INSTITUTO TECNOLOGICO DE TAPACHULA

INGENIERIA INDUSTRIAL 5TO SEMESTRE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS CATEDRATICO: EDUARDO AMESTICA COLLOY

UNIDAD I CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

INTEGRANTES: HERNANDEZ HERNANDEZ JACQUELIN SALAS ZUNUN RAQUEL JAVIER CASTELLANOS ANA MARILYN (GLOBAL)

TAPACHULA CHIAPAS DE 03 DE SEPTIEMBRE DEL 2013

INDICE Objetivo..2 Definicin de proyecto2 Fases de las administracin de proyectos.4 Planificacin de los parmetros de un proyecto.6. Definicin y alcance del proyecto.10 La estructura de la divisin del trabajo11 Las especificaciones del proyecto Estimacin de tiempos, costo, y recursos..12 Actividades del proyecto...17 Relaciones de precedencia.19 Relaciones secuenciales..19 Matriz de asignacin.21 Control mediante graficas de Gantt.26

OBJETIVOS . Conocer los conceptos de la metodologa de Administracin de Proyectos. Las fases que integran a la administracin de proyectos, saber cmo panificar los parmetros que debe llevar un proyecto entre otros puntos importantes que lo integran.

DEFINICION DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS La administracin de proyectos viene a ser la manera de como los administradores emplean sus conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas para la

realizacin de un proyecto, en donde van a toman en cuenta el tiempo, capital, materiales, recursos humanos y tecnologa, y as poder llegar al objetivo del proyecto. Se emplea la administracin de proyectos en las organizaciones, donde pueda llegar a una solucin de algn tipo de problema que se pueda estar presentando en la organizacin, para ello se va ver su importancia, sus funciones y as poder llegar al objetivo del proyecto. Para poder llegar al objetivo del proyecto, tenemos que emplear una planeacin, organizacin, direccin, control, y as poder satisfacer los requerimientos del proyecto. Cinco caractersticas de los Proyectos 1. Un proyecto tiene principio y fin Definidos. 2. Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero). 3. Los resultados del proyecto tienen metas especficas de calidad y desempeo. 4. Los proyectos siguen una planeacin. 5. Un proyecto incluye un equipo de personas.

Por qu es vital la administracin de proyectos? El uso de tcnicas de administracin de proyectos puede parecer una carga adicional, sin embargo, ahorra tiempo y dinero a largo plazo. Los proyectos en comparacin con el trabajo ordinario Todos los proyectos son trabajo pero no todo trabajo es un proyecto Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el tiempo, los recursos y los resultados deseados. Esto es, el proyecto tiene un resultado deseado, una fecha lmite y un presupuesto (personal, suministros y dinero).

FASES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Cinco fases de la administracin de proyectos 1. Inicio. 2. Planeacin. 3. Ejecucin. 4. Control. 5. Conclusin. Mediante estos procesos podemos visualizar el nivel de cada actividad del inicio de una fase hasta el final de la fase en un tiempo determinado. Fase 1: Inicio Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo. Determinar lo que el proyecto debe lograr. Definir la meta global del proyecto. Definir las expectativas generales de los clientes, de la administracin o de los interesados. Precisar el alcance general del proyecto. Seleccionar los miembros iniciales del equipo. El alcance es el tamao del proyecto y determina cuntos recursos y tiempo se requieren.

Fase 2: Planeacin Perfeccionamiento del alcance del proyecto. Listado de tareas y actividades que llevarn al logro de las metas del proyecto. Secuencia de actividades. Desarrollo de un calendario y presupuesto. Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados.

Fase 3: Ejecucin Dirigir el equipo. Reunirse con los miembros del equipo. Comunicarse con los terceros involucrados. Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir. Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).

Fase 4: Control Vigilar las desviaciones del plan. Emprender acciones correctivas. Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados. Cambiar los calendarios del proyecto. Adaptar los niveles de recursos. Cambiar el alcance del proyecto. Regresar a la etapa de planeacin para hacer ajustes.

Fase 5: Conclusin Reconocimiento de logros y resultados. Cierre de las operaciones y dispersin del equipo. Aprendizaje de la experiencia del proyecto. Revisin del proceso y resultados. Redaccin del informe final.

PLANIFICACIN DE LOS PARMETROS DE UN PROYECTO. Hoy en da, en un mundo globalizado que gira entorno a la industrializacin, y las nuevas tecnologas, es importante mantener un orden sistemtico dentro de la organizacin de una empresa, as como contar con un personal adecuado para la elaboracin de las tareas designadas, desde la elaboracin de un proyecto de trabajo hasta en el control de calidad de un producto. En las empresas cada rea tiene designado un departamento gerencial en el cual se coordinan las actividades para la planeacin de las actividades de trabajo as, cada gerente tendr la obligacin de llevar un estricto control sobre las actividades a realizar teniendo en cuanta los objetivos costos y la utilidad que generara dicho trabajo. Para el gerente es importante mantener en cuanta el objetivo de su proyecto (en este caso sera un proyecto de trabajo) el tiempo, los costos, objetivos, personal que desarrollara etc. Para esto existen diferentes parmetros que hay que verificar

antes de empezar con el proyecto para tener un estricto orden y xito en la ejecucin del mismo. Es por eso que para hacer un proyecto es necesario llevar un orden en todos los pasos conjuntos a los involucrados para llegar a xito y alcanzar los objetivos previamente analizados. Los principales parmetros para la ejecucin de un proyecto son: Alcance Recursos (costo del esfuerzo principalmente) Tiempo La palabra alcance de un proyecto es definida por la suma total de todos los productos y sus requisitos o caractersticas. Desde mi punto de vista puedo definirla como El documento que detalla todos los entregables, especificaciones y responsabilidades de todas las partes, para la elaboracin de un producto, la entrega de un servicio, un proyecto, o cualquier otra actividad en la que debemos realizar una inversin o gasto. Normalmente es exclusivo para cada actividad o proyecto. Adems considero debe ser visto como el punto clave en una negociacin del tipo que hemos mencionado. En un proyecto o cualquier negociacin de servicios y hasta en la adquisicin de ciertos bienes debemos expresar formalmente al proveedor a travs del alcance qu deseamos y cules son las caractersticas especficas de lo que va a entregar (entregables).

Vamos a poner el ejemplo de que deseamos comprar una computadora nueva. Cunta variedad de computadoras existe en nuestros das? Es grande, Verdad? Por lo que sera correcto si especificamos todo lo que se desea que contenga dicho computador para que pueda satisfacer nuestras necesidades y nosotros quedar satisfechos al realizar la adquisicin. Qu garantas nos ofrecer el proveedor?, entre otros aspectos. Con este ejemplo tan simple demostramos qu tan importante es el alcance. Otro parmetro importante para la ejecucin de un proyecto es el tiempo, claro es lgico decir que es importante el tiempo ya que es el que determinara la duracin del proyecto y de las actividades a hacer en general del proyecto y en cada rea de trabajo o grupo de trabajo. Para la medicin del tiempo se utilizan grficos de control como la carta Gantt o grafica de Gantt que hoy en da es la herramienta ms fcil de usar por su simplicidad de manejo e interpretacin. El gerente de proyecto es el foco de todas las actividades ya que l es quien dirigir las actividades teniendo en cuanto costo, alcances, tiempos, es importante tener en cuenta el tiempo y cumplir con lo establecido por la gerencia ya que cualquier retraso puede ocasionar malos resultados en los objetivos de proyecto Por eso es importante tener el tiempo presente ya que significara valga la redundancia el tiempo de ejecucin de nuestro proyecto

Un ejemplo claro de tiempo tomando el ejemplo anterior de la computadora, es una vez q consigues el alcance y ves q es lo q necesitas tu requieres saber en qu tiempo la compraras o en el caso de la forma de pago si pagas con tarjeta de crdito requerirs de cierto tiempo para la compra de la computadora. Concluyendo q el tiempo es fundamental en la elaboracin de proyecto para medir objetivos y as obtener un proyecto con xito. Otro parmetro fundamental son los recursos costos del proyecto y su viabilidad, en esto tenemos que tener en cuenta el capital disponible del proyecto y principalmente si al final desarrollaras una utilidad. Un da un amigo me dijo.. en la vida siempre se lucha por ser mejor tienes objetivos a seguir y al final siempre conseguirs un beneficio. la vida es un negocio Adrin Rodrguez. As como nosotros luchamos por algo a cambio de conseguir algo, el proyecto se maneja de la misma manera, un proyecto sin utilidad no sirve de nada para la empresa, debemos tener en cuenta los costos que generara la realizacin del proyecto analizando cada recurso, humano mquina, tiempo. Pero cmo medir el tiempo? En planta es fcil determinar cmo medir tiempos un cronometro de cartula convencional o digital. Pero para medir el tiempo de un proyecto? Hoy en da gracias a las nuevas tecnologas de la informacin y diseo de software es fcil interactuar medir, analizar, controlar procesos, tiempos, proyectos como por ejemplo PROJECT. Este programa en particular cuenta con una gama de servicio para aquellos profesionistas y ejecutivos que gustan de mantener sus operaciones financieras y ejecutivas de una manera verstil y optimizada ya que cuenta con un sin fin de herramientas que les ayudara a realizar una gran mayora de bases de datos, informes planeamientos. Ayuda a estar informado, mantener los equipos alineados, as como a controlar el trabajo, la programacin y el presupuesto de los proyectos utilizando graficas de Pert y graficas de Gantt como mencionamos anteriormente. Organizando cada trabajo y operacin a realizar para la buena funcionalidad del proyecto no descuidando los objetivos principales de la elaboracin del proyecto as como los tiempos definidos y las utilidades a generar.

DEFINICION Y ALCANCES DEL PROYECTO DEFINICION DE PROYECTO: Es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un producto final (Metas Presupuestarias), que concurre a la expansin de la accin de Gobierno. Representa la creacin, ampliacin y/o modernizacin de la produccin de los bienes y servicios, implicando la variacin sustancial o el cambio de procesos y/o tecnologa utilizada por la Entidad. Luego de su culminacin, generalmente se integra o da origen a una Actividad. Tambin se conoce como una actividad de desarrollo socioeconmico planificada y orientada a la consecucin de objetivos, que requiere inversiones financieras o participacin humana en un tiempo dado. Algunos ejemplos son la construccin de infraestructura fsica, la extensin de crdito o de financiamiento, la difusin de nuevas tecnologas, la conservacin o el manejo de recursos naturales, y el desarrollo de los recursos humanos. Tal como ha sido empleado por el DDR, este trmino no abarca la mayora de las actividades de investigacin y planificacin. Alcance del proyecto: Un proyecto en el que no se realiza una definicin el alcance en forma correcta, es un proyecto condenado a grandes problemas en su planeacin, ejecucin, control, por lo que su probabilidad de esto se reduce considerablemente. En la administracin de proyectos moderna, la herramienta ms distintiva y fundamental es la Estructura de Divisin el Trabajo, o WBS por sus siglas en ingls (Work Breakdown Structure). Prcticamente es la base para poder saber que se requiere hacer y de realizar los planes de tiempo, costo, calidad, riesgo, adquisiciones, comunicaciones y recursos humanos, de forma integral. Para el desarrollo de la WBS se recomienda usar la tcnica de descomposicin de tareas y la referencia de plantillas de proyectos similares anteriores, y para su representaciones normalmente se usa la forma tipo organigrama, o la tabla con tabulaciones para identificar los niveles inferiores; en ambas representaciones se pude incluir el con correspondiente para identificaciones de las tareas y actividades.

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ESTRUCTURA DE DIVISIN DEL TRABAJO Consiste en definir las relaciones jerrquicas entre cada una de las actividades del proyecto. En este se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto, integrando los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto. El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del proyecto, determina el cuando y el que del trabajo; los gerentes funcionales, al apoyar todos los proyectos, determinan el cmo se har el trabajo. En esta etapa se debe definir lo siguiente: El Producto que se desea obtener. Las actividades que se realizaran para crear el producto. Definir mdulos o etapas del proyecto. Entregables de avances del proyecto. Definir o Nombrar responsables de las etapas y actividades. La estructuracin del trabajo permite una divisin lgica del proyecto en niveles sucesivos con aumento del detalle de informacin. En esta se definen que actividades van ligadas o asociadas entre ellas. Estas actividades pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar informacin de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del proyecto. Es necesario definir cada una de las actividades y el conjunto de actividades, asi como las fechas de entrega de avances de estas actividades. Bajo el concepto de la administracin de proyectos, se asignan representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva una gua funcional experta y control administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave: Gerente de Proyectos. Ingeniero de Proyectos. Gerente de Construccin del proyecto. Coordinador de construccin del proyecto. Ingeniero de puesta en marcha del proyecto. Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto.

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Supervisor de costo y programas del proyecto. Administrador del proyecto. Gerente de aprovisionamiento del proyecto. Asistente del controlador del proyecto.

Este personal del proyecto trabaja muy estrechamente con sus contrapartes en la organizacin de proyectos del cliente.

ESPECIFICACIONES DE LOS PROYECTOS

Introduccin Identificacin de necesidades y posibilidades Sistemas de produccin y ordenacin Seleccin de estaciones, especies y tcnicas

Introduccin
En esta parte del estudio se trata de reunir los factores que probablemente revestirn inters para la especificacin del proyecto. Muchos de los procedimientos que implica la elaboracin de soluciones tcnicas no son peculiares de la silvicultura comunitaria (clasificacin de la estacin, anlisis socio - econmico, etc.) y cuando stos estn tratados suficientemente en los manuales al uso, se omiten o se alude simplemente a ellos. Anlogamente se trata poco o no se trata en absoluto de los tipos de produccin forestal que estn ya en gran escala a cargo de los servicios forestales (produccin de trozas para aserrar, de madera para pasta, etc.). Tampoco se ha intentado prescribir mtodos especiales para la ordenacin de terrenos arbolados de propiedad comunal, aunque esta forma de propiedad puede representar muchos millones de hectreas que estn necesitando tal atencin.

Identificacin de necesidades y posibilidades

Estudio de la zona del proyecto Planificacin del uso de la tierra Estimacin de las necesidades locales de madera y combustible Identificacin de otros productos forestales Distribucin y mercadeo Aspectos ambientales de la silvicultura

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Estudio de la zona del proyecto

Es raro que los problemas forestales de una comunidad se puedan resolver aisladamente. El objetivo del estudio de la zona de un proyecto es sealar las necesidades, problemas y posibilidades de la comunidad y determinar cuales son las prioridades que la comunidad les asigna. En muchos casos solo ser posible movilizar el apoyo de la comunidad a la silvicultura cuando los problemas de prioridad hayan sido resueltos. Por ello, la formulacin de un proyecto debe basarse en todos los conocimientos que se posean sobre todos los parmetros relacionados entre s - fsicos, biolgicos y humanos - y en ella se deben tener en cuenta la necesidades, etc., y las prioridades de la comunidad. La investigacin debe abarcar la situacin actual y las diversas opciones futuras as como las posibles tendencias que surjan de los cambios en el uso de la tierra, de los cambios en la intensidad del uso de los recursos, la aplicacin de insumos para elevar la productividad, la modificacin de condiciones y actitudes como la capacidad adquisitiva de la comunidad, las condiciones del mercado, etc. Por existir muchos manuales para el estudio de proyectos no se ha hecho aqu ningn intento de dar una lista exhaustiva que pudiera ser aplicable a todos los tipos de situaciones de proyectos. Sin embargo, el Apndice 1 comprende orientaciones sobre las materias mas importantes que hay que considerar en el estudio de la zona de un proyecto. En la practica, la disponibilidad de informacin fidedigna y adecuada suele constituir un factor restrictivo y el tiempo, los fondos, el personal calificado, el rpido cambio de las condiciones, etc. pueden imponer limitaciones a la recogida de datos. Sin embargo, esto no debe impedir la formulacin del proyecto, que debe seguir su curso utilizando la informacin que pueda obtenerse con los recursos de que se disponga. Es conveniente considerar pequeas comunidades que supongan varios centenares de familias que viven en una zona muy claramente definida desde el punto fsico, como una cuenca hidrogrfica, una reserva forestal, un distrito de riego o una pequea unidad administrativa que comprenda una aldea o un grupo de aldeas. Esta unidad territorial (teniendo en cuenta las interrelaciones espaciales, como la migracin, el mercadeo) debe constituir el rea de estudio en la cual debe llevarse a cabo un inventario de todos los recursos, fsicos y socio-econmicos, como base para una buena planificacin econmica. La profundidad de la investigacin variara con los datos ya disponibles sobre el medio ambiente, sus recursos y su potencial de produccin, y sobre la comunidad. La informacin puede dividirse en tres grupos principales: a) el ambiente fsico y biolgico (clima, suelos, vegetacin, utilizacin de la tierra, etc.) y la repercusin ambiental de las actividades humanas actuales y futuras, lo que llevar a una clasificacin de capacidad de uso de la tierra;

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b) todos los recursos existentes de tipo forestal y relacionados con lo forestal, utilizacin de los productos forestales y necesidad de ellos y las perspectivas de mercado para tales productos; c) la comunidad, tanto cualitativamente (sistemas especiales, tenencia de la tierra, etc.) como cuantitativamente (demografa, superficies, produccin, etc.) incluyendo datos del estudio procedentes de una gran muestra a nivel de finca agrcola y de familia. El procedimiento que debe adoptarse en la realizacin del estudio en la mayora de los casos diferir poco de los patrones normales. Sin embargo, es necesario hacer fuerte hincapi en la necesidad de recoger la informacin, en todo lo posible, a travs de los miembros de la comunidad. El objetivo es complementar la visin tcnica, "objetiva" de la situacin con la imagen que de ella se forman sus habitantes. El proceso de recogida de la informacin y la opinin ser tambin el comienzo del establecimiento de relaciones de confianza y respeto mutuos entre los patrocinadores del proyecto y la poblacin local. En todo lo posible, el estudio debe ser realizado por quienes vayan a ayudar en el trabajo o a supervisarlo, de modo que se puedan formar relaciones personales duraderas. Para la mayora de las partidas del estudio debe acudirse a los manuales normales. A continuacin se tratan en detalle tres materias que se refieren especficamente a la silvicultura a nivel de la comunidad: planificacin del uso de la tierra, evaluacin de las necesidades locales de madera y de combustible y evaluacin de la demanda existente o potencial, ya sea local o comercial, de otros productos y servicios forestales.

Planificacin del uso de la tierra

Si se quiere utilizar la tierra de modo eficaz con carcter permanente, la distribucin de usos debe corresponderse con: - sus capacidades intrnsecas, tal como vengan determinadas mediante el estudio del suelo, de la topografa y del clima; - sus posibilidades de mejora mediante restauracin, conservacin, riego, etc.; - otros factores que influyen en la pauta de la utilizacin de la tierra como la presin de la poblacin sobre los recursos de tierras, la nueva ubicacin de la poblacin, la tenencia de la tierra, la proteccin de cuencas hidrogrficas, infraestructura de caminos, distancia al mercado, etc. El primer paso en la planificacin del uso de la tierra es la zonificacin del rea del proyecto en unidades fsicas homogneas. Hay varios tipos de mtodos de clasificacin de la capacidad de las tierras, que varan desde las clasificaciones totalmente subjetivas de carcter emprico, basadas esencialmente en el uso actual de la tierra, hasta las clasificaciones socio-econmicas que consideran factores dinmicos adems de los parmetros fsicos. Las ms apropiadas son las

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clasificaciones sencillas basadas en los factores que ejercen influencia importante sobre la productividad de las plantas. Los principales factores que hay que tener en cuenta en este enfoque seran los de la naturaleza fsica y qumica del suelo y las limitaciones, riesgos y atributos de las diversas caractersticas topogrficas. Es probable que el clima revista importancia nicamente si la variedad de altitudes es grande, y puede ser considerado como funcin de la topografa. Una dificultad de este enfoque es la evaluacin arbitraria de los parmetros. Las clasificaciones basadas en el enfoque de los sistemas de tierras, que identifican las formas y las pautas de uso de las tierras, considerando como un todo, las caractersticas que se dan en cuanto a clima, geologa, vegetacin, suelos, uso de la tierra y topografa, son una forma de evitar esta calibracin arbitraria. Otra forma es el examen del terreno, mediante un proceso de seleccin, examinando la presencia de factores fsicos restrictivos. Las clases de uso potencial de la tierra deben ser limitadas en nmero, y deben registrarse sobre un mapa indicando las series de usos, que varan desde los muy adecuados a los muy inadecuados. En la prctica es poco probable que los habitantes locales se ajusten exactamente a tal esquema; el mapa de clasificacin sirve ms bien de base permanente para un proceso de negociacin en el cual los lmites del compromiso estn representados por los usos inadecuados indicados para cada clase de estacin. El ideal tcnico sera organizar la produccin de tal forma que de cada clase de estacin se obtuviese el producto ms valioso, sin destruir o agotar los recursos de suelos y sin crear otros peligros ambientales en la zona de influencia (entarquinamiento, inundaciones, sequas, destruccin de la vida silvestre, etc.). Una vez que se haya acordado la pauta de uso de la tierra con sus consideraciones tcnicas y sociolgicas, es necesario ajustarse a ella y no alterarla a capricho de los polticos o de otras personas con influencia local. En la planificacin del uso de la tierra debe concederse atencin especial a las reas que actualmente estn consideradas como tierras todava disponibles para el cultivo agrcola, ya que en un examen ms detenido sus cualidades pueden indicar que no son terreno para la agricultura. Por el contrario, tierras que pueden considerarse no cultivables pueden ponerse en produccin para la agricultura con un mayor nivel tecnolgico. Inversamente, unos costos reducidos de mano de obra y la escasez de tierras permiten, en ciertas estaciones, hacer terrazas en pendientes muy inclinadas que seran marginales en una agricultura mecanizada. La definicin de terreno cultivable debe tener en cuenta la fertilidad intrnseca, la reacciona la gestin, la disponibilidad de los insumos tcnicos y econmicos necesarios, la posibilidad y buena disposicin de la comunidad a adoptar tcnicas perfeccionadas, y los riesgos que puedan resultar de todo ello (por ejemplo deterioro estructural del suelo o contaminacin de las aguas interiores debido a una aplicacin desequilibrada de fertilizantes). La distancia a la aldea ms prxima y la accesibilidad constituirn factores esenciales para decidir entre diversos usos posibles y diferentes intensidades de cultivo y de gestin. Las reas en que la silvicultura constituir el uso preferente entre las

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alternativas posibles sern con frecuencia aquellas que no se pueden trabajar para la agricultura, por ejemplo, las laderas de fuerte inclinacin o las zonas que estn a gran distancia de los poblados. Sin embargo, se pueden plantar rboles en tierras cultivables si el valor del cultivo arbreo es mayor que el de la alternativa agrcola y si se puede financiar el perodo de espera. Tambin cabe prever la plantacin de rboles para tierras agrcolas a lo largo de las carretearas, ferrocarriles, canales, linderos, ros y bordes de parcelas regadas. Debe garantizarse tambin, siempre que se precise, el establecimiento de fajas protectoras, la fijacin de dunas y la proteccin de la calidad de los recursos de agua.

Estimacin de las necesidades locales de madera y combustible

Una componente importante del proceso de identificacin y diseo de proyectos destinados a proporcionar los productos forestales necesarios para la comunidad debe ser la determinacin del probable orden de magnitud de las necesidades locales de estos productos. El punto de arranque para tal evaluacin ser medir o estimar las cantidades utilizadas en la actualidad. Pero tambin hay que tener en cuenta como podra cambiar el uso, o como podra ser modificado en el futuro. Madera para combustible Es probable que la identificacin de las necesidades de lea requiera informacin sobre cuatro factores: - cantidades de madera para combustible y otros combustibles, que se utilicen en la actualidad; - perspectivas de utilizacin del combustible madera de una manera ms eficaz, reduciendo as las necesidades de combustible; - posible necesidad de aumentar el uso de madera para combustible, por ejemplo para mejorar la disponibilidad de alimentos cocinados; - la disponibilidad de madera para combustible y de otros combustibles alternativos que podran sustituir a la madera. La utilizacin actual de combustible puede conocerse a partir de estudios recientes realizados en el rea. En caso contrario, deber medirse. Si la madera utilizada para combustible se compra, puede ser posible entonces evaluar las cantidades de que se trata en algn punto de la cadena de distribucin, por ejemplo, registrando cunto venden los comerciantes de madera para combustible o cuntas cargas de camin, cargas en burro, etc. se transportan para la venta durante un perodo determinado y cuanta madera llevan tales cargas. En la situacin ms corriente en que la lea se recoge en vez de comprarla, no es probable que se puedan obtener estimaciones vlidas sobre su empleo excepto mediante medicin directa a nivel familiar recurriendo a una encuesta por muestreo. Si la poblacin que hay que estudiar abarca reas o grupos que probablemente presentan pautas de utilizacin muy diferentes (localidades de montaa y de valle, grupos con distintos niveles de ingresos, etc.),

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entonces se debe disear una encuesta por muestreo estratificado que permita identificar estas diferencias y tenerlas en cuenta. La pesada es probablemente el procedimiento ms exacto para medir la madera para combustible, pero debe tenerse cuidado de registrar el tipo de madera, y si est verde o seca, a fin de poder traducir estos datos sobre peso en volmenes equivalentes de madera en pie. En la mayora de las zonas, el uso de la madera para combustible vara mucho con la estacin: en las montaas se necesita ms en la estacin fra que en la estacin clida; en los trpicos se tiende a utilizar menos en la estacin hmeda que en la seca, etc. Por ello, las mediciones correspondientes al uso deben repetirse a intervalos suficientes para determinar la naturaleza y magnitud de esta fluctuacin estacional, a fin de llegar a una estimacin realista de todo el ao. El estudio debe comprender tambin mediciones o estimaciones de cualquier otro tipo de informacin que se necesite para evaluar el cambio futuro y las soluciones alternativas de las necesidades de combustible. Tal informacin podra incluir algunos de los puntos siguientes o todos ellos: - otros combustibles que se utilizan, y cantidades; - en qu cuanta se utiliza la madera para combustible para cocinar, para calefaccin y otros usos; - se utiliza la madera para combustible a fuego abierto o en estufa? - se quema verde o seca la madera para combustible? - si hay pruebas de escasez creciente de madera para combustible: precios en alza, ms horas por da dedicadas a su recogida, etc.; - se recoge madera para combustible para la venta y para uso propio? Si es as, qu cantidad y qu ingresos produce? Un estudio de este tipo sobre la madera para combustible podra realizarse en combinacin con una encuesta sobre presupuestos familiares. Como debe suceder con todos los estudios de este tipo, su forma y dimensiones reales deben estar en consonancia con la importancia de la lea para la comunidad. Si va a ser posible proporcionar suministro abundante de madera para combustible con poca dificultad en tal caso bastar probablemente realizar estimaciones aproximadas de las cantidades necesarias. Por el contrario, si hay fuertes limitaciones para desarrollar el abastecimiento de madera para combustible, como una escasez aguda de tierras para el cultivo de rboles, en tal caso es probable que haya que estudiar la situacin bastante a fondo. Por ello el estudio debe ir precedido de una evaluacin preliminar para determinar las dimensiones del problema, el tipo de informacin necesaria y los factores que deben tenerse en cuenta al disear y llevar a cabo el estudio. Al evaluarla cantidad de combustible que probablemente necesitar la comunidad en el futuro, es importante considerar si se podran reducir las necesidades por familia.

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La madera para combustible se utiliza tradicionalmente de una manera muy ineficiente, desperdicindose la mayor parte del calor. Si se pudiera utilizar con ms eficacia, se podra lograr un nivel determinado de necesidades para calefaccin, para cocinar y calentar partiendo de cantidades bastante inferiores de lea o de otros combustibles. Los puntos importantes para reducir las necesidades de combustible son los siguientes: - la madera o el carbn vegetal deben estar secos y la estufa para quemar el combustible debe estar correctamente diseada; esto reviste especial importancia tratndose de madera; - deben evitarse los fuegos de madera abiertos, que son muy ineficientes; - los utensilios para cocinar deben ser cerrados especialmente cuando los alimentos se preparan cocindolos y el uso de ollas a presin representa un gran ahorro de combustible; - el combustible utilizado en climas fros puede reducirse indirectamente mejorando las condiciones de las viviendas, reduciendo las corrientes y las prdidas de calor por las paredes, el suelo y los techos, etc. y mediante una mejor vestimenta. Al mismo tiempo es necesario tener presente que, en situaciones en que la madera para combustible es ya escasa, el uso actual puede estar por debajo de lo que es necesario o deseable para mantener niveles adecuados de temperatura o para proporcionar suficientes alimentos cocinados. En estas circunstancias, si no se pueden realizar las mejoras necesarias aumentando la eficacia de la utilizacin del combustible, quiz sea preciso planificar un aumento de los suministros por familia. Al evaluar a qu proporcin de las necesidades de combustible de la comunidad podr atenderse en el futuro a partir de la madera para combustible deben tenerse presente los siguientes puntos: 1) La utilizacin de combustibles comerciales depender en primer trmino de su disponibilidad: existencia de una red de distribucin que haga posible disponer de ellos dentro de la comunidad. Sin embargo, incluso cuando se disponga de ellos, solo se emplearn si la poblacin puede sufragar este gasto. Debido a los desembolsos en efectivo necesarios para comprar las estufas, instalacin, etc., estos combustibles pueden no ser una opcin viable para los pobres de las zonas rurales. 2) El carbn vegetal puede hacerse de cualquier material leoso, pero el carbn denso que puede transportarse y manipularse con facilidad exige madera de densidad media a alta. Debido a la necesidad de secar la madera antes de carbonizarla, la produccin de carbn da mejor resultado en los climas con poca humedad. El carbn vegetal tiene ventajas como combustible respecto a la madera debido a que no puede deteriorarse estando almacenado, es cmodo de utilizar, no produce humo ni alquitrn y solo requiere una estufa sencilla. La eficiencia de su combustin es normalmente ms elevada que la de la madera. Sin embargo, se registra una gran prdida en la

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carbonizacin de la madera para producir carbn vegetal. Por ello siempre debe considerarse seriamente la utilizacin de la madera para combustible como alternativa frente al carbn vegetal. Un factor importante en la eleccin entre madera para combustible y carbn es que ste puede transportarse econmicamente a mayores distancias. Existira, pues, la posibilidad de conseguir suministros de combustible de madera en forma de carbn vegetal desde fuentes de madera demasiado alejadas para suministrar lea econmicamente. 3) Los residuos agrcolas y el estircol animal son sustitutos directos de la madera para combustible, que se emplean comnmente cuando la madera para combustible es escasa o estacional mente, cuando se dispone de residuos en abundancia. Un factor que debe tenerse en cuenta al comparar estos combustibles con la lea es el posible valor alternativo de los residuos y del estircol para mantener la fertilidad y estructura del suelo. El aumento de los suministros de madera para combustible podra ser conveniente para evitar la prdida de la productividad agrcola que se producira destinando estos residuos orgnicos a combustible. 4) La biogasificacin convierte los residuos agrcolas y el estircol en un combustible gaseoso, el metano, por fermentacin anaerobia, mientras que el valor nutritivo para las plantas del material orgnico se mantiene en los residuos, que de esta forma pueden utilizarse como fertilizante. Por ello es una alternativa que hay que tener en cuenta cuando la madera para combustible es escasa, lo que lleva a dedicar residuos y estircol a combustible, lo que no conviene. Los factores que pueden influir en la eleccin entre el biogs y la madera para combustible son: el costo de la instalacin y equipos apropiados para almacenar y utilizar el gas, un tamao mnimo ms adecuado para la utilizacin comunal que familiar, la necesidad de un suministro garantizado de agua y la pericia tcnica necesaria para mantener una temperatura uniforme. La solucin apropiada en una situacin dada muy bien podra comprender varios elementos. Es importante recordar que una situacin de escasez de madera para combustible puede ser aliviada en medida tan importante y rpida reduciendo la demanda en una o ms de las formas descritas, como emprendiendo un programa de repoblacin forestal para aumentar la oferta. Postes y madera para construccin Por lo comn, al evaluar las necesidades locales de postes o de madera aserrada o rajada, cuando se utilicen estos productos como materiales de construccin en la comunidad, ser necesario realizar una investigacin similar a la descrita para la madera para combustible. Como en el caso de esta ltima, ser importante tener en cuenta los probables cambios futuros en cuanto a su uso. Por ejemplo, en frica oriental, una etapa inicial corriente en el proceso de mejora de la vivienda rural cuando aumentan los ingresos, es la sustitucin de las cubiertas de tejado de material vegetal por hierro corrugado. Para proporcionar la conveniente base al hierro corrugado conviene utilizar piezas de madera aserrada para la estructura del tejado en vez de postes. Por ello, esta

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tendencia en el desarrollo de la vivienda va acompaada por un crecimiento ms rpido de las necesidades de madera aserrada que de las de postes. Cuando se prev necesidad de madera aserrada debe ampliarse la investigacin para que comprenda una evaluacin sobre la forma de producir mejor localmente madera aserrada a partir de madera en rollo. Esto podra hacerse mediante aserrado a mano, que es sencillo y barato. Otra alternativa sera establecer un pequeo aserradero, o por lo menos una sierra a motor, dentro de la comunidad. En el Apndice 5 se dan detalles de los tipos de equipo que podran prestarse al efecto.

Identificacin de otros productos forestales

Quedan por considerar los muchos productos forestales distintos de la madera que estn en los bosques y que pueden ser utilizados o no por la comunidad local. Si se quiere que la silvicultura proporcione el mximo beneficio a la comunidad, es importante estimular y ayudar a la poblacin a hacer el uso ms amplio posible de los productos disponibles y darles a conocer aquellos otros que se podran introducir si el ambiente es adecuado y se dispone de mercados. En el Cuadro 3 se resumen algunos productos forestales, las especies que los producen y los beneficios que proporcionan, mientras que en el Apndice 3 se dan ejemplos de una variedad mayor de especies y productos con algunas notas respecto a su distribucin, produccin y usos. Los productos se agrupan en tres categoras indicando las formas en que sern probablemente de inters para las necesidades de las comunidades rurales: provisin e alimentos, generacin de ingresos y aumento de la productividad de la, tierra. Provisin de alimentos Es bien conocido el papel de los bosques en la produccin de alimentos para la comunidad rural, ya sea directamente, en forma de semillas y nueces, frutos, brotes y hojas que pueden comerse crudos o cocinados, o indirectamente, como forraje para la ganadera o proporcionando condiciones ambientales adecuadas para la vida silvestre y la pesca. Al planificar un proyecto sera necesario evaluar en qu medida la comunidad ha recurrido en el pasado a estas fuentes de produccin de alimentos y habra que considerar los siguientes factores: - abundancia y frecuencia de las especies arbreas que dan productos comestibles; - origen del rbol, ya sea natural o plantado; - perodo del ao en que el producto esta disponible y es mas abundante (Esto puede revestir especial importancia si coincide con el comienzo del ciclo normal de cultivo o con condiciones climticas adversas cuando pueden ser escasas las reservas de alimentos. Si el producto se vende como cultivo comercial, deben determinarse las fluctuaciones estacionales de precios y la razn a que se debe) - derechos tradicionales de utilizacin que se observan dentro de la comunidad.

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Tambin hay que evaluar el efecto de estas "fuentes secundarias de alimentos" sobre la estabilidad de la comunidad. La presencia de comunidades estables que practican la agricultura migratoria puede explicarse en parte por el hecho de que preservan los rboles que dan alimentos al practicar su sistema normal de cortar y quemar. Todo programa de silvicultura comunitaria debe, por lo tanto, tener en cuenta: - los hbitos alimentarios de la poblacin local y sus preferencias; - la conservacin y desarrollo de todos los rboles que dan productos comestibles; la plantacin y ordenacin de las especies forrajeras; - garantizar las condiciones ambientales adecuadas para la pesca y la vida silvestre

1.3.4 estimacin de tiempos, costos y recursos Estimacin de tiempos La estimacin del tiempo forma parte del proceso de Gestin del Tiempo de la Administracin de Proyectos. La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente: 1 Definicin de las Actividades: identifica las actividades especficas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. 2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. 3 Estimacin de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.

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4 Estimacin de la Duracin de las Actividades: estima la cantidad de perodos laborables que sern necesarios para completar cada actividad del cronograma. 5 Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. 6 Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto. Estimacin de costos La estimacin de costes de una actividad es una evaluacin cuantitativa de los costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma del proyecto. Este tipo de estimacin puede presentarse en forma de resumen o en detalle. Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacin de costes de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnologa de la informacin, y categoras especiales como una asignacin por inflacin o una reserva para contingencias de coste. A continuacin se bosquejan las principales tcnicas utilizadas para la estimacin de costes: 1. Estimacin por analoga.- La estimacin de costes por analoga implica usar el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual. La estimacin de costes por analoga se utiliza frecuentemente para la estimacin de costes cuando la cantidad de informacin detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en las fases tempranas). La estimacin de costes por analoga utiliza el juicio de expertos. La estimacin de costes por analoga es, en general, menos costosa que otras tcnicas, pero generalmente tambin es menos exacta. Es ms fiable cuando los proyectos anteriores son similares de hecho y no slo en apariencia, y las personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria.

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.2 Determinacin de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes unitarios, tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel por yarda o metro cbico, correspondientes a cada recurso para estimar los costes de la actividad del cronograma. Reunir cotizaciones, es un mtodo de obtener las tarifas. Para los productos, servicios o resultados que deben obtenerse por contrato, se pueden incluir las tarifas estndar con factores de escalamiento en el contrato. Las bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores son otra fuente de tarifas de costes. Si no se conocen las tarifas de costes reales, entonces las propias tarifas tendrn que estimarse. .3 Estimacin Ascendente Esta tcnica implica estimar el coste de paquetes de trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel ms bajo de detalle. Este coste detallado luego se resume o acumula en niveles superiores para fines de informacin y seguimiento. El coste y la exactitud de la estimacin de costes ascendente en general est motivada por el tamao y la complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales. En general, las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma. .4 Estimacin Paramtrica La estimacin paramtrica es una tcnica que utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en la construccin, lneas de cdigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacin de costes para un recurso de la actividad del cronograma. Esta tcnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, as como tambin de la cantidad subyacente de recursos y la informacin de costes incorporada al modelo. Un ejemplo relacionado con el coste supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histrico por unidad, a fin de obtener el coste estimado.

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.5 Software de Gestin de Proyectos El software de gestin de proyectos, como por ejemplo, las aplicaciones de software de estimacin de costes, las hojas de clculo computarizadas, y las herramientas de simulacin y estadsticas, es ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacin de costes. Dichas herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las tcnicas de estimacin de costes y, por consiguiente, facilitar la consideracin rpida de las diversas alternativas de estimacin de costes. .6 Anlisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros mtodos de estimacin de costes se incluyen el anlisis de propuestas para licitaciones y un anlisis de lo que debera costar el proyecto. En los casos en los que los proyectos se ganan mediante procesos competitivos, se le podr demandar al equipo del proyecto un trabajo de estimacin de costes adicional para examinar el precio de los productos entregables individuales, y obtener un coste que respalde el coste total final del proyecto. El resultado final de la estimacin de costes es conocido como Presupuesto del Proyecto. La preparacin del presupuesto de costes implica sumar los costes estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una lnea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto resumen. Sin embargo, las estimaciones de costes de las actividades del cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacin de trabajo. Estimacin de recursos y costes La estimacin de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse a cabo con el mayor detalle posible, porque permite al comprador establecer una aproximacin al coste total y plazos del desarrollo del sistema.

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Para ello se requiere experiencia, acceso a una buena informacin histrica y determinacin para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son datos cualitativos.

Factores que afectan a esta estimacin: La complejidad del proyecto, cuantificando la misma en funcin de: Nmero de mdulos y nivel de interrelacin entre los mismos. Nmero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas, programas o datos. Grado de distribucin y heterogeneidad del entorno de implantacin. Grado de sofisticacin de las herramientas de desarrollo. Naturaleza de los algoritmos que se deben disear y programar. Otros factores especficos del proyecto. La dimensin del sistema a desarrollar: conforme aumenta el tamao de un sistema de informacin, la interdependencia entre los distintos elementos del sistema de informacin crece rpidamente y la descomposicin del problema en partes ms pequeas se hace ms difcil. El grado de estructuracin del proyecto: por estructuracin se entiende la facilidad con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jerrquica de la informacin a tratar. A medida que el grado de estructuracin aumenta, la posibilidad de estimar con precisin mejora y, por consiguiente, el riesgo disminuye.

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Existen varias tcnicas de estimacin para el desarrollo de sistemas de informacin. Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y dbiles, todas tienen en comn las siguientes caractersticas: Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto. Como base para la realizacin de estimaciones, se usan las mtricas del software, es decir, medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo lgico. El proyecto se desglosa en partes ms pequeas cuyos costes y recursos se estiman individualmente. Ejemplos de estas tcnicas (de las cuales existe amplia bibliografa) son: Anlisis de puntos de funcin. Tcnicas de descomposicin. Modelos empricos de estimacin. Herramientas automticas de estimacin. Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la aplicacin y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del desarrollo, se puede establecer una aproximacin al presupuesto que va a exigir el desarrollo del sistema de informacin objeto del pliego. La Administracin ha promovido el desarrollo de una herramienta, SISDEL (Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Lgicos), que sirve como ayuda a la gestin de la calidad, a la planificacin y control de plazos, y a la estimacin de proyectos de desarrollo de sistemas de informacin.

1.4Actividades del proyecto

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En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya que permite descomponerlo en partes claramente identificables. Cada una de estas partes puede descomponerse en actividades o tareas a realizar, interdependientes entre s. Las actividades deben tener las siguientes caractersticas: Ser mensurables en trminos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste Tener un producto final como resultado Tener un comienzo y un fin claro Ser responsabilidad de una sola persona

La informacin que necesitamos de cada actividad podemos resumirla como sigue: Descripcin de la tarea Inputs o precondiciones necesarios Requerimientos de recursos con costes Tiempo estimado

Existe un tipo especial de tarea, con duracin nula, que podramos llamar fechas clave o hitos del proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras cosas, para: Proporcionar una medida del progreso del proyecto Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del proyecto Enfocar la atencin sobre los resultados

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1.4.1 Relaciones de precedencia Una vez definidas las actividades del proyecto y establecidas las relaciones de precedencia entre ellas podemos representar el proyecto a travs de un grafo en el que los nodos son las actividades y los arcos son las relaciones de precedencia. Esta representacin se conoce como diagrama de red o de precedencias y es fundamental para la comprensin del mtodo del camino crtico. La

figura 2.2 representa el diagrama de precedencias de un proyecto formado por siete actividades, de las cuales A, B y C se pueden realizar nada ms empezar el proyecto, dado que no tienen ninguna actividad que las preceda. Sin embargo, la actividad D no puede comenzar hasta que no haya concluido la actividad A. Lo mismo sucede con las actividades E y G con respecto a B y C. En cuanto a la actividad F no podr comenzar hasta que no hayan terminado las actividades D y E. Por ltimo, la figura 2.2 incluye dos actividades ficticias que son la actividad inicio y la actividad fin, cuyo nico cometido es cerrar el grafo. Las relaciones de precedencia entre actividades se deben generalmente a restricciones de tipo tcnico y no a restricciones de recursos. Estas ltimas no se deben tener en cuenta en la planificacin. Se considerarn en la programacin de proyectos al resolver los problemas de asignacin de recursos. 1.4.2 Relaciones secuenciales Un sistema secuencial est definido como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados. Hoy en da los procesos de control son sntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se

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usan tpicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una determinado sistema (ya sea elctrico, mecnico, etc.) con una posibilidad nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho ms grande que el de un trabajador. Los sistemas de control ms modernos en ingeniera automatizan procesos en base a muchos parmetros y reciben el nombre de Controladores de Automatizacin Programables (PAC). Este es una de las reglas importantes de la administracin de proyectos industriales ya que tiene una secuencia encadenada de los sucesos para poder llegar al fin, son cadenas secuenciadas ordenadas y sistematizadas por un proyecto o forma de elaboracin del proyecto, as como los pasos a seguir en la elaboracin de un producto o servicio. Los sistemas secuenciales deben conseguir los siguientes objetivos: 1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos. 2. Ser eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e irreales. Necesidades de la supervisin de procesos Limitaciones de la visualizacin de los sistemas de adquisicin y control. Control vs Monitorizacin Control software. Cierre de lazo de control. Recoger, almacenar y visualizar informacin. Minera de datos. Los problemas considerados en la ingeniera de los sistemas de control, bsicamente se tratan mediante dos pasos fundamentales como son: 1. El anlisis. 2. El diseo.

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En el anlisis se investiga las caractersticas de un sistema existente. Mientras que en el diseo se escogen los componentes para crear un sistema de control que posteriormente ejecute una tarea particular. Existen dos mtodos de diseo: 1. Diseo por anlisis. 2. Diseo por sntesis. El diseo por anlisis modifica las caractersticas de un sistema existente o de un modelo estndar del sistema y el diseo por sntesis en el cual se define la forma del sistema a partir de sus especificaciones. La representacin de los problemas en los sistemas de control se lleva a cabo mediante tres representaciones bsicas o modelos: 1. Ecuaciones diferenciales, integrales, derivadas y otras relaciones matemticas. 2. Diagramas en bloque. 3. Grficas en flujo de anlisis. Los diagramas en bloque y las grficas de flujo son representaciones grficas que pretenden el acortamiento del proceso correctivo del sistema, sin importar si est caracterizado de manera esquemtica o mediante ecuaciones matemticas. Las ecuaciones diferenciales y otras relaciones matemticas, se emplean cuando se requieren relaciones detalladas del sistema. Cada sistema de control se puede representar tericamente por sus ecuaciones matemticas. El uso de operaciones matemticas es patente en todos los controladores de tipo P, PI y PID, que debido a la combinacin y superposicin de clculos matemticos ayuda a controlar circuitos, montajes y sistemas industriales para as ayudar en el perfeccionamiento de los mismos 1.5 Matriz de asignacin de responsabilidades Autor: Norberto Figueroa

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Una de las herramientas utilizadas en el proceso de Desarrollar el Plan de Recursos Humanos son los Organigramas y las Descripciones de los Puestos. Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo. La mayora de los formatos se encuadra en alguno de los tres tipos siguientes: Jerrquico, Matricial, De tipo texto. Independientemente del mtodo utilizado, el objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un responsable inequvoco y de que todos los miembros del equipo comprendan claramente sus roles y responsabilidades. Una matriz de asignacin de responsabilidades (RAM) se utiliza para ilustrar las relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del equipo del proyecto. El formato matricial muestra todas las actividades asociadas con una persona y todas las personas asociadas con una actividad. Esto asegura que haya una sola persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada a fin de evitar confusiones. Por lo general este tipo de diagramas muestran el trabajo que debe realizarse en la columna izquierda como actividades. Los recursos asignados pueden representarse como personas o grupos y se representan en las columnas. Un ejemplo de RAM es un matriz RACI, que son las siglas de las palabras que en ingles significa Responsable (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I) (persona responsable, que rinde cuentas, consultada, informada). Otro tipo de matriz tambin utilizada se llama LRC (Linear Responsability Chart) * Responsable: Aquellos recursos que hacen el trabajo para lograr la tarea. Normalmente hay un solo rol con el tipo de participacin de responsable, aunque

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otros pueden asumir el mismo al ser delegada dicha responsabilidad para ayudar en el trabajo requerido. * Accountable: (la persona que rinde cuentas sobre la actividad, tambin definido como la autoridad final de aprobacin). El responsable en ltima instancia por la realizacin correcta y completa de la entrega o la tarea, y aquel a quien el Responsable debe rendirle cuentas. En otras palabras, un Accountable debe firmar la aprobacin del trabajo que es proporcionado por el Responsable. Slo debe haber un Accountable especificado para cada tarea o entrega. * Consultado: Aquellos que no estando directamente implicados en el desarrollo de las actividades, se les solicita opiniones, y con quien exista una comunicacin bidireccional. * Informado: Aquellos que se mantienen al da sobre los progresos, a menudo slo cuando la tarea se termina o entrega, o que reciben las salidas de un proceso y con el que slo hay una va de comunicacin. La persona que es accountable de una tarea o entrega, tambin puede ser el responsable para cumplir con ella (un rol de accountable indicado en la matriz para alguna actividad, pero que no tiene el rol de responsable, implcitamente se supone que s lo es). Fuera de esta excepcin, por lo general se recomienda que recurso o grupo de recursos asignados a un proyecto tenga a lo sumo, slo uno de los tipos de participacin mencionados por cada actividad. Cuando se muestra ms de un tipo de participacin, por regla general, implicara que la misma no ha podido ser resuelta por completo, lo cual puede dificultar el valor de esta tcnica en el esclarecimiento de la participacin de cada funcin en cada tarea. Una matriz de asignacin de responsabilidades, lo que busca es clarificar los roles que tienen las personas en los procesos de negocios, as como sus responsabilidades. Si bien en proyectos simples esto puede ser bastante obvio, se hace necesario por ejemplo en casos donde diferentes departamentos de una

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misma empresa participan, o se entremezclan funciones, lo que puede generar cierta confusin al momento de determinar responsabilidades a cada elemento de uno de estos procesos. Por supuesto que el diagrama RACI es simplemente un tipo de matriz de asignacin de responsabilidades; y el gerente del proyecto puede elegir otras opciones, en reemplazo de las clsicas sealadas anteriormente, segn resulten apropiadas para el proyecto. El diagrama RACI tiene particular importancia cuando el equipo est conformado por recursos internos y externos, a fin de asegurar una diferenciacin clara de roles y expectativas. Existe una diferencia entre el rol o papel asignado a una persona y las personas en forma individual; un rol o papel es un descriptor de un conjunto asociado de tareas, que puede ser realizado por muchas personas, y una persona puede realizar muchas funciones. Por ejemplo, una organizacin puede tener 10 personas que pueden realizar el papel de gerente de proyecto, aunque tradicionalmente cada proyecto tiene un slo jefe de proyecto en un momento dado, y una persona que es capaz de desempear el papel de gerente de proyecto tambin puede ser capaz de desempear el papel de analista de negocios. Tambin es necesario diferenciar entre Rol (papel o funcin) de un recurso y su Grado (categora). El rol es el trabajo al cual se dedica una persona dentro del proyecto y del cual se supone cierta responsabilidad. El grado o categora es el nivel de conocimiento que tiene dicha persona de las tareas de su rol. Como ejemplo, un analista de sistemas (rol) puede ser junior, semi-seor o seor (categora). Esto es importante para la asignacin de tareas, dado que para algunas actividades se necesita cierta experiencia dentro del rol, y adems el gerente de proyecto debe conocer que el costo vara conforme a la categora del recurso. Definiciones importantes:

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 Rol: Describe la parte de un proyecto de la cual una persona es responsable (analista de negocio, ingeniero, coordinador, tester). Por cada rol debera identificarse su nivel de autoridad y responsabilidad. Autoridad: El derecho de comandar a otros, tomar decisiones dentro de ciertos lmites y firmar aprobaciones. Los niveles individuales de autoridad deberan coincidir con las responsabilidades individuales Responsabilidad: El trabajo que se espera que realice un miembro del equipo para completar una actividad del proyecto. Competencia: La habilidad y la capacidad necesaria para completar las actividades del proyecto Accountability: Es la rendicin de cuentas final por asumir la responsabilidad del manejo de algo de valor (contrato, proyecto, equipo). El PM puede asignar la responsabilidad y delegar la autoridad pero siempre ser el responsable final y rendir cuentas respecto del proyecto hacia sus superiores Problemticas que pueden presentarse Quin hace qu? Quin puede hacer qu? Cuando tenemos estas dudas en el equipo del proyecto es porque no se ha comunicado claramente al inicio del mismo las responsabilidades y tareas de cada miembro. La composicin del equipo es inadecuada: faltan roles o quien ejecuta el rol no est capacitado. Existe carencia de algn conocimiento/skill. Es preciso identificar las necesidades no cubiertas y hacer seguimiento estrecho de aquellos recursos de los que tengamos dudas. Quin decide qu? Quin se responsabiliza de qu? Producto de la carencia de la matriz de roles y responsabilidades o que la misma no fue aceptada o bien informada. Tener especial cuidado en aquellas tareas que no tienen un claro owner identificado, dado que por lo general no se realizan. Identificar al responsable de cada tarea. Poner nfasis tambin en las tareas que

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debe realizar el cliente, y que deben figurar en el Plan del Proyecto. Consensuar con el cliente sus tareas y conseguir su compromiso. Quin interviene y cundo? Sucede en roles claves que no son ejecutados por una nica persona y se pasan la responsabilidad unos a otros. No hay una visin compartida. 1.6 Control mediante grfica de Gantt. El control se realiza por la simple comparacin de las barras a una fecha determinada. La grfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe ejecutarse en ese tiempo. Las lneas trazadas horizontalmente a travs de ese espacio muestran la relacin entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en ese tiempo y el volumen programado. Estas grficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como produccin de una fbrica o taller. Las actividades que comprendan un plan o proyecto fueron representadas por diagramas de barras o grficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en determinado perodo. Se usan para una diversidad de propsitos dentro de las organizaciones. Para su elaboracin deben seguirse los siguientes pasos: -Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecucin. -Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en aos, meses, semanas, das, horas, etc., segn sean las necesidades. -Se estima la duracin de cada actividad.

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-Se representa la duracin estimada de cada actividad con una barra horizontal, cuya longitud obedecer a la duracin establecida de acuerdo con la escala horizontal. -El control se realiza por la simple comparacin de las barras a una fecha determinada. La grfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe ejecutarse en ese tiempo. Las lneas trazadas horizontalmente a travs de ese espacio muestran la relacin entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en ese tiempo y el volumen programado. Estas grficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como produccin de una fbrica o taller. Antes de la aparicin de las tcnicas de redes de actividades, las actividades que comprendan un plan o proyecto fueron representadas por diagramas de barras o grficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo. Se usan para una diversidad de propsitos dentro de las organizaciones. Para su elaboracin deben seguirse los siguientes pasos: -Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecucin. -Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en aos, meses, semanas, das, horas, etc., segn sean las necesidades. -Se estima la duracin de cada actividad. -Se representa la duracin estimada de cada actividad con una barra horizontal, cuya longitud obedecer a la duracin establecida de acuerdo con la escala horizontal.

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CONCLUSION:

Como conclusin la administracin por proyectos la utilizan las empresas pblicas,

privadas y del sector social, cuando se tiene una tarea o proceso especfico a realizar. En ocasiones se contrata a terceros para realizar tareas que las empresas por sus caractersticas propias no desean realizar. Por necesidades propias del servicio de una empresa asigna proyectos a otras, evitando as la contratacin de ms personal. En Mxico, este proceso, denominado outsourcing, fue aprobado en la Ley Federal del Trabajo. Esta ley faculta a las empresas a la subcontratacin. Anteriormente ya exista el outsourcing en la prctica, no estaba expresamente autorizado por la ley. La administracin de proyectos es muy til para las empresas porque pueden definir objetivos, asignar recursos y personal para lograr objetivos en un tiempo predeterminado. En muchas ocasiones es preferible contratar personas o empresas externas a una institucin para realizar un proyecto.

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BIBLIOGRAFA

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_proyectos http://www.revista.unam.mx/vol.7/num6/art47/art47.htm http://www.slideshare.net/sfranco11/administrador-de-proyectos

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