Manual de Planificacion Sindical

MANUAL DE PLANI FI CACI N
1 11 11
Manual
de
Planificacin
Coleccin Formacin Sindical / Manual N 2
COLECCI N FORMACI N SI NDI CAL MANUAL N 2

2 22 22
Manual Manual Manual Manual Manual
de de de de de
Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin
Coordinador Coleccin
Ramn Ermcora
Coordinacin y redaccin
de este volumen
Juan Sebastin Ermcora
(Investigador Incasur)
Diseo
Angel Fichera
Patricia Valenzuela
Diseo de Tapa
Juan Sebastin Ermcora
Impreso en Argentina.
1 Edicin: Junio de 2008.
Hecho el depsito que
indica la ley 11.723
I ndi ce
CAPTULO 1: pg. 5--------- LOS ALCANCES DE LA PLANIFICACIN
Beneficios de la Planificacin Estratrgica.
CAPTULO 2: pg. 9--------- QU ES PLANIFICAR?
De lo previsible a lo imprevisible.
Proceso de Planificacin.
CAPTULO 3: pg. 13 ------- MTODO DE PLANIFICACIN
SEGUIMIENTO Y EVALUACIN (PSE)
Introduccin.
Planificacin - Seguimiento - Evaluacin.
Para qu sirve el PSE?
Pasos en el ciclo anual.
El plan de trabajo anual.
Las 10 preguntas para la Planificacin.
Tarjetas de colores.
CAPTULO 4: pg. 19 ------- PSE: PASOS PARA EL DISEO
DE LA PLANIFICACIN
Desarrollo de las Diez preguntas.
Esquema del plan de trabajo anual.
CAPTULO 5: pg. 29 ------- PSE: SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
Introduccin
Seguimiento
Evaluacin. Preguntas.
Cmo organizar la Evaluacin?
De la Evaluacin a la planificacin del prximo ao.
GLOSARIO: pg. 35
TABLAS: pg. 17 --------- Tabla 1: Respuestas a las preguntas.
pg. 18 --------- Tabla 2: Esquema de un plan por resultado.
pg. 26 --------- Tabla 3: Recursos internos y externos.
pg. 27 --------- Tabla 4: Recursos internos y externos.
pg. 29 --------- Tabla 5: Comparacin entre Seguimiento y Evaluacin.
pg. 31 --------- Tabla 6: Programacin para las actividades de Seguimiento.
pg. 33 --------- Tabla 7: Cundo los resultados sern efectivos? Evaluacin.

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Introduccin
Prever lo que va a realizarse es conocer de antemano el camino
que se recorrer: esto es planificar. Planificar es fundamental para toda
organizacin; se requiere de un trabajo exhaustivo por parte de sus
miembros en el diseo y elaboracin de distintas actividades cuyo ob-
jetivo es lograr las metas propuestas.
Ser eficaces en lograr los objetivos es producto del esfuerzo que se
realice en la planificacin de las acciones y del programa que se quiere
llevar adelante. En la organizacin social o sindical planificar no es slo
disponer de un conjunto de tcnicas y mtodos, es, fundamentalmente,
una cuestin de mentalidad y visin poltica que destaca la importancia
de esa herramienta en la construccin del poder de la organizacin.
Este comportamiento o mentalidad requiere de reglas de juego
colectivos, que superen ampliamente las actitudes individualistas y so-
litarias; es necesaria la participacin activa de todos los actores de una
organi zaci n (l l mese si ndi cato, parti do pol ti co, cooperati va,
microempresa, etc). La toma de decisiones, la estrategia y objetivos y la
planificacin, conforman una triloga fundamental para lograr los re-
sultados esperados en todo emprendimiento. Una organizacin moder-
na debe evitar la tentacin a repetir las formulas pasadas como actuar
espontneamente creyendo que con la experiencia y algunos conoci-
mientos tcnicos es suficiente para encarar un plan o una accin.
El analizar, debatir, diagnosticar y planificar no slo es tarea y de-
ber de todo dirigente o cuadro sindical o poltico, sino tambin una
condicin indispensable para alcanzar el mnimo de eficacia en las ac-
ciones y movilizaciones.

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Por lo tanto, en nuestra reflexin sobre la validez y necesidad de la
planificacin debemos incorporar ese pensamiento de largo plazo, es
decir, pensar estratgicamente, lo que no invalida la planificacin en
determinado tiempo, simplemente que la planificacin estratgica nos
pone frente a las posibilidades de la evolucin y crecimiento de la or-
ganizacin.
El trabajo que se presenta tiene como motivacin primordial lle-
gar a los cuadros y dirigentes del movimiento de los trabajadores con
algunas herramientas concretas que harn posible coronar con buenos
resultados todo el trabajo que se imagina. As, por un lado, se reduce al
mnimo la posibilidad de la desilusin y frustracin y, por otro, se
incrementa la satisfaccin de los miembros de la organizacin por el
xito logrado.
Este manual conlleva el valioso aporte realizado por una organi-
zacin hermana, oriunda de Holanda, que ha diseado un modelo de
planificacin, el PSE (Planificacin, Seguimiento y Evaluacin), que des-
pus de mucho utilizarlo en nuestro medio se ha podido verificar su
validez. Cabe aclarar que este aporte, imprescindible, ha sido estructu-
rado y adaptado a nuestra realidad latinoamericana.
La recopilacin y adaptacin de la propuesta original, que concre-
t Juan Sebastin Ermcora, fue concebida privilegiando una presenta-
cin amena, didctica y clara para los mbitos de formacin de cuadros
del movimiento de los trabajadores.
No dudamos que el Manual que ponemos a su consideracin va a
contribuir, tanto a desarrollar la capacidad de cada uno de sus inte-
grantes como al perfeccionamiento del accionar de las organizaciones.

C CC CCAP TUL AP TUL AP TUL AP TUL AP TULO OO OO 1: 1: 1: 1: 1:
LOS ALC LOS ALC LOS ALC LOS ALC LOS ALCANCES DE LA PLANIFIC ANCES DE LA PLANIFIC ANCES DE LA PLANIFIC ANCES DE LA PLANIFIC ANCES DE LA PLANIFICACIN ACIN ACIN ACIN ACIN
La planificacin es un proceso que se encuentra
presente en todas las actividades en las que
nos desempeamos, bien sea en la empresa,
la poltica, el sindicato o el mbito familiar.
La nocin moderna de planificar no se queda
en la pura formulacin sino que lleva implcita la
idea de ejecucin de los planes dentro de
nuestras organizaciones sociales.
Podemos suponer que el inters del hombre por conocer y dominar su
futuro se remonta al comienzo de la misma humanidad. Desde tiempos
ancestrales ha existido la preocupacin por conocer de manera anticipada
aquello a lo que nos deberemos enfrentar en los das por venir, para poder
esquivar del destino los malos augurios, o bien, para tratar de tranquilizar-
nos con promesas y, de alguna manera, intentar disfrutar por adelantado lo
que vendr.
Esta motivacin est dada por el deseo de controlar la forma en que
se desenvolvern las actividades y acontecimientos de importancia, como
pueden ser la organizacin social, la poltica, la economa y el mercado, los
procesos eleccionarios, las preferencias de los consumidores, etc. Pode-
mos suponer que ya desde el comienzo de la humanidad nuestros antepa-
sados se valieron de los fenmenos naturales para leer su futuro inme-
diato, por ejemplo, aquellos relacionados con las actividades de caza. Las
pinturas rupestres son prueba de ello.
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La inteligencia descubridora del hombre, su equipamiento orgnico y
lo ilimitado de sus necesidades le fuerzan a la accin, esto es: a la transfor-
macin de los condicionamientos naturales con que se encuentra en todos
los sentidos.
La estructura social es el marco en el que el hacer humano se desarro-
lla. Las consecuentes necesidades vitales biolgicas, pero sobre todo las
culturales, reclaman su satisfaccin y obligan a actuar orientndose por
unos fines o, sea, meditadamente y con una orientacin de futuro. Aquel
hacer guiado por el xito que, con el objeto de alcanzar un fin predetermi-
nado en un tiempo tambin determinado, emplea de una manera sistemti-
ca los medios disponibles recibe el nombre de planificacin planificacin planificacin planificacin planificacin.
Desde que existen los hombres existe tambin la planificacin. El cul-
tivo de los campos, la cra de ganados o la formacin profesional son ejem-
plos de una planificacin individual que se entiende en primera lnea como
provisin de la existencia personal. La planificacin social planificacin social planificacin social planificacin social planificacin social existe slo des-
de que organizaciones sociales o formales recibieron, por va de transmi-
sin, competencias de poder.
Planificacin significa actuacin orientada hacia un objetivo, esto es:
el empleo ptimo y objetivamente organizado de los medios necesarios
para la consecucin de un objetivo. La realizacin de un objetivo no es, por
lo dems, siempre coincidente con el xito ptimo, pero implica el mejor
empleo posible de los medios disponibles.
El objetivo de toda planificacin es, en ltimo trmino, la satisfaccin
de determinadas necesidades, y su xito se mide por el incremento respec-
tivo de la gratificacin.
La planificacin interviene en los mecanismos estabilizadores del fu-
turo propios de la sociedad, transformando as el orden social.
Por otra parte, la planificacin es un fenmeno de dimensiones tem-
porales; la confeccin y realizacin de un plan necesitan tiempo. Es as como
se procede a distinguir entre planificacin a corto, mediano y largo plazo.
La planificacin es una
metodologa para la toma
de decisiones.
La planificacin intenta
optimizar el logro de los
objetivos.
La planificacin trata de
hacer coherente los
objetivos con la
disponibilidad de recursos
y necesidades.
La planificacin es un
esfuerzo deliberado de
cambiar una situacin que
resulta insatisfactoria.
La planificacin intenta
elegir racionalmente las
alternativas que mejor se
ajustan a los valores de
quien las elige.

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La planificacin es una de las actividades caractersticas en el mundo
contemporneo, volvindose cada vez ms necesaria ante la creciente in-
terdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos
econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. En ocasiones esto parece
descifrar el enigma de la planeacin no tanto para conocer hacia dnde
vamos, sino ms bien en saber dnde estamos.
Lo anterior ha hecho que tanto gobiernos como particulares destinen
buena parte de sus energas y recursos a planear, lo cual ha ido desarrollan-
do paralelamente una metodologa cuya sofisticacin ha crecido en compli-
cacin. No obstante, la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de
sentido comn, a travs del cual se pretende entender, en primer trmino,
los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla,
diseando escenarios en los que se busca finalmente obtener el mayor pro-
vecho posible. De este modo, el diagnstico se realiza con el fin de conocer
las tendencias histricas de un fenmeno y disear las perspectivas futuras
para el mismo. De ah el carcter tctico de la planeacin: no se trata slo
de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca
anticipar su rumbo y, tal como se espera comnmente, cambiar el destino a
travs de ella.
La planificacin estratgica planificacin estratgica planificacin estratgica planificacin estratgica planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente
diferentes; realizar un mapa de las probables decisiones futuras de una
organizacin o disear una ruta de accin personal para el futuro. En am-
bos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y
cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos
fundamentales.
Beneficios de la Planificacin Estratgica
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado
a la humanidad y aunque hoy en da resulta imposible despejar esta incg-
nita, la construccin de probables escenarios futuros a partir del uso de

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tecnologas y herramientas que se han ido incorporado a las metodologas
de planificacin estratgica, nos permite predecir rutas alternativas y ele-
gir la que a nuestro criterio resulte la ms probable. De aqu en adelante,
con este mapa terico del futuro, nos tocar navegar manejando con flexi-
bilidad las desviaciones que la prctica nos imponga. Un buen plan es aquel
que logra elaborar un excelente anlisis de situacin y en consecuencia
permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar se-
rios desvos a los cuales nos enfrenta la realidad en la prctica, por lo
que el diseo de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructu-
ra organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso pro-
ceso de planeacin estratgica.
La planificacin estratgica es un procedimiento que mantiene unido
al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados
tangibles, reduciendo los conflictos, fomentando la participacin y el com-
promiso a todos los niveles de la organizacin, con los esfuerzos requeri-
dos para hacer realidad el futuro que se desea.
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
La Planificacin La Planificacin La Planificacin La Planificacin La Planificacin
Estratgi ca Estratgi ca Estratgi ca Estratgi ca Estratgi ca
Incluye la aplicacin de
la intuicin y el anlisis
para determinar las
posiciones futuras que la
organizacin debe
alcanzar.
Proceso dinmico lo
suficientemente flexible
para permitir -y hasta
forzar- modificaciones
en los planes a fin de
responder a las
cambiantes circunstancias.
Es el componente
intermedio del proceso
de planeacin, situado
entre el pensamiento
estratgico y la
planeacin tctica.
Trata con el porvenir de
las decisiones actuales,
observa la cadena de
consecuencias de las
causas y efectos durante
un tiempo, relacionadas
con la decisiones
tomadas por la direccin.
Es identificar y llevar a
la prctica los objetivos a
Largo Plazo de la
organizacin. .. ..

9 99 99
C CC CCAP TUL AP TUL AP TUL AP TUL AP TULO OO OO 2 22 22: :: ::
QU ES PLANIFIC QU ES PLANIFIC QU ES PLANIFIC QU ES PLANIFIC QU ES PLANIFICAR? AR? AR? AR? AR?
En el siguiente captulo trataremos de entender
la importancia de planificar. Los resultados
de la labor de una organizacin sindical son una
visible mejora de las condiciones de trabajo
para los trabajadores. Estas mejoras justifican
los esfuerzos humanos, las actividades y
la dedicacin de recursos para su consecucin.
Planificar, hacer proyecto de una accin, es decidir o prever por
anticipado lo que hay que hacer, ayudar a la direccin en las diversas
alternativas que se presentan. La buena gestin en un mundo dinmico e
innovador, necesita de planes para el porvenir y de decisiones tomadas
en consideracin a los objetivos a largo plazo. Los planes globales a cinco
o ms aos constituyen la planificacin estratgica aunque en algunos
casos son simplemente previsiones; deben contener los objetivos y los
medios para alcanzarlos, as como seleccionar la estrategia adecuada y la
inversin de los recursos disponibles. Los planes a corto plazo, uno o dos
aos, son operacionales o de ejecucin y no tienen sentido si no estn
integrados en unos planes a largo plazo.
Toda organizacin debe tener un Plan a medio o largo plazo, que
no es otra cosa que su esfuerzo por dominar los hechos e imponerles el
sello de nuestra razn y nuestro corazn, una prueba de que no nos
abandonaremos a los acontecimientos, de que rechazamos la ley del
laisser faire(dejar hacer), que en estos temas es aliada de la fatalidad
y cmplice de la injusticia.

La planificacin estratgica en la organizacin y el correspondiente con-
trol de gestin, que permite comprobar el desarrollo y conocer las desviacio-
nes para ponerles remedio, son herramientas indispensables de la moderna
direccin para salir de la tirana del corto plazo. El plan, que es necesario
precisamente porque no podemos prever, debe ser flexible, selectivo, reduc-
tor de incertidumbres, eliminador de contradicciones, controlador de riesgos,
desvanecedor de dudas, y fijar claramente las prioridades y las opciones.
De lo previsible a lo imprevisible
Mientras que la previsin estudia lo que puede hacerse: prev las con-
diciones sobre las cuales deber desarrollarse nuestra futura accin; la pla-
nificacin fija con precisin lo que va a hacerse. La planificacin consiste,
por tanto, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estable-
ciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias
para su realizacin. Es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no ha-
bran ocurrido; equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nues-
tra futura accin.
La planificacin se relaciona a su vez con conceptos como eficiencia
y eficacia (se buscan y esperan logros con bajos costos), coordinacin (de
las acciones para un mismo fin) y precisincontrol (lo diagnosticado se
ha ordenado de tal suerte que entrega las perspectivas futuras). La plani-
ficacin debera tambin relacionarse con el concepto de flexibilidad, es
decir, con aquello que no siempre est presente. Mientras los tres prime-
ros conceptos hacen mencin en general a lo previsible, determinado y
controlado; la flexibilidad hace mencin a lo imprevisible, al azar, a las
circunstancias que surgen despus de la previsin y que son imposibles
de capturar. Estos conceptos son contradictorios entre s. Inflexible es lo
que no puede amoldarse a cambios accidentales, lo rgido, lo que no pue-
de cambiarse de ninguna manera, la precisin, es el control. Es el progra-
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La planificacin
estratgica es una
herramienta de la
moderna direccin
para salir de la
tirana del
corto plazo

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ma. Flexible, en cambio, es lo que tiene una orientacin bsica, y que por
lo mismo permite adaptaciones.
Previsible viene de previsin (de pre-ver, ver anticipadamente), impli-
ca la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras
que la mente humana es capaz de realizar, y sin la cual sera imposible
hacer planes. Por ello la previsin es base necesaria para la planeacin.
Para hacer previsiones es indispensable fijar los objetivos o fines que se
persiguen; investigar los factores, positivos y negativos, que ayudan u obs-
taculizan de alguna manera la bsqueda de esos objetivos; y coordinar los
distintos medios en diversos cursos alternativos de accin, de tal manera
que nos permitan escoger entre todos uno o varios para que sean la base
de nuestros planes.
Proceso de planificacin
Encontramos dos etapas en las que la planificacin cobra el mximo
protagonismo. La primera es necesaria para estudiar y establecer la viabili-
dad de un proyecto, ya sea interno o externo a la organizacin. O sea, con-
siderar todos aquellos factores para poder decidir sobre la realizacin o no
del proyecto (recursos econmicos, humanos, tiempo, costos, etc).
La segunda etapa importante de planificacin tiene lugar una vez que
se ha decidido ejecutar el proyecto. Ahora es el momento de realizar una
planificacin detallada punto por punto. Uno de los errores ms importan-
tes y graves en gestin de proyectos es querer arrancar sin haber prestado
la atencin debida a una serie de tareas previas de preparacin, organiza-
cin y planificacin que son imprescindibles para garantizar la calidad de la
gestin y el xito posterior.
La planificacin es el proceso que sirve para definir, decidir y ordenar
un conjunto de objetivos, que se pretende alcanzar a travs de la accin; en
un perodo de tiempo determinado, mediante la utilizacin racional de los
recursos disponibles de una organizacin.

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La planificacin
es el proceso que
sirve para definir,
decidir y ordenar
un conjunto de
objetivos
Planificar es ordenar las actividades que se van a realizar siguiendo
estos pasos:
1- 1- 1- 1- 1- FIJAR OBJETIVOS Y ESTABLECER METAS
2- 2- 2- 2- 2- ESTABLECER LOS RECURSOS DISPONIBLES
3- 3- 3- 3- 3- FIJAR EL PERODO PARA SU EJECUCIN
Necesidad de distinguir entre:
La planificacin planificacin planificacin planificacin planificacin como proceso que sirve para decidir y sealar y el
plan plan plan plan plan como resultado de la planificacin.
La planificacin como proceso planificacin como proceso planificacin como proceso planificacin como proceso planificacin como proceso que sirve para decidir y sealar:
- los objetivos y las metas
- el tiempo y las etapas
- las reas y los niveles
- los responsables y los recursos
- los mtodos y los procedimientos.
El plan plan plan plan plan como resultado de la planificacin:
- el calendario de actividades
- los organigramas, flujogramas y cronogramas
- los instructivos.
Todo proceso de planificacin planificacin planificacin planificacin planificacin tiene que concluir en un plan concreto,
factible y preferiblemente expresado en documentos.
Todo plan de formacin plan de formacin plan de formacin plan de formacin plan de formacin debe ser el resultado de un esfuerzo serio y
racional de planificacin que, como proceso, se continua con la ejecucin y
evaluacin.

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MTODO DE PLANIFIC MTODO DE PLANIFIC MTODO DE PLANIFIC MTODO DE PLANIFIC MTODO DE PLANIFICACIN, ACIN, ACIN, ACIN, ACIN,
SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EVAL AL AL AL ALU UU UUACIN (PSE) ACIN (PSE) ACIN (PSE) ACIN (PSE) ACIN (PSE)
Ac presentamos una metodologa de
planificacin orientada hacia los resultados.
Esta metodologa ha sido promovida por
CNV-Internationaal y aplicada en muchas
organizaciones sindicales, tanto en Amrica
Latina, Asia y frica.
El mtodo de planificacin PSE consiste en un
conjunto de herramientas para mejorar los
resultados de las organizaciones sindicales.
Introduccin
Qu es el mtodo PSE?
El mtodo PSE, Planificacin, Seguimiento y Evaluacin es una herra-
mienta para facilitar el trabajo orientado hacia los resultados. Su autor:
Marius Stehouwer, perteneciente a la CNVInternationaal.
P PP PPlanificacin S S S S Seguimiento - E - E - E - E - Evaluacin
La planificacin planificacin planificacin planificacin planificacin orientada a los resultados o la elaboracin de un plan
que se centre en el logro de resultados puede considerarse como el inicio
de un trabajo dirigido hacia los resultados. No slo el contenido, sino tam-
bin el proceso de elaboracin del plan resultan cruciales, pues se debe
considerar quines estn involucrados y en qu forma.

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Otro aspecto importante de este mtodo es el seguimiento seguimiento seguimiento seguimiento seguimiento que se
realiza durante el desarrollo de las distintas tareas planificadas, ver cmo
se implementan esas tareas y estar atentos a tomar decisiones para resol-
ver problemas durante la implementacin de las mismas.
Finalmente, una vez concluidas las etapas anteriores, llega el momen-
to de la ev ev ev ev evaluacin aluacin aluacin aluacin aluacin. Esta nueva etapa resulta otro de los pilares de este
mtodo, ya que es el momento donde vemos qu resultados se han logra-
do, si se ha dado respuesta y solucin a los distintos problemas planteados,
si hemos aprendido algo.
La evaluacin nos permite ver cmo ha sido el desarrollo e implemen-
tacin del plan y mejorarlo en base a la experiencia para los futuros planes.
La evaluacin es, adems, una etapa ms de aprendizaje y el punto de par-
tida para la planificacin del ao siguiente.
Estas tres etapas, PLANIFICA PLANIFICA PLANIFICA PLANIFICA PLANIFICACIN SEGUIMIENT CIN SEGUIMIENT CIN SEGUIMIENT CIN SEGUIMIENT CIN SEGUIMIENTO EV O EV O EV O EV O EVALU ALU ALU ALU ALUA AA AACIN CIN CIN CIN CIN
tienen que organizarse de manera tal que pueda crearse un ciclo anual.
Para qu sirve el PSE?
- Este mtodo ayuda a las organizaciones a llevar un plan anual ordenado.
- Permite no perder de vista el fin, el resultado que se quiere alcanzar (que
la actividad no sea el fin sino el medio).
- Mayor claridad respecto: qu problemas, cundo, dnde, cmo, con qu
recursos, etc.
La lgica del mtodo (de focalizarnos en los resultados que se quieren
lograr) nos obliga a ser concretos y precisos en la formulacin de los mismos,
conocer los problemas y disear los pasos que se deben seguir para resolverlos.
Permite una mayor efectividad en la gestin, un mayor control y eco-
noma en la utilizacin de los recursos que se tienen. Ayuda a ser ms con-
creto, a aterrizar y afianzar mejor los proyectos.
En todos los casos, el mtodo PSE contempla cierta flexibilidad, no es
una camisa de fuerza a la que debemos ajustarnos rgidamente.
El mtodo PSE
ayuda a las
organizaciones
a llevar un plan
anual ordenado

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Pasos en el ciclo anual
El plan de trabajo anual de la organizacin es un ciclo de Planifica-
cin, Seguimiento y Evaluacin que, bsicamente, est conformado por los
siguientes pasos:
1. 1. 1. 1. 1. Diseo del plan anual.
2. 2. 2. 2. 2. Seguimiento y evaluacin durante la implementacin del plan.
3. 3. 3. 3. 3. Elaboracin del informe anual.
El plan de trabajo anual
Cada organizacin disea su propio plan de trabajo. Los resultados
pueden ser definidos como mejoramientos tangibles en las condiciones del
trabajador o mejoras en la situacin del sindicato en s.
Los resultados slo se pueden hacer realidad por medio del esfuerzo
humano. Por cada resultado que se persiga se debe disear un plan de
actividades que tiene un esquema fijo. (Ver tabla)
Para disear un plan, una organizacin emplea tres herramientas:
a) a) a) a) a) Diez preguntas para la planificacin.
b) b) b) b) b) Tarjetas de colores.
c) c) c) c) c) Esquemas del plan: para cada resultado.
a) Las diez preguntas para la planificacin
La organizacin disear su propio plan de trabajo. Cada organizacin
elabora su Plan en un trabajo de grupo, respondiendo a diez preguntas que
contribuyen a planificar segn su propia situacin, sus ideas e intenciones.
1- 1- 1- 1- 1- A quin(es) nos dirigimos?
2- 2- 2- 2- 2- Cules son los problemas mayores?
3- 3- 3- 3- 3- De qu problemas nos queremos ocupar el ao prximo?
4- 4- 4- 4- 4- Qu resultados (mejoras en la situacin actual) queremos rea-
lizar?

16 16 16 16 16
La planificacin
puede abordar
cuestiones
laborales,
pero tambin
dirigirse a
problemas de la
propia organizacin
5- 5- 5- 5- 5- Qu actividades deben ser llevadas a cabo para conseguir los
resultados?
6- 6- 6- 6- 6- Cundo se realizarn las actividades?
7- 7- 7- 7- 7- Quin ejecutar las actividades?
8- 8- 8- 8- 8- Qu equipos humanos y qu recursos fsicos necesitamos para
llevar a cabo cada una de las actividades?
9- 9- 9- 9- 9- Cunto cuestan estas actividades?
10- 10- 10- 10- 10- Qu condiciones externas se requieren para realizar este resul-
tado?
Las preguntas 1 y 2 dan una idea general del rea de trabajo de la
organizacin.
Las preguntas 3 y 4 determinan la agenda para el ao que viene: qu
problemas hay que atacar y cmo deberan ser los resultados a fin de sol-
ventar los problemas existentes?
La planificacin puede abordar cuestiones laborales, pero tambin pue-
de dirigirse a problemas que tienen que ver con la propia organizacin. Los
resultados relativos a problemas laborales como regulaciones ms apro-
piadas para los permisos por enfermedad o mejores oportunidades de
educacin para los trabajadores, estn enmarcados en los resultados ex-
ternos pues son externos a la organizacin del sindicato. Los resultados
que pretenden fortalecer la capacidad interna del sindicato en s, tales como
establecer una mejor comunicacin entre la federacin y sus sindicatos
locales, son conocidos como resultados internos.
Las preguntas para la planificacin 510 retan a la organizacin a
describir cmo se alcanzarn los resultados planteados.
La secuencia en las preguntas para la planificacin se ha diseado
con un propsito. Las preguntas posteriores no podrn ser respondidas
antes de que la pregunta previa no haya sido respondida. Por ejemplo:
Las preguntas 69 sobre las modalidades de la ejecucin de actividades
no podrn ser respondidas antes de que las actividades hayan sido esta-

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blecidas (pregunta 5). Para responder la pregunta se requiere claridad en
los resultados que se persiguen, que viene a ser la respuesta de la pre-
gunta 4, etc.
b) Tarjetas de colores
La respuesta a las preguntas se escribir con un marcador negro en
tarjetas de colores (de un tamao equivalente a 1/3 del formato A4). Los
colores tienen diferentes significados:
Respuestas a:
Pregunta 1 Tarjeta color rojo
Pregunta 2 y 3 - Tarjeta color amarillo
Pregunta 4 - Tarjeta color verde
Pregunta 5 - Tarjeta color blanco
Pregunta 6, 7, 8 y 9 - Tarjeta color azul
Es importante que todos puedan leer lo que est escrito en las tarje-
tas. Las tarjetas con las respuestas sern encoladas a una lmina de papel
marrn que se fijar con cinta adhesiva a una pared. Las tarjetas pueden
moverse y, a lo largo del ejercicio, el orden que tengan estas tarjetas se
corresponder con el formato de la tabla 1.
T TT TTabla 1: abla 1: abla 1: abla 1: abla 1:
Respuestas a las preguntas Respuestas a las preguntas Respuestas a las preguntas Respuestas a las preguntas Respuestas a las preguntas Asunto Asunto Asunto Asunto Asunto Color de las tarjetas Color de las tarjetas Color de las tarjetas Color de las tarjetas Color de las tarjetas
1 Grupo meta Rojo
2,3 Problemas identificados y priorizados Amarillo
4 Resultados que se pretenden lograr Verde
5 Actividades por cada resultado Blanco
6, 7, 8, 9 Modalidades de las actividades Azul
10 Condiciones externas favorables que se requieren Rojo

18 18 18 18 18
c) Esquema de un plan por resultado
Las respuestas a las preguntas para la planificacin pueden producir
planes orientados hacia resultados de acuerdo al siguiente esquema:
Problema a tratar Problema a tratar Problema a tratar Problema a tratar Problema a tratar (respuesta a la pregunta 3)
Resultado que se pretende alcanzar Resultado que se pretende alcanzar Resultado que se pretende alcanzar Resultado que se pretende alcanzar Resultado que se pretende alcanzar A quines beneficiar el resultado? A quines beneficiar el resultado? A quines beneficiar el resultado? A quines beneficiar el resultado? A quines beneficiar el resultado?
1: (Respuesta a la pregunta 4) (Respuesta a la pregunta 1)
Cul sera la mejora para los potenciales beneficiarios? Cul sera la mejora para los potenciales beneficiarios? Cul sera la mejora para los potenciales beneficiarios? Cul sera la mejora para los potenciales beneficiarios? Cul sera la mejora para los potenciales beneficiarios?
Actividades: Actividades: Actividades: Actividades: Actividades: Puesta en marcha de las actividades Puesta en marcha de las actividades Puesta en marcha de las actividades Puesta en marcha de las actividades Puesta en marcha de las actividades
Cundo se Quin es el Qu recursos Cules sern
implementarn responsable se necesitan? los costos?
las actividades? para la (Respuesta a la (Respuesta a la
(Respuesta a la implementacin? pregunta 8) pregunta 9)
pregunta 6) (Respuesta a la
pregunta 7)
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
Costo total Costo total Costo total Costo total Costo total
(Respuesta a la pregunta 5)
T TT TTabla 2: abla 2: abla 2: abla 2: abla 2:

19 19 19 19 19
PSE PSE PSE PSE PSE: :: :: PASOS P PASOS P PASOS P PASOS P PASOS PARA EL DI SEO ARA EL DI SEO ARA EL DI SEO ARA EL DI SEO ARA EL DI SEO
DE LA PLANIFIC DE LA PLANIFIC DE LA PLANIFIC DE LA PLANIFIC DE LA PLANIFICACIN ACIN ACIN ACIN ACIN
En este captulo nos detendremos a analizar
cada una de las diez preguntas que plantea el
mtodo PSE. Las respuestas a estas preguntas
constituyen la columna vertebral de este
mtodo de planificacin.
Pregunta 1- A quines nos dirigimos?
Podemos distinguir dos niveles:
- la organizacin (interno)
- los trabajadores (externo)
Cul es la estructura de nuestra organizacin? Cul es la estructura de nuestra organizacin? Cul es la estructura de nuestra organizacin? Cul es la estructura de nuestra organizacin? Cul es la estructura de nuestra organizacin?
Cada organizacin debe tener una clara imagen de sus caractersticas
ms resaltantes como tal. En equipo se disear un cuadro de la organiza-
cin que incluir las modalidades de afiliacin (cotizantes y no cotizantes).
Ejercicio: Ejercicio: Ejercicio: Ejercicio: Ejercicio: Realizar un organigrama de la organizacin.
Es importante dar datos para responder a la primera pregunta: a qui-
nes nos dirigimos y cul es la estructura de la organizacin.
Pero adems hay que tener en cuenta los datos de los trabajadores:
cantidad de afiliados (hombres y mujeres, cotizantes y no).

20 20 20 20 20
Es importante
conocer las fallas
de la organizacin
que pueden minar
nuestro desempeo
Uso de las tarjetas: Uso de las tarjetas: Uso de las tarjetas: Uso de las tarjetas: Uso de las tarjetas: Las respuestas a la pregunta se escribirn en tar-
jetas rojas.
Pregunta 2: Cules son los principales problemas?
La resolucin de los problemas identificados puede tomar ms de un
ao de elaboracin.
Se puede distinguir entre dos tipos de problemas:
a) a) a) a) a) aquellos problemas que tienen que ver con los trabajadores (asun-
tos laborales). Por ejemplo: La incapacidad de la organizacin sindical de
manejar el asunto de subcontratacin en el sector de la construccin.
b) b) b) b) b) aquellos que tienen que ver con las deficiencias de la organizacin
interna (problemas organizacionales). Cuando tenemos claramente defini-
do qu tipo de organizacin somos, es importante conocer las fallas de la
organizacin que pueden minar nuestro desempeo, cules son las defi-
ciencias que hallamos en nuestras operaciones. Por ejemplo: La insuficien-
cia de la comunicacin interna; Comunicacin insuficiente entre miem-
bros ejecutivos en la propia organizacin.
Los problemas son formulados como situaciones negativas que deben
ser mejoradas y no como soluciones ocultas, como por ejemplo, el alto
ndice de desempleo en el sector minero y no la falta de formacin de los
trabajadores del sector minero.
Cada problema se formular en una tarjeta amarilla. Las tarjetas se
colocarn en columna en el lado izquierdo de la lmina de papel marrn en
la pared.
Pregunta 3: Qu problemas atacaremos el ao que
viene?
Priorizacin de los problemas a atacar Priorizacin de los problemas a atacar Priorizacin de los problemas a atacar Priorizacin de los problemas a atacar Priorizacin de los problemas a atacar
No todos los problemas se pueden resolver en un ao, pues los recur-
sos fsicos y humanos son limitados. En consecuencia, se deben tomar deci-

21 21 21 21 21
siones. La solucin de algunos problemas resulta ms importante que otros;
algunos problemas requerirn y consumirn ms recursos y, para otros pro-
blemas, la organizacin no poseer suficiente experiencia o conocimiento.
Del total de los problemas identificados se debe seleccionar aquellos
que se quiera atacar y para los que la organizacin se sienta capacitada
para enfrentar.
Si alguno de los problemas prioritarios no puede ser solventado al
cabo de un ao, la solucin de ese problema puede ser planificada para
varios aos.
Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas Uso de las tarjetas
Se seleccionarn aquellos problemas que la organizacin quiera re-
solver para el ao que viene de los problemas que tiene en la columna
izquierda de la lmina de papel en la pared. Las tarjetas amarillas sern
entonces tomadas de esa columna y colocadas en una nueva columna ubi-
cada a la derecha. As, estas tarjetas conformarn la agenda de problemas
a atacar el ao que viene.
Pregunta 4: Qu resultados queremos lograr?
Los problemas describen la situacin real de la gente y lo que ellos
perciben como negativo. Por su parte, los resultados previstos muestran
cmo seran las mejoras para esa gente. A fin de formular los resultados, se
necesitan tres componentes:
a) La situacin existente se convierte en una situacin mejorada.
b) Una definicin del beneficiario potencial, tanto en calidad como en
cantidad.
c) Una descripcin exacta de los beneficios para el trabajador.
Caractersticas de los resultados: Caractersticas de los resultados: Caractersticas de los resultados: Caractersticas de los resultados: Caractersticas de los resultados: concreto, especfico, realizable, me-
dible.

22 22 22 22 22
Resultados externos: Resultados externos: Resultados externos: Resultados externos: Resultados externos: Qu mejoras laborales queremos lograr para el
ao que viene?
Resultados internos: Resultados internos: Resultados internos: Resultados internos: Resultados internos: Qu mejoras a nivel organizacional queremos
lograr en la organizacin para el ao que viene?
Por ejemplo: Existen fallas en la comunicacin entre los sindicatos
locales y la federacin sectorial se convierte en Hay mejor comunicacin
entre los sindicatos locales y la federacin sectorial, o La informacin de
los afiliados y los pagos por cotizacin no estn bien registrados se con-
vierte en La informacin de los afiliados y los pagos por cotizacin estn
mejor registrados.
Una definicin del beneficiario potencial, tanto en calidad como en
cantidad.
Por ejemplo: La federacin y los 8 sindicatos locales estn preocu-
pados.
Una descripcin exacta de los beneficios para el trabajador.
Por ejemplo: La federacin y los sindicatos locales estn mejor infor-
mados de los planes mutuos o La federacin est bien informada sobre
la situacin de todos los miembros.
La organizacin utilizar tres tarjetas verdes para cada problema de la
columna derecha. En las tarjetas se colocarn la situacin mejorada, la in-
formacin sobre los beneficiarios y la descripcin precisa de los beneficios
que se persiguen.
Los problemas seleccionados se colocarn a un lado, en la parte supe-
rior de la lmina de papel. Las tres tarjetas verdes que describen el resulta-
do que se persigue irn colocadas debajo de la correspondiente tarjeta
amarilla. Los resultados pueden ir numerados como resultado previsto 1,
resultado previsto 2, etc.

23 23 23 23 23
La lista de
actividades
debe ser completa
y estar desarrollada
en orden
cronolgico
Pregunta 5: Qu actividades desarrollaremos para
alcanzar estos resultados?
Para alcanzar un resultado se deben llevar a cabo ciertas actividades.
Un resultado previsto requiere diferentes actividades. La lista de activida-
des debe ser completa y estar desarrollada en orden cronolgico, pues de
no ser as, se puede reducir la efectividad del proceso de puesta en marcha
del plan. Por ejemplo, el resultado previsto negociar con el empleador
por lo general debe estar precedido por consultar a los miembros y/o
estar informado sobre la situacin.
La formulacin de actividades consta de dos partes: un verbo y un
sustantivo. Por ejemplo: Estudiar la regulacin vigente o preparar la
asamblea general.
Si una organizacin prev circunstancias impredecibles que podran
requerir enfoques alternativos, esto tambin podra incluirse en el plan.
Las actividades se formulan en tarjetas blancas, una por actividad, y la
organizacin formular todas las actividades que deben realizarse para al-
canzar el resultado que se propone. Las tarjetas se colocan en una columna
debajo del resultado que se pretende alcanzar de manera que la primera
actividad se ubica en la parte superior, luego la segunda y as sucesivamen-
te. Las actividades estn enumeradas, y su nmero se compone de dos
dgitos: primero, el nmero del resultado al que corresponde y, segundo, la
posicin de la actividad en el orden cronolgico. As, la primera actividad
del resultado 2 ser la actividad 2.1, la segunda actividad del resultado dos
ser la 2.2, etc.
Comentarios generales sobre la efectividad de la planificacin Comentarios generales sobre la efectividad de la planificacin Comentarios generales sobre la efectividad de la planificacin Comentarios generales sobre la efectividad de la planificacin Comentarios generales sobre la efectividad de la planificacin
La definicin de las actividades no es el fin del ejercicio de planifica-
cin. Las actividades planificadas deben seguir un programa y los encarga-

24 24 24 24 24
dos de implementarlas deben estar preparados. Adems, debe hacerse un
plan de los recursos que requerir cada actividad y el costo de cada activi-
dad debe estar previsto. Las preguntas para la planificacin 6 a 9 obligan a
la organizacin a dar respuestas a estos asuntos que forman parte de la
efectividad de la planificacin.
Pregunta 6: Cundo se llevarn a cabo las
actividades?
La ejecucin de cada actividad debe estar programada, pues la pro-
gramacin permite planificar la disponibilidad de los recursos humanos. La
programacin tambin resulta importante para seguir el progreso de un
resultado, ya que cada resultado depende de la programacin que se haya
elaborado.
La programacin final debera responder favorablemente a preguntas
como:
- Los recursos humanos y fsicos, estn realmente disponibles para
ese momento especfico?
- Se ha tenido la precaucin de incluir un lapso de tiempo entre acti-
vidades sucesivas? de no ser as, pueden surgir problemas si se retrasa la
programacin.
Para cada actividad se debe contestar a la pregunta 6 en una tarjeta
azul. Estas tarjetas azules conformarn la primera columna paralela a la
columna de actividades.
Pregunta 7: quines llevarn a cabo estas
actividades?
Cada actividad debe ser implementada con claridad. Cuando se habla
La programacin
permite planificar
la disponibilidad
de los recursos
humanos

25 25 25 25 25
de los responsables de la realizacin de las actividades, no se hace referen-
cia a personas con nombres propios, sino a los puestos que estas personas
ocupan en la organizacin, como Director del departamento de forma-
cin o Secretario General. Las personas actan a nombre de la organi-
zacin por la posicin que en ella ocupan.
azul. Estas tarjetas azules conformarn la segunda columna paralela a la
Pregunta 8: Qu recursos humanos y fsicos se
requieren para llevar a acabo estas actividades?
Las organizaciones necesitan recursos humanos y fsicos para llevar a
cabo sus actividades. Los recursos humanos son los responsables por llevar
a cabo las actividades, pero para ello utilizarn recursos fsicos, como un
medio de transporte o una computadora.
Los recursos humanos necesarios para concretar cada actividad de-
ben estar especificados en cantidad y calidad. Por su parte, los recursos
fsicos necesarios para cada actividad debern ser especificados y, de ser
posible, cuantificados. Por ejemplo, para una sesin de formacin: los me-
dios de transporte (con la distancia a recorrer incluida), equipo de oficina,
saln para la formacin, comida, material de apoyo para la formacin, ten-
drn que ser convenientemente detallados.
Se puede hacer una distincin entre los recursos de los que ya dispo-
ne la organizacin, los llamados recursos internos, y los recursos que
deben procurarse desde afuera, llamados recursos externos. As, el
empleo de recursos internos y externos debe estar planificado, pues la
variedad y disponibilidad de estos recursos son limitados y deben prever-
se con anterioridad.

26 26 26 26 26
azul. Estas tarjetas azules conformarn la tercera columna paralela a la
Pregunta 9: Cul ser el costo de estas actividades?
El costo de cada actividad puede calcularse al multiplicar la cantidad
de recursos empleados por el precio unitario de cada recurso. Esto debe
hacerse, en primer lugar, para aquellos recursos que deben comprarse, por-
que afecta las finanzas disponibles.
Esta tabla resume las posibilidades:
Tabla 3:
RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS
Recursos humanos Recursos humanos Recursos humanos Recursos humanos Recursos humanos - Personal con salario fijo. - Expertos externos
contratados temporalmente.
- Miembros activos con
carcter de voluntarios.
Recursos fsicos Recursos fsicos Recursos fsicos Recursos fsicos Recursos fsicos - Alquiler de una - Hospedaje y comida para
oficina permanente. los participantes de la formacin.
- Depreciacin de - Alquiler de saln
un coche propio. para la formacin.

27 27 27 27 27
azul. Estas tarjetas azules conformarn la cuarta columna paralela a la co-
lumna de actividades.
Pregunta 10: Qu condiciones externas se requieren
para lograr estos resultados?
En su planificacin, la organizacin tambin debe tomar en cuenta
aquellos factores que estn fuera de su alcance y que son claves para al-
canzar el resultado previsto. La organizacin no debera ser sorprendida
por ninguno de esos factores, sino que debe incluirlos en el plan. As, en la
fase de planificacin, la organizacin debe identificar y predecir, e incluso
estimar, si estos factores sern lo suficientemente favorables para los resul-
tados previstos.
Tabla 4:
RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS INTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS RECURSOS EXTERNOS
Humano Fsico Humano Fsico
Remunerado Personal Alquiler de Pago a expertos Comida para
(pagable) permanente una oficina externos la formacin;
permanente; temporales.
umano Fsico alquiler del
depreciacin del saln para
coche propio. el evento;
alquiler de
medios
de transporte.

28 28 28 28 28
Los factores externos relevantes estn mucho ms relacionados con el
contexto espec fi co y se pueden i denti fi car ms con l as personas
involucradas.
Ejemplo:
Cambios polticos.
Cambio de equipo de conducciones.
Fuerzas naturales.
Voluntad empresarial.
Las condiciones externas deben formularse en tarjetas rojas, un factor
por tarjeta.
Esquema del plan de trabajo anual
El esquema para el plan de trabajo anual de la organizacin consiste en:
Captulo 1: Presentacin de la organizacin y de su contexto socioeco-
nmico.
Captulo 2: Descripcin del proceso anual de elaboracin del plan anual.
Captulo 3: El plan de trabajo de la organizacin.
Captulo 4: El plan de financiamiento.
Captulo 1: Captulo 1: Captulo 1: Captulo 1: Captulo 1: contexto socioeconmico y sindical general (1 pgina mxi-
mo), contexto socioeconmico general, problemas nacionales vinculados
con las leyes laborales y para el desarrollo (relevante para los trabajado-
res), contexto y retos sindicales.
Captulo 2: Captulo 2: Captulo 2: Captulo 2: Captulo 2: elaboracin de un plan de trabajo Qu actividades fue-
ron desarrolladas por las partes interesadas en elaborar el plan?
Captulo 3: Captulo 3: Captulo 3: Captulo 3: Captulo 3: plan de trabajo para la organizacin.
Captulo 4: Captulo 4: Captulo 4: Captulo 4: Captulo 4: plan financiero (para cubrir los costos), contribuciones pro-
pias y contribuciones externas.

29 29 29 29 29
PSE: PSE: PSE: PSE: PSE: SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EV SEGUIMIENTO Y EVAL AL AL AL ALU UU UUACIN ACIN ACIN ACIN ACIN
Tanto el seguimiento y la evaluacin son dos
instancias fundamentales en la implementacin
de nuestro plan, esto garantizar el logro
de nuestros resultados.
Introduccin
Tanto el seguimiento como la evaluacin permiten a una organizacin ve-
rificar si el plan y la implementacin de actividades corresponden con el resul-
tado previsto. El seguimiento servir para el proceso de implementacin, mien-
tras que la evaluacin resultar til despus del proceso de implementacin.
Tabla 5: Comparacin entre seguimiento y evaluacin
Seguimiento por resultado Seguimiento por resultado Seguimiento por resultado Seguimiento por resultado Seguimiento por resultado Ev Ev Ev Ev Evaluacin por resultado aluacin por resultado aluacin por resultado aluacin por resultado aluacin por resultado
Centra la atencin en... Centra la atencin en... Centra la atencin en... Centra la atencin en... Centra la atencin en... Actividades. Resultados.
Momento Momento Momento Momento Momento Durante la implementacin de Despus de la implementacin
las actividades del plan. de las actividades del plan. .. ..
Utilidad para Utilidad para Utilidad para Utilidad para Utilidad para Garantiza que los resultados Justificacin ante los miembros;
la organizacin la organizacin la organizacin la organizacin la organizacin previstos se cumplan futuro aprendizaje orientado.
F FF FFrecuencia recuencia recuencia recuencia recuencia Regularmente, por ejemplo mensual Una vez
Qu tipo de Qu tipo de Qu tipo de Qu tipo de Qu tipo de El progreso que se hace persigue Hemos sido exitosos?
conclusiones se obtiene? conclusiones se obtiene? conclusiones se obtiene? conclusiones se obtiene? conclusiones se obtiene? el resultado previsto? Vamos a Qu hemos aprendido
solventar la situacin? para el futuro?

30 30 30 30 30
El seguimiento
permite verificar
si el proceso de
implementacin
se ha dirigido
gradualmente
al logro de los
resultados previstos
Seguimiento
La planificacin orientada hacia los resultados facilita el seguimiento,
pues con planes claros se pueden afinar el seguimiento. Ms an, si en la
planificacin han intervenido muchas personas, significa que hay ms per-
sonas interesadas, que se hacen responsables y que se comprometen a ase-
gurar que las intenciones se hagan realidad.
Cul es la funcin del seguimiento? Cul es la funcin del seguimiento? Cul es la funcin del seguimiento? Cul es la funcin del seguimiento? Cul es la funcin del seguimiento?
El seguimiento permite verificar si las actividades se han llevado a
cabo siguiendo el plan y si el proceso de implementacin se ha dirigido
gradualmente al logro de los resultados previstos. De no ser as, el rgano
encargado de tomar decisiones deber implementar acciones tanto para el
seguimiento como para el plan en s.
Quin llev Quin llev Quin llev Quin llev Quin llevar a cabo el seguimiento? ar a cabo el seguimiento? ar a cabo el seguimiento? ar a cabo el seguimiento? ar a cabo el seguimiento?
El seguimiento se har por la misma instancia o cuerpo directivo que
aprob el plan definitivo, es decir, el rgano con ms poder de decisin de
la organizacin. Al aprobar el plan de trabajo, estos rganos ejecutivos se
comprometen a conseguir los recursos para lograr los resultados previstos.
Cundo se har el seguimiento? Cundo se har el seguimiento? Cundo se har el seguimiento? Cundo se har el seguimiento? Cundo se har el seguimiento?
El seguimiento se har regularmente, por
ejemplo cada mes, y podr ser tan frecuente
como la programacin de sesiones ordinarias
del comit ejecutivo. En estos casos, el segui-
miento podr ser un punto aparte de la agen-
da. El comit ejecutivo requiere de un claro
panorama general de las fechas en las que
las actividades de los diversos resultados se-
rn sujetas a seguimiento. Dicho esquema po-
dra parecerse a este:

31 31 31 31 31
Con base a esta programacin, los encargados de la implementacin
pueden estar informados de cundo entregar informacin sobre el progre-
so de las actividades.
Cmo se har el seguimiento? Cmo se har el seguimiento? Cmo se har el seguimiento? Cmo se har el seguimiento? Cmo se har el seguimiento?
Por cada resultado, se deber dar respuesta a seis preguntas sobre la
ejecucin del plan de actividades. Estas preguntas se derivan directamente
del esquema de planificacin:
Hasta qu punto las actividades se han llevado a cabo siguiendo el
plan?
Hasta qu punto las actividades se han implementado dentro de la
programacin planificada?
Hasta qu punto las actividades han sido implementadas por los en-
cargados previstos para su puesta en marcha?
Hasta qu punto las actividades se han llevado a cabo con los recur-
sos fsicos y humanos previstos?
Hasta qu punto las actividades han sido implementadas de acuerdo
con el presupuesto establecido?
Hasta qu punto las actividades han contribuido para el logro de los
resultados previstos?
Tabla 6:
Programacin para las actividades de seguimiento (ejemplo para una organizacin)
Resultado Enero Feb Marzo Abril Mayo Junio Julio Agost Sept Oct Nov Dic
1 11 11 1.1 1.2 1.3 1.4
2 22 22 2.1 2.2 2.3
3 33 33 3.1 3.2 3.3 3.4
4 44 44 4.1 4.2 4.3

32 32 32 32 32
Quin entregar la informacin? Quin entregar la informacin? Quin entregar la informacin? Quin entregar la informacin? Quin entregar la informacin?
La informacin sobre el progreso de las actividades que ayudar a
responder estas 6 preguntas, ser proporcionada por los encargados de
implementar las actividades de acuerdo con la programacin. Este informe
requiere esquemas simples y, a la larga, formacin.
La informacin entregada ser archiv La informacin entregada ser archiv La informacin entregada ser archiv La informacin entregada ser archiv La informacin entregada ser archivada? ada? ada? ada? ada?
La documentacin del seguimiento sirve, principalmente, para ser dis-
cutida. Ms an, un registro selectivo de la informacin es importante.
Evaluacin
Preguntas para la evaluacin
Al final de la implementacin, se debe verificar si los resultados son
reales. La evaluacin debe dar respuesta a preguntas como las siguientes:
Qu hemos logrado? Cules fueron los costos?
Se alcanzaron los resultados de acuerdo a lo planificado?
Hemos quedado dentro del presupuesto?
Estamos satisfechos con los resultados?
Qu se hizo bien? Qu fue lo que no se hizo bien? Por qu?
Qu aprendimos?
Qu cambiaremos en la planificacin o la implementacin para la
prxima oportunidad?
Las preguntas 1-3 tratan sobre hechos y describen la nueva situacin. Las
preguntas 4 y 5 remiten a las conclusiones y logros de la nueva situacin. Las
preguntas 6 y 7 tienen que ver con recomendaciones y lecciones para el futuro.
La secuencia hechosconclusionesrecomendaciones es una secuen-
cia lgica. Primero se deben proporcionar los hechos y las evidencias para
que todos puedan verificarlas. Basndose en estos hechos, es posible sacar
conclusiones de las evaluaciones. La evaluacin es la base para recomen-
daciones a futuro.

33 33 33 33 33
Cmo organizar la evaluacin?
Las evaluaciones internas permiten a la organizacin descubrir has-
ta qu punto los resultados previstos se han alcanzado. La evaluacin
se realiza al finalizar la implementacin, lo que no significa que se haga
al final del ao. Lo mejor es la evaluacin por resultado y en un momen-
to oportuno, cuando la informacin, experiencias y conocimiento adqui-
ridos estn todava frescos en la mente de los agentes encargados y
que dichos agentes estn todava disponibles para tomar parte en la
evaluacin.
La evaluacin puede hacerse por resultado individual o al cabo de
un perodo de tiempo, por ejemplo trimestralmente, para aquellos resul-
tados que tienen un perodo determinado. En este sentido, la organiza-
cin prepara lentamente su informe anual durante todo el ao.
Cada organizacin requiere un panorama general sobre el momento
en que los resultados previstos de ese ao deberan lograrse, lo que faci-
litara la planificacin para evaluar los resultados.
La evaluacin
se realiza al
finalizar la
implementacin,
lo que no significa
que se haga
al final del ao
Tabla 7:
Cundo los resultados sern efectivos y estarn listos para la evaluacin?
Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado Enero Feb Marzo Abril Mayo Junio Julio Agost Sept Oct Nov Dic
1 11 11 X
2 22 22 X
3 33 33 X
4 44 44 X

34 34 34 34 34
La evaluacin por
resultados
individuales
se puede organizar
durante todo el ao,
siguiendo el
sucesivo logro de
resultados
De la evaluacin a la planificacin del prximo ao
Las lecciones que se obtienen por la evaluacin pueden emplearse en
la planificacin del ao siguiente. Para ello se requiere un orden, ya que el
plan de trabajo del ao (T+1) se desarrolla cuando slo una parte del plan
del ao T ha sido implementada.
As, proponemos una planificacin del plan para optimizar el uso
que se le d a la evaluacin.
Una vez que se han llevado a cabo las actividades para un resultado
del plan de trabajo, el resultado puede ser evaluado conjuntamente por
miembros, encargados de la implementacin y el comit ejecutivo. Para los
meses de julio y agosto, el resultado que haya arrojado la evaluacin hecha
hasta el momento puede ser utilizado por la central para sacar conclusio-
nes importantes sobre el plan de trabajo para el ao 2009. La planificacin
para el ao 2009 debera empezar en agosto de 2008.
El aprendizaje obtenido del resto de las evaluaciones del ao 2008
ser procesado para el segundo semestre de 2008 y resultar de utilidad
para el plan de trabajo de 2010.
Al final del ao, la organizacin deber disear un informe anual que
describe y evale los logros de la organizacin.
La evaluacin por resultados individuales se puede organizar durante
todo el ao, siguiendo el sucesivo logro de resultados. De igual modo, el
informe anual puede disearse gradualmente. Resulta muy difcil disear
un informe anual basndose en resultados que se lograron 10 meses atrs.
El informe anual debe incluir un informe financiero acompaado por
la declaracin de un auditor. Esto tambin debe planificarse con anteriori-
dad a fin de evitar retrasos innecesarios.

35 35 35 35 35
GL GL GL GL GL OS A R I O OS A R I O OS A R I O OS A R I O OS A R I O
- Cronograma: Cronograma: Cronograma: Cronograma: Cronograma: Calendario de trabajo.
- Cuantificar Cuantificar Cuantificar Cuantificar Cuantificar: Expresar numricamente una magnitud.
- Diseo Diseo Diseo Diseo Diseo: Proyecto, plan.
- Disponibilidad: Disponibilidad: Disponibilidad: Disponibilidad: Disponibilidad: Cualidad o condicin de disponible. Que se puede disponer libremente de algo o que est
listo para usarse o utilizarse.
- Efectividad: Efectividad: Efectividad: Efectividad: Efectividad: Cumplir la finalidad propuesta.
- Especfico Especfico Especfico Especfico Especfico: Concreto (preciso, determinado).
- Ev Ev Ev Ev Evaluacin aluacin aluacin aluacin aluacin: Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento.
- Flexibilidad Flexibilidad Flexibilidad Flexibilidad Flexibilidad: Cualidad de flexible. Susceptible de cambios o variaciones segn las circunstancias o necesi-
dades.
- Flujograma Flujograma Flujograma Flujograma Flujograma: El Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en la representacin grfica de hechos, situacio-
nes, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos.
- F FF FFormacin ormacin ormacin ormacin ormacin: Accin y efecto de educar o educarse.
- Gestin Gestin Gestin Gestin Gestin: Accin y efecto de administrar.
- Grupo meta: Grupo meta: Grupo meta: Grupo meta: Grupo meta: Es el conjunto de trabajadores beneficiarios de los resultados de un plan de trabajo.
- Implementacin Implementacin Implementacin Implementacin Implementacin: Poner en funcionamiento, aplicar mtodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo.
- Impredecible Impredecible Impredecible Impredecible Impredecible: Que no se puede predecir. Predecir: Anunciar por revelacin, ciencia o conjetura algo que ha
de suceder.
- Lapso Lapso Lapso Lapso Lapso: Tiempo entre dos lmites.
- Meta Meta Meta Meta Meta: Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien.
- Mtodo Mtodo Mtodo Mtodo Mtodo: Modo de decir o hacer con orden.
- Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo: Aquello que se pretende alcanzar u ocupar como resultado de una accin, operacin, actividad, etc.
- Organigrama Organigrama Organigrama Organigrama Organigrama: Esquema de la organizacin de una entidad, de una empresa o de una tarea.

36 36 36 36 36
- Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin: Plan general, metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener
un objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo econmico, la inves-
tigacin cientfica, el funcionamiento de una industria, etc.
- Planificacin estratgica Planificacin estratgica Planificacin estratgica Planificacin estratgica Planificacin estratgica: Tcnicas y conjunto de actividades diseadas por una organizacin para el logro
de sus objetivos y metas acordadas; estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la ampli-
tud y magnitud del objetivo planteado. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las
posiciones futuras que la organizacin debe alcanzar.
- Presupuesto: Presupuesto: Presupuesto: Presupuesto: Presupuesto: Cantidad de dinero calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana,
de un viaje, de un proyecto, etc.
- Prioridad: Prioridad: Prioridad: Prioridad: Prioridad: Anterioridad de algo respecto de otra cosa, en tiempo o en orden.
- Recursos: Recursos: Recursos: Recursos: Recursos: Bienes. Medios de vida.
- Resultado: Resultado: Resultado: Resultado: Resultado: Consecuencia y efecto de una deliberacin, operacin o hecho.
- Subcontratacin: - Subcontratacin: - Subcontratacin: - Subcontratacin: - Subcontratacin: Un derecho laboral que crea responsabilidad solidaria con respecto a las obligaciones
contradas con los trabajadores y la seguridad social durante el plazo del contrato o bien al tiempo de su
extincin, cualquiera sea el acto concertado.
BI BLI OGRAF A BI BLI OGRAF A BI BLI OGRAF A BI BLI OGRAF A BI BLI OGRAF A
Captulos 1 y 2: Captulos 1 y 2: Captulos 1 y 2: Captulos 1 y 2: Captulos 1 y 2: Basados en el Diccionario de la Ciencia Poltica. Alianza Editorial.
Captulos 3, 4 y 5: Captulos 3, 4 y 5: Captulos 3, 4 y 5: Captulos 3, 4 y 5: Captulos 3, 4 y 5: Se ha tomado como base el mtodo PSE de CNV Internationaal, adaptado por la
CLTTC al contexto nacional.
- Manual PSE CNV Internationaal (P.O. Box 2475-3500 GL Utrecht, Pases Bajos). Autor: Marius
Stehouwer, asesor CNV Internationaal.
- Gabriel Barcel (1974), El dirigente del futuro, Editorial Limusa, Mxico.
- Equipo de formacin de la UTAL, La formacin en el movimiento de los trabajadores de Amrica
Latina.

Manual de Planificacion Sindical

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Manual de Planificacion Sindical

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MANUAL DE PLANI FI CACI N

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