Ano XXII

N 253

Lean Seis Sigma: Cuidado com a Overdose de Estatstica! ISO 9001: A reviso da norma para 2015

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Sumrio
Julho de 2013 | Edio 253 | Ano XXI
Capa : 123RF

Regulares
04 Cartas 05 Editorial 06 Pelo Mundo Notcias sobre Gesto e Qualidade. 08 MASP Quantos MASPs existem? 10 Segurana Alimentar Os sete principios bsicos do APPCC e sua forma de implementao. 20 Inside Uma crise anunciada 33 Meio Ambiente Os princpios e estrutura para a avalio do Ciclo de Vida. 54 SoftExpert A tecnologia da informao como alicerce fundamental da excelncia organizacional. 68 Recursos Novidades e lanamentos do mercado 70 Ferramentas Diagrama de disperso ou tambm conhecido como Diagrama de Correlao. 72 Metrologia A funo metrol[ogica em um sistema de gesto. 82 Ponto Crtico Desempregado ou Consultor?

Destaques
21 CAPA:Gesto da Continuidade dos Negcios
A continuidade dos negcios, que parece algo bastante lgico e necessrio a qualquer empresa, um domnio relativamente novo no contexto da gesto dos riscos empresariais. Todos os dias, diversos sistemas sofrem interrupes, computadores pessoais so vtimas de vrus, dados so obtidos ilegalmente e muitas organizaes ficam de uma hora para outra sem poder operar normalmente devido falta de energia eltrica As empresas devem ficar atentas para evitar cair na armadilha de considerar que, para garantir a abordagem disciplinada e quantitativa do Lean Seis Sigma, devem passar a usar um nmero cada vez maior de ferramentas estatsticas, cada vez mais complexas.

42 Seis Sigma : Cuidado com a Overdose de Estatstica

47 A Reviso da Norma ISO9001 para 2015

As diretivas da ISO estabelecem que suas normas devem passar por um processo chamado systematic review, no mnimo a cada cinco anos, para saber se devem ser: confirmadas, emendadas ou revisadas, ou descartadas. O transporte de cargas o principal componente dos sistemas logsticos das empresas. Sua importncia pode ser medida atravs de, pelo menos, trs indicadores financeiros: custo, faturamento e lucro. O transporte representa, em mdia, dois teros dos custos logsticos, ao redor de 5% do faturamento, e em alguns casos, mais que o dobro do lucro das empresas. Os gastos com transporte oscilam ao redor de 6% do PIB em pases com razovel grau de industrializao.

59 Qualidade do Transporte de Cargas afeta preos

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Case PolyOne

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Cartas

Escreva para o Editor Hayrton do Prado atravs do Email: hayrton.prado@epse.com.br Exames mdicos obrigatrios do trabalhador Marcia Bello So Paulo SP O Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO) determina a realizao obrigatria dos exames mdicos admissional, peridicos, de retorno ao trabalho, de mudana de funo e demissional. Os exames so: i) avaliao clnica, abrangendo anamnese ocupacional e exame fsico e mental; ii) exames complementares, realizados de acordo com os termos especificados na NR 7, para trabalhadores submetidos a riscos ocupacionais especficos (riscos por agentes qumicos e biolgicos) e outros que representam danos sade, como o agente rudo. O exame mdico admissional obrigatrio e deve ser realizado por mdico do trabalho sem qualquer custo para o empregador e antes que ele assuma suas funes, conforme dispe o item 7.4.3.1 da NR 7. Trata-se de uma avaliao clnica para verificar as condies gerais de sade do candidato que se pretende contratar. Deve ser averiguado o seu estado de sade com vistas s funes que exercer na empresa, bem como analisar se as tarefas que sero realizadas podero provocar alguma doena ou ento agravar outra que o candidato j possua. Alm da avaliao clnica, o mdico do trabalho poder solicitar ao candidato exames complementares especficos, em conformidade com a funo que exercer. Assim, um operador de telemarketing que ficar a jornada integral ao telefone, dever submeter-se antecipadamente ao exame de audiometria, para se detectar a existncia de eventual problema de audio. Assim, se o empregado tem uma doena crnica na coluna e suas tarefas consistiro em manusear certo peso, ainda que bem tolervel, a empresa dever solicitar exames complementares, como de imagem, de modo a verificar se as funes esto adequadas ou h risco de agravamento da doena. Em relao ao exame toxicolgico, que avalia a utilizao de substncias alucingenas, poder ser solicitado pelo futuro empregador, mas com extrema cautela, pois poder representar violao intimidade e discriminao ao candidato. Dever haver uma justificativa mdica para a realizao do exame, tendo em vista a funo que ser desempenhada pelo candidato, que, na hiptese do uso de substncias alucingenas poder tornar-se de risco para ele e para a coletividade, como os motoristas de nibus e de transportadoras, operadores de mquinas, de empilhadeiras e outros trabalhos que exigem extrema ateno e controle. O artigo 14 da Lei 8.112/90, que dispe sobre o Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis da Unio, das Autarquias e das Fundaes Pblicas Federais determina que a posse em cargo pblico depender de prvia inspeo mdica oficial e que s poder ser empossado aquele que for julgado apto fsica e mentalmente para o exerccio do cargo. Neste caso, se necessria a realizao de exame toxicolgico, referida exigncia dever constar desde o incio da seleo dos candidatos e os que forem pr-aprovados, devero conceder autorizao escrita, concordando com a realizao do exame, cujo resultado dever ser entregue apenas a ele. Os exames solicitados devem ser questionados pelo candidato, para que ele tenha conhecimento para qual finalidade se destinam. Durante o perodo de vigncia do contrato de trabalho, o empregado obrigado a se submeter aos denominados exames peridicos, que consistem em avaliao clnica geral e tambm em exames complementares, mais especficos e detalhados, para avaliar eventuais riscos sade, em conformidade com as atividades que esto sendo exercidas. No haver qualquer custo para o empregado. A avaliao mdica exigida dever ser sempre compatvel com as funes exercidas pelo empregado na empresa. Em caso de dvidas, o empregado dever sempre questionar o mdico do trabalho qual o motivo da realizao do referido exame. Importante mencionar que o INSS poder ingressar com ao de regresso em face da empresa visando o ressarcimento de valores gastos pela Previdncia com afastamentos por acidente do trabalho, doena profissional e aposentadoria por invalidez, nos casos em que a atividade desempenhada pelo segurado acarretou o surgimento de doenas ou agravou as j existentes. Deste modo, a empresa dever ser rigorosa em relao avaliao mdica que realizada para os candidatos ao emprego e para aqueles que j esto trabalhando, no se omitindo na solicitao de exames complementares e assumindo integralmente os seus custos. Como liderar uma equipe? Danielle Ruas So Paulo SP Liderar uma equipe no uma tarefa simples. Muito pelo contrrio: administrar os problemas e interesses de um grupo profissional pode se tornar um trabalho extremamente complicado, se a pessoa no tiver aptido e habilidade para fazer as coisas certas na hora certa. Um bom lder necessita tanto das aptides tcnicas para gerir os colaboradores quanto da capacidade e equilbrio para desenvolver seus liderados. Um dos segredos para liderar de forma eficaz e produtiva atender as expectativas dos colaboradores, alinhando-as com os interesses das organizaes. Para isso, preciso manobrar muitas questes, como, por exemplo, a percepo de quando as pessoas esto ou no estimuladas. Segundo o conferencista, coach e escritor Marco Fabossi, especialista em liderana, liderar significa cuidar de pessoas e desenvolv-las . Em sua opinio, liderana relacionamento, e relacionamento pressupe contato pessoal. Ou seja: entre outras habilidades, um bom lder deve estar apto a buscar solues rpidas e eficazes para os problemas e resolver conflitos, sempre com o objetivo de manter as relaes harmoniosas. A base para uma boa negociao o dilogo. Por meio dele, possvel identificar a origem, a natureza, e, claro, a soluo da problemtica. Nesse dilogo, imprescindvel aprender a ouvir. Alis, para um lder, deve se habituar mais a ouvir do que falar. Ao ouvir seus colaboradores, ele conseguir extrair o que cada um tem de melhor. Os funcionrios tero autonomia para colocar em prtica suas prprias ideias. Um bom lder no deve ser nem bonzinho, nem carrasco. O que vale tentar ser o mais justo possvel. Alm disso, ele no deve encarar os membros da equipe como subordinados, acreditar que um estilo de gesto funciona de maneira efetiva para todos os colaboradores e muito menos rotular sua equipe de competente, incompetente, preguioso, esforado, lento. Entretanto, o erro mais grave de um lder tentar se impor pelo poder. Muitas pessoas que tm o cargo de chefia pensam que podem chegar a um determinado resultado influenciando seus colaboradores com agressividade. O caminho totalmente o oposto: um bom lder deve envolver os colaboradores a ponto de despertar neles o interesse em se engajar.

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Editorial
Hayrton do Prado
Revista Banas Qualidade Telefones: +55(11) 3798.6380 /3742.0352 Email: redacao@edila.com.br Twitter: @banasqualidade Facebook: banasqualidade Site: banasqualidade.com.br Editorial Publisher: Fernando Banas fernando.banas@edila.com.br Editor: Hayrton do Prado hayrton.prado@epse.com.br Produo Editorial: Adilson Barbosa adilson.barbosa@edila.com.br Colaboradores Editoriais Jeannette Galbinski Maurcio Ferraz de Paiva Claudemir Y.Oribe Roberto Inagake Roberta Pithon Cristina Werkema Odcio Branchini Colaboradores da Edio Wilian Toneli da Silva Cristina Werkema Hayrton do Prado Filho Fernando Banas0 Ricardo Lepper Luiz Fernando Mirault Pinto Eventos e Treinamentos Christine Banas Telefone: +55(11) 37420352 christine.banas@edila.com.br Publicidade Edila Editorial Latina Ltda. Telefone: +55(11) 3798.6380/37420352 comercial@edila.com.br Assinaturas Telefone: +55(11) 3798.6380 assinaturas@edila.com.br Assinatura digital Semestral (6 edies) : R$ 45,00 Anual (12 edies) : R$ 85,00 Bianual (24 edies) : R$140,00

Normas tcnicas para playgrounds mais seguros

A partir do dia 15 de junho de 2013, a sociedade j dispe de instrumentos para melhorar os milhares de playgrounds espalhados pelo pas. Pais, sndicos, prefeitos, etc. tm que aumentar a fiscalizao e obrigar os responsveis pela manuteno e construo de playgrounds a cumprir com as normas tcnicas, pois o que se observa, na prtica, que essas normas so pouco respeitadas ou at mesmo desconhecidas pela comunidade, sendo que a falta de estudos sobre o tema inviabiliza uma mudana de conduta, respaldada por um retrato mais fidedigno das ocorrncias comumente observadas. Na verdade, 88% dos acidentes em parque infantil so causados por quedas, principalmente de equipamentos destinados ao desenvolvimento da agilidade, ou com obstculos que favorecem desequilbrio e quedas. As demais leses so causadas por colises, especialmente nos escorregadores e superfcies inapropriadas, ou ainda, mal conservadas com presena de lascas de madeira afiadas ou parafusos soltos. Estima-se, ainda, que aproximadamente 40% dos acidentes nesse ambiente so resultados de uma superviso inadequada. recomendvel que a superviso deva envolver o responsvel pela criana, pelo parque e rgos fiscalizadores. A NBR 16071-1 de 06/2012 Playgrounds Parte 1: Terminologia define os termos utilizados para playgrounds. A NBR16071-1 aplica-se aos seguintes equipamentos, para uso em escolas, creches, reas de lazer pblicas (praas, parques e reas verdes), restaurantes, bufs infantis, shopping centers, condomnios, hotis e outros espaos coletivos similares: balanos, escorregadores, gangorras, carrossis, paredes de escalada, playgrounds, plataformas multifuncionais, brinquedo (kid play) e redes espaciais. A NBR 16071-2 de 06/2012 Playgrounds Parte 2: Requisitos de segurana especifica os requisitos de segurana para os equipamentos de playground. Esses requisitos foram desenvolvidos considerando os fatores de risco baseados em dados disponveis. A NBR 16071-3 de 06/2012 Playgrounds Parte 3: Requisitos de segurana para pisos absorventes de impacto especifica os requisitos de segurana para pisos a serem utilizados em playgrounds e em reas onde necessria a atenuao do impacto. A NBR 16071-4 de 06/2012 Playgrounds Parte 4: Mtodos de ensaio estabelece os mtodos de ensaio para playgrounds. Esta parte aplica-se aos seguintes equipamentos, para uso em escolas, creches, reas de lazer pblicas (praas, parques e reas verdes), restaurantes, bufetes infantis, shopping centers, condomnios, hotis e outros espaos coletivos similares: balanos, escorregadores, gangorras, carrossis, paredes de escalada, playgrounds, plataformas multifuncionais, brinquedo (kid play) e redes espaciais. A NBR 16071-5 de 06/2012 Playgrounds Parte 5: Projeto da rea de lazer especifica requisitos para implantao dos equipamentos de playground destinados ao uso infantil individual e coletivo. Esta Parte aplica-se aos seguintes equipamentos, para uso em escolas, creches, reas de lazer pblicas (praas, parques e reas verdes), restaurantes, bufetes infantis, shopping centers, condomnios, hotis e outros espaos coletivos similares: balanos, escorregadores, gangorras, carrossis, paredes de escalada, playgrounds, plataformas multifuncionais, brinquedo (kid play) e redes espaciais. A NBR 16071-6 de 06/2012 Playgrounds Parte 6: Instalao contm os requisitos para instalao dos equipamentos de playground. No que se refere a essa parte, o termo equipamento inclui tambm os revestimentos das superfcies. A NBR 16071-7 de 06/2012 Playgrounds Parte 7: Inspeo, manuteno e utilizao contm os requisitos para inspeo, manuteno e utilizao dos equipamentos de playground. No que se refere a essa parte, o termo equipamento inclui tambm os revestimentos das superfcies.

A Revista Banas Qualidade - DIGITAL publicada pela EDILA-Editorial Latina Ltda. com sede em So Paulo/SP - Brasil. A publicao no se responsabiliza pelas opinies e conceitos aqui emitidos por seus articulistas e colunistas. ISSN - 1676-7845 Ano XXI - Edio 250 Julho de 2013

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Pelo Mundo
Normalizao

ISO 22000 disponvel on-line

A coleo de normas ISO 22000 para as cadeias de fornecimento de alimentos seguros j est disponvel na plataforma on-line de Navegao da ISO (OBP). Projetado para ajudar as empresas na cadeia alimentar a implementar sistemas de gesto de segurana alimentar, a nova coleo d acesso s normas e especificaes tcnicas que atualmente compem a famlia ISO 22000. Como uma ferramenta nica para visualizao normas e publicaes da ISO, a OBP permite que voc: Acesse e visualize on-line o portflio completo de normas que compem a famlia de normas de segurana alimentar; Obter os padres novos e atualizados adicionando sua coleo, sem nenhum custo adicional Utilizar opes avanadas de filtragem / busca para um acesso mais rpido e recuperao do contedo que voc precisa para o seu trabalho. www.iso.org

Curiosidade

Sade

Rssia compra mquinas de escrever para evitar espionagem

A agncia responsvel pela segurana das autoridades do Kremlin, a sede do governo russo, est comprando mquinas de escrever - uma ao que estaria associada a preocupaes com vazamentos de informaes sigilosas aps os casos ligados ao WikiLeaks e s denncias do ex-tcnico da CIA Edward Snowden. http://www.bbc.co.uk/portuguese/ noticias/2013/07/130712_russia_maqescrever_rp.shtml

Auto-teste para pacientes com diabetes

Pacientes com diabetes iro se beneficiar da verso mais recente de uma norma ISO para sistemas de monitoramento de glicose no auto-teste. A norma exige que os fabricantes destes sistemas ofeream maior preciso. A nova norma ISO 15197:2013, In vitro diagnostic test systems Requirements for blood-glucose monitoring systems for self-testing in managing diabetes mellitus, diferente da verso anterior, de 2003, sobre os seguintes pontos: Aumento da preciso para siste-

mas de medio de glicose, em particular para os valores de glicose maior do que 75 mg / dl (4,2 mmol / l); Os fabricantes de sistemas de medio de glicose devem garantir que a sua tecnologia permita melhorar a preciso de + -20% a + 15%; As novas contas de verso de 99% dos resultados, em oposio a 95% para o anterior; Pela primeira vez, a norma estabelece critrios formais de aceitao de preciso no que diz respeito testes por pacientes e avaliao de interferentes (incluindo hematcrito). www.iso.org

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Pelo Mundo
Tecnologia Meio Ambiente

Conhea Baxter, o rob para transformar a fabricao

Escassez de aves pode afetar evoluo de plantas

Nos EUA, pequenos fabricantes esto utilizando robs humanos para melhorar a eficincia na linha de produo. Assista ao vdeo de Baxter, o rob em ao. Baxter o rob acaba de dar um novo trabalho na Vanguard Plsticos em Connecticut, para no mencionar muitas outras pequenas e mdios fabricantes em todos os EUA. Chris Budnick, presidente da Vanguard Plastics, explica como avanos tecnolgicos na rea de robtica esto ajudando a resolver os desafios atuais da indstria. Assista a um vdeo de Baxter demonstrando as suas capacidades e recursos de segurana http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=rjPFqkFyrOY

Tecnologia

A Toyota,como voc nunca viu antes

O fotgrafo francs Stphane Couturier oferece uma nova perspectiva sobre uma empresa que tem desfrutado de uma longa e frutfera relao com a qualidade. Os mtodos por trs do sucesso da

Toyota tm sido reconhecidos por profissionais de qualidade em todo o mundo. Da melhoria contnua manuteno produtiva total, a Toyota tem sido muitas vezes referncia de qualidade na indstria. O fotgrafo capturou a beleza por trs dos processos da Toyota. Como um jornal descreveu: Suas imagens so caracterizadas por uma vasta gama de informaes visuais e de uma clareza extraordinria. Ele procura por sites visualmente complexos exibindo linhas verticais e horizontais, curvas elegantes e efeitos brilhantes de cor clara e intensas. Seu projeto, ponto de fuso, foi uma srie de fotografias de tempo de exposio em grande escala captadas dentro da fbrica. Para ver as fotos e ler mais sobre o projeto, visite o site do Prix Pictet. http://www.prixpictet.com/portfolios/ growth-shortlist/stephane-couturier/

A queda na populao de aves frugvoras de grande porte, como tucanos e arapongas, capazes de comer frutos com sementes grandes, pode estar associada diminuio do tamanho das sementes de certas espcies de plantas da mata atlntica, e, consequentemente, a mudanas em seus padres evolutivos. Essa relao foi observada por um grupo de pesquisadores de vrias instituies brasileiras e internacionais, liderados pelo bilogo brasileiro Mauro Galetti, do Departamento de Ecologia da Universidade Estadual Paulista (Unesp) em Rio Claro. Com base em anlises estatsticas, genticas e em modelos evolutivos, eles estudaram a ecologia de uma palmeira conhecida como palmito-juara (Euterpe edulis) importante fonte de alimento para mais de 50 espcies de aves da mata atlntica, como papagaios, sabis e tucanos, que se alimentam de seus frutos, alm de ter importncia econmica. http://revistapesquisa.fapesp. br/2013/05/30/escassez-de-aves-pode-afetar-evolucao-de-plantas/

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MASP
Quantos MASPs existem?
Claudemir Y. Oribe mestre em administrao de empresas PUC Minas/ Fundao Dom Cabral scio consultor da Qualypro claudemir@qualypro. com.br

O MASP o mtodo de soluo de problemas mais utilizado no Brasil. Encontram-se exemplos de aplicao em vrios segmentos econmicos e em todas as regies do pas. Algumas poucas literaturas nacionais se dedicam a descrever o MASP, no entanto, trabalhos cientficos so elaborados anualmente em quantidade razovel, sobretudo trabalhos de concluso de cursos, ou TCCs. Encontram-se tambm dissertaes de mestrado e teses de doutorado onde, comumente, o MASP comparado com outras abordagens de soluo de problemas. Finalmente, artigos publicados na mdia impressa ou digital, procuram descrever sua concepo metodolgica e sequncia de etapas, passo a passo. Enfim, o usurio ou estudioso encontrar referncias para aprender o mtodo, embora as fontes possam apresentar certo grau de divergncia. Isso leva seguinte indagao: existem mais de um mtodo ou so todos variantes do mesmo MASP? Essa questo exige uma anlise cuidadosa. A primeira coisa que a pessoa que estuda o MASP ir observar a diferena entre a quantidade de etapas. Um dos primeiros livros traduzidos para o portugus o TQC- Total Quality Control de Kaoru Ishikawa, publicado em 1985. Ishikawa, uma das maiores autoridades no tema da Qualidade, descreve seu ciclo de controle com seis etapas: 1. Definir metas e objetivos, 2. Definir mtodos, 3. Treinar, 4. Executar, 5. Verificar e 6. Efetivar medidas. Embora seja um desdobramento do PDCA, o leitor desatento cometeria um erro conceitual se tentasse utilizar esta sequncia para resolver problemas. Ela foi elaborada para para garantir controle a priori, ou seja, para implantar um novo processo e no resolver problemas. J a maioria dos MASPs que o leitor ir encontrar contm 8 passos, incluindo o mtodo de soluo de problemas - MSP apresentado por Vicente Falconi Campos no livro TQC no estilo japons, publicado em 1992. As etapas so: 1. Identificao do problema, 2. Observao, 3. Anlise, 4. Plano de ao, 5. Ao, 6. Verificao, 7. Padronizao e 8. Concluso. Percebe-se, alm da quantidade, a diferena nas etapas do modelo de Ishikawa pois, neste caso, elas possuem uma natureza mais reativa, ou ao a posteriori. A referncia original este foi o livro de Kume - Statistical Methods for Quality

Improvement, que descreve o mtodo em apenas sete etapas: 1. Problema, 2. Observao, 3. Anlise, 4. Ao, 5. Avaliao, 6. Padronizao, 7. Concluso. Tambm sete etapas tem o Katsuya Hosotani: 1. Selecionar tpico, 2. Entender a situao e definir metas, 3. Planejar atividades, 4. Analisar causas, 5. Considerar e implementar contramedidas, , 6. Checar resultados e 7. Padronizar e estabelecer controle. A diferena entre o MASP de Kume e de Hosotani que, enquanto o primeiro a analise feita na etapa 3, no de Hosotani ela realizada na etapa 4. Enquanto Hosotani mais cuidadoso na descrio das etapas preliminares do mtodo, Kume o nas etapas finais. importante enfatizar que no h diferenas significativas entre os mtodos, mas apenas a forma de apresentao. E quanto ao MASP de Campos, como as sete etapas do mtodo de Kume se transformaram em oito ao serem adaptados para o portugus? A explicao exatamente a mesma. Os discpulos do autor brasileiro acharam mais correto separar o planejamento da ao da ao propriamente dita, pois o planejamento pertenceria ao PLAN do PDCA, enquanto que a ao pertenceria ao DO do ciclo. Dessa forma criou-se mais uma etapa sem, no entanto, criar um mtodo novo. Posteriormente, em 1991 a Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros JUSE, publicou um livro denominado TQC Solutions - the 14 step process, descrevendo o MASP com 14 passos. Se analisarmos atentamente cada um deles, veremos que todos eles esto contemplados, alguns como subetapas, no MASP de Campos. Assim, embora existam vrias descries do MASP, e de sua congnere o QC-Story, que se podem encontrar na literatura e no ambiente profissional, no se encontram diferenas significativas nos mtodos, o que leva a afirmar que o MASP um s mtodo, descrito de maneiras ligeiramente diferentes. Essa flexibilidade ajuda o ensino e a compreenso por um determinado pblico mas, alm de no mudar o mtodo, no altera sua natureza e promove o mesmo resultado, com a mesma elevada eficcia que caracteriza o melhor mtodo de resoluo de problemas complexos, que as empresas tem sua disposio.

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Segurana Alimentar
APPCC

Os sete princpios bsicos d implementao

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do APPCC e sua forma de

O
A Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle (APPCC) constituise da identificao, caracterizao e acompanhamento de pontos crticos de um processo produtivo. tambm uma forma de gerenciamento visando anteciparse dos possveis perigos presentes nos processos produtivos
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Wilian Toneli da Silva

s processos de gesto da qualidade passaram por uma evoluo ao longo dos tempos. Do Controle de Qualidade que tinham um cunho corretivo voltado para inspeo de cada fase do processo visando verificao da conformidade e dos padres prestabelecidos, para a Garantia da Qualidade, voltado na perspectiva preventiva, que avalia perigos e riscos e aplica as medidas de preveno para evitar as ocorrncias identificadas. Dentro deste contexto, torna-se imprescindvel a introduo de ferramentas que auxiliem s tomadas de deciso e que consigam disponibilizar aos consumidores, produtos produzidos dentro de rigorosos padres de qualidade, com um baixo custo, e que atendam as necessidades dos seus clientes e de seus acionistas. A gesto da qualidade na indstria de alimentos busca tambm manter-se atualizada e padronizando os seus processos de forma a garantir a segurana dos alimentos. Segundo Brasil (2006, p. 5), a segurana dos alimentos est relacionada presena de perigos veiculados pelos alimentos no momento do consumo (pelo consumidor). Como a introduo de perigos pode ocorrer em qualquer estgio da cadeia produtiva de alimentos, essencial o controle adequado atravs desta cadeia. Assim a segurana dos alimentos garantida com esforos combinados de todas as partes participantes da cadeia produtiva de alimentos. Para garantir que os produtos sejam livres de contaminantes e mantenham padres de inocuidade dentro dos estabelecidos, necessrio que se tenham ferramentas e metodologias que tornem viveis esse monitoramento e controle. Segundo Gil (2002, p. 45), metodologia a descrio dos procedimentos a serem seguidos na realizao da pesquisa e a sua organizao varia de acordo com as peculiaridades de cada pesquisa. a explicao minuciosa, detalhada, rigorosa e exata

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Segurana Alimentar
APPCC
de toda ao desenvolvida no mtodo (caminho) do trabalho de pesquisa. Segundo Werkema (2006. p, 27), a meta ou resultado alcanada por meio do mtodo ou metodologia aplicada, pois quanto mais informaes, fatos, dados e conhecimento forem agregados ao mtodo, maiores sero as chances de alcance da meta e maior ser a necessidade da utilizao de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informaes. A Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle (APPCC) constitui-se da identificao, caracterizao e acompanhamento de pontos crticos de um processo produtivo. tambm uma forma de gerenciamento visando antecipar-se dos possveis perigos presentes nos processos produtivos. De acordo com Bertolino (2010, p. 186-187), o sistema APPCC (Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle), cuja sigla original em ingls HACCCP (Hazard Analisys And Critical Control Points), surgiram na indstria qumica, particularmente na Gr-Bretanha, cerca de 50 anos atrs. Nas dcadas de 1950, 1960 e 1970, a Comisso de Energia Atmica dos Estados Unidos utilizou extensivamente princpios anlogos ao d sistema APPCC nos projetos de plantas de energia nuclear, com o objetivos de torn-las seguras para os 200 anos seguintes. Com a corrida espacial e as primeiras viagens tripuladas no incio dos anos 1960 a Agncia Espacial Norte Americana (NASA), de forma a impedir que ocorressem intoxicaes que afetassem os astronautas no decurso de uma misso espacial, e que poderiam comprometer o sucesso da mesma. Este sistema foi apresentado pela primeira vez em 1971 numa conferncia sobre segurana alimentar, tendo o primeiro documento detalhando a tcnica do Sistema HACCP sido publicado em 1973. Em Junho de 1993, a Comisso do Codex Alimentarius reconheceu e incorporou as diretrizes do Sistema HACCP. Visando a satisfao plena das necessidades dos consumidores, as organizaes passam a utilizar mtodos, metodologias e ferramentas que alm de dar maior credibilidade e confiabilidade aos seus produtos, buscam a qualificao no s da sua organizao, mais de toda a cadeia que est inserida nesse processo. De acordo com Brasil (2006, p. 5), as organizaes para a cadeia produtiva de alimentos se estendem desde os produtores de alimentos para animais e produtores primrios, at produtores de alimentos para consumo humano, operadores de transporte e estocagem, distribuidores varejistas e servio de alimentao. Desta forma, muitas organizaes nacionais e internacionais, utilizam o APPCC visando a segurana e adequao dos seus produtos, de acordo com os critrios estabelecidos, de forma a manterse competitivo no mercado o qual estiver inserido. De acordo com o CODEX (2006, p. 14), as empresas devem controlar a contaminao procedente do ar, solo, gua, dieta dos animais, pesticidas, drogas veterinria ou de outros agentes usados na produo primria, controlar o estado de sade de plantas e animais para que no representem uma ameaa a sade humana e proteger os insumos alimentares de contaminao fecal e de outras contaminaes. Na cidade de Montes Claros/MG, existem algumas empresas do segmento alimentcio que utilizam o sistema APPCC e os resultados obtidos tm sido satisfatrio, uma vez que a sua implantao apesar de no ser simples e requerer treinamento contnuo, procedimentos de Boas Prticas de Fabricao (BPF) e Procedimentos Padro de Higiene Operacional (PPHO), no algo complexo ou que exija mo-de-obra altamente especializada. Os objetivos principais desse trabalho foram o de demonstrar os Sete Princpios Bsicos do Sistema APPCC e a sua forma de implementao, enumerar os sete princpios do sistema APPCC e relacionar a legislao vigente com a seqncia de implementao do plano APPCC. Historicamente s implantaes de mtodos, ferramentas e sistemas sem a devida comprovao de eficincia e eficcia, levam as organizaes a experincias desagradveis e a regresso dos resultados que estes j haviam alcanado. Decidiu-se pela demonstrao dos sete princpios bsicos do APPCC e da forma de implementao do

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APPCC
seu plano de trabalho, visando garantir a inocuidade dos alimentos, agindo sempre de forma essencialmente preventiva. Apesar de encontrarmos poucas fontes literrias para o embasamento terico da pesquisa, a sua viabilidade de realizao concreta e tangvel. Para atingir os objetivos desse projeto de pesquisa, confrontando prtica com teoria e assegurando a eficincia e eficcia da implantao de um sistema APPCC, sero demonstrados os sete princpios bsicos deste sistema, e como os mesmos interagem dentro de um plano de implementao e do atendimento legislao. Essa pesquisa contribuir de forma efetiva aos cursos de graduao ligados rea de alimentos e produo, pois estes possivelmente usufruiro de alguns dos seus conceitos e tpicos prticos. O APPCC ou Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle realizada e validada atravs do atendimento de sete princpios bsicos, no qual se estrutura esse sistema, pois orientam a seqncia que deve ser seguida na elaborao do plano APPCC. De acordo com o CODEX (2006, p. 16), o plano APPCC deve ser documentado e cada PCC deve estar contido nas sete etapas os princpios bsicos do sistema, pois um sistema de monitoramento deve ser estabelecido para cada PCC, para demonstrar que este est sob controle. O sistema deve incluir todas as medies programadas ou as relativas aos limites crticos. Segundo Bertolino (2010, p. 186-187), os sete princpios bsicos do APPCC podem assim ser descritos: 1. Identificao e avaliao dos perigos em potencial. Nesta etapa a equipe de APPCC deve listar todos os perigos que tenham probabilidade razovel de ocorrer em cada etapa, desde o incio da produo, o processo em si, a distribuio at o ponto de consumo. Sempre que possvel, na conduo da anlise de perigos, deve ser includo o a probabilidade de ocorrncia do perigo e a gravidade dos efeitos adversos sade; a avaliao quantitativa ou qualitativa da presena do perigo. A sobrevivncia ou multiplicao dos microorganismos em anlise; a produo ou persistncia de toxinas e agentes fsicos ou qumicos no alimento; e as condies que possam levam aos itens anteriormente descritos. A equipe deve analisar se existem medidas de controle que possam ser aplicadas para cada perigo, considerando que, para controlar um perigo especfico, pode ser necessria mais de uma medida de controle, e mais de um perigo pode ser controlado por uma mesma medida de controle. Na conduo da anlise de perigo, a equipe de APPCC deve buscar identificar perigos de natureza tal que a sua eliminao ou reduo a um nvel aceitvel seja essencial para a produo de um alimento seguro, o que ser de extrema importncia no processo princpio. Identificao dos PCCs (Pontos Crticos de controle). Pode haver nenhum, ou vrios PCCs em um processo. Pode haver mais de um PCC no qual um controle seja aplicado para controlar um mesmo perigo, ou o controle em um nico PCC pode controlar mais de um perigo. Se um perigo for identificado em uma etapa na qual um controle necessrio para a segurana e se no existir medida de controle naquele ou em outra etapa, ento o produto ou processo por ser modificado naquela etapa ou em um estgio anterior ou posterior, de maneira a incluir uma medida de controle. Estabelecimento dos limites crticos para cada PCC. Devem ser especificado e validados, se possvel para cada PCC. Em alguns casos, mais de um limite crtico pode ser estabelecido em uma etapa particular. Estabelecimentos do sistema de monitoramento para cada PCC. Os procedimentos de monitoramento devem ser capazes de detectar perda de controle de um PCC. Alm disso, o monitoramento deve prover essa informao a tempo de se fazerem ajustes para assegurar o controle do processo, de forma a prevenir a violao dos limites crticos. Ajustes no processo devem ser feitos, quando possvel, se os resultados do monitoramento indicarem uma tendncia que possam levar a uma perda de controle do PCC, de preferncia antes que o desvio ocorra. Os dados resultantes do monitoramento devem ser avaliados por pessoa designada, que tenha conhecimento e autoridade para conduzir aes corretivas quando necessrio. Se o monitoramento j contnuo, aos intervalos entre as observaes de controle, devem ser suficientes para garantir o controle do PCC. Procedimentos de monitoramento de PCCs devem ser efetuados rapidamente, por estarem relacionados ao processo on-line e por no haver tempo para testes analticos demorados. Estabelecimento de aes corretivas para casos de desvio. Devem ser desenvolvidas para cada PCC, de maneira a tratar os desvios que possam ocorrer eventualmente. Essas aes devem assegurar que o PCC seja reconduzido de volta ao controle. As aes tomadas tambm devem incluir a disposio

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1. apropriada do produto envolvido. Procedimentos para correo do desvio e para disposio do produto devem ser documentados no sistema de manipulao do registro do sistema APPCC. 2. Estabelecimento dos procedimento de verificao. Mtodos, procedimentos e testes de verificao e auditoria, incluindo amostragem aleatria e anlises, podem ser utilizadas para determinar se o sistema APPCC est funcionando de maneira correta. A freqncia de verificao deve ser suficiente para confirmar se o sistema APPCC est sendo eficaz. Quando possvel, atividades de validao devem incluir aes para confirmar a eficcia de todos os elementos do plano APPCC. 3. Estabelecimento dos procedimentos e conservao de registros. Os procedimentos de APPCC devem ser documentados e os monitoramentos, registrados. A documentao e a conservao dos registros devem ser apropriadas natureza e ao tamanho de operao. O prazo de arquivamento de registros deve corresponder, no mnimo, vida de prateleira do produto. Os princpios do APPCC tm sido aplicados por muitas companhias (grandes e pequenas), comits, grupos de consultoria, governos e outras instituies, promovendo uma padronizao em nvel mundial, de conceitos e de linguagem. O sistema APPCC recomendado por organismos internacionais, e j exigido por segmentos do setor alimentcio da Comunidade Econmica Europia, dos Estados Unidos e Canad (Bertolino, 2010, p. 188). Segundo o CODEX (2006, p.38), em todos os tipos de empresas do setor alimentcio so necessrios, para a efetiva implementao do sistema APPCC, o compromisso e a conscientizao do nvel gerencial. Essa efetividade tambm depender do conhecimento sobre o sistema APPCC e da habilidade tcnica adequada por parte da gerncia e do pessoal envolvido. O Codex Alimentarius recomenda a seguinte seqncia para a implementao do sistema APPCC. Trata-se de um documento formal que consolida informaes primordiais, que contem todos os detalhes dos pontos crticos para a produo de alimentos livres de contaminantes e agentes nocivos sade. - Formao da equipe HACCP A empresa de alimentos deve garantir que os conhecimentos e a competncia tcnica, especficos para determinado produto, estejam disponveis para o desenvolvimento efetivo de um plano HACCP. O ideal para se atingir isso, por meio da formao de uma equipe multidisciplinar. Quando no for possvel dispor de tal competncia tcnica na prpria empresa, pode-se obter assessoria especializada a partir de outras fontes, como associaes comerciais e industriais, especialistas independentes, autoridades reguladoras, literatura cientfica e recomendaes para aplicao do sistema HACCP (em particular guias de implementao do sistema HACCP para setores especficos). provvel que um funcionrio adequadamente capacitado e que tenha acesso a esses guias esteja apto a implementar o sistema HACCP na empresa. O mbito de aplicao do plano HACCP deve ser determinado e descrever qual o segmento da cadeia de alimentos envolvido e as classes de perigos a serem abordadas (ex.: engloba todas as classes de perigos ou apenas algumas classes selecionadas). - Descrio do produto Deve ser elaborada uma descrio completa do produto, incluindo informaes relevantes sobre segurana, tais como composio, estrutura fsicoqumica, tratamentos microbiocidas ou microbiostticos (tratamento trmico, congelamento, salmoura, defumao, etc.), embalagem, durabilidade e condies de armazenamento e sistema de distribuio. Nas empresas que lidam com mltiplos produtos, como por exemplo, as empresas de servios de alimentao, o agrupamento de produtos com caractersticas ou etapas de processamento similares pode ser efetivo para elaborao do plano HACCP. - Determinao do uso previsto O uso previsto do produto deve ser baseado nos usos esperados do mesmo por parte do usurio ou do consumidor final. Em determinados casos, devese identificar grupos vulnerveis, como aqueles que se alimentam em instituies. - Elaborao do fluxograma O fluxograma deve ser elaborado pela equipe HACCP (ver tambm o pargrafo do item 1). O fluxograma deve cobrir todas as etapas da operao relativas a um determinado produto. Pode ser utilizado o mesmo fluxograma para vrios produtos desde que a sua fabricao contemple etapas de processamento semelhantes. Ao aplicar o sistema HACCP em determinada operao, devem ser consideradas as etapas anteriores e posteriores operao especificada. - Confirmao do fluxograma no local Devem ser adotadas medidas para confirmar a coerncia entre o fluxograma e o processamento durante todas as etapas e momentos da operao, revisando o fluxograma se necessrio. A confirmao

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do fluxograma deve estar sob a responsabilidade de pessoa(s) que detenha(m) conhecimento suficiente das etapas de processamento. - Listagem de todos os perigos potenciais associados a cada etapa, anlise de perigos e considerao sobre as medidas para controlar os perigos identificados (VER PRINCPIO 1). A equipe de HACCP deve listar todos os perigos potenciais que podem ocorrer em cada etapa de acordo com o mbito de aplicao previsto, desde a produo primria, beneficiamento, processamento e distribuio at o momento de consumo. Em seguida a equipe deve conduzir uma anlise de perigos para identificar, no plano HACCP, quais so os perigos cuja eliminao ou reduo a nveis aceitveis essencial produo de um alimento seguro. Ao se realizar a anlise de perigos deve ser considerado, sempre que possvel, os seguintes fatores: a provvel ocorrncia de perigos e a severidade dos efeitos prejudiciais sade; a avaliao qualitativa e ou quantitativa da presena de perigos; a sobrevivncia ou multiplicao dos microrganismos de importncia; a produo ou persistncia de toxinas e agentes qumicos ou fsicos nos alimentos; e, as condies que causam os fatores acima. Devem ser consideradas quais as medidas de controle, se existentes, que podem ser aplicadas a cada perigo. Pode ser necessrio aplicar mais de uma medida de controle para controlar um perigo ou perigos especfico(s) e a aplicao de uma determinada medida pode controlar mais de um perigo. - Determinao dos Pontos Crticos de Controle (VER PRINCPIO 2) Pode haver mais de um PCC no qual so aplicadas medidas para controlar um mesmo perigo. A determinao de um PCC no sistema HACCP pode ser facilitada pela aplicao da rvore decisria, a qual apresenta uma abordagem de raciocnio lgico. A rvore decisria deve ser usada como orientao para determinar os PCC e sua aplicao deve ser flexvel, considerando se a operao est relacionada produo, ao abate, ao processamento, ao armazenamento, distribuio ou outro fim. Esse exemplo de rvore decisria pode no ser aplicvel a todas as situaes, outras abordagens podem ser utilizadas. Recomenda-se a capacitao para aplicao da

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rvore decisria. Se um perigo for identificado em uma etapa do processo onde necessria a adoo de uma medida de controle para garantir a segurana e no haja medidas implantadas nessa ou em qualquer outra, ento o produto ou o processo devem ser modificados nesta etapa ou em qualquer outra etapa, anterior ou posterior, para incluir a medida de controle. Desde a publicao da rvore decisria pelo Codex, seu uso tem sido adotado para fins de capacitao. Em muitos casos, enquanto essa rvore tem sido til para explicar a lgica e o nvel de compreenso necessrios para determinar os PCC, ela no especfica para todas as operaes da cadeia de alimentos, por exemplo, o abate, e conseqentemente deve ser utilizada considerando a opinio dos profissionais sendo, em alguns casos, modificada. - Estabelecimento de limites crticos para cada PCC - (VER PRINCPIO 3) Para cada PCC devem ser especificados e validados limites crticos. Em alguns casos, ser estabelecido mais de um limite crtico para uma determinada etapa. Critrios freqentemente utilizados incluem medidas de temperatura, tempo, teor de umidade, assim como parmetros sensoriais, tais como aspecto e textura. Quando se utiliza guias de HACCP elaborados por especialistas para estabelecer os limites crticos, deve-se ter cautela para garantir que esses limites sejam plenamente aplicveis operao especfica e ao produto ou grupo de produtos sob considerao. Os limites crticos devem ser mensurveis. - Estabelecimento de um sistema de monitoramento para cada PCC - (VER PRINCPIO 4) O monitoramento a medida ou observao programada de um PCC em relao aos seus limites crticos. Os procedimentos de monitoramento devem ser capazes de detectar perda de controle no PCC. Alm disso, o monitoramento deve, de preferncia, fornecer essa informao em tempo de serem realizados os ajustes necessrios para garantir o controle do processo, evitando a violao dos limites crticos. Quando possvel, os processos devem ser ajustados quando os resultados do monitoramento indicarem uma tendncia para a perda de controle em um PCC. Os ajustes devem ser adotados antes que ocorra um desvio. Os dados derivados do monitoramento devem ser avaliados por pessoa designada com conhecimentos e autoridade necessrios para, quando apropriado, adotar as medidas corretivas. Se o monitoramento no for contnuo, a sua abrangncia ou freqncia deve ser suficiente para garantir que o PCC est sob controle. Em sua maioria, os procedimentos de monitoramento dos PCC devem ser efetuados rapidamente porque se relacionam a processos contnuos e no h tempo para testes analticos de longa durao. Medies fsicas e qumicas so, com freqncia, preferveis s anlises microbiolgicas porque podem ser realizadas rapidamente e podem freqentemente indicar o controle microbiolgico do produto. Todos os registros e os documentos relacionados com o monitoramento dos PCC devem ser assinados pela(s) pessoa(s) que realizam o monitoramento e pelo(s) funcionrio(a) da empresa encarregado(s) da reviso. - Estabelecimento de aes corretivas - (VER PRINCPIO 5) Devem ser estabelecidas aes corretivas especficas para cada PCC no sistema HACCP, com o propsito de lidar com os desvios quando os mesmos ocorrerem. As aes devem garantir que seja retomado o controle do PCC. As medidas adotadas tambm devem incluir o destino apropriado para o produto implicado. Os procedimentos relativos aos desvios e ao destino do produto devem ser documentados nos registros do sistema HACCP. - Estabelecimento de procedimentos de verificao (VER PRINCPIO 6) Devem ser estabelecidos procedimentos para verificao. Para determinar se o sistema HACCP funciona corretamente, podem ser utilizados mtodos de verificao e de auditoria, procedimentos e testes, incluindo amostragem aleatria e anlises. A freqncia de verificao deve ser suficiente para confirmar se o sistema HACCP est funcionando de modo eficaz. A verificao deve ser efetuada por uma pessoa diferente da encarregada do monitoramento das medidas e das aes corretivas. Caso as atividades de verificao no possam ser conduzidas na empresa, especialistas externos ou terceiros qualificados podem realizar essas atividades. Os exemplos de atividades de verificao incluem:

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Reviso do sistema e do plano HACCP e dos seus registros; Reviso dos desvios e do destino dos produtos; Confirmao de que os PCC esto mantidos sob controle. Quando possvel, as atividades de validao devem incluir medidas que confirmem a eficcia de todos os elementos do sistema HACCP. - Estabelecimento de documentao e manuteno de registros - (VER PRINCPIO 7) Para aplicao do sistema HACCP, essencial que a manuteno dos registros seja eficiente e correta. Os procedimentos do sistema HACCP devem ser documentados. A documentao e a manuteno dos registros devem ser ajustadas natureza da atividade e ao porte da empresa e ser suficientes para auxiliar as empresas na verificao de que os controles do sistema HACCP esto sendo implementados e mantidos. Os materiais com recomendaes sobre a aplicao do sistema HACCP elaborados por especialistas (como os guias de implementao do sistema HACCP para setores especficos) podem ser utilizados como parte da documentao, desde que esses materiais reflitam as operaes especficas da empresa. So exemplos de documentao: Anlise de perigos; Determinao dos PCC; Determinao dos limites crticos. So exemplos de registro: Atividades de monitoramento dos PCC; Desvios e aes corretivas correspondentes; Procedimentos de verificao efetuados; Modificaes no plano HACCP. Um sistema de registro simples pode ser efetivo e facilmente transmitido aos funcionrios. Esse sistema pode ser integrado nas operaes existentes, utilizando modelos de documentos j disponveis, como as faturas de expedio e as listas de controle utilizadas para registrar, por exemplo, a temperatura dos produtos. Os conceitos do APPCC, embasados pela elaborao detalhada do seu plano de trabalho e os seus sete princpios bsicos, delimitam os processos produtivos da cadeia alimentcia, reduzindo assim a variabilidade desses processos, o tornado mais seguro e livre de contaminantes nocivos sade, garantindo assim a inocuidade dos produtos. O plano APPCC nico e especfico para cada produto, pois as suas particularidades de PCCs (Pontos Crticos de Controle) iro variar de acordo com o item que est sendo produzido. Os pr-requisitos bsicos para sua implantao que so os programas de BPF (Boas Prticas de Fabricao) e PPHO (Procedimento Padro de Higiene Ocupacional) imprimem sustentao e credibilidade implantao do plano APPCC, alicerando o sucesso de implementao e confiabilidade das informaes. Podemos salientar tambm que a eficincia e eficcia da implantao do plano APPCC esto fundamentadas na capacitao e treinamento da mo de obra, do comprometimento efetivo das pessoas envolvidas no processo produtivo e da alta administrao estratgica da organizao. O conceito do sistema APPCC (Avaliao de Perigos e Pontos Crticos de Controle) aplicasse a todos os estgios da cadeia de produo de alimentos, desde o plantio, cultivo, colheita, processamento, criao animal, fabricao, distribuio e comercializao, at seu preparo para consumo. Por fim, o sistema APPCC e os seus sete princpios bsicos, objetivam a produo de alimentos livres de contaminantes nocivos sade, abrangendo toda a cadeia produtiva de alimentos, certificando assim a obteno de um produto final isento ou dentro das legislaes aplicveis de contaminaes qumicas, fsicas ou biolgicas. Segundo Campos (1994, p. 150), um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, aceitvel, segura e no tempo certo s necessidades dos clientes. Referncias bibliogrficas ABNT- Associao Brasileira de Normas Tcnicas. NBR ISO 22000/2006 - Sistema de Gesto da Segurana de Alimentos: Requisitos para qualquer organizao na cadeia produtiva de alimentos. Rio de Janeiro, ABNT, 2006. Bertolino, Marco Tlio. Gerenciamento da qualidade na indstria Alimentcia. Porto Alegre: Artmed, 2010. Campos, Vicente falconi. Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Block, 1994. Codex Alimentarius. Higiene dos Alimentos: Textos Bsicos. Braslia, OMS, 2006. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 2002. Werkema, Cristina. Ferramentas Estatsticas Bsicas para o Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Werkema, 2006. Wilian Toneli da Silva ps-graduado em Gesto da Qualidade FGF - Montes Claros (MG) - wtoneli@ yahoo.com.br

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Uma crise anunciada
H mais de dois anos, o mercado de Consultoria e Certificao vem assistindo uma queda acentuada. Nenhuma novidade. O descrdito por parte das empresas quanto a eficcia e eficincia da certificao de normas ISO no Brasil, cresceu nos ltimos anos, seja pelo mal servio prestado, seja pelos critrios utilizados pelos Organismos de certificao que variam de empresa para empresa, seja nos critrios e rigidez das auditorias de avaliao, seja em funo do aberto comrcio de certificados por empresas pouco idneas. Acrescente-se a isto a inrcia e incompetncia do INMETRO, como organismo fiscalizador e normalizador do Sistema Brasileiro de Certificao. Por este motivo e por conseqncia, hoje os Organismos de Certificao, (so mais de cinqenta especializados em Sistemas de Gesto atuantes no Brasil), vivem quase exclusivamente da realizao de cursos especializados, um contra-censo, mas a nica soluo para sobrevivncia. Uma conseqncia tem sido a dispensa de seu corpo de profissionais de auditoria at ento exclusivos e que agora formam uma nova categoria de profissionais liberais e que provavelmente se tornaro em novas empresas de consultoria especializada, agravando ainda mais um mercado que se encontra saturado por pura falta de demanda. Estas so as conseqncias de falsas promessas, nenhuma fiscalizao e proliferao de empresas de certificao vinculadas a empresas de consultoria, para vender pacotes prontos, o que levou todo o sistema a uma saturao e falta de credibilidade. Novamente, o Brasil se destaca estando na contramo da histria. Enquanto o mercado de certificao cresce em todo o mundo, no nosso pas, cai acentuadamente. Para reverter esta situao, infelizmente, o mercado precisa se reinventar, expurgar as empresas pouco srias e principalmente o INMETRO sair da inrcia e exercer o seu papel, quem sabe mudando alguns diretores que j provaram serem ineficientes, incompetentes e irresponsveis.

Profissionais da Qualidade para empresas com qualidade.

A Qualidade vende?
Se esta pergunta fosse feita h trs ou quatro anos atrs a resposta seria sim, porem hoje, especialmente no Brasil, o preo do produto conta mais do que a sua qualidade. O aquecimento da demanda em diversas reas colocam a prioridade da qualidade em segundo plano e o volume em primeiro. mais fcil lidar com as reclamaes (que normalmente no so atendidas) do que perder mercado. Porem as empresas se esquecem dos custos da no qualidade, que se evitados as tornariam mais competitivas, porem na atual situao do mercado mais pratico e fcil repassar estes custos para o coitado do consumidor, que pagar pela incompetncia e ineficincia. No pas onde tudo se pode e tudo vlido, a lei da vantagem supera a lei da qualidade, que deixou de ser seguida h muito tempo.

J esta no ar no Portal da Revista Banas Qualidade, o mais novo servio que traz informaes sobre profissionais liberais das reas de consultoria e auditoria. Por este portal, voc pode escolher o profissional por trs caminhos diferentes ou com a combinao de todos eles. A primeira opo pelo Escopo segundo a classificao do IAC. A segunda possibilidade pela atividade ou servio desejado. E finalmente a regio de atuao do profissional. Com a lista de profissionais j selecionados, basta observar a sua competncia com a anlise do currculo individual. Para acessar basta entrar no site www.banasqualidade.com.br

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J esta em atividade no Brasil a empresa B2P especializada na publicao de Revistas, Boletins Informativos, Jornais Corporativos, Livros, E-books, Catlogos e diversos tipos de ttulos customizados para empresas lderes que utilizam este tipo de publicao para se comunicar de forma eficaz com seu pblico-alvo. A B2P - Publishing House, utiliza uma das mais avanadas plataformas de interatividade da internet possibilitando com que todo o material publicado seja amigvel com os leitores, possibilitando a colocao de vdeos, folder, albuns de fotos, link com sites, envio direto de de email e publicao do material em arquvo PDF. Por parte do leitor ele pode assinalar a pgina, grifar pargrafos, etc.. www.b2p.net.br

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Continuidade dos Negcios

CAPA

A continuidade dos negcios, que parece algo bastante lgico e necessrio a qualquer empresa, um domnio relativamente novo no contexto da gesto dos riscos empresariais. Todos os dias, diversos sistemas sofrem interrupes, computadores pessoais so vtimas de vrus, dados so obtidos ilegalmente e muitas organizaes ficam de uma hora para outra sem poder operar normalmente devido falta de energia eltrica

Capa

Continuidade dos Negcios

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

tualmente, a maioria das empresas possui suas atividades apoiadas por um conjunto de tecnologias que, se por um lado so responsveis pelos expressivos nveis de eficincia, eficcia e produtividade, por outro determinam a existncia de forte dependncia das informaes que circulam e so armazenadas em seus ambientes computacionais para a manuteno e gerao dos negcios. Nesse contexto, todos os esforos possveis, necessrios manuteno da disponibilidade das operaes precisam ser despendidos e avaliados. As empresas devem, ento, dispor de planejamento e de mecanismos adequados para a pronta recuperao de suas operaes, no menor tempo possvel, como forma de precaver-se dos efeitos desastrosos de eventos que causem interrupes significativas em parte, ou mesmo, em todos os seus processos de negcio. Isso vem impondo s empresas a criao e manuteno de uma estratgia de gesto de continuidade dos negcios (GCN), pronta a operar em caso de interrupo total ou parcial de suas atividades, sendo ento um fator fundamental para o sucesso de qualquer iniciativa de preservao ou recomposio da capacidade de realizar os negcios. O ataque terrorista de 11 de setembro de 2001 nos Estados Unidos mudou, para sempre, o conceito de continuidade de negcios. O acontecimento quebrou os paradigmas em relao segurana dos negcios, levando as empresas a uma reflexo sobre o impacto do inesperado sobre seus negcios. Veio tona uma srie de variveis no que diz respeito vulnerabilidade das empresas a eventos que podem ameaar suas operaes. Assim, a realizao de uma avaliao de risco, mesmo bem executada, no garantia de segurana e mesmo um conjunto de planos bem estruturados no pode impedir a ocorrncia de catstrofes, mas, no mximo, reduzir seus impactos. Naquele dia, 18.000 empresas foram afetadas, mas a companhia que mais perdeu foi a Cantor Fitzgerald: todos os seus 658 funcionrios que se encontravam na manh daquele dia morreram entre o 101. e o 105. andar da primeira torre do World Trade Center (WTC). Um relatrio do servio de investigao do Congresso, publicado em setembro de 2002, indicou que 18 mil negcios, a maioria dos quais dentro e em torno do WTC, foram "deslocados, atingidos ou destrudos" pelos atentados. Segundo uma pesquisa realizada pelo Gartner Group

com empresas dos Estados Unidos, de todos os eventos que provocaram interrupo nos processos de negcio, apenas 8% foram causados por desastres naturais. Cerca de 77% das interrupes so devidas ao conjunto de falha humana (10%), falha de software (27%), falha de hardware (23%) e falha na rede de comunicaes (17%). Os especialistas dizem que avaliar os riscos no traz em si a garantia de proteo e sim oferece uma possibilidade de se analisar vulnerabilidades e de tomar medidas que permitam reduzir as probabilidades de ocorrncia e minimizar seus possveis impactos, fazendo com que a empresa continue a trabalhar, mesmo com pequena reduo no desempenho de seus processos de negcio. Esse tipo de medida no condiz com o conceito popular de administrao de crises, que se refere a como as organizaes se comportam e respondem a incidentes catastrficos. Essa viso relega, ou mesmo ignora o leque de aes preventivas que uma organizao pode e deve adotar. A administrao de crises, dessa forma, est, antes de tudo, relacionada com os aspectos preventivos, e no somente com as aes e estratgias de mitigao, remediao e controle. H uma grande diferena entre a administrao de crises e a gesto de risco. Essa envolve a avaliao do custo de um risco depois de multiplic-lo pela probabilidade de sua ocorrncia; j a administrao de crises envolve no s os incidentes mais provveis de ocorrncia, mas tambm os incidentes que tm o potencial de maior impacto no ambiente operacional da organizao. No mundo atual, praticamente todas as crises tm potencial para afetar os participantes de uma organizao, independentemente de sua natureza. As empresas mais preparadas reconhecem

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que qualquer crise tem o potencial de afetar no s a prpria organizao e seus produtos, mas tambm uma ampla gama de participantes potenciais: consumidores, competidores, fornecedores e membros da comunidade em geral. Assim sendo, as organizaes so responsveis por muito mais que apenas seus interesses imediatos, pois tm responsabilidades sociais para com a comunidade e o meio ambiente no qual operam. Em consequncia, nove em cada dez empresas dos Estados Unidos adotam medidas proativas de segurana, segundo revela um estudo anual sobre continuidade de negcios divulgado pela AT&T. O levantamento Continuidade de Negcios de 2013 foi realizado pelo Research Now e se baseia nos resultados de uma amostra contendo 500 executivos da rea de TI nos Estados Unidos. As empresas estudadas tm receita anual superior a US$ 25 milhes. O estudo mostrou que os Chiefs Information Officer (CIOs) esto mais atentos com ameaas que podem interromper os negcios. Eles esto preocupados com possveis violaes segurana e desastres causadas pela natureza, como as tormentas e os furaces. Esses incidentes sobrecarregam os executivos de TI. Empresas de todo os Estados Unidos continuam ampliando e modernizando seus planos de recuperao de desastre e continuidade de negcios, visando incorporar capacidade de rede celular, servios de nuvem e aplicaes de mobilidade. Como resultado disso, mais da metade (63%) dos executivos de TI entrevistados mencionou a ameaa iminente de violaes segurana como a maior preocupao em 2013. A pesquisa mostra que 84% dos CIOs norte-americanos se preocupam com o uso de aparelhos e redes celulares e com seu impacto nas ameaas segurana. Entre os entrevistados, 88% entendem a crescente importncia da segurana e indicaram que suas empresas adotaram uma estratgia proativa. Quase dois teros (64%) das empresas incluram capacidade de sua rede sem fio em seus planos de continuidade de negcios. Segundo a pesquisa, 87% dos executivos indicaram que suas organizaes mantm um plano de continuidade, para o caso de desastre ou ameaas um ligeiro aumento em comparao ao ano passado (86%). Tambm, os resultados desse estudo anual de continuidade de negcios revelou as diversas tendncias de como as empresas esto se preparando para eventuais desastres e ameaas. Trs quartos (76%) das empresas entrevistadas utilizam a computao em nuvem, ou tm planos de investir em servios de nuvem em 2013. Entre os entrevistados, 62% j incluram servios de nuvem em sua infraestrutura uma alta de 11 pontos percentuais em comparao com o ano anterior. O estudo mostrou que 66% (dois teros) das empresas empregam ou consideram o uso de servios de nuvem para reforar suas estratgias de continuidade. Para fins de recuperao de desastre, um grande nmero de empresas pretende aproveitar a computao de nuvem para armazenar dados (49%). Trs quartos (78%) das empresas consultadas indicaram que seus planos de continuidade preveem a possibilidade de um evento de segurana da rede. Sete entre dez (73%) empresas adotaram medidas proativas ou reativas, visando proteo contra ataques distribudos de negao de servio (Ddos). Entre os CIOs entrevistados, 52% adotaram medidas proativas, identificando ataques em potencial com a incluso de servios de proteo contra ataques DDos. A maioria das organizaes entrevistadas investe em servios de segurana no acesso mvel. Entre essas empresas, 66% adotaram medidas proativas contra esse tipo de ameaa.

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A NBR ISO 22301 de 06/2013 - Segurana da sociedade - Sistema de gesto de continuidade de negcios Requisitos especifica os requisitos para planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar criticamente, manter e melhorar continuamente um sistema de gesto documentado para se proteger, reduzir a possibilidade de ocorrncia, preparar-se, responder a e recuperar-se de incidentes de interrupo quando estes ocorrerem. Os requisitos

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especificados nessa norma so genricos e planejados para serem aplicados em todas as organizaes ou parte delas, independentemente do tipo, tamanho e natureza do negcio. A abrangncia da aplicao desses requisitos depende do ambiente operacional e complexidade da organizao. A norma define gesto de continuidade de negcios como o processo abrangente de gesto que identifica ameaas potenciais para uma organizao e os possveis impactos nas operaes de negcio caso estas ameaas se concretizem. Este processo fornece uma estrutura para que se desenvolva uma resilincia organizacional que seja capaz de responder eficazmente e salvaguardar os interesses das partes interessadas, a reputao e a marca da organizao e suas atividades de valor agregado. Tambm., especifica os requisitos para estabelecer e gerenciar um eficaz Sistema de Gesto de Continuidade de Negcios (SGCN). Um SGCN refora a importncia de: entender as necessidades da organizao e a imprescindibilidade de estabelecimento de poltica e objetivos para a gesto de continuidade de negcios; implementar e operar controles e medidas para a gesto da capacidade geral da organizao para gerenciar incidentes de interrupo; monitorar e analisar criticamente o desempenho e a eficcia do SGCN; e melhorar continuamente com base na medio objetiva. O SGCN, assim como outros sistemas de gesto, deve possuir os seguintes componentes chave: uma poltica; pessoas com responsabilidades definidas; processos de gesto relativos a: poltica, planejamento, implementao e operao, e avaliao de desempenho; anlise crtica pela Direo; melhorias; documentao fornecendo evidncias auditveis; e quaisquer processos de gesto da continuidade de negcios pertinentes organizao. A continuidade de negcios contribui para uma sociedade mais resiliente. possvel que seja necessrio envolver no processo de recuperao a comunidade em geral, assim como outras organizaes, em funo do impacto no ambiente organizacional. A norma adota o modelo Plan-Do-Check-Act para planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar criticamente, manter e melhorar continuamente a eficcia do SGCN de uma organizao. Isto garante um grau de consistncia com outras normas de sistemas de gesto, como as NBR ISO 9001:2000 (Sistemas de gesto da qualidade), NBR ISO 14001:2004 (Sistemas de gesto ambiental), NBR ISO/IEC 27001:2005 (Sistemas de gesto de segurana da informao), NBR ISO/IEC 20000-2 (Gesto de Servios de TI) e NBR ISO 28000 (Especificao para sistemas de gesto de segurana para a cadeia logstica), suportando, assim, a implementao consistente e integrada e a operao com sistemas de

gesto relacionados. No modelo Plan (Planejar)-Do (Fazer) Check (Checar)-Act (Agir), as Sees 4 a 10 da norma envolvem os seguintes componentes: A Seo 4 um componente do Planejar. Introduz os requisitos necessrios para estabelecer o contexto do SGCN, como se aplica na organizao, bem como suas necessidades, requisitos e escopo. A Seo 5 um componente do Planejar. Resume os requisitos especficos para o papel da Alta

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Direo no SGCN e como a liderana deve articular suas expectativas para a organizao por meio de uma declarao de poltica. A Seo 6 um componente do Planejar. Descreve os requisitos para a aplicao de objetivos estratgicos e princpios direcionadores para o SGCN como um todo. O contedo da Seo 6 difere do estabelecimento de oportunidades para o tratamento de riscos decorrentes do processo de avaliao de risco, bem como dos objetivos de recuperao derivados da anlise de impacto nos negcios (BIA). Os requisitos dos processos de anlise de impacto nos negcios e de avaliao de riscos esto detalhados na Seo 8. A Seo 7 um componente do Planejar. Suporta a operao do SGCN, atribuindo competncias e comunicao de forma recorrente/conforme necessria com as partes interessadas, bem como documentando, controlando, mantendo e retendo as documentaes necessrias. A Seo 8 um componente do Fazer. Define os requisitos para a continuidade de negcios, determinando como abord-los e como desenvolver procedimentos para gerenciar um incidente de interrupo. A Seo 9 um componente do Checar. Resume os requisitos necessrios para medir o desempenho da gesto de continuidade de negcios, a conformidade do SCGN com essa norma e com as expectativas da Direo e busca o feedback dos gestores com relao s expectativas. A Seo 10 um componente do Agir. Identifica e atua em aspectos do SGCN que no esto em conformidade atravs de aes corretivas. A organizao deve determinar as questes internas e externas que sejam relevantes para seus propsitos de atuao e que afetem sua capacidade em alcanar os resultados determinados em seu SGCN. Estas questes devem ser levadas em considerao quando do estabelecimento, implementao e manuteno do SGCN da organizao. A organizao deve identificar e documentar o seguinte: as atividades, funes, servios, produtos e parcerias da organizao, bem como cadeias de suprimentos, relacionamento com partes interessadas e o impacto potencial relacionado a um incidente de interrupo; o relacionamento entre a poltica de continuidade de negcios e outras polticas e objetivos da organizao, incluindo a sua estratgia geral de gesto de riscos; o apetite a riscos da organizao. No estabelecimento do contexto, a organizao deve: determinar seus objetivos, incluindo aqueles relacionados com a continuidade dos negcios; definir os fatores externos e internos que criam as incertezas que do origem ao risco; estabelecer os critrios de risco, levando em conta o apetite a riscos; e definir o propsito do SGCN. No momento de estabelecer o SGCN, a organizao deve determinar: as partes interessadas que so relevantes para o SGCN, e os requisitos das partes interessadas (por exemplo, as suas necessidades e expectativas definidas, geralmente implcitas ou obrigatrias). A organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimentos para identificar, ter acesso e avaliar os requisitos legais e regulatrios aplicveis ao seu mercado de atuao, alinhados com a continuidade de suas operaes, produtos e servios, bem como os interesses das partes interessadas relevantes. Deve assegurar que estes requisitos legais,

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regulatrios e outros requisitos a que a esteja sujeita sejam levados em considerao no estabelecimento, implementao e manuteno de seu SGCN. Igualmente, deve documentar estas informaes e mant-las atualizadas. As novidades ou as variaes nos requisitos legais, regulatrios e outros requisitos devem ser comunicadas aos empregados envolvidos e s outras partes interessadas. Deve determinar os limites e aplicabilidade do SGCN para estabelecer seu escopo. Ao definir o escopo, a organizao deve considerar: as questes internas e externas citadas em 4.1, e os requisitos citados em 4.2. O escopo deve estar disponvel como informao documentada. Para realizar o seu escopo do SGCN, a empresa deve: estabelecer as partes da organizao a serem includas no SGCN; estabelecer requisitos do SGCN, considerando a misso da organizao, objetivos, obrigaes internas e externas (incluindo aquelas com as partes interessadas), bem como responsabilidades legais e regulatrias; identificar os produtos, servios e todas as atividades relacionadas ao escopo do SGCN; levar em considerao as necessidades e interesses das partes interessadas, como clientes, investidores, acionistas, cadeia de suprimentos, expectativas e interesses pblicos e/ou da comunidade (quando apropriados); e definir o escopo do SGCN apropriado ao tamanho, natureza e complexidade da organizao. Alm disso, deve documentar e justificar excees; qualquer exceo no pode afetar a capacidade e responsabilidade da organizao em prover a continuidade de negcios e operaes contempladas nos requisitos do SGCN, como determinadas pela anlise de impacto nos negcios ou no processo de avaliao de riscos e nos requisitos legais e regulatrios aplicveis. Cadeia de abastecimento Relacionada com a continuidade dos negcios est a cadeia de abastecimento. A NBR ISO 28000 de 06/2009 Especificao para sistemas de gesto de segurana para a cadeia logstica que especifica os requisitos para um sistema de gesto de segurana, incluindo aqueles aspectos fundamentais que garantem a segurana da cadeia logstica. A gesto de segurana est vinculada a muitos outros aspectos da administrao do negcio. Esses aspectos incluem todas as atividades controladas ou influenciadas por organizaes que impactam na segurana da cadeia logstica. Esses outros aspectos devem ser considerados diretamente, onde e quando tiverem impacto sobre a gesto de segurana, inclusive no transporte dessas mercadorias ao longo da cadeia logstica. Aplica-se as organizaes de todos os portes, de pequenas a multinacionais, na fabricao, servio,

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armazenamento ou transporte em qualquer fase da produo ou da cadeia logstica que deseja: estabelecer, implementar, manter e melhorar o sistema de gesto de segurana; assegurar a conformidade com a poltica de gesto de segurana existente; demonstrar essa conformidade a outros; d) obter certificao/ registro do seu sistema de gesto de segurana por um Organismo de Certificao de terceira parte acreditado; ou efetuar uma autoavaliao e autodeclarao de conformidade com essa norma. Existem cdigos legislativos e regulamentares que abordam alguns dos requisitos dessa norma. No inteno de essa norma exigir demonstrao da conformidade em duplicidade. As organizaes que escolham uma certificao de terceira parte podem ainda demonstrar que esto contribuindo significativamente para a segurana da cadeia logstica. No fundo, a cadeia logstica deve ser vista como um processo abrangente que integra o fluxo de materiais e informaes, desde a fase de projeto e planejamento de um produto, desenvolvimento de fornecedores, recebimento de matrias-primas e componentes, produo, armazenagem, distribuio e transporte, de forma a atender as necessidades do cliente. Na figura 1, h um ciclo que representa apenas um dos nveis da cadeia de abastecimento (Supply Chain). Porm, se, por um lado, importante a viso sistmica da logstica, por outro necessrio o estudo individual de cada um dos elementos da cadeia logstica, suas caractersticas, inter-relaes, custos e a forma como so agrupados. Por exemplo, a logstica de suprimentos caracteriza o incio da cadeia Logstica e tem como elementos: desenvolvimento, especificao, e projeto do produto, previso de demanda, planejamento das necessidades de novas fontes de fornecimento, compras, recebimento, estocagem de matriasprimas e componentes e seus respectivos controles. A logstica de produo tem incio com o planejamento, programao e controle da produo (PPCP que recebe matrias-primas e componentes do estoque e envia para a produo, manuseio e transporte interno e estoques em processo). Inclui, em alguns casos, o DRP Planejamento dos Recursos da Distribuio. J a logstica de armazenagem recebe os fluxos

da produo e providencia a estocagem de produtos acabados, embalagem (unitizao) e processo de pedidos e a logstica de distribuio e transporte efetua o planejamento da distribuio (Centro de Distribuio Central e Regional, depsito local, atacadista, varejista, revendedor, loja, representante, etc) a partir dos pedidos, define as modalidades (rodovirio, ferrovirio, areo, martimo e fluvial) e rotas (com utilizao de roteirizadores) de transporte (prprio ou de terceiros), sendo responsvel desde a expedio, a partir da retirada dos estoques, at a entrega ao cliente final (consumidor). Alm do fluxo de materiais, outro elemento importante da logstica o fluxo de informaes, o qual deve ser muito bem administrado, contando atualmente com ferramentas muito importantes. Podem ser citados o Eletronic Data Interchange (EDI) e a internet, utilizados para comunicao entre empresas, computador a computador, e o Warehouse Management System (WMS), que um software para gerenciamento de estoque, espao, equipamentos e mo de obra, na produo, armazns e centros de distribuio. Alm dos custos visveis, todas as vezes que forem citados os almoxarifados, estoques em processo, armazm de produtos acabados, centros de distribuio, produtos consignados em poder de cliente, etc., deve-se acrescentar os custos relativos a inventrio, seguros, rea, etc. Outro custo importante no contexto o relativo s vendas perdidas. O custo com o desenvolvimento de produto, cujas dimenses sejam modulares (em relao a paletes, veculos de transporte, etc.), e o custo de uma embalagem adequada sero absorvidos pela economia gerada no manuseio e transporte (estocagem,

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ocupao e tempo de carga e descarga do veculo) . O investimento em unitizao e equipamentos de carga e descarga ser absorvido pela economia de manuseio e tempo de carga e descarga do veculo de transporte. A partir do reconhecimento da inter-relao entre os elementos da cadeia logstica, pode falar sobre o conceito de trade-off ou compensao logstica, ou seja, quando houver modificao de qualquer um dos elementos e que acarrete alterao de custo deste, importante avaliar os demais que possam ter sido influenciados e efetuar a soma de custo de todos os elementos, antes e depois da alterao, servindo como ferramenta de apoio deciso e facilitando o julgamento de qual ser a alternativa mais adequada. Alguns fatores tm interferido na avaliao e escolha dos canais de distribuio. Por exemplo: a implantao do conceito de Just-in-Time, gerando a necessidade de entregas fracionadas e frequentes, com o objetivo de reduzir os inventrios. Algumas novas modalidades de distribuio esto sendo utilizadas pelas montadoras automobilsticas, e que tambm interferem nos processos de distribuio: abastecimento por terceiros direto na linha de montagem (line-feeding), coleta seletiva (milk-run), transbordo direto (cross-docking), fornecedores de componentes entregam nos fabricantes de conjuntos maiores, que por sua vez entregam o sistema completo (sistemistas); fabricantes de grandes conjuntos ou sistemas entregam e montam no produto do cliente (moduleiros); utilizao de caixas padronizadas (beans) que so entregues direto na linha de montagem, etc. O Brasil devido a necessidade de crescer rapidamente estruturou seu modelo baseado no transporte rodovirio, ficando os demais em segundo plano. No caso especfico do comrcio exterior, o normal a utilizao do denominado transporte multimodal. Por exemplo, um exportador deve projetar seu produto de forma que este, ou seus componentes possam ser unitizados em paletes cujas dimenses sejam submltiplos de um continer, que ser transportado por rodovia e/ou ferrovia at um porto para ser carregado em um navio e, de maneira inversa, ser transportada no pas de destino. Com os crescentes desafios em busca de competitividade, a necessidade de concentrar esforos nas atividades principais tem levado muitas empresas terceirizao das atividades que no agregam valor e, entre elas, esto alguns elementos da cadeia logstica. Acaba de ser publicada a NBR ISO 28004-1 de 05/2013 Sistemas de gesto de segurana para a cadeia logstica Guia para implantao da ABNT NBRISO28000 Parte 1: Princpios gerais que orienta genericamente a aplicao da NBR ISO 28000:2009, uma especificao para sistemas de gesto de segurana para a cadeia logstica. Ela explica os princpios delineados na NBRISO28000 e descreve a inteno, entradas tpicas, processos e sadas tpicas para cada requisito da NBR ISO 28000. Objetiva auxiliar o entendimento e implantao da norma, contudo no cria requisitos adicionais queles especificados na NBR ISO 28000 nem prev abordagens obrigatrias implantao dessa norma. Importante dizer que NBR ISO 28000:2009 e agora essa norma foram desenvolvidas em resposta necessidade de uma norma reconhecida de sistema de gesto da cadeia logstica, de forma que seus sistemas de gesto de segurana possam ser avaliados e certificados, e para orientao na implantao de tal norma.

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A NBR ISO 28000 compatvel com as normas de sistemas de gesto NBR ISO 9001 (Qualidade) e a ABNT NBR ISO 14001: 2004 (Ambiental). Elas facilitam a integrao dos sistemas de gesto da qualidade, meio ambiente e cadeia logstica pelas organizaes, caso elas assim desejem. Essa norma inclui um quadro no incio de cada seo/ subseo que fornece os requisitos completos da NBR ISO 28000, seguido de orientao relevante. A numerao das sees dessa norma est alinhada a da NBR ISO 28000. Ela ser analisada ou emendada, quando considerado apropriado. Anlises sero conduzidas quando a NBR ISO 28000 for revisada. No pretende incluir todas as disposies necessrias de um contrato entre operadores de cadeias logsticas, fornecedores e partes interessadas. Os usurios so responsveis pela sua correta aplicao. A conformidade com essa Norma por si s no confere iseno das obrigaes legais. Convm que a organizao estabelea e mantenha um sistema de gesto em conformidade com todos os requisitos da NBR ISO 28000. Isso pode auxiliar a organizao a atender s regulamentaes, aos requisitos e a legislao de segurana. O nvel de detalhamento e complexidade do sistema de gesto da segurana, a extenso da documentao e os recursos dedicados a isso dependem do tamanho e da complexidade de uma organizao e da natureza de suas atividades. Uma organizao tem liberdade e flexibilidade para definir seus limites e pode escolher implantar a NBR ISO 28000 com respeito organizao inteira ou a unidades especficas de operao ou atividades da organizao. Recomenda-se cuidado ao serem definidos os limites e o escopo do sistema de gesto. Convm s organizaes no tentar limitar seu escopo de modo a excluir da avaliao alguma operao ou atividade requerida para a operao global da organizao ou que possa causar impacto na segurana de seus empregados e de outras partes interessadas. Se a NBR ISO 28000 for implantada para uma atividade ou unidade operacional especfica, as polticas e procedimentos de segurana desenvolvidos por outras partes da organizao podem ser teis para serem usadas pela atividade ou pela unidade operacional especfica, para auxiliar no atendimento aos requisitos da NBR ISO 28000. Isso pode requerer que esses procedimentos e as polticas de segurana sejam sujeitos a uma pequena reviso ou emenda, para assegurar que sejam aplicveis atividade ou unidade operacional especfica. Assim, uma sada tpica um sistema de gesto da segurana efetivamente implantado e mantido, que auxilie a organizao na busca contnua por melhorias. Uma poltica de segurana uma declarao concisa do comprometimento da alta administrao com a segurana. Uma poltica de segurana estabelece um direcionamento geral e conjuntos de princpios de ao para uma organizao. Ela estabelece objetivos de segurana para responsabilidade e desempenho de segurana necessrios para toda a organizao. Convm que uma poltica de segurana documentada seja produzida e autorizada pela alta administrao da organizao. Ao estabelecer a poltica de segurana, convm que a administrao considere os seguintes itens, especialmente em relao sua cadeia logstica: poltica e objetivos relevantes ao negcio da organizao como um todo; desempenho de segurana, histrico e atual, da organizao; necessidades das partes interessadas; oportunidades e necessidades para melhoria contnua; recursos necessrios; contribuies de empregados; e contribuies de contratados, partes interessadas e outro pessoal externo. Quando estabelecer e autorizar uma poltica de segurana, convm que a alta administrao leve em conta alguns pontos. Convm a uma poltica de segurana efetivamente formulada e comunicada: Ser apropriada natureza e escala dos riscos segurana da organizao Identificao da ameaa, avaliao de risco e gesto do risco esto no ncleo de um sistema de gesto da segurana bem sucedido e convm estar refletido na poltica de segurana da organizao. Convm que a poltica de segurana seja consistente com uma viso de futuro da organizao. Recomenda-se que ela seja realista e no superestime a natureza dos riscos que a organizao enfrenta, nem os subestime. Incluir um comprometimento com a melhoria contnua Ameaas segurana global aumentam a presso para que a organizao reduza o risco de incidentes na cadeia logstica. Alm de atender s responsabilidades legais, nacionais e regulatrias, e outras regras e guias preparadas por organizaes, como da WCO World Customs Organization, convm organizao melhorar seu desempenho de segurana e seu sistema de gesto de segurana, efetiva e eficientemente, para atender s necessidades de mudanas no comrcio global, nos negcios e nas exigncias regulatrias. Incluir um compromisso para no mnimo cumprir

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regras de segurana atualmente aplicveis e outros requisitos a que organizao esteja submetida. Estar documentada, implantada e mantida O planejamento e a preparao so as chaves para a implantao bem sucedida. Usualmente, declaraes de poltica de segurana e objetivos de segurana no so realistas porque os recursos disponveis so inadequados ou insuficientes para realiz-los. Antes de fazer qualquer declarao pblica, convm organizao assegurar que recursos necessrios, financeiros ou tcnicos, estejam disponveis e que todos os objetivos de segurana sejam realmente atingveis dentro dessa estrutura. Para que a poltica de segurana seja eficiente, recomenda-se que ela seja documentada, periodicamente analisada para contnua adequao e, quando necessrio, alterada ou revisada. Ser comunicada a todos os empregados, com o objetivo de que eles estejam cientes de suas obrigaes individuais de segurana O envolvimento e o comprometimento dos empregados vital para que a segurana seja bem sucedida. Empregados necessitam ser conscientizados sobre os efeitos da gesto da segurana na qualidade de seu prprio ambiente de trabalho e convm serem encorajados a contribuir efetivamente com a gesto de segurana. Empregados (em todos os nveis, inclusive

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gerencial) provavelmente no estaro aptos a fazer uma contribuio gesto da segurana, a menos que compreendam a poltica da organizao e suas responsabilidades e que sejam competentes para desempenhar as tarefas a eles requeridas. Isso requer que a organizao comunique claramente suas polticas e objetivos de segurana aos seus empregados, permitindo a eles ter um parmetro para avaliao de seus prprios desempenhos individuais de segurana. Estar disponvel s partes interessadas Qualquer indivduo ou grupo (tanto interno como externo), interessado ou afetado pelo desempenho de segurana da organizao, estaria particularmente interessado na declarao da poltica de segurana. Portanto, convm existir um processo para comunicar a eles a poltica de segurana. Convm que o processo assegure que as partes interessadas recebam a poltica de segurana quando apropriado. Ser analisada periodicamente para assegurar que permanea relevante e apropriada organizao Mudanas so inevitveis. Regulamentos e legislao evoluem e a expectativa das partes interessadas aumenta. Consequentemente, o sistema de gesto e a poltica de segurana da organizao precisam ser analisados regularmente, para assegurar sua contnua eficincia e adequabilidade.

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Meio Ambiente
Ciclo de Vida

Os princpios e estrutura para a Avaliao do Ciclo de Vida

Em ingls Life Cycle Assessment (LCA) um mtodo utilizado para avaliar o impacto ambiental de bens e servios. A anlise do ciclo de vida de um produto, processo ou atividade uma avaliao sistemtica que quantifica os fluxos de energia e de materiais no ciclo de vida do produto.
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Meio Ambiente
Ciclo de Vida

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Environmental Protection Agency (EPA), dos Estados Unidos), define a Avaliao de Ciclo de Vida como uma ferramenta para avaliar, de forma holstica, um produto ou uma atividade durante todo seu ciclo de vida As normas que fornecem os princpios e estruturas e alguns requisitos metodolgicos para a conduo de estudos de ACV so a ISO 14040:2006 Environmental management Life cycle assessment Principles and framework e a ISO 14044:2006 Environmental Management Life cycle assesment Requirements and guidelines. Em relao s vrias fases da ACV, um fluxograma do processo pode ser construdo, especificando todos os fluxos de material e energia e entram e saem do sistema. O diagrama simplificado da figura 1 mostra os principais estgios do ciclo de vida de um produto. O primeiro passo a aquisio de matria prima (extrao de recursos naturais), o que pode incluir, por exemplo, o plantio de rvores ou a extrao de petrleo, dependendo do produto estudado (1). No estgio seguinte a matria prima processada para obteno dos materiais ou peas de, por exemplo, papel ou plstico. Estes materiais j processados so ento transformados em produtos como copos descartveis, objetos de plstico ou metal, no estgio de manufatura do produto (2). Depois destas etapas, ocorre a embalagem e o transporte, que podem ou no ser de responsabilidade do fabricante (3), o uso (4) e o descarte ou a reciclagem (5).

Figura 1 - Atividades nos cinco estgios de ciclo de vida de um produto

Portanto, a ACV prope uma anlise bastante complexa, com muitas variveis. Por este motivo, h uma estrutura formal, dividida em etapas, para a realizao de uma avaliao do ciclo de vida de um produto: Definio dos objetivos, limites do estudo e escolha da unidade funcional. Realizao do inventrio de entradas e sadas de energia e materiais relevantes para o sistema em estudo. Avaliao do impacto ambiental associado s entradas e sadas de energia e materiais ou avaliao comparativa de produtos ou processos: avalia os impactos devidos s emisses identificadas e ao consumo de recursos naturais e interpreta os resultados da avaliao de impacto com a finalidade de implantar melhorias no produto ou no processo. O grande problema no Brasil em utilizar a ACV relaciona-se com o grande consumo de tempo, recursos financeiros e humanos. Dependendo da profundidade do estudo que se pretende conduzir, a coleta de dados pode ainda ser dificultada por vrias outras razes. A no disponibilidade de dados importantes pode afetar o resultado final do estudo e, por conseqncia, a sua confiabilidade. Dessa forma, importante uma avaliao criteriosa da relao custo-benefcio para se atingir a qualidade desejada para o estudo, levando-se em considerao que tipo de dado dever ser pesquisado, o custo e o tempo para sua coleta e os recursos disponveis para a conduo do estudo. Deve-se ter em mente que a ACV, por sua natureza, no uma ferramenta capaz de medir qual produto ou processo o mais eficiente tanto em relao ao custo quanto em relao a outros fatores, j que no mede, por exemplo, impactos reais ambientais, e sim impactos potenciais. Enfim, a ACV deve ser realizada em quatro fases: Definio do Objetivo e Escopo Uma clara e inequvoca definio do Objetivo e Escopo fundamental para a conduo do estudo. Embora parea simples e bvia, esta fase crucial para o sucesso da conduo do estudo e para a sua relevncia e utilidade. De fato, o processo de estabelecer estas

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Ciclo de Vida
definies pode ser bastante complexo. Deve partir da clara definio do sistema de produto ou servio. Isto envolve a definio da chamada unidade funcional, o que pode no ser trivial, mas que est intimamente ligada ao uso, finalidade ltima do sistema de produto. Inventrio do Ciclo de Vida A Anlise do Inventrio refere-se coleta de dados e ao estabelecimento dos procedimentos de clculo para que se possa facilitar o agrupamento destes dados em categorias ambientais normalmente utilizveis e comparveis, de modo semelhante a um balano contbil. Considera-se nessa fase que tudo que entra deve ser igual ao que sai do sistema em estudo, em termos de energia ou massa, desde a extrao das matrias-primas at o descarte final do produto. Avaliao do Impacto do Ciclo de Vida A Avaliao do Impacto refere-se identificao e avaliao em termos de impactos potenciais ao meio ambiente que podem ser associados aos dados levantados no inventrio. resultado final do estudo. O relatrio final deve ser elaborado de forma a possibilitar a utilizao dos resultados e sua interpretao de acordo com os objetivos estabelecidos para o estudo. Apesar de toda a orientao normativa, os estudos de ACV continuam a ser descries imperfeitas do sistema de produo. Existe um potencial de incerteza relativa qualidade dos dados e uma subjetividade pode estar presente desde o incio dos estudos. Na verdade, os custos ambientais vm crescendo sistematicamente em funo de exigncias legais e sociais e a sua identificao, mensurao, evidenciao e gesto passaram a ser um fator crtico de sucesso das empresas. Uma das ferramentas atualmente indicadas para entender o efeito financeiro e ambiental sobre produtos e servios a ACV. Essa avaliao visa identificar todos custos e benefcios internos e externos associados com o produto ou atividade, atravs dos estgios de sua vida, para a empresa e para a sociedade. A gesto dos custos ambientais est associada aos impactos da atividade, que so identificados atravs de direcionadores de atividades e direcionadores de custos, caractersticos dos sistemas de custeio por atividade (Activity-based costingABC). Os custos de um produto envolvem a produo passada, presente e futura, em todo o seu ciclo de vida, logo, uma adequada avaliao permitir gerir os custos presentes e futuros e, com isso, sua otimizao. No processo de avaliao, esto includos todos os participantes diretos da cadeia de valor, como os fornecedores e consumidores, e aqueles indiretamente interessados no desempenho ambiental da cadeia de valor, os stakeholders ambientais, incluindo-se entre eles governos, sociedade, ambientalistas, comunidade, vizinhana, populao em geral e at as geraes futuras, conforme proposto pela ONU, no conceito de desenvolvimento sustentvel. A NBR ISO 14040 de 05/2009 - Gesto ambiental Avaliao do ciclo de vida - Princpios e estrutura descreve os princpios e a estrutura de uma avaliao de ciclo de vida (ACV), incluindo a) a definio de objetivo e escopo da ACV, b) a fase de anlise de inventrio do ciclo de vida (ICV), c) a fase de avaliao de impacto do ciclo de vida (AICV), d) a fase de interpretao do ciclo de vida, e) a

Figura 2 Algumas avaliaes mais simples podem ser realizadas apenas com os dados obtidos na fase do inventrio. Entretanto quando forem detectadas grandes diferenas nos vrios parmetros de impacto ou quando houver necessidade de se relacionar os dados do inventrio aos problemas ambientais, o uso de uma metodologia especfica, como a estabelecida na norma NBR ISO 14042 ser de grande utilidade. Interpretao da Avaliao do Ciclo de Vida A interpretao dos resultados de ACV uma das etapas mais sensveis, pois as hipteses estabelecidas durante as fases anteriores, assim como as adaptaes que podem ter ocorrido em funo de ajustes necessrios, podem afetar o

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Ciclo de Vida
comunicao e a reviso crtica da ACV, f) as limitaes da ACV,g) a relao entre as fases da ACV, e h) as condies para o uso de escolhas de valores e de elementos opcionais. Abrange os estudos de avaliao do ciclo de vida (ACV) e os estudos de inventrio do ciclo de vida (ICV). No descreve detalhadamente a tcnica de ACV nem especifica metodologias para as fases individuais da ACV. No se destina a utilizao com finalidades contratuais ou regulatrias nem para registro ou certificao. Segundo a norma, a crescente conscientizao quanto a importncia da proteo ambiental e os possveis impactos associados aos produtos), tanto na sua fabricao quanto no consumo, tm aumentado o interesse no desenvolvimento de mtodos para melhor compreender e lidar com aqueles impactos. Uma das tcnicas em desenvolvimento com esse objetivo a avaliao do ciclo de vida (ACV). Ela pode subsidiar a identificao de oportunidades para a melhoria do desempenho ambiental de produtos em diversos pontos de seus ciclos de vida; o nvel de informao dos tomadores de deciso na indstria e nas organizaes governamentais ou no governamentais (visando, por exemplo, ao planejamento estratgico, a definio de prioridades ou ao projeto ou reprojeto de produtos ou processos); a seleo de indicadores de desempenho ambiental relevantes, incluindo tcnicas de medio; e - o marketing (por exemplo, na implementao de um esquema de rotulagem ambiental, na apresentao de uma reivindicao ambiental ou na elaborao de uma declarao ambiental de produto). A ACV enfoca os aspectos ambientais e os impactos ambientais potenciais2) (por exemplo, uso de recursos e as consequncias de liberaes para o meio ambiente) ao longo de todo o ciclo de vida de um produto, desde a aquisio das matrias-primas, produo, uso, tratamento ps-uso, reciclagem at a disposio final (isto , do bero ao tmulo). Um estudo de ACV composto por quatro fases: a fase de definio de objetivo e escopo, a fase de anlise de inventrio, a fase de avaliao de impactos e a fase de interpretao. O escopo de uma ACV, incluindo a fronteira do sistema e o nvel de detalhamento, depende do objeto e do uso pretendido para o estudo. A profundidade e a abrangncia da ACV podem variar consideravelmente, dependendo do objetivo do estudo em particular. A fase de anlise de inventrio do ciclo de vida (ICV) a segunda fase de uma ACV. Trata-se de um inventrio dos dados de entrada/sada associados ao sistema em estudo. Essa fase envolve a coleta dos dados necessrios para o alcance dos objetivos do estudo em questo. A fase de avaliao de impacto do ciclo de vida (AICV) a terceira fase da ACV. O objetivo da AICV prover informaes adicionais para ajudar na avaliao dos resultados do ICV de um sistema de produto, visando ao melhor entendimento de sua significncia ambiental. A interpretao do ciclo de vida a fase final do procedimento de ACV, na qual os resultados de um ICV e/ou de uma AICV, ou de ambos, so sumarizados e discutidos como base para concluses, recomendaes e tomada de deciso de acordo com a definio de objetivo e escopo. Em alguns casos, o objetivo de uma ACV pode ser alcanado atravs da realizao apenas de uma anlise de inventrio e de uma interpretao. Esse procedimento usualmente denominado estudo de ICV. Essa norma abrange dois tipos de estudos: estudos de avaliao do ciclo de vida (estudos de ACV) e estudos de inventrio do ciclo de vida (estudos de ICV). Estudos de ICV so semelhantes aos estudos de ACV, mas excluem a fase de AICV. Estudos de ICV no devem ser confundidos com a fase de anlise de inventrio de um estudo de ACV. Geralmente, as informaes desenvolvidas em um estudo de ACV ou ICV podem ser usadas como parte de um processo decisrio muito mais abrangente. A comparao dos resultados de diferentes estudos de ACV ou ICV s possvel se os pressupostos e o contexto de cada estudo forem equivalentes. Essa norma contm, portanto, diversos requisitos e recomendaes para assegurar transparncia em tais questes. A ACV uma entre vrias tcnicas de gesto ambiental (por exemplo, avaliao de risco, avaliao de desempenho ambiental, auditoria ambiental e avaliao de impacto ambiental) e pode no ser a tcnica mais apropriada para todas as situaes. A ACV tipicamente no enfoca os aspectos econmicos ou sociais de um produto, mas a abordagem de ciclo de vida e as metodologias descritas nessa norma podem ser aplicadas a esses outros aspectos. Essa norma no se destina a ser usada para a criao de barreiras comerciais no tarifrias nem para a ampliao ou alterao das obrigaes legais de uma organizao. Os princpios da ACV so fundamentais e recomenda-se que sejam utilizados como orientao

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Ciclo de Vida
para decises relacionadas tanto ao planejamento quanto a conduo de uma ACV. A ACV considera todo o ciclo de vida de um produto, desde a extrao e aquisio de matrias primas, atravs da produo de energia e materiais, manufatura, uso, tratamento de fim de vida at a disposio final. Com base em tal viso e perspectiva sistemticas, a transferncia de cargas ambientais potenciais entre estgios do ciclo de vida ou entre processos individuais pode ser identificada e possivelmente evitada. A ACV enfoca os aspectos e impactos ambientais de um sistema de produto. Aspectos e impactos econmicos e sociais esto, tipicamente, fora do escopo da ACV. Outras ferramentas podem ser combinadas com a ACV para avaliaes mais abrangentes. A ACV uma abordagem relativa, estruturada em torno de uma unidade funcional. Essa unidade funcional define o que est sendo estudado. Todas as anlises subsequentes so ento relativas aquela unidade funcional, uma vez que todas as entradas e sadas no ICV e, consequentemente, o perfil da AICV, esto relacionados a unidade funcional. A ACV uma tcnica interativa. As fases individuais de uma ACV utilizam os resultados das outras fases. Essa abordagem iterativa dentro e entre as fases contribui para a completeza e consistncia do estudo e dos resultados relatados. Devido a inerente complexidade da ACV, a transparncia um princpio orientador importante na execuo das ACV, de modo a assegurar uma interpretao adequada dos resultados. A ACV considera todos os atributos ou aspectos do ambiente natural, da sade humana e dos recursos. Ao considerar todos os atributos e aspectos dentro de um estudo, em uma perspectiva que atravessa esses diferentes meios, potenciais compromissos podem ser identificados e avaliados. As decises em uma ACV so preferencialmente embasadas nas cincias naturais. Se isto no for possvel, outras abordagens cientficas (derivadas, por exemplo, das cincias econmicas e sociais) podem ser utilizadas ou pode-se ainda recorrer a convenes internacionais. Caso no exista uma base cientfica nem seja possvel uma justificativa fundamentada em outras abordagens cientficas ou convenes internacionais, as decises podem, se apropriado, ser embasadas em escolha de valores. No Brasil, os fabricantes de blocos de concreto brasileiros integrantes da Associao Brasileira da Indstria de Blocos de Concreto (BlocoBrasil) esto comprometidos com um projeto pioneiro que permitir s indstrias aferirem seus ndices de eficincia nos processos produtivos, visando avaliao de parmetros essenciais sobre a sustentabilidade na fabricao. O projeto, denominado Avaliao de Ciclo de Vida Modular (ACV-m) de blocos e pavimentos intertravados de concreto, teve incio neste primeiro trimestre de 2013 e est sendo desenvolvido pelo Conselho Brasileiro de Construo Sustentvel (CBCS), e apoiado pela Associao Brasileira de Cimento Portland (ABCP) e pela BlocoBrasil. A finalidade do projeto a de coletar dados e quantificar indicadores de produo que auxiliem as empresas a avaliar e gerenciar seus processos, contribuindo com a sustentabilidade no setor da construo civil. Aplicado indstria de materiais de construo no caso, aos fabricantes de blocos e pisos de intertravados de concreto -, permitir s participantes controlar e intervir no processo produtivo com critrios de sustentabilidade. De acordo com a arquiteta rica Ferraz de Campos, do CBCS, quantificar o impacto das atividades humanas o primeiro passo para fundamentar decises e gerenci-las corretamente. Para isso, complementa ela, o primeiro mdulo do projeto ACV-m consiste em levantar os cinco aspectos ambientais mais relevantes e comumente identificados em processos industriais, nos seguintes itens: gua, energia, principais matrias-primas, resduos e emisso de CO2. De acordo com o engenheiro Cludio Oliveira Silva, gerente de Projetos da ABCP, a ACV-m uma verso em escopo reduzido da avaliao de ciclo de vida tradicional, metodologia bastante difundida no mapeamento de processos produtivos e que visa a identificar aspectos crticos, desde a aquisio da matria-prima at a disposio final do produto. A ACV-m garante o alcance da avaliao e permite aos fabricantes iniciarem a prtica de levantar internamente os dados da fabricao, analisar o processo e divulgar seus resultados. Esta a primeira etapa de uma ACV completa, por isso modular, e torna a avaliao mais acessvel, com prazos e custos reduzidos, permitindo a participao de um nmero maior de indstrias e garantindo a sua realizao numa escala ainda no realizada no Brasil com fabricantes de produtos para a construo civil, afirma Silva.

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Meio Ambiente
Ciclo de Vida
Nesta primeira fase, 44 fabricantes de blocos e pisos intertravados de concreto de diversos estados do Brasil esto participando da iniciativa conjunta da BlocoBrasil e ABCP. A ACV-m de blocos e pisos intertravados de concreto composta por trs etapas com trmino previsto para o final de 2013 -, que sero desenvolvidas tambm com o apoio da diviso ambiental do Senai-RJ, cujos profissionais faro as auditorias nas empresas. Os dados individuais sero disponibilizados apenas a cada fabricante isoladamente e os dados gerais serviro como parmetro para que cada indstria verifique seus ndices em relao aos valores mnimos, mdios e mximos em prtica no mercado. Os fabricantes de blocos e pisos intertravados de concreto que obtiverem os melhores resultados podero divulglos, servindo tambm como importante pea de marketing, avalia Silva. Diferente de outras iniciativas de implantao de ACV na indstria da construo civil, nas quais os indicadores so baseados em dados de literatura e tomados como referncia mdia do setor, a metodologia desenvolvida pelo CBCS visa a que cada fbrica participante seja treinada em medir seus prprios indicadores e busca identificar diferenas entre tecnologias e fabricantes. E, tambm, o potencial de reduo de impactos que podem ser obtidos pela seleo de fornecedores com critrios de sustentabilidade. Contribui, assim, para que os indicadores de ACV promovam o interesse por melhores prticas de produo e resultem em ganho ambiental. Alm disto, essa metodologia permite comparar setores concorrentes de forma justa, em vez de utilizar indicadores mdios, que no refletem a realidade do mercado. Essa iniciativa permitir que as indstrias de blocos e pisos intertravados de concreto desenvolvam ferramentas de gesto e sustentabilidade, cada vez mais exigidas pelos maiores contratantes do mercado imobilirio e de obras pblicas e privadas. Este um projeto pioneiro e que dar um diferencial importante ao nosso setor no mercado, prev Marcelo Kaiuca, presidente da BlocoBrasil. Mais informaes sobre o Projeto ACV Modular como os benficos para a cadeia da construo e a origem da iniciativa esto em www.acv.net.br

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Estudo de Caso

Minitab

A anlise de dados fundamental para o sucesso dos programas Lean Six Sigma da PolyOne
A PolyOne Corporation fornece materiais, servios e solues em polmeros especializados para clientes do mundo todo. Com mais de 10.000 clientes em todo o mundo e mais de 60 instalaes de fabricao e de distribuio em quatro continentes, a PolyOne tem um compromisso com a qualidade em tudo que faz. A estratgia para excelncia da empresa est fundamentada em mtodos de aprimoramento contnuo e o Lean Six Sigma permeia cada aspecto da cultura corporativa e comercial da PolyOne. Como parte da sua implantao global do Lean Six Sigma, a PolyOne visava oportunidades para aprimoramento com projetos de alto impacto. Para a anlise dos dados dos projetos, as equipes de Lean Six Sigma da PolyOne contaram com o Minitab Statistical Software, que forneceu as ferramentas de qualidade para a avaliao e o aprimoramento de seus processos internos.

O desafio
Como muitas empresas, depois que a economia dos EUA entrou em recesso em 2008, a PolyOne esperava combater a desacelerao econmica com o Lean Six Sigma como um elemento fundamental da sua estratgia. No entanto, ao iniciar uma implantao em toda a empresa, que inclua muitas funes, unidades de negcios e localidades, a PolyOne enfrentou o desafio de treinar, rapidamente, uma grande parte dos seus funcionrios em tempo integral no Lean Six Sigma e, ao mesmo tempo, selecionar os projetos mais valiosos e comear a execut-los. A PolyOne estabeleceu uma meta de ter, em cinco anos, 20% de todos os funcionrios em tempo integral formalmente treinados em Lean Six Sigma, com diferentes grupos treinados como lderes de projetos com as designaes Black Belt, Green Belt ou Kaizen Leader.

Como o Minitab ajudou

Como um componente-chave da implantao do Lean Six Sigma na PolyOne envolvia aprender mtodos estatsticos para realizar os projetos de aprimoramento de qualidade, a empresa selecionou o Minitab Statistical Software para a anlise de dados dos projetos. A interface de fcil utilizao e o design intuitivo do Minitab facilitaram para os funcionrios das mais

diversas funes e formaes da PolyOne a concentrao na anlise de seus dados, e no na aprendizagem do software. Trs anos aps a implantao, a PolyOne j treinou mais de 40% de seus funcionrios em tempo integral em Lean Six Sigma, superando em muito a meta inicial de 20%. Esse total inclui toda a organizao de vendas da PolyOne, que recebeu treinamento Yellow Belt com concentrao na Voz do Cliente. Uma boa parte dos funcionrios com treinamento em Lean Six Sigma tambm recebeu treinamento como lderes de projeto, capazes de liderar equipes de projetos Lean Six Sigma. Alm do conjunto de ferramentas Lean Six Sigma, todos os lderes de projetos da PolyOne recebem treinamento no software Minitab. "O Minitab uma parte essencial do nosso treinamento interno em Lean Six Sigma", afirma Brett Warland, diretor global de aprimoramento de processos da PolyOne. "O software fcil de implantar, bem como fcil de ensinar aos funcionrios de toda a organizao, desde aqueles treinados como Master Black Belts at aqueles que trabalham em funes direcionadas ao cliente." Embora a facilidade de uso do Minitab tenha contribudo para o sucesso do treinamento em estatstica e Lean Six Sigma da PolyOne, a utilizao do software vai mais alm. Depois do treinamento, o software ajuda as equipes do Lean Six Sigma a realizar a anlise dos dados dos seus projetos.

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Minitab

Estudo de Caso
Por exemplo, as equipes da PolyOne usam a potente Anlise de Concordncia por Atributos do Minitab para avaliar os sistemas de medio em projetos comerciais e transacionais. Uma equipe de aprimoramento coletou dados dos avaliadores para atribuio de cdigos a vrias causas de crditos de clientes e realizou uma Anlise de Concordncia por Atributos para descobrir se avaliadores diferentes atriburam cdigos de causa de forma consistente. A anlise demonstrou a necessidade de melhorar as definies operacionais e de mais treinamento aos avaliadores, antes de poder usar seus dados na investigao de causas razes especficas. Com o Minitab, eles tinham a certeza de que podiam confiar em seus dados. Outro projeto da PolyOne usou a Anlise de Agrupamentos do Minitab para examinar dados de pesquisa de clientes. Essa equipe de aprimoramento desejava avaliar se os dados mostravam agrupamentos de clientes com necessidades semelhantes. Com os grficos do Minitab, a equipe conseguiu ver claramente as diferenas entre vrios grupos de clientes em termos de fatores demogrficos, como setor industrial e porte da empresa. A equipe pde, ento, usar essas informaes para adequar as ofertas da empresa para atender melhor aos seus clientes. A anlise de agrupamentos tambm foi utilizada para determinar se existiam propriedades semelhantes em mais de 100 tipos de matrias-primas adquiridas para a produo de polmeros. Essa anlise das principais caractersticas dos materiais forneceu um ponto de partida para as equipes de qualidade investigarem oportunidades de consolidao das compras e reduzirem a complexidade do processo atual de compra. "O sucesso do Minitab em nossas equipes de projetos levou sua utilizao em outras reas da nossa empresa", afirma Warland. "Uma vez familiarizados com o poder do software, no raro os membros das equipe de projetos Lean Six Sigma adotarem o Minitab para suas prprias necessidades fora do projeto." Process Excellence Program" (Melhor Programa de Excelncia em Processos) em 2012 do International Quality and Productivity Center (Centro Internacional de Qualidade e Produtividade). Com mais de 180 projetos de aprimoramento em andamento ao mesmo tempo, as equipes de projetos da PolyOne passaram a confiar na capacidade verstil do Minitab Statistical Software para a anlise de todos os tipos de dados de projetos. "Desde projetos de aprimoramento de processos de fabricao at projetos de aprimoramento de processos transacionais, o Minitab nos ajuda a analisar os dados e fornecer os resultados finais", afirma Warland.

FATOS PRINCIPAIS DA ORGANIZAO PolyOne Corporation

Quando a PolyOne implantou seu programa Lean Six Sigma global, ela confiou no Minitab Statistical Software para a anlise dos dados dos projetos. VISO GERAL Lder global em materiais, servios e solues em polmeros especializados Sediada em Ohio Receita de US$ 2,9 bilhes em 2011 Operaes na Amrica do Norte, Amrica do Sul, Europa e sia DESAFIO COMERCIAL Implatar um programa Lean Six Sigma global PRODUTOS USADOS Minitab Statistical Software RESULTADOS O valor de mercado da empresa aumentou 10 vezes. Mais de 40% dos funcionrios em tempo integral receberam treinamento em Lean Six Sigma. 180 projetos de aprimoramento em andamento ao mesmo tempo.

A implantao global do Lean Six Sigma pela PolyOne produziu excelentes resultados para a empresa. Desde o lanamento do Lean Six Sigma, o valor de mercado da empresa aumentou 10 vezes. As realizaes da PolyOne com o Lean Six Sigma tambm lhe renderam o prmio de "Best

Resultados

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A Anlise de Concordncia por Atributos do Minitab ajudou as equipes dos projetos Lean Six Sigma a avaliarem se seus sistemas de medio eram confiveis

Os grficos e a Anlise de Agrupamentos do Minitab ajudaram a PolyOne a observar se havia propriedades semelhantes em mais de 100 tipos de matrias-primas usadas na produo de polmeros.

A PolyOne utilizou grficos do Minitab, como este Dendrogama, para examinar dados de pesquisa de clientes e observar agrupamentos de clientes com necessidades semelhantes.

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Seis Sigma
Estatstica

Cuidado com a Overdose de Estatstica!

de Green Belts, em substituio ao contedo Planejamento de Experimentos (DOE Design of Experiments), que ainda no foi utilizado nos projetos da empresa. No questionamento acima h vrios aspectos que precisam ser detalhadamente esclarecidos, o que farei a seguir. A meta constituda por objetivo (associado ao problema ou oportunidade), valor e prazo. Deve ser estimulante mas, ao mesmo tempo, realista. Para um projeto Green Belt, tendo em vista seu prazo para concluso e complexidade, uma indicao geral, vlida para o estabelecimento da meta em muitos projetos, obter uma melhoria de pelo menos 30% do indicador considerado. Melhorias inferiores a 30% geralmente representam uma meta muito frouxa. Por outro lado, se o percentual de melhoria for superior a 60%, pode ser que a meta esteja agressiva demais.

As empresas devem ficar atentas para evitar cair na armadilha de considerar que, para garantir a abordagem disciplinada e quantitativa do Lean Seis Sigma, devem passar a usar um nmero cada vez maior de ferramentas estatsticas, cada vez mais complexas.

Por Cristina Werkema ecentemente fui consultada a respeito da incluso do contedo Anlise de Sries Temporais na progra-

mao do curso para formao de Green Belts de uma empresa que atua no setor de varejo. O questionamento foi o seguinte: Os dados dos indicadores da empresa apresentam sazonalidade (devido sazonalidade presente na venda dos produtos), ento a tcnica Anlise de Sries Temporais seria importante para a definio das metas dos projetos. Por meio de dados histricos do indicador do projeto e do uso da tcnica, seria gerado um modelo de previso, que seria ento empregado para fazer uma previso do valor do indicador na poca da finalizao do projeto e esse valor futuro previsto seria usado como base para o estabelecimento da meta, em substituio aos valores histricos. Devido ao fato de esse procedimento ser muito importante, estaria justificada a incluso de Anlise de Sries Temporais na programao do curso para formao

1 Como estabelecer a meta dos projetos

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Seis Sigma
Estatstica
Lembro que, na etapa de definio da meta, fundamental estabelecer adequadamente o patamar inicial dos indicadores usados para medir o problema (baseline), que ser utilizado como base de comparaes para avaliao dos resultados alcanados com o projeto. Sobre o tpico como estabelecer metas, importante citar alguns trechos do livro O Verdadeiro Poder, de autoria do Prof. Vicente Falconi1, considerado o mais influente especialista do pas em gesto de empresas e governos: Todos os Diretores, Gerentes e Supervisores devem ser treinados para determinar, em suas respectivas reas de trabalho, as suas lacunas. O valor da lacuna a base sobre a qual podem ser estabelecidas metas racionais Alm disto, a lacuna d a direo do gerenciamento. Estas lacunas correspondem diferena entre o valor atual de um indicador e um valor ideal (grifos meus) Este valor ideal pode ser o melhor valor encontrado em outras empresas, pode ser um valor estequiomtrico de uma reao qumica bsica do processo, pode ser um nmero ideal como zero acidente, zero atraso, zero defeito, ou zero perda, pode ser um desvio padro bom para certa varivel, pode ser um valor equivalente a uma velocidade de escoamento ideal de um processo (lean values), enfim, use uma referncia excepcional ainda que seja terico atingi-la. Na rea de vendas no diferent Compare desempenhos de vendedores, de produtos, de regies. Compare margem de vendas em regies diferentes, gerentes diferentes, canais diferentes. Os principiantes tremem diante das lacunas porque pensam que aquilo meta. No . A meta estabelecida dentro da lacuna. A funo da lacuna prover uma maneira criteriosa de se estabelecer uma meta, alm de dar uma viso de futuro para o gerenciamento. Existe uma regra de se estabelecer como meta anual 50% da lacuna Esta meta geralmente ultrapassada e melhor que o seja. No entanto, existem situaes em que esta regra no possvel e cada caso deve ser analisado com cuidado. Ou seja, o trecho acima do livro do Prof. Falconi deixa claro que a base para o estabelecimento da meta a lacuna, a qual obtida a partir do valor atual do indicador de interesse e NO de um valor futuro previsto por meio de algum modelo estatstico que tente projetar no futuro os resultados do processo, a partir de uma massa de dados histricos e da premissa de que as causas que influenciaram o processo no passado continuaro a atuar no fut Vale destacar que esse valor futuro previsto conter em si a incerteza associada ao mtodo de previso. Alm disso, e ainda mais importante, temos que o objetivo de um projeto Lean Seis Sigma justamente descobrir qual a melhor forma para modificarmos o modo (passado e atual) de funcionamento do processo envolvido, de modo a se atingir a meta. Ento, claro que a premissa dos mtodos de previso de que as causas que influenciaram o processo no passado continuaro a atuar no futuro ser falsa, o que resultar em um valor muito alto para o erro de predio do valor futuro que se pretende usar como base para o estabelecimento da meta Isto , esse modo de pensar est totalmente equivocado. Para ilustrar esse ponto, vamos considerar um indicador cujos resultados esto piorando ao longo do tempo e, por esse motivo, os processos envolvidos sero estudados em um projeto Lean Seis Sigma, de modo a melhorar os resultados. Em meu raciocnio, considerarei que os resultados do indicador esto diminuindo com o tempo e que, nesse caso, quanto maior for o valor do indicador, melhor ser para a empresa. Se forem usados os dados histricos para a aplicao da tcnica de Anlise de Sries Temporais, para a obteno dos valores previstos para o indicador para um perodo de, digamos, seis meses aps o prazo para a concluso do projeto, claro que os valores futuros sero mais baixos que os valores passados e atual, pois a tendncia de piora do indicador presente nos dados ser incorporada pela tcnica. Ento, se forem usados esses valores previstos para o estabelecimento da meta, poderemos chegar situao absurda de ser estabelecida uma meta que consiste em entregar um indicador com o valor pior do que o valor atual, quando se iniciou o projeto justamente para melhorar o indicador. Seria algo da seguinte forma: 1 Valor atual do indicador: 100. 2 Valor previsto para o indicador, por meio do uso da Anlise de Sries Temporais, para daqui a 12 meses: 60. 3 Estabelecimento da meta: melhorar em 30% o valor previsto para o indicador daqui a 12 meses, at a data de concluso do projeto. Isso significa que estamos colocando como meta para o indicador, como resultado do projeto, o valor 78, que INFERIOR ao valor atual do indicador, o qual j insatisfatrio, motivo pelo qual o projeto foi escolhido para ser desenvolvido. CLARO QUE A SITUAO ACIMA UMA COMPLETA ABERRAO!! Nesse ponto, antes de prosseguirmos, importante formalizar os conceitos de srie temporal e sazonalidade: a) srie temporal: um conjunto de observaes (dados) de uma varivel, obtidas em instantes sucessivos e igualmente espaados ao longo do tempo ( claro que os intervalos de tempo que caracterizaro a srie tem

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Seis Sigma
Estatstica
poral podero variar de acordo com nossos interesses, podendo ser, por exemplo, horas, dias, semanas, meses, trimestres e anos). b) sazonalidade: representa as variaes regulares sofridas pelas observaes (dados) da srie temporal ao longo de perodos curtos de tempo (inferiores a um ano), sendo provocada por fatores associados ao calendrio ou ao relgio, tais como o aumento do consumo de cerveja nos finais de semana e o aumento das vendas nos shopping centers em dezembro. Para prosseguir o raciocnio, vou considerar, hipoteticamente, que o objetivo de um dos projetos Green Belt seja aumentar o volume de vendas do departamento de brinquedos. Uma pessoa leiga, mesmo sem conhecer os detalhes do negcio da empresa, dispondo dos dois conceitos acima, capaz de deduzir que um conjunto de dados histricos mensais das vendas do departamento de brinquedos apresentar sazonalidade, com as vendas nos meses de setembro e outubro (outubro: dia das crianas) e novembro e dezembro (dezembro: Natal) sendo superiores aos dos demais meses do ano. Se for construdo um Grfico Sequencial dos dados mensais das vendas dos ltimos dois anos, por exemplo, o padro da sazonalidade poder ser facilmente visualizado. Hipoteticamente, para continuar nossa anlise, vamos supor que as vendas dos meses de janeiro a agosto so muito prximas entre si (chamarei de patamar A), que so inferiores s vendas em setembro e outubro (patamar B) que, por sua vez, so inferiores s vendas em novembro e dezembro (patamar C) isto , A < B < C. Os valores numricos para cada patamar poderiam ser obtidos do seguinte modo: A = mdia das vendas dos meses de janeiro a agosto, nos dois anos da srie temporal; B = mdia das vendas dos meses de setembro e outubro nos dois anos da srie temporal; C = mdia das vendas dos meses de novembro e dezembro nos dois anos da srie temporal. Diante desse cenrio, a meta do projeto poderia ser aumentar em 30% o volume de vendas do departamento de brinquedos at a data da finalizao do projeto e o alcance ou no da meta em cada ms aps a concluso do projeto seria verificado comparando o resultado mensal obtido com o patamar (A, B ou C) correspondente quele ms (baseline). Usei o exemplo acima que foi bem simples, para ser didtico com o objetivo de mostrar que possvel incorporar a sazonalidade presente na massa de dados do indicador do projeto para estabelecer a meta e verificar o seu alcance, de modo direto e eficiente/eficaz, usando ferramentas estatsticas bsicas ensinadas no Curso para Green Belts, sem o emprego da tcnica de Anlise de Sries Temporais. claro que o raciocnio que apresentei acima dever ser adaptado para a natureza dos indicadores dos projetos da empresa.

A Anlise de Sries Temporais uma tcnica estatstica quantitativa de previso, que modela matematicamente o comportamento futuro de fenmeno relacionando os dados histricos do prprio fenmeno com o tempo. De modo geral, as tcnicas estatsticas de previso envolvem o estudo de dados histricos sobre um determinado fenmeno, com o objetivo de se descobrir quais tendncias ou padres esto presentes nesses dados. O conhecimento adquirido no estudo usado para projetar os dados em perodos de tempo futuros, ou seja, para fazer previses sobre o fenmeno considerado. Os erros que so inerentes a qualquer procedimento de previso podem ser minimizados por meio do uso adequado das tcnicas estatsticas de previso e do conhecimento sobre o fenmeno considerado. Quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais confivel ser o modelo de previso No entanto, deve-se notar que alguns dados podem ser irrelevantes para o fenmeno, o que reduz a exatido da previso. Alm disso, certos dados podem ser apropriados somente para alguns perodos histricos por exemplo, dados do ano de 2009 de indicadores relacionados a fatores econmicos geralmente no devem ser includos na srie histrica, por se tratar de um perodo totalmente atpico, em funo da crise financeira mundial deflagrada em outubro de 2008. So caractersticas gerais das tcnicas de previso usadas para se construir o modelo: a) O fato de que as previses no so perfeitas, pois impossvel prever todas as variaes aleatrias que ocorrero no futuro. b) A diminuio da exatido das previses com o aumento do perodo de tempo no qual os dados so coletados. c) A suposio de que as causas que influenciaram o fenmeno no passado, continuaro a atuar no futuro. Focando nossa ateno em vendas, apresento na figura 1 um sistema genrico de previso de vendas, extrado do livro Planejamento, Programao e Controle da Produo: MRP II / ERP Conceitos, Uso e Implantao, de autoria de Henrique Corra, Irineu Gianesi e Mauro Caon2. A figura 1 exemplifica, claramente, que a gerao de previses algo complexo no simplesmente aplicar

2 Caractersticas da Tcnica de Anlise de Sries Temporais

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aos dados uma tcnica estatstica e chegar a um resultado confivel. Figura 1 Sistema genrico de previso de vendas. Concentrando nossa ateno apenas na etapa tratamento estatstico dos dados de vendas e outras variveis, importante explicitar que essa fase consiste na aplicao de mais de uma tcnica estatstica de previso, as quais podem ser, por exemplo: a) Decomposio da srie temporal pelo modelo multiplicativo. b) Mtodo de suavizao exponencial simples. c) Mtodo de Holt-Winters. d) Modelo autoregressivo de mdias mveis (ARMA autoregressive-moving average) e metodologia de Box-Jenkins. O recomendado que se aplique mais de um dos modelos acima e, a seguir, cada um deles seja utilizado para a obteno das previses. ento realizado o monitoramento de cada modelo, que consiste no acompanhamento do desempenho das previses e na confirmao da validade de cada um deles diante da atual dinmica dos dados. O monitoramento efetuado por meio do clculo e do acompanhamento do erro de previso de cada modelo, que a diferena entre o valor real observado para o fenmeno e o valor previsto pelo modelo, para um dado perodo. Por meio desse monitoramento possvel verificar a exatido dos valores previstos e escolher a tcnica ou modelo mais adequado. Ou seja, a complexidade envolvida nas anlises elevada, principalmente porque a utilizao das tcnicas listadas acima no algo trivial esse um dos assuntos mais difceis para se aprender e se utilizar no ramo da estatstica. Para ilustrar essa frase, apresento na figura 2 (extrada do livro de minha autoria intitulado Design for Lean Six Sigma3) um resumo de como fazer previses utilizando a decomposio de sries temporais pelo modelo multiplicativo, que a mais simples das tcnicas. A anlise da figura nos permite concluir que h vrios passos envolvidos e cada um desses passos no imediato para ser entendido e aplicado, mesmo com a utilizao do software MINITAB.

Portanto, necessrio um tempo significativo para ensino e prtica da tcnica da decomposio de sries temporais, tempo esse que muito maior que a carga horria dedicada ao tpico Planejamento de Experimentos (DOE) no curso para formao de Green Belts. (Ver figura 2). Para encerrar o item sobre Anlise de Srie Temporais, gostaria de acrescentar que, na era do Big Data, em que, segundo a IBM, produzimos 2,5 quintilhes de bytes de informaes por dia, preciso tomar muito cuidado para no sermos acometidos pela overdose de estatstica Isto , as empresas devem ficar atentas para evitar cair na armadilha de considerar que, para garantir a abordagem disciplinada e altamente quantitativa do Lean Seis Sigma, devem passar a usar um nmero cada vez maior de ferramentas estatsticas, cada vez mais complexas. Nesse sentido e, especificamente, sobre as tcnicas de previso, as matrias publicadas nas revistas Veja (19/06/2013)4 e Exame (28/11/2012)5 sobre Nate Silver, o estatstico que previu os resultados da eleio presidencial americana, so especialmente esclarecedoras veja, por exemplo, a chamada da matria na Veja: Estatstico mais festejado dos EUA pelas previses matadoras, Nate Silver tinha tudo para cumular de lisonjas a era do Big Data. Em vez disso, seu livro uma brilhante defesa da cincia e da sensatez.. Na matria da Exame, dois dos motivos citados por Nate Silver, para explicar porque as previses sobre os mais variados temas falham, so: presumimos que a realidade vai se repetir para sempre e usamos dados do passado para avaliar eventos novos. E, em outro trecho da Exame, temos: Com os mesmos nmeros mo, possvel

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Estatstica
fazer previses totalmente diferentes. Por isso, para Silver, boa parte das previses furada por simples falta de interpretao. As anlises, segundo ele, no podem ser s numricas e precisam incluir uma boa dose de subjetividade. E a que as coisas se complicam. Para um meteorologista prever que vai chover em determinada regio, no basta mergulhar nos dados. Ele precisa conhecer a regio.

O tpico Planejamento de Experimentos envolve no apenas o ensino dessa tcnica, mas tambm, e principalmente, a realizao de uma atividade prtica (dinmica do helicptero ou outra equivalente). Nessa dinmica, alm do DOE, so praticados os seguintes conceitos, dentre outros, que so fundamentais para a adequada formao de um Green Belt: cuidados durante a coleta de dados, compilao no MINITAB de dados coletados na prtica do trabalho, anlise de dados gerados em situaes reais do dia a dia, que so sujeitos ao de rudos (os quais no esto presentes nos dados j prontos dos exemplos e exerccios constantes no material didtico do curso), diviso do trabalho entre os elementos da equipe (com a realizao do trabalho de modo eficiente/eficaz e harmonioso), e elaborao e realizao de uma apresentao para mostrar a conduo e os resultados da dinmica. Ento, eliminar o DOE da programao, sob o argumento de que os projetos da empresa, at a presente data, no necessitaram da aplicao desse contedo, somente traria prejuzos para a qualidade da formao dos Green Bel Portanto, diante de todas as explicaes anteriores, minha orientao final foi pela NO incluso na programao do curso para formao de Green Belts da tcnica Anlise de Sries Temporais. Complementando, caso em algum projeto da empresa seja constatada uma situao que exija como NICA opo de anlise o uso da Anlise de Sries Temporais, com certeza essa ser uma situao muito especfica, que dever ser tratada por meio de um coaching especial para o candidato envolvido em tal projeto. Esse coaching dever ter uma durao superior ao tempo padro e o consultor dever apresentar a tcnica para o candidato e realizar, juntamente com ele, a sua aplicao massa de dados do projeto.
Referncias 1.Vicente Falconi. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e

3 Excluso do Tpico Planejamento de Experimentos (DOE) da Programao do Curso para Formao de Green Belts

Servios Ltda., 2009, p.41. 2.Henrique L. Corra, Irineu G. N. Gianesi e Mauro Caon, Planejamento, Programao e Controle da Produo: MRP II / ERP: Conceitos, Uso e Implantao. 2. ed. So Paulo: Editora Atlas S.A., 1999, pp. 234-235. 3.Cristina Werkema. DFLSS Design for Lean Six Sigma: Ferramentas Bsicas Usadas nas Etapas D e M do DMADV. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p.91. 4.Andr Petry. A Raposa que V o Futuro. Revista Veja, 19 de junho de 2013. So Paulo: Editora Abril, 2013, pp.70-73. 5.Lucas Amorim. O Geninho, as Empresas e o Futuro. Revista Exame, 28 de novembro de 2012. So Paulo: Editora Abril, 2012, pp.118-122.

Figura 2 Como fazer previses utilizando a decomposio de sries temporais pelo modelo multiplicativo

Cristina Werkema proprietria e diretora do Grupo Werkema e autora das obras da Srie Seis Sigma Criando a Cultura Lean Seis Sigma, Design for Lean Six Sigma: Ferramentas Bsicas Usadas nas Etapas D e M do DMADV, Lean Seis Sigma: Introduo s Ferramentas do Lean Manufacturing, Avaliao de Sistemas de Medio e Perguntas e Respostas Sobre o Lean Seis Sigma, alm de oito livros sobre estatstica aplicada gesto empresarial, rea na qual atua h mais de vinte anos. cristina@werkemaconsultores.com.br.

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A reviso da norma para 2015

Reviso da Norma

ISO 9001

As diretivas da ISO estabelecem que suas normas devem passar por um processo chamado systematic review, no mnimo a cada cinco anos, para saber se devem ser: confirmadas, emendadas ou revisadas, ou descartadas.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho ISO/TC 176/SC 2/WG 24 emitiu o primeiro CD da nova ISO 9001:2015. A verso CD a primeira oportunidade para a apresentao de comentrios nova reviso da norma ISO 9001 e est circulando pelo mundo todo, inclusive no Brasil, para comentrios e melhoramentos. Abaixo, segue o contedo da norma no CD em ingls. Fiz mais abaixo uma traduo livre do Anexo A que descreve os princpios de gesto da qualidade ou Quality Management Principles (QMP). Contents Page Foreword VI Introduction to this Committee Draft VII 1. Scope 1 2. Normative references 1

3. Terms and definitions 1 4. Context of the organization 4 4.1. Understanding the organization and its context 4 4.2. Understanding the needs and expectations of interested parties 5 4.3. Determining the scope of the quality management system 5 4.4. Quality management system 5 5. Leadership 6 5.1. Leadership and commitment 6 5.2. Quality policy 7 5.3. Organizational roles, responsibilities and authorities 7 6. Planning 8 6.1. Actions to address risks and opportunities 8 6.2. Quality objectives and planning to achieve them 8 6.3. Planning of changes 9 7. Support 9

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7.1. Resources 9 7.2. Competence 10 7.3. Awareness 10 7.4. Communication 10 7.5. Documented information 11 8. Operation 12 8.1. Operational planning and control 12 8.2. Determination of market needs and interactions with customers 12 8.3. Operational planning process 13 8.4. Control of external provision of goods and services 14 8.5. Development of goods and services 15 8.6. Production of goods and provision of services 16 8.7. Release of goods and services 18 8.8. Nonconforming goods and services 18 9. Performance evaluation 19 9.1. Monitoring, measurement, analysis and evaluation 19 9.2. Internal Audit 20 9.3. Management review 20 10. Continual improvement 21 10.1. Nonconformity and corrective action 21 10.2. Improvement 21 Annex A Quality management principles (Informative) 23 Bibliography 25 Anexo A Princpios de gesto da qualidade (Informativo) A.1 Introduo Este documento apresenta os sete princpios de gesto da qualidade em que as normas de sistema de gesto da qualidade da srie ISO 9000 so baseadas. Os princpios foram desenvolvidos e atualizados por especialistas internacionais do ISO/TC 176, que responsvel pelo desenvolvimento e manuteno da srie ISO 9000 que estabelece as normas de gesto da qualidade. Este anexo fornece uma afirmao, descrevendo cada um dos princpios, e uma anlise racional, explicando porque uma organizao deve abordar o princpio. A.2 QMP 1 Foco no Cliente a) Afirmao O foco principal da gesto da qualidade atender s necessidades dos clientes e se esforar para superar as expectativas dos clientes. b) Anlise racional O sucesso sustentado alcanado quando uma organizao atrai e retm a confiana dos clientes e outras partes interessadas sobre os quais ele depende. Cada aspecto da interao com o cliente uma oportunidade para criar mais valor para o cliente. Compreender as necessidades atuais e futuras dos clientes e outras partes interessadas contribui para o sucesso sustentado de uma organizao A.3 QMP 2 Liderana a) Afirmao Os lderes de todos os nveis devem estabelecer a unidade de propsito e direo e criar condies para as pessoas que esto envolvidas na realizao dos objetivos da qualidade na organizao. b) Anlise racional A criao de unidade de propsito, direo e engajamento permite a uma organizao alinhar suas estratgias, polticas, processos e recursos para atingir seus objetivos. A.4 QMP 3 Envolvimento das Pessoas a) Afirmao essencial para a organizao que todas as pessoas sejam competentes, capacitadas e engajadas na entrega de valor. Competentes, pessoas habilitadas e engajadas em toda a organizao aumentam a sua capacidade de criar valor. b) Anlise racional Para gerenciar uma organizao eficaz e eficiente, importante envolver todas as pessoas em todos os nveis e respeit-las como indivduos. Reconhecimento, capacitao, aprimoramento de habilidades e conhecimentos facilitaro o engajamento das pessoas na realizao dos objetivos da organizao. A.5 QMP 4 Abordagem de Processos a) Afirmao Os resultados consistentes e previsveis so alcanados de forma mais eficaz e eficiente quando as atividades so entendidas e gerenciadas como processos interrelacionados que funcionam como um sistema coerente. b) Anlise racional O sistema de gesto da qualidade composto de processos inter-relacionados. Compreender como os resultados so produzidos por este sistema, incluindo todos os seus processos, recursos, controles e interaes, permite que a organizao otimize o seu desempenho. A.6 QMP 5 Melhoria a) Afirmao As organizaes bem sucedidas tm um foco contnuo na melhoria. b) Anlise racional A melhoria essencial para uma organizao manter os nveis atuais de desempenho, para reagir s mudanas em suas condies internas e externas, e criar novas oportunidades. A.7 QMP 6 tomada de deciso baseada em evidncias

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a) Afirmao As decises com base na anlise e avaliao de dados e informaes so mais propensas a produzir os resultados desejados. b) Anlise racional A tomada de deciso pode ser um processo complexo e envolve sempre alguma incerteza. Muitas vezes envolve vrios tipos e fontes de fatores de produo, bem como a sua interpretao que pode ser subjectiva. importante entender as relaes de causa e efeito e potenciais consequncias no intencionais. Fatos, provas e anlise de dados levam a uma maior objetividade e confiana nas decises tomadas. A.8 QMP 7 Gesto de Relacionamento a) Afirmao Para o sucesso sustentado, as organizaes devem gerenciar seus relacionamentos com as partes interessadas, tais como os fornecedores. b) Anlise racional Os interessados influenciam o desempenho de uma organizao. O sucesso sustentado mais provvel de ser alcanado quando uma organizao gerencia os relacionamentos com suas partes interessadas para otimizar o seu impacto sobre o seu desempenho. A gesto de relacionamento com o seu fornecedor e parceiro de negcios muitas vezes de particular importncia. As pessoas interessadas em participar na reviso da norma devem entrar em contato com o Luiz Carlos Nascimento: lcnascimento@petrobras.com.br

ISO 9001

ISO 9001

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Uma fbula
Pequena histria sobre a diferena entre a ISO 9004 e a ISO 9001
Era uma vez um reino muito longe, onde as coisas no estavam indo muito bem. Pestilncia, fome, doenas estavam por toda parte. Os habitantes que podiam mudavam para reinos mais verdes. Aqueles que no podiam iram sobrevivendo, incapazes de lidar com qualquer uma das questes mais complicadas em suas vidas. O rei estava comeando a sentir-se bastante desconfortvel. Isso nunca tinha acontecido com ele antes. Este rei era um bom rei. Ele fez um monte de coisas procurando acertar, porm no se preocupou em se manter preocupado com as condies de mudanas que estavam ocorrendo. Como seu pai havia feito antes dele, o rei perguntou ao seu assistente o que ele deveria fazer para alterar a situao. O assistente tinha lido recentemente algo, quando tinha viajado atravs dos mares, que o tinha impressionado muito. Ele disse ao rei: Devemos usar a ISO 9004. chamado de Sistema de Gesto da Qualidade para a melhoria do desempenho. Wow! Que poderoso, contudo uma coisa muito simples! O rei comeou a definir as partes interessadas. (Este era um termo novo para ele.) Uma vez que ele tinha isso definido, ele perguntou o que eles queriam. Muitas vezes, a resposta foi simples, como gua para as plantaes. s vezes os desejos dos interessados eram mais difceis, e mais do que o rei poderia proporcionar. Aos poucos, porm, as coisas ficaram melhor! As pessoas comearam a sorrir. O reino tornouse conhecido. Outros pases comearam a cobiar as condies no reino. O rei gostou disso. A vida no reino continuou a melhorar, mas chegou a um ponto em que as pequenas mudanas j no geravam grandes resultados. Os cavaleiros estudaram a situao e concluram que a maioria das dificuldades que permaneceu no vieram de dentro do reino. Os problemas vieram a partir dos fornecedores de fora do reino. Ns temos que agir em conjunto, informou um dos cavaleiros. Mas as pessoas nos reinos vizinhos eu no consigo entender. Mais uma vez, o rei foi em busca do assistente. O rei perguntou: O que podemos fazer para obter dos nossos fornecedores que o que ns precisamos? Essa variao de umidade dos gros no serve. A manteiga que temos muitas vezes ranosa. As madeiras so muito grandes e no so retas. O assistente voltou para seus livros e estudou. Ele chegou mais uma vez para o rei e disse: ISO 9001. O nome disso Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos. Ns sabemos o que queremos. Ns agora precisamos ter certeza de que nossos fornecedores nos daro o que for especificado. Foi feita uma proclamao que envolveu todos os fornecedores. Se eles queriam fazer negcios com este rei (e quem no?), eles tiveram de concordar com a prtica a nova cincia do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) Requisitos. Alguns fornecedores murmuraram: Ns no precisamos de nenhum SGQ. Eles foram discretamente retirados da lista de fornecedores. Outros diziam: Isto realmente uma coisa difcil, mas ns achamos que vale a pena. E com certeza, a sua qualidade melhorou. O rei estava feliz. Ele ordenou que mais suprimentos fossem comprados deles. O rei confiou no seu assistente e ele confiou em seus cavaleiros, mas ele ainda no confiava em seus fornecedores. Claro, alguns mantiveram suas promessas, mas outros comearam a deslizar. Mais uma vez, o rei perguntou ao assistente o que ele deveria fazer. O assistente pensou e pensou. Como este reino poderia ter certeza de que os fornecedores estavam fazendo o que prometeram? Claro, o rei poderia enviar seus cavaleiros para os reinos mais longe para manter um olho sobre eles. Os cavaleiros, no entanto, estavam desgastados pelas cruzadas recentes. Alm disso, outros reinos particularmente no gostavam de ser vigiados por estranhos. Ento pensou ele. Por que no pedir aos cavaleiros do reino de Milwaukee, uma legio muito respeitada para verificar os fornecedores? Eram conhecidos por ser puro de corao e de confiana. O assistente foi ao rei. Ele disse: Ns deveramos ter nossos fornecedores verificados pelos cavaleiros de Milwaukee. Isso chamado de Sistema de Gesto da Qualidade Certificao. Ele passou a dizer:Enquanto os fornecedores permanecerem em boas condies de acordo com os cavaleiros, devemos continuar a fazer negcios com eles. O rei concordou com seu assistente e disse: Faa com que seja assim. O reino continuou a prosperar. Camponeses vieram atravs dos mares. Eles se estabeleceram e aprenderam a linguagem de Ishikawa e Deming e criaram suas famlias. O rei ficou muito satisfeito e ficou muito rico. E todos viveram felizes para sempre.
Fonte: ISO Lesson Guide 2008 Pocket Guide to ISO 9001:2008 Third Edition, de Dennis R. Arter and J. P. Russell Traduo: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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A gesto da qualidade nas indstrias do petrleo, gs natural e petroqumica
A ABNT ISO/TS 29001 Indstrias do petrleo, gs natural e petroqumica Sistemas de gesto da qualidade especficos do setor Requisitos para organizaes de fornecimento de produtos e servios uma especificao tcnica, editada em outubro de 2011, que define os requisitos do sistema de gesto da qualidade para o projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios aplicveis a produtos para as indstrias do petrleo, gs natural e petroqumica. O petrleo uma fonte de energia primria, em geral de baixa substituibilidade no curto prazo, apresentando suas derivadas demandas de curto e mdio prazo pouco elsticas a variaes nos preos (ou seja, variaes percentuais nos preos implicam em variaes comparativamente muito menores nas quantidades demandadas). Devido a esse problema de baixa substituibilidade, a demanda por derivados de petrleo por conseguinte, do prprio petrleo tem que ser realizada no curto prazo para que no haja a reduo do nvel de atividade econmica deste espao, quase que independentemente do nvel corrente de preos do petrleo. Essas caractersticas e a amplitude do consumo de seus derivados (combustvel automotivo, gerao eltrica, calefao, etc.) fazem do petrleo uma fonte energtica fundamental para a economia de todos os pases. Como indstria de energia, de caractersticas infraestruturais, a indstria de petrleo, gs e petroqumica gera bens que so insumos de difcil substituio na matriz produtiva de qualquer pas, sendo estes insumos bases do modo de produo e consumo e mesmo da cultura da sociedade moderna. Um exemplo claro desta importncia so os derivados de petrleo utilizados como combustveis para motores de combusto interna (gasolina e diesel) dos veculos utilizados em servios de transporte, servio de infraestrutura sem o qual nenhuma estrutura produtiva industrial moderna funcionaria. Dessa forma, a disponibilidade de petrleo e seus derivados e seus nveis de preos tm grande importncia para a determinao do nvel de crescimento econmico e do nvel de preos das economias nacionais, pois energia e transporte so insumos necessrios para produo de quaisquer bens ou servios. Essa indstria est assim na formao e sustentao dos alicerces da economia industrial moderna, e seu modus operandi, e, por conseguinte do

ISO 9001

modo de viver do mundo atual. A sociedade industrial parece ser uma sociedade do hidrocarboneto. Ela representa agregadamente atualmente cerca de 55,61% da oferta mundial de energia primria, e 59% das necessidades energticas mundiais em termos da matriz de consumo energtico final. A especificao tcnica ABNT ISO/TS 29001 tem como objetivo desenvolver um sistema de gesto da qualidade que promova a melhoria contnua, enfatizando a preveno de defeitos e a reduo da variabilidade e de perdas na cadeia de suprimento e na prestao de servios. Em conjunto com os requisitos especficos de clientes, define os requisitos fundamentais do sistema de gesto da qualidade para aqueles que a adotarem. Pretende evitar mltiplas auditorias de certificao e fornecer urna abordagem comum para o sistema de gesto da qualidade voltada s indstrias do petrleo, gs natural e petroqumico. No corpo da norma, o texto dentro da caixa original e inalterado da NBR ISO 9001:2008. Os requisitos suplementares especficos do setor da indstria do petrleo, petroqumica e gs natural esto fora das caixas. Importante que quando forem efetuadas excluses, reivindicaes de conformidade com essa especificao tcnica no so aceitveis, exceto nos casos em que as excluses fiquem limitadas aos requisitos contidos nas subsees abaixo listadas e que tais excluses no afetem a capacidade ou responsabilidade da organizao de fornecer produtos que atendam aos requisitos dos clientes e requisitos legais aplicveis: - 7.3 Projeto e desenvolvimento; - 7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servio; - 7.5.2 Validao dos processos para produo e fornecimento de servio; - 7.5.4 Propriedade do cliente.

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Tecnologia da Informao

SoftExpert

A tecnologia da informao como alicerce fundamental da excelncia organizacional Parte 1

Com a leitura deste artigo voc entender: - no que consiste o modelo de excelncia organizacional; - as melhores prticas de gesto necessrias para o alcance da excelncia organizacional; - viso geral das tecnologias aplicadas para a automao de cada uma das melhores prticas; - como estas prticas integram as diferentes reas e nveis da organizao em um nico modelo de gesto.

Ricardo Lepper
busca pela excelncia em suas operaes objetivo de qualquer organizao, seja ela uma grande multinacional ou uma pequena operao local. Porm, contando com recursos cada vez mais escassos, em um mercado cada vez mais competitivo, e ainda em um ambiente macroeconmico cada vez mais voltil, empresas e executivos esto enfrentando srias dificuldades para aumentar o desempenho geral de suas operaes. Para alcanar um crescimento sustentvel, ou seja, um crescimento contnuo e com alta rentabilidade ao longo dos anos, a principal premissa que as organizaes conquistem resultados excelentes em todas as suas reas e operaes, ou em outras palavras, a erradicao de todos os focos de ineficincia que comprometem o resultado final do negcio. Este objetivo tem sido um desafio cada vez mais complexo e demorado, com a maioria das organizaes enfrentando perodos mais longos de instabilidade e imprevisibilidade nos seus resultados financeiros. No cenrio macroeconmico, a globalizao vem continuamente promovendo uma concorrncia sem fronteiras, e competidores situados em outros pases so muitas vezes beneficiados com vantagens de ordem econmica, incluindo reduo da carga tributria, incentivos exportao, menor custo e maior oferta de mo de obra e insumos, etc. No por acaso, estamos vivenciando neste momento o movimento mais acelerado da histria em fuses, aquisies, empresas emergentes em destaque e renomadas empresas em crise financeira. E por que organizaes esto sendo adquiridas, ou

fechando as portas, ou operando em condio financeira debilitada, ou ainda, por que organizaes que fizeram histria agora seguem estagnadas em um crescimento puramente orgnico? E mesmo organizaes que possuem longo histrico de atuao no mercado, ou marca reconhecida pelo pblico, ou produtos diferenciados e competitivos, por que parte delas tambm esto fracassando em seus planos de crescimento sustentvel? Quase sempre a melhor resposta a mesma: possuem pontualmente profissionais ou reas com talento para ganhar partidas, mas no uma organizao talentosa como um todo para ganhar campeonatos. Podem ter, por exemplo, produtos inovadores ou de alta qualidade, servio diferenciado de atendimento ao cliente, processos produtivos modernos e eficientes, operaes em conformidade com as leis e regulamentos do setor, ou controle exemplar de custos. No entanto, elas no tm a soma destas virtudes, e em geral, para alguns destes itens esto tambm abaixo da mdia das empresas do seu setor de atuao. Modelo de excelncia organizacional Afinal, o que significa excelncia organizacional? A melhor resposta obtida pela soma de dois outros conceitos: o primeiro, denominado Excelncia Operacional, determina a excelncia na execuo das operaes ao longo de toda a cadeia de valor para o cliente; enquanto o segundo, denominado Excelncia na Gesto, determina a excelncia atravs de um modelo de gesto centrado em resultados. Desta forma, a combinao destes dois conceitos retrata a excelncia em todos os nveis e reas da organizao.

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Os dois principais modelos de excelncia organizacional reconhecidos e aplicados mundialmente so: o Baldrige Peformance Excellence Program, modelo americano criado h mais de 25 anos e largamente disseminado pelas fundaes nacionais de fomento a qualidade em dezenas de pases, e o EFQM Excellence Model, modelo europeu lanado em 1991 e que tambm estabelece um conjunto de requisitos necessrios para qualificar as organizaes que conquistaram nveis exemplares de excelncia sustentvel. Em resumo, estes modelos aliceram a excelncia organizacional em alguns princpios fundamentais, tais como: Gesto por resultados, Gerao de valor para os clientes, Liderana com tica e viso de futuro, Gesto por processos, Motivao e comprometimento do capital humano, Diferenciao pela inovao, Construo de parcerias eficazes e duradouras, Responsabilidade social e ambiental. Basicamente, estes dois modelos aumentam a competitividade das organizaes, promovendo a mudana interna atravs de 5 passos principais: Passo 1. Diagnstico do sistema de gesto existente com base em benchmarking do setor. Passo 2. Identificao dos pontos fortes e focos de ineficincia. Passo 3. Padronizao do modelo de gesto de alto desempenho com foco no cliente e em resultados. Passo 4. Guia para o planejamento de novas prticas e oportunidades de melhoria. Passo 5. Comunicao e compartilhamento destas melhores prticas com as demais reas e operaes. Entre as diversas ferramentas aplicadas na melhoria contnua das prticas de gesto esto o Balanced Scorecard, a gesto de processos, o PDCL, o lean seis sigma, a gesto de projetos, etc. A ilustrao a seguir resume o que estes modelos tm em comum: Na parte externa esto os 3 principais participantes do ambiente organizacional: 1. Clientes e mercado consumidor, com foco na gerao de valor e de satisfao, somado ao estabelecimento de uma relao de fidelidade e longevidade. 2. Colaboradores e scios, com destaque no cumprimento de resultados e expectativas, bem como na elevao do seu nvel de satisfao e de comprometimento. 3. Governo e agncias reguladoras, com nfase no cumprimento rigoroso de leis e regulamentos, bem como na responsabilidade da empresa perante a sociedade e o meio-ambiente. Na parte mais interna temos os principais elementos alvo da gesto: 1. Gesto da estratgia, incluindo viso, objetivos e iniciativas que nortearo o crescimento sustentvel da organizao para os prximos exerccios e que ser o principal propulsor das maiores mudanas na organizao. 2. Gesto de produtos e servios, incluindo necessidades e oportunidades de mercado e clientes, novas ofertas e mudanas no portflio existente, evoluo das tecnologias de fabricao e entrega, etc. 3. Gesto de pessoas, incluindo mapeamento das competncias organizacionais, plano de desenvolvimento individual e organizacional, planejamento da capacidade de recursos para atendimento da demanda, etc. 4. Gesto dos processos, incluindo mapeamento das operaes em todos os nveis da organizao, padronizao das atividades e boas prticas do setor, medio e monitoramento da eficincia e eficcia dos processos, etc. 5. Gesto dos resultados, em especial uma atuao proativa sobre o desempenho alcanado em todos os nveis da organizao sobre os 4 itens anteriores estratgia, produtos e servios, pessoas e processos. Por ltimo, os quatro motores bsicos responsveis por operacionalizar a conexo das partes envolvidas (faixa mais externa) com os elementos da gesto (parte central) so: 1. Aprendizado (ou Learning): sistemtica responsvel pela captura e identificao de descobertas ou experincias provenientes do meio interno e externo, e a transformao das mesmas em conhecimento organizacional. 2. Colaborao: sistemtica responsvel pela transformao do aprendizado adquirido em oportunidades de melhoria ou inovao em todos os nveis e reas da organizao. 3. Melhoria Contnua: sistemtica responsvel pela transformao das oportunidades em melhorias nas operaes, produtos, e prticas, que elevem a

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1. organizao para os nveis mais altos de qualidade, eficincia e produtividade no seu ramo de atuao. 2. Inovao: sistemtica responsvel pela transformao das oportunidades em inovaes de produtos, servios e processos que promovam a liderana da organizao pelo pioneirismo e diferenciao das suas marcas sobre os mercados e clientes. Para entender como a tecnologia da informao suporta diversos nveis e reas da organizao. Gesto das competncias: gesto responsvel pelo desenvolvimento das habilidades e competncias do capital humano em toda a cadeia de valor da organizao. Gesto dos ativos produtivos: gesto responsvel pela mxima disponibilidade e eficincia dos equipamentos e instalaes na execuo dos processos e operaes por toda a organizao. Gesto dos riscos e controles: gesto responsvel pela reduo dos riscos operacionais e financeiros para assegurar a conformidade legal e a governana sustentvel da organizao. Gesto da qualidade: gesto responsvel pela garantia da qualidade dos produtos, servios e operaes, que promova a satisfao dos clientes e reduza os custos por falhas em toda a organizao. Gesto do conhecimento: gesto responsvel pela captura, gerao e distribuio de documentos e registros ao longo dos processos e operaes, acelerando a execuo das atividades e a tomada de deciso por toda a organizao. Gesto da TI: gesto responsvel por assegurar alta disponibilidade e produtividade dos recursos de tecnologia da informao para atendimento das operaes ao longo de toda a cadeia de valor da organizao. Gesto do Ecossistema: gesto responsvel por assegurar as melhores prticas ambientais, de sade e segurana que promovam a qualidade de vida dos colaboradores, comunidade e meio-ambiente ao redor da organizao. Excelncia na Gesto: consolidao de todas as iniciativas acima em um nico modelo integrado de

este modelo de excelncia na gesto, primeiro necessrio conhecer quais so as iniciativas chaves da gesto que do sustentao a este modelo, para em seguida conhecer a tecnologia correspondente para cada uma destas iniciativas, que basicamente so: Gesto do desempenho: gesto responsvel pelo planejamento das estratgias, objetivos e metas em todos os nveis da organizao, bem como pelo monitoramento dos resultados alcanados ao longo do exerccio. Gesto dos produtos e servios: gesto responsvel pelos processos de inovao e desenvolvimento de novos produtos e servios, bem como pelo monitoramento do desempenho e gesto de mudanas e melhorias sobre o portflio existente. Gesto dos processos: gesto responsvel pela implementao e padronizao de novos processos na organizao, bem como pelo monitoramento do desempenho e melhoria contnua dos processos existentes. Gesto de projetos: gesto responsvel pelo planejamento e controle corporativo dos projetos e recursos para atendimento de iniciativas e demandas estabelecidas nos

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gesto, assegurando a excelncia operacional em todos os nveis e reas da organizao. A ilustrao anterior resume as tecnologias e siglas criadas pelo mercado de TI para atendimento de cada uma destas iniciativas da gesto. A imagem do quebra-cabeas simboliza no apenas a relao das iniciativas da gesto para a excelncia organizacional, mas tambm refora que as mesmas so comunicantes e complementares entre si. Gesto do Desempenho Corporativo (CPM): Para a gesto do desempenho, que inclui tanto o planejamento estratgico quanto a gesto dos resultados em todos os nveis da organizao, a sigla CPM a mais conhecida para esta tecnologia, que significa Corporate Performance Management ou Gesto do Desempenho Corporativo. A ilustrao abaixo rene as etapas exigidas para a gesto do desempenho corporativo de alta maturidade. Estas mesmas etapas se repetem para os 3 nveis da organizao, como ilustrado na base desta pirmide, e este processo se repete a cada ano ou perodo em um ciclo contnuo e retroalimentado. A parte superior da pirmide destaca o planejamento dos objetivos e metas, a anlise dos riscos que podem comprometer os resultados, bem como o controle das iniciativas que ir transformar a organizao para o crescimento projetado. Na parte inferior, esto o monitoramento contnuo dos resultados alcanados, o controle das aes para correo dos desvios encontrados, e a anlise crtica peridica do desempenho resultante frente ao projetado que servir de guia para o planejamento do prximo perodo. Gesto do Ciclo de Vida do Produto (PLM): O PLM a tecnologia responsvel pela gesto da carteira de produtos e servios, sigla que significa Product Lifecycle Management ou Gesto do Ciclo de Vida do Produto. A ilustrao resume as 4 principais fases do ciclo de vida dos produtos - planejamento, desenvolvimento, fornecimento e suporte ps-venda, alm de ressaltar processos chaves desta gesto, como a gesto das necessidades dos clientes e o controle da mudana e evoluo dos produtos. Em destaque no centro da ilustrao, est o repositrio nico compartilhando todas as informaes e documentos sobre os produtos, denominado PDM que significa Product Data Management ou Gesto dos Dados dos Produtos. Gesto dos Processos de Negcios (BPM): Para a gesto dos processos, a tecnologia denominada BPM,

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que significa Business Process Management ou Gesto dos Processos de Negcio. A imagem abaixo refora um ponto em comum entre todas as distintas iniciativas, neste caso ilustrando o ciclo de vida para a gesto de processos, iniciando com o planejamento e definio da estratgia nesta gesto, definio e modelagem dos processos de negcio, seguindo para publicao e implantao dos processos para fins de execuo e automao, avanando para o controle e monitoramento de mtricas de desempenho e qualidade, e fechando o ciclo com o refinamento e evoluo dos processos atravs da introduo de melhorias que eliminem as fontes de falhas e ineficincias diagnosticadas com o uso desta tecnologia. Gesto de Projetos e Portflios (PPM): Para a gesto de projetos, as solues de mercado so denominadas de

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significa Human Development Management ou Gesto do Desenvolvimento Humano. A tecnologia permite aumentar a eficcia dos programas de treinamento combinado com a reduo dos seus custos de realizao, atravs de uma viso clara dos gaps e prioridades na qualificao dos profissionais. A ilustrao a seguir resume a gesto do capital intelectual da organizao, onde a faixa intermediria apresenta o ciclo contnuo requerido para esta gesto, iniciando com o

PPM que significa Project and Portfolio Management ou Gesto de Projetos e Portfolios, onde a palavra portfolio significa grupo ou carteira de projetos. Com a introduo de uma tecnologia PPM, a organizao melhora a utilizao dos limitados recursos humanos e financeiros frente as novas demandas e iniciativas distribudas por toda a organizao, atravs do planejamento e monitoramento eficaz dos projetos e atividades. Alm disto, fiscaliza

mapeamento das competncias requeridas, seguindo com as aes de qualificao e desenvolvimento, e fechando o ciclo com a avaliao peridica do desempenho efetivamente alcanado. Gesto de Ativos Empresariais (EAM): Para a gesto de ativos, as solues so classificadas de EAM, que significa Enterprise Asset Management ou Gesto de Ativos Empresariais, onde ativos podem representar equipamentos, ferramentas, instalaes, veculos, etc. As solues de EAM elevam a eficcia das operaes e a produtividade individual pelo aumento do desempenho e da disponibilidade dos

prioridades, prazos e os resultados em cada etapa do projeto, reduzindo a incidncia de atrasos e insucessos frequentes na implementao dos projetos. A ilustrao a seguir apresenta o ciclo de vida da gesto de projetos segundo o PMBOK, que o modelo mais difundido mundialmente, onde na margem superior em laranja esto as 4 principais fases do ciclo de vida de um projeto, e na parte principal em azul esto os principais itens gerenciados em cada uma das fases. Gesto do Desenvolvimento Humano (HDM): Para a gesto de competncias, a sigla mais aderente HDM, que

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ativos produtivos. Esta tecnologia tambm otimiza a manuteno preventiva planejada, aumentando a vida til dos ativos e reduzindo perdas com horas paradas e reparos de defeitos. A ilustrao rene as principais prticas desta gesto, como o controle do inventrio de ativos, o planejamento da manuteno preventiva, o controle das ordens de servios, o agendamento das equipes tcnicas, o controle dos insumos e itens de reposio, etc. Gesto dos Riscos Corporativos (ERM): Para a gesto de riscos, as siglas mais usuais das solues de TI so ERM, que significa Enterprise Risk Management ou Gesto de Riscos Empresariais, e GRC, que significa Governance, Risk and Compliance ou Governana, Risco e Conformidade. As ferramentas de ERM minimizam o nvel de exposio do risco das operaes e processos organizacionais, colocando-a em nvel seguro perante questes legais, financeiras e regulamentares. Esta ilustrao apresenta o

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organizao. Para isto, disponibiliza de diversas ferramentas para garantia da qualidade, como anlise de falhas, inspeo, CEP e auditoria, que atuam em conjunto na eliminao das fontes de defeitos, retrabalhos e custos. A imagem abaixo ilustra as quatro principais etapas da gesto da qualidade segundo a ISO9000, onde alm de monitorar as necessidades e a satisfao dos clientes, a tecnologia tambm alavanca a melhoria contnua organizacional atravs da automao de todo o ciclo PDCL que corresponde s etapas de planejamento, execuo, verificao e aprendizado. Gesto do Contedo empresarial (ECM): Para a gesto do conhecimento centrada em documentos, a tecnologia denominada de ECM, que significa Enterprise Content Management ou Gesto de Contedos. Gesto responsvel pela captura, gerao e distribuio de documentos e registros ao longo dos processos e operaes, acelerando a execuo das atividades e a tomada de deciso por toda a organizao. Conforme ilustrado na imagem principal, a tecnologia ECM automatiza todo o ciclo de vida de documentos e registros, desde a sua captura ou criao, passando pela aprovao e publicao aos seus respectivos usurios, at

ciclo PDCA da gesto de riscos segundo a norma ISO31000, onde o processo inicia pela definio do contexto do risco, como riscos operacionais, financeiros, legais, etc, segue para a identificao, anlise e avaliao da criticidade de cada risco mapeado, e termina no tratamento dos riscos atravs da implementao de aes e controles que reduzam estes riscos para nveis aceitveis pela organizao. Gesto da Qualidade Empresarial (EQM): Para a gesto da qualidade, as solues de TI so referenciadas como EQM, que significa Enterprise Quality Management ou Gesto da Qualidade Empresarial, ou ainda QMS, que significa Quality Management System ou Sistema para Gesto da Qualidade. As solues de EQM esto centradas no aumento da qualidade dos produtos e processos, atravs da padronizao e controle das atividades e prticas executadas ao longo de toda a cadeia de valor da

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a sua preservao e descarte em acordo com exigncias operacionais ou legais. As solues de ECM conferem muita agilidade e segurana na execuo dos processos, assegurando a disponibilidade do documento certo, para a pessoa certa, no momento certo para a execuo de uma atividade ou para a tomada de uma deciso. Gesto da Tecnologia da Informao (ITSM): A tecnologia de ITSM simplifica e automatiza os processos da TI, priorizando e gerenciando as demandas alinhado com as necessidades e objetivos da organizao. Com esta tecnologia, toda a prestao de servios da TI para as reas e operaes movida por rotinas padronizadas e monitoradas atravs de controles e indicadores de desempenho, assegurando maior produtividade, disponibilidade e eficcia dos processos operacionais. A ilustrao apresenta diversos elementos chaves desta gesto, como o catlogo de servios, o help desk, a gesto de incidentes e problemas, a gesto de mudanas, etc. Gesto do Meio-Ambiente, Sade e Segurana (EHSM): Estas solues endeream todas as prticas e controles requeridos para reduzir o impacto da organizao

acidentes, entre muitos outros recursos. Por fim, todas estas iniciativas que formam o modelo de excelncia organizacional esto plenamente suportadas pela tecnologia da informao, sendo a soma destas tecnologias que viabiliza um modelo sistmico de excelncia organizacional. Contudo, neste momento que surge uma nova ameaa responsvel pelo fracasso na introduo destas tecnologias, denominada "feudalismo tecnolgico". Assim como a integrao de todas estas iniciativas em um nico modelo de gesto requisito obrigatrio para viabilizar a excelncia organizacional, este requisito tambm se aplica igualmente para as respectivas tecnologias. Na segunda parte desse artigo, a ser divulgado na prxima edio, veremos a integrao entre as diferentes iniciativas, exemplificada com casos prticos aplicados entre as tecnologias correspondentes.
Sobre o autor I Ricardo Lepper Ricardo Lepper atua h mais de 20 anos no desenvolvimento e implantao de sistemas de gesto, com participao ativa em dezenas de projetos relacionados excelncia e qualidade em instituies dos mais diversos portes e ramos, incluindo algumas das maiores empresas do pas. Desde 1995 ocupa o cargo de presidente da SoftExpert Software, empresa exportadora de software presente em mais de 30 pases ao redor do mundo. graduado em Cincias da Computao e especialista em Sistemas de Informao.

sobre o meio-ambiente e elevar os nveis de sade e segurana dos seus colaboradores. A ilustrao apresenta como a tecnologia EHSM automatiza os controles e requisitos estabelecidos na ISO 14000 e OHSAS 18000, como a anlise dos perigos e riscos das operaes, a implementao dos programas de melhoria, o controle de documentos e registros, o monitoramento dos controles e indicadores de desempenho, o tratamento de incidentes e

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Qualidade do Transporte de Cargas afeta preos dos produtos

O transporte de cargas o principal componente dos sistemas logsticos das empresas. Sua importncia pode ser medida atravs de, pelo menos, trs indicadores financeiros: custo, faturamento e lucro. O transporte representa, em mdia, dois teros dos custos logsticos, ao redor de 5% do faturamento, e em alguns casos, mais que o dobro do lucro das empresas. Os gastos com transporte oscilam ao redor de 6% do PIB em pases com razovel grau de industrializao

Da Redao

odovias mal cuidadas, malha ferroviria escassa e portos despreparados so exemplos da falta de infraestrutura dos transportes de carga no Brasil que ainda no entrou nos trilhos. As ferrovias brasileiras esto

abandonadas h cinco dcadas mostrando o total descaso com os investimentos altssimos que ainda esperam pela chegada do trem. A infraestrutura porturia brasileira apresenta limitaes e deficincias que comprometem sua eficincia e o desenvolvimento econmico do pas. Com problemas crnicos acumulados, o transporte de cargas

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Transportes
no Brasil sofre com diversos problemas prejudicando produtores e transportadores pelo pas. Para agravar a situao, o fluxo de cargas ocorre basicamente por um nico modal, o rodovirio, que alm de ser mais poluente, tem menor capacidade de transportar cargas pesadas a grandes distncias. A precariedade dos acessos rodovirio e ferrovirio e a falta de dragagem de manuteno so os grandes entraves atualmente. custos logsticos totais, tem papel importante como o o de facilitar o movimento de mercadorias. Lida de perto com vrios integrantes da cadeia de suprimentos (produtores, distribuidores, varejistas e consumidores) e, satisfaz, tambm, as necessidades de seus participantes. Desta forma, a atividade de transporte possui diversos atributos de desempenho passveis de quantificao (frequncias, distncias percorridas, nmero de transferncias), e sujeitos a alteraes em face da percepo dos usurios (tempo de viagem e tempo de espera). A fim de gerenciar efetivamente suas operaes, a empresa de transporte precisa entender as interaes entre os elementos essenciais do sistema de distribuio e ter em mente as exigncias do mercado, para que possa desempenhar seu papel de forma competitiva. A gesto de transportes parte essencial de um sistema logstico, sendo a atividade responsvel pelos fluxos de matria prima e produto acabado entre todos os elos da cadeia logstica. Utiliza grande nmero de ativos, que se encontram dispersos geograficamente, o que torna a gesto de transportes ainda mais complexa. Uma abordagem sistmica tem por objetivo melhor compreender a complexidade organizada. Resulta na interao de vrias disciplinas, no devendo ser considerada uma cincia ou teoria, mas uma nova metodologia. Permite reunir e organizar os conhecimentos com vistas a uma melhor eficcia da ao. Dessa forma, possvel concluir que a abordagem sistmica considera o sistema em sua complexidade, totalidade e dinmica prpria. Um sistema de transporte pode ser visto como um sistema complexo, que compreende o conjunto de subsistemas. O objetivo do sistema bem determinado e sujeito a interaes capazes de assegurar o alcance do objetivo geral do sistema como um todo: o aumento da competitividade da organizao, atravs de melhoria na qualidade dos seus servios. O transportador planeja a realizao do transporte. Para tal, leva em conta a melhor rota e tenta otimizar o transporte de ida e retorno, para ento selecionar o caminhoneiro. Levanta os custos previstos para o servio. O caminhoneiro, ento, recebe a autorizao para a retirada da carga juntamente com a documentao exigida. J de posse da carga, realiza seu transporte e a entrega no destino. Finalmente, obtmse os dados para efeito de avaliao da qualidade do servio realizado. Durante o transporte, o caminhoneiro objeto de fiscalizao por parte das autoridades do

O servio de transporte, alm de ser considerado como o responsvel por uma parcela bem grande dos

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trnsito e fiscais, podendo receber multas por infrao. Cabe ao caminhoneiro, o pagamento das despesas de operao e manuteno do equipamento, alimentao, hospedagem, pedgios entre outras. O governo o responsvel pelo estabelecimento das polticas fiscais e de desenvolvimento, regulamentando-as e fiscalizando sua aplicao. Existe uma norma, a NBR 15518 de 08/2007 Transporte rodovirio de carga Sistema de qualificao para empresas de transporte de produtos com potencial de risco sade, segurana e ao meio ambiente, que estabelece os requisitos referentes responsabilidade da empresa de transporte ao transportar e movimentar (manuseio e distribuio) produtos com potencial de risco sade, segurana e ao meio ambiente, englobando uma variedade de requisitos. Esses produtos, normalmente, oferecem riscos para a sade das pessoas, para a segurana pblica ou para o meio ambiente. So os produtos classificados pelas Naes Unidas (ONU) e publicados no Modelo de Regulamento Recomendaes para o Transporte de Produtos Perigosos conhecido como Orange Book. No Brasil a ANTT pela Resoluo N 420/04 estabeleceu instrues complementares ao Regulamento do Transporte Terrestre de Produtos Perigosos, que teve como base para as rodovias, a 11 e a 12 edies do Orange Book da ONU e para as ferrovias a verso ferroviria do Acordo Europeu do Regulamento Internacional de transporte terrestre de Produtos Perigosos. A Resoluo 420, alm de publicar as informaes gerais dos produtos esclarece seus nmeros ONU e de risco, a classe de risco e o risco subsidirio. So produtos perigosos os agrotxicos (classificados pela Anvisa), os inflamveis (classificados pelo Ministrio do Trabalho e Emprego na NR 16) e os resduos (classificados de acordo com a NBR 10004). Alguns exemplos: combustveis e lubrificantes; defensivos agrcolas; cloro para uso industrial fabricao de plsticos de engenharia, produtos de limpeza e tratamento de gua; tintas, vernizes e resinas; e cido sulfrico insumo industrial para diversos produtos. Estima-se que existam hoje cerca de 20 milhes de formulaes qumicas, sendo que destas apenas um milho delas representam substncias ou produtos perigosos. Dos produtos classificados pela ONU, somente alguns possuem estudos sobre seus efeitos na sade ocupacional do homem. So cerca de 3.200 produtos, muitos deles transportados por via rodoviria, em veculos de carga e veculos tanque graneleiros ou em diversos tipos de embalagem. A norma estabelece os requisitos referentes a responsabilidade da empresa de transporte ao transportar e movimentar (manuseio e distribuio) produtos com potencial de risco a sade, a segurana e ao meio ambiente, englobando uma variedade de requisitos que objetivam principalmente: qualificar a empresa de transporte, enfocando a sade, segurana e meio ambiente, demonstrando a capacidade da empresa para fornecer de forma consistente servios que atendam aos requisitos de sade, segurana e meio ambiente; minimizar os riscos potenciais para os trabalhadores das empresas de transporte, contratados e comunidade em geral, no exerccio de atividades ligadas ao transporte, reduzindo continuamente incidentes/acidentes que poderiam ameaar a sade humana, segurana e meio ambiente; melhorar os procedimentos operacionais das empresas de transporte, voltados para o foco de sade, segurana e meio ambiente; promover, em todos os nveis hierrquicos, o senso de responsabilidade individual com relao ao meio ambiente, a segurana e a sade ocupacional, e o senso de preveno de todas as fontes potenciais de risco associadas as suas operaes e locais de trabalho, gerando melhorias no desempenho operacional; qualificar empresas de transporte por meio da avaliao do seu sistema com foco de sade, segurana e meio ambiente. Para um correto sistema de qualificao e escopo, a empresa precisa atender as diretrizes de 4.2 da NBR 14884:2006, complementadas pelas seguintes medidas: uma poltica de sade, segurana elou meio ambiente; e ter indicadores de desempenho, incluindo os indicadores citados nessa norma. Alm de atender as diretrizes de 4.2.1 da NBR 14884:2006, a empresa de transporte deve apresentar um plano documentado prevendo a garantia de um transporte seguro para todas as filiais e sites no prazo de um ano. O transporte seguro deve atender no mnimo a: qualificao do motorista para o transporte; garantia das boas condies do veculo (ver item 6.3 da NBR 14884:2006); estabelecimento de procedimentos de emergncia para toda rota utilizada; definio de boas condies de processamento e armazenamento no terminal. A direo da empresa de transporte deve estabelecer e documentar sua poltica de sade, segurana e meio ambiente, que deve incluir o compromisso com a melhoria contnua e o atendimento aos requisitos legais aplicveis. Tambm, deve assegurar que a poltica de sade, segurana e meio ambiente seja compreendida, implementada

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e mantida por todos os funcionrios e terceiros que executam atividades que afetam o servio. A poltica de sade, segurana e meio ambiente deve: incluir compromisso de que as consideraes de sade, segurana e meio ambiente sejam prioritrias; encorajar o comprometimento e participao de todos; estar disponvel a todas as partes interessadas (acionistas, funcionrios, terceiros, fornecedores, comunidade, clientes). Importante que a direo da empresa de transporte deve indicar um membro da administrao como coordenador de sade, segurana e meio ambiente. Ele, independentemente de outras responsabilidades, deve ter autoridade e responsabilidade definidas que incluam: planejar e gerenciar a implantao do sistema de gesto de transporte; assegurar que os processos do sistema de gesto de transporte esto estabelecidos e mantidos; relatar a direo o desempenho do sistema de gesto de transporte e dos indicadores de desempenho, incluindo necessidades de melhoria. Caso a empresa de transporte decida pela terceirizao de seu coordenador, este deve participar do dia a dia da empresa. Esse coordenador pode ser o mesmo coordenador da qualidade ou outro colaborador. A empresa deve designar formalmente um coordenador de segurana de produtos e bens perigosos, que deve gerar um relatrio anual sobre as atividades da empresa no transporte de produtos e bens perigosos. O efetivo gerenciamento de risco em transporte deve ser considerado um processo contnuo para a reduo e avaliaes de risco. O gerenciamento de risco a chave para um efetivo programa de segurana no transporte. Os programas de gerenciamento de risco podem ser divididos em dois componentes primrios: avaliao de risco: avaliao dos riscos de transporte de produtos qumicos; e reduo de risco: identificao, desenvolvimento e implementao de medidas de reduo de riscos. Esse processo descreve a maneira como as empresas podem realizar uma avaliao de segurana baseada no risco. Inclui: a classificao de risco dos produtos qumicos; a classificao de exposio; a reviso e administrao dos riscos; e as medidas preventivas de reduo de risco. Igualmente, a empresa deve relacionar todos os produtos qumicos que geralmente transporta. Deve ser usado um processo de classificao de risco para identificar e classificar essas substncias qumicas que podem ter potencial de risco, devido a sua natureza que possa afetar as pessoas e meio ambiente. A execuo da classificao de risco qumico pode ser efetuada utilizando-se um sistema de classificao j existente. Outros sistemas de classificao podem ser desenvolvidos baseados em mltiplos fatores, tais como: inflamabilidade; explosividade; toxicidade; presso de vapor; reatividade; e corrosividade. Especial ateno tambm deve ser dada aos produtos altamente perigosos para a sade do trabalhador, por contato, inalao, etc. O perfil dos caminhoneiros no Brasil Os veculos que transitam em rodovias com pavimentos classificados como bom ou timo estado podem ser at 5% mais econmicos que aqueles que passam por estradas com pavimento ruim ou pssimo. No entanto, a realidade brasileira aponta que uma parcela considervel das vias do pas no est conservada. Segundo a Pesquisa CNT de Rodovias 2012, por exemplo, 45,9% dos pavimentos das rodovias brasileiras so classificados como regular, ruim ou pssimo. Resultado: o consumo de leo diesel poderia ser menor do que o atual. De acordo com dados que constam no Relatrio Sntese de Informaes Ambientais, elaborado pelo Programa Ambiental do Transporte, Despoluir, da Confederao Nacional do Transporte (CNT), se a infraestrutura fosse melhorada, isso geraria uma economia de combustvel de cerca de 616 milhes de litros, o que representa R$ 1,29 bilho por ano. O documento foi feito a partir da pesquisa Caminhoneiros do Brasil: Empregado de Frota e Autnomo, da CNT, Sest Senat e Escola do Transporte. O objetivo da pesquisa ampliar o conhecimento sobre as atividades do caminhoneiro autnomo e do caminhoneiro empregado de frota, a fim de aprofundar as informaes econmicas, financeiras, sociais e ambientais relativas ao setor de transporte rodovirio, alm de traar um breve perfil do caminhoneiro. Para o levantamento, foram feitas mil entrevistas em 63 postos de combustveis de 35 municpios, de 11 estados, entre os dias 11 e 19 de julho de 2011. Os dados da pesquisa confirmam que a maior e a mais velha frota brasileira de caminhes pertence aos autnomos: 60 % dos entrevistados pertencem a esta categoria e possuem veculos com idade mdia de 17 anos, contra oito anos dos pertencentes s empresas de transporte. A maior parte da frota do pas concentra-se nos estados de So Paulo, Rio Grande do Sul e Paran. Os estados com menor frota so Acre, Maranho, Piau e Distrito Federal. A idade avanada da frota sinnimo de inmeros problemas. Os veculos mais velhos

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precisam de um maior nmero de manutenes. Quadro agravado entre os autnomos, uma vez que mais de 50% dos seus veculos j foram retificados ou no possuem motor original, contra 21,8% dos veculos das empresas. Esta caracterstica, alm de gerar maiores gastos, representa nos veculos perda de confiabilidade, possvel reduo de potncia, aumento de consumo e maior emisso de poluentes atmosfricos, detalha o relatrio da CNT. A quilometragem rodada dos veculos tambm guarda uma relao com a idade da frota, pois, quanto mais velhos, menor a confiabilidade para rodar grandes distncias. Observa-se que a frota com mais de 17 anos, mdia de idade da dos autnomos, roda aproximadamente 24 % a menos que um veculo novo. Assim, fica claro na pesquisa que a capacidade de carga tambm prejudicada nos veculos mais antigos. As novas tecnologias do, aos caminhes modernos, maior capacidade de carga e um melhor desempenho. A poluio atmosfrica outro grave problema relacionado idade da frota. A mdia de 17 anos dos caminhes dos autnomos representa maior emisso de poluentes, pois os motores destes veculos correspondem fase P2 do Proconve. Atualmente os veculos produzidos no pas na fase P7 chegam a emitir at 90% menos poluentes em relao fase P2. A ttulo de exemplo, um veculo da fase P2 chega emitir a quantidade de MP equivalente a 30 veculos da P7. Com esse cenrio, o estudo aponta a necessidade de um plano de renovao de frota, voltada especialmente para caminhoneiros autnomos que, devido s condies de mercado, tm grande dificuldade para substituir seu veculo velho por um mais novo. Alm da renovao de frota, a pesquisa sugere a adoo de aes que otimizem a eficincia energtica dos veculos e dos

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Qualidade
Transportes
deslocamentos, com o intuito de reduzir o impacto do setor de transporte no meio ambiente. Os dados levantados serviro como subsdio para a formulao de polticas pblicas e, principalmente, para a estruturao de aes do Despoluir, Programa Ambiental do Transporte e para a construo de premissas bsicas confiveis para o desenvolvimento de estudos, metodologias, planos, programas e aes do governo voltados para a qualidade ambiental. Segundo os profissionais entrevistados, eles rodam, em mdia, 10.400 km por ms, o que representa um total de 125 mil km por ano. Aproximadamente 90% deles transitam, predominantemente, com velocidade mdia acima de 60 km/h. A principal carga transportada fracionada e variada. Quase 80% dos entrevistados rodam com os caminhes vazios. Destes, quase 30% da quilometragem rodada total feita com o caminho vazio. A quantidade de carga mdia carregada de 19,5 toneladas. Sendo 18 toneladas dos autnomos e 21,6 toneladas dos empregados de frota. Melhor roteirizao, planejamento logstico e operacional; e a construo de centros de distribuio e de terminais intermodais so aes que impactariam positivamente no meio ambiente e na logstica brasileira, proporcionando um desenvolvimento mais sustentvel ao pas, assegura o relatrio. Dos profissionais entrevistados, 59,7% so autnomos e 40,3%, empregados de frota. A grande maioria, 99,5%, so homens com idade mdia de 42,2 anos. Desses, 43,7% cursaram apenas o Ensino Fundamental (antigo Ginasial), 34,7%, o Ensino Mdio (antigo Colegial) e 15,8%, o primrio. Apenas 2,9% tm ensino superior e, 0,2%, ps graduao. A renda lquida mensal dos autnomos de R$4.902,40, enquanto a dos empregados de frota de R$ 3.166,20. Uma pesquisa da Confederao Nacional dos Transportes (CNT) feita no ano passado mostrou um ranking das 109 ligaes rodovirias, que so trechos regionais que interligam unidades da federao e tm importncia econmica e um volume significativo de veculos de carga e/ou passageiros. Quer dizer, quanto pior a qualidade da rodovia, menor ser a velocidade de trfego e maior a demora para entrega de cargas e viagem de passageiros, pois as rodovias com buracos reduzem a velocidade em 8,5 km/h, e rodovias com pavimento totalmente destrudo provocam queda de velocidade de 31,8 km/h. As condies do pavimento das rodovias afetam o custo operacional dos veculos. Um veculo que transita em rodovia cujo pavimento est deteriorado e/ou apresenta muitos buracos ter um gasto adicional de combustvel (devido s aceleraes e frenagens), um maior desgaste de pneus, freios, cmbio e motor. A menor velocidade reduz o nmero de viagens, o que impacta nos custos fixos: salrios, seguros, licenciamentos, prestaes de compra do veculo e outros. Como resultado, estima-se que o custo de operao dos veculos de carga 28% maior do que seria se todas as rodovias apresentassem um pavimento de tima qualidade. Igualmente, a qualidade das rodovias afeta o consumo de combustvel. Conforme o estudo do setor de transporte, o trfego de um caminho em uma rodovia com uma excelente condio de pavimento pode implicar uma economia de at 5% no consumo de combustvel.

Rodovias

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Qualidade
Transportes
A Agncia Nacional do Petrleo (ANP) mostra que o consumo de leo diesel no pas foi de 44,8 bilhes de litros. Caso fosse possvel economizar apenas 1% de todo o leo diesel consumido (447,6 milhes de litros), ao preo mdio de R$ 1,993 por litro (08/08 a 15/08/09), a economia seria de R$ 865,3 milhes. Caso se alcance os 5% de reduo, a economia seria de R$ 4,3 bilhes. Quanto aos acidentes, as estatsticas do Departamento de Polcia Rodoviria Federal (DPRF) mostram que o nmero de acidentes em rodovias federais policiadas elevou-se (de 2004 a 2008) em 23,4%, atingindo o nmero de 138,8 mil em 2008. Segundo estudo realizado pelo IPEA e pelo Denatran, o custo mdio de um acidente rodovirio de R$ 58.880,00 (a preos de dezembro de 2005). J os acidentes com vtimas fatais, R$ 500 mil. Somente em 2012, at agora, foram registrados 2.569 acidentes resultando em 1.524 feridos e 117 mortes. Em 2011, foram computados 3.518 acidentes, com 2.223 feridos e 1.555 mortos. Entre os estados, Minas Gerais com a maior malha rodoviria do pas lidera o ranking com o maior nmero de acidentes (349), feridos (262) e mortes (19); seguido por Paran, com 333 acidentes, 199 feridos e 15 mortos; e Santa Catarina, com 297 acidentes, 174 feridos e 11 mortes. O pior no isso. Segundo o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio (IBPT), os brasileiros deveriam transitar por rodovias modernas e seguras, todas duplicadas, com pavimentao e sinalizao impecveis, sem o pagamento de um s centavo de pedgio. Recursos para a implantao e manuteno dessa infraestrutura de qualidade no faltam. Para quem no sabe proprietrios de automveis, caminhes, caminhonetes e motocicletas recolheram aos cofres pblicos, somente de Imposto sobre Propriedade de Veculos Automotores (IPVA), a quantia de 25,12 bilhes de reais no ano de 2011. No ano passado, a populao brasileira, dona de frota de 20,7 milhes de veculos automotores, pagou, em mdia, 130,60 reais de IPVA. Se considerados tributos estaduais e federais sobre o comrcio de combustveis e lubrificantes, sempre elevados, tais valores se multiplicam. Salvo engano, a arrecadao seria suficiente para bancar programas de abertura, pavimentao, duplicao e modernizao de rodovias, beneficiando o escoamento da produo e o deslocamento dos cidados e cidads, na maioria dos estados da federao. Graas s distores, enquanto a arrecadao de impostos bate novos recordes a cada ms, semana e at mesmo dia, com a tecnologia facilitando e intensificando a fiscalizao, a infraestrutura e a qualidade dos servios pblicos se deterioram, em prejuzo dos pagantes desses mesmos impostos. Conforme o levantamento, em 2011 o Estado de So Paulo voltou a apresentar a maior arrecadao do IPVA, somando 10,93 bilhes de reais, enquanto a menor, de somente 31,09 milhes de reais, foi a de Roraima. Comparando a arrecadao do IPVA, tamanho da frota de veculos e dados populacionais, o estudo revelou que os paulistas so os proprietrios de veculos mais onerados pelo tributo. No ano passado, cada habitante do Estado recolheu 262,92 reais do imposto. Em segundo lugar ficaram moradores do Distrito Federal, onde o recolhimento mdio do IPVA foi de 243,10 reais. Em terceiro lugar apareceu Santa Catarina, com o pagamento de 163,90 reais por habitante. Para embasar o estudo, o IBPT levantou informaes do Conselho Nacional de Poltica Fazendria (Confaz), sobre a arrecadao especfica do IPVA, dados sobre a frota de veculos do Departamento Nacional de Trnsito (Denatran), e estatsticas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), relativas aos dados populacionais de 2011. Com isso, foi comprovado, inclusive, que diferenas de alquotas e de exigncias burocrticas tm levado contribuintes, principalmente empresas donas de frotas, a registrarem seus veculos em Estados com imposto menor. Exemplo dessa migrao estaria no Paran. O estado tem a sexta maior populao do pas e apresenta a quarta maior frota de veculos, embora a renda dos habitantes no acompanhe essa proporo. A explicao estaria na alquota diferenciada do IPVA, cuja variao faz parte da guerra fiscal travada entre algumas unidades da federao. Apesar da reduo de alguma tributao em tais conflitos de interesses, a Receita Federal estima em 5% o crescimento da arrecadao de impostos no ano de 2012, reforando a tese sobre a penalizao de quem trabalha, produz e constri o progresso do pas. A circulao de caminhes de carga em alguns rodovias dramtica e eles, na maioria das vezes, no carregam nada que possa identificar o que eles esto levando. O problema maior est relacionado com a priorizao do modo rodovirio na poltica nacional brasileira, entre outros fatores, que colabora para o aumento da ocorrncia e da gravidade dos acidentes de trnsito nas rodovias do pas, como por exemplo, a urbanizao ao longo de trechos das rodovias que aumentam a densidade demogrfica e o risco dessa populao se envolver em acidentes, alm da utilizao da frota com idade avanada para o transporte de carga no Brasil. Por exemplo, os acidentes envolvendo o transporte rodovirio de produtos perigosos apresentam srios impactos ao meio ambiente devido s propriedades qumicas presentes nos materiais transportados, como inflamabilidade, toxicidade, corrosividade, etc. Os acidentes desse tipo representam srios riscos tanto no que diz respeito segurana como na sade da populao, assim como compromete a sustentabilidade devido vulnerabilidade e sensibilidade ambiental das reas impactadas).

Riscos

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Qualidade
Transportes
A NBR 7500 de 04/2013 Identificao para o transporte terrestre, manuseio, movimentao e armazenamento de produtos estabelece a simbologia convencional e o seu dimensionamento para identificar produtos perigosos, a ser aplicada nas unidades de transporte e nas embalagens/ volumes, a fim de indicar os riscos e os cuidados a serem tomados no transporte terrestre, manuseio, movimentao e armazenamento. Estabelece caractersticas complementares ao uso dos rtulos de risco, dos painis de segurana, dos rtulos especiais e dos smbolos de risco e de manuseio, bem como a identificao das unidades de transporte e o emprego de rtulos nas embalagens/volumes de produtos perigosos discriminados nas instrues complementares do Regulamento para o Transporte de Produtos Perigosos (RTPP) aprovado pelo Decreto n 96.044. Tambm estabelece a identificao das embalagens/ volumes e os smbolos de manuseio e de armazenamento para os produtos classificados como no perigosos para transporte. Aplica-se a todos os tipos de transportes e suas formas intermodais. No caso de transporte areo e martimo, consultar, respectivamente, ICAO/IATA e IMDG/IMO. Estabelece os pictogramas (smbolos do Sistema Globalmente Harmonizado GHS de classificao e rotulagem de produtos qumicos) para manuseio e armazenagem aplicados s embalagens internas e/ou externas de produtos qumicos classificados como perigosos conforme critrios das NBR 14725-2 e NBR 14725-3. A identificao de riscos para produtos perigosos constituda pela sinalizao da unidade de transporte (rtulos de risco, painis de segurana e smbolos especiais) e pela rotulagem das embalagens/volumes (rtulos de risco, de segurana, especiais e smbolos especiais e de manuseio, quando aplicvel). A identificao de riscos (rtulos de riscos) deve ser usada tambm no local de armazenagem e manuseio de produtos perigosos, quando exigido em legislao especfica, atendendo ao estipulado no Anexo B. O nome apropriado para embarque, classe ou subclasse, nmero ONU, risco subsidirio, nmero de risco, grupo de embalagem, bem como outras informaes referentes aos produtos classificados como perigosos para o transporte, devem ser obtidos nas instrues complementares do Regulamento para o Transporte de Produtos Perigosos (RTPP) aprovado pelo Decreto n 96.044. O rtulo de risco tem a forma de um quadrado, colocado em um ngulo de 45, dividido em duas metades. Na metade superior deve ser exibido o smbolo de identificao do risco e na metade inferior, o nmero da classe ou subclasse, conforme apropriado, e, quando aplicvel, o texto indicativo da natureza do risco. Pode incluir texto como o nmero ONU ou palavras que descrevam a classe de risco (por exemplo, LQUIDO INFLAMVEL, devendo limitar-se a particularidades relativas natureza do risco e precaues a serem tomadas no manuseio, desde que o texto no obscurea ou prejudique os outros elementos do rtulo. Os smbolos dos rtulos de risco devem atender ao estabelecido no Anexo D (smbolos para os rtulos de risco) e estar centralizados na parte superior do rtulo e ter a maior dimenso possvel, desde que no toque a linha interna da borda, conforme apresentado no Anexo A. No Anexo D constam os smbolos identificadores dos riscos de produtos perigosos. Para fins de transporte terrestre, nos rtulos de risco podem ser aceitos os smbolos identificadores dos riscos de produtos perigosos discriminados nos manuais do ICAO/IATA, IMDG/IMO, ONU ou instrues complementares ao RTPp, conforme Anexo D. Para produtos perigosos comercializados e distribudos no pas, as embalagens/volumes e/ou continer tambm podem circular com os rtulos de risco contendo a natureza de risco escrita em outro idioma ou no idioma oficial do Brasil, ou at mesmo sem a natureza de risco, exceto para classe 7, que deve ter a natureza de risco e as informaes, quando aplicveis, escritas no idioma oficial do Brasil. Nos casos de exportao ou de importao por qualquer modal, embalagem/volume e/ou continer contendo produtos perigosos podem circular em territrio brasileiro portando rtulos de risco conforme recomendaes do ICAO/IATA e do IMDG/IMO. Esta embalagem/volume e/ou continer tambm podem circular com os rtulos de risco contendo a natureza do risco em idioma dos pases de origem e/ ou de destino ou sem a natureza de risco, exceto no transporte de materiais radioativos, onde a natureza de risco deve ser no idioma oficial do Brasil. As cores dos rtulos de risco, do painel de segurana e pictogramas de perigo devem atender ao Anexo G. A borda do rtulo de risco deve ser da mesma cor do fundo do rtulo de risco, com exceo dos rtulos das classes 7 (materiais radioativos) e 8 (substncias corrosivas), onde a borda deve ser sempre branca. O painel de segurana tem a forma de um retngulo que apresenta os nmeros de identificao de risco (nmero de risco) e do produto (nmero ONU), exceto para produtos da classe 1 (explosivos), que devem ter apenas os nmeros de identificao do produto (nmero ONU), conforme descrito no Anexo H. Os painis de segurana utilizados na identificao da unidade de transporte podem ser de material refletivo. As legendas ou smbolos de cor preta no podem ser refletivos. Na opo de uso de material refletivo, recomenda-se pelculas retrorrefletivas tipo 111 ou IX, constantes na NBR 14644.

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Qualidade
Transportes
Os painis devem ter o fundo em cor alaranjada, a borda, os algarismos e a letra de identificao de risco (nmero de risco) e do produto (nmero ONU) devem ser na cor preta e indelveis. Devem ser de material impermevel, resistente a intempries, e devem permanecer intactos durante o trajeto. Outro problema, em relao aos riscos, est relacionado com a perda de mercadorias na etapa do transporte um dos grandes fatores de elevao dos custos de produo, sejam por problemas relacionados com o manuseio, roubo, furto ou acidentes. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) estimam que a cada safra de gros no Brasil, cerca de R$ 2,7 bilhes so perdidos aps a colheita. Muito disso em funo de rodovias e caminhes mal conservados, que acarretam na perda dos gros por trepidao, acidentes rodovirios, gargalos nos portos e problemas no armazenamento. No segmento de commodities, itens com maior valor agregado como caf, algodo e produtos siderrgicos como o nquel, alm dos problemas estruturais que envolvem toda a cadeia logstica, a perda agravada com os eventos de roubo das mercadorias em trnsito, principalmente na linha dos produtos acabados como os eletrnicos, os farmacuticos e os de gneros alimentcios. O modal rodovirio, responsvel por 60% dos produtos transportados, o mais problemtico. Dados da CNT (Confederao Nacional dos Transportes), a idade mdia dos veculos de caminhoneiros autnomos de 19 anos e dos veculos das empresas de transporte de oito anos, 32% da frota atual de veculos circulando em rodovias brasileiras tm mais de 20 anos, ou seja, alm dos problemas estruturais de rodovias mal conservadas, quase um tero da frota trafega em condies de conservao duvidosas. Alm disso, o roubo em rodovias alarmante e o policiamento pequeno diante da extensa malha rodoviria. De acordo com Cyro Buonavoglia, presidente da Buonny Projetos e Servios de Riscos securitrios, a falta de investimento pblico um ponto importante. Se conseguirmos modernizar nossa infraestrutura, minimizaremos muito as perdas no setor. Comecemos pelo rodovirio, implementando polticas adequadas de financiamento e desonerao, assim podemos facilitar o acesso dos motoristas autnomos e das empresas s linhas de crdito para substituio dos equipamentos obsoletos e sucateados por novos e modernos equipamentos mais seguros e econmicos, avalia Cyro. Mas s isso no basta. Deve haver uma poltica de modernizao das nossas rodovias para trazer maior segurana ao setor, investir em polticas de segurana pblica para represso ao crime de roubo e furto de mercadorias, leis mais duras para quem rouba e ainda mais duras para quem recepta, completa. Tem ainda os problemas relacionados jornada de trabalho dos motoristas, que para melhorar seus ganhos ou cumprir metas tendem a efetuar o transporte de forma mais rpida, descansando pouco e expondo a si prprio, veculo, mercadoria e terceiros a riscos adicionais. O modal areo tambm preocupante. Por ele geralmente so transportados produtos de alto valor agregado como os importados e de grifes renomadas mundialmente, aparelhos eletrnicos, celulares e medicamentos. As perdas esto concentradas dentro dos aeroportos seja por roubo ou extravio. A precria estrutura porturia tambm possibilita perdas importantes no segmento de transportes, tanto martimo quanto fluvial. Produtos com maior valor agregado e com maior facilidade de colocao no mercado so os mais visados pelos ladres de carga como produtos eletrnicos (computadores, notebooks, televisores de LCD e aparelhos celulares), produtos farmacuticos (medicamentos), gneros alimentcios e cigarros. Fazer uma boa gesto de riscos fundamental para a preveno e minimizao de perdas. Toda empresa, qualquer que seja seu tamanho, deve ter uma rea voltada para a gesto de seus riscos, que ir identific-los, analisar os impactos, identificar as ferramentas e mtodos de conteno, reduo, transferncia e financiamento desses riscos, aplicar as medidas preventivas e avaliar a eficcia dessas medidas. O processo de gesto de riscos tem que ser permanente em uma organizao, destaca Cyro. Alm disso, prevenir muito mais barato do que consertar o processo ps-perda e a gesto de riscos uma ferramenta muito eficaz para a garantia de cumprimento desse objetivo, diz. Recursos de segurana eletrnica tambm so usados para coibir o roubo de cargas, pois fornecem informaes logsticas e aprimoram o controle de entrega dos produtos. Esses mesmos recursos so utilizados para ajudar a controlar a jornada de trabalho do motorista, reduzindo a exposio a acidentes. Muitos desses equipamentos dispem de recursos de telemetria, que visam aprimorar a forma de conduo dos veculos, buscando melhor rendimento com menor perda, seja no desgaste de peas, seja no consumo de combustvel. Existem vrios nveis de equipamentos para esta finalidade. Temos rastreadores com comunicao por satlite, com comunicao por celular e os hbridos, que utilizam os dois meios. Eles so dotados de dispositivos como sensores de abertura de portas tanto para veculo, como para ba, sensores de desengate da carreta, sensores de violao do painel, dispositivos de sirene e pisca, bloqueadores de ignio do motor, travas de quinta roda e boto de emergncia para ser acionado pelo motorista. E existem tambm equipamentos de rastreamento instalados no veculo como redundncia ao principal, rastreadores instalados na carreta e at mesmo rastreadores miniaturizados instalados no interior da carga , finaliza Cyro.

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Recursos
Software de Gesto

Livros, Websites e Produtos

The Memory Jogger 9001:2008 Portugus The Six Sigma Memory JoggerPortugus

O Software Entropy fornece uma poderosa soluo de gerenciamento que reduz significativamente o custo e o esforo necessrios para gerenciar de forma proativa riscos, desempenho e as atividades de sustentabilidade. Sistemas de gesto efetivos e melhorias de performance so pr-requisitos fundamentais. Portanto, uma soluo para Gerenciamento da Governana, Risco e Conformidade (GRC) oferece uma grande oportunidade para melhorar as prticas de gesto e de desempenho de qualquer organizao: Melhorando continuamente os controles, a segurana e o accountability (prestao de contas) Reduzindo riscos, incidentes, responsabilidades e custos Protegendo a reputao e melhorando o valor da marca. O Entropy consiste de um conjunto flexvel de ferramentas e aplicaes que se conectam perfeitamente para ajudar a gerenciar todos os aspectos relacionados ao desempenho, gesto de riscos e atividades de sustentabilidade. O Entropy permite as organizaes facilmente gerenciar, acompanhar e registrar todas as suas principais mtricas em tempo real, em conformidade com as normas tais como ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, e a conduzir a melhoria contnua na sua empresa usando uma soluo escalvel e de fcil utilizao. http://www.entropy.com.br/

Diferente de outras fontes, The Memory Jogger 9001:2008 foi escrito para um extenso pblico, incluindo gestores, grupos de implementao, supervisores, colaboradores e todos os profissionais que precisam entender o que eles devem fazer ativamente para a implementao e registro da ISO 9001: 2008 em suas empresas. Este pequeno e prtico Guia til em todas as reas da empresa por que: Esclarece quais so os requisitos da norma ISO 9000 e ensina como interpret-los. Explica o porqu de adotar a ISO 9001:2008 e as vantagens do sistema. Trata da gesto e da responsabilidade com o foco nas exigncias do cliente. Traz a importncia de continuar os processos de melhoria aps a implementao da norma.Valor: R$ 18,50
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Ferramentas
Roberta Pithon

o st e G

Na terceira matria sobre as Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade ser abordado o Diagrama de Disperso, tambm conhecido como Diagrama de Correlao.

Diagrama de Disperso utilizado para analisar graficamente uma possvel relao entre duas variveis, e apresenta o seguinte aspecto :

Onde o eixo horizontal (eixo X) representa os valores medidos de uma varivel (varivel 1) e o eixo vertical (eixo Y) representa as medies da segunda varivel (varivel 2). Atravs deste grfico possvel visualizar a relao entre as variveis, permitindo posteriormente a utilizao de tcnicas de Regresso Linear. Os pontos marcados no grfico formam um padro de agrupamento. A direo e a espessura da nuvem de pontos indicam a intensidade da relao entre as variveis 1 e 2. Quanto mais a nuvem de pontos se parecer com uma reta, maior ser a relao entre as duas variveis estudadas. O relacionamento ou dependncia indicado no grfico conhecido tambm como correlao. As etapas para a construo de um Diagrama de Disperso so : 1)Selecionar as variveis de interesse As duas variveis selecionadas devem ter uma potencial relao. 2)Definir as escalas dos eixos do grfico Os eixos horizontal e vertical do diagrama so desenhados. Os valores so representados em ordem crescente partindo do zero para cima e para a direita de cada eixo. A escala deve considerar o objetivo do estudo. Uma varivel, a varivel independente que est sendo investigada como possvel causa, representada no eixo horizontal (eixo x) e a outra varivel, a varivel dependente ou varivel efeito, no eixo vertical (eixo y).

3)Coletar os dados Os dados devem ser coletados em pares, dados referentes a varivel do eixo X e da varivel do eixo Y correspondente. aconselhvel a utilizao de uma Folha de Dados para auxiliar na coleta de dados :
Amostra Varivel X Varivel Y

4)Representar os dados no Diagrama Os dados devem ser marcados no diagrama de disperso. Se houver valores repetidos, estes dados devem ser circulados quantas vezes forem necessrias. 5) Analisar o Resultado Os dados devem ser analisados atravs do diagrama de disperso gerado. Uma avaliao da relao de como a varivel x interfere na varivel y pode ser feita. Ao analisar um Diagrama de Disperso podero ser encontrados alguns padres : a)Relao ou Correlao Nula No existe uma correlao entre as variveis estudadas.

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Ferramentas
d) Relao ou Correlao No Linear A relao entre as variveis no pode ser representada atravs de uma simples reta.

b) Relao ou Correlao Positiva Quando a varivel independente, varivel X, aumenta, a varivel dependente, varivel Y, tambm aumenta. Exemplos : Altura x Peso, Calorias ingeridas x Peso, Treinamento x Desempenho,....
Baseado no Diagrama de Disperso, outras anlises podem ser realizadas. Uma reta pode ser traada, um modelo matemtico da associao entre essas variveis, chamado Reta de Regresso Linear. Um coeficiente que indica o quanto as duas variveis esto relacionadas pode ser calculado, o Coeficiente de Correlao. E muitas outras anlises estatsticas podem ser realizadas.
Roberta Pithon - Ps-Graduada em Qualidade, em Sistemas Integrados de Gesto e em Gesto Empresarial. Mestranda em Engenharia Mecnica Unicamp. CQE, CQA, CMQ/OE, CSSGB e CSSBB pela ASQ. Lead Auditor ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001 e OHSAS 18001. Scia-diretora, consultora, instrutora e auditora da Excelint Gesto Empresarial. roberta@excelint.com.br

c) Relao ou Correlao Negativa Quando a varivel independente, varivel X, aumenta, a varivel dependente, varivel Y, diminui. Exemplos : Qualidade x Reclamao de Clientes, Treinamento x Rejeies, Venda de Carros x Desemprego.

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Metrologia

A funo metrolgica em um sistema de gesto

A importncia de se conceituar a funo metrolgica como uma atividade fim est em mostrar que ela tem sua objetividade definida independente do seu campo de atuao, isto alm das fronteiras da indstria, da especificidade da engenharia, da caracterizao restritiva de uma ferramenta de um processo de produo e exclusiva de um sistema de gesto da qualidade

Gesto

Luiz Fernando Mirault Pinto

origem da metrologia [1] se assemelha a histria da qualidade. Na antiguidade a metrologia baseava-se naturalmente nas dimenses do homem diferenciadas pelas caractersticas de individualidade. Somente foi reconhecida como atividade a partir da criao de sistemas mtricos e dos padres de metrologia, dos

projetos militares, e da revoluo industrial com a conformidade e intercambiabilidade e peas. Seu status de cincia da medio foi adquirido gradativamente, com o interesse dos governos, e a participao de cientistas na busca da padronizao das unidades. A qualidade devido aos conceitos subjetivos passou a ter sentido no momento que pde ser mensurada, quantificada, e definida pelos seus atributos com auxlio das propriedades e do suporte da metrologia,

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Metrologia
sendo em seguida considerada a forma de organizar a produo por meio de uma abordagem sistemtica capaz de assegurar produo as especificaes aceitas comercialmente pelo mercado. A qualidade pode ser conceitualmente definida como a adequao de um conjunto de atributos representativos de bens ou servios que atendem as caractersticas ou propriedades para os quais foram idealizados e cujas expectativas quanto conformidade foram atendidas, como a finalidade, utilidade, segurana, durabilidade, etc. Na prtica, e voltada quase que exclusivamente para os segmentos industriais, aos processos de produo e comerciais, com o surgimento de necessidades sociais, passou a se incorporar como essencial s relaes de consumo, s necessidades humanas (satisfao, bem estar, conforto). Da transio do artesanato e da manufatura para a produo em massa posteriormente automatizada, a ampliao dos mercados e a acessibilidade aos produtos ofertados, a qualidade passou a fazer parte da garantia da sobrevivncia da indstria e do comrcio. A revoluo industrial, a mecanizao do trabalho, a mquina a vapor substituindo o esforo humano e animal em nova forma de energia, a velocidade na produo, a necessidade de uniformizao, a diviso hierrquica na administrao das empresas foram fatores que levaram a introduo de novas tcnicas de monitoramento, superviso e inspeo das atividades fabris, caracterizadas como controle de qualidade. Essas tcnicas visavam minimizar as falhas humanas e de processos, o desperdcio, os desgastes das mquinas, assim como aumentar a eficincia, a produtividade e a especializao. Outras tcnicas foram introduzidas na organizao e estruturao das indstrias representando uma perspectiva moderna de administrao (Fayol e Taylor) sendo desenvolvidos sistemas de medidas e normas com a aplicao nas indstrias e com o enfoque na qualidade do produto final. Um sistema dinmico, como a produo industrial, depende da informao, das atividades, da estrutura e os objetivos que representam das decises polticas, e da influencia de variveis complexas como o equilbrio dos fluxos e a realimentao do processo (recursos financeiros, matrias e de pessoal). A sobrevivncia das organizaes exigia novas concepes e adaptaes administrativas e era importante considerar outros aspectos sociais (as relaes humanas, a flexibilizao hierrquica, o comportamento, a cultura, a responsabilidade, a compensao, a auto-estima, o respeito, cuja falta ou desconsiderao refletiam na qualidade.

Gesto

Novas abordagens, tcnicas e ferramentas administrativas foram idealizadas, criadas e adaptadas a partir dos anos 20 para atender as exigncias de qualidade, sem, no entanto descartar os princpios clssicos (Planejamento, Organizao, Direo e Controle) que se constituram a base da administrao e assim continuam at os dias atuais sendo aplicados a qualquer sistema organizacional e em especial ao de gesto da qualidade. Os processos de qualidade especificamente na indstria sugeriam a necessidade de uma estrutura mnima de gesto de medio para atender a atividade de produo na conformidade dos produtos ou servios finais, mas na prtica essa idia foi simplificada calibrao de instrumentos apenas com algumas consideraes quanto ao processo de rastreabilidade e aos critrios de aceitao. Com o desenvolvimento da Metrologia que permeia todas as cincias, e sua abrangncia nos segmentos scios econmicos ou sua importncia nas polticas pblicas, observa-se que um sistema envolvendo metrologia muito mais complexo que a calibrao pura e simples de instrumentos de medio, pois envolve pessoas, normas, procedimentos, comportamentos, pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, sade, bem estar e consumo. Se considerarmos sua estrita aplicao ao segmento produtivo, a metrologia para atender plenamente a atividade industrial deve ter sua participao muito maior que a simples calibrao, pois alm de integrar os diversos processos administrativos, deve se ocupar de especificidades como o conhecimento dos sistemas e ambientes de medio, anlise dos processos de validao e aceitao dos resultados, os custos inerentes a implantao de um sistema de controle e ajuste permanente, e a aplicao das novas tecnologias disponveis. O gerenciamento deste sistema metrolgico envolve a correta utilizao dos instrumentos de medio, a interpretao dos resultados contidos nos certificados de calibrao e/ou ensaio que determinante nas tomadas de deciso, na reduo de custos de produo, pela diminuio de retrabalho, da rejeio de produtos, e da eliminao das no conformidades. A metrologia, no entanto no se restringe a indstria, a um sistema organizacional especfico, e nem pode ser reduzida ao suporte de uma gesto administrativa. Ela o fim em si mesmo, pois sem medio, no existe como comparar, avaliar, comprovar resultados. Definir parmetros para a tomada de deciso, analisar os riscos, estabelecer objetivos, quantificar os recursos so

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resultantes de aes com exclusividade de uma gesto organizacional de metrologia. CONCEITUAO Qualidade e Metrologia As bases que definem a qualidade esto na metrologia e na normalizao, isto , nos resultados de medies, ensaios, testes e nas medies com qualidade e nas normas tcnicas que definem os procedimentos a serem aplicados. A metrologia entendida como uma cincia, envolve a teoria e a prtica em todos os domnios da cincia e tecnologia por meio da execuo de operaes de medio, de mtodos e procedimentos, de processos de medio e instrumentos adequados e precisos. Ela tem como funo garantir os resultados de medio e para isso baseia-se em dois princpios: a rastreabilidade metrolgica por meio de comparaes sucessivas de um resultado da medio a uma referncia internacional reconhecida de acordo com o Sistema Internacional de Unidades (SI), e a avaliao da incerteza de medio, observando o conjunto de informaes capazes de interferir na qualidade do resultado uma medio. As bases da metrologia esto na padronizao, na uniformizao e na universalidade. A padronizao diz respeito s referncias metrolgicas e as medies comparveis por meio de aferies (calibrao e verificao) de instrumentos a padres de referncia materializados nacionais e internacionais. A uniformizao se refere aos critrios traados pelas normas voluntrias e compulsrias de modo a garantir a realizao dos procedimentos adequados e equivalentes. A universalidade est na mesma linguagem e entendimento aplicado e aceito internacionalmente no tratamento dado aos assuntos que envolvem a metrologia. Em um sistema organizacional qualquer a funo metrologia tm como expectativa antecipar com xito a obteno de um bom resultado, a correo dos erros, o ajuste dos parmetros, ao se medir de maneira contnua, e, portanto garantir a confiabilidade na produo. A medio a posteriori tambm detecta a conformidade da produo, mas a diferena est numa operao especfica, controlvel, contnua, e bem definida na primeira, enquanto a outra envolve parmetros diversos dependentes de outras variveis para se alcanar os resultados desejados. A importncia da funo metrologia no se restringe apenas na verificao da conformidade ou no de um resultado apenas e sim, ela deve ser avaliada desde o incio do processo de produo sendo avaliada continuamente por diversas competncias com conhecimento do desenvolvimento do controle dos objetivos determinados para o sistema organizacional. A metrologia a prpria gesto estratgica da organizao, pois independente do seu campo de atuao e participa de todas as decises organizacionais que envolvem medidas relacionadas aos aspectos tcnicos, administrativos (financeiros e contbeis), sociais e polticos. Gesto Metrolgica A expresso Gesto Metrolgica definida na literatura e em normas (ABNT NBR ISO 10012) pelo termo gesto da medio e interpretada como uma das etapas de um processo de medio desenvolvido em sistema ou gesto de qualidade relativa a um produto ou servio. Seu significado freqentemente e inapropriadamente se reduz s atividades tcnicas de calibrao ou aos controles de instrumentos de medio industrial, quando em verdade envolve todo processo de confiabilidade dos resultados de medio, o meio para as

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tomadas de deciso nas diretrizes aplicveis a qualquer sistema organizacional do segmento scio-econmico. A Gesto Metrolgica deve ser entendida como o ato de coordenar aes ou polticas especficas por meio das funes administrativas clssicas aplicadas s atividades metrolgicas em um ambiente produtivo de qualquer segmento econmico, de modo a atingir objetivos planejados. um processo administrativo consciente e sistemtico de tomada de decises que visa manter parmetros metrolgicos de acordo com os objetivos planejados para diferentes funes (organizao e controle) e nveis organizacionais. O termo gesto de origem latina da palavra gestio (ne/nem) significa administrar ou exercer (do verbo gerere) [3]. Trata-se, portanto de exercer um processo administrativo moderno envolvendo uma realidade especfica. Considera os conceitos atuais de responsabilidade e participao coletiva e por meio da discusso e do dilogo entre os diversos nveis da estrutura administrativa visando otimizar racionalmente o funcionamento organizacional. No entanto no dispensa as funes clssicas da administrao cientfica que ainda orientam as aes gerais de uma estrutura organizacional. O termo gesto representa uma forma moderna de administrao, e se refere tanto coordenao geral das aes administrativas como ao desempenho gerencial departamental. Com o surgimento de tcnicas gerenciais, o significado de gesto foi atualizao em sua finalidade, sua atribuio e, portanto na sua responsabilidade ao se considerar a integrao funcional das atividades interdependentes, como um sistema corporativo. Alm disso, a gesto e seu significado atualmente fazem parte de um campo de trabalho aberto s diversas formaes profissionais de acordo com as reas de atuao, as especificidades tcnicas caractersticas e necessidades do mercado. A gesto metrolgica no contexto de um sistema de metrologia, em linhas gerais tem por objetivo: difundir, articular e promover a cultura metrolgica construindo a cadeia de conhecimento metrolgico; estimular a gerao de conhecimento metrolgico e capacitar e qualificar profissionais, incentivar a implantao de sistemas de qualidade de medio; viabilizar parcerias e apoios e aporte de recursos; incentivar a criao de programas institucionais metrolgicos e de qualidade; manter uma gesto integrada. Sistema de Gesto Metrolgica Um Sistema de Gesto de Metrologia (SGM) um processo administrativo que se utiliza das funes

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clssicas de Planejamento, Organizao, Direo e Controle em um segmento organizacional qualquer (empresa, indstria, instituio pblica) para desenvolver os assuntos no s relacionados produo de um bem ou servio, mas metrologia em todos os seus campos de abrangncia e atuao. Diferentemente um Sistema de Gesto de Qualidade (SGQ) se caracteriza como uma estratgia organizacional de administrao interna, com o objetivo de despertar a conscincia da qualidade na estrutura e nos processos organizacionais e cujo gerenciamento aplica seqencialmente um conjunto de atividades em todas as fases de produo dirigida para a satisfao do cliente externo (mercado). Enquanto um sistema de qualidade est direcionado para a adequao de meios e do atendimento de exigncias para obter a conformidade de um produto ou servio que atenda as expectativas e comportamento econmico e social do mercado (consumo, satisfao, competitividade, bem estar), em um sistema de metrologia a preocupao se refere aplicao de um conjunto de regras e funes objetivando por meio de tcnicas especficas de metrologia (calibrao, verificao, rastreabilidade, clculos de incerteza) e administrativas (planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos), o controle sistemtico das variveis de produo que influem na produtividade, na conformidade e na obteno do resultado planejado. Um sistema de gesto de metrologia desenvolve uma funo especfica (de metrologia) interagindo com os demais segmentos organizacionais ou scioeconmicos interdependentes por meio das funes clssicas de administrao formando uma unidade em busca de um propsito comum ( a garantia dos resultados de medio). Quantificar e avaliar dados so essenciais para o para o gerenciamento, em especial ao controle de qualquer sistema de gesto. Garantir a eficincia dos mtodos, a eficcia dos instrumentos, veracidade dos resultados dentro dos nveis de confiabilidade estabelecidos mais do que a garantia de qualidade, porque se trata do objetivo de um sistema de gesto de metrologia. Ento, dizer que um Sistema de Gesto de Metrologia uma ferramenta tcnico-administrativa na consecuo dos objetivos de um sistema de qualidade, ou ainda, que as medies devem ser realizadas com qualidade, so Funes Clssicas da Administrao [4] e o Sistema de Gesto Metrolgica

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participar nas atividades administrativas nas diversas fases (idealizao, elaborao, execuo); conformidade s exigncias legais e de mercado internas e externas (qualidade, meio ambiente, segurana), elaborao do plano de contingncia. 2. Organizar Estruturar a funo; definir e documentar a organizao, as ferramentas e os procedimentos de controle da gesto; definir o perfil dos cargos e as atribuies; definir as necessidades da formao, o contedo pedaggico e o treinamento e estgio dos colaboradores; organizar a identificao, registro, e inventrio dos equipamentos de medio (instrumentos, padres de referncia), Estabelecer regras e procedimentos; elaborar manuais; estruturar a rotina de trabalho; instituir programas de formao e avaliao dos recursos humanos, prever arquivo e a guarda de documentao. 3. Dirigir Definir os termos ligados as atividades e aos produtos: avaliar e quantificar as atividades, os produtos, os custos, e os resultados; escolher os equipamentos; definir os meios de medio; desenvolvimento de mtodos de ensaio de testes; colocar em funcionamento os mtodos de comparao entre as unidades e os mtodos de calibrao; desenvolver as ferramentas e a programao das atividades, adequar a mo-de-obra e o ambiente; conscientizar as equipes quanto a qualidade das medies; interpretar as regras e regulamentos complexos; desenvolver a capacidade tcnica do Laboratrio; recomendar, desenvolver e implementar as metas programadas; acompanhar rotinas de trabalho; promover a tomada de deciso, realizar a comprovao metrolgica; estabelecer os nveis de confiana, garantir a conformidade. 4. Controlar Garantir o monitoramento dos sistemas de informao; detectar irregularidades nas operaes; manter registros; preparar relatrios; monitorar os equipamentos; acompanhar os testes, calibraes, verificaes, certificaes, comprovaes metrolgicas; observar s exigncias legais; atualizar a legislao e as normas pertinentes; garantir da rastreabilidade aos padres; monitorar a periodicidade das calibraes e verificaes; recomendar procedimentos de correo e ajustes; estabelecer e acompanhar programas de auditorias. Rastreabilidade, Calibrao, Verificao, Superviso do parque instrumental, Periodicidade, Manuteno, Ajustes, Reparos, Descarte e substituio de materiais, Documentao, Auditoria

afirmaes suplementares. A garantia dos resultados de medio um fundamento metrolgico; medir de maneira adequada, correta e metdica, isto observando os mtodos cientficos, um princpio da metrologia, da a metrologia ser conceituada como a cincia da medio. Um sistema de gesto de metrologia tem a obrigao de comprovar metrologicamente (com qualidade metrolgica) seus resultados, independente das necessidades, programas, e objetivos, de quaisquer sistemas de gesto organizacional e polticas scioeconmicas (pblicas ou privadas), de tendncias mercadolgicas, de consumo, ou demanda e satisfao do cliente. 1. Planejar Definir a poltica do sistema; diretrizes organizacionais; desenvolver as metas do programa e planos; relacionamento externo e interno ao sistema, estimar os custos do sistema, provisionar, distribuio e alocar recursos; investimentos, estabelecer metas e ganhos de produtividade, formalizar os objetivos e os indicadores de desempenho dos programas; garantir sua aplicao operacional; manter as relaes de gesto para obteno do desempenho (meios, objetivos, resultados);

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de 1980, quando alguns organismos oficiais de normalizao decidiram editar recomendaes e folhetos de documentao dirigidos para as empresas de metrologia orientando-os sobre os procedimentos aplicveis no controle das atividades de metrologia. Essas recomendaes foram propostas pelo grupo de trabalho (GT1SC3/CT 176 ISO) ao desenvolver as normas da srie ISO 9000 (e definido na NF EN ISO 100121), e cujo conceito foi reconhecido internacionalmente. Com base nas definies ditadas nas normas a funo metrolgica a funo que tem a responsabilidade tcnica e administrativa na organizao para de definir e implementar o sistema de medio e o seu controle. A funo metrologia em um processo de gesto qualquer deve se preocupar em atender as necessidades e a adequao para executar as atividades metrolgicas que podem ser resumidas independentes dos objetivos e a finalidade a ela destinada na forma: avaliao dos recursos humanos, fsicos, financeiros; levantamento, avaliao, aquisio e inventrio dos meios de medio (equipamentos,

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Funo Metrologia O conceito "funo metrologia" [2], de modo geral ligada funo de qualidade, surgiu na Frana no incio

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instrumentos de medir, padres de referncia), definio dos procedimentos e mtodos de medio; elaborao de normas e recomendaes; aplicao das atividades metrolgicas (calibrao, verificao, controle e monitoramento da vida til dos instrumentos de medio), manter a cadeia de rastreabilidade, promover a capacitao e qualificao tcnica, analisar e avaliar os resultados de medio e sua confiabilidade, sistematizar o arquivamento da documentao, realizao e/ ou acompanhamento de auditoria de metrologia, elaborao de relatrios de exame e de certificados. Entende-se a funo metrologia em processo de gesto qualquer aquela aplicvel de forma genrica independente de sua destinao (indstria, laboratrios, instituies pblicas e privadas de metrologia, ensino, e pesquisa, empresas certificadoras terceirizadas, incluindo as atividades relacionadas s polticas pblicas de competncia e controle da Metrologia Legal, como a sade, a segurana e o meio ambiente). A funo metrologia uma funo administrativa, tcnica, do nvel operacional. Tambm se relaciona como suporte tcnico aos demais setores de produo de bens e servios. administrativa por que se caracteriza tambm como uma funo de controle numa determinada fase do processo administrativo da produo e operacional e porque trata do subsistema de controle especfico (metrolgico) realizado ao nvel da execuo das operaes em rea no administrativa da organizao. Nesse nvel tcnico operacional so definidos os planos e os meios de controle com relao a cada tarefa ou operao departamental, obedecendo s normas estabelecidas e fazendo as correes e ajustes dos desvios em relao s diretrizes gerais traadas. Ela consiste em analisar as necessidades metrolgicas e tcnicas em funo dos recursos disponibilizados condies, avaliar os meios, os limites de utilizao e as incertezas de medio, escolher os mtodos de medio de calibrao, e verificao, os erros mximos tolerados, definir a rastreabilidade dos padres de referncia e fazer a gesto dos meios de medio e controlar o uso dos instrumentos de medio de modo a fornecer uma garantia dos resultados. Normas e Sistemas de Gesto Os sistemas de gesto relativos qualidade so universalmente reconhecidos desde que sejam observadas as diretrizes expedidas por instituies de competncia normativa. Existem normas especficas para definir e uniformizar quais os critrios ou procedimentos tcnicos e administrativos devem ser implementados para o gerenciamento dos objetivos e polticas e integrar um sistema de gesto organizacional e fazem referencia s exigncias metrolgicas necessrias, embora no contexto de qualidade. exceo das normas especficas da ABNT sobre processos, medies, e fabricao e dos regulamentos tcnicos expedidos pelo Inmetro sobre metrologia legal, constata-se que as normas atualmente vigentes que so dirigidas aos sistemas de gesto esto voltadas conceitualmente qualidade, incluindo a qualidade das medies, o que dificulta o desenvolvimento da gesto metrolgica. As normas da srie internacional ISO 9000 estabelecem o desenvolvimento e a responsabilidade dos trabalhos, os requisitos quanto documentao e as exigncias tcnicas para a garantia de qualidade, auditorias internas, mas tambm cita os ensaios e o monitoramento dos equipamentos e instrumentos de medio. A norma ISO 17025, dirigida aos laboratrios de ensaios, assegura as regras para a garantia de qualidade necessria ao processo de acreditao, tornando-os independentes, e capacitando-os para comprovao dos resultados, e complementa tecnicamente a srie anterior em tpicos de metrologia. A norma ISO 14001, por exemplo, que se destina a regular as atividades de um sistema de gesto ambiental observa o respeito s leis sobre o meio ambiente e princpio de precauo (preveno e riscos), informaes essas que devem constar em um manual de qualidade voltado para a gesto ambiental. A srie de normas OHSAS 18001-Srie de Avaliao da Segurana e Sade no Trabalho uma ferramenta de orientao organizacional para implantao de um sistema de gesto e certificao sempre relativos qualidade, com aplicao na rea de sade, segurana do trabalho. A norma ISO 50001:2011 (Sistemas de gesto de energia requisitos e orientaes para utilizao) estabelece a orientao para a implantao e melhoria de desempenho do sistema energtico envolvendo o processo de verificao, monitoramento, medies e anlises, conformidade, aes corretivas e preventivas, e demais controles caractersticos dos sistemas de gesto de qualidade. As novas tecnologias e o surgimento de exigncias legais referente ao segmento de energia envolvendo diversos sistemas organizacionais (instituies, prestadores de servio, pesquisadores, consumidores, ambientalistas, indstrias) exigem medidas eficazes quanto reduo de custos de energia e ateno aos impactos ambientais resultantes da produo e dos meios de explorao e consumo,

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culminando na elaborao dessa norma especfica para a implantao de um sistema de gesto de energia. A ABNT NBR 16001(baseada nas diretrizes da norma ISO 26000) estabelece os requisitos mnimos de um sistema de gesto da responsabilidade social orientando a formulao e implementao de polticas e objetivos para organizaes que considerem comportamentos e prticas corretas, adequadas, harmnicas e equilibradas para convivncia social. Dentre os preceitos esto observncia aos requisitos legais, a concorrncia leal, valorizao e respeito aos direitos do consumidor, a segurana e bem estar do cidado, e a proteo ambiental que se coadunam com os objetivos da metrologia legal. Embora no citando diretamente aes de metrologia ou de controle metrolgico para avaliao e acompanhamento dos impactos produzidos, das correes e ajustes dos desvios resultantes da conduo inadequada nos processos, produtos, servios, relaes e acordos comprometidos, pois os dados obtidos se referem a uma aferio qualitativa, estatstica e por meio de indicadores, nada impede que indiretamente os controles metrolgicos sejam aplicados onde se fizerem presentes s atividades fins de metrologia legal em consonncia com a norma, como por exemplo: os instrumentos de medir e as medidas materializadas objeto de atos normativos, empregados em atividades econmicas ou utilizados na concretizao ou esmo na definio do objeto de atos em negcios jurdicos de diversas naturezas (comercial, cvil, trabalhista, fiscal, parafiscal, administrativa e processual) inclusive se empregados em quaisquer outras medies que interessem incolumidade das pessoas em quaisquer segmentos sociais. Nestes requisitos tambm se inserem as obrigaes estabelecidas pelo cdigo do Consumidor. As normas como as da srie ISO 5725 estabelecem os princpios gerais a serem observados no planejamento e execuo das experincias ou anlise dos resultados para estimar a exatido (fidelidade e justeza) dos mtodos de medio por meio de experincias laboratoriais. A norma ISO21748 se aplica a todos os domnios de medio e ensaios que necessitam da determinao de uma incerteza associada a um resultado; a ISO/ TR 22971:2005 orienta sobre a maneira de se utilizara a ISO 5725-2, e mostra por etapas os procedimentos simplificados para a concepo, implantao e anlise estatstica de estudos interlaboratoriais que permitem avaliar a variabilidade de um mtodo de medio normalizada e de determinar a repetibilidade e a reprodutibilidade dos dados obtidos em ensaios. Essas

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trs normas tm caractersticas exclusivas e especficas de metrologia, e o que se apreende que a metrologia aos poucos passa a ocupar destaque quando se trata de processos e meios de validao e garantia dos resultados. A reboque dessas normas, e para outros sistemas de qualidade como os de laboratrios e indstrias de produtos qumicos e farmacuticos, e na produo de medicamentos e pesticidas foram introduzidos princpios contidos nos guias Boas Prticas de Laboratrio e Boas Prticas de Fabricao, de modo a padronizar procedimentos e a observncia as legislaes especficas, extensivos aos procedimentos para a garantia de qualidade e a proteo ambiental, que fazem parte do conjunto de orientaes voltado para a qualidade de produtos e servios. A metrologia embora citada em alguns itens das normas referentes qualidade ela se faz presente dando a credibilidade necessria aos diversos tipos de sistemas de gesto, como: nos itens da ISO 9001 ( 7.6) - Controle dos dispositivos de monitoramento e de medio, na gesto ambiental ISO 22000 ( 8.3) - Controle e monitoramento da medio, gesto da segurana alimentar ISO 14001 ( 4.5.1) monitoramento e medio, onde as exigncias so apresentadas de maneira similar ou para obteno do reconhecimento oficial no domnio da qualidade laboratorial, com a certificao ISO9001 ou acreditao com a ISO 17025 ou mesmo a ISO 15189 para laboratrios de anlises biolgicas e mdicas. Sistemas de Metrologia Diversos tipos de sistemas de gesto organizacional so regidos por normas referenciais que orientam a implementao e a certificao dos mesmos. No Brasil, a certificao de alguns deles gerenciada por Organismos Certificadores reconhecidos pelo Inmetro, que o gestor do Sistema Brasileiro de Avaliao e Certificao (SBAC). O SINMETRO - Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial um sistema que envolve atividades de metrologia, normalizao, qualidade industrial e certificao de conformidade tem a funo de avaliar e certificar a qualidade de produtos, processos e servios por meio de um subsistema que compreende os organismos de certificao, rede de laboratrios de ensaio e de calibrao, organismos de ensaios de proficincia e de inspeo, credenciados pelo Inmetro. Ele composto de instituies privadas e pblicas como: o Conmetro, Organismos Credenciados diversos como os de certificao (OCC), de inspeo

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(OIC), de treinamento (OTC), de Ensaios (OPP), Laboratrios (RBC/RBLE), Institutos e Redes de Metrologia Estaduais, Organismos de Normalizao e cujo gestor o prprio Inmetro, que implementam a metrologia como o motor da qualidade. Esse o espao onde o Sistema de Gesto metrolgica deve atuar. Gestor Metrolgico - Tarefas Bsicas O gerenciamento da funo metrologia de uma Gesto Metrolgica em um sistema qualquer cabe ao Gestor Metrolgico cujas atribuies prticas relacionam-se com os assuntos abaixo: - Analisar as necessidades de demanda; inventariar os meios de medio (identificao, localizao); formar um processo tcnico (instrues, certificados, ordens de servio); listar e escolher os processos de medio; gesto da aquisio de equipamentos; atualizao de documentao; agendamento da gesto dos equipamentos; analisar os processos de produo e mtodos de ensaio; definir os instrumentos essenciais ao processo; analisar os processos de medio; determinar a incerteza de seus resultados de medio; verificar adequao dos processos de medio (tolerncias, incerteza); clculo da incerteza de medio; elencar os diferentes padres de referncia para cada tipo de instrumento; enviar para calibrao os padres de referncia em laboratrios credenciados; otimizar os intervalos de calibrao; descrever os procedimentos de calibrao, de verificao; otimizar a periodicidade; estabelecer mtodos de superviso para os seus processos de medio; avaliar e analisar as avarias, os erros, os desvios; criar indicadores de controle; monitorar as aes corretivas; proceder a correo, ajuste; gesto de reparao e manuteno dos equipamentos; estabelecer medidas para evitar novas ocorrncias e falhas, demonstrar a conformidade s exigncias legais e metrolgicas s solicitaes, orientar os colaboradores com formao e treinamento. Processos Metrolgicos Bsicos Em todos os sistemas de gesto onde esto previstas atividades que envolvam metrologia, aconselhvel que a responsabilidade da funo metrologia recaia sobre a figura de um gestor de metrologia cuja formao especfica seja capaz de atender os requisitos, as caractersticas e as especificidades que a atividade exige como, por exemplo: Acreditao: definida como o resultado de um processo voluntrio de comprovao tcnica e administrativa demonstrando reconhecimento formal da competncia e a capacidade da organizao em realizar tarefas especficas de Avaliao da Conformidade, de acordo com a NBR ISO / IEC 17025 e as diretrizes estabelecidas pela International Laboratory Accreditation Cooperation (ILAC) e as recomendaes da Organization for Economic Cooperation and Development (OECD). A acreditao de um laboratrio de calibrao se refere a uma especialidade da metrologia e para a prestao de servios determinados de acordo com a competncia e as qualidades metrolgicas dos equipamentos apresentadas, podendo ser para atender demandas internas, de terceiros, independente do porte e da rea de atuao. Incerteza de Medio: parmetro associado ao resultado de uma medio que caracteriza a disperso de valores medidos, caracterizada por duas condies: a definio de um intervalo e a estimativa da probabilidade (ou nvel de confiana) de que o valor verdadeiro medido encontra-se nesse limite. O processo de medio complexo devido s diversas influencias externas que interferem nos resultados, como as variaes das condies ambientais, das grandezas fsicas, da propriedade e desgastes dos materiais, habilidades do operador, instabilidade da amostra, incerteza dos padres, mtodos e instrumentos de medio inadequados, efeitos sistemticos de correes imperfeitas. A incerteza define a quantitativamente a qualidade dos resultados e permite avali-los quanto confiabilidade na comparao interlaboratorial. Rastreabilidade Metrolgica : resultado de um processo de medio ou de uma calibrao ou de um padro que esteja ligado a referncias determinadas a padres nacionais ou internacionais por meio de uma cadeia (conexo) de comparao metrolgica contnua envolvendo as incertezas estabelecidas. Confirmao Metrolgica: que se baseia em um conjunto de operaes necessrias para garantir que um equipamento de medio atende s exigncias tcnicas e legais correspondentes a sua utilizao, funcionamento, e finalidade deve ser monitorada por um gestor responsvel que tambm deve estabelecer as condies de utilizao e os meios necessrios a verificao bem como a freqncia de utilizao declarada pelo fabricante, e o controle de

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Metrologia
periodicidade dos intervalos de verificao. Calibrao e verificao: So operaes baseadas na comparao de padres. A calibrao o resultado da comparao de um conjunto de valores obtidos por meio de um instrumento de medio e padres (medidas materializadas) que permite determinar as correes a serem aplicadas, considerando as grandezas de influncia e reduzir as incertezas de medio. A verificao a confirmao por meio de exame sobre as qualidades metrolgicas e os requisitos legais que os instrumentos de medio devem apresentar, cabendo operaes de ajustes, correes, reparaes, reforma, descarte, e substituies, de acordo com os resultados das auditorias realizadas com base na comparao dos resultados de calibrao e as tolerncias permitidas ou na utilizao de padres. Enfim, a quantidade de tarefas e a importncia da responsabilidade tcnica e administrativa de definir e implementar um sistema de gesto metrolgica como definido nas normas, o cumprimento das aes associado complexidade tcnica envolvida, nos leva a considerar a necessidade de se individualizar ou especificar o cargo de gestor detentor do conhecimento e da qualificao exigida para o bom desempenho da funo metrologia. Neste artigo a gesto de metrologia (ou metrolgica) foi considerada genericamente para um sistema organizacional qualquer apesar de existirem as distines sobre as atividades e as particularidades envolvidas quando se tratar de um segmento especfico. Assim uma medio em laboratrio pode ser: fsica, qumica, biolgica, toxicolgica, alimentcia, radiolgica, de pesquisa ou de ensino. Da mesma maneira a gesto pode se referir a uma organizao industrial, ou comercial, ou mesmo a um sistema pblico como de sade, de controle legal da metrologia, ou qualquer outro que se caracterize pela necessidade de se administrar um conjunto de elementos envolvendo a metrologia. Para cada sistema se exige uma formao metrolgica apropriada, conhecimentos profissionais especficos de determinada rea de atuao da funo metrologia e gerais sobre gesto, assim como das tarefas pertinentes aos equipamentos empregados. Cada gesto absorver as necessidades das estruturas organizacionais a que ela se destina e dever atender as necessidades, definindo os perfis diferenciados de acordo com o sistema, as caractersticas da funo e responsabilidade do gestor de metrologia. As funes clssicas da administrao se fazem presente nos processos desenvolvidos na gesto, de metrologia onde se torna necessrio classificar as aes necessrias aos diversos nveis organizacionais. A gesto de metrologia, sua funo intermediria e o seu gerenciamento representam uma nova dimenso nos sistemas organizacionais. Um sistema de gesto de metrologia deve ser previsto, definido e criado de acordo com as metas idealizadas no planejamento de um sistema organizacional independente de variveis externas como as exigncias ou demandas de clientes (solicitaes). Ele deve estar apto a exercer suas atividades dentro daquilo que foi projetado. Uma medio envolve unidades de medidas, grandezas fsicas, mtodos, instrumentos de medio e padres com tolerncias estabelecidas, calculo de incerteza, correes, operaes, local adequado, metrologistas qualificados e outras variveis, muito bem definidas, o que significa dizer que uma organizao est ou no em condies de realizar o previsto, no existindo o meio termo. Torna-se redundante estabelecer a qualidade das medies, pois medir sem qualidade no tem sentido em metrologia, e por isso ela definida como uma cincia. Referncias [1] Pinto, L. F. M 2008 Metrologia Formal V Congresso de Metrologia - Anais - Salvador - Bahia. [2] ABNT NBR ISO 10012:2004 - Sistemas de Gesto da medio - Requisitos para os processos de medio e equipamentos de Medio - acesso: http://www.abnt.org.br [3] Digenes, E 2007. Administrao suas Condicionalidades e Fundamentos Epistemolgicos, p. 80, Macei, Edupal. [4] Chiavenatto, I. 2003. Introduo Geral Teoria Geral da Administrao - Uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes, p.166 Elsevier. Luiz Fernando Mirault Pinto pesquisador de metrologia e qualidade do Inmetro lufer.mirault@gmail.com

Gesto

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Ponto Crtico
Roberto Shoichi Inagaki

Guinness os recordes absurdos do mundo da gesto

Nmero de equipamentos calibrados por funcionrio = 198 Nmero de auditorias recebidas no ano *1 = 26 Nmero de RNCs de produto por funcionrio por ano (interno e externo) = 30 Tempo sem identificao de ao preventiva = 2 anos, 4 meses e 10 dias Maior tempo de durao de uma reunio de anlise crtica pela direo = 8 horas Reunio mais rpida de anlise crtica pela direo = 30 minutos Horas de treinamento por funcionrio por ano *2 = 200 horas Nmero de representantes da direo = 20 pessoas Tempo de implementao da norma ISO 9001 *3 = 5 anos, 8 meses e 15 dias Custo para implementao da ISO 9001 = 10% do faturamento Custo da no qualidade *4 = 20% do faturamento Produto no conforme interno = 40% Nmero de certificaes = 07 (ISO 9001, ISO TS 16949; ISO 14001; OHSAS 18001, SA8000, Certificao de produto e Marcao CE) ndice estatstico da qualidade (Cpk) = 24 Nmero de indicadores da organizao = 32 Tempo realizando anlise crtica sem a presena da alta direo = 3 anos *1 considerando auditorias de sistema e processo de primeira, segunda e terceira parte somente do sistema de gesto da qualidade. *2 a organizao considera treinamento as reunies com mais de duas horas de durao *3 desde a formalizao da alta direo at o recebimento do certificado *4 custo da no qualidade = custo de falha interna e externa Roberto S. Inagaki Consultor Empresarial. rsinagaki@gmail.com. www.banasqualidade.com.br

Guinness Book of Records foi ideia de Sir Hugh e colocada em prtica por Norris e Ross McWhirter em 1955. As edies desde a primeira contm recordes bizarros tais como: as unhas mais compridas, pesos levantados com os olhos, maior moicano, etc.. O interessante que as pessoas para seus cinco minutos de fama fazem de tudo para entrar neste mundo dos recordes, diferentemente dos que vocs lero abaixo, pois foram realizados sem que houvesse o menor interesse de serem famosos. Algumas das informaes parecem bastante estranhas. Alguns fatos foram observados durante minha vida profissional e outros ouvidos de colegas. Parece piada ou brincadeira, mas no . Isto o mais grave! So nmeros que ainda representam o entendimento incorreto de algumas organizaes (e organizaes so pessoas) em relao s normas de gesto, neste caso especificamente a ISO 9001:2008. Isto no significa que os resultados apresentados possam ser ruins, muito pelo contrrio, h grandes oportunidades de melhorias na gesto da organizao para reduzir custos provenientes destes grandes nmeros. Se vocs que esto lendo souberem de nmeros maiores que estes ou outros que meream nossa ateno enviem para a Banas (no necessrio escrever a fonte, inclusive ser publicada a fonte por autorizao escrita do representante da direo da empresa, caso contrrio ser divulgada somente a informao). Dados dos recordes: Nmero de pginas de procedimentos e instrues de trabalho = 10.000 Nmero de pginas do Manual da Qualidade = 350 Nmero de Processos identificados (gesto, suporte e orientados ao cliente) = 240

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BQ | junho 2013 | 79