Capitulo 9 toma de decisiones gerenciales Decisin: eleccin que se hace entre las alternativas disponibles Toma de decisiones: proceso

de identificar problemas y oportunidades para resolverlos despus. Es un esfuerzo que se hace antes y depuse de escoger una alternativa Decisiones administrativas Programadas: se toma en respuesta a un problema que ha ocurrido con bastante frecuencia para formular reglas y aplicarlas en el futuro. Se adoptan frente a problemas recurrentes. Una vez que los directivos formulan reglas de decisin, los subordinados y otros empleados tomaran la decisin para que ellos se ocupen de otras cosas No programadas: se toma en respuesta a un problema que es nico, que est mal definido y poco estructurado, y que tiene consecuencias importantes para la organizacin. Varias se refieren a la planificacin estratgica porque la incertidumbre es grande y las decisiones complejas.

Certidumbre: Est disponible toda la informacin que el decisor necesita. Los ejecutivos tienen la informacin sobre las condiciones de operacin, los costos o restricciones de recursos, las opciones y los resultados posibles. Riesgo: decisin que se basa en metas bien definidas y buena informacin, pero los resultados futuros relacionados con las alternativas dependen de la suerte. La informacin es suficiente para estimar la probabilidad de xito que se calcula mediante el anlisis estadstico, el cual indica la medida de riesgo, es decir, la posibilidad de que sucesos futuros frustren la alternativa. Incertidumbre: Los directivos saben bien las metas que desean alcanzar, pero no cuentan con suficiente informacin concerniente a alas alternativas y los sucesos futuros. No conocen bien las alternativas ni pueden estimar el riesgo. Se debe hacer suposiciones y a partir de ellas decidir, los ejecutivos deben ser creativos al estudiar las alternativas y usar los sentidos comunes para determinar cul es la mejor Ambigedad: Es el problemas ms difcil en las decisiones. Ni las metas ni el problema son claros, resulta difcil definir las alternativas y no se cuenta con informacin referente a los resultados Modelo de toma de decisiones la seleccin del modelo depende de: preferencia personal del ejecutivo, el hecho de que se trate de una decisin programada o no programada y el nivel de riesgo, incertidumbre o ambigedad Modelo Clsico: se basa en la suposicin de que los ejecutivos deben tomar decisiones lgicas que favorezcan los intereses econmicos de la empresa Problemas y metas bien definidas Condicin de certidumbre, se rene la mayor cantidad de informacin Informacin completa sobre alternativas y sus resultados. Se selecciona la que maximice el rendimiento econmico de la organizacin Decisin racional del individuo para optimizar resultado Es normativo, es decir, define como el decisor debera actuar y ofrece directrices para obtener un

Capitulo 9 toma de decisiones gerenciales resultado ideal. Es til para las decisiones programadas Modelo Administrativo: describe como los ejecutivos deciden en situaciones caracterizadas por decisiones no programadas, por la incertidumbre y la ambigedad. Se centra en factores organizacionales que influyen en las decisiones individuales Racionalidad acotada: concepto de que las personas tienen el tiempo y la capacidad cognitiva para procesar poca informacin en la cual basa sus decisiones Satisfactoriedad: elegir la primera alternativa que cumpla con los criterios mnimos de la decisin, sin importar si se supone que existen mejores soluciones Problema y metas vagos Condicin de incertidumbre Poca informacin sobre las alternativas y sus resultados Decisin satisfactoria para resolver problemas mediante la intuicin. Es descriptivo, es decir, describe como los ejecutivos toman las decisiones en la realidad y no como deberan tomarlas. Intuicin: otro aspecto del modelo. Comprensin inmediata de una situacin, que se basa en la experiencia pero sin que intervenga el pensamiento consiente. Modelo Poltico: es til para adoptar decisiones no programadas cuando las condiciones son inciertas, cuando se dispone de poca informacin y los ejecutivos no coinciden en metas establecidas o en que acciones emprender. A menudo se forma una coalicin (alianza informal entre ejecutivos que apoyan una meta especifica) para tomar decisiones complejas. Se asemeja mucho al ambiente real. Metas pluralistas y antagnicas Condicin de incertidumbre/ambigedad Puntos de vista contrarios; informacin ambigua Negociacin y discusin entre miembros de una coalicin Pasos de la toma de decisiones proceso continuo y permanente Reconocimiento de la necesidad de una decisin: primer paso dond se descubre un problema u oportunidad, donde se exige observar el ambiente externo e interno Problema: situacin en que los logros no cumplen con las metas establecidas Oportunidad: situacin en que los directivos ven posibles logros de a organizacin que superan las metas actuales Diagnostico y anlisis de causas: Diagnostico: paso del proceso de decisin en que los gerentes analizan los factores causales relacionados co la situacin Desarrollo de las alternativas: se generan soluciones alternas que respondan las necesidades de

Capitulo 9 toma de decisiones gerenciales la situacin y corrijan las causas subyacentes En las decisiones programadas es fcil identificar las alternativas viables y casi siempre ya estn contempladas dentro de las reglas y procedimientos de la empresa En las no programas requieren idear otras opciones que satisfagan las necesidades Seleccin de la alternativa El ejecutivo trata de elegir la que ofrezca menos incertidumbre y riesgo, procura evaluar las probabilidades de xito. En condiciones de incertidumbre quiz deba confiar en su intuicin y experiencia para estimar la alternativa que tiene ms probabilidades de xito. Propensin al riesgo: deseo de correr riesgos por la oportunidad de mejorar los resultados Implementacin de la alternativa escogida Se aplican las capacidades gerenciales, administrativas y persuasivas para poner en prctica la alternativa escogida. La comunicacin, la motivacin y el liderazgo son habilidades que contribuyen a la ejecucin de la decisin Evaluacin y retroalimentacin Evaluacin: los decisores renen informacin para saber la eficacia con que se implement la decisin y si alcanzo o no sus metas Retroalimentacin: suministra a los decisores informacin que puede iniciar otro ciclo de decisiones. Es la parte del monitoreo que determina si hay que tomar otra decisin. Modelo personal de decisiones Estilo personal de decisin: diferencias de las personas en su forma de percibir los problemas y de tomar decisiones. Directivo: Soluciones simples y tajantes a los problemas Decisiones rpidas, de no mucha informacin, se examinan una o 2 alternativas Eficientes y racionales, basadas en reglas y procedimientos Analtico: Soluciones complejas basa en la mayor cantidad de datos Se examinan muy bien las alternativas, a menudo se basan en datos objetivos y raciones Se busca la mejor alternativa a partir de los datos Conceptual: Estudio de mucha informacin Orientacin ms social (hablan con otros sobre el problema y sus alternativas) Soluciones creativas, basadas en informacin de sistemas y de la gente Conductual: Se preocupan por el desarrollo personal de los dems y toman decisiones que les ayuden a conseguirlos, preguntndoles como se sientes con el problema y como les afectara su decisin Aumento de la participacin en la toma de decisiones Modelo Vromm-Jago: ayuda a los ejecutivos a evaluar la participacin de los subordinados en la toma de decisiones. Los estilos son igualmente aceptables, no obstante, en un lugar de trabajo se estimula en lo posible una mayor participacin del personal en la solucin de problemas, lo que logra a menudos

Capitulo 9 toma de decisiones gerenciales mejores decisiones, adems favorece el aprendizaje individual y organizacional Estilos de participacin del lder: 5 niveles de participacin subordinada en la toma de decisiones Decidir: (Autocrtica) El lder toma la decisin solo y la anuncia al grupo Consultar a los individuos: El lder presenta el problema a los miembros del grupo, recibe las sugerencias y adopta la decisin Consultar al grupo: El lder plantea el problema a los miembros de una junta, recibe sus sugerencias y depuse toma una decisin Facilitar: El lder plantea el problema al grupo, acta como facilitador, es decir, define el problema y los limites dentro de los que se tomara la decisin, con el fin de que se apruebe como unanimidad, demostrando que sus ideas no les da mayor peso por su cargo Delegar: (Democrtico) El lder permite al grupo que llegue a una decisin sin exceder los lmites establecidos. Preguntas de diagnostico: sirven para analizar el grado conveniente de participacin del lder 1. Importancia de la decisin 2. Importancia del compromiso 3. Experiencia profesional del lder 4. Probabilidad del compromiso 5. Apoyo del grupo a las metas 6. Experiencia del grupo 7. Competencia del equipo Seleccionar un estilo de decisin: Se ocupa mediante una matriz de decisin, permite al ejecutivo contestar una tras otra las preguntas de diagnostico y asi adoptar un estilo de participacin. Mtodos recientes de decisiones en el nuevo lugar de trabajo Aprenda no castigue: Se alienta a los empleados a correr riesgos y aprender de sus errores, de moso de tomar una buena decisin la prxima vez. Se obtiene una valiosa experiencia y conocimientos para dar un mejor desempeo en el futuro Saber cuando desistir Saber cuando desistir: Ensea a determinar cuando abandonar algo que no funciona, de modo e evitar el escalamiento de compromiso (seguir dedicando tiempo y recursos a una mala decisin) Practicar los 5 porqus: manera de estimular que las personas reflexionen sobre los problemas con una mente abierta y con gran profundidad. Los empleados aprenden a preguntarse Por qu? 5 veces, el primero suele generar una explicacin superficial del problema, los dems van ahondando en las causas y en las soluciones.

Capitulo 9 toma de decisiones gerenciales Crear la intuicin colectiva: se crea con el propsito de adoptar decisiones complejas e inseguras, procede de una combinacin de conocimientos y la experiencia de grupo Provocar conflictos constructivos: tcnica para lograr una mejor toma de decisiones en grupo. Permite plantear el problema, estimular el pensamiento creativo y profundizar las cuestiones y alternativas. Abogado del diablo: tcnica en que, para evitar un consenso prematuro, a un individuo de le encarga que cuestione las suposiciones y afirmaciones hechas en grupo Punto- contrapunto: Tcnica en que se nombran personas encargadas de expresar puntos de vista contrarios.