Gestion Calidad

Gestin estratgica de la calidad
Jorge Medina Fernndez de Soto Nstor Cordero Senz
UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

BOGOT D.C. 2010
Medina Fernndez de Soto, Jorge Eduardo Gestin estratgica de la calidad / Jorge Medina Fernndez de Soto, Nstor Cordero Senz. -- Bogot : Universidad Sergio Arboleda, 2010. 146 p. : il., grficas ; 24 cm. (Serie investigacin. Productividad y calidad) ISBN: 9789588350554 1. Planificacin estratgica 2. Control de calidad 3. Gestin de calidad I. Cordero Senz, Nstor II. Universidad Sergio Arboleda III. Ttulo IV. Serie 658.562 SCDD 21 Catalogacin en la fuente Universidad Sergio Arboleda Julio de 2012
Universidad Sergio Arboleda
Gestin Estratgica de la calidad

Jorge Medina Fernndez de Soto jorge.medina@usa.edu.co Telfono: (571)325 7500 Nstor Cordero Senz
Primera edicin: Mayo de 2010. Queda prohibida toda reproduccin por cualquier medio sin previa autorizacin escrita del editor. Edicin realizada por el Fondo de Publicaciones Universidad Sergio Arboleda Carrera 15 No. 74-40 Telfonos: 3257500. Ext. 2131 3220538-3217240 www.usergioarboleda.edu.co Fax: 3177529 Bogot D.C. Director Editorial: Jaime Barahona Diseo y diagramacin: Jimmy F. Salcedo Snchez jimmy.salcedo@usa.edu.co Impresin: Digiprint Bogot, D.C. ISBN: 978-958-8350-55-4
Contenido
INTRODUCCIN ..............................................................7 CAPTULO 1 - LA TEORA DE LA CALIDAD .........................11

QU SE ENTIENDE POR CALIDAD? .....................................11 HISTORIA DE LA CALIDAD ................................................12 PRIMERA ETAPA: LA CALIDAD COMO INSPECCIN ..............13 CRONOLOGA .......................................................................14 PENSADORES .......................................................................15 PRINCIPALES APORTES ...........................................................15 TABLA DE CONTROL ...........................................................15
SEGUNDA ETAPA: EL NACIMIENTO DEL CONTROL ESTADSTICO Y SU ......... ................16 IMPORTANCIA EN LA GUERRA (1930-1949)
CRONOLOGA .......................................................................17 PENSADORES DESTACADOS ................................................18 PRINCIPALES APORTES ...........................................................18 EL ANLISIS ESTADSTICO DE LA CALIDAD .........................18
TERCERA ETAPA: CALIDAD MEDIDA EN LOS PROCESOS (1950-1979) ..21

CRONOLOGA .......................................................................22 PENSADORES DESTACADOS ................................................24 PRINCIPALES APORTES ......................................................................24 DEMING Y LA PLANEACIN DE LA CALIDAD .........................24 EL MEJORAMIENTOCONTINUO SEGN DEMING .........................25 JURAN Y LA TRILOGA DE LA CALIDAD .....................................25 CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA .........................27 LOS CIRCULOS DE CALIDAD ................................................28 HERRAMIENTAS GENRICAS DE LA CALIDAD .........................28 EL MODELO DE PRODUCCIN TOYOTA .....................................35 DISEO ROBUSTO ...........................................................36
LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD (Los aos 80) .....36

CRONOLOGA ........................................................................37 PENSADORES DESTACADOS .................................................38 PRINCIPALES APORTES .............................................................39 CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD .................................................39 DIMENSIONES DE LA CALIDAD .................................................41 LA ISO 9000-87 .......................................................................42 CRONOLOGA .......................................................................43 PRINCIPALES APORTES .............................................................43 LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD ...........................43 LA ISO 9000-94 .......................................................................49 LA ISO 9000-2000 ........................................................................49 LA ISO 9000-2008 .......................................................................49 LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y SU RELACIN CON LA CALIDAD ....51 LA CADENA DE VALOR .............................................................52 EL SERVICIO AL CLIENTE .............................................................53
LA CALIDAD EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO (1990-Presente) ....42
CAPTULO 2. EL MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD ....57

TEORAS DEL MODELO
.............................................................58
EL MODELO INTEGRAL DE PRODUCTIVIDAD ..........................58 LA PLANEACIN DE LA CALIDAD .................................................60 EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD ...........................63 EL MODELO KANO .......................................................................68 EL MEJORAMIENTO CONTINUO .................................................69
METODOLOGA DETALLADA DEL MODELO DE GESTIN DE CALIDAD ....................................................................................69
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y PLANEACIN DE LA CALIDAD .......................................................................69 IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE DESARROLLO DE ATRIBUTOS DE PRODUCTO O SERVICIO ..................................................................74 IMPLEMENTACIN DEL CONTROL DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS Y PROCESOS ...........................................................................................76 DESPLIEGUE EN QFD EN EL MODELO PROPUESTO .................79
DEFINICIN DE PUNTOS DE CONTROL DE CALIDAD DE PRODUCTO Y DE PROCESOS ..........................................................................80 EL MEJORAMIENTO CONTINUO ...................................................83
CAPTULO 3: APLICACIN DEL MODELO ............................85
INTRODUCCIN ..........................................................................85 EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ............................87 PLANEACIN DE LA CALIDAD ...................................................89 IMPLANTACIN DEL PLAN DE ATRIBUTOS DEL PRODUCTO ...110 CONTROL DE CALIDAD DE PRODUCTOS Y PROCESOS ...............116 CONTROL DE CALIDAD EN EL DISEO .....................................120 CONTROL EN EL CORTE ...........................................................122 CONTROL EN LA CONFECCIN .................................................124 CONTROL EN LOS PROCESOS DE ACABADO ..........................126 LA INSPECCIN FINAL ...........................................................126 CONTROL DE CALIDAD EN SERVICIO PRE Y POST VENTA ................127 MEJORAMIENTO CONTINUO .....................................................128
CAPITULO 4. CONCLUSIONES .........................................129
CONCLUSIONES DEL SECTOR .................................................129 CONCLUSIONES DEL MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD PROPUESTO ........................................................................132 CONCLUSIONES COMPARATIVAS ENTRE CONFECCIN PARA EL MERCADO NACIONAL Y PARA EXPORTACIN ..........................133
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................135 ANEXOS .................................................................................139

ANEXO 1. TABLA DE DEFECTOS CAUSAS Y SOLUCIONES ................139 ANEXO 2. ANLISIS DE CONTROL DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS EN LA CADENA ..............................................................................143
INTRODUCCIN
El presente libro, recoge los resultados de la investigacin denominada Diseo de un modelo de gestin de calidad para el sector confecciones de la ciudad de Bogot en el marco del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos, cuyo objetivo fue el de desarrollar una herramienta de gestin adaptada a la realidad de las empresas colombianas que les permitieran ser ms competitivas en el juego global de oferta y demanda. El trabajo se desarroll con 20 empresas del sector de confecciones en las cuales se indag acerca de los temas de calidad con el fin de identificar las variables crticas del proceso a partir de los requerimientos del cliente, se analizaron las metodologas adecuadas para optimizar la calidad de forma coherente con la estrategia empresarial y se compararon con los diferentes requerimientos del documento de trabajo del TLC, de este modo se obtuvieron las metodologas y se desarroll el Modelo de calidad que permite alcanzar una mejor posicin competitiva. El presente anlisis se inicia con la revisin de las diferentes metodologas de calidad planteadas a lo largo de la historia, contina haciendo un anlisis del impacto que estas han tenido en el desarrollo de la industria para finalmente analizar cuales de ellas podran componer el modelo aplicado al sector de confecciones colombiano plantea una metodologa y la desarrolla aplicada al sector de las confecciones en Colombia. La calidad es en sntesis la relacin entre los parmetros de lo que el cliente desea de un producto y/o de un servicio y lo que se le proporciona. Mientras ms cerca se est de las expectativas del cliente, se tendr una mayor calidad. Las empresas presentan a los clientes Propuestas de valor, las cuales estn compuestas por unos factores inherentes al producto, como precio, rendimiento, diseo, y unos factores complementarios, como marca,
promociones y alianzas de negocios. Las expectativas de los clientes se centran en estos factores y en el grado de satisfaccin que obtengan con un producto o servicio determinado. Este grado de satisfaccin obtenido en los factores valorados por el cliente es la calidad. La calidad lograda por las empresas se traduce en mayores ganancias, las cuales se logran mediante el aumento de la participacin en el mercado de los productos o servicios que ofrecen y la optimizacin de la productividad. Es importante anotar que la calidad debe estar acompaada de unas estrategias para que el cliente perciba las diferencias de sus productos y se conviertan en ventajas competitivas. La pregunta es entonces de qu forma se logra la calidad? Y existen modelos de gestin adaptados a las condiciones de la industria colombiana? Para dar respuesta a esta pregunta, se parte de la existencia de varios enfoques de la calidad conocidos en el mbito mundial: - Enfoque trascendente de la calidad. Segn este enfoque, la calidad trasciende el concepto fsico y el mental y es una simple y no analizable propiedad que se reconoce solamente a travs de la experiencia, y por lo tanto, cada individuo proyecta un enfoque personal y subjetivo sobre el objeto. - Enfoque basado en el producto. Las estrategias basadas en el producto/usuario perciben la calidad sobre variables precisas y mensurables, considerando que la calidad se logra en el producto. - Enfoque de la calidad basada en la fabricacin. La estrategia de fabricacin busca asegurar que se minimicen las desviaciones del modelo estndar especificado en un diseo, ya que estas reducen la calidad del producto fabricado y adems se minimicen las ineficiencias en los procesos. - Enfoque de calidad basado en el cliente. Mencionado en las normas ISO, hace referencia a que todos los procesos de la 8
organizacin se deben disear y estandarizar con base en las necesidades y expectativas de los clientes. Los enfoques se pueden considerar complementarios, pues se requiere la continua y sucesiva percepcin de la calidad a partir de las necesidades del cliente y por medio del mercadeo estas percepciones se determinan como variables precisas y mensurables (atributos), las cuales son reflejadas en un diseo. Los procesos de fabricacin traducen las especificaciones de diseo en parmetros de producto y se busca minimizar las desviaciones de estos parmetros, mediante el control de calidad a la fabricacin. El modelo propuesto tuvo en cuenta que las variables por definir involucran no solamente el bien tangible o el servicio prestado, sino tambin todos los requerimientos que pueden estar involucrados en una satisfaccin total del cliente, como una entrega a tiempo, en la cantidad adecuada, con un diseo especfico y dems aspectos que el cliente valora, por lo que estas variables tambin se definen, miden y controlan. Tambin es importante determinar quin o quines exigen estas variables al productor, pues existen normas, requisitos de importacin, exigencias de los procesos de distribucin que deben ser tenidas en cuenta, que son impuestas por los gobiernos, los clientes, los distribuidores y en ocasiones por las regulaciones del mercado y la competencia. Para conseguir la calidad, se debe analizar dnde se define cada variable y cul es su interaccin en la cadena de abastecimiento. Estas variables son las que el productor debe integrar en sus procesos para obtener una propuesta de valor que en lo posible satisfaga o exceda los requerimientos del cliente y as lograr que la calidad se convierta en una ventaja competitiva. El modelo, se debe adaptar a la realidad empresarial del pas, a las condiciones econmicas y de conocimiento, nivel tecnolgico y gestin aplicada. Igualmente, se debe tener en cuenta el sector econmico en el cual se quiere mejorar la calidad y los procesos de la cadena de abastecimiento.
As mismo se debe observar la realidad global de los mercados, esto implica observar las condiciones de libre comercio que se presentan como oportunidades de desarrollo para diferentes sectores, as como su desarrollo, crecimiento o decrecimiento. Colombia tiene como uno de sus objetivos prioritarios la optimizacin de la calidad y de la productividad en todos sus sectores econmicos, ante la globalizacin y la inminencia de los Tratados de Libre Comercio, de no optimizarse dichas variables, no se alcanzar la competitividad necesaria para los productos y se perderan las oportunidades creadas.
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CAPTULO 1 - LA TEORA DE LA CALIDAD

QU SE ENTIENDE POR CALIDAD?
Para dar comienzo a este libro y haciendo un poco de honor al ttulo, sera necesario hacer algunas aclaraciones de orden terico acerca del tema principal a tratar, para ello se tom como base a diferentes autores que a lo largo de la historia han hablado de calidad, y en ese orden de ideas la primera pregunta que viene a la mente es qu se entiende por calidad? Y al respecto existen muchas ideas de lo que es, tan diversas definiciones como autores han escrito sobre ella, a continuacin se presentan las ms relevantes en la actualidad: En primera instancia se observa la definicin de la norma ms representativa en el tema de gestin de calidad la ISO 9000 la cual define la calidad como el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Se puede observar a travs de los diferentes autores un desarrollo del concepto de calidad desde aspectos puramente tcnicos, hasta aspectos econmicos y empresariales. Segn Shewhart (sf), la calidad es el resultado de la interaccin de dos dimensiones: la dimensin objetiva (lo que se ofrece) y la dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere). Taguchi presenta una dimensin econmica al decir que la calidad es la menor prdida posible para la sociedad, Deming reconoce la calidad como la satisfaccin del cliente y Juran afirma que la calidad es la adecuacin al uso del cliente. A lo largo de estas definiciones se puede observar elementos comunes de las mismas, en primera instancia el hablar de un cliente, el cual es un actor ajeno a la empresa que determina el xito o fracaso de la misma, la percepcin que el tiene sobre la calidad es subjetiva, por lo cual no se puede hablar de
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calidad de forma generalizada, puesto que para 2 grupos sociales un mismo producto puede o no cumplir con sus expectativas. En segundo lugar se habla de factores propios de un producto, estos factores si son controlados por la organizacin, sin embargo su diseo debe ser en funcin del cliente. De lo anterior se puede concluir que la calidad es una percepcin subjetiva que un grupo poblacional tiene acerca de las caractersticas de un producto o servicio y que entre mayor sea el cumplimiento de las condiciones de dichas caractersticas se obtendr un mayor valor para las partes interesadas de la compaa y por lo tanto mayor calidad. A continuacin se presentan las diferentes etapas de la calidad y como el concepto se ha desarrollado a travs de la intervencin de diferentes autores hasta nuestros das.
GRFICO 1: DIFERENTES DEFINICIONES DE CALIDAD
Fuente: Los Autores
HISTORIA DE LA CALIDAD
A nivel general, se puede resumir la historia de la calidad hasta nuestros das en 5 etapas generales las cuales se observan en la siguiente figura:
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Captulo 1. La teora de la calidad GRFICO 2: ETPAS DE LA CALIDAD
Fuente: Los Autores
A continuacin se presenta cada una de ellas de forma detallada, destacando los autores representativos y los aportes ms significativos hasta nuestros das. PRIMERA ETAPA: LA CALIDAD COMO INSPECCIN Esta primera etapa concuerda con el perodo en el que comienza a tener gran importancia la produccin de artculos en serie debido al crecimiento exponencial de la poblacin y por ende de la demanda. Ante la nueva circunstancia de mercado se hizo necesario ver si el artculo al final de la lnea de produccin resultaba apto o no para el fin que estaba destinado. Por ello en las fbricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspeccin al cual se le llam unidad o departamento de control de calidad. De acuerdo con los principios de Taylor y Fayol de inicios del siglo XX, es deber de la administracin definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relacin que debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores (Cant, 1997).
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A pesar de esto, en 1940 Radford afirm que la inspeccin tiene como propsito examinar de cerca cada labor de la organizacin para comprobar su calidad y detectar los errores y no solo se deba dar la inspeccin en el proceso; una vez que stos han sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo importante es que el producto cumpla con los estndares establecidos, porque el comprador juzga la calidad de los artculos tomando como base su uniformidad (OAKLAND, 1997). Constituyen otros aspectos de la calidad definidos en esta etapa: la necesidad de que los diseadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinacin entre los diferentes departamentos y la relacin que debe existir ente el mejoramiento de la calidad y la reduccin de los costos.
CRONOLOGA
GRFICO 3: CRONOLOGA PRIMERA ETAPA
Fuente: Los Autores
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Captulo 1. La teora de la calidad
PENSADORES
GRFICO 4: PRINCIPALES PENSADORES, PRIMERA ETAPA
Fuente: Los Autores
PRINCIPALES APORTES TABLA DE CONTROL
Durante este periodo la calidad se conceba como la conformidad de un producto con las especificaciones tcnicas, para ello no eran tenidas en cuenta las opiniones de los clientes al respecto, por lo cual las actividades de calidad se limitaron a determinar los productos defectuosos y el rechazo o reparado de los mismos. Las tablas de control surgieron como un mtodo aplicado por los mismos desarrolladores del producto para verificar dichas caractersticas, Shewhart mencion que siempre que esta caracterstica fuese mensurable, se podra analizar el promedio de la caracterstica como su variabilidad a travs de las tablas de control de medias o tabla X y la tabla de control de varianza o tabla Sigma las cuales pueden ser consultadas en los diferentes libros de texto estadsticos y de calidad.
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SEGUNDA ETAPA: EL NACIMIENTO DEL CONTROL ESTADSTICO Y SU IMPORTANCIA EN LA GUERRA (1930-1949) Durante esta etapa se origina el Control Estadstico de la Calidad, gracias al trabajo de investigacin de Bell Telephone llevado a cabo por Shewhart y en donde se encontraban entre otros grandes pensadores de la calidad como Edwards y Juran que seran base del movimiento de calidad posterior a los aos 30. Junto con el concepto de control estadstico aparece el concepto de variacin, la cual determina la causa de las imperfecciones y analiza los comportamientos estadsticos y probabilsticos. El principio de la variacin consiste en dos partes con las mismas especificaciones pueden tener diferencias, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y a las condiciones en que se encuentra. De igual forma, aparece el muestreo como herramienta para la medicin de la variabilidad. El muestreo parte del hecho de que una produccin grande es costosa de inspeccionar en todos los artculos y caractersticas para diferenciar los productos buenos de los malos. De ah la necesidad de verificar un cierto nmero de artculos de un mismo lote de produccin para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no. La participacin de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes cantidades fueron la ocasin para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las tcnicas del control estadstico de la calidad (Gutirrez, 2006) y adems las normas de la Militar Standard. Sin embargo, a pesar del desarrollo de las herramientas de control, Deming afirma que el 12% de las muertes en la guerra son causadas por la mala calidad del armamento, debido al bajo entrenamiento del personal de fabricacin, por lo que surge la necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperacin de importantes universidades de Estados Unidos. Esta fue la ocasin para que los conceptos y las tcnicas de control estadstico se introdujeran en el mbito universitario. Los estudiantes que haban tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue as como se origin la American Society for Quality Control y otras ms. 16
CRONOLOGA
GRFICO 5: CRONOLOGA SEGUNDA ETAPA (1).
Fuente: Los Autores
GRFICO 5: CRONOLOGA SEGUNDA ETAPA (2).
Fuente: Los Autores
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PENSADORES DESTACADOS
GRFICO 6: PRINCIPALES PENSADORES SEGUNDA ETAPA
Fuente: Los Autores
PRINCIPALES APORTES EL ANLISIS ESTADSTICO DE LA CALIDAD Inspeccin y muestreo
La inspeccin y utilizacin de los diferentes mtodos estadsticos va a depender del tamao del lote, la variabilidad y la muestra del mismo. En cuanto a los niveles de inspeccin, se conocen el nivel normal, el nivel reducido y el nivel estricto. Sin embargo la tendencia en las organizaciones debe ser hacia el autocontrol y hacia la prevencin de las causas de la no calidad. El nivel de inspeccin va a depender de la cantidad de muestreos por lote y la frecuencia de muestreos que se realicen. El muestreo puede ser sistmico o aleatorio. El primero corresponde a seleccionar un producto de la lnea de acuerdo con un parmetro de produccin. Lo cual indica que cada x nmero de piezas producidas se selecciona 1 para ser evaluada. 18
El segundo tipo aleatorio se realiza tomando una muestra de tamao n, de un lote finito de tamao N. en el caso del muestro aleatorio, se utiliza una frmula de clculo para determinar la muestra representativa de la poblacin, para esto se utilizan las tablas de la Militar estndar. De igual forma el muestreo puede ser: Simple: consiste en inspeccionar una sola vez el tamao de la muestra y segn los resultados, se acepta o se rechaza un lote. Doble: consiste en inspeccionar una muestra de un lote y en funcin del resultado obtenido, se acepta, se rechaza o se procede a extraer y revisar una nueva muestra del lote rechazado. Mltiple: consiste en inspeccionar sucesivas muestras del lote y en funcin de los datos acumulados de aceptados o defectuosos, se acepta o se rechaza el lote. El muestreo se recomienda a las empresas, debido a que el costo de evaluar el 100% de los productos incrementa el tiempo y el costo. Sin embargo, no garantiza una confiabilidad total y puede estar sujeto a defectos pasados por alto. En esta etapa de desarrollo, el muestreo era una tcnica aplicada al final de la lnea para identificar los productos que cumplan con las especificaciones. Hoy da el muestreo estadstico se aplica para verificar todos los procesos de la compaa, de este modo poder determinar estadsticamente fallos del sistema.
Grficos y diagramas de control
Durante esta etapa se desarrollan igualmente las tcnicas de control estadstico las cuales se presenta a continuacin: Control por variables: Permite identificar su una tratamiento o estado de una variable se encuentra dentro de un rango de respuesta. - Grfico de control para la media. (X*, R y X*, S) 19
- Grficos de control para la dispersin (R*, S) Control por atributos: representa si el nmero de caractersticas que estn fuera de rango es controlado y obedece a la aleatoriedad - Grficos de control P - Grficos de control nP - Grficos c - Grficos u
GRFICO 7: GRFICOS DE CONTROL
Fuente: Los Autores
Generalmente, los grficos de control por variables se utilizan para cualquier caracterstica que sea mensurable1, a semejanza de la longitud, el peso, entre otros. Este tipo de control se lleva a cabo en los laboratorios de control de calidad, donde se hallan los resultados de acuerdo con una serie de pruebas fsicas que permiten establecer los valores esperados, y los lmites superior e inferior de tolerancia. Si las muestras se encuentran dentro del control de los grficos, el lote es aceptado. Los grficos de control por atributos simplemente muestran la presencia o la ausencia de un atributo determinado empleando generalmente un valor
1 Caracterstica de un objeto que puede ser expresada a travs de un escalar o un vector.
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binario: uno si cumple con la magnitud cero s no cumple, a modo de ejemplo, en el proceso de confeccin de prendas de vestir, se puede determinar si se presenta formacin de mota o no la presenta, si las puntadas estn flojas o no lo estn y as contina. En la metodologa de control de calidad la empresa debe seleccionar de manera ptima los tipos de grficos que se van a implementar con el objetivo de maximizar la calidad y disminuir los costos. Los grficos de control de la media, se utilizan normalmente para medir la exactitud del proceso, esto significa analizar el nivel de cumplimiento en cuanto al valor esperado de la variable, mientras que los grficos de control de la varianza se refieren a la precisin del proceso, representando el nivel de reproducibilidad de las condiciones. Para el caso de los grficos del control por atributos, muestran cuando una caracterstica determinada esta variando por causas aleatorias o por el contrario si existe una variable de ruido que est afectando la confiabilidad del proceso. TERCERA ETAPA: CALIDAD MEDIDA EN LOS PROCESOS (1950-1979) Esta etapa corresponde al perodo de postguerra. La calidad sigue teniendo como principio la inspeccin desarrollada en los aos anteriores, tratando de no sacar a la venta productos que no cumplieran con lo que quera el cliente. Deming (1956), quien fuera un gran impulsor del control de la variabilidad, defina el control de la calidad como la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las etapas de produccin para lograr una manufactura econmica con mxima utilidad del producto por parte del usuario. A raz de lo anterior se comienzan a relacionar los defectos presentes en los productos con las diferentes etapas del proceso. Por esta razn se pasa de la inspeccin al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
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Durante esta etapa, y como consecuencia de lo anterior, se cambia el concepto de que los responsables de la calidad estn en el departamento de control, y se pasa al paradigma de que la calidad debe estar controlada en todo el proceso de produccin y, por tanto, era responsabilidad de todos. Durante esta etapa sucede otro cambio en el comportamiento del mercado, anteriormente la empresa venda lo que produca, ahora el mercado era el que rega las condiciones del juego y las empresas pasan a producir lo que se venda. Comienzan a aparecer y se desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de control de calidad de las empresas, donde, adems de la medicin, se incorpora la planeacin de la calidad. Esta tercera etapa est caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia, por parte de la administracin, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad y la implantacin de nuevo concepto de control de calidad en Japn (Gutirrez, 2006).
CRONOLOGA
GRFICO 8: CRONOLOGA TERCERA ETAPA (1)
Fuente: Los Autores
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Fuente: Los Autores
Fuente: Los Autores
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GRFICO 9: PRINCIPALES PENSADORES TERCERA ETAPA
Fuente: Los Autores
PRINCIPALES APORTES DEMING Y LA PLANEACIN DE LA CALIDAD
El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos (Cant, 1997): 1. 2. 3. 4. 5. Hay que identificar quin es el cliente. Determinar las necesidades de los clientes. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. 6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. 7. Optimizar dicho proceso. 8. Probar que ese proceso puede producir el producto en condiciones normales de operacin. 24
9. Transferir el proceso a operacin. 10. Autocontrol Deming y Juran (sf) sostienen que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administracin y no de sus trabajadores, por lo que son los administradores quienes deben organizar el trabajo de tal manera que los empleados tengan un sistema de autocontrol.
EL MEJORAMIENTOCONTINUO SEGN DEMING
Para realizar un cambio se debe seguir esta secuencia:

GRFICO 10: MEJORAMIENTO CONTINUO SEGN DEMING
Fuente: Los Autores a partir de la metodologa Deming
JURAN Y LA TRILOGA DE LA CALIDAD
Joseph Juran fue uno de los ms renombrados autores tratadistas del Control de la Calidad. Una de sus obras ms recordadas es el llamado Manual del Control de la Calidad, publicado en 1951. En 1986 public su obra Triloga de la Calidad, en donde expone su teora de que la calidad se estructura en tres fundamentos: el Control de la Calidad, el Mejoramiento de la Calidad y la Planificacin de la Calidad (Oakland, 1997). 25
Los Japoneses fusionaron las enseanzas de Deming y Juran con la Administracin por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeacin Estratgica de la Calidad y hacia la Administracin de la calidad Total(TQM Total Quality Management). Uno de los temas que ms desarroll Juran fue el del Control de la Calidad, el que se entiende como un proceso que debe seguir toda empresa para asegurarse de que sus productos o servicios mantengan un nivel mnimo de calidad, el cual es definido por la propia empresa, de acuerdo con las caractersticas de lo que genera, de las caractersticas de sus clientes y de los objetivos de eficiencia que se hayan planteado y que deban alcanzar con regularidad. Si bien en algunos casos los estndares de calidad de un producto estn determinados con precisin por dispositivos legales, considerndose al cliente como parte del proceso de elaboracin de los productos o servicios (Deming), el Control de la Calidad debe contemplar las necesidades y exigencias de los consumidores. Juran expres que deba vigilarse la calidad de todo aquello que se pusiera en manos de terceros (usuarios)y que para ello se deban crear mtodos de control especficos. Se establece claramente que estos mtodos no deben propugnar que exista incompatibilidad entre alcanzar habitualmente un alto estndar de calidad frente a una poltica que busque la disminucin de los costos, ya que todo el esfuerzo empresarial debe estar enfocado a obtener ambos en condiciones ventajosas para todos. La calidad, como atributo de toda empresa, no debe ser relegada a las acciones que contemple un Departamento creado con el fin de asegurarla. Debe ser parte del proceso de elaboracin o prestacin de los bienes o servicios, por lo que debe existir un serio compromiso de todo el personal para alcanzarla de manera preventiva, es decir, no esperar que se detecten defectos para evitarlos. La consecucin de la Calidad no se delega, sino que todos deben ser protagonistas para alcanzarla. Deber ser una filosofa que sostenga el comportamiento de todos en la empresa. De aqu se deduce uno de los planteamientos valiosos de Juran: el ser humano es incorporado de manera vital y directa en el arte de lograr calidad, en cuanto es parte de un proceso de autosupervisin individual y directa. 26
En su libro Planificacin de la Calidad expres que esta planificacin consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Esta planificacin abarcaba tres reas elementales y muy bien identificadas (Rojas, 2004, Teoras de calidad, Prr. 3): 1. Identificacin del cliente y sus necesidades, 2. Desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y 3. Determinacin de un proceso capaz de producir ese producto. Para Juran calidad es ausencia de deficiencias. Planificar la calidad es fundamental para la Planificacin Empresarial.
GRFICO 11: TRILOGA DE LA CALIDAD
Fuente: Los Autores a partir de la triloga de la calidad de JURAN

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA
Esta teora lanzada por Ishikawa contemplaba que en la calidad deba participar toda la empresa, desde los socios hasta los rangos operativos, contempl la calidad como un movimiento y una cultura de la organizacin y que esto causara algunos efectos que describe a continuacin. 27
El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. Los productos son ms confiables. Los costos bajan. Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms racionales. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. Se establece una tcnica mejorada. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales. Crecen las ventas. Los departamentos mejoran su relacin entre ellos. Se disminuye la cantidad de reportes falsos. Se discute en un ambiente de madurez y democracia. Las juntas son ms tranquilas y calmadas. Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones. Las relaciones humanas mejoran
LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Los crculos de calidad surgen como una metodologa de trabajo en la compaa por medio de la cual poder desarrollar la cultura de calidad en toda la empresa, bsicamente consisten en quipos de trabajo de diferentes reas de la organizacin reunidos con un objetivo comn que vara de acuerdo a la empresa. Todos los miembros del crculo de calidad deben conocer las herramientas genricas de la calidad las cuales se presentan a continuacin:
HERRAMIENTAS GENRICAS DE LA CALIDAD
Las herramientas se describen a continuacin:
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Captulo 1. La teora de la calidad GRFICO 12: HERRAMIENTAS GENRICAS DE LA CALIDAD
Fuente: Los Autores
Diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa. Es un mtodo grfico que muestra la relacin entre una caracterstica (muchas veces un rea problemtica) y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. Ayuda a relacionar el efecto (problema) con sus causas potenciales. Desarrollado por Kaoru Ishikawa es un grfico en el cual, en el lado derecho, se anota el problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y subramas. Esta es una tcnica de clasificacin de las causas de acuerdo a los factores de la manufactura los cuales son: mano de obra, materiales, mtodos de trabajo, maquinaria, medicin y medio ambiente, con lo que el diagrama tiene una forma base semejante a la espina de un pescado (Kume, 1992). Este diagrama es una herramienta muy til para conocer las causas de los problemas, y ser de mayor efectividad en la medida en que dichos problemas estn mejor localizados y delimitados. 29
El diagrama de Ishikawa es tambin una manera de identificar las fuentes de variabilidad. Para confirmar si una posible causa es una causa real, se recurre a la obtencin de datos o al conocimiento que se tiene sobre el proceso.
GRFICO 13: DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Fuente: Los Autores a partir de la metodologa
Diagrama de Pareto. Es una grfica de barras que permite hacer el conteo acumulado de datos. Presenta la frecuencia de cada estado de una variable en el eje vertical y el tipo de estado o clasificacin sobre el eje horizontal. Los estados en los cuales se puede dar cada variable se organizan de forma descendente (Kume, 1992). El diagrama de Pareto se utiliza para identificar los principales estados que cumplan el 80% de las frecuencias acumuladas, que generalmente constituyen el 20% de los estados. Tal diagrama es muy til en el anlisis de datos de defectos en sistemas de manufactura, permite identificar las principales causas asociadas en el diagrama de causa-efecto. 30
Captulo 1. La teora de la calidad GRFICO 14: DIAGRAMA DE PARETO
Histograma. Es una grfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersin. El histograma constituye una herramienta til en calidad, que permite observar el comportamiento estadstico de los datos y concluir si obedecen a una distribucin en particular, con el fin de tomar decisiones basados no solo en la medida central sino tambin en los datos de la variacin. Construccin de un histograma segn Sangesa, Mateo e Ilzarbe (2006): Para construir un histograma y decidir correctamente y detectar posibles anormalidades en los datos se procede de la siguiente manera: Paso 1. Determinar el rango de datos. La diferencia entre el dato mximo y el dato mnimo. Paso 2. Obtener el nmero de clases (NC) o barras. Paso 3. Establecer la longitud de clase (LC). Se establece de tal manera que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC. Una forma directa de obtener la LC es dividir el rango entre el nmero de clases: LC= R/NC. Paso 4. Construir los intervalos de clase. Los que resultan de dividir el rango (original o ampliado) entre NC e intervalos de longitud, LC. 31
Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los datos que se ubican en cada uno de los intervalos de clase. Paso 6. Graficar el histograma.
GRFICO 15: HISTGRAMA
Estratificacin: Esta herramienta se utiliza para determinar la importancia de los problemas dentro de un sistema de gestin de calidad. De igual forma se utiliza para comparar los datos obtenidos en diferentes poblaciones homogneas. Hojas de verificacin: En el control estadstico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificacin, ya que es necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados trabajos. Se usan para verificar: 32 La distribucin del proceso de produccin Los defectos Las causas de los defectos La localizacin de los defectos Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas
Captulo 1. La teora de la calidad GRFICO 16: HOJA DE VERIFICACIN
Fuente: Los Autores a partir de la metdologa
Diagrama de dispersin: Se utiliza para controlar mejor un proceso y por ende mejorarlo, este diagrama muestran la existencia o no de relacin entre dos variables. La correlacin entre dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).
GRFICO 17: DIAGRAMA DE DISPERSIN
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Los diagramas de dispersin pueden ser: De correlacin positiva Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlacin directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos. De correlacin negativa Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la disminucin de errores que se consigue en el desempeo de sus funciones. De Correlacin No Lineal No hay relacin de dependencia entre las dos variables Las cartas de control o corridas: Las cartas de control permiten observar el comportamiento de una variable en el tiempo. Se utiliza para determinar lneas centrales y lmites superior e inferior de la variable y, de ese modo, controlar los puntos que queden fuera de control.
GRFICO 18: CARTAS DE CONTROL
Fuente: Los Autores a partir de la metdologa
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EL MODELO DE PRODUCCIN TOYOTA
Este modelo planteado por Shingeo Shingo y Taichi Onho, durante sus trabajos en la corporacin TOYOTA, dan como resultado un ms que un sistema un conjunto de herramientas para eliminar los desperdicios o mudas dentro de una compaa, entre sus filosofas y actividades de desarrollo se encontraba el Lean Manufacturing, y el JIT entre otras que se desarrollaron posteriormente. A continuacin se presenta un cuadro de resumen del planteamiento del modelo.
GRFICO 19: MODELO DE PRODUCCIN TOYOTA
Fuente: Los Autores
El modelo de produccin Toyota es uno de los pilares de los sistemas de produccin aun hoy en da, muchas empresas lo han adaptado a sus necesidades y de ese modo han logrado reducir sus desperdicios generando una mayor competitividad en el mercado.
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DISEO ROBUSTO
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin ms que comprar, pues a la empresa le sale ms barato reponer algunos artculos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes. El tipo de diseo que propone Genichi Taguchi es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Al hacer un diseo robusto de determinado producto se maximiza la posibilidad de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que se gasta en exceder en las caractersticas que de verdad le interesan al consumidor, ahorrando en las que no les dan importancia. Taguchi para tal fin planteo la herramienta QFD la cual se desarrolla a profundidad en el siguiente captulo. LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD (Los aos 80) A partir de la dcada de los 80, el cambio en la calidad se da en un nivel gerencial, justificado por el crecimiento en el mercado de la calidad de los productos japoneses. El resto del mundo empez a analizar lo sucedido durante los ltimos aos y lleg a la conclusin de que se trata de un cambio profundo en la forma como la administracin concibe el papel que la calidad desempea actualmente en el mundo de los negocios. Anteriormente se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compaa y a raz de los sucesos de esta dcada la calidad se vuelve la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor ms importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia. 36
La calidad no pasa a ser estrategia competitiva slo porque se apliquen mtodos estadsticos para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningn defecto, pues esto de nada servira si no hay mercado para ellos. La calidad pasa a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeacin estratgica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artculos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores (Gutirrez, 2006).
Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los gerentes, en la cultura de los organizadores y en general en toda la estructura empresarial. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantacin de un sistema administrativo, enfocado al logro de la calidad, ha contribuido en gran medida a visualizar cules deben ser estos cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos que se deben dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia.
CRONOLOGA
GRFICO 20: CRONOLOGA CUARTA ETAPA (1)
Fuente: Los Autores
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Gestin estratgica de la calidad GRFICO 20: CRONOLOGA CUARTA ETAPA (2).
Fuente: Los Autores
GRFICO 21: PRINCIPALES PENSADORES CUARTA ETAPA
Fuente: Los Autores
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PRINCIPALES APORTES CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
El control total de la calidad surge a travs de la observacin del comportamiento humano que tiende a cambios constantes y a hacer cada vez mejor las cosas en pro de su beneficio (Sangesa et al, 2006). A travs de la historia, se han diseado mtodos que eliminen los errores; con la mecanizacin, se ha desligado el trabajo del hombre de la produccin industrial al punto de que este no sabe cul es el valor que agrega al producto. Desde este punto de vista, la calidad total es una tcnica que reconoce nuevamente la labor del hombre en el proceso productivo. Esta teora demanda por ello un alto nivel gerencial y administrativo as como algunas cualidades tales como el trabajo en equipo. El Control Total de la Calidad se puede definir como la filosofa de gestin que busca mejorar continuamente la calidad de todos los procesos, productos y/o servicios de una organizacin. En 1990, Atkinson afirma que: La Calidad Total es un acercamiento estratgico para producir el mejor producto o servicio posible a travs de la innovacin. El Control Total de la Calidad involucra la participacin de los empleados buscando la satisfaccin de los clientes y una mayor competitividad de la organizacin y hace nfasis en la importancia de la medicin y del diagnstico, el compromiso de los empleados y la bsqueda de mejoras continuas. La aplicacin del Control Total tiene en cuenta no solamente el mejoramiento de los estndares y prcticas de trabajo sino tambin el cambio en la cultura de la organizacin. Esta filosofa exige: 1. Apoyo e integracin de ideas, con la alta direccin o gerencia. 2. Creencia, sentimiento, participacin y prctica de la ca lidad como valor fundamental por parte de toda la or ganizacin. 3.Recursos humanos bien formados, capacitados, motiva dos y entusiastas de las tcnicas de la Calidad Total. 4. Bsqueda y establecimiento de parmetros de medicin en toda la organizacin. Es necesario que la calidad sea mensurable, pues si no es as, las mejoras no existirn nunca. 39
5. Flexibilidad para el mejoramiento continuo. 6. Empleo adecuado de las herramientas, que sirvan para alcanzar los fines propuestos. 7.Funcionalmente, el control de la calidad se sugiere ge nricamente, y debe estar a cargo de un departamento de calidad y ste debera depender de la direccin gene ral, y contar con las siguientes funciones: a. Administracin de la Calidad. b.Control de la Calidad. c.Fiabilidad (Ingeniera Diseo de Componentes). d.Asistencia al cliente. En conclusin, esta teora indica que la calidad no solo se controla, tambin se debe disear y se debe mejorar continuamente. La calidad debe ser un programa integral que abarque toda la organizacin y al cliente, quien es al que hay que atraer en los mercados internacionales altamente competitivos. La calidad total no debe ser una moda para las organizaciones; por el contrario, debe constituir una filosofa de vida empresarial. Las empresas no deben esperar que al implementar Calidad Total, todos sus problemas desaparezcan de forma inmediata. La filosofa debe ser de trabajo constante para incrementar la competitividad en el mercado. Para la implementacin del control total de la calidad, se requiere que la empresa tenga en cuenta los siguientes aspectos: Liderazgo Planeacin estratgica Posicionamiento en el mercado Administracin del recurso humano Administracin de las operaciones Mejoramiento de la calidad Administracin de proveedores Control de procesos
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Captulo 1. La teora de la calidad GRFICO 22: CALIDAD TOTAL.
Fuente: Los Autores
El Control Total de la Calidad utiliza el ciclo PHVA. Planear, Hacer, verificar y actuar, para el mejoramiento de la calidad.
DIMENSIONES DE LA CALIDAD
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones bsicas de la calidad) (Oakland, 1997): 1. Dimensin tcnica: Engloba los aspectos cientficos y tecnolgicos que afecten al producto o servicio. 2. Dimensin humana: Tiene en cuenta las relaciones entre clientes y empresas. 3. Dimensin econmica: Intenta minimizar costos tanto para el cliente como para la empresa. Otros factores relacionados con la calidad son: 1. Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece. 2. Rapidez de distribucin de productos o de atencin al cliente. 41
3. Precio exacto (segn la oferta y la demanda del producto).

LA ISO 9000-87
La ISO (International Standar Organization) es una organizacin no gubernamental encargada de generar acuerdos tcnicos que establezcan un estndar de funcionamiento y cumplimiento, en los aos 80 surge la ISO 9000, la cual tiene por objeto estandarizar la gestin de los sistemas administrativos. La primera norma que se gener fue la ISO 9000 y cuatro normas ms las cuales pretendan organizar los sistemas administrativos de las empresas. LA CALIDAD EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO (1990-Presente) La calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa, resume el principio de calidad de nuestros das. Para llegar a esto, se requiere de un cambio de mentalidad en las organizaciones. Colombia debe cambiar los rasgos de transicin del paradigma de la Revolucin Industrial al paradigma de la Revolucin del Conocimiento, donde cambia la concepcin de riqueza (Trabajo, Tierra y Capital) incluyendo el conocimiento. De lo contraro, se ir rezagando y perdiendo competitividad frente a los dems participantes en el mercado global. La informacin, tecnologa y capital humano, el trabajo, la gestin administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La informacin completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio y puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar. Se requieren de respuestas rpidas y de produccin flexible, el concepto bsico de calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa y se hace un cambio en la mentalidad de los administradores, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente.
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La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. El cliente de ahora slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para l. Por eso, la calidad es apreciada por el cliente solo como el pago justo por el valor que esta intrnseco en el producto y, de este modo, el cliente siente que no est pagando los desperdicios y las ineficiencias de la compaa.
CRONOLOGA
GRFICO 23: CRONOLOGA QUINTA ETAPA.
Fuente: Los Autores
PRINCIPALES APORTES LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Para el anlisis de las nuevas herramientas de calidad, se tom como base la teora desarrollada por Sangesa et al. (2006)
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Gestin estratgica de la calidad GRFICO 24: NUEVAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Diagrama de afinidad: El diagrama de afinidad es una herramienta que se utiliza para agrupar ideas similares o que tengan relacin entre ellas, lo cual permite obtener una visin amplia de los problemas; se utiliza principalmente en la fase de planeacin de mejora de la calidad. Procedimiento para la elaboracin del diagrama de afinidad Formar un equipo de trabajo Realizar lluvia de ideas (se utilizan tambin los datos obtenidos de encuestas realizadas a los clientes, estudios de mercado realizados entre otros). Se transcriben todas las ideas en tarjetas Se leen en voz alta todas las tarjetas
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Se colocan las tarjetas de forma tal que todos los miembros del equipo puedan verlas Se agrupan las tarjetas que tienen puntos comunes A continuacin se busca un nombre para cada uno de los grupos encontrados Se da un tiempo prudente para la discusin Se discute acerca de cmo estas ideas pueden dar solucin a problemas de la empresa Este diagrama permite recolectar y sistematizar grandes cantidades de informacin a travs del consenso del grupo y el fomento de la creatividad.
GRFICO 25: DIAGRAMA DE AFINIDAD
Diagrama de relaciones: Se utiliza al igual que la anterior herramienta en la fase de planeacin de la calidad, para determinar relaciones causales entre distintos elementos, generalmente a continuacin del diagrama de afinidad con el fin de interrelacionar los grupos de ideas obtenidos. Procedimiento de elaboracin: Equipo de trabajo Realizar la descripcin del tema bajo discusin 45
Recoger ideas (diagrama de afinidad) Organiza los temas. Determinar cules grupos de ideas son causas y cuales son efectos, teniendo en cuenta que algunos elementos son causa de unos y efecto de otros. Establecer relaciones. En este punto las tarjetas se ordenan de forma tal que sea visible ver qu causas estn relacionadas con qu efectos. A continuacin se analizan y colocan las flechas que relacionan las tarjetas, fechas que pueden entrar o salir de un mismo punto. Este diagrama tiene la limitante de que la interrelacin es subjetiva y no da ninguna visin sobre las acciones que se han de adelantar; por ltimo, en ocasiones el diagrama puede tener tantos elementos que llega a ser difcil de interpretar. Diagrama de rbol: El diagrama de rbol se utiliza fundamentalmente para identificar las ideas desarrolladas en detalle. La metodologa es la siguiente: Formacin del equipo de trabajo Definicin del tema que se ha de tratar Se hace lluvia de ideas con la pregunta: qu mtodos se pueden desarrollar para lograr el objetivo? Se valora si las ideas presentadas se pueden llevar a la prctica Se organizan las tarjetas tomando de izquierda a derecha el tema principal y se van ubicando las respuestas a cada tema que va surgiendo, despus cada respuesta se toma como tema principal y se va respondiendo creando as las ramas del rbol.
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Captulo 1. La teora de la calidad GRFICO 26: DIAGRAMA DE RBOL.
Fuente: Los Autores
Diagrama matricial: Se utiliza para representar las relaciones entre los elementos incluidos en las filas y columnas de una matriz. El ejemplo tpico del diagrama matricial es la Matriz QFD que se menciona ms adelante.
GRFICO 27: DIAGRAMA MATRICIAL.
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Diagrama de priorizacin: El diagrama de priorizacin se emplea para dar una serie de soluciones a un problema en funcin de 2 variables que normalmente son: el beneficio de la solucin y el esfuerzo requerido por esta. Se priorizan en un plano cartesiano con 4 cuadrantes determinados por la baja o alta rentabilidad y el bajo o alto esfuerzo. Diagramas de proceso de decisin: Este instrumento ayuda a volver tctica la planeacin, pues, siempre surgen desviaciones y problemas, los cuales son identificados a travs de esta herramienta y por medio de ella busca medidas y contramedidas de solucin a las desviaciones del plan inicial.
GRFICO 28: DIAGRAMA DE PROCESO DE DECISIN.
Fuente: Los Autores
Diagrama de flechas: Es una representacin grfica donde se muestran las relaciones entre las diferentes actividades planeadas. Para poder aplicar la herramienta, se requiere que la empresa defina claramente la secuencia y duracin de las actividades, as como la dependencia.
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LA ISO 9000-94
La primera modificacin de la ISO llego durante esta etapa de la historia de la calidad, cuando el comit tcnico consider que era necesaria una reforma enfocndola en el diseo del producto, compra de insumos, control de calidad de insumos en todas las etapas de produccin, basndose en 20 requisitos a cumplir. Se publicaron 3 modelos diferentes segn el tipo de empresa. ISO 9001: Empresas que disean y producen productos ISO 9002: Empresas que no disean, solo producen o brindan un servicio ISO 9003: Empresas que no producen ni disean
LA ISO 9000-2000
La actualizacin a la norma realizada en el 2000 trajo consigo cambios representativos para la estandarizacin, la serie principal se redujo a 3 normas para ser implementadas de forma integral, el modelo se basa en 8 puntos de cumplimiento con algunos numerales que pueden ser excluidos previa justificacin de los mismos. ISO 9000: Sistema de gestin de calidad, fundamentos y vocabulario ISO 9001: Requisitos (nica norma certificable de la serie) ISO 9004: Sistema de gestin de calidad, directrices para mejorar el sistema
LA ISO 9000-2008
La norma ISO 9000-2008 no realiza ningn cambio especfico dentro de los requisitos en comparacin con la versin 2000, simplemente realiza aclaraciones con respecto a los trminos de la norma y permite integrarse de mejor forma con la ISO 14000 de gestin ambiental. La norma ISO 9001:2008 est estructurada en ocho captulos, Los primeros 4 captulos son de orden informativo en los cuales se establecen las condiciones iniciales de la empresa entre otras.
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Los 8 captulos de la norma son: 1. Guas y descripciones generales, no se enuncia ningn requisito. Generalidades. Reduccin en el alcance. 2. Normativas de referencia. 3. Trminos y definiciones. 4. Sistema de gestin: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentacin. Requisitos generales. Requisitos de documentacin. 5. Responsabilidades de la Direccin: contiene los requisitos que debe cumplir la direccin de la organizacin, tales como definir la poltica, asegurar que las responsabilidades y autoridades estn definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la direccin con la calidad, etc. Requisitos generales. Requisitos del cliente. Poltica de calidad. Planeacin. Responsabilidad, autoridad y comunicacin. Revisin gerencial. 6. Gestin de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aqu se contienen los requisitos exigidos en su gestin. Requisitos generales. Recursos humanos. Infraestructura. Ambiente de trabajo. 7. Realizacin del producto: aqu estn contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atencin al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. Planeacin de la realizacin del producto y/o servicio. Procesos relacionados con el cliente. Diseo y desarrollo. Compras. Operaciones de produccin y servicio. Control de dispositivos de medicin, inspeccin y monitoreo. 50
8. Medicin, anlisis y mejora: aqu se sitan los requisitos para los procesos que recopilan informacin, la analizan, y que actan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organizacin para suministrar productos que cumplan los requisitos. (pero nadie lo toma en serio (eso es muy generalizado)) El objetivo declarado en la Norma, es que la organizacin busque sin descanso la satisfaccin del cliente a travs del cumplimiento de los requisitos. Requisitos generales. Seguimiento y medicin. Control de producto no conforme. Anlisis de los datos para mejorar el desempeo. Mejora.
ISO 9001:2008 se encuentra diseada en base al ciclo de mejora continua y se puede aplicar a cualquier tipo de proceso, por lo que se convierte en la norma estndar de los sistemas de gestin.
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y SU RELACIN CON LA CALIDAD
Para obtener los productos y servicios en las empresas, se utilizan las materias primas, la mano de obra directa, los insumos indirectos de fabricacin de los departamentos de produccin (como la mano de obra indirecta, la energa consumida en el proceso de transformacin, los servicios del rea productiva) y los insumos indirectos de fabricacin de los departamentos de servicio (como salarios, gastos operativos, arrendamientos de las reas administrativas y comerciales) (Medina, 1998). Todos estos insumos son considerados tangibles y se traducen en costos, los cuales deben ser minimizados para obtener la mejor productividad. Para optimizar la productividad, debe haber una gestin eficiente de los insumos. Se deben tener en cuenta, adems, los insumos intangibles que influyen de manera importante en los resultados obtenidos, entre los cuales estn: el conocimiento, las habilidades y la informacin.
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El objetivo principal de la accin empresarial es la satisfaccin del cliente al proporcionarle el producto o servicio que satisfaga sus expectativas, en el momento en que lo necesita, en el lugar adecuado, con la mejor calidad y el precio justo. Para lograr este objetivo, las empresas analizan el entorno econmico, jurdico, social y tecnolgico, las necesidades y requerimientos de los clientes y la competencia, con el fin de adoptar unos cursos de accin que les permitan mantener o aumentar su participacin en el mercado. La participacin en el mercado se traduce, entonces, en unas cantidades vendidas, y el objetivo de la accin empresarial se resume en aumentarla en los segmentos objetivo, con los productos que satisfagan los requerimientos del cliente. Por esta razn no se debe desligar la calidad de la accin empresarial y de la Estrategia, ya que si no se logran los objetivos de calidad en trminos de los requerimientos del cliente, no se lograrn los objetivos empresariales. Este proceso es complejo si se tiene en cuenta que el entorno econmico es cambiante y que est caracterizado por el encarecimiento de los recursos; que las necesidades y requerimientos de los clientes cambian continuamente y que todos los competidores estn generando al mismo tiempo, estrategias para apoderarse de la demanda.
LA CADENA DE VALOR
Michael Porter (2000) define la cadena de valor como los procesos o actividades que desempea una empresa para disear, producir, mercadear, entregar y dar soporte a sus productos. Se diferencian dos tipos de actividades: las primarias (involucradas directamente con la razn de ser del negocio) y las de apoyo. Las actividades primarias incluyen los procesos de logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, mercadeo y ventas, y servicio postventa.
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Las actividades de apoyo dan soporte a las actividades primarias e incluyen la consecucin de insumos, el desarrollo de la tecnologa, la administracin de recursos humanos, infraestructura de la empresa y la administracin. Un concepto ms amplio tienen John Shank y V. Govindarajan (1993), quienes consideran que la cadena de valor incluye no solo los procesos internos, sino tambin incluir los procesos integrales de la industria, hacia atrs con los proveedores y hacia adelante con los clientes. Establecen que la cadena de valor para cualquier empresa son todas las actividades de creacin de valor desde las fuentes de materias primas bsicas, de los proveedores, hasta el uso ultimo del producto entregado a los consumidores finales. Se debe, entonces, tener en cuenta que las empresas generalmente crean valor dentro de una cadena de abastecimiento, la cual obtiene como resultado los bienes y productos finales. Estas cadenas empiezan con la extraccin de materias primas, continan con la transformacin de estas materias primas adaptndolas para su uso industrial, prosiguen con la creacin de productos intermedios y terminan con la obtencin de productos finales. Las empresas se sitan en estas cadenas y van contribuyendo con sus procesos individuales a la obtencin de un producto o a la prestacin de un servicio, el cual se vende en los mercados, en un precio que es la representacin econmica de su valor.
EL SERVICIO AL CLIENTE
Para implementar el principio de servicio al cliente, es necesario conocer la filosofa de cliente interno, la cual requiere de una metodologa de desarrollo en la empresa como se explica a continuacin:
1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS Y SUS INTERRELACIONES
La gerencia de la organizacin debe definir claramente cada uno de los procesos tcnicos y operativos que realiza y la relacin de flujo que existe. De esta forma se construye una red de flujo de informacin y de materiales donde la compaa define la interdependencia de cada una de sus reas. 53
2. IDENTIFICAR LOS CLIENTES DE CADA PROCESO
Al definir las relaciones de flujo de informacin y materiales, se definen los clientes internos de cada uno de los procesos y actividades de la empresa y cada proceso debe conocer claramente de quin es cliente y quines son sus clientes en la red de la organizacin.
3. DEFINIR LOS PRODUCTOS
Una vez reconocidos los clientes y proveedores en la red, se deben definir claramente los productos que circulan por ella, productos que pueden ser tangibles o intangibles (por ejemplo, materiales tangibles o informacin intangible).
4. IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
Es el primer paso de la metodologa del QFD, la cual se debe aplicar a los diferentes clientes de la compaa. De igual forma se debe definir la valoracin de las caractersticas tcnicas y operativas para cada uno de los clientes del proceso.
5. TRADUCIR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EN REQUISITOS TCNICOS Y OPERATIVOS
Es la continuacin de la metodologa QFD y cumple con la misma secuencia diseada para el cliente externo. La valoracin de las caractersticas del producto y servicio se convierten en requisitos tcnicos para el proceso.
6. GENERACIN DE INDICADORES NEGOCIADOS:
Los procesos involucrados en la relacin interna de cliente y proveedor deben definir los indicadores que van a medir las variables de calidad para la empresa.
7. ACCIONES DE MEJORA
Finalmente, la organizacin evala los resultados obtenidos en los indicadores, y de acuerdo con el comportamiento de los mismos, plantea acciones de mejora. 54
Por esta razn, cada proceso en el sistema productivo audita al anterior con base en lo pactado y controla sus propias actividades para el momento de ser auditado por la siguiente operacin.
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CAPTULO 2. EL MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD

El modelo de gestin propuesto debe cumplir con los siguientes requerimientos: Ser construido teniendo como objetivo el cumplimiento de los requerimientos del cliente. Garantizar que en todos los procesos empresariales involucrados se tengan en cuenta estos requerimientos y su satisfaccin. Desarrollar el sistema de control para el cumplimiento de estos requerimientos. En consecuencia, el modelo de gestin planteado tendra que partir de la estrategia empresarial y ser perfectamente coherente con la consecucin de los objetivos empresariales. Por esto el modelo propuesto debe poseer como elementos: 1. Planeacin de la calidad. 2. Implementacin del plan de desarrollo de los atributos prioritarios para el cliente. 3. Implementacin del plan de control de calidad de productos y procesos 4. El sistema de mejoramiento continuo. Las metodologas que pueden hacerse coherentes para formar parte del Modelo de Gestin de Calidad son: El Modelo Integral de Productividad. La planeacin de la calidad. El despliegue de la funcin calidad. El control de calidad. EL modelo Kano. El mejoramiento continuo. 57
Gestin estratgica de la calidad GRFICO 29: TEORAS RELACIONADAS CON EL MODELO.
Fuente: Los Autores
TEORAS DEL MODELO

EL MODELO INTEGRAL DE PRODUCTIVIDAD1 El Modelo Integral de Productividad es una metodologa de gestin que integra la medicin y optimizacin de la productividad con la estrategia empresarial, partiendo de definir la mejor propuesta de valor para el cliente, identificando los procesos que contribuyen a su desarrollo y teniendo en cuenta la optimizacin de los recursos tangibles e intangibles necesarios para buscar una buena rentabilidad y un crecimiento sostenible a mediano y largo plazo. El Modelo propone una metodologa integral para la optimizacin de la productividad, que parte de la evaluacin del resultado de las estrategias
1 Medina, J. 2007, El Modelo Integral de Productividad, Bogot, Fondo de Publicaciones Universidad Sergio Arboleda.
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Captulo 2. El modelo de gestin de la calidad
empresariales aplicadas, el anlisis y construccin de valor para el cliente y de la organizacin de los diferentes procesos buscando esta creacin de valor, para finalmente proponer un sistema de gestin apropiado. El Modelo tiene en cuenta las siguientes variables: El diagnstico del proceso de creacin de valor y de la propuesta de valor para los clientes. El diagnstico del resultado de la gestin estratgica empresarial. La inversin necesaria para el desarrollo de la propuesta de valor ptima buscando un crecimiento sostenible. La alineacin de los recursos empresariales alrededor de los objetivos y estrategias. La gestin sobre los costos y activos empresariales. El sistema de calidad y mejoramiento continuo. Las teoras de la productividad hacen nfasis en la medicin y optimizacin de los factores tangibles de la productividad, pero no relacionan la estrategia empresarial con la optimizacin de la productividad y la calidad, como tampoco la optimizacin de los factores intangibles en un proceso sistemtico, coherente y correlacionado, en el cual la productividad y la rentabilidad son el resultado de una alineacin entre las estrategias, los procesos y los recursos utilizados. El sistema empresarial transforma los insumos tangibles e intangibles en componentes de la propuesta de valor para el cliente. Los procesos empresariales buscan la transformacin de estos insumos (que tienen un costo asociado) en componentes de la propuesta de valor. Las propuestas de valor poseen unos componentes inherentes al producto o servicio (como precio, calidad, rendimiento y diseo) y otros componentes complementarios (como marca y servicio). Mientras la propuesta de valor mejor logre los componentes adecuados para el cliente, tanto ms est estar dispuesto a pagar un mejor precio por ella y se habr creado ms valor.
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El modelo tiene en cuenta la definicin de los factores inherentes y complementarios, para lo cual se pueden utilizar tcnicas de investigacin de mercados, que proporcionen adems la ponderacin de los factores.
GRFICO 30: EL MODELO INTEGRAL.
Fuente: Medina, 2007
LA PLANEACIN DE LA CALIDAD
Se parte del concepto de Juran y la triloga de la calidad, la cual contempla tres componentes Planeacin de la calidad Control de la calidad Mejora de la calidad
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La planeacin de la calidad es el proceso de preparacin para cumplir con las metas de calidad. Una vez identificados los clientes, se deben determinar sus requerimientos y las caractersticas tcnicas y operativas relacionadas, as como las metas que debe tener cada caracterstica. La satisfaccin total del cliente se basa en lograr los objetivos de calidad en los diferentes atributos de la propuesta de valor, es decir, tanto en los factores inherentes como en los complementarios, teniendo en cuenta que unos atributos son ms importantes para los clientes que otros y que una empresa puede dirigirse a diferentes segmentos objetivo, lo cual puede dar lugar diferentes propuestas de valor. Siendo la satisfaccin del cliente el principal objetivo estratgico empresarial y la calidad el grado de satisfaccin, el sistema de gestin de la calidad es un componente del sistema de gestin empresarial. El sistema de gestin empresarial est compuesto por la planeacin, la implementacin del plan, el control de los resultados y la accin sobre esos resultados. El sistema de gestin de la calidad dirige y controla una organizacin con respecto a la calidad y debe estar perfectamente integrado al sistema de gestin empresarial. Una falla en el sistema de gestin de la calidad repercute directamente en los resultados empresariales, con prdida de clientes, aumentos de costos, disminucin en la productividad y en la competitividad. Por esta razn el sistema de gestin de la calidad parte de los resultados de la planeacin estratgica empresarial, la cual define los segmentos objetivo en los cuales va a trabajar la empresa, las metas en participacin en el mercado en cada uno de estos segmentos y las estrategias para aumentar o, por lo menos mantener la participacin en cada uno, generando ventajas competitivas. El punto de partida de generacin de estas ventajas competitivas es la identificacin de los atributos inherentes y complementarios y de su importancia relativa para el cliente. Cuando uno de estos atributos prioritarios 61
no ha sido totalmente satisfecha por los diferentes competidores, se presenta una brecha de atributo y es un posible generador de ventaja competitiva. Cuando todos los atributos estn bien cubiertos por los competidores, entonces la creacin de la ventaja competitiva puede estar en exceder las expectativas del cliente y se debe evaluar la inversin necesaria en ese desarrollo, contra el beneficio alcanzado en el aumento o mantenimiento de la participacin en el mercado. La planeacin de la calidad determina las metas, establece las prioridades, compara los resultados con planes anteriores e involucra los planes de calidad en la consecucin de los objetivos estratgicos. Es importante que el plan de calidad sea coherente con el Plan estratgico empresarial y las estrategias de productividad y crecimiento empresarial, como se establece en el Modelo Integral de la Productividad. La calidad, en consecuencia, es un factor inherente del producto o servicio sin el cual sera imposible cumplir los objetivos empresariales, porque no se lograra satisfacer los requerimientos del cliente, con su consecuente disminucin y prdida. La estrategia empresarial es la forma en que las empresas generan y presentan sus propuestas de valor para los clientes de sus segmentos objetivo. No se puede encontrar el xito empresarial sin haber realizado un anlisis exhaustivo del cliente y de la competencia. Las empresas triunfadoras son aquellas que presentan la mejor propuesta de valor para el cliente y las mejores estrategias. La estrategia se puede definir como el conjunto de actividades en las cuales una empresa se destacar para establecer una diferencia sustentable en el mercado. Para conseguir este valor sustentable, la empresa debe realizar una serie de actividades previas destinadas a orientar la organizacin hacia el logro de los resultados finales (Medina, 2007). Con un Plan estratgico bien definido se puede realizar una planeacin adecuada de la calidad que contemple tanto el desarrollo de los atributos de valor para el cliente, como las herramientas de control de calidad adecuadas. 62
EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD Normalmente los textos de QFD (Quality Function Deployment), lo han clasificado como una herramienta orientada a satisfacer las necesidades de los clientes mediante el aseguramiento en el cumplimiento de sus requisitos. Una de las definiciones existentes es la de Stephen Uselac (1953) en su artculo Zen Leadership: The Human Side of Total Quality Team Management., que define Despliegue de la Funcin de Calidad QFD como: Una prctica para disear los procesos en respuesta a las necesidades de los clientes. QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organizacin produce. Le permite a una organizacin priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad mxima. EL QFD es una prctica que conduce a mejoras del proceso que le permiten a una organizacin sobrepasar las expectativas del cliente. Pero la experiencia ha llevado a redefinir al QFD debido a la trascendencia que tiene en las organizaciones y al cambio cultural que se genera como una filosofa para orientar la gestin en las organizaciones, mediante una metodologa que permite enfocar el trabajo en satisfacer los requerimientos de los clientes. Adems, sirve de plataforma de comunicaciones en una organizacin y permite compartir a todo nivel los criterios para la toma de decisiones y para motivar a todos los integrantes de la empresa a mejorar continuamente y superar a la competencia. Por otra parte, el QFD ayuda a generar un vnculo permanente con el mercado y el inters continuo de los colaboradores de la empresa en la creacin de relaciones de valor que en ltimas son generadoras de ventajas competitivas. Lo primero que se exige al trabajar con base en la filosofa del QFD es conocer las caractersticas del mercado y, por tanto, a tenerlo debidamente segmentado lo cual hace que se concentren los esfuerzos para poder cumplir con las expectativas de los clientes. 63
En segundo lugar, la filosofa del QFD obliga a conocer el valor que le dan los clientes a cada uno de los requerimientos, lo que permite priorizar las acciones que se han de tomar a fin de agregar un mayor valor. En tercer trmino, se debe evaluar la competencia lo que permite establecer el perfil competitivo de la Empresa, encontrar sus fortalezas y debilidades, determinar los puntos de mejoramiento y clarificar en qu aspectos se debe concentrar la compaa para generar ventajas, identificando brechas competitivas o invirtiendo en el mejoramiento de los atributos que tengan mayor valor para el cliente a fin de generar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo y diferenciar el producto. Debida que los anteriores tres aspectos deben ser operativos, las acciones de todos los grupos de las organizaciones se enfocan en conocer bien el mercado para satisfacerlo, conocer el valor qu perciben los clientes para construir a partir de ste y conocer que hace mejor la competencia para reducir esa ventaja o crear diferencias que se traduzcan en ventajas competitivas sostenibles. Y debido a que el mercado es cambiante se puede decir que el QFD por naturaleza est orientado al mejoramiento continuo. Finalmente, es importante tener en cuenta que es en la matriz de correlaciones del QFD, donde se observa si las estrategias que se llevan a cabo son complementarias o se neutralizan. Lo que en ltimas se est evaluando es la sinergia de stas, lo que est fortaleciendo an ms la concepcin estratgica del QFD. En ese orden de ideas, el QFD hace que todos los involucrados en una organizacin estn orientados a satisfacer las necesidades del cliente en primera instancia, y, adems, que se cuente con mtricas para poder evaluar la gestin y el aporte de cada uno de ellos al logro de los resultados corporativos. El QFD promueve un ambiente de trabajo que se orienta a satisfacer las necesidades de los clientes, brinda el poder de decisin para que las personas asuman sus responsabilidades integralmente en la empresa y permite evaluar continuamente la gestin de la organizacin como de sus partes. Por lo anterior, se puede entender al QFD como herramienta para implementar y hacer coherente el sistema de gestin en todos los procesos de la organizacin. 64
Estructura de QFD
La estructura del QFD se puede apreciar en dos dimensiones: la primera es el despliegue y la segunda es por la forma de una matriz. En cuanto a la primera, se dice que un QFD completo tiene hasta 4 despliegues: atributos, productos, procesos y actividades. En el modelo de gestin propuesto se plantea que si se trabaja el despliegue de atributos con dos matrices (una para caractersticas tcnicas de producto y otro para caractersticas operativas o de proceso operativos incluidos en la propuesta de valor), se puede llegar a definir puntos de desarrollo de atributos y puntos de control desde el segundo despliegue. El grado de despliegue depende entonces de la definicin de indicadores, metas y objetivos que garanticen la satisfaccin del cliente en los atributos prioritarios.
GRFICO 31: DESPLIEGUE DEL QFD
Fuente: AKAO, 1990
La segunda forma de ver la estructura da la oportunidad de revisar con mayor profundidad el QFD, porque permite dividirla en dos partes fundamentales para su desarrollo como concepto que son: 65
Gestin estratgica de la calidad GRFICO 32: MATRIZ DEL CLIENTE
Fuente: AKAO, 1990
En la matriz de clientes se utiliza el input que le dan los clientes al proceso como: sus requerimientos, la prioridad de las mismos (en la parte izquierda) y su percepcin de la empresa en relacin con la competencia (a la derecha), calificando la compaa inicialmente y posteriormente a la competencia de manera que se puedan encontrar las fortalezas y debilidades que percibe el cliente en relacin con el producto de la empresa. Adems, se podra identificar en el anlisis si el cliente est totalmente satisfecho con el ofrecimiento que le hacen las empresas en cada atributo preguntndole si la calificacin mxima de la escala (si es obtenida por algn competidor) refleja una satisfaccin total o no lo que ocasionara una brecha competitiva, en la cual la empresa puede invertir. La ltima casilla de esta matriz es un indicador que sirve para medir el avance de la empresa en la satisfaccin de cada necesidad especfica de los clientes.
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Captulo 2. El modelo de gestin de la calidad GRFICO 33: MATRIZ TCNICA
Fuente: AKAO, 1990
La matriz tcnica utiliza para el input que dan los tcnicos y administradores de la empresa al proceso en las caractersticas para satisfacer las necesidades de los clientes, el indicador objetivo de las mismas y en el techo el anlisis de la correlacin entre las caractersticas. La matriz tcnica u operativa y la matriz de los clientes se intersecan para evaluar la incidencia que tiene cada caracterstica en la satisfaccin de las necesidades de los clientes. En la parte inferior de la matriz tcnica se encuentran los indicadores para cada caracterstica, las metas y los resultados obtenidos por cada indicador. Estos indicadores constituyen los puntos de control de calidad tanto de los productos como de los procesos. El QFD es un mtodo de diseo de productos y servicios que recoge la voz del cliente y la traduce en pasos sucesivos, a caractersticas de diseo y operacin que satisfacen las demandas y expectativas de los clientes, lo que lleva a la empresa a un proceso de mejora continua, a fin de dar respuesta a 67
las necesidades del mercado con costos decrecientes, menores plazos para el lanzamiento de productos y otros criterios competitivos. EL MODELO KANO El Modelo kano clasifica los atributos que los clientes buscan en los productos o servicios y los relaciona con el grado de satisfaccin. La clasificacin de los atributos es la siguiente. Caractersticas bsicas: Son aquellas que si no satisfacen las expectativas producen una gran insatisfaccin en los clientes, pero al responderlas de manera adecuada no producen una gran satisfaccin en los clientes. Caractersticas explicitas: Cuando ms se satisfagan estas caractersticas, mayor es la satisfaccin del cliente. Caractersticas atractivas: Son aquellas que sorprenden a los clientes, con algo con lo que no contaban y son fuentes potenciales de aumento de satisfaccin.
GRFICO 34: EL MODELO KANO.
Fuente: Los Autores a partir de KANO
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EL MEJORAMIENTO CONTINUO El sistema debe tomar la informacin del control para analizar el cumplimiento de los objetivos planteados, tanto en desarrollo de atributos como en el logro de las caractersticas tcnicas y operativas y las causas de los resultados. A partir de este anlisis se deben generar las acciones correctivas y preventivas pertinentes ya que la organizacin debe mejorar continuamente y el sistema de gestin de calidad es la herramienta para hacerlo. La organizacin debe tomar acciones correctivas para eliminar las causas de las no conformidades a fin de prevenir que esto vuelva a ocurrir y acciones preventivas para eliminar las causas de las no conformidades potenciales y evitar su ocurrencia. Es importante definir los mecanismos para que las personas se involucren en el anlisis y mejoramiento de los procesos en los cuales trabajan, ya que el cambio es mucho ms efectivo cuando parte de ellas mismas.
METODOLOGA DETALLADA DEL MODELO DE GESTIN DE CALIDAD

Se contemplan las siguientes fases 1. Evaluacin de la estrategia empresarial y planeacin de la calidad. 2. Implementacin del Plan de desarrollo de atributos de producto o servicio. 3. Control de la calidad en productos y procesos 4. Mejoramiento continuo EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y PLANEACIN DE LA CALIDAD La estrategia empresarial es la forma en que las empresas presentan su propuesta de valor para el cliente y tiene como objetivo aumentar o mantener la participacin en el mercado y la generacin subsecuente de Valor Econmico Agregado para las empresas. No se puede encontrar el xito empresarial sin haber realizado un anlisis exhaustivo del cliente y de la competencia. Para lograr una buena definicin de estrategias se debe: 69
Definir la misin, visin y estrategia de la organizacin. Definir los objetivos financieros. El desempeo financiero de una empresa puede mejorar por medio del aumento de los ingresos (vendiendo ms a los clientes actuales, vendiendo a otros segmentos de clientes, vendiendo productos nuevos) o aumentando la productividad. Crear una propuesta de valor diferenciada para el cliente. Se deben identificar los segmentos de clientes objetivo por los que compite la unidad de negocios y definir la propuesta de valor para el cliente en cada segmento, describiendo la combinacin de factores inherentes (rendimiento, precio, diseo) y complementarios (servicio, relacin, imagen) que los clientes valoren y requieran. Definir los procesos crticos para el logro de la estrategia. Estos procesos, por un lado, crean y entregan la propuesta de valor a los clientes y, por otro lado, mejoran los procesos y reducen los costos para la optimizacin de la productividad. Alinear estratgicamente los activos intangibles. Se deben definir las necesidades de capital humano, capital de informacin, capital organizacional, conocimiento y dems intangibles necesarios para desarrollar la estrategia. La generacin de las estrategias de productividad y calidad debe partir de la definicin de los atributos de la propuesta de valor para el cliente y su priorizacin. Este es el punto de partida para realizar el anlisis de brechas competitivas (diferencias entre lo que los clientes quieren y lo que estn recibiendo), la generacin de ventajas competitivas y la definicin de las caractersticas tcnicas y operativas que se deben optimizar en cada una de las actividades empresariales. Un Plan estratgico debe contemplar las fases siguientes:
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Captulo 2. El modelo de gestin de la calidad GRFICO 35: ETAPAS DEL PLAN ESTRATGICO.
Fuente: Los Autores
Para esto se deben tener en cuenta las siguientes variables e ndices de gestin:
CUADRO 1: VARIABLES DEL MODELO.
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Fuente: Los Autores
Al definir con qu propuesta de valor y con qu estrategia se va a presentar la empresa ante los clientes, es necesario tener en cuenta adems, el sector econmico en el cual se desempea e identificar los grupos competitivos en los que la empresa se encuentra. Si la empresa est en un sector productor de alta tecnologa, es posible que escoja una estrategia de liderazgo en productos; en tanto que si la empresa est en un sector de tecnologa media es posible que escoja una estrategia de bajo costo total combinada con una estrategia de soluciones completas para los clientes. Para definir su estrategia principal, las empresas deben tener en cuenta los atributos de valor para el cliente, el anlisis de creacin de valor agregado, los grupos competitivos, el motor del sector econmico en que se encuentran, el ciclo de vida del producto o servicio y las participaciones objetivo en el mercado. Sin un conocimiento claro de las estrategias y su asociacin con los grupos estratgicos, no se debera tomar una decisin de cambio. Lo primero que la empresa debe, entonces, determinar es cmo est compitiendo actualmente y en qu medida un cambio es beneficioso en trminos de participacin en el mercado, flujo de ingresos y rentabilidad. La empresa define entonces los segmentos objetivo en los cuales se va desempear, las propuestas de valor especficas para cada uno y la incidencia de cada propuesta en el aumento de participacin en el mercado y en la rentabilidad. El plan de calidad persigue dos grandes objetivos:
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1. El desarrollo de los atributos del producto o servicio verdaderamente importantes para el cliente. 2. La eliminacin de las diferencias en las especificaciones de producto y de las ineficiencias y desperdicios en todos los procesos involucrados. La planeacin de la calidad analiza y define todas las actividades tendientes a optimizar estas caractersticas y comprende: La determinacin y priorizacin de las metas que se quieren alcanzar por atributo. Las necesidades de mejoramiento de los atributos prioritarios. El anlisis del beneficio costo de cumplir o exceder las expectativas del cliente, cuando esto se pueda convertir en una ventaja competitiva o crear valor por el cual el cliente est dispuesto a pagar ms. El plan de desarrollo de atributos de producto o servicio, incluyendo objetivos de desarrollo, determinacin de actividades e inversiones necesarias, cronograma y responsables. La determinacin de las caractersticas tcnicas y operativas relacionadas con los atributos prioritarios para el cliente (para establecer los puntos de control). La determinacin de las metas por alcanzar para cada uno de estas caractersticas. El anlisis y determinacin de los sistemas de control de calidad necesarios para alcanzar estos objetivos, lo cual incluye las normas, los sistemas de informacin, los equipos de control y las metodologas para el control y el mejoramiento continuo. Para definir los atributos prioritarios a desarrollar se propone utilizar la metodologa de Despliegue de la Funcin calidad o QFD, siguiendo la construccin desde la primera matriz en donde identificamos los atributos de importancia para los clientes, la satisfaccin de los clientes con cada uno de los atributos, las caractersticas tcnicas y operativas relacionadas con los atributos prioritarios y los valores objetivo para medir el logro de dichas caractersticas.
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La determinacin de las metas por alcanzar debe partir de las prioridades entre los atributos y el anlisis beneficio- costo, teniendo en cuenta que los atributos prioritarios son estratgicos en la medida en que creen valor para el cliente y permitan ganar o mantener una participacin en el mercado o aumentar el valor econmico agregado con base en ventajas competitivas sostenibles y un buen precio. Este ltimo anlisis debe tener en cuenta no solamente los costos de los insumos tangibles y de los intangibles y lograr que el sistema de calidad tambin trabaje eliminando todos los desperdicios, tanto de tiempo, como de materiales, energa y otros recursos. Por esta razn el sistema de gestin de calidad hace parte integral del sistema de productividad, el cual disminuye las ineficiencias y optimiza los recursos, al lograr con ellos la mxima produccin, buscando tambin lograr el nivel de operacin ptimo. La definicin del plan de desarrollo debe hacerse por atributo, analizando las inversiones requeridas en cada caso y posteriormente cuantificarse buscando un crecimiento sostenible antes de definir las normas, sistemas de informacin, equipos y metodologas de control de calidad y mejoramiento continuo. El plan de calidad contiene el flujo del proceso, maquinaria, caractersticas del proceso, especificaciones de diseo, responsable de control de calidad, mtodo de inspeccin control, manual de defectos, mtodo de anlisis y solucin de problemas con FMEA (anlisis de modo y efecto de falla) y los equipos utilizados. IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE DESARROLLO DE ATRIBUTOS DE PRODUCTO O SERVICIO Consiste en la puesta en marcha del sistema, una vez definidas los atributos, los beneficios y las inversiones. La organizacin debe poseer los recursos necesarios, cuya evaluacin financiera se ha hecho en la fase anterior y capacitar al recurso humano que desarrollar las actividades. 74
Para la determinacin de la inversin sostenible en la propuesta de valor se debe tener en cuenta: - El tiempo en que la empresa necesite adoptar cambios a la estrategia actual o implementar nueva estrategia de valor, para conseguir aumentos en la cantidad producida para los segmentos objetivo definidos. - El valor de la inversin necesaria para lograrlo. - El flujo de ingresos y egresos que la empresa tenga mientras desarrolla sus nuevas propuestas de valor, incluyendo el pago del endeudamiento actual y la proyeccin de endeudamiento con la nueva propuesta de valor. - Los tiempos estimados para la generacin de resultados con los desarrollos de los atributos de valor. El Plan de Desarrollo de Atributos debera, entonces, responder a los siguientes interrogantes: Qu tan lejos est la propuesta de valor de lo que el cliente realmente desea? Qu se tiene que hacer para lograrlo? Cunto costara lograr o exceder esta propuesta de valor? Qu beneficio en trminos de resultados estratgicos se tendra en trminos reales? Esta evaluacin es el parmetro principal que se tiene que calcular para la gestin adecuada, ya que se debera invertir solamente en los factores de la propuesta de los que se esperan ganancias en trminos de participacin en el mercado o creacin de valor por el cual el cliente est dispuesto a pagar ms y debe haber una evaluacin del beneficio contra el costo de desarrollar cada factor, lo cual es ms relevante cuando se piensa en exceder los requerimientos del cliente y se deben realizar inversiones para lograr el desarrollo de un atributo especfico. Para definir el flujo de ingresos y el impacto de la inversin en la creacin de valor agregado se debe empezar realizando un anlisis a partir del estado 75
de prdidas y ganancias del ltimo periodo detallando los ingresos y egresos proyectados y teniendo en cuenta que los aumentos en las cantidades vendidas como resultado de la implantacin de las nuevas estrategias solo se podrn lograr cuando los cambios en la propuesta de valor estn desarrollados y funcionando en el mercado. Es importante tener en cuenta que una tasa de crecimiento sostenible en una empresa implica un crecimiento de las ventas, de la demanda o participacin en el mercado, del activo y del patrimonio. Esto nos lleva a considerar que debe haber un equilibrio entre el crecimiento intrnseco de la empresa con el crecimiento extrnseco (el conseguido con el endeudamiento). Tambin es importante aclarar que el sistema de gestin de calidad parte de la sensibilizacin y capacitacin a todas la personas de la empresa, puesto que la calidad est en todas las actividades y procesos empresariales y no en el sistema de control y por lo tanto esta labor de concientizacin se puede considerar el punto de partida para la implementacin del sistema. Se debe partir de un concepto de Hacer las cosas bien desde el principio, lo que presupone que todas las personas estn perfectamente capacitadas, concientizadas e informadas y trabajando con buenas condiciones de higiene y seguridad, adems de un buen clima organizacional. IMPLEMENTACIN DEL CONTROL DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS Y PROCESOS El control de todas las caractersticas tcnicas y operativas se lleva a cabo por medio de la definicin de los indicadores, metas y objetivos. Para definir las caractersticas tcnicas y operativas y las metas de las definidas como prioritarias en la matriz de impacto se debe seguir utilizando la matriz QFD, como se explica a continuacin: El ncleo del QFD es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes (RC) con las caractersticas tcnicas (CT) y operativas (CO) necesarias para satisfacerlas, lo cual se presenta en una tabla denominada Matriz de la Calidad. Asociada con cada CT o CO, existe un sistema de 76
medicin, que se usa para determinar el grado de satisfaccin de los clientes con cada uno de sus requerimientos y esta medida es fundamental para la mejora continua. La matriz de la calidad contiene otros elementos importantes como: Una columna con la prioridad que los clientes asignan a los RC o RO. Una columna que compara los RC o RO de la empresa con las de la competencia. Una fila que pondera la importancia de cada CT o CO con respecto a los dems. Una evaluacin de los RC y de los productos con los de la competencia. Un valor objetivo para cada CT o CO Un panel triangular que indica la correlacin existente para cada CT o CO. La matriz planteada constituye la representacin de las variables importantes para el cliente, su nivel de importancia y la comparacin sobre la situacin de cada uno de los RC con el desarrollo del mismo que tiene la competencia. De esta manera se constituye en una matriz estratgica ya que se resalta la importancia de cada una de las variables para el cliente y se orienta la organizacin hacia la construccin de ventajas competitivas y optimizacin de factores crticos de xito. Es importante para completar el anlisis definir las caractersticas explicitas, las bsicas y las atractivas para el cliente (segn el modelo Kano), ya que esto ayuda en la determinacin de las prioridadesNo todos lo RC son igual de importantes a los ojos del cliente, por lo que se debe determinar su importancia relativa, teniendo en cuenta determinar no solamente los factores inherentes sino tambin los factores complementarios para que sea los clientes quienes definan y prioricen la propuesta de valor. Las CT se construyen con el conocimiento de los ingenieros, pero debe tenerse en cuenta que se est planteando tambin una matriz adicional que defina la caractersticas operativas CO para los factores complementarios prioritarios segn los requerimientos de los clientes para estos factores 77
(Modelo de gestin nuevo). Se debe tener en cuenta que las caractersticas tcnicas y las operativas deben llevar implcita la posibilidad de medir. Las CT y las CO pueden afectar a un solo RC o a varios, pero debe verificarse que para cada CT o CO exista por lo menos un cruce con un RC, pues de lo contrario no habra razn para incluir la CT o la CO en la matriz.
GRFICO 36: REPRESENTACIN GRFICA DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y LAS CARACTERSTICAS TCNICAS Y CARACTERSTICAS OPERATIVAS
Fuente: Los Autores
Los valores objetivos son las medidas ideales que deber tener el nuevo producto o un producto mejorado. Deben ser valores especficos que satisfagan o superen las expectativas de los clientes. EL modelo de gestin propuesto hace nfasis en que se debera invertir en los RC o RO que sean prioritarios para los clientes y en los que generen ventajas competitivas u optimicen los factores crticos de xito, por lo que 78
deberan evaluarse los costos que implica alcanzar estos valores objetivo y priorizar las inversiones. En la evaluacin tcnica se comparan cuantitativamente los CT o CO de los productos propios con los de productos de la competencia. El panel rectangular indica la correlacin entre las RC (el qu) y las CT o las CO capaces de satisfacerlas (el cmo) y se trabaja con smbolos para establecer el grado de correlacin.
GRFICO 37: SIMBOLOGA DE LA MATRIZ QFD
Fuente: Los Autores
DESPLIEGUE EN QFD EN EL MODELO PROPUESTO En el QFD tradicional se emplean otras cuatro matrices para la CT: la primera para determinar las caractersticas tcnicas y operativas prioritarias estratgicamente, una para relacionar las caractersticas y los componentes, otra para relacionar los componentes y los procesos y otra para determinar los puntos de control de calidad. En la segunda matriz, los requisitos tcnicos, definidos y priorizados en la primera se relacionan con los requisitos detallados de los subsistemas y componentes. En esta etapa se determinan los valores meta objetivo. 79
En la tercera matriz se relacionan las caractersticas de los componentes con las operaciones de los procesos clave (las cuales constituyen la base para un punto de control). En la cuarta matriz se determina el plan de control de calidad especfico para evaluar las variables clave que constituyan la satisfaccin del cliente, las cuales se deben medir y evaluar en forma continua. En esta metodologa inicialmente se proponen dos matrices: una que relaciona los RC con las CT y otra que relaciona las RC con las CO y se pueden encontrar diferencias entre los grados de despliegue necesarios. Lo importante es que el despliegue conduzca a puntos y metas de control en los diferentes componentes de producto y los distintos procesos y subprocesos empresariales. DEFINICIN DE PUNTOS DE CONTROL DE CALIDAD DE PRODUCTO Y DE PROCESOS El resultado de la ltima matriz define los indicadores para el control de calidad y el mejoramiento continuo, establecidos con base en los RC y desplegados en las matrices. Si se definen las variables fsicas y operativas que se quieren controlar y se parte de los requerimientos del cliente, se pueden disear los indicadores de gestin para los procesos y los indicadores de control tcnico para los productos. Estas especificaciones son la traduccin a trminos tcnicos necesidades y requerimientos de los clientes. de las
Los procesos de produccin y los procesos operativos fabrican los productos y ejecutan las operaciones con una determinada calidad. Pero en cada proceso hay un cierto nmero de variables como la mano de obra, las materias primas, las tecnologas involucradas que influyen y causan variabilidad. Debido a esto se considera normal una cierta variabilidad en las especificaciones, por lo que se permiten unas tolerancias mnimas, las cuales son los lmites superior e inferior que estamos dispuestos a admitir respecto 80
a las especificaciones tcnicas u operativas de los productos o servicios y los procesos involucrados en las propuestas de valor. Un proceso bajo control es aquel que solo es afectado por causas comunes de variabilidad, las cuales son las que afectan a los procesos de manera normal porque estn implcitos en ellos, pero producen poca variabilidad. Por ejemplo los cambios entre operarios igual calificados o las diferencias por desgaste entre un herramental y otro etc. Para controlar estas variaciones se utilizan los grficos de control donde a las caractersticas tcnicas y operativas se le calculan los limites superior e inferior y cuando las mediciones e acercan a los limites se debe intervenir el proceso, teniendo en cuenta la experiencia y el raciocinio. Existen grficos de control para variables (caractersticas continuas del producto o proceso) y grficos de control para atributos (cuando se desea controlar si se tiene o no, un atributo determinado). El otro requisito indispensable es la claridad y conocimiento de las metodologas y normas de calidad, junto con el buen funcionamiento del sistema de informacin que soporta los procesos de evaluacin y control. El control se debe hacer analizando los resultados contra las metas y objetivos planeados y determinando las causas de las desviaciones y las tendencias. El control de calidad del producto incluye todas las actividades requeridas de verificacin, seguimiento, inspeccin y ensayo- prueba especficas para el producto, los criterios para su aceptacin, as como los registros necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos y el producto resultante cumplen con los requisitos. Los indicadores de los procesos tcnicos y operativos deben ser perfectamente coherentes con la propuesta de valor y medir el cumplimiento a los requerimientos del cliente en cuanto a cantidad, tiempo de entrega, calidad y dems trminos de negociacin.
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Por esta razn el control de calidad comprende y est en todos los procesos empresariales y no solamente en la fabricacin, pues de nada valdra un producto excelente si no es entregado a tiempo, o si no tiene un buen servicio de mantenimiento o cualquier otra falla en los procesos que ocasionen una inadecuada respuesta al cliente. Para el control de calidad de los procesos se utilizan tambin los ndices de gestin, los cuales determinan la consecucin de los objetivos de eficiencia, eficacia, productividad El propsito del sistema es medir cmo se est creando valor para los clientes. A medida que se va creando el valor, el sistema de gestin debe poseer los indicadores adecuados para verificar que se est haciendo en la forma correcta. Pero el valor slo se logra cuando hace parte de la propuesta para el cliente. Por esto se puede decir que el principal objetivo del sistema de control es hacer el seguimiento adecuado para analizar la forma en que los insumos se transforman en la propuesta de valor para el cliente. Cada uno de los procesos y de los recursos empresariales tiene un propsito determinado en la consecucin de los objetivos empresariales. En los procesos de creacin de valor, el objetivo es el diseo de los productos o servicios diferenciados, as como el desarrollo de los dems componentes de la propuesta de valor (como el servicio y la marca). En los procesos de transformacin es la adquisicin, transformacin y entrega de estos productos o servicios, y en los procesos de apoyo es el desarrollo de los factores intangibles necesarios para los otros procesos. La calidad, vista desde la teora del valor, no se debe enfocar en la identificacin de defectos y su correccin, por el contrario debe ser prevencin de la ocurrencia de los mismos, por lo cual no basta con controlar los efectos producidos por la no calidad, hace falta tener herramientas para el desarrollo de los factores inherentes prioritarios para el cliente y disminuir la presencia de defectos o variables de no calidad. Se debe tener en cuenta tambin que se debe buscar el Aseguramiento de la calidad con el propsito de hacer las cosas bien desde el principio 82
buscando cumplir con los objetivos propuestos y de esta manera evitar tener que detectar y corregir errores. Para esto es vital un buen diseo de procesos buscando su estandarizacin y documentacin y la capacitacin de todas las personas involucradas en su realizacin. EL MEJORAMIENTO CONTINUO En este se determinan, evalan e implementan las acciones para corregir las no conformidades y solucionarlas. De esta manera el sistema de gestin genera un proceso de mejoramiento continuo que persigue optimizar los requerimientos del cliente y satisfacerlo en la mejor forma posible. Este es un proceso ya que las necesidades y requerimientos del cliente cambian y esto ocasiona que las empresas desarrollen herramientas de comunicacin que puedan detectar estos cambios, para que sean tenidos en cuenta. Esta fase de la metodologa es crtica, pues de nada valdran las anteriores si no se toman acciones para corregir las fallas y para prevenirlas en el futuro. Las acciones tomadas deben tambin documentarse y medir la eficacia en los indicadores definidos para realizar su seguimiento y producir un giro positivo y en espiral hacia la obtencin de la calidad ptima del producto o servicio. Se puede utilizar el ciclo Deming (planear, hacer, estudiar y actuar) para guiar y motivar las actividades de mejora. En la etapa de planeacin se estudia la situacin actual y se describe el proceso, en la etapa de hacer se implementa el plan a manera de prueba, en la etapa de estudio se determina si el plan tentativo funciona en forma correcta evaluando los resultados y en la etapa de actuar se estandariza el proceso mejorado, se comunica a la organizacin y se implementa. Para la fase de mejoramiento son utilizadas las herramientas bsicas y las nuevas herramientas de calidad. Las herramientas bsicas son: la hoja de recoleccin de datos, el diagrama de flujo, el diagrama causa- efecto, las cartas de control de calidad, los histogramas, el diagrama de Pareto y el diagrama 83
de correlacin. Las siete nuevas herramientas son el diagrama de afinidad, el diagrama de relaciones, el diagrama de rbol, el diagrama matricial, el diagrama de priorizacin, el diagrama de procesos de decisin y el diagrama de flechas. El mejoramiento continuo de procesos busca evitar los desperdicios por excesos de produccin, tiempos de espera, transportes innecesarios, procesos innecesarios, inventarios de materias primas o productos en proceso o productos terminados innecesarios, reprocesos o fabricacin de unidades defectuosas. El mejoramiento continuo de procesos se ha visto complementado por dos tcnicas: la reingeniera y el seis sigma. La reingeniera es el rediseo radical de los procesos de negocios para conseguir mejoras espectaculares en las actuales medidas de desempeo de los negocios como costos, calidad, servicio y velocidad. Esta tcnicas parte de dos principios fundamentales el primero es la compactacin de los procesos por medio de la tecnologa y el segundo la simplificacin de las estructuras organizacionales. El seis sigma es un mtodo sistemtico de mejora basado en la medicin y el anlisis de datos para alcanzar niveles de excelencia en los resultados en todos los procesos. Se basa en el ciclo DMAIC, el cual est compuesto por cinco pasos: definir, medir, planificar, mejorar y controlar. El mejoramiento continuo debe ser realizado por grupos de personas en los cuales deben estar involucrados los responsables de los procesos. En el caso del seis sigma estas personas trabajan en grupos especficos y en proyectos concretos. Las personas que lideran los grupos son los Champions y las personas que desarrollan los trabajos son los Black Belts (con ms experiencia) y los Green Belts (con conocimientos bsicos en la metodologa). Sea cual sea la metodologa de mejoramiento escogida por cada organizacin esta no ser posible sin el compromiso y el entrenamiento de las personas involucradas en l.
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CAPTULO 3: APLICACIN DEL MODELO

INTRODUCCIN
La aplicacin de la metodologa se desarroll a travs de un proceso de investigacin en el sector de confeccin de camisera para hombre, en el segmento de mercado de la costa este de los Estados Unidos. El mercado norteamericano representa una gran oportunidad para el segmento de oferentes latinoamericanos, y en el caso particular de aquellos provenientes de Colombia. Cuenta con una cadena compleja por la intermediacin existente. Esta intermediacin se convierte en objeto de anlisis dentro del modelo ya que es la primera voz del cliente. Este se compara con el cliente en el mercado nacional. El grfico de la cadena se presenta a continuacin:
GRFICO 38: CADENA DEL SECTOR FIBRA-TEXTIL-CONFECCIN-COMERCIALIZACIN
Fuente: Los Autores
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Para este fin se pueden agrupar y definir los actores de la cadena como se muestra a continuacin: Actores directos de la cadena: Son aquellos que realizan transformacin del producto bsico a lo largo de la cadena o que hacen uso final del producto. Algodn y fibras naturales Fibras sintticas Hilados Textiles Confeccin Cliente final
Actores complementarios de la cadena: Son aquellos que aportan insumos al producto principal o que hacen manipulacin del producto sin transformarlo. Proveedores de accesorios Proveedores de insumos qumicos (de ser requeridos) Operadores logsticos -Servicio de bodegaje nacional e internacional -Transporte multimodal -SIA (Sociedades de intermediacin aduanera) Comercializacin -Importadores -Exportadores -Mayoristas -Minoristas Otros actores interesados: Son todos aquellos actores que no realizan transformacin ni manipulacin del producto pero que se benefician del crecimiento de la cadena, pero aportan recursos para tal fin, como incentivos arancelarios, prstamos o capacitacin: Gobierno importador y exportador. Sector financiero. Sector educativo. 86
Captulo 3. Aplicacin del modelo
Los actores que realizan manipulacin o transformacin de los productos a lo largo de la cadena estn estrechamente relacionados con el control de los factores de la propuesta de valor definidos por el cliente. A continuacin se presenta la estructura del modelo a desarrollar estudiado de forma terica en el captulo anterior y que se desarrollar de forma prctica en este.
GRFICO 39: MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD.
Fuente: Los Autores
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Esta actividad constituye la primera etapa del modelo. Es responsabilidad de la alta direccin determinar los caminos a seguir por parte de la organizacin. Las acciones para lograr los objetivos constituyen la estrategia de la empresa. Cualquier actividad que desarrollen las personas de la organizacin, debe estar enfocada al logro de los objetivos planteados y la calidad no est exenta 87
de esta premisa, por lo tanto, el desarrollo de la calidad en la empresa debe estar atado a la estrategia empresarial, y se debe disear en funcin de ella. El modelo plantea que la estrategia se enfoque a la satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de los clientes. Dentro de la estrategia empresarial, se deben identificar plenamente a las partes interesadas de la empresa, y dentro de ella es primordial identificar a los clientes, esto implica identificar claramente los segmentos de mercado de forma geogrfica y demogrfica. Para el caso del ejemplo se hace un comparativo de 2 segmentos de mercado geogrficos, en primera instancia el mercado de la costa este de los Estados Unidos y en segundo lugar el mercado local. Conquistar el mercado norteamericano es un objetivo prioritario de los confeccionistas Colombianos debido a mltiples factores: amplia demanda, buen poder adquisitivo, moneda fuerte (a pesar de la crisis econmica) y proximidad comparativa con otros mercados de exportacin atractivos, lo que redunda en la disminucin de los costos de distribucin. Este mercado se divide en el mercado de la costa Atlntica (con una poblacin de 110 millones de habitantes) el rea de Chicago (45 millones), el Medio oeste (45 millones), El estado de Texas ( 21 millones) y la Costa Pacfica con California (60 millones). Al hablar de confecciones estos submercados no son homogneos por las grandes diferencias climticas y culturales. Sin embargo hay caractersticas que la mayora de los consumidores exigen como los altos estndares de calidad en estilo, terminado, duracin y confort de las prendas.. En efecto los compradores estadounidense generalmente buscan una alta percepcin de valor, el cual frecuentemente encuentran en las mercancas extranjeras. (Legiscomex, 2005). Los americanos estn predispuestos a renovar su armario, con productos que presenten la mejor relacin calidad- precio, pero tambin tienen en cuenta aspectos ms minuciosos como que las medidas correspondan con la talla indicada en la etiqueta; se fijan en la utilizacin de tejidos compuestos 88
de materiales naturales y en las indicaciones de mantenimiento de la prenda. Con respecto a este ltimo punto, los consumidores prefieren que el cuidado exigido sea mnimo. Si los consumidores americanos no se interesan por el pas de origen de la prenda, si son muy sensibles a la novedad y creatividad del producto, lo que juega a favor de los fabricantes europeos. (Legiscomex, 2005). El consumidor Norteamericano tambin espera un servicio post venta sin lmites y son influenciados por la moda, los deportes, la msica, el cine y la televisin. A estas caractersticas se deben sumar los factores exigidos por el cliente intermedio (distribuidor), como capacidad de produccin en altos volmenes, empaque y embalaje y condiciones de e entrega entre otros, lo que obliga al productor colombiano a adoptar estrategias diferentes a las exigidas en el mercado nacional como: - Desarrollo de marca y estilo propios. - Materias primas de alta calidad con alto contenido de fibras naturales. - Aumento de capacidad de produccin. - Desarrollo de sistemas de embalaje. PLANEACIN DE LA CALIDAD Una vez determinada la estrategia de la organizacin, la cual debe enfocarse en la satisfaccin de todas las partes interesadas de la misma, se particulariza el modelo, haciendo nfasis en la planeacin de la calidad. El plan de calidad debe incluir el desarrollote los atributos del producto o servicio que el cliente realmente requiere y de otra parte la eliminacin de las diferencias en las especificaciones de producto y de las ineficiencias y desperdicios en todos lo procesos involucrados. Por lo tanto implica actividades desde el diseo de producto, la determinacin de las caractersticas tcnicas y operativas relacionadas con los atributos prioritarios y las metas por alcanzar en cada caracterstica, hasta la definicin de los sistemas de control de calidad necesarios para alcanzar estos objetivos. El ejemplo se ha desarrollado detalladamente para permitir la comparacin entre los clientes objetivo y el consumidor nacional. 89
Para identificar los requerimientos del cliente, se debe en primera instancia identificar la propuesta de valor para el cliente. La propuesta de valor para el cliente y su desarrollo son los principales aspectos que se deben controlar a lo largo de toda la cadena de suministro del sector. En el caso del sector de las confecciones, en el mercado extranjero pueden existir 2 tipos de clientes: el cliente final y el cliente intermedio. A continuacin se presentan los factores de la propuesta de valor y la definicin de ambos clientes: Cliente final: El cliente final es el que hace uso del producto y es del cual depende la existencia de toda la cadena y quien visualiza de forma clara los factores asociados al producto. Los factores asociados al cliente final son: Factores inherentes -Precio: A pesar de que el mercado norteamericano cuenta con un alto nivel de poder adquisitivo, el precio sigue siendo un factor de decisin inherente al producto. -Moda: La moda hace referencia a que los productos estn elaborados para la temporada del ao de su venta, y que corresponda a las tendencias de desarrollo de la elaboracin de prendas de vestir. -Diseo: El factor est enfocado a cumplir con la originalidad exigida por el cliente sin dejar de lado las tendencias de la moda. -Terminados: Los terminados hacen referencia a la condicin final del producto, en este tem se encuentra el planchado de las prendas, la calidad de los accesorios entre otros.
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-Materiales: Este factor corresponde a la calidad de las materias primas utilizadas para la elaboracin de la prenda. -Confeccin: Hace referencia a la calidad de la costura y elaboracin de la prenda que puede llegar a ser un factor dependiente de los materiales. Factores complementarios: -Marca. La marca puede llegar a ser un factor de decisin en la adquisicin de una prenda de vestir y obedece a una condicin creada por la empresa para facilitar el conocimiento de sus productos que pueden o no estar asociados a la buena calidad. -Garanta. La garanta del producto crea a los clientes una sensacin de buena calidad y brinda a la empresa la posibilidad de encontrar sus errores despus de salir de la fbrica sin que se perjudique su imagen. Cliente Intermedio: Debido a la dificultad logstica existente en la actualidad para la mayora de los confeccionistas colombianos de poder vender sus productos de forma directa en el mercado de los Estados Unidos, han surgido clientes intermedios en la cadena. Dichos clientes son los encargados de importar los productos en el pas de destino y generalmente los distribuyen en tiendas o grandes centros comerciales en ocasiones con una nueva marca (caso de las maquilas). Al igual que en el caso de los clientes finales, los intermedios cuentan con factores inherentes y complementarios a pesar de que solo realizan manipulacin de las prendas y generalmente no realizan operaciones de transformacin para el producto final. Factores inherentes: -Empaque y embalaje. Este factor hace referencia a las condiciones del empaque exigidas por el cliente tales como tipo de empaque,
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material, informacin y la forma de apilacin de los productos entre otros. -Condiciones de entrega. Hace referencia al cumplimiento en la velocidad de entrega al cliente, el lugar donde el cliente solicita le sea entregada la mercanca y el modo de transporte ideal. -Capacidad de produccin. En este tem se hace referencia al cumplimiento de la cantidad pactada con el cliente, en los lotes acordados inicialmente. -Marquillas. Las marquillas que hacen parte de los terminados, cobran gran importancia para el cliente intermedio, puesto que son la principal condicin de entrada de un producto al pas de destino; de no cumplir con las especificaciones tcnicas estipuladas por la normatividad de dicho pas el producto no podr ser comercializado y por tanto no llegar al cliente final. Factores complementarios: -Garanta. El cliente intermedio que ofrece garanta al cliente final debe exigirla de su proveedor. -Trminos de la negociacin. El cumplimiento del incoterm acordado constituye un factor complementario en donde se aclara que parte paga los seguros, fletes e impuestos de no cumplirse se podra incurrir en la cada de la venta. Por ltimo, se encuentran los factores asociados a las disposiciones gubernamentales, que, a pesar de no ser un actor de transformacin o manipulacin en la cadena, si cumple funciones de parte interesada y sus disposiciones afectan el comportamiento general de la cadena. Factores inherentes: Normas BASC (Business Alliance for Secure Commerce). Estas normas son de obligatorio cumplimiento y en ellas se prohbe la 92
entrada de sustancias ilcitas a los Estados Unidos o que puedan ser usadas en actos terroristas en dicho pas. Proporcin de materiales. Esta norma dice que para evitar propagacin rpida de fuego en las prendas estas deben tener una cantidad inferior al 50% de telas sintticas, norma que es obligatoria solo para las prendas infantiles. Factores complementarios: -Normas de Origen. Las normas de origen son reglamentaciones que un producto debe cumplir para entrar a los Estados Unidos con arancel cero y estn determinadas en los acuerdos de comercio tales como APTDEA o en el TLC. Cada uno de estos factores debe ser controlado a lo largo de la cadena en diferentes puntos de control; para este anlisis a continuacin se definen los actores de la cadena en cuestin. La cohesin en la cadena permite que el control de los factores se realice una sola vez o se distribuya su responsabilidad de forma equitativa, lo que indica que si los proveedores de telas garantizan la calidad de sus productos, los confeccionistas no necesitan realizar inspeccin a profundidad de esta materia prima.
(ver CUADRO 2)
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CUADRO 2: RELACIN DE FACTORES Y ACTORES DE LA CADENA. (Fuente: Los Autores)
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El control de calidad, a pesar de ser una actividad necesaria, es una actividad que no agrega valor al producto y por lo tanto debe ser minimizada; para lo cual cada actor debe certificar su calidad al siguiente; de no garantizar la calidad al cliente del siguiente eslabn de la cadena, deber repetirse la actividad para controlar las diferentes variables, lo cual significa prdida de valor en el producto entregado al cliente, incrementando los costos. Cada uno de los factores tiene asociadas caractersticas tcnicas u operativas que los desarrollan. Por ejemplo, el factor moda se subdivide en colores, densidad de los materiales, corte de la manga, corte del cuello entre otros. En el cuadro 3 se puede apreciar la relacin entre cada uno de los factores y las caractersticas del producto.
(Ver CUADRO 3)
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CUADRO 3: RELACIN ENTRE FACTORES Y CARACTERSTICAS. (Fuente: Los Autores) Gestin estratgica de la calidad
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CUADRO 3: RELACIN ENTRE FACTORES Y CARACTERSTICAS. (Fuente: Los Autores)
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Una vez se definen los factores inherentes y complementarios para la cadena, estos se convierten en entrada para el QFD, sin embargo cada uno de estos factores se relaciona con unas caractersticas tcnicas y operativas que en ltima instancia son las variables que la empresa debe controlar. En cada empresa, las caractersticas tcnicas y operativas varan de acuerdo con el cliente y el mercado objetivo. Cada uno de los responsables de los procesos debe analizar y determinar las caractersticas tcnicas (las cuales estn relacionadas con factores inherentes) y las caractersticas operativas (las cuales estn relacionadas con los factores complementarios). La principal cualidad de las caractersticas tcnicas y operativas es que se pueden asociar a un indicador mensurable, lo cual indica que es una caracterstica controlable, para determinarlas, se recomienda la metodologa del diagrama de afinidad. Una caracterstica tcnica u operativa puede impactar varios atributos. El cruce de los requerimientos del cliente con las caractersticas tcnicas y operativas constituye el QFD, en el cual el cliente da un peso en escala a cada uno de los factores inherentes y complementarios; segn la importancia relativa del factor. La confeccin moderna analiza los diferentes factores y actividades dividindolos en sub procesos; diseo, almacenamiento e inventarios, corte, distribucin y servicio al cliente, servicios de apoyo, tal y como se puede observar en el cuadro 4.
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Captulo 3. Aplicacin del modelo CUADRO 4: FACTORES EN EL ESLABN DE CONFECCIN
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Fuente: Los Autores
Cada equipo y responsable del subproceso indica el nivel de relacin entre los requerimientos y las caractersticas de acuerdo con la metodologa QFD y se definen las de mayor impacto, luego se da un valor objetivo a cada caracterstica. Esta, finalmente, es la meta de calidad de la organizacin. Con el valor objetivo, la empresa realiza un diagnstico de la situacin actual determinando la brecha entre el valor deseado y el valor actual. Con base en la importancia relativa obtenida del QFD se determinan las caractersticas de mayor importancia a travs de un anlisis de PARETO, el cual arroja las caractersticas que se deben priorizar en la estrategia de mejora. La estrategia de mejoramiento debe estar basada en las caractersticas ligadas a los requerimientos de mayor impacto para el cliente determinando en cuales caractersticas se debe invertir para satisfacer los requerimientos del cliente. Para lo cual se desarrolla una matriz de impacto que cruza las requerimientos y las caractersticas, para de este modo seleccionar las caractersticas que ms impacten la creacin de valor. Se parte del supuesto de desarrollo de la metodologa en una empresa que confecciona camisera casual para hombre. La empresa debe en primera 102
instancia conocer cul es su mercado, el segmento objetivo y definir claramente su producto. La segmentacin del mercado es clave en el inicio de la metodologa, pues en ella la organizacin debe identificar y relacionar sus clientes, es decir, agruparlos en aquellos que tengan caractersticas comunes. De forma paralela a la identificacin del segmento de mercado objetivo se debe reunir el equipo de trabajo con el cual se analizan las caractersticas tcnicas y operativas asociadas, con lo que se inicia la construccin de la matriz QFD. El equipo de trabajo debe estar compuesto por un integrante de cada una de las reas de trabajo de la compaa. Este equipo de trabajo analiza los requerimientos del cliente de acuerdo con cada rea de trabajo, teniendo en cuenta el diseo de la propuesta de valor y los estudios de mercado realizados y, de igual forma, deben identificar las caractersticas tcnicas y operativas. Es conveniente contar con un experto en el desarrollo de la metodologa de QFD, que utilizar una encuesta para identificar las impresiones de los clientes sobre el desempeo de cada uno de los requerimientos contra los de la competencia. Una vez establecida esta relacin, la empresa y el equipo de trabajo de calidad puede disear los instrumentos por medio de los cuales se recolectar la informacin de anlisis. De igual forma el equipo debe partir de la propuesta de valor para el diseo de los instrumentos de encuesta. A continuacin se indica la propuesta del ejemplo partiendo de los factores inherentes y complementarios:
(Ver CUADRO 5)
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Gestin estratgica de la calidad CUADRO 5: CALIFICACIN DE LOS CLIENTES PARA EL EJEMPLO
Fuente: Los Autores
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De la tabla anterior se deduce la relacin con los requerimientos y la diferencia de calificacin del cliente final, intermedio y el cliente del mercado nacional. Teniendo el cruce de los requerimientos y caractersticas se obtienen 4 matrices QFD con sus despliegues, los cuales se encuentran a continuacin. 1. Matriz de caractersticas tcnicas cliente final despliegue de producto 2. Matriz de caractersticas tcnicas cliente final despliegue de proceso 3. Matriz de caractersticas tcnicas cliente intermedio despliegue de producto 4. Matriz de caractersticas tcnicas cliente intermedio despliegue de proceso 5. Matriz de caractersticas operativas cliente final despliegue de producto 6. Matriz de caractersticas operativas cliente final despliegue de proceso 7. Matriz de caractersticas operativas cliente intermedio despliegue de producto 8. Matriz de caractersticas operativas cliente intermedio despliegue de proceso. Una vez construidas las matrices, se deben encontrar los pesos de cada una de las caractersticas tcnicas y operativas del producto y de los procesos; estos pesos provienen del grado de relacin entre las caractersticas y los requerimientos del cliente. Del peso que el cliente le otorga a cada requerimiento. Para el caso del ejemplo, se trabaj con pesos de 1 a 5 siendo 1 el nivel de importancia bajo y 5 el nivel de importancia alto. En el cuadro 6 se analizan los resultados obtenidos para las matrices de caractersticas tcnicas en los clientes final e intermedio:
(Ver cuadro 6)
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Gestin estratgica de la calidad CUADRO 6: ANLISIS DE LA MATRIZ DE CARCTERSTICAS TCNICAS PRIMER DESPLIEGUE PARA EL CLIENTE INTERMEDIO Y FINAL
Fuente: Los Autores
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En el cuadro anterior, se pueden apreciar los pesos que toman cada una de las caractersticas tcnicas dentro de la matriz de producto tanto para el cliente final como para el intermedio y el valor objetivo de cada caracterstica, el conjunto de los cuales constituy la meta del sistema de calidad. El valor objetivo es aquel que garantiza la plena satisfaccin de los clientes. En el caso del precio la diferencia de la empresa con el considerado el precio ms acertado de intercambio constituye la brecha de esta caracterstica. Sin embargo, puede darse el caso en el que ninguno de los competidores satisfaga plenamente la caracterstica. Esto constituye una oportunidad de competir. El valor objetivo se establece de la encuesta donde el cliente determina cul es el mejor valor de cada caracterstica. Una vez determinado el valor objetivo de cada caracterstica en todas las matrices, la empresa debe evaluar su situacin actual en estos indicadores y para esto la empresa puede obtener los datos de 2 formas diferentes: Promedio histrico. Esta metodologa mide el comportamiento histrico de los datos obtenidos para una caracterstica en cuestin. Se utiliza en empresas que llevan registro y se basa en la media de una distribucin normal de muestras que equivale a los mencionados registros histricos. ltimo registro. En el caso de las empresas que no llevan registros histricos, se puede obtener un dato del ltimo periodo; este dato es menos confiable que el anterior, pero el personal encargado de la caracterstica con base en su experiencia debe determinar si explica o no el comportamiento normal de la caracterstica La diferencia entre el dato obtenido de la situacin actual y el deseado es la brecha de calidad, y el objetivo estratgico de la organizacin es entonces cerrar esta diferencia y llegar a hacerla cero en todas las caractersticas analizadas. Cuando la organizacin traza metas en el valor objetivo, est satisfaciendo plenamente las expectativas de sus clientes; sin embargo, en los factores ms importantes, la empresa puede superar el valor objetivo y generar expectativas en los clientes y as convertirse en lder del mercado en dicha caracterstica, pero siempre teniendo en cuenta el costo beneficio de este desarrollo. 107
Para determinar qu caractersticas son las ms relevantes y cules impactan ms los factores inherentes y complementarios que componen finalmente la propuesta de valor para el cliente se recomienda el diagrama de PARETO, que permite identificar el 80% de las caractersticas en peso que ocasionan ms impacto a los requerimientos de los clientes. En el caso del ejemplo, se presentan las principales caractersticas tanto para el cliente interno como para el externo:
CUADRO 7: ANLISIS DE PARETO CLIENTE FINAL
Fuente: Los Autores
GRFICO 40: PARETO CARACTERSTICAS OPERATIVAS CLIENTE FINAL
Fuente: Los Autores
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Captulo 3. Aplicacin del modelo CUADRO 8: ANLISIS DE PARETO CLIENTE INTERMEDIO
Fuente: Los Autores
GRFICO 41: PARETO DE CARACTERSTICAS TCNICAS CLIENTE FINAL
Fuente: Los Autores
En los cuadros anteriores se aprecia que existen 7 caractersticas comunes entre los clientes intermedio y final. En total se identifican 11 caractersticas 109
para el cliente final y 8 para el cliente intermedio; y se determinan 12 caractersticas con las que se impacta el 80% de los requerimientos de los clientes. Este criterio ayuda a la empresa a priorizar su inversin en acciones de mejora. IMPLANTACIN DEL PLAN DE ATRIBUTOS DEL PRODUCTO En cuanto a la relacin de las caractersticas con los factores, se puede ver en el cuadro 9 que los de mayor impacto son el diseo y la moda dentro de las caractersticas tcnicas, seguidos de la confeccin y de los terminados. Esto indica que los esfuerzos de la compaa deben enfocarse en este anlisis preliminar de estos factores inherentes al producto, y las inversiones en calidad deben orientarse hacia esas caractersticas. Para desarrollar el factor moda se debe tener en cuenta desde la creacin de un rea de diseo con recursos como Software CAD, un grupo de diseadores capacitados asistiendo a ferias y eventos entre otros.
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Captulo 3. Aplicacin del modelo CUADRO 9: IMPACTO DE LAS CARACTERSTICAS DE MAYOR RELEVANCIA EN LOS FACTORES
Fuente: Los Autores
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Cabe resaltar que este procedimiento se debe realizar para cada una de las matrices, en las cuales se deben obtener las caractersticas de mayor importancia y se deben cruzar con las diferentes estrategias de la empresa en trminos de inversin. De este modo se priorizarn y se enfocarn los esfuerzos en las metas que ms aporten a los factores y, por ende, se focaliza en las necesidades y expectativas de los clientes. Igual anlisis se hace para la matriz de caractersticas tcnicas en el despliegue de productos, la cual se presenta a continuacin:
CUADRO 10: ANLISIS DE LA MATRIZ DE CARACTERSTIAS OPERATIVAS PRIMER DESPLIEGUE PARA EL CLIENTE INTERMEDIO Y FINAL
Fuente: Los Autores
En la tabla anterior, no solo se pueden apreciar los pesos que toman cada una de las caractersticas operativas dentro de la matriz de producto tanto para el cliente final como para el intermedio, sino tambin el valor objetivo de cada caracterstica, el cual constituye las metas del sistema de calidad.
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El anlisis es el mismo para las caractersticas tcnicas al diferenciar aquellas que impactan el 80% de los requerimientos del cliente, los cuales se muestran a continuacin:
CUADRO 11: ANLISIS DE PARETO CLIENTE FINAL (2)
Fuente: Los Autores
GRFICO 42: PARETO CARACTERSTICAS TCNICAS CLIENTE INTERMEDIO.
Fuente: Los Autores
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Gestin estratgica de la calidad CUADRO 12: ANLISIS DE PARETO CLIENTE INTERMEDIO (2)
Fuente: Los Autores
GRFICO 43: PARETO CARACTERSTICAS OPERATIVAS CLIENTE INTERMEDIO.
Fuente: Los Autores
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En los cuadros anteriores se aprecia que existen 3 caractersticas comunes entre los clientes intermedio y final. En total se identifican 3 caractersticas para el cliente final y 8 para el cliente intermedio. Como se aprecia en las tablas anteriores, las caractersticas de mayor relevancia son la garanta y la percepcin de la marca y resalta la importancia que debe tener la comunicacin con el proveedor, lo cual indica la relevancia de la integracin en la cadena, pues de lo contrario se pierde competitividad en el mercado internacional. En estos factores identificados y priorizados es en donde se deben realizar loa desarrollos e inversiones. En cuanto al impacto de las caractersticas importantes contra los factores de la propuesta de valor, se resalta la importancia que tiene la capacidad de produccin, el diseo y el cumplimiento en los tiempos de entrega pactados, factores que junto con los detectados con las caractersticas tcnicas, componen los puntos crticos que se deben tener en cuenta en la estrategia.
CUADRO 13: IMPACTO DE LAS CARACTERSTICAS DE MAYOR RELEVANCIA EN LOS FACTORES
Fuente: Los Autores
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En el caso del sector de las confecciones, las ponderaciones del cliente en cuanto a la propuesta de valor cambian rpidamente por lo que la empresa debe definir el lapso de tiempo en el cual el QFD es aplicable, ponderaciones que se deben hacer a travs del anlisis de la relacin costo beneficio. De este modo el plan de mejora debe contener: La caracterstica principal. La meta de calidad. Procedimientos y actividades de mejora. Responsable. Recursos.
CONTROL DE CALIDAD DE PRODUCTOS Y PROCESOS El control de calidad en productos y procesos es una etapa diseada con el objetivo de observar el comportamiento de todas aquellas variables que tienen de una u otra forma relacin con la propuesta de valor del cliente y por tanto con la estrategia empresarial. La determinacin de las variables se origina desde el despliegue de las matrices QFD, de modo tal que se pueden controlar tanto productos, como procesos dentro de las mismas. El control de calidad aplicado en el modelo se basa en las brechas existentes entre el objetivo de cada una de las caractersticas y el valor actual de las mismas. Cada una de las caractersticas tcnicas y operativas constituye un indicador, que debe tener las unidades en las cuales se va a medir, una frmula de clculo, una progresin histrica y unas acciones de mejora. Por ejemplo en el caso de la caracterstica puntadas por pulgada. Se define de la siguiente forma: Nombre: Puntadas por pulgada. Descripcin: hace referencia al nmero de veces que la mquina cumple un ciclo de entrada y salida de la prenda en una unidad de medida (pulgada (2.54 cm)). 116
Unidades: Puntadas/In Forma de clculo: se cuenta el nmero de puntadas lineales de la prenda y se divide sobre el largo de la misma. Valor actual: 15.8 Valor objetivo: 16 Acciones de mejora: revisar el mantenimiento y calibracin de la fileteadora. De este modo se lleva un control de cada una de las caractersticas del producto y del proceso, para mantener una coherencia entre las acciones y la estrategia empresarial planteada. Para el anlisis del control en los procesos se tiene en cuenta que la elaboracin de la prenda se divide en procesos de corte, confeccin, acabados y procesos especiales. No se tienen en cuenta las inspecciones de materia prima puesto que se parte del principio de asociatividad del modelo, sin embargo, estos procedimientos se pueden encontrar en el anexo 1. Para el sector de las confecciones durante esta investigacin se determin que la mayor importancia del sistema de control de calidad radica en implantar una verdadera cultura de la calidad. Esto se logra a travs de la sensibilizacin y capacitacin de los empleados, identificndolos con la organizacin. En la aplicacin del control total de calidad se habla del trmino cliente interno, el cual se basa en los principios ISO 9000 que afirman que la siguiente etapa de su proceso es su cliente, dando mucha importancia al concepto de cliente. A travs del principio de cliente interno, se fortalece la cultura de servicio en la organizacin. Para las normas ISO y la metodologa Seis Sigma, esta es una forma de gestionar los procesos de la compaa.
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La metodologa general para el control de calidad para la entrega del producto al siguiente cliente de la cadena de produccin se muestra a continuacin: - Seleccionar un lote: La elaboracin de los lotes viene desde el proceso de recepcin de materia prima y se debe manejar el mismo tamao y referencia de los lotes de la operacin anterior, con el fin de dar trazabilidad al producto. - Realizar el muestreo: Para la seleccin de la muestra que se ha de auditar, se recomienda la utilizacin de un muestreo sistmico. - Inspeccin de Piezas: Una vez seleccionada la muestra, se realiza la inspeccin de las piezas en las variables acordadas, las cuales ya fueron mencionadas. La tecnologa de inspeccin ms avanzada es el control visual de la lnea. El sistema cuenta con cmaras que captan la pieza y a travs de un procesador de seales identifica los defectos preestablecidos. Actualmente la inspeccin de las piezas se hace en la mayora de los casos en forma manual. Una vez realizado el anlisis de los grficos de control del proceso recomendados (grficos p y q), si el lote cumple con las condiciones establecidas se contina con el proceso regular de produccin. En caso contrario, es decir cuando se presenten defectos en el lote, se deben sealar en un registro, e identificar las causas del defecto. La inspeccin de las piezas se debe hacer contra la ficha tcnica de diseo, en la cual se determina si existen diferencias en las caractersticas tcnicas del producto. Para las caractersticas operativas se deben definir los indicadores de gestin adecuados que provienen del anlisis QFD. La ficha tcnica es el documento donde se muestran los detalles del modelo, las medidas aprobadas por el diseador y el cliente externo. Tal ficha debe 118
contener, entre otros datos los siguientes: nombre del modelo, material o hilo a tejer, aplicaciones, accesorios y medidas, tensiones, especificaciones de acabado. Los defectos son incumplimientos en las variables de la ficha tcnica, la desviacin o ausencia de alguna de las caractersticas expuestas. Las tolerancias son las que permiten definir si existe desviacin en las caractersticas tcnicas del producto y se caracteriza por estar identificada por los signos +/- lo que seala el rango de variabilidad permitido de la prenda antes de considerarse como defecto. Por ejemplo el dimetro de una manga puede ser 16 centmetros +/- 1 centmetro. Con la implementacin del cliente interno y el adecuado control de calidad, la empresa evita la inspeccin 100% al final de la cadena del producto ya que se garantiza que todos los trabajadores han hecho su trabajo correctamente desde el inicio hasta el final. Cada persona dentro de la organizacin debe conocer las actividades de su puesto y estar al tanto de sus responsabilidades dentro del proceso, por lo cual debe existir un organigrama claro con esta informacin visible para toda la compaa.
NORMAS TCNICAS
Este tipo de control hace referencia a la normalizacin de las operaciones que debe llevar a cabo una compaa para demostrar capacidad de cumplimiento a las necesidades del cliente y suministrar productos conformes. Las normas tcnicas del sector pueden ser especficas del producto que se est elaborando. Para tal fin, ICONTEC, ente encargado de la normalizacin en Colombia, cuenta con un comit dedicado a la constante revisin de las normas de trabajo del sector, las cuales estn en proceso de homologacin con las normas ASTM norteamericanas por lo que pueden dar una gua aceptable de fabricacin al confeccioncita. 119
CONTROL DE CALIDAD EN EL DISEO El procedimiento de control de calidad en el diseo tiene como fin verificar y estandarizar el diseo de nuevos productos, y asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente. La etapa de diseo es la que marca los detalles tcnicos del producto tales como: especificaciones, patrones, muestras, entre otros. Sin dichas especificaciones del diseo es imposible controlar la calidad a lo largo de la cadena de produccin interna. El control de calidad en el diseo se realiza sobre las siguientes actividades de la empresa: Planificacin del diseo y desarrollo: Cada empresa en el sector de confecciones tiene sus mtodos particulares de realizar su etapa de diseo; existen empresas que se dedican simplemente a maquilar donde esta etapa no existe, ya que el diseo es suministrado por el cliente. A pesar de que la creatividad juega un papel fundamental en el proceso, esta es una variable dependiente de condiciones externas tales como la temporada del ao a la cual se pretende llegar, las tendencias de la moda, y los requerimientos del cliente, aspectos claves, estas que se deben tener en cuenta antes de comenzar el proceso creativo. Organizacin del proyecto: El Departamento de Diseo debe interactuar con sus clientes con el fin de definir los tipos de materiales que se van a utilizar, los colores de las prendas y la ubicacin de los accesorios entre otros aspectos. Datos de diseo: Como se mencion anteriormente, el Departamento de Diseo es el que realiza la estandarizacin de las medidas de las prendas que finalmente son el punto de partida del control de calidad. Para esta etapa se debe tener en cuenta
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el pas de destino y sus normas de tallaje y ergonoma para las prendas, ya que de no ser as, el cliente externo podra rechazar todo el pedido. Verificacin del diseo: Durante el proceso de diseo se deben realizar las muestras, las que deben ser validadas por todo el equipo de trabajo y por el Departamento de Produccin. Validacin del diseo: Finalmente el Departamento de Diseo debe auditar el producto final con el objetivo de determinar si los lotes producidos cumplen con las especificaciones dictaminadas por el proceso creativo. De lo contrario, podran determinar algunos cambios en el diseo de las prendas finales, lo que constituira una no conformidad y por ende un reproceso. El Departamento de Diseo debe ser consciente del mercado objetivo de la compaa y crear productos competitivos en costo para dicho mercado, teniendo en cuenta el alto nivel de competencia. En esta etapa se realizan las correcciones pertinentes al prototipo y se fabrica la contramuestra de fabricacin de acuerdo con las necesidades del cliente, la cual es la que pasa al Departamento de Produccin. El Departamento de Calidad se debe encargar de documentar todas las etapas del proceso de diseo del producto. En primera instancia debe verificar que se interpreten de forma correcta las especificaciones tcnicas del cliente, a travs de la aplicacin del QFD. De igual forma se deben tener prototipos de cada una de las prendas diseadas denominadas con un cdigo donde se especifique si es muestra o contramuestra. As mismo se debe llevar control y registro sobre todos los cambios que se presenten en los prototipos durante el proceso de diseo y verificar la correcta 121
elaboracin del formato de ficha tcnica el cual debe estar en concordancia con los requerimientos tcnicos. CONTROL EN EL CORTE Durante el corte, se deben controlar tanto las medidas exactas de las telas para la elaboracin de cada una de las piezas de la prenda que va a ser confeccionada, como el color de las telas cortadas para no daar la homogeneidad del lote. Para el correcto control de calidad en la etapa de corte, se debe tener en cuenta la informacin importante proveniente de la etapa de diseo, como: Fecha de emisin del corte Referencia del producto que se ha de fabricar La ficha tcnica del producto Nmero de piezas que se deben fabricar por talla, color y referencia. El proceso de corte es un proceso que cuenta con varias actividades y las relacionadas con el control de calidad para cada una de ellas se describen a continuacin: Molde: Los moldes deben corresponder con los patrones especificados en la ficha tcnica y la elaboracin de los moldes debe ser verificada con cinta mtrica versus la ficha tcnica. En los sistemas de produccin modernos, el corte se realiza de forma automtica y el molde es creado por el software CAD. Tendido: El tendido es una operacin que en la cual se debe controlar en primera instancia la alineacin de la tela, para que los bordes coincidan en todas las piezas que se han de cortar. De igual forma, se debe controlar que las piezas por cortar correspondan al mismo lote de produccin y que estn dispuestos por la cara correcta.
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Marcacin: Para realizar el trazado o la marcacin sobre las telas por donde se van a realizar los cortes, se debe contar con mesas de trabajo lo suficientemente amplias que permitan la ubicacin correcta de las piezas. Cabe resaltar que para el proceso de marcado y corte existen software de diseos especializados que con impresoras tipo plotter distribuyen de forma ptima el diseo de las piezas sobre la tela, realizando la marcacin de forma automtica. Esta tecnologa actualmente resulta costosa aun para las empresas de gran tamao, pero es muy importante para optimizar la productividad. Corte: En el corte se hace relevante controlar el mantenimiento preventivo de las mquinas cortadoras, pues de este modo se controlan defectos en el proceso. Se debe verificar cada bloque cortado, comparndolo contra los moldes de cortado. De igual forma se debe verificar si la tela cortada ha quedado con piquetes o suciedad al final del proceso, si se controla el mantenimiento preventivo de las mquinas y se verifica su estado al inicio de la operacin, no se deben presentar este tipo de defectos. Por ltimo cada lote se marca y se verifica el nmero de piezas cortadas, el tipo y la referencia que corresponden. Este proceso de clasificacin de las piezas cortadas es clave para evitar en el futuro errores en la confeccin y tiempos muertos por reorganizacin. Dentro de las recomendaciones para el control de calidad se deben tener en cuenta los cuidados especiales que tienen algunas telas como los paos o las pieles. Cabe resaltar que la tela es uno de los principales componentes de costo de la pieza, por lo cual se debe optimizar al mximo su consumo.
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El xito de la operacin de corte depende de un buen control en las etapas anteriores. Muestreo en el proceso de corte: Para el rea de corte se sugiere un muestreo sistmico, el cual es til para eliminar un punto de control. El muestreo sistmico se realiza muestreando una pieza cada cierto nmero de unidades producidas, teniendo en cuenta que el nmero de unidades de control debe variar constantemente para no afectar la confiabilidad del proceso. CONTROL EN LA CONFECCIN El proceso de confeccin es la actividad que da el nombre al sector y el control de calidad en este proceso se encarga de definir si las piezas elaboradas cumplen todas las caractersticas tcnicas definidas durante el modelo. El proceso de calidad en la confeccin del producto tiene como principal herramienta la ficha tcnica de calidad elaborada durante el proceso de diseo. Se debe verificar la siguiente Informacin: Los lotes provenientes del corte deben ingresar al rea de costura debidamente identificados con la correspondiente referencia, numeracin y talla que concuerde con la orden de produccin. Revisar que las prendas del paquete que se van a ensamblar tengan las marcas adecuadas para facilitar la labor de los operarios de costura. Una vez revisados los procedimientos de control del proveedor interno, en este caso la operacin de corte, se deben realizar las actividades preventivas de control de calidad. En operacin de confeccin, se debe revisar que las mquinas de costura se encuentren debidamente calibradas, y que la colocacin de las agujas y los hilos correspondan a la referencia de la costura deseada. La graduacin de la mquina de costura debe ser predeterminada de acuerdo con las especificaciones tcnicas de la mquina correspondiente al tipo de producto que se va a elaborar.
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De acuerdo con el ordenamiento de las actividades de la etapa de confeccin se califican las actividades preventivas del control de calidad. En primera instancia, se encuentra el habilitado, el cual consiste en alistar los paquetes de piezas de forma tal que el confeccionista no confunda tallas y ensamble piezas diferentes. La actividad de confeccin consiste en el ensamble de las piezas de la prenda y se debe tener especial cuidado con las puntadas, que es donde se presenta el mayor nmero de defectos. El ojalado y pegado de botones En el pegado de botones se debe marcar exactamente por donde se va colocar el ojal para que encaje con el botn. Los botones deben ser del mismo color que el planeado durante el diseo, para lo cual generalmente se utilizan colores que van con los hilos de la prenda. Por ltimo, se debe verificar que los botones tengan un seguro para que no se suelten con facilidad, seguro que debe quedar oculto en la prenda. Finalmente estn las actividades de limpieza y terminado donde se cortan los hilos que no se cosen con la mquina, y se realiza la limpieza y adecuacin final del producto. Como recomendaciones del terminado de los productos se debe tener en cuenta la elaboracin de las etiquetas. El destino del pas es una variable importante ya que cada nacin cuenta con normas acerca de la informacin que deben llevar dichas etiquetas, por lo cual se torna en un proceso relevante en productos de exportacin. Muestreo en el proceso de confeccin: Para el rea de corte se sugiere un muestreo sistmico por lote. El que se realiza sobre una pieza durante el proceso cada cierto nmero de unidades producidas, pero teniendo en cuenta que el muestro debera ser realizado en cada subproceso (cosido, pegado de botones, fileteado, entre otros) y de esta manera se puede identificar con ms facilidad el problema. Si las operaciones de costura pasan por varios operarios, este subproceso podra tener varios puntos de control. 125
CONTROL EN LOS PROCESOS DE ACABADO En el control de calidad en acabados se da el proceso final del control de calidad de las piezas elaboradas, en que se determinan las piezas de segunda, que no salen al mercado extranjero. Finalmente en esta etapa se asegura que la prenda tenga un buen control de calidad. Los procesos que componen los procesos de acabado pueden variar de acuerdo con el producto que se va elaborar, de manera general se reconocen las siguientes actividades: Planchado: El planchado es el proceso por el cual se asientan las costuras y se les da la forma final a cuellos, mangas, prenses entre otros. Se deben especificar en el formato tcnico 2 variables: la temperatura de la plancha de acuerdo con el tipo de tela, y el tiempo ptimo de exposicin de la prenda. Durante esta etapa se recomienda revisar las medidas finales de la prenda por parte del Departamento de Diseo. Empacado: El empacado de la prenda incluye el doblado de la misma, el cual debe ser uniforme para todo el lote producido, la forma de doblado debe ser acordada con el cliente al igual que el tipo de empaque y aditamentos especiales como ganchos, marquillas, plsticos entre otros. LA INSPECCIN FINAL Una vez terminados los procesos, las prendas pasan a una ltima inspeccin de calidad la cual se realizar con la siguiente metodologa: El inspector final debe tomar una muestra del lote usando la tcnica de muestreo aleatorio con el nivel de confianza de cero defectos, medir cada pieza y anotar sus resultados en el formato apropiado. En caso de existir una no conformidad se informar al Departamento de Produccin para su reproceso o rechazo. De lo contrario, se continuar el proceso con una inspeccin visual. En la inspeccin visual, el inspector jalonar la prenda para verificar las costuras, revisar la etiqueta y la ubicacin de los accesorios, e inspeccionara si la prenda tiene hilos sueltos.
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Finalmente, el inspector acepta o rechaza el lote y enva a reproceso los productos que as lo requieran. Todos los reprocesos que sean necesarios debern realizarse de forma inmediata para no afectar el tiempo de entrega del lote. Una vez realizado el reproceso, las piezas deben ser nuevamente inspeccionadas y se define si forman parte de las piezas del lote o integran el conjunto de piezas de segunda. CONTROL DE CALIDAD EN SERVICIO PRE Y POST VENTA Esta parte del proceso se encarga principalmente del control de las variables relacionadas con los factores complementarios del producto, variables que son de carcter logstico; el no estar relacionadas de forma directa con el producto no indica que sean menos importantes, menos aun en el caso de los mercados de exportacin. Los comercializadores y operadores logsticos deben controlar que los pedidos lleguen al siguiente eslabn de la cadena en las condiciones establecidas por el cliente, condiciones que se describen a continuacin: Lugar. El pedido debe ser entregado en el lugar indicado y por el medio de transporte acordado. Tiempo. El producto se debe entregar en el momento de tiempo acordado por las partes. Cantidad. Los actores deben verificar que el producto se entregue en las cantidades inicialmente acordadas. Empaque. Los comercializadores y operadores logsticos, deben revisar que los pedidos que se van a entregar cumplen con las normas de empaque del pas de destino (tipo de materiales, informacin contenida, entre otros) y que el empaque est en las condiciones negociadas.
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Contaminacin en el producto. Si bien los actores de la cadena no realizan una transformacin del producto, sin embargo s realizan una manipulacin del mismo, por lo cual deben garantizar que el producto no se contamine con partculas extraas o que demuestre suciedad al final del proceso. Proceso de distribucin y servicio. Para el proceso de distribucin y servicio se recomienda un muestreo aleatorio de las piezas entregadas a tiempo y de acuerdo con los antecedentes histricos la organizacin debe decidir si se hace simple o doble. MEJORAMIENTO CONTINUO Como se mencion en el captulo anterior la mejora continua, basada en el ciclo Deming, pretende identificar oportunidades de crecimiento de la organizacin en trminos de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en pro del cumplimiento de la propuesta de valor. Para el caso de la aplicacin, se identifican una serie de caractersticas tcnicas y operativas del producto y del proceso en donde la compaa puede desarrollar una mejor gestin. La planeacin de la mejora se da en trminos de los resultados de la matriz de QFD en la cual se pueden identificar las caractersticas que estn ms enfocadas en la propuesta de valor, por lo cual se puede establecer que una mejor inversin en fortalecer dichas caractersticas podra retribuirse en una mejora de la compaa. As mismo, aquellas caractersticas que no agregan valor, deben ser eliminadas y de este modo completar la planeacin. La accin est implcita en el desarrollo del plan de mejora, el cual debe ser monitoreado de forma continua con el fin de medir los impactos de las mejoras de acuerdo a los cambios en la distribucin de los recursos organizacionales, finalmente se deben tomar acciones con respecto a aquellas actividades que no estn generando el valor esperado y de este modo corregir sobre la marcha el proceso de mejora continua.
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CAPITULO 4. CONCLUSIONES
CONCLUSIONES DEL SECTOR
A lo largo de este documento se han expuesto las oportunidades que ofrece el mercado norteamericano para la industria de confecciones, no solo por ser uno de los mercados con mayor poder adquisitivo del planeta y tener una diversidad que permite exportar una amplia variedad de prendas a diversas regiones de su territorio, sino tambin por el amplio crecimiento que han venido experimentando las importaciones de productos de la cadena de confecciones. Sin embargo, cabe mencionar que, a pesar de ese crecimiento, el mercado colombiano de confecciones en dicho pas ha experimentado una disminucin considerable en la mayora de productos de confecciones comercializados a este pas. El mercado norteamericano presenta una clara segmentacin propia de los pases que abarcan gran territorio y una diversidad tnica y cultural como es Estados Unidos. Esto requiere una concentracin en segmentos especficos siendo el de mayor potencial el ubicado en la Costa Atlntica norteamericana. De igual forma, este mercado presenta un alto consumo per cpita lo que indica una alta rotacin del guardarropa, que generalmente se debe a cambios en las tendencias de la moda de acuerdo con las estaciones del ao. Esto requiere que los empresarios exportadores realicen constantemente encuestas para determinar del comportamiento del mercado y as fortalecer el proceso de diseo de nuevas modas, el cual debe ser constante a lo largo del ao. El sector textil-confecciones fue uno de los ms beneficiados durante la negociacin del posible Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos, en cuanto a la desgravacin arancelaria, a las normas de origen y a la acumulacin de las mismas; la inclusin de origen de la mano de obra permite a los empresarios utilizar el Plan Vallejo para importacin de accesorios y fibras que pueden venir de terceros pases como Canad, Mxico o Israel, por lo que se espera que esto motive a los empresarios a invertir en mejoras de 129
tecnologa y del proceso productivo en general reflejado en disminucin de costos e implementacin de procesos de calidad encaminados a mejorar su competitividad. De lograrse el TLC con los Estados Unidos, este brindar a los empresarios colombianos del sector de confecciones una estabilidad en cuanto a las condiciones de negociacin con el pas del norte y esta se podr ver reflejada en el inters exportador mostrado por ellos, lo que podr ocasionar el aumento de las inversiones en tecnologa y el desarrollo de nuevos mtodos de produccin. Tal certidumbre del empresario no se podr lograr con una prrroga del APTDEA puesto que este tratado tiene niveles de incertidumbre acerca de su continuidad por lo que el empresario no tomar riesgos ante el temor de que aumenten su capacidad instalada y de produccin y cambien las condiciones de negociacin en contra de sus intereses, lo que generar la prdida de la inversin y capacidades ociosas que en las condiciones actuales podran ser fatales para la mediana empresa de confecciones de Colombia. Por otra parte, cabe destacar que el TLC abre las puertas a un mercado grande y de un alto poder adquisitivo pero a su vez competido, lo que indica que el pas adems de una oportunidad enfrenta un reto, que involucra a los distintos actores de la cadena del sector confecciones, no slo al exportador quien representa el ltimo eslabn de la cadena en el pas. Es un compromiso de los cultivadores de algodn, de los hilanderos y textileros, proveedores de insumos, importadores, empresas de confecciones, SIAs y comercializadores. De otra parte, se debe generar inversin en infraestructura nacional que permita disminuir los costos y aumentar la productividad a fin de competir con productos de otras naciones. El sector financiero debe facilitar la consecucin de capital de trabajo que permita a las empresas implementar mejoras tecnolgicas, por ltimo, la academia debe fortalecer la relacin con la empresa para as poder generar nuevas formas de trabajo y optimizar los procesos productivos. El TLC brindara una salvaguardia de 2 aos, tiempo suficiente para que los actores de la cadena del sector textil-confecciones se preparen para la competencia y el acceso al mejor mercado del Planeta. Sin embargo, esto requiere de compromiso y seriedad frente al reto al que el mundo globalizado enfrenta la nacin colombiana. 130
Captulo 4. Conclusiones
Es importante mencionar que las estrategias del confeccionista deben estar orientadas a: - Hallar segmentos en donde se pueda competir con valor agregado, como ropa interior de mujer y ropa para nios y jvenes. - Tener en cuenta las tendencias de la moda e invertir en el procesos de diseo. - Creacin de marca y estilo propio. - Encontrar cadenas de almacenes que trabajen como aliados estratgicos permitiendo rentabilidad y manejo adecuados del volumen de produccin. Por ejemplo, negociar espacios en cadenas latinas. - Crear cadenas de almacenes propios por medio de alianzas entre confeccionistas colombianos El confeccionista colombiano perder s se enfrenta a la competencia de altos volmenes y precios bajos. Por esto es importante el desarrollo de la inteligencia de mercados y las alianzas estratgicas que permitan un conocimiento a fondo de los requerimientos de los consumidores estadounidenses y la presencia en dichos mercados con una mejor posicin competitiva. En cuanto a los requerimientos de calidad, la diferencia con los pases europeos es que no se requieren las normas ISO para exportar mercanca a los Estados Unidos, pero se observan requerimientos nacidos de una fuerte cultura consumista arraigada en sus pobladores, como exigencias de duracin, excelentes terminados, calidad de los componentes (como es el caso del porcentaje de mezcla de algodn) y un fuerte arraigo del servicio al cliente, la utilizacin de garantas y la disponibilidad del producto, as como la exigencia de la moda y el estilo especialmente en los consumidores jvenes. El mercado de los confeccionistas en Estados Unidos es de un enorme atractivo, a pesar de tener un costo logstico alto, la negociacin se realiza en dlares, lo que hace que los mrgenes de rentabilidad sean mayores por el cambio de moneda. Por esta razn los altos costos y riesgos del transporte a pases vecinos como Venezuela, que los confeccionistas colombianos deben prepararse para competir con inteligencia en el mercado estadounidense. 131
CONCLUSIONES DEL MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD PROPUESTO Los confeccionistas deben tomar conciencia de que el mejoramiento de la gestin es un requisito indispensable para la optimizacin de la productividad y la competitividad. Los autores proponen el Modelo de Gestin que parte de la identificacin de los factores de importancia para el cliente y su optimizacin a fin de que genere el mayor valor econmico agregado. Este Modelo utiliza la metodologa del Despliegue de la Funcin Calidad para relacionar estos requerimientos con las caractersticas tcnicas y operativas, fijar metas y optimizarlas, teniendo en cuenta su priorizacin y el anlisis Beneficio Costo que se debe realizar para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles, la inversin en creacin de valor y el aprovechamiento de las brechas competitivas cuando estas se presenten. Es importante destacar que el sistema de gestin de calidad hace parte y es coherente con el sistema de productividad, y en conjunto deben apoyar el logro de los objetivos empresariales y son, de hecho, estrategias para lograrlos, en conjunto con la estrategia de crecimiento de las organizaciones. Por esta razn el concepto de productividad implcito es el expuesto en el Modelo Integral de Productividad (Medina 2007), en el cual se plantea que las empresas deben primero definir sus objetivos y metas empresariales, para de esta manera conocer su nivel de operacin ptimo y adecuar de esta manera sus recursos, tangibles e intangibles, a la consecucin de las metas. Luego de definir la propuesta de valor y las estrategias, se deben definir las caractersticas tcnicas y operativas relacionadas, de modo que se pueda fijar metas en los indicadores, implementar el plan y mejorar las caractersticas continuamente. Para esto se plantea un modelo derivado del QFD o Despliegue de la Funcin Calidad, pero ampliado no solamente a la definicin de las caractersticas tcnicas, sino tambin de las operativas. Una diferencia importante del modelo es que permite definir los atributos y su sistema de control a priori y de este modo canalizar el flujo de inversiones hacia la creacin de valor y en el caso del control de calidad a las metodologas y equipos que estn relacionados con esta.
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Captulo 4. Conclusiones
De igual forma, se debe considerar un cambio en la cultura de la calidad, no enfocar el sistema al control de defectos sino a la prevencin de los mismos, a travs de la planeacin de actividades que agreguen valor para el cliente. El xito del sistema de calidad depende de la capacidad de asociacin de todos los eslabones de la cadena de exportacin, pues de lo contrario se aumentarn esfuerzos que finalmente incrementan el costo para el cliente final. CONCLUSIONES COMPARATIVAS ENTRE CONFECCIN PARA EL MERCADO NACIONAL Y PARA EXPORTACIN Los mercados de los Estados Unidos y Europa son los ms exigentes en cuanto a la calidad de los productos se refiere y la competencia por este se basa principalmente en la calidad en el diseo que debe estar de acuerdo con la temporada, la originalidad e individualidad de las prendas y la correspondencia del precio pagado por el producto adquirido. En Colombia, los confeccionistas compiten por el mercado interno a travs de una estrategia de precios bajos que priman sobre la calidad y la moda en el comprador colombiano en general; adems el mercado se ve afectado por las confecciones provenientes de pases asiticos con prendas de bajo costo y cuya calidad est en aumento significativo. El sector nacional de las confecciones debe migrar hacia mercados donde el factor de compra no sea solamente el precio y a prendas donde sea competitivo. Para tal fin las empresas deben constituir un sistema de calidad basado en el factor moda, que evale las necesidades y expectativas de los clientes y logre satisfacerlas plenamente. En la cadena de confecciones, existen empresas lderes en el factor moda y diseo, que son las que imponen las tendencias y marcan el camino de una determinada temporada. Estas empresas cuentan con diseadores de nombre internacional que determinan la actualidad en colores, materiales, accesorios, cortos, entre otros. Las empresas de confecciones colombianas, en general, cuentan con una estrategia de seguidor, la cual consiste en adaptar
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las tendencias de la moda a nuevos diseos. Esta condicin obliga a los Departamentos de Diseo a estar atentos a los movimientos de los grandes. Las empresas que pretendan llegar al mercado extranjero deben implementar acciones de mejora inmediatas que les permitan desde la estrategia mejorar sus procesos productivos y organizacionales para que se conviertan en actores competitivos del juego del mercado nacional como del internacional, es decir, se transformen en empresas de clase mundial. Por otra parte, el control de calidad al ser una actividad que no genera valor a la compaa, debe ser minimizada, y la empresa debe incentivar la cultura de hacerlo bien desde el principio, segn la cual s las cosas se hacen de la forma correcta no deben ocurrir situaciones anmalas en el proceso y, por lo tanto, se debe minimizar el costo del control basado en identificacin de defectos, y remplazarlo por una cultura de productividad y calidad con autocontrol. La diferencia de trabajar con el mercado externo radica en que el peso especfico de los atributos moda y estilo, marca, calidad del terminado y las materias primas y garanta es mayor para el cliente final. Adems se debe contar con atributos para el cliente intermedio (distribuidor), que cobran mucha importancia como la capacidad de producir en grandes volmenes, la entrega gil y oportuna y los mtodos de embalaje y empaque que proporcionen valor agregado. Estas diferencias de importancia para el cliente obligan al confeccionista a adoptar estrategias que pueden rebasar las capacidades de las empresas individuales y obligar a que se conformen alianzas estratgicas para procesos de comercializacin y de produccin; as como a tener una mejor infraestructura de transportes y comunicaciones. Es verdad que el diseador colombiano posee una gran creatividad y esto puede generar estilo y marca, sin embargo existen subsectores en los cuales el pas es ms competitivo como es el caso de la ropa interior femenina; pero no se trata de desarrollar eslabones sino toda la cadena, la cual debe ser fortalecida desde la materia prima, la cual debe tener un buen precio para generar al final un valor agregado competitivo.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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ANEXOS ANEXO 1. TABLA DE DEFECTOS CAUSAS Y SOLUCIONES
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ANEXO 2. ANLISIS DE CONTROL DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS EN LA CADENA

La mayora de los clientes finales asocian los defectos de una prenda a la tela, por lo cual es importante para la cadena ejercer un adecuado control de calidad sobre este parmetro de produccin. Para el control de calidad en esta parte de la cadena existen tcnicas avanzadas de control visual que permiten detectar imperfectos en las telas de forma secuencial antes de ser despachada al siguiente actor (Confecciones). Este sistema funciona a travs de una banda transportadora que conduce la tela bajo sensores de movimiento y cmaras de alta precisin que transmiten la imagen a un ordenador que procesa la imagen y detecta los errores en la lnea de acuerdo a la lista de parmetros. Este sistema reduce las fallas por cansancio de los operarios y aumenta la confiabilidad de la tela la cual constituye el mayor porcentaje de los defectos del producto final. A travs de la metodologa del QFD y el modelo integral de productividad, la cadena define las variables de calidad estratgicas para el cliente, de este modo se obtiene una ponderacin de importancia de las mismas, que deben ser coherentes con la estrategia y as mismo ser la intensidad de su control. Los actores de la cadena involucrados en esta etapa, deben garantizar a los confeccionistas la calidad de las telas, de modo tal que este procedimiento debe ser ms simple al interior del eslabn de confeccin. La metodologa de control de calidad de textiles, se debe regir por la siguiente secuencia de pasos: 1. Realizar trazabilidad sobre la tela diferencindola claramente por lotes, colores y referencias. 2. Realizar el Muestreo por cada uno de los lotes. 3. Definir los valores de las variables de calidad especificadas por el cliente 4. Aplicar las pruebas requeridas de acuerdo a las especificaciones del cliente. 143
5. Realizar grficos de control 6. Aceptar o rechazar lote. 7. Continuar al siguiente proceso. Muestreo. El control de calidad de las materias primas, implica un alto costo en tiempo y dinero y realizar una verificacin pieza por pieza, a pesar de que la confiabilidad es alta puede comprometer los tiempos de respuesta de la organizacin. Por otra parte se han diseado tcnicas de muestreo que se bien disminuyen la confiabilidad del proceso, incrementan la velocidad de respuesta de la organizacin y disminuyen los costos. El muestreo consiste en verificar de forma controlada algunas piezas de un lote que garanticen un alto porcentaje de confiabilidad del mismo. En el caso de muestreos por lotes se recomienda seleccionar las piezas a travs de muestreos aleatorios que se explican a continuacin: Las tcnicas de elaboracin de los muestreos se describen en el marco terico de este documento1.
PRUEBAS DE CALIDAD E INSTRUMENTOS

Para el anlisis de las telas entrantes a la empresa, se requiere un laboratorio adecuado de control de calidad, siendo esta la parte ms tcnica del proceso de calidad. A continuacin se describen la tecnologa adecuada para el control de cada una de las variables: Dinammetros para medir la traccin y compresin de la tela. Identifican la resistencia a la ruptura. Para la preparacin de muestras se requieren cizallas prensas y guillotinas.
1 IBID
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Para el control de las variables correspondientes a la migracin del color y al mareo se utiliza un instrumento que mide la solidez del color al frote: En casos especiales se requiere controlar el peso de la tela, con el fin de determinar la densidad de la misma, tal es el caso de las telas industriales o destinadas al uso de las fuerzas militares. Para tal fin se requiere una balanza electrnica de precisin: Para determinar Barrados, Rayados, piquetes y contaminacin en la tela se utiliza un medidor de color y brillo, el cual determina la homogeneidad de la tela. Para el caso de las marras y despistes en la tela, la inspeccin se hace de forma manual a travs de la sensacin tctil y visual de la tela. Para el caso de las motas se usa una maquina de ensayos universal que controla la cantidad de friccin de la tela antes de la generacin de los pellets. Existen otro tipo de pruebas de calidad especficas que van de acuerdo a los requerimientos del cliente tales como el PH de la tela, la resistencia a la filtracin y pruebas de uso bajo condiciones ambientales. Para estas pruebas, se utilizan medidores de PH, y estufas de envejecimiento que simulan ambientes controlados. El uso de estos instrumentos de laboratorio para las pruebas de calidad, resulta costoso para las empresas de confecciones. Actualmente, aquellas empresas que requieren de estas pruebas las envan a laboratorios de certificacin de telas lo cual tambin resulta ser costoso. Para poder implementar estas modernas tcnicas de control de calidad de materias primas, se requiere que las empresas hagan alianzas estratgicas con otras organizaciones por cercana geogrfica o producto con el fin de implementar laboratorios comunes y obtener acceso fcil a las pruebas de certificacin de telas.
GRFICOS DE CONTROL
Para el control de calidad de las materias primas, se recomienda el uso de grficos de control P y Q, los cuales simplemente miden el nmero de 145
defectos encontrados y calculan los lmites de control del proceso, los grficos de media y varianza resultan ser ms costosos. Finalmente se recomienda llevar anlisis de histogramas de frecuencia de la materia prima. Con base en los grficos de control se acepta o se rechaza los lotes si estos se encuentran fuera de los lmites de dichos grficos.
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Gestin estratgica de la calidad

Jorge Medina Fernndez de Soto Nstor Cordero Senz

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

Universidad Sergio Arboleda

Gestin Estratgica de la calidad

INTRODUCCIN ..............................................................7 CAPTULO 1 - LA TEORA DE LA CALIDAD .........................11

TERCERA ETAPA: CALIDAD MEDIDA EN LOS PROCESOS (1950-1979) ..21

Gestin estratgica de la calidad

LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD (Los aos 80) .....36

LA CALIDAD EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO (1990-Presente) ....42

CAPTULO 2. EL MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD ....57

METODOLOGA DETALLADA DEL MODELO DE GESTIN DE CALIDAD ....................................................................................69

CAPTULO 3: APLICACIN DEL MODELO ............................85

CAPITULO 4. CONCLUSIONES .........................................129

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................135 ANEXOS .................................................................................139

Gestin estratgica de la calidad

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CAPTULO 1 - LA TEORA DE LA CALIDAD

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Fuente: Los Autores

Captulo 1. La teora de la calidad GRFICO 2: ETPAS DE LA CALIDAD

Fuente: Los Autores

Gestin estratgica de la calidad

Fuente: Los Autores

Captulo 1. La teora de la calidad

GRFICO 4: PRINCIPALES PENSADORES, PRIMERA ETAPA

Fuente: Los Autores

PRINCIPALES APORTES TABLA DE CONTROL

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Captulo 1. La teora de la calidad

Fuente: Los Autores

GRFICO 5: CRONOLOGA SEGUNDA ETAPA (2).

Fuente: Los Autores

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Fuente: Los Autores

PRINCIPALES APORTES EL ANLISIS ESTADSTICO DE LA CALIDAD Inspeccin y muestreo

Captulo 1. La teora de la calidad

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Fuente: Los Autores

Captulo 1. La teora de la calidad

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Fuente: Los Autores

Captulo 1. La teora de la calidad

GRFICO 8: CRONOLOGA TERCERA ETAPA (2)

Fuente: Los Autores

GRFICO 8: CRONOLOGA TERCERA ETAPA (3)

Fuente: Los Autores

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Fuente: Los Autores

PRINCIPALES APORTES DEMING Y LA PLANEACIN DE LA CALIDAD

Captulo 1. La teora de la calidad

Para realizar un cambio se debe seguir esta secuencia:

Fuente: Los Autores a partir de la metodologa Deming

JURAN Y LA TRILOGA DE LA CALIDAD

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Captulo 1. La teora de la calidad

Fuente: Los Autores a partir de la triloga de la calidad de JURAN

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Las herramientas se describen a continuacin:

Captulo 1. La teora de la calidad GRFICO 12: HERRAMIENTAS GENRICAS DE LA CALIDAD

Fuente: Los Autores

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Fuente: Los Autores a partir de la metodologa

Captulo 1. La teora de la calidad GRFICO 14: DIAGRAMA DE PARETO