DNA Organizacional

muito comum escutarmos estas frases em algumas empresas: Todo mundo concorda sobre o que temos de fazer, mas ningum faz nada. Perdemos mais uma oportunidade, enquanto decidamos o que fazer. uma grande idia, mas aqui? Nunca vai funcionar. Se eu no fizer tudo ou ficar cobrando cada detalhe, nada acontece. Os departamentos da empresa ficam brigando entre si, em vez de trabalharem juntos para atender melhor os clientes. Para que vou fazer mais fora se no ganho nada com isso? Vamos marcar uma reunio para decidir quando marcar uma nova reunio sobre isso. Segundo Gary Nielson e Bruce Pasternak, autores do livro Results, isso ocorre por problemas no que eles chamam de DNA organizacional. De acordo com os consultores, empresas so organismos vivos com DNA. Esse DNA composto por quatro grandes blocos: 1. Estrutura Organograma, cargos e salrios. 2. Direitos de deciso Como e por quem as decises so tomadas nas empresas. 3. Informao Mtricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informaes e conhecimento. 4. Motivadores Incentivos, planos de carreira, cultura e valores. Vamos analisar um pouco mais cada item, para entender melhor como tudo isso afeta os nossos resultados em vendas: 1. ESTRUTURA A princpio, as empresas montam estruturas que, teoricamente, do suporte a sua estratgia (por exemplo: a deciso de organizar departamentos ou unidades de negcio por regio geogrfica, tipo de cliente ou produtos/servios). Na prtica, porm, claro o desalinhamento. O problema mais comum o excesso de cargos intermedirios (burocracia) ou excesso de concentrao em algumas reas (muitas pessoas ou departamentos dependendo da autorizao de apenas uma pessoa). Em vendas, comum, por exemplo, vermos apenas um gerente cuidar de mais de cem vendedores, como se isso fosse possvel. E assim alguns problemas comeam a surgir. As pessoas que decidem comeam a ser soterradas por decises simples, que poderiam ser tomadas por subordinados. Resultado: lentido nos processos e morte da iniciativa, pois todos sabem que no adianta nada fazer algo ou ter uma idia, se algum l de cima no aprova. 2. DIREITOS DE DECISO Os direitos de deciso, como o nome j diz, especificam quem tem autoridade para decidir alguma coisa. Em muitas empresas, ningum quer decidir nada e fica por isso mesmo. Ter direitos de deciso claros e formalizados agiliza a empresa e facilita a execuo as coisas so mais rpidas e acontecem sem burocracia. Em lugares em que os direitos de deciso no so claros, ningum assume a responsabilidade sobre nada. Em lugares em que so concentrados demais, a concentrao leva os decisores a gastarem a maior parte do seu tempo apagando incndios operacionais, em vez de se preocuparem com assuntos mais estratgicos. 3. MOTIVAO O terceiro bloco do DNA organizacional a motivao. Em geral, os funcionrios de uma empresa no agem de maneira produtiva ou deliberada, nem tentam ir contra a estratgia definida. Pelo contrrio: as pessoas respondem racionalmente ao que vem e entendem pelo que so premiadas. No adianta pedir equipe para fazer alguma coisa se tudo que eles vem ao redor vai contra o que dito.

Editor: Ral Candeloro ::: Editora Executiva: Marlia Zanim Candeloro ::: Revisora: Cione dos Santos www.gestaoemvendas.com.br O Gesto em Vendas enviado semanalmente para seus assinantes por e-mail. Fale com os editores: gestao@gestaoemvendas.com.br

Exemplo tpico em vendas: empresas que cobram qualidade na venda, bom atendimento ao cliente, fidelizao, mas depois remuneram seus vendedores por volume de vendas (faturamento ou quantidade). Outro problema comum: o que podemos chamar de complacncia com a mediocridade. Quando existem pessoas medocres na empresa, e pblico que so incompetentes, mas ningum faz nada (pior, s vezes so promovidas), o resto da equipe comea a ficar medocre e desmotivada tambm ou abandona a empresa. 4. INFORMAO Por trs de tudo que conversamos at agora existe uma coisa fundamental: informao. Ter certeza de que existe informao correta e de qualidade, disponvel para as pessoas que precisam dela, um dos maiores desafios dentro de qualquer organizao, hoje, e tambm uma grande vantagem competitiva para as empresas que conseguem desenvolv-la. Um estudo feito pela Booz Allen, em conjunto com Ranjay Gulati, da Northwestern, mostrou que as empresas com os melhores resultados eram, justamente, as com maior foco na administrao estratgica de seus esforos de comunicao com acionistas, clientes, fornecedores e equipe interna. O fluxo rpido e correto de informao permite no apenas reduzir custos, mas atender melhor clientes e aproveitar as oportunidades que surgem no mercado.

CONCLUSO Embora os autores tenham separado os blocos do DNA organizacional para ilustrar o assunto, fica claro que os quatro so completamente interdependentes. Mudar a estrutura de uma empresa significa mexer, tambm, nos direitos de deciso. Para tomar boas decises, os funcionrios precisam de boa informao e dos incentivos corretos. Mudar o DNA de uma empresa ou unidade de negcio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um no adianta. preciso misturar inteligncia, capacidade de deciso e um foco coletivo em metas comuns, no dia-a-dia das pessoas. Uma coisa a diretoria da empresa concordar em algo e decidir que ser feito. Outra coisa completamente diferente fazer com que cada um dos membros da equipe faa a sua parte da maneira mais produtiva e eficaz. Mas o que o resultado final da empresa se no a soma de tudo o que feito? Veja bem: tudo o que feito no o que falado ou decidido. Performance o que acontece de verdade. Por isso tem se discutido tanto a execuo agir na hora certa com a equipe coordenada, uma imensa vantagem competitiva e algo que todo lder deveria focar com muita ateno. Como disse Voltaire: Deus est nos detalhes.

Uma tima semana de muitas venda$!

Segundo Gary Nielson e Bruce Pasternak, existem nove tipos de empresas, de acordo com seu DNA. Se voc tiver curiosidade em saber qual tipo de empresa a sua, faa o teste no site da Booz Allen (em portugus). Basta acessar: http://www.orgdna.com/DNA_profile r.cfm?lang=por

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