Trabajo Final de Toma de Decision

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS-CUSCO
RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA
INTRODUCCION
En la actividad diaria se toman decisiones como tal y con mayor mpetu en las organizaciones empresariales, en tal razn definimos la toma de decisiones que. Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.
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PRESENTACION
El
presente
trabajo
monogrfico
Con
frecuencia
se
pregunta
si
las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar alcanzar objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones: El presente trabajo monogrfico ser un manual de consulta que coadyuvara al desarrollo eficiente de la toma de decisiones, contribuyendo as de esta manera a la buena toma de decisin de los estudiantados en las actividades diarias dentro del desarrollo de una actividad empresarial, como futuros gerentes o conductores de organizaciones empresariales de connotacin de contraste internacional.
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OBJETIVOS Los objetivos que se pretende alcanzar con el presente trabajo monogrfico son las siguientes: a) La definicin de la toma de decisin y los pasos a que se debe de considerar. b) Precisar cundo se debe tomar una decisin. c) Identificar los elementos de las que se debe valer una toma de decisin. d) Identificar los tipos de decisiones y quienes la toman las decisiones.
En el tema de control a priori, concurrente y posteriori se pretende lograr los siguientes objetivos: a) Conceptualizar los tres tipos de control y cuando se efectan cada uno de ellos. b) Diferenciar los tres tipos de control.
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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PROCESO.- Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la participacin de un nmero de personas y de recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo previamente identificado. Se estudia la forma en que el Servicio disea, gestiona y mejora sus procesos (acciones) para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de inters. TOMAR.- La palabra tomar significa segn el Diccionario de la Real Academia Espaola Tomar resolucin, resolver, aborrecer, recibir o adquirir, tomar fuerza, espritu, aliento, libertad. Ponerse a ejecutar la accin o la labor para la cual sirve un determinado instrumento. Tomar la pluma, ponerse a escribir. Tomar la aguja, ponerse a coser. DECIDIR.-La palabra decidir viene del latn decidire (decidir), que significa cortar, resolver, solventar, solucionar, cortar la dificultad, formar juicio definitivo sobre algo dudoso o contestable, decidir una cuestin, tomar determinacin de algo y mover a alguien la voluntad, a fin de que tome cierta determinacin JUICIO DE VALOR.- Un juicio de valor es una valoracin que emitimos acerca de una situacin o estado de una cosa, este juicio puede ser correcto o errado, basado en un conjunto particular de valores. El trmino juicio de valor se puede utilizar en un sentido positivo, significa que un juicio hace tomar un conjunto de valores en consideracin, o en un sentido negativo, el desacreditar, significa un juicio hecho por capricho personal ms bien que racional. El juicio de valor tambin puede referir a un juicio tentativo basado en una valoracin apresurada y tomada con la informacin que tiene en ese momento. Esto puede llegar a tener consecuencia funesta al no tomar la prudencia necesaria. En nuestra cultura comnmente se conoce como juicio de valor, a la opinin de un individuo. Por supuesto, la opinin del individuo es formada por su sistema de creencias que pertenecen a la cultura en la cual ellos viven.
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El juicio de valor es un trmino que describe la decisin tomada entre las alternativas claramente correctas o incorrectas. Los juicios de valor tienen una estrecha relacin con el contexto donde se emitan, algunos discuten que la objetividad verdadera es imposible de establecer. PENSAMIENTO CRTICO.- Las personas piensan bien o mal a la hora de tomar decisiones; sin embargo para poder tomar una buena decisin, hay que tener un pensamiento crtico. El pensamiento es parte de nuestra naturaleza y hay que reconocer que el acto de pensar, est siempre relacionado con conocimiento, porque este no se produce en el vaco; cuando uno piensa est siempre pensando en algo o acerca de algo. Pero, mucho de nuestro pensar, en s mismo, es arbitrario, distorsionado, parcializado, desinformado o prejuiciado, cuando no se tiene la informacin y el conocimiento en ese momento. En esas circunstancia el pensamiento es mediocre, cuesta tanto en dinero como en prdida de tiempo. Por lo tanto, la excelencia en el pensamiento es deseable y, esta debe ejercitarse de manera sistemtica. El pensamiento crtico es una forma ordenada y lgica de pensar, aunque no hay unanimidad sobre lo que es el pensamiento crtico Algunas definiciones que permitirn comprender mejor el concepto:
a. El pensamiento crtico es una forma de pensar de manera responsable relacionada con la capacidad de emitir buenos juicios. Es una forma de pensar por parte de quin est genuinamente interesado en obtener conocimiento y buscar la verdad y no simplemente salir victorioso cuando est argumentando. b. Segn el consenso explicitado en el Informe Delphi (Es un informe acerca del mtodo que usan los expertos; que se basan en consultas a personas que tienen grandes conocimientos en torno al ambiente donde las organizaciones desarrollan su labor), Pensar crticamente consiste en un proceso intelectual que, en forma decidida, regulada y autorregulada, busca llegar a un juicio razonable. Este se caracteriza por: i. Ser el producto de un esfuerzo de interpretacin, anlisis, evaluacin e inferencia de las evidencias
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ii.
Puede ser explicado o justificado, por consideraciones de evidencia conceptuales, contextuales y de criterios, en las que se fundamenta.
c.
Segn Kurland, D. J., 1995; en sentido amplio, Pensar crticamente est relacionado con la razn, la honestidad intelectual y la amplitud mental en contraposicin a lo emocional, a la pereza intelectual y a la estrechez mental.
En consecuencia, pensar crticamente involucra seguir el hilo de las evidencias hasta donde ellas nos lleven, tener en cuenta todas las posibilidades, confiar en la razn ms que en la emocin, ser precisos, considerar toda la gama de posibles puntos de vista y explicaciones, sopesar los efectos de las posibles motivaciones y prejuicios, estar ms interesados en encontrar la verdad que en tener la razn, no rechazar ningn punto de vista as sea impopular, estar consciente de nuestros sesgos y prejuicios para impedir que influyan en nuestros juicios. El pensamiento crtico es esa forma de pensar sobre cualquier tema, contenido o problema con la cual, el que piensa mejorar la calidad de su pensamiento debe aduearse de las estructuras inherentes al acto de pensar y someterlas a estndares intelectuales. 1. 2. Un pensador crtico y ejercitado hace lo siguiente: Formula problemas y preguntas fundamentales, con claridad y precisin; Rene y evala informacin relevante utilizando ideas abstractas para interpretarla efectivamente; 3. Llega a conclusiones y a soluciones bien razonadas, para someterla a prueba confrontndolas con criterios relevantes. 4. Piensa, con mente abierta dentro de sistemas alternos de pensamiento; reconociendo y evaluando, segn sea necesario, los supuestos, implicaciones y consecuencias prcticas de estos y, 5. Comunica efectivamente con otros para idear soluciones a problemas complejos. Una vez definido los conceptos de: tomar, decidir, juicio de valor y pensamiento crtico hay que pasar a definir que es la toma de decisiones.
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TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es el proceso de aprendizaje natural o estructurado mediante el cual se elige entre dos o ms alternativas, opciones o formas para resolver diferentes situaciones o conflictos de la vida, la familia, empresa, organizacin. Cada da tomamos decisiones para las cuales no necesariamente tomamos la mejor opcin. Cuando tomamos decisiones es necesario estar conscientes que cada una trae consecuencias positivas o negativas y tambin implica un riesgo. La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona hace uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin ante un problema o conflicto que presente la vida. Una definicin de lo que es tomar decisiones segn Ramn Betancur es: Tomar una decisin siempre comienza por elegir entre decidir o no decidir. Al decidir, estamos asumiendo el compromiso con los resultados que se quieren alcanzar, mientras que al no decidir demostramos estar interesados en que las cosas sucedan, pero sin hacer nada para lograr los resultados deseados. Lo que nos lleva a una u otra cosa, son nuestros modelos mentales y es por ello que debemos analizar los procesos de toma de decisiones a partir de estos. Normalmente se decide para alcanzar el xito y se eluden las decisiones cuando se desea evitar el fracaso. Qu es tomar decisiones? .-Es una accin que se toma una vez se tiene la informacin y los escenarios posibles acerca del comportamiento de la decisin tomada. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. La capacidad de tomar decisiones, tiene que ver con asumir riesgos, ser creativo y buscar alternativas a problemas o retos an no existentes Qu podemos prender de quienes realizan actividades extremas?
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Ellos son personas mentalmente sanas como todos nosotros. Al contrario de lo que parece, son personas muy precisas, muy constantes, muy preparadas y muy prudentes para hacer frente a situaciones difciles. Las personas que realizan acciones extremas presentan las siguientes caractersticas: Actan inteligentemente en la preparacin de sus actividades. Piensan todo antes de actuar. Elevan al mximo sus conocimientos. Analizan cuidadosamente los factores que podran actuar en su contra. Programan su actuacin de conformidad con el riesgo. Imaginan como van a funcionar las cosas Por ltimo lo hacen.
Jos Ramn Betancourt, plantea tambin, que definitivamente, cuando asumimos el tomar una decisin, nos enfrentamos a la posibilidad de fracasar en lo que hacemos. Si vemos el fracaso como un proceso terminal, nos estaremos identificando con el rol de perdedores o derrotados. Debemos asumir un modelo mental diferente, es decir, un modelo en el que el fracaso sea simplemente un evento temporal, lo que lo convierte en un resultado no satisfactorio, que debe ser corregido si deseamos obtener el xito. El verdadero fracaso consiste en no hacer nada No es necesario acertar todo el tiempo para llegar a donde queremos llegar, sino que lo importante es saber corregir el rumbo a donde queremos llegar Qu son los problemas?- Un problema es una cuestin determinada o asunto que requiere una solucin o un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan algn fin. Es decir un problema lo podemos determinar cmo que es lo que anda mal. En realidad los problemas son puertas que se abren para llevarnos a nuevas experiencias siempre y cuando no dejemos que el resentimiento, la frustracin y el desespero se apoderen de nuestro corazn, mente y acciones. Los problemas de la vida son los obstculos a vencer y son los problemas los que deben desarrollar los msculos de nuestro ser. Desde esta perspectiva se deben considerar los problemas como un reto tomar. El hombre cuando tiene problemas debe pensar para solucionarlos.
Tipos de problemas y sus efectos Tipos de problemas Los que predicen Los que recuerdan Los que son oportunidades Los que son bendiciones Los que son lecciones Efectos Ayudan a modelar nuestro futuro No somos suficientes, necesitamos que Dios y que los dems nos ayuden Nos sacan de la rutina y nos hacen pensar creativamente Nos abren puertas por las que, por lo general no hubiramos pasado Cada nuevo reto ser un maestro para nosotros
Los que estn en todas Ningn lugar o persona est excluido de ellos partes Los que son mensajes Los solucionables Nos advierten sobre desastres potenciales Ningn problema es sin solucin
Mucho de los problemas en las personas provienen de la forma como nos relacionamos, especialmente de cmo tratamos a los dems, es por eso que se tiene que poner atencin a las palabras que decimos y como las decimos en las reuniones de las comunidades u organizacin. Recordemos que la palabra tiene poder:
Palabras expresadas y sus efectos Palabras Una palabra irresponsable Una palabra cruel Una palabra de resentimiento Una palabra brutal Una palabra amable Una palabra alegre Una palabra optima Una palabra de amor
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Efectos Puede encender discordias Puede arruinar la vida Puede causar odio Puede herir o matar Puede suavizar las cosas Puede iluminar el dia Puede aliviar la carga Puede crar y dar felicidad
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LOS PROBLEMAS Y LAS CONSECUENCIAS EN LA TOMA DE DECISIONES Los problemas ms comunes en los procesos de Toma de Decisiones segn Jos Betancourt, son los siguientes: Impuntualidad. Conexiones no detectadas con otros problemas. Incumplimiento de las secuencias para decidir adecuadamente. No hacer seguimiento a las decisiones. No establecer reglas claras de direccin. Tomar la decisin reactivamente porque se acab el tiempo. Parlisis del tomador de decisiones. Inseguridad y falta de confianza. Exceso de confianza que lo lleva a uno a creer que las cosas no le pasan a uno. Falta de claridad personal. Indefinicin personal. Temores desmedidos.
Aunque Ricardo Arjona, analiza desde otra perspectiva los problemas, de acuerdo a lo observado en una estrofa de su cancin.
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Las consecuencias es un hecho o acontecimiento que sigue o es el resulta de otro hecho realizado con anterioridad por una buena o mala decisin; esta decisin tiene resultados positivos o negativos que es exclusiva responsabilidad de la persona o personas que decidieron. Los resultados de una decisin pueden ser positivos o negativos; si son positivos dan fruto de alegra, gozo, paz y xito; los negativos traen tristeza, dolor de cabeza y frustracin; producto de una actitud irresponsable que trae graves consecuencias. Una decisin tomada a destiempo puede causar resultados no esperados en una institucin.
PROCESO A SEGUIR EN LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es el proceso de aprendizaje natural o estructurado mediante el cual se elige entre alternativas, opciones o formas para resolver diferentes situaciones o conflictos de la vida, la familia, empresa, organizacin. Cada da tomamos cientos o miles de decisiones para las cuales no necesariamente tomamos la mejor opcin. La toma de decisiones sigue un proceso estructurado que inicia con una necesidad de resolver problemas, contina con la identificacin de criterios de decisin que ayuden a solventar el problema, sigue con la asignacin de una ponderacin a los criterios de decisin seleccionados, enseguida desarrolla todas las alternativas posibles y por ultimo selecciona la mejor alternativa. Condiciones para la toma de decisiones.- Las condiciones para la toma de decisiones son determinantes los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que una organizacin realiza actividades de planeacin, organizacin, direccin y control. El proceso de toma de decisiones puede considerarse completo, si existen ciertas precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder s a las cuatro preguntas siguiente:
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1. Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas? 2. El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la diferencia? 3. El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para eliminar la diferencia? 4. El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios (capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminacin de la diferencia? Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos. Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto Los administradores y dems empleados involucrados en los pronsticos y la planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta aos despus. Los individuos con demasiada frecuencia deben basar sus decisiones en la limitada informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la informacin y el nivel de las habilidades de conceptualizacin de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre.
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CERTIDUMBRE
Concepto.-La certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisin es relativamente fcil.
El responsable de tomar la decisin sencillamente elige la solucin con el mejor resultado potencial, generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso. La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la mayora de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera lnea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre.
Riesgo.- El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena informacin y definicin y el carcter inusual y ambiguo. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado especfico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin.
El monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la condicin pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimacin del resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos consumados y nmeros concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisin examinando expedientes anteriores.
La probabilidad subjetiva es la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado especfico. Tales juicios varan de un individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asuncin o por la elusin de riesgos).
Un cambio en la condicin en que se toman las decisiones puede alterar expectativas y prcticas. Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre.
INCERTIDUMBRE La incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas.
De hecho, quiz el individuo est imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho ms para identificar soluciones alternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales.
Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de las labores de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros investigadores y de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores estratgicos.
Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se requiere el uso de tecnologas novedosas. La incertidumbre est incluso cuando las organizaciones emprenden un alto grado de investigacin y planeacin antes de comprometer recursos a ciertos proyectos.
En ocasiones los individuos deben tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Quiz basen estas decisiones en una combinacin de investigaciones, experiencias y pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados.
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN
1. Identificacin y diagnstico del problema 2. Generacin de soluciones alternativas 3. Seleccin de la mejor alternativa 4. Evaluacin de alternativas 5. Evaluacin de la decisin 6. Implementacin de la decisin.
Identificacin y diagnstico del problema.- Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas.- La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis, para generar alternativas, porque con las alternativas planteadas tiende a haber incertidumbre.
Seleccin de la mejor alternativa.- Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Al momento de tomar la mejor alternativa, es posible tomar la mejor decisin que consiste en maximizar. El satisfacer es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado y si se quiere optimizar es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
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Evaluacin de alternativas.- La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generarse planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Evaluacin de la decisin.- Evaluar la decisin, forma parte de una de las etapas del proceso, recopila toda la informacin que indique la forma como se evala una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. La retroalimentacin es positiva cuando indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Por el contrario la retroalimentacin es negativa cuando la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o nos indica que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso.
Implementacin de la decisin.-El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa.
Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
Pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin:
1.
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente.
2.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente operativa.
3.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica.
4. 5.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una decisin es tomada, sta probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerentes deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo? Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir? Cmo podremos asegurarnos de que sucedan? Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
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TIPOS DE CONTROL
Existen tres tendencias bsicas de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. a) El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin b) El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin. c) El tercer y ltimo se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.
Control a priori o preliminar.- Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para evitar problemas antes de que surjan. En lugar de esperar resultados compararlos con los objetivos el administrador o gerente puede poner coto a las actividades con anticipacin. Los administradores pueden poner lmites a las actividades con anticipacin. Por ejemplo las empresas tienen polticas que definen el terreno dentro del cual se toman las decisiones. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que su realizacin corresponde a la funcin de control.
Control concurrente.- Es conveniente el control concurrente ya que se realiza durante la accin, permitiendo implementar planes que incluyan direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades; ya que se puedan corregir los problemas antes de que estos lleguen a mayores o se incremente su costo, el administrador o la persona encargada puede hacer un control directo y estar al pendiente de las cosas que ocurran
para as al momento de ver o tener algn problema, esta puede ser solucionada de inmediato. El control concurrente tambin opera cuando los supervisores observan a los empleados para garantizar que trabajen con eficacia y que no cometan errores. Los adelantos en la tecnologa de la informacin han dado origen a poderosos controles concurrentes. Los sistemas computarizados otorgan a los administradores un acceso inmediato a la informacin procedente de los rincones ms remotos de sus empresas.
Como ejemplo una fbrica industrial que se dedica a la elaboracin de galletas andinas, el proceso de produccin es a una escala masiva en la que no est permitida la paralizacin de la mquina. En ah ingresa el control concurrente que permite controlar y sacra muestras cada cierto periodo de tiempo. Caso se encontrara un error se corregir de forma inmediata, evitando de esta manera errores masivos.
Control posteriori o retroalimentacin.-La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.
Es la comparacin con los trminos y caractersticas establecidas en la planificacin que si realmente coincide con los datos al trmino de la ejecucin, esto se medir en forma cualitativa y cuantitativa.
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RECOMENDACIONES
No importa el tipo de decisin que sea, una simple decisin bien tomada podra significar el xito, mientras que otra simple decisin mal tomada podra significar el fracaso. Por lo que siempre debemos procurar tomar buenas decisiones, no importa el tipo o tamao de stas. Para tomar buenas decisiones, veamos a continuacin una lista de siete consejos que nos ayudarn con ello:
1.
Buscar distintas perspectivas y alternativas. Tendemos a conceder una importancia exagerada a la primera informacin que recibimos. Debemos abrirnos a otras lneas de pensamiento aunque la primera parezca la correcta.
2.
No elegir la alternativa ms cmoda y que supone mantener el "status quo" por miedo al cambio. Cambiar puede suponer muchas dificultades pero hay que preguntarse por los riesgos de no afrontarlo para el cumplimiento de los objetivos marcados.
3.
Confirmar la evidencia. Si encontramos que todas las nuevas informaciones avalan nuestro punto de vista preguntar a un colega con prestigio en el tema que argumente contra nuestra perspectiva. Hay que intentar, tambin, trabajar con profesionales que no siempre estn de acuerdo con nuestras ideas.
4.
Meditar bien cada decisin Cada vez que tengamos que tomar una decisin, no importa el tipo o tamao de sta, debemos analizarla y meditarla bien. Si se trata de decisiones importantes, debemos recabar una mayor informacin y tomarnos un mayor tiempo para poder analizarlas. Pero si se trata de decisiones rutinarias, no debemos tomarnos demasiado tiempo, y tener la capacidad para analizar y tomar decisiones rpidamente. Siempre confiando en nuestro buen juicio, nuestra experiencia y en nuestros instintos.
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5.
Tener en cuenta las consecuencias futuras Muchas veces se toma una decisin pensando slo en las consecuencias que sta podra generar en el corto plazo, y no se toman muy en cuenta las consecuencias que podra generar en el futuro. Por lo tanto, la recomendacin es que al tomar una decisin, no slo debemos tener en cuenta las consecuencias inmediatas, sino tambin todas las consecuencias futuras que podra generar el tomar la decisin. Evitar el parlisis por anlisis Cada vez que tomemos una decisin, debemos analizar y meditarla bien, pero sin caer en el exceso, es decir, sin tratar de preverlo o planificarlo todo. Debemos saber que al tomar una decisin, por ms que tratemos de evitarlo, siempre habr cierto riesgo de que las cosas no sucedan tal como se esperan. Por lo tanto, debemos evitar tratar de controlarlo todo y, en ocasiones, no seguir alargando por ms tiempo la toma de la decisin, asumir cierto riesgo, y tomarla de una vez.
6.
7.
Confiar en los propios instintos Para tomar buenas decisiones, debemos confiar en nuestro buen juicio, en nuestra experiencia y, sobre todo, en nuestros instintos de empresario. Nunca debemos obviar a nuestros instintos, ellos nos dirn cundo una decisin es la correcta, y nos alertar cundo una decisin que estamos a punto de tomar, no es la indicada.
8.
No tomar una decisin si no estamos convencidos Si estamos por tomar una decisin, pero dentro de nosotros no estamos muy seguros de que es la decisin correcta, entonces no debemos tomarla por ningn motivo. No debemos forzar las decisiones, si no estamos seguros de que vamos a tomar la decisin correcta, debemos tomarnos un mayor tiempo, recabar ms informacin, y no tomar una decisin hasta que estemos completamente seguros de ella.
9.
No tomar decisiones en base a emociones
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Si tomamos una decisin cuando estamos apurados, preocupados, molestos, tensos o nerviosos, es muy probable que la decisin que tomemos sea errada. Lo recomendable en estos casos es no dejarse llevar por las emociones, esperar a recuperar la tranquilidad, y recin entonces tomar la decisin. El estar tranquilos nos dar una mayor claridad y sabidura para tomar la decisin correcta, y evitar cometer errores de los que ms adelante podramos arrepentirnos.
10.
Delegar decisiones Delegar decisiones nos permite disponer de un mayor tiempo para realizar otras cosas ms importantes, nos permita motivar al trabajador a quien le deleguemos la decisin, y nos permita obtener mejores resultados (si la persona a quien le delegamos la decisin cuenta con mayor informacin o experiencia en el tema en cuestin). Por tanto, delegar una decisin puede ser una buena alternativa cuando no es necesario que seamos nosotros quien la tomemos (aunque antes de hacer ello, debemos asegurarnos de que la persona a quien se la vamos a delegar tenga la capacidad necesaria para poder tomarla).
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CONCLUCIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe
prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
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Bibliografa http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml#ixzz2WmsQIFYT http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2011/09/brevesrecomendaciones-para-la-toma-de.html

http://uvero.adm.ula.ve/pderecho/images/NuevaWeb/MERCANTIL/deci_acer.pdf
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Trabajo Final de Toma de Decision

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Bibliografa http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml#ixzz2WmsQIFYT http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2011/09/brevesrecomendaciones-para-la-toma-de.html

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