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FACULDADE ESTCIO DE S

GESTO TECNOLGICA EM RECURSOS HUMANOS


Diagnstico Estratgico a Organi!a"#o
Ana $a%&a ' Assis So%!a
('&) *an'ssa Gr'grio A&+'s
La%i'n' Maria Mo%ra
$o&iana ' A&,'ia Si&+a
R'nata Go,'s A&+'s
Sanra Fa%stino
S-&+ia ' Assis R%as
.'&o Hori!ont'
/0 s','str' ' 1234
Ana $a%&a ' Assis So%!a
('&) *an'ssa Gr'grio A&+'s
La%i'n' Maria Mo%ra
$o&iana ' A&,'ia Si&+a
R'nata Go,'s A&+'s
Sanra Fa%stino
S-&+ia ' Assis R%as
Diagnstico Estratgico a Organi!a"#o
Trabalho disciplinar apresentado como
exigncia parcial para concluso do 4
perodo do Curso de Gesto em Recursos
Humanos da Faculdade Estcio de !"
#ro$"% &rientadora' (tia )iliane *l+es Cangu,-
.'&o Hori!ont'
/0 s','str' ' 1234
!./0R1&
INTRODU5O /
REFERENCIAL TERICO 4
2" *+alia,o Competiti+a da &rgani3a,o 4
4 5esa$io da *+alia,o Competiti+a 6
7" Recursos &rgani3acionais 8
4" *ti+os Tang+eis e 1ntang+eis 22
9" *r:uitetura &rgani3acional 27
9"2 5esenho &rgani3acional 27
9"4 & 5esenho &rgani3acional na Era 1ndustrial 29
9"7 ;o+as Formas &rgani3acionais 26
9"4 *r:uitetura &rgani3acional como <ari+el 5ependente da Estrat=gia 2>
6" &rgani3a,o por #rocessos 28
>" Competncias Essenciais da &rgani3a,o 4?
>"2 Conceito de Competncia Essencial 4?
>"4 1denti$ica,o das Competncias Essenciais 44
8" Cadeia de <alor e !istema de <alor 44
8"2 Cadeia de <alor 46
8"4 !istema de <alor 4>
@" Gesto da Aualidade Total 48
@"2 &s #rmios ;acionais de Aualidade 48
REFERB;C1*! 7?
INTRODU5O
& diagnCstico estrat=gico da organi3a,o ou autodiagnCstico = uma $ase
extremamente importanteD masD ao mesmo tempoD delicada e di$cil de ser reali3ada"
;esta $aseD a organi3a,o de+e a+aliar suas potencialidades ou pontos $ortes E:ue
necessitam ser exploradosF e suas $ragilidades ou pontos $racos E:ue necessitam
ser corrigidos ou sanadosF" & diagnCstico estrat=gico da organi3a,o pode ser
tamb=m denominado anlise organi3acional ou auditoria interna da organi3a,o"
& diagnCstico interno tem como principal obGeti+o conceituar os pontos
$ortesD pontos $racos e pontos a melhorar" #ara issoD atualmenteD as empresas
analisam seus recursosD sua ar:uitetura organi3acionalD seus processos crticos e
suas competncias essenciais"
REFERENCIAL TERICO
36 A+a&ia"#o Co,7'titi+a a Organi!a"#o
* organi3a,o competiti+a da organi3a,o = um processo Hbusca de
+antagens competiti+as I a locali3a,o de recursosD capacidades e competncias
:ue so criadores de +aloresD raros no mercado e di$ceis de serem copiados pelos
concorrentesJ" &s recursos embastam as capacidades :ue sero aplicadas como
competncias distintas centrais" E essa aplica,o :ueD essencialmenteD $a3 uma
organi3a,o superarKse e criar +alor de modo duradouroD por meio de desempenho
superior e de atributos distribudos o$erecidos por seus produtos e ser+i,os e pelos
:uais os clientes dispostos e at= ansiosos a pagar" 5e $atoD abordagens
di$erenciadas de o$erecer +alor superior aos clientes re:uerem uma conGun,o de
pontos $ortes da organi3a,o :ue seGam bastante distintos de outra organi3a,o"
* :uesto do sucesso duradouro da organi3a,o de desempenho
superior $oi abordada num estudo desen+ol+ido ao longo de seis anos Collins e
#orras" &s pes:uisadores de !tan$ord identi$icaram dois tipos de organi3a,Les em
cada um dos de3oito setores econMmicos estudados' um :ue denominaram
Horgani3a,o +isionriaJ e outro tipo :ue denominaram Horgani3a,o competiti+aJ"
*s organi3a,Les +isionrias eram reconhecidas como lderes setoriais e
amplamente admiradasN estabelecia metas ambiciosaD comunica+amKnas aos seus
$uncionrios a abra,a+am um ele+ado propCsito al=m de ganhar dinheiro" Tamb=m
apresenta+am um desempenho superior ao das organi3a,Les competiti+as por larga
margem" *s organi3a,Les +isionrias incluram a GED a H# e a Ooeing" *s
organi3a,Les competiti+as correspondentes eram a PestinghouseD a taxa e a
/c5onell 5ouglas" &s autores identi$icaro trs pontos em comum aos 28 lderes de
mercadoD a saber'
<alores' cada uma das organi3a,Les +isionrias detinha um conGunto
de +alores distinto do :ual no des+ia+am" *ssimD a 1O/ $ixouKse nos
princpios de respeito pelo indi+duoD satis$a,o dos clientes e melhoria
contnua da :ualidade ao longo de sua histCria" * Qohnson R Qohnson
se ate+e ao princpio de :ue sua primeira responsabilidade = com seus
clientesD a segunda com seus $uncionriosD a terceira com sua
comunidade e a :uarta com seus acionistasN
#ropCsito' o segundo ponto em comum = :ue as organi3a,Les
+isionrias expressam seu propCsito em termos explcitos e bastante
claros" * Serox deseGa melhorar a Hproduti+idade dos escritCriosJD
en:uanto a /onsanto deseGa H aGudar a por $im T $ome no mundoJN
<iso de $uturo' o terceiro ponto e :ue organi3a,Les +isionrias
desen+ol+eram uma +iso de seu $uturo e agem para implementKla" *
1O/ atualmente trabalha para estabelecer uma lideran,a como
organi3a,o centrada em redes e no simplesmente como a $abricante
lder de computadores"
16 D'sa8io a A+a&ia"#o Co,7'titi+a
U preocupante o baixo ndice de sucesso da tomada deciso dos
dirigentes em resposta T a+alia,o competiti+a das organi3a,Les" #raticamente
metade das decisLes estrat=gicas sobre como atuar em no+os mercadosD in+estir
em no+as tecnologiasD estabelecer no+as parcerias ou planeGar aumento de
capacidade $alham por considerarem recursos e capacidades :ue e$eti+amente no
o$erecem competncias distintas" /uitas so as causas desses e:u+ocos' as
decisLes so tomadas em um n+el de incerte3aD complexidade e con$litos de
interesse na organi3a,o" *pesar dessa situa,oD as organi3a,Les podem
apro+eitar os erros e os Gulgamentos e:ui+ocadosD incenti+ando o aprendi3ado
obtido ao corrigir erros cometidos" Como resultadoD a organi3a,o aprende o :ue
no $a3er numa prCxima situa,o similarD aprimorando sua capacidade de tomada
de deciso :ueD em siD pode ser uma +antagem competiti+a rele+ante" &
aprendi3ado = um determinante do sucesso estrat=gico"
*o a+aliar competiti+amente uma organi3a,oD de+em se considerar as
percep,Les das pessoas :ue che$iam e dos subordinados :ue tm uma perspecti+a
+aliosa" Em geralD os altos executi+os tendem ao ortodoxismoD por:ue = o :ue eles
sabem e a base onde construram suas carreiras' Honde = pro++el se encontrar
pessoas com menor di+ersidade de experinciaD o maior in+estimento no passado e
a maior re+erncia para com dogmas estrat=gicosV ) no alto' na c-pulaJ" *
di$iculdadeD em geralD est no andar de cima" U preciso criar uma cultura estrat=gica
na organi3a,o e isso signi$ica come,a pela c-pula"
*s organi3a,Les de desempenho superior estoD cada +e3 maisD
$ocali3ando a necessidade de gerenciar processos $undamentais de negCcios como
o desen+ol+imento de no+os produtosD atra,o e reten,o de cliente ou
implementa,o de programas de logstica integrada" Elas utili3am reengenharia dos
$luxos de trabalho e desen+ol+em e:uipes matriciais respons+eis por cada
processo" .m estudo da /c(inseW R Co" relata :ue organi3a,Les de alto
desempenho esto en$ati3ando um conGunto di$erenciado de recursosD capacidadesD
processos e competncias para melhorar a sua competiti+idade" Tudo isso =
importante na gesto estrat=gica"
.ma outra maneira de analisar todo o potencial da organi3a,o = a
estrutura de >! desen+ol+ida por Richard #ascale e *nthos :ue estudaram o
sucesso de organi3a,Les Gaponesas no mercado americano" & /odelo >! $oi
trans$ormado em $erramenta gerencial pela /c(inseWD da ser chamado de modelo
>! da /c(inseW" &s sete $atores ! so o :ue uma organi3a,o consegue reunir
para se tornar excelenteD a saber'
Estr%t%ra 9str%ct%r'F: Como as pessoas e as tare$as so organi3adas"
*s polticas e os procedimentos :ue go+ernam a maneira como a
organi3a,o age sobre si mesmo e dentro de seu ambiente" &
organogramaD assim como a estrutura societriaD est incluindo a:uiN
Sist',as 9s)st',s;: Todos os processos e $luxos de in$orma,o :ue
ligam a organi3a,o" &s sistemas de tomada de deciso dentro da
organi3a,o podem +ariar da incluso da gernciaD aos sistemas
computadori3ados estruturadosD aos sistemas especialistas complexos
e T inteligncia arti$icialN
Esti&o 9st)&'; Como os gerentes atuam" & estilo re$ereKse T maneira
comum de pensar e de comportarKse dos $uncionrios I normas no
escritas do comportamento e do pensamentoD :ue incluem estilo de
lideran,a e cultura organi3acionalN
E<%i7' 9sta88F Como se desen+ol+em gerentes Eatuais e $uturosF" &
sta$$ signi$ica :ue a organi3a,o empregou pessoas capa3esD treinouK
as bem e as atribuiu os trabalhos certos" * sele,oD o treinamentoD a
recompensaD o reconhecimentoD a reten,oD a mo+imenta,o e a
atribui,o para o trabalho so todos temas cha+eN
Ha=i&ia's 9s>i&&s;: *tributos ou potencialidade dominante :ue
existem na organi3a,o" *s habilidades re$eremKse ao $ato de :ue os
empregados tm uma habilidade demandada para reali3ar a estrat=gia
da organi3a,o" Treinamento e desen+ol+imento I assegurando :ue
as pessoas saibam reali3ar seus trabalhos e permane,am atuali3adas
com as t=cnicas mais a+an,adasN
Estratgia 9strat'g);: * +iso e o sentido integrado da organi3a,oD
assim como a maneira como em :ue se deri+aD articulaD comunicaKse e
implementaKse a +iso e dire,o"
?a&or's Co,7arti&@aos 9s@ar' +a&%'s;' <iso de longo pra3o e
todo o conGunto de +aloresD :ue d $orma T determina,o da
organi3a,o" &s +alores compartilhados signi$icam :ue os empregados
compartilham dos mesmos +alores e diretri3es" &s +alores so coisas
:ue se lutaria mesmo se no $ossem lucrati+os" &s +alores agem como
a conscincia de uma organi3a,o $ornecendo a orienta,o nas
=pocas da crise" 1denti$icar +alores = tamb=m a primeira etapa
essencial na de$ini,o do papel da organi3a,o na :ual atua"
46 R'c%rsos Organi!acionais
#ara reali3ar os processosD a organi3a,o necessita de recursos
humanosD $inanceirosD materiaisD m:uinasD in$orma,LesD energia e assim por diante"
Recursos so os insumos EinputsF dos processos da organi3a,o" CapitalD
e:uipamentosD habilidades indi+iduais dos $uncionrios e patentes constituem
exemplos de recursos" * +antagem competiti+a ser a conse:uncia da aplica,o
conGunta de +ruos recursos na capacita,o da organi3a,o"
&s recursos so constitudos por ati+os organi3acionaisD :ue so bens
:ue uma organi3a,o acumulou como resultado de in+estimento em escalaD plantasD
locali3a,o e brand e:uitW" & Brand Equity = um H+alorJ :ue in$luencia na $orma
como o consumidor pensaD sente e age em rela,o T marcaD assim como nos
pre,osD na parcela de mercado e na lucrati+idade proporcionada pela marca T
empresa" & Brand Equity representa um importante ati+o intang+el :ue corresponde
a um +alor psicolCgico e $inanceiro da organi3a,o" #or :ue intang+elV & Brand
Equity = considerado intang+el pois no aparece de $orma obGeti+a no balan,o da
empresaD o :ue no signi$ica :ue no possa ser estimado ou mensurado"
AA ,'&@or 8or,a ' 8a!'r %, iagnstico 'stratgico a organi!a"#o co,'"ar 7'&os s'%s
r'c%rsos organi!acionaisB6
CHIA?ENATO C SA$IRO
#odeKse considerar como ati+os da organi3a,o tamb=m suas
capacidadesD :ue so conGuntos complexos de habilidade e aprendi3ado coleti+o
:ue asseguram a execu,o de ati+idades $uncionais pelos processos
organi3acionais" *s capacidades da organi3a,o re$eremKse ao potencial de
organi3arD gerenciarD coordenar ou empreender um conGunto espec$ico de
ati+idades"
H recursos tang+eis :ue so ati+os da organi3a,o :ue podem ser
+istos e :uanti$icadosD como e:uipamentosDinstala,Les ou plantas industriais"
Recursos intang+eis so ati+os desen+ol+idos ao longo da histCria da organi3a,o e
:ue so di$ceis para competidores entenderem e imitaremD como (noXKHoXD
competnciasD cultura organi3acionalD con$iabilidade ou capacidade de ino+a,o"
TradicionalmenteD as organi3a,Les eram proprietrias da maior parte dos recursos
tang+eis :ue entra+am em seus processos" *goraD muitas organi3a,Les tm
decidido terceiri3ar seus recursos menos crticos :uando puderem ser reali3ados
$ora da organi3a,o com melhor :ualidade ou a custos mais baixos" & segredo est
em reterD manter e desen+ol+er os recursos intang+eis :ue proporcionam +antagem
estrat=gica"
* seguir exemplos de recursos tang+eisD intang+eis e recursos
terceiri3ados'
Mquinas e Mquinas e
equipamentos equipamentos
Recusos Tangveis Recusos Tangveis
Edifcios Edifcios Instalaes Instalaes
Matria Prima Matria Prima
Veculos Veculos
Mercadorias Mercadorias
Recursos Intangveis Recursos Intangveis
Competncias Competncias
Essenciais Essenciais
Conhecimento Conhecimento
Corporativo Corporativo
Confiailidade Confiailidade
!eputa"o !eputa"o
Marcas Marcas
Patentes Patentes
#no$%&o$ #no$%&o$
Cultura Cultura
'r(ani)acional 'r(ani)acional
Recursos Terceirizados Recursos Terceirizados
*ervios de *ervios de
propa(anda propa(anda
*ervios de *ervios de
computa"o computa"o
*ervios de *ervios de
se(urana se(urana
+est"o de frotas +est"o de frotas
de veculos de veculos
/6 Ati+os Tang-+'is ' Intang-+'is
HooleWD !aunders e #iercW propLem uma tipologia para os recursos
organi3acionais considerando ati+os tang+eis e intang+eis e capacidade indi+iduaisD
de grupo ou corporati+aD a partir das dimensLes estrat=gicasD $uncionais ou
operacionais"
<eGa as tabelas a seguir'
R'c%rsos ' Ca7acia's Organi!acionais
R'c%rsos 9Ati+os; Tang-+'is Intang-+'is
Fsicos TerrenosDedi$cios e
$acilidades possudos ou
controlados pela
organi3a,o
Financeiro 5inheiro em caixa Classi$ica,o de cr=ditos
&peracionais FbricaD instala,Les e
ma:uinrios
!istemas e processos
Humanos #essoal empregado AualidadeD caractersticas
e habilidades das pessoas
/arYeting Eati+os internos
de marYetingF
<antagens de custoD
inteligncia de mercado
embasada em sistema de
in$orma,o competiti+aD
banco de dados de
clientes
/arYeting EOaseados na
distribui,oF
)ogstica e controle de
distribui,oD criando
bolsLes de poder com
ser+i,os superiorD pra3os
de entrega di$erenciados e
$ornecimento assegurado
)egais #atentes e copWrights )itigiosidade da
organi3a,o"
!istemas 5atabases !istemas de apoio T
deciso
ND?EIS:
CA$ACIDADES:
Ini+i%ais
!o habilidades e
especiali3a,Les de
indi+duos dentro de
uma organi3a,o"
Elas incluem
habilidade do
indi+duo de analisar
criticamente e
a+aliar uma situa,o
dada
D' Gr%7o
!o a:uelas :ue
re-nem as
habilidades
indi+iduais para a
$orma,o de uma
e:uipe ou times ad
hoc, in$ormais ou
ligados a uma tare$a
Cor7orati+as
!o habilidades de
uma organi3a,o
como um todo para
empreender uma
tare$a estrat=gicaD
$uncional ou
operacional
Estratgicas: Gerenciar
a implementa,o de
estrat=gia" 1nclui a
capacidade de
a+alia,o e GulgamentoD
:ue = a aptido de
identi$icar oportunidades
alternati+as e alinhar os
recursos da organi3a,o
com os recursos atuais"
*tendimento
*prendi3ado'
habilidadeD t=cnica
e domnio pessoal
Foco no cliente
*prendi3ado
sistmico
Foco do cliente
*prendi3ado
estrat=gico
F%ncionais : 1ncluem
capacidades de
marYetingD capacidades
gesto $inanceira e
capacidade de gesto
de opera,Les" U a
capacidade de entender
o :ue est acontecendo
no ambiente externo
com respeito a
demandaD clientesD
competidores e
mudan,as"
Gesto' carreira
Foco externo
Foco interno
Gesto' team
building
/arYeting
&pera,Les
Gesto de
port$Clio
!ocietal
.tili3a,o de
recursos
O7'racionais : Tare$as
indi+iduais importantesD
como opera,o de
ma:uinrioD aplica,o
de sistemas de
opera,Les ou concluso
do processamento de
ordens"
Coordena,o
E$icincia
5esen+ol+imento
E$iccia
1no+a,o
E$eti+idade
E6 Ar<%it't%ra Organi!aciona&
;adlerD Gerstein e !haX propLem um conceito de ar:uitetura
organi3acional como alternati+as ao conceito tradicional de $ormato organi3acional"
*r:uitetura organi3acionalD segundo os autoresD = o conceito abrangenteD incluindo a
estrutura $ormalD o desenho das prticas de trabalhoD a nature3a da organi3a,o
in$ormal ou estilo operacional e os processos de sele,oD sociali3a,o e
desen+ol+imento de pessoas" Esse conceito +ai al=m da estrutura con+encional e
tradicional composta de organogramas com caixasD linhas e $luxos de trabalho" *s
organi3a,Les de ele+ado desempenho re:uerem muito mais do :ue essa coloca,o
simplCria"
*s empresas necessitam de uma estrutura con$i+el e $irme para
poderem $uncionar ade:uadamente e :ue proporcione um arcabou,o :ue contenha
e integre todos os CrgoD pessoasD tare$asD rela,LesD recursos e competncias em
um sistema global" & conGunto desses componentes I CrgosD e:uipesD cargosD
hierar:uiasD relacionamentosD recursosD etc I recebe o nome de desenho
organi3acional" & desenho organi3acional = a maneira como as ati+idades da
organi3a,o so di+ididasD organi3adasD alocadas e coordenadas e
E63 D's'n@o Organi!aciona&
U o processo de construirD aGustar e reaGustar continuamente a estrutura
organi3acional para alcan,ar obGeti+os estabelecidos" & desenho organi3acional
representa a de$ini,o da estrutura organi3acional mais ade:uada ao ambienteD
estrat=giaD tecnologiaD pessoasD ati+idades e tamanho da organi3a,o" Ele = o
processo de escolher e implementar estruturas organi3acionais capa3es de articular
os recursos e ser+ir T misso e aos obGeti+os globais" !eu principal propCsito =
colocar a estrutura a ser+i,o do ambienteD da estrat=giaD da tecnologia e das
pessoas da organi3a,o" * estrutura organi3acional de+e ser desenhada para
buscar a ade:ua,o de todas essas m-ltiplas circunstZncias :ue en+ol+em uma
organi3a,o"
;o entantoD o desenho organi3acional no = um dado imut+elD mas um
conGunto de +ari+eis complexas sobre as :uais se podem $a3er muitas escolhas" *
ar:uitetura organi3acional en+ol+e os aspectos centraisD como o trabalho da
organi3a,o ser di+idido e designado entre posi,LesD gruposD unidades e
departamentos e a coordena,o para atingir de maneira sincroni3ada os obGeti+os
organi3acionais" *s escolhas $eitas sobre esses aspectos so geralmente di+ulgadas
e comunicadas atra+=s de organogramas e descri,Les de cargos"1ngredientes
bsicos do desenho organi3acional'
&s $atores de contexto' a misso da organi3a,oD sua +iso de $uturoD
a estrat=gia organi3acional adotadaD o ambiente Emacro e
microambienteF :ue en+ol+e a organi3a,oD a tecnologia utili3ada e os
parceiros en+ol+idos na tare$a organi3acionalN
*s dimensLes anatMmicas da organi3a,o' como o tamanhoD a
con$igura,o estruturalD a disperso geogr$ica das unidades e os tipos
de combina,Les entre as unidadesN
*s $ei,Les operacionais' como a autoridadeD os processosD as tare$asD
as ati+idades cotidianas e os controles
*s conse:uncias comportamentais' como o desempenhoD a
satis$a,oD a rotati+idadeD o con$litoD a ansiedade e os padrLes
in$ormais de relacionamento no trabalho"
Como a con$igura,o dessas contingncias +aria de uma empresa para
outraD a concluso = de :ue no existe uma -nica e melhor maneira para de$inir o
desempenho organi3acional"
& desempenho da organi3a,o constitui uma das prioridades da
administra,o e de+e constituir uma plata$orma :ue atenda a trs aspectosD a saber'
Estrutura bsica' contribuindo para a implementa,o bemKsucedida de
planos na aloca,o de pessoas e recursos para as tare$as :ue de+em
ser executadas e proporcionando mecanismos para as tare$as :ue
de+em ser executadas e proporcionando mecanismos para sua
integra,o" * estrutura bsica de$ine as conexLes entre os CrgosD
:uem se reporta a :uem e assume a $orma de descri,o de cargosD
organogramasD constitui,o de e:uipes e de conselhosN
/ecanismos de opera,o' indicando aos parceiros internos da
organi3a,o o :ue deles = esperadoD por meio da organi3a,o do
trabalhoD procedimentos de trabalhoD padrLes de desempenhoD
sistemas de a+alia,o do desempenhoD sistemas de remunera,o e
recompensas e sistemas de comunica,oN
/ecanismos de deciso' permitindo pro+isLes para auxiliar o processo
de tomada de deciso e seus re:uisitos no processamento da
in$orma,o" Esses mecanismos incluem arranGos para obter
in$orma,Les do ambiente externo e internoD procedimentos para cru3arD
a+aliar e tornar dispon+eis in$orma,Les para os tomadores de decisoD
bem como de gesto do conhecimento"
E61 O D's'n@o Organi!aciona& na Era In%stria&
5urante toda a Era 1ndustrial e ainda perdurando em muitas empresas at=
hoGeD predominou o conceito de desenho organi3acional baseado na
departamentali3a,o" Ela = uma especiali3a,o hori3ontal decorrente da di+iso do
trabalho organi3acionalD ao contrrio da hierar:uia :ue = uma especiali3a,o
+erticalD no sentido de criar departamentos especiali3ados em di$erentes reas de
ati+idade" ;esse en$o:ue cartesianoD a empresa era departamentali3ada por
$un,LesD por produtos[$un,LesD por produtos[ser+i,osD por clientesD por reas
geogr$icasD por processos ou ainda por proGetos" U preciso criar ar:uiteturas
organi3acionais :ueD al=m de Guntar possam se aGudar mutuamente para :ueD no
conGuntoD pro+o:uem sinergia ou e$eito multiplicador" ;ecessidade :ue a
departamentali3a,o no cumpre e pelo contrrioD $ocali3a a di+iso do trabalhoD a
especiali3a,o" *grupa ati+idades para obter e$icincia intradepartamentalD mas
impede sua coordena,o e integra,o" Ela mais separa do :ue Gunta"
E64 No+as For,as Organi!acionais
& no+o mundo dos negCcios est exigindo no+as $ormas organi3acionais"
;o passadoD as organi3a,Les $unciona+am como entidades distintasD com ati+os
mensur+eisD pr=diosD estruturas de$inidasD mo de obra $ixa etc" #or=mD esse
pressuposto est sendo :uestionado pelo :ue +em ocorrendo no mundo realD no
:ual se multiplicam terceiri3a,LesD teletrabalhoD mo de obra temporriaD
aproxima,o com $ornecedoresD parcerias com clientes e alian,as entre
concorrentes" Com as no+as $ormas de organi3a,oD e $undamental colocar em
e+idencia os principais :uestionamentos e desa$ios en$rentados pelas organi3a,Les
o sucesso de cada um dos princpios burocrticos no passadoD assim como as
causas pelas :uais eles esto deixando de $uncionar e os princpios :ue os esto
substituindo"
*s organi3a,Les esto deixando de ser sistemas relati+amente $echados
para se tornar sistemas cada +e3 mais abertos" !uas $ronteiras esto se tornando
mais perme+eis eD em muitos casosD di$ceis de identi$icar" !urgemD por issoD
$ormas com as estruturas li+res de barreiras e as estruturas +irtuais"
&rgani3a,Les sem $ronteiras' o tema da :uebra de barreiras entre
departamentos e reas = recorrente nas publica,Les sobre gesto
empresarial" Essa condi,o = dada como imprescind+el para criar
maior $oco no mercado e nos clientes" *s $ronteiras organi3acionais
esto sendo :uebradas em :uatro n+eis di$erentes" !o eles'
2" * elimina,o das barreiras +erticais Eredu,o de n+eis
hierr:uicosFD :ue implica achatamento das pirZmides
organi3acionaisN
4" * elimina,o das barreiras hori3ontaisD :ue le+a ao
en$ra:uecimento dos nichos departamentais e ao $ortalecimento
dos processos e grupos interdepartamentais"
7" * elimina,o das barreiras externasD por meio de parcerias e redes
com $ornecedores e clientes e concorrentes"
4" * elimina,o das barreiras geogr$icas com a constru,o de
alian,as estrat=gicas para a explora,o de no+os mercados"
&rgani3a,Les +irtuais' organi3a,Les +irtuais identi$icam com agilidade
as oportunidades de mercado e mobili3am rapidamente recursosD
combinado competnciaD independente de $ronteiras" Elas utili3am
alian,as temporrias e empregam maci,amente a T1" !uas
caractersticas tpicas so as seguintes'
2" .so maci,o de T1 para estabelecer a rede :ue sustentar os
processos"
4" Ousca da otimi3a,o sistmica com o uso das competncias
indi+iduais"
7" Con$ian,a baseada no sentimento de codependncia"
4" &portunismo durando apenas en:uanto a oportunidade de mercado
durar"
E6/ Ar<%it't%ra Organi!aciona& co,o ?ariF+'& D'7'n'nt' a Estratgia
Auando a empresa en$renta condi,Les est+eis e relati+amente
permanentes de negCcioD :uando o mercado no so$re mudan,asD os clientes no
mudam de necessidadesD os $ornecedores no mudam de tecnologias e os
concorrentes no mudam suas estrat=giasD a empresa pode se intro+erter do ponto
de +ista administrati+o e a estrat=gia empresarial passa a pri+ilegiar a e$icincia e a
redu,o de custos e pode se dar ao luxo de manter inalterada por perodos longos o
seu desenho organi3acional" #ara tantoD ela precisa ser gilD $lex+elD adapt+elD
male+el e dinZmica" 1sso signi$ica :ue a ar:uitetura precisa ser estrategicamente
estruturada" Ela precisa ser um meio ade:uado para alcan,ar os $ins deseGados e
de+e ser+ir T estrat=gia empresarial"
G6 Organi!a"#o 7or $roc'ssos
#rocessos so meios pelos :uais se podem alcan,ar resultados E$insF"
.m processo = :ual:uer ati+idade ou conGunto de ati+idades :ue utili3a recursos
para trans$ormar insumos EentradasD inputsF em produtos EsadasD outputsF" .ma
organi3a,o de+e ser descrita pelo conGunto de processos :ue executa" Essa
abordagem $acilita a integra,o das reasD minimi3ando as descontinuidades do
$luxo de trabalho" ;o h como $alar em resultados sem $alar em processos" & $oco
em processos recebeu um grande impulso com a 1!&@???K 4???D :ue enuncia :ue
Ha gesto por processos +isa criar uma dinZmica de melhoria contnua e permite
ganhos signi$icati+os Ts organi3a,Les em termos de desempenhoD e$icinciaD
e$iccia e custoJ"
/apear os processos = a primeira etapa para se identi$icarD al=m das
entradas e sadasD :uais so os recursos e as in$orma,Les necessrias para
assegurar o seu bom desempenho" U a $orma de proGetar os meios pelos :uais uma
organi3a,o pretende produ3ir e entregar uma :ualidade superior aos clientesD
produtos e ser+i,os" * partir de processos bem de$inidos e integradosD com
indicadores e metas de melhoria estabelecidasD as organi3a,Les estaro $ortemente
apoiadas em um modelo de gesto :ue garantir o seu sucesso na busca por
excelncia e :ue propiciar resultados como redu,o de custosD dos pra3os de
entrega e do retrabalhoD com conse:uente aumento de produti+idade e
rentabilidade"
Gerir processos de maneira e$ica3 = de$inirD racionali3ar e otimi3ar todas
as $ormas de trabalho essenciais para o bom resultado corporati+o" U +alori3ar o
trabalho em e:uipesD com todos cooperando e $ocados nos resultados" U o modo
como as pessoas competentes e en+ol+idas se agrupam para conseguir os
resultados deseGados" U proGetar e $a3er medi,Les de desempenho de $orma
criteriosa" U $a3er com :ue os colaboradores da organi3a,o conhe,am e entendam
a cadeia de +alor e se sintam donos e seguros em rela,o aos seus processos" &
resultado = um $ator de moti+a,o e comprometimento"
.ma das :uestLesKcha+e para o sucesso das organi3a,Les = a
implementa,o e manuten,o de um sistema de gesto concebido para melhorar
continuamente o desempenhoD identi$icando e priori3ando as lacunas EgapsF dos
processos a serem reestruturados" *s organi3a,Les necessitam gerir seus
processos de $orma integradaD dentro do conceito de processos
clientes[$ornecedoresD assegurandoD assimD :ue todos os seus es$or,os esteGam
orientados para o atendimento de seus obGeti+os globais" &bGeti+os de melhoriaD
como ciclosD custosD pra3osD recursosD produti+idadeD :ualidade e atendimentoD
passam a $a3er parte do cotidiano das organi3a,Les"
/uitas organi3a,Les esto reali3ando a reengenharia de seus processosD
criando e:uipes matriciais e trans$uncionais para gerenciar processos $undamentais"
!egundo Hammer e ChampW os processos $undamentais de negCcios incluem'
Reali3a,o de no+os produtos' todas as ati+idades en+ol+idas em
pes:uisaD desen+ol+imento e lan,amento de no+os produtos de alta
:ualidadeD com rapide3 e dentro do or,amentoN
Gerenciamento de esto:ues' todas as ati+idades en+ol+idas no
desen+ol+imento e gerenciamento de n+eis de esto:ues de mat=riasK
primasD materiais semiacabados e produtos acabados para :ue
suprimentos ade:uados esteGam dispon+eis e os custos de excesso
de esto:ue seGam redu3idosN
*:uisi,o e reten,o de clientes' todas as ati+idades en+ol+idas na
busca e reten,o de clientes e em $a3er crescer seus negCciosN
#edido at= expedi,o' todas as ati+idades en+ol+idas no recebimento e
apro+a,o de pedidosD expedi,o pontual de mercadorias e
recebimento de pagamentoN
!er+i,o a clientes' todas as ati+idades en+ol+idas em $acilitar aos
clientes o contato com as partes apropriadas na organi3a,o receber
ser+i,oD respostas e resolu,Les de problemas de $orma rpida e
satis$atCria"
H6 Co,7'tIncias Ess'nciais a Organi!a"#o
Falar de competncias essenciais passa obrigatoriamente pelos conceitos
de #rahalad e Hamel" Eles en$ati3aram :ue a maneira mais poderosa de +encer na
competi,o global = ainda in+is+el para muitas organi3a,Les" ;a d=cada de 2@8?D
os altos executi+os eram Gulgados por sua capacidade de reestruturarD corrigir
con$usLes e eliminar camadas hierr:uicas nas corpora,Les" * partir da d=cada de
2@@?D eles passaram a ser Gulgados por sua capacidade de identi$icarD culti+ar e
explorar as competncias essenciais :ue tornam o crescimento empresarial
poss+el" ;o passadoD a corpora,o di+ersi$icada podia $ixar suas unidades de
negCcios em mercados espec$icos de produtos para :ue se tornassem lderes
mundiais" ContudoD com as $ronteiras de mercado mudando cada +e3 mais
rapidamenteD os al+os so enganadores e mC+eisD e a captura = :uase sempre
temporria" #oucas $oram as organi3a,Les capa3es de in+entar no+os mercadosD
entrando em mercados emergentes e mudando drasticamente padrLes de escolha
de clientes em mercados estabelecidos"
H63 Conc'ito ' Co,7'tIncia Ess'ncia&
Competncia = o conGunto de habilidades e tecnologias aplicadas de
maneira integrada e con+ergente" *ssimD a competncia para uma organi3a,o
produ3ir em tempo de ciclo rpido est embasada no conGunto de habilidades :ue se
integramD entre elas a capacidade de maximi3ar os processos comuns numa linha
de produ,oD $lexibilidade para altera,Les no planeGamento e execu,o da produ,oD
execu,o de sistemas so$isticados de in$orma,oD gesto apurada dos esto:ues e
desen+ol+imento do compromisso por parte dos $ornecedores" * competnciaD
nesses termosD nunca estar embasada num sC indi+duo ou numa mesma e:uipe"
Ela = um conceito sistmico"
Auando uma competncia impacta diretamente o atendimento Ts
demandas dos di$erentes stakeholdersD se di3 :ue ela = uma competncia essencial
ou central" & impacto de uma competncia essencial se mani$esta em trs aspectos
competiti+os da organi3a,o'
<alor percebido' as competncias essenciais so as competncias :ue
permitem o o$erecimento de bene$cios $undamentais para os clientes"
/uitas +e3es os bene$cios $undamentais no so percebidos desse
modoD por:ue o cliente em sua aten,o +oltada para bene$cios
adicionais com um desconto ou a bele3a de uma propaganda" *
organi3a,o de+e re$letir sobre :uais so os elementos de +alor do
produto ou ser+i,oD isto =D pelo :ual o comprador realmente est
pagandoD :uanto ele est disposto pagar a mais para ter acesso aos
bene$cios e :ual = a hierar:uia de +alor :ue o cliente tem relati+o aos
bene$cios o$erecidos"
5i$erencia,o dos concorrentes' a competncia singular em rela,o a
concorrncia = considerada uma competncia essencial" ;essa
categoriaD h muitas habilidades ou recursos -nicos da organi3a,o
como sua marcaD tradi,oD cur+a de aprendi3adoD acessos -nicos ou
gesto al=m dos parZmetros do setor"
Capacidade de expanso' as competncias :ue abrem as portas da
organi3a,o para no+os segmentos tamb=m so consideradas
competncias essenciais" Essas competncias tem tem uma $or,a
competiti+a muito grandeD pois +iabili3a o o$erecimento de no+os
produtos e ser+i,os gerados a partir dela"
Auase sempre as organi3a,Les partem de uma carteira de negCcios e
no de uma carteira de competncias" 1sso $a3 com :ueD no curto pra3oD a
competiti+idade da organi3a,o se deri+e de seus atributos de pre,o e desempenho
em produtos" &corre :ue os concorrentes imitam e rapidamente con+ergem para
padrLes similares e $ormid+eis de custo de produto e de :ualidade :ue so
barreiras mnimas para a competi,o contnuaD mas cada +e3 menos $ontes de
+antagem di$erenciada" ;esses termosD essa competi,o = passageira e $uga3"
H61 I'nti8ica"#o as Co,7'tIncias Ess'nciais
#rahalad e Hamel propLem trs testes para identi$icar as competncias
essenciais em uma organi3a,o'
.ma competncia essencial pro+ acesso potencial a uma +ariedade
de mercados" * competncia em sistemas de monitores de +deos
permitiu a Casio participar de negCcios to di+ersos como'
calculadorasD aparelhos de T< miniaturi3adosD monitores para
computador laptop e pain=is para carrosN
.ma competncia essencial de+e ser uma contribui,o signi$icati+a
para os bene$cios percebidos dos clientes do produto $inal" *
habilidade da Honda em motores preenche essas condi,LesN
.ma competncia essencial de+e ser de di$cil imita,o para os
concorrentes" !er di$cil se $or uma complexa harmoni3a,o de
tecnologias indi+iduais e habilidades de produ,o" & ri+al de+e le+ar
tempo para imitar uma competncia essencial"
* boa prtica = listar as habilidades existentes e agregar as capacita,Les
como blocos de montar" Essas habilidades no podem ser alugadas por
terceiri3a,o ou relacionamentos com $ornecedores" /uitas empresas
inad+ertidamente abriram mo de competncias essncias :uando optaram por
$ornecedores externos para cortar in+estimentos internos" * terceiri3a,o pode
condu3ir a um atalho para um produto mais competiti+oD mas ela contribui pouco
para gerar as habilidades encontradas nas pessoas e :ue so necessrias para
sustentar a lideran,a em produtos" U o caso da ChrWslerD ao contrrio da Honda :ue
se concentrou nas tecnologias relacionadas a motoresD cada +e3 mais dependente
da /itsubishi e da HWundai" &utra maneira de identi$icar as competncias essenciais
de uma empresa = utili3ar :uatro crit=rios de escolhaD a saber'
Capacidades +aliosas' so a:uelas :ue aGudam a organi3a,o a
neutrali3ar amea,as ambientais ou a explorar oportunidades
ambientais" Elas geram +alor para a organi3a,oD pois exploram
oportunidades ou neutrali3am amea,as externas e permitem :ue ela
$ormule e implemente estrat=gias capa3es de gerar +alor para os
clientes" * !onW utili3a suas capacidades +aliosas para proGetarD
$abricar e comerciali3ar sua tecnologia eletrMnica miniaturi3ada para
explorar uma gama +ariada de oportunidades de mercado para tocaK
discos portteis e cZmeras de +deo de $cil manuseioN
Capacidades raras' so a:uelas :ue nenhum outro ou poucos
concorrentes atuais ou em potencial possuem" !e uma capacidade $or
comum a muitas empresasD = impro++el :ue ela +enha a constituir em
$onte de +antagem competiti+a para :ual:uer uma delas" * +antagem
competiti+a ocorre :uando a empresa desen+ol+e e explora
capacidades di$erentes da:uelas existentes na concorrncia" & modelo
comercial pelo :ual a 5ell +ende diretamente a seus clientes o$erece
maior e$icincia do :ue seus concorrentesN
Capacidades di$ceis de imitar' so a:uelas :ue outras empresas no
conseguem desen+ol+er com $acilidade ou rapide3" * capacidade pode
ser di$cil de imitar por trs moti+os isolados ou pela combina,o
deles'
2" Ela se desen+ol+e em decorrncia de condi,Les histCricas -nicasD
como = o caso da cultura organi3acional" U o caso da cultura da
/c(inseW $onte de +antagem competiti+a :ue mantem $orte coeso
entre os $uncionrios :ue nela acreditam e condu3 a uma
incans+el e positi+a insatis$a,o :ue os desa$ia a criar no+as
$ormas de desempenho :ue possam gerar n+eis superiores de
+alor ao clienteN
4" Ela = de imita,o cara e dispendiosa" &s concorrentes no
conseguem entender claramente como a empresa utili3a suas
competncias como base da +antagem competiti+aN
7" Ela = $ruto da complexidade socialD isto =D implica conGun,o de
+rias capacidades socialmente complexasD como rela,Les
interpessoaisD con$ian,a e ami3ade entre $uncionrios e executi+os
e a reputa,o da empresa Gunto a seus $ornecedores e clientes" U o
caso da GED !onWD Pal /artD Palt 5isneW e HeXlett #acYard :ue
utili3am capacidades socialmente complexas como base para a
+iso de seu papel na sociedadeD suas responsabilidades como
staYeholders e seus compromissos com os $uncionrios"
Capacidades insubstitu+eis' so a:uelas :ue no possuem
e:ui+alentes estrat=gicos e no podem ser $acilmente substitudas"
Auanto mais di$cil de serem substitudasD maior seu +alor estrat=gico"
Auanto menos +is+eisD mais di$cil ser para encontrar substitutos e
maior ser o desa$io para os concorrentes :ue tentam imitKlas" &
conhecimento corporati+o e as rea,Les de trabalho baseadas na
con$ian,a so capacidades de di$cil identi$ica,o e imita,o"
J6 Ca'ia ' ?a&or ' Sist',a ' ?a&or
& conceito de cadeia de +alor descre+e as no+as estruturas e processos
com os :uais as organi3a,Les procuram se preparar estrategicamente" Toda
organi3a,o desempenha uma +ariedade de ati+idades para proGetarD produ3irD
comerciali3arD entregar e apoiar seu produto ou ser+i,o" * cadeia de +alor = um
modelo :ue descre+e como um produto se mo+imenta desde a etapa da mat=riaK
prima at= o consumidor $inalD por meio de no+e ati+idades estrategicamente
rele+antes" * ideia bsica = adicionar o mximo de +alor da maneira menos
dispendiosa poss+el eD mais importante aindaD capturar esse +alor" &s elos mais
+aliosos da cadeia pertencem T:ueles :ue detm o conhecimento I particularmente
entre os clientes" & +alor = representado pelas caractersticas e atributos :ue as
organi3a,Les proporcionam sob a $orma de produtos ou ser+i,os pelos :uais o
cliente est posto a pagar"
Essas no+e ati+idades criadoras de +alor consistem em cinco ati+idades
primrias e :uatro ati+idades de apoio" *s ati+idades primrias representam a
seguinte se:uncia'
2" Tra3er materiais para dentro da organi3a,o Elogstica interna I de
entradaFN
4" Con+ertKlos em produtos $inais Eopera,LesFN
7" Expedir os #rodutos Finais Elogstica externa I de sadaFN
4" Comerciali3Klos EmarYeting e +endasFN#restarKlhes assistncia
t=cnica Eser+i,osF"
*s :uatro ati+idades de apoio I suprimentosD desen+ol+imento
tecnolCgicoD gesto de recursos humanos e in$raestrutura da organi3a,o I so
reali3adas em determinados departamentos espec$icosD mas no apenas ali" &utros
departamentos podero ter de reali3ar algumas ati+idades de suprimentos e
contrata,o de pessoalD por exemplo" * in$raestrutura da organi3a,o abrange os
custos da administra,o geralD planeGamentoD $inan,asD contabilidadeD Gurdico e
assuntos go+ernamentais alocados em todas as ati+idades primrias e de apoio" *
organi3a,o precisa examinar seus custos e seu desempenho em cada ati+idade
criadora de +alor e comparKlos com os custos e desempenho de seus concorrentesD
como benchmarYs para buscar ideias para melhorar continuamente" *t= onde ela
conseguir desempenhar certas ati+idades melhor do :ue seus concorrentes" Ela
poder alcan,ar uma +antagem competiti+a"
& sucesso da organi3a,o depende no apenas de :uo bem cada
departamento desempenha seu trabalhoD mas tamb=m de :uo bem cada
departamento desempenha seu trabalhoD mas tamb=m de :uo bem as ati+idades
departamentais so coordenadas e integradas" 5epartamentos isolados agem para
maximi3ar seus prCprios interesses em +e3 dos interesses da organi3a,o e dos
clientes" .m departamento de credito pode demorar a +eri$icar o cr=dito se um
poss+el cliente para no incorrer em d+idas du+idosas" EntrementesD o cliente
esperaD e o +endedor se $rustra"
J63 Ca'ia ' ?a&or
& sucesso da organi3a,o depende no apenas de :uo bem cada
departamento desempenha seu trabalhoD mas tamb=m de :uo bem as di+ersas
ati+idades departamentais so coordenadas e integradas" .m departamento de
tra$ego decide expandir as mercadorias por $erro+ias para economi3ar dinheiroD e o
cliente espera mais uma +e3" *ssimD cada departamento erige paredes :ue retardam
ou impedem a entrega de ser+i,o de :ualidade ao cliente"
S%7ri,'nto ' s'r+i"os ' ,at'riais: ati+idades reali3adas +isando T compra dos insumos necessrios T
$abrica,o dos produtosD bem como ati+os $ixos I ma:uinariaD e:uipamento de laboratCrioD e:uipamento e
materiais de escritCrios e edi$ica,Les"
D's'n+o&+i,'nto t'cno&gico: ati+idades reali3adas com o obGeti+o de melhorar o produto e os processos
utili3ados na sua $abrica,o" *ssume +arias $ormasD como e:uipamento de processoD pes:uisa bsicaD design
do produto e procedimentos de ser+i,os"
G'st#o ' r'c%rsos H%,anos: ati+idades relacionadas com recrutamentoD sele,oD admissoD treinamentoD
desen+ol+imento e remunera,o de pessoal"
In8ra'str%t%ra a organi!a"#o: inclui ati+idades necessrias ao apoio de toda a cadeia de +alorD como
dire,o geral da organi3a,oD planeGamentoD $inan,asD contabilidadeD apoio legal e rela,Les go+ernamentais" *
partir da in$raestruturaD a organi3a,o tenta identi$icar de $orma e$ica3 e consistente as oportunidades e
amea,as externasD os recursos e capacidades e $ornecer apoio Ts competncias essenciais"
Log-stica int'rna:
ati+idades
relacionadas com o
manuseio de
materiaisD
arma3enagem e
controle de esto:ue
utili3adas para
receber e disseminar
os insumos de um
produto"
O7'ra"K's:
ati+idades
necessrias para
con+erter os
insumos
$ornecidos pela
logstica interna na
$orma de produto
$inal" ES'
usinagemD
embalagemD
montagem e
manipula,o do
e:uipamento"
Log-stica
'Lt'rna:
ati+idades
relacionadas com
a coletaD
arma3enagem e
distribui,o $sica
do produto $inal
para o cliente"
Ex' arma3enagem
de produtos
acabadosD
manuseio de
materiais e
processamento de
pedidos"
Mar>'ting '
+'nas:
ati+idades
concludas para
$ornecer os meios
:ue permitam :ue
os clientes
ad:uiram os
produtos e
indu3am a ad:uiriK
los"
Ex' campanhas
publicitrias e
promocionaisD
escolha dos
canais de
distribui,o
ade:uadosD
sele,o
desen+ol+imento e
apoio da $or,a de
+endas"
S'r+i"os:
ati+idades
destinadas a real,ar
ou manter o +alor de
um produto"
Ex' instala,oD
reparoD treinamento
e aGuste" Cada
ati+idade de+e ser
examinada em
rela,o Ts
capacidades da
concorrncia como
superiorD e:ui+alente
ou in$erior"
J61 Sist',a ' ?a&or
& conceito de cadeia de +alor pode ser pensado de $orma mais amplaD
como um sistema de +alor :ue inclui os $ornecedores da organi3a,oD $ornecedores
dos $ornecedoresD os +rios elos da cadeia de distribui,oD parceirosD
subcontratadosD etc" &s sistemas de +alor aplicam o conceito de logstica integradaD
um conceito amplo :ue en+ol+e os processos de planeGamentoD implementa,o e
controle de todo o $luxo de materiaisD dos $ornecedores at= o clienteD e de
in$orma,Les no sentido in+erso"
.m desses processos re$ereKse T gesto da cadeia de suprimentos
Ecupply chain managementFD :ue en+ol+e a ado,o de prticas de global sourcingD
parcerias com $ornecedoresD Just-in-timeD sincroni3a,o da produ,oD redu,o de
esto:ues em toda a cadeiaD re+iso do sistema de distribui,oD etc" H ainda o
processo de resposta e$iciente ao consumidor Eefficient consumer responseFD :ue
+isa essencialmente a :uebrar as barreiras entre parceiros comerciaisD barreiras :ue
costumam resultar em e$icincias com impacto em custos e tempo de resposta"
En+ol+e a cria,o de um consCrcio de organi3a,Les industriais e comerciais :ue
buscam reali3ar otimi3a,Les sistmicas pela anlise do sistema de +alores e das
cadeias de +alores"
*ssimD as cadeias de +alores de +rias organi3a,Les podem combinarKse
para $ormar o sistema de +alores' uma corrente maior de ati+idades" & Ctimo de um
sistema de +alores nasce da or:uestra,o das +rias capacidades indi+iduais :ue o
compLem" #ortantoD no basta a uma organi3a,o otimi3ar a sua cadeia de +alores"
U preciso :ue ela esteGa inserida em um sistema de +alores mais amplo :ue seGa
e$iciente e e$ica3" &utro aspecto importante = :ue a simples soma de Ctimos
indi+iduais pode ser insu$iciente para garantir o sucesso de um sistema de +alores"
!er necessrio :ue haGa coopera,o e coordena,o dentro do sistema para obter
sinergiaD multiplica,o de es$or,os e assegurar a obten,o de margem para todos
os integrantes do sistema"
M6 G'st#o a N%a&ia' Tota&
.m dos maiores +alores :ue clientes esperam de $ornecedores = alta
:ualidade de produtos e ser+i,os" &s executi+os de hoGe +eem a tare$a de melhorar
a :ualidade de produtos e ser+i,os como sendo sua mais alta prioridade" * maioria
dos clientes no aceita nem tolera mais a :ualidade con+encional" !e as
organi3a,Les :uiserem permanecer na corrida competiti+a no tem outra escolha
seno a ado,o da gesto da :ualidade total ETA/ K Total AualitW /anagementF" *
gesto da :ualidade total ETA/F = uma abordagem para toda a organi3a,o e
en+ol+e a melhoria contnua de todos os processosD produtos e ser+i,os da
organi3a,o"
M63 Os $rI,ios Nacionais ' N%a&ia'
Orasil' a Funda,o para o #rmio ;acional de Aualidade $oi criada para
administrar o #rmio ;acional de Aualidade E#;AF" &s principais +alores e
conceitos do #;A so'
A.*)15*5E F&C*5* ;& C)1E;TE GE!T\& O*!E*5* E/ F*T&!
)ideran,a 5esen+ol+imento de parcerias
/elhoria contnua dos processos e
m=todos de trabalho Responsabilidade p-blica e cidadania
#articipa,o e desen+ol+imento dos
$uncionrios Foco nos resultados
Resposta rpida e +elocidade em
rela,o Ts demandas do mercado 1no+a,o
En$o:ue pre+enti+o e :ualidade no
proGeto Criati+idade
<iso de $uturo de longo alcance Comportamento e transparncia
& #;A tem +rios obGeti+osD a saber'
Estimular a melhoria da :ualidade de produtos e ser+i,os pela gesto
para a excelncia do desempenhoN
Focali3ar a gesto das organi3a,Les na satis$a,o das necessidades e
expectati+as do clienteN
5i+ulgar e compartilhar as estrat=gias bemKsucedidas das
organi3a,Les premiadasD :ue so colocadas T disposi,o da
comunidade empresarialN
1ncenti+ar a utili3a,o de re$erenciais mundiais de excelncia como@
metas estrat=gicasN
#romo+er a imagem internacional de excelncia dos produtos e
ser+i,os do pas"
REFERB;C1*!
CH1*<E;*T&D 1dalbertoN !apiroD *ro" Planejamento Estratgico: Fundamentos e
plica!"es" 4" reimpresso" Rio de Qaneiro' Else+ierD 4??7"