Vous êtes sur la page 1sur 46
« Cette année coïncide, également, avec le trentième anniversaire de l’adoption, en 1976, de la

« Cette année coïncide, également, avec le trentième anniversaire de l’adoption, en 1976, de la Charte communale, revue et complétée en 2002.

C’est là une occasion qu’il nous faut saisir pour procéder à une évaluation de notre expérience en matière

de

démocratie locale, et explorer les possibilités d’élargissement de l’espace de la pratique démocratique

et

d’optimisation des politiques et programmes publics.

A cet égard, Il nous incombe de donner une nouvelle impulsion à la dynamique de décentralisation et

de régionalisation, et de veiller à ce que la gestion déconcentrée, indissociable du choix de la décentraliss

sation, devienne une règle de base dans tous les services du secteur public, et un instrument indispensable

de la bonne gouvernance territoriale».

Extrait du Discours de SM le Roi Mohammed VI à l’occasion du 7ème anniversaire de la fête du Trône (30/07/06)

Editorial par Monsieur Nour-Eddine Boutayeb Wali, Directeur Général des Collectivités Locales Le Royaume du Maroc

Editorial

par Monsieur Nour-Eddine Boutayeb Wali, Directeur Général des Collectivités Locales

Le Royaume du Maroc est engagé dans un processus vital de décentralisation de ses structures et de son appareil administratif. Ce vaste chantier initié dès le lendemain de son indépendance, connait actuellement l’une de ses phases les plus cruciales.

La décentralisation ne peut en effet pleinement réussir que si elle est accompagg gnée par une amélioration substantielle des pratiques de bonne gouvernance des collectivités locales et par un renforcement notable des capacités des acteurs locaux.

Le Maroc s’est donc tout logiquement attaché à renforcer la gouvernance locale à travers plusieurs actions qui concourent à l’amélioration des pratiques de gestion locale et à une meilleure prise en compte des besoins et attentes des citoyens.

L’ampleur des défis que posent la mise en œuvre de la décentralisation a nécessité la mobilisation par l’Etat de moyens conséquents, à même de répondre aux exigences de cette réforme d’envergure.

La coopération internationale, aussi bien bilatérale que multilatérale, a apporté une assistance subsgg tantielle pour l’accompagnement de cette réforme.

Le projet Gouvernance Locale Maroc (GLM), qui entre dans le cadre de la coopération fructueuse entre le Royaume du Maroc et le Gouvernement du Canada, constitue une opportunité importante pour consolider les acquis et apporter des approches innovantes en matière de gestion locale et de participation citoyenne.

Ce projet dont le protocole d’entente a été signé le 20 juin 2006, vient, à point nommé, en appui à la volonté du Gouvernement du Maroc pour améliorer l‘efficacité de la gestion des collectivités locales dans les deux régions de TangergTétouan et TazagAl HoceimagTaounate, dans la réponse aux préoccupations et aspirations des citoyens. Cette expérience pourra être étendue aux autres collectivités locales.

La finalité du projet est la modernisation par un accompagnement assidu du mode de fonctionnemg ment des collectivités locales et le renforcement des capacités des différents intervenants, élus, cadres et autres acteurs locaux dans la gestion de la chose locale. Ce renforcement des capacités des Collectivités logg cales vise aussi à promouvoir un développement durable et participatif prenant en compte l’environnement et les besoins différenciés des hommes et des femmes.

Le projet GLM s’intègre parfaitement dans un programme global d’appui à la décentralisation et au renforcement de la démocratie locale auquel participent les partenaires privilégiés du Royaume du Maroc en matière de coopération.

Le présent numéro spécial de la « Lettre des collectivités locales » est consacré à ce projet GLM auquel nous souhaitons plein succès, avec le souci d’en exposer le contenu et expliciter les principaux résulgg tats attendus.

Le moment voulu, un prochain numéro sera consacré aux premiers résultats du projet et à la présengg tation des expériences réussies qui pourront être répliquées à l’échelle de tout le Royaume.

Historique de la décentralisation au Maroc

Historique de la décentralisation au Maroc

Introduction

La décentralisation administrative a été consacrée par le Maroc comme choix stratégique et irréversigg ble au lendemain de l’indépendance. Elle n’est pas une découverte récente mais le fruit d’une accumugg lation historique séculaire qui s’est progressivement autonomisée.

Avant le protectorat, pendant la période coloniale et après l’indépendance l’idée a progressé et a pris de la consistance. Avant le protectorat le fait régional est présent malgré une vieille tradition centralisatrigg ce. Le pouvoir a besoin de décentraliser pour mieux administrer le pays. Au travers des structures telles que les confréries, pour le religieux, tribus ou confégg dérations de tribus, pour le social et jemâas pour le politique, les populations marocaines réglaient tous les aspects de leur vie collective.

Sous le protectorat français la région est très tôt apgg parue comme la structure d’encadrement autoritaire de la population. Le souci de mettre fin à la vieille division du pays en bled Makhzen et bled Siba a conduit à une innovation fondamentale : la régionagg lisation, méconnue jusqu’à la signature du traité du protectorat. Cette régionalisation répondait alors à des impératifs surtout militaires tendant à maîtriser les franges réfractaires au pouvoir central et à obligg ger l’ensemble des communautés à se soumettre à ses décisions. Les impératifs sécuritaires amenèrent alors la puissance française à diviser le royaume en quatre régions militaires (Fès, Meknès, Marrakech et Agadir) et trois régions civiles (Casablanca, Rabat et Oujda). Sous le protectorat, la région fut conçue et gérée comme un territoire d’administration et de contrôle de la population et non en tant que cadre de conception et d’exercice de la planification du dévegm loppement.

Au lendemain de l’indépendance, le Maroc devait faire face aux impératifs de développement, dégg terminer le rôle que l’administration devait jouer dans la société et chercher les mécanismes pour dépasser l’inertie et les carences d’un état unitaire et centralisateur.

La décentralisation dans la constitution

Les collectivités locales ont toujours été consacrées par la constitution. Les différentes constitutions adoptées depuis l’indépendance du Maroc (1962g1970g1972g 1992g1996) contiennent des dispositions relatives aux administrations locales. On retrouve dans tous les textes constitutionnels les termes de collectivités locales et de gestion démocratique.

La constitution parle explicitement de collectivités logg cales en tant qu’instruments du concept de décentraligg sation. Ce concept est inséparable de la notion de dégg concentration qui en est le corollaire : il s’agit de deux modèles d’organisation complémentaires puisqu’ils contribuent tous les deux à la réalisation du développegg ment local.

Le Maroc a opté pour la décentralisation dès les pregg mières années de l’indépendance, acquise en 1956. Le dahir du 2 septembre 1959 a initié la nouvelle organisagg tion administrative de proximité en édictant clairement la mise en place de huit cents collectivités territoriales de base, l’adoption d’un système électif et pluraliste pour la désignation des conseils communaux et l’adopgg tion du suffrage universel.

Deux lois furent alors successivement promulguées :

la première, en 1960, relative à l’organisation comgg munale ; la seconde, en 1963, relative à l’organisation préfectorale et provinciale.

L’expérience de la décentralisation étant à ses dégg buts, le dahir du 23 juin 1960, tout en consacrant la notion d’autonomie communale, l’a encadrée par de sérieuses limites : une tutelle assez pesangg

Siège de la Wilaya de Tanger

Siège de la Wilaya de Tanger

te et une place prépondérante réservée à l’agent d’autorité en face du président du conseil commugg nal. Il s’agit surtout, à cette étape, de familiariser les populations avec l’institution communale, et donc de décentraliser sans porter atteinte au pougg voir de l’Etat.

Le dahir du 12 septembre 1963 relatif à l’organisagg tion provinciale et préfectorale est plus rigoureux. Il donne au gouverneur, représentant de l’Etat, la qualité d’organe exécutif de l’assemblée provingg ciale ou préfectorale.

Pour répondre aux impératifs de l’aménagement du territoire, de prise en compte des déséquilibres spatiaux, de rationalisation des ressources et de cohésion dans la conception des plans de dévelopgg pement, le dahir du 16 juin 1971 fut promulgué avec la création de sept régions économiques. Il marque ainsi la consécration juridique de la région en tant que cadre de déconcentration. Il définit la

Historique de la décentralisation au Maroc

région comme « un ensemble de provinces qui, sur les plans tant géographique qu’économique et social entretiennent ou sont susceptibles d’entretegg nir des relations de nature à stimuler leur dévelopgg pement, et de ce fait, justifient un aménagement d’ensemble ».

Le tournant décisif

Avec la promulgation de la charte communale du 30 septembre 1976, dont nous célébrons le trentième angg niversaire, le Maroc a amorcé un tournant décisif dans l’organisation et les attributions des communes. Elle a conféré au conseil communal élu le droit de « défigm nir le plan de développement économique et social de la commune conformément aux orientations du plan national ». Elle est désormais un cadre approprié pour la planification du développement en faisant des colgm lectivités locales le troisième partenaire en matière de développement, après l’Etat et le secteur privé.

Cette charte communale a attribué aux communes de larges prérogatives dans la gestion des affaires locagg les. Les textes de la charte ont traduit une nette volongg té de démocratisation du système institutionnel. Elle a apporté de grands changements sur le plan de la régg partition des pouvoirs et des prérogatives. La réforme communale contenue dans la charte communale de 1976 a inauguré une pratique plus moderne de la dégg centralisation et marqué un saut qualitatif de par les dispositions prises. La commune s’est vue attribuer une compétence générale en matière de gestion des affaires locales.

En plus de ses compétences, elle est chargée de l’engg semble des aspects ayant un rapport avec le cadre de vie des populations. Il s’agit en particulier des attrigg butions du président du conseil communal en matière de police administrative couvrant les domaines de la tranquillité, de la salubrité et de l’hygiène publique.

La régionalisation est l’étape d’approfondissegg ment de la démocratie locale, mise au service d’un mieuxgêtre économique et social. En effet, après avoir engrangé les fruits de la décentralisation et de la déconcentration, le Maroc a opté pour la région comme cadre approprié à même de parfaire l’édigg fice institutionnel. Avec la réforme constitutiongm nelle de 1992, la région devient une collectivité locale. La loi qui fixe son organisation et ses attrigm butions est intervenue le 2 avril 1997. Elle opère un savant équilibre entre le gouverneur, plus tard le wali, autorité exécutive de la région et le président du conseil régional. Elle donne surtout à la région une vocation essentiellement économique, suite à une nouvelle répartition des compétences entre les différentes collectivités publiques. Deux nougg velles lois viennent remplacer, le 3 octobre, celle de 1963 relative à la province et à la préfecture et celle de 1976 sur l’organisation communale.

La charte communale de 2002

Devenue obsolète, la charte communale de 1976 fut remplacée par celle de 2002 qui a établi un statut des élus. En effet pour la première fois, sont réunis sous un même titre les droits, les obligations et les situations juridiques que l’élu peut occuper depuis le début jusqu’à la fin de sa fonction de conseiller communal. Elle a institué un statut spécial pour les grandes agglomérations urbaines avec le retour à l’unité de la ville pour les communes de plus de 500 000 habitants. Elle a élargi les attributions des conseils communaux en leur définissant des comgm pétences propres et des compétences transférables. Ainsi l’ensemble de la réforme communale de 2002 constitue une avancée importante de la dégg centralisation territoriale au Maroc.

Historique de la décentralisation au Maroc

De cette évolution historique, il apparaît que la dégg centralisation a constitué, pour les pouvoirs publics marocains, un choix stratégique. Le processus de décentralisation au Maroc a été marqué par l’émergg gence d’une nouvelle conception du rôle de l’Etat, visant à décharger le pouvoir central de deux magg nières : le désengagement de l’Etat de l’économie au profit de l’initiative privée pour toutes les actigm vités considérées comme « privatisables » d’où la politique de privatisation déjà entamée et toujours en cours d’une part, une nouvelle répartition des tâches de développement économique et social engg tre les différentes collectivités publiques, basée sur la coopération et le partenariat, d’autre part. C’est ainsi que l’on peut distinguer dans ce processus deux phases différentes, avec pour chacune, des objectifs précis assignés à la décentralisation. La première phase est celle de l’apprentissage de la démocratie locale, avec deux échelons de décengg tralisation : communal et provincial ou préfectoral. Elle se situe entre 1960 et 1997. La seconde est celle de l’utilisation de la décentralisation comme moyen de développement économique et social, avec l’instauration de la région comme troisième échelon territorial, qui fonctionne depuis 1997. La région est considérée comme le niveau territorial le plus important, non pas uniquement de la décengg tralisation, mais également de la déconcentration administrative.

Le nouveau concept de l’autorité

Depuis son accession au trône de ses Glorieux Angg cêtres, Sa Majesté le Roi a fait de la sauvegarde des intérêts du citoyen, de la protection de ses droits et de la communication permanente avec les citoyens les fondements du nouveau concept de l’autorité, concrétisant ainsi sa volonté de renforcer les acgg quis du Maroc en matière de protection des droits et des libertés des individus et des groupes.

Ce principe a été confirmé dans un discours prononcé

le 12 octobre 1999 devant les responsables des régions, wilayas, préfectures et provinces du Royaume. Sa Majesté le Roi Mohammed VI a annoncé le nougg veau concept de l’autorité. Sa Majesté a précisé nogg tamment que « la responsabilité de l’autorité dans les divers domaines de ses compétences consiste

à assurer la protection des libertés, à préserver les

droits, à veiller à l’accomplissement des devoirs et à réunir les conditions nécessaires qu’exige l’Etat de droit et ce à la lumière des choix pour lesquels nous avons opté, à savoir la monarchie constitutionnelle, le multipartisme, le libéralisme économique et les

obligations sociales tels que consacrés par la constigg tution et concrétisés par la pratique. Nous voudrions,

à cette occasion, expliciter un nouveau concept de

l’autorité et de ce qui s’y rapporte, un concept fondé sur la protection des services publics, des affaires locales, des libertés individuelles et collectives, sur la préservation de la sécurité et de la stabilité, la gesgg tion du fait local et le maintien de la paix sociale. Cette responsabilité ne saurait être assumée à l’intégg rieur des bureaux administratifs qui doivent au degg meurant rester ouverts aux citoyens, mais exige un contact direct avec eux et un traitement sur le terrain de leurs problèmes, en les associant à la recherche des solutions appropriées ».

Le terrain est tracé, la finalité est annoncée. Les nougm veaux responsables territoriaux devraient afficher ce paragraphe sur le fronton de leurs bureaux. Il ne s’agit pas moins que d’une refondation de la notion d’autorité publique sur des bases plus saines.

Dans l’esprit et la lettre, ce concept est une invitation claire à rompre avec un ensemble de pratiques qui mettaient en danger le projet même de construction d’un Maroc moderne, solidaire et démocratique.

Historique de la décentralisation au Maroc

Il s’agissait et il s’agit encore d’opérer un changg gement en profondeur dans les rapports de l’Etat avec l’entreprise et de l’Administration avec les cigg toyens.

« Rapprocher l’administration des citoyens», voilà un slogan qui a été tellement galvaudé qu’il a fini par faire mal, puis par faire peur. L’administration a fini par envahir le citoyen. Comment opérer le même rapprochement sans susciter un sentiment de répulsion chez le citoyen, C’est toute la question. Toute la réponse est dans la déclaration du Souvegg rain. Une autorité publique au service du citoyen et pas l’inverse, comme cela fut souvent le cas par un passé très proche. Une autorité à visage humain, dans sa plus haute représentation territoriale.

Pour que le nouveau concept défini par S.M le Roi soit vérifiable dans le vécu quotidien de tout un chacun, une série de conditions préalables sont nécessaires. La pregg mière de toutes est que le responsable territorial soit visigg ble, joignable, approchable, réceptif. Et pargdessus tout, sensible à la plus importante des catégories morales: l’ingg tégrité.

Sa Majesté le Roi a édicté ainsi une « nouvelle culture » du service public, une promotion origigg nale des droits de l’homme, une nouvelle déontogg logie de tous les acteurs de la scène publique.

Pour affronter les grands défis de demain, pour assurer le développement économique et social, l’approche de proximité et de partenariat est privigg légiée et mise en exergue. Afin que le défi de mogm dernisation puisse être relevé, les citoyens doivent de ce fait être associés aux différents chantiers étant entendu, que l’avenir du Royaume dépend de la majorité de ses composantes : ses partis, son élite, ses forces vives.

Principales innovations de la nouvelle Charte Communale La Décentralisation Marocaine a connu un nouveau saut

Principales innovations de la nouvelle Charte Communale

La Décentralisation Marocaine a connu un nouveau saut qualitatif à la suite de la promulgation de la nouvelle Charte Communale (loi n°78g00). Cette vaste reforme représente la réalisation d’un souhait de Feu Sa Majesté le Roi HASSAN II – que Dieu ait son âme g, père fondateur de la décentralisation marocaine, et la concrétisation d’un chantier fondamengg tal prôné par Sa Majesté le Roi MOHAMMED VI g que Dieu l’assiste – pour améliorer la gouvernance locale, en vue d’en faire un réel levier de promotion du développement.

Elle émane aussi de la pratique et de l’ensemble des recommandations issues des différents Colloques Nationaux des Collectivités Locales, ainsi que des idées des édiles locaux et de tous ceux qui s’intéressent à la chose publique locale.

Quant aux objectifs assignés à la nouvelle Charte Communale, ils sont de deux ordres :

Desobjectifspolitiques: C’est la volonté de consolider la démocratie de proximité, de concrétiser le nouveau concept de l’autorité, d’asseoir une bonne gouvernance locale et d’améliorer le système de représentation et de participation des citoyens à la gestion des affaires locales;

Desobjectifséconomiquesetsociaux: Il s’agit de la promotion du rôle de la commune, en matière de développement, d’économie territoriale et d’aménagement de l’espace, de renforcement de sa capacité d’intervention dans les secteurs sociaux, pour atténuer les déficits relevés en ce domaine et lutter contre les disparités économiques et sociales.

Les axes formant les piliers fondamentaux de cette importante réforme sont :

• L’amélioration du statut de l’élu;

• La moralisation du mandat électif;

• L’amélioration et la rationalisation des mécanismes de fonctionnement du conseil communal;

• L’extension et la clarification des compétences du conseil communal;

• L’allégement de la tutelle;

• L’instauration d’un nouveau régime pour les communes urbaines de plus de 500.000 habitants.

1- L’amélioration du statut de l’élu

La nouvelle charte communale a introduit de nombreuses innovations en matière de droits et obligations de l’élu comgg munal, notamment :

• Révision du régime des inéligibilités et des incompatibilités, par la limitation de l’accès aux fonctions de président du conseil communal aux conseillers lettrés, l’interdiction de détenir plus d’un mandat exécutif local et l’inéligibilité aux fonctions de président ou d’adjoint des conseillers communaux élisant domicile à l’étranger…;

• Renforcement des garanties et des facilités accordées aux fonctionnaires et agents de l’Etat, des collectivités locales et des établissements publics exerçant un mandat public;

• Institution de la responsabilité des communes pour les dommages subis par l’élu, par suite d’accidents dans l’exercice de ses fonctions;

• La solidarité entre les membres du bureau du conseil communal, en ce sens que la cessation de fonction de président entraîne, automatiquement celle de ses adjoints;

10

• Amélioration du régime indemnitaire alloué aux membres du bureau du conseil communal et son

• Amélioration du régime indemnitaire alloué aux membres du bureau du conseil communal et son extension au rapporgg teur du budget et au secrétaire du conseil;

• Le renforcement des mesures disciplinaires instituées à l’encontre des membres du conseil communal, notamment :

• La révocation et la suspension du président du conseil reconnu responsable de fautes graves;

• La révocation ou la suspension des membres du conseil reconnus responsables d’actes ou de faits graves contraires à la loi et l’éthique du service public;

• La démission d’office du président ou des adjoints élisant domicile à l’étranger postérieurement à leur élection;

• La révocation des conseillers communaux qui s’immiscent dans la gestion des services de la commune;

• L’inéligibilité aux fonctions de président ou d’adjoint pour la durée restante du mandat, en cas de leur révocagg

2- La moralisation du mandat électif

La nouvelle charte communale comporte un ensemble de dispositions visant à renforcer la légalité, la moralité et la transparence, et à protéger l’intérêt et les deniers publics et ce, à travers :

• La séparation des fonctions délibérantes et exécutives;

• La limitation des délégations du président du conseil communal aux seuls vicegprésidents;

• L’interdiction d’entretenir des intérêts privés, de quelque nature que ce soit, avec la commune;

• Le renforcement des contrôles externes, notamment celui des juridictions financières.

3- Amélioration et rationalisation des mécanismes de fonctionnement du conseil communal

La loi n°78g00 tend à atténuer la bureaucratie et le formalisme qui caractérisent la gestion des conseils communaux sous le régime de la charte communale de 1976.

Dans ce cadre, les principales innovations cigaprès ont été introduites :

• La session ordinaire du mois d’Août se tient dorénavant au mois de Juillet;

• L’institution de l’obligation de tenir des sessions extraordinaires, à la demande écrite et motivée de l’autorité locale ou du tiers des membres du conseil, dans les 15 jours suivant la demande;

• Tout refus par le président d’inscrire à l’ordre du jour une question dont la demande lui est faite par écrit par les conseillers, doit faire l’objet d’une réponse motivée;

• Le quorum est apprécié à l’ouverture de chaque séance; tout retrait des membres en cours de séance, pour quelque cause que ce soit, est sans effet sur la validité des délibérations;

• Les séances du conseil communal sont publiques. Toutefois, il siège d’office à huit clos, à la demande de l’autorité admg ministrative locale compétente ou de son représentant, en cas de menace de l’ordre public et de la sérénité des débats.

11

4- Extension et clarification des compétences du conseil communal et de son président Contrairement à

4- Extension et clarification des compétences du conseil communal et de son président

Contrairement à la charte communale de 1976 qui comporte une formulation générale des compétences du conseil comgg munal et de son président, la nouvelle charte communale réserve plusieurs chapitres destinés à déterminer, de manière non exhaustive, le champ des compétences dévolues, désormais, au conseil et à son président.

La sphère des responsabilités communales a été largement étendue à de nouveaux champs de compétences, sous forme, soit d’attributions de plein droit, soit de compétences transférables ou encore consultatives.

Les attributions propres : La nouvelle loi a établit une nouvelle catégorisation des compétences sous forme de sept blocs portant sur :

• Le développement économique et social;

• Les finances, la fiscalité et les biens communaux;

• L’urbanisme et l’aménagement du territoire;

• Les services publics et les équipements collectifs;

• L’hygiène, la salubrité et l’environnement;

• Les équipements et les actions socioculturels;

• La coopération, l’association et le partenariat.

Les attributions transférées : Lorsque l’intérêt général l’exige, l’Etat peut transférer certaines de ses attributions aux communes (éducation nationale, santé, formation professionnelle, formation des personnels et des élus, l’envigg ronnement, infrastructures et équipements d’intérêt communal…) sous réserve que tout transfère de compétences soit accompagné des ressources nécessaires à leur exercice;

Les attributions consultatives : Le conseil communal est habilité à présenter des propositions, des suggestions, des vœux sur toutes les questions d’intérêt local.

5- Allègement de la tutelle

Le régime de la tutelle qui représente, de par la loi, une prérogative de Monsieur le Ministre de l’Intérieur, a été allégé par la loi n° 78m00 en vue de rendre ce système plus efficace et plus rationnel.

Les mesures retenues dans ce sens portent sur :

• La réduction des matières soumises au contrôle a priori;

• La réduction des délais d’approbation;

• La généralisation de la règle de motivation des actes de tutelle;

• Le renforcement du contrôle à posteriori;

• L’instauration du contrôle de proximité au lieu de la tutelle centrale;

• Le renforcement du contrôle juridictionnel et du contrôle des cours régionales des comptes.

6- Institutionnalisation de l’unité de la ville

La nouvelle charte communale a abrogé le régime des communautés urbaines, appliqué dans 14 grandes agglomérations du royaume, et institué un régime spécial applicable aux villes de plus de 500.000 habitants.

En vertu de ce régime, ces villes seront organisées sous forme d’une commune urbaine régie par le droit commun, et d’arrondissements dotés de conseils élus et de compétences de proximité.

12

LE PROJET GLM

Le Projet Gouvernance Locale au Maroc

Pour le renforcement des capacités des collectivités locales

Le Projet de « renforcement de la gouvernance locale au Maroc » (GLM) est un projet bilatéral entre le Maroc et le Canada qui a été initié dans le cadre de la stratégie de coopération canadienne au Maroc.

La finalité du projet est de renforcer les procesgm sus de gouvernance locale au Maroc en travaillant dans la perspective d’une amélioration des condigg tions de vie des populations et d’une plus grande sécurité humaine.

Le projet a retenu quatre (4) principaux effets :

1g Une modernisation du mode de fonctionnegg ment de l’administration territoriale et des Collectivités locales touchées par le projet;

2g Renforcement des capacités des Collectivigg tés locales à promouvoir un développement durable et participatif prenant en compte l’environnement et les besoins différenciés des hommes et des femmes;

3g Une coordination et des rapports verticaux plus fluides, soutenus et efficaces entre l’administration centrale et les Collectivités locales touchées par le projet : régions, progg vinces/préfectures et communes; et,

4g L’administration territoriale dispose d’une capacité de réplication (généralisation) d’approches de gestion innovantes soutegg nant la décentralisation.

Description du projet

La durée du projet est de 5 ans. La partie marogg caine couvrira les coûts reliés à la formation disgg pensée par les multiplicateurs auprès des gestiongg naires des CL et les frais rattachés au détachement et à la participation des homologues marocains afgg fectés aux activités structurantes et opérationnelgg les. Cette contribution a été estimée sur la base de coûts unitaires usuellement pratiqués par le MI et n’est pas prévue pour être libérée en numéraire.

Le projet GLM alimentera l’expérience d’encagg drement marocain en matière de décentralisation et servira de tremplin, par delà l’horizon du projet, à la généralisation auprès de l’ensemble du terrigg toire marocain. Aussi parlegtgon d’un projet pilogg te. Il appartiendra toutefois au Maroc de procéder avec la généralisation.

Réunion au siége de la Wilaya de Tetouan lors de la visite de pré-demarage

Réunion au siége de la Wilaya de Tetouan lors de la visite de pré-demarage

Le projet vient en appui à la volonté du gouvernegg ment marocain d’améliorer l’efficacité de la gesmg tion de l’administration et des Collectivités locales dans la réponse aux préoccupations et aspirations des citoyens d’une part, et d’autre part d’améliogg rer les rapports entre les citoyens, l’administration et les élus.

13

LE PROJET GLM

Conformément à la volonté du gouvernement marocain, le projet touche deux régions du nord du Maroc : Tanger/Tétouan et Taza /Al Hoceima/ Taounate.

L’action de renforcement du projet GLM sera concentrée dans vingt (20) Collectivités locales, soient quinze (15) communes, trois (3) Wilayas et cinq (5) provinces/préfectures réparties entre les deux régions mentionnées cigdessus.

Un appui est aussi prévu au regard du renforcegg ment des capacités d’encadrement des autorités des deux régions administratives et du ministère de l’Intérieur (central).

Réunion en présance de Mr El Yacoubi Gouverneur de la préfecture de

Réunion en présance de Mr El Yacoubi Gouverneur de la préfecture de

M’diq-Fnideq

Le projet viendra appuyer et conseiller les autorigg tés marocaines dans la mise en œuvre d’un nougm veau modèle de gestion participatif en vue d’amégg liorer la gouvernance civique au Maroc à travers le renforcement des Collectivités locales, le dialogue entre l’État et la société civile, et l’élargissement de la participation des citoyens au processus pogg litique.

Autrement dit, le projet va appuyer la modernisagg tion de la gestion et du fonctionnement des Colgg lectivités locales de manière à contribuer à leur renforcement et à permettre une plus grande pargg ticipation des populations au processus public afin de répondre de façon plus efficace à leurs besoins.

Chacun des conseillers techniques canadiens tragg vaillera avec un ou plusieurs homologues marogg cains. Ce seront ces homologues qui détiendront la responsabilité ultime d’exécution, le conseiller canadien ne venant qu’en appui.

Réunion au siége de la municipalité de Tanger

Réunion au siége de la municipalité de Tanger

Lors de la réalisation des activités, le projet veillera à mettre à profit les interventions des autres intergm venants du milieu (Direction de la formation des cadres administratifs et techniques, Agence de dégg veloppement social, Agence du Nord, bailleurs de fonds, etc…) qui travaillent, entre autres, à profesgg sionnaliser et à consolider le mouvement associagg tif des régions concernées et/ou des Collectivités locales. Des partenariats formels pourront être signés en vue de coordonner les activités respectives de manière à agir en toute complémentarité pour dynamiser le dialogue entre les Collectivités locales et la société civile.

14

Une attention particulière sera également accordée à la promotion de valeurs égalitaires à travers l’engg semble des actions du projet, selon une approche transversale.

Conformément aux politiques du Gouvernement du Canada et de la mission de l’ACDI et pour s’inscrire dans les nouvelles orientations énongg cées dans le nouveau Code de la famille, le projet travaillera avec l’Administration territoriale et les Collectivités locales en vue de prendre les mesures et d’élaborer les lignes directrices nécessaires pour favoriser la participation des femmes marocaines au développement durable de leur société.

Il s’agira, entre autres, d’appuyer les Collectivités locales dans l’élaboration et la mise en application

d’une stratégie visant la prise en compte des besoins et intérêts différenciés des hommes et des femmes dans l’accès aux ressources et aux services et la réduction des inégalités au plan de la participation dans les processus de consultation et de prise de décision sur les priorités de développement local.

Le projet est ventilé en six (6) composantes ; celgg lesgci correspondent aux systèmes de gestion que l’on voudra renforcer.

On retrouve dans ces composantes des activités de nature structurante et/ou opérationnelle selon le cas de manière à appuyer tant la mise en place des mégg canismes et systèmes, que leur fonctionnement.

Composante 1 - Communication stratégique et sensibilisation

La majorité des activités prévues dans cette comgg posante relèveront d’une assistance de nature

LE PROJET GLM

structurante. Les conseillers ponctuels canadiens/ homologues marocains seront mobilisés dans un premier temps pour réaliser les travaux de dévegg loppement et dans un deuxième temps pour disgg penser une formation de nature pratique et opéragg tionnelle.

Une équipe de conseillers ponctuels canadiens (appoint) viendra compléter l’action de renforcegg ment.

Mr le Wali de la région de Taza-Al Houceima-Taounate recevant la

Mr le Wali de la région de Taza-Al Houceima-Taounate recevant la

délégation canadienne

(A) Assistance structurante

Il s’agira ici d’accompagner les Collectivités logg cales dans leur volonté de se doter d’une véritable culture de la communication et de l’information. Pour ce faire, les travaux porteront, de manière progressive, sur :

• L’élaboration d’une stratégie institutionnelle de communication à l’intention de toutes les Colgg lectivités locales concernées par le projet et de leurs partenaires extérieurs : administrations et établissements publics déconcentrés et organigg sations non gouvernementales, organisations féminines et communautaires;

• Le développement et la mise en place d’une structure organisationnelle de communication (interne et externe) pour l’ensemble de l’admig

15

LE PROJET GLM

gnistration territoriale (ministère de l’Intérieur et services extérieurs).

(B) Assistance opérationnelle

Une fois réalisés les travaux de nature structugg rante, des activités de nature plus opérationnelles seront conduites, parmi lesquelles :

• Le développement d’outils/instruments de comgg munication ;

• Une formation pratique sur la communication dispengg sée à quelque deux cents (200) gestionnaires/ multipligg cateurs chargés de rejoindre l’ensemble des administragg teurs et des élus des deux régions visées par le projet et éventuellement de l’ensemble du territoire marocain.

Le principal résultat recherché au titre de cette composante sera :

Une amélioration de la pertinence, de l’efficacité et de l’efficience de la communication au sein de l’administration locale et avec les partenaires de l’environnement productif et associatif.

Composante 2 - Gestion du partenariat

L’émergence d’un développement impulsé par la base demande aux acteurs du développement logg cal de travailler en partenariat afin de profiter des synergies qui résultent de la coordination des acgg tivités.

Cette manière de faire gagnerait toutefois, dans quelques cas, à être approfondie, systématisée et mieux encadrée. Cette nécessité d’approfondir les synergies s’impose avec d’autant plus d’acuité que les ressources (humaines, financières et matégm rielles) sont rares.

Les possibilités d’un partenariat dépendront de plusieurs facteurs, dont l’avènement d’un style de gestion davantage participatif et collégial. Cela reposera aussi pour beaucoup sur le renforcement du cadre de partenariat local entre les Collectivigg tés locales, les services déconcentrés (adminisgg tration et établissements publics déconcentrés) et les partenaires actifs dans l’environnement progg ductif (secteur privé) et associatif (organisations non gouvernementales, organisations féminines et communautaires) locales.

Réunion au siége de la municipalité de Tanger

Réunion au siége de la municipalité de Tanger

(A) Assistance structurante

Les activités de nature structurante visent l’articugg lation/actualisation des encadrements nationaux qui régiront les différentes ententes de partenariat ; ce sera aussi l’occasion d’arrêter la méthodologie et les lignes directrices adoptées qui devront être mises en vigueur par les Collectivités locales pour promouvoir et faciliter les ententes de partenariat.

(B) Assistance opérationnelle

L’action structurante sera complétée par de la forgg mation sur la méthodologie et les lignes directrigg ces adoptées ; cellegci visera tant les élus que les gestionnaires de l’Administration et des Collectigg vités locales. Comme c’est le cas avec les autres

1

LE PROJET GLM

activités de formation/accompagnement envisagg gées dans le projet, quelque deux cents (200) mulgg tiplicateurs sont prévus à cette fin.

Le principal résultat recherché au titre de cette composante sera :

Les Collectivités locales sont outillées pour établir des ententes de partenariats fructueuses avec leurs partenaires : administration déconcentrée et partegg naires de l’environnement productif et associatif.

Composante 3 - Comportement et design organisationnels

Le travail sous cette composante déborde le seul design organisationnel pour aborder les comporgg tements organisationnels, les mécanismes, procesgg sus et stratégies de travail et de prise de décision plus participatifs.

Il s’attarde à la résolution des conflits organisagm tionnels qui se posent avec plus d’acuité dans un contexte de changement.

Comme il s’agit d’une activité transversalegclef, ayant une incidence sur toutes les composantes du projet, une grande partie de l’assistance technique envisagée dans le cadre du projet sera affectée à cette composante.

Notamment, les conseillers canadiens de longue durée consacreront une part importante de leur temps à cette composante. Ils auront la tâche d’appuyer et conseiller les Collectivités locales dans la mise en œuvre des modes de fonctionnement/organisation et des changements supgg portant un mode de gestion décentralisé et participatif.

L’accompagnement considéré est principalement de nature structurante.

(A) Assistance structurante

Les conseillers canadiens/homologues marocains affectés à cette composante travailleront avec les autorités du Ministère de l’Intérieur et les Colgg lectivités locales afin de redéfinir ou d’adapter le design organisationnel et les processus admigg nistratifs des Collectivités locales pour le mettre davantage en phase avec la décentralisation et la volonté d’assurer une participation accrue de la population (hommes et femmes) dans la gouvergg nance locale.

Les membres de la délégation canadienne reçus au siége de la municipa--

Les membres de la délégation canadienne reçus au siége de la municipa--

lité de Tetouan

Ils devront ainsi s’attacher à l’élaboration et la mise en place, pour les différents domaines d’actigg vités c’estmàmdire gestion financière, planification, suivi, prise en compte de l’ES, etc., des manuels de procédures précisant : (i) les champs de respongg sabilité et d’imputabilité, (ii) les lignes d’autorité, (iii) les délégations de pouvoir, etc.

Ils travailleront aussi à la mise en place ou au rengg forcement des mécanismes et des structures de pigg lotage (gestion et direction), à la mise en place des modalités d’autogestion des équipes de travail et de partenariats verticaux, horizontaux et transvergg saux au sein des Collectivités locales, de manière à faciliter la prise de décision, le suivi, la coordigg nation et la rétroaction en leur sein.

1

LE PROJET GLM

(B) Assistance opérationnelle

Pour compléter l’action de nature structurante, des formations pratiques sur la gestion participative et la médiation/résolution de conflits dans la gouvermg nance locale seront dispensées à l’ensemble des gestionnaires des Collectivités locales et des élus des deux régions visés par le projet. Cela passera par de la formation/accompagnement auprès de quelque deux cents (200) multiplicateurs qui agigg ront ensuite comme agent de multiplication afin de rejoindre les gestionnaires.

Les principaux résultats recherchés au titre de cette composante seront :

Une transformation de la culture organisationgg nelle des Collectivités locales suite à une systégg matisation de la gestion de style participatif.

Les Collectivités locales et l’administration sont outillées en vue de venir à bout des conflits porgm tant sur la direction des politiques (orientation), la conception des programmes et l’allocation des ressources.

Mise en place du design organisationnel de l’adgg ministration territoriale et des Collectivités logg cales en regard de la décentralisation.

Composante 4 - Gestion des ressources humaines

On note la volonté du Maroc de venir à bout des problèmes posés par la surabondance de persongg nel dans les Collectivités locales. Les sureffectifs grèvent lourdement les budgets, représentants près des deux tiers de l’enveloppe budgétaire affectée.

Les autorités cherchent des façons de rationaliser la gestion de la main d’œuvre. Cela comprend :

une réaffectation de la main d’œuvre en cohérence

avec les priorités de développement ciblées dans la planification stratégique, une amélioration des rendements, des mesures d’attrition (départs vogg lontaires), etc.

Le travail à effectuer sous cette composante est essentiellement de nature structurante.

Les conseillers ponctuels canadiens/homologues marocains viendront ainsi accompagner les autogg rités marocaines dans :

• L’actualisation de la définition des profils de gesgm tion et des compétences attendues de même que de la définition des tâches;

• Le développement et la mise en place d’un disgg positif d’évaluation du personnel de gestion;

• Le développement et la mise en place d’un disgg positif de sélection du personnel de gestion;

• Le renforcement du système de formation inigg tiale et continue du personnel de gestion;

• L’élaboration et la mise en œuvre de plans de remg déploiement du personnel incluant des mesures d’équité professionnelle.

Les principaux résultats recherchés au titre de cette composante seront :

Meilleure maîtrise de l’effort de rationalisation des ressources humaines dans les Collectivités locales.

Amélioration du rendement et de la motivation des personnels des différentes Collectivités logg cales.

1

LE PROJET GLM

Un renforcement du système de formation (inigg tiale et continue) des gestionnaires de l’Admigg nistration territoriale et des élus qui vient en acgg compagnement à la décentralisation.

Une amélioration de la transparence et de l’obgg jectivité de la sélection et de l’évaluation des gestionnaires de l’Administration territoriale.

Composante 5 - Gestion axée sur les résultats

C’est dans cette composante que se fera « l’intégg gration » des différentes réformes que poursuit le Maroc dans un cadre de référence unique. S’y trouve concentré une bonne part de l’apport envisagé en vue de la modernisation de la gestion : outils et méthodologie de planification stratégique particigm pative, de suivi/évaluation, de gestion financière, de maîtrise du cycle de gestion.

A) Assistance structurante

Les actions structurantes prévues sont regroupées en trois (3) sousgcomposantes. On compte d’abord ce qui touche à l’opérationnalisation des réformes administratives initiées par le ministère des Finangg ces et qui accompagnent la décentralisation.

Cela touche la « Globalisation des crédits », la mise en place de contratsgprogrammes, la programmagg tion budgétaire pluriannuelle et la définition des mesures visant, entre autres, l’introduction d’une comptabilité analytique de gestion (analyses avangg tages/coûts, etc.) et la gendérisation des budgets.

En complément à ces mesures, qui visent l’élimigg nation graduelle des contrôles à priori exercés par le ministère des Finances et le ministère de l’Ingg térieur au profit de contrôles à posteriori et d’une plus grande souplesse, le projet pourra apporter un soutien aux autorités nationales (Intérieur, Figg nances) dans la mise en place d’un mécanisme de

vérification indépendant (rapports d’audit, etc.). Ce dernier viendra renforcer les contrôles à posgg teriori et contribuera ainsi à le rendre davantage conforme à l’esprit de la décentralisation sans pour autant sacrifier l’imputabilité.

La nature et l’ampleur de ces orientations exigent que l’ensemble des gestionnaires utilisent ce qu’il est convenu d’appeler « une gestion axée sur les résultats ». En ce sens, une part importante des travaux de cette composante consistera à renforcer les capacités des Collectivités locales dans l’élagg boration et la mise en œuvre de leur planification stratégique participative, de leur programmation budgétaire pluriannuelle (3 ans), ainsi que dans la préparation et la mise en œuvre des plans d’action annuels qui en découleront.

B) Assistance opérationnelle

L’assistance opérationnelle visera la diffusion et l’appropriation par l’ensemble des gestionnaires des résultats des travaux effectués dans la section structurante de la composante au regard de la gesgg tion axée sur les résultats et de la gendérisation des budgets.

Le moyen retenu est, comme dans les autres cas, une formation pratique et opérationnelle sur la gesgg tion axée sur les résultats dispensée à quelque deux cents (200) gestionnaires/multiplicateurs chargés de rejoindre l’ensemble des gestionnaires et des élus des deux régions touchées par le projet.

Les principaux résultats recherchés au titre de cette composante seront :

Les pouvoirs d’appréciation et de décision au sein des Collectivités locales et de l’administragg tion sont rehaussés, ce qui permet de relever le niveau de rationalité et d’efficacité de l’action administrative et développementale.

1

LE PROJET GLM

Une gestion financière axée sur les résultats est en place dans les Collectivités locales.

Implantation d’une approche de « gendérisation » du budget des Collectivités locales et de procégg dures de collecte d’information ventilée selon le sexe en soutien aux procédures de planification, de suivi et d’examen du rendement.

Une plus grande habileté à gérer en suivant tougg tes les étapes du cycle de gestion/gestion axée sur les résultats (GAR) et à prendre en compte l’ÉS.

Composante 6 - Réseautage et partage d’expériences

Cette composante se veut horizontale et complégg mentaire aux cinq autres composantes du projet, en permettant de combler les besoins de réseaugg tage et/ou de partage d’expérience émergeants de ces composantes.

Elle pourra par exemple permettre la mise en place d’un réseau d’information, d’instrumentation et d’échanges et ce, par tous les moyens possibles :

sites WEB, visites, échanges d’experts, séminaigg res, voyages d’études, etc.

Ce sera également l’occasion de tirer profit de l’expérience de certaines Collectivités locales marocaines pertinentes.

Le réseautage visera par ailleurs à mettre en relagg tion les Collectivités locales marocaines avec des acteurs internationaux actifs dans le domaine de la gouvernance locale, tels l’Association internatiogg nale des maires francophones (AIMF), le Partenagg riat pour le développement municipal (PDM) et la fédération canadienne des municipalités (FCM),

ou encore des projets pertinents, tels Didactèque internationale en management public (ENAP), African Local Governance Program, pour ne citer que ces exemples, qui pourraient venir compléter l’action de renforcement et en tout cas dynamiser le mouvement à long terme qu’a enclenché l’État marocain en matière de décentralisation.

Les expériences, recherches, politiques et méthogg dologies développées en matière d’intégration de l’analyse différenciée selon les sexes dans la gougg vernance locale et les programmes incitatifs pour la participation des femmes par divers acteurs et institutions seront mises à profit dans le cadre du réseautage, en considérant notamment : l’Union Internationale des villes et pouvoirs locaux, le Comité «Femmes canadiennes dans les gouvernegg ments municipaux» de la FCM, l’Observatoire sur le développement régional et l’analyse différengg ciée selon les sexes de l’Université du Québec en Outaouais.

Le principal résultat recherché au titre de cette composante sera :

Plus grande capacité à mettre à profit l’expérience et les leçons marocaines et internationales pertigg nentes à la décentralisation et à l’amélioration de la gouvernance locale.

Prise en compte de l’égalité entre les sexes (ES)

Le traitement et l’importance accordés aux quesgg tions de l’égalité Hommes/Femmes dans le projet sont conséquents avec le constat que cette problégg matique est au cœur des enjeux et défis de dévegm loppement du Maroc et de la consolidation de son régime de gouvernance.

20

C’est ainsi que le projet Gouvernance locale Maroc inscrit au cœur de son action des mesures d’accommg pagnement et des résultats spécifiques au titre de cette problématique.

Malgré l’adoption du Code de la famille et l’exisgg tence d’une volonté plus marquée de promouvoir la participation des femmes dans la vie publique, il reste beaucoup à faire avant d’atteindre la parité.

Le résultat des dernières élections municipales nous révèle que 127 femmes siègent actuellement sur les Conseils communaux, en face de 22 817 hommes. Dans les régions du Nord du pays, une seule (1) femme a été élue dans la province de Taza sur un total de 2 044 postes, tandis que l’on retrougg ve douze (12) femmes élues sur un total de 1 527 pour Chefchaouen, TangergAsilah et Tétouan.

La délégation canadienne en séance de travail avec les élus et cadres de la

La délégation canadienne en séance de travail avec les élus et cadres de la

municipalité de M’diq

Dans ce contexte, le projet viendra appuyer des acgg tions visant à favoriser la participation de la femme au processus politique. Une attention toute particugg lière sera accordée aux relations entre les Collectigg vités locales et les femmes, afin notamment que les institutions publiques prennent en compte les intégg rêts des femmes dans les processus décisionnels et dans les plans de développement et qu’elles soient en mesure de refléter ces mêmes intérêts dans les projets et les activités qui en découleront.

21

LE PROJET GLM

Pour y arriver, la stratégie en ÉS préconise un cergg tain nombre d’actions, dont:

• La sensibilisation/formation des élus locaux et des administrations à la notion d’égalité entre les sexes et à ses divers modes d’application en contexte de gouvernance locale (pilotage, planigg fication, partenariat et communication);

• La réalisation de recherchesgactions participatigg ves en vue de mieux cerner les réalités, les begg soins et les intérêts des hommes et des femmes dans les régions ciblées et les obstacles à leur participation et leur représentation. Cette base de données servira à éclairer la prise de décision sur les priorités en plus de servir d’assises à l’élabogg ration des plans de développement et à la formugg lation d’indicateurs différenciés selon le sexe.

• Le développement d’approches, de méthodologg gies et de boîtes à outils favorisant l’intégration des principes de l’ÉS dans les instances de gougg vernance locale, les plans de développement, les budgets sensibles aux enjeux ÉS, et le renforgg cement des capacités des femmes à faire valoir leurs intérêts et à influencer les décisions relatimg ves aux priorités de développement local selon des valeurs égalitaires.

• La formation/appuigconseil aux Collectivités locales:

il s’agit d’encadrer, de soutenir au plan pédagogique et technique les projets de coopération décentralisée pour mieux intégrer l’égalité entre les sexes.

• La mise en place d’une structure de concertagg tion/consultation dédiée spécialement aux femgg mes dans le but de renforcer leurs capacités en matière de leadership et de participation à la gouvernance locale, et la mise en place de mécagg nismes favorisant la représentation des femmes dans les instances consultatives et décisionnelles de pilotage et de coordination du partenariat.

• Une gestion axée sur les résultats mettant en exergue l’ÉS.

• La mise en place d’une stratégie de communicagg tion prenant en compte l’ÉS afin de sensibiliser la population en général et de rejoindre la popugg lation féminine en favorisant leur participation active.

• La mise à profit de l’expérimentation, des apgm proches et des méthodologies testées en ÉS qui serviront de base à l’élaboration à la mise en place d’une démarche d’institutionnalisation de l’ÉS dans les processus de déconcentration et de décentralisation.

LE PROJET GLM

et des programmes de sensibilisation/formation pour l’ensemble des conseillers du projet et pour les partenaires marocains (aux niveaux central et décentralisé).

Le recours à des expertises spécialisées canadiengg nes et marocaines dans les domaines de l’intégragg tion de l’ÉS dans la planification locale et la gengm dérisation du budget sera également requis en vue d’habiliter les Collectivités locales à l’utilisation de ces méthodes.

Enfin, la formation donnée aux multiplicateurs sur la gestion axée sur les résultats intégrera une

sur la gestion axée sur les résultats intégrera une Assistancestructuranteetopérationnelle En vue

Assistancestructuranteetopérationnelle

En vue d’assurer une intégration effective de l’ÉS, une cohérence dans les interventions et une capitagg lisation de l’expérimentation, une conseillère sera chargée d’élaborer des stratégies pour chacune des composantes, proposer des méthodologies, ligg gnes directrices, des cadres d’analyse et des outils pour les analyses différenciées selon les sexes, les recherches/actions participatives, le partenariat

22

forte dimension ÉS afin de soutenir la capacité de prendre en compte cette dimension dans les plans stratégiques et opérationnels.

LE PROJET GLM

L’approche du Projet GLM

La livraison du projet reposera sur une stratégie à trois piliers :

1m Mise en œuvre itérative;

2g Participation;

3g Accompagnement et fairegfaire.

La méthodologie d’intervention doit reprendre à son actif les leçons tirées de l’expérience en magg tière de renforcement des capacités et d’appuis aux processus de développement et de gouvernance de proximité.

Les principes d’exécution et éléments de méthogg dologie se veulent le reflet d’attitudes éthiques jugées favorables au développement local et à une action efficace de renforcement en matière de gouvernance locale.

Ainsi, pargdelà les principes et la méthodologie, les acteurs du projet s’engageront à respecter un code de déontologie reposant sur les éléments clefs suivants :

• Avoir une bonne connaissance de la communauté où elle se propose d’intervenir;

• Prendre en compte la culture locale et nationale;

• Respecter le rythme d’exécution de la commugg nauté;

• Promouvoir la participation de la communauté;

• Promouvoir la concertation locale et la création de réseaux;

• Respecter un horizon temporel approprié au dégg veloppement local et à l’édification d’une gougm vernance locale renforcée;

• Intégrer les femmes dans tous les processus et toutes les activités;

• Intégrer la problématique particulière de l’envigg ronnement et favoriser toutes les initiatives de protection;

• S’assurer du transfert de compétences et de la prise en charge par la communauté;

• Prévoir, par des mesures concrètes, le retrait de l’appui.

Un cadre de suivi sera élaboré dès le début du progg jet. Ce cadre permettra d’identifier la nature des informations jugées essentielles pour la mesure du rendement du projet. Ce cadre permettra entre autres:

1g De valider auprès des parties prenantes les megg sures envisagées pour atteindre les résultats esgg comptés;

2m D’apprécier l’influence des conditions critiques sur le déroulement du projet et l’atteinte des régg sultats escomptés;

3g De procéder à toute analyse jugée utile pendant le déroulement du projet;

4m De constituer un système d’information fiable qui facilitera l’évaluation du projet.

23

LE PROJET GLM

Principes d’interventions privilégies et synergies escomptées avec les fi-- nancements disponibles auprès des bailleurs de fonds marocains et internationaux

Outre les principes adoptés dans le cadre du Cogg mité d’aide au développement (CAD) de l’Orgagg nisation de coopération de développement éconogg mique (OCDE) qui sont:

1) La prise en charge locale;

2) L’amélioration de la coordination entre les dogg nateurs;

3) Des partenariats plus étroits;

4) L’approche axée sur les résultats;

5) Une plus grande cohérence des politiques ;

L’ACDI considère trois facteurs supplémentairr res pour améliorer la pertinence de ses interrr ventions, soit:

1) Une bonne gouvernance;

2) Mobiliser la société civile; et,

3) Renforcer les capacités

La consolidation de la gouvernance est présengg tée comme l’objectif de la Stratégie de coopéragg tion canadienne au Maroc (2003g2010). Cela est conséquent avec l’idée maîtresse du Projet qui est de promouvoir un développement durable, équitagg ble et générateur d’une sécurité humaine accrue.

La mobilisation de la société civile au dévelopgg pement est désormais universellement reconnue comme, non seulement, un élément de réussite, mais surtout un incontournable, c’estgàgdire un préalable d’un développement durable et inclusif.

Elle s’inscrit dans une logique de participation et de responsabilisation de l’ensemble des ressourgg ces d’un territoire donné.

La mobilisation de la société civile se trouve au cœur du projet GLM qui verra à promouvoir l’apgm proche participative et la consolidation de partegg nariats entre les Collectivités locales et les autres intervenants.

La délégation canadienne en réunion de travail avec les élus et

La délégation canadienne en réunion de travail avec les élus et

cadres de la commune rurale de Zaouiat Sidi Kacem.

Il importe de mentionner que les capacités ne peugg vent pas être dispensées d’une quelconque façon. L’ACDI ne peut qu’accompagner les partenaires dans l’expérimentation et la mise en pratique des capacités que ces derniers s’efforceront de dévegg lopper et d’acquérir.

Dans le cadre de ce Projet, il est envisagé de metgg tre l’accent sur des interventions de nature structugg rante visant principalement à doter les institutions et leur personnel du savoirgfaire nécessaire (strucgg ture, outils de gestion, procédures, etc.) à la

24

LE PROJET GLM

réalisation de leur mandat et mission, de manière à répondre adéquatement aux besoins des populagg tions.

Dans un deuxième temps, des activités de nature plus opérationnelle seront réalisées. Elles viseront essentiellement à appuyer le fonctionnement des Collectivités locales dans la réalisation de leurs tâches et activités afin de permettre une réelle apgm propriation des nouvelles connaissances.

Cela signifie que tous les conseillers techniques du projet devront privilégier tout au long du progg jet des processus et une démarche d’accompagnegg ment visant à assurer l’appropriation de savoirs (connaissances), de savoirgfaire (habiletés) et de savoirgêtre (attitudes et comportements).

Ici, l’appropriation est la condition sine qua non, non seulement à la pérennisation, mais à une gégg néralisation éventuelle, sur l’ensemble du terrigg toire marocain, des leçons apprises dans le cadre du projet.

L’État marocain, comme maître d’œuvre, aura la possibilité d’adapter et de répliquer le modèle dans les autres régions ; c’est pourquoi, l’approche prégg conisée apparaît comme un élément de durabilité.

Le projet voudra capitaliser l’effort investi par d’autres interventions ou mesures de renforcement financées par d’autres partenaires techniques et financiers du Maroc, tel que l’appui de l’USAID par exemple.

L’idée est ici de compléter les actions entreprises, en prenant en considération les réalisations antégg rieures ou en cours, afin de mettre à profit ce qui existe et éviter toute duplication ou double emploi.

Ancrage du projet à l’INDH

L’INDH : Un chantier de régne

Depuis son indépendance le Maroc n’a cessé de fournir de grands efforts en matière de dévelopgg pement économique et social. Lors de la dernière décennie, les secteurs sociaux (formation, santé, éducation, logement social, développement rural, programmes sociaux d’assistance, protection sogg ciale, solidarité, appui aux associations) s’accagg paraient, à eux seuls, pratiquement la moitié du budget de l’état. Ces efforts n’ont pas manqué de produire l’effet escompté, cependant, en dépit d’une évolution timide des indicateurs sociaux des déficits sociaux alarmants persistent :

• Pauvreté : 14,2% (22% en milieu rural et 7,9% en milieu urbain) ;

• Exclusion : 11% (700 000 ménages) ;

• Exclusion extrême : 2% en milieu urbain (200 000 enfants) ;

• Analphabétisme : 42,7% (60% en milieu rural, 55% chez les femmes) ;

• Personnes handicapées : 5,12% (1,5 million).

La persistance de ces déficits est le résultat de la conjugaison de plusieurs causes : le retard accusé dans le développement du monde rural, une croisgg sance démographique longtemps soutenue, une croissance économique moyenne, l’inefficacité des politiques multisectorielles, l’émiettement et la dispersion des interventions.

Il en résulte que la carte communale de la pauvregg té, établie en juin 2004 par le Haut Commissariat au Plan sur la base du recensement de 1994 et de

25

l’enquête sur le niveau de vie des ménages de 1998/99, fait ressortir un constat alarmant : les projets infrastructurels (adduction en eau potable, l’électrification et le désenclavement) lancés degm puis 1995 n’ont pas produit l’effet escompté. Il s’avérait que le taux de scolarisation avait un lien direct avec le taux de pauvreté.

Vue partielle d’un quartier de Tétouan

Vue partielle d’un quartier de Tétouan

L’IDH (l’indice de développement humain), qui prend en compte la longévité, le niveau d’éducagg tion et le niveau de vie donne une idée plus claire sur le développement réel et la pauvreté d’une nagg tion. Cet indice fait de nous le 124ème pays sur 177 dans un rapport établi par le PNUD. Selon les experts il ne peut y avoir de réduction durable de la pauvreté sans une politique macroéconomique judicieuse. Mais il est tout aussi clair, que cellegci

LE PROJET GLM

ne peut aboutir si rien n’est fait pour remédier aux disparités sociales flagrantes. Cette politique n’est réellement efficiente que si elle s’inscrit durablemg ment dans une stratégie globale conjuguant la lutte contre la pauvreté, la mise en place d’un dispositif de protection sociale et un effort réel pour réduire, à terme, les inégalités criantes dans la répartition des revenus.

C’est dans ce contexte qu’il faut placer l’Initiative Nationale pour le Développement Humain annongg cée par Sa Majesté Le Roi MOHAMMED VI le 18 Mai 2005, au lendemain de l’anniversaire des attentats terroristes de Casablanca du 16 mai. Ces attentats peuvent être perçus, aussi, comme une dérive de la pauvreté, de l’exclusion et de l’analgg phabétisme.

Qu’est ce que l’INDH ?

L’Initiative Nationale pour le Développement Hugg main est une vision d’avenir pour l’édification d’une société nouvelle. C’est une initiative novatrice et ambitieuse qui vise, d’une part, la réduction de la paugg vreté, la vulnérabilité, la précarité et l’exclusion sociale, conformément aux objectifs du millénaire pour le dégg veloppement et aux engagements du Maroc et, d’autre part, l’instauration d’une dynamique pérenne en faveur du développement humain pour favoriser l’épanouisgg sement et le biengêtre de l’ensemble de la population, et ce dans le cadre d’une vision d’ensemble démocratigg que, stratégique humaine et économique.

Vue panoramique de la ville de Tétouan

Vue panoramique de la ville de Tétouan

2

Elle se caractérise par une nouvelle approche qui s’attaque aux déficits sociaux dont pâtissent les quargm tiers urbains pauvres et les communes rurales les plus démunies en équipements et services sociaux de base, tels que la santé et l’éducation, l’alphabétisagg tion, l’eau, l’électricité, l’habitat salubre, l’assainissegg ment, le réseau routier, les mosquées, les maisons de jeunes et les infrastructures culturelles et sportives. Cette nouvelle approche préconise que le développegg ment humain devient la finalité et le développement économique et social le moyen. Elle nous incite à produire autrement, consommer autrement et nous organiser autrement.

L’INDH vise le renforcement de la mise à niveau sociale de 360 communes parmi les plus pauvres du monde rural et de 250 quartiers pauvres en migg lieu urbain et périurbain, médinas anciennes et bidonvilles, et le développement des capacités et la qualité des centres d’accueil pour aider les pergg sonnes en situation de grande précarité (handicagg pés, enfants abandonnés, femmes démunies, vagagg bonds, vieillards et orphelins).

L’INDH préconise un nouveau mode de gouvernangg ce qui repose sur la planification, la décentralisation, la contractualisation et le contrôle à posteriori. Elle constitue une dynamique nouvelle du développement par une politique de valorisation du potentiel humain, une gestion participative des projets, une mobilisagg tion de toutes les composantes de la société et une meilleure nouvelle articulation entre le développegg ment économique et le développement humain.

Articulation GLM et INDH

Le projet Gouvernance Locale au Maroc (GLM) vise le renforcement des capacités des collectivités locales à promouvoir un développement durable et participagg tif prenant en compte l’environnement et les besoins

LE PROJET GLM

différenciés des hommes et des femmes et l’amélioragg tion des conditions de vie des populations et une plus grande sécurité humaine ; il s’intègre de fait dans la stratégie de l’INDH qui constitue un cadre fédérateur pour la mobilisation de toutes les synergies, et qui fait du citoyen la préoccupation majeure de toute action de développement.

En plaçant l’élément humain au centre de l’effort de développement, l’INDH s’appuie sur la citoyenneté agissante et sur une politique novatrice basée sur une approche globale, intégrée et durable en vue de faire face à toutes les manifestations du déficit social.

Cette initiative a pour objectif de faire en sorte que l’action sociale transcende la logique des aides et de l’assistance, en accompagnant les catégories sociales ciblées dans leur effort de renforcer la confiance en leur capacité à se prendre en charge et ce, à travers le

Réunion de travail de la délégation canadienne à la Wilaya de Taza-Al

Réunion de travail de la délégation canadienne à la Wilaya de Taza-Al

Houceima-Taounat

développement d’activités génératrices de revenus et d’emplois et la lutte contre les manifestations pervergg ses de la pauvreté, de l’exclusion et de la précarité. Les projets retenus par l’INDH dans les deux régions cibles bénéficieront des différentes activités du Projet dans le cadre de cette synergie, de manière à convergg ger vers les mêmes objectifs.

2

L’aide au développement canadienne

L’aide canadienne au développement

L’aide canadienne au développement

L’aide canadienne au développement
L’aide canadienne au développement
L’aide canadienne au développement
L’aide canadienne au développement
canadienne L’aide canadienne au développement Programme canadien d’aide publique au développement

Programme canadien d’aide publique au développement

L’Agence canadienne de développement internagg tional (ACDI) est l’organisme gouvernemental responsable de l’aide au développement. En magg tière d’aide, le programme actuel de l’ACDI vise entre autres à répondre aux besoins humains fongg damentaux, notamment l’amélioration de la santé, la lutte contre le VIH/sida et le soutien à l’éducagg tion de base. Ces éléments ont représenté 46 % du budget du programme d’aide de l’ACDI, qui s’élevait à 2,24 milliards de dollars canadiens en

2003g2004.

La gouvernance est la deuxième composante en importance, ayant représenté 18 % du budget de l’ACDI pour 2003g2004. Sur le plan géographique, c’est l’Afrique qui reçoit, tous mécanismes d’exégg cution confondus, la plus grande part du budget de l’ACDI, soit près de 39 % en 2003g2004, pour un total de 1,1 milliard de dollars, ce qui représente une augmentation de 60 % depuis 1999g2000. Ces dernières années, les pays en crise, à savoir l’Afghagg nistan, Haïti et l’Irak, ont reçu une part croissante des ressources d’aide. En 2004g2005, ils ont été trois des quatre plus grands bénéficiaires de l’aide bilatérale canadienne. L’aide humanitaire affectée aux besoins urgents représente habituellement plus de 150 millions de dollars par année. Ce chiffre a été beaucoup plus élevé en 2004g2005 en raison des besoins sans précédent qu’a suscités le tsunami dans l’océan Indien, et de la réponse canadienne.

Le Canada fournit actuellement de l’aide à 155 pays. L’aide bilatérale fournie à de nombreux pays est désormais trop modeste pour contribuer de manière significative à la réalisation des

Objectifs de développement du millénaire (ODM) et cette fragmentation de l’aide est un obstacle à son efficacité. En effet :

• La multiplication des programmesgpays limite la capacité des Canadiens à développer, dans un pays donné, les connaissances et les relations qui permettraient de garantir que l’aide est utiligg sée efficacement;

• Chaque pays dans lequel le développement se concrétise est caractérisé par une population, des institutions, un contexte culturel et un migg lieu physique qui lui sont propres;

• La prolifération des programmes de faible engg vergure, visant des secteurs ou des pays, réaligg sés par les donateurs suppose une coordination plus poussée et des frais plus importants pour les pays bénéficiaires.

Le gouvernement est résolu à faire du Canada un partegg naire majeur sur le plan de la coopération au développegg ment, grâce à la qualité, à l’orientation et à la vigueur de ses efforts, dans le domaine de l’aide et bien augdelà.

Pour ce faire, le gouvernement :

• Intégrera pleinement la coopération au dévelopgg pement dans le cadre de la politique internatiogg nale du Canada;

• Assurera la cohérence des politiques d’aide et des autres politiques qui influent sur le dévelopgm pement;

• Etablira un juste équilibre au sein des mécanisgg mes d’exécution de l’aide et entre ces derniers g bilatéraux, multilatéraux et partenariats g en vue de mener à bien l’ensemble de ses objectifs;

2

L’aide au développement canadienne

• Concentrera les programmes bilatéraux dans un nombre plus restreint de secteurs et de pays;

• Soutiendra davantage les organisations multilagg térales qui sont le mieux en mesure de promougg voir la gouvernance mondiale et de contribuer à l’atteinte des ODM;

• Mettra davantage à contribution les Canadiens et la société civile, en tant que partenaires du développement, par l’intermédiaire du Corps canadien et d’autres programmes;

• Assurera l’efficacité et la durabilité de la coopémg ration au développement grâce à une agence de coopération au développement novatrice;

• Le gouvernement s’est engagé à au moins dougg bler, par rapport à 2001, l’aide internationale du Canada. Cellegci atteindra plus de 5 milliards de dollars par an d’ici 2010, une importance accrue étant accordée à l’Afrique. D’ici 2008g 2009, l’aide du Canada à ce continent doublera par rapport à son niveau de 2003g2004;

• Aujourd’hui, le gouvernement s’engage à maingg tenir les augmentations continues augdelà de 2010 et à accélérer le taux de croissance prévu pour l’aide internationale, au fur et à mesure que s’améliorera sa situation financière;

• L’aide humanitaire demeurera un élément clé de l’engagement international du Canada.

Cette stratégie est basée sur une série de princigg pes directeurs qui régissent l’efficacité de l’aide (exposés dans Le Canada contribue à un monde meilleur g Énoncé de politique en faveur d’une aide internationale plus efficace publié par l’ACDI en 2002g) : la prise en charge locale, des partenariats plus étroits, l’harmonisation entre les donateurs, la cohérence des politiques et l’approche axée sur les résultats.

Concentration sectorielle accrue

L’aide canadienne, tout en continuant à revêtir digg verses formes, orientera ses programmes dans cinq secteurs liés directement à l’atteinte des ODM :

Promotiondelabonnegouvernance: Le Canada aidera les pays à mettre en place les conditions pergg mettant un développement sûr et équitable, en engg courageant la gouvernance et en faisant porter les efforts canadiens sur la démocratisation, les droits de la personne, la primauté du droit, le renforcement des capacités du secteur public et la prévention des conflits.

Amélioration de la santé : Le Canada aidera les pays à améliorer la santé, particulièrement parmi les groupes les plus pauvres, en mettant l’accent sur la prévention et le contrôle des maladies transmissigg bles à prévalence élevée liées à la pauvreté (notamgg ment le VIH/sida); le renforcement des capacités des systèmes de santé; l’amélioration de la santé des nourrissons et des enfants; l’amélioration de la santé sexuelle et génésique; le renforcement de la sécurité alimentaire.

Renforcementdel’éducationdebase: Le Canada aidera les pays à accélérer la cadence pour que chagg que fille et chaque garçon aient un accès gratuit à une éducation de base obligatoire et de qualité, et qu’ils puissent terminer leurs études.

Soutienaudéveloppementdusecteurprivé: Conforgg mément aux recommandations de la Commission du secteur privé et du développement des Nations Unies, le Canada aidera les pays en développement à renforcer leur secteur privé en tant que moteur de la croissance économique, grâce à l’instauration d’un environnement favorable, et notamment d’une réglementation plus ragg tionnelle, à la promotion de l’entrepreneuriat et au sougg tien de l’accès aux marchés (intégration économique).

2

Décentralisation déconcentration au de l’éducation et Natiorr nale, supérieur, de ministère de
Décentralisation
déconcentration
au
de l’éducation
et Natiorr
nale,
supérieur,
de ministère
de l’enseignement
la formation
de la
des cadres
recherche
scientifique
nationale
– Département
de l’éducation
scientifique nationale – Département de l’éducation Projet PROCADEM Projet de renforcement des capacités

Projet PROCADEM

Projet de renforcement des capacités institutionnelles du système éducatif marocain dans la mise en œuvre de la décentralisation / déconcentration (PROCADEM)

Description du projet :

La finalité du projet est de renforcer les capacités institutionnelles du système éducatif marocain à relever durablement les défis posés par la réforme de l’éducation de base et l’éducation secondaire.

Son but est de renforcer les capacités institutiongg nelles du système éducatif dans la mise en place de la décentralisation/déconcentration.

Le projet renforcera la gouvernance du système éducatif marocain par un accompagnement dans la mise en œuvre de la décentralisation/déconcengm tration des pouvoirs et des responsabilités vers les Académies régionales d’éducation et de formagg tion (AREF) et les établissements scolaires. L’asgg sistance technique canadienne consiste à appuyer et conseiller le système éducatif dans la mise en œuvre de modes de fonctionnement et de changemg ments à apporter pour permettre la mise en place d’une gestion décentralisée de l’éducation telle que recommandée par la Charte nationale d’éducation et de formation.

Envergure du projet :

La valeur de l’intervention est estimée à 13,5 milgg lions de dollars canadiens pour une durée de 5 ans ( 2005g2010).

Les principaux résultats attendus sont :

• le renforcement de la cohérence d’ensemble, de l’efficacité et de l’efficience des actions à réamg liser et à suivre au titre de la mise en œuvre de la décentralisation/déconcentration et de la stragg tégie d’égalité entre les sexes dans le système éducatif;

• une amélioration de la pertinence, de l’efficacité et de l’efficience de la communication interne et externe du système éducatif;

• une amélioration de la motivation et du rendegg ment des personnels du système éducatif;

• au niveau du Ministère de l’Éducation Nationale, et des Académies Régionales d’Éducation et de Formation/délégations, une plus grande capacité à définir les priorités stratégiques et d’action, à s’organiser et à se coordonner pour les atteindre et à en faire le suivi;

• une plus grande capacité du système éducatif à mettre à profit l’expérience internationale et les leçons recueillies par le projet pertinentes à la mission du système éducatif.

Agencecanadienned’exécution:

CRCgSOGEMA

Partenairemarocain:

Ministère de l’Éducation Nationale, de l’Enseigg gnement supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche scientifique m Département de l’Éducation nationale.

30

supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche scientifique m Département de l’Éducation nationale.
supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche scientifique m Département de l’Éducation nationale.
supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche scientifique m Département de l’Éducation nationale.

Promotion de la viabilité de l’environnement :

La viabilité de l’environnement sera un élément central de la coopération canadienne au dévelopgg pement. Elle sera par ailleurs systématiquement intégrée dans les décisions qui toucheront l’engg semble de la programmation. Le Canada aidera les pays à garantir, à maintenir et à accroître la viabilité de l’environnement, surtout en ce qui a trait aux changements climatiques, à la dégradagg tion des terres, à l’approvisionnement en eau dougg ce et à l’assainissement ainsi qu’à l’urbanisation. Le Canada cherchera également à renforcer les accords environnementaux mondiaux, le dévelopgg pement des capacités et les institutions de financemg ment multilatérales.

Avancementversl’égalitéentrelessexes: L’égagg lité entre les sexes sera un thème transversal dans l’ensemble des programmes de coopération au dégg veloppement du Canada. Les résultats en matière d’égalité entre les sexes seront systématiquement et explicitement intégrés dans tous les programgg mes des cinq secteurs de concentration. Les résulgg tats précis escomptés dans les secteurs de concengg tration seront liés aux considérations suivantes :

les femmes comme décisionnaires; les droits fongg damentaux des femmes et des filles; le contrôle des ressources et l’accès à cellesgci.

Concentrationgeographiqueaccrue

Le gouvernement réorientera l’ensemble de sa programmation bilatérale au niveau des pays; il se concentrera davantage sur les programmes bigg latéraux à long terme visant un groupe central de partenaires du développement. Ces pays seront choisis parmi les plus pauvres, sans égard à leur taille, où il est possible d’établir des programmes efficaces pour atteindre les ODM et où le Canada peut ajouter une réelle valeur.

31

L’aide au développement canadienne

Cela ne signifie pas que le Canada abandonnera ses relations établies avec les autres pays. Au contraire, il les aidera pendant une période de trangg sition au cours de laquelle les relations passeront de l’aide au développement à la reconnaissance d’intérêts mutuels plus généraux.

La coopération canadienne au Maroc

Historique

Les rapports entre le Canada et le Maroc s’inscrigg vent dans la durée. Les débuts du programme de coopération canadogmarocain remontent à 1963. Depuis lors, c’est près de 448 millions de dollars canadiens qui ont été investis au titre de la coopégg ration au développement, dont plus de 286 milgg lions de dollars en aide bilatérale. Si les rapports entre le Maroc et le Canada ont pour origine la coopération au développement, ils se sont divergg sifiés avec le temps. Désormais, ils se fondent sur les échanges commerciaux, l’appartenance à la Francophonie, les échanges humains, les diverses ententes administratives et culturelles et la poligg tique d’ouverture et de dialogue du Maroc sur la scène internationale.

Le programme de la coopération canadienne au Maroc privilégie une stratégie d’intérêts mutuels visant à promouvoir le potentiel économique du Maroc et l’expertise canadienne. Les actions engg treprises dans le cadre de ce programme de coopégg ration ont pour objectif de soutenir des priorités de développement définies par le Maroc et corresponmg dant à des secteurs de compétence canadienne.

De 1987 à 1993, la stratégie ACOTECH (Aide, Commerce et transfert de TECHnologie) constitue la toile de fond du programme bilatéral de l’ACDI au Maroc. Elle vise à dynamiser le développement des ressources humaines et les actions d’intérêts mutuels, en encourageant le transfert de technogg logie, et en favorisant les échanges économiques et commerciaux durables entre le Maroc et le Cagg

L’aide au développement canadienne

Dans le cadre de cette stratégie, deux programmes ont été développés : d’une part le Fonds de dévegg loppement du secteur privé au Maroc (FDSP) pour ce qui a trait au transfert de technologie et de sagg voirgfaire et à l’amélioration de l’environnement des affaires et, d’autre part, le Programme canadien de renforcement des institutions marocaines ayant un mandat de formation (PRICAM) pour permettre un

ayant un mandat de formation (PRICAM) pour permettre un nada. La notion de frais partagés entre

nada. La notion de frais partagés entre le Canada et le Maroc est appliquée à la majorité des projets.

En 1993, une nouvelle stratégie est mise en place pour mieux prendre en compte le niveau de dévegg loppement atteint par le Maroc et le potentiel écogg nomique et commercial qui se dessinait entre les deux pays. On a notamment fait le pari d’encougg rager et de miser sur la création et la consolidation de partenariats mutuellement bénéfiques dont l’immg pulsion proviendrait du secteur privé. Par ailleurs, le programme de coopération s’inspire d’une apgg proche d’intégration régionale entre les pays du Maghreb énoncée dans le cadre d’intervention régg gional mis en place par l’ACDI pour les trois pays du Maghreb : Maroc, Algérie et Tunisie.

32

ajustement de l’offre de formation à la demande des opérateurs économiques et du marché de l’emploi.

Ces deux grands programmes (FDSP et PRICAM) sont complétés par deux lignes de crédit et un projet d’approvisionnement en eau potable rurale.

En 2001, l’environnement économique, social et pogg litique s’est considérablement transformé. Une mise à jour de la stratégie de 1993 s’imposait pour tenir compte des nouveaux enjeux de développement du Maroc (voir la page suivante).

La stratégie de coopération canado-marocaine 2003-2010 Compte tenu de l’évolution sociale, économique et politique

La stratégie de coopération canado-marocaine 2003-2010

Compte tenu de l’évolution sociale, économique et politique du Maroc depuis le dernier cadre de programmation de la coopération canadienne de 1993, il était devenu nécessaire pour l’ACDI de mettre à jour sa lecture des enjeux de développement du Maroc. L’objectif était d’harmoniser les paramètres de la coopération avec les priorités marocaines telles qu’exprimées dans le plan quinquennal 2000g2004 et les différents projets de réformes en cours, avec l’évolugg tion des politiques et priorités de l’aide canadienne.

L’OBJECTIF DE LA STRATÉGIE

La démarche entreprise a donné naissance à une nouvelgg le stratégie qui a pour objectif général de «…renforcer et consolider le régime de gouvernance au Maroc afin de favoriser l’augmentation du niveau actuel de sécurité humaine dans le cadre d’un processus de développement durable et équitable… ».

En effet, l’analyse souligne que la plupart des problègg mes de développement du Maroc ont un dénominateur commun : des lacunes touchant la gouvernance. Il s’agit plus précisément des besoins relatifs à la mise en œuvre de la politique publique et qui touchent la capacité au titre de la planification stratégique, de l’orientation du leadership, de la coordination et du suivi et des commugg nications.

planification stratégique, de l’orientation du leadership, de la coordination et du suivi et des commugg nications.
planification stratégique, de l’orientation du leadership, de la coordination et du suivi et des commugg nications.

33

Principaux projets actifs de la coopération canadienne au Maroc

Formation professionnelle

Titre :Projet d’appui à l’implantation de l’apgg proche par compétences en vue de sa gégg néralisation à l’ensemble du système de formation professionnelle (APC).

Objectif : Appuyer les autorités marocaines dans l’ingénierie des diverses composantes du système de formation professionnelgg le selon l’approche par compétences.

Education de base

Titre : Projet de renforcement des capacités institutionnelles du système éducatif marocain dans la mise en œuvre de la décentralisation / déconcentration (PROgg CADEM).

Objectif : Renforcer les capacités institutiongg nelles du système éducatif marocain dans la mise en œuvre de la décentramg lisation/déconcentration

Egalité entre les sexes

Titre : Fonds d’appui à l’égalité entre les sexes II (FAES II).

Objectif : Renforcer les capacités des partenaires marocains ciblés à traduire l’égalité entre les sexes dans des réformes pugg bliques stratégiques tout en appuyant les partenariats État/Société civile et la sensibilisation de la population.

Développement local participatif

Titre : Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL).

Objectif : Répondre rapidement aux demandes et besoins locaux, par le financement de projets associatifs et institutionnels de petite envergure.

Appui au programme de la coopération canadienne au Maroc

Titre : Projet d’Unité d’appui au programme de la coopération canadienne au Maroc

Objectif: Assurer l’optimisation de l’efficacité et de l’efficience de l’aide publique cagm nadienne à destination du Maroc

Gouvernance locale

Titre : Projet de renforcement de la gouvernance locale au Maroc (GLM).

Objectif : Renforcer les capacités locales pour soutenir un développement local ingg clusif, optimal et durable dans les régions cibles (TangergTétouan et de TazagAl HoceimagTaounate) et outiller le Maroc en vue d’une génégg ralisation éventuelle d’approches de gestion innovantes auprès de l’engg semble de ses Collectivités locales.

Projet UAP Unité d’appui au programme de la coopération canadienne au Maroc (UAP IV) Description
Projet UAP Unité d’appui au programme de la coopération canadienne au Maroc (UAP IV) Description

Projet UAP

Unité d’appui au programme de la coopération canadienne au Maroc (UAP IV)

Description du projet :

La finalité du projet est de contribuer à l’optimisation de l’efficacité et de l’efficience de l’aide publique canagm dienne en destination du Maroc. Son but est d’assurer la provision de services techniques, professionnels, administratifs et logistiques ciblés et rationalisés au personnel de l’ACDI ainsi qu’aux partenaires impliqués dans la planification, le suivi et la mise en œuvre du programme.

Composantes du projet :

L’UAP assure la prestation de services techniques professionnels, administratifs et logistiques à l’équipe de l’ACDI au siège et sur le terrain, aux missions canadiennes d’appui, de suivi ou d’évaluation qui se déroulent au Maroc, aux équipes de projets sur le terrain ainsi qu’à divers clients impliqués dans la réalisation des activités du programme de la coopération canadienne. Outre son mandat de soutien logistique et administratif, l’UAP contribue à la planification et au suivi des projets canadiens au Maroc.

L’UAP joue un rôle important dans l’acquisition et le maintien de connaissances sur les diverses problématiques de développement du Maroc. Ces connaissances sont essentielles à l’équipe de l’ACDI sur le terrain et au siège social ainsi qu’aux partenaires canadiens et marocains pour la bonne marche des programmes et des projets de l’ACDI.

L’UAP coordonne le travail d’une équipe de professionnels constituée de conseillers en gouvernance, en égalité entre les sexes, en développement social, en éducation et en communication. L’UAP apporte aussi un soutien administratif aux deux fonds décentralisés : le Fonds d’appui à l’égalité entre les sexes et le Fonds canadien d’initiatives locales.

Les principaux résultats attendus de l’UAP sont :

• l’appuigconseil pour les secteurs d’intervention compris dans la stratégie de coopération de l’ACDI sur le terrain et au siège en vue de soutenir tout le cycle des programmes (en particulier la planification et le suivi);

• l’appui logistique et administratif aux fonds décentralisés;

• l’appui logistique et administratif pour la préparation et la réalisation de missions de l’ACDI sur le terrain;

• l’appui aux opérations des projets canadiens au Maroc (sur demande : recrutement de personnel, salle de réunion, appui administratif ou logistique ponctuel, etc.);

• un centre de documentation fonctionnel regroupant des documents sur l’ACDI et ses partenaires, sur les problégg matiques liées au programme de coopération canadogmarocaine, etc.

Envergure du projet :

Le budget du projet est de 2,67 millions de dollars canadiens pour une période de 5 ans.

35

APC Projet APC Projet d’appui à l’implantation de l’approche par compétences en vue de sa
APC
APC

Projet APC

Projet d’appui à l’implantation de l’approche par compétences en vue de sa généralisation à l’ensemble du système de formation professionnelle (APC)

Description du projet :

La finalité du projet est d’augmenter la capacité d’adaptation des ressources humaines devant les défis posés à l’économie marocaine en raison du démantèlement de ses barrières douanières d’ici 2010.

Le but du projet est d’appuyer les autorités marocaines dans la réingénierie des diverses composantes du système de formation professionnelle selon l’approche par compétences et dans la mise en place des conditions nécessaires à la généralisation de cette approche.

L’impulsion principale du projet réside dans le transfert du savoirmfaire en matière de restructuration de filières de formation professionnelle et de gestion du dispositif de formation professionnelle. L’assistance technique consiste à appuyer et conseiller les autorités marocaines dans la mise en œuvre des modes de fonctionnement et des changm gements qui devront intervenir suite à la décision du Maroc d’adopter l’approche par compétences (APC) pour la réingénierie de son système de formation professionnelle

Les principaux résultats attendus du projet sont :

• Acquisition des capacités à mettre en œuvre la généralisation de l’Approche par compétences à l’ensemble du système de formation professionnelle par le Secrétariat d’État chargé de la Formation Professionnelle et les opérateurs publics et privés;

• Développement de la coopération entre les pays visés (Maroc, Afrique du Nord, MoyengOrient ) en matière de formation professionnelle afin de consolider les initiatives de formation professionnelles en cours dans tous ces pays.

Envergure du projet :

La contribution canadienne est estimée à 10 millions de dollars canadiens pour une durée de 4 ans (2003g2007).

Agence canadienne d’exécution :

Consortium International de Développement en Éducation (CIDE)

Principaux partenaires marocains :

Secrétariat d’État chargé de la Formation Professionnelle et l’Office de la Formation Professionnelle et de la Promg motion du Travail (OFPPT).

FAES Fonds d’appui à l’égalité entre les sexes II (FAES II) Description du projet :
FAES Fonds d’appui à l’égalité entre les sexes II (FAES II) Description du projet :

FAES

Fonds d’appui à l’égalité entre les sexes II (FAES II)

Description du projet :

La finalité est d’appuyer les engagements pris par le Maroc en ce qui a trait à la mise en application des droits égaux fondamentaux entre les hommes et les femmes dans les politiques, les institutions et les programmes de développement.

Le but est de renforcer les capacités des partenaires marocains ciblés à traduire l’égalité entre les sexes dans des réformes publiques stratégiques tout en appuyant les partenariats Étatgsociété civile et la sensibilisation de la population.

La stratégie de mise en œuvre du projet est basée sur des formules d’accompagnementmconseil adaptées au contexgm te de chacun des partenaires et axées sur le renforcement des capacités des divers acteurs. Le projet est exécuté selon une approche itérative et selon les normes et les pratiques reliées à la gestion axée sur les résultats.

Les principaux résultats escomptés par le FAES II sont :

• des ministèresgclés (notamment éducation, communication, modernisation des secteurs publics) intègrent une approche institutionnelle de l’égalité entre les sexes dans leurs politiques, programmes, structures, méthodes et systèmes;

• le Secrétariat d’État à la Famille, à la Solidarité Nationale et à l’Action Sociale a une capacité accrue pour jouer ses rôles de leader et de coordonnateur dans la mise en œuvre de la Stratégie nationale de lutte contre les viogm lences envers les femmes;

• les capacités d’autres acteurs du gouvernement et de la société civile susceptibles de faire avancer l’égalité entre les sexes selon une approche stratégique sont renforcées grâce à un soutien à leurs initiatives.

Envergure du projet :

La contribution canadienne est estimée à 4,32 millions de dollars canadiens pour une durée de 5 ans.

du projet : La contribution canadienne est estimée à 4,32 millions de dollars canadiens pour une
FCIL Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL) Description du projet : La finalité du Fonds canadien
FCIL Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL) Description du projet : La finalité du Fonds canadien

FCIL

Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL)

Description du projet :

La finalité du Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL) est de contribuer à améliorer les conditions de vie des populations les plus défavorisées par le développement technique, économique, éducationnel et social des communautés locales.

Son but est de répondre rapidement aux demandes et besoins locaux, par le financement de projets assomg ciatifs et institutionnels de petite envergure.

Composantes du projet :

Les priorités du FCIL sont établies dans le cadre d’une stratégie annuelle. Une attention particulière est accordée aux priorités de développement social à savoir :

• La santé et la nutrition;

• L’éducation de base;

• La lutte contre le VIH/SIDA;

• La protection des enfants;

• L’égalité entre les sexes qui fait partie intégrante de chacun de ces secteurs.

Les bénéficiaires du FCIL sont essentiellement les ONG, les groupements associatifs et les collectivités locales. La participation active des collectivités locales aux projets du FCIL constitue un critère important d’approbation des projets. Pour être admissibles, les organisations non gouvernementales, les coopératives ou groupements associagg tifs doivent :

• Disposer d’un statut légal;

• Oeuvrer activement au sein de leur communauté;

• Encourager la participation des populations locales;

• Démontrer que les projets proposés produiront des résultats concrets, mesurables et durables; • Démontrer que les projets proposés bénéficieront à la communauté.

Les principaux résultats attendus par le FCIL sont :

Les populations locales concernées sont mieux outillées pour répondre à des besoins essentiels de base et ainsi contribuer à l’amélioration de leurs conditions de vie globales

Envergure du projet :

Le projet FCIL bénéficie d’un budget annuel de 100 000 $ Can.

Présentation des deux régions cibles

Présentation des deux régions cibles

Région de Tanger-Tétouan

Située à l’extrême nordgouest du Royaume du Maroc, la région de TangergTétouan est limitée au Nord par le détroit de Gibraltar et la Méditerranée, à l’Ouest par l’Océan Atlantique, au Sud par la région du Gharb et à l’Est par la région de TazagAl HoceimagTaounate.

S’étendant sur une superficie de 11.570 km² (1,6 % de la superficie totale du pays), la région se comgm pose de deux préfectures et quatre provinces; il s’agit des préfectures de TangergAssilah et Fahsg Bni Makada et des provinces de Chefchaouen, Lagg rache, Tétouan et M’diq.

En outre, la région englobe 10 cercles, 87 commugg nes rurales et 13 municipalités.

Provinces ou

Nombre de

Nombre de communes

Préfectures

cercles

Urbaines

Rurales

Total

Chefchaouen

4

1

33

34

Larache

2

2

17

19

Fahs- Bni Makada

1

1

8

9

Tanger-Asilah

1

3

8

11

Tétouan

2

6

21

27

Total de la Région

10

13

87

100

Total Pays

159

248

1297

1545

La région compte 2.466.358 habitants selon le regg censement de 2004 ; cette population est concengg trée en milieu urbain avec 1.437.947 des habitants, soit près de 60% de population urbaine.

Par sa position géostratégique sur le Détroit de Gigg braltar, la Wilaya de Tanger est définie comme un lieu de contacts, de communications, d’échanges et de circulation internationales.

Cette situation privilégiée a été consolidée par une infrasgg tructure suffisamment développée pour assurer l’essor sociogéconomique de cette Wilaya. Il s’agit notamment :

Existence d’un aéroport international, premier port passagers très actif sur la Méditerranée et une infrastructure autoroutière et ferroviaire ;

Un tissu industriel très important (2ème rang ingg dustriel national) : 500 unités, dont 56 % pour le secteur « textile et confection », édifiées sur la zone franche portuaire et zones industrielles ;

Projection pour 2007 d’un nouveau port de transgg bordement sur la méditerranée accompagné de 4 zones franches et deux zones touristiques.

Uneinfrastructuretouristiquenonnégligeable:

38 Hôtels classés

Un village de vacances

Un terrain de Golf avec 18 trous

Un club équestre

Un club de Tir aux pigeons

Un casino

Degrandsprojetsachevésouencoursderéaliss

sation viendront confirmer le rôle de pôle nations

naldelaWilayaàsavoir:

Le projet de la liaison fixe avec l’Europe

Le projet du port Tanger Méditerranée

L’achèvement du projet autoroutier

La voie expresse TangergTétouan

Le passage du Gazoduc vers l’Europe

La promotion de la ville de Tanger en tant que

place financière Off Shore à partir du 26 Fevrier

1992.

De même, deux grandes zones viennent d’être édifiées pour promouvoir les investissements nogm tamment étrangers : il s’agit de la zone franche aéroportuaire sur une superficie de 345 Ha et de la zone industrielle de Gzenaya sur 130 Ha.

3

Présentation des deux régions cibles

Le milieu naturel exceptionnel de Tanger composé d’un littoral vierge de 100 Km (40 Km sur la Mégg diterranée et 60 Km sur l’Atlantique) entouré par un arrière pays, offre quant à lui des potentialités importantes par sa valeur écologique et peut être valorisé par la mise en place de projets touristigg ques de grande envergure.

La stratégie de développement de la région est orientée vers la mise à niveau de son économie et la réduction des déficits qu’elle affiche dans les domaines sociaux et d’infrastructures de base.

Les objectifs de cette stratégie et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre sont axés sur :

Le développement humain durable ;

L’aménagement du territoire ;

La protection de l’environnement et la rationalisagg tion de l’exploitation des ressources naturelles ;

L’intégration de la région à l’ensemble du pays et dans l’espace méditerranéen ;

Le renforcement du tissu productif régional et la promotion de l’emploi.

LeportdeTangersMéditerranée

Initié par Sa Majesté le Roi Mohammed VI et bénégg ficiant de son soutien résolu, le port de TangermMégm diterranée représente une opportunité historique pour le Maroc et constitue une priorité stratégique pour le développement économique et social de la région Nord du Maroc. Ce projet national de dimension internationale, exprigg me l’ambition du Maroc de s’inscrire comme acteur et partenaire dans les échanges économiques internagg tionaux. Il vise à doter la région du Nord du Royaume d’infrastructures permettant d’asseoir les bases d’un développement économique et social durable.

Il vise également à rendre les produits marocains plus compétitifs en mettant à la disposition des engg treprises exportatrices, un port moderne et perforgg mant et des zones franches avec une structure de coûts concurrentiels, favorisant l’investissement privé tant national qu’international.

Le complexe de «TangergMéditerranée» est imgg planté sur le site du détroit de Gibraltar à l’intergg section des grandes routes maritimes du monde, à 35 km à l’Est de Tanger et à 15 km de l’Europe.

Un port en eau profonde,

tivités conteneurs, TIR, céréales, marchandises générales et passagers ;

Une zone franche logistique de 98 ha à Oued R’mel, destinée à l’entreposage des marchangg dises et à une transformation légère/contrôle de qualité ;

Des zones franches industrielles situées dans la région de TangergTétouan qui cibleront princigg palement des industries de production à vocation export ;

Une zone «duty free»/commerciale de 125 ha à Fnideq ;

Une zone touristique de 190 ha près de Fnideq ;

Des infrastructures de connexion qui comportent :

Une liaison autoroutière reliant l’autoroute du Nord (RabatgTanger) au complexe port et zones franches

Une liaison autoroutière reliant la zone comgg merciale au futur port

Une connexion ferroviaire entre Tanger et le complexe portgzones franches.

développant les acgg

40

Présentation des deux régions cibles

Découpage administratif de la région de TangergTétouan

Découpage administratif de la région de TangergTétouan Source : gDivision de la Cartographie, ACFCC gDirection de

Source : gDivision de la Cartographie, ACFCC gDirection de la Statique

Communes cibles:

g

Tanger

g

Asilah

g

Al Khaloua

g

Sidi El Yamani

g

Tétouan

g

M’diq

g

Zaouiat Sidi Kacem

g

Oued Laou

41

Région de Taza - Al Hoceima - Taounate

Située en bordure de la Méditerranée, entre la régg gion de Tanger et celle de l’Oriental, la Région se situe au cœur du Rif, majestueuse chaîne de monmg tagne du Nord du pays.

La région de Tazag AlgHoceimagTaounate, s’étend sur une superficie de 23.543,50 km2 représentant 3,3% de la superficie totale du Royaume.

Répartition de la superficie de la région par province

Province

Superficie en Km²

%

Al Hoceima

3.550,0

15,1

Taounate

5.585,0

23,7

Taza

14.408,5

61,2

Total de la région

23.543,5

100,0

Elle regroupe les trois provinces d’AlgHoceima qui est le chef lieu de la région, Taza et Taounate qui incidemment sont aussi les noms des trois cengg tres urbains de la Région.

Le territoire de TazagAl HoceimagTaounate est constitué de 13 cercles regroupant 15 municipaligg tés et 118 communes rurales.

Les données relatives à la répartition de ces unités administratives sont consignées dans le tableau suivant :

Découpageadministratif

Province

Nombre de cercles

Nombre de communes

Urbaines

Rurales

Total

Al Hoceima

3

4

31

35

Taounate

4

5

44

49

Taza

6

6

43

49

Total Région

13

15

118

133

42

Présentation des deux régions cibles

La population de la région est de 1.806.585 habigg tants selon le recensement de 2004. La région est fortement marquée par le caractère rural avec 76% la population qui y réside.

La région dispose d’un aéroport national et intergg national qui lui permet d’être à 1 heure de vol de la capitale économique du Maroc (Casablanca) et à 2 heures de vol des grandes villes européennes (Malaga, Bruxelles et Amsterdam).

L’achèvement de la Rocade méditerranéenne prégg vue pour 2008 permettra le désenclavement de la région en lui ouvrant l’accès aux autoroutes :Tangg

ger/ Rabat/Casablanca/ ElgJadida en allant vers le sud, ainsi que l’axe autoroutier Tanger/Saidia progg mu à devenir un attrait touristique de la région. Cette autoroute s’étendra sur une longueur de 560 km dont 300 km existent déjà.

La région dispose de 2 ports, celui d’AlgHoceigg ma et celui de CalagIris. L’activité de ces ports est principalement liée à la pêche. Toutefois, il est programmé le développement prochain d’une liaison maritime avec le sud de l’Espagne.

La région de TazagAl HoceimagTaounate se disgg tingue par la diversité et la richesse de son milieu naturel. Elle constitue de fait un trait d’union engg tre le Rif avec son littoral et ses montagnes d’une part, et le PrégRif, le Moyen Atlas, le couloir Fèsg Taza et la zone steppique d’autre part.

Cette diversité de relief s’accompagne d’une mulgg titude d’étages climatiques : subghumide, humide, semigaride et aride. Ce milieu fait de la zone un

réservoir de ressources hydriques souterraines et superficielles avec les oueds Inaouen, Ouergha, Rhis, Nekkour

Présentation des deux régions cibles

Le patrimoine naturel, historique et culturel de la région est à découvrir. Les forêts, les montagnes et les plages de sable fin, parsemées le long du littoral qui s’étend sur plus de 70 kilomètres, confèrent à la région une vocation touristique de premier plan. A ce patrimoine s’ajoute la richesse de la culture des populations berbères du Rif.

Lastratégiededéveloppementéconomiqueetsocial

delarégions’articuleautourdesaxessuivants:

1g Valorisation de la production agricole et l’amégg lioration de son rendement grâce au développegg ment des ressources hydriques, à la promotion des pâturages et au renforcement de la politique du reboisement;

2g Développement des réseaux routiers régional et provinciaux et le désenclavement du monde rural ;

3g Renforcement des systèmes de production et de distribution de l’eau potable notamment en milieu rural ;

4g Assurer la couverture en électricité du monde rural ;

5g Développement des activités à caractère social telles que le sport, la culture et l’amélioration des conditions de vie des populations vulnéragg bles telles que les personnes âgées;

6g Promotion de l’emploi par la création de zones industrielles et le développement des secteurs clés de l’économie locale;

7g Promouvoir la formation dans la région par la création d’un noyau universitaire et des établisgg sements de la formation professionnelle;

8g Encouragement du partenariat avec les associagg tions et les organisations non gouvernementales ;

Promotion du secteur touristique et valorisagg tion des potentialités existantes;

10g Extension de la couverture sanitaire et améliogg ration de l’accès des populations aux services de santé de base;

11g Généralisation de l’enseignement de base, pargg ticulièrement pour les filles en milieu rural;

12g Promotion de l’habitat social pour endiguer le phénomène de l’habitat insalubre.

9g

Vue de Taza

Vue de Taza

43

Présentation des deux régions cibles

Découpage administratif de la région de TazagAl HoceimagTaounate

administratif de la région de TazagAl HoceimagTaounate Source : gDivision de la Cartographie, ACFCC gDirection de

Source : gDivision de la Cartographie, ACFCC gDirection de la Statique

Communes cibles:

g

Al Hoceima

g

Ait Youssef Ouali

g

Izemmouren

g

Taza

g

Galdamane

g

Matmata

44

Présentation des deux régions cibles