Mdulo I. Planificacin Estratgica de la Gestin del Talento Humano.

4. El proceso de planificacin estratgica del talento humano con enfoque sistmico 4.1 Proceso de la Planificacin A modo de reflexin analicemos la cita del cuento Alicia en el Pas de las Maravilla Alicia le pregunt al Gato -Por favor, me podras decir por dnde tengo que ir? - Eso depende de adnde quieras ir, le respondi el Gato. - No me importa adnde, dijo Alicia - Entonces da igual el camino que escojas, aclar el Gato. Para iniciar un proceso de planeacin estratgica se debe tener claro en qu es y en qu consiste. Define un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales; define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. El proceso de planificacin estratgica requiere de: Un proceso continuo, flexible e integral. Considerado de vital importancia. De responsabilidad de la directiva. Debe ser participativo. Requiere de tiempo en informacin.

Pensamiento estratgico cuantificable. Entorno.

Administracin estratgica. Cuatro pasos fundamentales en el proceso de planificacin, a saber: Deteccin de las oportunidades: aunque precede a la planificacin real y, por tanto, no es estrictamente parte del proceso de planificacin, la deteccin de las oportunidades, tanto en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el punto de partida de la planificacin. Ya que es conveniente realizar un estudio preliminar de las posibles oportunidades de operaciones futuras. Establecimiento de objetivos: esto ocurre para toda empresa, despus para cada unidad de trabajo subordinada. Lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo, ya que los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que debe hacerse, a lo que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Desarrollo de premisas: consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas criticas de planificacin tales como: pronsticos, polticas bsicas y planes ya existentes de la organizacin. Determinacin de cursos alternativos de accin: consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin. En particular, aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. El problema ms comn no es encontrar alternativas sino reducir su nmero para poder analizar la ms prometedora.

Un buen proceso de planificacin contiene los siguientes aspectos: Objetivos definidos para ejecutar las acciones que se planifican. Poseer la instrumentacin adecuada. Esto implica la utilizacin de elementos de racionalidad y una direccin sobre bases cientficas. Establecer un orden de prioridades.

Poder distinguir entre instrumentos, sistema de relaciones entre ellos.

objetivos y establecer un

Poseer un sistema de control y evaluacin eficaz. Los fines y objetivos deben tener el consenso y aceptacin mayoritarios. La planificacin debe ser flexible y adaptables. Esto significa que deben tomarse las previsiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a los cambios que se operen. Inherencia. La planificacin es necesaria en cualquier tipo de organizacin. Es necesario que toda administracin planifique para alcanzar sus fines, objetivos o metas.

Los procesos estratgicos de planificacin estn conformados por: Formulacin: Comprende la preparacin del plan, que se inicia con el diagnstico y el pronstico. En esta etapa se hace necesario formular objetivos y metas concretas, es la etapa de las proyecciones, se destinan los recursos, se aplican los coeficientes de rendimiento, se evalan las alternativas aplicando el proceso de las aproximaciones sucesivas. Discusin y aprobacin: En esta etapa deben participar las unidades de direccin superiores, medidas y auxiliares, las de asesoramiento, as como algunos sectores externos que de una u otra manera estn ligados a los intereses de la organizacin. Debe agotarse la discusin en torno a un plan. Ejecucin: Corresponde a las unidades ejecutivas la ejecucin de los programas y subprogramas. No obstante, las unidades de asesoramiento participan en la supervisin y control. En esta etapa participa toda la organizacin. Se requiere una coordinacin eficiente, buena comunicacin, buena administracin de personal, efectividad y eficiencia en las decisiones, control efectivo, niveles de autoridad y responsabilidad claramente definidos. Control y valoracin: La esencia de este proceso es controlar el cumplimiento de las metas y como se van cumpliendo stas en los

distintos programas. Se requiere, entre otros, a las estadsticas como instrumento para mostrar los resultados. Las metas deben ser evaluadas en forma permanente. La aplicacin oportuna y sistemtica de estos procesos permite introducir correctivos a tiempo que facilitan el cambio de rumbo de objetivos o metas. 4.3 Factores externos e internos El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones fundamentales en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Factores Externos Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que bajo una acertada perspectiva crean atraccin. Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia. El mercado laboral est conformado por las ofertas de trabajo hechos por las empresas. Es muy difcil predecir los acontecimientos que se producirn en el entorno organizacional en un corto plazo y ms an en el largo plazo. Como factores externos se pueden considerar: Econmicas, sociales, polticas y legales. Avances y cambios tecnolgicos. Competencia. Reduccin del empleo industrial. Satisfaccin general del empleo. El conocimiento como recurso ms importante. Tendencia creciente a la globalizacin. Actividades de reclutamiento de otras empresas

Por otra parte, tenemos como factores externos: Necesidades: El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa. Mercado de trabajo: El xito est en la localizacin de nuevos empleados del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la empresa empleados de otras empresas. Factores demogrficos: Son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de trabajo. Los indicadores demogrficos de la mano de obra constituyen una valiosa ayuda para la planeacin de recursos humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la calificacin adecuada. Entre los factores externos ms importantes pueden mencionarse los siguientes: Ausencia de polticas econmicas de largo plazo por parte del Estado. Sistema econmico que no premia la mejora y la productividad; ausencia de premios y castigos. Ausencia de una poltica destinada a formar individuos con conocimientos tcnico, cientficos y disciplina de trabajo. Falta de buenos sistemas de seguridad Ausencia de inversin en materia de salud

Factores Internos El anlisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza propulsora de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones. La segunda, son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El primer elemento en el anlisis interno de la empresa lo constituye saber cules son las motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella. En este aspecto, tenemos: Anlisis de GTH existentes por ocupacin, nivel de capacitacin, posicin y tiempo de servicios. Anlisis del desgaste con el fin de reducir la prdida de recursos humanos. Evaluacin de los cambios en las condiciones de trabajo y del ausentismo. Promociones y reemplazos.

Entre los factores internos tenemos: Ausencia de liderazgo. Falta de conciencia y apoyo del personal. Ausencia o deficiencia en los planes de implementacin y puesta en marcha. Ausencia de capacitacin y entrenamiento. Carencia de partidas presupuestarias para su aplicacin. Falta de una auditora cultural y de diagnstico de la situacin. Falta de aplicacin de desarrollo organizacional. Carencia de buenos sistemas de informacin, seguimiento y control de resultados.

Falta de conocimientos tcnicos y experiencia por parte de los consultores externos. Desconocimientos tcnicos o conocimientos parcializados. Falta de trabajo en equipo y de una poltica de participacin. Ausencia de un sistema de premios y castigos, o polticas de motivacin.

4.4 Identificacin Matriz FADO Una forma acertada de llevar a cabo el anlisis del entorno organizacional es por medio de la matriz FADO. sta hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FADO) que tiene o puede tener una organizacin en su entorno. Las fortalezas y debilidades se refieren a factores internos. Las oportunidades y amenazas a factores externos. Es importante desarrollar tal matriz para tener una mejor orientacin en el momento de plasmar los objetivos y planes de accin, para que stos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa. El primer paso es definir claramente las metas. Cuando hay varias metas es mejor efectuar un anlisis FADO para cada meta separadamente. Si se consideran demasiadas metas juntas se confunde el anlisis, especialmente, cuando los FADO son generados y juzgados por diferentes personas. Por ello se necesita un mismo marco de referencia. El anlisis consta de los siguientes pasos: Entrevistar por separado a gente relevante respecto a la decisin a tomar. Se hace de forma abierta sin preguntar explcitamente por los FADO. Centrar la entrevista bosquejando claramente la meta institucional seleccionada y el papel de los conocimientos en adquirirla. Analizar las entrevistas cada uno de los FADO. comparables y eliminar meta. Intentar limitar el un mximo de cinco. y clasificar las observaciones hechas en Estudiar todos los FADO y combinar los aqullos que no son relevantes para la nmero de los FADO en cada categora a

Devolver las observaciones a los entrevistados, si fuese necesario a otros, y mostrarle los cinco FADO en cada categora. Pedir que aadan, al menos, cinco nuevos FADO en cada categora. Pedir que los clasifiquen en trminos de importancia para la meta institucional seleccionada. Analizar la clasificacin. Si hay unanimidad o mayora absoluta de acuerdo sobre la clasificacin e importancia de los FADO, pueden introducirse en la matriz tctica. En caso de desacuerdo significativo, ste puede reflejar discrepancias concernientes a la meta, pero tambin diferencias en valores y conocimientos entre las personas participantes en el ejercicio. Construir la matriz FADO. Esta matriz hace resaltar las componentes de los FADO en columnas y filas. Las celdas de la matriz se convertirn en propuestas para mejora indicando los enfoques estratgicos generales que pueden seguirse.

El anlisis FADO consiste en una herramienta de planificacin que ayuda a identificar los puntos fuertes y dbiles de una organizacin; tambin identifica las oportunidades y amenazas a las que sta se enfrenta. Una vez elaborado el anlisis se puede mostrar cmo se crearan los puntos fuertes, como se afrontaran las debilidades, como se aprovecharan las oportunidades y como se enfrentaran las amenazas por medio del proyecto propuesto. La matriz FADO es una metodologa que permite un anlisis objetivo de la posicin de la organizacin contra ella misma, el entorno y otras organizaciones semejantes. Es una herramienta que provee los insumos necesarios al proceso de planificacin estratgica, proporciona la informacin imprescindible para la implementacin de acciones y medidas correctivas, considera los entornos internos y externos, y los factores econmicos, polticos, econmicos y culturales. La matriz FODA es una herramienta para afrontar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones estratgicas y alcanzar la misin, por medio de la determinacin de las necesidades y elementos que constituyan un apoyo o una desventaja al propsito planteado en la organizacin. Las fortalezas con las que cuenta la organizacin y las limitaciones que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos son parte del mundo interno de la institucin, y

las oportunidades y amenazas en cambio tienen lugar en el mundo externo de la institucin. 4.5 Para la identificacin de los FODA, se debe definir los siguientes elementos: Anlisis factores internos: consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la organizacin, de las operaciones, de las finanzas u otros factores especficos de la organizacin que generen ventajas o desventajas competitivas. Fortalezas: es la parte positiva del carcter interno de la organizacin; representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa. Son controlables, porque dependen nicamente de la organizacin. Debilidades: las debilidades son aquellos recursos y situaciones que representan una desventaja y un obstculo para alcanzar los objetivos y la misin de una organizacin. est relacionada con el potencial humano, con la capacidad de proceso o finanzas. Afecta negativamente a la organizacin; sin embargo, puede ser disminuida mediante acciones correctivas. Anlisis factores externos: se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podran quedar agrupadas en los factores externos. Oportunidades: son circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior, las cuales pueden tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Son aquellos hechos o situaciones que la organizacin debe ser capaz de aprovechar y obtener ventajas y beneficios. Amenazas: son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa, tienden a aparecer en las mismas categoras que las oportunidades, son aquellos riesgos y situaciones externas que estn presentes en el entorno y que puede perjudicar a la empresa tal como la aparicin de un nuevo competidor o el cambio del gusto o necesidades de los clientes.

4.6 Identificacin pronstico de necesidades de capital humano

El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es el recurso ms importante y bsico; ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad. La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente factores que son necesarios para el proceso de produccin, entre estos factores esenciales est el capital, el capital humano, el trabajo y la direccin empresarial. La relacin laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en la produccin. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en muchas reas de trabajo. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversin en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. El personal de una organizacin aporta ventajas competitivas y de mucha flexibilidad para enfrentar factores de competencia. Cabe sealar, que al igual que cualquier otro recurso productivo, los recursos humanos pueden deteriorarse, las habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de contribucin al rendimiento de la organizacin. Por lo cual, es necesario mantener un programa de inversiones en actualizacin de conocimientos y desarrollo de habilidades para que este recurso no pierda valor. Por otro lado, cada vez se demanda ms un giro articulado de los departamentos de GTH para promover un valor percibido por medio del entrenamiento de los empleados. En consecuencia, el plan estratgico de GTH es el instrumento para dar respuesta a este recurso y que el esfuerzo del personal se traduzca en valores econmicos reales. Cada organizacin determina su requerimiento de personal, ste se basa en sus necesidades actuales y futuras, para cumplir con los objetivos a nivel de toda la organizacin. En las demandas de recursos humanos se deben incorporar las necesidades para mantener o remplazar el personal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que toma licencias

prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones similares, el que es promovido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud. Todos estos factores deben ser incluidos en el clculo de las demandas de GTH para la organizacin en conjunto, este es el punto de partida de la proyeccin de demanda de GTH. El prximo paso en la estimacin de demanda de GTH es incorporar los futuros cambios en el diseo de la estructura organizativa, es decir, expansin, reduccin de ciertos departamentos, eliminacin de posiciones duplicadas o redundantes, as como de reduccin de personal de cierto nivel. Estos ajustes tienen que considerarse en los estimados de demanda consolidada de GTH. Los responsables del pronstico de demanda deben considerar la supresin de tiempos improductivos que se puedan identificar en los grupos de puestos. La demanda de TH est determinada por cambios en el ambiente externo o entorno de la organizacin que incluyen las variables econmicas, tecnolgicas, y sociales. As como por factores internos vinculados con los objetivos del plan estratgico y los cambios en los niveles de productividad del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la institucin. Estos ltimos son difciles de medir en la prctica y de monitorear en el tiempo, son tambin muy complejos de incorporar en una expresin estadstica, en la cual pueda determinarse el efecto neto del cambio de productividad en el nivel de demanda de TH de corto y largo plazo. Los mtodos de uso frecuente para proyeccin de demanda de TH, consiste en definir y calcular en base a datos histricos un ndice que relaciona una variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o produccin con el tamao de la dotacin de personal. Luego este ndice se aplica a los niveles de actividad y servicios futuros para determinar la necesidad de TH. Algunos mtodos son: Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a diferentes supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente a los mtodos escenarios optimista, pesimista y a un punto medio identificado como el ms probable; cada uno de estos escenarios produce un cuadro de necesidades o excedentes de personal de las diferentes unidades de la organizacin. Un aspecto clave en la construccin de estos escenarios es la tormenta de ideas.

Anlisis de regresin: esta tcnica es ampliamente referida en casi todas las actividades de planificacin, investigacin y gestin, slo es necesario reiterar que la misma vincula una variable dependiente, en este caso, la demanda de TH.

4.7 Caracterizacin inventario del capital humano El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta tecnologa que d soporte en la produccin; ya que un equipo por muy avanzado que sea no puede manejarse solo, se necesita de los trabajadores para ponerlo a funcionar. El anlisis de puesto es el examen del conjunto de posiciones en una organizacin para determinar los conocimientos, experiencias y habilidades asociados con un desempeo exitoso de los mismos. El resultado de este proceso puede ser una descripcin de puesto o una especificacin de puesto. La primera, se centra en los deberes, responsabilidades y tareas que deben ejecutarse en los puestos. La segunda, en las competencias que deben poseer aquellos que se espera desempeen exitosamente los puestos. El anlisis de puesto es el fundamento para todas las actividades de planificacin y gestin del TH; ya que antes de publicar y reclutar candidatos para los puestos disponibles se debe identificar, a travs de la planificacin de GTH, el personal que se va a seleccionar. Una vez identificado se debe desarrollar un conjunto de candidatos de alta calidad de los cuales se seleccionarn aquellos que mejor respondan a los requerimientos del puesto. Este proceso de anlisis de puesto es fundamental para una efectiva seleccin; adems, produce los criterios que permiten planear la sucesin de ocupantes de puestos dentro de la organizacin, as como tambin posibles transferencia y/o promociones. El anlisis de puesto, como eje de la planeacin estratgica de GTH determina que una vez seleccionados los ocupantes de puestos, el desempeo de stos se va a guiar descripciones de puestos actualizados; de la misma forma, la evaluacin del desempeo ser realizada comparando los estndares establecidos en el puesto con la actuacin en el mismo.

Si el proceso de evaluacin del desempeo revela deficiencias pueden ser corregidas con entrenamiento y desarrollo, se deben disear cursos y programas para tales fines. Asimismo, el sistema de retribucin se fundamenta en puestos clasificados con diferentes contenidos y complejidades; ya que demandan diferentes calificaciones, de forma que la compensacin reflejar mayores responsabilidades y complejidades contenidas en los puestos. El analista de puesto tiene que escoger una perspectiva o una combinacin de perspectivas de anlisis antes de iniciar el examen de los puestos, dependiendo de la informacin requerida, el tiempo y los recursos disponibles. As puede focalizarse en: La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de los puestos. La percepcin que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo que ellos creen que realizan. El trabajo que deberan hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista normativo). El trabajo que estn en capacidad y condiciones de hacer los ocupantes de los puestos. El trabajo que los ocupantes de puestos quieran hacer o estn motivados a hacer.

El propsito de esta proyeccin es determinar si hay una disponibilidad suficiente de personal en capacidad para desempear exitosamente los puestos disponibles en el horizonte del plan estratgico. La planificacin estratgica debe ser parte integral del desarrollo de una organizacin. Con el objeto de construir un futuro con mejores resultados, procesos y medios de trabajo. Para la planificacin estratgica se necesita desarrollar y validar metodologas apropiadas, cuya introduccin en la prctica organizacional evidencia debilidades y fortalezas en el diseo e implantacin de las estrategias organizacionales, como variable determinante en el xito o fracaso de la planificacin. La planificacin estratgica de GTH aporta beneficios sustanciales a la gestin organizacional; ya que define horizontes de corto y de largo plazo, define el nivel y las competencias necesarias del personal para

contribuir al logro de los objetivos estratgicos de la organizacin. El papel de sta seala nuevas oportunidades y fortalezas fundamentadas en los TH actuales y futuros de la organizacin, e identifica las limitaciones de TH que debilitan o anulan la viabilidad del plan estratgico. Los departamentos de GTH tienen que demostrar que pueden proporcionar valor agregado percibido, tanto a lo interno como a lo externo; tienen que integrarse y dominar las tcnicas de planificacin para defender las consecuencias de sus propuestas en el plan estratgico. La disponibilidad de sistemas de informacin y sistemas de clasificacin, anlisis y valoracin de puestos, son requisitos claves que se suman a la existencia de un plan estratgico; como factores esenciales para elaborar un plan estratgico; sin ellos no se puede determinar el inventario de competencias, ni el nivel actual y futuro de TH demandado, ni mucho menos sus costos. Los requerimientos del personal demandan un programa de acciones para que este nivel de TH se ajuste en forma consistente con los objetivos del plan estratgico, de ah la necesidad de polticas de reclutamiento y contratacin o polticas de reduccin de personal. En una situacin bien estructurada con informacin completa, relevante y cierta, las tcnicas de soporte a la toma de decisiones trabajan eficientemente y proporcionan la decisin idnea en todo momento y lugar. En estos casos reales, a veces no sirve tomar la decisin en base a la informacin, es decir, los datos y noticias disponibles, es necesario recurrir a los conocimientos. En este aspecto, la matriz FADO prepara la toma de decisin para que esta se base en los conocimientos y, a partir de ah, poder aplicar las tcnicas clsicas y obtener decisiones efectivas y eficientes. Puesto que, el logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una cultura de calidad en la organizacin que se lleve a la prctica. Para que una planificacin estratgica sea comprensible se debe disear sin ambigedades, de forma coherente. As, los objetivos y estrategias de la organizacin pueden lograr la unidad y la continuidad de la accin organizacional. 4.8 Procesos de GTH: Conocemos su efecto en la empresa?

Como el objeto de estas mejoras son las personas, estamos sujetos a diversas circunstancias no slo profesionales sino tambin personales. A pesar de ello, seguimos adelante y hemos analizado las opiniones de TH, Nos hemos encontrado con la opinin generalizada de que intuitivamente toda inversin en las personas tiene frutos positivos en su productividad, eficiencia, cultura corporativa, motivacin y compromiso con la empresa. Ciertas mejoras no requieren grandes inversiones. La GTH se ha preguntado cules son los procesos que consideran estratgicos para las organizaciones y si disponen de la tecnologa para aplicar las mejoras y, ms importante si las utilizan. Son rentables para las empresas las polticas de GTH que se aplican? Conocemos el efecto que generan? Podemos afirmar en general, las empresas en su mayora no utilizan las herramientas disponibles capaces de calcular la influencia que tienen los GTH sobre los resultados de sus compaas. Sin embargo, s muestran un gran inters especialmente en lo concerniente a actividades de formacin y desarrollo. Con el objetivo de simplificar el complicado universo de las polticas de GTH considerados fundamentales: - Reclutamiento y seleccin (R y S). El reclutamiento comprende los procesos que permiten generar una bolsa de candidatos cualificados para un determinado puesto y la seleccin, por los cuales se decide o no contratar al solicitante para el puesto vacante. - Formacin y desarrollo (F y D). La formacin es el proceso por el cual los empleados adquieren nuevas habilidades, conocimientos, y corrigen las deficiencias en su rendimiento. El desarrollo se vincula con el esfuerzo por proveer a los empleados de habilidades que la organizacin necesitar en el futuro - Compensacin y beneficios (C y B). Se refiere a la retribucin que recibe el empleado por su trabajo. Es uno de los apartados clave de los departamentos de GTH por su impacto en la retencin del talento, as como en la cuenta de resultados de la compaa. A pesar de la relevancia de estas tres reas, son pocas las organizaciones que miden su efectividad. De ah el inters de este estudio.

Relevancia estratgica de la funcin de los GTH. Partiendo de la premisa de que es la direccin general de la empresa la que incide en la forma y en el fondo de la estrategia de los recursos humanos en definitiva, es quien elige a la persona que se encargar de desarrollarla), hemos comprobado que la funcin de la GTH es un elemento clave en la estrategia de la misma y que, los directores de GTH forma parte del comit de direccin. Existe una clara coherencia entre la consideracin de la funcin como estratgica y la pertenencia del director de GTH Estos datos son importantes, pues corroboran la existencia del cambio surgido en las empresas que han pasado a considerar la funcin de la GTH como estratgica y no como una actividad puramente administrativa GTH como clave estratgica y con un puesto en el comit de direccin

Contenido del rol estratgico de la funcin de GTH

Definicin de la estrategia

Acompaar los planes estratgicos del negocio garantizando el futuro del talento dentro de la organizacin. Lidera el diseo y desarrollo del plan estratgico general de la compaa y el propio de Recursos Humanos (en nuestra empresa Personas y Organizacin). Rol clave en la toma de decisiones estratgicas de la empresa. Alineacin de las polticas de GTHcon los objetivos estratgicos de la compaa. Somos responsables de uno de los 5 objetivos estratgicos de la organizacin, y se considera nuestro papel clave para contar con el equipo de personas necesario para alcanzar la estrategia de la organizacin. A partir de la estrategia global, participar en la definicin de la estrategia a nivel local; apoyo en procesos estratgicos relacionados con el negocio (adquisiciones, fusiones, etc.), apoyo en diseo organizativo a partir de identificacin de prioridades de negocio. Soporte en

Rol estratgico

procesos de adaptacin a nuevas necesidades de negocio. Garantizar el desarrollo de las personas para acompaar el proyecto estratgico de la compaa. Crear y desarrollar una organizacin optimizada, motivada, eficiente y de alto rendimiento que contribuya a la consecucin de los objetivos empresariales. 4.9 Enfoque Sistmico Gestin de Talento Humanos y su enfoque sistmico en una perspectiva global Objetivo: garantizar que las funciones organizacionales sean desempeadas por personal calificado idneo y dispuesto a ejercerlas y cuanto mejores sean las tcnicas que se empleen en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los administradores, tanto mayor ser la calidad administrativa de una empresa. Introduccin El papel de los gerentes de TH ya no est limitado a funciones de servicio como el reclutamiento y la seleccin. Hoy da asumen un papel activo en la planeacin estratgica y la toma de decisiones en sus organizaciones. Las organizaciones en el mundo competitivo actual estn descubriendo que lo que hace toda la diferencia es cmo se combinan los temas particulares de los TH. En general, los gerentes no se centran de manera aislada en aspectos de los TH como contratacin, capacitacin y compensaciones. Cada una de las tareas de GTH se combina en un sistema global para mejorar la participacin y la productividad de los trabajadores. Al tratar en este caso particular, los campos de aplicacin de la Psicologa en el mbito organizacional, nos estaremos refiriendo a la lnea del trabajo psicolgico en Apoyo a la Gestin de la organizacin (funcional u operativo), resultante de un planeamiento estratgico para la dinmica humana y de la organizacin y especficamente a la Administracin del TH dentro de un enfoque sistmico.

En las organizaciones (empresas-industrias e instituciones) la gestin del Talento Humano, generalmente, ejecuta sus procesos de trabajo bajo lineamientos o criterios de naturaleza administrativa, no obstante, se puede identificar dos lneas de trabajo bien diferenciadas, una de ellas con propsito y naturaleza meramente administrativas, y la otra lnea de trabajo a procesos/programas cuya ejecucin requiere permanentemente a una relacin social laboral en su ejecucin. Delimitando Lneas o Procesos de Trabajo Para una mejor planificacin, ejecucin y control de la administracin/gestin de recursos humanos, se deber tomar en cuenta para obtener resultados exitosos, que todos los procesos no tienen o no responden a una misma naturaleza o tipo de dinmica, por lo que se recomienda tratar de realizar la delimitacin de estas lneas o procesos de trabajo, para tal efecto se presenta el alcance siguiente: 1. Procesos de trabajo de naturaleza administrativa, cuya ejecucin responde a la aplicacin de directivas, reglamentos o normas, que para el logro de sus objetivos o metas, as como para enriquecer la informacin de los trabajadores, su eficiencia o la dinmica de su gestin depender bsicamente de las relaciones que devienen del avance de la tecnologa, y no necesariamente, como producto de las relaciones social laboralesinteraccin humana. Entre los procesos de naturaleza administrativa tenemos al Control de Personal, que desde el registro en cuadernos o listas de asistencia, pas hacia la impresin de tarjetas de asistencia por un marcador de reloj, despus a la lectura de cdigo de barras mediante el foto check, hasta el control del registro mediante la voz, a la lectura de la huella digital, de la mano o el ojo, por ahora. Otros procesos son el Procesamiento de Planillas, presupuestos, cuentas corrientes del personal; el Procesamiento de beneficios laborales, escalafn, movimiento de personal, etc. Estos procesos o lneas de trabajo debido a las bondades que proporcionan los equipos de procesamiento ms sofisticados cada da, limitan o anulan cada vez ms la presencia o la relacin interpersonal, igual efecto producen el uso exagerado de formatos pre impresos y las diversas formas de presentacin y posterior recepcin de documentos internet, que tambin reducen casi al mximo la relacin interpersonal.

2. Procesos de trabajo con componente psicolgico, requieren Necesariamente de la permanente relacin social laboral, los cuales debern estar a cargo o monitoreados por personal profesional para que brinden asistencia tcnica, orientacin y asesoramiento especializado, que permitirn garantizar el logro exitoso de sus metas y de los objetivos de la institucin, como resultado de la internalizacin de los propsitos que tiene la organizacin, de la visin compartida y del compromiso de la misin por todos los trabajadores, sea cual fuere su nivel de responsabilidad o estatus. En la Gestin del T H para los procesos de trabajo con componente psicolgico debern ejecutarse bajo un enfoque sistmico, que propiciando la sinergia entre todas las reas de trabajo, beneficiar a todos a los usuarios, internos-externos y facilitar al crecimiento y desarrollo saludable de la organizacin como un todo. En esta perspectiva, planteamos una propuesta de sistematizacin de las lneas de trabajo con componente psicolgico, cuya secuencialidad de ejecucin a nivel de procesos no es rgida, puede variar, sea por la poltica de la organizacin y/o por la caracterstica de temporalidad de la ejecucin de sus programas, que son cclicos-eventuales como continuos permanentes. Gestin Sistmica del Talento Humano: Componente Psicolgico, con la indicacin de sus programas y el tipo de ejecucin para su objetivo. 4.10 EL PROCESO DE CAPTACIN DE RECURSOS HUMANOS Es uno de los procesos ms importantes en la gestin de recursos humanos, debido a la toma de decisiones que se tienen que optar en situaciones donde confluyen intereses comunes entre el candidato y la organizacin. Ambos, la organizacin y el postulante realizan esfuerzos paralelos para exponer su mejor presentacin, por un lado, la organizacin trata de obtener los mejores recursos humanos del mercado laboral y, los postulantes con su inters de querer el puesto de trabajo, sea porque l considera importante a la organizacin o para acceder a una fuente que le permita satisfacer otras expectativas individuales.

Asimismo, el Proceso de Captacin de capital humano es de vital importancia para la organizacin, ya que del xito de la ejecucin de sus programas depender la atencin satisfactoria de las necesidades de nuevo personal que responda a los requerimientos tcnicos de sus unidades productivas o administrativas.

Procesos
Cclicos Eventuales

Programas
Continuos -Permanentes

Objetivo

Potenciaci n Calificaci n Habilitaci n Capacitaci n Reclutamie nto Seleccin Induccin Habilitaci n

Desarrollo

Directores y Gerentes
Desempeo, Rendimiento, Actuacin y Merito

Capacitaci n Formacin

Perfeccionamiento, Especializacion y Tecnificacin, Entrenamiento y

Fuentes: Internas y Externas Evaluacin Tcnica Orientacin/Bienvenida

Programa de Reclutamiento de personal El Reclutamiento de personal es uno de los programas ms importantes en el Proceso de Captacin de TH, que requiere de

un exigente planeamiento de sus actividades, a fin de que la ejecucin de sus eventos logre una eficaz cobertura de sus vacantes. Previamente a su ejecucin se deber tener identificados los puestos organizacionales, el conocer las caractersticas individuales para cada puesto de trabajo, y en el mejor de los casos, conocer el plan administrativo de requerimientos de recursos humanos para saber las causas que originan las vacantes a ofertar, y dar el tratamiento ms adecuado para cada caso, sea para la promocin, reubicacin, renuncia o jubilacin del trabajador, o por la ampliacin o el desarrollo de la organizacin.

Fases Objetivos
Puestos de la Conocimiento Organizaci s del Puesto Caracterstic as Individuales

Programa
Caracterstic as Individuales

Investigacin de Fuentes

Fuentes Interna

Fuentes Externa

Ejecucin del Programa Calificaci Convocato

ria n

Entrevista

Ficha

De no existir o satisfacer la fuente interna de proporcionar candidatos, se continuar la bsqueda en las fuentes externas. 1. Convocatoria. Puede realizarse por cualquier medio de comunicacin: radio, televisin y preferentemente en diarios de mayor circulacin de la localidad. El mensaje deber contener como mnimo la informacin sobre: Identificacin de la organizacin, Identificacin del puesto de trabajo, Funciones principales, Exigencias tcnicas del puesto de trabajo, Cualidades personales, incluyendo las habilidades, destrezas, etc., Ofertas de la organizacin: sueldo, comisiones, beneficios, etc., el lugar y fecha de presentacin del currculum. 2. Calificacin de expedientes. Este proceso de trabajo no tiene caractersticas selectivas de los postulantes, su objetivo es verificar y/o comparar la informacin del Currculum con la informacin contenida en la Convocatoria, y deber efectuarse bajo estricto control, es decir, slo quedarn aceptados los expedientes que respondan directamente a las exigencias tcnicas y personales del puesto de trabajo. 3. Entrevista preliminar. Este proceso de trabajo es importante porque genera el primer contacto social del postulante con la organizacin, su ejecucin permite en forma directa la informacin presentada en el currculo, conocer presencialmente y poder detectar limitantes en el postulante. 4. Fichaje de postulantes aptos. Este proceso de trabajo es imple y trata de clasificar y ordenar los expedientes de los postulantes que pasaron la depuracin de los procesos. Con esta actividad se concluye la ejecucin del Programa de Reclutamiento, procedindose a la elaboracin de la relacin de los postulantes aptos que pasan al Programa de Seleccin de personal. El Programa de Seleccin de personal La Seleccin de personal es una de las etapas claves y decisivas en el Proceso de Captacin de recursos humanos, en razn a que sus resultados debern exitosamente satisfacer las necesidades del puesto de trabajo, y de los cuales la organizacin exige una oportuna y eficaz atencin. Ello exige al profesional responsable una ejecucin con un alto nivel de experiencia profesional; as como, un conocimiento del

planeamiento eficiente para la ejecucin de cada uno de sus procesos de trabajo. La amplitud o profundidad de los procesos selectivos vara de acuerdo a las polticas de la organizacin, y para garantizar un trabajo de esta trascendencia se considera bsicamente en su ejecucin. CONCLUSION A principios del siglo XX, la Administracin se desarrolla en forma notable con innovacin, mientras que en la actualidad las empresa, son sociedades de organizaciones pluralistas, instituciones y empresas, donde la mayor parte es la Administracin de la Produccin, la de Mercadotecnia, la del TH y de las finanzas, que son las prestaciones bsicas de un servicio especializado. Por lo tanto poco a poco nos hemos dado cuenta de que el xito o el fracaso de cualquier negocio depende de la Administracin, lo que conlleva a hacer las cosas a travs de las personas, buscando siempre alcanzar los objetivos preestablecidos con eficiencia y eficacia, logrando as los mejores resultados para el beneficio de la organizacin y de la misma sociedad. Ahora bien, una organizacin cuenta con diferentes tipos de TALENTOS para el buen funcionamiento de la misma, dentro de estos recursos siempre el ms importante ser el HUMANO, porque este es el elemento que fsicamente y mentalmente realiza el trabajo para la obtencin de los objetivos de la empresa, con la ayuda, de los recursos materiales, financieros y tcnicos que la empresa le proporciona. Cuando se habla de TALENTO HUMANO, se refiere al rea de Administracin relacionada con todos los aspectos del personal de una organizacin, la cual se encarga de funciones especficas. Un elemento de suma importancia en cualquier organizacin es la Capacitacin, porque mediante esta se proporciona conocimientos a los empleados, sobre todo en los aspectos tcnicos del trabajo, adems de que las empresas cumplirn con una de las obligaciones legales y, a su vez, se ver beneficiada por un buen desempeo de sus trabajadores. Para que dicha capacitacin se lleve a cabo eficazmente, la organizacin deber contar con un perfecto anlisis de puesto, para dar a cada empleado las herramientas necesarias para poder desarrollar sus actividades de la forma ms eficiente posibles.

Tambin es muy importante tomar en consideracin los sueldos y salarios que se le retribuye al personal por la prestacin de sus servicios, ya que es uno de los elementos que para el personal es de vital importancia, de esta forma debe de ser justo y equitativo en base al puesto o dificultad que desempee el empleado ya que no es solo un beneficio para el empleado, sino que tambin para la organizacin ya que se obtiene un mayor desempeo de los mismos y aumenta la productividad. Por ultimo podemos mencionar que el elemento humano es de vita vital importancia ya que es por medio del TALENTO HUMANO se opera o realiza las funciones que requiere la maquinaria para poder producir o para llevarse a cabo el proceso de produccin. LA VIDA ES UNA PLANIFICACION ESTRATEGICA 5. Herramientas para planificacin estratgica del talento humano.

CUANDO LAS PERSONAS SON EL VALOR MAS IMPORTANTE EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, ES CUANDO LA EMPRESA PROYECTA RESULTADOS EN SINERGIA CON LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
La planificacin estratgica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecucin de proyectos, que da sentido de direccin y continuidad a las actividades diarias de una organizacin. Lo cual permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores necesarios para transitar desde el presente al futuro. Para ello se siguen una serie de procesos y estrategias que definen los objetivos en diferentes plazos; identifica metas y objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar los objetivos propuestos y localizar recursos para llevar a cabo tales estrategias. La planificacin de TH es una de las herramientas ms poderosas de las que se puede servir una pequea y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visin emprendedora, para las pequeas y medianas empresas que son las que ms la requieren y la valoran. Muchas organizaciones se estn

enfrentando a un planteo acerca de su conformacin y estilo de trabajo actuales, producto de las fuerzas internas y externas que sobre ellas inciden y operan el cambio. Est mi organizacin adecuadamente dimensionada y alineada en sus procesos y funciones claves? Cuento con los talentos necesarios para desempearme con xito? Cmo puedo conjugar la capacidad de mi organizacin con la estrategia y los objetivos del negocio? Un diagnstico de la organizacin permite disear la estructura adecuada identificando los factores crticos de xito. Esta tarea se complementa con relevamientos especiales que permiten conocer aspectos tales como el potencial de la organizacin en trminos de conocimientos y habilidades de la gente (mediante una evaluacin del TH), la estructura de roles (a travs de un anlisis y descripcin de puestos), la brecha de formacin que pudiera resultar de la confrontacin de las habilidades versus los roles (mediante un diagnstico de necesidades) y finalmente la necesidad de incorporacin de personal que pudiera surgir. Evaluacin de los Recursos Humanos, Mediante el proceso de Evaluacin del TH, se valora si cumplen sus funciones, analizando su adecuacin a la estructura, su compatibilidad con el estilo de trabajo vigente, su capacidad para la toma de decisiones y el manejo de los conocimientos, herramientas y habilidades que se requiere. Sobre la base de ello y para lograr la efectividad, planteamos recomendaciones que abarcan, desde un nuevo despliegue del TH existente, hasta planes de capacitacin de personal. Anlisis y Descripcin de Puestos, Con la valoracin de puestos podr establecer el valor relativo de cada cargo para la organizacin y distinguir las diferencias esenciales entre los cargos, ya sea cuantitativa o cualitativamente. Los resultados obtenidos de la valoracin de cargos podrn servir como punto de partida, entre otras posibles aplicaciones, para establecer un sistema equitativo de salarios dentro de su organizacin. Diseo de un Sistema de Evaluacin de Desempeo Herramienta que permite conocer el desempeo del trabajador y facilita la toma de decisiones respecto a promociones, manejo

de escala de remuneraciones y ajuste de salarios, as como el relevamiento de informacin gerencial y necesidades de capacitacin. Gestin de Recursos Humanos pueden asistirlo adems en: Planificacin estratgica de los Recursos Humanos.

Evaluacin de potencial para cargos ejecutivos y de responsabilidad funcional. Diseo e implementacin de planes de carrera.

Se realiza en tu empresa un anlisis de los puestos de trabajo antes de comenzar el proceso de reclutamiento?: El desarrollo de la gestin por competencias

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. Para de definir los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sera importante entonces, validar los conocimientos o experiencias ms operativa menos mental- por llamarle de algn modo, que es una forma de llamar a este movimiento a un mayor nmero de personas, y de hacerlo tambin ms entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.