William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo.

Entre sus clientes se encuentran varias de las mas grandes empresas manufactureras, telefnicas, transportistas, hospitales,diversas industrias, firmas de abogados, universidades, asesor incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japn se le considera "El padre de la tercera revolucin industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofa que las llevo sin duda a alcanzar un xito rotundo. Realiz la aplicacin de los mtodos estadsticos a la ciencia, despus de exitosos censos en Estados Unidos fue invitado a aplicar mtodos estadsticos en las elecciones de Grecia, la India, Naciones Unidas y Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el mbito de la gerencia despus de la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economa prediciendo el milagro japons en el ao 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro " Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y estn vigentes en las empresas exitosas en la actualidad. No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming. LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS SIGUIENTES:

Los Catorce Puntos: 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento. Este primer principio es vlido, y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo, Que inventen ellos, refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco. 2.- Adoptar la nueva filosofa Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables. El lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente debe aceptarse como una filosofa propia, y adaptarla a todas las labores de la empresa. De suerte, uno de los principios de ISO 9000 los establece: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Lamentablemente, muchas empresas pasan de una a otra filosofa, y buscan afanosamente afuera, teniendo an mucho que descubrir en su propio interior. 3.- No depender ms de la inspeccin masiva Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin, o en etapas importantes de su camino,

y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y que luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no slo debera inspeccionar al 100%, sino hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en la visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en respondi que ninguna, pues, de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y, por tant, seguan con la inspeccin masiva de sus productos. 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo. Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un

proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso sea ajustado y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha ms raz lo ser obtenerla en dos proveedores distintos. Algunas empresas se apoyaron en este principio para desarrollar el concepto de Proveedor nico, creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una fuente nica para cada producto. 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad. Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, que establece: La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas, y la revisin por la direccin. Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin, y as los primeros estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo. Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento; el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas. La organizacin debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades, y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena degenera el conocimiento. 7.- Instituir el liderazgo La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo, y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual.

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad de que el lder se involucre para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causaefecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, que debe olvidar el temor de que si sus sbditos son mejores entonces terminan botndolo a l. Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. 8.- Desterrar el temor Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal, o sencillamente no las harn. Las prdidas econ. Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor hacia su estilo gerencial, que presiona sobre metas inalcanzables, y culpa a subordinados de la falta de capacidad en los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la gerencia, y pocos entienden lo que esto significa: desterrar el temor a equivocarse, el lamentarse de la capacitacin dentro de la empresa; el temor en presencia del superior, donde nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar; toto eso causa pena. Apenas el superior sale del saln, las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s, o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y, peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua, y unos clientes que no estn dispuestos a aceptar menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de organigrama, es de poder, guste o no. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas. Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos y en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000 abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Por qu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. 11.- Eliminas las cuotas numricas

Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa. Si se aceptara como mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos, y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes, con sus altibajos, si stas varan debido a causas normales? Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no se alcanzan, y tampoco se analiza, se amonesta; y en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras. Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite; la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de esas fallas, y en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas, con la sana intencin de democratizar las empresas, quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestas a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valiosa a una persona.

13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas. Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. ste es ms referido a lo que se conoce como Formacin y Desarrollo de Competencias, lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, y, en sntesis, del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin Para llevar a cabo la misin de la calidad se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los catorce puntos, las siete enfermedades mortales, y los obstculos. La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo, y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor o nombrar al representante de la gerencia, significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Las empresas que hoy da nos proporcionan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aqullas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, estableci buenos lineamientos, motiv a su gente, y se comprometi. El mejor consultor no puede sustituir a un mal gerente.

Los Siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propsitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual 4. Movilidad de la administracin principal 5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles 6. Costos mdicos excesivos 7. Costos de garanta excesivo Crear un hbito de constancia en la mejora de servicios y productos, para de esta manera ser ms competitivos y permanecer en el mercado ya que as se seguir dando trabajo a la gente. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica, los directivos y gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia elcambio. Para alcanzar la calidad deben de inspeccionar. Es imperioso integrar la calidad dentro del producto desde el principio, de esta forma se elimina la necesidad de inspeccionar a gran escala Terminen con la prctica de otorgar compras de acuerdo al precio.Concntrense en solo un proveedor para cada materia prima generando una relacin de larga duracin basada en confianza y fidelidad, as se minimiza elcosto total. Los procesos de produccin planeacin y servicio deben ser mejorados constantemente y para siempre. Reduzcan constantemente sus costos y an as mejoren calidad y productividad. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esta parte debe ser implcita en el trabajo diario de obreros,empleados y gerentes. El liderazgo debe ser adoptado e instituido. El objetivo de la

supervisin se basa en ayudar a la gente, las mquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo. Eliminar el miedo en la gente es de gran importancia ya que de tal manera la gente hace su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad por que ellos quieren que la empresa tenga xito. No es imperioso el romper las barreras entre gente de diversos departamentos o categoras. Se tiene que trabajar en equipo y anticiparse a posibles problemas de produccin o de servicios. Eliminen las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a los trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo crean relaciones adversas. Deben eliminar metas numricas para la gerencia y cuotas numricas para los trabajadores. Eliminen los estndares de volumen de trabajo sustituyndolas por liderazgo, al igual que en la gerencia. Quiten las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales, eliminando los sistemas de comparacin. Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y educacin para cada cual.Permitan a los empleados participar en eleccin de reas para desarrollo. La transformacin es el trabajo de todos. Pongan a cada persona a trabajar en el logro de esta transformacin. Los 14 puntos a traves de los ejemplos constancia en el propsito : compromiso a largo plazo de invertir para adaptarse a las exigencias del mercado, modificando los procesos para ajustarlos de modo de satisfacer los deseos de los clientes.Se precisa evaluar los procesos, productos y servicios de modo de prepararse para satisfacer lo que el cliente querr maana. mejorar constantemente y siempre cada

sistema de produccin y servicio : apliacacin del ciclo PHVA , P planear el producto (para satisfacer al cliente), H hacer el producto, Vverificarlo a traves del anlisis desde el diseo hasta la comercializacin, A actuar en consecuencia para modificar lo que sea necesario de modo de lograr que mas compren el producto/servicio. Esto se contrapone con el modelo tradicional de disear, hacer, vender,vender y vender. eliminar metas y cuotas numricas, incluido el management por objetivos : cualquier empresa puede lograr el objetivo que se desee en el corto plazo, aunque se paguen precios altos que destruiran el futuro de la empresa. las cuotas no incluyen el menor indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un trabajo Ej. Un medico debe atender 25 pacientes al da, no importa si son pacientes oncolgicos o bien si se trata de simples resfros eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente por la empresa los managers japoneses no se interesan por las buenas noticias, solo quieren enterarse de las malas, dice Ichiro Miyauchi, ya que es difcil que las buenas noticias ofrezcan oportunidades de mejoramiento. La cultura occidental tiene por costumbre matar al mensajero de malas noticias. nadie puede rendir lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, sin temor a expresar las ideas, sin temor a hacer preguntas... Un denominador comn del miedo en cualquiera de sus formas, son las prdidas que hay en las empresas por causa del rendimiento desparejo o por cifras infladas. instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la meta debe ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica trasnformar el rol de los managers y de los supervisores, de ser agentes de control a facilitadores. Una de sus principales tareas es la de analizar las capacidades del proceso terminar con la practica de adjudicar contratos en base al precio solamente: el mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si los proveedores son capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando con el tiempo. Si la meta es lograr la calidad y ser consistentes a traves del tiempo, el precio no tiene ningun significado sin una medida de la calidad de lo que se compra . Los buenos proveedores hacen que no se necesite tener tanto inventario. derribar las barreras entre las

secciones: implica la movilizacin de los distintos sectores bajo un objetivo comn, definidos por las necesidades del cliente y las prioridades de mejoramiento de la empresa. instituir la instruccin con respecto al trabajo: pasa por capacitar a quienes trabajan en el uso de las herramientas que le permitan conocer la variabilidad del proceso y saber si este esta bajo control o no. Esto a su vez permite identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. Tambien es vital importancia el trabajo interdisciplinario. La calidad tambien debe prender como un tema de importancia para todas las reas de la empresa desde ventas, marketing ,administracin y por supuesto diseo y manufactura.La gente tiende a sobreestimar su capacidad para analizar la informacin que necesita para tomar decisiones y resolver problemas sin contar que confia mas en la memoria que en los registros . Por eso es importante la escritura de definiciones operacionales claras sobre los objetivos de cada tarea. eliminar la evaluacin anual o sistema de mritos: el sistema tradicional de evaluacin del rendimiento,bonificaciones y otros sistemas de recompensas rotulan como ganadores a unos pocos empleados y como perdedores a la mayora y es perjudicial para los intereses de la empresa y de los empleados. Las evaluaciones se basan en el supuesto de que los sistemas no tienen variacin y son predecibles . Y que las condiciones son iguales para todos idnticos recursos para tareas iguales .La prctica demuestra que los supuestos sobre los que se parte no son ciertos por lo tanto la salida del sistema es incierta (GIGO garbage in garbage out). Entra basura sale basura . instituir un vigoroso programa de educacin y autodesarrollo: la educacin esta esta directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y perfeccionar los procesos.Todo ser humano necesita sentirse orgulloso de su trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las oportunidades de capacitacin. Se establece un contrato mutuo: as como el empleado acepta la responsabilidad de realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compaa tiene la obligacin de asegurar que al individuo se le d un trabajo significativo que cumplir. eliminar slogans y exhortaciones : los trabajadores por s solos no pueden hacer mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de

la administracin que tiene el poder para hacerlo. Los sloganes y exhortaciones a realizar las tareas de la mejor forma posible o a trabajar mas duro, suponen que con una buena voluntad o poniendo mas cuidado o trabajando mas duro se resuelven los problemas. Esto genera reacciones hostiles en los trabajadores a todo nivel ya que el grueso de las causas de la baja calidad/productividad son debidas al sistema que esta mas all del dominio de las fuerzas de trabajo. suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspeccin para mejorar la calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para fabricar segn lo que se pide. Si se cortan los defectos desde la raiz , se pueden reducir no solo los costos de inspeccin, sino los costos que generan por defectos que seran mayores a medida que estos se detecten y peor an si le llegan a los clientes . adoptar la nueva filosofa: implica que en todos los niveles se adopte la premisa de que la calidad es primordial y es una herramienta estrategica que conducira a mejorar la performance. La calidad forma parte de un enfoque sistmico y es parte de los cambios, no un fin en s mismo. crear una estructura en la conduccin superior para lograr la transformacin : cada tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el rol que cada tarea cumple en la estrategia que la compaa impulsa para ganar clientes, es posible mejorar el proceso. Para lograr la transformacin se debe tener la perspectiva de mejorar continuamente. No obstante no necesariamente la mejora de cada una de las partes conducira a la mejora del sistema, sino que se debe tener una visin integral de la empresa de modo que las mejoras individuales sean interactivas con otras partes del conjunto de modo que mejore el sistema y esto sea percibido por el cliente. SU MAYOR APOYO El doctor Deming tena brillantes ideas sobre calidad, sin embargo estas no eran tomadas en cuenta hasta que fue invitado por su amigo el general MacArthur a ayudar en el primer censo post guerra en Japn, el general brind a Deming gran apoyo y confianza. Despus de las charlas que imparti, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros mostraron gran inters en sus ideas y al igual que MacArthur brindaron a Deming gran apoyo. Por tanto podemos decir

que Deming encontr en Japn el impulso necesario para lograr que la calidad fuera llevada a cabo en las instituciones, surgiendo en ambas partes una estima recproca, por esta causa cuando a Deming se le ofreci por parte de Japn el pago de derechos de autor l se neg a aceptarlo proponiendo a cambio un premio a la calidad para determinadas instituciones que persiguieran la excelencia, este premio lleva su nombre y es el mayor reconocimiento de alta calidad actualmente. SU MAYOR OBSTCULO El mayor obstculo para el Doctor Deming fue sin duda la mentalidad de las instituciones de su pas (E.E.U.U) sobre la calidad, ya que entonces se consideraba que esta implica mayores costos y la gente no puede o no quiere pagar por ello, dicha situacin acasion que Deming se mantuviese durante gran periodo de tiempo dedicado principalmente a la estadstica, hasta que en Japn creyeron en sus ideas. Todo esto comenz a cambiar en 1980.

POKA YOKE
SISTEMA POKA - YOKE Consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores. Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automtica para evitar que el error derive en un producto defectuoso. Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: 1. Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas 2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva Poka -Yoke est constituido por:

Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores. Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.

El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:

1- Funcin de control:

En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas.

2- Funcin de advertencia:

En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.

Cmo implementarlo?

Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:

- Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas encajar al revs o en un sitio equivocado las piezas no encajarn. - Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo de conexin tiene un color diferente para facilitar su montaje. - Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para indicar dnde va encajada cada pieza y cul es su orientacin. Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

- Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (produccin en cadena) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores). - El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la subsanacin de los mismos. - Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores. - Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas. El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la mquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: jidoka (automatizacin con un toque humano).

Kaizen Significa un esfuerzo constante, no solo para mantener los estndares, si no para mejorarlos Significa .Mejoramiento continuo en la vida peronal, familiar , social y de trabajo. Un mejoramiento continuo que involucra a todos por igual Es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento , comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas