Gesto de Projetos

INTRODUO

Desafios no Cenrio Atual

Buscando a Competitividade
3 mbitos distintos

ESTRUTURAL

estabilidade monetria juros infra-estrutura burocracia tributos

SETORIAL

relao com fornecedores relao com clientes relao com concorrentes

INTERNO

fator tcnica fator recursos humanos fator organizacional

Competitividade interna
COMPETITIVIDADE

Cliente

Produtos / Servios
QUALIDADE * PRAZO * PREO

Produtor
QUALIDADE * PRODUTIVIDADE

Processos

CONHECIMENTO

Buscando vantagens competitivas

qualidade

velocidade custo confiabilidade

flexibilidade

Atividades no Processo

rotineiras inovadoras

rotina

Procuram manter sua rotina sem interrupo

Procuram adaptarse as inovaes do meio

Procuram adaptarse continuamente s condies do meio

REAGEM S MUDANAS

ABERTAS S MUDANAS MAS NO REALIZAM TODAS

ESTO SEMPRE PRONTAS PARA MUDANAS

inovao

Gesto de Projetos

AMBIENTE DE PROJETOS

Fatores internos que demandam Projetos nas organizaes

Processos na rotina de uma organizao

Identificao de projetos na rotina de uma organizao

CARACTERSTICAS SOLUO PADRO
Planejamento e programao Altos investimentos Padronizadas Pequena capacitao

SOLUO INOVADORA

Atendimento Estoques Tarefas Recursos Humanos

Pronto atendimento Flexibilidade No rotineiras Capacitados

Reserva/Capacidade Processos Interferncia do cliente

Materiais e produtos Padronizados Pouca ou nenhuma

Capacidade estocada Variados Grande

Caractersticas que diferenciam projetos de processos

Custos para obteno da informao na formatao de projetos

Custos para obteno da informao

Custo Aceitvel

100% da informao

Informao para a tomada de deciso

Mecanismos para entendimento de um projeto

O que um projeto ?
Um projeto um empreendimento, com caractersticas prprias, tendo princpio e fim, conduzido por pessoas, de modo progressivo, para atingir metas estabelecidas dentro dos parmetros de prazo, custo e qualidade.

Gesto de Projetos
GERAODE ALTERNATIVAS E ANLISEDEDECISO

"

Identificao do projeto
Especialistas - tcnicos e em gesto - devem participar na avaliao das entradas para o Termo de Abertura do projeto.

articula requisitos tcnicos estabelece requisitos funcionais articula a necessidade reconhece a necessidade emerge a necessidade

A escolha dentre alternativas

Portflio Intuio Scoring Sheet Parametrizao

Consultoria

Seleo de Projetos

Custo Oportunidade

Custo Benefcio Ranking Hierrquico Anlise de Capital Taxa Interna de Retorno

Valor Presente

Fluxo de Caixa Descontado

Um mtodo paramtrico para avaliar solues ( Kepner - Tregoe )

identifique a avaliao estabelea critrios de deciso limites ou deveres identifique e avalie as solues alternativas identifique se pra "pra" ou "continua"
continua

desejos peso dos "desejos" totalizao dos pontos das alternativas considerar a pontuao mais elevada faa uma anlise mais avanada selecione a melhor alternativa

Formulrio para Avaliao

Objetivo: Critrios de Avaliao Deveres (Pra/No Pra)
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Desejos

Peso Comentrios Pontos Comentrios Pontos Comentrios Pontos Comentrios Pontos Nota Tot Nota Tot Nota Tot Nota Tot [P]

Pontuao mx. [10 x P] Pontuao total

Um Exemplo de Avaliao
Objetivo: Critrios de Avaliao Deveres (Pra/No Pra)
abaixo de R$ 50.000 transportar 5 pessoas

Selecionar o melhor veculo para a famlia Sampa (me, pai e 3 filhos, com idades entre 5 e 16 anos).

Alternativa 1
carro domstico tamanho mdio

Alternativa 2
carro esportivo japones

Alternativa 3
mini-van domstica

Alternativa 4
carro esportivo italiano

X X

X X

Desejos

consumo combust. acelerao 0-90 carregar ferram.

jardinagem

Peso Comentrios Pontos Comentrios Pontos Comentrios Pontos Comentrios Pontos [P] Nota Tot Nota Tot Nota Tot Nota Tot 8 10,5 km/l 10 80 10,1 km/l 7 56 8,5 seg 10 60 10,2 seg 7 42 6 10 9 4
apenas c/ carreta elevada considerado "legal" p/ filhos 10 10 90 40 2 20 boa capacidade req.bsico considerado carro de pai 7 5 63 20 10 100

segurana coliso uso em festas

Pontuo mx. [10 x P] Pontuo total

290

282

Passos na Avaliao
1. Selecione os "deveres" e os "desejos". 2. D pesos aos desejos ( definir um com valor 10 e os outros em relao a este). 3. Avalie alternativas que atendam aos "deveres". 4. Pontue os "desejos" das alternativas que atenderam aos "deveres". D 10 para o melhor e pontue os outros a partir deste. 5. Compute as pontuaes. Certifique-se. 6. Avalie os riscos. 7. Selecione a vencedora.

Avaliao de Riscos Caso tenhamos um "empate tcnico"

Identifique riscos: conseqncias,

probabilidades, gravidades e aes corretivas

Incorpore aes de melhoria Reavalie as alternativas Identifique riscos remanescentes

Exemplo de Avaliao de Riscos

Objetivo: Critrios de Avaliao Deveres (Pra/No Pra)
abaixo de R$ 50.000 transportar 5 pessoas X X X X X Selecionar o melhor veculo para a famlia Sampa (me, pai e 3 filhos, com idades entre 5 e 16 anos).

Alternativa 1
carro domstico tamanho mdio

Alternativa 2
carro esportivo japones

Alternativa 3
mini-van domstica

Alternativa 4
carro esportivo italiano

O processo de seleo no estar completo at que os riscos residuais tenham sido identificados. A alternativa com pontuao maior pode no ser a melhor escolha.

Desejos consumo combust. acelerao 0-90

carregar ferram. jardinagem

Peso [P] 8 6 10

Comentrios Pontos
Nota Tot

Comentrios Pontos
Nota Tot

Comentrios Pontos
Nota Tot

Comentrios Pontos
Nota Tot

10,5 km/l 8,5 seg apenas c/ carreta

10 10 2

80 60 20

10,1 km/l 10,2 seg boa capacidade

7 7 10

56 42 100

segurana coliso uso em festas

9 4

elevada considerado "legal"p/ filhos

10 10

90 40

req.bsico

7 5

63 20

considerado carro de pai

Pontuo mx. [10 x P] Pontuo total

290

282

carro domstico tamanho mdio

Anlise de Risco Residual
P : Probabilidade G : Gravidade E : Elevada M : Mdia B : Baixa

mini-van domstica
P G
B

Problema
1. Se o consumo no for to E bom como propagado, os gastos sero pouco maiores 2.Se tivermos mais crianas, B o sedan no ser suficiente

Problema
1. Se no pudermos ajust-la p/ transporte no familiar, os acidentes podem aumentar 2.Se nos mudarmos de casa p/ apartamento, a van ser difcil p/estacionar

P
M

G
E

Alternativa Selecionada

Outro exemplo de Avaliao

Objetivo: Critrios de Avaliao Deveres (Pra/No Pra)
Hon.Max.fixo R$10 mil Morar na cidade Conduo prpria

Escolher um CPO

Alternativa 1
Wilhelm Great

Alternativa 2
Octavio Augusto

Alternativa 3
Gabriel Thinker

Alternativa 4
Bernardo Tver

X X X

X X X

X X X X

Desejos

2a.lngua: ingles disponvel curto pr experincia GP experincia admin. Conh.ferramentas Conh.metodologia

Pontuo mx. [10 x P] Pontuo total

Peso [P] 4 6 10 8 7 9

Comentrios Pontos
Nota Tot

Comentrios Pontos
Nota Tot

Comentrios Pontos
Nota Tot

Comentrios Pontos
Nota Tot

ingls bsic 3 meses 8 a./ 4 GP 3 a./Multinac Project bsic conhece

7 8

28

fluente/conv 10 10 7 10 9 8

40 60 70 80 63 72

48 1 mes

10 100 4 a.P/2 GP 9 10 10 72 70 90 4 a./Fam. s Project no estrutur

408

385

Gesto de Projetos

CONCEPO DE UM PROJETO

Ciclo de Vida de um Projeto

FASES: I. Conceitual II. Planejamento III. Execuo IV. Concluso

Ciclo de Vida de um Projeto

Atua como: - Instrumento de integrao entre especialistas - Primeiro envolvimento das pessoas com o projeto - Sntese de idias - Estimativa de recursos e prazos - Viabilidade de execuo

FASE I CONCEITUAO
. identificao de necessidades . objetivao das necessidades . equao e definio do problema . determinao dos objetivos, metas e escopo . anlise do ambiente . anlise das potencialidades e recursos disponveis . viabilidade dos objetivos . estimao dos recursos necessrios . elaborao da proposta do projeto . apresentao da proposta . avaliao e seleo da proposta . deciso para execuo

Atividades tpicas nas fases do Ciclo de Vida

FASE II ESTRUTURAO

FASE III EXECUO

. detalhamento das metas e objetivos . programao de atividades (tempo) . determinao de pontos de controle . programao de recursos . delegao de autoridade . estruturao formal . sistema de comunicao

. executar as etapas previstas . utilizar os recursos dentro do programado . considerar planos e programas como trilhas e no como leis . ativar a comunicao entre os membros do projeto

FASE IV CONCLUSO
. realocar recursos para outras atividades . elaborao da memria do projeto . transferncia dos resultados finais . informaes sobre o desempenho . acompanhamento expost.

Objetivos intrnsecos num Projeto

a restrio tripla
- sempre necessria em todos os projetos -

Princpios na gesto de um Projeto

Atores importantes no incio de um Projeto

Patrocinador
incio

Gerente do Projeto

Equipe Bsica

Papis importantes a desempenhar

Patrocinador apoio poltico
interesse no projeto viabilizao recursos

incio
Planejamento responsabilizao geral integrao de esforos entrega

Gestor do Projeto

Equipe Bsica
Conhecimento tcnico
especfico execuo qualidade escopo garantias

Gesto de Projetos

PROCESSOS EM UM PROJETO

"Ges

A pirmide organizacional
Alta administrao: polticas Mdia gerncia: planejamento Supervisores: programao Trabalhadores: operaes
Distncias na Hierarquia

A departamentalizao nas organizaes

As reas dentro das organizaes comportamse, muitas vezes, de forma autosustentada, so independentes e tm objetivos distintos, na organizao.
Distncias Funcionais

Um paradigma nas organizaes

Distncias na Hierarquia

Distncias Funcionais

ILHAS NA ORGANIZAO

Problemas que afetam os projetos em organizaes no dirigidas a projetos falta de foco ausncia ou precariedade metodolgica no padronizao no trato com os projetos pequena compreenso sobre a gesto de um projeto difcil integrao na "pirmide organizacional" projetos so desenvolvidos dentro das reas funcionais problemas de priorizao geram atrasos disputa por recursos para conduo do projeto acentuada dependncia de terceiros

Um apoio na viso de processos

Incio Planejamento

Monitoramento e Controle

Execuo

As flechas representam o fluxo de documentos

Fechamento
Fonte: PMBoK 2009

Ciclo de Vida do Projeto

Volume de atividade

Processos de de Execuo

Processos de Planejamento P Processos de Concepo Processos de Monitoramento e Controle Processos de Fechamento

Tempo

Fonte:PMBoK2009

Gesto de Projetos

FORMALIZAO DO INCIO DO PROJETO

Fase de Concepo
recursos

II

III

IV

tempo

. identificao de necessidades . objetivao das necessidades . equao e definio do problema . determinao dos objetivos, metas e escopo . anlise do ambiente . anlise das potencialidades e recursos disponveis . viabilidade dos objetivos . estimao dos recursos necessrios . elaborao da proposta do projeto . apresentao da proposta . avaliao e seleo da proposta . deciso para execuo

Aes na Concepo do Projeto

Especificaes Justificativas

Objetivo e Escopo

Documentao

Equipe do Projeto

Anlise do Contexto Viabilidade

Estimativas

"Project Charter" ou Termo de Abertura do Projeto Documento que reconhece formalmente a necessidade e as premissas de um projeto.

Project Charter - a proposta do projeto Deve conter: 1. 2. 3. 4. 5. 6. objetivo e escopo do projeto requisitos e necessidades externas ao projeto expectativas da administrao Riscos e desafios ligaes com outros projetos estimativa de recursos necessrios: quantidade, perodo de tempo 7. medidas de desempenho 8. Sponsor, Gerente do Projeto, Grupo do Projeto

DRP - Documento de Requisitos do Projeto

Este documento pode ser utilizado no incio do projeto para identificar as informaes bsicas do projeto. um instrumento muito importante para que uma equipe bsica possa trabalhar sobre ele. Ele bem detalhado e funciona como se fosse um Termo de Abertura ou uma Declarao de Escopo Preliminar para o projeto
DRP - Documento de Requisitos do Projeto
Nome do projeto Cliente N de ref. do projeto Preparado por (impresso) Contato Telefone do contato Iniciais do preparador Data do preenchimento

Histrico / sumrio do projeto

Comentrios

Objetivos do projeto
Comentrios

Fases / produtos do projeto

Comentrios

Principais marcos de controle

Comentrios

Premissas
Comentrios

DRP Documento de Requisitos do Projeto continua o

Restries
Comentrios

Riscos
Comentrios

Principais requisitos de recursos

Comentrios

Projetos inter-relacionados
Comentrios

Critrios de aceitao
Comentrios

Assinaturas
Comentrios

Revises
Comentrios

Plano de comunicao
Comentrios

Plano de gerenciamento de mudanas

Comentrios

Anlise financeira
Comentrios

UM EXEMPLO DE PROPOSTA DE PROJETO:

Justificativas No Escopo

POUSADA SSS
Recursos envolvidos

Criao de renda adicional ao grupo de investidores.

Objetivos

Obteno licenas Operao da pousada

Escritrio de apoio CAD Acesso mecanismos contratao Recursos de criao

Projetar, construir e implementar uma pousada a beiramar, localizada na Praia de Iracema, com capacidade para 60 hspedes, no prazo de 20 meses.
Escopo

Produtos do Projeto

Definio do local Aquisio do terreno Contrato com arquiteto e civil Contrato eltrico e hidrulico Contrato segurana Obra Aquisio moblia e equipamentos Inaugurao

Fatoreschave de sucesso

Atingimento marcos Cumprimento budget Qualidade construo Padro decorao

Estimativa de prazo

Estudo de localizao Aquisio terreno Projetos e Obras Contratao RH Promoo e Inaugurao

20 meses a partir da aprovao do projeto.

Especialidades envolvidas Estimativa de custos

Arquitetura/Engenharia Negcios imobilirios RH e Marketing

Infraestrutura........ R$ 830.000 Servios................. R$ 80.000 . total ........... R$ 910.000

Project Charter
- maiores definies Pode-se trabalhar os elementos iniciais do projeto definindo: 1. equipe bsica
2. 3. 4. 5. 6. estrutura da equipe avaliao do retorno do projeto milestones e toll gates do projeto riscos, desafios e como enfrent-los medidas de desempenho

Reunio de Abertura
- objetivos permitir que as pessoas da equipe se conheam estabelecer relacionamentos de trabalho e
linhas de comunicao estabelecer metas e objetivos do time rever status do projeto rever os planos do projeto identificar reas de problemas estabelecer responsabilidades e apontamentos de indivduos e de grupos obter compromissos individuais e em grupo

Kickoff Meeting etapas

1a.etapa: Patrocinador
-explicita e vende a importncia do projeto para a organizao -vende a importncia do projeto para ele -edifica (faz o empowerment) o gerente do projeto -conclama todos a contribuirem com o gerente do projeto

2a.etapa: Gerente do Projeto

-explicita e vende o objetivo do projeto -explicita o escopo do projeto -fala da importncia das especialidades no projeto

3a.etapa: Especialistas
-explicitam as suas participaes frente ao escopo do projeto -identificam as primeiras interfaces de trabalho -identificam prximos passos

Gesto de Projetos

O FATOR HUMANO EM PROJETOS

Atores num Projeto

(ou patrocinador)

Poder

Poltica Influncia

Caractersticas dos tipos de departamentalizao

Tipos de Conceito departamen -talizao Funcional so agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades den- tro de uma mesma rea tcnica Exemplo

depto. finanas depto. marketing depto. hidrulica depto. planeja depto. organiz. e
mento

Condies Vantagens favorveis para utilizao necessidade de especializao na especializao na rearea tcnica tcnica eficiente utilizao pouca variedade de dos recursos em cada produtos rea tcnica

mtodos Geogrfica so agrupadas na setor de vendas para elevada especializao na mesma unidade a capital diferenciao entre as rea geogrfica pessoas que realizam setor de vendas para reas geogrficas permite lidar melhor atividades a zona sul do Estado exigindo tratamento com os problemas de relacionadas com uma setor de vendas para especializado cada rea mesma rea a zona oeste do reas geogrficas elevada integrao geogrfica Estado distantes entre si e da entre pessoas que matriz lidam com a mesma atividades nas rea geogrfica reas em volume suficiente para justificar a existncia dos departamentos pouca flutuao nas atividades das reas Por so agrupadas na depto. fundio alta diferenciao especializao nas processo mesma unidade depto. usinagem entre as fases do vrias fases do pessoas que realizam depto. montagem processo, necessidadeprocesso atividades re depto. pintura de tcnicas da mesma elevada integrao lacionadas com uma fase ficarem juntas entre as pessoas que fase de um processo para permitir ajuda, trabalham em deterprodutivo minada fase m- tua troca de experincias e aprimoramento tcnico

Caractersticas dos tipos de departamentalizao

Tipos de Conceito departamen -talizao Por clientes so agrupadas na mesma unidade pessoas que esto relacionadas com o mesmo cliente Condies Vantagens favorveis para utilizao depto. de vendas elevada diferenciao especializao no para clientes entre clien- tes que tratamento de cada tipo depto. vendas para exige conhecimento de cliente empresas especializado elevada integrao governamentais atividades com cada entre as pessoas que tipo de cliente em volu-lidam com um mesmo me suficiente para tipo de cliente justificar existncia dos deptos. Por so agrupadas na depto. carros de elevada especializao nos produtos mesma unidade passeio diferenciao entre os diversos pro- dutos pessoas que esto depto. caminhes produtos elevada integrao relacionadas com o depto. equipa atividade com cada entre pessoas que mesmo produto ou mentos agrupados produto em volume lidam com um mesmo linha de produtos suficiente para produto justificar existncia do departamento Por perodo so agrupadas na seo de destilao mesma atividade nesse caso, no cabe mesma unidade - perodo diurno realizada por mais um discutir vantagens pessoas que seo de destilao turno de trabalho desse tipo de trabalham no mesmo - perodo noturno departamentalizao, perodo visto que no h alternativa Por agrupado na mes- ma unidade corte i grande nmero de nesse caso, no cabe amplitude unidade o n- mero unidade corte ii pessoas que realizam adiscutir vantagens de controle mximo de pessoas unidade corte iii mesma atividade; as desse tipo de que o che- fe pode unidades so departamentalizao, supervisionar constitudas visto que no h eficientemente, os considerando o limite alternativa demais formaro outra do chefe para unida- de, e assim supervisionar sucessivamente Exemplo

Estrutura tipicamente Funcional

Gerente Geral

Staff

Comercial

Marketing

RH

Suprimentos

Operaes

Financeiro

Tecnologia

Estruturas Tradicionais versus Inovadoras

Caractersticas
Formalizao

Estruturas tradicionais
Elevada. Autoridade e responsabilidade bem definidas. Organogramas e Manuais de Procedimentos

Estruturas inovadoras
Baixa. Dinamismo do ambiente impede muita formalizao

Departamentalizao Critrios tradicionais: funcional, Critrios inovadores: por projetos, geogrfico, por processo, por cliente,matricial, por centros de lucro, por produtos celular, novos negcios Unidade de Comando Especializao Padro de Comunicao Princpio da Unidade de Comando Unidade de Comando no obedecido necessariamente obedecida Relativamente elevada Vertical Relativamente baixa Vertical, horizontal, diagonal

Estruturas Funcionais e Por Projeto

Fator Abrangncia Capacitao tcnica da empresa Estruturas funcionais Tcnicos mais especializados Estruturas por projeto Tcnicos mais diversificados

Troca de experincias entre os

tcnicos da rea evita duplicao de esforos e aumenta a capacitao Maior preocupao com o aperfeioamento dos tcnicos tende a aumentar ainda mais a capacitao da empresa Mais fcil organizar a "memria tcnica''

Contato contnuo com tcnicos

de outras reas mostra ao indivduo as inter-relaes entre sua especialidade e as outras, aumentando a capacidade de organizao para desenvolver projetos integrados

Desempenho Pontualidade

Qualidade tcnica dos trabalhos superior Melhor cumprimento dos prazos dos projetos maior: por estar sempre em contato com tcnicos da mesma especialidade por causa da estabilidade do grupo de trabalho por sentir maior preocupao do chefe com seu desenvolvimento por ser avaliado por tcnico competente em sua especialidade por ter carreira melhor definida maior: por ter a oportunidade de interagir com os elementos de outras reas e aprender as interrelaes entre as diversas especialidades por poder interagir com maior variedade de pessoas e situaes

Satisfao do tcnico

Estruturas Funcionais e Por Projeto

Fator "Service'' Estruturas funcionais Estruturas por projeto Melhor atendimento ao cliente por existir um nico indivduo que cuida do projeto integral

Uso de recursos Utilizao mais eficiente de recursos e de materiais Responsabiliza Existe um responsvel para cada Existe um responsvel por e para cada projeto o grupo de indivduos de uma mesma especialidade - o Gerente Funcional Administrao Mais fcil e mais eficiente nas reas funcionais Mais fcil e mais eficiente para os projetos integrados

Estruturas Fora-Tarefa ou por Projeto

Diretoria

Gerncia do Projeto

Outras Operaes da empresa

Sistemas

Hardware

Oramentos

Rede

Comercial

R.Humanos

Estrutura Matricial
Patrocinador Gerncia de Sistemas Gerncia Projeto I Gerncia Projeto II Gerncia de Redes Gerncia Comercial Gerncia de R.H.

linha de autoridade funcional linha de autoridade do projeto

Influncias da Estrutura Organizacional nos Projetos

Tipo de Organizao Caractersticas no Projeto Autoridade do Gerente de Projeto Matricial Funcional Matriz Fraca Pouca ou Quase Nenhuma Quase Nenhuma Matriz Balanceada Baixa a Moderada Matriz Forte Projetizada

Limitada

Moderada a Alta

Alta a Total

Porcentagem da empresa dedicada full-time a projetos

0-25%

15-60%

50-95%

85-100%

Funo de Gerente de Projeto

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Integral

Tempo Integral

Tempo Integral

Nomes comuns para a funo de Gerente de Projeto Staff Administrativo de Gerenciamento de Projeto

Coordenador do Coordenador do Projeto/Lder do projeto Projeto/Lder do projeto

Gerente de Projeto

Gerente de Projeto

Gerente de Projeto

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Integral

Tempo Integral

Estruturas Matriciais
evoluo
Fase 1: Pr-Matriz
Fase 2 : Embrio da Matriz Fase 3: Estruturas Paralelas Fase 4: Estrutura Matricial

Estrutura por Projeto

E.Matricial Projetos
Estr.Matricial por Projeto -INFORMAL-

Estruturas Paralelas
Estrutura Funcional Estr.Matricial Funcional -INFORMAL-

E.Matricial Pura

E.Matricial Funcional

Papis na Estrutura Matricial

Patrocinador
arbitra conflitos estimula as negociaes assegura solues observa e assegura o equilbrio de poderes na gesto do projeto

Gerente do Projeto
- faz acontecer o projeto - assegura que os esforos das reas funcionais estejam disponveis e sejam integrados - desempenho depende de habilidades de relacionamento interpessoal

Gerente Funcional
- compartilha recursos - equilibra necessidades e prioridades dos mltiplos projetos - executa e acompanha atividades

Encarregado da Tarefa
- equilibra interesses e demandas conflitantes entre os gerentes funcional e do projeto - executa as atividades do projeto

Fatores importantes para sucesso numa Estrutura Matricial

Capacidade / Autoridade Liderana Capacidade de comunicao Capacidade p/ suportar ambiguidades Habilidade poltica Capacidade p/ adaptarse a novos grupos Capacidade p/ mltiplos papis Atitude de colaborao

SUCESSO

DA MATRIZ

Experincia matricial

Matriz de Responsabilidades Instrumento que relaciona as atividades do projeto e as respectivas atribuies dos membros da equipe do projeto
Pessoa Atividade 1. Testar mtodo de anlise 2. Testar equipamentos 3.Preparar equipamentos 4. Analisar matrias primas 5. Redigir mtodo de anlise 6. Cadastrar infos. no sistema de TI

Joo

Maria

Carlos

Especialista em TI

S P P S S S S P S

P P

P : Responsabilidade Primria S : Responsabilidade Secundria

Matriz de Responsabilidades
Pessoa A
F F F R

Fase
Requisitos Especificao Funcional Desenho

B
R

C
A A R F F

D
P P A A

E
P

...

P C P C A P P P

Desenvolvimento Teste
P = Participante C = Comentrios A = Aprovao

R = Responsvel F = Fornecer Informao

Matriz de Responsabilidades
Atividade 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 Descrio Definio dos refugos gerados pela Empresa/ Diviso de nveis Reunies internas para identificar a utilizao dos refugos. Definio da poltica de Armazenamento Definio da poltica de Transporte at a entidade Anlise de Custos /Benefcios Fiscais Anlise da viabilidade financeira/ econmica. Aprovao de finanas BR. Aprovao do projeto pela Alta Administrao BR Aprovao de finanas USA, atravs da GR-12. Aprovao do projeto pela Alta Administrao USA Incio do projeto Piloto Pesquisa junto a entidades sociais da forma de utilizao dos refugos disponveis. Definio da entidade beneficiada Apresentao do projeto entidade. Aprovao do projeto pela entidade Reunio com a secretaria de desenvolvimento social -Secratrio Reunies com a equipe do secretrio de desenvolvimento social # X # 0 0 0 X (C) 0* 0 (C) Gerente de Projeto # 0 X X# Gerente Funcion al 0 (B) X* 0# (D) 0 (D) 0 (A+E) 0 (E) 0 (E) # # # # #
# = Toma deciso 0 = Executa X = consultado

Alta Adm.

LEGENDA

Gerncia Funcional
A= Gerncia Jurdico / Fiscal B= Gerncia Produo C= Gerncia R.H. D= Gerncia Logstica E= Gerncia Financeira Obs.: O asterisco (*) representa todos os gerentes Funcionais.

Gesto de Projetos

PLANEJAMENTODOPROJETO

Planejamento do Projeto
recursos

II

III

IV

tempo

Consiste da identificao do "como" e "quando" desenvolver as atividades do projeto. Podemos destacar: detalhamento do escopo idenjtificao do trabalho a ser desenvolvido identificao do relacionamento entre as atividades montagem de uma rede de atividades

Planejamento do Projeto

Durante o planejamento temos aes que se repetem para que o projeto atenda os requisitos funcionais - estabelecidos pelo cliente - e os requisitos tcnicos, definidos pelos especialistas.

Planejamento
Definio de atividades Detalham. do escopo Planejam. de recursos Seqncia de atividades Cronograma Estimativa de durao das atividades Oramento Estimativa de custos Desenvolvimento do plano

Detalhamento do Escopo do Projeto

Refinamento do escopo do projeto, definido inicialmente no Project Charter.

Estrutura Analtica
(WBS: Work Breakdown Structure)
Nvel do projeto Nvel de rea Nvel de grupo (disciplina) Nvel de pacote de trabalho

EXEMPLO: PROJETO PARA LANAMENTO DE UM NOVO REFRIGERADOR

Definio MKT Pr-clculo Projeto tcnico
Necessidades de mercado Anlise de lanamento Sistema hermtico Clculo de volume Gabinete Pesquisa mercado Avaliao prod/venda

Portas superior e inferior

Sistema hermtico

LANAMENTO DE UM NOVO REFRIGERADOR

Base Corpo Caixa interna Espao isolamento Painel externo / interno Gaveta Espao isolamento Molduras Condensador Evaporador Compressor Linha de suco Capilar

Prateleiras Painel eltrico Sistema eltrico Montagem estrutural

Prottipo
Montagem funcional Teste temperatura Teste sistema Teste resistncia mecnica Teste eficincia Teste trmico Teste sudao

Esquema eltrico Dispositivos ligao Montagem gabinetes Montagem portas Compra elemento externo Pr-montagem suco Teste desempenho Teste consumo Faixa atuao Posicionamento bulbo Formas e acessrios Cores Grafismos Grafismos Definio cores Definio formas

Testes de laboratrio

Definio Design

Design interno Design externo

Estrutura Analtica (WBS)

- um exemplo REFORMA PROJETO COMPRA DE MATERIAIS CONTRATAO DE MODE OBRA CIVIL FUNDA O PAREDE S LAJE TELHAD O EXECUO

FINANCEIR O CIVIL HIDRULICO ELTRICO ACABAMENT O

HIDRULIC A

ELTRICA RELOCAO DO RELGIO LIG. COM CONCESSIONRI A DISTRIBUIO DA FIAO MONTAGE MDO PAINEL

ACABAMENT O LOUAS REVESTIMENT O GESSO PINTURA EXTERNA INTERNA

Durao Recursos

Estrutura Analtica (WBS)

- um exemplo -

Utilizao do software WBSChart Pro

A EAP permite :
Definir: prazos, custos, qualidade Atribuir tarefas e responsabilidades Visualizar riscos Identificar interfaces e eventos Decidir sobre tcnicas executivas Orientar o fluxo de informaes Apresentar o projeto

Regras na elaborao da WBS

- desenvolver a 4 mos: garantir o envolvimento dos especialistas; - 3. ou 4. Nvel: estes nveis so aqueles aonde, via de regra, esto todos os detalhes necessrios sobre o projeto; - parar detalhamento numa rea / setor / especialista; - entregveis: procure, sempre, identificar um entregvel claro na finalizao de um pacote de trabalho; - 8 ou 80 horas; - verbo e substantivo: para garantir o entendimento de cada elemento da WBS; - no workflow; - no precisa seguir qualquer cronologia; - ao dividir uma atividade, gerar 2 ou mais; e - cuidado na representao grfica da WBS.

Estimando os prazos e custos

Top Down - analisa o projeto ou uma grande atividade como um todo
sem quebr-la em atividades menores e a partir da estima o seu custo e a sua durao, de maneira conjunta. Dois mtodos so bastante conhecidos:

- Analogia - emprega duraes reais de atividades semelhantes j ocorridas em

outros projetos

- Parametrizao - uma tcnica que emprega modelos matemticos nas

estimativas. Identifica parmetros (HH, HM, ton, m2, ) e os utiliza - atravs de uma equao - na estimativa da durao e dos custos

Bottom-up - quebra o projeto em atividades menores, estima a

durao, avalia os recursos em sua seqncia no projeto

Experincia do Especialista - emprega o conhecimento de

especialistas dirigidos por informaes histricas, nvel de qualificao dos recursos e a sua experincia e outras consideraes ambientais, para fazer estimativas

PERT Program Evaluation and Review Technique CPM Critical Path Method - dados histricos

- gerao de

cenrios: otimista, pessimista e mais provvel e estimativa da durao

Estimativas
Nvel WBS Nveis superiores Nomes das estimativas Preciso e amplitude Quando usar Quando apenas informaes muito bs icas esto disponveis ou so necessrias (seleo do projeto) Quando esto disponveis informaes sobre recursos materiais, despesas e despesas gerais e o objetivo identificado Quando esto disponveis informaes detalhadas

Ordem de Portflio; conceitual; fatorada; rpida; viabilidade; magnitude, cientfica, geral, anatmica, + 75%, suposio -25% Preliminar, projeto, apropriao Oramento, + 25, -10%

Nveis mdio sumrio

Todos os nveis

Consolidada, despesas, bsicas, engenharia

Definitiva +10%, -5%

E SI

82

Recomendaes ao estimar
- Utilizar o mtodo mais preciso disponvel - Comunicar o nvel de preciso - Obter concordncia sobre o nvel de preciso - Envolver a equipe Avaliar o ambiente - Basear as estimativas no histrico - Usar padres (se disponveis) - No iniciar pelo "budget" (oramento aprovado) - Basearse nos planos operacionais comprometidos ou conhecidos - Responsabilizarse por condies e circunstncias provveis - Basearse em premissas sobre pessoal, equipe e condies de trabalho - Indicao de data e verso - No "proteger" as estimativas

E SI

83

Anlise de riscos
1. 2.

identifique os riscos quantifique-os

-Probabilidade e Impacto-

probabilidade

alta

x5 x2 x3 x1 baixo x6 x4 alto impacto

3.

desenvolva resposta aos riscos

- mitigar impedir - aceitar - transferir

baixa

4.

mantenha controle sobre eles

Exposio ao Risco ER = Prob x Impacto

Probabilidade e Impacto do Risco Avalia-se a Exposio ao Risco = E.R. ER = Probabilidade x Impacto Probabilidade e impacto so variveis independentes
Total certeza que no ir ocorrer

Escala de Probabilidade

Total certeza que ir ocorrer

1.0

Exemplo de avaliao qualitativa do impacto sobre a programao

Impacto do risco sobre a programao total
Descrio do impacto potencial sobre a programao
Trmino do projeto atrasado em mais de 20% Data final atrasada de 5 a 20% Data final atrasada em menos de 5% O atraso numa parte do projeto atrasa a chegada a um milestone intermedirio, elimina todas as folgas O atraso numa parte do projeto atrasa a chegada a um milestone mas o projeto ainda tem folgas O atraso numa parte do projeto no afeta qualquer milestone Atividades do projeto podem atrasar sem impactar grupos de atividades maiores

Escala do impacto
Muito alto Alto Alto Moderado

Moderado

Baixo Muito baixo

Abordagem qualitativa a probabilidade e ao impacto

Probabilidade
Muito alta Alta Moderada Baixa Muito baixa

Mod Baixa baixa baixa baixa

Mod Mod mod baixa baixa

alta Mod mod baixa baixa

Moder.

alta alta Mod Mod mod

alto

alta alta alta alta alta

muito alto

muito baixo baixo

Impacto sobre o projeto

Ranking de riscos
Alm de agrupar os riscos pela prioridade os classifica por grupo de ao apropriada a cada um deles.
Escala do Risco Alto risco Risco moderado Baixo risco Indicao Vermelho Amarelo Verde Ao a ser adotada Soluciona ou mitiga na base Soluciona ou desenvolve um plano de contingncia Deixa a soluo com o time do projeto

Adaptado de "Risk Management" de David Hulett, 2000

Riscos e a EAP

Todas as aes mitigatrias e impeditivas - que procuram evitar o impacto negativo dos riscos ao projeto - devero ser adicionados a EAP e planejadas junto as outras atividades previstas para o projeto.

Lista de Atividades
Cdigo Descrio da Atividade Durao Recursos Atividade Imediatamente Precedente

Registra o conjunto de atividades delineadas na EAP e as informaes que lhes foram agregadas para posterior implantao do projeto.

Ficha de atividade
EAP.n.................................................................................................................... Nome da atividade.................................................................................................. Cdigo da atividade...................Durao.............................Min., hrs., dias, sem. Responsvel............................................................................................................. Dados preparados por.................................Data............./.............../........................ PDI____________PDT__________UDI______________UDT__________ Baseline: incio_________________ trmino__________________ INPUT 1_________________ __________________ De:_______________ 2_________________ _________________ De:______________ 3_________________ _________________ De:________________ Descrio da atividade OUTPUT 1__________________ __________________ Para:______________ 1__________________ __________________ Para:______________ 1__________________ __________________ Para:______________

O conjunto de "fichas de atividade" do projeto nos fornece um "dicionrio" importante para o acompanhamento do projeto.

Seqenciamento de Atividades
Identificao de interdependncias necessrias e/ou desejveis para execuo de cada uma das atividades do projeto.

Seqenciamento de atividades

Identifica a interatividade lgica e o

relacionamento entre atividades considerando as dependncias:
- Mandatrias: devem ocorrer numa ordem
determinada

- Lgicas: melhores prticas, baseadas na experincia -

Externas: vem de fora do projeto (polticas, outros

projetos, datas)

Considera outras relaes e milestones

Rede de Atividades
mtodo americano ou AOA Activity On Arrow

O projeto representado por uma rede com: - Setas, representando as atividades; e - Ns, representando os eventos

Lista de eventos de um projeto

Evento 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Descrio Iniciar desenhos e listas de materiais Desenhos e listas de materiais executados Ordem de compra para o conjunto A Recebimento do conjunto A Ordem de compra materiais conjunto B Recebimento dos materiais do conjunto B Incio da usinagem do conjunto B Fim da usinagem do conjunto B Incio da montagem Final da montagem Ev. Precedentes 0 1 2 1 4 5 6 3e7 8

Rede de Atividades
mtodo americano ou AOA Activity On Arrow

Rede de Atividades
mtodo francs ou AON Activity On Node

O projeto representado por uma rede com: - Setas, representando as relaes de precedncia; e - Ns, representando as atividades

Lista de atividades de um projeto

Atividade A B C D E Descrio Preparar desenhos e lista de materiais Comprar materiais para conjunto A Obter os materiais para o conjunto B Usinar o conjunto B Montar os conjuntos A e B Atividades Precedentes A A C BeD

Rede de Atividades
mtodo francs ou AON Activity On Node

Rede de Atividades
mtodo francs ou AON Activity On Node

2 1 4 6 9 8 10 11 13 12 18
gargalos uso de recursos inflexibilidades

3 7 17

14 15 16

Rede de Atividades - Projeto Reforma

Utilizao do software PertChart Expert

Rede de Atividades - Regras importantes

1. Estabelea o n de INCIO e o n de FIM 2. Conhea as atividades que devem ser executadas - quo mais completa a sua relao mais preciso ser o seu planejamento 3. Tenha clareza do relacionamento entre as atividades - o que sempre ser uma prerrogativa dos especialistas 4. Dimensione a durao das atividades - de cada uma delas - para conhecer a durao do projeto.

Gesto de Projetos

PROGRAMAODOPROJETO

Programao do Projeto
Rede de Atividades Histograma de Recursos

Montagem do Grfico Gantt Inicial

Baseline P/ Projeto

Nivelamento de Recursos

Clculos das Datas do Projeto

Gantt Final

Identificao das Atividades e Caminho Crtico

Atividades que permitiro conhecer datas, marcos, fatores crticos e referncias no projeto.

Lista de Atividades e duraes

Atividade 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 Descrio Pesquisas de reas potenciais para integrar a rede CAD/CAM Escolha do sistema Preparar o projeto financeiro Anlise/aprovao gerncia/BR Anlise/aprovao gerncia/USA Aprovao finanas USA Documentao para CACEX Aprovao pedido de importao Tramitao guias de importao Compra equipamentos nacionais Compra equipamentos importados Construo de salas Instalaes eltricas Ar condicionado Recebimento equip. importados Instalao dos equipamentos Treinamento Durao 60 180 15 20 60 30 15 90 30 120 180 60 45 10 2 30 90 At. Precedentes 1e2 3 4 3 6e5 7 8 6 9 10 12 12 11 13, 14 e 15 16

Montagem da rede do projeto

Outros tipos de relacionamento entre atividades

1. entre atividades FS - Finish-Start FF - Finish-Finish SS - Start-Start 2. relacionado a rapidez na execuo ASAP - As Soon As Possible ALAP - As Late As Possible 3. sobre a disperso de atividades no tempo MUST SPAN

Clculo das datas do projeto

representao adotada

Atividade PDI
Primeira data de inicio

Durao PDT UDT

ltima data d e trmin o

UDI
ltima data de inicio

Primeira data de trmino

Clculo e Anlise da Rede

B 15 F 1

10

12

Legenda
folga Ativ Dur
PDI UDI PDT UDT

Clculo e Anlise da Rede

1as. datas B 7 A 0 7 7 C 7 G 15 22 10 17 3 10 F 22 E 17 1 23 12 29 D 29 5 34

Legenda
folga Ativ Dur
PDI UDI PDT UDT

Clculo e Anlise da Rede

ltimas. datas B 15 7 13 22 28 A 7 0 0 7 7 C 10 7 7 17 17 G 3 F 1 22 28 23 29 E 12 D 5

17 17 29 29

29 29 34 34

Legenda
folga Ativ Dur
PDI UDI PDT UDT

7 26 10 29

Clculo e Anlise da Rede

f=6 B f=0 7 7 7 15 F 7 13 22 28 A 0 0 f=0 C 10 7 7 17 17 f=19 G 3 f=6 1 f=0 12 f=0 D 5 29 29 34 34 22 28 23 29 E

17 17 29 29

Legenda
folga Ativ Dur
PDI UDI PDT UDT

7 26 10 29

ACED: Caminho Crtico

Rede e Caminho Crtico

1. Viso de conjunto 2. Flexibilidade para replanejamento 3. Fixao de responsabilidades 4. Facilidade de comunicao entre os diversos membros da equipe 5. Facilidade para avaliar alternativas e tomar decises 6. Identificao dos elementos crticos

Elaborao de Cronograma
Anlise da seqncia e durao das atividades, dos recursos requeridos/disponveis, assim como dos principais marcos no desenvolvimento do projeto.

Cronograma e regras de representao

ngulo reto aberto para a direita, indica o instante de tempo em que o servio deve ser iniciado; ngulo reto voltado para a esquerda, indica o instante em que o servio foi completado; linhas leves indicam trabalhos a serem realizados; linhas mais fortes que as anteriores indicam quantidades de servio executadas; traos cruzados indicam que o perodo de tempo coberto por este smbolo no pode ser utilizado para nenhum trabalho; indica a data em que se procedeu ltima marcao dos trabalhos realizados (atualizao dos traos grossos); letras ou smbolos interrompendo segmentos significam eventos anormais, causadores de atrasos.

Representao com vrios recursos

FOLGA DA ATIVIDADE

PRIMEIRA CHANCE DE REALIZAR A ATIVIDADE

LTIMA CHANCE DE REALIZAR A ATIVIDADE

Cronograma de Barras (Grfico de Gantt)

Projeto Desenvolvimento de Treinamento Consultores 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 Data de emisso: 10 de Agosto

10 11 12

Pesquisa de mercado Anlise de alternativas Colher propostas Fechar contrato Consultores

Identificar participantes

Preparar mat.divulgao 2.2 Distribuir Leit.Prvia

Legenda: Programado

2.3

Exemplo de Cronograma: a Reforma

Id 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 FIM Nome da tarefa INCIO REFORMA PROJETO Prj. Financeiro Prj. Civil Prj. Eltrico Prj.Hidrulico Prj.Acabamento COMPRA DE MATERIAIS CONTRATAO DE MO DE OBR EXECUO DA OBRA Civil exec. fundao exec. paredes exec. lajes exec. telhado Eltrica relocao do relgio ligao com concessionria distribuio da fiao montagem do painel Hidrulica Acabamento louas revestimento gesso pintura pint. externa pint. interna Durao aro 2006 Abril 2006 Maio 2006 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 1 4 7 10 13 16 0 dias 9/3 66 dias 17 dias 2 dias 5 dias 5 dias 3 dias 10 dias 5 dias 10 dias 39 dias 24 dias 5 dias 4 dias 5 dias 10 dias 29 dias 1 dia 10 dias 3 dias 2 dias 3 dias 25 dias 3 dias 5 dias 3 dias 17 dias 15 dias 10 dias 0 dias 8/6 Junho 2006

Cronograma obtido com uso do software Microsoft Project

Cronograma de Marcos
Projeto Desenvolvimento de Treinamento Atividades 123 Instrutores 1 Pesquisa de mercado 1.1 Anlise de alternativas Colher propostas Fechar contrato Treinandos 2 Identificar participantes 1.2 1.3 1.4 Data de emisso: 10 de Agosto

10 11 12

2.1

Preparar mat.divulgao 2.2 Distribuir Leit.Prvia

Legenda: Marco Programado

2.3

Reduo da durao
Duas tcnicas so muito empregadas para a reduo da durao do cronograma de um projeto. Elas sempre atuam no caminho crtico.

Fast Tracking (sobreposio) executando atividades em paralelo que antes eram seqenciais.

Crashing (compresso) --analisando Crashing (compresso) analisando --adotando alternativas de custos prazos uma soluo de menor custo para reduo da durao.

Como negociar o cronograma

Patrocinador

Restrio tripla - base para a negociao Parmetros para negociao tempo, custo, escopo, recursos, riscos, ambiente, tcnica

Gestor de Recursos

Gestor do Projeto

Cliente

Ajuste de parmetros Negociar um plano racional

Nivelamento recursos de Grficos

ATIVIDADE 1-Liberar desenhos 2-Listar peas 3-Executar processos 7-Comprar equipam. 8-Instalar 9-Testar 10-Treinar pessoal 11-Finalizar TOTAL RECURSOS

500 7500 7000 3000 1000 1000 3200 8000 5000 1000 1000

10.000
HISTOGRAMA DE RECURSOS

8.000 6.000

Nmx
4.000

Nnormal
2.000 0

AGO OUT DEZ FEV ABR JUN SET NOV JAN MAR MAI

NIVELAMENTO DE RECURSOS

O Baseline do Projeto
GANTT INICIAL

ajuste nos prazos

sobreposio ou compresso

ajuste nos recursos

nivelamento

GANTT FINAL

BASELINE
O baseline a referncia durante o desenvolvimento do projeto, em todas as suas reprogramaes. Ajustes, atrasos, incrementos nas atividades, tudo deve retornar ao baseline para cumprimento do contrato original.

Os Baselines do Projeto
Projeto Desenvolvimento de Treinamento Data de emisso: 10 de Agosto

1
Consultores Pesquisa de mercado Anlise de alternativas 1 1.1 1.2

10

11

12

Colher propostas Fechar contrato Consultores 2

1.3 1.4

Identificar participantes

2.1

baseline de prazo

Preparar mat.divulgao 2.2 Distribuir Leit.Prvia Legenda: Real Programado 2.3

Valores Cumulativo s [$]

Curva S

baseline de escopo baseline de custos

Incrementos de tempo [ t ]

Plano do Projeto
Agrega o resultado de todos os processos de planejamento em um nico documento, coerente e consistente, que sirva de base para a implementao do projeto.

Plano do Projeto:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

o que inclui?

Plano "Project Charter" do Estratgia de Gesto do projeto Projeto Estrutura Analtica (WBS) Estimativas de custo, datas de incio planejadas e matriz de responsabilidades Forma de medio de performance de prazo e custo Pessoas chave requeridas Riscos, limitaes e restries e como lidar com eles Planos de Gerenciamento (Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, Risco) Questes abertas e decises pendentes

Gesto de Projetos

CONFLITOS EM PROJETOS

Gerindo conflitos no projeto

Principais conflitos ao longo do Ciclo de Vida do Projeto
estabelecimento de prioridades procedimentos administrativos avaliao da qualidade disponibilidade e qualificao dos RH custos programao de atividades personalidade

Intensidade dos conflitos

Intensidade dos conflitos

Variao na intensidade dos conflitos

Administrao de Conflitos: como tratlos?

1. 2. 3. 4. 5.

Negao ou retrao Apaziguamento Negociao Colaborao Fora

Quando aplicar a "negao" ...

1.

Quando voc no pode vencer

2.

Para ganhar tempo para analisar

3.

Para preservar a neutralidade ou a reputao

Quando aplicar "Apaziguamento" ...

1.

2. 3.

Para atingir um objetivo extremamente difcil Para manter a harmonia Quando voc vai perder de qualquer jeito

Quando aplicar a Negociao ...

1.

2. 3.

Quando as duas partes precisam vencer Quando voc no pode vencer Quando voc no tem certeza que est com a razo

Quando aplicar a Colaborao ...

1. 2.

Para reduzir custos Quando as habilidades se complementam Quando h confiana na capacidade tcnica do outro

3.

Quando aplicar a "Fora" .

1. 2.

3.

Quando voc tem razo Numa situao de "ou ele ou eu" Diante de altos riscos

Comportamento de pessoas em grupo

o sabotador o franco atirador o contraditor o calado o ansioso o dominador o que sai na tangente o acomodado o critico o que busca ateno o palhao

Como tratar os comportamentos problemticos

Destaque a conduta e no a pessoa Destaque os seus efeitos mais aparentes Sugira comportamentos alternativos

Tratamento prativo dos conflitos

FASE I - CONCEPO
FONTE
PRIORIDADES

RECOMENDAES
Trabalhar com os stakeholders para garantir apoio ao projeto e agilidade na tomada de decises pertinentes a ele. Identificar necessidades destes meus stakeholders e permitirlhes atingi-las atravs do projeto Manter estrutura "enxuta" para registro das informaes-chave do projeto. Identificao prvia de limites de competncia. Manter histricos dos projetos realizados. Fazer benchmarking sobre atividades inovadoras no projeto

PROCEDIMENTOS

PROGRAMAO

Tratamento prativo dos conflitos

FASE II - PLANEJAMENTO

FONTE PRIORIDADES

RECOMENDAES Providenciar efetivo "feedback" para reas funcionais em planos previstos no projeto e necessidade atravs de sesses de reviso do estado. Cuidadosa programao de pacotes de servio dos projetos em cooperao com reas funcionais Planejamento de contingncia e assuntos administrativos chave

CRONOGRAMA

PROCEDIMENTOS

Tratamento prativo dos conflitos

FASE III - EXECUO
FONTE CRONOGRAMA

RECOMENDAES
- Monitores continuamente trabalhando em desenvolvimento. Comunicar resultados para as partes afetadas. -Prever problemas em potencial e considerar alternativas Identificar "pontos de dificuldade"em potencial que necessitam uma vigilncia mais atenta - Resoluo antecipada de problemas tcnicos - Comunicao de restrio de programa e oramento para o pessoal tcnico - Enfatizar testes tcnicos adequados o mais cedo possvel - Facilitar acordos o mais cedo possvel sobre: desenhos e finais Prever e comunicar logo exigncias de RH e prioridades em grupos funcionais de apoio.

CONFLITOS TCNICOS

RECURSOS HUMANOS

Tratamento prativo dos conflitos

FASE IV - CONCLUSO
FONTE CRONOGRAMA RECOMENDAES - Atenta superviso da programao durante todo o projeto -Considerar a redistribuio de RH disponveis para reas crticas do projeto propensas a defasagens de cronograma -Atingir resolues rpidas de problemas tcnicos - Desenvolver planos de redistribuio de recursos humanos com a concluso de projeto - Manter relao harmoniosa de trabalho com o grupo do projeto e grupos de apoio, tentar conversar ambientes de alta tenso: desenhos e finais

PERSONALIDADE E RECURSOS HUMANOS

Gesto de Projetos

EXECUO E CONTROLE DE PROJETOS

Execuo de um Projeto
recursos

II

III

IV

tempo

. executar as etapas previstas . utilizar os recursos dentro do programado . considerar planos e programas como trilhas e no como leis . ativar a comunicao entre os membros do projeto

Processos na consecuo de Projetos

ENTRANTES DO PROJETO AES DE EXECUO DIRETA RESULTADOS DO PROJETO

1. Verificao do Escopo 2. Garantia da Qualidade 3. Distribuio da Informao 4. Solicitaes de Material 5. Seleo de Fornecedores 6. Administrao de Contratos

Elementos que orientam a execuo de um Projeto

Plano do Projeto detalhes operacionais de execuo polticas e estruturas organizacionais instrues para a tomada de aes corretivas sistema de autorizao de trabalho sistemticas para reviso de "status": fluxo de informaes:

Aes de execuo direta

verificar o escopo ativar a comunicao entre os membros do time de execuo desenvolver a equipe de execuo garantir a disponibilidade de recursos mobilizar equipes, equipamentos e materiais detalhar planejamento de execuo de tarefas executar as atividades previstas no Plano do Projeto assegurar a qualidade monitorar o uso de recursos distribuir as informaes gerar alternativas de ao em direo ao planejado originalmente reprogramar atividades

Controle
Controle s possvel se tivermos um "plano" e informaes sobre o "ocorrido" para que, ao analisarmos o "gap" existente possamos tomar uma ao frente ao futuro.

Naturezas na ao de controle

Controle do Projeto

monitorar o progresso

analisar as distores apresentar alternativas de soluo replanejar o projeto

O que monitorar
critrio > elemento V cronograma Pontoschave Atividades Perodos
atividades crticas e no crticas previstoXrealizado receitas e gastos previstoXrealizado

dataschave prazos crticos Itens c/desembolso elevado receitas x despesas aquisio / fabrica o componentes/ montagens

atividades crticas

custo

atividades onerosas

tecnologia

atividades conclusivas

Progresso tcnico planejado X produzido

Esta tabela indica "o que observar" - denominado "critrio" e o "instrumento" ("diagrama" ou "relatrio") aonde deve ser feita a leitura.

Focos no controle
Garantir condies para que sejam executadas...
... atividades crticas ( f=0 ) ...atividades quase-crticas ( f ~ 0 ) ...atividades no crticas ( f > 0 )
foco do especialista + auditoria sobre tarefa foco do Gestor do Projeto

Reunies de Acompanhamento
Reunies realizadas com regularidade ao longo da implementao do projeto. Conduzida para conhecer a performance do projeto. Membros da equipe do projeto devem participar.

versus

Reunies Tcnicas

Reunies espordicas e com freqncia, nem sempre, definida. Conduzida para tratar de assuntos tcnicos. Apenas as pessoas envolvidas na busca de uma soluo devem participar. Durao indefinida. Agenda inovadora.

So rpidas. Agenda padro

Padronizao do Controle

Papis na atividade de Controle

Responsabilidade do GP no Controle
1. Acompanhamento de desempenho durante a execuo
sob a responsabilidade de um apontador l- ou grupo de apontadores ligado ao Gerente do Projeto.

2. Anlise de Impacto a primeira anlise feita sobre os dados colhidos em campo. 3. Anlise detalhada aquela realizada verificando pormenores
relativos a atividade realizada.

4. Reunies de Avaliao so aquelas conduzidas pelo Gerente

do Projeto com a participao dos especialistas e/ou Gerentes Funcionais.

Regras que auxiliam o Controle de Projetos

1.) no mbito tcnico: - uma nica pessoa deve controlar os requisitos do Projeto; - uma nica pessoa deve controlar cada atividade; - deve existir um sistema de verses sobre o trabalho bem controlado; - deve existir uma auditoria para comparao com requisitos do Projeto; desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto.

2.) no mbito oramentrio:

- responsveis por atividades devem controlar seu prprio oramento; - desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto; -as alocaes devem ser realistas.

3.) no mbito da programao:

- todos os responsveis por atividades devem estar cientes da programao integrada de atividades; - desvios devem ser negociados com o Gerente do Projeto; - os objetivos de prazo e durao devem ser realistas tendo sido estabelecidos entre gerente do projeto e gerentes funcionais ou seus especialistas.

Controle de Mudanas
certo que sempre teremos mudanas ocorrendo em projetos: por erros de planejamento, por erros de execuo, por falhas de fornecedores, por demandas externas, por "caprichos" pessoais. Seja qual for a causa, elas precisam ser tratadas no mbito da gesto do projeto.

Fluxo para Controle de Mudanas

Cliente submete solicitao de mudana Mudana permissvel no contrato No Negociar termos, condies e plano de pagamento Sim Aprovao do cliente Sim Solicitao aprovao do Cliente No Mudana cronograma Atualizar plano do projeto Implementar a mudana Impacto da mudana aceitvel Desenvolver nova ao para mudana No Impacto da mudana aceitvel Sim Documentao de fechamento Avaliar impacto s/ prazos, recursos, custos e qualidade Sim Desenvolver aes para mudana e atualizao de documentos Determinar fonte / causa da mudana Atraso, custo adicional ou baixa qualidade

No

Aprovao do Cliente

No

Sim

Sim

No

Solicitao de Mudanas

Sala do Projeto: um exemplo

1. plantas 2. arquivo 3. perspectivas 4. custos 5. cronograma 6. organograma 5 4 11 3 2 1 9 10 6 7 8 7. lousa 8. Indic.obra 9. vendas 10.avisos 11.mesa de reunies

Softwares no controle

sistematiza a entrada de dados aumenta a velocidade de processamento de dados realiza todo o trabalho braal, mecnico, faz os reclculos, redesenha a rede, calcula o
novo Gantt, atualiza o nvel de utilizao dos recursos

gera relatrios de desempenho padronizados permite comparao do realizado com o planejado permite efetuar simulaes sobre o futuro

Gesto de Projetos

CONCLUSODOPROJETO

Concluso de um Projeto

recursos

II

III

IV

tempo

. realocar recursos para outras atividades . elaborao da memria do projeto . transferncia dos resultados finais . informaes sobre o desempenho . acompanhamento expost

Atividades tpicas na Concluso do Projeto

Recuperar atrasos ocorridos Encerramento dos contratos com fornecedores Encerramento do projeto com o cliente Desmobilizao Conduo das sesses de Lies Aprendidas Avaliao do desempenho no projeto Documentao do Projeto Ajustes financeiros Transferncia de responsabilidades para a operao Celebrao

Destaques a Concluso do Projeto

Encerramento de contratos com 3os. Encerramento do projeto com o cliente Conduo das sesses de Lies Aprendidas Documentao do Projeto

Encerramento dos contratos

So importantes:
- Contratos - Medidas de Desempenho - Documentaes do Projeto - Conduzir aes para dar o aceite

Fechamento do Contrato

Processo para garantir que o contrato tenha sido completado, incluindo a resoluo de qualquer tem que esteja em aberto
Verificao do Produto - todo o trabalho foi concludo correta e satisfatoriamente ? Fechamento Administrativo - atualizar arquivos e depositlos para usos futuros

Aceite Definitivo
Ser que foi feito o que reza o contrato com o nosso cliente ? Deve-se tomar a WBS como referncia Se houver um contrato este deve ser utilizado, caso contrrio o Project Charter pode ser uma referncia importante Dois passos importantes - sente-se com o seu time e check o WBS - sente-se com o seu cliente

Aceite Definitivo
Prepare gradualmente o seu cliente para que ele lhe d o aceite definitivo com menor resistncia.
PFR
E C U R S O S

sp1 sp2 sp3 sp4

spi : sub produto i PF : Produto Final do Projeto

II

III

IV

TEMPO

Os resultados devem ser apresentados progressivamente e devem ser obtidos aceites parciais para estes sub-produtos.

Contrato psicolgico
A conduo de aceites parciais permite identificar "contratos psicolgicos"...
PFR
E C U R S O S

sp1 sp2 sp3 sp4

spi : sub produto i PF : Produto Final do Projeto

II

III

IV

TEMPO

... que so expectativas desenvolvidas pelo cliente e que no esto no contrato formal e devem ser negociadas para evitar insatisfaes.

Obteno do Aceite Definitivo

Prepare previamente os documentos

que devero ser assinados pelo cliente

mesmo se o projeto for interno deve existir

esta burocracia

faa uma reunio para o encerramento

formal do projeto com o seu cliente

entregue a documentao do projeto ao

seu cliente

Documentar os aceites
TERMO DE RECEBIMENTO PARCIAL FINAL Data PROVISRIO DEFINITIVO ___/___/___ Atestamos que recebemos os produtos a seguir discriminados e que estamos cientes de seu contedo . e de acordo com a sua entrega.

parcial ou final provisrio ou definitivo

texto com garantias

item descrio comentrios

objeto da entrega

Desta forma, firmamos conjuntamente este Termo de Recebimento.

.

termos do acordo
_______________ gerente do projeto ____________________ representante do cliente

Encerramento Administrativo
Implica aes nos seguintes mbitos:
- Avaliar documentos elaborados - Documentar as recomendaes oriundas das sesses de lies aprendidas - Processo de Gesto do projeto - Quantificao e atingimento dos objetivos - Riscos e custos - Equipe - Tcnico e tecnolgico

Lies Aprendidas

R E C U R S O S

II

III

IV

TEMPO

Anlise sobre: qualidade custo prazo equipe escopo riscos gerncia

Momentos de avaliao

Lies Aprendidas
R E C U R S O S

A documentao sobre Lies Aprendidas prov:

II

III

IV

TEMPO

4dados histricos para futuros projetos 4compromete as lies com a memria escrita 4permite revises intermedirias e final do projeto 4deve ser informado a gerncia

Modelo para Lies Aprendidas

Documenta o d as Lies Aprendid as

Nome do projeto

No de ref. do projeto

Preparado por (letra de imprensa) Telefone de contato

Rubrica do preparador Data de preenchiment o

Cliente

Contato

Resumo

Histrico do projeto

Pontos altos do aprendizado

Resumo das recomendaes

Reviso Tcnica

Experincia do projeto

Melhorias de processo recomendadas

Modelo para Lies Aprendidas

LIES APRENDIDAS - 2009
ITEM O QUE PODE SER MELHORADO Falta de canal do banco p/comunica 1 o O QUE FAZER RESPONSVEL DATA presena da Ligia ou RH Varejo RH RH

falta de definio do projeto do profissiodefinamentdo projeto antes do nio 2 fala de ligao realidade banco 3 4 Leitura complementar 5 Fixao de conceitos e tcnicas ITEM O QUE FOI BOM 1 simulao 2 boa didtica 3 pontualidade 4 distribuio do contedo 5 reviso no incio das aulas planejamento bem estruturado com 6 viso s/evoluo manter atividades c/simulao; 7 atividades p/resultados concretos 8 atividades com discusses em grupo 9 oratria e envolvimento do grupo 10 adequao do contedo com durao trei o trazer projetos banco cases do mercado financeiro jogo para caso real casos de sucesso e insucesso cases e indicaes de leitura complementar exerccios de fixao exerccios em sala e para casa COMO MANTER prev-la p/proxima atividade gerar desafios nos exerccios manter a tcnica/didtica

RESPONSVEL

DATA

aplicar exerccio de fixao no incio do dia s/materia anterior

Gesto de Projetos

MECANISMOS DE APOIO AO PROJETO

PMO ou EP
O PMO Project Management Office ou EP Escritrio de Projetos, como conhecido, traduz um mecanismo AdHoc, importante para que as organizaes conduzam seus projetos em condies mais favorveis e aplicveis a sua realidade.

Localizao do PMO ou EP

Project Management Office - P M O

5 Conceitos

1. EP para um nico projeto 2. Escritrio de Apoio aos Projetos 3. Monitoramento e Controle de Projetos 4. Centro de Excelncia 5. EP para Gesto de Programas

EP para um nico projeto

Gerenciamento de um projeto especfico Responsabilidade total sobre o sucesso do projeto
Alta Administrao

GP do Projeto

Operaes da empresa

Equipe do projeto

Escritrio de Apoio aos Projetos

(apoio, planejamento e controle)

Apoio a diversos projetos simultneos Suporte, ferramentas e servios para planejamento, controle de mudanas, prazos e custos Elementos-chave:
Recursos tcnicos Metodologia Interface Competncia
Escritrio de Apoio aos Projetos

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto 4

Monitoramento e Controle de Projetos

Monitora diversos projetos simultneos Mecanismos para reportar Indicadores e ferramentas para controle de prazos, custos, entregas Informa os tomadores de deciso sobre o avano dos projetos
Diretoria
Unidade de Negcios Apoio Corporativo
Nvel 3 PO Vendas Distrib. Apoio PO PO PO Projetos PO
Nvel 2

Nvel 1

EP para Gesto de Programas

responsvel pelo sucesso dos projetos Gerencia os lderes de projetos Incorpora o Escritrio de Apoio. o que Monitora e Controla e o Centro de Excelncia em Projetos Elementos-chave:
Poder Prioridade corporativa Controle amplo do empreendimento

Gerente de Programas

GP 1

GP 2

GP 3

GP 4

Atribuies tpicas num Escritrio de Projetos

que suporte a funo de GP na Empresa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Definio de polticas de GP Definio de processos de GP Metodologia: desenvolvimento e manuteno de padres Participar no gerenciamento do cadastro do projeto Seleo e priorizao de projetos internos Conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto Gesto dos resultados e objetivos atingidos com o projeto Liberao a tempo de infos. precisas sobre os projetos Anlise do oramento e cronograma Deciso sobre quais projetos informar, para aes da organizao Pesquisa intermediria de clima junto ao cliente Auditoria dos projetos (revises / melhorias internas) Administrao de terceiros (cadastro, desempenho e capacitao) Eventos em GP (cursos, palestras, mesas redondas,...) Infraestrutura e software em GP Estruturar a potencializao de novas idias Recrutamento de pessoal (PMP, Qualidade, O&M, etc) Definio do ferramental de apoio

que suporte os Profissionais de Projeto

1 2 3 4 5 6 7 Treinamentos (organizar e conduzir) Workshops Desenvolvimento de um plano de carreira para a gesto de projetos Avaliao de perfil para a gesto de projetos Coaching e apoio (consultoria interna) Gesto de Competncias Viso crtica sobre a alocao de recursos de gesto Organizar a base de conhecimento ( identificao, captura, recuperao, compartilhamento e avaliao dos ativos ) Poltica de certificao de profissionais de projetos Supervisionar os gerentes do projeto
8 4 2 1

que desenvolvam a funo do E.P.

Endomarketing

Portal do PMO

Definio dos processos

Gesto das informaes do portflio de projetos e servios

Planejamento estratgico de projetos (portflio de projetos)

Fornecer gerentes de projeto para a organizao Avaliao da disposio de mudana da organizao, incluindo barreiras culturais Plano de ao para o crescimento do nvel de maturidade na Gesto de Projetos

10

11

Recursos e Patrocnio

Fatoreschave a implantao de um EP
1. Espao e recursos fsicos 2. Ritmo definido 3. Recursos humanos 4. Metodologia, ferramentas e softwares 5. Comunicao e apoio poltico 6. Funes do EP explicitadas 7. Projetos-piloto pequenos 8. Treinar as pessoas 9. Conduzir ajustes necessrios

A implantao de um Escritrio de Projetos