Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

Universidad Nacional de San Martin

Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Docente

Ing. Lizeth Erly Mescua Ampuero.

Integrantes: Karen Masiel Guevara Lara Ludi lvarez Chasquero Diego Armando Franco Viena George Harrinson Perea Macedo Freddy Hubert Soplopuco Torres

Tarapoto - Per

2013

NDICE
NDICE............................................................................................................ 2 INTRODUCCIN.............................................................................................. 3 MARCO TEORICO............................................................................................ 4 TEORA DE LAS CINCO FUERZAS....................................................................5 LAS CINCO FUERZAS...................................................................................... 7 1.1 Economas de escala.........................................................................8 1.2 Diferenciacin del producto..............................................................8 1.3 Requisitos de capital.........................................................................9 1.4 Costos al cambiar de proveedor.......................................................9 1.5 Acceso a canales de distribucin.......................................................9 1.6 Curva de experiencia........................................................................9 1.7 Barreras gubernamentales..............................................................10 2.1 Concentracin................................................................................ 11 2.2 Diversidad de los competidores......................................................11 2.3 Costos fijos elevados.......................................................................11 2.4 Diferenciacin entre los productos..................................................12 2.5 Costos de cambio............................................................................12 2.6 Grupos empresariales....................................................................12 2.7 Crecimiento de la demanda...........................................................12 2.8 2.9 Barreras de salida.........................................................................13 Equilibrio entre capacidad y produccin.................................13

2.10 Efectos de demostracin................................................................13 CONCLUSIONES............................................................................................ 20 ANLISIS Y DISCUSIN................................................................................. 21 BIBLIOGRAFA............................................................................................... 22

INTRODUCCIN Las empresas no se encuentran aisladas unas de otras. Tampoco se encuentran encerradas en una torre de marfil. Por el contrario, las empresas son un sistema abierto que se encuentran en constante interaccin con el medio. En este sentido, su dinmica interna y su dinmica del entorno constituyen una unidad dialctica inseparable. Se deduce de esto, que los resultados internos de la empresa dependen, en porcentaje alto, de las

caractersticas del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene sta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente. En el presente artculo se hace un anlisis del entorno de las empresas, mostrando cmo las fuerzas que lo componen inciden, y en muchas ocasiones determinan, los resultados esperados por las empresas: ventas, innovaciones, etc. Michael Porter, estableci las estrategias bsicas que una empresa puede emplear para lograr ser competitiva en su entorno. Estas estrategias genricas son: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. La estrategia de liderazgo en costos, fue muy popular en la dcada de los aos 70, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia y al objetivo de mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de produccin. La estrategia de diferenciacin era la de crear un producto o servicio que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra las 5 fuerzas competitivas. Finalmente, la estrategia de enfoque o alta segmentacin, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.

MARCO TEORICO

Esta metodologa desarrollada por Michael Porter estudia las tcnicas del anlisis de la industria o sector industrial, definido como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s.

(Porter, 1995:25), con el fin de hacer una evaluacin de los aspectos que componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratgico. Esta metodologa permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta varios factores como: el nmero de proveedores y clientes, la frontera geogrfica del mercado, el efecto de los costos en las economas de escala, los canales de distribucin para tener acceso a los clientes, el ndice de crecimiento del mercado y los cambios tecnolgicos. Estos factores nos lleva a determinar el grado de intensidad de las variables competitivas representadas en precio, calidad del producto, servicio, innovacin; ya que, en algunas industrias el factor del dominio puede ser el precio mientras que en otras el nfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la integracin o cooperacin de proveedores y clientes.

El anlisis del sector industrial nos permite lograr una caracterizacin econmica dominante en la industria, determinar cuales son las fuerzas competitivas operantes en ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la posicin competitiva de las empresas, establecer los factores claves de xito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es la industria en trminos de rendimientos. Estas herramientas nos llevan a determinar si la industria representa una buena opcin o no. Teniendo en cuenta que la presin competitiva en las industrias es diferente, el modelo de Porter nos permite el empleo de un marco de referencia comn para medirla. Este modelo incluye elementos de competencia, como el ingreso potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores y el de los compradores o clientes. Todas y cada una de estas fuerzas configuran un marco de elementos que inciden en el comportamiento, como en el resultado de la empresa y a su vez en los desarrollos estratgicos.

TEORA DE LAS CINCO FUERZAS

Es conocido que existen dos dimensiones del entorno empresarial: el macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en particular (fuerzas de carcter econmico, poltico, cultural, social, jurdico, ecolgico, demogrfico y tecnolgico); y el sector (conjunto de empresas que producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo anlisis se relaciona con el comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector.

Se considera que el anlisis del sector contempla el ambiente ms cercano a la empresa y sus conclusiones aportan importantes criterios para la formulacin de las estrategias que plantean el posicionamiento de la empresa, en el mbito nacional e internacional. En 1980 Michael Porter desarroll este mtodo de anlisis con el fin de descubrir qu factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso un sector o de una empresa: 1. La amenaza de nuevos participantes en el mercado. 2. La rivalidad entre competidores. 3. La amenaza de productos que substituyan a los nuestros. 4. El poder de negociacin de los proveedores. 5. El poder de negociacin de los compradores.

LAS CINCO FUERZAS

Se basa en la idea de que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. La competencia horizontal la representan las fuerzas: proveedores,

compradores y rivalidad, y la presin competitiva vertical est representada por los competidores potenciales y la existencia de productos sustitutos. De la combinacin de estas cinco fuerzas depende el beneficio potencial del sector.

Figura 3

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participacin en l. Este ingreso de nuevos competidores al sector depende del tipo y nivel de barreras para la entrada. Como es obvio, las compaas que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.
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La amenaza de que nuevos participantes entren en nuestro Mercado es mayor, cuando las barreras de entrada son bajas, cuando las empresas que participan en un mercado no desean luchar contra los nuevos jugadores, y cuando un nuevo jugador tiene grandes expectativas de ganancias si entra en ese mercado. En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraer mayor nmero de inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad media del sector. El nmero de competidores potenciales estar condicionado a las barreras de entrada existentes y a la capacidad de represalia de las empresas pertenecientes del sector. Entendemos por barreras de entrada a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que estn obteniendo los competidores ya presentes en l (Dalmau, 1997). Las barreras de entrada se pueden agrupar entorno a la diferenciacin, las acciones gubernamentales y las ventajas en costos. A continuacin se describen las barreras ms comunes. 1.1 Economas de escala Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce al aumentar el volumen de produccin, durante un perodo de tiempo concreto y definido. En muchos sectores de actividad hay un tamao crtico para ser viable. O se tiene ese tamao mnimo o no se puede competir. Se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del negocio

1.2 Diferenciacin del producto Atributos del bien que lo hacen percibir como nico. Esta caracterstica crea una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar grandes
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inversiones para poder superar y cambiar los vnculos de lealtad existentes. Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro, puede tratarse de atributos propios del diseo, la presentacin, servicios al cliente, etc.

1.3 Requisitos de capital Son necesidades mnimas que corresponde a los requerimientos en recursos financieros para competir en la industria. Estos requerimientos estn asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de trabajo, promocin y las reservas para cubrir posibles prdidas entre otros.

1.4 Costos al cambiar de proveedor Cuando los clientes, para cambiar de proveedor, necesiten efectuar fuertes inversiones para adaptarse a los requisitos de un nuevo proveedor se ven obligados de hacerlo. Si estos costos de cambio son elevados para el cliente, entonces los nuevos competidores tendrn que ofrecer un gran diferenciador o valor agregado.

1.5 Acceso a canales de distribucin Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribucin de su producto y deben convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o servicios mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de promocin, lo que puede conducir a una reduccin de las utilidades de la empresa entrante.

1.6 Curva de experiencia Se refiere al saber hacer (know how) acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un perodo de tiempo
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prolongado. Se refiere al conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la organizacin (gestin, tecnologa de productos, procesos, etc.).

1.7 Barreras gubernamentales Pueden ser subvenciones a ciertos grupos, creacin de monopolios estatales. Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos (licencias, requisitos de capital, controles del medio ambiente y salud, etc.). La amenaza de entrada de nuevos competidores depende principalmente de las barreras de entrada y de la reaccin de las compaas que ya estn establecidas dentro del sector, ante los recin llegados. 2. La rivalidad entre los competidores Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Porter centra sus recomendaciones en desarrollar diferencias entre nuestros productos y los de la competencia, para evitar caer en competir por precio, estrategia que a la larga acabara afectando la rentabilidad de ambas empresas. La relacin entre competidores ha cambiado radicalmente con la globalizacin de los mercados. Los grupos locales especializados en la produccin de determinado producto o servicio, hacen que la relacin entre empresas competidoras sea colaborativa, con objetivos con miras a desarrollar juntas tecnologas, investigacin que hagan subir la productividad y la innovacin de las empresas que participan en el grupos.

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Silicon Valley y Hollywood son los grupos ms famosos, pero existen cientos de miles de grupo locales que han cambiado radicalmente la relacin entre competidores. Esta fuerza consiste en alcanzar una posicin de privilegio y la preferencia del cliente entre las empresas rivales. La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posicin en el mercado. Este es el elemento ms determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector. Los principales factores que contribuyen en mayor medida a incrementar la rivalidad entre los competidores son los relacionados a continuacin: 2.1 Concentracin Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado. Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones estratgicas y si los rivales estn en igualdad de condiciones, resulta ms difcil que algunas dominen el mercado.

2.2 Diversidad de los competidores Diferencia en cuanto a los orgenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas. 2.3 Costos fijos elevados Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las empresas se vern forzadas a mantener altas cifras de negocios.

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Si los costos constituyen una parte importante del costo total, las empresas tratarn de utilizar el mximo posible de su capacidad productiva. Sin embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la industria se ve afectada por un exceso de capacidad, que se refleja en una disminucin de precios acentuando aun mas la competencia.

2.4 Diferenciacin entre los productos Son las caractersticas del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido como nico en el mercado por su uso o aplicacin. Puede ser por caractersticas propias del diseo, de la presentacin, del servicio al cliente, etc.

2.5 Costos de cambio Cuando los costos de cambio de unos productos a otros, son bajos, se fomenta la lucha interna dentro del sector. El efecto de los costos cambiantes se puede asociar al costo de oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto mas bajo sea el costo por cambiar de producto o servicio, ms fcil ser para los competidores atraer a los clientes. 2.6 Grupos empresariales La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales, compran pequeas empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.

2.7 Crecimiento de la demanda La competencia es ms fuerte si la demanda del producto crece lentamente.

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2.8

Barreras de salida La rivalidad ser alta, s los costos para abandonar la empresa son superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir, o hay factores que restringen la salida de las empresas de una industria, como: Activos especializados: Es la existencia de activos

especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidacin o costos elevados de conversin si se quisiera cambiar de actividad. Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio generadas por compromisos de carcter afectivo del empresario. Restricciones gubernamentales: Limitaciones que impone el gobierno para liquidar un negocio.

2.9

Equilibrio entre capacidad y produccin Cuanto mayor sea el desequilibrio entre la capacidad potencial de produccin de un sector y su produccin real, habr ms rivalidad.

2.10

Efectos de demostracin Necesidad de triunfar en los mercados ms importantes, para poder introducirse con mayor facilidad en los dems.

La rivalidad entre los competidores es dura, existen competidores muy bien establecidos, de marcas reconocidas y con posicionamiento de mercado firme. 3. Poder de negociacin de los proveedores . Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante. Porter centra el anlisis de este punto remarcando que el poder de
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los proveedores depende de la importancia de los mismos (pensemos en proveedores que tienen cautivo al mercado ej.: Telefnica, Microsoft, etc.)La tendencia actual es a tratar a los proveedores como socios de la empresa, y compartir con ellos el objetivo final de satisfacer las necesidades de nuestros clientes. La relacin cliente-proveedor est cambiando. En un sector industrial el grupo de proveedores tiene poder de negociacin cuando: Est concentrado en unas pocas empresas grandes. Las empresas no estn obligadas a competir con otros productos sustitutos. El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales. Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el negocio del comprador. Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados y requieren un costo cambiante alto. El grupo proveedor represente una amenaza de integracin hacia delante Cabe resaltar que el Internet ha obligado a las empresas a competir por precio, por ende Porter ha ido adaptando su mtodo de anlisis a las tendencias actuales de los mercados y las empresas que las conforman. Estas empresas son las empresas que son fuertes en: Investigacin cientfica. Equipos de desarrollo de producto con talento y creatividad. Equipos de ventas con grandes habilidades de comunicacin y de percepcin de las necesidades de un mercado cambiante. Imagen de marca que transmite innovacin y calidad.

Pero los riesgos asociados la diferenciacin tambin han sido magnificados por Internet:
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La imitacin de nuestros productos por parte de terceros que no han invertido en I+D. El gusto cambiante e impredecible de los clientes.

4. Poder de negociacin de los compradores . Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse. Para Porter esta amenaza debe neutralizarse con una estrategia adecuada que persiga este fin. Lo cierto es que gracias a Internet, los clientes cada vez tienen ms poder. Aunque visto desde el punto de vista de la empresa tradicional esto no es precisamente positivo: Internet incrementa la informacin sobre los productos y la realidad del mercado. Incrementa el poder de negociacin porqu proporciona vas ms directas al cliente y elimina eslabones en la distribucin de los productos. Proporciona un marco inmejorable para unir consumidores y realizar acciones de presin contra determinadas empresa cuando los clientes estn insatisfechos. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es

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muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. En el segmento de mercados del servicio es baja a mediana, esto es porque apenas est entrando, hay mucha competencia, y apenas est adquiriendo experiencia en este segmento. En el mercado internacional es mediana, debido a su calidad y a las circunstancias del entorno en donde est exportando. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos . Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Porter considera un producto es substitutivo de otro, slo si reemplaza un producto de un sector industrial diferente al suyo. Por ejemplo, el precio de las latas de aluminio para bebidas, est en funcin de las fluctuaciones del precio de las botellas de cristal y de las botellas de plstico. Son embases substitutivos, pero no son rivales que provienen de la industria del embasado en aluminio. La tecnologa cada vez ms permite la generacin de nuevos negocios que hasta ahora eran impensables. Los cambios tecnolgicos radicales que estamos sufriendo no permiten realizar ningn tipo de prediccin ni anlisis previo sobre este punto. Por ejemplo, pensemos en el mercado del ancho de banda: tenemos las conexiones va cable telefnico, va satelital, va red elctrica, etc. todas aparecidas y desplegadas en un espacio de tiempo relativamente corto. Se hace difcil poder prever y contrarrestar los efectos de este tipo de productos. El usuario cambiar tan pronto como perciba que el coste del nuevo producto es ms bajo o cuando obtenga nuevas funcionalidades.

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Internet adems, habilita otras formas de satisfacer necesidades y funciones, creando as nuevos e inimaginables substitutivos. Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de PORTER? Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cual es tu posicin en ella. Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que parta Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos aos, ha ido modificndolas y adaptndolas al mundo actual...Tambin la rima es muy importante. ESTRATEGIAS GENRICAS CONTRA LAS 5 FUERZAS La Estrategia de Liderazgo en Costos Esta estrategia plantea lo siguiente: La construccin de plantas donde se puedan producir grandes volmenes, de manera eficiente. Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa. La reduccin de costos, como consecuencia del efecto de la curva de la experiencia. Rigurosos controles de costos y gastos indirectos La reduccin de costos en fuerza de ventas, servicios, publicidad. El diseo de productos para que sean fciles de producir. La disposicin de precios bajos, para lograr una alta participacin de mercados (aunque inicialmente haya prdidas). En nuestro medio, slo una mayor participacin en el mercado permitira lograr economas de escala y con esto las empresas lograran bajar sus costos y como consecuencia poseen un mayor rendimiento en el sector industrial.

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Cuando se presenta este escenario de "mayor participacin en el mercado y bajo costo", las empresas obtienen mayores utilidades, las cuales pueden ser utilizadas para la reinversin y el mantenimiento de ser "el lder en costos". Obviamente, slo empresas con una mayor participacin en el mercado pueden optar por esta estrategia, seguidamente se detalla el por qu: Cuando los costos son ms bajos: Se crea una defensa contra los clientes poderosos, ya que estos solo pueden presionar para reducir el precio al siguiente competidor que es menos eficiente. Se crea una defensa contra los proveedores poderosos, puesto que cuentan con mayor flexibilidad para soportar cualquier aumento del precio en los insumos. Se crea una defensa contra los productos sustitutos. Existirn rendimientos aun despus que los competidores actuales no tengan utilidad, debido a la fuerte competencia. Las economas de escala y la curva de la experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores. Sin embargo, los riesgos de esta estrategia son: Los cambios tecnolgicos, eliminan la ventaja obtenida por la curva de la experiencia. Los nuevos seguidores y nuevos competidores (con capacidad de inversin), tendrn mayor facilidad para el aprendizaje. El enfoque slo en los costos, no permite ver los cambios que requiere el mercado, en las variables del marketing mix. La Estrategia de Diferenciacin Plantea lo siguiente:

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Crear algo que sea percibido en el mercado como nico", esto no significa que la empresa descuide su atencin en los costos. Algunas formas de diferenciarse son a travs de: Diseo de productos Avance tecnolgico Apariencia exterior Imagen de la marca Cadenas de distribuidores Servicio de postventa Sin embargo, a veces sta estrategia de diferenciacin impide obtener una mayor participacin del mercado, ya que casi siempre requiere de una percepcin de exclusividad. La ventaja es que sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas, ya que: Crea una defensa contra los competidores actuales y potenciales, debido a la lealtad de los consumidores por la marca y una menor sensibilidad en el precio. Se obtienen mrgenes ms elevados, lo cual sirve para tratar con el poder de los proveedores. Reduce el poder del cliente, debido a que no tienen alternativas de comparacin y por lo tanto son menos sensibles al precio. Se crea una barrera frente a los productos sustitutos debido a la lealtad del consumidor. Para lograr lo antes mencionado, se necesita de actividades comerciales costosas tales como comunicacin, empaque, canales de distribucin, etc., que si se lo compara con una buena posicin de costos, resultan incompatibles. Los riesgos de esta estrategia son:

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 La diferencia de costos, entre el lder y las empresas diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener la lealtad de la marca. Las imitaciones limiten la diferenciacin percibida. Disminuya en los clientes la necesidad por el factor de diferenciacin. Hay que resaltar que este tipo de estrategia es la ms acertada para su aplicacin en la actualidad ya que est enfocada en la satisfaccin total del requerimientos que ste solicita. Siempre y cuando productos similares. Para lograrlo, las tecnologas y promueven cliente, a travs de los

existan 2 o ms competidores de

empresas invierten en publicidad, I&D, nuevas el consumo de sus productos en el mercado.

La Estrategia de Enfoque o Alta Segmentacin Esta estrategia plantea lo siguiente: La empresa basa sus objetivos en las necesidades de un segmento del

mercado, en un

segmento de la lnea del producto o en un mercado puede servir con mayor efectividad o

geogrfico. Bajo la premisa de: "Se

eficacia a un objetivo estratgico o nicho, que competir de forma mas general". Con esta estrategia se puede lograr: Una diferenciacin o una mayor ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al segmento elegido. Una mayor participacin en el segmento elegido, pero una menor participacin respecto al mercado total. De vez en cuando se puede obtener rendimientos mayores al promedio en el sector industrial.

CONCLUSIONES

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Las

fuerzas

competitivas

definidas

por

Porter

son:

Proveedores,

competidores dentro del sector, Clientes, Potenciales competidores y Sustitutos. Cualquier influencia de estas fuerzas sobre la empresa constituida puede afectar su existencia. Las 3 estrategias que puede emplear una empresa constituida para que pueda defenderse de estas fuerzas competitivas son: Liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. En la actualidad la estrategia de liderazgo en costos es aplicada para productos de consumo masivo que necesitan de poca publicidad. La estrategia de diferenciacin es la ms adecuada siempre y cuando existan 2 o ms competidores, ya que una sensibilizacin en el costo podra hacer que los consumidores no dependan de uno u otro producto. La estrategia de enfoque es la que debera ser usada por las Pymes, ya que como el mercado peruano es pequeo, deberan enfocarse en satisfacer ciertos sectores, tal como lo hizo el grupo

ANLISIS Y DISCUSIN Se ha visto tres estrategias que permiten a una empresa defenderse de las 5 fuerzas competitivas, siendo la estrategia de diferenciacin y la de enfoque la ms acertada para ser aplicada en nuestro medio o al menos en el mercado peruano.

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No se puede dejar de mencionar otras estrategias vigentes de mercadotecnia tales como las de enfoque de Al Ries (Especialista, lder, mejor precio, el nombre mas apropiado para el producto), estrategias de crecimiento de Igor Ansoff (Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin de productos), estrategias de crecimiento de Philip Kotler (Intensivo: Penetracin en el mercado, desarrollo del Mercado y desarrollo del producto; Integracin: Regresiva, Progresiva y horizontal; Diversificacin: Concntrica, Horizontal y Conglomerada). Estas estrategias adems de permitir la defensa contra las 5 fuerzas competitivas definidas por Porter, tambin permiten el ataque. La revisin de estas y otras tcnicas de mercadotecnia quedan para consulta del lector.

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