de rsistances ou de contournement des fonctionnalits de loutil (centralise les ides et laccs au dispositif).

En matire de conduite de projet, lencadrement intermdiaire peut avoir un rle moteur dans une dynamique de changement ou, au contraire, tre rsistant dans la mise en uvre des NTIC. Autrement dit, la dfinition des modalits dassociation et dengagement du personnel dencadrement dans le projet comme le niveau dinformation sur ce dernier, notamment en matire dvolution des rgles de pouvoir et des attributions de missions associes,

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semblent tre une des conditions importantes de la russite. Dans ce contexte, il est ncessaire de pouvoir dvelopper des analyses du travail du personnel dencadrement au sein de projet NTIC. Cellesci simposent pour mieux explorer les transformations organisationnelles opres dans les entreprises et ainsi dgager des connaissances sur les aspects fondamentaux du travail renouvel de lencadrant. Il sagit en particulier de mieux cerner les modalits de gestion des diffrentes activits quotidiennes et les stratgies daction dployes, mais aussi de participer la valorisation et laccompagnement de nouvelles fonctions dencadrement (logique de professionnalisation), comme dans le cadre des centres dappels tlphoniques (Vallry, 2001). Finalement, dans ce registre, il ny a pas non plus de dterminisme technologique, ni de neutralit dans les outils utiliss. Ladquation des objectifs politiques aux fonctions relles des NTIC porte bien sur les modalits dimplication des agents dans la conduite des oprations, en particulier dans des dmarches de type bottomup qui bousculent le rle de lencadrement. Coopration dans le travail et la division des tches. Une autre forme de changement provient de la redfinition des tches, et donc de la construction de nouveaux modes de coordination des activits. Lutilisation doutils partags (collecticiel, intranet) conduit de nouveaux modes de coopration et de divisions des tches. La coopration est gnralement envisage comme un processus larticulation dactivits individuelles et collectives qui la servent. Lorganisation et les moyens techniques associs sont alors des vecteurs possibles dans le dveloppement de la coopration (de Terssac, 1996). Nanmoins, elle sous-tend des modes de coordination et des ajustements mutuels par lesquels les acteurs se concertent en permanence pour organiser leurs actions. Elle renvoie galement la question de lautonomie et au rapport de confiance entre agents qui favorisent des modalits de travail coopratif. Ainsi, la coopration, comme la division ou le partage des tches, ne repose pas uniquement sur des prescriptions organisationnelles ou technologiques, mais aussi sur des situations sociales qui mettent en jeu des collectifs dindividus. Somme toute, on fait lhypothse que les NTIC rendent lorganisation plus communicante tout en facilitant le dveloppement de nouvelles formes de collectifs de travail et donc de la coopration entre agents. Il est vrai comme le montre plusieurs cas dentreprise que lusage de la messagerie lectronique a eu des effets sur le travail des secrtaires (Caron, Lemarchand & Vallry, 2001). En loccurrence, en grant deux adresses lectroniques -la leur et celle de leur responsable-, ces dernires ont dvelopp de nouveaux modes de coopration dune part, avec les agents en interne et dautre part, avec les partenaires extrieurs de lentreprise. De mme, cette technologie favorise le partage et la mutualisation de linformation permettant de dcloisonner les fonctions de lentreprise et de produire des connaissances. Ainsi, en complmentarit avec des outils plus classiques (comme le tlphone, le fax), la secrtaire ralise plusieurs types dactivits nouvelles grce la

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messagerie en interface avec diffrentes personnes (gestion, remise en forme de documents). De fait, ces nouvelles articulations ouvrent des voies de coopration qui participent au dveloppement des comptences des agents (nouveaux domaines daction, modes de gestion et de coopration) mais aussi la diffusion de leur savoir-faire vers les demandeurs, en particulier lors de llaboration partage des documents (astuces, routines). Elles traduisent parfois une augmentation de sa charge de travail, par les usages multiples de la messagerie (allers-retours de documents) et les sollicitations associes. Cette question doit dailleurs tre revisiter la lumire du dveloppement des NTIC. De mme, lexprience dun organisme de service locatif en matire de messagerie lectronique nous montre comment se nouent des rapprochements entre agents internes (sige) et externes (antennes locales) pour une gestion amliore des logements. Avec lobjectif dtre au plus prs des clients , les NTIC permettent de crer une vritable gestion prvisionnelle des logements et des clients : changes dinformations entre agents du sige et chargs de clientle (rendez-vous client, relances) et mise en relation des oprations locatives (quittance, recouvrement) avec les donnes techniques recueillies sur le terrain (oprations de maintenance des logements). De fait, les NTIC aident au transfert de savoirs, facilitent la polyvalence entre les fonctions au travers dune production collective et dveloppent une plus grande visibilit dans la gestion du service, sans pour autant modifier en profondeur lorganisation interne. Culture sociale et organisationnelle. Bass sur une approche symbolique de la culture, un certain nombre de travaux ont mis en rapport les mythes concernant les cratures artificielles (Breton, 1989), linstar du Golem ou de Frankenstein et les technologies nouvelles qui visent simuler les grandes fonctions humaines comme la motricit, la perception, le langage ou la cognition. Applique lorganisation, cette approche permet de dgager un fonctionnement mythique des entreprises, dont les expressions rpandent une image valorisante aussi bien lintrieur qu lextrieur de lentreprise. Ces travaux partent de lide que lautomate est une machine philosophique avant dtre un modle scientifique, rationnel (Beaune, 1980). Sous cet angle limplantation dune technologie nouvelle vhicule une fantasmagorie imaginaire, remplissant une fonction dans lentreprise. Voire mme, selon les termes dHabermas (1973), une stratgie des Etats et des institutions, qui, travers la technique et la science, prparent les manuvres dune manipulation idologique. De ce point de vue, le facteur technique est un lment de la culture des entreprises. En dveloppant des NTIC, les entreprises mettent en scne leurs connaissances. Ces systmes donnent lillusion dune matrise du savoir, dune expertise dompte, dune rationalisation aboutie. Lentreprise fantasme sur la conqute imaginaire de la totalit de sa connaissance. A titre dexemple, la mise en place dun systme dintelligence artificielle dans une socit dassurance-vie (Brangier, 1992),

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faisait dun ct office de crature artificielle dote de pouvoirs divins, et de lautre ct, tait fabrique par lentreprise dans le but daccomplir la mission symbolique de rparer les maux du corps et de donner lespoir de protger les siens en permettant laccs lassurance-vie un plus grand nombre de clients. Au niveau imaginaire, le systme tait prsent comme une crature artificielle manant du pouvoir de cration de lhomme sur celui de Dieu, dote dune totalit fonctionnelle et dune prennit palliant les faiblesses de lexpertise humaine, et diffusant lide dune justice immanente. De ce point de vue, les NTIC fonctionnent aussi comme des acteurs imaginaires drainant parfois une vision thologique du travail. De telles technologies sinscrivent donc sous les signes dune part du calculable et du rationnel et dautre part de lutopie et du sacr. Ces systmes sont bien plus que des simples machines. En tant que crature artificielle caractre sacr capable daider lhomme, ils donnent des signes acceptables de crdibilit et de dsirabilit sociale, qui permettent une utopie dmerger. Comme le souligne Scardigli (1989) : Ce systme dobjets symbolise notre dsir de la modernit ; notre consensus pour construire, par le progrs technique, lUtopie du bonheur dans la socit parfaite . Bien souvent en sengageant dans la conception NTIC, les entreprises viseraient ainsi rationaliser les dcisions en effaant la transcendance initiale qui les rgissait. Puis, elles trouvent dans ces systmes des lments culturels suffisamment prgnants pour gnrer une nouvelle forme de transcendance afin de reproduire et dobjectiver son savoir-faire et de remanier son identit culturelle. En dfinitive, les recherches menes sur limaginaire des nouvelles technologies nous indiquent que les dispositifs de simulation du vivant ont une porte culturelle. Saisis par le spectre du Golem, de Frankenstein ou de Big Brother, les individus semparent des nouvelles technologies par un jeu de craintes et despoirs, formant une idologie et une culture quils intgrent dans leur travail quotidien.

8.4.

CONCLUSION
Les analyses du changement technologique -quelles soient relatives au chmage, la gestion des connaissances, aux comptences et qualifications, au pouvoir dorganisation du travail, ou encore aux aspects culturels- constatent et interprtent les modifications socio-organisationnelles opres par linformatisation et expliquent, pour une part, les nouveaux registres de conduites des oprateurs. Limplantation des NTIC est vcue comme une situation de reconversion , visant une augmentation des comptences, d'o se dgagent de nouveaux enjeux qui se traduisent par une redfinition de la valeur des savoirs antrieurs au profit de la production dune connaissance rgulatrice des changements. Larrive de la technologie nest pas seulement le passage dun systme technique vers un autre, cest surtout une phase relativement brve de la vie de lentreprise qui introduit ou accompagne

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des changements durables dans les comportements professionnels. De la sorte, lintroduction des nouvelles technologies dans les entreprises implique un repositionnement des individus en termes de stratgies, didentit et de culture. Le monde du travail est ainsi soumis une dynamique du changement quil convient de comprendre pour faire concider changement technique et dynamique sociale. Cest l que rside le rle du psychologue du travail et de lorganisation. En effet, les avatars du progrs technologique occasionnent des cots humains, sociaux et conomiques, qui proccupent bon nombre dentreprises. Ainsi sont-elles amenes prendre en compte le facteur humain ds le dbut de la conception dun systme technique. Certains utilisateurs en viennent mme lexiger ; ils ne sont pas des informaticiens et nont pas lenvie de le devenir : leur objectif est de raliser leur travail et non de comprendre le fonctionnement dun logiciel. De plus, les entreprises dpendent de plus en plus de leurs instruments infor-matiques ; certaines applications sont vitales, dautres stratgiques. Elles assistent de plus en plus loprateur humain dans des tches complexes. Aussi, il convient de se centrer sur lutilisateur et donc de mettre laccent sur la performance de la relation hommetechnologie-organisation. Cette recherche defficacit globale dpend bien videmment de la performance technique des NTIC mises en uvre, mais aussi et surtout de ses conduites professionnelles dont les transformations doivent tre prpares et accompagnes. Ainsi, nous savons que les technologies informationnelles ne sont ni neutres, ni totalement dterminantes des activits futures. En cela, elles ouvrent sur diffrentes conceptions de lorganisation, de la division sociale du travail et sur des dynamiques professionnelles multiples. Dans cette perspective, le psychologue peut jouer un rle essentiel dans lanalyse et laccompagnement des NTIC, en mobilisant ses propres modles et mthodologies, sur la base dun dveloppement dactions cooprantes avec lensemble des acteurs impliqus diffrents niveaux. En loccurrence, pour garantir un haut niveau defficacit et de satisfaction, il doit proposer des approches intgres autour des problmatiques suivantes : les comptences individuelles et collectives comme les systmes de formation et de professionnalisation, les dispositifs organisationnels et les processus de redploiement des activits, les dynamiques de concertation et le dveloppement du dialogue social, en particulier sur les questions lies lemploi et le devenir des personnels, les modalits dvolution des relations sociales et professionnelles, les conditions de travail et les questions lies la sant. Ainsi, les enjeux des NTIC peuvent tre identifis au niveau des situations de travail en vue de prparer les changements et daccompagner les transformations la fois techniques, sociales et organisationnelles. Elles seront aussi questionnes sur le plan des

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nouveaux rapports travail et vie hors travail quelles induisent du fait des reconfigurations spatio-temporelles des activits et de lclatement des espaces socioprofessionnels. Pour finir, si le dveloppement des NTIC impacte fortement sur les formes du travail et de lemploi, il joue plus largement un rle dcisif sur le plan socital. Quil sagisse dchanger, de travailler, de consommer ou dapprendre, il nest aucun secteur de lactivit humaine qui ne soit aujourdhui le lieu dune utilisation croissante de ces technologies. Mme sil est encore difficile den valuer rellement les impacts globaux, le psychologue du travail et des organisations doit se positionner et engager des investissements la fois thoriques et pratiques pour devenir un acteur consistant des changements engags.

LE CHAPITRE EN QUELQUES POINTS


Ides-cls

Ce chapitre 8 a principalement soulign que les NTIC reprsentent une matire dintervention pour le psychologue du travail et de lorganisation. Les NTIC participent lvolution du travail en modifiant le contenu et lorganisation des tches. Elles participent au dveloppement des tches dinteraction qui refaonnent le rapport de lhomme au travail par la mise en uvre de nouvelles formes de communications et de cognitions au travail. La psychologie du travail et lergonomie ont apprhend le changement technologique travers plusieurs approches (socio-technique, human engineering, human factors, user-centred design, perspective anthropotechnique, anthropotechnologie, et symbiotique). Ces approches considrent que la technologie agit sur ltre humain qui, son tour agit sur le contexte et les facteurs technologiques qui le dterminent. En cela, lhomme nest pas un tre passif face aux outils quil cre et met sa disposition, au contraire, il se les approprie pour les rendre intelligibles et mieux les utiliser en fonction de ses besoins. La technologie est porteuse de changements sur lhomme, son travail et son environnement, qui doivent tre analyss diffrents niveaux (lemploi et le chmage, les cognitions, les comptences et qualifications, le pouvoir et les dcisions, la coopration et la division des tches, et enfin la culture organisationnelle). Enfin, lors de changement technologique, le geste professionnel du psychologue sinscrit dans une double perspective ergonomique et psychosociale. Ergonomie des logiciels : ensemble de connaissances thoriques et de pratiques relatif la conception, la correction et lutilisation des interaction homme-ordinateur, dans le but de permettre la meilleure compatibilit possible entre les oprateurs, leurs tches et les logiciels, afin de prvenir les dfaillances du systme homme-machine et de garantir un haut niveau de performance et de confort dutilisation dans la mise en uvre du travail Job design : Mode dintervention qui consiste redfinir les caractristiques dun travail selon les triples points de vues du contenu, des conditions et de lorganisation pour ladapter aux volutions internes (technologies) ou externes (environnement socio-conomique)

Dfinitions fondamentales

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Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC

Interaction Homme-Ordinateur : dsigne lensemble des actions partages et dveloppes entre un (des) systme(s) informatis(s) et son (ses) utilisateur (s). Linteraction est plus ou moins riche selon les types de dialogues et les modalits de coopration entre lhomme et la technologie. Linteraction est mdiatise par linterface. Linterface est un dispositif dchange dinformations entre deux ou plusieurs systmes (homme et/ou technologie). Lergonomie oriente vers les interfaces vise lamnagement et la conception des systmes dchanges selon une recherche dadquation entre les fonctionnalits de loutil et les besoins du travail (logique dutilisation). NTIC Nouvelles technologies de linformation et de la communication- : Elles regroupent lensemble des techniques applicables aux traitements des informations et la communication de ces dernires travers des systmes hommes-machines. Avec le microprocesseur comme support, elles transforment des symboles reprsentatifs dune information en dautres symboles, quelles communiquent, via un rseau, dune machine vers dautres. Cette transformation est effectue par les logiciels. Un logiciel est une partie dun systme informatique, un programme ou une somme de sous-programmes qui dterminent, contrlent et grent les oprations ralises par lordinateur. Le vocable NTIC regroupent plusieurs systmes ou technologies comme Internet/Intranet (rseau externe et/ou interne dchanges), EDI (transferts de donnes informatiques entre partenaires), Groupware (ensemble de moyens communs de communication permettant coopration et partage dinformation), CTI (couplage de la tlphonie et de linformatique utilis dans les centres dappels dans lidentification du client et le traitement de sa demande) ou Data Warehouse (magasin de donnes permettant daccder des systmes de connaissances et den suivre les volutions des fins stratgiques ou oprationnelles). Participation : Processus de construction des dcisions relatives au travail des oprateurs, qui repose sur linformation, la consultation ou limplication des personnes directement concernes par un changement technologique ou organisationnel. Ce type de dmarche met donc laccent sur la satisfaction personnelle et professionnelle en permettant aux futurs utilisateurs de participer la conception ou lamnagement de leur travail. La participation implique ncessairement la prise en compte des avis des oprateurs de la phase initiale jusqu la phase finale du changement. Cette prise en compte de loprateur se fait grce lutilisation de mthodes danalyse du travail qui permettent de collecter et de formaliser les reprsentations des oprateurs. Les mthodes utilises pour collecter des donnes visent connatre et reconnatre lutilisateur et son activit. Il sagit l dune forme de dmocratisation qui soppose au dirigisme des approches classiques. Cependant, la dmocratisation nest pas toujours une valeur en soi. Elle est un aspect de la production des donnes sur loprateur ncessaire lintervention, tout en tant aussi un moyen daugmenter la probabilit de faire accepter le nouveau systme par les futurs usagers. De ce point de vue, la participation est vue comme jouant un rle considrable dans lappropriation du changement. Rsistance au changement : Conduite professionnelle visant maintenir les acquis professionnels et organisationnels antrieurs en refusant la prescription de nouveaux types de comportements professionnels. Ces conduites peuvent se manifester soit par la persistance des anciennes procdures de travail, soit par des attitudes de dsaveu ou de dsertion, soit par le sabotage plus ou moins conscient des nouveaux systmes techniques, ou soit encore par le court-circuitage des nouvelles voies de communications (verticales ou horizontales) mises en place.

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Eric Brangier & Grard Vallry

Tltravailleurs : se dit de personnes dveloppant une activit professionnelle distance, loigne de leur lieu habituel de travail ou situe dans des infrastructures de proximit, partages ou non par plusieurs entreprises, dont lactivit est le plus souvent mdiatise par des outils et moyens techniques (utilisation de services en ligne). LECATT (Electronic Commerce and Telework Trends) distingue cinq catgories de tltravailleurs selon le cadre temporel (permanent ou altern domicile, occasionnel, en tl centre, mobile, indpendant). Utilisabilit : correspond ladaptation de la technologie aux caractristiques de lutilisateur. Elle est gnralement dfinie par la conjonction de trois lments : lefficacit, lefficience et la satisfaction. Lefficacit reprsente ce qui produit leffet quon attend. Elle explicite les causes de la ralisation du phnomne produit par linteraction entre une personne et une machine. Elle revoie donc au degr dimportance avec laquelle une tche est accomplie. Lefficience est la capacit de produire une tche donne avec le minimum deffort ; plus leffort est faible, plus lefficience est leve. Leffort peut tre mesur de plusieurs manires : par le temps mis pour raliser une tche, par le nombre derreurs, par les mimiques dhsitation, etc. Lefficience dsigne de manire globale le rendement dun comportement dusage dun dispositif. La satisfaction se rfre au niveau de confort ressenti par lutilisateur lorsquil utilise un objet technique. Cest lacceptation du fait que lobjet est un moyen apprciable de satisfaire les buts de lutilisateur. Bien souvent, la satisfaction est corrle avec lefficacit et lefficience. Elle est vue comme laspect le plus important des produits que lhomme utilise volontairement (Jordan, 1998). La satisfaction est ainsi une raction affective qui concerne lacte dusage dun dispositif et qui peut tre associe au plaisir que lutilisateur reoit en change de son acte. La satisfaction est donc une valuation subjective provenant dune comparaison entre ce que lacte dusage apporte lindividu et ce quil sattend recevoir.

Ren Greff est responsable du recrutement et de la mobilit du personnel chez B2L-France, un grand quipementier automobile tude du cas employant plus de 65000 salaris dans le monde. Situ au sige dune entreprise parisien de lentreprise, le service que dirige Ren comprend 8 confronte un personnes qui interviennent pour tous les tablissements franais, projet de mise soit au total 8500 personnes. La gestion des personnels est donc centralise au sige, et informatise grce un gros ordinateur o en place dun se trouve les fichiers du personnel qui sont consults pour systme daide connatre les dossiers individuels (paie, formation, postes occups, la dcision valuations annuelles, primes de mrite). A maintes reprises, Ren a t incapable de rpondre une demande urgente de son Directeur Gnral dsireux de connatre une dizaine de cadres susceptibles doccuper rapidement un poste de B2L, au profil prcis. Embarrass, Ren scrute le march des logiciels, pour en trouver un qui soit assez performant pour slectionner de manire fiable et rapide des profils prcis. Dans sa qute, Ren rencontre la socit Infox qui commercialise son tout nouveau produit : le logiciel SAGE (Systme dAide la Gestion des Emplois). SAGE a t conu par une socit amricaine. Il est prsent comme adaptable nimporte quel type dentreprise, quel que soit son pays, parce quentirement paramtrable. Aprs son installation, Ren sera compltement indpendant du fournisseur. Les fonctionnalits de SAGE permettent de couvrir de trs nombreux domaines
Soyez SAGE !

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Aspects psychologiques et organisationnels des NTIC

du recrutement et de la mobilit : la gestion du recrute-ment ; la gestion dune base de candidats ; la gestion de lvaluation du personnel ; la description des postes et des profils de postes recherchs ; la recherche de successeurs ; laide au diagnostic des besoins en formation des salaris ; laide au recrutement ; un gnrateur dorganigrammes. Pour installer SAGE, la socit Infox a besoin de paramtrer le systme partir des connaissances de Ren. Ce paramtrage peut tre ralis en 30 jours, partir des mthodes de description de postes, dvaluation, de recrutement et de formation propres lentreprise cliente. Le dlai entre la commande et linstallation dfinitive est denviron 4 mois. Aprs sa rencontre avec lingnieur commercial dInfox, Ren prend du recul et se pose des questions. Quel est mon problme ? Est-ce seulement un problme technique ou bien un problme organisationnel ? Quels seront les impacts de SAGE sur lorganisation de mon service ? Serai-je dqualifi ds lors quune partie de mes connaissances seront dans la machine ? Une fois les dossiers accessibles, la Direction Gnrale aura-t-elle encore besoin de moi ? Les employs se sentiront-ils surveills et contrls par un tel systme ? Comment les syndicats vont-ils accueillir un tel projet, notamment la commission formation du Comit dEntreprise qui tait sollicite sur les plans individuels de formation ? Y aura-t-il des rsistances au changement ? La rationalisation des processus de dcision en matire de recrutement et de mobilit est-elle possible ? Quel va tre leffet de cette rationalisation sur le comportement professionnel ? Comment vrifier si le systme sera facile utiliser ? En bref, Ren se rend compte que limplantation de SAGE est bien plus que lintroduction de nouveaux modes opratoires, cest un changement technologique qui implique un nouveau design organisationnel. Ses rflexions lamnent construire une dmarche de changement dont la technique ne sera quun aspect parmi dautres. Vous lecteur, quels conseils donneriez-vous Ren ?
A propos des auteurs

Eric Brangier est Professeur des universits luniversit de Metz, responsable pdagogique du DESS Psychologie du travail et nouvelles technologies des Universits de Metz et Nancy 2, et directeur du laboratoire ETIC (Equipe Transdisciplinaire sur lInteraction et la Cognition lUniversit de Metz. Ses recherches portent principalement sur les aspects psychologiques et ergonomiques des relations homme-technologie-organisation. Grard Vallry, aprs plusieurs annes dexprience comme charg de mission en ergonomie et organisation dans un organisme national, est actuellement Matre de Confrences en psychologie du travail et ergonomie lUniversit de Picardie Jules Verne (Amiens), o il a la responsabilit de la filire psychologie du travail et dun DESS. Il conduit des recherches dans le champ de lanalyse des activits de services en rapport avec des changements techniques et organisationnels dentreprises rgionales et nationales. Ses travaux sinscrivent au sein de lquipe de recherche partenariale ConTActS (Conduites de Travail et Activits de Service) quil dirige lUniversit dAmiens.

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Eric Brangier & Grard Vallry


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Annie Weill-Fassina, Dongo Rmi Kouabenan & Ccilia De la Garza

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9.
Concepts-cls du chapitre :

ANALYSE DES ACCIDENTS DU TRAVAIL, GESTION DES RISQUES ET PRVENTION

Annie Weill-Fassina, Dongo Rmi Kouabenan & Cecilia De la Garza

Si lhomme commet des erreurs, cest quil se trouve dans la ncessit de faire face une situation non optimale Vronique de Keyser

Analyse accidents Fiabilit Scurit Perception risque Gestion risque Le nombre d'accidents dans les divers secteurs productifs interroge sur leur causalit pour une prvention efficace. Dans le mme temps, le degr de fiabilit atteint par certains grands systmes rend l'amlioration de cette prvention de plus en plus dlicate. Le projet du prsent article est de prsenter dune manire large, mais pas ncessairement exhaustive, les contributions significatives de la psychologie du travail et de lergonomie la comprhension de la gestion des problmes de scurit dans les organisations, aussi bien sur le plan thorique, mthodologique que pratique. Si l'on s'accorde pour constater que de nos jours, on observe une grande tendance imputer les accidents une erreur humaine, lobjectif est den comprendre les mcanismes psychologiques et de rendre compte de la dynamique de l'accident. Au cur des recherches sur les accidents, se trouvent des modles de loprateur et de son rle dans la gestion des risques et une diversit dapproches et de mthodes danalyse ; ce qui permet de dgager leurs processus d'mergence et par suite d'envisager des actions prventives.

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Annie Weill-Fassina, Dongo Rmi Kouabenan & Ccilia De la Garza

Dans le cadre de lentretien de voies ferres, un petit chantier de soudure est mis en place en dbut daprs-midi sous la protection dune chane dannonceurs chargs de signaler larrive de trains pour que les agents dgagent la voie temps. La visibilit est masque par un pont et une courbe ; l'environnement est bruyant. Dans le droulement du travail, survient un incident : le flexible de commande de la meule se dtache du groupe lectrogne. Le soudeur sollicite l'aide d'un annonceur pour le repositionner ; celui-ci accepte et quitte son poste de surveillance, d'o une rupture de la chane d'annonce. Un train arrive ; lannonce en est faite par les annonceurs en amont ; ni le soudeur ni l'annonceur ct ne la peroivent ; le soudeur qui se trouve en zone dangereuse est heurt par le train. Les questions auxquelles le psychologue du travail et lergonome devront rpondre seront: en quoi et pourquoi les conditions de travail et les circonstances ont pu gner ou empcher la construction dun diagnostic de la situation lors de llaboration de sa reprsentation, de la dcision daction, ou de son excution ? Do une diversit de mthodes danalyses ( 9.1). La rponse ces questions suppose dlucider une pluralit de mcanismes cognitifs individuels - prise et traitement des informations, perception ou reprsentation du risque, prise de dcision, planification de laction, ralisation - ( 9.2) et de mcanismes sociaux de travail collectif tenant compte tant de la gestion verticale du travail par la hirarchie que de sa gestion horizontale par lquipe ( 9.3). Il en ressort un certain nombre de moyens possibles de prvention quil faut encore interroger sur le plan de la pertinence et de lefficacit ( 9.4).
L'accident peut tre le rsultat de multiples dfauts () portant sur six composants (conception du systme, quipements, procdures, oprateurs, approvisionnement, matire premire et environnement (Perrow, 1984)

Le psychologue du travail ou lergonome peuvent intervenir en parallle avec dautres personnes ou services impliqus dans les enqutes sur les accidents - police, juges dinstruction, experts inspecteurs du travail, Caisse Primaire dAssurance Maladie (CPAM), Service Prvention des Risques Professionnels dans lEntreprise, Caisse Rgionale dAssurance Maladie (CRAM) et Comit dHygine Scurit et Conditions de Travail (CHSCT). Leur objectif est de mettre en vidence ce qui sest effectivement pass pour transformer les situations risques et non pas den juger daprs la conformit aux rgles, consignes et normes. Dans ce chapitre seront envisags des accidents du travail aussi bien dans des grands systmes complexes que dans des PME ou PMI. Bien que les facteurs accidentognes y aient un poids diffrent, les processus et leurs analyses relvent des mmes approches interactives.

9.1.

LANALYSE DES ACCIDENTS :


QUELS DIAGNOSTICS DE SECURITE

Comme lanalyse des tches et de lactivit (Rasmussen, 1993), les analyses daccidents peuvent se faire sous diffrentes focales cher252

Analyse accidents, risques, prvention

chant tablir un diagnostic indicatif de l'tat de scurit ( 9.1.1), lucider des mcanismes psychologiques spars ( 9.1.2), tudier des tches cognitives particulires ( 9.1.3 et 9.1.4), ou analyser le processus accidentel en situations complexes ( 9.1.5).

9.1.1.
Les analyses statistiques permettent de diagnostiquer les points noirs de scuritdans l'entreprise

Les analyses statistiques, un tableau de bord de la scurit


L'analyse statistique est la mthode privilgie pour l'valuation du niveau de scurit de l'entreprise ou d'une branche professionnelle. Ce type danalyse consiste dresser une carte du taux de frquence et de gravit des accidents (et des incidents) en fonction de variables indpendantes considres comme caractristiques de la situation de travail. Le but est de diagnostiquer les secteurs ou mtiers de lentreprise prsentant plus ou moins de risques, de caractriser de manire probabiliste la fiabilit du systme et/ou den infrer les facteurs potentiels d'accident. Ceux-ci sont traditionnellement regroups en facteurs humains (ge, anciennet, qualification, performance, etc...) et facteurs techniques (quipement, tche, poste de jour ou de nuit, secteur etc...). Le risque pour lanalyste est de les opposer. Comme le montre lexploitation de donnes recueillies selon ces principes, divers problmes se posent lors de la construction et de lutilisation de tels tableaux de bord rtrospectifs pour dfinir les moyens de prvention mettre en uvre. La valeur des analyses dpend de la nature et de la qualit des matriaux de base recueillis ; or, les observations sur le terrain sont peu nombreuses ; on travaille souvent sur des grilles prtablies et des donnes filtres par rapport la tche sans trop se proccuper de lactivit (Leplat, & Cuny, 1974) et il est souvent ncessaire daller rechercher les donnes pertinentes. Lvnement rare, du fait mme de sa faible probabilit nest pris en compte que si par ailleurs, il a provoqu des pertes importantes (Hendrick & Benner, 1987). Parmi la masse de relevs dincidents difficiles traiter du seul fait de leur nombre, lincident grave nest pas forcment reconnu comme un prcurseur possible de laccident, faute de modles dexploitation. La multiplicit de relations mises en vidence par ces analyses n'est gnralement pas traite dans la perspective d'une pluricausalit des accidents (Faverge, 1967). Toutefois, depuis peu, des traitements statistiques plus approfondis mens l'chelle de la branche professionnelle ou de lentreprise (exploitation de forts, scieries, sapeurs-pompiers...), peuvent rpondre pour partie ces critiques. Des mthodes danalyse multidimensionnelle permettent de filtrer linformation disponible et de reprer des interrelations entre les lments mesurs et des tendances de configurations accidentelles. Sans mettre dhypothses a priori, de telles mthodes permettent de reprsenter graphiquement des scnarios de situations accidentelles et den visualiser les principales caractristiques (Laflamme & Cloutier, 1991). Ces 253

Annie Weill-Fassina, Dongo Rmi Kouabenan & Ccilia De la Garza

images permettent une rflexion du personnel concern sur les risques encourus et sur des mesures envisageables de prvention et de formation. Cependant, ces techniques statistiques ne disent rien de la logique et de la dynamique de laccident, ni des modalits de gestion de la situation par les oprateurs.

9.1.2.

Approches centres sur les comportements en situations construites : simulations et exprimentations


Lexprimentation est une mthode utile lorsquon aborde ltude des mcanismes qui sous-tendent la production des vnements. En matire daccident, une exprimentation directe est cependant difficile mettre en uvre, car on ne peut se permettre de faire courir un risque au sujet en le mettant dans des situations susceptibles de gnrer un accident. Nanmoins, on peut obtenir des rsultats intressants travers la simulation et ltude exprimentale de situations critiques de terrain. Lorsque des situations critiques pour la scurit ont t mises en vidence par des tudes cliniques ou statistiques, des hypothses sur les mcanismes qui rglent lactivit des sujets dans de telles situations peuvent tre prouves par des mthodes exprimentales directement sur le terrain ou sur des tches de simulation (Leplat, 1982, p.627). Outre la simulation de situations spcifiques ou critiques, un certain nombre de travaux portent sur des simulateurs conus des fins de recherche, de formation ou de conception. Villemeur (1988) considre que les simulateurs constituent une source de donnes trs prcieuses car ils permettent dtudier des accidents qui ne se sont jamais produits en ralit, de matriser certains facteurs de performance, de raliser une observation trs fine en temps rel et en diffr et, enfin, de connatre le nombre dopportunits derreurs pour le calcul des probabilits.

Dmarches danalyse des situations critiques

Les difficults de l'analyse sur le terrain sont trs souvent l'origine du recours la simulation

Les simulateurs de recherche sont directement centrs sur ltude de lactivit, en rponse des conditions critiques dexercice. Ils permettent de crer des situations exprimentales proches des situations relles pour analyser les processus cognitifs impliqus dans les activits du sujet telles que le diagnostic, la rsolution de problmes ou la gestion dincidents, la prise dinformation, la prise de dcision, etc.. Les donnes obtenues ( travers les enregistrements, les observations, ou les verbalisations) sont relatives la performance (value avec des critres trs divers : erreurs, incidents, ) et la procdure mise en oeuvre par loprateur. Des exemples existent dans des domaines aussi divers que le pilotage davions, la conduite automobile, ou le contrle de processus (Malaterre, 1994 ; Roth, Woods & Pople, 1992). Selon Leplat (1989), les tudes de la fiabilit par simulateur tendent accorder une grande importance lanalyse de lerreur. Il rapporte une tude de Norros et Sammati ralise sur un simulateur de formation dans lindustrie finlandaise, dans laquelle les auteurs se sont notamment 254

Analyse accidents, risques, prvention

intresss divers aspects de lerreur : place de lerreur dans le processus, sources de lerreur, phases de laction implique, analyse croise de ces lments. La simulation aide mieux apprhender les exigences des situations problmes, indpendamment des stratgies mises en place par les sujets pour y faire face ; elle offre une souplesse dutilisation et permet dtudier un grand nombre de variables la fois, tout en ne mettant pas en danger les oprateurs. Cependant, outre le fait que cest une mthode qui est gnralement trs peu utilise pour les tudes sur les accidents, la simulation comporte un certain nombre de limitations. La plus importante rside dans le ralisme de la simulation, cest--dire sa validit par rapport la situation de rfrence quelle se propose danalyser ; ou mieux la transfrabilit des rsultats obtenus sur simulateur aux situations de rfrence. On retrouve ici les problmes de lquivalence entre les situations de laboratoire et les situations de terrain (Rasmussen, 1993). La conception des situations exprimentales parat cet gard trs importante. Les analyses pralables de la situation de rfrence seront indispensables pour guider le choix des tches-problmes qui seront soumises loprateur. Or, trs souvent, ce sont les difficults danalyse sur le terrain qui sont lorigine du recours la simulation. Certaines variables (conditions sociales de production des comportements, temps) semblent difficiles prendre en compte dans la simulation. Nanmoins, les progrs techniques accomplis, notamment dans le domaine de linformatique, devraient permettre, peut-tre, de construire des simulateurs reproduisant des situations de plus en plus en plus proches des situations de rfrence et donc de donner une dimension nouvelle aux tudes de simulation ( 9.4.1).

9.1.3.

Une approche centre sur des processus cognitifs : lanalyse des sources derreurs
Une autre manire daborder les tudes de scurit, est dexaminer les erreurs qui interviennent dans le processus de production des accidents. En effet, on observe de nos jours une tendance marque imputer les accidents lerreur et principalement une erreur humaine, tendance qui nest pas sans rappeler la vieille dichotomie facteur humain facteur technique, avec nouveau un accent mis sur le facteur humain. Selon les tudes, on estime entre 40 et 80% le nombre de dfaillances, daccidents graves ou de catastrophes imputs ou imputables lerreur humaine dans les systmes technologiques complexes (Timpe, 1993). Amalberti (1993) note quaujourdhui, environ 88% des accidents dans laviation civile sont imputs une erreur humaine alors que ce chiffre se situait autour de 57% dans les annes 60. McKenna (1983) donne le chiffre de 90%. Le lien entre erreur et accident nest cependant pas toujours tabli : toute erreur ne conduit pas un accident et il ny a pas systmatiquement une prsence derreur dans lenchanement des vnements conduisant un accident. Nanmoins, on fait lhypothse dune contribution importante de lerreur dans la gense de

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laccident et dans lamlioration de la fiabilit gnrale du systme. Lerreur, au mme titre que lincident, est considre comme un prcurseur de laccident, et donc, un lment dont la connaissance peut tre riche denseignements pour en apprhender la gense et le prvenir. On trouvera dans des travaux trs nombreux et trs divers, des dveloppements importants qui illustrent bien lintrt de ltude des erreurs dans ltude des accidents (Cambon de Lavalette, & Nebot, 1996 ; Leplat, 1985, 1999 ; Reason, 1993). Leplat (1985) prsente un ensemble de techniques danalyse des erreurs: entretiens individuels ou collectifs auprs des acteurs ou des tmoins, examen du registre des erreurs dans certaines industries sensibles telles que lindustrie nuclaire, analyse des conversations du pilote avec la tour de contrle pour la navigation arienne, classification des erreurs suivant des critres prdfinis ou dfinir (nature de lactivit mise en jeu, moment du travail, nature des mcanismes de production, caractristiques formelles des erreurs, etc.), mthode des incidents critiques, grilles de description, tude statistique dun ensemble derreurs.
Classification des erreurs

Ltude cognitive de lerreur a reu une attention particulire en psychologie du travail et en ergonomie. On peut en citer quelques rsultats. Leplat (1999) rappelle une classification des erreurs fonde sur une certaine conception de larchitecture de lactivit cognitive, et inspire des travaux de Reason (1993). A titre dillustration, on y distingue : 1) les erreurs lies aux activits contrles par des automatismes ou erreurs de routine dont lerreur type est dite rat ( slip ) ; le but de laction est bien pos, mais celle-ci est parasite par un automatisme mis en uvre mauvais escient (p.34) ; 2) les erreurs lies aux activits contrles par des rgles et dues une non utilisation de rgles adaptes cause dun certain nombre de biais cognitifs (biais de fixation, de disponibilit, de reprsentativit, etc.) ; et, 3) les erreurs lies aux activits contrles par les connaissances et qui rvlent les limites des comptences de loprateur qui se contente de solutions satisfaisantes et non optimales. Ces deux dernires catgories derreurs appeles fautes ( mistakes ), dcrivent des cas o loprateur ne fait pas ce que lon attend quil fasse (cart par rapport au prescrit), alors que dans les rats, loprateur ne fait pas ce quil avait lintention de faire. Cependant, ltude de lerreur ne doit pas se limiter sa connotation ngative derreur humaine qui vhicule la notion de faute, dinfraction, de transgression, de violation et donc de culpabilit. Une telle conception est de nature veiller des mcanismes de dfense et des biais dans le recueil et lanalyse des erreurs (Kouabenan, 1999). Suivant Leplat (1999), lerreur est source de connaissance pour lanalyste, cest une fentre sur les processus cognitifs dont elle aide dcouvrir des caractristiques , son analyse permet dorienter lanalyse de lactivit, de suggrer des questions pertinentes et dy apporter des lments de rponse (p.35). De mme, lerreur peut rvler un dfaut dadaptation du systme homme-machine et de leur couplage, ainsi que rvler loprateur ses propres limites ou les limites de ses comptences 256

Analyse accidents, risques, prvention

par rapport la tche prescrite, et donc, contribuer adapter le mode de rgulation de laction. En effet, lerreur, mme humaine, nest pas que seulement humaine ; elle a toujours son origine dans les conditions dexercice de lactivit. Reason (1993) nous le rappelle en faisant une distinction entre les erreurs actives qui dclenchent lvnement fcheux et qui rsultent gnralement des activits des oprateurs, et les erreurs latentes qui nont pas de consquences nfastes immdiates, mais peuvent favoriser celles-ci dans certaines circonstances ; ces dernires erreurs rsultent de lacunes au niveau dactions ou de dcisions prises trs souvent dans les hautes sphres de lorganisation. Ainsi, pour donner lerreur toute sa place dans ltude des accidents, il importe que celle-ci soit dbarrasse de son aura culpabilisatrice et que son analyse sinscrive dans celle plus globale du systme socio-technique dans son ensemble, et dans celle des conditions (techniques, organisationnelles, sociales) dexercice de lactivit qui la gnre. Enfin, lerreur ne doit pas ncessairement tre combattue, mais exploite pour accrotre la fiabilit gnrale du systme hommemachine.

9.1.4.

Une approche danalyse intgrant le point de vue de loprateur : lexplication nave


Les mthodes prcdentes se placent gnralement du point de vue de lexpert. Cependant, lanalyse de laccident peut senrichir galement du point de vue de loprateur directement concern par les risques et la mise en uvre des mesures de prvention. Lexplication nave de laccident (Kouabenan, 1999) propose que les explications causales fournies spontanment par les oprateurs ou les personnes directement confrontes aux accidents et aux risques, peuvent fournir des informations prcieuses susceptibles dclairer la causalit des accidents : trs souvent loprateur confront aux risques du travail a sa propre thorie de la causalit des accidents, des incidents ou mme des erreurs quil observe, ou dans lesquels, il est, un titre ou un autre, impliqu. Lexplication causale permet de se savoir dans un environnement rgulier et contrlable. Au contraire, labsence dexplication intrigue et gnre un tat de dsquilibre psychologique plus ou moins transitoire. Les processus dinfrence causale sont souvent mis en uvre, implicitement ou explicitement, ds lors que loprateur est confront un vnement fcheux, insolite ou inhabituel, et sont prsents toutes les phases de lanalyse des accidents ou de la gestion des risques. Lide est de pouvoir tirer profit de la connaissance de ces processus pour amliorer le recueil et lanalyse des donnes sur les accidents. Lexplication causale nave rpond une dmarche plus ou moins spontane qui ne suit pas une mthodologie connue. Les tudes conduites dans ce domaine empruntent des mthodologies diverses : entretiens, questionnaires, analyse des attributions contenues dans les comptes rendus ou les procs-verbaux daccidents, exprimentations partir de scnarios daccidents soumis lanalyse des

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Annie Weill-Fassina, Dongo Rmi Kouabenan & Ccilia De la Garza

sujets. Il en rsulte que quelle que soit leur position dans lorganisation, les individus non spcialistes possdent une certaine expertise des risques et des accidents fonde sur leur exprience ; cette expertise, loin de sopposer lexpertise technique, peut au contraire tre un complment utile pour une meilleure comprhension de la causalit des accidents et le respect des mesures de scurit. Mais les explications causales sont parfois biaises par des processus motivationnels (souci dautoprotection, de dfense de lestime de soi, besoin de prsentation positive de soi) ou cognitifs (traitement partiel ou slectif des informations sur laccident, tendance la confirmation dhypothses ou de croyances causales). Ces biais sont galement spcifis par des caractristiques propres la victime (position hirarchique, ge, nature des blessures, sexe), la personne qui fait lanalyse de laccident (position hirarchique, systme de croyances et de valeurs, degr dimplication dans laccident, sexe, ge, perception du risque et de ses capacits y faire face), au rapport entre les deux (collgue de travail, suprieur hirarchique, subordonn, climat relationnel), la gravit des consquences de laccident, etc. On observe par exemple, que des personnes qui occupent une position leve dans lorganisation nexpliquent pas laccident de la mme manire que les personnes situes en bas de lchelle hirarchique ; de mme, les victimes et les tmoins daccidents les expliquent diffremment. Dune manire gnrale, les explications fournies sont trs souvent dfensives dans la mesure o elles concernent des facteurs externes imputables lintervention dautrui ou de la malchance, notamment quand la personne qui explique laccident, y est, dune certaine manire, implique ; elles sont internes ou propres la victime ou aux protagonistes de laccident quand celui qui explique laccident nest pas directement concern ou est affectivement loign des protagonistes. Les enjeux sociaux, moraux, conomiques, et judiciaires des consquences de laccident y sont certainement pour quelque chose.
La connaissance des explications naves et des biais quelles vhiculent est utile aussi bien au niveau du diagnostic de scurit que de la prvention (Kouabenan, 2000a, 2000b, 2001a).

Non seulement, les explications naves peuvent rvler des causes caches qui pourraient chapper lexpert, mais surtout, elles permettent de comprendre, pourquoi par exemple, loprateur a agi comme il a agi ? pourquoi des prcautions qui paraissent videntes ou lmentaires nont pas t adoptes ? pourquoi certaines procdures de travail ont t adoptes et pas dautres ? etc.. En outre, la prise en compte des biais que comportent ces explications invite tre prudent dans lexploitation des tmoignages sur les accidents, diversifier les sources de ces tmoignages pour limiter leffet des filtrages ventuels, et ainsi, amliorer la qualit et lobjectivit des donnes recueillies, et invite aussi associer des personnes dorigines diverses lanalyse de laccident pour en accrotre la crdibilit.

258

Analyse accidents, risques, prvention

9.1.5.

Une approche systmique du terrain : lanalyse clinique des accidents


Dans les annes 60, l'approche systmique du travail a t dveloppe au cours de recherches menes dans le cadre de la Communaut Europenne du Charbon et de l'Acier. Le concept-cl est que l'oprateur fait partie intgrante d'un systme homme-machine, qui s'largira plus tard au systme socio-technique. Le systme rfre lensemble du champ de l'activit professionnelle constitu par ses composants humains, techniques, environnementaux et organisationnels, leurs relations et interactions. Cette perspective rompt avec la dichotomie facteur technique-facteur humain. L'accident devient un symptme de dysfonctionnement du systme, une consquence non voulue de l'interdpendance entre ses composants (Faverge, 1967 ; Leplat, & Cuny, 1974). Il en rsulte le postulat de la pluricausalit du processus accidentel ; ce qui tait faute de la part de loprateur devient erreur et plus tard, chec la rgulation. Lanalyse systmique de laccident a alors pour but de comprendre la dynamique du processus accidentel.

Les analyses des processus accidentels, des outils de dialogue pour dpasser la confrontation d'attributions causales et objectiver la logique des vnements.

Mthodologiquement, cest une analyse clinique qui offre les avantages dune dmarche heuristique permettant dlucider laccident en faisant apparatre ses diffrentes facettes et les conditions qui participent sa production. Elle implique une analyse ergonomique de la situation habituelle, pour en identifier les invariants, les facteurs de risque et dtecter les variations survenues au cours du processus accidentel. Nous retiendrons deux mthodes parmi celles dveloppes dans ce sens. LArbre des Causes Cette mthode a t mise au point et gnralise par l'I.N.R.S (Monteau, Krawski & Cuny, 1974 ; Monteau, & Favaro, 1988). LArbre des Causes est une reprsentation graphique de lenchanement logique des faits qui ont provoqu laccident. Il est construit sur la base dune collecte de faits prcis et objectifs, concernant lensemble des lments de la situation de travail, en partant de la blessure et en remontant pas pas en posant pour chaque fait que lon connat les questions suivantes : Qua-t-il fallu pour que ce fait apparaisse ? a-t-il fallu autre chose ? (cf. Chesnais, 1993, pour plus d'informations). L'encadr 9.a. figure l'arbre des causes de l'accident cit en tte de chapitre.

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Annie Weill-Fassina, Dongo Rmi Kouabenan & Ccilia De la Garza Encadr 9a Un exemple darbre des causes. Code graphique fait inhabituel fait permanent liaison vrifie chane : 1 antcdent 1 fait conjonction : plusieurs antcdents 1 fait

disjonction : 1 antcdent plusieurs faits

Dans une perspective ergonomique, ce type d'analyse ouvre la voie une dtection des risques partir du regroupement des faits dans des familles des facteurs potentiels d'accidents (FPA) que l'on rpertorie sur un ou plusieurs accidents. C'est un outil de confrontation qui, dans le meilleur des cas, au sein de l'entreprise, peut permettre d'aboutir une reprsentation partage de l'accident. Dans une perspective pdagogique, l'Arbre des Causes est un instrument de formation la prvention pour diffrents acteurs du travail par : enrichissement des connaissances sur la situation de travail, rflexion sur les risques potentiels, dveloppement dactions possibles de rcupration ou de prvention face une classe daccidents. Cependant, ce type danalyse ne prend pas en compte : la dimension temporelle de lactivit, gomme au profit de la logique des liaisons ; les intentions et les raisonnements des oprateurs en temps rel dans la mesure o larbre des causes sappuie sur un modle dterministe, considrant les comportements des acteurs comme rsultant de conditions externes ; les activits de rgulation des oprateurs, qui sont masques ; la hirarchisation et la pondration des faits. Ainsi, d'aprs l'exemple encadr 9.a., on ne peut comprendre le processus dcisionnel ayant conduit l'annonceur abandonner son poste. La mthode des points-pivots Elle a t labore pour pallier ces limites et intgrer le fait que dans de grands systmes ouverts et dynamiques, les tches sont caractrises par la variabilit des situations de travail, des oprations, des sites, des dysfonctionnements (De la Garza & WeillFassina, 1995). Le but est de comprendre les modalits de gestion et de rcupration individuelles et collectives des oprateurs dans les situations quotidiennes de travail et les circonstances qui les 260

Analyse accidents, risques, prvention

mettent en chec. Pour cela, articuler lanalyse ergonomique dactivits et lanalyse des processus accidentels est indispensable (Trinquet, 1996). La mthode sappuie, dun point de vue thorique, sur le modle de comportement face au danger (Hale & Glendon, 1987) selon lequel un dysfonctionnement peut tre pris sous contrle diverses phases dlaboration cognitive : identification, interprtation, valuation, dcision et procdures daction. Elle cherche reconstituer la logique spatio-temporelle de lmergence de laccident en se fondant sur lanalyse de dossiers ou lenqute directe, des tmoignages, des entretiens avec les acteurs concerns, des observations sur le terrain du type dactivit en cause. Elle comporte 4 tapes. a) La construction partir de lanalyse sur le terrain d'une trame de description considrant les caractristiques de la tche et de ses phases (encadr 9.b). b) La reconstitution du scnario de laccident. Le scnario se prsente sous forme dun tableau double entre dans lequel la premire colonne reprend les lments stables de la trame danayse au dbut du travail ; chaque nouvelle colonne marque lapparition dune modification ou d'une tape de l'histoire, ce qui permet de suivre en horizontal, le droulement chronologique de chaque paratre. Le scnario dcrit l'historique et la chronologie des faits, des actions et des vnements dans le temps et dans l'espace - y compris ventuellement ce qua peru, dcid, vit le (ou les) oprateur(s) - en remontant le plus en amont possible de la producion de laccident. c) Lidentification et la classification des points-pivots dans chaque scnario. Un point-pivot se dfinit comme un lment perturbateur qui, seul ou en interaction avec dautres, gne la reprsentation de la situation ou laction et ne peut donc tre compens. Les points-pivots ne prennent ce statut qu'en raison de leurs modalits de rcupration. Ils sont dfinis ou interprts a posteriori en fonction de leur sens et de leurs consquences dans la dynamique de la situation et non en relation avec les rgles prescrites (cf. encadr 9.b.).

261

Annie Weill-Fassina, Dongo Rmi Kouabenan & Ccilia De la Garza Encadr 9.b. Identification et analyse des points-pivots de l'accident survenu dans le chantier de soudure. Les points-pivots sont souligns et prsents selon les phases de la situation - Environnement physique et gographique : visibilit vers le train masque par un pont et une courbe ; environnement bruyant. Mise en place du chantier et organisation de la scurit : rien signaler. - Droulement de lactivit : un incident survient, le flexible de commande de la meule se dtache du groupe lectrogne. Le soudeur sollicite laide dun annonceur pour le repositionner ; celui-ci accepte et quitte son poste de surveillance, do une rupture dans la chane dannonce. - Arrive du train : lannonce en est faite par les annonceurs en amont ; ni le soudeur ni lannonceur ct du groupe meule ne la peroivent ; le soudeur qui se trouve en zone dangereuse est heurt par le train. L'analyse met en vidence que l'incident survenu lquipement et la ncessit de rparer pour continuer la production, ont conduit lannonceur dcider de quitter le poste prvu, modifiant lorganisation du dispositif de scurit au dtriment de sa robustesse. Ainsi, ce qui peut sembler, a priori, un cart la rgle renvoie une rgulation partielle de la situation, aprs pondration des exigences et des caractristiques de celle-ci.

d) La catgorisation en schmas-types daccidents rsulte de la comparaison des scnarios, selon la nature des points-pivots, leurs modes de combinaison, leurs sources, leur frquence. Les schmastypes sont une modlisation des processus accidentels dcrivant des enchanements de types d'vnements et d'actions. Ils permettent de pondrer des points-pivots engags aux diffrents niveaux fonctionnels et phases du travail tels que dcrits dans la trame de description. Par exemple, laccident dcrit figure 2 fait partie dun schma type caractris par des dplacements dans le droulement de lactivit suite un incident, qui a pour consquence dune part, que loprateur passe dune zone protge une zone dangereuse, et dautre part, que se cre une faille non value dans le dispositif dannonce (signal non donn, non peru ou non peru temps).

9.2.

DES RECHERCHES CENTREES SUR LES


CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES
Certaines recherches sur les causes daccidents se sont surtout orientes vers lindividu en examinant le lien entre laccidentabilit et les caractristiques des victimes et en analysant les processus cognitifs engags dans le traitement des informations sur le risque.

9.2.1.

Accident et prise de risque


Un certain nombre dtudes considrent que loccurrence de laccident est favorise par des caractristiques propres aux oprateurs, caractristiques qui influencent leur exposition au risque ou leur traitement des informations sur le risque. Ces tudes qui ont marqu le courant des conceptions unicausales des accidents, ont notamment donn lieu la notion aujourdhui fortement conteste de prdisposition aux accidents, qui reflte lide que certaines personnes ont tendance avoir plus daccidents que dautres, mises dans des conditions de travail analogues et quune telle tendance pourrait tre en rapport avec certains de leurs attributs personnels. 262

Analyse accidents, risques, prvention

Lapproche de type diffrentiel adopte principalement deux dmarches : isoler les caractristiques individuelles qui distinguent les polyaccidents (frquemment accidents) des pauci-accidents (peu ou pas daccidents) ; mettre au point des tests psychologiques afin de dtecter les traits de personnalit qui prdisposent aux accidents ( 9.4.1). La notion de prdisposition individuelle aux accidents a conduit examiner leffet sur laccidentabilit ou la prise de risque, de facteurs aussi divers que des facteurs physiologiques (dfauts organiques, fatigue, anomalies visuelles, alcoolisme, maladies, etc.), psychologiques (intelligence, perception, affectivit, personnalit, attitude lgard du risque...), dmographiques (ge, sexe), ethnologiques, socio-conomiques et culturelles. Par exemple, la personne qui ragit plus vite quelle ne peut percevoir, a plus de chance davoir un accident que la personne qui peut percevoir plus vite quelle ne ragit , ou encore, si lon partage la population en deux groupes partir dune valeur seuil du niveau dintelligence, on voit, en gnral, que le groupe de niveau infrieur a plus daccidents que lautre, mais que pour ce dernier, il nexiste pas de corrlation entre intelligence et accidentabilit (Faverge, 1967). Sur le plan de la personnalit, Jenkins (cit par Faverge, op. cit.) distingue sept syndromes associs la disposition aux accidents : la distraction, le manque de discernement, le sentiment dindpendance sociale, le manque de sensitivit autrui, une attitude peu rationnelle devant le prjudice subi, une confiance en soi exagre et une attitude sociale agressive et peu intgre.
La prdisposition aux accidents, un concept explicatif flou, sur le dclin

Cette approche est nanmoins limite car, dune part, elle ne prend en compte ni lenvironnement de laccident, ni la particularit de chaque emploi, ni lingalit dexposition des travailleurs ; dautre part, lexclusion des personnes frquemment accidents ou leur loignement des situations dangereuses, ne diminue pas ncessairement le nombre des accidents si les conditions de travail restent inchanges. De plus, la notion est conceptuellement confuse et na pas une valeur explicative (McKenna, 1983). Cependant, lexploration des traits socio-psychologiques et des caractristiques comportementales en rapport avec limplication dans laccident proccupe encore quelques chercheurs, qui esprent y trouver des facteurs de prise de risque ou dune plus grande exposition aux accidents. McKenna (1983) propose en lieu et place de la notion de prdisposition, lexpression dimplication diffrentielle dans les accidents qui prsente lavantage de permettre dtudier les diffrences individuelles sans prjuger de leur caractre permanent ou stable. Dans une tude rcente, Holcom, Lehman et Simpson (1993) notent que les employs disposs avoir des accidents semblent avoir des problmes personnels profonds et se dclarent insatisfaits et stresss au travail. Prenant acte du dclin de la notion de prdisposition en tant que trait permanent ou inn, Dhlbck (1991) y revient cependant par un dtour travers la prise de dcision, et la considre comme rsultant dune propension prendre des dcisions inappropries. Pour lui, si un individu a tendance prendre des dcisions qui conduisent des consquences

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Annie Weill-Fassina, Dongo Rmi Kouabenan & Ccilia De la Garza

nuisibles et non planifies ou imprvues, on pourra dire dun tel individu quil est prdispos aux accidents. La tendance prendre des dcisions aux consquences fcheuses est lie la propension prendre des risques. Les individus qui sont prompts rprimer lanticipation des choses dsagrables, ou source de conflits, et qui sont peu disposs accepter lincertitude, prennent trs souvent des dcisions qui entranent des consquences imprvues. De tels individus qui ne supportent pas les contradictions et ne veulent pas sembarrasser de calculs compliqus, pourraient avoir une conception errone des actions alternatives possibles et/ou de leurs consquences parce quils auraient tendance se rfugier dans une certitude personnelle ( supposer quils savent ce qui va se passer).

9.2.2.

Des modles cognitifs sous-jacents aux rgulations des oprateurs


Un nombre sans cesse croissant dtudes sur la scurit semploie apprhender les processus cognitifs mobiliss par les oprateurs dans lexercice de leur activit, ainsi que les stratgies de rgulation quils mettent en place pour grer les risques. Elles examinent notamment le lien entre les processus de prise de dcision (ou les choix de cours daction) de lindividu et la ralisation de conduites accidentelles ou non. Ce lien est souvent abord travers la perception que le sujet a du risque, lvaluation quil en fait et son niveau dacceptation du risque peru. On y aborde galement le lien entre la perception du risque et la prise de risque. Les tudes sur le rapport entre prise de dcision et scurit ont une vise diagnostique et permettent de dcrire le processus de production de laccident. Elles ont galement une vise prventive en permettant de cerner les conditions, les raisons ou les facteurs qui influencent les choix daction de lindividu : perceptions, croyances, valeurs, etc. (Kouabenan, 2000a, p.285).

La non perception du danger, un niveau d'acceptation du risque trop lv favoriseraient la prise de risque.

Certaines de ces tudes visent modliser le processus accidentogne et dcrire la faon dont une situation de travail peut devenir dangereuse, compte tenu notamment de la perception et de la latitude qua lindividu dans les choix dactions quil effectue (Laflamme, 1988, p.23). Globalement, ces modles postulent que laccident rsulterait dune perturbation dans le processus de rception et de traitement de linformation qui prcde la prise de dcision. Autrement dit, laccident pourrait tre vit si dune part, les informations disponibles loprateur sont pertinentes et de bonne qualit, et si dautre part, loprateur a les moyens individuels (cognitifs) et organisationnels de les exploiter efficacement, cest--dire sans erreur (Kouabenan, 2000a, p.286). On cherche travers ces modles, dcrire la gense de laccident en essayant de formaliser les squences dvnements ou de dcisions conduisant, soit des actions sres, soit des actions dangereuses. En cela, ils se prsentent comme des modles explicatifs de laccident (Laflamme, 1988 ; Kouabenan, 2000a). Dans un tel cadre, la prise de risque parat tre en lien direct avec lvaluation subjective du risque par lindividu, son degr dacceptation du risque peru et les

264

Analyse accidents, risques, prvention

dcisions quil prend en fonction de linformation disponible et du traitement quil en fait. La non perception du danger, ou un niveau dacceptation trop lev du risque, favoriseraient la prise de risque. Le niveau dacceptation du risque est dtermin par des facteurs conomiques, politiques, sociologiques, mais aussi par des variables culturelles, cognitives ou motivationnelles. Ce niveau dacceptation conditionne les stratgies de rgulation mises en place par loprateur. Des exemples de modles pris dans le domaine de la circulation routire, nous clairent ce sujet, mme sils comportent des limites. Ainsi, le modle de lhomostasie du risque (Wilde, 1982) postule lexistence dun systme de rgulation implicite fait de boucles de rtroactions, qui contribue maintenir un niveau constant, le niveau de risque subjectif de loprateur humain, cest-dire le niveau de risque quil est prt accepter, indpendamment de toutes variations externes dans le systme. Les gains de scurit obtenus partir des amliorations technologiques par exemple, peuvent tre compenss par une modification du comportement de sorte que lon se retrouve, plus ou moins long terme, au mme niveau de risque objectif. Un modle pratiquement oppos, le modle du risque zro (Ntanen & Summala, 1976) postule que les accidents se produisent parce que le seuil de risque subjectif que le sujet est dispos accepter est trop lev. Sa perception du risque est nulle alors que le risque objectif demeure lev. Ce grand cart entre risque objectif et risque subjectif est susceptible dengendrer un certain nombre de comportements qui favorisent loccurrence des accidents (Kouabenan, 2000a, p.303). Llvation du seuil de risque subjectif peut tre favoris par des facteurs tels que : les erreurs dvaluation du risque, les motivations individuelles, lutilit perue du risque , labsence dun renforcement ngatif ou lexprience heureuse de situations dangereuses ou dcrites comme risques, une surestimation de ses comptences et de sa capacit de contrle du danger. En effet, la perception du risque est maille dun certain nombre de biais ou dillusions susceptibles dinfluencer lattitude lgard de la scurit : optimisme irraliste, biais de supriorit, illusion dinvulnrabilit, illusion de contrle, etc. (Kouabenan, 1999). Ces biais sont susceptibles dinfluencer les choix dactions des sujets. En cela, leur tude savre utile pour une meilleure comprhension du processus de production des accidents. Dj, Faverge (1967) notait que les personnes disposes prendre des risques sont soit des personnes ayant le got du risque, soit des personnes qui estiment avoir les capacits suffisantes pour se sortir heureusement des situations dangereuses. Cependant, il est ncessaire de dculpabiliser la prise de risque et de relativiser son importance. En effet, la prise de risque nexplique pas toujours les accidents ; mieux, si le lien entre prise de risque et accidents est souvent affirm et parat vraisemblable, peu dtudes en attestent la ralit (Dhlbck, 1991 ; Kouabenan, 2002). En outre, la notion de prise de risque parat ngativement connote ; elle implique une connaissance, une acceptation du risque, un engagement volontaire dans laction ou la situation

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Annie Weill-Fassina, Dongo Rmi Kouabenan & Ccilia De la Garza

dangereuse, et donc, une responsabilit individuelle. Elle a le dfaut de ne pas prendre en compte les cas o le sujet est plutt surpris par loccurrence de laccident ou ignore lexistence du danger, les cas o le sujet court davantage des risques quil ne les prend. Leplat (2003) rappelle une tude de Wagenaar (1992) qui montre que dans 83% des cas, les erreurs ntaient pas dues une acceptation calcule du risque et que ceux qui sont directement impliqus dans la production des accidents courent davantage de risques plutt quils n'en prennent. Ainsi, comme pour lerreur, la prise de risque doit tre dbarrasse de sa dimension uniquement individuelle et tre envisage comme un processus complexe de prise de dcisions qui prend en compte les paramtres de lenvironnement du travail, les contraintes organisationnelles, les moyens dexcution de lactivit et les caractristiques de loprateur (comptences, estimation de ses comptences faire face, temprament, ractivit) (Kouabenan, 2000a, p. 301).

9.3.

DES RECHERCHES CENTREES SUR LA


GESTION DES RISQUES DANS LE TRAVAIL
De nombreuses analyses daccidents et dincidents ont confirm lide, qui a prsid llaboration de mthodes systmiques telles que celle de larbre des causes, des points-pivots - mais aussi de MORT ou de STEP aux USA (Hendrick, & Benner, 1987) et qui postule que pour comprendre les dysfonctionnements en entreprise, il ne suffit pas danalyser de manire isole les fonctions ou processus psychologiques intervenant dans la gestion du risque, ce qui renvoie immanquablement la faute sur le lampiste. Considrer de manire plus fonctionnelle ou plus oprationnelle, les modalits de gestion du risque par des oprateurs en situation, permet de caractriser positivement leur rle dans le fonctionnement du systme.

La gestion des risques ncessite d'anticiper la dynamique du systme et les moyens d'y faire face

La gestion des risques recouvre des processus de diagnostic, de prvision, danticipation, dvitement, de contrle et de rcupration. Cette gestion globale est constitue dun enchevtrement de rgulations correspondant au fonctionnement des divers lments constitutifs du systme, dordre conomique, organisationnel, technique, cognitif, physiologique, biologique. Par exemple, dans diffrentes situations de travail, on a constat une rpartition des tches et des modalits de gestion des risques qui varient selon l'ge, l'anciennet, l'exprience et la criticit des circonstances (Pueyo, & Gaudart, 2000). Do des compromis entre exigences parfois contradictoires pouvant fragiliser la scurit du systme et la sant des oprateurs.

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Analyse accidents, risques, prvention

9.3.1.

Rle des oprateurs dans la gestion des activits risque


Dun point de vue psychologique, l'accent est mis, moins sur les caractristiques individuelles, que sur les processus de rgulation et de contrle mis en uvre, reposant largement sur la construction de reprsentations en situation orientes par et pour laction (WeillFassina, Rabardel & Dubois, 1993). Dans une telle gestion, les oprateurs, quels que soient leur niveau ou leur fonction hirarchique, apparaissent comme des rgulateurs du fonctionnement du systme ayant dans une certaine mesure, le choix de moyens et de formes dactions pour en grer les ressources et pallier les risques de perturbations. Leur rle effectif est de concilier la gestion des contraintes, ladaptation aux variations et loptimisation du fonctionnement du systme (Valot, WeillFassina, Guyot & Amalberti, 1995). Ce processus est marqu par diffrents niveaux dorganisation caractriss par les possibilits dadaptation ou dquilibration