CASO: KOMATSU Komatsu comenz exportando al mercado norteamericano de excavadoras (Bulldozer) con el objetivo de conseguir a largo plazo una

gran rentabilidad alcanzando una posicin dominante de participacin de mercado. Sin embargo, dos aos mas tarde slo haba llegado a una cuota menor del 6%. Este mercado representaba unas ventas anulaes de 17,500 unidades aproximadamente que supona una suma de ms o menos US $ 840 millones. Los principales competidores eran: Caterpillar, John Deere, Fiat, Case, Terex e International Harvester, que producan modelos que iban entre los 40 y 200 caballos de potencia. El mercado estaba dividido en dos segmentos:

El de menos de 100 HP y El de ms de 100 HP

John Deere, haca el 60% de las mquinas pequeas mientras que Caterpillar tena el 60% de participacin en las mquinas grandes. Los dos segmentos eran ms o menos iguales en trminos de unidades vendidas, pero el segmento de las mquinas grandes, representaba el doble en trminos econmicos. El precio de la mquina ms grande de Caterpillar, oscilaba entre los US$ 60 mil, mientras que la de John Deere estaba en unos US$ 30 mil. Los clientes de las pequeas excavadoras eran por lo general pequeos constructores y contratistas urbanos, que usaban las mquinas para sus pequeas obras y trabajos. Ellos mismos trabajaban con las mquinas y compraban bsicamente por precio y por su propia experiencia, confiando al distribuidor local la reparacin y el servicio. Las mquinas grandes eran utilizadas por lo grandes constructores especializados en obras de gran envergadura como: diques, represas, carreteras, aeropuertos, oleoductos, etc., a menudo en lejanas localidades rurales. Estos usuarios movan sus mquinas de un lugar a otro, mantenindolas trabajando durante 24 horas diarias, y ellos mismos las reparaban, confiando en el distribuidor slo par un rpido suministro de piezas de recambio. Mecnicos y conductores ganaban alrededor de US $ 20 por hora. Estos compradores eran buenos profesionales que competan en rentabilidad y productividad. Caterpillar era considerado como el mejor fabricante por su rentabilidad y productividad, adems de sus 219 grandes distribuidores independientes, los cuales provean de un excelente servicio a los grandes constructores. Las mquinas de Deere, tambin eran apreciadas en su segmento gracias a que sus 437 pequeos distribuidores, satisfacan las necesidades de servicio de sus pequeos constructores y contratistas. Ambos, pequeos y grandes constructores confiaban en los beneficios de un servicio efectivo. La vida media de trabajo de una excavadora poda llegar a ser el doble de 10,000 horas por un precio de servicio de mantenimiento que supona la mitad del precio original de la mquina. Komatsu atac los dos segmentos simultneamente con un gama adecuada de mquinas. Su fallo inicial no estuvo en deficiencias de las mquinas. Copi los mejores

modelos en el mercado y aadi mejoras como velocidad, manejabilidad y fiabilidad. Pruebas de producto mostraron que las mquinas que produca Komatsu rendan entre un 10% y un 15% ms que los productos de la competencia. Adems Komatsu introdujo sus productos a un precio 2,5% por debajo de Caterpillar y Deere y mont una enorme campaa promocional para dar a conocer el producto a sus clientes. Una encuesta hecha entre clientes potenciales descubri que ellos estaban impresionados con las mquinas de Komatsu y tambin algunos estaban sorprendidos por el precio tan cercano a los de los lderes de mercado, a los cuales conocan muy bien y confiaban en sus productos. La primera razn que dieron para no comprar las mquinas de Komatsu, fue su limitada disponibilidad y su limitado soporte de servicio. La compaa tena tan solo 78 distribuidores de varios tamaos que vendan y almacenaban piezas de las mquinas para ambos segmentos. Aumentar este nmero de distribuidores les fue prcticamente imposible. Komatsu intent por todos los medios traerse para s distribuidores de la competencia, pero slo pudo conseguir muy poco. Muchos preferan trabajar con compaas nacionales y la compaa (Komatsu) no dispona de los suficientes recursos econmicos financieros para ofrecerles enormes incentivos. Muchos de los distribuidores de Komatsu fueron reclutados de entre los distribuidores de maquinaria agrcola, pero muy pocos de ellos tena el nivel necesario y los conocimiento de ventas requeridos por Komatsu. Komatsu tambin estaba muy descontenta con el rendimiento de sus distribuidores. No slo vendan muy pocas mquinas, sino tambin los clientes se quejaban del mal servicio que prestaban. Es ms, algunos distribuidores se negaban a dar informacin del mercado o a proveerse de stocks de piezas de recambio. Incluso hubo algunos que redujeron los precios de venta creando gran malestar en aquellos clientes que haban pagado los precios fijados por Komatsu, al cliente final. Sin embargo, Komatsu intent motivar a sus distribuidores con todos los medios que le fue posible. No les impuso las metas estndares de negocio que son habituales en la cultura japonesa, les tena al corriente de toda la informacin que dispona de mercado, les haca contratos por tres aos y les aseguraba que los mrgenes que tendran por excavadora vendida, seran iguales a los de los otros productos que ellos vendan. Adems estableci un premio anual de dos semanas de vacaciones pagadas para los dos mejores dentro de los cinco primeros que hubieran llegado al objetivo de ventas.

PREGUNTAS

1. Describa los problemas que enfrentaba Komatsu en la industria de las

excavadoras en el mercado americano.

2. Segn el enfoque de Marketing, desarrolle un anlisis del mercado (oferta,

demanda, competencia y comercializacin), en el que est Komatsu.

3. Qu debera hacer Komatsu para resolver los problemas que tena con la
distribucin? Establezca una estrategia de distribucin para Komatsu.