Cuatro principios del servicio excepcional al cliente LEONARD L.

BERRY Grupo Editorial Norma MARCO PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

Un buen servicio ya no basta!

Cultivar el liderazgo en servicio

Construir un sistema de Informacin sobre la Calidad del servicio

Crear una estrategia de servicio -Confiabilidad del servicio -Sorpresa del servicio -Recuperacin del servicio -Equidad del servicio

Implementar la estrategia de servicio por medio de la estructura

Implementar la estrategia de servicio por medio de la tecnologa

Implementar la estrategia de servicio por medio de los empleados -Competir por talento -Desarrollar habilidades y conocimientos -Facultar a los empleados para que puedan servir -Trabajar en equipo -Evaluar el desempeo y premiar la excelencia

Mejorar la calidad del servicio por fin ha llegado a ser una prioridad primordial de la gerencia de hoy da, aunque, de acuerdo con el experto en calidad de servicio Leonard Berry, slo unas pocas compaas se las han arreglado para

determinar con precisin qu cosas hay que mejorar y en qu forma mejorarlas. Berry explica en qu forma se puede crear de manera sistemtica el arte del servicio extraordinario, en la totalidad de la estructura organizacional y en la tecnologa de una compaa, y asimismo, en aquellos activos frecuentemente subutilizados que son los recursos humanos. Vinculando la excelencia en el servicio a la creacin de valor, Berry da slidas razones financieras para la necesidad de prestar un servicio extraordinario. CULTIVAR EL LIDERAZGO EN SERVICIO La clave est en un autntico liderazgo en servicio a todos los niveles de la organizacin un liderazgo que inspira el logro. Las personas que prestan servicios necesitan una visin de su trabajo en la cual valga la pena creer, una visin desafiante que proporcione energa emocional y genere compromiso. Sin liderazgo y sin inspiracin, la mediocridad prevalece. Segn palabras de Lee Parking, ejecutivo de Bell South, el liderazgo es el factor determinante de la calidad de servicio. Peter Drucker insta a los ejecutivos a considerar a los empleados como voluntarios, ello se debe a que se debe aplicar el ingenio a la tarea que se tiene a mano y eso requiere voluntad. CUALIDADES DE LOS LDERES EN SERVICIO En su libro Leaders: The Strategies for Taking Charge, Bennis y Nanus establecen una diferencia entre los lderes que ponen nfasis en los recursos emocionales y espirituales de una organizacin, y los gerentes que ponen nfasis en los recursos fsicos, como las materias primas, la tecnologa y el capital. Aunque la gerencia es crtica para la eficiencia de la organizacin, son pocas las empresas que aprovechan la energa emocional y espiritual del liderazgo que caracteriza a todas las compaas de servicio extraordinario. Es mucho lo que se ha escrito sobre liderazgo, pero muy poco sobre liderazgo en servicio las cualidades que promueven el deseo de la organizacin de ofrecer un servicio sobresaliente. Los lderes en servicio tienen la mayora de las cualidades (si no todas) que suelen caracterizar a los lderes en general: visin, persistencia, altas expectativas, conocimientos, empata, poder de persuasin, integridad. Sin embargo, para sobresalir en servicio hay cuatro cualidades esenciales. o Visin de servicio o Creer en otros o Amor al negocio o Integridad
CUATRO MANERAS DE CULTIVAR EL LIDERAZGO EN SERVICIO

Fomentar el aprendizaje para el liderazgo

Cultivar el liderazgo

Promover a las personas indicadas

Poner nfasis en el factor de la confianza

en servicio Poner nfasis en la participacin

CONSTRUIR UN SISTEMA DE INFORMACIN SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO El liderazgo en servicio no es suficiente de por s para alcanzar un nivel de servicio extraordinario. Los lderes deben fijar el rumbo para el viaje hacia un mejor servicio. Pero Cul es el rumbo adecuado? Cules son las prioridades en el proceso de mejoramiento? Cmo deben asignarse los recursos? Cules son los elementos esenciales de una estrategia eficaz de calidad del servicio? Para responder a estas preguntas es preciso escuchar continuamente la voz de los clientes. Un error que suelen cometer las empresas al tratar de mejorar el servicio es concentrarse en los procesos internos sin establecer una relacin clara con las prioridades de servicio de los clientes. Sin las voces de los clientes sirviendo de gua para la estrategia de calidad del servicio, lo mximo a que se puede aspirar es a mejorar apenas marginalmente.
PRINCIPALES BENEFICIOS DE UN SISTEMA EFICAZ DE INFORMACIN SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO
Estimula y capacita a la gerencia para incorporar la voz del cliente en sus decisiones Revela las prioridades de servicio de los clientes Identifica las prioridades para mejorar el servicio y sirve de gua para las decisiones sobre asignacin de recursos

Sistema de Informacin sobre la calidad del servicio

Permite rastrear el desempeo de la compaa y de los competidores a travs del tiempo Revela el impacto de las iniciativas y de las inversiones encaminadas a mejorar la calidad del servicio Proporciona datos basados en el desempeo para premiar el servicio excelente y corregir el servicio deficiente

MANERAS DE RECOPILAR LA INFORMACIN SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO Qu mtodos de investigacin sirven para desarrollar un sistema de informacin sobre la calidad del servicio? Existen nueve enfoques de investigacin a considerar: Encuestas transaccionales. Encuestas del mercado total. Compradores de incgnito. Revisiones del servicio. Juntas de clientes asesores. Encuestas con los clientes nuevos, con los clientes menos asiduos y con los que ya no son clientes. Entrevistas con grupos focales.

Informes de los empleados de campo. Encuestas entre los empleados. CREAR UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO Con una estrategia de servicio clara y convincente, las personas encargadas de tomar las decisiones se forman una mejor idea acerca de cules iniciativas aprobar y cules rechazar. La estrategia es su gua. Con una estrategia de servicio clara y convincente, las personas que prestan servicios saben cmo servir mejor a sus clientes; la estrategia es su gua. No hay necesidad de contar con gruesos manuales de polticas y procedimientos. Una estrategia de servicio es una misin, no el planteamiento de una misin. Como dijo James Collins en una columna periodstica: Una verdadera misinconcentra los esfuerzos de la gente. Es tangible, concreta, clara y comprometedora. Llega al corazn de la gente. La estrategia de servicio permite identificar lo que representa valor para el cliente.
IDENTIFICACIN DE UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO
Determinar los atributos ms importantes del servicio para satisfacer y superar las expectativas de los clientes. Determinar los atributos importantes del servicio en los cuales son ms vulnerables los competidores.

Determinar las capacidades actuales y potenciales de nuestra empresa. Evaluar las capacidades y las carencias, las fortalezas y las debilidades en materia de recursos, la reputacin de servicios, la filosofa y la razn de ser.

Desarrollar una estrategia de servicio encaminada a satisfacer las necesidades ms importantes y constantes de los clientes, explotar las vulnerabilidades de los competidores, de conformidad con las capacidades y el potencial de nuestra empresa.

COMPROMETERSE CON LOS PRINCIPIOS DEL SERVICIO EXTRAORDINARIO Los clientes seguramente tendern a hacer negocios con las compaas confiables, cuyo servicio interactivo sea excelente, que estn dispuestas a responder cuando el servicio falle y que sean eminentemente equitativas. Estos principios son la esencia de la excelencia del servicio. La confiabilidad, la recuperacin y la equidad son los pilares del servicio; el servicio sorprendente produce admiracin. La calidad del servicio es parte integral del valor y, por tanto, hay que poner nfasis en la estrategia de servicio. El estudio de los principios de la calidad del servicio recomienda que los gerentes tengan en cuenta la siguiente lista de verificacin en sus decisiones:

1. Hacemos esfuerzos especiales por cultivar la actitud de prestar un servicio confiable en esta organizacin? Ponemos nfasis en la exactitud y en la seriedad en nuestro programa de capacitacin? En las evaluaciones y en las revisiones del desempeo? En nuestro sistema de retribucin? 2. Hacemos esfuerzos especiales para incorporar la confiabilidad en el diseo del sistema de servicio? Hacemos pruebas exhaustivas de los nuevos servicios antes de llevarlos al mercado? Controlamos el desempeo de nuestros servicios? Tenemos un sentimiento de urgencia en cuanto a la necesidad de resolver los problemas de confiabilidad? 3. Alguna vez provocamos la admiracin de los clientes con nuestros servicios? Tratamos de crear vnculos emocionales con nuestros clientes a travs de un servicio superlativo? 4. Somos expertos en los detalles en esta empresa? Utilizamos deliberadamente las cosas pequeas para diferenciarnos de nuestros competidores? 5. Tiene nuestro personal de servicio la iniciativa, la autoridad y la confianza para hacer un esfuerzo adicional al servir a los clientes? Comprende la oportunidad para superar las expectativas de los clientes cuando est en contactos con ellos? Comprende la gerencia esa oportunidad? 6. Vemos el servicio de recuperacin como una oportunidad estratgica? Lo vemos como una inversin para el futuro de nuestra empresa? Lo vemos como una manera de conservar a los clientes? 7. Somos proactivos en nuestro servicio de recuperacin? Tomamos la iniciativa de contactar a los clientes o son ellos quienes deben dar siempre el primer paso? 8. Estamos utilizando nuestro sistema de recuperacin para mejorar el servicio? Buscamos soluciones duraderas para los problemas que surgen con frecuencia? 9. Hacemos esfuerzos especiales por demostrarles a los clientes nuestro compromiso con el juego limpio? Hacemos esfuerzos especiales por demostrarles ese compromiso a los empleados? 10. Sabemos cules prcticas de nuestra industria presentan la mayor probabilidad de crear la impresin de inequidad? Hemos enfrentado esos problemas a fondo y sistemticamente? Hemos sido audaces? ORGANIZARSE PARA PRESTAR UN SERVICIO EXTRAORDINARIO La estructura organizacional equivocada dar al traste con la ms maravillosa de las estrategias de servicio. La estrategia precede a la estructura. No existe una estructura nica para todas las compaas. Los grupos orientadores de la calidad de servicio, los departamentos de apoyo y los equipos de proyecto son formas estructurales que facilitan la mejora del servicio dentro de la compaa; los equipos de prestacin del servicio son una alternativa para prestar realmente el servicio. Aunque el grupo orientador, el departamento de apoyo, el equipo de proyecto y el equipo de prestacin del servicio son formas que pueden utilizarse

independientemente, cada vez son ms las compaas que las utilizan combinadamente. Si el servicio de calidad es parte fundamental de la estrategia, es preciso pensar en las primeras tres formas conjuntamente. Si la cadena de servicio es compleja e interdependiente, y la demanda impredecible y variada, es indispensable pensar tambin en los equipos de prestacin de servicios. El proceso de mejorar el servicio es difcil de sostener; la estructura es la clave del mejoramiento sostenido. Los directivos pueden utilizar la siguiente lista de verificacin para discutir las necesidades estructurales de la empresa para mejorar el servicio: 1. Nuestra estrategia de servicio refleja nuestra estructura? Hemos preguntado y contestado cul es la mejor estructura para ejecutar nuestra estrategia? 2. Tenemos un grupo orientador de la calidad del servicio? Si no, por qu? Si lo tenemos, es eficaz? Cmo podemos mejorar su eficacia? 3. Tenemos un departamento de apoyo para la calidad del servicio? Si no por qu? Si lo tenemos, hemos logrado comunicar que su funcin es facilitadota y que mejorar el servicio es responsabilidad de todos? Qu hemos hecho para mejorar la eficacia del departamento? 4. Utilizamos equipos de proyecto para la calidad del servicio? Si no por qu? Si los utilizamos, es para las tareas ms prioritarias? Les asignamos los recursos y les prestamos la atencin que necesitan para tener xito? Cmo podemos mejorar la eficacia de los equipos de proyecto? 5. Hemos considerado a fondo las posibilidades de prestar el servicio por medio de equipos? Si no por qu? Si implantamos ese sistema, la estructura de equipos es superior a aqulla a la cual reemplazo? Qu podemos hacer para mejorar su eficacia? 6. Viendo nuestra organizacin como un todo, hemos hecho lo suficiente para institucionalizar y sostener el proceso de mejoramiento del servicio? Existen las formas estructurales adecuadas para mantener el mejoramiento del servicio en un lugar prioritario en la mente de todos? estn claros los papeles de liderazgo en servicio que se van a desempear en los distintos niveles de la organizacin? 7. Las distintas partes de nuestra organizacin trabajan al unsono para mejorar el servicio? Tenemos energa estructural? ABRAZAR A LA TECNOLOGA As como la estrategia de servicio debe ser la base de la estructura de la organizacin, tambin debe determinar cmo se debe utilizar la tecnologa. La tecnologa es una herramienta, un medio para lograr la estrategia deseada. Por tanto la pregunta no debe ser jams Cul es la mejor tecnologa? sino Cul es la mejor tecnologa para nuestra estrategia? Las compaas que sobresalen en servicios se esfuerzan continuamente por aumentar la productividad y mejorar los servicios, por ser ms eficientes y tener ms xito. El papel de la tecnologa en estos esfuerzos es primordial, pero su aplicacin exitosa es menos clara. En las organizaciones existe la tendencia especial a creer que la tecnologa es una panacea y, a la larga, ello puede

terminar en amarga desilusin. Los gerentes pueden mejorar la probabilidad de xito siguiendo seis pautas para utilizar la tecnologa como herramienta para mejorar el servicio: Adoptar un enfoque holstico. Automatizar los sistemas eficientes. Resolver un problema genuino. Proporcionar ms control, no menos. Optimizar las tecnologas bsicas. Combinar la alta tecnologa con mucho contacto personal. TRES FORMAS DE TECNOLOGIA

Materiales

Mtodos

Informacin

EL PAPEL DE LA TECNOLOGA PARA MEJORAR EL SERVICIO Al desarrollar una estrategia tecnolgica para respaldar la estrategia de servicio, los gerentes deben definir con claridad las funciones de una tecnologa determinada. La integracin de las tecnologas apropiadas en una estrategia cohesiva depende en parte del conocimiento concreto de los papeles de la tecnologa en la mejora del servicio. Algunos de los papeles ms importantes son los siguientes: Multiplicar los conocimientos. Agilizar el servicio. Personalizar el servicio y adaptarlo a las necesidades del cliente. Aumentar a confiabilidad. Facilitar las comunicaciones. Aumentar el servicio. COMPETIR POR TALENTO As como la estructura y la tecnologa de la empresa deben estar ligadas a la estrategia de servicio, tambin debe estarlo la estrategia de recursos humanos. Los empleados de servicios representan el producto ante los clientes: las empresas deben competir por participacin en el mercado de talentos tan activamente como compiten por participacin en el mercado de clientes.

Ciertamente, el hecho de competir por talento le ayuda a una empresa de servicios a competir por clientes. Competir por talentos implica ser un empleador preferido, tener altas miras, abarcar y segmentar el mercado y utilizar diversos mtodos imaginativos para reclutar y seleccionar personal. Los directivos pueden analizar la competitividad de su compaa en el mercado de talentos por medio de las preguntas siguientes: 1. Cmo describen nuestros empleados las normas y las prcticas de contratacin de la empresa? Creen que la compaa est comprometida con el concepto de contratar empleados excelentes? 2. Cules son las tasas de rotacin en las distintas categoras laborales de la empresa? Cmo se comparan con los promedios de la industria? Cmo se comparan con las tasas de las empresas lderes dentro de nuestra industria y de industrias similares? Cules son las causas fundamentales de la rotacin de empleados en nuestra empresa? Cul sera el impacto financiero en caso de reducir las tasas de rotacin en un 10%, un 30% y un 50%? 3. Somos un empleador preferido? Cules son nuestras ventajas competitivas para atraer empleados con talento? Qu podemos hacer para mejorar nuestra competitividad como reclutadores? 4. Hemos vinculado concretamente nuestros esfuerzos de reclutamiento y seleccin a nuestra estrategia de servicio? Utilizamos perfiles de los candidatos ideales como guas para reclutar y seleccionar? Es suficientemente exigente nuestra meta? 5. Somos audaces y creativos en las maneras de reclutar empleados? Hacemos cosas que nos distinguen de las dems empresas de nuestra industria? Hacemos participar a los empleados existentes en la bsqueda de nuevo personal? 6. Buscamos talento en diversas fuentes? Buscamos personas excelentes en sitios poco corrientes? 7. Segmentamos los mercados de empleo? Acomodamos las diferencias individuales de los empleados mediante cargos hechos a la medida de sus necesidades? 8. Utilizamos mltiples mtodos de seleccin? Recurrimos a diversas entrevistas, entrevistadores y mtodos para entrevistar? Evaluamos las reacciones de los candidatos a condiciones laborales simuladas? DESARROLLAR DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS PARA SERVIR Competir por talento y desarrollar destrezas y conocimientos en el campo de los servicios son actividades mutuamente complementarias. Para prestar un servicio extraordinario es necesario poner a trabajar las destrezas y los conocimientos a favor de los clientes. Es probable que los empleados dedicados a prestar servicios que dan la impresin de estar desmotivados estn mal preparados y carezcan de confianza en si mismos. Un trabajo rico en oportunidades es algo que vale la pena realizar. El crecimiento personal estimula y rejuvenece. Es divertido. Genera entusiasmo. Abre el camino hacia el futuro.

CMO DESARROLLAR DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS PARA EL SERVICIO Desarrollar continuamente destrezas y conocimientos para el servicio es algo que suena bien; pero cmo se hace? Cmo puede una empresa fundir sus objetivos de desarrollo del personal con sus propios objetivos cuantitativos y cualitativos de desempeo? Cmo puede una compaa de servicios utilizar la capacitacin y la educacin para llegar a ser mejor? Veamos algunas respuestas: Concentrndose en las destrezas y los conocimientos crticos. Partiendo de una base slida y enseando el cuadro completo. Formalizando el aprendizaje como proceso. Utilizando mltiples enfoques de aprendizaje. Buscando el mejoramiento contino.

RECOMPENSAR EL DESEMPEO SUPERIOR INDIVIDUAL Y COLECTIVAMENTE Recompensas por el desempeo Desempeo Desempeo Desempeo de individual del grupo la compaa Financieras Financieras Financieras Avance profesional Reconocimiento del Reconocimiento de grupo la compaa Reconocimiento personal

Remuneracin bsica Remuneracin por idoneidad EL ARTE DEL SERVICIO EXTRAORDINARIO En el decenio de los 90, las compaas compiten sobre la base del valor. La calidad del servicio es parte integral del proceso de proporcionarles valor a los clientes. El valor es el beneficio que los clientes obtienen por las molestias que deben soportar. La calidad del servicio es un factor fundamental en la ecuacin del valor porque aumenta los beneficios y reduce las molestias. Los clientes exigen, adems, conveniencia, respeto, inters e integridad, ante lo cual, las empresas tambin hacen considerables inversiones para crear valor y satisfacer esas exigencias gracias de los clientes. La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, con los empleados y con otras partes interesadas en el negocio. Las compaas de servicios extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente benficas.