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Le Management de la Qualit

Mourad TOUNSI

Plan du cours
Introduction gnrale Pourquoi se lancer dans la qualit ? 1. Les bonnes raisons de se lancer dans la qualit 2. Dpasser certains blocages

Premire Partie Objectif et profils dune organisation qui volue vers le Total Quality Management
Introduction de la premire partie Chapitre 1 : le Contrle et lAssurance Qualit dans les Organisations pr-TQM Section 1 : La qualit : dfinition et regard rtrospectif Section 2 : entre le contrle qualit et le cot de non qualit Section 3 : de la prvention lassurance qualit Chapitre 2 : la qualit totale Section 1 : le Total Quality Management : dfinition et principes de base Section 2 : lvolution des organisations vers le Total Quality Management Conclusion de la premire partie

Deuxime Partie la mise en place et la gestion de la qualit


Introduction de la deuxime partie Chapitre 1 : les conditions humaines et organisationnelles pour la mise en place dune dmarche qualit Section 1 : la Qualit et la thorie des besoins Section 2 : la conception de lhomme au travail la lumire de la thorie des besoins Chapitre 2 : la gestion de la qualit totale Section 1 : limpact des styles de commandement sur la gestion de la qualit Section 2 : limpact du leadership et de la culture sur la gestion de la qualit Conclusion de la deuxime partie Conclusion gnrale

Introduction gnrale
La qualit constitue de nos jours une variable incontournable pour la comptitivit de lentreprise. Si lon se rfre au contexte actuel, on constate que nous passons de la culture des cots caractristique de lre management produit (ou production de masse ), la culture qualit caractristique de lre management marchs (ou personnalisation de masse).Dans le premier contexte les entreprises se sont focalises sur la question du comment produire ; elles doivent aujourdhui rpondre la question du comment vendre. Mais si la qualit concerne actuellement toutes les entreprises quelles soient exportatrices ou non mondialisation oblige-, il faut dire que la responsabilit des entreprises exportatrices est beaucoup plus lourde puisquelles doivent rivaliser avec des gants sur les marchs extrieurs. Trois caractristiques essentielles distinguent lenvironnement de ces derniers : C1 : exacerbation de la concurrence ; C2 : consumrisme agressif ; C3 : clientle, aux attentes varies et en constante volution. . Pour ce type dentreprise, tre certifie ne suffit pas ; il faut voluer vers le T.Q.M. le Total Quality Management pour pouvoir survivre. Il est une question que lon doit se poser pour entamer ce chapitre et qui se prsente comme suit : Pourquoi se lancer dans la qualit ?

1. Les bonnes raisons de se lancer dans la qualit


De plus en plus de PME-PMI se lancent dans des dmarches qualit. De nombreuses raisons peuvent les y conduire :

les exigences accrues des clients ou des donneurs d'ordre; la pression des concurrents, la ncessit de conqurir de nouveaux marchs ou d'augmenter des parts de march;

les exigences rglementaires ; la ncessit d'amliorer la qualit des produits et des services le besoin de baisser les cots de production ;

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la ncessit d'amliorer l'organisation et le management de l'entreprise.

Mais ce qui compte finalement ce sont les rsultats et les amliorations produites par les dmarches qualit. Elles sont de diffrentes natures mais bien relles :

une amlioration des rsultats conomiques de l'entreprise (Ce que rapporte la qualit) et donc une satisfaction accrue des actionnaires ;

une amlioration de la satisfaction et de la fidlisation des clients


o

la prise en compte du client tous les niveaux de l'entreprise " le client rentre dans l'entreprise " ;

une meilleure connaissance prsente et anticipation (futures) des besoins des clients ;

une plus grande confiance des clients grce aux preuves fournies sur la qualit des produits et des services;

donner confiance aux clients ;

une meilleure image (de marque ) de l'entreprise un personnel plus responsabilis, se sentant mieux reconnu et plus motiv ; des modes de fonctionnement interne simplifis et plus efficaces, des processus simplifis, mieux formaliss et matriss une plus grande rigueur dans les mthodes ; une diminution des erreurs par des systmes de boucles correctives ; une baisse des cots de non-qualit qui sont souvent levs et cachs ; une meilleure prise en compte des questions de scurit et d'environnement ;

Mais quelles sont les bonnes raisons de se lancer dans une dmarche de certification1 Les motivations pour rechercher la certification sont nombreuses

viter une discrimination du march; renforcer la dimension " projet d'entreprise " de la dmarche qualit en dsignant un objectif prcis atteindre et motivant pour le personnel ;

Procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spcifies.

se servir de la certification comme rfrentiel pour formaliser l'activit et cadrer la dmarche qualit diminuer le nombre d'audits clients garantir la conformit des produits la rglementation formaliser et prenniser le savoir-faire. La qualit aide aussi l'export !

Plusieurs enqutes ont montr qu'une PME-PMI en dmarche qualit avait davantage de facilits l'export : o les normes ISO ont un statut international; o la reconnaissance des organismes certificateurs et des certificats qu'ils dlivrent est galement internationale o la notion de qualit prend une place grandissante partout dans le monde : les concepts et les mthodes de la qualit sont de plus en plus rpandus et pratiqus. o des labels2 de qualit se dveloppent en Europe. des organismes promeuvent la qualit dans tous les pays du monde (EFOM pour l'Europe. l'ASQ aux tats-Unis. la JUSE au Japon ... ) ; o la qualit devient un critre d'achat important. et dans tous les cas un des principaux lments constitut2ifs de la notorit d'une marque ou d'une entreprise.

2. Dpasser certains blocages


Malgr tous ces lments qui plaident largement en faveur du lancement d'une dmarche qualit, il existe souvent quelques blocages qu'il s'agit de surmonter .

Le client : " Faire rentrer le client dans l'entreprise " et l'couter va l'encontre de la seule logique de production souvent dominante et ncessite parfois un changement culturel important.

Le manque de temps : Comment mettre en place une dmarche qualit quand les rythmes de travail sont dj trs levs ? Un responsable qualit largement soutenu par la direction doit soulager certains acteurs et permettre de mener la dmarche son terme dans un dlai raisonnable. Mais l'essentiel est, en dfinitive, que la qualit permette des gains de temps par une amlioration et une simplification des processus ou par la suppression de boucles correctives.

la diffrence des marques, la plupart des labels sont affichs sans l'intervention d'un organisme tiers. Ces labels sont en gnral attribus par rapport un rfrentiel propre un secteur d'activit, ou par rapport des rfrences auto-dtermines par I'entreprise. Une confusion est souvent faite avec la notion de marque , qui ncessite l'intervention d'un organisme tiers. Les labels sont nanmoins un signe fort pour la reconnaissance de son professionnalisme dans un secteur d'activit donn. Les enjeux de la labellisation peuvent tre nots comme suit : o Homognit de la qualit du service au sein des organisations engages dans la dmarche o Amlioration continue de la qualit du service o Diffrenciation commerciale o Valorisation du savoir-faire des collaborateurs o Mobilisation des collaborateurs ou dun rseau autour dun projet commun (adhrents, franchiss, )

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Pour lutter contre ses blocages, diverses ralits sont prendre en considration :

Les mthodes de la qualit :

En ralit et l'usage, les mthodes et les outils de la qualit sont faciles d'approche et sont utiles au quotidien. L'investissement en formation ces outils est donc vite rentabilis.

La participation du personnel :

Le travail en commun ou les changes inter-services permettent souvent de lever d'ventuelles rticences. L'exprience montre qu'une fois mises en place et condition d'tre pilotes, animes et suivies, ces logiques de travail sont vite perues comme un facteur de motivation pour le personnel.

La taille de l'entreprise

C'est un argument assez frquent qui fait dire bien des PME-PMI la qualit, c'est pas pour nous, c'est pour les grandes entreprises Mais pour quelles raisons ces dernires devraient-elles satisfaire davantage le client que des entreprises plus petites ?

Les cots de la qualit

Ils sont rels, mais infrieurs aux gains obtenus grce une dmarche qualit.

La " paperasse "

La bureaucratie lie la certification et ses aspects documentaires a parfois connu quelques excs, mais les approches actuelles ont rectifi ces drives et sont maintenant beaucoup plus rationnelles et efficaces. Ce cours sera compos de deux parties : la premire Objectif et profils dune organisation qui volue vers le Total Quality Management Une deuxime partie sera consacre la mise en place et la gestion de la qualit.

Premire Partie Objectif et profils dune organisation qui volue vers le Total Quality Management

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Introduction de la premire partie


Le T.Q.M. exige , pour sa mise en place, la runion dun certain nombre de conditions organisationnelles et humaines. Il demande, en outre, pour sa gestion (suivi et maintien) des qualits de leadership. . Certes , la littrature sur le sujet est abondante et explicite quand il est question de vanter les mrites dune organisation en T.Q.M. ; mais reste avare et implicite quand aux moyens mettre en place pour raliser cet objectif stratgique quest la Qualit Totale .En revanche, la thorie dorganisations procde par une dmarche inverse, elle desserte sur les moyens et tait les objectifs. Autrement dit, elle ne rvle pas ses vrais mobiles. Le T.Q.M. est un objectif stratgique qui ncessite des moyens organisationnels, humains et de leadership que beaucoup dentreprises marocaines ne runissent pas encore. Essayons, dans cette partie de ce cours de rconcilier les objectifs et les moyens. Pour ce faire, elle sera scinde en deux chapitres : dans un premier Chapitre nous entamerons le Contrle et lAssurance Qualit dans les Organisations pr-T.Q.M. un deuxime chapitre sera consacr la Qualit Totale. Avant daborder le T.Q.M., objet principal de la premire partie, il convient de tenter une dfinition au concept qualit lui-mme. La qualit : un essai de dfinition Etymologiquement le terme qualit provient du latin qualitas qui signifie te quel . derrire cette dfinition il y a lide de conformit une norme. Ainsi, dans le contexte management produit de lre industrielle, par exemple, les modles de Ford (secteur automobile), constituent une norme ; et la qualit de cette poque nest autre que la conformit une norme. Dautres dfinitions se prsentent ainsi :
Ensemble de caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire les besoins exprims et implicites 3

Pour Guy Gaudoyer :


La qualit est laptitude de loffre satisfaire les besoins des clients

Dfinition donne par la norme ISO 8402 (dition 1994).

Disons quune dfinition unique et absolue de la qualit nexisterait que par rapport un besoin, et comme les besoins voluent, dans le temps et dans lespace, la qualit ne peut
qutre volutive .

La qualit : volution dans le temps Dragomir et Halais (1996)4 font apparatre cinq poques dans lhistoire de la qualit : La premire : elle va de Hammourabi5 1800 (artisanat et contrle) ; La deuxime : elle va de 1800 1940 (maitrise de la qualit des productions industrielles) ; La troisime : elle va de 1940 1980 (les effets de la deuxime guerre mondiale et des nouvelles technologies) ; la quatrime : elle va de 1980 nos jours ; et la dernire correspond au XXIme sicle. Selon Hermel on peut dvelopper lhistoire de la qualit en quatre priodes : La priode dinspection qui a marqu le dbut du XXme sicle. La priode de contrle qualit qui concerne les annes trente cinquante. La priode de lassurance qualit vcue dans les annes cinquante. La priode de la Qualit Totale celle des annes 70-80. Si on se limite au XX me sicle on distingue quatre priodes en pcisant chaque fois licidence de la qualit sur le comportement des clients :
Tableau 1 : Evolution du concept qualit Anne s 40-55 55-77 70-85 85-00 Type dconomie Loi de march Incidence sur le comportement des clients

Economie de production Economie de distribution Economie de march

demande > Offre Offre demande Offre > demande

Standardisation de masse : tout ce qui est produit est vendu Le client roi : il dfinit et juge la qualit Principe de citoyennet : prise en compte de la variable environnement dans le management de la qualit

Economie denvironnement

Dragomir et Halais B, des millnaires de qualit , annales des mines-ralit industrielles, Arivl-Mai (1996). Hammurabi, parfois galement transcrit Hammourabi, Hammu-rapi ou Khammurabi, est le sixime roi de Babylone. Il a rgn de 1792 av. J.-C., jusqu sa mort, vers 1750 av. J.-C. Son rgne est lun des plus longs de lantiquit du Proche-Orient et l'un des plus prestigieux par l'ampleur de son oeuvre politique et lgislative. Il a achev la conqute de Sumer et dAkkad, ainsi que supprim la dernire dynastie sumrienne des Isin. Il a t le premier roi de lEmpire babylonien et a t le premier assurer lhgmonie de Babylone sur la Msopotamie.
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Chapitre 1 : le Contrle et lAssurance Qualit dans les Organisations pr-T.Q.M.


Section 1 : La qualit : dfinition et regard rtrospectif Avant dexposer le profil ainsi que les objectifs dune organisation en T.Q.M., il convient de jeter un regard rtrospectif sur lvolution du concept de la qualit lui-mme : La relation client fournisseur sest transforme, ce qui nous permet de marquer son passage par trois res distinctes : - Lre artisanale : le produit est simple, souvent unique, la relation clientfournisseur est base sur la confiance, - Lre industrielle (1860) : le fournisseur (lentreprise, l'organisme) est un expert qui impose son produit aux clients ; - Lre contemporaine : la loi de loffre et de la demande sest inverse dans un contexte de rcession conomique, de mondialisation des changes et de concurrence croissante. Le client exige des produits de qualit. On est pass de la qualit du produit (amour du travail bien fait) lenjeu stratgique , la matrise de lorganisation et du systme. Cette volution a suivi 4 grandes tapes : 1 - Le TRI / 2contrle final : Les bons produits sont gards, les mauvais jets. (Lre artisanale) 2 - Le CONTRLE : (lre industrielle) dtection des carts ( par rapport des caractristiques prtablies), L'engagement dactions correctives ds la dtection.

Cette priode est caractrise par la fabrication dun produit standard , par un personnel standard et pour un client standard. 3 - La prvention ( partir des annes 1980) Des dispositions sont mises en place ds la conception et pendant la ralisation pour obtenir une qualit plus rgulire et plus conomique. 4 - La stratgie

S'inscrit dans la suite logique de laugmentation des exigences des consommateurs / du client. Leur attente est de plus en plus pousse. Elle entrane en particulier le dveloppement des "services associs". Aujourdhui la qualit fait lobjet dune approche beaucoup plus globale et est indissociable de la communication. On remarque surtout le retour en force de la personnalisation de loffre. Cette nouvelle donne exige une organisation flexible pour faire face cette demande varie et en constante volution. Avant daborder le T.Q.M., il convient dtudier les organisations pr-T.Q.M., en loccurrence celles qui assuraient et contrlaient la qualit. Section 2 : entre le contrle qualit et le cot de non qualit La rvolution industrielle va se traduire sur le plan de lorganisation interne du travail, par la perte de la matrise6 sur le processus de cet artisan devenu ouvrier. Cest un contrle, loin dtre exhaustif et unitaire 7, posteriori qui porte sur le produit final et dbouche sur un constat : acceptation ou rejet ; seul le dpartement production est responsable en cas de non qualit.
La qualit tait considre comme une taxe parasite dont on cherche diminuer les cots

Dans les annes quarante, se voit institutionnalis le niveau de qualit acceptable (N.Q.A.) suite aux fameux Military Standards (M.S.) : il sagit des contrats passs entre le gouvernement amricain et les fournisseurs darmement. La ncessit de sassurer de la fiabilit du processus sest vite impose. Cest lide mme de la prvention associe au systme assurance qualit (A.Q.). Section 3 : de la prvention lassurance qualit Feigenbaum (1965), lauteur du T.Q.C. (Total.Quality.Control.), introduit le concept de cot dobtention de la qualit (C.O.Q.), dans le cadre de la prvention contre lalourdissement du cot de production par les frais dinspection. Le (C.O.Q.) est compos de quatre sortes de cots : (1) Prvention : ces cots sont jugs rduits ; (2+3) Dfaillance internes, externes : ces cots sont jugs trs levs ;
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Dans le contexte prindustriel, lartisan matrisait le processus ; il fixait lui-mme les objectifs, concevait le produit et ralisait la tche. 7 Les annes trente vont connatre le dveloppement des techniques statistiques dchantillonnage et de contrle : contrle du processus de production et contrle e rception. TECHNIQUES DE MANAGEMENT 2

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(4) Evaluation : jugs levs. :. Lenjeu tait dinvestir en prvention tout en esprant raliser de meilleurs rsultats surtout quon a montr que si les cots de non qualit se situaient entre 25% et 30% du chiffre daffaires, la dmarche qualit (prvention) nen reprsente que 10%. Alors le principe de la prvention est dessayer de construite la qualit ds le dpart (faire bien du premier coup) en vitant bien videmment les cots de rparation de des retouches. Ceci ne peut tre ralis que si on sassure de la fiabilit du processus lorigine mme du produit. Lide du processus, on la trouve dans la roue de Deming ainsi que dans lapproche processus pour lorientation client que nous exposerons respectivement. 2.1. La roue de Deming Il s'agit d'un cycle d'amlioration, un "cercle vertueux " visant l'amlioration continue du systme et de ses rsultats. Il sagit du fameux quality built in o lon sassure aux diffrentes tapes du processus de fabrication que lopration a t correctement excute de faon obtenir, en final un produit ayant un minimum de dfauts.

Plan (prparer, planifier) : Construction et volution du systme qualit Do (drouler, raliser) : Mise en application du systme qualit et enregistrement des preuves Check (vrifier, contrler) : vrifications en cours et posteriori que les mesures planifies sont bien pratiques et que l'on obtient les rsultats escompts Act (Amliorer) : Recherche et analyse des possibilits de progrs, les mettre en oeuvre

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2.2. L'approche Processus pour l'orientation Client La norme encourage l'adoption d'une approche processus pour le management de la qualit. Un processus est toute activit transformant des lments d'entre en lments de sortie. L'approche processus consiste identifier de faon mthodique les processus utiliss au sein de l'organisme, leurs interactions et leur management. Elle est prcieuse pour reprer les opportunits de progrs. .
MODLE d'un SYSTME de MANAGEMENT de la QUALIT bas sur les PROCESSUS

Ce modle montre, de faon gnrique, le rle significatif rempli par les clients dans la dfinition des exigences en tant qu'lments d'entre. Le client est la source autant que la finalit.

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L'approche processus s'adapte tout type d'activit et toutes tailles de structures. A noter quen gnral, les entreprises de petite taille seront assez favorises, et que cette approche est galement mieux adapte aux entreprises de services.

Les entreprises dj certifies auront s'adapter cette nouvelle conception . Pour grer ce passage, elles pourront soit traiter le diffrentiel, soit choisir l'opportunit de revoir l'ensemble de l'organisation.

Pour celles qui avaient choisi d'aller plus loin, en mettant en place une approche plus globale de la qualit (sans s'arrter l'assurance qualit), auront moins de chemin parcourir.

2.3 Lassurance qualit : dfinitions et structure des normes 2.3.1. Dfinition : 1. L'assurance de la qualit concerne l'organisation et les moyens mis en oeuvre par l'entreprise pour garantir la qualit. L'assurance de la qualit vise donner confiance dans l'aptitude de l'entreprise raliser et maintenir la qualit voulue. Elle conduit l'entreprise s'assurer que toutes les activits ayant une influence sur la qualit des produits ou des services sont suffisamment dfinies et matrises. 2. selon Association Franaise pour le Contrle Industriel de la Qualit (AFCIQ), lassurance qualit est : La mise en uvre dun ensemble appropri de dispositions prtablies et systmatiques destines donner confiance en lobtention rgulire de la qualit requise 3. Assurance de la qualit (dfinition selon la norme ISO 9000)

L'ensemble des activits prtablies et systmatiques mises, en uvre dans le cadre du systme qualit et dmontres en tant que de besoin pour donner la confiance approprie en ce qu'une entit satisfera aux exigences de la qualit. L'assurance de la qualit prend comme rfrence les normes de la srie ISO 9000, qui dcrivent le systme qualit mettre en place et ses exigences. Elle peut faire l'objet d'une certification par un organisme tiers. L'assurance de la qualit est le contraire de l'improvisation : il faut prtablir ce que l'on doit faire, le faire et apporter la preuve que cela a t fait. Pour crer cette confiance, on prend appui sur un nombre restreint de textes crits,

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prcisant les rgles et les procdures, qui constituent le systme documentaire de l'assurance de la qualit. L'assurance de la qualit suppose, par ailleurs, la mise en place pralable de mthodes de travail spcifiques comme la mtrologie , l'criture de certaines rgles de travail, la gestion documentaire. De fait, et afin de pouvoir donner la preuve qu'elle a respect le bon droulement des processus, l'entreprise doit en garder des traces crites dont la somme constitue la traabilit.

Schma 1 : le systme documentaire

Les normes ISO 9000 sont reconnues dans le monde entier et servent de rfrence pour le systme d'assurance de la qualit. La famille des normes ISO 9000 comporte deux types de normes : 1. les normes mode d'emploi ISO 9000 et ISO 9004 : elles prcisent le contenu de l'ensemble de la srie, elles prsentent la philosophie du systme d'assurance de la qualit ainsi que la manire de conduire les dmarches, et elles permettent la mise en place des systmes qualit,

2. les normes certificat ISO 9001, 9002 et 9003 : elles prcisent les spcifications ncessaires l'assurance qualit et font l'objet de la certification.

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3. La diffrence entre les trois normes " certificat " porte sur le champ couvert par la certification : l'ISO 9001 est la plus globale des trois normes, c'est l'assurance qualit de l'ensemble de l'activit de l'organisation, de la conception aux prestations associes ; l'ISO 9002 est semblable la prcdente mais ne traite pas la partie conception ; l'ISO 9003 concerne seulement le contrle des produits qui vont tre livrs aux clients. 2.3.2. La structure des normes La structure des normes est modifie d'une manire consquente : La structure de la norme correspond un rseau structur de processus cl dit modle de processus lis la ralisation du produit et la mise en oeuvre efficace du systme qualit. Pour cela la norme passe de 20 chapitres clats 4 mga-chapitres dont les interactions correspondent aux principes du PDCA (roue de Deming) et de l'amlioration continue.
PRINCIPES de BASE du MANAGEMENT de la QUALIT (ISO 9004 et ISO 9001) Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-del de leurs attentes. Les dirigeants tablissent la finalit, les orientations et l'environnement interne de l'organisme. Ils crent le contexte dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de l'organisme. Les personnes sont tous niveaux l'essence mme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs capacits au profit de l'organisme. Un rsultat escompt est plus efficacement atteint lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un processus. Identifier, comprendre et grer un systme de processus corrls pour un objectif donn contribue l'efficacit et l'efficience de l'organisme. L'amlioration continue constitue un objectif permanent de l'organisme. Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse logique ou intuitive des donnes et des informations.

coute du client Leadership Implication du personnel Approche processus Management par approche systme Amlioration continue Approche factuelle pour la prise de dcision Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs

Des relations mutuellement bnfiques entre l'organisme et ses fournisseurs augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.

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COMPARAISON entre les CHAPITRES de l'ISO 9001 version 1994 et la version 2000 : ISO 9001 - 1994 1 2 3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 Domaine d'application Rfrence Normative Dfinitions Exigences en matire de systme qualit Responsabilit de la direction Systme qualit Revue de contrat Matrise de la conception Matrise des documents et des donnes Achats Matrise du produit fourni par le client Identification et traabilit du produit Matrise des processus Contrles et essais Matrise des quipements de mesure, de contrle et d'essais tat des contrles et essais Matrise du produit non conforme Actions correctives et prventives Manutention, stockage, conditionnement, prservation et livraison Matrise des enregistrements Audits internes Formation Prestations associes Techniques statistiques ISO 9001 - 2000 Domaine d'application Gnralits Primtre d'application Rfrence normative Termes et dfinitions Systme de management de la qualit Exigences gnrales Exigences gnrales relatives la documentation Responsabilit de la direction Engagement de la direction coute du client Politique qualit Planification Responsabilit, autorit et communication Revue de direction Management des ressources Mise disposition des ressources Ressources humaines Infrastructures

1 1.1 1.2 2 3 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6 6.1 6.2 6.3

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Le Management de la Qualit 6.4 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 Environnement de travail Ralisation du produit Planification des processus de ralisation du produit Processus relatifs aux clients Conception et dveloppement Achats Production et prparation du service Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure Mesures, analyse et amlioration Gnralits Surveillance et mesures Matrise du produit non-conforme Analyse des donnes Amlioration

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Commentaire : Les lignes principales de la version 2000 1. RESPONSABILITS de la DIRECTION (rubrique 5) La direction doit : - identifier les attentes du client ; - laborer la politique qualit partir d'objectifs qualits dont les ressources ncessaires sont identifies et planifies pour permettre de les atteindre ( tous les niveaux de l'organisme, pour chaque fonction) ; - dfinir les responsabilits et autorits visant assurer la dfinition, l'application et l'amlioration du Systme de Management de la Qualit (SMQ) dont elle est responsable ; - assurer la communication interne relative au SMQ, la structurer tous les niveaux afin que les volutions soient prises en compte ; - assurer que la documentation qualit ainsi que les enregistrements sont matriss ; - Assurer la revue du SMQ. 2. MANAGEMENT DES RESSOURCES Dterminer et fournir en temps utile les ressources ncessaires pour mettre en oeuvre et amliorer les processus du SMQ (et parvenir la satisfaction des clients) : - les ressources humaines doivent tre ajustes aux objectifs : actions de sensibilisation, qualification, formation avec valuation de l'efficacit de ces actions ;

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- les installations ncessaires (espaces de travail, infrastructures, quipements, services support...) et l'environnement de travail qui renvoie aux notions d'hygine, de scurit et de dontologie ; 3. RALISATION DU PRODUIT OU SERVICE. Cette ligne porte sur tous les processus relatifs au client et au cycle de vie du produit/service de la conception au contrle final.
Processus relatifs au client Planification Processus lis au cycle de vie

Identification des exigences clients spcifies et non spcifies Revue des exigences client Communication avec le client
4. MESURES, ANALYSE ET AMLIORATION

Conception et dveloppement Achats Ralisation du produit et prestation de service Matrise des dispositifs de mesure

Les principales nouveauts portent sur l'exigence de mesurer l'efficacit des processus (des indicateurs de performances doivent tre prvus) et la satisfaction du client.
Mesure Analyse et amlioration

Mesure de la satisfaction des clients et identification des mthodes Audits qualit internes Mesure de processus Mesure du produit/service

Matrise des non-conformits Analyse des donnes pour amlioration Processus d'amlioration Actions correctives et prventives

Quant aux enregistrements du degr de satisfaction des clients, un systme d'enregistrement des rclamations clients et de leur traitement peut suffire. Des mthodes plus labores pourront tre mises en place (enqutes de satisfaction, formalisation de la communication entre commerciaux et clients...) en fonction de la problmatique de chaque organisation. La nouvelle version ISO 9001:2000 est bien une norme de management de la qualit et pas simplement d'assurance qualit. Pour ce qui est de l'utilisation de la norme ISO 9004, elle apporte l'entreprise une vision plus complte de sa dmarche qualit et permet de hirarchiser sa progression. Elle peut notamment constituer un intermdiaire vers les prix qualit qui reprsentent la forme la plus labore du management de la qualit, la qualit totale. Aussi la norme ISO 9004 dans son chapitre 18 aborde la formation et la motivation la diffrence des normes ISO (9001, 9002, 9003) rservent chacune le paragraphe 4.18 la formation mais sans faire rfrence la motivation, facteur indispensable pour la mobilisation du personnel.
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Malgr tous les avantages du processus dassurance qualit , on lui reproche son caractre procdurier et normatif qui risque de nuire la crativit et linnovation
.

Aussi,

quand on prend en considration lvolution rapide et constante de lenvironnement, nous nous rendons compte que lassurance qualit ne peut pas rassurer le client ternellement surtout pendant les phases o on montre une rsistance par rapport au changement. Ceci dit, la phase assurance qualit est un passage oblig et en mme temps une phase transitoire pour prparer les acteurs la phase suprieure et ultime qui est celle du T.Q.M.

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Chapitre 2 : la Qualit Totale888


Il est noter que la Qualit Totale nest en aucun cas substitutive lassurance qualit. Exposons lapport de la littrature quant aux principes de base de la Qualit Totale pour en dduire par la suite le profil dune organisation en T.Q.M. Section 1 : le Total Quality Management dfinition et principes de base La traduction littrale du T.Q.M. est le management par la Qualit Totale . deux questions doivent tre poses : Quest ce que cest le management ? Que signifie le mot total dans ce contexte ? Dans son livre russir la qualit paru en 1998, R.Belkahia, dfinit le management comme tant Un mode de gouvernement des hommes dans lentreprise afin de faire voluer progressivement leurs comportements Alors lhomme est situ au centre de la dmarche Qualit Totale. Mais pourquoi ladjectif totale ? Peut tre parce quelle implique tout le monde dans lentreprise pour propager cette logique travers lentreprise : Elle porte sur tous les aspects du produit : prix qualit et dlais Elle concerne tous les dpartements (de la conception jusquau service aprs vente) et tous les niveaux hirarchiques (de la direction gnrale au concierge) ; Elle concerne tous les ayant droits : les clients, les fournisseurs, les employs, les actionnaires, les sous-traitants, les collectivits (Etat, syndicat, socit civile). Cette ide de qualit systme fait partie de la signification du sigle C.W.Q.C. Compgny Wide Quality Control 8 qui signifie : la qualit tendue lensemble de lentreprise selon Ishikawa et lquipe de la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). Pour assurer le succs de lentreprise long terme, le management par la Qualit Totale sappuie , entre autres, sur ladhsion du personnel pour crer de la valeur.

Le terme control ne signifie pas inspection mais dsigne matrise TECHNIQUES DE MANAGEMENT 2

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Le Management de la Qualit

Mourad TOUNSI

Revenons aux implications des ayant droits dans la dmarche qualit et disons que la satisfaction du client passe par la somme des satisfaction s que lentreprise est capable de gnrer auprs de tous les acteurs partenaires. Dites vous quil suffit quun seul lment soit mcontent et le niveau de satisfaction final sen ressent. Le Management par la Qualit Totale rvolutionne la pense managriale en se basant sur les quatre rgles suivantes : 1. la priorit accorde au client (voir la notion du processus) 2. lamlioration continue par la mise en uvre itrative du cycle P.D.C.A. (plan, do, check, action) de Deming. 3. la participation totale du personnel individuellement et en groupe en faisant appel toutes les synergies. 4. linsertion de lentreprise dans un rseau qui lui est ncessaire comme lespace de respiration et dpanouissement et au progrs auquel elle peut et doit contribuer. Cette culture a inspir le Prsident dIBM (International Business Machines) T.J. Watson ds 1924 et inspire quelques 370 000 collaborateurs rpartis dans le monde : Profit pour le client Profit pour le collaborateur Profit pour lactionnaire

Le concept de qualit totale est un tat desprit acqurir et dvelopper dans son entreprise par les dirigeants, dont lobjectif principal est la satisfaction du client. La mise en place dune dmarche de qualit totale concerne donc toutes les activits de lentreprise, depuis lidentification des besoins des clients jusqu laprs vente. La qualit totale concerne donc : La non qualit (orientation de tous les moyens disponibles vers la prvention des dfaillances). Le personnel (implication de toutes les fonctions de lentreprise et de la totalit du personnel). Les fournisseurs (doivent sengager eux aussi dans un processus de qualit). Les clients (prise en compte de leurs besoins : qualit des produits, dlais, prix). La concurrence.

De nombreuses tudes et diagnostics ont montr que la non qualit reprsente environ 10% du chiffre daffaires. Le cot de la non qualit est un aspect mesurable car il se traduit 21

par une perte de part de march et une remise en cause de limage de marque de lentreprise. La non qualit cest aussi des rebus, des litiges avec des clients Lentreprise donc intrt privilgier la satisfaction des besoins de ses clients si elle ne veut pas perdre lavantage concurrentiel que lui confre la qualit. Mais la mise en place dune dmarche qualit suppose un style de management spcifique. Il existe cinq conditions fondamentales pour caractriser les profils dune organisation en T.Q.M : 1. prsence dune philosophie de lamlioration continue ; 2. orientation clients de lentreprise ; 3. management de groupe ; 4. management des processus 5. leadership Section 2 : lvolution des organisations vers le Total Quality Management

A suivre

TECHNIQUES DE MANAGEMENT 2

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Le Management de la Qualit

Mourad TOUNSI

Section 2 : lvolution des organisations vers le Total Quality Management Conclusion de la premire partie

Deuxime Partie la mise en place et la gestion de la qualit


Introduction de la deuxime partie Chapitre 1 : les conditions humaines et organisationnelles pour la mise en place dune dmarche qualit Section 1 : la Qualit et la thorie des besoins Section 2 : la conception de lhomme au travail la lumire de la thorie des besoins Chapitre 2 : la gestion de la qualit totale Section 1 : limpact des styles de commandement sur la gestion de la qualit Section 2 : limpact du leadership et de la culture sur la gestion de la qualit Conclusion de la deuxime partie Conclusion gnrale

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