6

Hanteren van spanningen en irritaties bij organisatieverandering

Maurits Jan Vink

Veel organisaties veranderen in het huidige tijdsgewricht omdat het moet, omdat ze onder druk staan, met minder geld hetzelfde moeten doen en hun bestaansrecht moeten bewijzen. Die spanning vertaalt zich in spanningen intern. Binnen organisaties komen de relaties onder druk te staan. Daarmee wordt het hanteren van spanningen in organisaties en veranderingsprocessen steeds belangrijker. Tegelijk zijn macht, belangen en politiek onderwerpen die in de veranderkunde niet echt van harte een plek krijgen. Weinig veranderaars en managers hebben geleerd om te gaan met tegenstellingen. Toch is bekend dat het negeren van politiek en belangen een belangrijke reden is voor tegenvallende resultaten (Boonstra, 2000). In dit hoofdstuk probeer ik spanningen en irritaties in organisaties en veranderingsprocessen te normaliseren. Ze zijn er, ze horen erbij, zijn normaal en niet ongepast zoals zo vaak wordt gevonden (Vink, 2012). Vervolgens ga ik op in op spanning als gevolg van veranderingen. Daarna worden verschillende mogelijkheden belicht om situationeel met spanningen om te gaan.

6.1 Inleiding
Veel veranderaanpakken worden uitgedacht bij de aanvang van een verandering, als er nog weinig spanningen of irritaties waarneembaar zijn. De uitdaging ligt erin om tijdens de verandering te schakelen en in te spelen op zich ontwikkelende spanningen en niet te vervallen in het gemakkelijke weerstand hoort bij verandering. Dit vergt aandacht voor de gele manier van veranderen (De Caluw & Vermaak, 2006). Bij bespreking van de verschillende perspectieven komt deze manier van kijken er steevast uit als minder gewenst, minder prettig of ok. Alsof mensen zich er een beetje voor schamen. Het is minder politiek correct dan de andere kleuren. Toch is duidelijk dat bij veranderen met enige impact (machts)posities onder druk komen te staan of belangen in het geding raken. Als belangen onder druk staan of macht aan banden wordt gelegd, leidt dat tot irritaties en ongemak. Zeker nu organisaties meer onder druk staan, is dit een steeds belangrijkere dimensie van veranderen aan het worden.

113

hoofdstuk 6

6.2 Spanningen komen overal voor

Bij het omgaan met irritaties in veranderingsprocessen is het allereerst goed om irritaties te normaliseren, je te realiseren dat irritaties bij mensen horen. Irritaties zijn gewoon, ze horen erbij, zijn onderdeel van de menselijke conditie. Waar mensen samenwerken, ontstaan irritaties en wrijvingen. Dieren kennen irritaties, religies en tradities zijn deels ontstaan rond irritaties of geven duidelijke instructies hoe om te gaan met mogelijke irritaties. Of je nu de christelijke Bijbel erop naslaat, de Torah of de Koran, in alle drie de boeken komen talloze conflicten voor. Irritaties, wrijvingen en conflicten kun je ook zien als integraal onderdeel van het scheppingsverhaal. Ze vormen tegelijk ook in de meeste religies een opgave tot groei, vernieuwing en het zoeken naar nieuwe harmonie (Giebels & Euwema, 2006). Het menselijk brein werkt zodanig dat irritaties niet kunnen uitblijven. Diverse psychologische mechanismen die veelal ontstaan zijn om de overlevingskans te vergroten en het bestaan te vereenvoudigen, hebben tegelijk de kiemen in zich van het ontstaan van irritaties. In deze paragraaf schets ik kort hoe gewoon irritaties zijn vanuit deze verschillende velden.

de werking van het menselijk brein

Binnen de neurowetenschappen ontstaat steeds meer inzicht in de werking van het menselijk brein. Dit inzicht onderstreept dat spanningen en irritaties bij het mens-zijn horen. Daarbij worden we geholpen door de ontwikkeling van speciale MRI-scanners (magnetic resonance imaging) die kunnen meten wanneer welk deel van de hersenen wordt geactiveerd. Dit heeft ons het inzicht gebracht dat mensen geen objectieve werkelijkheid kennen, maar slechts hun eigen werkelijkheid (Jacobs, 2009). In het gewone menselijke verkeer gingen we daar vaak vanuit, maar in de managementpraktijk is dat veelal niet het vertrekpunt. De verklaring van de neurowetenschap is dat mensen informatie niet neutraal verwerken, maar informatie altijd koppelen aan emoties. Volgens de neuroloog Damasio (1994) komt dit doordat de prefrontale cortex, de zetel van ons bewuste denken, een wederkerige verbinding heeft met de amygdala, de plek waar onze emoties tot stand komen. Dit zorgt ervoor dat we onze beslissingen niet uitsluitend baseren op objectieve logica. De gebieden in de hersenen waar persoonlijke ervaringen en de daarbij behorende emoties zijn opgeslagen, worden geactiveerd bij het verwerken van informatie. Dat betekent dat iedereen zijn eigen interpretatie van de werkelijkheid creert. Al deze verschillende werkelijkheden leiden met enige regelmaat tot botsingen. Een ander inzicht is dat logische redeneringen die we hanteren om ons handelen te verklaren vaak slechts een manier zijn om eerder genomen beslissingen te rechtvaardigen. We handelen eerst en bedenken vervolgens een logische ver-

114

h anteren van spanningen en irritaties bij organisatieverandering

klaring. Meestal zijn we ons niet bewust van deze volgorde en geloven we in de verklaring die we hebben bedacht. Dat geldt voor onszelf, maar ook voor anderen. Mensen proberen te overtuigen vanuit logica en verschillen rationeel inhoudelijk proberen te beslechten, maken weinig kans als je beseft dat mensen onbewust vooral worden gestuurd door emotie.

psychologische mechanismen
Persoonlijke drijfveren, gedachten, emoties en psychologische mechanismen helpen ook om te begrijpen dat irritaties en misverstanden bij de menselijke conditie horen. Een bekend mechanisme ligt in het verlengde van de neiging die mensen hebben om fundamentele attributiefouten te maken (Festinger, 1958). Kort samengevat hebben mensen de neiging negatief gedrag van anderen toe te schrijven aan de persoon of zelfs aan de persoonlijkheid van de ander. Positief gedrag van anderen schrijven mensen eerder toe aan de omstandigheden, terwijl ze dat bij zichzelf precies omgekeerd doen. Dit speelt altijd een rol en wordt sterker wanneer relaties onder druk staan. De Dreu en Carnevale (2003) beschrijven ingebakken manieren van denken die misverstanden, irritaties en zelfs conflicten in de hand werken. Dat begint met cognitieve beperkingen die mensen hebben. Veel situaties bevatten meer informatie dan medewerkers kunnen overzien. Dat geldt ook wanneer de manier van werken verandert en van medewerkers ander gedrag wordt verwacht. Mensen vallen dan terug op basispatronen (De Dreu, 2005; Cialdini, 2009). Hiermee worden denkstrategien bedoeld die helpen de werkelijkheid te versimpelen en hanteerbaar te maken. Deze kunnen gebaseerd zijn op stereotiepe denkbeelden over anderen. We hebben vooral oog voor alles wat onze mening ondersteunt. Het plakken van etiketten richt vervolgens onze aandacht op de verschillen tussen de stereotypen. We onthouden wat we willen horen en zien, en daarmee wordt de verwachting ook al door het stereotype bepaald (Sutherland, 2007). Hierbij gaat essentile informatie verloren. Vuistregels kunnen ook uitgaan van representativiteit of beschikbaarheid. De werkelijke feiten hebben vaak minder gewicht; ze worden overruled door eerste indrukken en iemands eerste associatie. Informatie die voor de hand ligt of het gemakkelijkst beschikbaar is, wordt genterpreteerd als het meest informatief en betrouwbaar. Een andere bron van misverstanden ligt in de veronderstelling dat andere mensen de wereld net zo zien als wij zelf. Als dat niet zo blijkt te zijn, bestaat de

115

hoofdstuk 6

neiging dat te verklaren door aan te nemen dat de ander onvolledige informatie had, minder slim is of een verborgen agenda heeft. Onbewust wordt de wereld versimpeld en zijn er nog maar een paar opties: meer informatie geven of de ander ervan verdenken alleen zijn eigen belang na te streven. Omdat we de werkelijkheid construeren, is ons perspectief op de werkelijkheid per definitie subjectief en anders dan dat van anderen. Mensen maken samen een sociale realiteit. Als je zo kijkt, zijn irritaties vooral te verklaren uit het botsen van beelden over de werkelijkheid. Als daar niets mee wordt gedaan, kunnen die beelden steeds verder uiteenlopen en groeit de spanning. Het is de uitdaging om die beelden te benvloeden. Een laatste mechanisme is de behoefte aan een positief zelfbeeld. Mensen willen graag positief over zichzelf denken. Van daaruit zijn mensen geneigd om positieve eigenschappen vaker aan zichzelf toe te schrijven dan aan anderen. In veranderingsprocessen kan het zelfbeeld van medewerkers onder druk komen te staan. Ze proberen hun zelfbeeld in stand te houden en te verdedigen. Dit wordt ook wel egodefensiviteit genoemd. Dit kan ertoe leiden dat ze zichzelf als beter en waardevoller dan anderen gaan zien. Dit kan afstand tussen groepen vergroten en de vorming van subgroepen versterken. Op zich kan dit leiden tot irritaties. Daarnaast leidt het ertoe dat concessies van het management of anderen in het kader van een verandering als minder waardevol worden gezien en er niet toe aanzetten zelf ook een concessie te doen of een stap te zetten.

6.3 Aanpak van veranderen leidt tot irritaties

Irritaties zijn om uiteenlopende redenen heel gewoon. Als ze niet goed worden gehanteerd, kunnen irritaties ontsporen. Veranderingsprocessen hebben de potentie in zich om deze menselijke conditie nadrukkelijk aan te spreken. Dat kan een belangrijke oorzaak zijn van tegenvallende resultaten van veranderingsprocessen. En daarmee is het een onderwerp dat op de agenda van veranderaars thuishoort. Zonder het te weten opereren we allemaal vanuit onze persoonlijke versie van de werkelijkheid. Daarmee zijn conflicten bijna onvermijdelijk. Dit betekent dat medewerkers bijna per definitie de dingen anders zien dan managers, klanten en leveranciers. Door het verdelen van taken over verschillende mensen en afdelingen, ontstaan verschillende perspectieven op de werkelijkheid. Mensen gaan zich identificeren met wat ze doen en de verantwoordelijkheid die ze hebben. Dat leidt ertoe dat mensen allemaal een ander stukje van de werkelijkheid zien

116

h anteren van spanningen en irritaties bij organisatieverandering

of benadrukken. Het leidt er ook toe dat medewerkers zich moeilijker kunnen verbinden met het grotere geheel. Toch vertrekken veel veranderingsprocessen vanuit dat grotere geheel of vinden daarin hun legitimering. Deze effecten van taakdeling liggen in lijn met de nieuwe inzichten van de neurowetenschap over de werking van het brein en de vorming van eigen werkelijkheden. Boonstra (2000) komt tot de conclusie dat problemen met veranderen vooral gezocht moeten worden in de aanpak van het veranderingsproces. Deze paragraaf gaat nader in op perspectieven die kunnen helpen beter te begrijpen hoe irritaties en irrationeel gedrag het gevolg kunnen zijn van goedbedoelde veranderaanpakken. Organisatiecultuur wordt vaak genoemd als een verklaring waarom veranderingsprocessen tegenvallen. Vooral leidinggevenden zijn in de loop van de tijd hun handelen als juist gaan zien. Die overtuiging maakt dat zij moeite hebben met het veranderen van hun waarden en normen. Zij werden immers beloond voor hun werk. Die beloning hebben zij ook gezien als een bevestiging van de waarden en normen van waaruit ze werkten. En daarmee is het begrijpelijk dat veranderingsprocessen in potentie juist bij deze groep irritaties of weerstand oproepen. Immers, deze mensen zijn de belichaming van de heersende cultuur geworden. En als ze dat echt van harte waren, creerden ze daarmee tegelijk een obstakel voor toekomstige veranderingen naar een andere cultuur. Een experiment dat Cialdini (2009) beschrijft, illustreert dit. In dit experiment werd een groep in drien gedeeld. Aan elke subgroep werd gevraagd te bepalen hoe ze tegenover een bepaald thema stonden. De eerste groep werd gevraagd dit te bedenken. De leden van de tweede groep werd gevraagd hun mening op te schrijven. De leden van de derde groep werd gevraagd voor de groep te gaan staan en hun mening hardop uit te spreken. Deze groep bleek bij nieuwe veranderingen het lastigst mee te veranderen. Dit fenomeen kan wel eens een belangrijke verklaring zijn voor weerstand van (midden)managers tegen verandering. Het verklaart mogelijk ook de moeite die het kost om cultuur te veranderen. Vaak wordt verwacht dat medewerkers ander gedrag gaan vertonen en daarmee de zekerheid van de status quo opgeven. Wat ze ervoor terugkrijgen, is niet altijd duidelijk. Dit botst met de regel van wederkerigheid. Die houdt in dat mensen bereid zijn iets voor je te doen, als ze eerst iets hebben gekregen (Cialdini, 2009). De regel van wederkerigheid werkt in de praktijk genuanceerder dan een simpele onderhandeling als antwoord op de vraag: Whats in it for me? Het gaat om een meer gelijkwaardige verhouding, waarin mensen bereid blijken iets voor een ander te doen, vooral als ze eerder iets hebben ontvangen. Dit werkt ook als dat niet direct in hun eigen belang is of geen relatie heeft met wat eerder ontvangen is.

117

hoofdstuk 6

Hoe wordt het eigen belang van een partij geholpen met de verandering die wordt ingezet? Irritaties en spanningen kun je verklaren uit het schaden van het eigen belang door een verandering. Partijen richten zich vaak op het veiligstellen van hun eigen belangen, doelstellingen en machtsposities. Dit helpt niet om veranderingen te realiseren, zeker niet als in de aanpak geen rekening is gehouden met de verschillende belangen. Immers, veranderen zet juist vraagtekens bij stabiliteit en de status quo van de machtsverdeling. Daardoor leidt veranderen bijna per definitie tot fricties. Managers hebben dikwijls de neiging veranderingen uit te leggen of toe te lichten met rationele, logische redeneringen. Geplaatst in het licht van de nieuwe kennis uit de neurowetenschap wordt begrijpelijk waarom dit vaak irritaties oplevert. Beelden over de werkelijkheid zijn bijna per definitie persoonlijk. En daar sluiten leiders veelal niet bij aan. Zij maken zich druk over zaken die grotendeels niet aansluiten bij de primaire drijfveren van medewerkers (Keller & Aiken, 2008). Die beelden worden mede gevormd door mentale processen waarvan we ons niet bewust zijn. Achteraf vertalen we dat in een logische redenering. Dat is vaak een manier om al genomen beslissingen te rechtvaardigen. Dat betekent volgens Jacobs (2009) dat de kans klein is dat je mensen overtuigt met logische, rationele verhalen, juist omdat mensen vooral vanuit hun emotie worden aangestuurd. Veranderingsprocessen in organisaties zijn er doorgaans op gericht om op een andere manier effect te bereiken. Hiervoor moeten mensen anders gaan samenwerken. Dat zou goed kunnen aansluiten bij het sociale karakter van mensen. Inmiddels is wel duidelijk dat mensen van nature sociale wezens zijn en dat de gerichtheid op anderen bijgedragen heeft aan de overleving (Tiemeijer, 2011). In de prehistorie konden mensen niet overleven zonder de hulp van anderen. Van daaruit hebben mensen als het ware van nature (genetisch en cultureel bepaald) competenties ontwikkeld om met anderen samen te werken. Mensen vertonen prosociaal gedrag. Dit gedrag wordt in de kiem gesmoord door externe prikkels te introduceren om het gedrag te stimuleren. Dat wordt ook wel crowding out genoemd: de intrinsieke motivatie wordt vervangen door extrinsieke motivatie in reactie op externe, vaak financile prikkels. Gevolg is dat mensen juist minder geneigd zijn het gedrag waartoe ze intrinsiek gemotiveerd waren, te vertonen. Door de activering van op eigen belang gerichte motieven worden de prosociale motieven verdreven. Dit kan al het effect zijn van onopvallende verwijzingen die te maken hebben met geld (verdienen). Zelfs kleine zaken die het concept geld activeren, kunnen daarmee de set normen van economische transacties activeren. Daarmee worden tegelijk sociale normen gedeactiveerd die voor veranderingsprocessen van belang zijn. Dit effect wordt versterkt door de invoering van sanctiesystemen (Mulder et al.,

118

h anteren van spanningen en irritaties bij organisatieverandering

2006). De invoering van een sanctiesysteem ondermijnt het onderlinge vertrouwen en de samenwerking. En dat is vaak tegengesteld aan de intenties. Tegelijk benvloedt de invoering van dergelijke systemen wel gedrag in een richting die past, maar ontstaat op termijn juist een gerichtheid op eigenbelang en economische motieven die contraproductief is.

6.4 Aanknopingspunten voor veranderaars

In het voorgaande zijn achtergronden en verklaringen gegeven voor het ontstaan van spanningen. Wat kun je doen met deze inzichten? Hoe kun je rekening houden met spanningen en mogelijke irritaties? Hoe kun je inspelen op spanningen die manifest worden of dreigen te escaleren? In de veranderkundige literatuur wordt weinig aandacht besteed aan spanningen en irritaties. We gaan ze uit de weg en gaan uit van een min of meer maakbare wereld. Soms zien we die wereld als maakbaar in de zin van vooruit planbaar, in termen van De Caluw en Vermaak (2006): blauw. In andere gevallen zien we verandering als een organisch proces en veronderstellen we dat de organisatie zich vanzelf de goede kant uit ontwikkelt. In al deze zienswijzen wordt voor spanningen en conflicten weinig plaats ingeruimd. Tegelijk weten we dat veranderingsprocessen spanningsvolle emoties en mogelijke tegenstellingen tussen betrokken partijen met zich meebrengen. De verwachting dat er sprake kan zijn van tegenstellingen, roept al conflictgerelateerde gedachten en gevoelens op. De tegenstellingen hoeven er nog niet te zijn, alleen de suggestie is al voldoende om conflictgerelateerde dynamieken te entameren (De Dreu, 2005). Hierbij kan gedacht worden aan negatieve beeldvorming over andere groepen die mogelijk als tegenpartij worden gezien. Mensen worden vijandig en competitief bij de verwachting dat er tegenstellingen in het spel zijn. Dit onderstreept eens te meer het belang om bij het vormgeven en begeleiden van veranderingen rekening te houden met tegenstellingen en (potentile) irritaties.

verschillende aanpakken voor irritaties en spanningen

Belangentegenstellingen en spanningen kunnen helpen om veranderingen beter te begeleiden. Ze kunnen ook tot meer of betere antwoorden leiden. Er zijn verschillende mogelijkheden om spanningen en irritaties een plek te geven. Hierbij kun je onderscheid maken tussen anticiperen op mogelijke belangen(tegenstellingen) en irritaties, en reageren op manifest wordende spanningen en conflicten. Daarnaast helpt het onderscheid tussen bewuste en onbewuste processen.

119

hoofdstuk 6

Bij de meer bewust ervaren belangen gaat het vooral om het expliciteren, benoemen en integreren in de veranderaanpak (zie hierna). In geval van meer onbewuste zaken zoals spanningen en potentile emoties gaat het om het begrijpen, waar nuttig expliciteren en bespreekbaar maken of benvloeden (zie hierna).

Vooruitkijken: anticiperen

Tijd

Kijken: reageren

Signalen

Belangen Belangen benoemen benoemen en en integreren integreren in aanpak in aanpak

Spanningen Spanningen adresseren en adresserenen interveniren interveniren

Bewust

Figuur 6.1 Hanteren van en anticiperen op irritaties in veranderingsprocessen

Daarnaast is het voor de veranderaar belangrijk om adequaat te reageren op spanningen en irritaties die ontstaan. Daar waar dat zichtbaar en bewust wordt, heeft de veranderaar de taak om onbedoelde effecten te verzachten of te bekijken hoe de onderliggende belangen of emoties kunnen worden gehonoreerd. Waar het nog bewust is, begint het bij het adresseren van deze gevoelens om ze vervolgens welbewust een plek te kunnen geven. In het reageren op manifeste spanningen en conflicten spelen bewuste en onbewuste processen naast elkaar.

anticiperen: belangen benoemen en integreren

Voordat er sprake is van spanningen of irritaties, is het zaak belangen in beeld te brengen. Soms komen veranderingen niet tot stand als ze niet gesteund worden door een coalitie van machthebbers (De Caluw & Vermaak, 2006). Wesselink (2010) beschrijft een aanpak die belangen centraal stelt. Hij bouwt voort op het Mutual Gains-gedachtegoed (Fisher & Ury, 1991). Hierin wordt een heldere scheiding gemaakt tussen mensen en problemen. Daarnaast ligt de nadruk op oplossingen die een wederzijds belang dienen. Hierbij worden objectieve criteria gehanteerd. Dit past goed in veranderkundig denken, waarbij het vaak gaat om veranderingen in relaties van langere duur.

Onbewust

Spanningen en potentile Spanningen en potentile emoties benvloeden benvloeden emoties ofexpliciteren expliciteren of en een plek geven en plek geven

Emoties Emoties en en irritaties irritaties adresseren addresseren

120

h anteren van spanningen en irritaties bij organisatieverandering

Een belangrijk aspect hierbij is vertrouwen. Vertrouwen is essentieel om te komen tot gedragen keuzes en is van belang bij een aanpak gericht op het anticiperen op belangentegenstellingen en spanningen. Dit vereist volgens Wesselink en Paul (2010) een combinatie van vertrouwen in jezelf, oprechte interesse in de belangen van de anderen, transparantie over je voorgenomen plannen en betrouwbaarheid. Deze ingredinten maken het mogelijk om te bouwen aan vertrouwen. Deze principes leiden tot een aanpak die focust op belangen, stakeholders en doelen. Hierbij kan een stakeholderanalyse helpen, aangevuld met een impactanalyse. Het gaat dan om vragen als: wie zijn de belangrijkste belanghebbenden; wat speelt er voor de verschillende belanghebbenden; wat is hun belang; hoe wordt dat belang geraakt of gediend met de aanstaande verandering? Vervolgens kijk je hoe de verschillende belanghebbenden, issues en belangen zich tot elkaar verhouden. Dat kun je toetsen bij de belanghebbenden. Per stakeholder kun je vervolgens een passende strategie en vorm van betrokkenheid bepalen. In een volgende stap onderzoek je met verschillende stakeholders hoe de taart kan worden vergroot. Welke oplossingen zijn er die meer ruimte bieden dan was voorzien? Dit vraagt van de veranderaar dat hij in staat is vooral vanuit doelen en ambitie te werken, en minder vanuit vaste oplossingen. De veranderaar is vooral gericht op het realiseren van gedragen keuzes, zonder zelf te bepalen wat de uitkomst moet zijn. Dit vraagt om de vaardigheid om te kunnen omgaan met een diversiteit aan belangen en stakeholders.

anticiperen: potentile spanningen en emoties meewegen

Bijna alle veranderaanpakken gaan uit van het benvloeden van gedrag via bewuste processen. Meer onbewuste en irrationele processen krijgen minder plek, terwijl je ook daarop als veranderaar kunt anticiperen. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid heeft een onderzoeksproject uitgevoerd naar de stand van de hersenwetenschap en de sociale psychologie met betrekking tot de manier waarop mensen keuzes maken (Tiemeijer, 2011). Tiemeijer komt tot een aanpak voor beleidsvorming die rekening houdt met onbewuste processen en manieren van kiezen. Hij stelt dat het goed is de ontwikkeling van nieuw beleid te starten met onderzoek rond vier vragen: 1 Drijfveren. Welke waarden en doelen van betrokkenen spelen een rol bij de keuze op het betreffende gebied en hoe zwaar wegen die? 2 Keuzeprocessen. Welke beslisstrategie volgen mensen bij deze keuze? Maken zij een integrale afweging of kiezen zij meer op basis van vuistregels en gevoel? 3 Contextuele factoren. Wat is de invloed van de omgeving en van sociale normen? 4 Individuele verschillen. Zijn er grote individuele verschillen die van belang zijn?

121

hoofdstuk 6

De conclusies van Tiemeijer kunnen helpen rekening te houden met onbewuste keuzeprocessen van organisatieleden en mogelijke tegenstellingen en spanningen. De vragen kunnen gebruikt worden bij het vormgeven van veranderingsprocessen. Tiemeijer onderscheidt vier aspecten die veranderaars ook behulpzaam kunnen zijn. Hij heeft het over het benvloeden van de gevoelswaarde die mensen aan bepaalde gedragingen verbinden. Als mensen een positiever gevoel verbinden aan een bepaald gedrag, neemt de kans toe dat ze dat gedrag gaan vertonen. Als zij dat gedrag ook daadwerkelijk gaan vertonen, zullen zij argumenten zoeken om dit gedrag te rechtvaardigen. Dit pleit ervoor om mensen te verleiden nieuw gedrag te vertonen. Dan wordt de kans groter dat ze daar een rechtvaardiging voor gaan bedenken. Actie roept gevoel op. Een tweede aangrijpingspunt is gewoonte. Als gedrag gewoonte is geworden, hebben voorlichting en bewuste benvloeding weinig kans. Het gaat om het vinden van momenten waarop de gewoonte wordt doorbroken. Het gedrag komt dan in het bewustzijn en kan met meer bewuste strategien worden benvloed. Voor veranderaanpakken betekent dit dat het doorbreken van gewoontes meer kans van slagen heeft als verandermomenten worden gezocht of gecreerd. Die momenten kun je aangrijpen om het gesprek te voeren over gewoontes, bijvoorbeeld door het moment van benoemingen na reorganisaties aan te grijpen. Als derde ingang kan de omgeving worden genoemd. De omgeving benvloedt de normen die worden geactiveerd. Om andere doelen te bereiken met een verandering, helpt het om je af te vragen hoe je die doelen mentaal kunt activeren. Zo kan het doel om korter te vergaderen worden geactiveerd door in de vergaderruimtes geen stoelen maar statafels neer te zetten. Ook kun je denken aan het binnenbrengen van klanten als klantgerichtheid het doel is. Hierdoor wordt het denken over klanten geactiveerd door de werkomgeving. Daarmee komen klanten vanzelf meer in de gedachten van medewerkers. De vierde methode sluit aan op taal en de manier waarop een keuze wordt aangeboden. Afhankelijk van de woorden die je kiest, worden verschillende doelen geactiveerd. Met framing en rekening houden met wetten van wederkerigheid kun je mensen in een bepaalde richting sturen. Dat klinkt manipulatief. Tegelijk weten we dat informatie nooit volledig objectief kan worden voorgelegd. Iedere selectie, iedere woordkeus, maar ook de volgorde van presentatie en de persoon van de boodschapper benvloeden de reactie. Het is dus goed hier bewust mee om te gaan. De uitdaging voor de veranderaar ligt hier in het bewust worden van en handelen met onbewuste processen.

122

h anteren van spanningen en irritaties bij organisatieverandering

reageren: omgaan met spanningen en irritaties die zich aandienen

Irritaties en conflicten zorgen ervoor dat de som der delen niet uit zichzelf meer is dan de losse delen samen. Veranderingen worden erdoor bemoeilijkt of lopen vast. Mensen kunnen in escalaties terechtkomen waar ze liever niet in zitten, maar waar ze geleefd worden door hun onbewuste drijfveren en waar de dynamiek van het conflict het overneemt. Daardoor zien ze geen uitweg en worden ze speelbal van de intrinsieke kracht van de escalatie. Spanningen en irritaties kunnen ontstaan, ook als er vooruitkijkend getracht is al het mogelijke te doen om ze voor te zijn. Een leidinggevende of veranderaar die naast aandacht voor de inhoud van de verandering ook aandacht heeft voor de onderlinge verhoudingen, kan van daaruit helpen spanningen te kanaliseren en te de-escaleren. De invulling van de rol van de veranderaar verschilt, afhankelijk van de escalatiefase. Hij heeft geen belang bij een bepaalde oplossing en is niet besmet in de ogen van een van de partijen. De meeste spanningen worden zichtbaar in de vorm van kleine botsingen of wrijvingen. Ze beginnen sluimerend en worden geleidelijk erger. Wanneer er niet adequaat mee wordt omgegaan, kan dit gaan escaleren. In het begin kunnen mensen goed onderscheid maken tussen zichzelf en het meningsverschil dat ze hebben. Naarmate het meningsverschil zich ontwikkelt, wordt het moeilijker het onderscheid tussen het inhoudelijke of zakelijke verschil van inzicht en het persoonlijke te maken. Voor de minder machtigen in de relatie is dat vaak eerder aan de orde dan voor de meer machtige. Geleidelijk aan wordt het lastiger de controle te bewaren. Als een bepaalde grens is overschreden, zijn mensen niet meer in staat de situatie te overzien. Dan neemt de dynamiek van het conflict het over. Conflictescalatie betekent dat het conflict intenser wordt. Glasl (2001) heeft escalatie van conflicten samengevat in een escalatieladder die bestaat uit drie hoofdstadia (zie figuur 6.2 op bladzijde 125). Dit vormt een kader om te kunnen vaststellen wat passende manieren van interveniren kunnen zijn. Daarmee is het een mooi kijkglas voor het omgaan met spanningen en irritaties als veranderaar. Bij iedere overgang naar een volgend stadium wordt een drempel overschreden waardoor het conflict verder verhardt. Voor veranderaars zijn vooral de eerste twee hoofdstadia van belang.

123

hoofdstuk 6

Het eerste hoofdstadium is het stadium waarin de partijen als doel hebben een gezamenlijke oplossing te vinden. Partijen willen samenwerken, maar merken dat dat moeilijker wordt en beginnen te merken dat ze elkaar gaan beconcurreren. In dit beginstadium is de rol van de veranderaar die van moderator. Vanuit deze rol richt hij zich vooral op het bespreken van misverstanden, het aan de orde stellen van onderlinge relaties en emoties. Wanneer de irritatie zich verder ontwikkelt, beginnen gelijk hebben en de eigen standpunten in een gunstig daglicht stellen belangrijker te worden. Geleidelijk aan wordt dit even belangrijk als de inhoudelijke discussie over de veranderrichting en -aanpak. Partijen gaan minder in op de argumenten van de ander. De spanningen zijn verder opgelopen en de partijen zijn er minder op gericht om er samen uit te komen. Dan is de rol van procesbegeleider passend. De procesbegeleider richt zich op het versterken van het probleemoplossend vermogen. Daarnaast schept hij condities voor probleemoplossing. Hij intervenieert in de interactie. Het kan vanuit deze rol nodig zijn om onderlinge afhankelijkheid te creren of te versterken. Wanneer de spanning zich verder ontwikkelt, kunnen medewerkers het geloof kwijtraken dat ze de ander met argumenten kunnen overtuigen. Dan ligt het voor de hand over te gaan tot de strategie van de voldongen feiten. Hierdoor groeit het wantrouwen en versterkt het wij-gevoel binnen de eigen partij. Het onderscheid tussen meningen en standpunten vervaagt. Wanneer de drempel naar de volgende fase wordt overschreden, komt er een probleem bij. Dan heeft een partij de indruk gekregen dat de ander er niet meer op uit is samen tot overeenstemming te komen. Ook de persoon van de ander wordt onderwerp van het conflict. In veranderingsprocessen kunnen dit de momenten zijn waarop (groepen) medewerkers direct of bijvoorbeeld via de medezeggenschapsraad acties in gang zetten. In dit tweede stadium verschuift de aandacht naar een win-verlieshouding. Partijen willen winnen, zo nodig ten koste van de ander. Om in de verandering verder te komen, ligt hier de uitdaging voor de veranderaar: hoe krijg ik partijen terug naar de fase waarin ze nog geloven dat de ander voor een gezamenlijke oplossing gaat. Als in dit stadium de dynamiek niet wordt gekeerd, wordt het voor de veranderaar bijna onmogelijk er nog wat van te maken.

124

h anteren van spanningen en irritaties bij organisatieverandering

1. Win-win
Basis: wij willen samenwerken

Onder hoog opgelopen spanning en dreiging wordt deze overgang genomen. De vonk slaat over door een dramatische gebeurtenis

2. Win-lose
Op deze overgang heeft de ene partij de indruk gekregen dat de andere partij hem in de steek laat. Gevolg: geen woorden maar daden. Basis: wij willen winnen, zo nodig ten koste van de ander

3. Lose-lose
Basis: dan maar vechten, ook al lopen wij schade op. Zj mogen niet winnen

Toenemend vijandbeeld

Figuur 6.2 Conflictescalatie volgens Glasl

6.5 Tot slot

Irritaties en spanningen horen bij mensen. Veranderingsprocessen zijn spanningsvolle gebeurtenissen. Meer dan in het dagelijks werk, is dan aandacht voor spanningen en irritaties op zijn plaats. Als spanningen goed worden gehanteerd, kan de invloed op veranderingsprocessen in goede banen worden geleid. Dat vraagt er allereerst om dat irritaties normaler worden gevonden. Wellicht helpt het om te beseffen dat mensen geen conflicten krijgen over zaken die ze niet belangrijk vinden of die hen niet raken (Kor, 2011). Spanningen en conflicten zijn signalen dat het over iets belangrijks gaat. En soms zijn ze ook nodig om helderheid te creren of om een doorbraak te bewerkstelligen. Dat vergt lef om het aan te gaan, vaardigheid om het te hanteren en zorg voor de ander. Dit is niet eenvoudig, maar laat zien dat je de ander serieus neemt. Onder het motto Ontzien is niet zien, is dit een manier om anderen echt te zien. Irritaties en conflicten onder ogen zien en condities creren waarin de essentie van de irritatie serieus kan worden genomen zonder dat dat ten koste van anderen gaat, wordt zo een nieuwe kwaliteit van veranderaars.

125

hoofdstuk 6

Literatuur
Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Amsterdam: Vossiuspers AUP. Cialdini, R.B. (2009). Influence: science and practice. 5th ed. Harlow, UK: Pearson Education Inc. Allyn & Bacon. Caluw, L. de & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer. Damasio, A. (1994). Descartes error: emotion, reason, and the human brain . New York: Putnam (Ned. vert. De vergissing van Descartes Gevoel, verstand en het menselijk brein. Wereldbibliotheek). Dreu, C.K.W. de (2005). Bang voor conflict? De psychologie van conflicten in organisaties. Assen: Van Gorcum. Dreu, C.K.W. de & Carnevale, P.J.D. (2003). Motivational bases for information processing and strategic choice in conflict and negotiation. In: M.P. Zanna (ed.), Advances in experimental social psychology. (vol. 35, p. 235-291). New York: Academic Press. Festinger, L. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York: Wiley. Fisher, R. & Ury, W. (1991). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. 2nd ed. Londen: Penguin Books. Glasl, F. (2001). Help! Conflicten: heb ik een conflict of heeft het conflict mij? Zeist: Christofoor. Jacobs, C.S. (2009). Management rewired. New York: Penguin. (Ned. vert. 2010: Waarom feedback niet werkt. Amsterdam: FMB). Keller, S. & Aiken, C. (2008). The inconvenient truth about change management. McKinsey. Kor, R. (2011). Managen = Gewoon Doen. Praktische ideen voor de chef, manager, akela, teamleider, baas en projectmanager. Deventer: Kluwer. Mulder, L.B., Dijk, E. van, Cremer, D. de & Wilke, H.A.M. (2006). Undermining trust and cooperation: the paradox of sanctioning systems in social dilemmas. Journal of experimental social psychology, 42 (2), p. 147-162. Sutherland, S. (2007). Irrationaliteit. Amsterdam: Nieuwezijds. Tiemeijer, W.L. (2011). Hoe mensen keuzes maken. Amsterdam: Amsterdam University Press. Vink, M.J. (2012) De waarde van lichte irritaties bij veranderprocessen. In: M. de Witte, J. Jonker & M.J. Vink, Essenties van verandermanagement. Deventer: Kluwer. Wesselink, M. & Paul, R. (2010). Handboek strategisch omgevingsmanagement. Deventer: Kluwer.

126