Autor: Tatiana dos Reis Silveira Data: 18/12/2009 http://www.pedagogia.com.br/artigos/diagnosticoorganizacional/index.php?pagina=0 1.

2 CULTURA ORGANIZACIONAL As organizaes empresariais modernas dispensam ateno aos seus funcionrios tanto quanto seus clientes. Todas as filosofias e ateno presente no recrutamento e seleo de candidatos devem continuar na etapa subseqente, que entrada do novo Profissional no ambiente organizacional macro (empresa) e micro (equipe de trabalho). A impresso inicial que o funcionrio recm admitido tem da empresa de suma importncia. Informaes precisas e seguras sobre o novo ambiente de trabalho levam o indivduo a valorizar e desempenhar melhor suas futuras funes. Toda organizao um sistema social. O desenvolvimento organizacional parte de uma filosofia acerca do homem: o ser humano tem aptides para a produtividade, as quais podem permanecer inativas se o ambiente em que vive e trabalha lhe restrito e hostil, impedindo o crescimento e a expanso de suas potencialidades. Os cientistas sociais, particularmente Maslow e Hertzberg salientam que, se fizermos da organizao um ambiente capaz de satisfazer as exigncias dos indivduos, estes poder crescer e encontrar sua maior satisfao em promover os objetivos da organizao. Katzenbach (2002, p. 29) observa que as relaes de orgulho da empresa no dia-a-dia dos colaboradores demonstram que a maioria das pessoas e motivada por sentimentos de realizao e camaradagem. O dinheiro s e motivador em curto prazo, em outras situaes o orgulho e a melhor alternativa de motivao, j que funciona desde a alta gerncia ate o mais baixo escalo. O Desenvolvimento Organizacional migra do micro-comportamento para chegar ao comportamento organizacional, s normas e os valores organizacionais que podem ser mudados mediante mudana das normas e valores do indivduo. A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidas atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao, afirma Kotter (1997, p.150). Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma empresa. A essncia da cultura de uma organizao expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como tratam seus clientes e colaboradores, o grau de liberdade e autonomia que existe nas unidades e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao companhia. Chiavenato (1999, p. 139) refora essa compreenso quando afirma que a "Cultura Organizacional a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que compartilhada por todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender e concordar para serem aceitos no servio da organizao".

J o dicionrio define cultura como ?as crenas, formas sociais e caractersticas materiais de um grupo racial, religioso ou social?. Moscovici (1999, p.18) refere-se cultura organizacional como um nvel mais profundo de pressupostos bsicos e crenas compartilhadas pelos membros de uma organizao, o qual opera inconscientemente e define a auto-imagem da organizao e seu ambiente. Alguns aspectos da cultura organizacional so percebidos mais facilmente, enquanto outros so menos visveis e de difcil percepo. A cultura reflete um iceberg. Apenas 10% do iceberg ficam acima do nvel da gua e constituem a parte visvel. A maior parte permanece oculta sob a gua e fora da viso das pessoas. 1.2.1 O Iceberg da Cultura Organizacional

Fonte: O iceberg da Cultura Organizacional, Chiavenato, 1999, p.40 Todas as organizaes apresentam sua cultura organizacional que se caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas polticas e pelo clima expresso tanto por seu layout quanto pela interao de seus membros e com o pblico externo. Um grande desafio que as organizaes passam so os conflitos em relao s expectativas dos segmentos da sociedade que influenciam o nosso negcio, os stakeholders, em diferentes pases e culturas. 1.2.2 Gerenciando a Mudana A parbola da Caverna de Plato tornou-se um marco filosfico sobre processos de mudana social, educacional e organizacional, afirma Moscovici (1999, p.42). A ameaa contida na percepo de mudana, na maioria das vezes imaginria, mas seus efeitos so bem reais, nas manifestaes de defesa contra a mudana. A resistncia

 mudana , portanto, uma fase inicial prevista em qualquer programa de mudana nas organizaes. Neste sculo, o mundo est cheio de transformaes, na poltica, nos negcios e na convivncia entre as pessoas, uma coisa fica clara: As mudanas so velozes, a competio acirrada, os consumidores exigentes e os recursos escassos. Para sobreviver neste cenrio fundamental a parceria com os colaboradores. 1.2.2.1 Modelo de processo de mudana

Como ns somos? Refere-se aos aspectos qualitativos da empresa em termos de participao e polticas de recursos humanos. Como queremos ser? Refere-se viso futura que se tem em relao aos aspectos qualitativos. Viso que ser cristalizada, caso seja validada Onde estamos? Refere-se aos aspectos quantitativos da empresa Onde queremos estar? Refere-se viso futura dessa equipe nos aspectos quantitativos. A parte central do modelo refere-se ao processo de aprendizagem da equipe. Na concepo de Boog (1999), um processo de mudana deve contemplar o desenvolvimento do ser humano e da empresa em todos os nveis. A empresa s se desenvolve se as pessoas que a compem se desenvolverem e vice versa. Como h uma ligao ontolgica entre esses seres, essa ligao se explicita pela existncia de pontes entre eles. Estas pontes so:

A ponte da identificao feita entre a essncia do Eu do indivduo e a identidade da empresa. O indivduo identifica-se com os valores da empresa. Quando tem este sentimento, o indivduo se v cumprindo a sua misso de vida por meio do trabalho. A ponte da motivao ocorre quando o indivduo se sente bem no ambiente da empresa encontrando espao e situaes em que se percebe considerado como ser humano. Falamos aqui de motivao, comunicao, liderana e outros processos da mesma natureza. Isso ocorre quando o indivduo tem espao para manifestar o seu sentir. A ponte da dedicao ocorre quando os dois fatores acima esto presentes no dia-a-dia do indivduo nos nveis dos processos e dos recursos que acontece a qualidade dos produtos e servios. a esfera do fazer ou do agir. A ponte da segurana ocorre quando as pessoas vo trabalhar apenas pelo holerite do final do ms ou pelos benefcios materiais que a empresa oferece. Esses fenmenos so dinmicos e a qualidade de um processo de mudana est em saber conduzir estes aspectos planejadamente.

Para reforar Moscovici (1999, p.24), diz que os objetos de transio so necessrios para assegurar nosso senso de identidade, nossa relao com o mundo. Quando

corretamente usados e substitudos em tempo oportuno, os objetos de transio ajudam o indivduo a empreender mudanas em sua vida pessoal e de trabalho. Kotter (1997, p.73), diz que os programas de mudanas nunca funcionam em longo prazo, a menos que sejam conduzidos por vises que atraiam a maioria das pessoas envolvidas na iniciativa: funcionrios, clientes, acionistas, comunidades, etc. Uma viso adequada pode exigir sacrifcios de alguns ou de todos os membros do grupo para produzir um futuro melhor, mas nunca ignora os interesses em longo prazo de ningum. A orientao das pessoas o primeiro passo para a sua adequada aplicao dentro das diversas atividades dentro da organizao. Orientar significa determinar a posio de algum frente aos pontos cardeais; indicar rumo algum. Isso vale tanto para novos como para antigos funcionrios, quando ingressam na organizao, ou quando a organizao faz mudanas, as pessoas precisam sentir em que situaes se encontram e para onde devem conduzir suas atividades. As empresas sero as universidades e as catedrais do futuro, porque elas de fato, existem para atender s necessidades humanas expressas no mercado e s necessidades intrnsecas ao prprio indivduo que s podem ser manifestadas no grupo. A partir deste princpio, as empresas tm o poder de se tornar o grande motor de transformao da sociedade como um todo. As grandes megetendncias no mundo dos negcios mostram cada vez mais que a empresa do sculo XXI ser a empresa sem fronteira, aquelas que se integraro com funcionrios, clientes, fornecedores e com a comunidade de onde tira recursos para sua existncia. Essa integrao implica influenciar esses pblicos em direo a uma maior conscincia que, paradoxalmente, ser condio sine qua non para seu crescimento e desenvolvimento. Assim como a criana substitui o seio materno pela chupeta e esta pela boneca ou ursinho, o adulto passa por processo constante de mudana, tanto pessoal como organizacionais, complementa Moscovici (1999, p.25). O nvel da identidade da empresa precisa ser construdo pelo grupo que dirige a empresa. Para tanto, fundamental que a viso, os valores e a misso sejam claramente definidos. Os valores desse grupo manifestam-se na esfera do sentir. A misso da empresa nasce do querer desse grupo. Quando falamos de viso, referimo-nos qualidade do pensar desse grupo. Este grupo deve ento responder as seguintes questes: Viso (pensar) como ser o mundo daqui a 10 anos? Quais sero as tendncias? Onde queremos estar?

Valores (sentir) em que acreditamos tica, liderana, autonomia? Misso (querer) o que o mundo nos cobra em termos de servio, meio ambiente, aspectos sociais?

O mundo organizacional precisa cada vez mais de pessoas de mente independente, que ousem expressar o que pensam e se sintam livres para responder imaginativamente a uma mudana - que sejam, em suma, criativas. A criatividade exige que a cultura empresarial encoraje a expresso mais livre e segura daquilo que, s vezes, pode ser considerado intolervel. 1.2.3 O conceito de cultura organizacional Uma vez entendido o conceito de cultura, vamos tentar entender a cultura organizacional. As organizaes, como as sociedades, tm sua maneira prpria de ser, seus valores, seus ritos, sua linguagem prpria e seus padres de comportamento. Isto to forte que voc poder verificar ao entrar em qualquer ambiente organizacional. As dimenses dos prdios e salas, o leiaute, a disposio dos espaos, a forma de vestir dos funcionrios, a abordagem do atendimento so alguns dos aspectos que podem oferecer indicadores da cultura da organizao. importante que tenhamos sempre clara a idia de que a cultura permite s pessoas partilhar de um senso comum sobre a realidade, e no meio organizacional isto se evidencia sobremaneira. O indivduo percebe que seus colegas e ele tm vises e percepes comuns, permitindo a criao de uma identidade organizacional. Segundo Schein (apud CHIAVENATO, 1999, p. 139): Cultura organizacional um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Na viso de Schein, a cultura organizacional parece se prestar para manter uma zona de conforto na organizao, a partir da socializao de um caminho j trilhado e ordenado pelos membros em funo de sua adaptao. Para Fleury e Sampaio (2002, p. 293), no entanto, significa: Um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construrem a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao. A cultura organizacional pode prestar-se tanto adaptao e formao de uma identidade organizacional, como legitimar formas de dominao, conformando as relaes existentes na organizao. Cultura organizacional um conjunto de fatores constitutivos da identidade organizacional, que apresentam abrangncia e fora capazes de assegurar a sua continuidade, estendendo-se a novos membros da organizao.

1.2.4 Diagnstico de cultura organizacional Como proceder ento para decodificar todos estes aspectos implcitos na cultura organizacional? Precisa-se ter a capacidade de conhecer as organizaes com profundidade, a fim de realizar um trabalho de forma consistente. Estes so os principais elementos da cultura organizacional apresentados por Schein (apud CHIAVENATO, 1999, p. 141-42): * O cotidiano do comportamento observvel: as formas como as pessoas interagem, a linguagem utilizada, os gestos, rituais, rotinas e procedimentos; * As normas ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos nos momentos informais de lazer, refeies etc; * Os valores dominantes defendidos pela organizao, como tica, qualidade dos produtos, preos etc; * A filosofia administrativa que orienta a organizao quanto aos clientes, funcionrios etc; * As regras do jogo: como as coisas funcionam, as regras a serem apreendidas por um novo elemento para ser aceito na organizao; * O clima organizacional: as formas como as pessoas sentem e interagem entre si e frente aos clientes ou elementos externos organizao. Um dos modelos mais utilizados para anlise de cultura organizacional proposto por Schein (apud FLEURY e SAMPAIO, 2002), e constitui-se de trs nveis: 1. Nvel dos artefatos visveis: constitudo por aspectos mais evidentes dentro da organizao, como leiaute, vesturio das pessoas, comportamento, forma de atendimento, documentos, mitos, rituais, etc. 2. Nvel dos valores compartilhados: representado pelos valores expressos pelas pessoas, ou seja, o que as pessoas alegam e acreditam ser a justificativa para sua forma de agir. Segundo Schein, podem ser racionalizaes ou idealizaes das pessoas, sendo que os valores verdadeiros ficam ocultos. 3. Nvel dos pressupostos bsicos: so os valores que representam como as pessoas realmente sentem, pensam e agem. Representam sntese das respostas encontradas para problemas existentes e se transformaram em pressupostos inconscientes de como as coisas so de fato. Fleury e Sampaio (2002, p. 291) apresentam a metfora da cebola visando ilustrar o processo de diagnstico da cultura organizacional, exposto a seguir:

Por meio da metfora, pode-se observar que os elementos mais facilmente identificveis constituem a camada externa; os mitos, valores e heris constituem uma camada intermediria; no centro, encontram-se os valores da organizao. As polticas e prticas atravessam as vrias camadas, chegando at os valores organizacionais. Um aspecto que no pode ser esquecido que a anlise da cultura deve dar-se sempre numa perspectiva histrica, a fim de compreender quais foram as pessoas, idias, histrias, heris, mitos e valores que forjaram aquela forma de ser da organizao.