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Zusammenfassung

Corporate Governance
3.Semester HS08 Jvana Huber S07 728 78 5

Governance

Governance

Zusammenfassung

INHALTSVERZEICHNIS
1. 2. EINFÜHRUNG .................................................................................................................................................... 2 PROBLEMTYPOLOGIEN ..................................................................................................................................... 3 2.1 PROPERTY RIGHTS (VERFÜGUNGSRECHTE) ALS BEZUGSRAHMEN ......................................................... 3 2.1.1 Residualansprüche, Unternehmen, Risiko, Anreize ......................................................................... 3 2.2 ÜBERSICHT .............................................................................................................................................. 4 3. CORORATE GOVERNANCE................................................................................................................................. 5 3.1 CORPORATE GOVERNANCE IN DER PUBLIKUMSAKTIENGESELLSCHAFT ................................................. 5 3.2 PRINCIPAL-AGENT-PROBLEM .................................................................................................................. 5 3.2.1 Interessendivergenzen ..................................................................................................................... 5 3.2.2 Informationsassymetrien ................................................................................................................ 6 3.3 INSTITUTIONEN DER MANAGEMENTDISZIPLINIERUNG .......................................................................... 6 3.3.1 Supervisorenkonzepte ..................................................................................................................... 7 3.3.2 Wettbewerbskonzepte .................................................................................................................. 10 3.3.3 Selbstverpflichtungen .................................................................................................................... 12 3.3.4 Fazit ............................................................................................................................................... 12 3.4 MANAGEMENTENTLOHNUNG .............................................................................................................. 13 3.4.1 Einführung ..................................................................................................................................... 13 3.4.2 Pay for Performance (mit bestimmten Einschränkungen) ............................................................ 14 3.4.3 Pay without Performance .............................................................................................................. 16 4. ALTERNATIVEN ZUR PUBLIKUMSGESELLSCHAFT ............................................................................................. 20 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 5. Eigentümerunternehmung ............................................................................................................ 20 Familienunternehmung ................................................................................................................. 21 Mutuals ......................................................................................................................................... 23 Nonprofits...................................................................................................................................... 23

KOOPERATIONSDESIGNS ................................................................................................................................ 26 5.1 EINFACHE DESIGNS ............................................................................................................................... 26 5.1.1 Kapitalbeteiligungen ..................................................................................................................... 26 5.1.2 langfristige Lieferverträge mit Single- und Dual Sourcing ............................................................. 27 5.2 KOMPLEXERE DESIGNS .......................................................................................................................... 27 5.2.1 Partnerschaft ................................................................................................................................. 27 5.2.2 Genossenschaften ......................................................................................................................... 28 5.2.3 Franchising .................................................................................................................................... 30 5.2.4 Exkurs Franchising vs. Genossenschaft für ein McDonalds-Restaurant ........................................ 33

6.

PRÜFUNGSINFORMATION .............................................................................................................................. 33

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Governance

Zusammenfassung

1. EINFÜHRUNG
Grundannahmen dieser Vorlesung  Methodologischer Individualismus (Individuelle Handlungsmotive)  Begrenzte Rationalität (Institutionenökonomischer Ansatz): Man versucht zwar, sich immer rational zu verhalten, klappt aber nur begrenzt, da wir nicht alle Infos richtig aufnehmen und Probleme nicht vollständig lösen können)  Individuelle Nutzenmaximierung und Opportunismus o Opportunismus: eigenen Nutzen verfolgen unter zu Hande nehmen von ListEigeninteresse in den Vordergrund stellen, auch wenn andere darunter leidenkeine SkrupelHomo Oeconomicus handelt rein rational, nie emotional (industrieökonomischer/neoklassischer Ansatz) Dies ist eine problematische Annahme:  Homo Oeconomicus ist weder ein normatives Ideal noch ein empirisches Abbild der Wirklichkeit. Ein Idealtypus dient als heuristisches Konstrukt („Messlatte“) zum Verständnis der Wirklichkeit.  Im Rahmen dieses „worst-case-Szenarios“ gibt es keine pro-sozialen Präferenzen, kein Altruismus, keine Reziprozität, aber auch kein Neid oder Rachegelüste  Institutionen helfen den „Schaden“ durch eigennützige Akteure und begrenzte Rationalität möglichst klein zu halten  Institutionen als Rationalitätssurrogate anstatt Marktmachtinstrumente Alternativstrategie: Vertrauensförderung  Grundidee: Vertrauen als „Schmiermittel“ jeglicher Transaktionen o Bsp: „Blumen selber schneiden“: Vertrauen als Ressourcensparmassnahme o Individuen in „High-Trust“ Gesellschaften verwenden weniger Ressourcen, um ihr Eigentum zu verteidigen (durch Steuern, Bestechungen, … ) und haben dementsprechend mehr Ressourcen, um das Eigentum zu vermehren o Jede Transaktion besteht aus Vertrauen. Es ist plausibel, dass ökonomische Unterentwicklung von fehlendem Vertrauen abhängt (Arrow, 1972, S. 357) positive Beziehung zwischen Vertrauenslevel und Wachstumsrate des Landes o Ziel: Vertrauen fördern durch:  Wiederholte Interaktion  Rechtssicherheit  Ausgeprägte und eindeutige Eigentumsrechte  Erziehung/Sozialisation resp. Vermittlung von kulturellen, religiösen oder sozialen Normen und Werte o Was senkt Vertrauen:  Korruption/Diskriminierung  Hohe soziale Ungleichheit  Hohe ethnische Heterogenität  Tiefer Anteil Eigenheimbesitzer resp. hohe Mobilität

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die einen Input einbringt. Fahrer!) Kern: Alle bis auf eine Partei können vertraglich fixierte Ansprüche auf Produktionswert bekommen (Lieferanten → Lohn. Gewinnaneignungsrecht Residualansprüche: Rechte. das Residuum aus der d. Nutzungsrecht Koordinationsrechte: Rechte. eine Partei muss als Entlohnung Residuum akzeptieren = Tribut an Welt mit unvollkommenen Informationen. Liquidationsrecht Ressourcenverwendung einzubehalten Residuum: Das. a. Durch die unsichere Entwicklung der Zukunft können nicht alle Ansprüche vertraglich festgelegt werden. ANREIZE Fama / Jensen (1983) – Theorie: “Besondere Theorie der Unternehmung“: Akteure werfen Habseeligkeiten auf einen Haufen – Warum? Weil gegenüber einer isolierten Verwendung ein Mehrwert entsteht (Bsp: Bagger + Fahrer = wertvoller als nur Bagger od. Aber mind. über die Verwendung/ den b. sondern auch durch die Property Rights an dem Gut. Wenn die Koordinationsrechte und Residualansprüche einer Person zugeordnet werden. PROBLEMTYPOLOGIEN 2.Governance Zusammenfassung 2. UNTERNEHMEN. Handel an Sekundärmärkten) 3 . Der Halter des Residualanspruches trägt das Risiko. Veränderungsrecht Einsatz einer Ressource zu bestimmen c. Der Wert des Gutes wird nicht allein durch dessen Eigenschaften bestimmt.1 PROPERTY RIGHTS (VERFÜGUNGSRECHTE ) ALS BEZUGSRAHMEN Property Rights: die an einem materiellen oder immateriellen Wirtschaftsgut aufgrund von Gesetzen oder Verträgen ausübbaren Rechte und Pflichten. was übrig bleibt. um die Kosten für die Übernahme des übrig gebliebenes Risikos zu minimieren? → Es resultiert etwas ähnliches wie die Verfassung der “Modern Coorperation“ (Publikums -AG). Staat → Steuern. Residualansprüche gibt es. nachdem alle durch Gesetze und Verträge legitimierten Ansprüche anderer auf das Ergebnis der Ressourcenverwendung abgedeckt wurde. mit der mindestens eine Partei. da es keine vollständige Information über die zukünftigen Ereignisse gibt. folgen daraus die Property Rights! 2. Weil Abtrennung der Koordinationsrechte (Manager) und Residualansprüche (Aktionäre) ermöglicht Vorteile in der Risikohandhabung:  Spezialisierung auf Risikoübernahme  Übernahme in Kleinstportionen (1 Aktie)  Portfoliobildung (Diversifikation. versichert den anderen ihre gesetzlich/vertraglichen Ansprüche. die das Risiko trägt! Frage: Wie müsste man die Residualansprüche ausgestalten. RISIKO. → Man kommt zum Schluss: Maximierung des UG-wertes ist gleich mit Maximierung der Ansprüche der Partei. FK-Geber → Zinsen).1 RESIDUALANSPRÜCHE . Es sind nicht alle Kontingenzen exante (zum Voraus) spezifizierbar “Übriggebliebenes Risiko“ schlägt sich im Residuum nieder! → Halter der Residualansprüche übernehmen dieses übrig gebliebene Risiko – sie agieren als Versicherer für alle Akteure die durch Gesetze / Verträge fixierte Ansprüche haben.1. Es ist eine unbestimmte Restgrösse. vorlieb nehmen muss.

Risiko . Eigentümer und Managern Gebiet der Kooperationsdesignes (Unternehmungsform / Strukturen / Strategien): Handhabung der ök. halten ausschliesslich Residualansprüche  Insider: Manager. versichern sie die anderen Parteien! Die Ausgestaltung der Residualansprüche impliziert eine ökonomische “Rollenverteilung“:  Outsider: Aktionäre (Eigentümer). die auf Kosten der Halter der Residualansprüche gehen? Anreizfrage)  Informationsasymmetrie Fazit: Property Rights Verteilung bzw. Probleme zw. soll es auch übernehmen! Achtung: Aktionäre haben einen komperativen Vorteil bez. Kurssteigerungen)  Liquidationsrechte (verkaufen Anteil über Sekundärmarkt) Fazit: Ziemlich überzeugende “Versicherungslösung“ – derjenige der das Risiko günstiger tragen kann. Eigentümer Gebiet der Organisation: Handhabung der ök. halten Koordinationsansprüche (ohne Residualansprüche)  Vertragslieferanten: vertraglich geregelte Lieferpflichten und Entlohnung → Auftraggeber–Auftragnehmer–Beziehung die unter 2 Voraussetzungen problematisch wird:  Interessensdivergenzen (haben Manager eigene Interessen.weil sie es billiger tragen können.Governance Zusammenfassung Aktionär besitzt:  Gewinnaneignungsrechte (Dividende.2 ÜBERSICHT Gebiet der Corporate Governance: Handhabung der ök. Probleme zw. Ausgestaltung von Residualansprüchen hat Implikationen  für den Umgang mit Risiko  für die Anreizsetzung 2. Probleme zwischen den Managern und anderen Vertragslieferanten 4 .

höheren Status. da dieser mehr von der Firma abhängig ist. 5 .Governance Zusammenfassung 3. Manager wird daher das interne Risiko diversifizieren wollen (Konglomerate).2. auch wenn dieser tiefer ausfällt als zu einem späteren Zeitpunkt.2 PRINCIPAL-AGENT-PROBLEM 3. Aktionär will langfristig höchster Kapitalgewinn. . CORORATE GOVERNANCE Unternehmensverfassung: legt zu einem wesentlichen Teil die unternehmensbezogenen Handlungsrechte und –pflichten der Unternehmensmitglieder fest. da Residualansprüche zeitlich unbegrenzt sind.Portfoliobildung der Anleger 3.Spezialisierung auf Risikoübernahme .Konsumkonflikt: Manager hat weniger Arbeitsleid.Interessendivergenzen/ Zielkonflikt .Entkopplung der Übernahme von Residualansprüchen von der Übernahme von Entscheidungsfunktionen im Unternehmen  Aktionäre (Principal) halten Residualansprüche (am besten in Kleinstportionen über viele Unternehmen gestreut)  Angestellte Manager (Agent) halten Koordinationsrechte  Principal-Agent-Problem unter zwei Bedingungen: . Sie sind durch unterschiedliche Property-Rights-Verteilungen charakterisiert 3.Risikokonflikt: Diversifizierter Eigentümer ist risikofreudiger als Manager.1 CORPORATE GOVERNANCE IN DER PUBLIKUMSAKTIENGESELLSCHAFT Risikominimierung durch Diversifikation der Residualansprüche: Publikumsaktiengesellschaft .Informationsasymmetrien Eigenschaften der Verteilung der Property Rights in der modern corporation .1 INTERESSENDIVERGENZEN Aktionäre wollen Maximierung des Shareholder Value Maximierung des Unternehmenswertes Manager können durch andere Verhaltensweisen einen höheren Nutzen ziehen.Wachstumskonflikt: Manager könnten anderen Umfang und andere Art des Wachstums präferieren als Aktionäre: o Aufbau von Beziehungskapital:  Schaffen lukrative Posten für diejenigen. die aus Aktionärssicht ineffizient sind.Sekundärmarkthandel mit Residualansprüchen . Dadurch hat er auch bessere Karrierechancen. bei mehr Angestellten als die Gewinnmaximierung zulassen würde . .Zeitpräferenzkonflikt: Manager sind eher kurzfristig tätig und möchten den schnellen Gewinn. Governance-Struktur: Phänotypen einer Unternehmensverfassung. wobei der Eigentümer den gezielten Ausbau der Stärken der Ug fordern (Konzentration auf Kernkompetenzen) . die sie unterstützt haben  Aufbau interner Abteilungen oder UG-Käufe. etc.Beliebige Stückelung der Residualansprüche (Risikoübernahmen in „Kleinstportionen“) . wenn er nicht mehr in der Ug tätig ist.

Beziehungen aufzubauen (für bessere Aufstiegsmöglichkeiten) o Rank-order-tournament: In falschen Branchen wachsen  dort wo Manager Fachwissen haben.3 INSTITUTIONEN DER MANAGEMENTDISZIPLINIERUNG Summe der Institutionen der Managementdisziplinierung = Corporate Governance Ist je nach landesspezifischer Regulierungsumfeld anders: . Manager dazu bringen.Aktiengesetze: Verschieden geregelte U’führung (Einkammer-/Zweikammer-Systeme) . 3. sich zu informieren (Kosten höher als der erwartete Nutzen daraus)  Interessenschutz ist daher ein öffentliches Gut Institutionen der Managementdisziplinierung 3. Sollte jedoch nicht zu gross sein wegen Gewinnbeteiligung.  Manager möchten das Risiko der Projekte diversifizieren und investiert auch in Projekte mit negativem Kapitalwert Manager wählt eine Second-Best-Lösung.  Manager bevorzugen Branchen. die nach der Finanzierung aller Projekte.2. die Ziele der Eigentümer (Aktionäre) zu verfolgen und nicht ihre persönlichen nutzenmaximierenden Ziele. Interessenschutz der Aktionäre ist insofern wichtig.2 INFORMATIONSASSYMETRIEN Ziel Corporate Governance (hier – Fama/Jensen-Welt): Corporate Governance als „verlängerter Arm der Aktionäre“. o Free Cashflow (=Überschüsse.Governance Zusammenfassung  Manager an Wachstum interessiert (zuviel Wachstum für den Aktionär).Verschiedene Bilanzrechte (aktuell: Annäherung mit RW-Standards (IFRS)) . da Projekte mit negativem Kapitalwert Wert vernichtet. da die Kleinaktionäre systematisch uninformiert sind (kennen die wirkliche Gewinnfunktion nicht) und haben auch keine Anreize.Kapitalmarkt & Bankenrecht (Trennbanken vs. in welchen sie den relativ grössten Wettbewerbsvorteil habenProblem: Vernachlässigung von absoluten Erfolgspotentialen in anderen Branchen.  Aktionäre möchten FCF ausschütten. um Netzwerk zu versorgen. mit positivem Kapitalwert übrig bleiben). Universalbanken) 6 . Williamson-Modell (1963): G*-G** = Agency-Kosten.

Aufsichts. Arbeitnehmerfreundliche oder Aktionärsfreundliche Regulierungsumfelder) Gemeinsame Konzepte der Managementdisziplinierung: .3. 1967): o Einzelne Interessengruppen haben sich in versch.und Disziplinierungsapparat? .Massnahmen der Kapitalbeschaffung / Kapitalherabsetzung . in der diese bestimmte im Gesetz und im Statut festgelegte Rechte ausüben können. Gebräuche. Bsp: .Codes/Selbstverpflichtungen (Manager als Handelnder: Eigentlich keine eigenständige Kategorie (Abgeleitet aus den anderen zwei) 3.T. die Anreizstrukturen zu ihren Gunsten zu deformieren (Bsp: Managerfreundliche.Governance Zusammenfassung - Mitbestimmungsgesetze: räumen z. Problem: Supervisor kann auch abweichende Interessen vom Aktionär verfolgen.Verfügt er über die nötigen Informationen? .Hat der Supervisor den Sanktions./ G ENERALVERSAMMLUNG / S TOCKHOLDER M EETING Versammlung der Aktionäre.Bestellung der Mitglieder des Verwaltungsrats . Beurteilung von Supervisoren: .Wettbewerbskonzepte (Staat als HandelnderDeregulierung) . Ländern unterschiedlich durchgesetzt.Hat er die nötigen Anreize./ Verwaltungsrat / Board . das Management zu disziplinieren? Supervision durch: .Wirtschaftsprüfer .Auflösung der Gesellschaft.Rent-Seeking-Erklärung (Tullod.Entlastung der Mitglieder von Geschäftsführung / Verwaltungsrat .Haupt./ Generalversammlung / Stockholder Meeting .Effizienzerklärungen: o Formale Institutionen ergänzen nur sinnvoll die vorgefundenen Normen.Supervisorenkonzepte (Staat als Handelnder Regulierung) . etc. 7 . AN erhebliche Mitspracherechte ein (Bsp: Deutschland) Unterschiede sind begründet durch: .1 SUPERVISORENKONZEPTE Idee: Kontrollinstitutionen Prinzipal-Supervisor-Agent-Beziehung.Banken H AUPT . Traditionen (informale Institutionen) o Unterschiede in den formalen Institutionen .

Enge Verflechtung zwischen primären1 und sekundären2 U’führung Zwei-Kammer-System: Vorstand und Aufsichtsrat in Deutschland . USA . schweizerischer Verwaltungsrat (zwischending).Auf den 3. jedoch ist Anlegerschutz ein öffentliches Gut niemand zahlt dafür) Kleinanleger ist pathologisch uninformiert Keine Anreize. wären zu hoch. welche ein Kleinanleger für Infobeschaffung/Kontrolle hätte. die als Supervisoren agieren.Governance Zusammenfassung Kleinaktionäre als Supervisoren Vorteile +Disziplinierungsmöglichkeiten Nachteile Problem der Anreize wegen dem Streubesitz Geringfügigkeitsproblem (Kosten. Dies setzt aber eine „lasche“ Kontrolle dieses Managers vorausSystem versagt! Kleinanleger sollten sich von Mehrheitsaktionären nicht zuviel versprechen! A UFSICHTSRAT / V ERWALTUNGSRAT / B OARD ALS S UPERVISOR Ein-Kammer-Systeme: Board of Directors. Wenn sie Agenten einer Publikumsgesellschaft sind. 50% sonstige Supervison durch externe Direktoren oder Aufsichtsrat 1 2 Unmittelbares Eingreifen in die Geschäfte der Ug (Exekutive U’führung) Überwachende und beratende Führung: Mitverantwortung für grundsätzliche Fragen der Geschäftspolitik 8 .Auf den 1.Entflechtung zwischen primären und sekundären U’führung . Fazit: Soll man den Kleinaktionär „empowern“? (nach Wenger: Kapitalentzugsrechte) Mutuals Grossaktionäre als Supervisoren 1. werden sie selbst „lasch“ kontrolliert . Blick: Wenn „lasch“ kontrollierte Topmanager den Erfolg ihrer Kontrollbemühungen privat konsumieren können. nutzen zu klein) Trittbrettfahrerproblem (spezialisierter Cotroller einsetzen und bezahlen. das Disziplinierungsinstrumentarium der Generalversammlung zu aktivieren. Blick: Es sind Topmanager.Problems zwischen Aktionären und Management.Aufsichtsrat: 50% MA.Auf den 2. haben sie starke Kontrollanreize. denn Grossaktionär hat sowohl Disziplinierungsmöglichkeiten wie auch Anreize . Fall: Anteilsbesitz von Unternehmen an Unternehmen: . Blick: Entschärfung des P-A. Fall: Private Grossaktionäre: Vorteile Nachteile + Sanktionshebel der GV leichter eingeschränktere Risikodiversifikation über den Kapitalmarkt aktivierbar + Anteilskonzentration schafft Anreize +Information Fazit: Agency-Problem entschärftAG mutiert aber zu Eigentümerunternehmung 2.

die Umsatzquoten und Ablauf Unternehmen den Abschlussprüfer Mandatsrotation leichter organisieren zu können zu wechseln haben Höchstgrenzen für den Anteil des Umsatzes. Bankenvertreter wirken auf Minimierung der Risiken hin.Universalbankensystem: Banken können grundsätzlich alle Sparten des Bankgeschäftes betreiben (Deutschland / Schweiz / Österreich 9 . der aus einem Mandat stammen darf.B.Governance Zusammenfassung Board als Supervisor Vorteile + Spezialisierungsvorteile (Insiderwissen etc. kontrolliert er mich auch lasch) Verfolgung eigener Interessen aus der Verwaltungsratsposition heraus (z. in dem aufgrund gesetzlicher Vorschriften das Kredit. Zustimmungspflichtige Geschäfte Bestellung und Entlassung der Unternehmensführung Festlegung der Entlohnungsschemata der Unternehmensführung Nachteile .B. um eigene Kredite zu sichern) Problem des Besitzes und Handels mit Firmenaktien (z.B. Zurückhaltung bei der Aufdeckung von Skandalen. z.„schlechtes Management“ ist kein Verstoss gegen Rechnungslegungsvorschriften .versus Trennbankensystem: . das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich)? Folgen Probleme Wirtschaftsprüfer werden stärker in die Aus einer Prinzipal-Supervisor-Agenten-Beziehung wird eine Geschäftsführungsprüfung einbezogen Prinzipal-Supervisor-Supervisor-Agenten-Beziehung Auftraggeber und Adressat der Prüfung ist zusätzliche Komplexität entschärft Probleme nicht! nun der Aufsichtsrat Tendenziell profitieren grössere Es werden Fristen vorgegeben.Trennbankensystem: Bankensystem.Transformation der Prüfungsbeziehung: Erwerb von spezifischem Know-how generiert Quasirenten (Kooperationsanreize)! Fazit: Abhilfe durch Gesetze wie z.und das Wertpapiergeschäft durch juristisch voneinander unabhängige Unternehmen geführt wird (Angelsächsischer Raum) .B. um Sperrfristen einhalten zu können) Insidergeschäfte Problem der Mandatshäufung Problem der unzureichenden Haftung Fazit: Lösung: Codes of Corporate Governance? W IRTSCHAFTSPRÜFER ALS S UPERVISOREN Vorteile + Wirtschaftsprüfer nehmen eine externe Prüfung des Jahresabschlusses vor (Gesetzesund Ordnungsmässigkeitsprüfung) Nachteile .) + Disziplinierungsinstrumente gegenüber Management. nach deren Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. sollen Abhängigkeiten verhindern Höhere Haftungssummen der Prüfer sollen stärkere Kontrollanreize nach sich ziehen B ANKEN ALS S UPERVISOREN ( NICHT MEHR SO AKTUELL ) Universalbanken.zu schwache Anreize: Überkreuz-Verflechtungen (Mg von FA X überwacht Mg von Firma Y und umgekehrtwenn ich ihn lasch kontrolliere.

Aktionär kann Management nicht disziplinieren (kein Voice).Folgen: o Disziplinierungsmechanismus wirkt nur dann. (annähernd) risikoneutrale EK-Geber favorisieren unterschiedliche Projekte . keine unmittelbare Sanktionierung) .3.2 WETTBEWERBSKONZEPTE Grundgedanke: . aber keine Kapitalentzug.dem Arbeitsmarkt für Manager W ETTBEWERB AUF K APITALMÄRKTEN .Anleger wählen rentabelstes Investitionsprojekt aus .Gütermärkten: Ein Irrtum .Banken erfüllen Funktion von Konzernzentralen.Kollusionsmöglichkeiten auf Kosten der Anteilseigner: Management „bezahlt“ lasch kontrollierendes Bankenmanagement.dem Markt für Unternehmenskontrolle (Market for Corporate Control) .Governance Zusammenfassung Im Universalbankensystem kann die Bank als Supervisor erhebliche Disziplinierungsinstrumente aktivieren.Kapitalmärkten . d. sondern nur durch Aktienverkauf „loswerden“ (Exit) Beim Verkauf wegen offensichtlich schlechtem Management schädigt Aktionär sich auch selbst. denn er muss Preisabschläge in Kauf nehmen .Wettbewerb auf funktionsfähigen Märkten dämmt diskretionäres Managerverhalten ein .Manager bewerben sich um das Kapital der Anleger .Rentabilität ist ein leicht messbares Selektionskriterium (Dividendenertrag. sonstige Ausschüttungen. Kursgewinne)  Schlechte Performance des Managements wird durch die Verweigerung von „neuem“ Geld bestraft Problem der nicht-Entziehbarkeit von Aktienkapital (Kapitalverwehrung.h. wenn neues Geld zur Finanzierung neuer Projekte notwendig ist o Disziplinierungsmechanismus versagt in Unternehmen mit traditionellen Geschäften und reifen Technologien (wenn kein Reinvestitionsbedarf besteht oder wenn der Free Cash-Flow die Manager vom Wettbewerb auf dem Kapitalmarkt befreit) 10 . wenn Manager Wettbewerb ausgesetzt sind! Wettbewerb auf: .Aktionäre sind nicht schutzlos. Zudem haben sie erhebliche Informationsvorteile gemessen am Kleinaktionär Anreizprobleme: . nämlich Kapitalallokation und Managementkontrolle 3.Interessenkonflikt zwischen FK-vergebender Bank und Anteilseignern: Risikoaverse FKGeber vs.Bankenmanagement ist besser kontrolliert als Unternehmensmanagement (Unzufriedene Kunden können über Kapitalentzug sanktionieren) . indem es höhere Zinsen akzeptiert Mögliche Vorteile eines Supervising durch das Universalbankensystem: .

den Unternehmenswert zu steigernRaider erhält Anteilsmehrheit Entlassung des Managements.Mergers (Zusammenschlüsse). Verkauf jetzt bedeutet Verzicht auf spätere Wertsteigerungen. Zentrale Idee: Management durchschaut die Gefahr einer Übernahme und nutzt diskretionäre Verhaltensspielräume eben nicht opportunistisch aus! Probleme: .Aus den genannten Gründen ist auch für die Zukunft an der disziplinierenden Wirkung des Market for Corporate Control zu zweifeln 11 .h.Übernahmen haben in der Vergangenheit keine nennenswerte Rolle gespielt . wenn es gelingt. um das entstehende Unternehmen zu gross und zu teuer für eine Übernahme zu machen grundsätzliche Funktionsprobleme: . Es gibt prinzipielle Funktionsschwächen des MCC  Externe Einflussmöglichkeiten: Einflussnahme auf das Regulierungsumfeld  Interne Einflussmöglichkeiten:  Verträge über hohe Abfindungen für das Management im Falle seiner Entlassung  aufwendige Sozialpläne. Halten ist aus individueller Sicht ohne Einfluss auf Gelingen der Übernahme Chancen auf Übernahme sinken Fazit: . Zerschlagungen Logik: Schlechtes Management lässt Aktienkurse sinken Unternehmen wird „billig“ Raider erkennt Wertsteigerungspotential durch effizentere Nutzung der Ressourcenmacht Kleinanlegern ein Angebot und beteiligt sie an der Wertsteigerung mit einer Übernahmeprämie. über deren Fortführung laut Betriebsverfassungsgesetz ein Aufkäufer mit dem Betriebsrat verhandeln muss  Verkauf der „Kronjuwelen“.Manager stehen nicht ohne Einflussmöglichkeiten da. bis hin zu Kapitalentzugsrechten o Management soll Aktien zu einem sog. besonders innovativer oder erfolgreicher Unternehmensteile  selbst initiierte Zusammenschlüsse und Fusionen. Interventionskurs zurückkaufen müssen Problem: verhindert spezifische Investitionen und lange Produktionsumwege W ETTBEWERB AUF DEM M ARKT FÜR U NTERNEHMENSKONTROLLE (M ARKET FOR C ORPORATE C ONTROL ) Market für Corporate Control: Übernahme von Eigenkapital durch Dritte. d. Zerschlagung etc. Bietwettbewerb jagt dem Raider die Rente aus seinen Suchaktivitäten ab Suche lohnt nicht und unterbleibt . Acquisitions (Aufkäufe).Übernahmeangebot als Signal an alle anderen Marktteilnehmer. die zu einem Wechsel der Unternehmensführung führt.Für Aktionäre ist das Zurückweisen eines Übernahmeangebots individuell rational. Ausgründungen.Governance Zusammenfassung Vorschläge zu Gegenmassnahmen: o Empowerment von Kleinanlegern. Bsp: .

3.Selbst das Argument. Reputationsverluste aufgrund von schlechten Erfolgskennzahlen. die compliance überwacht 3.Hochbezahlte Positionen sind nur begrenzt vorhanden o UG-Erfolg ↑ Reputation des Managers auf dem Arbeitsmarkt ↑ bessere Angebote für den Manager (Firma muss ihn besser bezahlen!) . Skandalen oder Konkurs senken Chancen auf dem Arbeitsmarkt Frage: Funktioniert UG-Erfolg als Signal für “gutes Management“?  Erfolg = f (Zufall.Unternehmen muss sich gegen Konkurrenz auf den Absatzmärkten behaupten . wenn er sie selbst nicht überwachen kann? (Compliance = „Saubermann“-Signal) Setzt voraus:  Wettbewerb auf einem Markt für Bewertungen der “compliance“ (Ratingagenturen. etc. Als Bündel können die Kontrollinstrumente jedoch durchaus wirksam sein.Manager kann Erfolgskennzahlen manipulieren (kreative Buchhaltung) .Governance Zusammenfassung W ETTBEWERB AUF G ÜTERMÄRKTEN : E IN I RRTUM . Aktionäre profitieren gerade von der Umgehung des Wettbewerbs auf Gütermärkten! W ETTBEWERB AUF DEM A RBEITSMARKT FÜR M ANAGER Prinzip: . gutes Management. wenn die Existenz schlecht kontrollierter Topmanager gebraucht wird Fazit: Wettbewerb fördert die UG-Wertmaximierung nicht zuverlässig! 3.3 SELBSTVERPFLICHTUNGEN Codes of best Practice → jedes Land hat solche Codes Validierungsproblem: Warum sollte Investor an “compliance“ glauben.4 FAZIT Keines der besprochenen Instrumente der Corporate Governance lässt für sich alleine genommen eine zufriedenstellende Lösung erwarten.Nachrücker von unten schaffen zusätzlichen Wettbewerbsdruck o UG-Erfolg ↓ Reputation ↓ Gegenteil wie oben! “Druck von Unten“ andere Manager könnten ihn ablösen! Logik: Manager können Rückflüsse auf Investitionen in ihr Humankapital nur dann realisieren. Analysten.Disziplinierungsmechanismus: Wettbewerb verringert Gewinnmargen und damit Renten. die Management zu Konsumzwecken zur Verfügung stehen Aber: „Keine Gewinne“ sind für Aktionäre uninteressant. Manipulation.)  Behörde. dass „konsumorientierte“ Manager sich von effizienzorientierten Managern zuarbeiten lassen. zieht nicht: Der Arbeitsmarkt für Manager hat bereits versagt.3.Über die Qualität von Topmanagern urteilen häufig Topmanager Keine Störer und Regelbrecher erwünscht! . wenn sie erfolgreich sind. Effort) Probleme:  .Performance wird von endogenen und exogenen Faktoren beeinflusst o Performance kann auch durch Zufall gut sein (auch ohne Effort) . Welche Kontrollinstrumente eingesetzt 12 .

Diese Schwäche ist zu bilanzieren gegen viele Stärken - 3. hängt auch vom Regulierungsumfeld ab. den Board (VR) Frage: Agiert der Board/VR im Interesse der Aktionäre?  Falls „JA“: wir können von optimal contracting ausgehen  Falls „NEIN“: Entlohnungsverträge sind keine optimal contracts Unterschied tritt bei Beurteilung dieser Frage zu Tage: A: Präferenzen des VR weichen höchstens etwas von Präferenzen der Aktionäre ab.4 MANAGEMENTENTLOHNUNG 3. Sie sind zumindest „nützlich“ zur Bekämpfung des P-A-Problems. MCC. Tendenziell gibt es eine internationale Annäherung Die Diskussion kreiste um das Prinzipal-Agenten-Problem der Publikumsaktiengesellschaft. Vergütungsverträge kommen „optimal contracts“ nahe.1 EINFÜHRUNG Ausgangspunkt: P-A-Problem  Auftraggeber-Auftraggeber-Beziehung  Interessenkonflikt  Informationsasymmetrie Kleinanleger können Manager nicht wirksam disziplinieren Frage: Welche Instrumentarien könnten Abhilfe leisten? Corporate Governance als Verlängerter Arm der Aktionäre  Supervisoren: GV. B: Präferenzen des VR weichen stark von jenen der Aktionäre ab. Arbeitsmarkt für Manager Soweit nicht behandelt: Managemententlohnung Frage: Welche Rolle spielt die Managemententlohnung in der Corporate Governance? Antwort: Es gibt 2 Paradigmen/Standpunkte:  A: „Pay for Performance“-Sicht: o Managemententlohnung ist eine Lösung für das P-A-Problem (keine Perfekte)  B: „Pay without performance“-Sicht: o Managemententlohnung ist eine Folge des P-A-Problems Wieso gibt es 2 Schulen? Ausgangspunkt: „optimal contracting“ Annahme: Aktionäre können sich mit dem Manager auf einen optimalen Vertrag einigen. Kapitalmarkt.4. die zu einem „optimal rent grabbing“ des CEO führt. Revisoren  Wettbewerb: Gütermarkt.Governance Zusammenfassung werden. VR. der zu optimalen Interessenangleichung führt Plausibel. (Aus Sicht des Aktionärs schlecht!) 13 . wenn zwischen dem Aktionär und Management „at armth length“ kontrahieren würde (kompetitiver Markt zwischen beiden Seiten) Aber: Aktionäre kontrahieren über einen Intermediär.  CEO hat starken Einfluss auf den VR (managerial power)  Ein solches „captured board“ schliesst Verträge.

z. Dadurch hat er Anreize von sich aus. Risikoüberwälzungsproblem Bis jetzt: Erfolg = f(effort. 1. 9/11.B. Formen der Gewinnbeteiligung. was wir als „Risikokonflikt“ am Anfang der Veranstaltung diskutiert hatten (undiversifizierter Manager vs. Obama… 14 . Problem: Manipulation aufgrund mangelnder Objektivität der Erfolgskriterien Gewinn  Auf den ersten Blick: Gewinnmaximierung erhöht den U’Wert (begreifbar als Kapitalwert zukünftiger Gewinne)  Management kann durch Ausübung von Bewertungswahlrechten den Gewinn manipulieren (empirisch gut belegt) Es werden nicht-manipulierbare Erfolgskriterien gebraucht! Ein Ausweg: Direktzugriff auf den Marktwert der UG auf dem Kapitalmarkt. Manipulation).Governance Zusammenfassung 3.4. was auch der Aktionär möchte (Steigerung Unternehmenserfolgs) Auf den zweiten Blick:  Wir haben ein P-A-Problem per Annahme gelöst (VR als perfekter Agent der Aktionäre)  Aber uns bleibt immer noch das P-A-Problem: Board/VR – Management o Das reicht uns schon. Manipulation. Bilanztrickserei) Neu: Erfolg = Aktienkurs = f(effort. Auf den ersten Blick:  Wozu brauchen wir das andere CG-Zeugs überhaupt noch? / Wieso gibt der VR/board dem Manager nicht einfach ein anreizkompatiblen Vertrag? o Z. bleibt ein zweites Problem erfolgsabhängiger Entlohnung: 2. keine strenge Informationseffizienz des Kapitalmarktes. Bsp. diversifizierter Aktionär) Folge:  Manager verlangt Risikoprämie  Manager hat Anreize zur internen Risikodiversifikation (konglomeratbildung und andere Risikoreduzierende. Gewinn= f(effort.2 PAY FOR PERFORMANCE (MIT BESTIMMTEN EINSCHRÄNKUNGEN ) Annahme: VR handelt weitgehend im Interesse der Aktionäre oder vereinfacht: VR/board ist der verlängerte Arm der Aktionäre. nämlich einer ausreichenden Informationseffizienz (wie schnell reagiert der Kapitalmarkt auf Informationen) des Kapitalmarktes ist dieser Marktwert weniger stark durch das Management beeinflussbar. Wir brauchen hier nur eine ausreichende. Zufall3) Erfolgsabhängige Entlohnung lädt exogene Risiken auf die Manager ab Damit lebt genau das auf. aber potentiell wertvernichtende Strategien teuer für den Aktionär) 3 Kunjunktur. Unter einer bestimmten Voraussetzung. Auch wenn wir das Manipulationsproblem so per Annahme ausschliessen. Erfolgsabhängige Belohnung bedeutet in diesem Kontext: Aktien für Manager  Sie wären so unmittelbar an Steigerungen des Marktwertes beteiligt. dasjenige zu tun. man entlohnt ihn vollständig erfolgsabhängig. um die gängigen Probleme der Managemententlohnung anzugehen Aus „optimal contracts“ werden dann „useful contracts“ Erfolgsabhängige Entlohnung gibt es schon lange.

) Erinnerung: wir sind hier noch immer voll und ganz in der „Pay-for-performance“-Optik Detailprobleme: a) Sofortige Ausübung der Call-Option und Aktienverkauf: SOP:  Marktwert der Aktie 100  Option ermöglicht dem Manager für 95 zu kaufen  Innere Wert der Option = 5 Idee: Manager gibt „effort“ und Marktwert steigt auf 150  Wert der Option ist von 5 auf 55 gestiegen  dieses Kalkül motiviert den Manager Aber: Es kann passieren. 2. Aktien des arbeitgebenden Unternehmens zu kaufen innerhalb einer bestimmten Frist oder zu einem bestimmten Zeitpunkt zu einem ex ante fixierten Preis. Insgesamt: 1. Der Wert der Option steigt mit zunehmender Volatilität (Risiko) der Aktie. nämlich stärker an Gewinnpotential der Aktie. denn Manager partizipieren an Steigerungen des UW. Betrachten wir eine zusätzliche Volatilität (eine höhere Streuung des Aktienkurses um den gleichen Mittelwert) diese Volatilität erhöht das Gewinn-Verlust-Potential des Wertpapiers Aktie symmetrisch das Wertpapier Option partizipiert aber daran asymmetrisch.Bsp. auf 90  Option nichts mehr wert  Manager hat 5 verloren Folge: Risikoaverse Manager üben Call-Optionen sofort aus und verkaufen die Aktien  Warum sollten sie motiviert sein? Ausweg: Sperrfristen für Ausübung von Call-Optionen Aber: Risikoaverse Manager könnten sich trotzdem versichern über Put-Optionen und Derivate warum sollten sie noch motiviert sein? Problem: wie vermeidet man in der Praxis das „Unterlaufen“ der Anreizeffekte durch die Manager? b) Einmalige Ausgabe und Motivation Nach Ablaufen von SperrfristenOption ausgeübt. Optionen führen weniger zu einer unterlegenen Risikobewirtschaftung weniger hohe Risikoprämiengeringere Anreize zu Konglomerationsbildung etc. Optionen setzen Anreize. z.Governance Zusammenfassung Dilemma: Starke Anreize durch EK-Beteiligungen bedingen hohe Risikoprämien (unterlegenes Risikomanagement aus Sicht des Aktionärs) Hier schien Lohn eine Art „Wundermittel“ einen Ausweg aus dem Anreiz -Risiko-Dilemma zu bieten: Aktienoptionen Aktienoption: Versprechen „risikoarmer“ Anreize  Recht für Manager. die den Manager stärker an den Chancen als an den Risiken der Aktie beteiligen. dass Kurs einfach fällt. Aktien verkauftMotivation weg! Lösung: Rollierende Tranchen von Optionen c) Was soll als Referenzwert (Hürde) gewählt werden?  Kurs der Aktie am Ausgabetag der Option?  Eine theoretisch konstruierte fixe Hürde? 15 . Aktienoptionen sind im Vergleich zur Aktie Wertpapiere mit einer asymmetrischen Wertentwicklung.

z.Bezugskurs o Sonder: 6 Monate ∅-Kurs der Akie . Anteile erst nach Bilanzpressekonferenz zu verkaufen Warum das alles? Darum: Dies und noch mehr haben Sie zu bewältigen.Bezugskurs 2. Entlohnungskomponenten zu verstecken und zu verschleiern) 16 . Ausübungsgewinn anders definieren o nicht: Tageskurs der Aktie . Prognose: Saläre sollten von Variablen abhängen. dass SOPs sehr häufig kein pay-for-performance-werkzeug sind 3. die um diese Variablen ausgehenden Anreize zu Unterlaufen 3. ob Manager ihre Konkurrenz out-performed haben o Auch im Börsenabschwung kann out-performed werden  Problem: Index nicht „zu eng“ wählen.4. die der Manager beeinflussen kann 2. Prognose: Manager sollte nicht in der Lage sein.3 PAY WITHOUT PERFORMANCE Bebchuk/Fried schrieben Bestseller:  Frage: welche Prognosen über Managerentlohnung macht die pay-for-performanceTheorie? 1. Prognose: Die Anreize können für jedermann klar ersichtlich sein (Kein Grund. Branchenindex  Zeigt an. wenn Sie aus SOPs ein Pay-forperformance-instrument machen wollen Praxis: Leider erfüllen SOPs in der Praxis keines oder nur wenige dieser Kriterien dies legt nahe. publiziert vor dem Verkauf der Aktien o Negative Informationen werden zurückgehalten vor dem Verkauf der Aktien Lösung: 1.b.Governance Zusammenfassung Alle diese Konzepte filtern die Variablen nicht heraus. Warum?  Sie maximieren den Wert ihrer Optionen und nicht den Marktwert der Ug Lösung: Verwendung einer um Dividendenzahlung bereinigten Aktienperformance als Bezugspunkt für SOPs e) Insiderprobleme Berührt Annahme der Informationseffizienz des Kapitalmarktes  „Window-dressing“ o Positive Informationen werden generiert. „Trading Windows“ o zBsp: Vorschrift. denn es erzeugt Anreize für S trukturkonservatives Verhalten d) Dividendenkürzungsanreize und SOPs (Stock Option Plans) Über SOPs angereizte Manager neigen zu einer übertriebenen Einbehaltung erzielter Überschüsse. die die Manager nicht kontrolliert “bull market“: auch der Schonmanager wird reich Börsenabschwung: auch der fleissigste verdienst nichts Lösung: Outperformance-Optionen  Hürde: Index.

sind in der Regel nicht herausgefiltert Optionen sind in allen untersuchten Fällen immer eine Funktion nicht-adjustierter Aktienkurse im Börsenaufschwung profitieren alle Manager Optionen werden „repriced“ im Börsenabschwung Summe: Manager profitieren vom Aufschwung und isolieren sich gezielt gegen den Abschwung! Manager fallen mit dieser non-out-performance-repricing-Strategie am besten Aber: Ausdruck von „managerial power“ und nicht von pay-for-performance  Manager machen regelmässig „unwind the natives“ o Most options are exerciced and sold as soon as they are vested o Restricted shares are also sold relatively quickly o Many executives have been able to hedge their options using „collors“ Fazit: Die Anreizeffekte in SOPs werden im grossen Stil unterlaufen  „Camouflage Compensation“ (versteckte Auszahlungen nach dem Ausscheiden) o Supplemental retirement plans (zusätzliche pensionszuschläge) gehen nicht in die Lohnberichterstattung ein o Deferred compensations-Sonderformen Verschobene Lohnzahlungen für die Zeit nach dem Ausscheiden des Managers weit über Marktzinssatz nachgeführte Guthaben. die von Manager nicht kontrolliert werden.Governance Zusammenfassung Was finden Bebchuk/Fried tatsächlich?  Variablen. die nach Ausscheiden ausbezahlt werden in Kind benefits  Lebenslange Krankenversicherung  Kostenloses Benutzen  Firmenflugzeuge  Appartements  Autos  Sicherheitssysteme  Lebenslange Beraterverträge  Firmenkredite zu Konditionen unter Marktzinssatz  World Com CEO Bernie Ebbers hatt 400 Mio zu 2. sondern des CEO  VR-Mitglieder haben Anreize ihr Mandat zu behalten (attraktive Kompensation. fringe benefits) 17 . die stärker im Einklang zu den Befunden ist: Managerial power approach  Aktionäre delegieren Entscheidungsrechte an VR/Board  VR/Board ist kein verlängerter Arm der Aktionäre.15% (bei 5% Marktzinssatz)  2002 vergaben 75% der 1500 grössten US-Firmen Kredite an ihre Manager  Seit Sarbane Oxley verboten Frage: Wie kann man diese Befunde in Einklang zu pay-for-performance bringen? Bebchuk/Fried stellen eine Theorie auf.

o In guten Zeiten erhalten MA für ihre spez. HK betreffen. falls keine Exit-Option 3. Investitionen Fähigkeiten und Kenntnisse Lohnprämien. Die Entlohnungsansprüche von Investitionen in UG-spezifisches HK sind nicht im gleichen Masse durchsetzbar. nicht der VR Voraussage dieses Ansatzes: SOPs und andere Formen der Entlohnung sind zu verstehen als ein Weg zu möglichst hohen Löhnen unter Vermeidung öffentlicher Empörung. MA können ihre Ansprüche notfalls durch Exit realisieren. a. die dem VR wichtig sind Fazit: Opposition gegen den CEO schafft keine Kapitalisierbare Reputation  Der CEO kontrolliert den VR Er kann seine Kompensation selbst bestimmen innerhalb gewisser externer Restriktionen o Marktkräfte o Öffentliche Wahrnehmung  Führt zu „outrage costs“öffetnliche Kritik beschädigt das Image der Firma und führt dazu. → Betrugsproblem v. Perspektive  VR als Mitspracheform aller ungeschützten Halter von Residualrechten o In dem Masse.Governance Zusammenfassung o CEO macht Liste mit potentiellen VR-Mitgliedern. in der VR Manager ist o Renommation o Spenden können gezielt in Verwendung gelenkt werden . 18 . (VR gegen CEO kann man nicht werden im Normalfall)  CEOs können VR-Mitglieder zusätzlich belohnen o Weitere VR-Mandate bei Firmen durch Empfehlung des CEO o Aufträge an Firma. über die dann abgestimmt wird. in schlechten Zeiten nicht – analog zu den Dividendenzahlungen an Aktionäre. Mindestens eine Partei muss mit dem Residuum vorlieb nehmen o Die „modern corporation“ als optimale Versicherungslösung: Die Anteilseigner spezialisieren sich auf Risikoübernahme. dass Kunden abspringen (die Produkte meiden)  diese Skandalkosten begrenzen den Selbstbedienungsspielraum. VR sollte ein Mischgremium sein. Die meisten Parteien erhalten vertraglich oder Kontingent fixierte Leistungen (Bsp. wie MA in UG-spezifisches HK investiert. werden sie defacto zu Haltern von Residualansprüchen. o Nur insoweit Arbeitsverträge die Entlohnung allg. sind sie vollständig durchsetzbar. Artikel Franck: Zur Verantwortung des VR aus ökonomischer Sicht  VR als Managermonitor (Perspektive wie gehabt: Informationsasymmetrie Manager↔Anteilseigner)  VR als Versicherungsaufsicht o Fixanspruchlieferanten. wird die Übernahme kleinster Risikoportionen möglich. o Der VR soll Versicherungsbetrug aufdecken (Betrugsproblem symmetrisch). Risiko und Residualansprüche: Verschiedene Parteien liefern Inputs in den Produktionsprozess. dann ein Problem. Sie versichern die Leistungen der Vertragslieferanten. Da die Residualansprüche beliebig aufteilbar und auf den Sekundärmärkten handelbar sind. in dem sowohl die wichtigsten Vertragslieferanten als auch Aktionärsvertreter Einsitz nehmen.: Steuern).

Governance Zusammenfassung o Die Exit-Möglichkeit des Aktionärs ist nicht werthaltend / Verkauf bei tieferen Kurs) Relativ schutzlos o MA. die in UG-spezifisches HK investieren. o Achtung: kein Stakeholder-Ansatz bei dem alle mitreden können. benötigen sie voice (= Mitsprache) o Aufgrund möglicher Konkurrenzsituationen (zB Aktienkurs steigt typischerweise. falls Entlassungen angekündigt werden) sollen beide Parteien in etwa gleich im VR vertreten sein. 19 . Hier gibt es gar keinen Sekundärmarkt und die mit dem UG abgeschlossenen Arbeitsverträge sind unvollständig. o Da die Ansprüche der Aktionäre und der MA mit UG-spez. HK nicht durch Exit geschützt sind. sind tendenziell noch schutzloser.

Prinzipal-Agenten-Problem verschwindet .Aufhebung der Trennung von Residualansprüchen und Koordinationsrechten Diese Koppelung begrenzt die Möglichkeiten der Aufteilung des Rechtebündels auf viele Akteure.Kurzfristige Kapitalmarktperspektive Eignungsbereich von Publikumsgesellschaften .Branchen/Sektoren.Umgebungen.Finanzierung von Wachstum/Expansion .Unterlegene Spezialisierungsmöglichkeiten des Managements o Chef kann nicht rausfliegen o Chef kann unfähig sein.Fähige Manager ohne Rücksicht auf Vermögen und Risikobereitschaft Schwächen der Publikumsgesellschaft .Governance Zusammenfassung 4.und Korrekturvorteile) .Unterlegene Risikobewirtschaftung . wenn Leistung ungenügend (bei Unternehmensspez.Kosten für Investor-Relations .Spin-offs / Mergers and Acquisitions . deshalb hier gutes FinanzierungsmittelFinanzierung durch Abschreibungsgegenwerte = Verflüssigungsfinanzierung) 4.Eigentümerunternehmen können sowohl Personen. denn Unternehmensführung durch viele geht nicht . die nur für ein gewisses Unternehmen wertvoll sindkeine Outside-Option (Weiterverkauf praktisch unmöglichIlliquidität)Garantiekapital als Finanzierung Aktienkapital (steht während des ganzen Produktionsprozesses zur Verfügung.als auch Kapitalgesellschaften sein (mit dominanten EK-Gebern) Stärken-Schwächen-Profil ist spiegelbildlich zur Publikumsgesellschaft .Umgebungen. in denen lange Produktionsumwege und der Aufbau unternehmenspezifischer Assets hohe Beträge von Garantiekapital erfordern o Unternehmensspezifische Assets: Vermögensgegenstände.Spezialisierung des Managements (Selektions.Prinzipal-Agenten-Problem zwischen Anteilseigner und Management . nicht geschaffen für den Job 20 .B. ALTERNATIVEN ZUR PUBLIKUMSGESELLSCHAFT Stärken der Publikumsgesellschaft .1 EIGENTÜMERUNTERNEHMUNG Verteilung der PropertyRights .Erhöhung des Bekanntheitsgrades .1. Komplexität) stellen o Spezialisierung des Managements: grosser Vorteil: Selektionkann entlassen werden.Fehlende Nachfolgeregelung bei Familienunternehmen .Einfachere Mitarbeiterbeteiligung . Wachstumsbranchen: hier ist CEO immer wieder auf Kapitalgeber angewiesen) .Risikodiversifikation über den Kapitalmarkt .Garantiekapital zur Finanzierung unternehmensspezifischer Assets . die hohe Anforderungen an das Wissen der Manager (Dynamik.Spezialisierte Risikoträger . in denen das Agency-Problem weniger akut ist (z. Assets nicht der Fall) .

Governance Zusammenfassung .2 FAMILIENUNTERNEHMUNG Familienmitglieder besitzen substantielle Residualrechte und meistens auch Koordinationsrechte am Unternehmen Verbreitung: .88% aller Unternehmen in der Schweiz sind Familienunternehmen .1.B. Fazit: Die Resultate implizieren. ist die Performance besser als mit einem CEO von Aussen. die Performance bei Familienunt. in denen kein besonderes Fach-bzw. Familienfirmen scheinen besser zu sein als Non-family firms.Reduktion des Prinzipal-Agenten-Problems. ansonsten ist der Unterschied nicht signifikant. dieses stabil bleibt . aber nur wenn der CEO ein Familienmitglied ist. da Geringfügigkeitsproblem wegfällt .Auswahl des Managements aufgrund Familienzugehörigkeit anstatt Kompetenz Anderson und Reeb (2003) als Fallbeispiel: Founding-Family Ownership and Firm Performance: Evidence from the S&P 500 Haben Familienunternehmen im S&P 500 eine höhere oder tiefere Performance als Publikumsgesellschaften?  Unt.Branchen/Sektoren. Abschottung gegen Aussen)  „Junge“ und „alte“ Familienunternehmen haben beide eine bessere Performance als NonFamily firms  Wenn der CEO ein Familienmitglied ist. dass in gut regulierten und transparenten Märkten Familienanteile am Eigentum das P-A Problem reduzieren ohne gleichzeitig zu schwerwiegenden Verlusten in der Effizienz der Entscheidungsfindung zu führen.Unterlegene Garantiekapitalaufbringung Eignungsbereich von Eigentümerunternehmungen: . (In sum. und Unt.Falls Familienmitglieder oder -vertreter auch Koordinationsrechte ausüben.) 21 . the results imply that in well-regulated and trasparent markets. die Beziehung zw. Familienunt. ist aber immer noch besser als in Non-family firms (d. ergibt sich eine Zweiteilung der Aktionäre. dann jedoch fällt die Performance wieder etwas. traditionelle Geschäfte in reifen Branchen) . h. mit präsenter Gründerfamilie (mit oder ohne CEO von Aussen) haben signifikant bessere Accountig. wenn Familien die grösste Kontrolle haben. Gemessen an der Accounting Performance.Performance ist nicht monoton: die Performance steigt zuerst mit steigendem Anteil der Familie am Eigentum (bis zu 60% Anteilseigentum). Spezialwissen zur Führung erforderlich ist bzw. ev.Branchen/Sektoren.und Marktperformance als „Non-family firms“.Branchen/Sektoren.Ein Drittel S&P-500 Firmen sind Familienunternehmen Stärken/Schwächen-Profil .Branchen/Sektoren mit geringem Bedarf an unternehmensspezifischen Investitionen und/oder kurzer Produktionsumwege 4. ist am schlechtesten. family ownership in public firms reduces agency problems without leading to severe losses in decision-making efficiency. welches das Prinzipal-Agenten-Problem verschärft . in denen das Prinzipal-Agenten-Problem virulent ist (z. in denen kein grosser Bedarf nach Risikodiversifikation besteht .

Stabilität. da Familien das Unt. debt usage. firm size and firm age. lieber an ihre Nachkommen weitergeben wollen als nur schnell ein grosses Vermögen anzuhäufen. nicht übereinstimmen mit den Interessen der anderen Investoren  Familien setzten meist jemand von der Familie als CEO ein (beschränkter Arbeitsmarkt) anstatt eines fähigeren.  Return on Assets (ROA) 22 . d. talentierteren und geeigneteren CEO von aussen  Familien haben Anreize. Anteil am Eigentum des Unt. die Macht der Manager einschränken können  historische Präsenz der Familie. das Überleben des Unt. Denken. präsent ist Wie wird die Performance gemessen?  time-series cross-sectional comparison of family and nonfamily firms  Firm Performance = ROA based on EBITDA and net income. Denken)  aussergewöhnlich gute Position um das Unt. Bsp. besitzt. präsent ist  Alte Familienunternehmen = Wenn die Unt. also langfr. im Markt  weniger abhängig von Shareholdern und professionellen Managern  Familienmitglieder identifizieren sich stark mit dem Unt. zu beeinflussen und zu kontrollieren  Langer Investitionshorizont und daher effizientere Investitionen (langfr. and research and development expenses. langfr. haben Familien starke Anreize den Unt.Governance Zusammenfassung Familienunternehmen Vorteile  Eigentum und Kontrolle kombiniert kann vorteilhaft sein.-Wert zu maximieren (P-A Konflikt fällt weg)  Aus dem gleichen Grund haben Manager starke Anreize die MA zu kontrollieren um das Freerider Problem zu minimieren  Tiefere Zinsen bei Krediten im Vergleich zu NonFamily Firms. Präsenz des Fam-Unt. (Nonfamily Firms are firms where the family continues to have an equity ownership stake or broad seats)  Junge Familienunternehmen = Wenn die Unt. da grosse Anteilseigner sonst ev. Reputation (für die Zukunft. CEO equity-bades pay. in denen die Familie präsent ist. seit 50 oder mehr Jahren existiert und die Familie in der Unt.h. Renten selber abzuschöpfen und nicht den MA zu geben  Wünsche der Familie nach speziellen Dividenden kann den Kapitalplan des Unt. We note a positive association between q and officer and director ownership (less family holdings). Kapitalerhaltung). risk. welche ev. durcheinander bringen. Firm value (Tobin’s q) is negatively related to outside blockholdings. ist daher sehr wichtig)  Da das Vermögen der Familie stark mit dem Wohlergehen der Firma verknüpft ist. and Tobin’s q  Tobin’s q: The market value of total assets divided by the replacement cost of assets (is 10% higher in family firms than in nonfamily firms). und sehen die Perfomance des Unt. wegen Reputation. was zu schlechter betrieblicher und Börsenperformance führen kann (nicht Maximumprofit) Wie werden Familienunternehmen definiert?  Familienunternehmen sind Unt. als ein Teil ihres Wohlbefindens Nachteile  Familien haben eigene Interessen (wie z. seit weniger als 50 Jahren existiert und die Familie in der Unt.

Beispiel: Bei Investmentfonds. Eignungsbereich: . Typischerweise unspezifische Vermögensgegenstände Spezifität: kein Sekundärmarkt 4. in VL anders  Institutionelle Designs (VL) sind effizient. das Unt. dass die bessere Performance in Familienfirmen darauf zurückzuführen ist.Governance Zusammenfassung Welche ökonometrischen Probleme bestehen bei der empirischen Analyse?  Problem der Endogenität: (unklar. entscheiden sich bewusst für Familienunternehmen. dass Familien die Unt.Eigenkapital verliert seine Eignung als Garantiekapitales kann nicht spezifisch investiert werden. genossenschaftlichen Kreditunternehmen. da die Anlage jederzeit herausgerückt werden können muss. sind Kunden gleichzeitig Halter der Residualansprüche.3 MUTUALS Verteilung der Property Rights: . dass starke Performance zu Familienfirmen führt :  Familien halten ihre Anteile im Durchschnitt für 75.1.Koordinationsrechte von Residualansprüchen getrennt . zur richtigen Zeit verlassen. Studie sagt.Entschärfung des Prinzipal-Agenten-Problems: Residualanspruchshalter haben ein „schärferes Schwert“ als Aktionäre in einer Publikumsgesellschaft . keine Überrenditen möglich (VL)  VL: Familienfirmen sind weniger effektive Organisationsform.Residualansprüche sind ablösbar .1. dass Familien als Investoren spezielle Einblicke/Kenntnisse (mehr als grosse Investoren) über die unsichere Zukunft der Unt. mit schlechter Performance verlassen nicht ganz ausschliessen. Familien müssten ausserordentlich gute Voraussagen über die Perfomance in der Zukunft machen können)  setzt voraus.4 NONPROFITS Verteilung der Property Rights . Performance haben  → Trotzdem kann man die Möglichkeit. in denen in leicht und schnell bewertbare und liquidierbare Asssets investiert werden kann. besser kennen (bevor es mit der Performance den Bach runter geht) oder aufgrund der kleineren Agency-Kosten Familienfirmen sind tendenziell kleiner als Non-Familiy firms und die Grösse korreliert negativ mit der Performance Inwiefern widersprechen sich die Grundannahmen des Papers mit den Grundannahmen dieser Vorlesung?  In Studie schneiden Familienfirmen an Börsen besser ab. ob Familienbesitz Perfomance steigert oder ob starke Performance die Familien veranlassen. da sie ihr Unt. Es könnte sein.Abschaffung von Residualansprüchen (nondistribution constraint) 23 .Bereiche. Anteile können typischerweise zurückverlangt werden (Rechte kündbar) Überlassenes Eigenkapital kann entzogen werden Ökonomische Effekte . dass Familien häufiger Unt. Lebensversicherungen usw. dass Familienfirmen sogar noch eine bessere Perfomance haben als Non-Family firms  4. zu behalten)  Arguemente gegen die Möglichkeit.9 Jahre (d. weil sie Optimum sind. h.

aber man betrachtet es als Vorleistung. z.spendenfinanziertes Hilfswerk.Altersheim: Problem Informationsasymmetrie: Im Alter kann die Qualität der Behandlung nicht richtig eingeschätzt und kontrolliert werdenPersonen wählen eher eine Nonprofit-Organisation. 50%)  Mit Privaten Gönnern finanzieren  Preisdiskriminierung (schwierig) o Danach: Preisdiskriminierung möglich. Bei Nonprofits weiss er jedoch. dass die Entscheidungsträger der Organisation Informationsasymmetrien zu wichtigen Transaktionspartnern nicht opportunistisch ausnutzen o motiviert Beiträge an öffentliche Güter oder Club-Güter Beispiele: . Studiengebühren sind daher tief (<Totalkosten). Uni muss jedoch NPO sein. Fixkosten können aber nicht gedeckt werden. o Lösung: Abbau durch Finanzierung durch Spenden von Ehemaligen Studenten (Hansmann-Logik: Man spendet der Uni soviel. Das Schauspielhaus ist ein Club-Gut: o Ab einer gewissen Schwelle wird nicht-Rivalität aufgehoben o Grössenvorteile: hohe Fixkostenoptimale Betriebsgrösse hochGrosse Säle.B. wenn viele Spenden hereinkommen. . der von Zweckentfremdung profitieren kann (Zielgruppe: Spender) . dass viele Leute kommen (Kosten sind ja nun gedeckt) 24 . Caritas: Problem Informationsasymmetrie: Der Spender kann nicht verfolgen. da man weiss. o Problem von Club-Gütern:  Wenn P=MC: viele Leute kommen ins Theaterhaus. z.Asym.Schauspielhäuser: „Nondistribution constraint“ fördert die Bereitschaft.Open-Source-Software-Entwicklung.Private Hochschulen: NPO’s Aufgrund der Informationsasymmetrie über die Qualität der Hochschule (Bildung ist ein typisches Erfahrungsgut) und des nicht effizienten Reputationsprozesses. dass niemand Anreize hat. dass es keinen Eigentümer gibt. Dies ermöglicht eine „Preisdiskriminierung“ und die Ausnutzung von Grössenvorteilen. indem es verhindert. dass jemand die „Spenden“ appropriiert .„Nondistribution constraint“ o Als Signal. Linux: Copyleft-Regelung funktioniert wie „nondistribution constraint“. wie man mit ihr zufrieden ist im nachhinein)Signal. aber wenig Zuschauer o Lösung:  Fixkosten durch öffentliche Hand decken (Praxis: ca. dass Spenden nicht für Zweckentfremdung abgezweigt werden. abbauen durch kostspielige Detailberichte oder Anreizgestaltung mittels NPO machen (Zielgruppe: Kunden) . das Residuum auf Kosten der Pflege zu maximieren Altersheime können daher entweder Inf.Governance Zusammenfassung Nonprofits umfassen sowohl spendenbasierte Hilfswerke wie gewerbsmässige Unternehmen Erklärungsmuster . dass Studenten zufrieden sein werden. da sie wissen. dass Uni gut ist.B. viele ZuschauerFixkosten können dann besser verteilt werden.  Wenn P=TAC: Keine (oder weniger) Verluste. ob sein Geld zweckentsprechend eingesetzt wird. als Gönner die Kultureinrichtung zu unterstützen.

Unterlegene Kapitalbeschaffung: Expansionen müssen durch Innen. Arbeitsstunden kontrolliert wird. denn ohne Residualansprüche fehlt ein motivierter Monitor. o 4 Sensitivitätsanalysen:  Ist intrinsische Motivation eine Frauenspezifische Angelegenheit? Nein.  Läuft Kausalität in die Umgekehrte Richtung? (Wählen grundsätzlich zufriedenere Leute NPO’s als Arbeitgeber) Wie reagiert AZ derselben Person auf einen Wechsel zu/von NPO-FPO“Fixed-effects-estimation“ (nur konstante Faktoren)Effekt bleibt bestehen  Ist es ein industriespezifischer Effekt? Schätzung nur für DL-Sektor ergibt tieferen Effekt. Effekt bei Männern sogar grösser. Alter. denn es fehlt ein spezialisierter Risikoträger (alle tragen exogenes Risiko) . Anz.Unterlegene Risikobewirtschaftung. selbst wenn für andere Faktoren wie Lohn.Governance Zusammenfassung Ohne Preisdiskriminierung mit Preisdiskriminierung Nachteile von NPO: .Eher slack4 und consumption on the job.oder Fremdfinanzierung finanziert werden Artikel Benz (2005): Inwiefern spenden Mitarbeiter ihre Arbeitskraft – Nonprofits und Arbeitsmotivation  Was sagt die Literatur zur Arbeitsmotivation in Nonprofits? o Hypothese: MA von NPO’s sind stärker intrinsisch motiviert  Wie kann intrinsische Motivation gemessen werden? o Indirekt: über den Lohn o Direkt: über Arbeitszufriedenheitsmasse (Fragebogen)  Welche ökonometrischen Probleme bestehen bei der empirischen Analyse?  Resultate des Papers: o MA in NPO haben höhere AZ (Arbeitszufriedenheit). der aber immer noch signifikant positiv ausfällt. 4 Lasch. locker 25 . der für effiziente Arbeitsabläufe sorgt .

ausgelöst  Bsp Zulieferbeziehung: Kunde wünscht ProduktverbesserungZulieferer müsste spezifisch investierenGefahr einer Abhängigkeit. Franchising…  Zwischen Firmen: Genossenschaften. Einsparung von Produktionskosten (nicht gerechtfertigt) und Risikoteilung (nicht gerechtfertigt) 5. Effekt bleibt unverändert! Fazit: Gemäss Benz sind MA in NPO’s zufriedener. wechselseitige Kapitalbeteiligungen je nach Abhängigkeitsverhältnis bzw. Krankenversicherung. wie z. der zur Verteilung übrig bleibt Analysemuster:  Für welche Agency-Probleme könnte der Vertragstyp Abhilfe schaffen?  Man sagt aber nicht: „genau dafür gibt es ihn/wird er gewählt (stillschweigen geht man davon aus!!!) Erklärung für Kooperationsdesign in der Literatur: Marktmacht (gerechtfertigt).1 EINFACHE DESIGNS 5. die ex post ausgenutzt werden könnte (Hold up)! Zulieferer antizipiert dases entstehen hohe Sicherungsbedürfnisseauch Abnehmer hat Nachteile  Lösung: Abnehmer zeigt über das Angebot einer Kapitalbeteiligung. dass er sich kooperativ verhalten wird!→ Kapitalbeteiligung = Geiseltausch / Pfand Entschärfung der Moral-hazard-Problematik Problem: Informationsasymmetrie aufgrund der ArbeitsteilungInformationsvorsprünge können für opportunistische Zielverfolgung genutzt werden Gefahr eines suboptimalen Einsatzes von (implizitem) Wissen. KOOPERATIONSDESIGNS Kooperationsdesigns: Handhabung von Problemen (ausgelöst durch Informationsasymmetrien) zwischen Akteuren.Governance Zusammenfassung Wird d. etc.B. Franchising… Unter welchen Bedingungen ist welches Vertragsdesign zu empfehlen? Effizienzorientierte Betrachtung: Akteure wählen jenes Kooperationsdesign.  Zwischen Individuen: Partnerschaft.1 KAPITALBETEILIGUNGEN Entschärfung der Hold-up-Problematik Kapitalbeteiligungen reduzieren die „Erpressungsgefahr“ bei einseitigem Abhängigkeitsverhältnis. das die Transaktionskosten & Agency-Kosten minimiertgrösserer Kuchen. die zusammen arbeiten. positive Einfluss von NPO’s auf die Arbeitsmotivation durch Fringe Benefits getrieben? Ansatz: zusätzliche Kontrollvariablen.   5. Informationsverhältnis) 26 . (Besser wäre das Zusammenlegen der Lernkurven)  Lösung: Kapitalbeteiligung bewirkt Interessensangleichung→ Moral hazard -Folgen werden teilweise internalisiert (Einseitige bzw. Kinderbetreuung. selbst wenn materielle Aspekte und konstante unbeobachtbare persönliche Einflussfaktoren (fixed effects) berücksichtigt werden. ohne Residualansprüche aufzugeben.1.

die Lieferung einzustellen. sondern werden periodisch ausgehandelt (flexible Teilungsregel zwischen Partner)  I.UND DUAL SOURCING 5. sind Residualansprüche nicht veräusserbar Erklärungsmuster: Die „Einschränkungen“ der Residualansprüche dienen der Lösung bestimmter Agency-Probleme.d. Die Agency-Effizienz (Minimierung des Ärgers) geht auf Kosten der Produktionseffizienz. Nachteile des Dual-Sourcings: Meist höhere Produktionskosten der Zulieferer (man verschenkt Skaleneffekte).d. Ein langfristiger Liefervertrag löst das Problem.1 PARTNERSCHAFT Typisch für Zusammenschluss von Freiberuflern (Rechtsanwälten. Nach dem Vertragsabschluss ist jedoch Aldi auch von der Bäckerei abhängigVerträge mit 2 Bäckereien (Dual-Sourcing) Entschärfung des Moral-Hazard-Problems durch Dual-Sourcing  Relativer Leistungsvergleich zwischen beiden Lieferanten erleichtert Monitoring  Mehr Wettbewerb unter den Lieferanten  Dual-Sourcing ermöglicht Anreizsetzung durch… o Auftragsverschiebungen o Beförderung/Degradierung Lieferantenhierarchie o Nebenbedingung: Zwei-Lieferanten-Politik wird dabei nicht verletzt Beteiligung am Unternehmen bringt nur Interessenangleichung aber nur Dual-Sourcing löst das Problem.) Verteilung der Property Rights  Residualansprüche sind an Koordinationsrechte gekoppelt (Entscheider und Eigentümer in einem)  Residualansprüche werden auf mehrere Akteure (die Partner) verteilt  I. die bei der Zusammenarbeit auftreten können  Dezentrale Entscheidungen und der Bedarf nach Monitoring vor Ort: o Entscheide müssen vor Ort getroffen werden.R.Governance Zusammenfassung LANGFRISTIGE LIEFERVERTRÄGE MIT SINGLE. wird eintschärft Beispiel: Bäckerei liefert Aldi Brote.1. Beratern. Meistens überwiegt jedoch der Vorteil. Architekten usw. durch Unterzeichnung eines Lebenszyklusvertrag Achtung: Gefahr unvollständiger Verträge Entschärfung der Hold-up-Problematik aufgrund einer fundamentalen Transformation durch Dual-Sourcing  Selbst eine ex ante unspezifische Leistungsbeziehung kann sich zu einer ex post spezifischen Leistungsbeziehung entwickeln  Lösung: Verträge mit zwei Lieferanten pro geliefertem Systemkomponente (DualSourcing) Macht der Drohung.R.2 Entschärfung der Hold-up-Problematik aufgrund der Notwendigkeit spezifischer Investitionen  Abnahmegarantie z. sind die Residualansprüche nicht fix. da Wissenstransfer zur Zentrale schwierig ist 27 .R.B. ist dadurch abhängig von Aldi. sind die Residualansprüche zeitlich auf die Mitgliedschaft in der Partnerschaft beschränkt  I.2 KOMPLEXERE DESIGNS 5.2. 5.d.

Kundenstämme) eine Rolle spielen.und Qualitätsanreize der aktiven Partner verwässert o Periodisch neu ausgehandelte Teilungsregeln schaffen Anreize. ansonsten würden die Kontroll. deren Eigentümer gleichzeitig Haupttransaktionspartner sind  Z. die Rechte daran von einer Generation auf die andere zu übertragen In solchen Fällen werden zeitlich unbegrenzte Residualansprüche geschaffen. Teilen mehrere gleich spezialisierte Partner Koordinationsrechte und Residualansprüche. wie der „Kuchen“ aufgeteilt wird. damit der ausscheidende Partner angereizt ist. Ruhestand).B. NHL)Clubs=Zulieferer o Milchlandwirtschaft Property Rights-Verteilung  Property Rights-Verteilung über zwei angrenzende Stufen einer vertikalen Kette  Genossen halten jeweils unverdünnte Property Rights auf der vor-oder nachgelagerten Stufe und verdünnte Property Rights auf der Genossenschaftsstufe 28 .B. so wird Peer-Kontrolle aktiviert (jedoch Trittbrettfahrerproblem. Leistungsbeurteilungen sind zu einem grossen Teil relativ Problem: Partner besitzen zwei Möglichkeiten.Governance Zusammenfassung o Lösung: Teamleiter erhalten Residualansprüche als Anreiz. wenn es darum geht. Zulieferer o Landwirtschaft (Landi) o Sportligen (NBA.B. desto dringlicher stellt sich das Problem. Commitment für hohe Qualität einer Dienstleistung o Bei wissensintensiven Dienstleistungen können nur Peers Handlungen eines Akteurs richtig einschätzen. vom Markt gefragte Skills zu erlernen („lernende Partnerschaft“) Nachteil von flexiblen Teilungsregeln in Partnerschaften: Partner werden zu Konkurrenten. Kunden o Handel (Migros. Coop) o Kreditwirtschaft (Raiffeisen) o Nachrichtensektor (Associated Press)  Z. erlöschen Residualansprüche. NFL.2 GENOSSENSCHAFTEN Organisationsform. falls hohe Anzahl Partner)  Ausschliessliche Verwertung von Humankapital bedingen zeitliche begrenzte Residualansprüche und flexible Teilungsregeln o Jeder Partner bringt sein Humankapital ein. der die Dienstleistung erbringt. Ihren Anteil zu erhöhen:  Höhere Anstrengung (positiver Effekt)  Kooperationsverweigerung/Sabotage (negativer Effekt) Je mehr spezifische „Nonhuman capital assets“(z.2. Patente.B. die „nonhumanassets“ bis zum Schluss zu pflegen (Residualansprüche werden beim Verlassen der Partnerschaft abgekauft) 5. Wenn er dieses wieder entzieht (z. vor Ort beim Kunden als Monitor zu agieren  Qualitätssignalisierung bei Dienstleistungen mit Erfahrungsgutcharakter o Kunde kann die Güte der Dienstleistung nicht unmittelbar einschätzen (kein Inspektionsgut) o Residualansprüche untermauern persönliche Haftung des Partners. Maschinen.

um Hold-up vorzubeugen 1. NFL Sportligen sind definitorische Monopole (einen Schweizermeister. um dieses Wissen effizient zu bewirtschaften  Fazit: schlechte Lösung 2. welches nicht zentral bewirtschaftet werden kann  Bauern brauchen Anreize (Residualansprüche).und Transporttechnologie.Governance Zusammenfassung Vertragsform.)Alle Investitionen der Clubs sind Ligaspezifisch (Club kann Liga nicht wechseln) Abhängigkeitsverhältnisstärkere Integration notwendig  Möglichkeit 1: Rückwärtsintegration der Liga o Einzelne Clubs wären Abteilungen der Ligaunternehmung o Problem der sportlichen Integrität  Möglichkeit 2: Vorwärtsintegration der Clubs o Geeignete Lösung o Clubs erhalten als Genossenschafter Residual. dass ein Transaktionspartner versucht. welche die Anreize der Selbständigkeit auf einer Stufe erhält und gleichzeitig ein Hold-up-Risikoaus Abhängigkeiten zwischen den Stufen durch Internalisierung begrenzt H ISTORISCHES B EISPIEL M OLKEREIGENOSSENSCHAFTEN o Vertikale Kette: Milchproduktion und Milchverarbeitung o Milchverarbeitung durch Molkerei besitzt Skalenvorteile (nur eine Molkerei pro Region sinnvoll) o Da Milch verderblich bzw. Er besitzt keine Exit-Option (Investition des Bauers ist molkereispezifisch und umgekehrt) Gefahr. Möglichkeit: Vorwärtsintegration der Bauern  Grundidee: Wir brauchen eine Organisationsform. ein Team gewinnt NBA…. die einerseits die Hold-up-Gefahr aus der Leistungsbeziehung zwischen Bauer und Molkerei nimmt. andererseits die Selbstständigkeit des Bauern bewahrtGenossenschaft  Bauer bleibt selbstständig bei der Milcherzeugung  Bauer erhält Miteigentum und Mitsprache (voice) bei der Milchverarbeitung (Mitglieder der Genossenschaft)  Immer noch kein Exit möglich!  Exit heute möglich: o Kühl. schlecht lager-resp. transportfähig ist (time specifity). o Auf vorgelagerter Stufe (Spielebene) bleiben die Clubs selbständig 29 . Möglichkeit: Rückwärtsintegration der Molkerei  Lösung des Hold-up-Problemswird durch ein Moral-hazard-Problem erkauft  Bauern besitzen implizites Wissen (schwer übertragbares und kontrollierbares Erfahrungswissen). Qualitätssicherung o neue Organisationsformen die noch stärkere Skaleneffekte in Produktion und Vermarktung bewirtschaften B ETRACHTUNG DER G ENOSSENSCHAFTSSTRUKTUR VON AUSLÄNDISCHEN S PORTLIGEN . opportunistisch zu agieren (Milchpreis zu seinen Gunsten zu beeinflussen) o Lösung: Stärkere vertikale Integration erforderlich.und Koordinationsrechte auf der nachgelagerten Stufe (Ligaebene) und können sich somit gegen die Hold-upGefahr absichern. ist Bauer von örtlicher Molkerei abhängig. WIE NBA.

Zentripetalkräften (Vorteile der kollektiven Organisation) und Zentrifugalkräften (Vorteile der Selbständigkeit)  Gründe für Genossenschaft (Hierarchie): o Economies of scale: Senkung der Durchschnittskosten durch grosse Produktionsmengen (aber: externe Zulieferer können Skaleneffekte ebenfalls einfangen) o Marktmacht: z. indem die Bauern sich gegenseitig kennen und dementsprechend Zugang zum „lokalen Wissenspool“ besitzen  Da Bauern gleichzeitig Miteigentümer der Kreditgenossenschaft sind. bessere Einkaufskonditionen durch Zusammenlegen der Einkäufe (aber: diese Vorteile kann ein Grosshändler genauso einfangen) o Genossenschaftsmitglieder haben lokales Wissen (Informationsasymmetrie).3 FRANCHISING Property Rights-Verteilung über zwei angrenzende Stufen der vertikalen Kette  Franchise-Nehmer (downstream) treten einen Teil der Koordinationsrechte an FranchiseGeber (upstream) ab  Franchise-Geber hält die Koordinationsrechte und Residualansprüche auf der vorgelagerten Stufe der vertikalen Kette 30 . Markt  Die Genossenschaft ist ein unstetes Gleichgewicht zw. Jh → Raiffeisen)  Vorteile einer solchen Kreditgenossenschaft:  Die „adverse-selection“ Problematik (die Gefahr. ohne dass implizites Wissen übertragen werden muss.2. was im Markt fehlt und nur mit hohen Kosten erlangt werden kann (Bsp: Ländliche Kreditgenossenschaft im 19. Bsp. dass v. haben sie Anreize dieses lokale Wissen auch zu nutzen  Über den Markt sollen nur Produkte und Dienstleistungen mit hoher wissensökonomischer Reife gehandhabt werden. Sobald implizites Wissen übertragen werden muss.Governance Zusammenfassung Artikel Bonus: The Cooperative Association as a Business Enterprise: A Study in the Economics of Transaction Hierarchie vs. a. welche die Vorteile der Selbständigkeit mit den Vorteilen der Hierarchie geeignet kombiniert 5. ist eine stärkere vertikale Integration notwendig. Bauern mit schlechter Kreditwürdigkeit sich um einen Kredit bemühen) wird gemildert. da derartige Leistungen weiterverwendbar sind.  Genossenschaft = hybride Kooperationsform.

Rechte zu übernehmen) FN Sonderform der Lizenzierung  Franchise-Geber (FG) verfügt über ein rechtlich geschütztes Gut. welche versucht. da Monitoring durch Anreize ersetzt wird (Residualansprüche der nachgelagerten Stufe der vertikalen Kette. Kontroll-und Sanktionsbefugnissen des FG. die Anreizvorteile der Selbständigkeit (auf der nachgelagerten Stufe der vertikalen Kette) mit den Koordinationsvorteilen der Hierarchie (in Gestalt selektiver Interventionen) zu kombinieren D AS P ROBLEM DER Ü BERWACHUNG DEZENTRALER M ANAGER Vorteile der Selbständigkeit  Geringer Kontrollaufwand.SELECTION -R ISIKO BEI FN-A USWAHL   Aufgrund der Informationsasymmetrie zwischen FG und (potentiellem) FN können auch ungeeignete Partner eine Lizenz erwerben Mögliche Lösung: Transaktionsspezifische Investitionen durch den FN (z.  FN zahlt dafür Franchise-Gebühr und unterwirft sich sehr weitgehen-den Weisungs-. bleibt aber rechtlich selbständig. Er überlässt Nutzungsrechte an diesem Gut während Vertragsdauer an Franchise-Nehmer (FN).B. was v..B. die nur richtig wirken. wenn sie von allen Beteiligten umgesetzt werden)  Ausnutzung von Skaleneffekten (z. Abrechnungssysteme) Potentielle Probleme bei Franchise-Organisationen  Adverse-selection-Risiko bei FN-Auswahl  Moral-hazard-Risiko/Problem des Trittbrettfahrens auf Markenreputation  Hold-up-Risiko des FN (1) A DVERSE . Beispiele: Coca Cola. obligatorische spezifische Ausbildung) 31 . Einflussmöglichkeiten des FG ist relativ gross. Einkauf. Benetton Franchising: Kooperationsform.a. OBI. McDonalds. bei hoher geographischer Diversifizierung wichtig ist)  Effizientere Bewirtschaftung des dezentralen (idiosynkratischen) Wissens Koordinationsvorteile der Hierarchie  Vorteile synchronisierten Handelns (Werbekampagnen.Governance Zusammenfassung  Beispiel MCDonalds: FG Vertikale WS-Kette Zugang zum System „McDonalds“ Gebühr/ Abtreten gewisser Koordinationsrechte Vorgelagerte Stufe (FG hat alle Rechte Nachgelagerte Stufe (FG kann FN zwingen. Image-Repositionierungenusw.

Investitionen Hold-up durch FG möglich o Starke Eingriffs-und Sanktionsmöglichkeiten durch den FG und entsprechende Anreize.B. der z. Achtung: wenn zu hohe spez. FALLS DIESER TRANSAKTIONSSPEZIFISCH INVESTIERT     FN gerät in ein Abhängigkeitsverhältnis zum FG. dass die Marke und deren Qualität erhalten bleiben. da FG Residualeigentümer der Reputation  Drohung mit Vorwärtsintegration  Nichtverlängerung der Lizenz Dieses Qualitätssicherungssystem dient als Signal für den Kunden und für aktuelle und potentielle FN (da Trittbrettfahrer nicht durchkommen als FN) FN sichern sich mit der Anstellung des FG ab. tiefere Putzkosten. da die Einsparung (z. wenn er auf der Marke Trittbrett fährt.Governance Zusammenfassung (2) P ROBLEM DES T RITTBRETTFAHRENS AUF M ARKENREPUTATION (M ORAL H AZARD -P ROBLEM )     FG kann die Leistung des FN schlecht beurteilen.B. Einrichtung: FN schädigt sich selbst. dass Reputation und damit Qualitätssignal beschädigt wird! Lösungsansätze: o Markenspezifische Investitionen (z. falls hierarchisches Filialsystem ähnlich effizient ist) Zweite Erklärung  Koexistenz ermöglicht Wettbewerb: FG kann FN mit Vorwärtsintegration und Filialen mit Desintegration „drohen“ 32 . Ausbildung) des FN  Spezifische Ausbildung. desto höher sind die „royality rates“ Warum gibt es manchmal sowohl Franchise-Outlets wie auch Filialen?  Es gibt zwei Marktsegmente im Arbeitsmarkt für Manager: Franchisenehmer-Typen (Präferenz für Selbständigkeit) und Filialleiter-Typen (keine Präferenz für Selbständigkeit)  Bei Engpässen im einen Segment weicht man auf das andere aus (nur möglich.B. (3) H OLD . die Reputationseinbusse jedoch sozialisiert wird Gefahr. weitere Lizenzen in geographischer Nähe vergeben kann Da der FN diese Gefahr antizipiert. Geschäftseinrichtung. desto tiefer sind die „royality rates“  Je stärker die Hold-up-Gefahr durch FG. droht ein Unterinvestitionsproblem Das Hold-up-Risiko des FN wird jedoch durch die Reputation des FG als fairen Kooperationspartner begrenzt Bezüglich der Höhe der transaktionsspezifischen Investitionen des FN besteht ein Tradeoff zwischen Hold-up-Gefahr durch den FG und Adverse-selection-und Moral-hazardGefahr durch den FN Die Ausgestaltung des Franchise-Vertrages. desto höher sind die „royality rates“  Moral-hazard-Gefahr durch FN: Je wichtiger das dezentrale Wissen des FN ist und/oder je schlechter die Monitoring-Möglichkeiten sind. Servicekosten) privat anfällt. als Trittbrettfahrer auf Markenreputation verhalten.UP -R ISIKO DES FN.B. wird von folgenden Faktoren beeinflusst:  Risikoaversion: Je höher die Risikoaversion des FN im Vergleich zum FG ist. Der FN könnte sich z. insbesondere die relativen Anteile von fixer Franchise-Gebühr und variablen „royality rates“.

Dietl. 177-221 o Kapitel 6.3. Aufl. überarb.4 EXKURS FRANCHISING VS. H. GENOSSENSCHAFT FÜR EIN MCDONALDS-RESTAURANT    Franchise-Organisationen bieten besseren Schutz für „System McDonalds“ Zentrale Frage für Wahl der Organisationsform. S. o Welche Ebene der vertikalen Kette ist kritischer für den Erfolg der gesamten Produktionskette? Vertikale Produktionskette Futtermittelgenossenschaft selbständiger Bauer Weisungsbefugnisse Milchverarbeitungsgenossenschaft Verdünnt: Rechte warden auf mehrere Leute verteilt 6.. PRÜFUNGSINFORMATION o 90 min.2. o Kapitel 3. o Kapitel 5. Franck. 45-80. Organisation . und erw. (2005). 246-279 33 . E. A. 4. S..Governance Zusammenfassung 5. / 90Punkte o 30 Punkte: Multiple choice o 60 Punkte: offene Fragen Buch: Picot.2.Eine ökonomische Perspektive.2. S..