Justo a tiempo JIT

Andrea Gmez
Es un conjunto integrado de actividades, diseado para lograr un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados.
ESPOCH Facultad de administracin de empresas Escuela de ingeniera de empresas Modelos gerenciales 20/06/2013

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INTRODUCCIN El entorno industrial en que nos encontramos se caracteriza por los cambios en la produccin y por la inestabilidad de la demanda. Ello se debe, en buena medida, al aumento de las exigencias que hacen los clientes de los mercados maduros, que requieren productos de calidad que se ajusten a sus necesidades especficas, as como entregas ms frecuentes y rpidas. En la fabricacin de productos, los sistemas de produccin Justo a Tiempo han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, como despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis del 1970, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haban considerado vinculadas con las tradiciones, tanto culturales como sociales y, por tanto, muy difciles de implementar en industrias no japonesas. A partir de investigaciones realizadas, as como de la experiencia que se obtuvo de las fbricas japonesas que se implantaron en occidente, se extrajo como conclusin que el xito de los sistemas de produccin justo a tiempo, depende de la organizacin de un ambiente favorable en la empresa y que esa situacin puede darse en empresas no japonesas. La filosofa Justo a Tiempo est basada en la lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite.

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Antecedentes De La Filosofa JAT

El Justo a Tiempo gan importancia mundial en los aos 70, pero algo de su filosofa data de comienzo de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utiliz concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles mviles para fabricar automviles. Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utiliz la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del carro. Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permita entregas muy rpidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situacin haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se consegua reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendi a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses tambin se introdujeron tcnicas de calidad total y sistemas de reduccin de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituira el origen de buena parte de las tcnicas Justo a Tiempo actuales. Aunque ya haba otras compaas en Japn que aplicaban conceptos y tcnicas que luego se conocieron con el nombre genrico de Justo a Tiempo, el sistema de produccin de Toyota se mostr como uno de los sistemas de produccin Justo a Tiempo ms avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la produccin en la industria repetitiva.

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Qu es Justo A Tiempo?

Es un conjunto integrado de actividades, diseado para lograr un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite. Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin, o sea eliminacin de actividades que no agreguen valor al cliente. Filosofa Justo A Tiempo La filosofa del JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Hace hincapi en poner bajo control el proceso de produccin y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta filosofa se convierte en un medio poderoso para mejorar la produccin. Beneficios del JAT Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o indirecta Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos Reduccin del 80-90 % en el tiempo de fabricacin Reduccin del 40-50 % en los costos por fallas
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Reduccin del 8 -15 % en los costos de materiales comprados Reduccin del 50-90 % en los inventarios Reduccin del 30-40 % en requerimientos de espacio Motivacin para Implementar el JAT Crisis competitiva Posibilidad de cada de participacin en el mercado Obstculos para Iniciar el JAT Resistencia inicial de los empleados Es un reflejo de una actitud de complacencia el pensar de que si la empresa funciona de manera aceptable porque cambiar. Temor a lo desconocido El riesgo a recorrer terrenos desconocidos y posiblemente de arriesgar a la empresa en el proceso, hace vacilar a las compaas. Renuncia de la administracin a descartar tcnicas operacionales probadas desde hace tiempo. Conceptos Bsicos de la Filosofa Justo a Tiempo Los sistemas Justo a Tiempo combinan la componente de control de produccin y una filosofa administrativa. Se requieren cuatro preceptos bsicos para el xito de un sistema JAT: Eliminacin de desperdicio Participacin de los empleados en la toma de decisiones Participacin de los proveedores Control total de la calidad Desperdicio Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relacin estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que ms atencin ha atrado. Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas. Recursos Mnimos Absolutos Un solo proveedor, si tiene capacidad suficiente Nada de personas ni espacios a rehacer piezas defectuosas. Nada de existencia de seguridad Ningn tiempo de produccin en exceso Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor Valor Agregado: Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una transformacin fsica al producto.
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Eliminacin del Desperdicio Componentes importantes: Imponer equilibrio, sincronizacin y flujo en el proceso fabril. Actitud de la empresa hacia la calidad; hacerlo bien la primera vez. Participacin de los empleados.

Participacin de los Empleados La participacin de los empleados como parte de la filosofa JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a travs del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da ms responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de produccin. Un ejemplo tpico es la responsabilidad de la calidad. En su expresin mxima cada empleado puede parar toda la lnea de produccin, si la calidad no es satisfactoria. Esto se conoce como jidoka en la terminologa japonesa. Parte de la filosofa de que la persona que ejecuta cierta actividad es la ms autorizada a la hora de emitir alguna opinin tendente a mejorar o eficientizar su labor. Participacin de los Proveedores

La participacin de los proveedores indica una relacin de trabajo distinta con los proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el nmero de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es tambin parte del enfoque del (TQM) Tecnique Quality Manufacturing o Gestin de la Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofa JIT. Control Total De La Calidad El JAT solamente podr tener xito en una empresa que fabrique artculos de calidad. El JAT no se puede desligar de la calidad en ningn momento. La calidad es lo que hace posible el JAT.
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Recurdese la definicin y el propsito del JAT: produccin de la cantidad mnima posible en el ltimo momento posible utilizando un mnimo de recursos y eliminacin del desperdicio en el proceso de produccin. Una empresa que pretenda lograr la fabricacin perfecta de un artculo cada vez, no tendr tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, y todas las veces, entonces la produccin se detendr. Sin produccin de calidad, no hay manera de eliminar inventarios. En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, haciendo hincapi en la necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. Hacerlo bien la primera vez no es la manera tradicional de buscar calidad. La manera tradicional conocida como evaluacin a posteriori, consiste en producir un artculo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esta modalidad tradicional, la fuente de calidad estara en la mesa de inspeccin. En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevencin a priori. Esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y en el proceso; calidad donde est el operario del proveedor, la mquina del proveedor o el proceso del proveedor. Para pasar de la evaluacin a posteriori a la prevencin a priori hay que seguir tres pasos. El primero es definir los requisitos, el segundo es controlar el proceso, y el tercero es mantener el control del proceso. Elementos de la Filosofa Justo a Tiempo La Filosofa Justo a Tiempo como tal Calidad en la Fuente Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) Operaciones Coincidentes (Tecnologa de grupos) Tiempo Mnimo de Preparacin Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas Las Compras Justo A Tiempo Calidad en la Fuente Significa hacer las cosas bien desde el principio y, cuando algo sale mal detener el proceso o la lnea de ensamble de inmediato. Los trabajadores de la fbrica se convierten en sus propios inspectores, responsables personalmente de la calidad de sus productos. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas de calidad. Este elemento est compuesto de tres pasos importantes a seguir: o Definir los requisitos o Controlar el proceso o Mantener el control del proceso
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Definir Los Requisitos Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayora no las tienen. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceirse a las mismas especificaciones sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente. Hay dos tipos de clientes, y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales, que pagan por los bienes y servicios, constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso. La calidad total es ms que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes as como entre empleados y proveedores, y, lo que es igualmente importante, entre empleados y empleados. La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor, del representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseo, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos. Un aspecto principal de la implantacin de un programa de calidad es establecer vnculos de trabajo ms estrechos entre un departamento y otro. En realidad produccin e ingeniera son clientes recprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro a fin de poder disear o fabricar el artculo correctamente desde la primera vez. Controlar El Proceso. Este control encierra dos elementos. El primero es la participacin del operario, porque este es clave para la calidad. El segundo elemento es la solucin de problemas. La solucin de problemas comienza con la recopilacin de datos, a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La participacin del operario comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la recopilacin de datos para identificar problemas. Como en todo proceso se presentan problemas, siempre habr la necesidad de resolverlos. Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. La manera correcta es utilizar todos los medios de diagnstico que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema de modo que el paso final en la solucin sea preguntar: Qu se puede hacer para que nunca se necesite resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa fundamental es que sea posible eliminar y generar de nuevo el problema. La manera incorrecta, y mucho ms comn, de resolver un problema es a escopetazos, procurando por todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder reanudar la produccin. Mantener El Proceso Bajo Control
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Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. Esta tarea incluye tres aspectos. El primero es la participacin de los operarios en grado todava mayor del que se precis cundo se estaba implantando el control. El segundo es el control estadstico del proceso CEP, incluyendo el pre control. El tercero es la autoproteccin. El CEP es ante todo un mecanismo de retroinformacin que le permite al operario controlar el proceso. El CEP fija lmites de control dentro de los cuales deber desarrollarse el proceso y vigila generalmente con muestreo el buen desarrollo del proceso, pidiendo medidas correctivas cuando surjan defectos. Otro detalle del CEP es el pre control, que significa tomar las medidas preventivas, o sea, no cuando aparezcan los defectos sino antes. La autoproteccin es encontrar como facilitar la elaboracin correcta de algo, y dificultar o imposibilitar la elaboracin incorrecta. La autoproteccin se puede aplicar en la etapa de inspeccin, en el proceso mismo o en el diseo del producto. Un proceso auto protegido es el que se verifica a s mismo antes de comenzar una operacin o durante el proceso, a fin de evitar los defectos antes que ocurran. Hay accesorios de auto verificacin que no se apagan si el montaje no est correcto. Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) El concepto dice que la produccin no debe ser equivalente a la capacidad de producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita. Introduce dos ideas: a) Tiempo de ciclo: Una medida del ndice de la demanda, el principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de produccin debe ser igual que el ndice de la demanda. b) Carga nivelada: Significa hacer funcionar las maquinas con la rapidez adecuada, tiene que ver con la produccin de un artculo a la frecuencia correcta, a la que el cliente pida al nivelar la carga, el artculo se produce en la forma ms fcil y predecible. Beneficios: o Mejora la curva de aprendizaje o Mayor flexibilidad para combinar productos o Reduccin de inventario o Tiempo de produccin ms corto o Mejoramiento de calidad o Ritmo de produccin o Frecuencia

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Operaciones Coincidentes (Celdas de trabajo) Se emplea en relacin al ordenamiento fsico, la disposicin y la localizacin de las mquinas en una instalacin fabril. En la produccin JAT, es necesario que la fbrica se organice no por funciones sino por productos. Las mquinas se deben dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se deben disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esa familia de productos. Si el producto va fluyendo cada vez de una maquina a otra no por lotes, sino por artculos cada vez es lo que da lugar a las operaciones coincidentes, es decir se asegura el flujo en que la operacin #2 comienza tan pronto sale la pieza de la operacin #1, en realidad el lote se traduce en una pieza. Ordenamiento Flexible Proporciona la capacidad para operar a distintos ritmos de produccin y con cuadrillas de diferentes tamaos. Ordenamiento en U La magia del ordenamiento en U no radica en la forma de U, sino en la forma en que se colocan los operarios fsicamente juntos; lado a lado; espalda contra espalda. Todo el trabajo que ha de cumplirse en esta lnea o celda se encuentra disponible en un rea central de limitada, de manera que el nmero de operarios es flexible. En una lnea en U el operario no est limitado a la operacin anterior o a la siguiente su movilidad de 360 le permite asumir la totalidad o una parte de cualquier tarea que est a su alcance dentro del crculo completo. Ventajas: Se pueden fabricar piezas similares o pueden ser totalmente disociadas. Permite mayor flexibilidad para aumentar o disminuir la produccin en incrementos. Las Compras Justo a Tiempo As como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema Justo a Tiempo, los proveedores tambin son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harn a los sistemas de produccin y distribucin. Algunos proveedores estn enlazados en lnea con un cliente para compartir la programacin de la produccin y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de produccin. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a un nivel Justo a Tiempo requiere de entregas frecuentes durante el da.

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Algunos proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la lnea de produccin y no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prcticas de calidad, pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos. Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la inspeccin con vigilancia. Eliminacin del Desperdicio en el Proceso de Compras En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementacin del JAT es la eliminacin del desperdicio, as en el proceso de compras se dan una serie de pasos que no agregan valor al producto y por tanto la filosofa JAT procede a eliminar los siguientes tipos de desperdicios: Orden de compra Una enmienda a la orden de compra Las remisiones y los informes de recibos y las facturas Sacar algo de un camin y colocarlo en un mueble central de recepcin Traslado a una zona de espera La inspeccin Colocacin en un depsito Los recuentos Sacar artculos de un recipiente grande y colocarlo en uno ms pequeo Trasladarlo al punto donde se va a utilizar Los costos de transporte

Relaciones con los Proveedores JAT Para poner en marcha las compras JAT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones, que sera muy diferente a las relaciones tradicionales entre compradores y vendedores, esta relacin debe ser bilateral en el entendido de que proveedores y compradores estn pensando ms o menos lo mismo. Los elementos de esta relacin son: Largo Plazo o Duradera Porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas. Mutuo Beneficio Porque es la nica manera de que sean duraderas. Menos Proveedores Porque ninguna empresa dispone de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores. Mejores Proveedores Porque todo el proceso se basa en la calidad Beneficios de las Compras Justo a Tiempo Proveedor
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Mayor participacin de mercado Orientacin al cliente Pronstico acertado de la demanda Inversin en productividad Tecnologa de calidad Reduccin del ciclo de tiempo Comunicacin sin errores Proceso de calidad Productividad Participacin utilidades

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Clientes Coordinacin administrativa Orientacin al proveedor Fuente de suministro asegurada Reduccin sin errores Tecnologa de calidad Proceso de calidad Productividad

Relacin entre el JAT y Planeacin de Requerimientos de Materiales (PRM) Las tcnicas de planeacin de requerimientos de materiales (PRM) y el JAT, contribuyen a una estrategia de produccincoherente, son compatibles por que pueden unificarse para lograr objetivos mayores que cuando se aplican aisladamente. El objetivo del PRM es trabajar con el proceso de programacin para hacer lo mejor posible mientras que el JAT busca la alteracin radical del proceso fabril. Aqu surge la disyuntiva de cul de los dos debe aplicarse primero. El PRM se ajustara ms si la compaa est en condiciones crticas en orden de lograr un control como impedir que la situacin se deteriore ms, al pedirle a los empleados que efecten los cambios radicales del JAT. En cambio, si la empresa est bsicamente bajo control pero deseosa de mejorar, es recomendable pensar en implantar primero los fundamentos del JAT. En ese orden el PRM que deber ponerse en marcha ser muchsimo ms sencillo y de magnitud reducida. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas. ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES. Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estosproblemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable,
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y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.

PROBLEMAS (ROCAS) Mquina poco fiable Zonas con cuellos de botella Tamaos de lote grandes Plazos de fabricacin largos

SOLUCION JIT Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad Reducir el tiempo de preparacin Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre Mejorar los procesos y/o proveedores

Calidad deficiente

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar temporalmente las rocas.

Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros
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Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes: Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Gestin ms simple. El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Para qu queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se identifican los problemas. Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experienciamuestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos:

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Cero tiempos al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papeles de trabajo. Cero stock. A los que suele agregarse un sexto Cero: Cero accidentes.

ESTRATEGIA DEL JUST-IN-TIME El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El just-in-time tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-inTime es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios. Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesarle o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las lneas de produccin o las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste de mquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time Implementacin del Programa Justo a Tiempo Fases para la implementacin del JAT Definir por qu? Es la fase de preparacin, define de qu manera servir esto para convertir la produccin de la empresa en un arma estratgica que mejore la produccin de mercado, es decir la definicin y la estrategia. Creacin de la estructura organizacional Consiste en organizar la empresa en cuatro protagonistas claves. El comit directivo, un facilitador, los grupos encargados de proyectos y los jefes de grupos de proyectos. Es importante establecer un comit directivo encabezado por un alto directivo. Puesta en marcha del plan Esta fase comprende tres partes: Proyectos pilotos e implementacin proyectos por proyectos.
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Educacin, ampliacin de los conocimientos acerca del JAT, y aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos pilotos y otros. Institucionalizacin. Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitacin. En esta fase, se integra el equipo principal y se inicia el proceso de educacin en el justo a tiempo. Tambin es importante encontrar un campen que siga el proceso de entrenamiento. Este entrenamiento ser intensivo y tardar de uno a tres meses. La meta es convertir al equipo en verdaderos devotos. Solo entonces sern capaces de elaborar un plan de implementacin del justo a tiempo. El plan incluye un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa y que se centre en los principios del JAT. Tambin comprender la lnea de productos del programa y el conjunto de metas que se deben alcanzar. Los empleados que sern involucrados deben considerar tambin sus responsabilidades dentro del plan. Finalmente, el plan contendr un marco de referencia del tiempo necesario para su implantacin y una lista de proveedores ms importantes que son quienes debern convertirse en proveedores justo a tiempo. Una decisin fundamental es la seleccin del paquete de software para manufactura repetitiva. Tambin es crucial que el equipo determine los cambios que se requieren para establecer un sistema kanban y para modificar el sistema de contabilidad de costos de manera que pueda operar dentro de un sistema justo a tiempo.

Paso 2: Implantacin Inicial en la lnea de produccin Durante esta fase, se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto. Esto implica cambiar la estructura de la cdula de materiales para apoyar al sistema JAT. Simultneamente los ingenieros de manufactura re planificarn la distribucin fsica de la planta, con el objetivo de ahorrar espacio de almacenamiento. El departamento de sistemas de informacin a la direccin iniciar la instalacin de los mdulos de software para manejar el proceso repetitivo. El equipo de JAT definir los sistemas y procedimientos para operarlo y luego lo revisarn conjuntamente con todos los involucrados. Los rubros principales a definirse en esta etapa incluyen la capacidad de la lnea de produccin y las tasas diarias de produccin deseadas. El personal de ingeniera de manufactura definir cules sern los contenedores para llevar el material diario, las cantidades y la direccin adecuada hacia los centros de trabajo (en este caso la meta es reducir el tiempo ocioso de los obreros. Los ingenieros de manufactura debern completar un estudio de los tiempos de espera del proceso y del balance de la lnea antes de transformar el proceso en manufactura repetitiva. Esto har evidentes los cuellos de botella que debern corregirse antes. Paso 3: Implantacin del programa de control de calidad total.

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La implantacin de un programa de CTC (control total de la calidad) es tan importante como los pasos previos. Un programa de CTC debe iniciarse paralelamente al diagrama Justo a tiempo, pues ninguno de los dos programas tendr xito sin el otro. Un programa CTC es, en principio, la responsabilidad del departamento de control de calidad. Pero para una implantacin exitosa, necesita del apoyo del personal, tanto de manufactura como de ingeniera. En general un programa de CTC afecta a la planta y a los proveedores. La implantacin de un CTC interno es prioritario. No es que se ignore a los proveedores, pero la meta ms importante es incrementar la calidad dentro de la planta, al menos al principio. El primer paso es definir el proceso de calidad en la lnea de produccin; luego proceder al reclutamiento y entrenamiento de los equipos de calidad encargados de resolver los problemas en la lnea. Durante esta fase, debe desarrollarse un sistema sencillo de recopilacin de informacin para capturar la informacin sobre los problemas de calidad. La informacin se usar para priorizar los problemas. El equipo de calidad puede entonces orientarse a los problemas por orden de prioridad. El plan de CTC deber incluir el entrenamiento de los trabajadores como inspectores. Tambin incluir arreglos para eliminar a los inspectores de calidad de la lnea. Una vez eliminados estos, debe quedar muy claro que la responsabilidad de la calidad de los productos descansa totalmente en los hombros de los trabajadores que los elaboran. Este es el corazn del programa CTC. Es necesario desarrollar un sistema para recopilar informacin sobre los proveedores potenciales del JAT, en donde informe acerca de los problemas de partes descubiertos durante las inspecciones de recepcin, y durante el proceso de produccin, as como datos sobre las partes una vez que llegan a los clientes como componentes de los productos finales. Una vez que el proceso interno de CTC est en marcha y los datos se han recopilado sobre los proveedores, es tiempo de iniciar el trabajo con ellos para que mejores la calidad de sus partes. Un plan CTC debe producir un grupo de proveedores de calidad certificada que constituya el conjunto inicial de proveedores del JAT. Este grupo deber ahora ser capaz de embarcar partes con mayor frecuencia y en lotes pequeos. Al mismo tiempo, la empresa puede eliminar las inspecciones de recepcin y conducir directamente las partes a la lnea de produccin, para evitar con ello la necesidad de inventarios de seguridad. Paso 4: Conversin de la lnea de produccin al JAT. Esta es la fase en la cual la lnea de produccin se transforma en un proceso repetitivo. Los planificadores de materiales cerrarn las rdenes de trabajo en al computadora y redistribuirn los materiales para cumplir con la tasa diaria que se tiene como objetivo. Tambin en el almacn se inicia la salida de los materiales de una manera repetitiva y los puntos de flujo inverso se hacen efectivos. De aqu en adelante solo lo que la fbrica produzca jalar los materiales, y el almacn les dar salida solamente cuando
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exista demanda de ellos en la lnea de produccin. El siguiente paso es registrar diariamente lo terminado en la planta y poner al tanto a todos los obreros de las metas diarias. Quienes estn involucrados en el sistema JAT necesitan tener un cierto nivel antes de comenzar a dar resultados. De hecho, es normal esperar errores iniciales y poca productividad. Los planes de contingencia deben disearse para asegurar que los compromisos de los embarques se cumplan. Para salvaguardar la calidad del producto, ahora que los inspectores de lnea se han eliminado, se recomienda que se lleve a cabo una inspeccin final profunda, antes de embarcar. La meta del JAT es reducir las inspecciones finales a medida que la calidad del producto se mejore. Sin embargo, al principio, son necesarias profundas inspecciones finales para estar tranquilos. Los reportes de los resultados de la inspeccin final dirn por s mismos cuando es que esta poltica debe suavizarse. Al final de esta fase, mucho se habr obtenido. La planta contar con una nueva distribucin fsica; los materiales saldrn sobre demanda y de una manera repetitiva; se habr implantado un sistema de kanban para algunos productos de la lnea, un nuevo procedimiento para contabilidad de costos habr sido puesto en marcha para capturar los materiales y la mano de obra, y los trabajadores de la lnea sern sus propios inspectores. En pocas palabras se habr realizado el lanzamiento total del sistema JAT. Puesta en marcha del plan Paso 5: El trabajo con los proveedores. La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurre en esta fase que en el caso de las fases previas. La fase 5 es completamente diferente. La empresa debe trabajar con proveedores que requieren de una gran cantidad de motivacin. Pues se les pide que alteren de una manera radical la forma en que hacen las cosas. Parecer que la empresa les solicita incrementar su carga de trabajo para satisfacer sus necesidades. La fase 5 requiere paciencia, negociacin y algunas veces decisiones fuertes, puesto que un proveedor que no de la respuesta esperada deber ser sustituido. El xito de esta fase depende de la conversin de los proveedores en creyentes del sistema JAT. Se les pedir que mejoren la calidad de sus partes, y que entreguen lotes pequeos con mayor frecuencia. Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacn intramuros con un proveedor, o varios de ellos, creando as una verdadera asociacin.

Paso 6: La evaluacin del desempeo del justo a tiempo. Para cuando llegue a la fase 6, habr ya utilizado el sistema durante 9 meses o un ao, y tendr ya ese tiempo de haber estado con los proveedores clave para introducirlos en el sistema. En este punto la empresa deber analizarse de nuevo y preguntarse las
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cuestiones que se hicieron al comienzo. Deber entonces comparar los resultados del anlisis con los resultados anteriores. Las diferencias indicarn los niveles de xito alcanzados. Se tienen dos opciones posibles. Primero los resultados pueden no ser lo suficientemente satisfactorios como para justificar el esfuerzo. En este caso, es necesario entender los problemas y corregirlos. Segundo, las metas descritas al inicio del programa pueden haber sido alcanzadas, en cuyo caso la implantacin habr tenido xito. En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas y comience a trabajar para alcanzarlas. No existe culminacin a las mejoras que pueden hacerse.

APLICACIONES DEL "JUSTO A TIEMPO", A NIVEL INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA.

Produccin o Procesos de Produccin. a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro. b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material. d. Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. Niveles de Inventario Reducidos Se refiere a utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad Insiste en utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta.
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Flexibilidad del producto La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos. Responsabilidad en la distribucin Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad. Utilizacin de los activos. Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio. Utilizacin del personal Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Minimizacin de los costes a. Reducir el inventario. b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

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Coste / beneficio de la aplicacin del Just-in-Time Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el JIT y cmo influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el coste de una aplicacin JIT sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaa progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Adems debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.

Anlisis completo de los costes improductivos Cuando pensemos en la eliminacin absoluta de los costes improductivos, deberemos tener en cuenta los siguientes puntos:

1. La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la reduccin de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo nicamente lo necesario con la mano de obra mnima. 2. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Despus analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las lneas). Este rendimiento deber ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.

De tal forma, si una lnea de produccin que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al da, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al da. Pero si procedemos a analizar sistemticamente las actividades y procesos, logra percibirse que se genera un exceso de produccin, acompaado de trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora de la
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jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al da ya exista anteriormente, pero se perda debido al trabajo innecesario y al exceso de produccin. Esto significa que si consideramos slo el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como prdida, la siguiente ecuacin ser cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente como a la lnea en su totalidad: capacidad actual = trabajo + prdida

La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de produccin just in time, debemos fabricar slo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida. El paso preliminar para la aplicacin del sistema de produccin just-in-time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como:

Costes improductivos por exceso de produccin. Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados). Costes improductivos por el transporte. Costes improductivos del procesamiento en s mismo. Costes improductivos de stock disponibles (inventarios). Costes improductivos por otras actividades. Costes improductivos en la fabricacin de productos defectuosos.

Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, slo debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de produccin just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la direccin el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La contratacin de ms personal cuando el negocio va bien y la produccin es alta para despus, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas medidas. La definicin de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre cualquier otra cosa que no sean los recursos mnimos absolutos de material,
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mquinas y fuerza de trabajo requeridos para aadir valor al producto. Considerndose como recursos mnimos absolutos:

Un nico proveedor, si ste tiene suficiente capacidad. Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho. Ningn stock de seguridad. Ningn plazo de ejecucin excesivo. Que nadie efecte una tarea que no aada valor.

Solamente aquellas actividades que cambian los productos fsicamente, aaden valor. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no aaden valor, pero s coste; por lo tanto son despilfarros. Existe otro principio que debe aadirse a la filosofa Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseo del producto y los cambios de programacin deben mejorar continuamente; establecindose un proceso cclico en el que siempre podrn efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de produccin es la mayor fuente de informacin sobre el proceso de fabricacin, ofreciendo la informacin ms directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento. El funcionamiento de las fbricas Las fbricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organizacin y funcionamiento. Jams se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricacin, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su funcin prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafo cotidiano. En una fbrica, la mala organizacin y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricacin amplios. Estos ltimos se ven adems respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes. Puede parecer chocante que un fbrica no respete los plazos. Podra pensarse que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de produccin, y planificar las operaciones con suficiente antelacin. He aqu lo que sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestin de la produccin, siendo incluso muy amplios con relacin al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboracin de un producto. As, un producto que requiere una hora de tiempo de
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trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fbrica y examinar sus diferentes talleres de fabricacin de piezas y montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, produccin defectuosa por lotes, cuellos de botella, trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averas de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificacin de la produccin llegue a ser muy compleja. Con mucha frecuencia la fabricacin de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricacin. En ambos casos hay que interrumpir la fabricacin del producto y esperar la pieza. En algunas fbricas el fenmeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se vern a su vez faltos de piezas. Un taller de fabricacin puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la produccin de cada mquina se efecta por lotes importantes de piezas idnticas, lo que responde en particular a la duracin elevada de los cambios de herramienta. La produccin por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes mquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la mquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idnticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el prximo pedido las requiera. No siempre se encuentran armonizados las respectivas cadencias o el nmero de mquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricacin. De ello resultan cuellos de botella que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes. Resulta difcil imaginar el nmero de kilmetros efectuado por los materiales y las piezas entre su entrada y su salida de fbrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de conjunto muestran a los directivos una disposicin lgica, que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fbrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B de la fbrica existen un almacn en A y otro en B. Las averas de las mquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear graves problemas a la produccin. Para limitar los riesgos, una prctica
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corriente es la de fabricar un nmero de piezas mayor del necesario durante los perodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas. Cuando el control final detecta una anomala, hay que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, as como aumentar los respectivos costes. Tambin en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemticamente ms piezas de las necesarias. Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio, desorganizacin y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo tiempo en una fbrica. Los riesgos aleatorios como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averas, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificacin de la produccin. De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas. Los fenmenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricacin por lotes, cuellos de botella, mala disposicin de las actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averas, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos das en las fbricas japonesas. Si estas deficiencias se encuentran en la mayora de las empresas tradicionales de occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnolgico, aunque no por ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rpidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas. Por ltimo debemos subrayar que si todas estas anomalas suponen un importante impacto econmico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analtica, para la cual es principal parmetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos. Debe recalcarse que la modernizacin no hace desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de las fbricas e incluso puede contribuir a agravarlas. Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mnimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fbricas estn faltas de agilidad y de rapidez de accin; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una produccin de calidad. Para recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez ms agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad
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encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos: La duracin de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una mquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operacin improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentira la produccin. A comienzos de siglo se formul una teora resumida sta en una frmula llamada frmula de Wilson, con la cual se permite determinar la cantidad mnima de piezas a tratar por un mquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad econmica se expresa en funcin del tiempo de cambio de tiles. Durante decenios, la frmula de Wilson ha constituido el principio esencial de la planificacin de la produccin de las empresas occidentales. Todava hoy tiene una amplia utilizacin. Se trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas. Las averas de las mquinas. Una avera de una mquina puede tener graves consecuencias: puede parar la produccin de todos los puestos de trabajo situados ms all de ella en el proceso de produccin. En lugar de intentar hacer ms fiable las mquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averas eventuales. Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Ms que intentar evitar la aparicin de defectos, durante muy largo tiempo, y todava sucede as en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ah, una vez ms, el aumento de stocks y de costes. Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: la automatizacin de los almacenes en vez de la reduccin de stocks; la informatizacin de una produccin no modificada, en vez de una reorganizacin que permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisicin de sistemas de mantenimiento automatizados en vez de una reduccin de los recorridos de las piezas, y as muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Surge pues cmo identificar las mismas? Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberan figurar lgicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales:

la distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos. la duracin de los cambios de herramientas, las averas, los problemas de calidad,
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las dificultades con los suministradores.

Otros elementos, en cambio, parecen ser ms bien consecuencias. As, el desorden, los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberan poderse atenuar considerablemente mediante la disminucin de stocks y de plazos, as como por la revisin de la situacin de las mquinas y la reduccin de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideracin a los stocks elevados y los plazos excesivos. Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en s mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes sntomas de la ineficacia industrial. Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una funcin de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricacin o a una avera de las mquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminucin de los plazos. Recprocamente, para que los plazos puedan disminuirse ser necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de produccin y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.

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OPININ PERSONAL
Bueno, es un mtodo de "dejarlo todo para el ltimo momento" pedir lo justo y necesario en el ltimo instante, dando una imagen de "quiero y no puedo" (para mi) y adquiriendo unos riesgos de falta de abastecimiento por el simple hecho de hacer los pedidos a ltima hora. Imaginaos que los proveedores trabajen tambin con el sistema JIT .A la ms mnima, se colapsa la lnea y como bien apuntas, no puedes negociar precios sobre compras por hacer pedidos pequeos. Este anhelo por mejorar debe recibir la mayor prioridad dentro de la operacin, de lo contrario no tiene ninguna esperanza de xito. Justo a Tiempo es principalmente sentido comn aplicado. La mayora de las iniciativas, que realmente han tenido xito, han incluido ideas sencillas llevadas a una conclusin lgica (reducir tiempos de abastecimiento, pero sin acelerar en demasa de produccin).

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CONCLUSIONES:
Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios, en comparacin con otras empresas. Adems de brindar prestigio, por ser una empresa que va a la cabeza de la tecnologa de punta, facilita incrementos salariales anuales, dependiendo del desempeo individual, posee horarios comprimidos, los cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia motivacin y as desarrollar su vida. Cabe sealar que el JIT no se trata de un programa de stocks, un esfuerzo que solo afecta a los proveedores un proyecto de gestin de materiales, un programa para sustituir a planificacin de necesidades de material. El justo a tiempo trata de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no aadan valor. La prctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. En un mundo donde cada da hay menos espacio para el error, el just-in-time tiene la capacidad de mostrarnos los mismos, como as tambin capacitarnos y dotndonos de las herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.

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RECOMENDACIONES
Reconocer el justo a tiempo como filosofa, no como un concepto. Como la filosofa fue creado en Japn, su implantacin en empresas Venezolanas es limitada por las diferencias en estructura de cada empresa. El concepto de eliminacin del desperdicio puede ser tomado tanto para las organizaciones, como para nuestra propia vida. El proceso de produccin descrito por el JAT no se puede adoptar a todas las empresas. Tomar en cuenta la demanda, estudiando menos la capacidad. Todos los miembros de la organizacin deben participar en la eliminacin del desperdicio.

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BIBLIOGRAFA
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
http://www.slideshare.net/Ierosado/justo-a-tiempo-jat http://ingindstg.com/website/index.php?option=com_content&task=view&id=67&Ite mid=55 http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit

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