Plan de Negocios

Auspiciadores
Cmo elaborar mi plan de negocios?

CENTRO IDEAS 2007 Centro de Investigacin, Documentacin, Educacin, Asesoramiento y Servicios Jr. Los Sauces 453, Urb. Los Rosales Cajamarca, Per www.ideas.org.pe ideascaj@ideas.org.pe Elaboracin y diseo: Jessica Snow, CUSO/ Centro IDEAS Editor: Miguel Rentera Ubills, Centro IDEAS
No se requiere permiso para la reproduccin total o parcial de este documento, a condicin de que se cite la fuente. La informacin contenida en el presente documento proviene de diversas fuentes y no debe constituir la nica referencia para la toma de cualquier decisin empresarial.
No basta que te digamos que tus sueos son posibles. Esta es la hora de construirlos. No estamos aqu por casualidad, sino que venimos a responder a tu demanda de ayuda en este afn de arrojarte a la vida empresarial. Sabemos que no hay mejor garanta para tu xito que t mismo, tu historia te orienta y aun no terminas de florecer en capacidades, sin embargo ya estas aqu, para continuar. Si tienes deseos de mejorar la calidad de vida de tu localidad y la tuya misma, estas en el lugar y el momento correcto. El deseo es la base de la voluntad y la voluntad lo es de las acciones y las acciones de hoy definen tu futuro. Si estas de acuerdo con esto, podemos lograr que todo tiempo futuro sea mejor. El Centro de Investigacin, Documentacin, Educacin y Asesoramiento y Servicios, se contagia de la fe que tienes en tu localidad, en tu pas y, sobre todo, en ti mismo. T nos ayudas a renovar la fe y provocas este esfuerzo colectivo de empresarios emprendedores, profesionales, autoridades y funcionarios de las Provincias que componen el Corredor Econmico Crisnejas, Todos juntos estaremos en esta parte del camino para acompaarte y apoyarte. La primera pregunta que nos asalta es Cmo ayudarte? Qu estas pensando? De qu se trata tu deseo? Es viable? Es por esto que, primeramente, nos proponemos ayudarte a elaborar tu plan de negocios, documento bsico que orientar tus esfuerzos y el de los que te apoyaremos a lo largo de la realizacin de tu negocio. Ya es hora. Te invitamos a dar el primer paso en este tramo del camino. Vamos! Ing. Miguel Rentera Ubills. Director Ejecutivo Centro IDEAS, Cajamarca
Captulo 1.0: La MYPE

1.1 Objetivos de aprendizaje 1.2 Introduccin 1.3 La MYPE y el desarrollo econmico local 1.4 La MYPE en el Per 1.5 La MYPE, la mujer y el joven 1.6 Prctica reflexiones 1.7 Nuevo vocabulario 1.8 Referencias 1 1 2 4 5 6 6 6
Captulo 2: El emprendedor
2.1 Objetivos de aprendizaje 2.2 Introduccin 2.3 Caracterizando el emprendedor 2.4 Motivaciones del emprendedor 2.5 Ventajas e inconvenientes del modelo MYPE 2.6 Prcticaeres emprendedor? 2.7 Nuevo vocabulario 2.8 Referencias 7 7 8 9 10 11 12 12
Captulo 3.0: El liderazgo

3.1 Objetivos de aprendizaje 3.2 Introduccin 3.3 Liderazgo: Marco terico 3.4 Liderazgo participativo 3.5 Manejo de conflictos 3.6 Prctica encontrando solucciones 3.7 Nuevo vocabulario 3.8 Referencias 13 13 14 15 15 17 18 18
Captulo 4.0: Generando la idea

4.1 Objetivos de aprendizaje 4.2 Introduccin 4.3 Cmo generar una idea de negocios 4.4 Filtrando tus ideas 4.5 Un anlisis FODA 4.6 Prctica Anlisis FODA 4.7 Nuevo vocabulario 19 19 19 22 23 25 25 26
El formato del plan de negocios Captulo 5.0: Definiendo el negocio

5.1 Objetivos de aprendizaje 5.2 Introduccin
30 30
5.3 Eligiendo el nombre del negocio 5.4 Elaborando la misin y visin 5.5 Cmo articular objetivos efectivos 5.6 Prctica consultara empresarial 5.7 Nuevo vocabulario 5.8 Referencias
31 32 34 36 36 36
Capitulo 6.0: Estructura organizacional

6.1 Objetivos de aprendizaje 6.2 Introduccin 6.3 reas funcionales 6.4 Organigrama 6.5 Articulando los cargos 6.6 Prctica definiendo responsabilidades 6.7 Nuevo vocabulario 6.8 Referencias 37 37 38 40 42 44 44 44
Captulo 7.0: Formalizacin

7.1 Objetivos de aprendizaje 7.2 Introduccin 7.3 Formalizacin? 7.4 Formas de constituir la empresa 7.5 Pasos para formalizar una empresa 7.6 Nuevo vocabulario 7.7 Referencias 45 45 46 46 49 53 53
Captulo 8.0: Anlisis de mercado

8.1 Objetivos de aprendizaje 8.2 Introduccin 8.3 Ambiente del mercado 8.4 Entorno competitivo 8.5 Segmentando el mercado 8.6 El mercado-meta 8.7 Qu es una investigacin de mercado? 8.8 Cmo armar una encuesta 8.9 Prctica caso de EcoInsumos 8.10 Nuevo vocabulario 8.11 Referencias 54 54 55 58 62 68 69 71 76 76 76
Captulo 9.0: Plan de marketing

9.1 Objetivos de aprendizaje 9.2 Introduccin 9.3 Producto 9.4 Promocin 9.5 Precio de venta 77 77 78 86 92
ii
9.6 Plaza (distribucin) 9.7 Prctica trabajando en canales 9.8 Nuevo vocabulario 9.9 Referencias
99 102 102 103
Captulo 10.0: Plan operativo

10.1 Objetivos de aprendizaje 10.2 Introduccin 10.3 Marco conceptual de la cadena de suministro 10.4 El proceso productivo 10.5 La gestin de inventarios 10.6 Proveedores 10.7 Ubicacin 10.8 Prctica anlisis 10.9 Nuevo vocabulario 10.10 Referencias 104 104 105 108 117 120 122 123 123 123
Captulo 11.0: Anlisis financiero

11.1 Objetivos de aprendizaje 11.2 Introduccin 11.3 Costos, gastos e inversiones 11.4 Plan de inversin 11.5 Cronograma de gastos 11.6 Proyeccin de ventas 11.7 Flujo de caja 11.8: Balance general 11.9 Punto de equilibrio 11.10 Prctica calculando y organizando costos 11.11 Nuevo vocabulario 11.12 Referencias 124 124 125 130 134 136 138 140 142 143 144 144
Captulo 12: Eco-negocios

12.1 Objetivos de aprendizaje 12.2 Introduccin 12.3 Desarrollo sustentable 12.4 Eco-negocios 12.5 Lnea triple de rentabilidad 12.6 Green Marketing 12.7 Nuevo vocabulario 12.8 Referencias 145 145 146 148 150 151 153 153 154 163
Glosario Apndice
iii
Parte I
Pensando en tu negocio
Captulo 1.0: La MYPE

1.1 Objetivos de aprendizaje
Al finalizar este captulo, t debes ser capaz de: Definir el desarrollo econmico local y exponer cules son los objetivos, quines son los actores y cmo se relaciona con la MYPE Subrayar las definiciones y caractersticas de la MYPE. Explicar el contexto y la importancia de las MYPEs en el Per. De acuerdo con los resultados de la ENAHO-INEI-2002, 627,002 personas se declaran como empleadores de trabajadores en unidades econmicas con menos de 49 trabajadores. Ellos constituyen el primer rubro dentro de la categora de conductores de micro y pequea empresa. De ellos, el 10.24% conducira una empresa formal, mientras que el 89.76% conducira una empresa informal. (Ministerio de Trabajo y Promocin de Empleo, 2005, p. 42). El reconocimiento de la MYPE como una forma de empleo viable ha causado ciertos cambios culturales, particularmente en cuanto a la manera en la cual el gobierno, las instituciones y la academia perciben y valoran estos emprendimientos. El punto de vista popular est evolucionando de la preconcepcin histrica que mantiene su informalidad ha creado una economa subterrnea exima del pago de impuestos y la vida cvica, a al concepto moderno que las presentan como generadoras de empleo y motores del crecimiento econmico. Este captulo intentar de establecer algunos conceptos y definiciones bsicas de la MYPE; contextualizar la MYPE en el ambiente social, econmico y poltico peruano; y presentar la MYPE dentro del enfoque de desarrollo econmico local.
Nada grande y durable se han producido alguna vez con facilidad. El trabajo es el padre de todos los monumentos perdurables del mundo, sean en verso, en poesa o en pirmides. Thomas Moore
1.2 Introduccin
En los ltimos aos el Per ha llevado a cabo importantes reformas econmicas, y como resultado est experimentando un crecimiento macro estable. Sin embargo, qu significa esta aumentada estabilidad econmica al nivel micro y meso? Desafortunadamente, las estadsticas indican que millones de peruanos siguen viviendo por debajo de la lnea de pobreza con acceso inadecuado a los servicios esenciales de educacin, salud, infraestructura y oportunidades econmicas fiables. La micro y pequea empresa (MYPE), particularmente en el sector informal, ha surgido como consecuencia de la falta de empleo integro en la economa formal. Para demostrar la importancia de la MYPE en cuanto a la tasa de empleo nacional, presentamos un extracto de la Elaboracin de Estadsticas de la Micro y Pequea Empresa:
1.3 La MYPE y el desarrollo econmico local

En los trminos ms simples, el desarrollo es el proceso de mejoramiento de la calidad de vida de un grupo beneficiario. Hasta los ochenta, el desarrollo fue gestionado por organizaciones e instituciones fuera de la comunidad beneficiaria causando varios problemas, incluso: la implementacin proyectos no sostenibles, la promocin de una cultura de dependencia y enormes gastos ineficaces entre otros. Cuando se agrega el aspecto del local a esta definicin, el sentido toma una nueva direccin - o sea, el desarrollo local es un proceso de mejoramiento de calidad de vida en una localidad por las personas que viven en ese mismo sitio. Cuando se incluye lo econmico en la definicin de desarrollo local, se la percibe desde una mirada orientada a los sistemas y cadenas productivas; las actividades productivas que generan ingresos; las capacidades de las personas que viven en la localidad; la infraestructura y polticas promovidas por los gobiernos locales, etc.
Formalmente, se puede definir el Desarrollo Econmico Local (DEL) como: Un proceso de transformacin de las economas y sociedades locales, orientado a superar las dificultades y retos existentes, que busca mejorar las condiciones de vida de su poblacin, mediante una actuacin decidida y concertada entre los diferentes agentes socioeconmicos locales (pblicos y privados), para el aprovechamiento ms sustentable de los recursos endgenos e x i s t e n tes, mediante el fomento de las cap a c i d a d e s de emprendimiento empresariales locales y la creacin de un entorno innovador en el territorio. (Alburquerque, 1997). Generalmente, los objetivos de un proceso de DEL coinciden con lo siguiente (Alburquerque, 2004): Valorizacin mayor de los recursos endgenos de cada mbito local, tratando de impulsar actividades
Actores claves en el DEL
Derecha:
de diversificacin productiva y promocin de nuevas empresas locales. Organizacin de redes locales entre actores pblicos y privados para promover la innovacin productiva y empresarial en el territorio. Establecimiento de consorcios intermunicipales a fin de incrementar la eficacia y eficiencia de las actividades de desarrollo local. Bsqueda de nuevas fuentes de empleo e ingresos a nivel local. Promocin de actividades de desarrollo cientfico y tecnolgico a nivel territorial. Creacin de nuevos instrumentos de financiamiento para atender a las microempresas y pequeas empresas locales. Superacin de las limitaciones del enfoque asistencialista implcito en los fondos de inversin social y en los programas de lucha contra la pobreza.
Incorporacin de polticas de comercializacin de ciudades para promover la competitividad sistmica territorial. Bsqueda de acuerdos estratgicos en relacin con los bienes ambientales y el desarrollo sustentable.
Pginas web tiles:
En el Per, la Ley Orgnica de Municipalidades No. 27972 gestiona el proceso de DEL:

Ley Orgnica de Municipalidades No. 27972
Desarrollo Econmico Local: www.desarrolloec onomicolocal.org Ministerio de Trabajo y Promocin de Empleo: www.mintra.gob.p e Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa: www.mypeperu.g ob.pe
Articulo IV: Promocin de Desarrollo Econmico Local Los gobiernos locales promueven el desarrollo econmico local, con incidencia en la micro y pequea empresa, a travs de planes de desarrollo econmico local aprobados en armona con las polticas y planes nacionales y regionales de desarrollo; as como el desarrollo social, el desarrollo de capacidades y la equidad en sus respectivas circunscripciones. Artculo 73. Materias de Competencia Municipal
Definicin: Unidad Impositiva Tributaria (UIT)
Monto de referencia que es utilizado en las normas tributarias a fin de mantener en valores constantes las bases imponibles, deducciones, lmites de afectacin y dems aspectos de los tributos que, considere conveniente de legislador. UIT (2006) = s/. 3450
Definicin: Poblacin econmicamente activa (PEA)
[] Dentro del marco de las competencias y funciones especificas establecidas en la presente ley, el rol de las municipalidades provinciales comprende: [] d) En materia de desarrollo y economa local: 4.1 Planeamiento y dotacin de infraestructura para el desarrollo local 4.2 Fomento de las inversiones privadas en proyectos de inters local. 4.3 Promocin de la generacin de empleo y el desarrollo de la micro y pequea empresa urbana o rural. 4.4 Fomento de la artesana. 4.5 Fomento del turismo local sostenible 4.6 Fomento de programas de desarrollo rural.
Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa No. 28015
Art. 1 Objeto de la Ley La presente ley tiene por objeto la promocin de la competitividad, formalizacin y desarrollo de las micro y pequeas empresas para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribucin al Producto Bruto Interno, la ampliacin del mercado interno y las exportaciones y su contribucin a la recaudacin tributaria. Art. 2 Definicin de Micro y Pequea Empresa La Micro y Pequea Empresa es la unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. [] Art. 3 Caractersticas MYPE Las MYPE deben reunir las siguientes caractersticas concurrentes: El nmero total de trabajadores: La microempresa abarca de uno (1) hasta 10 trabajadores inclusive La pequea empresa abarca de uno (1) hasta 50 trabajadores inclusive Niveles de ventas anuales: La microempresa hasta el monto mximo de 150 U n i d a d e s Impositivas Tributarias (UIT)
Segn las recomendaciones de las Naciones Unidas, la PEA abarca a todas personas de uno y otro sexo que aportan su trabajo para producir bienes y servicios econmicos durante el periodo de referencia elegido para la investigacin.
1.4 La MYPE en el Per

El sector de las MYPES es uno de los mecanismos ms dinmicos e importantes de la economa peruana, representando el 94.41% del nmero total de empresas que existen en el Per y contribuyendo con el 59.8% de la PEA (MINTRA, 2005, p. 15). Su capacidad de adaptarse a nuevas demandas, cambios tecnolgicos, al aumento del comercio libre y globalizacin, les ha permitido sobrevivir dcadas de gobiernos centrales en crisis y recesiones econmicas. Sin embargo, para seguir siendo una forma viable de empleo por millones de peruanos, las MYPES de hoy tendrn que superar grandes retos, tales como la dificultad de acceso a crdito (8.6%) y limitadas capacidades operativas (ejemplo, el nmero de MYPEs que exportan es 0.2%) (Santa Cruz, 2006, p. 8).
La pequea empresa partir de monto mximo sealado para las microempresas y hasta 850 Unidades Impositivas Tributarias UIT.
1.5 La MYPE, la mujer y el joven

La participacin de la mujer y el joven en las MYPEs es considerablemente ms alta que en las medianas y grandes empresas. Segn Villarn: Por su parte, los empresarios encuestados mostraron el siguiente perfil: 71,1% fueron empresarios y 28,3% empresarias; vale decir que prcticamente uno de cada tres propietarios de empresa pertenece al gnero femenino. Estos datos confirman una fuerte presencia de la mujer en actividades microempresarias, en contraste a la imagen de la
mujer trabajadora dependiente. La participacin de la mujer es la ms alta en el comercio (43,9%), en servicios como hotelera y turismo (37,3%), restaurantes y cafs (33,3%) y en actividades industriales como panificacin (37,8%) y confecciones (33,9%). Por el contrario, su presencia es mnima en actividades de transporte (2,2%), reparacin de vehculos (3,1%) e industria metalmecnica (7,1%) (2001, p. 21). Otros estudios indican que los porcentajes son an ms altos: por ejemplo, la Elaboracin de Estadsticas mantiene que el 60% de la PEA nacional ocupada en MYPE es constituida por hombres y el 40%, por mujeres (MINTRA, 2005, p.38). Igualmente, se encuentra nmeros impresionantes de jvenes empleados en actividades microempresarias.
Izquierda:
Una microempresaria joven con su ganado.
Recuerde!
1.6 Prcticapara reflexionar

Por qu es imprescindible entender el rol que juega las MYPEs: en el Per, en Amrica Latina y en el mundo por lo general?
La MYPE representa una parte integral de cualquier plan, programa, proyecto o agenda de desarrollo econmico local
1.7 Nuevo vocabulario

Micro y pequea empresa Desarrollo econmico local Poblacin econmicamente activa Unidad Impositiva Tributaria
1.8 Referencias
Alburquerque, Francisco. 2004. Desarrollo econmico local y descentralizacin en Amrica Latina. Revista de CEPAL. 82, Cap.4. Alburquerque, Franciso. 1997. Fomento Productivo Municipal y Gestin del Desarrollo Social. ILPES. Direccin de Desarrollo y Gestin Local. Chile. Jurado Nacional de Elecciones. (2003). Ley Orgnica Municipalidades No. 27972. Colocado el 25 de noviembre de 2007 de http://www.jne.gob.pe. Ministerio de Trabajo y Promocin de Empleo. (2005). Elaboracin de Estadsticas de la Micro y Pequea Empresa 2005. Colocado el 10 de mayo de 2007 de http://www.mypeperu.gob.pe/Catalogolibros.php?op=1. Ministerio de Trabajo y Promocin de Empleo. (2003) Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa No. 28015. Colocado el 10 de mayo de 2007 de http://www.mintra.gob.pe. Villarn, F. (2001). Competencias necesarias para la creacin y gestin exitosa de pequea y microempresas en el Per. Ministerio de Educacin del Per. Colocado el 9 de mayo de 2007 de http://www.minedu.gob.pe.
Captulo 2.0: El emprendedor

Al finalizar este captulo, t debes ser capaz de: Exponer las motivaciones y rasgos comunes de emprendedores exitosos. Describir las ventajas e inconvenientes del modelo MYPE y explicar por qu la mayora de nuevos emprendimientos fallan. Conducir un autoanlisis y reconocer sus propios rasgos personales qu podran apoyar o amenazar su naciente iniciativa. empresa sino de los jvenes mismos, segn los que seleccion los equipos ganadores. Varias agencias, instituciones y banco tambin han tratado de crear la receta ideal para prevenir el xito de un negocio. Algunos sostienen que el nivel de xito se relaciona directamente con la idea de negocio, otros opinan que corresponde ms con el emprendedor. En este captulo, se empieza con la caracterizacin de un emprendedor y una empresa exitosa; luego presentando algunas herramientas para embarcar en un autoanlisis de tus propias fortalezas, debilidades y nivel de compromiso.
Quien quiera ver prosperar sus negocios, consulte a su mujer.
Benjamn Franklin
2.2 Introduccin
En 2005, Centro IDEAS inici el I Concurso de Microempresarios Jvenes con el fin de poner en marcha nuevos emprendimientos gestionados por jvenes, mujeres y hombres del Corredor Econmico Crisnejas. De las 30 propuestas recibidas, cuatro ganaron y de esos cuatro solamente dos empresas han destacado: un centro acopiador de menestras, y una empresa productora de cuyes. Pero por qu han sobresalido solamente estas dos empresas? Cules son las caractersticas que diferencian estos empresarios exitosos de los dems? En el II Concurso, el Comit Evaluador fue confrontado otra vez con la tarea difcil de escoger aquellos equipos que mostraban las actitudes, destrezas y conocimientos necesarios para lograr los objetivos de su iniciativa. Aprovechando de la primera experiencia, el Comit eligi ciertas caractersticas, no solamente de la
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Derecha:
Una buena lder debe tener la confianza y determinacin a expresar sus ideas y perseguir lo que quiere.
Definicin: Emprendedor
Persona con intereses, capaz de identificar, evaluar y desarrollar una idea, hasta transformarla en un concepto de negocio operativo o en un producto, mediante la obtencin de las recursos necesarios para su ejecucin y posterior comercializacin.
2.3 Caracterizando al emprendedor

Desde el principio, debemos aclarar que no existe una manera concreta de prevenir quien podra ser emprendedor o no. No obstante varias instituciones, agencias y organizaciones han conducido investigaciones y estudios profundos para analizar cuales son las caractersticas de los emprendedores ms exitosos. Aunque los resultados no son conclusivos, generalmente ellos han descubierto que estas personas comparten ciertos rasgos comunes: Innovador, flexible y creativo: El emprendedor no tiene que ser un inventor en el sentido tradicional, sino una persona que es capaz de solucionar un problema difcil, encontrar un nuevo nicho en el mercado, hacer un cambio menor pero significativo a un producto o servicio existente o adaptarse a una nueva oportunidad o amenaza.
Liderazgo: Una nocin comn pero incorrecta alrededor del emprendedor es que l o ella es una persona tremendamente independiente, sin necesitar la seguridad que ofrece un jefe o equipo; al contrario, los empresarios ms triunfantes poseen la capacidad distinta de trabajar con otras personas eficazmente. Autoconfianza, compromiso y perseverancia: Es altamente comprometido al xito de la empresa y est preparado a sacrificar tiempo con su familia y amigos, trabajar noches y fines de semana y trabajar sin sueldo al principio. Orientado a resultados: establece sus propios objetivos y metas, con actividades y horarios concretos; logrando lo que se propone. Tomador de riesgos: No teme el riesgo; por otro lado lo recibe como una oportunidad nueva. Sin embargo, slo toma riesgos calculados y hace medidas para minimizar el nivel de riesgo
asociado con particulares.
decisiones
Historia familiar: Frecuentemente viene de una familia de microempresarios.
con el haber encontrado una real oportunidad de llevarlo a cabo (no solamente una nueva idea) y si podrn reunir y manejar los recursos necesarios para transformar esa oportunidad en una empresa. Estilo de vida: Son todos aquellos emprendedores que inician un nuevo negocio, con la intencin bsica de tener ingresos suficientes para ellos y para sus familias. Emplean un nmero reducido de personal. Sus principales motivaciones son la independencia, el control sobre su propio destino y una relativa prosperidad econmica. En el futuro, algunos de ellos podrn descubrir que sus empresas tienen potencial de crecimiento y transformarse en emprendedores innovadores. A l t o c r e c i m i e n t o : Estos emprendedores comienzan sus proyectos con la firme intencin de crecer lo ms rpido posible, conquistar el mercado, introducir innovaciones, atraer los recursos necesarios para crear valor y alimentar el crecimiento.
Pgina web til:
Ideas Para PYMEs: Autodiagnstico http://www.ideaspar apymes.com/herram ientas_pyme_en_lin ea.dbsp
2.4 Motivaciones del emprendedor

Cuando una persona empieza a pensar en iniciar su propio emprendimiento, frecuentemente est influida y motivada por factores diversos. Tal vez l o ella quiera determinar su horario de trabajo, tenga una idea innovadora que no puede perseguir en una gran organizacin burocrtica, no le guste seguir las instrucciones de un jefe o aspire a ganar ms. Segn la clasificacin del Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership, se puede clasificar a los emprendedores nuevos y sus motivaciones en tres categoras (Ameconi, 2004, p. 42) : A s p i r a n t e s : Son aquellos emprendedores que tienen el deseo y el proyecto de crear un nuevo negocio. Sus principales consideraciones tienen que ver
Izquierda:
La mayora de emprendedores peruanos tienen dificultades al crecer sus negocios debido a: falta de acceso a crdito, capacitacin inadecuada o no existente en la gestin empresarial y pobre planificacin.
Recuerde!
Es importante conocerse y entender sus propias fortalezas y limitaciones antes de iniciar en una empresa.
2.5 Ventajas e inconvenientes del modelo MYPE

Ventajas Las principales ventajas que ofrece el modelo microempresa, son las siguientes: Flexibilidad : La microempresa no posee una estructura rgida y generalmente, tiene una jerarqua horizontal que le permite cambiarse ms fcilmente a las demandas del mercado. Ambiente dinmico: Cada empleado tiene ms de un puesto y por ende siempre trabaja con nuevos problemas y expande sus conocimientos y destrezas actuales. Toque personal: E l microemprendedor conoce a sus clientes, sus proveedores y contrapartes a nivel individual. A diferencia de una empresa grande, donde las relaciones personales se dan a travs de un contrato. Razones para fracaso Una persona puede iniciar una empresa con muchas ganas, puede tener un producto o servicio fantstico, puede invertir todos sus recursos en el negocio. Y la empresa todava puede fallar. Pero por qu? Aunque los expertos varan en sus opiniones y estadsticas, es cierto que la tasa de mortalidad empresarial es extremadamente alta. Ac tenemos las siete razones ms comunes: Iniciar la empresa por motivaciones equivocadas. Algunas personas piensan que si empiezan su propio negocio, tendrn ms tiempo a pasar
con su familia o ganarn mucho dentro de los primeros aos. En realidad esto no es el caso. Gestin inexperta. El fundador puede ser un buen tcnico pero falta conocimiento y experiencia bsica en financiamiento, marketing y supervisin. Falta de capital. Subestima la inversin inicial necesaria para implementar las actividades de la empresa. Mala ubicacin. Se centra ms en el costo mensual de alquiler que la visibilidad del negocio. Falta de planificacin. An con los mejores planes, cualquier iniciativa puede fallar. Sin embargo, el riesgo es menos para aquellas que planean. Crecimiento rpido. N u e v o s empresarios frecuentemente se equivocan cuando piensan que expansin significa xito, una mejor estrategia es cuando el crecimiento es lento y estable. El marketing es fundamental. Sin el marketing, no se puede vender, informar y persuadir a sus
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compradores potenciales.
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2.6 Prctica Eres emprendedor?

# 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. Pregunta Ests preparado a sacrificar tiempo con tu familia y tus amigos para asegurar el xito de tu negocio? Cundo has decido de hacer algo, eres el tipo de persona que no para por nada? Cundo empiezas una nueva actividad, estableces metas y objetivos claros para t mismo? Cundo hay un conflicto o no hay progreso en el grupo, eres la persona que soluciona la situacin? Casi nunca buscas los avisos de personas mayores con ms experiencia que t? Puedes evaluar la calidad de tu propio trabajo? Despus de fracasar, puedes intentar otra vez? Te gusta dirigir a otras personas? Has participado en el inicio de un proyecto u organizacin comunitaria? Tienes una persona en tu familia con su propio negocio? Cundo piensas en tu futuro, te ves como el presidente o la presidenta de una compaa? Siempre propones sugerencias a tus compaeros de cmo mejorar procesos? Normalmente, puedes pensar en ms de una solucin para un problema? Tienes entre las edades de 25 y 40 aos? Te gusta tomar riesgos? Puedes delegar responsabilidades en otras personas? Has ayudado a un miembro de tu familia a iniciar un nuevo emprendimiento? Crees que es importante organizar tus actividades antes de empezar? Disfrutas tener un nuevo reto? Siempre piensas en nuevas idea y proyectos? Eras un buen estudiante? Eras parte de un grupo en el colegio? Te gusta participar en deportes u otras actividades sociales? Eres el hijo mayor de tu familia? Tus padres tenan la expectativa que t ayudaras con las tareas de la casa antes de tener diez aos de edad? Piensan otras personas que tienes mucha autoconfianza? Qu es ms importante: la satisfaccin personal o el dinero? Tratas de encontrar los aspectos positivos de una mala situacin? Echas a otras personas la culpa cuando algo no funciona? Te gusta hacer una nueva tarea sin saber todos los problemas potenciales? Eres muy persistente? Puedes trabajar largas horas para conseguir una meta? Te gusta tomar decisiones? Puedes aprender de un fracaso sin aceptar una derrota? Tienes una cuenta de ahorros y otro capital? Intentas de aprender de errores pasados? Tienes una orientacin ms hacia a la gente o a resultados? Prefieres tomar decisiones solo? Cundo tienes una conversacin con un compaero o amigo, discuten ideas y eventos ms que otras personas? Crees que gestiona su tiempo bien? Total Casi nunca o no
Casi siem o s
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ecuerde!
La clave Tus respuestas a esta encuesta te permite establecer si demuestras el mismo espritu, actitudes y perspectivas personales de emprendedores exitosos. Para ayudarte a determinar tu puntaje, las respuestas han estado ordenadas segn tres caractersticas: objetivos y estilo de vida; comportamiento y actitudes; e historia familiar. Caracterstica 1: Es mi historia personal comparable a la de un emprendedor? 1. Suma preguntas 1, 9, 10, 14, 17, 21, 22, 23, 24, 25 y 36. 2. Mximo puntaje de 11 puntos. Caracterstica 2: Son mis actitudes y comportamientos comparables a aquellos de un emprendedor? 3. Suma preguntas 4, 5, 7, 8, 12, 13, 15, 16, 18, 26, 28, 29, 30, 31, 33, 34, 38, 39, 40. 4. Mximo puntaje de 19 puntos. Caracterstica 3: Son mis objetivos y estilos de vida comparables a aquellos de un emprendedor? 5. Suma preguntas 2, 3, 6, 11, 19, 20, 27, 32, 35, 37. 6. Mximo puntaje de 10 puntos.
7. Puntaje final: de 40 puntos.
r del valor encuesta, se puede estimar la tancia del mpromiso, minacin y rancia de ersona. Si no est prometido micamente ficamente ciativa, no probable que se metan sus ntrapartes tenciales, mpleados, eedores y creedores tambin.
Esta encuesta no puede prevenir ni determinar la probabilidad de tu xito como emprendedor. Sin embargo, si has respondido honestamente, la encuesta permite una mejor comprensin si tienes la actitud, estilo de vida y comportamiento consistente con el perfil de un emprendedor tpico.

Emprendedor
2.8 Referencias
Ameconi, O.E. (2004). Microempresas en accin: PYMEs. Buenos Aires: Macchi Grupo Editor S.A.
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Captulo 3.0: El liderazgo

Al finalizar este captulo, t debes ser capaz de: Citar los cuatro estilos diferentes de liderazgo Describir las caractersticas de un lder democrtico (participativo) Explicar las diferentes maneras de actuar ante un conflicto otros han causado sufrimiento humano inmensurable. No obstante, es indiscutible que todas estas personas son lderes aunque con estilos muy diferentes. Pero qu es liderazgo? cmo se diferencia un lder del resto del grupo? Y cul es la mejor manera de liderar? Este captulo empieza con una discusin sobre las capacidades de lderes y despus, se enfoca en un estilo de liderazgo particular: el liderazgo participativo. Por fin, se termina con algunas estrategias de manejo de conflicto; una destreza importante para cualquier tipo de lder.
Comienzo con la premisa de que la funcin del lder es producir ms lderes, no ms seguidores.
Ralph Nader
3.2 Introduccin
Hoy en da el liderazgo es una de las cualidades ms buscadas en una persona por cualquier tipo de organizacin; los das en los que empresas buscaban empleados obedientes sin la capacidad de preguntar, pensar y solucionar problemas ya han pasado. Ahora con el aumento de comercio libre, los mercados locales y nacionales ms competitivos y el cambio constante de tecnologa el liderazgo es sumamente importante especialmente para los emprendedores. Cuando pensamos en los lderes verdaderamente influenciales , ciertos nombres suben tales como Leonardo da Vinci, Julio Chvez, Nelson Mandela, el Papa, Fidel Castro, Sir Winston Churchill, Galileo, Eva Pern, Gandhi, Bill Gates, Stalin, Ernesto Cardinal, Napolen, Rigobierta Mench, Lenin, Martn Luther King, Hitler, Shakira, Al Gore, Pinochet, Eduardo Galiano Algunos de ellos son los hroes de las clases populares;
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3.3 Liderazgo: Marco terico

El liderazgo tiene un referente colectivo: es un proceso mediante el cual se ejerce influencia sobre un nmero, relativamente, amplio de personas y durante un tiempo considerable. Es decir que los lderes no trabajan para s, sino trabajan en grupos, organizaciones y para todos y por todos. Un buen lder tiene la capacidad de: P e r s u a d i r : Convencer a los dems por sus propuestas o acciones. Inspirar: Generar confianza, fortaleza y valor en el grupo. M o t i v a r : Entusiasmar emprender acciones. a
organizacin. No escucha las opiniones ni preocupaciones de sus subordinados. Autoritario benevolente: La toma de decisiones todava se centra en los niveles superiores de la organizacin pero el lder motiva en parte con recompensas y en parte con castigos y amenazas. La comunicacin es mayormente descendente pero a veces el lder intenta escuchar las ideas de las personas. Consultorio: La comunicacin es ascendente as como descendente y el lder suele utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados. Permite la toma de ciertas decisiones en los niveles inferiores pero las decisiones importantes se centra todava en los niveles superiores de la organizacin. Participativo (Democrtico): El lder tiene una confianza completa en su gente y siempre obtiene de ellos ideas y opiniones y las utilizan en una manera constructiva. Recompensa econmicamente de acuerdo con el trabajo hecho y promueve la toma de decisiones en toda la organizacin.
Movilizar: Dirigir a grupos de personas para que acten de manera organizada y en equipo.
Dr. Rensis Likert identific cuatro estilos de liderazgo, con un enfoque de la toma de decisiones y el nivel de participacin del grupo en la toma de la decisin (Butterfield, 2002). Autoritario explotador: En este estilo de liderazgo, el lder cuida y confan poco en los dems y usa mtodos tales como amenazas que provocan miedo para l o g rar b u e nos resultados. El flujo de comunicacin es de arriba hacia abajo; mientras la toma de decisiones se centra en los niveles superiores de la
Derecha:
Un buen lder pueden coordinar y guiar los dems sin controlarlos.
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3.4 Liderazgo participativo

Likert lleg a la conclusin de que el sistema ms eficiente era el liderazgo participativo, pero hizo varias suposiciones: La gente entiende mejor las consecuencias de una decisin cuando estn involucrados en el proceso de la toma de la decisin. La gente se compromete ms cuando se involucra en la toma de decisiones. La gente es menos competitiva y ms cooperativa cuando trabajan hacia las mismas metas. Cuando la gente toma decisiones de manera conjunta, su compromiso social al grupo es ms fuerte y por ende aumenta su compromiso a la decisin. Decisiones tomadas en grupo son mejores que decisiones tomadas por solamente una persona. C a p a c i t a d o para realizar una gestin eficiente de la empresa.
Recuerde!
Cmo una persona se reacciona ante un conflicto depende mucho de sus valores, cultura y creencias.
3.5 Manejo de conflicto

El manejo de conflicto se entiende como una actividad que est orientada a prevenir, evitar que empeore y reducir la naturaleza destructiva del conflicto con el fin de llegar a una situacin de dilogo (Programa de Formacin de lideres comunitarios(as), 2007, p. 30). Los conflictos se desarrollan a caus de diferencias en creencias, actitudes, valores, opiniones, etc. Cuando esas diferencias generan contradicciones entre personas y grupos, aparece el conflicto, producindose reacciones destructivas e incomunicacin. En organizaciones y empresas, los conflictos entre socios pueden resultar en ventas perdidas, ineficacia, falta de transparencia y peor an en bancarrota. La mejor manera de prevenir conflicto en una empresa es establecer normas y reglas entre todos actores. A veces se lo hace a travs de contratos o polticas formales. Por ejemplo: un cliente
LDER PARTICIPATIVO: TICO + DEMOCRTICO + CAPACITADO
tico porque el lder participativo gestiona su empresa con transparencia, obedece la normatividad establecida y respeta los derechos de sus empleados, clientes y contrapartes. Democrtico porque valora las ideas y opiniones de sus empleados, clientes y contrapartes; los involucra en la toma de decisiones; y forma nuevos lderes.
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requiere una cierta cantidad de productos cada mes. Si este cliente no recibe los productos a tiempo, puede tener un impacto grave en sus ventas. Para protegerse, el cliente pide un contrato con su empresa que indica las reglas (consecuencias, castigos, etc.) de la relacin. Por otro lado, la gerencia de la empresa podra elegir a elaborar una poltica de gnero para asegurar el tratamiento justo de todos los empleados de la organizacin.
No obstante, la mayor parte de tiempo estas normas y reglas son informales y por eso menos claros. Por ejemplo: si un empleado acusara a otro de corrupcin, cmo lo solucionar? O en otro caso, si un proveedor no cumpliera con el pedido, qu hara? Antes de contestar es importante entender cmo actan personas diferentes frente al conflicto (Cuadro 3.1).
CUADRO 3.1: MANERAS DE ACTUAR ANTE EL CONFLICTO Maneras de actuar ante el conflicto Luchador (ganar perder) Quiere imponer sus derechos y cuidar su imagen Cree que siempre existen ganadores y perdedores Pelea y est dispuesto a sacrificar a otras personas si se niegan a cumplir con sus deseos Evasivo (perder dejar) Acta ignorando los conflictos Espera que el conflicto se resuelva por s solo Recurre a mecanismos que retrasan el tratamiento del conflicto Se retira o cede con el fin de evitar la tensin Tiene poco compromiso con la solucin Acomodar (ceder perder) Cree que los desacuerdos sirven para distanciar a la gente Piensa que la discusin de diferencias es destructiva Deja que la otra parte tome la decisin sin hacerse problemas Se someten y son complacientes ante la otra parte Perseverante (comprometido y negociador) Considera que nunca ser posible satisfacer a todos Busca una posicin que permita ganar a ambas partes Propone mecanismos que funcionen y sean aceptables para ambas partes: votar, negociar o buscar ayuda Colaborador (ganar ganar) Ve a los conflictos como oportunidades: si son bien manejados, pueden ayudar a reforzar las relaciones entre partes Busca solucionar al problema de manera integral y creativa, encontrando situaciones en las que todos ganen Trata de clarificar las diferencias, aporta con ideas e informacin y busca espacios de confluencia de objetivos y necesidades Situaciones Sucede cuando los derechos de las personas y el bienestar de la empresa estn en riesgo y es importante tomar una decisin rpida. Sucede cuando no satisface intereses propios, se valora poco los beneficios y espera que otros manejen mejor el conflicto. Pasa cuando considera que los asuntos en conflicto son ms importantes para los otros, quiere ganar prestigio personal, minimiza las posibles prdidas y valora ms la tranquilidad y la estabilidad Ocurre cuando se toman acuerdos para hacer frente a conflictos temporales y cuando los oponentes exigen sin ceder.
Esta manera de actuar, prioriza el aprendizaje, puede desarrollarse siempre y cuando existe disposicin entre las partes para escuchar y comprender la posicin del otro.
Fuente: Programa de Formacin de Lderes Comunitarios(as), 2007.
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3.6 Prcticapara solucionar

T eres el Presidente de una nueva empresa que vende mermeladas de frutas nativas; tu amiga Lilian es la Gerente de Finazas y Administracin; su hermano Eduardo es el Gerente de Marketing y Ventas; y tu primo, Alberto es Gerente de Produccin y Logstica. En grupo, ustedes han escrito su plan de negocios y han empezado a invertir en algunas maquinarias. Todo parece bien organizado y gestionado. Para crecer el negocio y mejorar su capacidad productiva, ustedes deciden que es necesario postular para un prstamo con el Banco de Desarrollo Peruano. El representante del banco se queda muy impresionado con su plan de negocios pero a causa de su edad (el mayor del grupo es Alberto que tiene 24 aos), no quiere aprobar su aplicacin. Sus compaeros han propuesto las siguientes soluciones: Lilian quiere sacar un prstamo ms pequeo de una caja cooperativa local, minimizar el riesgo financiero involucrado con un prstamo grande y crecer el negocio lentamente. Eduardo quiere que su to invierta en la empresa; sin embargo si su to invirtiera, querra tener la ltima palabra en cuanto a cualquier decisin grande. Alberto quiere postular para el mismo prstamo con un banco diferente.
T piensas que ninguna de las soluciones propuestas represente la mejor opcin para la empresa. El estudio de mercado ha mostrado que existe la demanda para sus productos y que pueden crecer el negocio sin correr el riesgo de sobreutilizar los recursos de la empresa como piensa Lilian. Al mismo tiempo, no puede dar la ltima palabra a un inversionista tal como el to de Eduardo que no entiende cmo funciona la empresa. Y por fin, la propuesta de Alberta no funciona porque los otros bancos tienen los mismos requisitos como el Banco de Desarrollo Peruano. Cmo solucionars el problema de una manera participativa sin afectar los objetivos de la empresa?
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Liderazgo Liderazgo participativo Manejo de conflicto
3.8 Referencias
Butterfield, Eric G. (2002). Extracto de conferencias en los Congresos de Desarrollo Organizacional. Organization Developmental Institute International. Colocado el 12 de diciembre 2007 de http://www.theodinstitute.org. Programa de formacin de lderes comunitarios(as). (2007). Manejo de conflictos. MASAL-APODER-PRODES.
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Captulo 4.0: Generando la idea

Al finalizar este captulo, t debes ser capaz de:
Cada nueva empresa exitosa ha identificado una manera grande o pequea, de hacer algo nuevo o mejor y con cada innovacin o con cada idea original siempre existe un riesgo. El propsito de este captulo es proveer algunas herramientas para generar y analizar tu idea de negocios. Se inicia con la explicacin de lo que es una lluvia de ideas (en ingls conocida como un brainstorm) y cmo conducir esta actividad en grupo. Luego, se embarca en una descripcin de cmo preparar un filtro de ideas y anlisis FODA.
Una idea que no sea peligrosa es completamente indigna de ser llamada idea.
Oscar Wilde
Utilizar una variedad de fuentes para generar su idea de negocio. Emplear dos mtodos de hacer una lluvia de ideas. Construir un filtro de ideas para determinar cual idea puede ser la ms exitosa. Usar un anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para determinar si su idea es viable.
4.3 Cmo generar una idea de negocios

El hecho de generar una nueva idea, siempre es un proceso arduo que requiere mucho tiempo y paciencia. Para ayudarte en la articulacin de tu idea, hemos recopilado algunas herramientas y fuentes de informacin, que presentaremos en el presente captulo empezando con la lluvia de ideas. La lluvia de ideas es la herramienta ms utilizada para generar un gran nmero de ideas en un corto perodo de tiempo. Se puede aplicarla en cualquier situacin como innovar
4.2 Introduccin
El reto de generar una idea verdaderamente innovadora siempre ha capturado la imaginacin del ser humano. Como ha dicho Oscar Wilde, una idea que no sea peligrosa es completamente indigna ser llamada idea. Cmo sera el mundo si no existieran personas con la buena voluntad de tomar un riesgo para promover sus ideas? Tendramos el telfono, la televisin, la computadora, la penicilina o el avin si ciertos grandes soadores no pensaron en ellos? Y de los millones de pequeos inventores? Las personas que mejoran un producto, servicio o proceso ya existente con innovaciones e ideas pequeas cada da, podra ser que sus contribuciones no valen por no tener un reconocimiento, como aquellos visionarios ilustres?
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Recuerde!
Cuando se genera ideas en grupo, no existe una mala idea; sino lo importante es que todos participen y contribuyan. Un grupo exitoso siempre es ms creativo, ya que encuentran soluciones innovadoras a problemas viejos. Por eso, se debe utilizar el nmero mximo de fuentes de informacin disponibles para estimular nuevos pensamientos
soluciones a un problema (ejemplo: una demanda insatisfecha, una falta de comercializacin o la promocin de un producto o servicio innovador, etc.) o generar algo completamente nuevo. Cuadro 4.1, explica las etapas y pasos para conducir una lluvia de ideas en grupo, de manera exitosa.
Figura 4.1 es un ejemplo de una lluvia de ideas que se elabora con cartulinas ordenadas. Figura 4.2 muestra una forma de la lluvia de ideas que se desarrolla en papel con cada idea en una burbuja.
CUADRO 4.1: LOS PASOS PARA CONDUCIR UNA LLUVIA DE IDEAS

Etapa Introduccin Mtodo Empieza la sesin explicando los objetivos, las preguntas o los problemas que van a ser discutidos y las reglas de juego D uno o dos minutos para que los participantes piensen en el problema. Solicite en secuencia, una idea a cada participante. Pregunte si alguien tiene alguna duda y si fuera el caso, pida aclaracin a la persona que la gener. Lleve al grupo a discutir las ideas y a escoger aquellas que vale la pena considerar. Utilice el consenso en esta seleccin preliminar del problema o solucin. Solicite el anlisis de las tarjetas que permanecern en el panel. Promueva la priorizacin de las ideas, solicitando a cada participante que escoja las tres ms importantes. Secretos para la conduccin Promueve un clima tranquilo y agradable. Est seguro de que todos hayan entendido el tema que va a ser tratado. Incentive al grupo a dar un mayor nmero de ideas. Mantenga un ritmo rpido en la recoleccin y registro de las ideas. El objetivo de esta etapa es tener claro todos los conceptos vertidos, sin juzgarlos. Ideas semejantes deben ser agrupadas; ideas sin importancia o impracticables deben eliminarse. Cuide para que no haya monopolio o imposicin por parte de algn participante. La votacin debe ser usada solo cuando el consenso no sea posible.
Generacin de ideas Revisin de las tarjetas expuestas en el panel
Anlisis y seleccin
Ordenando las ideas
Fuente: infoipyme.com. La lluvia de ideas
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FIGURA 4.1: CARTULINA UNA LLUVIA DE IDEAS
15 ideas de negocios Chocoteja exportador Mermeladas de frutas nativas andinas Hierbas aromticas y medicinales Restaurante de la comida novoandina Una mejor alternativa: carne de alpaca Vinagre de frutas Talla o tara? El astringente preferido Engorde sus ganancias con cuy Circuito cultural turstico, ecolgico, gastronmico, etc. La apicultura: una visin dulce Panes integrales Servicio transportador Bodega especializada Helados naturales Hortalizas orgnicas
Paso 1: Cada persona articula sus ideas en las cartulinas (solamente una idea por cada cartulina).
Paso 2: En grupo, ordenar las ideas ms relevantes.
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Pginas web tiles:
FIGURA 4.2: UNA RED - LLUVIA DE IDEAS
Ideas Para PYMES: www.ideasparapym es.com/index.dbsp Direccin nacional de la micro y pequea empresa: www.mypeperu.gob. pe/idea_negocio.ph p ProInversin: www.proinversion.g ob.pe
Empezar con una idea general y de esa idea saca ideas ms especializadas.
Otras fuentes Publicaciones: Materiales como: libros, catlogos, revistas comerciales, peridicos, avisos clasificados y artculos. Habilidades y pasatiempos: Diseando, carpintera, artesana, deportes, sastrera, etc. Productos de desechos: Papel, metales (bicicletas), mquinas (computadoras, telfonos, escner, etc.) productos agrcolas (abono, humus, compost, etc.) y madera reciclada (portarretratos, mesas, etc.) Ferias de exposicin, ruedas de negocio y venta de productos: Frecuentemente estos eventos muestran los procesos, productos y tecnologas ms nuevas.
Bsqueda en Internet
4.4 Filtrando tus ideas

Ya has generado una serie de ideas de negocio, ahora tienes que decidir cual es la mejor idea. Podras escoger aquellas ideas que mejor satisfacen las necesidades de tus clientes, pero para cumplir con esto, requiere un mayor anlisis: un filtro de ideas. El ejercicio consiste en trabajar con el cuadro siguiente en el que determinas los atributos ms importantes para lograr xito en tu negocio y el peso (en puntos) de cada atributo. En el Cuadro 4.2, hemos identificado siete atributos que creemos que son claves al xito de un negocio futuro tales como la rentabilidad, la existencia de un mercado, disponibilidad de insumos, acceso a financiamiento, etc. Si t puedes pensar en otros, debes
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agregarlos a su cuadro. Por ejemplo, algunos empresarios podran querer mencionar tu entusiasmo y pasin por la idea. Despus de identificar los atributos, le hemos dado un peso segn su importancia. Por ejemplo, en este caso creemos que la rentabilidad potencial del negocio (20 puntos) es ms importante que la disponibilidad local de la tecnologa (5 puntos). El puntaje total debe ser de 100 puntos. Para cada idea, es necesario darle un puntaje. Una idea puede ser muy rentable pero si t no tienes entusiasmo, la idea no ser exitosa. Al mismo tiempo, una idea puede tener un mercado grande pero la demanda ya est satisfecha por empresas actuales. La idea con el puntaje ms alto sera la mejor, segn los atributos que t has establecido.
4.5 Un anlisis FODA

Despus del desarrollo de dos a tres ideas, el anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es el prximo paso para determinar si la idea de negocio es viable. Figura 4.2 muestra un anlisis FODA breve de una cabina de Internet.
Paso 1: Analizar las fortalezas
Las que conducen y arrastran al mundo no son las mquinas, sino las ideas.
Victor Hugo
Una fortaleza es una ventaja interna de la empresa. Por ejemplo, si t quieres iniciar una cabina de Internet en tu pueblo y es experto en la tecnologa, eso podra ser una ventaja interna porque se origina de una fuente que est dentro de la empresa. O tal vez, si tuvieras cuatro mquinas, eso tambin podra ser una fortaleza. Lo importante es recordar que una fortaleza siempre es controlable, viene de la empresa o un empleado y es tangible (las cuatro mquinas) o intangible (sus destrezas tcnicas).
CUADRO 4.2: FILTRO DE IDEAS Atributos Rentabilidad (le permite tener ganancias) Mercado (individuos u organizaciones que quieren comprar su producto o servicio) Demanda insatisfecha por empresas actuales Disponibilidad local de materias primas y materiales Disponibilidad local de mano de obra calificada Disponibilidad local de tecnologa Puntos 20 20 15 5 10 5 Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4
Calificaciones profesionales de los gerentes para 15 gestionar la empresa Acceso a financiamiento 10 Puntaje total /100
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Paso 2: Analizar oportunidades
las
Una oportunidad es una ventaja externa de la empresa que no es controlable, viene de afuera de la empresa y tambin puede ser tangible o intangible. Por ejemplo: la compaa de telecomunicaciones acab de instalar lneas en su pueblo y su cabina sera la primera, esto sera una oportunidad de desarrollar una base de clientes antes de que otro emprendedor pudiera iniciar su cabina.
Paso 3: Analizar las debilidades
espacio que podra encontrar para alquilar se ubica en una zona peligrosa. Otro caso, podra ser que el espacio de la cabina no fuera muy cmodo y estuviera amoblado con sillas y mesas viejas. En ese sentido, su ubicacin y el espacio seran debilidades.
Paso 4: Analizar las amenazas
Una debilidad es una desventaja interna manejable. Por ejemplo: usted tiene casi todo lo que necesita para su cabina de Internet, pero el nico
Una amenaza es una desventaja externa, que no es directamente manejable. En el ejemplo de la cabina de Internet, una amenaza sera un techo con goteras o un aumento del precio del servicio. En estos dos casos, es difcil controlar la situacin y por ende seran amenaza.
FIGURA 4.3: ANLISIS FODA, CABINA DE INTERNET
Caja de herramientas:
Lluvia de ideas Filtro de ideas Anlisis FODA
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4.6 Prctica Anlisis FODA

Carlos, un joven de 25 aos, es egresado del Instituto Superior Tecnolgico (IST) Cajabamba en industrias alimenticias. Siempre ha soado con tener su propia panadera La Canasta para vender panes naturales e integrales utilizando granos nativos de la zona. Aprendi cmo preparar tales panes de las recetas secretas de su bisabuela, una panadera reconocida. Ella se muri cuando l tena trece aos pero todava recuerda los aromas ricos de sus panes. Aromas que Carlos quiere compartir con el mundo. No tiene ninguna experiencia en la gestin empresarial y sus padres y familiares siempre han trabajado en la municipalidad u otras instituciones. Sin embargo, ha determinado seguir con su idea y ha acumulado efectivo de s/. 750 de sus propios ahorros, un capital valorizado de s/. 1000 y un capital de s/. 2000 de su to Luis. A pesar de esto, todava falta s/. 8000 segn su plan de inversin. Afortunadamente, no requiere una tecnologa especializada para implementar las actividades de su empresa y la inversin ms grande que l har, es comprar un horno industrial. Al mismo tiempo, su ta Marielena tiene una casa a dos cuadras de la plaza que l puede usar como local y alquilar por s/. 20 al mes. Los programas sociales de la municipalidad han expresado inters en comprar alimentos ms nutritivos, especialmente de productores locales. Tambin, Carlos ya ha conversado con varios dueos de restaurantes locales y ellos se han comprometido de comprar ciertas cantidades de panes integrales cada semana. Sin embargo, algunas panaderas existentes en la ciudad se han dado cuenta de esta nueva tendencia y han empezado a experimentar con panes ms nutritivos. Carlos est preocupado que si no entra al mercado dentro de dos o tres meses, otro emprendedor va a hacerlo. Basado en el ejemplo de Carlos y La Canasta, preparar un anlisis FODA.

Amenaza Anlisis FODA Debilidad Filtro de ideas Fortaleza Lluvia de ideas Oportunidad
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Parte II
El plan de negocios
El formato del plan de negocios

Qu es un plan de negocios?
Un plan de negocios es un documento de 20 a 25 pginas (ms los apndices) que articula y describe: la oportunidad de negocio, el anlisis de mercado, el plan de marketing, el plan operativo y el anlisis financiero. El plazo normal de un plan de negocios es de tres a cinco aos.
Por qu es necesario?
Es cierto que la mayora de empresarios y empresarias no desarrollan este tipo de plan y sigue funcionando sus empresas; sin embargo, al 80% de ellos nunca logran hacer crecer sus empresas a fuera de su comunidad inmediata y ms de 50% no generan ingresos sostenibles (Recursos Para PYMEs, 2007, p. 3). Un plan de negocios bien diseado es una herramienta imprescindible que forma la base estratgica de su empresa. Por ejemplo, un plan concreto puede: Dar direccin a la gestin de la empresa para alcanzar sus objetivos dentro de un perodo fijo. Eso te puede ayudar a evitar la toma de riesgos no calculados, el crecimiento no restringido y los gastos no necesarios. Atraer inversionistas, prestadores de fondos, accionistas y becas. Un plan de negocios muestra la coherencia de las operaciones de la empresa, la rentabilidad potencial y la demanda existente. Ser un seguro para limitar los excesos de los gerentes de la empresa. Si un grupo de socios forma el negocio, un plan puede mantener transparencia entre ellos y evitar conflictos. Si es una empresa familiar, un plan ayuda a evitar la mezcla de recursos personales con los recursos del negocio.
Formato bsico del plan de negocios

Portada Extensin: 1 pgina Propsito: Mostrar los datos bsicos de la empresa Contenidos:
o o o o
Nombre de la empresa y logotipo Direccin y telfono Correo electrnico y pgina web (opcional) Fecha de publicacin Nombre, cargo, direccin y telfono de cada gerente
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Resumen ejecutivo Extensin: 1 pgina Propsito: Dar una vista breve de los puntos ms importantes del documento Contenidos:
o o o
ndice
Una breve descripcin de la empresa y los productos y servicios principales (un prrafo). Por qu existe la oportunidad (un prrafo). A quin va a vender los productos y servicios. Menciona los segmentos ms rentables (un prrafo). o Las ventas previstas, la rentabilidad y la inversin necesaria (un prrafo). o De quin est compuesto el grupo emprendedor Otro: Normalmente es la ltima parte del plan de negocio que se escribe.
Extensin: 1 a 2 pginas Propsito: Indica los ttulos y subttulos ms importantes del documento y las pgina correspondientes Contenidos (bsicos): o Descripcin general de la empresa o Descripcin tcnica del producto y servicio o Anlisis del mercado o Plan de marketing o Plan operativo o Anlisis financiero o Apndices
Descripcin general de la empresa Extensin: 1 a 2 pginas Propsito: Presentar la misin, visin y los objetivos de la empresa; orientar al inversionista a los
productos y servicios principales; y describir en que tipo de mercado est funcionando la empresa. Contenidos: o 2 a 3 frases que describen la empresa y sus productos o La misin o La visin o Los objetivos o Breve descripcin de los clientes y competidores principales
Anlisis del mercado Extensin: 4 a 5 pginas Propsito: Muestra su entendimiento sobre el mercado, tendencias sociales, los segmentos de
consumidores y la competencia Contenidos: o El propsito y la metodologa del anlisis de mercado: por qu era necesario la investigacin? cul era el proceso? qu herramientas y fuentes utilizaba? o Datos acera del mercado: definicin del mercado, tamao del mercado, nuevas tendencias sociales que afectarn el mercado y las barreras de entrada o Competencia: perfiles de sus competidores directos, indirectos y futuros o Segmentacin: Identificacin de los diferentes tipos de grupos de consumidores
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Plan de marketing
Extensin: 4 a 5 pginas Propsito: Explicar todos los elementos involucrados con la venta de los productos Contenidos: o Producto: Estrategia de diferenciacin, descripcin de las caractersticas y beneficios, servicios post-venta, ciclo de vida (opcional), marca y posicionamiento, logotipo, etc. o Promocin: La mezcla de promocin (publicidad, promocin de venta y relaciones pblicas) que va a utilizar y el presupuesto promocional. o Precio: Explicacin de los mtodos de fijar los precios de sus productos y servicios o Plaza (distribucin): Descripcin de los canales y los puntos de venta finales que va a usar
Plan operativo
Extensin: 4 a 5 pginas Propsito: Describir cmo va a producir los bienes y servicios, la ubicacin de la empresa y de quines se va a conseguir los insumos Contenidos: o Proceso productivo: descripcin de los insumos necesarios, diagrama de operaciones en proceso, control de calidad, desarrollo y diseo del producto o Inventarios: tipo de inventario, el valor promedio, punto de pedido y el impacto de la estacin del ao, feriados, eventos especiales, etc. en los inventarios. o Ubicacin: descripcin del tipo de local que necesitar y dnde se va a ubicar o Proveedores: Nombres y direcciones, tipo y cantidad de materiales provedos, costos, problemas, etc. o mbito legal: permisos y licencias, reglamentos de salud, seguridad y de medioambiente, requisitos de zonificacin, etc. o Estructura empresariales: Responsabilidades de cada socio y resolucin de conflictos
Anlisis financiero
Extensin: 4 a 5 pginas Propsito: Explicar la inversin total necesaria y la rentabilidad potencial del negocio Contenidos: o Plan de inversin: cunto necesita para poner en marcha la empresa o Composicin financiera: cunto ha contribuido cada socio e inversionista o Proyeccin de ventas: una estimacin de cuantas ventas va a realizar en un ao o Flujo de caja: indica la liquidez de la empresa (los gastos previstos vs. las ventas previstas) o Punto de equilibrio: cuanto necesita vender para que no pierda
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Apndices Extensin: No hay un lmite pero cada apndice debe ser relevante Propsito: Proveer los datos, fotos, dibujos, etc. que apoyan el resto del documento Contenidos:
o o o o o
Los currculo vitae de cada socio Materiales promocionales y fotos Las encuestas, entrevistas y bibliografa utilizados en el anlisis de mercado Diagramas de los canales de distribucin y de operaciones Mapa del rea de trabajo Plan de accin y cronograma de actividades
Nuevo vocabulario
Plan de negocios
Referencias
Recursos para PYMEs. (2007). Por qu muchas empresas fracasan. Colocado el 12 de diciembre 2007 de http://www.recursosparapymes.com.
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Captulo 5.0: Definiendo el negocio

Realmente soy un soador prctico; mis sueos no son bagatelas en el aire. Lo que yo quiero es convertir mis sueos en realidad

Al finalizar este captulo, t debes ser capaz de: Citar por qu es importante escoger bien el nombre de la empresa. Explicar la diferencia entre la razn social y comercial de un negocio. Elaborar el propsito, o sea la misin de su negocio. Articular el sueo, o sea la visin de su empresa Explicar cmo se va a lograr el sueo a travs de los objetivos
una empresa con una cultura organizacional informal? Cmo inspirars a tus empleados y socios? Para algunas personas, las respuestas a estas preguntas estn muy claras; mientas otras tendrn que pensar ms en lo que quieren. Lo importante es que cuando se elabore su misin, visin y objetivos, se sienta emocionado, apasionado e inspirado por los sueos que ellos describen. Este captulo explicar que es una misin, visin, objetivos de un negocio y cmo los puede articular efectivamente para comunicarlos a todos los actores involucrados en la empresa (los empleados, clientes y el mercado-meta).
Mahatma Gandhi
5.2 Introduccin
No es posible subestimar la importancia del nombre, la misin, la visin y los objetivos. Si la visin y misin son el corazn del negocio, los objetivos son los rganos que controlan todas las actividades de la empresa. Estos conceptos representan la base de todas las actividades del negocio; es decir que ellos definen como la empresa se comporta. Es ganar, el objetivo principal de tu empresa? Te imaginas como Presidenta(te) de una empresa gigante como la Gloria o una cooperativa como CENFROCAFE? Prefieres tener una mediana empresa basada en los valores de las comunidades en las que trabaja? Es importante el impacto social o medioambiental? Quisieras
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Izquierda:
La Asociacin de Productores del Valle Condebamba ha identificado varios productos para la exportacin, incluso variedades del tomate. Su nombre se basa en su actividad principal: la agricultura.
Definicin: Valor
5.3 Eligiendo el nombre del negocio

Piense en la ltima vez que puso nombre a un nio o a una mascota. Dedic varios das, o quiz meses, a encontrar el nombre perfecto. Mientras lea o vea la televisin, anotaba nombres. Al terminar una pelcula, repasaba los crditos. Bajo la regadera, repeta los nombres en voz alta para saber cmo se oan. Se tom esto en serio porque saba que tendra que vivir con su decisin durante varios aos. La eleccin del nombre para su empresa o producto es igualmente importante. (Ottone y Edmark, 2006). Esta cita ofrece una perspectiva interesante sobre la importancia del nombre de su negocio, porque en realidad el nombre del negocio es casi tan importante como el de una persona o mascota y tal vez ms difcil de cambiar. El nombre del negocio es lo primero con lo que un consumidor entra en contacto. Aparece en todos los
productos del negocio, en la marca, los contratos, el envase, etc. Aunque no es imposible cambiar un mal nombre, podra ser un proceso largo y caro, que incluye cambiar toda la publicidad del negocio y su imagen. Por eso, existen ciertas reglas para nombrar su negocio: No debe ser demasiado simptico. No debe incluir muchos nmeros. No debe proyectar connotacin negativa. No debe ser difcil de pronunciar. No debe resultar rgido al aplicarse a una marca porque no producen emociones.
Realidad o concepto de los que forman el conjunto de las cosas que determinan el comportamiento de una persona, o de la sociedad, segn el grado de importancia que se les confiere: l prefiere dedicar su vida al trabajo, y yo considero que hay muchas cosas ms importantes: cada uno tiene su escala de valores.
Nombre comercial vs. razn social El nombre comercial de la empresa es el nombre que se usa para salir al pblico y aparece en todos los
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es una marca de infusiones curativas y medicinales hecha por la empresa Aurandina S.A.C. Su nombre viene del quechua wawa que significa bebe o criatura y del espaol sana que significa estado saludable y tambin curativo. Hacia 1992, ha creado y vendido una variedad de infusiones tales como: mentandina, gripe, relax, mujer, laxativa, etc.
Wawasana
materiales de marketing y comunicacin. Ejemplo: Nuevas luces. La razn social es el nombre con lo que est inscrita la empresa legalmente. Ejemplo: Ropa de maternidad nuevas luces S.A.C.
5.4 Elaborando la misin y visin

La misin La misin del negocio es su razn fundamental de existir, o sea e l propsito sobre el cual se debe mover una organizacin. Es importante anotar que la misin debe ser escrita para la empresa en ese momento (a diferencia de la visin que explica que la empresa quiere lograr en el futuro). Normalmente, las mejores misiones no son ms que tres a cuatro frases y tratan de los siguientes puntos: El producto o servicio que ofrece la empresa Los valores de la empresa La gente (consumidores, clientes, empleados, el pblico, etc.)
Una misin bien escrita, evita alardear de los xitos de la empresa y tiene en cuenta las opiniones del personal clave. Para ubicarse en cmo elaborar una misin efectiva, puede examinar aquellas de otras compaas; sin embargo, su misin todava debe ser original y dirigida a sus clientes. Figura 5.1 analiza los elementos de la misin de WAWASANA, una marca peruana exportadora de infusiones.
FIGURA 5.1: MISIN DE WAWASANA
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Izquierda:
Una granja de cuyes ubicado en la provincia de San Marcos, Cajamarca. Aunque solamente est operando con 400 cuyes, los empresarios tiene una visin para alcanzar 1,200 animales.
La visin La v i s i n del negocio, es una declaracin de cmo se imagina el negocio en el futuro. Es decir cual es su sueo articulado en unas tres a cuatro frases. Cuando empieza a elaborar la visin, es muy importante que ya est definido claramente, como ese futuro aparecer. En cinco aos la empresa ser un negocio exportador? Tendr 65% del mercado? Se convertir en una organizacin moderna? Debe reconocer cmo es el negocio ahora (punto A) y cmo ser (punto B). Siempre existe un elemento de transicin o crecimiento en la visin. Ac tenemos algunos puntos importantes que debes recordar cuando escriba su visin:
Incluir tantos detalles ricos y palabras emocionales como sea posible. Expresar gratitud, para los acontecimientos que han revelado y las cosas que han logrado. Indicar las caractersticas fundamentales, al iniciar su negocio.
Cuadro 5.2 muestra la visin de CENFROCAF, una cooperativa de cafetaleros.
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CENFROCAFE o la Central Fronteriza del Norte de Cafetaleros es una organizacin que integra a 57 asociaciones que agrupan a 1602 pequeos productores de caf, ubicados en 10 distritos de las provincias de Jan y San Ignacio del departamento de Cajamarca. el marco de la alianza con CEPICAFE se puede observar un incremento en las exportaciones de caf a los diferentes mercados de Europa y Estados Unidos, ventas que le ha permitido mejorar a sus socios su nivel de ingresos econmicos. www.cenfrocaf.org. pe
FIGURA 5.2: VISIN DE CENFROCAFE
5.5 Cmo articular objetivos efectivos

Un objetivo es un fin o intento a los que se dirige o encamina una accin u operacin. Los objetivos de un negocio deben responder a esta pregunta: Qu quiere lograr su empresa? Estos son sumamente importantes porque se enfocan las actividades del negocio y motivan a los empleados. Un objetivo bien escrito, tiene en cuenta estos cinco factores: Especifico: Debe especificar lo que quiere lograr. M e n s u r a b l e : Debe usar un i n d i c a d o r , para probar si el objetivo ha estado realizado. Realizable: Debe ser obtenible y dentro del alcance de la empresa. Realista: Debe ser posible de realizar con los recursos que ya tiene.
Tiempo: Debe tener un perodo de tiempo en el cual pueda lograrlo.
Los objetivos de un negocio normalmente pueden enfocarse en una de las siguientes reas: Aumentar el porcentaje que tiene del mercado. Sobrevivir cuando el mercado est en decadencia. Aumentar las ganancias del negocio. Crecimiento del negocio, en un determinado porcentaje, en un perodo de tiempo. Aumentar el reconocimiento de la marca del negocio. Tener un impacto positivo en el mbito econmico, social o medioambiental, de acuerdo a la funcin del negocio.
Por ejemplo, Cuadro 5.1, se muestra los objetivos de la Empresa Topy Top S.A.
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CUADRO 5.1: LOS OBJETIVOS DE TOPY TOP S.A.
Definicin: Indicador
Lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas de vestir, con altos niveles de rentabilidad. Incrementar nuestra especializacin en la confeccin de estilos de alto valor agregado, para la produccin de exportacin, con altos estndares de calidad. Mejoramiento continuo de nuestros procesos de produccin y administrativos, para mejorar la productividad y reducir los costos. Orientar eficientemente la innovacin, el desarrollo de diseos y acabados, hacia el logro de productos de mayor agregado. Desarrollar nuestros recursos humanos, como pieza fundamental del xito de nuestro negocio.
Un aparato destinado a medir o indicar un cambio. Ejemplo: el capital de trabajo de una empresa es un indicador de su liquidez.
Fuente: www.topytop.com.pe
Si analizamos las palabras claves en este ejemplo, podemos notar lo siguiente: Cada objetivo empieza con un verbo: Lograr, mejorar, incrementar, etc. Cada objetivo intenta cambiar, en una manera u otra, un rea funcional de la empresa: ventas, recursos humanos, produccin, costos, etc. Frecuentemente los objetivos refleja los valores de la empresa (innovacin, calidad).
Cada objetivo debe ser solamente una frase.
Aunque no es evidente en este ejemplo, cuando se escribe los objetivos es necesario considerar el perodo de tiempo durante el cual debe lograrlos. Tambin hay que recordar que los objetivos deben relacionarse directamente al cumplimiento de la misin y la visin de la empresa. O sea, si la misin es el punto A y la visin es el punto B, los objetivos representan el vnculo entre los dos: Dnde est la empresa en este momento (la misin)? Dnde quiere estar la empresa (la visin)? Cmo lo hace (los objetivos)?
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Recuerde! La misin de la empresa es su propsito: por qu existe el negocio? La visin es una declaracin de qu va a lograr el negocio en el futuro. Los objetivos son los mtodos de lograr la visin: qu tiene que hacer?
5.6 Prcticaconsultor empresarial

Fernanda es diseadora de ropa y tiene cinco aos de experiencia trabajando como sastre. Recientemente, ella dio a luz a su primer hijo y por la duracin de su embarazo, ella not que era difcil de encontrar ropa de moda y cmoda. Para aprovechar esta oportunidad, decidi abrir una tienda Nuevas luces que vende exclusivamente ropa de maternidad diseada por ella misma que se caracteriza por su alta calidad, telas suaves y flexibles, tejidos de alpaca y diseos clsicos. Quiere que sus clientes, aunque embarazadas, se sientan bellas a pesar de los cambios en sus cuerpos. Como un valor agregado, ella ofrecer a sus clientes una experiencia de compra e invitar especialistas y expertos en varios temas de maternidad, nutricin y embarazo para dar charlas en la tienda; de esta manera, va a crear un ambiente abrigador para nuevas mamas nerviosas. La primera tienda estar ubicada en el centro comercial, El Quinde, de Cajamarca; sin embargo, dentro de tres aos ella quisiera alcanzar mercados nacionales a travs de tiendas en todas las ciudades grandes y acuerdos con tiendas de departamento como Sagafalabella. Aunque ella tiene el apoyo financiero de su esposo y familia, todava falta un monto de s/. 4,000. Por ende, va a elaborar un plan de negocios para que pueda presentar su idea ante varios inversionistas interesados. El primer paso de articular el plan es desarrollar la misin, visin y los objetivos de la empresa y ella te ha pedido tu apoyo. Desarrollar la misin, visin y los objetivos de Nuevas luces.

Indicador Misin Objetivos Valores Visin Valores
5.8 Referencias
AurAndina S.A.C. (Wawasana). (2005). Misin y visin. Colocado el 10 de junio 2007 de http://www.wawasana.com.pe. Cenfrocaf. (2005). Misin y visin. Colocado el 10 de junio 2007 de http://www.centrocafe.com.pe Ottone, E.A. y Edmark, T. (2006). Un buen nombre. Colocado el 23 de mayo 2007 de http://www.soyentrepreneur.com. Topy Top S.A. Objetivos. Colocado el 11 de junio de 2007 de www.topytop.com.pe.
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Captulo 6.0: Estructura organizacional

Al finalizar este captulo, t debes ser capaz de: Describir las reas funcionales y las responsabilidades involucradas con cada uno. Disear la estructura organizacional de su empresa a travs de un organigrama. Articular las responsabilidades y el trabajo de cada persona en su empresa productividad se ha perdido por falta de organizacin? Cuando la estructura de la empresa no est definida, es como que no existiera las reglas del juego. En este captulo, explicamos cuales son las reas funcionales de cualquier empresa y cmo definir las responsabilidades asociadas con cada rea; describimos qu es un organigrama y cmo puede afectar el flujo de comunicacin y poder; y finalmente presentamos los recursos humanos y algunas estrategias para manejarlos.
En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Laurence Johnston Peter
6.2 Introduccin
La mayora de presidentes y directores estn de acuerdo que su activo ms valioso no es una mquina, edificio o marca, sino sus empleados. La estructura organizacional se define cmo interacta y responsabiliza cada persona que trabaja dentro de la empresa. Una estructura organizacional bien definida significa que cada persona entiende cuales son sus responsabilidades claves, cmo debe interactuar con sus compaeros y cuales son las consecuencias para trabajo no hecho o mal hecho. Cuando estas normas estn entendidas, pueden aumentar la eficacia de operaciones, minimizar conflictos y mejorar la moral y lealtad. Por otro lado, cuntos conflictos han sucedido a causa de un mal entendimiento de responsabilidades de trabajo? Cunto tiempo y
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6.3 reas funcionales

Cualquier negocio, independientemente del tipo (acopiador, exportador, transportador, etc.), tiene que cumplir con ciertas funciones. Por ejemplo, para sobrevivir y generar ingresos, todos los negocios tienen que vender. Todos tienen que producir algo puede ser un bien o servicio. Estas funciones se llaman reas funcionales. Un rea funcional es la agrupacin de funciones y responsabilidades que requieren ser atendidas, de conocimientos y habilidades afines. Existen cuatro funciones bsicas que se deben realizar: Administracin y finanzas Produccin Marketing y ventas Recursos humanos
personas que venden, etc. En MYPEs con frecuencia la gente es ms generalista, o sea cumple con varias funciones. Por ejemplo: El presidente de una empresa se responsabiliza de las ventas y el plan de inversin, su esposa es la administradora y sus hijos trabajan en el proceso productivo. Administracin La administracin de una empresa incluye el procesamiento y control de la informacin que fluye dentro y fuera de la organizacin. La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador. En la mayora de cargos hay un elemento de administracin. Por ejemplo: el Gerente de Marketing tiene que preparar informes de venta mensuales. Normalmente responsabilidades administrativas son: Planeamiento a lo largo y corto plazo Gestionar, organizar y reproducir archivos Mantener los documentos legales Controlar la comunicacin interna
En organizaciones grandes, normalmente se responsabiliza una persona o ms en cada funcin. O sea, los empleados de empresas grandes son los ms especialistas. Por ejemplo, en el departamento de marketing sera una persona que disea materiales promocionales y comunicativos, una persona que analiza e investiga el mercado, varias
Derecha:
No le importa si es una empresa maquinizada o artesanal, cualquier negocio tiene los cinco reas funcionales.
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Coordinar reuniones Preparar informes y reportes Apoyar con la preparacin de presupuestos y contabilidad bsica
Recuerde!
C a r g o s : Administradores(as), recepcionistas, secretarias, etc.

Finanzas
En su plan de negocios, hay que identificar los cargos de todos los empleados de su negocio n o solamente los cargos de la gerencia.
El propsito de finanzas es maximizar el valor para los accionistas y propietarios de la empresa. Las responsabilidades depende mucho del tamao de la empresa (por ejemplo: una microempresa probablemente no va a necesitar a alguien para manejar los dividendos y controlar acciones) pero generalmente son: Mantener las cuentas y los libros del negocio Desarrollar un plan de inversin (corto y largo plazo) Asegurar la liquidez de la empresa Buscar financiamiento alternativo e inversionistas Controlar el flujo de caja Desarrollar polticas para gestionar los recursos de la empresa
directa o indirectamente con el trabajo. (Pinales et al., Monografas). Las funciones de un departamento (o profesional) de recursos humanos son: Disear nuevos cargos Contratar nuevos empleados Contratar consultores Gestionar sueldos y beneficios Gestionar reclamos internos Manejar conflictos entre empleados Coordinar eventos especiales internos Promover los ascensos
C a r g o s : Gerente de finanzas, contador, contador asistente, tesorero, etc.

Recursos humanos
C a r g o s : Gerente de recursos humanos, consultor de sueldos y beneficios, coordinador de eventos especiales, etc.
Produccin
La administracin de r e c u r s o s humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
La funcin de produccin involucra la toma de decisiones y control de procesos acerca de la transformacin de insumos (energa, materiales, mano de obra, capital, informacin) en el bien o servicio final. Las
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Recuerde!
responsabilidades del rea de produccin son: Fijar estndares de calidad y manejar inspecciones Seleccin de equipos y maquinarias Gestionar la fuerza de trabajo Disear y supervisar el proceso de fabricar el producto o brindar el servicio Fijar el nivel de inventarios y disear el control y almacn de inventarios
Cuando se contrata un nuevo(a) empleado(a) , hay que tomar en cuenta la equidad de gnero.
Cargos: Gerente de logstica, gerente de produccin, gerente de operaciones, supervisor de operaciones, controlador de calidad, obrero, etc.
Marketing y ventas
Todo lo que es el marketing tiene que ver con satisfacer las necesidades de ciertos grupos de clientes, convencerles a comprar el producto o servicio y generar una ganancia o utilidad para la empresa. Las responsabilidades bsicas de marketing son: Identificar grupos de clientes con necesidades no satisfechas Desarrollar productos y servicios para satisfacerlos Establecer una marca y posicionar los productos Desarrollar materiales promocionales y comunicativos Mantener una cartera de clientes Brindar servicios post-venta Gestionar reclamos y quejas
representante de ventas, representante del servicio al cliente, etc.
6.4 Organigrama
Un organigrama es una herramienta grfica que le permite visualizar las relaciones de supervisin y dependencia que existen dentro de la empresa. Organigrama alto Cuando una empresa tiene un organigrama alto, o sea con muchos niveles, eso significa una jerarqua fuerte. Tpicamente, estas empresas son burocrticas y grandes con el poder centralizado en la gerencia. A causa de su tamao y dificultades asociadas de comunicacin, estas empresas lo encuentran difcil adaptarse a los cambios del mercado en el mbito de globalizacin. Figura 6.1 representa un ejemplo de un organigrama alto.
Cargos: Gerente de ventas, gerente de marketing, supervisor de ventas, dirigente de comunicaciones,

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FIGURA 6.1: ORGANIGRAMA ALTO
Mesa directiva?
Una mesa directiva es un grupo de individuos elegidos por los a las accionistas de la empresa para guiarla y tener la ltima palabra en cuanto a decisiones importantes.
Organigrama llano
Una empresa con una estructura llana significa menos niveles de supervisin y la descentralizacin de poder que le permite la toma rpida de decisiones por los gerentes y empleados. Muchas veces, los gerentes son mejor informados sobre lo que est pasando en sus mercados, tiendas, fabricas, terrenos, etc. porque la
comunicacin fluye ms fcilmente por los diferentes niveles de la organizacin. Sin embargo, un organigrama llano implica un cierto nivel de confianza entre los gerentes y empleados. Si esta confianza no est, la estructura falla. Figura 6.2 muestra un organigrama llano.
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Cul estructura es la mejor para mi empresa?
FIGURA 6.2: ORGANIGRAMA LLANO
Un organigrama llano representa la mejor manera de organizar tu microempresa porque le permite ms flexibilidad y flujo de comunicacin. No obstante, se requiere que la gerencia tenga confianza en sus subordinados, especialmente en cuanto a la toma de decisiones.
6.5 Articulando los cargos

La mayora de nuevas iniciativas no son el trabajo de slo una persona, sino un trabajo en grupo. Como ya hemos mencionado, el buen diseo y articulacin de las responsabilidades de cada miembro del grupo es extremadamente importante para lograr un funcionamiento eficaz del negocio y evitar conflictos. En este documento presentamos un formato general para ayudarle a desarrollar las responsabilidades de cada cargo de su empresa. Este formato se puede dividir en cinco partes: el ttulo del cargo; el supervisor (o sea, a quin(es) es responsable); la responsabilidad general; las responsabilidades especificas; el perodo del contrato; y calificaciones. Parte I: El ttulo del cargo En las descripciones de reas funcionales hemos dado algunos ejemplos de cmo nombrar un cargo;
sin embargo, este es completamente dependiente de cmo se decide a estructurar la empresa. Por ejemplo, ciertas organizaciones tienen directores ejecutivos, mientras otras tienen presidentes. Lo importante es que el ttulo del cargo refleja el trabajo que cumple la persona. Parte II: Supervisor Cada persona debe ser responsable a otra persona o grupo de personas. Un sistema de supervisin (eficaz) puede aumentar la transparencia y ayudar a asegurar buenos resultados. Por ejemplo en el ejemplo anterior del organigrama llano, podemos notar el tcnico reporta al gerente de operaciones, quien reporta al presidente, quien reporta a la mesa directiva. Parte III: Responsabilidad general Es una frase que resume los trabajos del cargo. Por ejemplo: La recepcionista administra la comunicacin interna y externa, apoya a la contadora y gestiona provisiones administrativas. Nota que la frase de
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responsabilidad general es casi la misin profesional de la persona, o sea es su propsito. Parte IV: Perodo de contrato Es muy til elaborar un contrato entre contrapartes y socios, especialmente si no vienen de la misma familia. Este contrato indica lo que pasa al negocio si por ejemplo, un socio decide retirarse de la empresa o no cumple con sus compromisos. Cualquier contrato tiene un perodo fijo normalmente un contrato de trabajo tiene un perodo de seis meses a tres aos. Casi nunca tiene ms que cinco aos porque las circunstancias,
deseos y necesidades de personas cambian. Parte V: Calificaciones Esta seccin indica cuales son los requisitos con los que una persona debe cumplir para desempear el cargo. Por ejemplo, un contador hoy en da debe tener experiencia con ciertos programas tales como Quick Books y Microsoft Excel. Cuadro 6.1 es un modelo que se puede utilizar para describir los cargos en la empresa.
CUADRO 6.1: MODELO, DESCRIPCIN DE CARGO

Cargo: rea funcional: Supervisor: Responsabilidad general:
reas de responsabilidad claves:
Calificaciones:
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Plan de negocios:
6.6 Prctica describiendo cargos

Liliana es la Presidenta de una empresa exportadora de artesana Expresiones campestres, que compra y vende artesana de cermica, piedra, madera, tejidos, lana de alpaca, etc. Parte de su misin es comprar a precios justos de sus artesanos y promover la cultura e identidad peruana. Ya tiene varios empleados tales como una contadora, un representante de ventas en Lima y una administradora que compra de las asociaciones artesanales por todo el pas. En los ltimos dos aos el crecimiento de la empresa ha sido fuerte, especialmente en los Estados Unidos, pero ahora Liliana quiere desarrollar nuevos mercados en Europa, Asia y Amrica Latina. Despus de hablar con el resto del equipo, ella decidi contratar un especialista de marketing. Aunque no sabe exactamente cules sern las responsabilidades de esta persona, ha hecho una lista breve con algunas ideas: Desarrollar y mantener una pgina web que permita ventas online Crear una marca y posicionarse en el mercado Establecer contactos en nuevos mercados en la Unin Europea y el Sureste de Asia. Aliarse con ONGs y agencias que promueven el comercio justo Aumentar ventas internacionales 20% Preparar todos las materiales promocionales y comunicativos del negocio
La estructura organizacional se toca en partes del plan de negocios: brevemente (3 a 4 frases) en la descripcin de la empresa y en ms detalle en el plan operativo. Es importante considerar todos los cargos de la empleada de limpieza al presidente.
1) Articular una frase que resuma la responsabilidad general de esta persona; e 2) indicar 6 calificaciones que debe tener un postulante para desempear exitosamente el cargo.

Administracin y finanzas rea funcional Estructura organizacional Marketing Produccin Recursos humanos
6.8 Referencias
Pinales, K. et al. (1997). Administracin de Recursos Humanos. Colocado el 2 de agosto 2007 de http://www.monografias.com/trabajos14/adm-recursos/admrecursos.shtml.
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Captulo 7.0: Formalizacin

Al finalizar este captulo, el participante debe ser capaz de: Describir las formalizarse. ventajas de activos de cualquier empresa que no paga los impuestos; etc., etc. Afortunadamente, el proceso de formalizacin consiste en una serie de pasos, los cuales son bastantes fciles de seguir, despus de entender ciertos conceptos: Qu es una persona natural? qu es una persona jurdica? Cules son los diferentes tipos de sociedades? Cul es la mejor opcin para mi empresa? Este captulo se inicia con una breve discusin alrededor lo que significa formalizacin y cu les son los beneficios de formalizarse. Despus se analiza las varias maneras de hacerlo y los beneficios asociados con cada una. Ya entendiendo los conceptos bsicos, se resume los pasos necesarios que se sigue para llevar a cabo el proceso.
El horizonte de nuestros sueos est en nuestras ideas. Slo para formalizar los nuevos sueos tenemos que idealizar nuestras ideas.
Annimo
Explicar las dos maneras principales de constituir una empresa. Detallar la documentacin que se necesita para formalizarse. Citar los pasos que hay que seguir para formalizarse.
7.2 Introduccin
En el Captulo 1.0: La MYPE vimos que el MINTRA sostiene 89.76% de micro y pequea empresas son informales, o sea no formalizadas. Las razones para no formalizarse son numerosas no s cmo formalizar mi empresa, cuesta demasiado, no quiero pagar tributos, el proceso es muy largo, etc., etc. Lo cierto que algunas de estos reclamos son vlidos; sin embargo, al formalizarse puede ser muy ventajoso para el emprendedor que tiene una visin empresarial de crecimiento a largo plazo. Por ejemplo: ningu na institucin bancaria prestara fondos a una empresa informal; en el caso de la bancarrota, el fundador sera completamente responsable por las deudas acumuladas de la empresa; la SUNAT tiene el derecho a embargar los
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Normatividad:
Ley Marco de Licencia de Funcionamiento No. 28976 Ley General de Sociedades No. 26887 Ley de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada No. 216121 Ley General del Sistema Concursal No. 28709
7.3 Formalizacin?
Formalizacin es un proceso durante el cual se presenta una serie de documentos y trmites ante distintos organismos estatales y municipales con el fin de constituirse la empresa legalmente. A pesar de los costos de formalizarse (y la necesidad de pagar tributos despus de legalizar), este proceso trae ciertas ventajas: La empresa no se expone a la clausura del negocio y la aplicacin de multas si la municipalidad descubre que est operando ilegalmente. Falta de formalizacin inhibe el acceso a la banca privada para solicitar cualquier tipo de crdito. No se puede recuperar IGV. No se puede emitir Facturas ni Boletas, reduciendo el nmero y la calidad de los posibles clientes.
7.4 Formas de constituir la empresa

Existen dos maneras de constituir una empresa: como persona natural o persona jurdica.
Persona natural
Persona natural significa constituir la empresa como individuo capaz de adquirir derechos, deberes y obligaciones. En este caso, el fundador es la empresa y totalmente responsable por su manejo. De este modelo, se encuentra ciertas ventajas, principalmente: La creacin y liquidacin de la empresa son sencillas. El control y administracin de la empresa dependen nica y exclusivamente de la persona natural.
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Persona jurdica significa una empresa que est constituida por una o varias personas naturales o jurdicas que desean realizar negocios formalmente. A diferencia de una persona natural, una persona jurdica no tiene una existencia fsica, solamente una existencia legal. Las ventajas de constituirse como persona jurdica son: Su responsabilidad ante terceros se encuentra limitada a la sociedad, es decir, a la empresa. Pueden participar en concursos pblicos y adjudicaciones como proveedores de bienes y servicios. Pueden realizar negocios con otras personas jurdicas del
pas y del extranjero. Tienen mayor facilidad para obtener crditos y pueden ampliar su negocio incrementando su capital, abriendo locales comerciales o realizando exportaciones.
Recuerde!
Antes de embarcar en el proceso de formalizacin, necesitas su DNI!
Las normas regulatorias a las que se encuentra sometida son mnimas
Sin embargo, las desventajas de constituirse en esta forma pueden ser graves: La responsabilidad es ilimitada, o sea si existen obligaciones pendientes y si los recursos del negocio no son suficientes para cubrirlas, responde la persona natural con todo su patrimonio. Si esta persona es casada, el patrimonio de la sociedad es conyugal, es decir, pertenece al esposo y la esposa. El capital de la empresa se encuentra limitado a las disponibilidades de la natural. Consecuentemente, el crecimiento y las posibilidades de obtener crditos resultan restringidos.
Como persona jurdica, la empresa puede operar bajo un a de l a s siguientes modalidades:
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.) Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.) Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.) Sociedad Annima (S.A.)
Cualquier impedimento de la persona afecta directamente al negocio, y puede incluso interrumpir sus operaciones.
Persona jurdica
El Cuadro 7.1 presenta estas cuatro modalidades. 47
Modalid ad
Forma Individual Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L) Sociedad comercial de responsabilidad limitada (S.R.L)
Formas colectivas o sociales Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.) Sociedad Annima (S.A.)

Caractersticas
Denominaci n
Organizacin de la empresa
Es una persona jurdica de derecho privado. Constituida por la voluntad de una sola persona (voluntad unipersonal). El capital de la empresa deber estar ntegramente suscrito y pagado al momento de constituirse la empresa. La empresa tiene patrimonio propio (conjunto de bienes a su nombre), que es distinto al patrimonio del titular o dueo. La responsabilidad de la empresa est limitada a su patrimonio. El titular del negocio no responde personalmente por las obligaciones de la empresa. El titular ser solidariamente responsable con el gerente de los actos infractorios de la ley practicados por su gerente. Siempre que consten en el libro de actas y no hayan sido anulados. En los dems casos, la responsabilidad del titular y del gerente ser personal. Las acciones legales contra las infracciones del gerente prescriben a los dos aos a partir de la comisin del acto que les dio lugar. La empresa adoptar una denominacin que le permita individualizarla, seguida de la indicacin Limitada o acompaada de sus siglas: E.I.R.L. Ej. Paz Soldn Pisco Per E.I.R.L. El titular, es el rgano mximo de la empresa que tiene a su cargo la decisin de los bienes y actividades. La gerencia, es designada por el titular, tiene a su cargo la administracin y representacin de la empresa. El titular puede asumir el cargo de gerente, en cuyo caso asumir las facultades, deberes y responsabilidades de ambos cargos y se le denominar: Titular gerente.
Requiere de un mnimo de dos socios y no puede exceder de veinte socios. Los socios tienen preferencia para la adquisicin de las aportaciones. El Capital Social est integrado por las aportaciones de los socios. Al constituirse la sociedad, el capital debe estar pagado en no menos del 25% de cada participacin. Asimismo, debe estar depositado en una entidad bancaria o financiera del sistema financiero nacional a nombre de la sociedad. La responsabilidad de los socios se encuentra delimitada por el aporte efectuado, es decir, no responden personalmente o con su patrimonio por las deudas u obligaciones de la empresa. La voluntad de los socios que representen la mayora del capital social regir la vida de la sociedad. El estatuto determina la forma y manera como se expresa la voluntad de los socios pudiendo establecer cualquier medio que garantice su autenticidad. .
El nmero de accionistas no puede ser menor de dos y como mximo tendr 20 accionistas. Se impone el derecho de adquisicin preferente por los socios, salvo que el estatuto disponga lo contrario. Se constituye por los fundadores al momento de otorgarse la escritura pblica que contiene el pacto social y el estatuto, en cuyo caso suscriben ntegramente las acciones. El Capital Social est representado por acciones nominativas y se conforma con los aportes (en bienes y/o en efectivo) de los socios, quienes no responden personalmente por las deudas sociales. Es una persona jurdica de Responsabilidad Limitada. No puede inscribir sus acciones en el Registro Pblico del Mercado de Valores. Surge como reemplazo de la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada S.R.L. La denominacin adoptada debe incluir la indicacin Sociedad Anmina Cerrada o estar acompaada de su abreviatura: S.A.C. Ej. Paz Soldn Pisco Per S.A.C. Junta General de Accionistas, es el rgano supremo de la sociedad. Est integrada por el total de socios que conforman la empresa. Gerente, es la persona en quien recae la representacin legal y de gestin de la sociedad. El gerente convoca a la junta de accionistas. Subgerente, reemplaza al gerente en caso de ausencia. Directorio, el nombramiento de un directorio por la junta (ver S.A.C.)
Conformada por un nmero mnimo de 2 accionistas, no tiene un nmero mximo de accionistas. Es la modalidad ordinaria y la ms tradicional. Su nacimiento es voluntario (usualmente surge de la voluntad de los futuros socios). Como excepcin, su nacimiento puede ser legal, puesto que hay casos en que la ley impone el modelo de la Sociedad Annima, no pudiendo optarse por otro (por ejemplo, para la constitucin de bancos y sociedades agentes de bolsa). Es una sociedad de capitales, con responsabilidad limitada, en la que el Capital Social se encuentra representado por ttulos valores negociables. Posee un mecanismo jurdico propio y dinmico orientado a separar la propiedad de la administracin. Puede inscribir sus acciones en el Registro Pblico del Mercado de Valores.
La sociedad adoptar una denominacin seguida de la indicacin Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada o de su abreviatura: S.R.L. Ej. Paz Soldn Pisco Per S.R.L. Junta General de Socios, representa a todos los socios de la empresa. (Es el rgano mximo de la empresa). Gerente, es el encargado de la administracin y representacin de la sociedad. Subgerente, reemplaza al gerente en cado de ausencia.
La Sociedad Annima puede adoptar cualquier denominacin con la indicacin Sociedad Annima o las siglas S.A. Ej. Paz Soldn Pisco Per Sociedad Annima. Junta General de Accionistas, es el rgano supremo de la sociedad, est integrado por el total de accionistas. Su actividad se encuentra limitada por el estatuto. Directorio, rgano colegiado de existencia necesaria y obligatoria. Este rgano es elegido por el Junta General de Accionistas, conformada por un mnimo de 3 personas. Gerente, es nombrado por el directorio. Es el representante legal y administrativo de la empresa.
7.5 Pasos para formalizar una empresa

Los pasos dependen de cmo ha escogido constituirse la empresa: como persona natural o jurdica. Si deciden constituirse como persona jurdica, hay que seguir los pasos del. 1 al 8. Si deciden constituirse como persona natural, solamente hay que cumplir con los pasos del 4 la 8.
Paso 1: Elaborar la Minuta de Constitucin
Copia del DNI. Hay que presentar copias de los DNIs de cada socio, copias de los DNIs del los cnyuges de los socios casados y en el caso de socio extranjero, una copia de su carnet de extranjera. Descripcin de la actividad econmica. Capital de la empresa. Debe indicar los aportes (dinerarios y no dinerarios) de cada socio. Estatuto. El estatuto regir a la empresa (rgimen del directorio, la gerencia, la junta general, los deberes y derechos de los socios o accionistas, etc.)
Una Minuta de Constitucin es el documento privado, elaborado y firmado por un abogado, que contiene el acto o contrato (constitucin de la empresa) que debe presentar ante un notario para su elevacin a escritura pblica (MINTRA, Gua de Constitucin y Formalizacin de Empresas, p. 15) Requisitos: La reserva del nombre en los registros pblicos.
Paso 2: Elaborar la Escritura Pblica
La Escritura Pblica es todo documento matriz incorporado al protocolo notarial, autorizado por el notario. Sirve para darle formalidad a la minut a y, posteriormente, presentarla en Registros Pblicos para
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Derecha:
Asegurar los derechos laborales de sus empleados es parte de su responsabilidad como emprendedor y empleador.
su inscripcin. (MINTRA, Gua de Constitucin y Formalizacin de Empresas, p. 21) Requisitos: la Minuta de Constitucin y pago de los derechos notariales.
Paso 3: Inscribirse en el Registro de Personas Jurdicas
Comprobante de depsito por el pago de derechos registrales.
Los requisitos para el Registro de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada: Formato de solicitud de inscripcin debidamente llenado y suscrito. Copia del representante. DNI del
Hay dos tipos distintos de Registro de Personas Jurdicas empresariales: Registro de Sociedades: S.A., S.A.C., S.R.L. Registro de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada.
Escritura Pblica otorgada personalmente por el titular. Comprobante de depsito por el pago de derechos registrales.
Los requisitos para el Registro de Sociedades: Formato de solicitud de inscripcin debidamente llenado y suscrito. Copia del DNI del representante. La Escritura Pblica que contenga el Pacto Social y el Estatuto.
Paso 4: Inscribirse en el Registro nico de Contribuyentes (RUC) SUNAT
El RUC es un registro que contiene informacin del contribuyente. Por ejemplo, mis datos de identificacin, mis actividades econmicas, mi domicilio fiscal as como los tributos a
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La partida registral certificada por los Registros Pblicos.
Pgina web til:
SUNAT www.sunat.gob.pe
Paso 5: Autorizar las Planillas de Pago
Despus de inscribirse en la SUNAT, se debe llevar las planillas de pago a la Autoridad Administrativa de Trabajo AAT para autorizacin. Las planillas de pago son un registro contable que muestra la relacin laboral del trabajador con la empresa, su remuneracin y los dems beneficios que se le paga. los que me encuentro afecto, entre otros datos. Este registro se encuentra a cargo de la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria SUNAT, entidad que tiene por finalidad administrar, fiscalizar y recaudar los tributos [] La SUNAT me identifica como contribuyente otorgndome, de manera inmediata, un nmero de RUC, que consta de once (11) dgitos. (MINTRA, p. 31). Requisitos para inscribirse como Persona Natural: Exhibir el original y presentar fotocopia del DNI. Recibo de luz, agua, telefona fija o televisin por cable, etc.
Paso 6: Conseguir autorizaciones y/o permisos especiales de otros sectores
Las autorizaciones y/o registros especiales son permisos o requisitos que me pide la autoridad competente, segn el rea de especializacin de mi negocio, para garantizar que mis prcticas sean compatibles con el inters colectivo y la calidad de vida ciudadana. Para ese fin, si mis actividades estn relacionadas con la salud, salud ambiental, educacin, alimentacin, agricultura, comercio exterior, turismo, explotacin minera, uso de la energa, seguridad, propiedad intelectual, entre otras reas, debo observar ciertas normas. (MINTRA, p. 79) Eso requiere una investigacin por el emprendedor para saber cuales normas se aplican a su empresa.
Paso 7: Obtener la Licencia de Funcionamiento
Requisitos para inscribir como Persona Jurdica: DNI del representante legal. Recibo de luz, agua, telefona fija o televisin por cable, etc.
La l i c e n c i a municipal de funcionamiento es la autorizacin que me otorga la municipalidad para el desarrollo de actividades econmicas (comerciales, industriales o de prestacin de servicios profesionales)
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en su jurisdiccin, ya sea como persona natural o jurdica, entes colectivos, nacionales o extranjeros (MINTRA, p. 133). Requisitos: Solicitud de Licencia de Funcionamiento con carcter de declaracin jurada Vigencia de poder representante legal. del
Instituto Nacional de Cultura.

Paso 8: Legalizar los libros contables
Declaracin Jurada de Observancia de Condiciones de Seguridad o Inspeccin Tcnica de Seguridad en Defensa Civil de Detalle o Multidisciplinaria. Copia simple de ttulo profesional en el caso de servicios relacionados con la salud. Copia simple de autorizacin sectorial. la
La legalizacin es la constancia, puesta por un notario, en la primera hoja til del libro contable. Si uso registros por medio computarizado, esta constancia debe estar en la primera hoja suelta. La constancia asigna un nmero y contiene el nombre o la denominacin de la razn social, el objeto del libro, el nmero de folios, el da y el lugar en que se otorga, y el sello y firma del notario (o juez de paz si no hay notario en el lugar). Adems cada hoja, debidamente foliada (o sea, numerada en forma consecutiva) debe contar con el sello del notario o juez de paz, de ser el caso (MINTRA, p. 137).
Copia simple de la autorizacin expedida por el
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Autorizaciones (registros) especiales Empresa de Responsabilidad Limitada Escritura pblica Formalizacin Licencia municipal de funcionamiento Minuta de constitucin Persona jurdica Persona natural Planillas de pago RUC Sociedad Annima Sociedad Annima Cerrada Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria
7.7 Referencias
Ministerio de Trabajo y Promocin de Empleo. (2007). Gua de Constitucin y Formalizacin de Empresas. Lima. ProInversin: Agencia de inversin privada Per. (2006). MYPEquea empresa crece: Gua para el desarrollo de la micro y pequea empresa. Colocado el 20 de mayo 2007 de http://www.proinversion.gob.pe. Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria. (2007). Quines somos? Colocado el 25 de noviembre de 2007 de http://www.sunat.gob.pe
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Captulo 8.0: Anlisis de mercado

No es negocio vender hielo a los esquimales.

Al finalizar este captulo, t debes ser capaz de: Armar un estudio de mercado completo, indicando los objetivos, metodologa, fuentes de informacin, etc. Definir el mercado en el que opera su empresa y calcular su tamao. Segmentar su mercado a travs de criterios demogrficos, geogrficos, psicolgicos y conductuales. Identificar nuevas tendencias sociales que podran impactar la empresa. Perfilar los tres tipos de competencia: directa, indirecta y futura.
Annimo
Por ende, un anlisis de mercado es esencialmente un anlisis de sus consumidores, o sea la gente que compra sus productos y servicios. Adems de conocer sus consumidores, muchas empresas usan su anlisis de mercado para investigar quienes son las otras empresas que venden a las mismas personas y cules son los factores sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos. que influyen sus decisiones de compra. Este captulo se inicia con una discusin de los conceptos bsicos tales como el consumidor, el mercado y cmo calcular su tamao y lo que es una tendencia. Luego, se embarca en un anlisis del entorno competitivo con la finalidad de identificar y conocer empresas que venden productos y servicios parecidos. Por fin, se toca la parte ms complejo del anlisis de mercado: la segmentacin y cmo estructurar la investigacin.
8.2 Introduccin
Cuando alguien dice la palabra mercado, en qu piensas? Para muchas personas un mercado es nada ms que un espacio fsico como una tienda, un comercio ambulante o una feria comercial, en el que los vendedores y compradores intercambian bienes y servicios. Sin embargo en comercio, y ms especficamente en el marketing, cuando hablamos de un mercado, la palabra toma otro sentido. Es decir que mercado representa un grupo de consumidores con la misma necesidad o deseo.
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Izquierda:
Histricamente olvidadas, hoy en da mujeres representan un segmento econmico importante.
8.3 Ambiente del mercado

Consumidor? Cliente? Comprador?
persona u organizacin es cliente de su empresa si todava no han comprado sus productos o servicios. Por otro lado, un comprador es un trmino utilizado para significar una persona u organizacin que tiene la capacidad econmica de adquirir. Tpicamente, empresas grandes tienen rea dedicadas completamente a la adquisicin de insumos. A diferencia de un cliente, el comprador no siempre es aquella persona que consume el bien o servicio. Definicin de mercado Ac se define un mercado como un grupo de compradores o consumidores que comparten las mismas necesidades y deseos. Por ejemplo: deportistas que necesitan zapatillas o amas de casa que compran pan. Consistente con esta definicin, la manera en la que cada empresa se define su mercado es diferente. No existe una forma correcta de definirlo y depende mucho de la misin y la gama de productos de la empresa. Por ejemplo: la compaa Coca Cola no ha
Frecuentemente la gente intercambia los trminos consumidor, cliente, o comprador sin pensar en las diferencias entre cada uno. Como los utilizaremos por lo largo de este captulo, es importante que los distingamos. El consumidor es una persona u organizacin que utiliza bienes o servicios proporcionados por el productor o el proveedor de servicios. O en otras palabras, es un agente econmico con una serie de necesidades y deseos, que cuenta con una renta disponible con la que puede satisfacer esas necesidades y deseos a travs de mecanismos de mercado. A diferencia de un consumidor, un cliente no slo consume bienes y/o servicios sino los compra con regularidad de tu empresa. Por ejemplo, no se puede decir que una
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Sugerencia!
No es difcil de identificar una nueva tendencia; slo hay que pensar en los cambios en el mundo alrededor.
definido su mercado, a las personas que compran y toman cola, sino a las personas que compran y toman otras gaseosas, jugos, agua, caf, infusiones, etc. Es decir, que ellos han definido como su mercado, a las personas que tienen la misma necesidad satisfacer su sed. Al mismo tiempo, una empresa que fabrica cosas de cermica podra definir su mercado como personas individuales y empresas que desean y compran artesana de cermica, piedra, madera, cuero y tejidos. Por qu? La razn es que este mercado desea un recuerdo o adorno decorativo.
Tamao de mercado
del mercado es sacar los elementos pequeos: Nmero de consumidores potenciales Cantidad promedia (en unidades de productos) que cada uno compra de un ao Precio de cada unidad de producto
Figura 8.1 muestra la formula ms simple para calcularlo. Es importante recordar que estos nmeros son estimaciones adecuadas y depende mucho de cmo se define el consumidor y el rea geogrfica de sus actividades. Aunque no existe una respuesta incorrecta, todava es importante justificar sus nmeros con estadsticas y observaciones.
Tendencias
Determinar el tamao de mercado, o sea el nmero de consumidores potenciales para su producto y cunto estn dispuestos a gastar, es un importante ejercicio para cualquier empresario. Sin embargo, no existe una manera fcil de calcular ni definirlo. Por qu? La razn es que un mercado no es una cosa tangible, sino una idea y si no puede ver algo, cmo lo mide? Como cualquier problema matemtico, el primer paso para calcular el tamao
Hace poco tiempo la expresin tendencia ha penetrado en nuestro vocabulario cientfico y popular; lo usamos en cuanto a la moda, al mercado de valores, para describir inmigracin pero qu significa? Por lo general, una tendencia se refiere a un cambio estadsticamente mensurable que ocurre en nuestro ambiente.
FIGURA 8.1: FORMULA PARA CALCULAR EL TAMAO DE MERCADO
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O se lo podra definir como una fuerza que impulsa varios aspectos de sociedad en una direccin. En trminos sencillos, existen cinco tipos de tendencias: Culturales: Ej. el rol de la mujer o la comida rpida Econmicas: Ej. el creciente desempleo de jvenes o globalizacin P o l t i c a s : Ej. descentralizacin o promocin de la MYPE Tecnolgicas: Ej. el creciente rol de la Internet en negocios o el uso del celular Socio-geogrficas: Ej. la migracin a la costa
Es importante ser consciente de las nuevas tendencias sociales porque influyen cmo, dnde y qu compran tus consumidores; determinan las marcas que ellos quieren; e impactan las actividades y estrategias de la competencia. Para identificar nuevas tendencias sociales se requiere observar constantemente a sus consumidores, leer (peridicos, revistas, libros, pginas web) y pensar en cmo estos cambios ya estn afectando y van a afectar su negocio. En marketing, cuando identificamos una nueva tendencia es importante darle un nombre. El Cuadro 8.1 muestra algunos ejemplos de cmo se puede definir una tendencia.
Fuentes tiles para encontrar estadsticas:
Cmaras de Comercio Agencias del gobierno local ONGs Ministerio de Agricultura: www.minag.gob.pe Ministerio de Comercio Exterior y Turismo: www.mincetur.gob.p e Ministerio de Economa y Finanzas: www.mef.gob.pe Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI): www.inei.gob.pe
CUADRO 8.1 NUEVAS TENDENCIAS Tendencia Descripcin Un mundo interconectado, da y noche. La Internet, el celular estn invadiendo cada aspecto de nuestras vidas. A veces para empoderar al consumidor, educar nuevas generaciones, acceder a msica, comprar todos tipos de productos, comunicarse con viejos amigos e informarse de eventos actuales. A veces para impulsar la pornografa, promover informacin y datos falsos o aprovecharse de consumidores no alertos. Cmo lo controlamos? Cmo determinamos la manera en la que estas tecnologas impactan nuestras vidas? Qu implica el poder del Internet y la tecnologa para el empresario? No es solamente la mujer, sino lo femenino, o sea todos los roles, estigmas, expectativas y tradiciones relacionados con la mujer. Mujeres tienen maneras diferentes de pensar, interactuar, organizarse y evaluar situaciones; y esas impactan en el qu, cmo, dnde y por qu ellas compran. Con el creciente poder econmico y nivel de educacin de la mujer, es necesario que el empresario piense en cmo alcanzar el mercado femenino. La gente est enojada y frustrada con la burocracia y corrupcin de las instituciones grandes el gobierno, empresas, sistema de salud, etc. y no tiene miedo de vocalizar sus inquietudes. Cmo se afectar tu negocio? Representa una oportunidad de encontrar un nuevo mercado, tal vez uno que est listo de pagar ms por los productos de una empresa que integra la justicia social y proteccin medioambiental dentro de sus operaciones?
La fiebre silicio
Eva-lucin
El ciudadano vigilante
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Recuerde!
Es posible que tengas una idea de negocios muy buena que satisface las necesidades de un grupo de consumidores; no obstante, es importante evaluar la competencia existente para analizar si ellos ya estn satisfaciendo esa misma necesidad.
8.4 El entorno competitivo

El propsito del anlisis del entorno competitivo es: Entender la estructura del entorno competitivo en que opera tu empresa. Valorizar las fortalezas y debilidades de empresas que venden al mismo mercado y desarrollar estrategias que den una ventaja competitiva. Examinar si la competencia est satisfaciendo las necesidades del mercado adecuadamente.
del entorno
Ejemplo B indica una situacin en la que hay dos o tres competidores grandes as como varios competidores medianos y pequeos. Ac un ejemplo es el mercado para la leche. Nestl y Gloria ocupan un porcentaje grande de este mercado; sin embargo, hay una cantidad de medianos y pequeos productores de leche que venden a sus comunidades rurales. Ejemplo C muestra una situacin en la que no existe ningn competidor grande, sino las necesidades del mercado estn satisfechas por pequeos y medianos productores. En este caso, la competencia es tan fuerte que ninguna empresa puede crecer bastante para alcanzar una posicin dominante sobre el mercado. Un buen ejemplo puede ser el mercado para los cuyes en todo el Per no existe una empresa productora de cuyes dominante, aunque hay numerosos productores medianos y pequeos. Ejemplo D muestra un mercado en el que slo hay pequeos productores. En este caso, podra ser que no hay bastante demanda, los mrgenes de ganancia son muy bajos o la competencia es muy fuerte. El mercado para la papa en Cajamarca es un buen ejemplo el margen de ganancia es tan bajo que es muy difcil, para cualquier productor, de crecer y generar ingresos por slo vender papas.
Estructura competitivo
La estructura de un entorno competitivo toma en cuenta el nmero y la fortaleza relativa de las empresas competidoras que ya estn en tu mercado. Figura 8.2 muestra cuatro ejemplos distintos de estructuras de competencia. En cada ejemplo el circulo representa una empresa competidora y su fortaleza respectiva. Ejemplo A indica una situacin en la cual hay solamente dos o tres competidores grandes. En el Per, un buen ejemplo ser Claro y Telefnica. Normalmente la estructura del entorno competitivo es as cuando las barreras de entrada son muy altas. En telecomunicaciones, podra ser que no hay otras empresas porque este tipo de negocio requiere una inversin en infraestructura muy alta; hay dos empresas competidoras fuertes con presupuestos promocionales grandes y no es fcil de cambiar su nmero de telfono a un competidor.
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La c o m p e t e n c i a es un estado dinmico entre vendedores de los mismos o similares productos al mismo mercado. El cmo define su competencia, impactar directamente, en el como fije sus precios y desarrolle sus estrategias, etc. Cuando identifique a los competidores, hay que examinar tres tipos diferentes: directos, indirectos y potenciales. Competidores directos: Venden el mismo producto o servicio. Ejemplo: Coca Cola y Pepsi.
Competidores indirectos: Venden productos o servicios en su mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir, sus productos satisfacen la misma necesidad o deseo pero son sustitutos. Ejemplo: aerolneas y operadores de omnibuses. Competidores potenciales o futuros: Todava no venden en su mercado, pero puede ser una empresa nueva o una empresa establecida, que est incrementando su mercado. Puede ser directo o indirecto.
FIGURA 8.2: ESTRUCTURAS DE LA COMPETENCIA EN EL MERCADO
Izquierda:
Cada circulo representa el tamao y la fortaleza relativa de una empresa.
CUADRO 8.2: EJEMPLOS, COMPETENCIA

Competencia Indirecta Cabina de Internet Pelcula, libro, teatro Pastillas de dieta, cirujana cosmtica
Producto Locutorio Cable Gimnasio
Directa Celular, lnea fija Satlite Maquinas y pesos de casa
Futuro o potencial Black Berry, PDA Internet Spa
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Analizando la competencia
Paso 1: Definir su mercado Si has definido bien tu mercado, ser mucho ms fcil de identificar su competencia. Se empieza recopilando una lista general de cualquier empresa que compite en el mismo mercado. Paso 2: Determinar criterios por los cuales se analizar su competencia Es importante seleccionar los criterios esenciales que determinan el xito en su mercado. Algunos criterios que podras usar son: Historia y antecedentes: la ubicacin estratgica, empleados claves, procesos organizacionales, etc. Productos: la marca y posicionamiento, calidad, servicios asociados, etc.
Marketing: la mezcla promocional, precios y descuentos, segmentos principales, etc.
Paso 3: Crear perfiles de las empresas competidoras identificadas De la lista recopilada, selecciona 3 a 5 competidores directos, 2 a 3 competidores indirectos y 1 a 2 competidores futuros o potenciales y crear un perfil de cada uno. Cuadro 8.3 es un ejemplo de cmo crear un perfil de un competidor.
Derecha:
Al nivel mundial y nacional, el cultivo de maz es muy competitivo; por ende antes de sembrar un cultivo as, tienes que investigar los precios, la demanda y la competencia.
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CUADRO 8.3: PERFIL COMPETIDOR

Competidor: Antecedentes e historia Ubicacin de oficinas, fabricas, terrenos, locales Anota todos los lugares en los que tiene operaciones. Direcciones especficas. Distritos, regiones, provincias, ciudades
Fundadores
Empleados claves
# de empleados
Pgina web
Estructura organizacional Jerarqua horizontal o vertical. Centralizado o descentralizado. Familiares o contrapartes.
Nombres, puestos, ttulos, responsabilidades.
Nombres, puestos, ttulos, responsabilidades..
El tamao de la organizacin.
Su propsito (informativo, promocin, ventas, etc.) Diseo.
Productos Fortalezas & debilidades Innovaciones. Calidad. Diseo Profesionalidad (etiqueta, envase, etc.)
Servicios asociados Garanta. Instalacin. Ayuda tcnica.
Marca Nivel de reconocimiento en el mercado. Lealtad de consumidores a la marca.
Marketing Segmentos del mercado La mezcla promocional Temas de sus advertencias Son bien dirigidos a sus clientes. Creatividad. Emociones. Cadenas de distribucin Directos (tiendas propias, Internet, mercado, restaurantes) Indirectos (acopiadores, etc.) Precios y descuentos Cobertura geogrfica
Nmero de segmentos que sirve. Descripcin de segmentos.
Cul herramienta: radio, TV, materiales escritos, por la boca a boca, etc.
Precios ms altos o bajos Usan descuentos para atraer consumidores
Internacional, nacional, regional Exportadores, intermediarios, etc.
Derecha:
A veces en el marketing, es muy fcil de olvidar sobre las necesidades de ciertos segmentos. En este caso, el segmento de nios no tiene el poder econmico de comprar; sin embargo, s tiene el poder de influir a aquellas personas que compran, o sea sus padres.
8.5 Segmentando el mercado

Aunque los consumidores que pertenecen al mismo mercado pueden tener necesidades o deseos similares, eso no significa que todos los consumidores dentro de este mercado son homogneos. Segn Romero et al.: Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado, con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de ste. La segmentacin toma como punto de partida, el reconocimiento de que el mercado es heterogneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. As pues, la segmentacin implica un proceso de diferenciacin de las necesidades dentro de un mercado (Ricoveri Marketing). Si volvemos al ejemplo del productor de artesana de cermica, podemos segmentar sus consumidores en varias categoras (o segmentos). Ejemplo: turistas locales, turistas internacionales, bodegas minoristas de artesana, distribuidores mayoristas de artesana, empresas de arquitectura y diseo, etc. Aunque un turista local y un decorador de interiores desean la misma cosa una artesana de cermica el tipo y calidad de cermica que ellos buscan, seran muy diferentes. Los beneficios segmentacin de la
Permite la identificacin de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el diseo ms eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas. La empresa crea una oferta de producto o servicio ms afinada y pone el precio apropiado para el pblico objetivo. La seleccin de canales de distribucin y de comunicacin se facilita mucho. Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva.
Pasos de segmentacin
Paso 1: Analizar las necesidades del mercado Se examina el mercado para determinar las necesidades especificas no satisfechas por las ofertas actuales de la competencia. Se establece cules necesidades podran ser reconocidas por su empresa y
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recoge los datos sobre los atributos del segmento. Paso 2: Analizar los datos de cada segmento Se analiza los datos para construir los segmentos que comparten un requerimiento particular y que los distingue de los dems del mercado. Paso 3: Preparar perfiles de cada segmento Se prepara perfiles de cada segmento y se nombra a cada segmento con base de su caracterstica dominante.
Tipos de segmentacin
en su ubicacin. Posee caractersticas mensurables y accesibles. Segmentacin demogrfica: se utiliza con mucha frecuencia y est muy relacionada con la demanda y es relativamente fcil de medir. Entre las caractersticas demogrficas ms conocidas estn: la edad, el gnero, el ingreso y la escolaridad. Segmentacin psicolgica: Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de las personas. Utilizando dimensiones de personalidad, caractersticas de estilo de vida y valores. Segmentacin segn comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.
Recuerde!
Cuando empiezas a segmentar tu mercado, no es necesario considerar cada criterio que hemos mencionado ac; sino los criterios que utilizas, depender mucho de cmo defines tus consumidores.
Hay dos tcnicas diferentes para segmentar tu mercado: de consumidores individuales y de organizaciones. Es importante distinguir entre las dos porque la manera en que consumidores individuales y organizaciones compran es muy distinto.
Segmentando grupos consumidores individuales: de
Segmentacin geogrfica: subdivisin de mercado con base
Cuadro 8.4 muestra algunos criterios comunes para realizar la segmentacin. Cuadro 8.5 te da un modelo para perfilar tus segmentos.
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CUADRO 8.4: CRITERIOS DE SEGMENTACIN
Criterios de segmentacin Geogrficos Regin
Segmentos tpicos del mercado
Ciudad, distrito, micro-cuenca, cuenca, provincia, regin norte, regin sur, pas, etc. Tamao de la ciudad o Menos de 5,000, 5,000 10,000, 10,000 25,000, rea e s t a d s t i c a 25,000 100,000, 100,000 500,000, etc. metropolitana Urbano rural Urbano, suburbano, rural Clima Caluroso, fro, seco, lluvioso, tropical, sierra, costa, etc. Demogrficos Ingreso Menos de US $2,000, $5,000, $10,000, $15,000, $20,000, etc. al ao. Edad 6 10 aos, 10 15, 15- 20, 20 25, 25 35, etc. Gnero Masculino femenino. Ciclo de vida Joven, soltero, casado, con hijos, divorciado, viudo. Escolaridad Primaria, secundaria, etc. Ocupacin Profesional, ama de casa, productor estudiante, etc. Psicolgicos Personalidad Ambicioso, seguro de s mismo, social, etc. Estilo de vida Actividades, opiniones e intereses. Valores Equidad, libertad, educacin, medio ambiente, etc. Conductuales Tasa de uso No usuario, pequeo usuario, etc. Compras Dnde, cmo, en qu tipo de ambiente, etc.
Derecha:
La diversidad cultural del Per tendr un gran impacto en cmo segmentars tu mercado. Por ejemplo, la gente de la sierra tiene necesidades y deseos diferentes que la gente de la costa y selva.
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CUADRO 8.5: PERFIL DE SEGMENTO
Segmento: Caractersticas geogrficas: Regin Rural/Urbano Sierra/Costa/Selva Tamao de la poblacin Clima
Caracterstica demogrficas: Edad Gnero Ingreso Ciclo de vida Escolaridad Ocupacin
Caractersticas psicolgicas: Personalidad Estilo de vida Valores Creencias
Caractersticas conductuales Tasa de uso
Compras
Recuerde!
Es posible tener segmentos de consumidores organizacionales (empresas e instituciones) y consumidores individuos.
Segmentando organizaciones:
empresas
El proceso de segmentar empresas y organizaciones es casi igual al proceso de segmentar consumidores individuos; no obstante, los criterios son diferentes. Por qu? Por que empresas y organizaciones no tienen un ciclo de vida, una ocupacin, etc. Entre los expertos de marketing hay bastante discusin sobre cmo segmentar empresas y organizaciones. Algunos mantienen que se puede clasificar empresas y organizaciones segn ciertos factores, tales como: el ingreso, el nmero de empleados, el nmero de productos, el nmero de competidores, etc. No obstante, otros han dicho que el problema con este mtodo es que esta informacin no es fcil de encontrar. Otros mtodos incluyen clasificacin segn el tipo de actividad (acopiador, transportador, servicio, transformador, entidad pblica, ONG, etc.) o un anlisis de la relacin entre el producto o servicio brindado y la misin y visin de la empresa u organizacin.
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Por ende, nosotros sugerimos que se use una mezcla de estos criterios para segmentar organizaciones: El tipo de actividad: extraccin de materias primas, servicio, transformacin, transportacin, comercializacin, etc. El tipo de organizacin: empresa privada, empresa familiar, ONG, ministerio, agencia, proyecto, programa pblico, etc. Caractersticas principales: nmero de empleados, ingresos, presupuestos, productos y servicios, principales, ubicacin geogrfica, etc. Misin, visin, valores y objetivos.
Nombrando el segmento
Al principio nombrar el segmento parece bastante fcil, cuando en actualidad es el paso ms difcil en todo el proceso de segmentacin. Normalmente, se nombra un segmento segn una caracterstica distinguidora puede ser la ocupacin, edad, taso de uso, tipo de organizacin, etc.
El Cuadro 8.6 muestra cmo dos estudios han nombrado los segmentos de consumidores de alimentos ecolgicos. En este caso, los dos escogieron al nivel de educacin de compromiso hacia el medioambiente como la caracterstica distinguidora.
Sugerencia!
Que seas creativo cuando nombras los segmentos!
CUADRO 8.6: SEGMENTACIN DE CONSUMIDORES DE ALIMENTOS ECOLGICOS
Autor Nombre del segmento Roper/ S.C. Verdes autnticos (11%) Jonson
Descripcin Su comportamiento es consistente con una fuerte conciencia medioambiental.
Verdes economistas o Su compromiso con el medio ambiente se de compra (11%) manifiesta bsicamente en la disposicin a pagar ms por los productos verdes. Medianos (26%) Muestran un nivel medio de preocupacin por el medio ambiente y el comportamiento de respuesta es consecuente con ello. Racionalizan su falta de comportamiento ecolgico, ofreciendo todo tipo de excusas y critican el mal comportamiento de otros. No creen que los individuos puedan hacer algo por resolver los problemas medioambientales y no quieren hacer nada. Son positivos al pago de un sobreprecio ecolgico. Favorables a recibir informacin ecolgica. Piensan que los ecologistas exageran. Confan en que los dems acten o van a actuar para resolver el problema ecolgico. Actitud negativa a los grupos ecologistas. Se oponen a pagar ms por los productos ecolgicos.
Fuente: Minetti. 2002.
Gruidores (24%)
Marrones bsicos Calomarde Ecoactivos (22%) Ecoconscientes (23%) Ecopasivos (20%) Ecoscpticos (15%) Ecopuestos (20%)
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Recuerde!
8.6 El mercado-meta
Despus de identificar y definir los segmentos posibles dentro de tu mercado, hay que tomar la decisin critica de cul segmento (o segmentos) sera lo ms rentable. El segmento que escoges es tu mercado-meta. Es posible escoger ms que un mercado-meta. Un segmento pequeo y especializado se llama un nicho de mercado. El beneficio de enfocarse en un nicho de mercado, es que quizs otros competidores pequeos no sean concientes que el nicho existe y competidores grandes no cuidan. Por ejemplo: en lugar de ofrecer un servicio de mantenimiento o arreglo de computadoras, se podra ofrecer un servicio especializado en la limpieza de virus. Tu mercado-meta podra ser un segmento (si es ms grande) o nicho (si es ms chico). Para ver la relacin entre consumidores, mercados, mercado-meta, segmento, y nichos, te refieres a Figura 8.3. Antes de elegir uno o varios mercadosmeta, existen algunos factores que debes considerar: Consideraciones financieras Si tienes recursos financieros limitados, debes dirigir tus esfuerzos a slo un segmento. Una campaa de publicidad enfocada en un segmento ser ms eficaz, que una campaa dbil tratando de alcanzar a dos segmentos. Tambin los costos de transporte,
Cada segmento requiere una estrategia de promocin y ventas diferente, por ende cuando se selecciona los mercados-metas, hay que considerar los recursos financieros de la empresa.
distribucin, mano de obra, etc. varan segn el segmento. Ejemplo: el productor de artesana de cermica decidi que su mercado-meta sera empresas de arquitectura y decoraciones de interiores en Lima. Los costos de lograr ese segmento seran mucho ms altos, que los costos de alcanzar a las bodegas minoristas de artesana en Cajamarca. Consideraciones de la competencia Existen segmentos chicos no atendidos por la competencia? Tal vez ellos representen un mercado-meta no servido y potencialmente lucrativo. En el mismo sentido, si existe un segmento grande pero ya con dos o tres empresas compitiendo, sera mejor que te enfoques tus esfuerzos en otro grupo de consumidores. Consideraciones de diversificacin Si te enfocas en solamente un segmento y por alguna razn el segmento experimenta un declive de demanda, ests arriesgando la seguridad financiera de la empresa. En ese sentido, aunque cueste ms en el corto plazo enfocarte en dos segmentos, en el largo plazo, es una estrategia ms segura.
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FIGURA 8.3: SEGMENTANDO EL MERCADO
Sugerencia!
Si tienes problemas segmentando tu mercado, empieza con una lluvia de ideas de todos tus consumidores potenciales.
8.7 Qu es una investigacin de mercado?

Pues ya entiendes los conceptos bsicos de un anlisis de mercado tales como segmento, competencia, nicho, etc. y que estos conceptos representan una manera de organizar informacin sobre grupos de tendencias, empresas rivales y consumidores. Pero una pregunta te queda todava, cmo encuentras esta informacin? No es suficiente trabajar con puras suposiciones y por ende, es necesario conducir una investigacin o estudio de mercado. Un investigacin o estudio de mercado prueba la viabilidad de la idea de negocio, es decir, examina el mercado para ver si hay un nmero suficiente de personas o empresas, que dadas ciertas condiciones de precios y formas de comercializacin, presentan una demanda que justifique la puesta en marcha de una nueva iniciativa.
No tienes que asustarte por la palabra estudio. Un estudio puede tener una escala muy grande, por ejemplo: el censo nacional hecho cada ao por el gobierno central. No obstante, a la misma vez, es posible hacer un estudio de mercado desde un nivel local, que involucre nada ms que a unas 25 50 personas. Un estudio de mercado, supone ciertamente un costo para el empresario complementario a la inversin realizada, por eso es muy importante tener bien claros los objetivos que se pretenden. Segn Ameconi (2004, p. 71), empresarios frecuentemente estructuran sus estudios de mercado, de acuerdo a los siguientes objetivos: Distinguir el tipo de clientes que pueden proporcionar mayor utilidad a la empresa, as como los aspectos ms dbiles del mercado. Conocer los cambios que se van produciendo en cuanto a gustos
69
Derecha:
y preferencias consumidores.
de
los
Un integrante de la empresa TEFILT que produce hierbas filtrantes. Est administrando una encuesta para su estudio de mercado.
Aplicar mtodos de comercializacin que sirvan para aumentar el volumen de ventas. Realizar previsiones y fijar objetivos de ventas ms realistas y viables.
El proceso de investigacin de mercados
Paso 1: Establecer los objetivos del estudio Eso consiste en definir el tipo y la cantidad de informacin que necesitas para determinar si tu idea de negocio es viable o no. Por ejemplo: Este estudio me ayudar: Descubrir cinco nuevas tendencias que influyen las decisiones de mis clientes. Segmentar el mercado en un mnimo de cinco grupos de consumidores. Determinar el tamao de mercado Decidir si existe una empresa competidora con una oferta similar. Determinar el nmero de empresas competidoras que hay en el mercado as como cuales son sus productos y estrategias de marketing. Analizar las necesidades y deseos de mi mercado-meta.
Para aquellas personas que nunca han conducido una investigacin, una buena manera de empezar es con un cronograma de actividades que indica la actividad, cuando debe realizar la actividad y quin es la persona responsable para la actividad. Paso 3: Revisar fuentes secundarias Una fuente secundaria es cualquier tipo de informacin publicada que otra persona u organizacin tuvo que investigar. Es importante realizar la investigacin secundaria antes de la investigacin de fuentes primarias para que aproveche de informacin ya existente. Ejemplos de fuentes secundarias: Libros Revistas Folletos Informes Reportes Artculos Peridicos Estadsticas Pginas web
Paso 2: Preparar la metodologa del estudio Establecer el cmo o sea, las actividades con las que debe cumplir para lograr los objetivos elaborados en el primer paso.
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Paso 4: Conducir la investigacin de informacin primaria Informacin primaria es informacin original o nuevo que se ha recogido a travs de: Entrevistas Encuestas Grupos focales Observacin
justificar tus suposiciones.
8.8 Cmo armar una encuesta

Un encuesta es una herramienta que consiste en una serie de preguntas especificas y dirigidas a un cierto grupo dentro de la poblacin. El tamao y rango de preguntas depende mucho del tipo de investigacin. Algunas investigaciones cientficas pueden tomar aos para realizar; sin embargo, para la mayora de MYPEs, una investigacin concisa y dirigida a los mercados-metas es suficiente.
Definir el mercado-meta y escoger la muestra
Para encontrar diferentes tipos de informacin, va a utilizar diferentes herramientas en su investigacin de mercado. Por ejemplo, no se puede administrar una encuesta a las empresas competidoras, preguntndolas sobre sus estrategias de promocin y diferenciacin. En este caso tendra que usar observacin. Paso 5: Analizar los resultados de la investigacin. Despus de recopilar toda la informacin necesaria, hay que aplicarlo para probar la rentabilidad de su idea de negocio. Lo vas a utilizar por lo largo de tu plan para apoyar y
En lugar de censar toda la poblacin o todas las personas que pertenecen a un segmento, normalmente se toma una muestra. Una muestra es un nmero porcentaje representativo de la poblacin total. Por ejemplo, digamos que t eres productor de un nuevo tipo de
Izquierda:
Per tiene una gran biodiversidad pero tiene que conducir estudios de mercado para los productos de agrobiodiversidad menos conocidos.
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Sugerencia!
Usar fuentes secundarias antes de buscar fuentes primarias, te ayudar enfocar mejor tu encuesta.
detergente que limpia mejor en agua fra y lava mejor en menos agua. Tu Empresa ABC ha escogido un pueblo rural en el norte del pas, cuyos habitantes representan la mayora de peruanos rurales de la sierra. La poblacin total de este pueblo es 5,000 personas. De esas personas, 1,250 son amas de casas (el segmento identificado que compra detergentes). Como Empresa ABC no tiene fondos para encuestar a todas las amas de casa, ha elegido a administrar la encuesta a 10% de todas las amas de casa. Pues, tu muestra es 125 amas de casa.
Establecer los objetivos del estudio
Por otro lado, si el producto no fuera bien conocido, un objetivo podra ser: Determinar el nivel de conocimiento en segmento X alrededor el uso y beneficios de producto ABC.
Articular las preguntas
Existen tres tipos de preguntas en una encuesta: 1) para encontrar datos generales; 2) preguntas cerradas; y 3) preguntas abiertas. Preguntas sobre los datos generales normalmente analizan el sexo del encuestado, dnde vive (el barrio o distrito), si tiene auto, computadora, televisor, colegios que asisten los hijos (nivel socioeconmico), profesin, nivel de educacin, estilo de vida, rango de edad, etc. En cuanto al nivel de conocimiento sobre el producto de consumidor o sus hbitos de compra, es ms fcil (y rpido) de utilizar preguntas cerradas. En ese sentido, se presenta el encuestado con una serie de opciones de respuesta para cada pregunta. Las respuestas pueden ser muy sencillas como s o no, o ms variadas como frecuentemente, a veces, casi nunca, nunca, poco, mucho, menos, etc.
Qu tipo de informacin necesitas para probar la rentabilidad del negocio? Por ejemplo, en la encuesta, puedes preguntar acerca de cmo usa el producto el consumidor, cuntas veces el ao que lo compra, cules son las calidades ms deseadas, dnde compra, etc. En este caso, un objetivo de la encuesta podra ser: Analizar las necesidades y hbitos de compra de segmento X.
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A veces se usa preguntas abiertas para determinar la verdadera respuesta de una persona sin dirigirla en ningn manera. En este caso, los investigadores objetivamente resumen o graban lo que dice el encuestado. Un ejemplo de una pregunta abierta es: Qu entiende usted por la palabra ecolgica?
Administracin de la encuesta
Grupos focales en los cuales se invita los encuestado a contestar a la encuesta en una manera ms conversacional.
Procesamiento de resultados
Ahora asumimos que ya sepas el tamao de la muestra, los objetivos de la investigacin y los tipos de preguntas, y tienes que administrar la encuesta pero cmo puedes encontrar las personas en la muestra? Ac existen varias opciones: Casa por casa en cada distrito o barrio. Espacios pblicos tales como mercados, centros comerciales, la universidad, en la calle, la plaza, etc.
Hay que resumir los resultados de la encuesta y sacar promedios y porcentajes. Una herramienta muy til para ayudarte es el Microsoft Excel. En los apndices de tu plan de negocios, debes agregar un cuadro que resume los resultados de las encuestas. Cuadro 8.7 es un ejemplo de una encuesta para una investigacin de mercado por Nctares de Yacn (Prctica 8.9).
Izquierda:
Un grupo de agricultores de los caseros de Patinico y Trascorral participando en un taller de gestin empresarial.
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CUADRO 8.7: ENCUESTA NCTARES DE YACN
Nombre del encuestador: Fecha de administracin: Determinar el nivel de conocimiento que la muestra tiene acerca de las propiedades curativas de yacn. Identificar los hbitos del mercado potencial, en cuanto al yacn y otros alimentos curativos. Identificar la forma en la que prefieren tomar el yacn Determinar su disposicin hacia alimentos curativos ecolgicos
I. Objetivos de la encuesta:
I. Datos Generales: Edad del encuestado: Sexo: (M) (F) Estado civil: Nmero de integrantes en la familia: Profesin: Ocupacin actual: Nivel socioeconmico del encuestado S No Televisor con cable S No Lavadora S No Automvil (marca y ao) S No Servicio domestico S No Computadora en casa S No Colegio a lo que asisten los hijos Nivel de educacin del encuestado S No Primaria S No Secundaria S No Post secundaria S No Post grado S No Doctorado Estilo de vida S No Prctica de deportes S No Consumo de tabaco S No Consumo de alcohol Lugar de procedencia: III. Determinar el nivel de conocimiento que la muestra tiene acerca de las propiedades curativas del yacn 1) El yacn revierta el exceso de azcar en la sangre, es un excelente diurtico y alivia problemas de estreimiento. Usted es? a) Muy familiar con estas propiedades curativas del yacn. b) Familiar con estas propiedades curativas del yacn. c) Ms o menos familiar. d) No familiar.
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IV. Identificar las caractersticas del mercado potencial 1) Sufre Ud. o alguien que conoce, del exceso de azcar en la sangre o problemas digestivos? a) S b) No c) Sin respuesta 2) Ya toma el yacn? a) Muy frecuentemente b) Frecuentemente c) A veces d) Casi nunca e) Nunca 3) Si no toma el yacn, por qu? a) No tiene el costumbre b) Disponibilidad c) Sabor d) Aroma 4) Toma otros alimentos curativos? a) Muy frecuentemente b) Frecuentemente c) A veces d) Casi nunca e) Nunca f) Cules: g) Qu marcas: 5) Dnde normalmente compra alimentos curativos? a) Mercados b) Tiendas especializadas en alimentos curativos c) Tiendas no especializadas en alimentos curativos (generales) d) De individuos e) Ferias ecolgicas f) Los prepara por s mismo. V. Identificar la forma en la que prefieren tomar alimentos curativos como el yacn 1) En cul forma prefiere tomar alimentos curativos como el yacn? a) Pastilla b) Infusin c) Nctar VI. Determinar su disposicin y conocimiento acerca de alimentos curativos ecolgicos 1) Pregunta abierta: Cmo entiende usted la palabra ecolgico? 2) Pregunta abierta: Segn usted, cules son algunos de los beneficios de productos ecolgicos? 3) Usted est dispuesto de pagar un precio ms alto para el yacn u otros alimentos curativos ecolgicos? a) S b) No
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Plan de negocios:
8.9 Prctica EcoInsumos

Juan es un pequeo productor de hortalizas orgnicas aunque no todava no ha logrado a certificarse formalmente, debido al costo que cobran los certificadores orgnicos. Tambin, ha notado que en los dos aos pasados el nmero de productores orgnicos, certificados o en transicin, en Cajamarca ha crecido bastante. Por eso Juan ha decidido que existe una oportunidad muy lucrativa en la produccin gallinaza de gallina. Sin embargo, no est muy seguro de cmo definir el mercado, si esta oportunidad ser rentable por lo largo plazo o si existen otros compradores potenciales, adems de los productores. En esta prctica, tienes que ayudar a Juan a calcular el tamao de su mercado potencial. l ya ha estimado que en el Corredor Econmico Crisnejas hay aproximadamente 800 productores y ellos tienen parcelas de un promedio de 0.5 hectreas. El precio promedio de un saco de gallinaza es s/. 11.00 y cada saco contiene 40 kilogramos. Generalmente, los productores compran una vez el ao cuando empieza la campaa grande y necesitan 40 sacos por hectrea. Utilizando la formula de la seccin 8.3, calcula el tamao de su mercado:
En tu plan de negocios, el anlisis de mercado es la seccin en la cual pruebas la existencia de un grupo de consumidores con una demanda insatisfecha para su producto. Desde la perspectiva de una inversionista, la descripcin de tu mercado y el entorno competitivo es sumamente importante.

Anlisis de mercado Cliente Competencia Comprador Consumidor Encuesta Entorno competitivo
Mercado Mercado-meta Nicho de mercado Segmentos Tamao de mercado Tendencia
8.11 Referencias
Ameconi, O.E. (2004). Microempresas en accin: PYMEs. Buenos Aires: Macchi Grupo Editor S.A. Minetti, A.C. (2002). Marketing de alimentos ecolgicos. Madrid: Ediciones Pirmide (Grupo Anaya S.A.). Romero, C.B., Snchez, C.C. y Tafoya, S.M. Segmentacin de mercado y posicionamiento. Ricoveri Marketing. Colocado el 10 de julio 2007 de http://ricoveri.tripod.com.ve/ricoverimarketing2/id60.html.
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Captulo 9.0: Plan de marketing

Al finalizar este captulo, t debes ser capaz de: Definir los conceptos bsicos del producto como marca; gama de producto; envase, empaque y etiqueta; ciclo de vida; diferenciacin; y posicionamiento. Utilizar las cuatro herramientas de promocin: publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas y la venta personal. Fijar los precios, empleando una variedad de estrategias. Describir los canales de distribucin dispuestos y apropiados, con los que se entregar el producto o servicio al consumidor final. concepcin, asignacin de precios, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las metas individuales y organizacionales (2007). De esta definicin es posible sacar los cuatro Ps, tambin conocidos como la mezcla de marketing: producto, promocin, plaza (distribucin) y precio. El formato del plan marketing consiste en una descripcin de esta mezcla de marketing. Como el plan de marketing se enfoca completamente en las percepciones del consumidor, es importante que ya se lo conozca bien. Si has hecho un buen estudio de mercado, tu plan de marketing ser mucho ms fcil de elaborar. Este captulo se divide en cuatro secciones, de acuerdo con la mezcla de marketing. En cada seccin, explicamos los conceptos centrales para que los apliques a tu propio plan.
Psiquiatra: El nico negocio donde el cliente nunca tiene razn.
S. Kent
9.1 Introduccin al captulo

Muchas personas creen que el m a r k e t i n g (o mercadeo o mercadotecnia) significa igual como ventas personales, publicidad o exhibiciones. En realidad, el marketing tiene que ver con todas esas actividades y muchas ms. En realidad, el marketing es un conjunto de actividades dirigidas a la relacin entre la empresa, el producto y el consumidor final. Ms formalmente la definicin oficial de marketing segn la American Marketing Association es: Marketing es el proceso de planificar y ejecutar la
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Recuerde!
9.1 Producto
Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen un producto como "un conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan empaque, color, precio, calidad y marca, ms los servicios y la reputacin del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea" (2004, p. 248). En la seccin Productos y servicios de tu plan de negocios, describiste el producto como t lo ves. En la seccin Producto del plan de marketing, tienes que describirlo desde el punto de vista de tu consumidor. Esta seccin considera los siguientes temas: Las caractersticas y beneficios de cada producto El empaque, envase y etiqueta El ciclo de vida (opcional) de cada producto La marca La gama de productos La estrategia de diferenciacin El posicionamiento del producto
El consumidor no compra un producto para sus caractersticas, sino para sus beneficios.
incluyen las materiales con las cuales est construido y el diseo. Sus beneficios incluyen seguridad financiera, ser parte de una comunidad y dar vivienda a su familia. Se disea el producto con ciertas caractersticas para que pueda vender los beneficios pero hay que recordar que las caractersticas y beneficios del producto o servicio deben ser consistentes con las necesidades y deseos del segmento de mercado, en lo cual va a enfocarse.
El empaque, envase y etiqueta
Caractersticas vs. beneficios
Frecuentemente cuando la gente habla de caractersticas y beneficios, se los confunde porque en la vida cotidiana son casi intercambiables; por ende, es importante notar la diferencia entre los dos. Por ejemplo, cuando una persona compra una casa, l o ella busca ciertas cualidades y ya tiene una visin de lo que quiere tomando en cuenta sus limitaciones financieras. En este caso, las caractersticas de la casa
El empaque, envase y etiqueta del producto no son parte de su composicin fsica ni brindan los beneficios que compra el consumidor; sin embargo, estos componentes de la presentacin del bien cumplen con las funciones importantes de informar al consumidor, proteger el producto, permitir la transportacin del producto, promover el producto, etc. En el plan de negocio, se menciona brevemente cmo va a empacar, envasar y etiquetarlo.
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Empaque Se define empaque, como cualquier material que encierra un producto con o sin envase, con el fin de conservarlo y facilitar su transporte. Con frecuencia, la gente confunde el empaque y envase, porque comparten muchas de las mismas funciones. Ejemplo: cuando se compra un televisor, el cartn en que sale es su empaque. Envase Pocos pequeos y micro empresarios dan importancia a los envases de sus productos. Se imaginan que solo sirven para transportar el producto de un lugar a otro, o solamente para darlo un poco de proteccin. No obstante, un envase es todo lo que envuelve o contiene artculos de comercio o lquidos para transportarlos o conservarlos. Ejemplo: la botella de una gaseosa es la envase. Funciones del envase: Vender el producto: El envase tiene que captar la atencin del consumidor.
Proporcionar informacin: En la mayora de los pases la legislacin exige que los productos reflejen claramente ciertos datos. Conservacin del producto. Garanta: El envase asegura que recibiremos una cierta cantidad de un fabricante identificado. Facilitar el transporte y la manipulacin del producto.
La etiqueta, es un elemento que se adhiere para identificar o describir el contenido de un envase. Varios pases y regiones tienen regulaciones diferentes en cuanto al contenido obligatorio de la etiqueta de un producto. Sin embargo, generalmente los gobiernos requieren que aparezca: Avisos y advertencias Todos los ingredientes Instrucciones para lavar Procedencia La talla, composicin, etc. El peso o cantidad de producto. Nombre del producto y empresa. Direccin de la empresa.
Figura 9.1 es un ejemplo de una etiqueta bsica; nota el contenido.
FIGURA 9.1: EJEMPLO DE UNA ETIQUETA BIOINSUMOS
Sugerencia!
Un envase, etiqueta y empaque atractivos y profesionales pueden actuar como una herramienta de publicidad.
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Recuerde!
Ciclo de vida
Muchos productos no tienen un ciclo vida como aquello mostrado en Figura 9.1, sino tienen un ciclo de vida llano. Por ejemplo, productos agrcolas bsicos nunca entran una introduccin ni declive porque la demanda para ellos se mantiene por lo largo plazo.
El ciclo de vida se refiere a las condiciones bajo las que se vende un producto, cambian a lo largo del tiempo. Cualquier bien normalmente experimenta cuatro etapas durante su ciclo de vida: la introduccin, crecimiento, madurez y declive (Figura 9.2). Las estrategias de la mezcla de marketing, deben cambiar a medida que el producto va atravesando cada etapa. La publicidad debe ser ms informativa en la etapa de introduccin y persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez. El precio ser ms alto durante la introduccin y baja considerablemente durante la decadencia. Etapa de Introduccin: Despus de desarrollar el producto, este se empieza a vender al mercado. Normalmente, los costos de
produccin son muy altos (por consiguiente el precio es alto tambin), el nivel de ventas es bajo y el balance es de prdidas netas. Etapa de crecimiento: El mercado se vuelve ms consciente del producto y la empresa. Como se empieza a producir un nmero ms alto de unidades, el costo unitario baja. Los volmenes de ventas aumentan significativamente, cuando el mercado empieza a percibir beneficios. Etapa de madurez: El producto tiene un mercado establecido y se alcanzan los niveles mximos de ventas. El precio tienden a caer debido a la proliferacin de productos competitivos y se alcanza la mayor rentabilidad. Etapa de decadencia: Las ventas caen cuando otras empresas introducen nuevos productos que ofrecen mejores y ms beneficios al mercado.
FIGURA 9.2: ESQUEMA DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
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Marca
La marca del producto es su imagen, su personalidad y cmo desarrollas la marca de tu producto, tendr ciertas implicaciones para el marketing. Segn Thompson (2006): En trminos generales, la marca, adems de ser un signo de propiedad de empresas y organizaciones, permite a los compradores 1) identificar con mayor rapidez los bienes o servicios que necesitan o desean, 2) tomar decisiones de compra ms fcilmente y 3) sentir la seguridad de que obtendrn una determinada calidad, cuando vuelvan a comprar el producto o servicio.
Por otra parte, y desde la perspectiva de las empresas u organizaciones, la marca es el elemento "clave" que les permite diferenciarse de la competencia y les ayuda a establecer una determinada posicin en la mente de sus clientes (actuales y potenciales). Generalmente, cada marca tiene tres componentes: Nombre de marca (firma corporativa). Logotipo: Un elemento grfico, verbo-visual o auditivo y sirve a una empresa. Colores corporativos.
Discutiendo la marca: pgina web
http://www.foroalfa.c om/D.php/Los_signo s_marcarios_constr uyen_imagen/10
En la Figura 9.3, se analiza los diferentes componentes de una marca.
FIGURA 9.3: ANLISIS DE LA MARCA BIOINSUMOS
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Otras marcas famosas:
Consejos para disear su marca: Que sea corta: Coca Cola, Topy Top, Gloria, Wawasana, Nestl, etc. Que sea fcil de leer y de pronunciar: Los castellano hablantes tienen dificultades para pronunciar marcas como Alka Seltzer o Schweppes. Que se asocie el producto a alguna de las caractersticas del mismo: Desinfectador Don Limpio, Colchn Dormiln. Que sea fcil de reconocer y recordar Que sea eufnica: que sea agradable al odo. Que tenga connotaciones positivas: Claro, Ford Fiesta, etc. Que sea distinta de las marcas competidoras
Antes de desarrollar tu marca, es til analizar las marcas ms famosas del mundo para averiguar por qu son tan exitosas. Mercedes Sony Toyota Microsoft Nokia Motorola Nestl VISA Adidas Google Pampers
No obstante, no slo se distingue una buena marca por sus elementos grficos. Una marca verdaderamente exitosa captura las emociones de su mercado-meta y puede ser un activo muy valeroso. Por ejemplo, cunto podra valer una marca? Segn BusinessWeek Magazine, la marca de Coca Cola vale 68.95 billones de dlares americanos (2001). Pero, por qu es la marca de Coca Cola tan exitosa? Despus de aos de campaas de publicidad, ahora la gente se la asocia con la juventud, humanidad y solidaridad. Coca Cola ha utilizado su popularidad mundial, a pesar de diferencias de nacionalidad, religin, etnia e ingreso, y se lo ha transformado en un lema de vida. Si utilizamos al ejemplo de Disney, en qu piensas cuando ves el castillo mgico de Disney? Para millones de personas la marca de Disney, evoca emociones de su niez, un tiempo mgico cuando una persona todava cree en princesas, genios, brujas feas, piratas, animales que hablan y jvenes hroes. La marca Disney es exitosa porque ha logrado reconectarse a la gente con uno de los perodos ms inocentes y felices de su vida.
Gama de productos
Una gama (lnea) de productos es una estrategia de marketing en la cual se ofrece varios productos similares o relacionados de diferentes tamaos, colores, cualidades y precios bajo la misma marca. Hay dos maneras para describir una gama de productos: profundidad y consistencia. Profundidad: se refiere al nmero de variedades de productos dentro de la gama.
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Por ejemplo, en Figura 9.4, Empresas X y Y son empresas productoras de quesos. Empresa X vende siete variedades de queso en su gama de productos mientras Empresa Y vende tres. En ese sentido, se puede decir que Empresa X tiene una gama de productos ms profunda. Consistencia: se refiere al nivel de similitud entre los productos en la gama. Por ejemplo, en Figura 9.5 Empresa X vende cinco tipos de productos lcteos bajo la misma Marca ABC. Por otro lado, Empresa Y vende dos tipos de productos lcteos, dos tipos de productos dulces y caf bajo la misma Marca DEF. En este caso, la gama de productos de Empresa X es ms consistente porque los productos son ms similares. Para aclarar estos conceptos, vamos a analizar el caso de la empresa Auradina.
FIGURA 9.4: PROFUNDIDAD EN UNA GAMA DE PRODUCTOS
Aurandina es la empresa peruana detrs de la marca Wawasana y como hemos visto en Captulo 4, se dedica al diseo, produccin y comercializacin de infusiones curativas y medicinales. En este caso, tiene una sola gama de productos: infusiones. Dentro de esta gama, se vende ocho variedades de infusiones bajo la misma marca: Digestivo, Gripal, Laxat, MentAndina, Mujer, Relax, Diett y Asmachilca. Pues si se aplica los conceptos de profundidad y consistencia a Wawasana: En comparacin con otras empresas comercializadas de infusiones, la gama no es muy profundo. La consistencia de la gama es muy alta porque todos los productos vendidos son infusiones.
Recuerde!
Una gama de productos se define por su marca; cuando una empresa tiene ms que slo una marca, eso indica que tiene ms que una gama de productos.
FIGURA 9.5: CONSISTENCIA EN UNA GAMA DE PRODUCTOS
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Diferenciacin
Diferenciacin es una estrategia de marketing en la cual una empresa, marca o producto se distingue a travs de una ventaja competitiva. U n a ventaja competitiva puede ser tan simple como el precio ms bajo o la calidad ms alta; sin embargo, generalmente es cualquier atributo ms valorado por el consumidor que le permite sobresalir de la competencia. Ac tenemos varias maneras de diferenciarse: Liderazgo en costos:
La calidad, elementos innovadores, enriquecimiento del producto, un perodo de vida ms largo, etc. Las siguientes compaas han logrado una diferenciacin utilizando esta estrategia: Las pilas Duracell: Tienen una vida ms larga; eso les permite cobrar un precio ms alto. Notas de Post-it: Los fabricantes, 3M, revolucionaron la nota simple, cuando agregaron un pegador ligero al papel. Ahora, estas notas son utilizadas en todo el mundo. Empresas de bebidas y jugos como Frugo: Agregan vitaminas y calcio a casi todos sus productos.
El liderazgo en costos es el equilibrio de la relacin entre calidad-precio, a la cual se orientan los consumidores en sus compras. Al ofrecer un producto ms barato que la competencia, puede ser una buena estrategia de diferenciacin, siempre que el consumidor no lo perciba como de mala calidad o que no se presenta un imagen de prestigio. Diferenciacin a travs del producto o servicio: Diferenciacin a travs del producto o servicio normalmente involucra un aspecto fsico del producto o servicio.
Derecha:
Diferenciacin a travs de servicios asociados: La atencin al cliente y servicio asociados son hoy en da las principales diferencias entre empresas que sobresalen y aquellas que fracasan. Con ms opciones, tecnologas y maneras de comprar, el consumidor frecuentemente se siente abrumado en el mercado moderno de bienes y basan su decisin de compra, sobre su nivel de confianza que cualquier otro factor.
Cuando se vende una materia prima, alimento bsico u otro producto uniforme (en este caso es trigo comn), a veces la nica manera de diferenciarse es a travs de los servicios asociados (como delivery).
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En esta manera, si vas a diferenciar tu empresa por medio de los servicios, hay que recordar: Cumplir los plazos y todo lo que se prometa. Nunca efectuar ventas o retener a clientes a partir de engaos. Formar y proporcionar a los clientes la informacin que necesiten. Asegurar un servicio postventa y garantizar el producto o servicio. Facilitar la instalacin y puesta a punto del producto. Distribuir sus productos de manera diferente a los habituales; establecimientos exclusivos, tiendas propias, Internet o la venta directa.
En el marketing, cuando se refiere al posicionamiento , se describe la percepcin mental que un consumidor tiene de una marca en relacin con la competencia. Una herramienta til para posicionar su producto en relacin con sus competidores, es un mapa perceptual (Figura 9.6). Para crear su propio mapa, hay que seguir tres pasos: Utilizando su anlisis de la competencia, identificar dos o cuatro criterios centrales que producen una ventaja competitiva en su mercado. Estos criterios puede ser precio, calidad, prestigio, etc. Colocar un criterio en el eje Y y otro en el eje X. Ubicar a su empresa y cada competidor principal en su mapa.
En el plan de marketing:
Aunque no es necesario presentar una mapa perceptual (si escoges de hacerlo, lo agregas en los apndices), debes describir la posicin relativa de tu producto en la mente del consumidor.
Posicionamiento FIGURA 9.6: EJEMPLO DE MAPA PERCEPTUAL PRODUCTORES DE AUTOMVILES (CUATRO CRITERIOS)
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Herramientas de promocin innovadoras :
Avisos en baos pblicos Dar regalos a programas de televisin populares y esperar que los personajes usan el producto durante un episodio. Promover el producto con avisos en pginas web relacionados Aliarse con ONGs, colegios y asociaciones por lo largo plazo. Organizar una oferta anual con descuentos altos slo para clientes leales y establecidos. Enviarles una invitacin en el correo, poner una hora cuando la tiendo normalmente est cerrado y ofrecerles piqueos.
9.1 Promocin
Asumimos que ya sabes qu ofrece tu producto o servicio en comparacin con la competencia, cules son los segmentos diferentes que existen en tu mercado; as como sus necesidades, deseos, caractersticas y hbitos. Pero, Cmo te comunicas con tu mercado-meta? En un sentido general, el segundo P o la promocin , tiene que ver con la comunicacin entre la empresa y los consumidores. Ms formalmente, la promocin es una herramienta tcticacontrolable de la mezcla o mix de mercadotecnia (o marketing o mercadeo), que combinada con las otras tres herramientas (producto, plaza y precio), genera una determinada respuesta en el mercado - meta para las empresas, organizaciones o personas que lo utilizan (Thompson, 2005). Es decir, la promocin consiste en todas las herramientas de comunicacin que
empleas, para informar a tu consumidor alrededor de tu productos y servicios. . Existe tres herramientas principales de promocin en masa, o sea la promocin a una poblacin grande: Publicidad Promocin de ventas Relaciones pblicas.
A diferencia de la promocin en masa, es la venta personal una tcnica ms utilizada cuando el mercado-meta es un consumidor institucional o industrial. En la seccin de Promocin de su plan de negocios, debes considerar lo siguiente: En cules segmentos te enfocars la campaa? Qu objetivos quieres lograr? Qu es el propsito de la promocin? Qu es el mensaje central? Qu ser la duracin de la campaa?
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Cul mezcla de herramientas vas a utilizar? Con qu frecuencia? Qu es el alcance? Qu es tu presupuesto promocional?
Cuando mezclas estas herramientas centrndoselos alrededor un solo mensaje para lograr ciertos objetivos, eso se llama una campaa promocional. Figura 9.7 muestra los pasos para implementar una campaa promocional.
Campaa promocional
FIGURA 9.7: LOS PASOS PARA IMPLEMENTAR UNA CAMPAA PROMOCIONAL
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Temas: familia, diversin, deportes, aventura, trabajo, salud, medioambiente, amistad, el futuro, el pasado, la niez, la tecnologa y educacin. Palabras y frases claves: xito, lder, desarrollo, inteligente y decisin. Imgenes: todos tipos de personas, animales y objetos. Tonos: serios, informativos, graciosos y ligeros. Estilos: moderno, colonial, indgena o americano. Niveles de formalidad. Emociones: amor, miedo, felicidad o vergenza.
El propsito Normalmente se usa una campaa promocional para lograr uno o ms objetivos de la empresa. Por ejemplo, si tu empresa est lanzando un producto completamente innovador y poco conocido por el mercado-meta, uno de los objetivos de tu negocio podra ser: Sensibilizar nuestra mercado-meta a los beneficios y las ventajas del dicho producto. En ese sentido, el propsito de la campaa promocional sera informativo. Otros propsitos potenciales de una campaa promocional son: Convencer Persuadir Informar Recordar Educar Presentar
Por ejemplo, si t fueras la duea de una empresa fabricadora de juguetes para nios, sera apropiado utilizar colores vivos, animales, nios, palabras simples y fciles de entender, humor y cuentos en su campaa promocional. Por otro lado si t fueras la duea de una empresa que brinda soluciones y servicios tecnolgicos a organizaciones, instituciones y empresas privadas, sera ms adecuado usar colores simples, palabras y frases tcnicas pero fcil de entender y un estilo profesional. Recuerde que el mensaje de cualquier campaa promocional debe ser consistente con el posicionamiento del producto o servicio en el mercado, su imagen corporativo y su marca. Una campaa promocional basada en un mensaje no consistente, puede confundir o desanimar el mercadometa.
El mensaje Cuando ya has establecido el propsito de la campaa y a quin vas a dirigir la campaa, el prximo paso es elaborar el mensaje. Algunas consideraciones del mensaje son:
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La frecuencia Cuando digamos frecuencia en referencia a una campaa promocional, es decir cuntas veces expones el mercado-meta al mensaje? La frecuencia depender mucho del propsito de la campaa. Por ejemplo, t eres el Coordinador de Eventos Especiales para una empresa. Su jefe quiere que organices una cena con una variedad de artistas, msicos, polticos, empresarios y activistas para generar fondos para las victimas de un terremoto en el sur del pas. Ms especficamente, el objetivo de la cena es generar s/. 30,000 y tener 500 invitados. Slo tienes dos semanas para organizar la cena y por ende, tendrs que lanzar una campaa promocional fuerte para atraer tanta gente. Has decidido de usar principalmente los medios de radio y televisin para comunicar el mensaje, lo cual estar promovido 50 veces
cada da en tres canales de radio y 10 veces cada da en un canal de televisin. Este es la frecuencia con la que vas a transmitir el mensaje. El alcance El alcance se refiere al porcentaje de su mercado-meta que se alcanza con el dicho medio de comunicacin. Si regresamos al ejemplo previo, t el Coordinador de Eventos Especiales vas a impulsar el mensaje en tres canales de radio y un canal de televisin pero qu pasa si la gente en tu mercado-meta (artistas, polticos, profesionales, etc.) , no escuchan ni miran esos canales? Aunque la frecuencia est alta, el mensaje todava no alcanzar el mercado-meta. Cuadro 9.2 define y explica las tres herramientas promocionales principales.
Definicin: frecuencia
La frecuencia se refiere al nmero de veces que se expone el mercadometa a su mensaje.

Definicin: alcance.
El alcance se refiere al porcentaje de su mercado-meta que su mensaje logra.
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CUADRO 9.2: HERRAMIENTAS PROMOCIONALES Publicidad Segn la Amercian Marketing Asociation la publicidad consiste en la colocacin de avisos y mensajes persuasivos, en tiempo o espacio, comprado en cualquiera de los medios de comunicacin, por empresas lucrativas, organizaciones no lucrativas, agencias del estado y los individuos que intentan informar y/o persuadir a los miembros de un mercado-meta en particular acerca de sus productos, servicios, organizaciones o ideas (2007). Radio Televisin Revistas Peridicos Boletines de compra y venta Vallas publicitarias Tableros de anuncios Psteres y rtulos para escaparates Circulares enviados por correo o distribuidas directamente Impresos entregados en mano En camisetas y otras prendas de vestir En vehculos En bolgrafos Folletos y trpticos Lapiceros, encendedores, calendarios, etc. Los costos: estos medios son carros que se los usa con frecuencia Tiempo de duracin Promocin de ventas La promocin de ventas emplea incentivos de corto plazo, como regalos, cupones de descuento, muestras de productos, etc., y sus efectos tambin tienden a ser de corto plazo. Por consiguiente, la promocin de ventas constituye un instrumento tctico del mercadeo. Las promociones de ventas pueden estar dirigidas a los consumidores o a los miembros del canal de distribucin, o a ambos (Frigerio y Schuetez, 1999, cap. 9, p. 3). Muestras Degustaciones Devoluciones Cupones de descuentos Regalos que pueden ir fsicamente junto al producto Sorteos Concursos Ofertas Relaciones pblicas La relaciones pblicas son acciones que persiguen construir buenas relaciones con los consumidores, a partir de una publicidad favorable, la creacin de un buen imagen corporativo y evitando rumores, artculos periodsiticos o acontecimientos desfavorables, o haciendo frente a los mismos si llegan a tener lugar (Kotler et al., 2004, p. 542). Relaciones con la prensa Incidencia poltica Informacin audiovisual, diapositivas, programas sonoros y videos de identidad corporativa Actividades de servicio pblico: contribuciones de tiempo o dinero en los programas o proyectos comunitarios Eventos especiales: maratones, cenas, etc.
Definicin
Medios
Consideraciones
Incentivos: Todas promociones de ventas deben reconocer que cierto nivel mnimo de incentivo, se necesita para tener algn efecto. Condiciones participacin: Reglas y obligaciones Tiempo de duracin
Si se realizan actividades de servicio pblico, hay que ser sincero en sus motivaciones. Si la gente se da cuenta es solamente una manera de atraer atencin, puede tener un efecto contrario. Hay que cultivar buenas relaciones con la prensa
Ventas personales
Definicin: frecuencia
La venta personal es una de las herramientas de promocin ms eficaz: sin embargo, es la ms costosa porque involucra el tiempo (y el sueldo) de una persona dedicada a esta actividad; por eso ms que cualquier otra herramienta, la venta personal se enfoca en la relacin interpersonal entre el vendedor y el comprador. Normalmente la venta personal funciona mejor cuando el comprador es una organizacin, intermediario o empresa que compra en cantidades (ejemplo: una pollera que compra papas peleadas, cortadas de una empresa transformadora de papas) o un individuo que compra un artculo de alto valor (ejemplo: cuando una persona compra un automvil). Si tus segmentos consisten en ms organizaciones y empresas que consumidores individuales, este es el mtodo de vender ms adecuado porque publicidad, promocin de ventas y relaciones pblicas son herramientas de comunicacin masiva. La tcticas de la venta personal pueden ser tan simples como una conversacin: no obstante representantes de venta profesionales generalmente se integran folletos y empaques informativos, diapositivas, videos y otra media. Se caracteriza un gran vendedor como alguien que: Escucha mucho y habla poco Es persistente, amable y paciente flexible,
La frecuencia se refiere al nmero de veces que se expone el mercadometa a su mensaje.

Definicin: alcance.
El alcance se refiere al porcentaje de su mercado-meta que su mensaje logra.
Analiza bien las necesidades del cliente y busca la mejor manera de satisfacerlas
El presupuesto promocional
Cuando se inicia una nueva empresa, una cierta porcin del capital inicial se destinar para el presupuesto. Pero cunto? Y qu porcentaje? Esto depende mucho del tipo de negocio y el nivel de conciencia que tiene el mercado-meta sobre el producto. Si el producto es innovador y presenta conceptos pocos conocidos (ej. orgnico, ecolgico), los gerentes deben tener previsto un presupuesto ms alto para sensibilizar a la gente. Por otro lado, si se vende una comodidad como papas, papel, maz, etc. a un mayorista, no es necesario tener un presupuesto grande. Cuadro 9.2 es un ejemplo de un presupuesto promocional.
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Recuerde!
CUADRO 9.2: EJEMPLO, PRESUPUESTO PROMOCIONAL
Una campaa promocional no vale por nada si no tienes el presupuesto para implementarla.
Rubro Publicidad Spots en la radio Avisos en el peridico Folletos Circulares Promocin de ventas Regalos Concurso Relaciones pblicas Cena especial Contribucin al programa social Ventas personales Un representante Total
Precio por unidad
# de unidades
Total
9.1 Precio de venta

El precio de venta es el valor de los bienes o servicios vendidos a los consumidores. La determinacin de este valor es una de las decisiones estratgicas ms significativas que tomar el microempresario, ya que el precio es uno de los elementos principales que los consumidores tienen en cuenta a la hora de comprar. En los trminos ms simples, el precio de venta es igual a los costos de produccin ms los beneficios percibidos por el consumidor. PRECIO = COSTOS + BENEFICIOS No siempre es fcil de averiguar cul es el precio adecuado del producto, por lo que es necesario tomar en cuenta los objetivos de la empresa, la mezcla del marketing y los factores
internos y externos que lo influirn. Figura 9.8 muestra el proceso de fijacin de precios.
Objetivos de fijacin de precios
El proceso de fijar el precio de un producto es mucho ms complejo que parece en la primera vista. Hay que considerar los objetivos de la empresa, la estrategia de marketing, el imagen del producto, la demanda, los costos de produccin, etc. Por ende, al fijar el precio requiere un anlisis profundo de cada uno de los factores internos y externos mencionados en Figura 9.8. La mejor manera de empezar es establecer sus objetivos de fijacin de precios, o sea qu quiere lograr con este precio? O qu impacto quiere tener?
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FIGURA 9.8: PROCESO DE FIJACIN DE PRECIOS
Resumen de factores que influyen las decisiones sobre el precio:
Demanda Entorno competitivo Necesidades y deseos del cliente Prestigio/ status Margenes de ganancia deseados Costos de produccin Filosofa empresarial Metas de retorno sobre la inversin
Fuente: Adaptada de Figura 6.1: El Proceso de Fijacin de Precios. (Crawford, 1999).
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Recuerde!
Objetivos deben ser: especficos, realistas, mensurables, realizables y con tiempo.
Ejemplo A: Mantener un precio bajo para penetrar el mercado. Ejemplo B: Mantener un precio ms alto de competencia de acuerdo con el imagen de calidad y prestigio del producto. Ejemplo C: Lograr un crecimiento en ventas de 20% con el precio establecido. Ejemplo D: Maximizar la rentabilidad del negocio y otorgar los accionistas. Ejemplo E: Cobrar un precio alto para recuperar los costos de investigacin y desarrollo del dicho producto innovador. Esta seccin se tocar tres clasificaciones de objetivos de fijacin de precios: objetivos de rentabilidad, objetivos competitivos y objetivos estratgicos. Objetivos de rentabilidad Como parte del propsito de cualquier empresa es generar una ganancia, un objetivo de rentabilidad dentro de su estrategia de fijacin de precios es bastante obvio. Sin embargo, hay que considerar ciertos factores: Plazo: Empresarios prudentes se relacionan el objetivo de rentabilidad con la mezcla de marketing y los objetivos de la empresa. Por ejemplo, algunos gerentes aceptan perdidas o bajas ganancias en el corto plazo cuando estn entrando un nuevo mercado. Inversin inicial: Se debe considerar el monto principal que ha puesto en la empresa para poder recuperar la inversin ms rpidamente. Si se fija el precio para recuperar los costos de produccin y mantener un cierto margen de ganancia sin pensar en la inversin, la ganancia neta ser ms baja que previsto despus de cancelar el inters en los prestamos y otorgar los accionistas. Objetivos competitivos Cuando se fija el precio de un producto, es posible tratar de anticipar la reaccin de los competidores. Si el objetivo es mantener el status quo y precios estables, se fija el precio dentro de los precios mnimo y mximo de la competencia. Por otro lado, si el objetivo es eliminar la competencia, se fija el precio por abajo el limite mnimo de la competencia.
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Objetivos estratgicos Objetivos estratgicos tocan diversos temas que no tienen que ver con la rentabilidad de la empresa ni la competencia y pueden incluir: La distribucin de ganancias en el canal de distribucin Relaciones pblicas El mantenimiento de flujo de dinero en efectivo El posicionamiento del producto El prestigio e imagen del producto
iguales). Por otro lado, cuando el precio baja, la demanda sube y la oferta disminuye (asumiendo que todas otras cosas se mantienen iguales). En la Figura 9.9, cuando las curvas de la demanda y la oferta se encuentran, este punto es el precio de equilibrio, donde la cantidad de producto proporcionado por los productos es igual a la cantidad exigida por los compradores. A veces las economistas hacen referencias a la elasticidad de la oferta y demanda. Esta expresin slo indica que la oferta y la demanda cambian de acuerdo con las condiciones del mercado. Por ejemplo, si hubiera una plaga en vacas lecheras en Cajamarca, la oferta local de leche, yogur, queso, etc. bajara. Por otro lado, si el gobierno embarcara en una campaa publicitaria alrededor de los beneficios nutritivos de tomar leche, la demanda para productos lcteos subira.
Sugerencia!
Antes de establecer el precio del producto, es importante analizar la oferta y demanda pasada, actual y futuro.
Principios bsicos: Oferta y demanda
La ley la oferta y demanda es central a la teora econmica y comercial. Esencialmente, esta ley mantiene que cuando el precio aumenta el nivel de demanda para un cierto producto cae y el nivel de oferta sube (asumiendo que todas otras cosas se mantienen
FIGURA 9.9: OFERTA Y DEMANDA
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Sugerencia!
Antes de establecer el precio del producto, es importante analizar la oferta y demanda pasada, actual y futuro.
produccin, los precios de la competencia y factores psicolgicos como el prestigio y status del producto. Fijacin de precios por margen de ganancia Un margen de ganancia es simplemente el costo unitario total de produccin sobre el precio de venta. El resultado, normalmente expresado como porcentaje, indica el ingreso generado por cada unidad de producto. Es posible trabajar con este concepto en dos formas: 1) establecer el margen de ganancia deseado y calcular el precio de venta de acuerdo con este nmero (Formula A); o 2) establecer el precio de venta primero y despus, calcular el margen de ganancia para ver si es aceptable (Formula B). Independiente de la forma que se escoge, es necesario tener el costo total unitario de produccin (se refiere al Captulo 11).
Estrategias de fijacin de precios
Con frecuencia, nuevos empresarios fijan sus precios de acuerdo con una idea vaga que tienen sobre sus costos de produccin, la calidad de su producto y los precios de la competencia. Desafortunadamente, cuando estos empresarios reconcilian sus libros y cuentas por el fin de mes, las ganancias no son tan altas como previsto. Una estrategia de fijacin de precios le permite establecer un mtodo concreto de calcular un margen de ganancia tomando en cuenta los costos de
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Ejemplo: Patty es artesana de tejidos decorativos, quin se estima por la alta calidad y los diseos innovadores de sus productos. El costo unitario total de un tejido decorativo grande de 2m X 3.5m es aproximadamente s/.150 (mano de obra incluso). Frmula A: Ella quiere vender este tejido para s/.290 y necesita saber qu es su margen de ganancia con este precio de venta. Utilizando frmula A, calcularemos su margen de ganancia. Margen = (s/. 290 s/. 150) s/. 290 Margen = 0.483 X 100/1 Margen de ganancia = 48.3%
Fijacin de precios por tasa vigente En la fijacin de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio principalmente en los precios de sus competidores. Las empresas que venden un producto bsico uniforme tal como papel, papas, madera, arroz, etc., normalmente cobran el mismo precio. Las ms pequeas siguen al lder, cambiando sus precios cuando el lder lo hace, no cuando su propia demanda o costos cambian. La fijacin de precios por tasa vigente es muy popular porque representa una solucin fcil, especialmente para los casos en que los costos son difciles de medir o la respuesta competitiva es incierta. No obstante, en muchos casos esta opcin es muy utilizada. Ejemplo: Entendiendo que no es suficiente slo considerar un margen de ganancia, Patty visita las tiendas de tres competidores para analizar sus precios de tejidos del mismo tamao, cuales son as: Competidor A: s/. 250 Competidor B: s/. 310 Competidor C: s/. 220
Frmula B: En lugar de establecer el precio de venta primero, Patty decidi de escoger un margen de ganancia de 20% y necesita saber qu es el precio de venta correspondiente. Utilizando frmula B, calcularemos su precio de venta: Precio de venta = Precio de venta = s/. 150 (1 (20/100)) s/. 150 0.8
Precio de venta = s/. 187.5
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Errores frecuentemente cometidos cuando se fija precios:
Influencia excesiva del factor de costo Precios estancados No discriminar los precios Seguir la competencia
Despus de revisar estos precios, Patty cree que el precio de Competidor A es lo ms adecuado como el precio de competidor B es muy alto para su mercado-meta y los tejidos de competidor C son de menor calidad. Utilizando esta informacin, Patty decidi de establecer su precio de s/. 240. Fijacin de precios sobre bases psicolgicas A diferencia de las secciones anteriores, la fijacin de precios sobre bases psicolgicas, toma en cuenta otros factores como la calidad, status, precios extraos, precios habituales, etc. que influyen en la decisin de comprar. Este mtodo apela a las emociones de los consumidores. La calidad: Cuando es difcil de juzgar la calidad de un producto, el precio puede ser un signo de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un nivel demasiado bajo, su calidad tambin puede ser percibida como baja. El status: Muchos productos se comercializan en base al status o
prestigio, que la propiedad o el consumo confiere al consumidor. El prestigio de tales productos depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relacin a otros dentro de la categora del producto. Precios extraos: Los precios extraos pueden crear la ilusin que un producto es menos costoso para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un nmero raro como $9.99, se prefiere a $10, supuestamente porque el comprador enfoca su atencin en los 9. Lneas: La fijacin de precios por lnea de productos, consiste en la prctica de comercializar la mercanca a un nmero limitado de precios. Por ejemplo, una compaa de vino podra tener tres lneas de vino, una con un precio de s/. 12, una segunda a s/. 20 y una tercera a s/. 40. Estos precios puntuales son factores importantes para lograr una diferenciacin de las lneas de producto y permiten a la compaa servir a varios segmentos del mercado.
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9.2 Plaza
El ltimo P, plaza (tambin conocido como distribucin) se refiere a todo el proceso y los actores involucrados en la transferencia del producto o servicio hacia el consumidor final (individuo o institucional). En tu plan de negocios, la estrategia de plaza incluyen toda la administracin de los canales de distribucin, intermediarios y puntos de ventas. Por lo general, el objetivo de la estrategia de plaza es llegar a un nmero ptimo de clientes al costo ms bajo.
Canal de distribucin
Normalmente, no agregan valor al producto terminado, sino proveen servicios de venta, distribucin y transporte. Las razones principales para emplear intermediarios son: Los intermediarios proporcionan una exposicin ms amplia al mercado. Pocos productores tienen capital suficiente para comercializar en forma directa. Los productores normalmente pueden lograr un retorno ms alto de la inversin, empleando el capital disponible en actividades diferentes del mercadeo directo.
Un canal de distribucin, puede ser definido como el conjunto de empresas e individuos que toman la propiedad o ayudan a transferir la propiedad de una mercadera o servicio, desde el productor hasta el consumidor final o el usuario industrial (Kotler et al, 2004). Un canal de distribucin puede ser directo, (la empresa entrega el producto directamente al consumidor final) o puede ser indirecto (la empresa usa intermediarios para distribuir sus productos al consumidor final). Intermediario Intermediarios, minoristas o mayoristas, median entre productores y sus consumidores finales.
Tipos de canales de distribucin Un canal de distribucin es el circuito a travs del cual los productores ponen a disposicin de los consumidores los productos para que los adquieran. Un canal es largo cuando intervienen muchos intermediarios (mayoristas,
Izquierda:
Un ejemplo de la venta directa.
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minoristas, distribuidores, almacenistas, etc.) y corto cuando intervienen pocos. Figura 9.10, presenta los tres mayores canales de distribucin y Cuadro 9.3 define los canales y los beneficios y desventajas asociados con cada uno. Venta directa: Cuando el productor vende su producto al consumidor sin intermediarios. Ejemplo: el pedido por correo (electrnico), Internet o telfono. Ejemplo: Patty, la pequea productora de tejidos artesanales, decidi distribuir sus productos a travs del Internet. De esta manera, ella puede llegar a consumidores por todo el mundo y controla el precio de sus productos directamente. Venta al por menor: Cuando el productor vende su producto a un comercio minorista. Un minorista vende unidades individuales o pequeas cantidades al pblico (o el
consumidor final). Ejemplo: Patty todava no ha aprovechado el mercado turstico local en Cajamarca. La ta de su mejor amiga es la duea de una tienda minoristas de artesana cerca de Santa Apolonia en Cajamarca. Despus de reunirse con Patty, la ta decidi ordenar 10 tejidos en inventario. Venta al por mayor: Cuando los productores venden su producto a un distribuidor mayorista, o solamente mayoristas. Un distribuidor mayorista es un especialista y puede alcanzar a los consumidores finales as como a los minoristas. Ejemplo: Despus de seis meses, Patty quiere hacer crecer su empresa al nivel nacional. Se fue a Lima para conversar con algunos distribuidores de artesana fina a nivel nacional e internacional.
FIGURA 9.10: CANALES DE DISTRIBUCIN
100
CUADRO 9.3: ANLISIS DE CANALES DE DISTRIBUCIN
Ventas directas Cuando la empresa productora vende sus bienes o servicios al consumidor sin el uso de intermediarios.
Ventas al por menor Cuando la empresa productora vende sus bienes a otra empresa; normalmente con un alcance geogrfico limitado. Indirecta Por lo menos uno Mejor cobertura que ventas directas Relacin de poder ms justa entre la empresa productor y la minorista
Ventas al por mayor Cuando la empresa productora vende sus bienes a otra empresa con un alcance geografico amplio para revenderlos a minoristas o consumidores individuos. Indirecta Dos o ms Cobertura geogrfica mxima Muchas veces la mayorista cumple con las funciones de marketing y transportacin Relacin de poder no igual entre la mayorista y la empresa productora La empresa productora pierde control sobre estndares de calidad, marketing y distribucin. Mercados mayoristas Asociaciones Empresas exportadoras
Definicin
Relacin productorconsumidor Nmero de intermediarios
Directa Ninguno Control total sobre el precio, la informacin brindada durante la venta, la calidad de producto, el servicio al cliente, etc. Retiene un mayor porcentaje del margen de ganancia Cobertura geogrfica muy limitada La empresa productora tiene que poner todo el esfuerzo en cuanto al marketing, transportacin, etc. Internet Propia tienda Propio puesto de mercado Propio puesto en una feria Catalogo
Ventajas Desventajas
Cobertura geogrfica local Difcil de controlar diferencias en precios y marketing entre minoristas
Formas
Bodegas Tiendas especializadas Mercados minoristas
101
En el plan de negocios:
9.3 Practica
Volviendo al ejemplo de Patty, la pequea artesana de tejidos decorativos, ella ha identificado varios canales de distribucin para mejor alcanzar su mercado: Una pgina web: su amigo lo ha diseado segn los criterios que indic ella. Tiendas de artesana fina ubicadas en Cajamarca, Baos del Inca, Cusco, Arequipa y Lima. Empresas exportadoras de artesana al exterior, especialmente mercados en Italia, Alemania, el Reino Unido y los Estados Unidos. Prepara un diagrama de los canales distribucin que utilizar Patty como Figura 9.10 y 2) nota las ventajas y desventajas de cada canal.
Algunos de los conceptos mencionados en este captulo no se aplican de igual manera a todas empresas; por lo consiguiente, es necesario determinar cules son los ms relevantes a tu negocio .

Beneficio Canal de distribucin Caracterstica Ciclo de vida Demanda Diferenciacin Empaque Envase Etiqueta Gama (lnea) de productos Intermediario Marca Margen de ganancia Marketing Mezcla de marketing (mercadeo o mercadotecnia) Oferta Posicionamiento Precio de venta Producto Promocin Promocin de ventas Publicidad Relaciones pblicas Ventaja competitiva Ventas al por mayor Ventas al por menor Ventas directas Ventas personales
102
9.5 Referencias
Amercian Marketing Association. (2007). Definitions: Marketing. Traducido por Jessica Snow. Colocado el 13 de julio 2007 de http://www.marketingpower.com. BusinessWeek Magazine. (6 de agosto, 2001). The Top 100 Brands. BusinessWeek, 60 64. Crawford, I.M. (1999/1977). Pricing Strategies (Estrategias de fijacin de precios). (N. Frigerio y G. Schuetz, Trans.) Food and Agriculture Organizacin. Kotler, P., et al. (2004). Marketing. Prentice Hall: United States. Lamb, C.W., Hair, J.F., y McDaniel, C.D. (2006). Fundamentos de Marketing. 4 ed. Thomson Internacional Ibero: Mxico. Stanton, W.J., Etzel, M.J., y Walker B.J. (2004). Fundamentos de Marketing. 13 ed. McGraw Hill: Mxico. Thompson, I. (2006). Definicin de Marca. Colocado el 22 de agosto 2007 de http://www.promonegocios.net. Thompson, I. (2005). Promocin. Colocado el 22 de agosto 2007 de http;//www.promonegocios.net.
103
Captulo 10.0: Plan operativo

En el futuro, la competencia no se dar de empresa a empresa, sino ms bien de cadena de suministros a cadena de suministros.

Al finalizar este captulo, t debes ser capaz de:
hemos tocado en los captulos anteriores:

Michael E. Porter
Explicar en cual parte de la cadena productiva se ubica tu empresa. Describir todo el proceso productivo, incluyendo: el diseo del producto, los pasos del proceso, distribucin del rea de trabajo, calculo de materiales y control de calidad. Elaborar un diagrama de operaciones, indicando los pasos del proceso productivo. Destacar los sistemas de gestin de inventarios. Describir la ubicacin ideal de tu empresa. Perfilar tus proveedores claves.
Cadena de suministro (o la cadena productiva) Proceso productivo Inventarios Proveedores claves Ubicacin Estructura organizacional Recursos humanos
Este captulo se inicia con un desarrollo terico conceptual del canal de distribucin, la logstica y la cadena de suministro (tambin conocida en el sector agropecuario como la cadena productiva). Despus de ubicarse en estos conceptos bsicos, se vuelve a destacar todo el proceso productivo interno, incluso la gestin de inventarios y control de calidad; terminndose en la gestin de proveedores y la seleccin de la ubicacin ideal para su empresa.
10.2 Introduccin
En trminos generales, el plan operativo se presenta el proceso productivo y los agentes externos que lo impactan, buscando a educar e informar al inversionista sobre estos temas en una manera general. Por ende cuando se escribe el plan operativo, es importante encontrar el equilibrio entre la informacin tcnica proveda y el nivel de conocimiento del lector. El formato este plan se compone de seis partes, algunas de los cuales ya
104
10.3 Marco conceptual de la cadena de suministro

En las ltimas dcadas se han desarrollado nuevos estilos de gestionar y pensar sobre operaciones, de acuerdo con el creciente globalizacin y cambios tecnolgicos. Los procesos, posteriormente conocidos colectivamente como logstica, ahora se llaman la administracin de la cadena de suministro. En ciertos pases, particularmente aquellos en vas de desarrollo, se han adaptado este nuevo concepto an ms para el sector agropecuario, llamndolo la cadena productiva. En Captulo 9.0, se toc brevemente el concepto del canal de distribucin, o sea la transferencia de un bien o servicio de la empresa al consumidor final. Recuerde que en el canal de distribucin se usa empresas intermediarias (mayoristas o minoristas) para distribuir sus productos y alcanzar un mercado ms amplio. En realidad, el canal de distribucin es parte de un proceso mucho ms extenso anteriormente conocido como logstica, definida como: El proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, efectivo para el almacenamiento de bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del consumidor (Council of Logistics Management, 1998). El problema que los lderes y acadmicos empresariales notaban
Nuevos enfoques
con esta visin de operaciones fue la falta de nfasis en las relaciones entre empresas por lo largo del proceso productivo. Hoy en da, no se considera otra empresa un proveedor ni cliente, sino socio y que estos conjuntos de socios se han convertido en redes que prestarn una ventaja competitiva a todos los actores involucrados cuando se los organizan bien. Se refiere a la gestin de redes como la administracin de cadenas de suministro. Segn Snchez y Garca (2002) El conjunto de empresas integradas por proveedores, fabricantes, distribuidores y vendedores (mayoristas y detallistas) coordinados eficientemente por medio de relaciones de colaboracin en sus procesos clave para colocar los requerimientos de insumos o productos en cada eslabn de la cadena en el tiempo preciso al menor costo, buscando el mayor impacto en las cadenas de valor de los integrantes con el propsito de satisfacer los requerimientos de los consumidores finales. (Se refiere a Figura 10.1).
Una nueva manera de pensar sobre la cadena productiva es lo que la comunidad acadmica se ha definido como el cluster. Un cluster es una concentracin geogrfica de empresas e instituciones interconectadas que se ubican en una actividad o campo similar. A diferencia de una cadena productiva, la cual puede desarrollarse en un mbito geogrfico diverso , un cluster se basa la competitividad en un solo territorio.
105
FIGURA 10.1: CADENA DE SUMINISTRO
Los beneficios de la organizacin y promocin eficaz de cadenas de suministro incluyen el desarrollo comunitario empresarial, identidad productiva local y mejor competitividad y asociatividad logradas a travs de clsteres de capital humano, servicios financieros y transportistas, investigacin e innovacin y polticas dirigidas. En el Per, especialmente en la sierra, selva y zonas rurales de la costa, los enfoques de desarrollo econmico local se dirigen hacia las industrias agropecuarias. Por ende, se ha desarrollado el trmino c a d e n a productiva, igual como la cadena de suministro con la excepcin de que empieza con los productores de las materias primas (una cadena de suministro puede empezar proveedores de materias primas o de materiales terminados o casi terminados).
Segn el Ministerio de Agricultura: Una cadena productiva es un conjunto de agentes econmicos que participan directamente en la produccin, en la transformacin y en el traslado hacia el mercado de un mismo producto agropecuario. La cadena identificada permite localizar las empresas, las instituciones, las operaciones, las dimensiones y capacidad de negociacin, las tecnologas, las relaciones de produccin y las relaciones de poder en la determinacin de los precios (2004). Figura 10.2 muestra tres estructuras posibles de las cadenas productivas. Figura 10.3 da un ejemplo de la cadena productiva de avicultura.
Ministerio de Agricultura pgina web:
www.minag.gob.pe
FIGURA 10.2: TRES ESTRUCTURAS DE CADENAS PRODUCTIVAS POSIBLES
Fuente: Ministerio de Agricultura, 2004.
107
FIGURA 10.3: EJEMPLO, CADENA PRODUCTIVA, AVICULTURA
Fuente: Ministerio de Agricultura, 2004.
10.4 El proceso productivo

El proceso productivo es un conjunto de operaciones que se realiza para transformar insumos (mano de obra, energa, informacin, materias primas, materiales) en productos terminados o servicios. La mayor parte de su plan
operativo explica cmo se administrar esta transformacin. Si el anlisis de la cadena de suministro (productiva) explica las interacciones de la empresa con su entorno externo, la descripcin del proceso productivo trata de todas las actividades que pasan a dentro del negocio para brindar el producto y / o servicio final (se refiere a Figura 10.4).
Derecha:
FIGURA 10.4: EXTRACTO DE FIGURA 10.1, EL PROCESO PRODUCTIVO
Se refiere a Figura 10.1
108
Dentro del proceso productivo hay seis secciones que elaboras:

Diseo del producto Insumos Diagrama de operaciones en proceso Distribucin del rea de trabajo Control de calidad Servicio al cliente
Existen dos maneras fundamentales de desarrollar nuevos productos: empuje y arrastre. Un sistema de arrastre (Figura 10.5) empieza con el consumidor, las reas funcionales analizan sus deseos y necesidades para disear y brindar el producto ms adecuado. Esta estrategia es la ms eficaz cuando los productos ya son bien conocidos por el mercado-meta. Un sistema de empuje (Figura 10.6) se inicia con las reas funcionales, que colectivamente disean y fabrican el producto y despus, embarcan en una campaa de publicidad para crear la necesidad para el producto dentro del consumidor. Esta estrategia funciona bien con productos innovadores como tecnologas o nuevas modas cuando no es posible que el consumidor ya conozca el producto.
Izquierda:
Diseo del producto
El diseo del producto casi nunca es la responsabilidad nica de operaciones, ms bien utiliza la informacin facilitada por el marketing y las finanzas para desarrollar un producto o servicio de acuerdo con las necesidades del mercado-meta dentro del presupuesto de la empresa. Estrategias de empuje / arrastre
FIGURA 10.5: SISTEMA DE ARRASTRE
En un sistema de arrastre, el diseo del producto empieza con el consumidor; al contrario en un sistema de empuje el proceso empieza con las reas funcionales de la empresa.
FIGURA 10.6: SISTEMA DE EMPUJE
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Diseando un nuevo producto: los pasos
Paso 1: Generacin de ideas (Se refiere a Captulo 4.0: Generando la idea de negocio). Paso 2: Seleccin del producto Como no es posible llevar a cabo todas tus ideas, es necesario escoger las ms rentables. Se debe considerar factores como: el precio de venta, la calidad de producto, el imagen de la empresa, operaciones compatibles, productos similares de la competencia y el riesgo financiero. Paso 3: Diseo preliminar del producto Por el fin de Paso 2, el producto se queda una idea ambigua, un borrador del bien terminado. En el diseo preliminar del producto entonces se identifica por completo el producto en un plano, diagrama o modelo y se toma en cuenta las caractersticas posibles del producto tales como:
Derecha:
Color Talla Largo/ancho Tela Ingredientes Modelo Peso Etiqueta, empaque y envase Transportacin Avisos e instrucciones Servicios asociados Sabor Volumen Materiales
Cuando se brinda un servicio, hay que seguir los mismos pasos, aunque se comunica en que forma se va a prestarlo a travs de una descripcin. Se debe notar que las caractersticas con las cuales se define un servicio sern diferentes: Uniformes de los empleados Tiempo promedio para brindar cada paso del servicio Herramientas Estilo (formal, casual, profesional, etc.)

Un restaurante es un buen ejemplo de un negocio que combina un producto con un servicio. En este caso, hay que describir los dos.
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Paso 4: Construccin del prototipo Un p r o t o t i p o normalmente es un modelo actual y funcional del producto terminado. La mayora de prototipos pasan por una serie de pruebas durante las que se escoge una muestra del mercado-meta para usarlo y recomendar cambios, dar sugerencias y verificar su desempeo. En el caso de un servicio, el producto es intangible; por ende, no es posible construir un prototipo. En este sentido, la nica manera de probar el concepto es a travs su uso actual. Paso 5: Diseo final del producto En esta fase se incorpora los cambios y sugerencias de la muestra para elaborar el diseo final.
Determinacin de insumos
Definicin: Material o materia prima?
Una materia prima es un recurso natural sacado de la tierra, con mnimo o no valor agregado. Un material consiste en una o varias materias primas con valor agregado o una forma de transformacin.
En esta etapa, es difcil estimar la cantidad de energa o mano de obra que se usa para cada unidad de producto. Sin embargo, se debe preparar una lista de los materiales y materias primas que contiene cada producto. Por ejemplo, Grisela est iniciando una empresa productora de galletas gourmet, o sea galletas preparadas con los ingredientes ms finos. que va a producir galletas exquisitas Se los va a ofrecer como un alternativo creativo a la caja tradicional de chocolates o pasteles y los vender en cajas de una docena en los supermercados de Lima como Vivanda y Wong as como por unidad en un puesto en el Quinde. Despus de meses de experimentacin y degustaciones, ella ha escogido 10 recetas para lanzar el negocio:

Insumos , tales como mano de obra energa, informacin, materiales, materias primas , fondos, tierra y bienes de capital se transforman durante el proceso productivo en los bienes y servicios terminados. Para cada unidad de producto o servicio, hay que determinar exactamente cuantos insumos se utilizar. Como se ver en Seccin 10. 5: Los inventarios y Captulo 11.0: al anlisis financiero, es imprescindible tener esta informacin cuando se empieza a calcular sus costos fijos y variables, la inversin inicial, y gestionar sus inventarios.
Muerte por chocolate Cappucino Pasas con avena Chocolate blanco Mantequilla de man Chocolate con almendras Chocolate con pecanas Chocolate clsico Chocolate y man Chocolate con leche
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Ac se presenta la receta para preparar una docena de Chocolate clsico: 1/3 taza de mantequilla 3/4 taza de azcar 1/3 cucharadita de extracto de vainilla 1 huevo 1 taza de harina preparada 1/3 cucharadita de sal 1 taza de chispas de chocolate 1/3 cucharadita de bicarbonato de soda Una cajita de cartn Papel manteca (40 cm) Cinta de agua Una etiqueta Adems de estos ingredientes, ella necesitar un horno industrial, batidor, tazas, cuchara y cucharadita para medir, esptula, tazones para cocinar, una lata y una cuchara para cocinar.
Diagrama de Operaciones en Proceso
operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Aunque existen otros smbolos y diagramas ms complejas, para los fines de este manual slo se trabaja con aquellos smbolos mostrados en Cuadro 10.1. Asimismo, Grisela tambin realiz un diagrama de operaciones en proceso - el cual se presenta en la Figura 10.7. Suponiendo que ya tiene todos los ingredientes, Grisela nota que el primer paso para preparar una docena de galletas de Chocolate clsico, es precalentar el horno a 190 C. Mientras se calienta el horno, ella mide todos los ingredientes. Luego, en un tazn grande, se bate la mantequilla y el azcar hasta que formen una masa sin grumos. Se revuele la vainilla y los huevos a esta masa y se la deja hasta que termine el prximo paso. En otro tazn grande, se combina la harina, bicarbonato de soda y sal. Lentamente, se lo agrega a la otra masa y luego, se mete las chispas de chocolate. Se mide una cuchara de masa para cada galleta y se la coloca en la lata. Se la mete en el horno para 8 a 10 minutos o hasta que las galletas se quedan el color de oro.
El diagrama de operaciones en proceso es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, identificndolos mediante smbolos que se conocen bajo los trminos de
CUADRO 10.1: SMBOLOS USADOS EN UN DIAGRAMA DE OPERACIONES

Derecha:
SMBOLO
REPRESENTA Operacin: Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento. Inspeccin: Indica que se verifica la calidad o cantidad de algo. Demora: Indica una espera en los hechos Desplazamiento o transporte: Indica el movimiento del proceso Almacenamiento: Indica el depsito de un documento o informacin dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en un almacn.
Estos son los smbolos ms sencillos para elaborar una DOP.
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FIGURA 10.7: EJEMPLO, DOP
Distribucin del espacio en el rea de trabajo
La distribucin del rea de trabajo es una fundamental consideracin cuando se disea el proceso productivo porque tiene un impacto directo en la eficiencia y eficaz de sus operaciones as como la seguridad y comodidad de sus empleados. Segn el Proyecto Bayovar: La distribucin del rea de trabajo es el ordenamiento fsico de los elementos de la produccin tomando en cuenta
sus caractersticas y todos aquellos factores que inciden en su funcionamiento, entendiendo estos factores como el flujo de materiales, y todos los requerimientos de espacios. Este orden incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las actividades o servicios que se realizan en la empresa (2006, p.43).
Sugerencia!
Cuando diseas el rea de trabajo, hay que tomar en cuenta ciertos factores, tales como: las distancias, saneamiento, iluminacin y seguridad.
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En este sentido, hay ciertos factores que se debe integrar en su diseo:
Distancias entre materiales, trabajadores, herramientas y espacios de trabajo. La buena utilizacin de espacio puede resultar en el ahorro de tiempo y el buen flujo de procesos sin tropiezos. Iluminacin y ventilacin. Para minimizar altas temperaturas, asegurar el corriente de aire, y mitigar el riesgo de accidentes.
Seguridad. Suficientes puertas y ventanas de salida en el caso de fuegos o explosiones. Un botiqun accesible en el caso de heridas. Saneamiento. Servicios higinicos limpios y lavabos y jabn disponibles para disminuir la posibilidad de contaminacin del producto final.
En el cuerpo de su plan operativo, se describe su rea de trabajo; en los apndices se coloca una representacin grfica (se refiere a Figura 10.8)
Sugerencia!
FIGURA 10.8: MAPA DE REA DE TRABAJO, GALLETAS POR GRISELA
Es importante analizar el rea de trabajo para acertar cmo puedes mejorar el espacio.
114
Control de calidad
En Captulo 9.0, vimos que la calidad del producto puede ser una de las mejores maneras para diferenciarse en mercados cada vez ms competitivos y globalizados; por lo consiguiente, desarrollar sistemas de control de calidad es un trabajo sumamente importante. En particular, las MYPEs pueden beneficiarse de un programa de control de calidad y certificacin para instalar confianza en su mercadometa. En este seccin, presentamos brevemente dos estrategias de control de calidad (gestin total de calidad y buenas prcticas manufacturas) y una la Organizacin Internacional de Estandarizacin. Gestin Total de Calidad (GTC) La gestin total de calidad es una serie de prcticas desarrollada por las grandes empresas japonesas en los aos 80 que involucra la integracin de y sensibilizacin sobre la calidad en cada rea funcional del negocio. Algunos acadmicos empresariales
mantienen que ms como una filosofa o concepto que un proceso, esta estrategia se orienta a crear una conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de control de calidad, empresas innumerables han conseguido resultados tales como: Aumento en la satisfaccin del cliente. Trabajo interno de la empresa ms eficaz. Incremento de la productividad. Mayores beneficios. Menores costos. Mayor calidad en los productos elaborados.
Otros sistemas de control de calidad:
Buenas Prcticas Agrcolas Buenas Prcticas Ganaderas
Para implementar tal sistema, hay que seguir cinco pasos: Paso 1: Analizar los asuntos de calidad claves (desde la perspectiva del consumidor) Por ejemplo: servicio post-venta, asistencia tcnica, el perodo de vida
115
del producto, los tipos de materiales utilizados, el pas de origen, el impacto en el medioambiente, etc. Una lista simple, lluvia de ideas o grupo focal de consumidores sera las herramientas ms adecuadas para conducir el anlisis. Paso 2: Planificar el sistema Explorar nuevas ideas para mejorar la calidad de procesos actuales y analizar los costos y beneficios de la implementar estos mejoramientos. Si los costos (ej. de nuevo equipamiento, capacitaciones, etc.) son ms que los beneficiosos que llevan, nada cambia. Paso 3: Capacitar los empleados La capacitacin de los empleados en el higiene, saneamiento, servicio al cliente o cualquier enfoque del sistema, es sumamente importante. Si ellos entienden por qu son necesarios los cambios, se los integrarn en su trabajo ms fcilmente. Paso 4: Implementar el sistema Comprar los equipamientos, articular las polticas, reorganizar el rea de trabajo, cambiar proveedores, etc. En esta etapa, hay que impulsar los cambios por lo largo del negocio e informar a sus consumidores alrededor de ellos.
Recuerde!
procesos que requieren que las empresas fabricantes, transportistas, acopiadoras y empacadoras aseguran la calidad, higiene, eficacia y saneamiento de sus productos. A diferencia de gestin total de calidad, la BPM slo afecta directamente operaciones y produccin. Los objetivos de tal sistema incluyen la minimizacin de errores, evitar contaminacin del producto con otros agentes y garantizar la trazabilidad hacia adelante y hacia atrs en los procesos. La implementacin de un sistema de BPM depende del sector en que opera la empresa y el mercado-meta. Por lo general, estas prcticas se encuentran utilizadas ms comnmente en las industrias farmacuticas, alimenticias, etc. Los factores claves que trata un sistema BPM son los siguientes:

Paso 5: Revisar el sistema Despus de un perodo piloto o de prueba, analizar la eficiencia del nuevo sistema y presentar modificaciones y mejoramientos. Buenas Prcticas de Manufactura (BMP) Buenas prcticas de manufactura (BMP) es una serie de normas y
La calidad de tu producto o servicio es una de las mejores maneras de diferenciarte de la competencia.
Aseguramiento y control de calidad Instalaciones Equipos Personal (capacitacin, higiene personal) Sanitizacin e higiene
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Materiales (materias primas, material de empaque, productos terminados, reprocesos, devoluciones, etc.) Orden de produccin y anlisis Validacin Quejas y reclamos Documentacin Autoinspeccin y auditorias de calidad
y buenas prcticas de gestin; Difundir innovacin; Cuidar consumidores de productos y servicios; y Ofrecen soluciones a problemas comunes (ISO, 2008).
Organizacin Internacional de Estandardizacin:
www.iso.org
Organizacin Internacional de Estandardizacin Tal vez mejor conocido como la ISO (International Standards Organization), la Organizacin Internacional de Estandardizacin es una red de institutos de estndares nacionales de 157 pases, cuya misin es desarrollar y publicar estndares que:
Bajo su sistema existen dos clasificaciones de estndares: ISO 9000 y 14000. La primera ISO 9000 trata de la gestin de calidad; la segunda, ISO 14000 se dirige hacia la gestin del medioambiente. El costo de certificacin varia dependiente del sector y el tamao del negocio; no obstante, no es rentable lograr certificacin para la mayora de MYPEs en los primeros aos de actividad. Cuando se empieza a exportar, esta certificacin sera ms beneficiosa.
Aseguran que el desarrollo, fabrica y oferta de productos y servicios son ms eficientes, seguros y limpios; Facilitan comercio entre pases y lo hacen ms justo; Dan gobiernos una base tcnica para normatividad de salud, seguridad y el medioambiente; Comparten avances tecnolgicos
10.5 La gestin de inventarios

Los inventarios representan bienes corporales destinados a la venta en el curso normal de los negocios, as como aquellos que se hallan en proceso de produccin o que se utilizan o consumirn en la produccin de otros que van a ser vendidos
117
(Facultad de Contadura, Universidad Libre de Colombia). Normalmente pertenecen a una de estas tres categoras: Inventario de insumos: Representa todos los materiales comprados y almacenados para ser usados en la fabricacin de otros productos (ejemplo: Materias primas, materiales de empaque, envase y etiqueta, productos en proceso de produccin, etc.) Inventario de productos en proceso: Representa las materias primas entregadas al proceso productivo que aun no estn en condiciones de ser vendidos. Inventario de productos terminados: Representa el valor de los productos terminados listos para vender.
La gestin de inventarios se refiere al proceso de administrar los volmenes de productos terminados, productos en proceso y insumos. El sistema de inventario se empieza cuando la empresa presenta su pedido al proveedor, quien lo pasa a la fabrica y / o almacn y organiza el transporte de los bienes (se refiere a Figura 10.9)
Sistemas inventario de control de
Determinar el nivel ptimo de inventario es una actividad difcil, an para empresas grandes. Obviamente si hay una ruptura del inventario, es decir no est disponible una materia o producto, eso se implica un costo. Este costo puede ser tiempo perdido en el proceso productivo, un consumidor o distribuidor enojado, contratos rotos, etc. Por otro lado, si una empresa tiene demasiado inventario, implica costos de almacenamiento, riesgo de robo y rotura. Un sistema de control de inventario intenta encontrar el nivel ideal de inventario, de acuerdo al nivel de demanda actual.
Derecha:
Una demora en cualquier paso o un problema con cualquier actor puede afectar el funcionamiento del negocio gravemente.
FIGURA 10.9: ACTORES Y FACTORES COMUNES EN UN SISTEMA DE INVENTARIO
118
Izquierda:
Un sistema de inventarios puede ser tecnolgico, involucrando computadoras y programas avanzados. Por otro lado, puede ser manual. Lo importante es que existe!
Existen dos sistemas de control de inventario: electrnico y manual. Los beneficios de un sistema electrnico incluyen ms precisin en los nmeros actuales de inventarios y la capacidad de calcular las formulas de inventario fcilmente; sin embargo, este tipo de sistema es ms costoso y requiere un cierto nivel de conocimiento del manejo de sistemas. Algunos buenos programas para una MYPE (que no son muy caros) son Microsoft Excel y Quicktax. En el sistema manual, se establece cdigos para cada tipo de inventario. En el almacn o la tienda, se agrega un ticket con el cdigo adecuado cada artculo. Cuando se vende el artculo, se saca el ticket y marca el nmero del cdigo en un libro de ventas. Al fin del mes, se revisa el libro contra el inventario fsico para ver si algo se falta.
El valor del inventario y la tasa de disminucin
La formula para calcular la tasa de disminucin de inventario es: Tasa de disminucin de inventario = costo de ventas / el valor promedio del inventario Para calcular el valor promedio del inventario la formula es as: Valor promedio de inventario = (Inventario inicial inventario final) / 2 El inventario inicial puede ser el volumen de inventario que tiene al principio del mes, trimestral o ao. Recuerde que el costo de ventas tendra que estar en el mismo perodo. Cuando la tasa de dismunicin de inventario est baja, eso le indica un exceso de inventarios en cuanto al costo de ventas. Inversionistas normalmente buscan una tasa de dismunicin de inventario alta como un buen indicador de la salud de la empresa. En un mundo ideal nunca tendras inventario porque justo cuando terminaras el producto, el consumidor lo comprara. En este caso, la tasa de disminucin de inventario sera infinita.
Cuando se empieza a pedir insumos, fabricar y almacenar productos terminados, hay que decidir cual es el valor promedio que se debe mantener en cualquier momento. Una herramienta muy til para determinar la frecuencia con la que la empresa debe tener inventario, es la tasa de disminucin de inventario.
119
Recuerde!
10.6 Proveedores
Un proveedor es una empresa o entidad que abastece o entrega insumos a otra empresa o entidad. Cuando inicias una nueva empresa, es esencial que escojas a un proveedor, capaz de entregar un producto de calidad a tiempo. Estos dos elementos, calidad y entrega oportuna, son especialmente importantes si entras en un contrato con el proveedor. Paso 1: Encontrar proveedores La cantidad y calidad de proveedores potenciales depende mucho de la industria en la que operan. Para algunos productos, slo hay uno o dos proveedores grandes, tal como la situacin de telecomunicaciones en Cajamarca (Telefnica es el nico operador es brinda lneas fijas e Internet). En otros casos, existe una gran cantidad de proveedores (vendedores de papas). Debes tomar en cuenta el tamao y poder relativo del proveedor antes de que estableces una relacin de trabajo. Cuadro 10.2 muestra algunos de los criterios que se debe considerar cuando perfilando proveedores. Paso 2: Verificar su capacidad de cumplir con sus requisitos Vas a proveer un insumo esencial a las actividades de tu empresa o no? Tienen sistemas para controlar la calidad de tu producto? Si hay un problema, cules son sus polticas de servicio al cliente? Tienen una buena reputacin? Son ms grandes o poderosos que tu empresa?
Paso 3: Negociar el contrato No siempre es necesario negociar un contrato con un proveedor. Si la cantidad de producto pedida est baja, al negociar un contrato ocasiona ms gastos que beneficios. Sin embargo, si la cantidad de producto pedida es alta y los pedidos son frecuentes, un contrato entre t y el proveedor puede ser una herramienta importante para definir la relacin. Un contrato bsico debe considerar: Definicin de cada actor involucrado. La duracin (un perodo de prueba, meses, aos, etc.). Las responsabilidades de cada actor (ejemplo: transporte del producto). El perodo de crdito extendido. La garanta y servicio postventa. La jurisdiccin del contrato (la regin o pas cuyas leyes aplican en caso de que haya un conflicto). En cules condiciones un actor puede romper el contrato legalmente. Los precios y descuentos.
Es sumamente importante tener una relacin de confianza con los proveedores.
Paso 4: Evaluar el producto y servicio Despus de un perodo ser necesario evaluar al proveedor, para ver si ha cumplido con sus compromisos, si todava ofrece un precio competitivo, etc. Es posible hacerlo informalmente a travs de observacin o formalmente a travs de encuesta, entrevistas y reuniones.
120
CUADRO 10.2: PERFIL DE PROVEEDOR Nombre del proveedor: Direccin: Telfono: Telfono: E-mail: Pgina web:
Contacto oficial 1: Nombre y ttulo.
Contacto oficial 2:
Descripcin de producto 1: Nombre y marca. Descripcin fsica. Nmero pedido. Precio, etc. Descripcin de producto 3:
Descripcin de producto 2:
Descripcin de producto 4:
Poltica de crdito: Nmero de das si lo ofrece.
Poltica de entrega: Cmo entrega el producto . Cuntos das desde el pedido El costo. Problemas: Servicios inconsistentes. Escasez o falta de productos. Etc.
Historia: Cunto tiempo ha durado la relacin. Cuntos aos tiene la empresa. Personas claves.
10.7 Ubicacin
En muchos casos, particularmente de las ventas minoristas, la eleccin de la ubicacin correcta para el negocio es clave para el xito de tu empresa. En otros casos (tales como ventas por Internet), la ubicacin no es tan crtica. Ac tenemos algunos criterios para eleccin de la ubicacin, dependiendo del tipo de organizacin: Criterios para una empresa manufacturera, almacenadora o industrial: Tenga en cuenta una futura expansin Conveniencia para los empleados Accesibilidad Disponibilidad de mano a obra Servicios adecuados
Conveniencia respecto a los sistemas de flete y entrega urgente
Criterios para un negocio de venta minorista: El tipo adecuado de centro (centro comercial, zona comercial en la calle, mercado, etc.) Tenga en cuenta los datos demogrficos de la zona Las cifras de trnsito Visibilidad y sealizacin Acceso y parqueo Proximidad a la competencia
Otros factores: El espacio fsico El tamao El costo de renovaciones necesarias Disponibilidad de luz, agua, transporte, etc.
Recuerde!
La ubicacin de las tierras de miles de productores se encuentra muy lejos de los mercados grandes del pas, hacindolo muy difcil de negociar precios o transportar productos de calidad. Cuando escojas la ubicacin de tu empresa, siempre tienes que considerar dnde est tu mercado.
122
10.8 Prctica anlisis

Analizando el caso de Galletas por Grisela, responde a las siguientes preguntas: 1. Es importante la ubicacin de su empresa? cules son los factores que ella debe considerar antes de implementar actividades? 2. En qu manera puede controlar la calidad de su producto? 3. Cmo mejoraras su mapa de rea de trabajo?
En el plan operativo:

rea de trabajo Buenas prcticas Cadena de suministro (productiva) Diagrama de operaciones en proceso Gestin total de calidad Insumos Inventarios Logstica Materiales Materias primas Organizacin Internacional de Estandardizacin Plan operativo Proceso productivo Prototipo Proveedor Sistema de arrastre Sistema de empuje Tasa de disminucin de inventario
No es necesario contar al inversionista cada paso, cada secreto del diseo del producto; sin embargo, debes asegurar que cualquier persona puede entender los puntos claves de la produccin as como el mbito de operaciones.
10.10 Referencias
Council of Logistics Management. (1998). Conferencia Anual de 1998. Colocado el 10 de diciembre de 2007 de http://www.clm1.org/. Snchez Jimnez, Jose E. y Garca Hernndez, Salvador. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro un nuevo enfoque logstico. Secretaria de Comunicaciones y Transportes, Instituto Mexicano del Transporte. Mxico: 215, p. 73. Ministerio de Agricultura. (2004). Las cadenas productivas. Portal agrario. Colocado el 8 de enero de 2008 de http://www.portalagrario.gob.pe/pecuaria/pec_cadena.shtml. Organizacin Internacional de Estandardizacin (International Standards Organization). (2007). About ISO. Colocado el 29 de setiembre de 2007 de www.iso.org. Proyecto Bayovar. (2006). Cmo elaborar mi plan de negocios? Colocado el 20 de mayo de 2007 de www.mypeperu.gob.pe/Catalogolibros.php?op=1.
123
Captulo 11.0: Anlisis financiero

La bondad es la nica inversin que nunca quiebra.

Al finalizar este captulo, t debes ser capaz de: Definir los diferentes tipos de costos y utilizar la terminologa financiera. Emplear las frmulas para calcular el costo variable unitario, el costo fijo unitario y capital de trabajo entre otros. Describir la estructura patrimonial de la empresa. Preparar un plan de inversin, cronograma de gastos, ventas previstas, flujo de caja y balance general. Calcular el punto de equilibrio.
Henry David Thoreau
financieros de un negocio establecido, los nmeros provedos por una nueva iniciativa son estimaciones y suposiciones. Para sustentarlas, se utiliza la informacin investigada previamente; en especial en el anlisis del mercado. El anlisis debe responder a las preguntas que se plantea un inversionista posible, por ejemplo: Segn los datos, cundo empezars a ganar? Cules son los riesgos y ventajas que asume la inversionista? Coincide el monto de capital inicial con las actividades previstas? Cules son los motivos bsicos de la necesidad de fondos de la empresa? Es capaz de obtener los fondos para el pago de los intereses y la devolucin del principal?
11.2 Introduccin
Muchos profesionales creen que el anlisis financiero del plan de negocios es la parte que ms les interesa a los inversionistas. La razn por la cual, es relativamente simple; ac se indica si la idea es viable o no. El proceso de este anlisis consiste en la aplicacin de un conjunto de tcnicas e instrumentos analticos para deducir una serie de medidas y relaciones que son significativas y tiles para la toma de decisiones. En consecuencia, su funcin esencial es convertir las ideas elaboradas en los captulos anteriores en nmeros, precios y costos concretos. A diferencia del anlisis de estados
124
En este captulo nos enfocamos en cinco herramientas financieras: el plan de inversin, ventas previstas, flujo de caja, el balance general y el punto de equilibrio. Sin embargo, antes de comenzar nuestra discusin de aquellas herramientas, es necesario que definamos la terminologa y conceptos utilizados por ellas.
Definicin: Costo, gasto, inversin?
11.3 Costos, inversiones
gastos
Uno de los desafos del anlisis financiero es determinar cunto tienes que invertir para implementar las actividades del negocio y cunto se requiere gastar para fabricar cada unidad del producto. Aunque la matemtica es bsica, lo difcil en el anlisis de costos es agrupar y organizarlos correctamente. Al saber y entender estos datos le permite analizar otra informacin importante tal como la calculacin del punto de equilibrio y fijacin de precio de venta por margen de ganancia (se refiere al Captulo 9.0). Segn Ameconi, Un costo, es un sacrificio o esfuerzo econmico que se debe realizar para lograr un objetivo. Los objetivos son aquellos de tipo operativo, como por ejemplo: pagar los sueldos al personal de produccin, comprar materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar un servicio, obtener fondos para financiarse, administrar la empresa, etc. (2004, p. 94). Generalmente hay dos maneras de clasificar costos diferentes: segn la
funcin que cumplen (Cuadro 11.1) o segn su grado de variabilidad (Cuadro 11.2). Para los fines de este manual, nos enfocaremos en la segunda clasificacin. Con frecuencia, la gente se intercambia los conceptos de costo y gasto; sin embargo, hay algunas distinciones importantes. Un gasto es un sacrificio econmico que la empresa realiza para generar ingresos tal como publicidad, capacitaciones, impuestos, servicios legales, viajes y entretenimiento para el negocio y sueldos. Mientras que todos gastos son costos, no todos costos son gastos (por ejemplo: la adquisicin de materiales para produccin). Una inversin es la aplicacin de recursos financieros, orientados a la adquisicin de bienes o instrumentos, como mquinas, edificios, equipos o vehculos, con el fin de aumentar la ganancia de la empresa a travs de la mejora de la capacidad operativa, ampliacin de una lnea de productos, o promocin de un bien o servicio particular. A diferencia de un costo o gasto, una inversin es un sacrificio econmico que se hace a lo largo plazo. (Cuadro 11.3).
Un costo es un sacrificio econmico que realizas para lograr los objetivos del negocio. Un gasto es un tipo de costo pero no se relaciona directamente con la produccin. Una inversin no es un costo ni gasto, sino un sacrificio econmico que realizas por lo largo plazo.
125
Recuerde!
CUADRO 11.1: COSTOS SEGN SU FUNCIN
Hay varios mtodos de clasificar tus costos ; sin embargo, para los fines de este manual, nos enfocamos en el grado de variabilidad.
Tipo de costo
Costo de produccin
Costos de comercializacin Posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes.
Costos de administracin Facilitan la gestin del negocio Sueldos y cargas sociales del personal del rea administrativo Honorarios pagados por servicios profesionales Alquiler de oficina Papelera e insumos para la administracin
Permiten obtener determinados bienes Definicin mediante un proceso de transformacin . Ejemplos Materia prima y materiales Sueldos y cargas sociales Depreciaciones del equipo productivo Servicios pblicos Envases y embalajes Almacenamiento, depsito y expedicin
Sueldos y cargas sociales el personal del rea comercial Comisiones sobre ventas Seguros por el transporte de mercadera Promocin y publicidad Servicios tcnicos y garantas de postventa
CUADRO 11.2: COSTOS SEGN SU GRADO DE VARIABILIDAD
Tipo de costo
Costos fijos (indirectos) Son siempre los mismos y no dependen de la cantidad de producto que se produzca o se venda. Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. Alquileres Amortizaciones Depreciaciones Seguros Impuestos fijos Servicios pblicos (luz, agua, telfono, gas, etc.) Sueldos y cargos sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
Costos variables (directos) Son aquellos costos que varan en forma proporcional segn el nivel de produccin o actividad de la empresa. Pueden subir o bajar, ya que dependen del xito de la empresa. Mano de obra directa Materias primas directas Materiales e insumos directos Impuestos especficos Envases, embalajes y etiquetas Comisiones de venta
Definicin
Ejemplos
126
CUADRO 11.3: INVERSIONES, COSTOS Y GASTOS
INVERSIN Compra del local de la empresa. Maquinaria de produccin. Equipos y herramientas. Muebles y enseres. Vehculos (para transporte de materiales, productos, etc.).
COSTOS COSTO GASTO Alquiler de local de Sueldos del personal de produccin. planta (Jefe de planta, Servicios (Luz, agua, capataz, operarios, telfono para uso del etc.). negocio). Sueldo de los Transporte para empleados de oficina. compras, ventas, Tributos. entregas de Gastos de viaje productos, trmites. Impuestos Insumos (materias Honorarios de primas, materiales) consultores(as) Combustibles y Capacitaciones lubricantes. Servicios legales Repuestos, ropa de Adquisicin de licencias trabajo la vez, sino es ms comn producir o pedir una cantidad. Por eso al fin de mes, muchos empresarios no saben cuanto han gastado para brindar cada unidad y establecen su precio segn aquello de la competencia. La frmula ms simple de calcular el costo total unitario es sumar el costo variable unitario y el costo fijo unitario. Cuadro 11.4 se define cada uno de estos conceptos y se muestra
la frmula.
Calculando costos unitarios
Ya hemos mencionado que uno de los beneficios de determinar sus costos es la capacidad de fijar su precio de venta por margen de ganancia. Recuerda la frmula B de Captulo 9? Frmula B: Precio de venta = Costo unitario total de produccin / (1 (Margen de ganancia deseada/100)) Para avanzar con los conceptos de Captulo 9.0, habamos asumido que ya sabamos el costo total unitario de produccin. En esta parte, aprenderemos cmo calcularlo. Por lo general, el costo unitario total de produccin consiste en la suma todos los insumos que ingresan la fabrica de un producto. Muy raramente se produce o se pide los insumos para una unidad de producto a
Izquierda:
Participantes del Concurso de Microempresarios Jvenes 2007 aprendiendo sobre costos.
127
Sugerencia!
CUADRO 11.4: COSTOS UNITARIOS
Si organizas bien tus costos antes de empezar de calcularlos, tu trabajo ser mucho ms fcil.
Costo unitario total Costo variable unitario
Definicin Es la suma del costo variable unitario y costo fijo unitario. El costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado as como la unidad de mano de obra directa, envases y embalajes, comisiones de venta, etc. El costo fijo unitario es el costo fijo total (la suma de todos los costos fijos tales como alquileres, servicios pblicos, telfono, etc.) dividido por el nmero de unidades de producto fabricado en un perodo determinado.
Frmula Costo unitario total (CUT) = costo variable unitario + costo fijo unitario Costo variable unitario = costo variable total/ nmero de productos fabricados en un perodo
Costo fijo unitario
Costo fijo unitario = costo fijo total/ nmero de productos fabricados en un perodo.
Para ponerlo en prctica, volvemos al caso de Grisela, la productora de galletas (Captulo 10). Aunque ella tiene diez productos diferentes, slo calcularemos el costo total unitario para las galletas de Chocolate clsico. En tu plan de negocios, se requiere calcular el costo total unitario para cada producto diferente. Paso 1: Calcular el costo variable unitario Se empieza por estimar los insumos necesarios para fabricar una unidad de producto. En ciertos casos, no es posible producir una sola unidad; por ende, hay que estimar cuntas unidades se producir. Por ejemplo, cuando un carpintero construye un escritorio, es posible que slo construya una sola unidad. En el caso de Grisela, no es muy efectiva hornear
una sola galleta, o una docena de galletas. Por ende, ella se inicia calculando cuntos unidades va a producir. Para simplicidad, digamos que ella hornear 25 docenas de Chocolate Clsico y se ha convertido la receta original de Captulo 10 para producir esta cantidad. Cuadro 11.5 muestra las unidades requeridas, cantidades y el costo de producir 25 docenas de galletas, Chocolate clsico.
128
CUADRO 11.5: INSUMOS GALLETAS CHOCOLATE CLSICO
Recuerde!
Insumo
Unidades Valor unitario Costo requeridas para 25 (s/.) Total docenas Mantequilla (kg) 1 kg 4.20 4.2 Azcar (kg) 2.25 kg .50 1.125 Esencia de vainilla (100 ml) 40 ml 1 .40 Huevos (kg 25 huevos) 1 kg 3 3 Harina preparada (kg) 3 kg 4 12 Sal (kg) 40 g .55 .02 Chispas de chocolate (kg) 3 5 15 Bicarbonato de soda (100 g) 40 g .5 .2 Cinta de agua (unidad) 25 .2 5 Etiqueta (unidad) 25 .3 7.5 Caja de cartn (unidad) 25 .3 7.5 Papel manteca .3 2.5 .75 Costo variable total (25 docenas) 56.70 Costo variable unitario (1 docena) 2.27 Paso 2: Calcular el costo fijo unitario Hay dos datos que necesitas para fijar el costo fijo unitario: los costos totales y el nmero de productos fabricados en un mes (una estimacin para el primer mes es suficiente). Para hacer una estimacin educada del volumen de produccin, se usa el anlisis de mercado y la proyeccin de ventas (11.4). En el caso de Grisela, ella ya los ha analizado y fijado el volumen de produccin a los 350 unidades (cajas de una docena de galletas). El prximo paso es calcular sus costos fijos totales; Grisela los han marcado as: Alquiler: s/. 400 Luz: s/. 80 Agua: s/. 15 Gas: s/.30 Telfono: s/. 40
En cuanto a Cuadro 11.5: Una unidad consiste en una docena de galletas. En cada caja, hay una docena. Costo total = unidades requeridas para 25 docenas X valor unitario Costo variable unitario = costo variable total / # de unidades producidas Al principio de sus operaciones, ella se responsabiliza para toda la produccin y por eso, no aparece mano de obra.
Costos fijos totales = alquiler + luz + agua + gas + telfono = s/.565 Costos fijos unitarios = costos fijos totales / # de unidades de productos fabricadas = s/.565 / 350 = s/. 1.61
129
Derecha:
Cuando consideras los tipos de inversiones realizars, es importante tomar en cuenta la inversin en los recursos humanos y capacitaciones no slo de infraestructura.
Paso 3: Calcular el costo unitario total Costo unitario total = costo variable unitario + costo fijo unitario Costo unitario total = s/. 2.27 + 1.61 = 3.88 Paso 4: Establecer el precio de venta Ella quiere un margen de ganancia de 40% y usa la Frmula B para calcular su precio de venta. Precio de venta = 3.88 / (1 0.4) = 6.47 Ahora ella tiene que considerar los siguientes factores: El precio que su mercadometa est dispuesto de cancelar
El margen de ganancia que van a agregar los intermediarios
Si ella se da cuenta que este precio es demasiado alto (o bajo), tiene algunas opciones: Encontrar una manera de bajar el costo variable unitario (ej. usar menos chocolate). Encontrar una manera de bajar el costo fijo unitario (ej. encontrar un local ms econmico). Sacar un margen de ganancia ms pequeo (ej. 20%)
11.4 Plan de inversin

El plan de inversin es el presupuesto financiero de la empresa que indica al lector cunto costar para implementar las actividades y de dnde vendr el capital. Se lo divide
130
por dos partes: 1) las fuentes de capital y 2) la inversin inicial. Parte A: Fuentes de capital Capital incluye todos los recursos fsicos (ej. inventarios, herramientas, mquinas, equipos, muebles, etc.) y financieros (efectivo, prstamos, etc.) que posee una organizacin y que se destina para generar ganancias. El plan de inversin se requiere sealar las fuentes de capital que ya tiene el negocio para demostrar si los fondos aportados alcanzarn el costo total de la implementacin de actividades. Bajo circunstancias normales, esta parte consiste en tres secciones: Estructura patrimonial: cunto y el porcentaje que aportar cada socio/ inversionista Prstamos del banco Prstamos de otras fuentes (individuos, cooperativas, cajas de microcrdito)
necesarios para implementar el negocio. Aunque existen varios formatos de prepararla, utilizaremos el ejemplo ms simple que consiste en seis partes: Infraestructura: Construccin del local (o compra y adecuacin), instalacin elctrica, instalacin de agua, etc. Bienes de equipo: computadoras, maquinarias, muebles, enseres y herramientas. Inventarios: los insumos de materiales y materias primas Gastos preoperativos: servicios legales, licencia de funcionamiento, carnet sanitario, capacitaciones, gastos de constitucin legal, etc. Gastos administrativos y del local: alquiler, luz, agua y gas, seguros, tiles de oficina, mantenimiento y limpieza del local y sueldos Gastos de comercializacin: publicidad, impresiones, viajes y entretenimiento Reservas: fondos de contingencia en el caso de que suban gastos no previstos Capital de trabajo: fondos para implementar actividades diarias (por ejemplo: no es posible abrir una cuenta con el banco sin efectivo).
Parte B: Inversin inicial La inversin inicial consiste en la suma de todos los costos y gastos
Izquierda:
En qu parte del plan de inversin, agregaras los cuyes? Cmo inventarios?
131
CUADRO 11.6: PLAN DE INVERSIN

PARTE A: FUENTES DE CAPITAL Estructura patrimonial Nombre del socio Socio 1 Socio 2 Socio 3 Total Prstamos de bancos Nombre del banco Banco 1 Total Prstamos de otras fuentes Nombre Monto aportado Cooperativa Total CAPITAL TOTAL PARTE B: INVERSIN INICIAL Valor Unitario Unidades Requeridas Monto aportado Efectivo Capital valorizado Total s/. %
Monto aportado
Total
Total
Refirindose a Cuadro 11.6
Este cuadro se basa en el caso de Galletas por Grisela.
Rubro Infraestructura Adecuacin del local Instalacin de telfono e internet Total Bienes de equipo Computadora Escritorio Mesa de trabajo Silla Mostrador Estantes Horno industrial Batidor industrial Rejilla industrial Balanza Termmetro Tazn Lata Tabla para picar Cuchillo Cuchara Baln de gas Total
Costo total
132
Inventarios Azucar (kg) Harina preparada Chispas de chocolate Man Bicarbonato de soda Sal Mantequilla Extracto de vainilla Avena Pasas Chocolate blanco Almendras Pecanas Caf Huevos Cinta de agua Papel manteca Caja de cartn Etiqueta Total Gastos preoperativos Estatuto Minuta de constitucin Escritura Pblica Inscripcin en el registro de personas jurdicas RUC Servicios legales Total Gastos administrativos Luz Agua Gas tiles de oficina Total Gastos de comercializacin Publicidad Reservas Capital de trabajo Total INVERSIN TOTAL
Recuerde!
Los artculos listados bajo cada rubro, sern diferentes para cada empresa.
133
11.5 Cronograma de gastos

Aunque los bancos y inversionistas no lo piden, el cronograma de gastos te ayudar a planificar cundo se va a realizar los gastos descritos en el plan de inversin. Por lo general, esta herramienta detalle mejor los perodos, fechas y compra de artculos individuales que un flujo de caja y mejor indica cmo estn avanzando las actividades principales del negocio. Como se desarrolla el cronograma de gastos para los usos propio del emprendedor, no existe una manera correcta de prepararlo; sin embargo, siempre se indica el rubro de la compra, el mes en qu la va a realizar y el costo. A diferencia del plan de inversin, esta herramienta slo indica las cosa que se comprar. El plan de inversin incluye aportes de capital no
Derecha:
valorizado (ej. computadora, escritorio, etc.). En el anlisis financiero, se debe incluir una breve descripcin que justifica cundo va a comprar ciertas cosas. Cuadro 11.7 es un ejemplo de un cronograma de gastos basado en el caso de Galletas por Grissela. No es obligatorio colocar un cronograma de gastos en el plan de negocios (a menos que ests participando en el concurso; en este caso es necesario); no obstante, te surgiremos que lo prepares .
Si tu negocio varia segn la temporada, el cronograma de gastos te ayuda a prevenir tus costos, gastos y salidas de efectivo.
134
CUADRO 11.7: FORMATO CRONOGRAMA DE COSTOS
Rubro Infraestructura Adecuacin del local Bienes de equipo Horno industrial 1 Horno industrial 2 Mostrador 1 Rejillas industriales Tazones Cucharas Cuchillos Latas Baln de gas 1 Baln de gas 2 Inventarios Azucar Harina Chocolate Gastos preoperativos RUC Estatuto
Costo total
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
11.6 Proyeccin de ventas

Recuerde!
La proyeccin de ventas es una estimacin educada . No debes temerla.
Una proyeccin de ventas te permite planificar el nmero de unidades de inventario necesitars, cuntas ganancias generars y cuntos costos y gastos incurrirs. Al mismo tiempo, una proyeccin de ventas bien hecha, puede ayudarte a establecer la misin y visin de la empresa, as como los objetivos de marketing. Cuando no la empresa tiene ninguna historia de ventas (como es el caso de la mayora de nuevos emprendedores), el hacer una proyeccin de ventas es ms difcil. Sin embargo, hay algunos mtodos que puedes utilizar para darle, por lo menos, una estimacin adecuada de las ventas previstas. Mtodo 1: Comparacin con empresas similares. Es decir, Cual es el promedio del volumen anual de ventas, para empresas de tamao y ubicacin similares que venden al mismo mercado? Mtodo 2: Ubicacin especfica. Para la ubicacin de tu empresa, cuntas familias que necesitan sus productos viven dentro de tres kilmetros? Cunto gastan ellos en estos productos cada ao? Cual es el porcentaje que recibir en comparacin con tus competidores? Mtodo 3: Tres figuras. En vez de estimar solamente una proyeccin de ventas, generas tres casos (realista, pesimista y optimista).
Mtodo 4: Encuestas del anlisis de mercado. El anlisis del mercado es una buena oportunidad para analizar las posibilidades que tu mercado-meta, es decir, saber si son interesados en tu producto y si ellos son capaces de comprarlo. Para una proyeccin ms acertada, debe utilizar todos los mtodos posibles. Adicionalmente, hay que considerar otros factores como la estacin del ao, fiestas, etc. La periodicidad normal de una proyeccin de ventas es un mnimo de doce meses; aunque algunas empresas escogen a preparar dos de 12 meses y de cuatro aos. Normalmente, se la presenta en un cuadro que indica las ventas previstas para cada categora de productos as como su precio y la cantidad de ventas previstas. Una categora consiste en un producto: por ejemplo, Grislea ofrece diez variedades del mismo producto y por lo consiguiente slo tendr una categora. Para ver un formato general para una proyeccin de ventas, se refiere a Cuadro 11.7.
136
CUADRO 11.8: EJEMPLO PROYECCIN DE VENTAS, 12 MESES

Principio del ao fiscal Cat. 1 unidades vendidas Precio de ventas @ unidad Total de cat. 1 Cat. 2 unidades vendidas Precio de ventas @unidad Total de cat. 2 Cat. 3 unidades vendidas Precio de ventas @ unidad Total de cat. 3 Cat. 4 unidades vendidas Precio de ventas @ unidad Total de cat. 4 Cat. 5 unidades vendidas Precio de ventas @ unidades Total de cat.5 Categoras Enero 08 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Feb. 08 0 0 0 0 0 0 Mar.08 0 0 0 0 0 0 Abr. 08 0 0 0 0 0 0 Mayo 08 0 0 0 0 0 0 Jun 08 0 0 0 0 0 0 Jul 08 0 0 0 0 0 0 Ago 08 0 0 0 0 Set 08 0 0 0 Oct 08 0 0 Nov 08 0 Dic.08 Totales anuales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11.7 Flujo de caja

Otros puntos importantes:
Un ingreso siempre se representa con un nmero positivo (+) Un egreso siempre se representa con un nmero negativo (-) El flujo de caja debe empezar al principio del nuevo ao de contabilidad Los ingresos y egresos mostrados en el CUADRO 11.9 son ejemplos. Cada empresa tendr categoras diferentes dentro de sus ingresos y egresos.
Un flujo de caja es una herramienta til para gestionar las entradas y salidas de caja, en un perodo dado. Actuando como la cuenta corriente de la empresa con la cual, el empresario puede monitorear y prevenir los movimientos de efectivo. Este monitoreo de caja es imprescindible. Muchas nuevas empresas fallan porque no pueden cancelar sus recibos y gastos cada mes y mientras cada parte de su plan de negocios es importante, no vale por nada si no tiene efectivo. Con esa herramienta, el empresario previene en cuales meses no alcanzar el efectivo y actuar para evitarlo cmo sacar un prstamo o cortar gastos. Por ejemplo, un agricultor normalmente slo vende una o dos veces cada ao durante la cosecha. En este sentido, l tiene que gestionar bien el efectivo de sus ganancias hasta que empieza a comprar insumos para la prxima campaa. En un plan de negocios, normalmente se prepara un flujo de caja por 12 meses. Cuando ya tiene la informacin de los ingresos proyectados en el plan de ventas y del plan de inversin, es bastante fcil de preparar el flujo de caja. Paso 1: Ingresos Un ingreso es el monto recaudado por las ventas, o sea la entrada de efectivo en sus cuentas. Utilizando la proyeccin de ventas, se agrega el efectivo previsto que entrar la empresa cada mes. En el caso de ventas al crdito, el ingreso se registra en el mes en que el pago se hace
efectivo. Por ejemplo, si hace una venta al crdito en marzo pero no recibe el efectivo hasta junio, se realiza el ingreso en junio. Paso 2: Egresos Un egreso es la salida de efectivo de la empresa. Normalmente, se lo divide en dos partes: gastos mensuales e inversiones. Los gastos mensuales incluyen sus costos fijos (alquiler, luz, agua, etc.) y costos variables (compra de inventarios, mano de obra, etc.). Las inversiones son aquellas que se realiza una sola vez tales como la compra de maquinarias, herramientas y muebles. Tambin incluido en esta parte son los intereses de pago en sus prstamos. Paso 3: Saldo econmico El saldo econmico es el resultado de restar los egresos de los ingresos cada mes. Eso le permite analizar si ha ganado o perdido por el fin del mes. Paso 4: Saldo acumulado El saldo acumulado es la suma del saldo econmico de un mes, ms el saldo econmico del mes anterior.
138
CUADRO 11.0: FLUJO DE CAJA

RUBRO INGRESOS (A) Ventas (efectivo) Otro: Total EGRESOS (B) Compra: Materiales Compra: Materias primas Compra: Compra: Sueldos Mano de obra Impuestos Gastos administrativos: Gastos administrativos: Gastos de comercializacin: Gastos de comercializacin: Alquiler Telfono Luz & Agua Subtotal Inversin Inversin: Pago de prstamo: SUBTOTAL SALDO ECONMICO SALDO ACUMULADO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total
11.8 Balance general

El balance general es uno de los estados financieros fundamentales que cualquier negocio necesita para preparar informes y gestin financiera. Bsicamente es una foto de los artculos de valor de la empresa (los activos) y sus deudas (los pasivos) en un momento en tiempo. Cuando se resta los pasivos de los activos, el resultado es el patrimonio neto. Se refiere a Cuadro 11.10 para ver las definiciones y ejemplos de activos, pasivos y patrimonio neto.
Cuando se inicia el balance general, siempre empieza con los activos, los cuales se divide en activos corrientes y no corrientes. Sus activos totales consisten en la suma de los activos corrientes y no corrientes. Luego, se empieza con los pasivos que tambin se divide por corrientes y no corrientes. Por fin, se queda con el patrimonio neto. En la mayora de MYPEs, el patrimonio neto es el valor de empresa que pertenece a los fundadores. Cuadro 11.11 muestra un formato simple para organizar un balance general.
CUADRO 11.10: LOS ELEMENTOS DEL BALANCE GENERAL

Recuerde!
Los activos menos los pasivos y patrimonio neta en el balance general siempre debe ser igual a cero.
Activo Definicin Est constituido por aquellos recursos que agregan valor a la empresa. Generalmente, hay dos tipos de activo: fijo y corriente. Activo fijo est constituido por aquellos recursos que no se transforman fcilmente en efectivo en lo largo plazo. Activo corriente est constituido por aquellos recursos que se transforman fcilmente en efectivo en lo corto plazo. Ejemplos Activo fijo: Terreno Infraestructura Equipos Muebles Maquinarias Activo corriente: Inventarios Cuentas por cobrar Gastos pagados por anticipado
Pasivo Mientras el activo recoge los recursos que agregan valor a la empresa, el pasivo recoge las obligaciones. Igual como los activos, hay dos tipos de pasivo: fijo y corriente. Pasivo fijo consiste en aquellas deudas que se cumplen en lo largo plazo (ms que doce meses). Pasivo corriente consiste en deudas actuales. Prstamos Inters Cuentas por pagar Impuestos por pagar
Patrimonio neto Es la diferencia entre los activos y pasivos. El valor del patrimonio neto es el valor del negocio que pertenece a los fundadores.
Capital social Reservas
CUADRO 11.11: EJEMPLO BALANCE GENERAL Balance General Fecha Activos Activos corrientes Efectivo Inventarios Gastos prepagos Otro: Activos corrientes totales: Activos fijos Maquinaria y equipos Muebles y enseres Automviles Edificios Otro: Activos fijos totales: Activos totales Pasivos y patrimonio Pasivos corrientes Cuentas por pagar Impuestos por pagar Efectos por pagar (vencen dentro de 12 meses) Porcin actual de deuda a largo plazo Otro: Pasivos corrientes totales: Pasivos no corrientes Prstamos por pagar (ms que 12 meses) Menos: la porcin actual de deuda Efectos por pagar a los accionistas Otro: Pasivos no corrientes totales Patrimonio: Pasivos y patrimonio totales s/. s/. s/. Sugerencia!
s/. s/.
El balance general es uno de los documentos financieros ms difciles de preparar; por eso, slo es necesario cuando una institucin lo pida.
s/. s./
s/. s/.
s/.
Recuerde!
11.9 Punto de equilibrio

Cualquier empresa tiene costos fijos y variables y debe saber en qu momento lograr a cubrir estos costos para evitar los problemas asociados con altos costos fijos y bajos niveles de ventas. O sea, el punto de equilibrio proporciona la cantidad mnima que tiene que producir para no ganar ni perder. Cuando los niveles de ventas son ms que los costos, es decir que la empresa es rentable. A diferencia de ser rentable, cuando los niveles de ventas son menos que los costos, es decir que la empresa est perdiendo. El concepto de rentabilidad se define como: Existen dos maneras de calcular el punto de equilibrio: en unidades o en ventas. Punto de equilibrio en unidades El calculo del punto de equilibrio en unidades indica cuantas unidades de producto se debe vender para cubrir sus costos fijos. La frmula es as: Unidades de equilibrio = Costo fijo / (Precio costo variable unitario) Por ejemplo: Mientras el costo variable unitario para una docena de galletas sigue siendo s/. 2.27, Grisela decide de fijar el precio de venta a s/. 7.00. Utilizando este precio de venta, ella determina las unidades que necesita vender para alcanzar su punto de equilibrio as: Unidades de equilibrio = 565 / (7 2.27) = 565 / 4.73 = 119 Un problema con esta frmula es que no calcula el punto de equilibrio en
Si tus ganancias son iguales a tus costos, eso significa que has alcanzado el punto de equilibrio.
unidades para la empresa como un todo. Se puede resolver esta dificultad con la distribucin de costos fijos en cada lnea (o gama) de productos aunque el problema con este enfoque es que la distribucin de costos fijos es arbitraria. Punto de equilibrio en ventas A veces, se prefiere expresar el punto de equilibrio en un valor monetario. Para hacer eso, se usa la frmula de punto de equilibrio en unidades y se multiplica el resultado por el precio de venta. En el caso de Grisela, el punto de equilibrio en ventas sera: Unidades de equilibrio X precio de venta = 119 X s/. 7.00 = s/. 833.
142
11.10 Prcticacalculando y organizando costos

rbol de vida es una nueva empresa formada por tres amigos: Liliana de San Marcos, Alberto de Cajamarca y Napo de Cajabamba. El producto principal de rbol de vida es cuadernos artesanales hechos de papel reciclado y flores secadas. Hay tres tamaos: 12 cm X 9 cm; 15 cm X 15 cm; y A4. Cada cuaderno que ellos hacen tiene un diseo nico. Estos productos sern utilizados como diarios para reflexiones personales; no es el propsito de estos productos a ser usados en colegios ni mbitos de trabajo. Despus de hacer su estudio de mercado, ellos han identificado dos segmentos potenciales dentro del Corredor Econmico Crisnejas en el que se van a enfocar sus actividades. Estos segmentos incluyen: tiendas de artesana cerca de Santa Polonia de Cajamarca y los Baos del Inca y papeleras finas en Lima. Como parte de su plan de marketing, ellos necesitan decidir cmo fijar el precio de sus productos. Han decido que desean un rendimiento de 20% y el cuadro siguiente muestra los costos unitarios variables de cada producto: 12 X 9 cm Papel: Gratis (tienen acuerdos con municipalidades y ONGs locales) Flores: s/. 1.50 Cinta: s/. 0.30 Mano de obra: s/. 15 15 X 15 cm Papel: Gratis (tienen acuerdos con municipalidades y ONGs locales) Flores: s/. 3.00 Cinta: s/. 0.50 Mano de obra: s/. 15 A4 Papel: Gratis (tienen acuerdos con municipalidades y ONGs locales) Flores: s/. 4.00 Cinta: s/. 0.70 Mano de obra: s/. 15
Sus costos fijos (mensuales) son as: Alquiler: s/. 150 Luz: s/. 20 Agua: s/. 80 Sueldos: s/. 1,000
En el plan de negocios
Han estimado que cada mes sus ventas unitarias (mensuales) sern aproximadamente: 12 X 9 cm: 70 cuadernos 15 X 15 cm: 45 cuadernos A4: 55 cuadernos
Es importante proveer datos financieros bien sustentados y justificados.
143
Utilizando estos datos: 1. Calcular el costo unitario total para cada producto (12 X 9, 15 X 15 y A4). 2. Calcular el precio de venta de cada producto, utilizando la frmula B. 3. Calcular el precio por rendimiento objetivo para cada producto. 4. Calcular el punto de equilibrio.

Activo Activo corriente Activo fijo Anlisis financiero Balance general Capital Costo Costo fijo (directo) Costo fijo unitario Costo unitario total Costo variable (indirecto) Costo variable unitario Cronograma de gastos Egreso Flujo de caja Gasto Ingreso Inversin Pasivo Pasivo corriente Pasivo no corriente Patrimonio neto Plan de inversin Proyeccin de ventas Punto de equilibrio Saldo acumulado Saldo econmico
11.12 Referencias
Ameconi, O.E. (2004). Microempresas en accin: PYMEs. Buenos Aires: Macchi Grupo Editor S.A.
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Captulo 12.0: El eco-negocio

Al finalizar este captulo, t debes ser capaz de: Definir el desarrollo sustentable. Describir lo que es la lnea triple de rentabilidad. Caracterizar el eco-negocio. Explicar los fundamentales Marketing principios del Green tierra, ahora slo representan menos de 20% (MongaBay 2007). Los glaciares de Patagonia en Chile y Argentina ha perdido 42 kilmetros cbicos cada ao para los ltimos siete aos (GreenPeace, 2004). La comunidad cientfica ha mostrado que una subida en la temperatura global de 2 C causar la extincin masiva de flora y fauna, millones de refugios climticos e inestabilidad poltica y social (Greenpeace, 2006). Ahora no es aceptable el desarrollo de actividades econmicas sin considerar los costos ambientales y sociales. Tampoco es slo la responsabilidad de los gobiernos y empresas grandes. El cambio tiene que efectuarse al nivel del individuo. Este captulo se inicia con el marco conceptual del desarrollo sustentable, especificndose ms en el econegocio. Luego, se analiza algunas estrategias que podras incorporar en las operaciones como la lnea de triple de rentabilidad y el green marketing (Sin incurrir costos adicionales!).
Nuestras decisiones de compra tienen consecuencias ecolgicas, sociales y espirituales. Este es el momento en el que es necesario examinar algunas de las creencias ms profundas que subrayan nuestros estilos de vida.
David Suzuki
12.2 Introduccin
La humanidad est entrando una nueva poca en su desarrollo evolutivo; hoy en da, es posible viajar al otro lado del planeta en horas; el xodo del campo a las ciudades grandes ha resultado en una urbanizacin explosiva; ha subido nuevos poderes econmicos como China y India; el calentamiento global es aceptado por la comunidad cientfica global; podemos llamar a casi cualquier sitio en el mundo sin barreras para precios bajos Aunque este desarrollo econmico nos ha podido de mejorar la calidad de vida, producir ms alimentos, educar poblaciones ms grandes e inventar tecnologas fascinantes, tambin tiene la culpa de la gran parte del crisis ambiental y social en el que nos encontramos ahora. Bosques que hace 5,000 aos cubrieron 50% de la superficie de la
145
Lo que cambi en los Estados Unidos con Huracn Katrina es la realizacin que hemos entrado un perodo de consecuencias.
12.3 Desarrollo sustentable

Empezamos nuestra discusin de desarrollo sustentable por reconocer las tendencias y los retos ambientales principales que nos enfrentan y impiden nuestro desarrollo. Entre ellos son (Clayton y Bass, 2002): La disparidad econmica e inestabilidad poltica La pobreza extrema La desnutricin Las enfermedades La marginalizacin El crecimiento demogrfico El consumo La utilizacin de energa mundial Los cambios climticos La sobrecarga de nitrgeno El deterioro de los recursos naturales La prdida de la diversidad La contaminacin El creciente escasez hdrica
Al Gore
generaciones de hoy, sin comprometer aquello de las generaciones futuras. En particular, este definicin trata de dos conceptos claves: La idea de necesidades, especialmente las necesidades esenciales de las personas ms pobres; y La idea de la limitacin implcita de la capacidad del planeta a seguir satisfaciendo las demandas de humanidad.
Para responder a estos problemas, la Asamblea de las Naciones Unidas se constituy la Comisin Mundial sobre el Medioambiente y el Desarrollo (ms tarde conocida como la Comisin Brundtland), que desarroll el trmino sosteniblidad en 1987 en uno de los primeros documentos elaborados sobre este tema al nivel mundial. Segn la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE), el desarrollo sustentable es: Una forma de desarrollo que maximiza el bienestar de las
Al corazn de desarrollo sustentable son tres pilares: lo social, econmico y ambiental y la creencia estos enfoques deben ser complementarios y interdependientes.
Desarrollo negocios sustentable y
Hace pocos aos la mejor respuesta al estos problemas por la comunidad
146
empresaria era cumplir con los estndares y la normatividad mnima requeridos por los gobierno locales; manteniendo que el desarrollo social y ambiental eran parte de la responsabilidad pblica. En los peores casos, la respuesta ha sido esconder los costos reales de sus actividades, influir y comprar polticos e intimidar y amenazar comunidades que protestaban sus actividades. El desarrollo sustentable sugiere que este divisin de responsabilidades entre entidades pblica y privadas ya es una antigedad de la era postindustrial dominada por intereses individuales. Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible A pesar de los abusos de ciertas empresas, existe una crecimiento minora de organizaciones que adhieren a estos principios sin la intervencin del estado y la sociedad civil. Ellas se han formado en el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible, una asociacin de 200 compaas, cuyos objetivos principales son:
Ser lder en desarrollo sostenible y comercio. Participar en el desarrollo de polticas que fomentan las condiciones necesarias para empoder la comunidad empresaria contribuir en una manera efectiva al desarrollo humano. Desarrollar y promover los beneficios de desarrollo sostenible para empresas privadas. Demostrar las contribuciones de empresas privadas a soluciones y prcticas sustentables. Contribuir a un futuro sostenible para naciones en desarrollo.
Por qu una empresa privada debe practicar desarrollo sustentable Tal vez el caso ms conocido en Cajamarca de las consecuencias y costos de no implementar el desarrollo sustentable es aquello de Yanacocha. Despus aos de acusaciones de corrupcin y contaminacin, la confianza entre la empresa y la comunidad local se fall en 2000
Izquierda:
La degradacin ambiental en la forma de lluvia cida amenaza el patrimonio cultural e histrico del pas.
147
cuando una camioneta de la mina derram alrededor de 150 kilogramos de mercurio por el pueblo Choropampa. Por falta de conocimiento sobre la sustancia, los campesinos lo llevaron a sus casas, envenenndose. A pesar de que aproximadamente 1,000 personas han llevado el caso a la autoridad ms alta de los Estados Unidos, segn Roque Benavides, el CEO de Buenaventura, nadie se ha muerto y la empresa les dio seguros de salud pues no estaba tan mal. (Black, 2005). Analizando las repercusiones de estos tipos de escndalos, algunos gerentes y presidentes estn revalorando los siguientes beneficios de practicar el desarrollo sostenible: Menos costos debido al uso eficiente de recursos escasos como agua y luz. Acceso a segmentos de mercado verdes. Mejor reputacin e imagen corporativo.
Mejores relaciones con comunidades y gobiernos locales
12.4 Eco-negocios
En los ltimos aos, ciertos empresarios han identificado algunas de las oportunidades presentadas por la creciente preocupacin sobre el medioambiente y como consecuencia, hemos visto avances en tecnologas verdes realmente emocionantes, incluso: coches hbridos, biodiesel, focos y lavadoras eficientes, casas generadoras de su propia electricidad, empaques biodegradables, etc. Tambin se nota los cambios de cmo y por qu la gente compra fijate el mercado para alimentos orgnicos en los Estados Unidos ha crecido 17 a 20% en los ltimos aos (en comparacin con el 2 a 3% del mercado para alimentos tradicionales) (Hansen, 2008). Eso no slo se aplica a pases desarrollados; por otro lado, se presenta economas en transicin o en desarrollo la oportunidad de capitalizar en sus recursos naturales de manera positiva. Por ejemplo de las 25 zonas de biodiversidad identificados por Conservacin Internacional, 19 se ubican en pases desarrollando o en transicin y de este 19, dos se encuentra en los Andes tropicales y la zona entre Tumbes Choc Magdalena
Derecha:
Un corral majadero para la prctica de agricultura orgnica.
148
(2007). Adems del argumento tico, la preservacin de estas reas frgiles debe ser de primera importancia a los gobiernos locales por su capacidad de desarrollar el eco-turismo e investigar especies con propiedades medicinales y alimenticias. Lo que se diferencia los empresarios verdes de aquellos que rechazan el movimiento ecolgico es su capacidad de ver una oportunidad donde los otros ven una amenaza. Lo cierto que el eco-negocio s es rentable y existe el mercado. En la revista Calidad y excelencia, el escritor Jos Salazar se ha definido el eco-negocio como: una actividad humana que genera un rendimiento econmico y ambiental positivo (1999). En otras palabras el eco-negocio ciertamente no tiene un impacto negativo sobre el medioambiente y tampoco es suficiente tener un impacto neutral (ni positivo ni negativo); el econegocio activamente promueve la conservacin del medioambiente y la biodiversidad. Javier Domnguez Faura ha dominado dos requisitos para ser considerando un eco-negocio: El primero es que el producto tenga un mercado. Es la primera consideracin para cualquiera que quiera abrir un negocio. [] El segundo requisito del eco-negocio es que la produccin y extraccin de lo que pensamos vender sea sostenible en el tiempo. Esto significa que no voy a comercializar helados de aguaje si para conseguir los frutos voy a tumbar la palmera. O que no voy a cortar bosque virgen para sembrar ua de gato. Esto es
Ejemplos de econegocios
Agencia de ecoturismo Agroecologa produccin orgnica de alimentos Empresa recicladora de papel, madera, plastica, vidrio, etc. Energas limpias biodiesel o solar
importante para que el negocio no sea un sueo de corto plazo sino una alternativa de desarrollo para el largo, largo plazo (1995).
Estrategias verdes
Ac subrayamos algunas estrategias podras emplear para hacer tu empresa ms verde: Incorporar la preservacin del medioambiente en la misin, la visin y los objetivos del negocio. Hacer una investigacin del mercado para averiguar si tus consumidores estn dispuestos de pagar un precio premio para un producto o servicio ecolgico. Obtener certificacin orgnica, ISO 14000, de buenas prcticas, etc. Utilizar empaques y envases reciclables o reusables. Comprar los insumos de empresas verdes. Considerar las emisiones en tus costos de transportacin.
149
Derecha:
La contaminacin del aire en Lima causada por altas emisiones de industria y automviles personales es uno de los factores que baja la calidad de vida de los habitantes de la ciudad.
Practicar el green marketing el mercadeo verde. Minimizar el uso de agua y luz en el proceso productivo. Reciclar papel y plstico. Hacer un compost. Preparar una lnea triple de rentabilidad.
los documentos comunes (flujo de caja, balance general, etc.), se incluye un anlisis ambiental y social.
Por qu incluir un anlisis ambiental y social en el anlisis financiero?
12.5 Lnea triple de rentabilidad

La lnea triple de rentabilidad (en ingls the Triple Bottom Line) captura el nuevo rango de valores y criterios que miden el xito de una organizacin. Esencialmente se basa en los tres mismos pilares de desarrollo sustentable: lo social, econmico y ambiental. En trminos prcticos, este concepto significa la expansin del marco conceptual del anlisis financiero para tomar en cuenta desempeo social y ambiental de una empresa. Por ende, en el anlisis financiero, adems de
Dar informacin a accionista, inversionistas, empleados y el pblico general. Compromiso interno a la responsabilidad medioambiental y social. Una herramienta de marketing, asocindose con buena gestin ambiental. Monitorear progreso en la integracin de actividades y principios sustentables en gestin y planificacin empresarial. Ser competitivo en la economa global.
150
El anlisis ambiental usa los siguientes indicadores: Materiales: materiales totales utilizados en la produccin y e l porcentaje de materiales reciclados utilizados. Energa: la cantidad total de energa usado (en joules). Agua: la cantidad total de agua utilizada. Biodiversidad: descripcin de los impactos (positivos y negativos) de la empresa sobre la biodiversidad. Emisiones y desechos: el uso de sustancias agotadoras del ozono, otras emisiones, la cantidad total de desechos by tipo y mtodo de tratamiento y el uso de qumicos, aceites y combustibles. Productos y servicios: empaques y envases reciclables, el impacto ambiental de productos vendidos. Derecho humanos: discriminacin, libertad de asociarse, mano de obra forzado, etc. Sociedad: polticas sobre corrupcin, el impacto de operaciones sobre comunidades, la incidencia poltica. Consumidor: seguridad y salud, informacin sobre el producto y cmo usar/ mantenerlo, privacidad del consumidor.
Izquierda:
La agrobiodiversidad (en este ejemplo es una variedad de la papa nativa) representa una oportunidad comercial extraordinaria para el Per.
12.6 Green marketing (mercadeo verde)

En ltimos aos hemos visto un nmero creciente de empresas promovindose como eco-negocios. Se dirigen sus productos verdes a consumidores con ingresos disponibles y altamente educados, cobrndolos precios altos. En ciertos casos, estas empresa han disfrutando bastante xito; en otros, se han fracasado completamente (recuerdas el coche elctrico?). Lo que se define el xito de un producto o servicio verde es el marketing o sea el mercadeo verde y cmo la empresa encuentra el equilibrio entre precio, calidad y el
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El anlisis social usa los siguientes indicadores: Empleo: anlisis del mano de obra por gnero y etnia y la generacin de nuevos trabajos. Seguridad y salud: polticas sobre la gestin de accidentes, comits, el nmero de heridas, etc. Capacitaciones: las horas de capacitacin cada ao de cada empleado.
deseo del consumidor hacer una diferencia. La American Marketing Association (2008) provee dos definiciones del mercadeo verde: el primero se enfoca en la minimizacin de impactos negativos sobre el medioambiente y el segundo pone ms nfasis sobre el proceso productivo y cmo respetar el mundo natural. El desarrollo y marketing de productos diseados a minimizar impactos negativos sobre el medioambiente. Los esfuerzos por organizaciones para producir, promover, empacar y reciclar productos en una manera que respecta el medioambiente.
Las reglas del mercadeo verde
Asegurar que tus consumidores se sienten que pueden hacer una diferencia. Este es la razn principal porque la gente compra productos ecolgicos. Regla 3: Sea transparente Es importante que tus consumidores crean en la legitimidad del producto. Regla 4: Certificar la calidad del producto El consumidor no sacrifica la calidad del producto para el medioambiente; por ende, es necesario que el producto funciona igual o mejor que los productos no verdes en el mercado. Regla 5: Considerar tus precios Producir muchos productos verdes es ms costoso debido a economas de escala y el uso de ingredientes de mejor calidad. Por eso si vas a cobrar un precio ms alto, hay que recordar las limitaciones del mercado-meta.
En su artculo Las cinco reglas simples de green marketing, consultora y autora Jacquelyn Ottoman presenta las pautas bsicas para cualquier campaa verde exitosa: Regla 1: Conocer tu consumidor
Derecha:
Para quines vamos a proteger nuestra Pachamama?
Si quieres vender un producto o servicio ms verde al tu consumidor, tienes que asegurar que el consumidor est conciente de y preocupado por los temas que trata el producto. Ejemplo: La empresa fabricadora de refrigeradoras, Whirlpool fall en sus primeros intentos de vender refrigeradoras sin CFCs (un agente libre que destruye el ozono cuando se escapa) porque sus consumidores no saban qu eran CFCs. Regla 2: Empoderar consumidores tus
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Agroecologa Alimentos orgnicos Biodiversidad Desarrollo sustentable Eco-negocios Energas limpias Lnea triple de rentabilidad Sostenibilidad
12.8 Referencias
Amercian Marketing Association. (2007). Definitions: Green Marketing. Colocado el 8 de febrero de http://www.marketingpower.com. Black, N. (2005). Peru The Curse of the Inca Gold. Frontline/World Co-Production. Colocado el 22 de febrero de 2008 de http://www.pbs.org/frontlineworld/stories/peru404. Clayton-Dalal, B. y Bass, S. (2002). Sustainable Development Strategies: A Resource Book. London: Earthscan Publications Ltd. Conservational International. (2007). Biodiversity Hotspots. Colocado el 13 de febrero de 2008 de http://www.biodiversityhotspots.org. Naciones Unidas Asamblea General 4 agosto 1987 Informe de la Comisin mundial del medioambiente y desarrollo cap 2 p 54 Faura Domnguez, J. (1995, junio). Eco-negocios tropicales. Sustainable DevelopmentDesarrollo Sostenible: Discusiones on Sustainable Development and Carbon Sequestration. Colocado el 16 de febrero de 2008 de http://blog.protierra.com. GreenPeace. (2004, el 10 de febrero). Briefing: Impacts of climate change on glaciers around the world. Colocado el 16 de febrero de 2008 de http://www.greenpeace.org. Greenpeace. (2006). Briefing: How much climate change can we bear? Colocado el 16 de febrero de 2008 de http://www.greenpeace.org. Hansen, Nanette. (2004, 3 de diciembre). Organic food sales see healthy growth: Mainstream food companies promote natural brands. MSNBC/ CNBC TV. Colocado el 17 de febrero de 2008 de http://www.msnbc.com/id/6638417/. Mongabay.com. (2007). A WORLD Imperiled: Forces Behind Forest Loss. Colocado el 18 de febrero de 2008 de http://www.mongabay.com Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Economico. (2008). Sustainable Development Glossary. Colocado el 18 de febrero de 2008 de http://www.oecd.org. Ottoman, J. (2007). The 5 Simple Rules of Green Marketing. Sustainable Life Media. Colocado el 10 de febrero de 2008 de http://www.sustainablelifemdia.com. Salazar, J. (1999). Eco-negocios en Per: nuevas oportunidades para el 3er milenio. Calidad y Excelencia, Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias del Per, 16.
153
Parte III
Glosario y apndices
Gua aplicada
Para mucha gente, el hecho de emprender una nueva iniciativa es bastante abrumadora sin el trabajo adicional de elaborar un plan de negocios; por ende, frecuentemente se escoge a saltar todo el paso de planificacin la etapa ms importante y determinante del xito en el proceso de gestin empresarial. Las estadsticas muestran que los empresarios que investigacin, reflexionan y planean sobre su mercado, marketing, produccin, finanzas y recursos humanos tienen mayor posibilidades de lograr sus objetivos de negocio. Aunque este manual trata de una gran variedad de conceptos, todos no se aplicarn a tu empresa, o sea es importante que distingas entre la informacin ms pertinente y relevante que debes incluir en tu plan y aquella informacin que no necesitara el inversionista para tomar su decisin. Tomando en cuenta este factor, hemos preparado una gua aplicada para ayudarte con el formato y contenido del tu plan de negocios. El propsito de esta gua no es actuar cmo modelo genrico que todos siguen; sino es una base que puedes modificar y adaptar segn tu propias necesidades. En lugar de agregarla ac, la hemos colocado en nuestra pgina web www.ideas.org.pe para que puedas bajarla y trabajar directamente con el formato. El documento se llama PlanNegociosGuia.zip. Buena suerte!
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Glosario
Activo: Est constituido por aquellos recursos utilizados para lograr los objetivos de la empresa y que agregan valor a la empresa. Ejemplo: efectivo, inventario, mquinas, edificios, etc. Activo fijo: Est constituido por aquellos recursos que no se transforman fcilmente en lo largo plazo (ms que un ao). Comprende: Terreno, infraestructura (instalaciones elctrica, sanitarias, construcciones), maquinarias, equipos, herramientas, muebles y enseres, etc. Activo corriente: Est constituido por aquellos recursos que se transforman en efectivo fcilmente en el corto plazo (menos que un ao). Ejemplo: inventario, cuentas por cobrar, moneda extranjera, inversiones temporales, acciones, gastos pagados por anticipado, etc. Agroecologa: 1) la aplicacin de la ecologa al diseo y manejo de agroecosistemas sostenibles; 2) un nuevo enfoque hacia la agricultura y el desarrollo agrcola basado en la agricultura tradicional, alternativa y/o local, a pequea escala. Alimento orgnico: un alimento producido de manera natural e inocuo sin el uso de insumos qumicos tales como herbicidas y fungicidas. Amenaza: es una desventaja externa, que no es directamente manejable. En el ejemplo de la cabina de Internet, una amenaza sera un techo con goteras o un aumento del precio del servicio. Anlisis financiero: Se lleva a cabo dentro de un plan de negocios con el fin de calcular el punto de equilibrio y varios costos as como preparar el plan de inversin, proyeccin de ventas y flujo de caja. Anlisis FODA: Anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa. rea funcional: es la agrupacin de funciones y responsabilidades que requieren, para ser atendidas, de conocimientos y habilidades afines. rea de trabajo: El ordenamiento fsico de los elementos de la produccin tomando en cuenta sus caractersticas y todos aquellos factores que inicien en su funcionamiento, entendiendo estos factores que el flujo de materiales y todos los requerimientos de espacios. Autorizaciones (registros) especiales: Son permisos o requisitos que me pide la autoridad competente, segn el rea de especializacin de mi negocio, para garantizar mis prcticas sean compatibles con el inters colectivo y la calidad de vida ciudadana. Balance general: un estado financiero que reporta el valor de los activos de la empresa en cuanto al valor de los pasivos y el patrimonio neto en un momento en tiempo. Biodiversidad: abarca todas las formas de vida que interactan en los ecosistemas naturales y constituyen la base de la salud ambiental de nuestro planeta, la fuente de seguridad econmica y ecolgica para las generaciones futuras. Buenas prcticas manufacturas: Una serie de normas y procesos que requieren que las empresas fabricantes, transportistas, acopiadoras y empacadoras aseguran la calidad, higiene, eficacia y saneamiento de sus productos. Cadena de suministro: es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales,
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transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores. [] consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin. La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. Cadena de suministro: El conjunto de empresas integradas por proveedores, fabricantes, distribuidores y vendedores (mayoristas y detallistas) coordinados eficientemente por medio de relaciones de colaboracin en sus procesos claves para colocar los requerimientos de insumos o productos en cada eslabn de la cadena en el tiempo preciso al menor costo, buscando el mayor impacto en las cadenas de valor de los integrantes con el propsito de satisfacer los requerimientos de los consumidores finales. Cadena productiva: permite localizar las empresas, las instituciones, las operaciones, las dimensiones y capacidad de negociacin, las tecnologas, las relaciones de poder en la determinacin de precios. Canal de distribucin: el conjunto de empresas e individuos que toman la propiedad, o ayudan a transferir la propiedad, de una mercadera o servicio cuando se mueve desde el producto hasta el consumidor final o el usuario industrial. Capital: cualquier recurso que agrega valor a la empresa. Puede ser fsico como terreno, maquinarias, edificios, etc. o intangible como personal. Capital de trabajo: Es el capital que se destina funcionamiento inicial y permanente del negocio, que cubre el desfase natural entre el flujo de ingresos y egresos. Tambin el capital de trabajo es conocido como fondo de maniobra, que implica manejar de la mejor manera sus componentes de manera que se puedan convertir en liquidez lo ms pronto posible.
Ciclo de vida: Se refiere a las condiciones bajo las que un producto se va a vender, cambian a lo largo del tiempo. Normalmente hay cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declive. Cliente: A diferencia de un consumidor, un cliente no slo consume bienes o servicios sino los compra con regularidad de la misma empresa. Competidor: Una empresa rival que quiere alcanzar el mismo mercado-meta. Puede ser directo (producto similar), indirecto (producto substituto) o futuro. Comprador: Una persona u organizacin que tiene la capacidad econmica de adquirir. Consumidor: es una persona u organizacin que utiliza bienes o servicios proporcionados por el productor o el proveedor de servicios Costo: Un costo es un sacrificio o esfuerzo econmico que se debe realizar para lograr un objetivo. Los objetivos son aquellos de tipo operativo, como por ejemplo: pagar los sueldos al personal de produccin, comprar materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar un servicio, obtener fondos para financiarse, administrar la empresa, etc. Costo fijo (indirecto): Est constituido por los recursos que la empresa necesita para atender operaciones de corto plazo distintas a las de produccin, es decir, administracin y ventas. Comprende: Gastos administrativos y gastos de ventas. Costo fijo unitario: el costo fijo total dividido por el nmero de unidades de producto fabricado en un perodo determinado. Costo unitario total: la suma del costo variable unitario y el costo fijo unitario. Le indica el costo de producir una unidad de producto.
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Costo variable (directo): Son aquellos costos que varan en forma proporcional segn el nivel de produccin o actividad de la empresa. Pueden subir o bajar, ya que dependen del xito de la empresa. Ejemplo: Mano de obra directa, materias primas directas, impuestos especficos, envases, embalajes y etiquetas, comisiones de venta, etc. Costo variable unitario: El costo que se asigna directamente a cada unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado. Debilidad: una desventaja interna manejable. Por ejemplo: usted tiene casi todo lo que necesita para su cabina de Internet, pero el nico espacio que podra encontrar para alquilar se ubica en una zona peligrosa. Desarrollo econmico local: Un proceso de transformacin de las economas y sociedades locales, orientado a superar las dificultades y retos existentes, que busca mejorar las condiciones de vida de su poblacin, mediante una actuacin decidida y concertada entre los diferentes agentes socioeconmicos locales (pblicos y privados), para el aprovechamiento ms sustentable de los recursos endgenos existentes, mediante el fomento de las capacidades de emprendimiento empresariales locales y la creacin de un entorno innovador en el territorio. Desarrollo sustentable: una forma de desarrollo que maximiza el bienestar de las generaciones de hoy, sin comprometer aquello de las generaciones futuras. Diagrama de operaciones: es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, identificndolos mediante smbolos. Diferenciacin: es una estrategia de marketing en la cual dos o ms empresas, marcas o productos se distinguen a travs de una ventaja competitiva.
Distribucin: uno de los aspectos o variables de la Mezcla de mercadotecnia (marketing mix). Las otras tres partes originales son producto, precio y promocin, a las que se agregan Personas, Procesos y Evidencia Fsica (Physical evidence) en el caso del Marketing de Servicios. La distribucin trata de cmo hacer llegar fsicamente el producto o servicio al consumidor, es decir agrega valor a las dimensiones tiempo y lugar. Eco-negocio: una actividad humana que genera un rendimiento econmico y ambiental positivo. Egresos: son las salidas de dinero en efectivo para realizar las compras y gastos previstos. Empaque: cualquier material que encierra un producto con o sin envase, con el fin de conservarlo y facilitar su transportacin. Emprendedor: Una persona que percibe la oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivacin, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportunidad. Encuesta: Una herramienta que consiste en una serie de preguntas especificas y dirigidas a un cierto grupo dentro de la poblacin meta. Entorno competitivo: El ambiente en el que empresas rivales venden al mismo grupo de consumidores. Envase: Todo lo que envuelve o contiene artculos de comercio para conservarlos o transportarlos. Escritura pblica: Todo documento matriz incorporado al protocolo notarial, autorizado por el notario. Sirve para darle formalidad a la minuta y, posteriormente, presentarla en Registros Pblicos para su inscripcin. Etiqueta: un elemento que se adhiere para identificar o describir el contenido de un envase.
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Filtro de ideas: una herramienta que apoya el anlisis inicial de las ideas negocios ms rentables segn una serie de criterios. Flujo de caja: una herramienta para gestionar las entradas y salidas de caja en un perodo especifico. Formalizacin: un proceso durante lo cual se presenta una serie de documentos y trmites ante distintos organismos estatales y municipales con el fin de constituirse la empresa legalmente. Fortaleza: una ventaja interna de la empresa. Por ejemplo, si usted quiere iniciar una cabina de Internet en su pueblo y es experto en la tecnologa, eso podra ser una ventaja interna porque se origina de una fuente. Gama de productos: Una estrategia de marketing en la cual se ofrece varios productos similares o relacionados de diferentes tamaos, colores, cualidades y precios bajo la misma marca. Gasto : un gasto es un sacrificio econmico para la adquisicin de un bien o servicio, derivado de la operacin normal de la organizacin, y que no se espera que pueda generar ingresos en el futuro. Gestin total de calidad: Una filosofa que se orienta a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. Green marketing: El proceso de planificacin, implantacin y control de una poltica de producto, precio, promocin y distribucin que permita conseguir los tres siguientes criterios: (1) que las necesidades de los clientes sean satisfechas, (2) que los objetivos de la organizacin sean conseguidos y (3) que el proceso genere el mnimo impacto negativo en el ecosistema. Indicador: Un aparato destinado a medir o indicar un cambio. Ejemplo: el capital de
trabajo es un indicador de la liquidez de la empresa. Ingresos: es el monto recaudado por las ventas, tanto al contado como al crdito, en el caso de las ventas al crdito su ingreso se registra en el perodo en que el pago se hace efectivo. Innovador: Al ser innovador significa al producir cambios e introducir novedades. Insumo: Cada uno de factores que intervienen en la produccin de bienes o servicios. Inventario: representan bienes corporales destinados a la venta en el curso normal de los negocios, as como aquellos que se hallan en proceso de produccin o que se utilizan o consumirn en la produccin de otros que van a ser vendidos. Inversin: Una inversin es la aplicacin de recursos financieros que se orientan para adquirir bienes o instrumentos tales como mquinas, edificios, equipos o vehculos con el fin de aumentar la ganancia de la empresa a travs de la mejora de la capacidad operativa, ampliacin de una lnea de productos, o promocin de un bien o servicio particular. Investigacin de mercado: se lleva a cabo dentro de un proyecto de iniciativa empresarial con el fin de hacerse una idea sobre la viabilidad comercial de una actividad econmica. Licencia de funcionamiento: La autorizacin que le otorga la municipalidad para el desarrollo de actividades econmicas (comerciales, industriales o de prestacin de servicios profesionales) en su jurisdiccin, ya sea como persona natural o jurdica, entes colectivos, nacionales o extranjeros. Liderazgo: es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Para ser un buen lder se requiere carisma, Inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad,
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ser innovador, simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida. Lderazgo participativo: Uno de los cuatro estilos de liderazgo en que el lder tiene una confianza completa en su gente y siempre obtiene de ellos ideas y opiniones y las utilizan en una manera constructiva. Recompensan econmicamente de acuerdo con el trabajo hecho y promueve la toma de decisiones en toda la organizacin. Lnea triple de rentabilidad: la medida del xito de una organizacin que toma en cuenta su desempeo social y ambiental as como el anlisis financiero. Lluvia de ideas: es la herramienta ms utilizada para generar una gran nmero de ideas en un corto perodo de tiempo. Se la puede aplicar en cualquier situacin para innovar nuevas soluciones de un problema, incluso: una demanda insatisfecha, una falta de comercializacin, la promocin de un producto o servicio innovadora, etc. Logstica: El proceso de administrar estratgicamente el abastecimiento, el movimiento y almacenamiento de los materiales, el inventario de productos terminados (y los flujos de informacin relacionados) a travs de la organizacin, y sus canales de distribucin de forma tal que la actual y futura rentabilidad sean maximizadas a travs del cumplimiento efectivo de los requerimientos. Logotipo: Grupo de letras o abreviaturas que agrupadas en un bloque sirve de representacin grfica de una marca comercial, siglas de un organismo, etc. En sentido amplio se denomina logo a cualquier imagen representativa de una entidad, bien sea comercial o social.
Manejo de conflictos: Una actividad que est orientada a prevenir, evitar que empeore y reducir la naturaleza destructiva del conflicto con el fin de llegar a una situacin de dilogo. Marca: Adems de ser un signo de propiedad de empresas y organizaciones, permite a los compradores 1) identificar con mayor rapidez los bienes o servicios que necesitan o desean, 2) tomar decisiones de compra ms fcilmente y 3) sentir la seguridad de que obtendrn una determinada calidad cuando vuelvan a comprar el producto o servicio. Margen de ganancia: el costo unitario total de produccin sobre el precio de venta. Normalmente expresado como porcentaje, indica el ingreso generado por cada unidad de producto. Marketing: Marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepcin, asignacin de precios, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las metas individuales y organizacionales. Materia prima: los recursos naturales extrados de la naturaleza que nos sirven para construir los bienes de consumo. Se clasifican segn su origen: vegetal, animal y mineral. Por ejemplo, madera, metal, piedra, etc. Materiales: productos transformados de una o varias materias primas en un producto terminado o una parte. Mercado: como un grupo de compradores o consumidores que comparten las mismas necesidades y deseos. Mercado-meta: El segmento o los segmentos (o el nicho o los nichos) del mercado en el cual se enfoca las estrategias de marketing. Mezcla de marketing: La mezcla nica de producto, distribucin, promocin y estrategias de precios diseada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado meta.
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Micro y pequea empresa (MYPE): Es una unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. La micro empresa normalmente abarca uno a diez trabajadores y genera ventas anuales no ms que 150 UIT. La pequea empresa abarca hasta 50 trabajadores y genera ventas anuales no ms que 850 UIT. Minuta de constitucin: El documento privado, elaborado y firmado por un abogado, que contiene el acto o contrato (constitucin de la empresa) que debe presentar ante un notario para su elevacin a escritura pblica. Misin: es su razn fundamental de existir o sea, el propsito sobre lo cual se debe mover una organizacin. Necesidad: Estado del individuo con lo que es preciso (sueo, hambre, sed, etc.) Nicho: un trmino de mercadotecnia utilizado para referirse a una porcin de un segmento de mercado en la que los individuos poseen caractersticas y necesidades homogneas, y estas ltimas no estn del todo cubiertas por la oferta general del mercado. Objetivo: es un fin o intento a los que se dirige o encamina una accin u operacin. Un buen objetivo es realista, realizable, especifico, mensurable y tiene un perodo de tiempo fijo. Oportunidad: es una ventaja externa de la empresa que no es controlable, viene de afuera de la empresa y tambin puede ser tangible o intangible. Por ejemplo: la compaa de telecomunicaciones acab de instalar lneas en su pueblo y su cabina sera la primera, esto sera una oportunidad de desarrollar una base de clientes antes de que otro emprendedor pudiera iniciar su cabina.
Organigrama: es una herramienta grfica que le permite visualizar las relaciones de supervisin y dependencia que existen dentro de; negocio. Pasivo: Obligaciones presentes de la entidad que surgen de hechos pasados, y la liquidacin de las cuales se prev que van a producir, en la entidad, un flujo de salida de recursos que incorporan beneficios econmicos o un potencial de servicio. Ejemplo: prstamos (acreedores a largo y corto plazo), inters, cuentas por pagar, etc. Patrimonio neto : La diferencia entre los activos y pasivos. Lo forma el capital social y las reservas. Son pasivo porque pertenecen a los accionistas, pero no es exigible a la empresa su devolucin. Personas jurdicas (empresas): e s t n constituidas por una o varias personas naturales o jurdicas que desean realizar negocios formalmente. Personas naturales: pueden adquirir derechos y obligaciones, es decir, tienen plena capacidad de decisin y ejecucin para celebrar contratos, asumir compromisos y efectuar el pago que les corresponda por los impuestos a los que estuvieran afectas y por las deudas contradas. Plan de inversin: el presupuesto financiero de la empresa que indica al lector cunto costar para implementar las actividades de empresa y de dnde vendr el capital. Plan de marketing: un documento escrito que detalla las acciones necesarias para alcanzar un objetivo especfico de mercadeo. Puede ser para un bien o servicio, una marca o una gama de producto. Tambin puede hacerse para toda la actividad de una empresa. Su periodicidad puede ser de un ao, tres, cinco, etc. dependiendo de su objetivo. Plan de negocios: un documento que expone el propsito general de una empresa,
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incluyendo temas como el modelo de negocio, el organigrama de la organizacin, la fuente de inversiones iniciales, el personal necesario junto con su mtodo de seleccin, la filosofa de la empresa y su plan de salida. Generalmente se considera que un plan de negocio es un documento vivo, en el sentido de que se debe estar actualizando constantemente para reflejar cambios no previstos con anterioridad. Un plan de negocio razonable, que justifique las expectativas de xito de la empresa, es fundamental para conseguir financiacin y socios capitalistas. Plan operativo: Parte del plan de negocios. Tiene que ver con todos los procesos o la logstica organizacional. Incluye temas tales como: el proceso productivo, cadenas de suministro, proveedores, inventario, etc. Planillas de pago: son un registro contable que muestra la relacin laboral del trabajador con la empresa, su remuneracin y los dems beneficios que se le paga. Poblacin econmicamente activa: Abarca a todas personas de uno y otro sexo que aportan su trabajo para producir bienes y servicios econmicos durante el perodo de referencia elegido para la investigacin. Posicionamiento: La percepcin mental que un consumidor tiene de una marca en relacin con la competencia. Precio de venta: el valor de los productos o servicios vendidos a los consumidores. Producto: Un conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan empaque, color, precio, calidad y marca, ms los servicios y la reputacin del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea. Proceso productivo: una secuencia de transformacin que se inicia con el ingreso de la materia prima y contina con un proceso de transformaciones para convertir la materia
prima y los insumos requeridos en un producto final determinado. Promocin: Una herramienta tcticacontrolable de la mezcla o mix de mercadotecnia (o marketing o mercadeo) que combinada con las otras tres herramientas (producto, plaza y precio) genera una determinada respuesta en el mercado meta para las empresas, organizaciones o personas que lo utilizan Promocin de ventas: consiste en incentivos a lo corto plazo para animar la compra o venta de un producto o servicio. Prototipo: Ejemplar original o primer molde en que se fabrica una figura u otra cosa. Proveedor: es una empresa o entidad que abastecen o entregan de lo necesario a otra empresa o entidad. Proyeccin de ventas: una estimacin educada sobre la cantidad de productos que va a vender. Publicidad: la colocacin de avisos y mensajes persuasivos, en tiempo o espacio, comprado en cualesquiera de los medios de comunicacin por empresas lucrativas, organizaciones no lucrativas, agencias del estado y los individuos que intentan informar y/o persuadir a los miembros de un mercado meta en particular o a audiencias acerca de sus productos, servicios, organizaciones o ideas. Punto de equilibrio: El punto de equilibrio es la cantidad de productos o servicios que necesita vender para sostener su negocio. O sea, el punto de equilibrio le proporciona la cantidad mnima que tiene que producir para no ganar ni perder. Punto de pedido: es el nivel de inventario en el almacn que marca el momento en que se debe solicitar un nuevo pedido para que no se produzca rotura de stock.
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Relaciones pblicas: Son acciones que persiguen construir buenas relaciones con los consumidores a partir de una publicidad favorable, la creacin de una buena imagen corporativa y evitando rumores, artculos periodsticos o acontecimientos desfavorables, o haciendo frente a los mismos si llegan a tener lugar. Rentabilidad: Aunque en simples palabras rentabilidad es igual a la generacin de riqueza en un perodo de tiempo, la valuacin de esa magnitud es frecuentemente imprecisa y en muchos caso no determina la performance real de las empresas. Como punto de partida, las empresas consideran al Resultado neto la lnea final del Estado de Resultados. Recursos humanos: consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. RUC: Un registro que contiene informacin del contribuyente. Por ejemplo, mis datos de identificacin, mis actividades econmicas, mi domicilio fiscal as como los tributos a los que me encuentro afecto, entre otros datos. Ruido: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el proceso comunicativo. Ejemplos: distorsiones de la imagen de la televisin, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, etc. Saldo acumulado: es la suma del saldo econmico de un perodo ms el saldo econmico del perodo anterior. Saldo econmico: es el resultado de restar los egresos de los ingresos en un perodo definido. Segmentacin: el proceso de dividir un mercado en grupos uniformes ms pequeos
que tengan caractersticas y necesidades semejantes. Esto no est arbitrariamente impuesto sino que se deriva del reconocimiento de que el total de mercado est hecho de subgrupos llamados segmentos. Estos segmentos son grupos homogneos (por ejemplo, las personas en un segmento son similares en sus actitudes sobre ciertas variables). Debido a esta similitud dentro de cada grupo, es probable que respondan de modo similar a determinadas estrategias de marketing. Es decir, probablemente tendrn las mismas reacciones acerca del marketing mix de un determinado producto, vendido a un determinado precio, distribuido en un modo determinado y promocionado de una forma dada. Servicio: es un conjunto de actividades que buscan responder a una o ms necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarn con la idea de fijar una expectativa en el resultado de stas. Es el equivalente no material de un bien. La presentacin de un servicio no resulta en posesin, y as es como un servicio se diferencia de proveer un bien fsico. Sistema de arrastre: Una estrategia de desarrollo de producto que empieza por analizar los deseos y necesidades del consumidor. Sistema de empuje: Una estrategia de desarrollo de producto que empieza con el diseo del producto y despus termina por crear la necesidad en el consumidor a travs de una campaa promocional. Sociedad Annima: es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en virtud de una participacin en el capital social a travs de ttulos o acciones. Las acciones pueden diferenciarse entre s por su distinto valor nominal o por los diferentes privilegios vinculados a stas, como por ejemplo la percepcin a un dividendo mnimo. Los accionistas no responden con su patrimonio personal, sino nicamente con el capital aportado.
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Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada: es una sociedad mercantil en la que el capital social est dividido en cuotas sociales de distinto o igual valor representadas por ttulos y en la que la responsabilidad de los socios se circunscribe exclusivamente al capital aportado por cada uno. Los ttulos no son equivalentes a las acciones de las sociedades annimas, dado que existen obstculos legales a su transmisin Tamao de mercado: el valor total del mercado, indicado por el nmero de consumidores, el nmero de veces el ao que compran y cunto gastan cada vez que compran. Tasa de disminucin de inventarios: Una frmula que le ayuda ver el valor promedio de inventario que se debe mantener en cualquier momento. Tendencia social: una fuerza que impulsa varios aspectos de la sociedad en una direccin. Unidad Impositiva Tributaria (UIT): Monto de referencia que es utilizado en las normas tributarias a fin de mantener en valores
constantes las bases imponibles, deducciones, lmites de afectacin y dems aspectos de los tributos que, considere conveniente de legislador. Valores: Un valor es una idea social que posee toda persona y que gua su comportamiento. Ej. respeto, piedad, justicia, solidaridad, igualdad social, etc. Venta personal: Una herramienta de promocin en la que un representante de ventas de una empresa vende directamente a otra empresa o individuo. Ventaja competitiva: no existe, per se, hay que construirla. Las variables indispensables para construir una ventaja competitiva se refieren a las ganas, conocimientos, capital, tecnologa, habilidades o destrezas para producir y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado posible para el consumidor. Visin: es una declaracin de cmo se imagina el negocio en el futuro. Es decir que es su sueo articulado en unas tres a cuatro frases.
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Auspiciadores

Cmo elaborar mi plan de negocios?

Captulo 1.0: La MYPE

Captulo 3.0: El liderazgo

Captulo 4.0: Generando la idea

El formato del plan de negocios Captulo 5.0: Definiendo el negocio

Capitulo 6.0: Estructura organizacional

Captulo 7.0: Formalizacin

Captulo 8.0: Anlisis de mercado

Captulo 9.0: Plan de marketing

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Captulo 10.0: Plan operativo

Captulo 11.0: Anlisis financiero

Captulo 12: Eco-negocios

Captulo 1.0: La MYPE

1.3 La MYPE y el desarrollo econmico local

Actores claves en el DEL

Pginas web tiles:

En el Per, la Ley Orgnica de Municipalidades No. 27972 gestiona el proceso de DEL:

Definicin: Unidad Impositiva Tributaria (UIT)

Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa No. 28015

1.4 La MYPE en el Per

1.5 La MYPE, la mujer y el joven

Una microempresaria joven con su ganado.

1.6 Prcticapara reflexionar

1.7 Nuevo vocabulario

Captulo 2.0: El emprendedor

2.3 Caracterizando al emprendedor

asociado con particulares.

Historia familiar: Frecuentemente viene de una familia de microempresarios.

Pgina web til:

Ideas Para PYMEs: Autodiagnstico http://www.ideaspar apymes.com/herram ientas_pyme_en_lin ea.dbsp

2.4 Motivaciones del emprendedor

2.5 Ventajas e inconvenientes del modelo MYPE

2.6 Prctica Eres emprendedor?

2.7 Nuevo vocabulario

Captulo 3.0: El liderazgo

3.3 Liderazgo: Marco terico

Un buen lder pueden coordinar y guiar los dems sin controlarlos.

3.4 Liderazgo participativo

3.5 Manejo de conflicto

LDER PARTICIPATIVO: TICO + DEMOCRTICO + CAPACITADO

Fuente: Programa de Formacin de Lderes Comunitarios(as), 2007.

3.6 Prcticapara solucionar

3.7 Nuevo vocabulario

Captulo 4.0: Generando la idea

4.3 Cmo generar una idea de negocios

CUADRO 4.1: LOS PASOS PARA CONDUCIR UNA LLUVIA DE IDEAS

Generacin de ideas Revisin de las tarjetas expuestas en el panel

Ordenando las ideas

Fuente: infoipyme.com. La lluvia de ideas

FIGURA 4.1: CARTULINA UNA LLUVIA DE IDEAS

Paso 2: En grupo, ordenar las ideas ms relevantes.

Pginas web tiles:

FIGURA 4.2: UNA RED - LLUVIA DE IDEAS

4.4 Filtrando tus ideas

4.5 Un anlisis FODA

Paso 2: Analizar oportunidades

FIGURA 4.3: ANLISIS FODA, CABINA DE INTERNET

Lluvia de ideas Filtro de ideas Anlisis FODA

4.6 Prctica Anlisis FODA

4.7 Nuevo vocabulario

El formato del plan de negocios