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POUR MIEUX INTERAGIR AVEC CHACUN DE VOS CLIENTS

Mesurez la performance de votre centre de contacts


par

Simon Pierre Trahan


514-878-3338 poste 2010 sptrahan@univoc.ca Mai 2007

Agenda
La nature des activits propices la gestion par IP Quels sont les indicateurs de qualit disponibles Quels sont les outils ncessaires Les facteurs de succs et conclusions

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Les CCC sont propices la gestion par IP


Les centres de contacts clients (CCC) :
sont fondamentalement un point de contact dpersonnalis, cest-dire axs vers le maintien de relations entre un prpos et plusieurs clients; reprsentent des relations bases sur les habilets des prposs et, en gnral, ne ncessitant pas un contact rptitif avec le mme prpos; comprennent gnralement des contacts de courte dure et prvisibles (typiquement de 3 5 minutes).

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Les CCC sont propices la gestion par IP (suite)


Les technologies sont omniprsentes:
Les aiguilleurs dappels ont historiquement propos des rapports de statistiques trs labors; Une approche statistique granulaire cradle to grave ; Une gestion de la qualit des contacts et une gestion des horaires assistes par ordinateur; Un aiguilleur multimode (multicanal).

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Les CCC sont propices la gestions par IP (suite)


La quantit de main-doeuvre est grande:
Il peut tre trs rentable de grer lalignement de la main-doeuvre avec la courbe dapparition des appels; La main-doeuvre reprsente la majorit des cots dexploitation (+ ou - 70% des cots totaux); Les habilets (comptences) sont tributaires de la cadence; Le potentiel de tltravail est grand afin de rencontrer la demande en main-duvre.

Les plages dopration sont tendues:


Lalignement des ressources sur la demande est pertinente; Les combinaison dhoraires varis sont dsirables.
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Deux voies de gestion


La gestion de haut-niveau:
Fondamentalement macroscopique; Objectifs; Pas demphase sur les moyens daccomplir la tche.

La performance individuelle:
Autoamlioration; Microscopique. Sapparente la gestion temps et mouvement; Adresse les habilets techniques requises pour accomplir la tche; Gnre par la relation avec le superviseur.

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Deux voies de gestion (suite)


Le dfi est de grer simultanment:
Lefficacit, la productivit; La qualit.

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Quelles particularits vont influencer lapproche de gestion


Le taux de roulement des CCC est en gnral suprieur 35% par anne. Celui-ci peut atteindre 100%. Un faible nombre quitte pour cause dincapacit effectuer la tche. La rtention du personnel a donc un impact direct sur la productivit:
Autonomie technique face la tche; Atteinte de la contribution attendue.

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Quelles particularits vont influencer lapproche de gestion (suite)


La cause la plus frquente de dpart volontaire rside dans la relation avec le superviseur direct. Le superviseur est responsable de:
Lvolution positive des comptences; Susciter ladhsion des employs aux objectifs; Dmontrer les niveaux de contribution (individuelle, quipe, bureau, etc.).

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Dans une vision haut niveau, on cherche donc grer directement 3 choses
Lengagement:
Adhsion aux objectifs de performance individuels; Soutenir la contribution lquipe et lorganisation; Faire preuve de discipline (absentisme, adhsion lhoraire,).

La qualit dans la prestation:


Connaissance technique, contenu; Protocole dtermin, prise de dcision.

La qualit de la contribution:
Cadence attendue.

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Les indicateurs de performance disponibles

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
jan fv mars avril
Montral Toronto Ottawa USA

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Indicateurs de performance au niveau des prposs


On dsire grer:
Les habilets gnrales communiquer (orales et crites); Les habilets techniques (connaissances des produits, services, procdures); La productivit (cadence, assiduit, ).

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Exemples dindicateurs pour les prposs


Appels lheure nets par prpos; Temps moyen de traitement (temps de conversation+ temps en retenu); Respect de lhoraire par prpos; Temps moyen de traitement postappel; Indice de qualit par prpos; Dlai moyen dattente lorsquen traitement Corrlation Qualit/Productivit par avec un prpos; prpos; Nombre moyen dappels traits par heure; Absentisme par prpos; Nombre dappels transfrs; Appels courts par prpos; % de disponibilit la prise dappels; Nombre de pas prt par prpos; % dadhsion aux horaires; Quantit dappels rsolus au premier % dassiduit; contact; Indice de satisfaction par sondage client ou appel mystre; Quantit dappels entrants et sortants traits; valuation de la qualit par coute des contacts.

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Indicateurs de performance au niveau du centre

On dsire grer:
La nature des transactions (tlphone entrant, tlphone sortant, courriels, ); Laccessibilit (blocage lentre, labandon, ); La rapidit de prise en charge (les dlais en attente); Les dlais de traitement.

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Exemples dindicateurs pour le centre


Quantit dappels entrants et sortants traits; % des appels traits en libre-service (RVI) et % traits par des prposs; Cot moyen par appel; Niveau de service ( % des appels rpondus en X secondes); Vitesse moyenne de rponse (ASA); Temps moyen de traitement (temps de conversation+ temps en retenu); Temps moyen de traitement postappel; Temps moyen dattente en file; Dlai moyen dabandon;
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Dlai moyen dattente lorsquen traitement avec un prpos; Nombre moyen dappels traits par prpos;
Nombre dappels transfrs; Nombre moyen dappels abandonns; Nombre moyen dappels bloqus; Taux doccupation des prposs; % moyen dadhsion aux horaires; % moyen dassiduit;

Indice de satisfaction par sondage client ou appel mystre; Taux de roulement et taux de roulement par quipe.

Les outils ncessaires

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Le premier outil: lentrept de donnes de gestion

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Vue schmatique de lentrept de donnes


Sources de donnes
Distributeur automatique dappels - D.A.A.

Utilisateurs

RVI

Processus quotidiens

Gestion des effectifs

Consultation

Gestion de la qualit

Distributeur automatis de courriels

Base de donnes et gnrateur de rapports

Rapports personnaliss

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Caractristiques de lentrept de donnes de gestion


La prsentation de donnes historiques (et non en temps rel) des vnements alimentation quotidienne de lentrept; La consolidation des informations en provenance de tous les systmes impliqus; Une srie de rapports de base inclus et ajouts faciles de nouveaux rapports:
Inclus lensemble des IP importants (indicateurs cls de performance) de centres de contacts; Utilise un language commun et des rapports dfinis par lorganisation.

Au moins 4 niveaux dinterventions permis : prpos, quipe, centre / administration centrale et budget; Une gnration quotidienne des alertes prsentes dans linterface selon les niveaux dintervention; Une autonomie dans la gnration des rapports (possibilit de choisir une priode ou des lments spcifiques); Une possibilit de descendre dun niveau un autre pour une mme priode ou un groupe donn ( drill-down ).
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Le second outil: la structure ncessaire aux interventions

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Le second outil: la structure ncessaire aux interventions


Dfinir la performance (qualit et productivit) et ses composantes
Dfinitions et objectifs
Dfinition de la productivit Dfinition de la qualit quipe responsable du programme d'assurance qualit Mthodes de travail Portfolio des connaissances et habilets

Systme de mesure
Mesure de la productivit coute et enregistrement des appels chantillonnage Moniteurs Pointage / Grille / Approche Calibrage et formation des moniteurs

Visibilit
Relev de contribution Graphique de productivit Graphique de qualit Rsultats cycliques

Cycle d'amlioration / Coaching (matrise du travail)


Phase 1 Phase 2 Phase 3 Rencontre de coaching Discussion Pistes d'amlioration

Rsultats du cycle dans le relev de contribution

Auto-valuation valuation du coach

Amlioration
Phase 5 Activits d'acquisition des connaissances et habilets Phase 4

Plan de dveloppement individuel

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Le troisime outil: le programme de coaching qualitatif

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Le troisime outil: le programme de coaching


Un programme de coaching, tout comme loptimisation des donnes de gestion, la planification des effectifs et autres actions, sinscrivent dans une dmarche dassurance qualit en ligne avec les objectifs de lentreprise; Son but est:
Dvaluer et amliorer la qualit de la prestation de service offert par les prposs; Duniformiser les informations transmises lors de la prestation de service; De dterminer les besoins de formation continue de lensemble des prposs; De dvelopper les comptences de chacun des prposs.

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La dmarche
La dmarche consiste :
couter les conversations tlphoniques des prposs, soit en temps rel, soit en diffr, grce un enregistrement des appels; valuer les conversations de faon objective et laide dune grille de normes et critres prtablis; Lvaluation porte la fois sur le contenu et sur le contenant, cest--dire sur la nature de linformation transmise (ex. : exactitude) et sur la faon dont linformation est livre (ex.: courtoisie); Lvaluation faite la fois par le coach et par le prpos lui-mme; Un feedback constructif et interactif qui prend place dans une entrevue entre le coach et le prpos; Les points forts de lappel et les opportunits damlioration qui sont identifis et documents; Des objectifs damlioration qui sont tablis et documents en accord avec le prpos; Un plan de dveloppement des comptences du prpos qui est dvelopp et document.
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Rgles du jeu
Lexercice se fait dans le respect de tous les intervenants; Les attentes envers les prposs sont communiques clairement chacun avant lexercice; Lvaluation des conversations se fait de faon objective; Les enregistrements sont conservs dans un endroit sr et leur accs est limit aux personnes pour qui il est ncessaire de les consulter dans lexercice de leurs tches et fonctions; Lcoute des enregistrements et le coaching se font dans une salle ferme; Aucune mesure administrative nest prise contre un prpos la suite dune coute, moins que celui-ci nait t avis au pralable de modifier un comportement ou de se conformer une consigne, conformment aux conventions collectives en vigueur.

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Mthodes dcoute des appels


Il existe gnralement cinq faons reconnues de faire de lcoute des appels:
1. La ronde. 2. Le cte--cte branch. 3. Lcoute silencieuse. 4. Lenregistrement. 5. La saisie voix et cran.

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Mthodes dcoute : tableau comparatif


Cte--cte branch Peu lev Peu Oui coute silencieuse Peu lev Peu Non Enregistrement Moyennement lev labore Non Saisie voix et cran Trs lev Trs labore Non

La ronde Cot Technologie Favorise un feedback immdiat Source de stress pour les prposs Permet de rcouter lappel Permet de voir la transaction lcran Peu lev Aucune Oui

Variable Non Oui

lev Non Oui

Faible Non Non

Faible Oui Non

Faible Oui Oui

Source : Call Center Learning Center, Prosci Research, 1998-2002

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Qui fait le coaching ?


Plusieurs personnes peuvent faire lcoute des appels et partager le feedback avec les prposs: Un pair:
Peut tre scurisant pour le prpos; Peut favoriser lentraide et lesprit dquipe; Peut ne pas tre objectif, prsenter un dfi de calibrage; Peut causer un malaise chez certains prposs. Est le plus en mesure dvaluer lexactitude de linformation transmise; Est dj considr comme une personne ressource par les prposs et suscite une meilleure rceptivit. Idalement, doit tre impliqu seulement lorsque des mesures administratives sont requises.

Le chef dquipe:

Le chef de service ou le directeur:

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Qui fait le coaching ? (suite)


Un moniteur assurance qualit:
Est efficace pour traiter un grand volume dappels dans des grands centres; Assure une certaine objectivit, car il na aucun lien avec le prpos; Les prposs sont gnralement plus rceptifs au feedback provenant de leur superviseur. Assure une trs grande objectivit; Les prposs sont gnralement plus rceptifs au feedback provenant de leur superviseur.

Un spcialiste assurance qualit provenant de lexterne:


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Le feedback
Le feedback, suite lappel cout, est une tape essentielle au dveloppement des comptences du prpos; Il se fait toujours dans le respect des intervenants et se veut constructif; Il est interactif, et schange de faon formelle et informelle, verbale et crite; Les points forts y sont souligns, les opportunits damlioration y sont dceles; Le prpos et le coach sentendent sur des objectifs spcifiques damlioration. Ces objectifs sont nots par crit au dossier du prpos; Un retour sur ces objectifs est effectu lors de la rencontre subsquente afin de constater la progression et le dveloppement des comptences du prpos; Les personnes amenes donner du feedback devraient recevoir une formation sur les mthodes de communication.

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Comment grer le stress des prposs face aux mesures de gestion de la performance?
Dmontrer que les objectifs fixs sont:
Ralistes dans le contexte des meilleures pratiques de lindustrie; Ralistes dans le contexte de travail dans lorganisation ( certains collgues les atteignent dj); quitables et acceptables par lquipe (notion de partage quitable de la tche entre les membres de lquipe); Ne compromettent pas la livraison de la qualit.

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Facteurs de succs du processus de gestion des IP au niveau des prposs


Il faut tre clair et identifier et communiquer des normes acceptables pour chacun des IP; Il faut faire voluer le traitement des IP vers ceux qui ont le plus dimpact sur la performance individuelle des prposs pour amliorer la productivit. Exemples:
Adhsion lhoraire cart de 2% maximum par rapport lhoraire; Nombre dappels lheure 15 appels lheure; Temps en session et hors session 98% en session et 2% pas prt .

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Facteurs de succs du processus de gestion des IP au niveau des prposs (suite)


Pour les prposs, dbutez avec les IP suivants:
Appels lheure nets par prpos; Respect de lhoraire par prpos; Activits et conformit par prpos; Indice de qualit par prpos; Absentisme par prpos; ALARME - Appels courts par prpos; ALARME - Nombre de pas prt par prpos.

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Exemple de vue simple et prcise

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Facteurs de succs du processus de gestion des IP au niveau des prposs (suite)


Distinguer clairement la gestion des IP des processus de gestion disciplinaire:
Garder le processus positif et laligner sur les objectifs corporatifs.

Faire une revue mensuelle des IP avec les prposs individuellement; Faire des revues hebdomadaires sur les point amliorer; Coaching quotidien; Autovaluation quotidienne:
Donner accs linformation quotidiennement .

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Indicateurs les plus populaires pour le centre de contacts


Pour le centre, commencez avec:
Moyenne dappels lheure pour le centre (brute); Respect de lhoraire pour le centre; Activits et conformit pour le centre; Indice de qualit du centre; Corrlation qualit/productivit du centre; Absentisme pour le centre; Pourcentage des appels rpondus (vs appels reus); Niveau de service (% des appels rpondus en X secondes); Temps de traitement des appels; Nombre dappels rpondus par ligne daffaires (codification); Nombre dappels rpondus lintrieur de lobjectif de rponse.

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Indicateurs les plus populaires pour le centre de contacts (suite)


Dlai moyen de rponse; Dlai moyen dabandon; Rpartition de ltat des prposs : NR, SOT, TT, etc.; Volume dappels offert vs rpondus; % des appelants demandant un prpos; Volume dappels offerts vs rpondus par les prposs; Moyenne de prposs planifis par jour (partiels convertis temps complet); Taux de roulement du personnel; Taux de prcision des prvisions (appels rels vs prvus); Faits saillants (pannes, vnements, temprature, etc.).

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Conclusions
La gestion de la qualit est ncessaire dans limplantation de la gestion de la productivit:
Dfinir et grer le juste temps pour rpondre une demande.

Il faut communiquer la notion dattente quitable face la tche afin de mettre en force des indicateurs de performance:
Communiquer les enjeux aux prposs et chef dquipe.

Il faut distinguer la gestion de la productivit et de lefficacit des mesures de nature disciplinaire; Il faut capitaliser sur la relation superviseur-prpos pour faire voluer les comptences, donc lefficacit; Lenvironnement riche en technologies et en outils de mesure pourrait gnrer tellement de statistiques quelles nous paralyseraient. vitez de jouer au mathmaticien.

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