MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES

En el presente informe explicaremos la diferencia entre conflictos funcionales y disfuncionales; as mismo el proceso que lleva a cabo el desarrollo de stos. Tambin presentaremos un tema muy relacionado con los conflictos: las negociaciones, para ello primero vamos a aclarar el significado de conflicto.

Qu es un conflicto?
Un conflicto lo definimos como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa. Los conflictos deben ser percibidos por las partes; que haya o no haya un conflicto, es cuestin de impresiones. Si nadie piensa que hay un conflicto, entonces se acepta que no hay conflictos. Otro aspecto sera cuando surge la oposicin o la incompatibilidad y alguna forma de interaccin. Estos factores delimitan las condiciones que marcan el punto de partida del proceso de un conflicto.

Transiciones en la ideas sobre los conflictos:

Es enteramente apropiado decir que ha habido conflictos sobre la funcin de los conflictos en los grupos y organizaciones. Una corriente afirma que los conflictos deben ser evitados, puesto que son indicadores de un mal funcionamiento en el grupo, es la que llamamos teora tradicional. Otra corriente, la teora de la relaciones humanas, afirma que los conflictos son naturales e inevitables en cualquier grupo y que no tienen que ser malos, sino que tienen el potencial de ser una fuerza positiva que determine el desempeo del grupo. La tercera postura, la ms reciente, postula que los conflictos no slo pueden ser una fuerza postivia en un grupo; sino que algunos son absolutamente necesarios para que el grupo se desempee eficazmente, la llamamos a esta tercera escuela teora interaccionista. A continuacin haremos una breve explicacin de cada una de estas posturas: La teora tradicional: Nos dice que los conflictos son malos y por lo tanto deben evitarse, esta teora prevaleca entre las dcadas de 1930 y 1940, donde los conflictos se calificaban como resultados disfuncionales producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza entre las

personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. La teora de las relaciones humanas: Asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones; es decir, que son inevitables y aboga por aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeo del grupo. Esta postura domin las teoras de los conflicto desde finales de la dcada 1940 hasta mediados de la de 1970. La teora interaccionista: As como la teora de las relaciones humanas acepta los conflictos, la teora interaccionista los alienta con el argumenta de que un grupo armonioso, pacfico, callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e insensible a las necesidades de cambio e innovacin. Por tanto, la mayor aportacin de la teora interaccionista es que incita a los lderes a mantener un estado mnimo y continuo de conflictos, apenas suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrtico.

Tomando como base la teora interaccionista, decir que un conflicto es bueno o malo en su totalidad, resulta poco apropiado e inocente. Lo bueno o malo de un conflicto depende del tipo del mismo.

Conflictos Funcionales y Disfuncionales:

Conflicto funcional: Es el que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento.

Conflicto disfuncional: Es el que entorpece el rendimiento del grupo.

Qu distingue a los conflictos funcionales de los disfuncionales? El criterio que distingue a los dos conflictos es el rendimiento del grupo, como los grupos existen para alcanzar una o ms metas u objetivos las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo y no en un miembro individual son los que determinan su funcionalidad, esto rara vez son excluyentes, por tanto, las formas en que los individuos perciben el conflicto puede ejercer una influencia importante en sus repercusiones, sin embargo para nuestro anlisis dicho acto sera funcional, si aumenta el objetivo del grupo. Las pruebas indican que hay que contemplar el tipo de conflicto; en concreto hay 3 tipos: de tareas, de relaciones y por los procesos. Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo. Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. Los conflictos por los procesos se relacionan con la forma de hacer el trabajo. En los estudios se demuestra que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales. Por qu? Resulta que las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensin mutua, lo que obstaculiza la realizacin del trabajo. Por otro lado, los conflictos por los procesos de baja intensidad y los conflictos por las tareas de intensidad escasa a moderada son funcionales. Para que los conflictos por los procesos sean productivos, stos deben ser ligeros. Las discusiones intensas sobre quin debe hacer qu, se vuelven disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los roles de tarea, aumentan el tiempo en que se completan las tareas y lleva a los integrantes a trabajar con fines opuestos. Los conflictos de tareas de intensidad escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el desempeo del grupo porque estimulan la discusin de las ideas que ayudan al grupo a desempearse mejor.

El proceso del conflicto:

El proceso del conflicto puede dividirse en 5 etapas: oposicin o incompatibilidad potencial, cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados.

 Etapa 1: Oposicin o incompatibilidad potencial

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables de la comunicacin, la estructura y las personales. a) La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas

contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin pudiramos acabaran causa conflicto, mejor conflictos, si se sin comunicarnos nuestros

embargo la mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicacin retrasa la colaboracin y estimula los malos entendidos. b) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamao y la especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto. c) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podra ser la variable los menos los diferentes estudiada sistemas al de considerar estn conflictos sociales,

valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicacin para aspectos como los en prejuicios, cuanto a los la desacuerdos

contribucin personal para el grupo.

 Etapa 2: Cognicin y personalizacin

Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.

Ejemplo: "A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "B", pero "A" no siente tensin por ello y no tiene consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran
emocionalmente, donde las partes sufren ansiedad y tensin. La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto. Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasin para que surja un conflicto. Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustracin y/o tensin.

Etapa 3: Intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan slo porque una de las partes est atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y la conducta. La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco intenciones para manejar los conflictos:

a) Competidor: Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la persona ser competidora. Entre los ejemplos citemos la intencin de conseguir nuestra meta sacrificando la del otro, tratar de convencer al otro de que nuestra conclusin es la correcta y de que la suya est equivocada y tratar de hacer que alguien acepte la culpa de un problema. b) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo. Como ejemplo de evadir sealemos tratar de ignorar un conflicto y evitar a las personas con las que no se est de acuerdo. c) Cesin o complacencia: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. En otras palabras, con el fin de mantener la relacin, una parte est dispuesta a sacrificarse. Llamamos ceder a esta intencin. Como ejemplos estn la voluntad de sacrificar una meta propia para que la otra parte consiga la suya. Respaldar la opinin de otra personalidad a pesar de tener reservas y perdonar a alguien una falta as como tolerar subsiguientes. d) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder algo, llegar a un resultado que equilibra los intereses. Por ejemplo, la disposicin de aceptar un aumento de dos dlares por hora en lugar de tres, aceptar un acuerdo parcial con cierto punto de vista y asumir parte de la culpa por una falta. e) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. Al colaborar, la intencin de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista. Entre los ejemplos estn el intento de hallar una solucin en la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una conclusin en la que se incorporen las ideas vlidas de las dos.

Etapa 4: La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las intenciones de las partes. Estas conductas son independientes a las intenciones.

Como resultado de un error de clculo, los comportamientos se desvan de la intencin original. Ayudar a pensar que la etapa 4 es un proceso dinmico de interaccin. Por ejemplo, usted me exige algo, yo le respondo discutiendo. Usted me amenaza, yo le devuelvo la amenaza, etc. Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estmulo para alcanzar el grado deseado del conflicto

Etapa 5: Los resultados

El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo. a) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. b) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicacin. Disminucin de la cohesin del grupo. Subordinacin de la s metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo.

Qu es una negociacin?
Definimos como negociacin como un proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio. Es la forma de intentar resolver, mediante la discusin los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman parte. Es la forma ms racional de solucionar los problemas entre las partes. Es tener la

voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema; es una confrontacin de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solucin a un enfrentamiento existente. Las negociaciones filtran las relaciones de prcticamente todos los miembros de grupos y organizaciones. Hay las obvias (las negociaciones contractuales con el patrn), las no tan obvias (gerentes que negocian con empleados, colegas y jefes; vendedores que negocian con clientes; compradores que negocian con proveedores), y las sutiles (cuando un trabajador acepta contestar el telfono de un compaero durante algunos minutos a cambio de algn beneficio pasado o futuro). En las organizaciones actuales, formadas por equipos y en las que los miembros trabajan con compaeros sobre los que no tienen autoridad directa y con los que quiz no compartan ni el jefe, las capacidades de negociar se vuelven cruciales.

Estrategia de negociacin:
Hay dos mtodos generales para negociar: negociacin distributiva y negociacin integradora. 1. Negociacin distributiva: Es la negociacin que pretende dividir una cantidad fija de recursos, una situacin de ganador-perdedor. Usted ve en el peridico que se anuncia a la venta un coche usado que resulta ser el que estaba buscando. Acude a ver el coche; lo encuentra perfecto y lo quiere. El dueo le dice el precio de partida. Como usted no quiere pagar tanto, lo negocian. siguen Esta se Su estrategia que llama negociacin caracterstica

distributiva.

sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero; es decir,

que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de la otra y viceversa. Para retomar el ejemplo del coche, cada centavo que rebaje al precio el vendedor, es un centavo que usted se ahorra. Del mismo modo, cada centavo que el vendedor pueda obtener, ser a expensas de usted. Entonces, la esencia de la negociacin distributiva est en convenir quin se queda con qu tajada del pastel. Probablemente el ejemplo ms citado de negociacin distributiva se encuentra en las plticas salariales obrero-patronales. Por lo general, los representantes de los trabajadores llegan a la mesa de negociaciones decididos a obtener de la direccin tanto dinero como puedan. Puesto que cada centavo ms que consiguen los trabajadores aumenta los costos de la administracin, las partes negocian agresivamente y tratan al otro como un oponente al que hay que derrotar. Al emprender una negociacin distributiva, la tctica de uno se centra en tratar de que el oponente acepte su objetivo o se acerque lo ms posible. Entre los ejemplos de esta tctica se encuentra convencer al oponente de la imposibilidad de que consiga su objetivo y de lo aconsejable que es llegar a un acuerdo cerca del objetivo de uno mismo; argumenta que el objetivo de uno es justo, en tanto que no lo es el oponente y tratar de hacerlo sentir emocionalmente generoso para que acepte un resultado ms cerca del objetivo propio.

2. Negociacin integradora: Negociacin que pretende uno o varios arreglos

para encontrar una solucin para ganar-ganar. Esta negociacin es preferible que la distributiva, porque produce negociaciones a largo plazo, integra a los negociadores y permite que ambos salgan del negocio sintiendo que han logrado algo .La negociacin distributiva por su parte hace que una de las partes salga perdiendo. Una representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para dama acaba de cerrar un pedido por 15,000 dlares de una pequea tienda de ropa. La representante lleva el pedido al departamento de crdito de su empresa y le dicen que no pueden aprobarlo porque el cliente tiene antecedentes de pagos demorados. Al da siguiente, ella y el jefe de crdito

se renen para discutir el problema. La representante no quiere perder el negocio, como tampoco lo quiere el jefe de crdito, slo que no quiere verse entrampado con una deuda incobrable. Los dos revisan con franqueza sus opciones. Despus de discutir mucho, llegan a una solucin que los satisface a ambos: el jefe aprobar el crdito pero el dueo de la tienda entregar una garanta bancaria que asegure el pago si no liquida la factura en 60 das. Esta negociacin entre crdito y ventas es un ejemplo de negociacin integradora, que, a diferencia de la distributiva, parte de la suposicin de que hay uno o ms acuerdos que pueden dar una solucin en la que todos ganen. En trmino del comportamiento dentro de las organizaciones, y en igualdad de circunstancias, es preferible la negociacin integradora a la distributiva. Por qu? Porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboracin en el futuro. Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones con la sensacin de que alcanzaron una victoria, mientras que en la negociacin distributiva una de las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas continuamente. Por qu, entonces, no vemos ms negociacin integradora en las organizaciones? La respuesta radica en las condiciones necesarias para que funcione esta negociacin: partes que dan informacin y son honestas sobre sus intereses, sensibilidad de cada cual a las necesidades de los dems, capacidad de confiar unos en otros y disposicin comn a ser flexibles. Puesto que estas condiciones no se dan a menudo en las organizaciones, no es de sorprender que las negociaciones adopten una dinmica ganar a toda costa.

Proceso de negociacin:
Tenemos 5 fases: 1) Preparacin y planeacin: Antes de que empiece a negociar, usted necesita hacer su tarea. Cul es la naturaleza del conflicto? Cul es la historia que lleva a esta negociacin? Quin est

involucrado y cules son sus percepciones del conflicto? Qu desea obtener de la negociacin? Cules son sus metas? Si usted es un gerente de compras de Dell Computer, por ejemplo, y su meta es conseguir de su proveedor de teclados una reduccin significativa en los costos, asegrese de que la meta est siempre presente en la discusin y no se vea opacada por otros asuntos. A menudo ayuda a poner sus metas por escrito y desarrollar una escala de resultados desde los ms esperanzadores hasta los mnimos aceptables para mantener su atencin enfocada. Usted tambin querr preparar una evaluacin de lo que piensa que son las metas de la negociacin de la otra parte. Qu es probable que pidan? Que tan atrincherados podrn estar en su posicin? Qu intereses intangibles o escondidos podran ser importantes para ellos? Sobre qu estaran dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la posicin de su oponente, estar mejor equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y nmeros que apoyen su postura. Utilice la informacin que ha reunido para desarrollar una estrategia. En un juego de ajedrez, los expertos tienen una estrategia. Saben de antemano cmo respondern a una situacin dada. Como parte de su estrategia, usted debera determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte para negociar un acuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agrement, BATNA ). Su BATNA determina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado. Cualquier oferta que usted reciba ms alta que su BATNA es mejor que un callejn sin salida. Al contrario, usted no debera esperar el xito en sus esfuerzos de negociacin a menos que sea capaz de hacer una oferta a la otra parte que resulte ms atractiva que su BATNA. Si usted llega a la negociacin teniendo una buena idea de lo que es la BATNA de la otra parte, incluso si fuera capaz de cumplir con ste, usted podra ser capaz de hacer que lo cambien. 2) Definicin de reglas bsicas: Una vez que usted ha realizado su planeacin y ha desarrollado una estrategia, est listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos bsicos con la otra parte acerca de la negociacin misma. Quin realizar la negociacin? Dnde se llevar a cabo? Qu restricciones de tiempo, si las hay, se aplicarn? A qu

temas estar limitada la negociacin? Habr un procedimiento especfico a seguir si se llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o demandas iniciales. 3) Aclaracin y justificacin: Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, tanto usted como la otra parte explicarn ampliarn, aclararn, apoyarn y justificarn sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontacin. Ms bien, es una oportunidad para educar e informar a cada parte sobre los temas, por qu son importantes, y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales. ste es el punto donde usted podra querer proporcionar a la otra parte cualquier documentacin que le ayude a sustentar su postura. 4) Negociacin y resolucin de problemas: La esencia del proceso de negociacin es el toma y da real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Es aqu donde ambas partes tienen que hacer concesiones. 5) Cierre y puesta en prctica: El paso final en el proceso de negociacin consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en practica y el monitoreo. En la mayora de las negociaciones las cuales abarcan todo, desde las negociaciones empleado-gerencia, negociar sobre los trminos de arrendamiento, comprar una propiedad o negociar una oferta de trabajo para un puesto de alta gerencia, se requerir sacar a golpes las especificaciones en un contrato formal. En la mayora de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociacin no es ms que un simple apretn de manos. RECOMENDACIONES PARA LA NEGOCIACION: 1) Demandas y concesiones: Si una parte demanda mucho y hace pocas concesiones, la otra har lo mismo. Si los negociadores adoptan una posicin rgida los opositores harn lo mismo. Existe una regla general a que el opositor igual al negociador en cuanto a frecuencias de concesiones 2) Antecedentes: Pocas negociaciones de organizaciones se realizan sin pasado. Siempre se llevan a la mesas de negociacin un historial de la empresa.

3) La experiencia: A medida que los negociadores van realizando ms negocios van adquiriendo ms experiencia. Estos son mejores para comprender un proceso de negociacin concreto y para llegar a un acuerdo integrador. Son menos defensivos y han aprendido ha no utilizar algunas palabras que pueden irritar al opositor. NEGOCIACIONES DE TERCEROS: En ocasiones representantes del grupo llegan a un empate y no pueden resolver sus diferencias por medio de negociaciones directas. En este caso puede recurrir a terceros que les ayuden a encontrar una solucin. Existen 4 roles bsicos: a) Mediador: Es un tercero neutral que facilita la solucin en una negociacin recurriendo al razonamiento sugiriendo alternativas y dems. Son muy empleados en las negociaciones empleado-patrn. b) rbitro: Tercero en una negociacin, con autoridad para dictar un acuerdo. c) Conciliador: Tercero de confianza que ofrece un vnculo de comunicacin informal entre el negociador y el opositor. d) Consultor: Una tercera parte imparcial hbil para manejar conflictos que intenta facilitar la solucin creativa de problemas por medio de la comunicacin y el anlisis, su rol no consiste en solucionar conflictos, sino en mejorar la relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a una solucin por si mismos.