ESTRUTURAO DO PROCESSO DE GESTO DE DEMANDA*

Darli Rodrigues Vieira** Ora o nvel de estoque extrapola em muito o volume desejado. Ora provoca uma importante ruptura na cadeia. Ora o nvel de atendimento de pedidos fica comprometido, gerando insatisfao nos clientes e at mesmo perdas de vendas. Paralelamente, reas funcionais da empresa (Comercial, Marketing, Operaes etc) consomem muitas horas de reunies, gerando nmeros cuja sustentao logo desabam, pois no esto embasados na aplicao de necessrias teorias de previses, metodologias, ferramentas e tcnicas matemticas. Estas so algumas da muitas e freqentes situaes que ainda se deparam muitas empresas em suas tarefas de previses de vendas. Na origem deste problema, pode-se destacar a prpria cultura empresarial ainda dominante. As atividades de previso eram vistas como aquelas atividades que ningum desejava assumir e que por isto mesmo eram colocadas em uma rea qualquer para ser o gerador de um determinado nmero. Foram necessrios muitos anos de tropeos para que as empresas comeassem a perceber que algo muito mais importante que a simples gerao de um nmero estava por trs das atividades de previso. As empresas comearam a descobrir a verdadeira questo: previso e est se tornando cada vez mais fundamental para ganhos na cadeia de suprimentos, sobretudo no contexto da empresa moderna, onde h uma forte exigncia de integrao de diferentes operaes; e integrao que no mais se limita ao interior das empresas. Nos anos sessenta e especialmente nos anos setenta, falava-se com entusiasmo da luta pela integrao da operao em torno de uma mquina isolada. Era algo fantstico. Hoje, integrao, flexibilidade e velocidade, elementos de base do planejamento contemporneo, so questes que se discute olhando o conjunto da cadeia, com milhares de fluxos suportados por inmeros equipamentos e sistemas integrados. a que se encontra o real desafio. A questo passou a ser como fazer previso em um ambiente que se tornou muito maior, mais complexo e que est submetido inrcia de reaes totalmente diferenciadas. pensando na dinmica das cadeias que se deve pensar e construir os novos sistemas de previses de vendas. Portanto, a primeira e grande inferncia desta nova realidade para a montagem e implantao das novas estruturas de previso nas empresas que a referida rea mais do que nunca uma atividade transversal, devendo atravessar, envolver inteligentemente diferentes reas funcionais da empresa (capacidade de definir informaes relevantes para o processo de previso, capacidade de trat-las e realizar anlises quantitativas e qualitativas e ser capaz de sugerir e implementar correes). Comecemos, entretanto, entendendo porque, em determinadas categorias de negcios, no temos necessidade de fazer previses no mesmo horizonte que em outros segmentos. Por exemplo, segmentos como aeronutica, espacial, naval e obras contratadas no setor pblico, no necessitam fazer grandes esforos

de previso, pois o prazo de entrega dos produtos finais aos clientes superior ao prazo de aprovisionamento nos mercados nacional e internacional. Desta forma, estes setores no tm preocupaes de planejamento da demanda, e mais precisamente de previso de vendas, nos horizontes de mdio e curto prazo. Nestes horizontes, o gerenciamento dos fluxos est sob absoluto controle. claro que, no horizonte de longo prazo, o problema da venda de seus produtos se apresentam como elementos a serem tratados em termos de uma ao de previso. Aqui, nosso foco se concentrar nas empresas com problemas de previso nos horizontes de mdio e curto prazo, que so a maioria dentre aquelas que encontramos no dia-a-dia. Neste contexto, a pergunta que naturalmente aparece por que necessitamos fazer previses? Duas razes parecem-nos essenciais. Primeiramente, toda e qualquer ao de otimizao do aprovisionamento em uma cadeia est subordinada ao bom funcionamento da rea de previso da empresa. Isto quase evidente. Como determinar o clculo de um aprovisionamento timo sem previso do consumo do produto final e sem a confiabilidade desta mesma previso? A previso de consumo determina de maneira direta uma frao percentual do nvel de aprovisionamento. Isto , assegura a cobertura das necessidades de insumos para um determinado perodo. Por sua vez, a confiabilidade esperada da previso (ou a credibilidade da previso) permite dimensionar de forma tima o nvel de estoque de segurana. A segunda e igualmente importante razo para se fazer previso est ligada aos prazos de reao exigidos em uma cadeia. Em algumas cadeias, o prazo de entrega de alguns dias e at mesmo de algumas horas. Com esta exigncia, somos obrigados a calcular a previso de vendas visando favorecer a otimizao do estoque mnimo necessrio a no ruptura. Neste caso, o impacto mais freqente do erro da rea de previso a perda de vendas e a respectiva degradao da imagem da marca. De uma maneira geral, quanto mais o prazo de reao exigido pela ponta da cadeia reduzido e quanto mais longo o prazo para se conseguir aprovisionamento em boas condies de preo e qualidade, mais estaremos diante de uma crescente necessidade de refinar o nosso sistema de previso. Por exemplo, em determinadas cadeias make-tostock, onde comeamos a colocar pedidos de aprovisionamento junto de fornecedores no exterior com antecedncia de at 8 meses e temos que responder grandes variaes de demanda em intervalos de tempo muito curtos, a necessidade da existncia e do bom funcionamento de um avanado sistema de previso de vendas vital para o otimizao do controle dos custos com estoques de matrias-primas, material em processo e produtos acabados. Neste momento, outra questo aparece: onde colocar e como organizar a rea de previso de vendas? Sendo por definio uma rea transversal, previso de vendas necessita estar localizada em uma rea funcional da empresa com caractersticas de integrao de fluxos de informaes e de materiais. A rea que mais concentra caractersticas de integrao na empresa Supply. Por esta razo, a maioria das empresas com forte dependncia de atividades logsticas e de inovao, invariavelmente colocam previso no Supply. nesta unidade que as atividades de previso melhor conseguem enxergar, analisar e corrigir erros cujos impactos transcendem consideravelmente os limites de funcionamento de uma particular rea funcional. Por outro lado, j tendo o Supply naturalmente o controle sobre suprimentos, torna-se evidente que no supply a melhor posio para a previso: cria-se a figura de um nico e verdadeiro responsvel pelos estoques gerados na empresa. Caso contrrio, perde-se uma grande oportunidade de otimizao de ganhos na cadeia, pois quem

gera a previso no assume a responsabilidade pelos estoques que se acumulam (sobretudo se a empresa tiver preocupao em manter um elevado nvel de servio) em decorrncia dos freqentes, importantes e descontrolados erros de previso. Por exemplo, quando a atividade de previso colocada no Comercial da empresa, frequentemente alinha-se o nmero da previso pelas expectativas de vendas sem se preocupar realmente com o nvel de estoques. no Supply que esto reunidas as melhores condies de controle e ajustes das diversas restries que fazem parte do dia-a-dia da empresa (projeto, engenharia, fabricao, comercial, marketing e distribuio). Existe uma expresso que vem se popularizando e que exprime bem a vantagem de se colocar previso no Supply: no Supply que se encontram todas as decises e aes da empresa. Portanto, natural que seja na convergncia das diferentes abordagens que tudo precisa ser alinhado. Ao abrir e fechar a torneira que regula a vazo dos fluxos e o nvel dos estoques que circulam em diferentes direes, a ao gerencial do supply consegue minimizar o conjunto dos impactos podendo fragilizar a cadeia. Aqui, evidente que nem sempre os Corporativos das empresas entendem a questo desta forma, pois , muito comumente, trata-se de uma relativa perda de poder pessoal em favor dos interesses maiores das empresas. Assim, as barreiras presentes nos projetos de estruturao da gesto da demanda no se revelam de simples e imediata resoluo. As empresas mais determinadas em fazer efetivamente funcionar o gerenciamento da demanda, aproveitam situaes como estas para agir em conseqncia (por exemplo, mexendo em suas estruturas corporativas de forma a valorizar a real e necessria competncia tcnica-gerencial para o desafio em questo). E como organizar a rea ? A rea de previso deve ser montada e funcionar como um time de projeto no estilo engenharia simultnea. Isto , deve existir coerncia no nmero e na qualificao dos profissionais, deve existir equilbrio, representatividade e compromisso das reas em funo dos dados necessrios para se gerar a previso, deve existir pelo menos um tero do time dedicado a promover as necessrias melhorias no processo de previso (isto , entendendo e eliminando erros atravs de modelos adaptados a cada situao). Em outras palavras, deve ser garantida a condio de que, atravs da elevada qualificao intrnseca dos profissionais do time, exista uma forte interao, apoiada em discusses e anlises tcnicas, fazendo com que o esforo resultado do processo de previso seja de real validade para a tomada de deciso. Na observao recente de um grupo de empresas industriais de diferentes segmentos, porm, todas, fortemente dependentes de previses para o alinhado funcionamento da cadeia, constatou-se que a excelncia (traduzida pela confiabilidade das previses) sempre estava apoiada em 3 pilares: forte capacitao tcnica no nvel gerencial e dos colaboradores (conhecimento de matemtica avanada, modelagem, simulao e computao), profundo conhecimento de planejamento de cadeias e elevado compromisso com as atividades (isto , sentido de reconhecimento e responsabilidade). A disponibilidade e correta capacitao de uso e adequabilidade de ferramentas corporativas (tipo softwares de completa gesto integrada) constitui um diferencial no resultado do trabalho das equipes. Todavia, importa salientar que existe relato de cases de excelncia na confiabilidade da previso em empresas no apresentando suporte totalmente integrado ao gerenciamento, o que nos permite inferir que os atributos anteriores so os verdadeiros pilares do sucesso em previso. Em outras palavras, ferramentas (mesmo as mais sofisticadas em termos de recursos!) sem inteligncia na conduo do processo no agrega valor.

Ajustada o posicionamento da rea na empresa e seus pr-requisitos de funcionamento, o passo seguinte consiste em caracterizar a especificidade do sistema de previso de vendas que ser implantado. Isto , deve-se definir a tipologia de previso que ser adotada em funo do setor de atividade, o nvel de utilidade operacional, a funo usuria da previso e o horizonte de previso desejado. Destaque-se aqui que a abordagem do problema muito dependente do setor de atividade. Previses de cimento e de cosmticos no se apiam nos mesmos mtodos. As causalidades econmicas associadas aos problemas so diferentes conforme o setor esteja posicionado mais ou menos no incio da cadeia industrial e, por extenso, esteja mais ou menos prximos da demanda final e, ainda, conforme o grau de estocabilidade do produto, seja parte de um mercado de acelerada (eletrodomsticos) ou baixa (ao) substituio, seja padronizado ou no.Todos estes elementos desempenham um importante papel na definio da tipologia de previso adotada no setor analisado. Em muitos segmentos, os melhores relatos de performance de sistemas de previso esto diretamente associados disponibilidade de bases de dados que h muitos anos (quatro, cinco ou seis dcadas, em determinados casos) foram estruturadas com a finalidade de serem exploradas no futuro. Qual o grau de preocupao de sua empresa com esta questo? Desde quando, a questo das variveis realmente explicativas da demanda estudada ? Desde quando a empresa investe na formao de especialistas ? Qual o nvel de conhecimento na empresa sobre o efetivo potencial da(s) ferramenta(s) escolhida(s)? A empresa utiliza as variveis explicativas da demanda armazenadas ao longo dos anos como critrio para orientar o desenvolvimento de novos produtos? Dependendo da resposta a estas e outras questes, o projeto de organizao da demanda pode caminhar muito mais lentamente do que a empresa por desconhecimento do grau de complexidade tcnica do problema apreciaria. Neste caso, revela-se fundamental a existncia de um permanente suporte tcnico de consultoria para lembrar e fazer observar as etapas que no podem ser queimadas sem que ocorram srios transtornos no andamento das atividades do projeto. Para os itens que dependem fortemente do ambiente econmico em geral e da evoluo da demanda em grandes setores (construo civil,...) como os bens intermedirios (ao, produtos qumicos, materiais de construo,...), o problema da previso fica fora do controle direto da empresa. Nestes segmentos, o problema da previso de determinar (no longo prazo, freqentemente) quando passar o efeito da conjuntura identificada. Por sua vez, os produtos de consumo imediato, apresentam baixa influncia da conjuntura geral mas sofrem fortes impactos da concorrncia. Neste caso, o time de previso deve determinar o volume das vendas considerando simultaneamente dados internos (sobretudo do comercial e marketing) e externos (dados da concorrncia). E, finalmente, entre as duas situaes acima, encontram-se os produtos de consumo durveis (automveis, eletrodomsticos, ...).Estes bens, sensveis ao mesmo tempo ao ambiente econmico geral e aos esforos do comercial e do marketing (promoes, efeitos de moda e outros), tambm exigem uma abordagem de previso de vendas diferenciada e tem foco em horizonte de curto prazo. Nesta seqncia de conceitos relativos caracterizao de um sistema de previso, chegamos questo chave: que soluo devemos adotar ? Isto , o que condiciona a escolha de uma soluo adequada? A resposta a esta questo no nem simples e nem imediata, pois as situaes, por exemplo, de combinao de produtos e servios ocorrem com uma freqncia cada vez maior, dificultando a identificao de uma nica e definitiva soluo para o problema. O ambiente da demanda cada vez mais dinmico e esse crescente

dinamismo exige um conhecimento particular para controlar o aumento da complexidade que gerada pelo sistema caracterizando o comportamento da demanda. Em sntese e de uma forma geral, podemos enumerar 5 pontos relevantes a considerar no esforo de organizao do sistema de previso da empresa: a) dados a serem previstos; b) periodicidade e horizonte da previso; c) que (ou quais) mtodo(s) escolher?; d) ferramenta computacional e sistema de informaes; e) construo do modelo de previso e validao. Inicialmente, aparecem os dados a serem previstos. Os dados histricos, claro, aparecem em destaque. Todavia, os dados histricos se baseiam no que foi efetivamente atendido no considerando as rupturas de estoques, o que gera o problema da representatividade relativa demanda real. Por esta razo, os dados histricos so cada vez mais baseados nos nmeros dos pedidos e no nas estatsticas sobre os produtos finais entregues. Em seguida, surge a questo da periodicidade e do horizonte da previso. O grau de reatividade exigido na cadeia determina a periodicidade dos dados histricos e o horizonte da previso. Por exemplo, para a maioria dos produtos industriais, uma periodicidade mensal e um horizonte de previso de 6 18 meses se revela suficiente. Trata-se do caso clssico. O terceiro ponto na construo do sistema de previso a escolha da metodologia previsional. Na atualidade, muitas so abordagens matemticas disponveis considerando as especificidades de cada cadeia. Mtodos que extrapolam tendncias de sries histricas e mtodos que focam na correlao da srie a ser prevista com as sries explicativas cobrem boa parte das aplicaes de previses em diferentes cadeias. O quarto aspecto diz respeito escolha do suporte de tecnologia de informao (incluindo solues de softwares) para sustentar adequadamente a demanda em questo. Atualmente, o mercado oferece uma diversidade de softwares para fazer previso. Esta oferta est se tornando muita facilitada pelo grande avano de solues quantitativas para a rea de planejamento de demanda em cadeias especficas (mtodos matemticos para casos particulares so cada vez mais freqentes). Finalmente, chega-se tarefa de construir o modelo de previso e valid-lo.Esta ao supe especificar os dados que sero tratados, fazer a respectiva simulao e promover os ajustes dos erros detectados no modelo. No plano prtico, freqentemente, a validao final exige uma combinao de aes quantitativas e qualitativas e s se estabiliza aps um determinado perodo de muitas anlises e ajustes dentro do ambiente real de previso. Definir e acertar no projeto piloto uma das tarefas mais rduas na estruturao da rea de previso de vendas, sobretudo se a cadeia em estudo se caracteriza por um importante nmero de SKUs (com curto ciclo de vida) e se o portflio de produtos tende exploso pelas aes de inovaes. Lanamentos e desativaes efetivados sem verdadeiros critrios tcnicos objetivos dificultam a caracterizao das variveis explicativas da demanda; obrigando a se investir muito mais tempo e recursos no projeto de estruturao da gesto da demanda. Importa, ainda, salientar que o projeto de um sistema de previso que negligencie o aspecto envolvimento direto e profundo dos usurios, j nasce com garantia de deficincia na performance. E sem um adequado sistema de previso de vendas, perde-se a verdadeira oportunidade de controle e, por extenso, de ganhos nas cadeias, sobretudo em termos de estoques e de nvel de servio. A correta abordagem do problema no pode esquecer os seguintes aspectos: a) reviso dos processos estruturantes do Supply; b) estruturao ou reviso detalhada do processo de gesto da demanda; c) definio das ferramentas e d) implantao e validao do sistema de previso.

Todavia, no basta assegurar um envolvimento direto e profundo dos usurios. preciso que estes mesmos usurios tenham o necessrio conhecimento tcnico em gesto da demanda hoje, este um dos grandes gargalos dos projetos de estruturao da gesto da demanda nas empresas. No caso brasileiro, pode-se tranquilamente afirmar que a maior parte das empresas identifica as inmeras deficincias na rea de gesto da demanda quando fazem aquisio de ferramentas de gesto integrada. A fragilidade de know-how dos profissionais fica evidente ao longo do esforo de estruturao do processo de Gesto da Demanda e de suas interfaces com os demais processos. Discusses sem fim e sem objetividade se reproduzem de forma rotineira. Falta viso do conjunto, das interfaces, da necessidade do foco no longo prazo, do treinamento permanente das equipes; enfim, falta uma efetiva compreenso de que no se pode estruturar a previso de vendas fora da estruturao da rea de gesto de demanda que, por sua vez, exige sobretudo investimento sustentvel no longo prazo e estabilidade da equipe (altamente qualificada !) no mesmo horizonte. Fora deste contexto, os projetos basta olhar no mercado ! se transformam em meras e mutiladas implantaes de ferramentas, o que naturalmente acaba frustrando usurios e investidores. Pensar nestes aspectos quando do projeto de implantao ou reestruturao do processo de gesto de demanda na empresa gerenciar o caminho condicionando o sucesso do projeto.

Bibliografia: BOURBONNAIS, R.; USINIER J.-C. Prvision des Ventes. Thrie et Pratique, Ed. Econmica, 3me dition, Paris, 2001; EGAIN A.; Comment mettre en place des outils de prvision, Les Editions du Savoir, Courbevoie, 2004 ; MENTZER, T. ; MOON M.A. Sales Forecasting Management. A Demand Management Approach, SAGE Publications, Second Edition, London, 2005; PALMATIER, G.; CRUM C. Demand Management Best Practices: Process, Principles and Collaboration, Ross Publishing, Florida, 2003.

( * ) Este texto aprofunda a discusso apresentada em um documento intitulado Previso de Vendas na Cadeia de Suprimentos, publicado na Revista Tecnologstica, ANO XI, N 124, maro 2006 ( ** ) Darli Rodrigues Vieira, PhD, Professor na Universidade Federal do Paran (UFPR), onde coordena o MBA em Gerncia de Sistemas Logsticos. www.drvconsultoria.com.br