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CESI de St Nazaire

Alain MOURLON

(Mastère Spécialisé en Management de la Qualité, de la Sécurité et de l'Environnement : MQSE5)

de la S écurité et de l' E nvironnement : MQSE5) Thèse Professionnelle ( promotion d’Octobre

Thèse Professionnelle

( promotion d’Octobre 2009 )

Hier Qualité,

Sujet proposé :

aujourd'hui QSE,

demain RSE :

Comment organiser la fonction

autour de ce nouveau périmètre que sera

la Responsabilité Sociétale de l'Entreprise

de l'ISO 26000 ?

Sommaire : Glossaire Introduction : Une nouvelle norme, une nouvelle organisation, une nouvelle fonction  

Sommaire :

Glossaire

Introduction : Une nouvelle norme, une nouvelle organisation, une nouvelle fonction

 

I / CONTEXTE : Objectif général du sujet

p 6

I - 1 QUELQUES MOTS CLEFS : autour desquels vont graviter notre réflexion :

I - 2 ENJEUX DU SUJET :

 

I-2-1 : Les risques de l'anticipation :

I-2-2 : L'intérêt d'être précurseur :

I-2-3 : Aspect RH : approche du sujet par la fonction RSE :

 

I-2-4 : L'existence du passage ''Qualité vers QSE'' comme outils de réflexion pour ''QSE vers RSE'' :

I

- 3 DEFINITIONS :

 

I-3-1 : La RSE :

 

I-3-2 : QSE : activités, périmètre I-3-3 : L’ISO 26000 :

 

I-3-4 : La notion d'éthique :

 

I-3-5 : Les parties prenantes : et leurs relations avec l'entreprise CONCLUSION PARTIELLE : sur l’objectif général du sujet

 
 

II / ETAT DES LIEUX : Analyse de l'existant

p 20

II - 1 LA DEFINITION DE POSTE DU(DE LA) RESPONSABLE RSE :

II-1-1 : La position universitaire / grandes écoles II-1-2 : La vision AFNOR – Formation : une vision plus précise

II - 2 CAS DENTREPRISES DU GRAND OUEST :

II-2-1 : Exemple industrie : La société OTIMA au stade QSE mais… II-2-2 : Exemples Services : SAMSIC au stade QSE / ADECCO au stade RSE II-2-3 : Exemple BTP : La société GTB au stade RSE

II - 3 DANS LES DETAILS : CAS DE DCNS :

II-3-1 : Cas de la BU Propulsion à Indret II-3-2 : Au niveau du groupe, II-3-3 : Gouvernance II-3-4 : La fonction RSE chez DCNS aujourd’hui CONCLUSION PARTIELLE : sur l’analyse de l'existant

III / PROPOSITION : Application professionnelle p 30

III - 1 L'ORGANISATION IDEALE :

III-1-1 : Difficultés rencontrées III-1-2 : Etat de la réflexion RH sur le sujet DD III-1-3 : Approche par les parties prenantes : fonctions clés en contact

III - 2 LA DEFINITION DE POSTE / FICHE DE FONCTION EN 3 ETAPES :

III-2-1 : Le diagnostique initial :

III-2-2 : Mise en oeuvre du développement durable :

III-2-3 : Au quotidien :

III

- 3 LE CANDIDAT IDEAL :

III-3-1 : Sa nécessaire proximité de l'engagement de la direction III-3-2 : Le choix de l'externalisation, ses limites III-3-3 : Son rôle de Coordinateur (chef d'orchestre) plus que de Responsable III-3-4 : Sa double compétence / poly-compétence ?

III - 4 L’ORGANISATION DU SERVICE :

III-4-1 : La RSE, un système nécessairement intégré III-4-1 : Une organisation matricielle

III - 5 LA REALITE DU TERRAIN :

III-5-1 : Eloignement de la direction / management de terrain :

III-5-2 : Contexte de crise qui réduit le champ de vision ''long terme'' :

ET POURTANT

III-5-3 : Bénéfice pour l'entreprise / Retour sur investissement :

III-5-4 : Des facteurs de risques transformables en facteurs de performance :

CONCLUSION PARTIELLE : sur l’application professionnelle

 

IV / PROPOSITION : Guide des fonctions

p 45

IV

- 0 ARCHITECTURE DU GUIDE

 

IV-0-1 : Kit de démarrage : ce qu’il faut savoir avant de démarrer (par fonction) IV-0-2 : Tableau des rôles ou compétences :

 

IV

- 1 COMPETENCES MANAGEMENT

 

IV-1-1 : Kit de démarrage du (de la) manager : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-1-2 : Tableau des rôles ou compétences :

 

IV

- 2 COMPETENCES RESSOURCES HUMAINES

 

IV-2-1 : Kit de démarrage du(de la) professionnel(le) des RH : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-2-2 : Tableau des rôles ou compétences :

IV

- 3 COMPETENCES MARKETING / COMMERCIALES / COMMUNICATION

 

IV-3-1 : Kit de démarrage du(de la) Commercial(e) : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-3-2 : Tableau des rôles ou compétences :

 

IV

- 4 COMPETENCES ACHATS

IV-4-1 : Kit de démarrage de l’Acheteur(se) : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-4-2 : Tableau des rôles ou compétences :

 

IV- 5 COMPETENCES QUALITE ET QSE

 

IV-5-1 : Kit de démarrage du(de la) Qualiticien(ne) ou QSE : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-5-2 : Tableau des rôles ou compétences :

IV- 6 COMPETENCES TECHNIQUES PRODUCTION / ETUDES

 

IV-6-1 : Kit de démarrage du(de la) Spécialiste métier : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-6-2 : Tableau des rôles ou compétences :

 

IV- 7 COMPETENCES INFORMATIQUES

 

IV-7-1 : Kit de démarrage de l’Informaticien(ne) : ce qu’il faut savoir avant de démarrer IV-7-2 : Tableau des rôles ou compétences :

 

IV- 8 CONCLUSION PARTIELLE : sur le guide des fonctions

 
 

Conclusion : De la menace à l’opportunité

 

p 73

ANNEXES

ANNEXE 1 : Evolution de DCNS : du DD en 2007 vers la RSE en 2008 ANNEXE 2 : Charte des bonnes relations humaines au travail ANNEXE 3 : Les 10 principes du pacte mondial, ses indicateurs de performance ANNEXE 4 : VIGEO : Méthodologie / Référentiel / Objectifs de la RSE + liens vers les textes opposables à la RSE ANNEXE 5 : Les 4 piliers du Management de la Responsabilité Sociale selon Adecco ANNEXE 6 : Extrait de l’interview de Gilles Berhault au forum TIC 21

Références et sources :

Glossaire :

Glossaire : ACV : Analyse de Cycle de Vie BU : Business Unit (= centre de

ACV :

Analyse de Cycle de Vie

BU :

Business Unit (= centre de profit)

DD :

Développement Durable

GPEC :

Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

GRI :

Global Reporting Initiative

ICPE :

Installation Classée pour la Protection de l’Environnement

ORSE :

Observatoire sur la RSE

QSE :

Qualité, Sécurité, Environnement

RH :

Ressources Humaines

RSE ou RS : Responsabilité Sociétale des Entreprises

SMD :

Système de Management Durable = SMR

SMI :

Système de Management Intégré

SMR :

Système de Management Responsable = SMD

SST :

Sécurité, Santé au Travail

Introduction : Une nouvelle norme, une nouvelle organisation, une nouvelle fonction Préambule Au-delà du concept,

Introduction :

Une nouvelle norme, une nouvelle organisation, une nouvelle fonction

Préambule

Au-delà du concept, le développement durable introduit de nouvelles pratiques managériales, ainsi que d'autres modes d'organisation et de développement.

Objectif général du sujet :

- Anticiper l'arrivée de cette nouvelle norme qui accompagne une mutation de la société.

- Faire de cette anticipation un atout pour l'entreprise alors porteuse de valeurs et donc en phase avec les attentes de ses clients, et des parties prenantes.

Analyse de l'existant :

Comment les entreprises ont-elles intégré le concept QSE ? Comment s'organise la fonction RSE au sein des entreprises précurseurs ?

Conclusion : Ces 2 expériences sont elles comparables, le modèle est-il reproductible ?

Application professionnelle :

Quel est le périmètre de la fonction ? Quelles sont les qualités nécessaires à un Responsable RSE ? (L'actuel responsable QSE est-il le mieux placé ?)

Conclusion : La stratégie de faire reposer sur une seule tête cette fonction est-elle la meilleure ? (convergence des fonctions => centralisation ou décentralisation de la RSE) Resp. RSE ou Coordinateur RSE ?

Pour aller plus loin, après avoir essayé de répondre à toutes ces questions, l’objectif de cette thèse sera d’offrir un ‘‘Guide des fonctions’’.

I / Première partie CONTEXTE : Objectif général du sujet I - 1 Q UELQUES

I / Première partie CONTEXTE : Objectif général du sujet

I

- 1 QUELQUES MOTS CLEFS : autour desquels vont graviter notre réflexion :

 

Actualité, société en mutation, évolution des attentes des consommateurs et des salariés en quête de sens, Les valeurs de l' ''entreprise responsable'' : éthique, transparence, principe de précaution, bien commun, Enjeux, défi

« Notre société vit une période de mutation, en l'obligeant à réviser ses principes fondamentaux. Quoiqu'il arrive il y aura un avant et un après la crise, estime Philippe Girard, Président d'Innovation en Action, organisateur des Trophées RSE-PACA. L'opinion réclame une société plus juste, plus éthique, plus transparente. Le citoyen demande des comptes, devient « consom’acteur ». Tous les signes annoncent une nouvelle économie et la responsabilité sociétale des entreprises répond très nettement à ces enjeux et défis ».

Le point commun à ces notions : mutation, évolution, CHANGEMENT et donc REORGANISATION vont devoir répondre à cette crise du respect / crise de responsabilité que la conjoncture nous révèle.

Le fond de notre question portera sur la profondeur de cette réorganisation :

réajustement ou réforme complète de la structure organisationnelle ? Elle portera aussi sur les hommes qui vont devoir accompagner cette marche qui s'annonce longue et jonchée d'embûches.

I - 2 ENJEUX DU SUJET :

I-2-1 : Les risques de l'anticipation :

Que la RSE reste un argument de façade (Lordon 2003). Ce risque semble écarté au vu du nombre d’entreprises qui se sont engagées dans la démarche et de l’attente des parties prenantes qui est grandissante.

Que l'ISO 26000 non certifiable n'emporte pas l'adhésion des entreprises. Didier Gauthier répond à cette inquiétude :

« Selon vous, quels sont les principaux risques de l'ISO 26000 ? Deux risques majeurs s’opposent. Le premier naîtrait de positions idéologiques qui reprises dans le document en cours d’élaboration sous couvert d’une prétention à l’universalisme d’une approche éthique lui conférerait une forme de « rigidité morale », de connotation dogmatique. Le deuxième serait, à l’opposé, que soucieux d’écarter toute position forte de nature à structurer en profondeur les comportements et actions de chacun, l’ISO 26000 soit l’expression de consensus « mou » dont la vocation serait essentiellement la recherche d’une caution internationale à petit prix. Le premier risque éloignerait le plus grand nombre, le deuxième enlèverait toute crédibilité aux acteurs réunis au- delà de toute bonne volonté.

Un troisième risque doit être présent à l’esprit, le texte en cours de construction n’aura pas vocation à pallier les carences locales en terme législatif, réglementaire ou de contrôle régalien : sa vocation première est d’aller au- delà, poussée par des intérêts supérieurs, reconnue par la collectivité internationale regroupée comme jamais, nous le pensons, sous l’autorité de l’ISO. »

Interview de Didier Gauthier Président de la commission de normalisation ISO 26000

Et puis, quel risque prend-on à réfléchir ? Au-delà de l’ISO 26000, la RSE vient à poser la question : L'entreprise idéale existe-t-elle ?

Albert Einstein disait déjà : « ce qui caractérise notre époque c'est la perfection des moyens et la confusion des fins ». L'humanité, par ses sciences, par ses techniques, ses institutions, est arrivée à un tel niveau de développement qu'on a du mal à comprendre pourquoi la société mondialisée est en butte sur une recherche universelle d'harmonie et de bien-être.

Se poser la question, réfléchir sur soi-même : la RSE peut au moins interroger les professionnels (entreprises et salariés) sur leurs pratiques. Si ça ne devait aller que jusque là, ce serait déjà une prise de conscience qui pourrait avoir des effets sur le quotidien, et sur l’avenir.

I-2-2 : L'intérêt d'être précurseur :

Ne pas se laisser surprendre par des obligations externes.

Par ailleurs, est-on si novateur en rentrant dans une logique de Responsabilité Sociétale ?

Mettre en avant l’avantage concurrentiel (avoir une longueur d’avance)

On parle des ''5 bénéfices tangibles'' (amélioration de l'efficacité, axe client, activités nouvelles, mobilisation du

personnel, valorisation boursière) qui sont autant d’intérêts à agir. La RSE peut être ressentie comme la compensation au ''pouvoir de la firme, pouvoir de la finance''.

Le zoom est souvent fait sur la motivation des travailleurs et son effet stratégique.

La conjoncture nous donne une leçon : Crise de responsabilité, Crise du respect, problème du ‘‘curseur’’ de la

régulation.

La préoccupation pour les rapports entre les entreprises et la société ne date pas d’hier, la RSE ne serait-elle pas qu’un concept nouveau pour une idée ancienne ? N’est-ce pas un effet de mode, au sens où la mode est cyclique et la RSE serait un retour à un certain paternalisme ? (du paternalisme à l'entreprise citoyenne puis responsable : du logement ouvrier des corons, au ticket restaurant puis à la crèche d’entreprise).

En ce qui concerne le paternalisme, le Centre de Recherche en Ethique Economique (CREE) de Lille rappelle qu’il s’agit d’une forme de management qui s’est très largement répandue suite au constat du creusement des inégalités qu’a engendré l’industrialisation. Cette prise de conscience de l’émergence de nouvelles formes de pauvreté et de précarité – entre autres en lien avec les accidents du travail - ont conduit les classes dirigeantes à prendre en considération autrement leur responsabilité sociale à l’égard des « victimes du progrès ». Celle-ci a conduit à la mise en place de diverses formes d’actions sociales. Il convient probablement de garder à l’esprit l’ambivalence du paternalisme et son mélange de bonnes intentions, d’intérêt bien compris et de mise sous tutelle lorsqu’il s’agira d’étudier la façon dont les entreprises prennent en compte leur responsabilité non seulement sociale mais également sociétale et environnementale. Le déclin du paternalisme coïncide avec la montée de l’État-providence et à l’émancipation sociale des ouvriers à partir des années 1920 : les pouvoirs publics prirent le relais des entrepreneurs à travers l’État social, faisant ainsi de l’ombre aux prestations patronales. A partir des années 1980, la crise de l’État providence redonna à l’entreprise un rôle dans la régulation sociale. La pression de l’opinion publique et des pouvoirs publics incitèrent en effet les entreprises à prendre en compte leur environnement économique, social et écologique. Dans cette perspective, la revendication d’une attitude « citoyenne » pour répondre à la problématique de l’exclusion illustre la volonté de certaines entreprises d’intervenir dans des domaines qui relèvent de l’intérêt général et donc traditionnellement d’instances publiques.

I-2-3 : Aspect RH : approche du sujet par la fonction RSE :

Mon parti pris est de traiter le sujet RSE par un double point de vue (intérieur et extérieur de la fonction) :

- celui des QSE (vue des parties prenantes) : les acteurs QSE seront les premiers à voir les effets sur leurs indicateurs. - celui des RH (vue des décideurs) : puisque c’est bien les RH au final qui définiront la fonction.

Le choix du collaborateur par ses savoir, savoir-faire, savoir être (formation, compétences et éthique) sera bien fait par les RH.

Effet sur l'organisation : clairement, la position dans l'organigramme donnera le poids donné à la RSE.

I-2-4 : L'existence du passage ''Qualité vers QSE'' comme outils de réflexion pour ''QSE vers RSE'' :

Similitude ou pas ?

Finalement, je me rend compte rapidement que si entre QSE et RSE, il n'y a qu'un lettre qui change, en fait la similitude s’arrête là. On verra plus tard que QSE ne sont que des composantes nécessaires mais non suffisantes de la RSE, et surtout, que même sur un champs lexical, les deux acronymes n'ont rien à voir :

- QSE est une liste de 3 domaines qui peuvent être traités à part ou intégrés, alors que

- RSE est dès le départ un concept global même si on le découpe en 3 sphères à la page suivante.

A-t'on la possibilité de faire du SMI un SMD (Système de Management Durable) ou SMR (Responsable) ?

Il apparaît donc difficile de transformer l'un en l'autre, même si on peut s'appuyer sur l'existant pour enrichir le système de management, certains préfèreront repartir de zéro dans la mise en place tout au moins. De toute façon, selon l'AFNOR, comme l'ISO 26000 n'aura pas vocation à être certifiable, la RSE pourra s'appuyer sur un Système de Management mais pas en être un. C'est la limite de la RSE qu'il ne faut donc pas confondre avec une démarche dédiée de la qualité mais qu'on peut lui superposer en tant que levier d'amélioration.

Voici deux questions annexes (ou pas), que nous serons amenés à nous poser car les réponses ne sont pas toujours aussi tranchées selon les interlocuteurs.

I - 3 DEFINITIONS :

I-3-1 : La RSE :

a. au sens de la Commission Européenne :

« C’est l’application du Développement Durable par les entreprises. »

Les 3 sphères du Développement Durable :

croissance économique, équilibre écologique, progrès social

croissance économique, équilibre écologique, progrès social
croissance économique, équilibre écologique, progrès social

économique, équilibre écologique, progrès social ou selon les priorités qu'on se fixe - respect de

ou selon les priorités qu'on se fixe

- respect de l'environnement

- équité sociale

- efficacité économique

Cette représentation montre bien par exemple qu’un commerce ‘équitable’ n’a aucune préoccupation environnementale puisqu’il ne prend en compte que les deux aspects économique et social : l’enjeu est bien de rémunérer le producteur à la mesure de son travail afin qu’il puisse en vivre, hors contingences de marché.

Les différentes combinaisons donnent donc un monde ou un projet équitable, viable, vivable ou DURABLE. D'autres diront soutenable ou responsable.

En effet, « développement durable » est la traduction française de « sustainable development », « sustainable » signifiant supportable, soutenable et viable. L'état du développement est, dans la majorité des pays du monde, tellement précaire qu'on peut comprendre que les populations ne souhaitent pas y accoler l'adjectif « durable » puisqu’en attente de changement, d’amélioration de leur situation.

attente de changement, d’amélioration de leur situation. L’agence de notation Vigeo (voir § III-4-3 ) se

L’agence de notation Vigeo (voir § III-4-3) se fixe 6 domaines pour regrouper ses critères sous un autre schéma.

Par recoupement, on arrive facilement à retrouver les 3 sphères, cette démarche reste dans le consensus.

Notion de durabilité :

Selon le modèle du « stock de capital » mis au point par la Banque mondiale en 1994, le « capital de durabilité » se constitue de la somme de trois stocks : l’environnement, l’économie et la société. Du point de vue d’un banquier, le principe du développement durable est respecté lorsqu’il est possible de vivre à long terme des intérêts sans entamer le capital.

Responsabilité Sociale ou Sociétale ? Il s’agit d’une question de zoom :

- On parlera de Sociétal pour la dimension macro-sociale est celle qui s’intéresse à la société dans son ensemble.

- La dimension microsociale est à l’échelle individuelle, on parlera de la sphère du Social, comme pour la

dimension intermédiaire qui se préoccupe de l’échelle des organisations : entreprises ou professions. Le Social n’est bien qu’une composante de la Responsabilité Sociétale, le bilan social par exemple ne suffit pas à lui seul à rendre compte de la RSE.

b. au sens de l’ISO 26000 :

L’ISO 26000 définit ainsi la RSE par Les 7 chapitres de l'ISO 26000 sur la RSE :

Chap 1 : Domaine d'application Chap 2 : Termes et définitions Chap 3 : Comprendre la responsabilité sociétale Les chapitres 4 à 7 sont ainsi schématisés :

(publication de la norme prévue en 2010)

schématisés : (publication de la norme prévue en 2010) source AFNOR A partir de la notion

source AFNOR

A partir de la notion de Développement Durable :

AFNOR A partir de la notion de Développement Durable : l’AFNOR, dans son document de travail

l’AFNOR, dans son document de travail version 4 (WD.4) de l'ISO 26000 donne une définition à la RSE :

« C’est la Responsabilité d’une organisation pour les impacts des ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement par un comportement transparent et éthique qui :

- contribue au développement durable, à la santé et au bien-être de la société,

- prend en compte les attentes des parties prenantes,

- respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales et

- est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans sa sphère d’influence. »

source WD.4 ISO 26000

Voici donc la RSE au sens de l’ISO 26000*

* aujourd’hui : septembre 2009

c. parenthèse historique :

Dans les années 1970 (après 1968), la notion d’Environnement flottait alors dans une sorte d’alarmisme
Dans les années 1970 (après 1968), la notion d’Environnement flottait alors dans une sorte d’alarmisme
qui était doublé d'une incompréhension certaine : Incompréhension de ceux qui n'étaient pas encore des
'Environnés' (c'est-à-dire conscients de vivre dans un environnement, comme un 'administré' est pour le
maire, l'ensemble de ceux qui vivent sous les dispo sitions de son administration.)
► le ''Tracassin des Environnés'' 1978 (Pierre Pellerin)
Aujourd'hui, grâce à des signes forts (tel que le Grenelle de l’Environnement), précédés d'une tendance
de fond "durable", l'alarmisme fait un peu de place à l'optimisme : les petites graines des ‘‘écolos en
sandales'’ commencent à germer dans la tête des ‘'décideurs en cravate'’.
C’est la Commission mondiale sur l’environnement et le développement créée en 1983 (et présidée
jusqu’en 1996 par le Docteur Gro Harlem Brundtland, qui fut premier ministre de Norvège, d’où le nom de
Commission Brundtland également donné) qui forgera le concept de « développement durable » dans son
rapport « Notre avenir à tous », publié en avril 1987.
► source du schéma : présentation AFNOR
la loi NRE : Obligation pour les sociétés cotées de publier son Rapport Développement Durable :

La loi sur les Nouvelles Régulations Economiques, votée le 15 mai 2001, légifère dans trois domaines :

- la régulation financière,

- la régulation de la concurrence et

- la régulation de l'entreprise.

L'article 116 de cette loi oblige les entreprises cotées à rendre public un reporting annuel social et environnemental.

La dérégulation des années 1970 a fortement développé l’influence du capital privé et provoqué le recul de l’état sur ses prérogatives notamment sociales. Autrement dit, le phénomène de déréglementation a contribué à donner aux entreprises un pouvoir croissant dans la société. Or, qui dit pouvoir croissant, dit aussi responsabilité croissante. Le besoin de RSE semble assez naturel.

I-3-2 : QSE : activités, périmètre ► source : L'avise Mars 2009 Je ne vais

I-3-2 : QSE : activités, périmètre

source : L'avise Mars 2009

Je ne vais pas ici vous définir ce que signifient un à un les termes Qualité, Sécurité puis Environnement, mais plutôt retourner la question et répondre à :

Qu'ajoute la RSE à ce périmètre ?

Si on part des 3 sphères du Développement Durable :

La Qualité s'inscrit dans la sphère « Économique » :

L’entreprise responsable et citoyenne doit aussi assurer son avenir et l’avenir de la zone économique où elle se déploie. Cela constitue une attente forte des actionnaires et financiers bien sûr, mais aussi des salariés et des collectivités locales. Permettre la création continue et à long terme de richesse est l’intérêt des communautés prélevant des impôts et des employés attendant des augmentations de salaire. L’une des actions mises en place sera la veille technologique et concurrentielle, c'est-à-dire une véritable stratégie d’intelligence économique. Dans ce cadre, il est aussi recommandé d’instaurer une politique de la relation client (fidélisation, enquête de satisfaction). La nouveauté de l’approche développement durable se trouve dans le système économique non tourné vers le seul profit. La continuité de la structure est mise en avant au détriment des profits immédiats. Par exemple, le choix de certains matériaux (ou matières premières) plus coûteux aujourd’hui, mais d’un usage plus pérenne, font partie d’une démarche économique responsable et prévoyante.

d’une démarche économique responsable et prévoyante. ► Photos : L'avisé La Sécurité s'inscrit dans

Photos : L'avisé

La Sécurité s'inscrit dans la sphère du « Social » :

C’est un volet presque inédit pour l’entreprise. Elle peut ainsi inclure dans son plan d’action de lutter contre les inégalités, via des engagements en matière d’emploi, de santé, d’éducation…

De manière concrète, elle pense à améliorer les postes de travail en pensant à l’ergonomie, au bruit et aux poussières pour le salarié, elle optimise la sécurité autour des machines. De manière plus large, les entreprises signent désormais des chartes RSE de la Responsabilité Sociétale des Entreprises. Une entreprise ne peut se développer durablement si elle ne respecte pas son milieu, au sens des parties prenantes. Le dirigeant d’une ‘‘entreprise citoyenne’’ se veut avant tout un acteur éthique de la vie locale.

se veut avant tout un acteur éthique de la vie locale. L'Environnement entre naturellement dans la

L'Environnement entre naturellement dans la 3ème sphère du Développement Durable :

Il s’agit de la principale préoccupation des parties prenantes, notamment les riverains, les collectivités et l’opinion publique dans son ensemble. Cet aspect est assez simple à comprendre :

il s’agit principalement d’une mise en place de mesures visant à diminuer : les émissions de C0 2 , les déchets toxiques et autres pollutions de l’air, de la terre et de la mer. Des mesures plus indirectes à la production peuvent aussi faire partie d’un PADD (Plan d’Action Développement Durable) comme une politique d’économie d’énergie, d’eau, de papier, l’utilisation de transports plus écologiques, la gestion de ses risques environnementaux …

écologiques, la gestion de ses risques environnementaux … On s'aperçoit dans cette description, que les sphères

On s'aperçoit dans cette description, que les sphères englobent plus que ''juste'' la Qualité, la Sécurité et l'Environnement, puisque les parties prenantes en attendent plus :

Droits de l'Homme, Gouvernance, Ethique

qui n'étaient jusqu'alors pas dans la responsabilité de l'entreprise.

pas dans la responsabilité de l'entreprise. Certaines entreprises ont plus de pouvoirs que les états,

Certaines entreprises ont plus de pouvoirs que les états, et se substituent peu à peu au politique.

La RSE a-t-elle pour but d’épauler, d’anticiper, d’influencer ou tout simplement de se substituer au droit existant (en particulier en matière de droit du travail, de droit de l’environnement et de droit des affaires) ?

I-3-3 : L’ISO 26000 :

Ce projet a été initié en 2001 par des organisations de consommateurs inquiets face aux pratiques de certaines multinationales et des conséquences que cela pouvait avoir sur les conditions de travail et de vie des populations, les travaux ont commencé en 2005 pour une publication prévue en 2010.

ont commencé en 2005 pour une publication prévue en 2010. ► source AFNOR La norme ISO

source AFNOR

La norme ISO 26000 est appelée à devenir un instrument de régulation de la responsabilité sociétale des organisations. Elle a l’ambition d’éclairer mieux encore un champ déjà bien investi par les référentiels et systèmes de management (liste non exhaustive) qui suivent :

Référentiels de performances et d’assurance tenant compte des parties prenantes :

standards AA 1000 : ces standards concernent les processus qu’une organisation doit suivre pour rendre compte de sa performance. Ils s’intéressent, en priorité, à la qualité du dialogue et à la participation des parties prenantes (stakeholders);

norme ISO 9004 : cette norme constitue un guide d’aide au management dans toutes ses dimensions

norme SA 8000 : cette norme constitue une base de certification fondée sur le respect des droits fondamentaux des travailleurs. Elle est destinée aux entreprises possédant des centres d’achat ou de production dans des pays dans lesquels il est nécessaire de s’assurer que les produits sont réalisés dans des conditions de travail décentes.

Référentiels de conduite générale (codes et principes) : principes directeurs de l’OCDE, livre vert de l’UE, Global Compact, Convention tripartite de l’OIT.

guide SD21000 : pour la prise en compte du développement durable dans la stratégie et le management des entreprises, ce guide a une vision substantive du sujet, fondée sur la notion d’enjeux.

Référentiel de reporting : GRI (voir ANNEXE 3)

Systèmes de management :

normes ISO 9000, 9001 et 9004 : 2000 pour les systèmes de management de la qualité, fondées sur les principes universels de management;

norme de certification environnementale internationale ISO 14 001 ;

norme européenne de management et d’audits environnementaux EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) ;

référentiel OHSAS 18 001 (Occupational Health and Safety Assessment Series) - Système de gestion de la santé et de la sécurité au travail ;

Autres normes ou guides :

future norme ISO 26 000 : ce projet de norme développement durable établira des lignes directrices pour la responsabilité sociale des entreprises (publication prévue en 2010) ;

modèle de qualité totale EFQM (Fondation Européenne pour le Management de la Qualité) : cadre d’auto- évaluation qui permet d’évaluer les points forts et les points faibles du fonctionnement de l’entreprise (notamment les relations avec le personnel et les clients).

Refusant toute logique de concurrence, la commission de l’ISO 26000 souhaite d’abord que cette norme se positionne en « réservoir » d’idées pour toute organisation souhaitant allier efficacement développement durable et responsabilité sociétale.

Elle ne sera pas certifiable pour ne pas corrompre l’idée d’engagement volontaire de la part des adhérents.

Objectifs de la norme :

- Aider une organisation à prendre en charge ses responsabilités sociétales,

- Fournir des lignes directrices pour :

- rendre opérationnelle la responsabilité sociétale ;

- identifier et s’engager avec les parties prenantes ;

- améliorer la crédibilité des rapports et déclarations à propos de la RS,

- Mettre en relief les résultats obtenus et les améliorations,

- Accroître la satisfaction et la confiance des clients,

- Promouvoir une terminologie commune dans le champ de la RS, et

- Etre cohérent et non pas en contradiction avec les documents, traités et conventions existants, et les autres normes ISO.

I-3-4 : La notion d'éthique :

3 motivations, 7 éthiques pour une Entreprise Durable

ConformitéConformitéConformitéConformité àààà lalalala loiloiloiloi

RESPECT Ethique Normative OBEISSANCE IntégritéIntégritéIntégritéIntégrité
RESPECT
Ethique
Normative
OBEISSANCE
IntégritéIntégritéIntégritéIntégrité
RésultatRésultatRésultatRésultat
Utilitariste
Intègre
ResponsableResponsableResponsableResponsable
Humaniste
Ethique
Ethique
Marketing
Engagée
ATTENTES
VALEURS
HumanismeHumanismeHumanismeHumanisme
ConvictionsConvictionsConvictionsConvictions
ConvictionsConvictionsConvictionsConvictions PrisePrisePrisePrise enenenen comptecomptecomptecompte

PrisePrisePrisePrise enenenen comptecomptecomptecompte desdesdesdes partiespartiespartiesparties prenantesprenantesprenantesprenantes

schéma réalisé à partir de la description de Philippe DETRIE (L’entreprise durable éd. DUNOD 2005).

- J’illustre également la notion d'éthique par à ce souvenir d'une conférence à laquelle j'ai assisté à l'Ecole des Métiers de l'Environnement de Ker Lann à Rennes. Un intitulé étonnant et ambitieux pour une conférence : « DD Projet de Civilisation / Ethique universelle pour la paix et la sécurité », voici donc la teneur du propos de l'avocat et professeur de Droit de l'Environnement qui commence par faire le lien (et l'évolution) - de la Défense vers le Développement Durable (via la mission humanitaire des armées et le problème des réfugiés climatiques qui viendra bien à se poser),

- de la Citoyenneté vers l'Ethique et

- de l'Intelligence Economique vers l'Environnement puisque la valeur d'une entreprise ne se juge plus uniquement par sa cotation en bourse, et la concurrence ressemble de plus en plus à une bataille "verte".

En faisant un parallèle ensuite avec les normes juridiques et les normes techniques qui peuvent amener à des obligations et des sanctions, il définit les normes éthiques ; plutôt comportementales aux Etats Unis, plutôt morales ici en France, avec la différence :

« La morale commande, l'éthique recommande. »

Aujourd'hui les rapports DD sont obligatoires pour les grandes entreprises, mais toutes ont également leur

Charte Ethique (sauf la politique et la finance

La norme protège et encadre, mais trop de droit, trop de règles implique un besoin croissant d'éthique qui ressemble à un "droit mou". Il faut que les deux marchent ensemble : le droit doit laisser de la place à l'éthique, par exemple le mode de réparation doit pouvoir être une conduite éthique.

), poursuit-il.

En effet, le Droit à l'Environnement a 3 limites :

1. - la responsabilité environnementale donne encore trop souvent lieu à une réparation par l'argent, ce qui ne tiend en aucun cas compte de l'irréversibilité des dommages causés.

2. - à propos des dommages écologiques, justement : Qui a le droit de réclamer les réparations (la

commune, l'état, la sécurité sociale s'il y a des conséquences sanitaires

) ?

3. - la matière juridique est encore inadaptée : quel tribunal est compétent pour dresser un procès contre la couche d'Ozone ?

« Tout l'enjeu part de l'analyse des risques, passe par la transparence de l'information pour aboutir à l'éthique et à sa gouvernance. », avait-il conclu.

Je pense que cela traduit assez bien les attentes des parties prenantes.

I-3-5 : Les parties prenantes : et leurs relations avec l'entreprise

L’AFNOR propose de recenser les parties prenantes et les classer afin d’élaborer une cartographie des parties prenantes et de leurs attentes qui montrerait :

- la sphère d'influence autour de l'organisme,

- la Hiérarchisation des parties prenantes et

- les zones d'intérêts communs et les zones de conflit.

De mon côté, je vais me contenter d’identifier les parties prenantes (tableau page suivante) ainsi que les fonctions clés en contact avec elles (voir § III-1-3).

Avec la théorie des parties prenantes (stakeholder theory), il y a un élargissement des « partenaires » par l’inclusion de nouveaux groupes d’individus, qui possèdent des droits et des créances (stakes, que l’on peut traduire aussi par «enjeux ») sur l’entreprise et qui sont affectés par l’entreprise. Ed Freeman les définit comme « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise » (1984). Mais il existe d’autres définitions. On distingue classiquement deux catégories de parties prenantes selon leur intérêt légitime dans l’organisation : les «parties prenantes primaires » qui désignent les acteurs qui sont en relation directe et déterminée contractuellement avec l’entreprise, appelées aussi « parties prenantes contractuelles » ; et les «parties prenantes secondaires » qui sont constituées des acteurs situés autour de l’entreprise envers lesquels l’action de l’entreprise se trouve impactée mais sans pour autant se trouver en lien contractuel.

Littéralement, « stakeholders » désignait les parieurs, les « porteurs d'enjeux » dans les courses de chevaux. Repris métaphoriquement par la recherche en sciences humaines aux Etats-Unis, le terme désigne maintenant l'ensemble des acteurs qui constituent l'environnement des entreprises.

Limites de la théorie : si la viabilité d'une organisation suppose qu'elle prenne effectivement en compte les intérêts et les attentes de son environnement, il n'est factuellement pas possible d'associer toutes ni n'importe quelles « parties prenantes » à la définition de la stratégie ni à la gestion quotidienne d'une entreprise. De plus, force est de constater que certaines parties prenantes ne portent pas d'intérêt ou d'enjeu opposables à l'entreprise et, qu'à l'inverse, certains « holders », bien que dépourvus de force vocale ou de pouvoir de négociation, sont porteurs de droits légitimes insuffisamment pris en compte. C'est le cas des générations futures, des enfants, des femmes et des travailleurs dans de nombreuses régions du monde.

Apports ou attentes sur les trois sphères du DD :

La multiplicité des parties prenantes montre la multiplicité des interlocuteurs de la fonction, en plus des relations internes à l'entreprise. Leurs attentes, en général : un dialogue durable, une communication authentique, c'est-à-dire conforme aux actions porteuses de résultats.

Interactions Parties prenantes

Qualité et Sphère Economique

Sécurité / SST et Sphère Sociale

Environnement :

Sphère environnementale

Clients / Usagers / Distributeurs

Conformité à la qualité attendue

-

Sécurité des produits Commerce équitable

Performances environnementales :

- Respect des délais

produits verts, labels écologiques

- Rapport qualité/prix

- Ecoute des besoins

 

- Qualité de service

à

- Créativité

convaincre, rassurer, séduire

- Rapidité de réaction

- Confiance dans

 

l’organisation du système

de production, fiabilité

- Partenariat

- Fidélisation des clients

- Mise en concurrence

Salariés, Représentants du personnel, CHSCT, Syndicats, Futurs embauchés, Ecoles ingénieurs, Institut de formation

- Coût de la main d'oeuvre

- Rémunération,

-

Respect de

- Pérennité de l’entreprise

- Santé, sécurité au travail

l’environnement

- Conservation de

- Formation du personnel

- Formation du personnel

connaissances, savoir-faire et des pratiques d’entreprise

- Egalité

- Ethique écologique

- Diversité

- Attractivité, fidélisation

- Valorisation du travail

 

-

Intégration plus efficace

- Accomplissement des

des nouveaux

salariés, intérêt du travail

à

collaborateurs

-

Bonnes conditions de

intégrer, motiver, attirer, fidéliser

- Formation du personnel

travail

- Attractivité, fidélisation

- Attractivité, fidélisation

 

- Stabilité de l’emploi

Actionnaires / Propriétaires / Equipe de direction / Conseil d’Administration / Décideurs

- Stratégie +/- long terme

- Gouvernance

- Pas d’entraves financières

- Rentabilité / pérenité

- Culture d'entreprise

et pénales

- Investissement par

Engagement des dirigeants

-

-

Volonté de respecter

augmentation de capital

l'environnement

-

Maintien à l'abri de rachat

-

Réactivité de

-

Bonne image de marque

 

par OPA, sécurité financière.

l’organisation face à un environnement

 

- Bonne image de marque

évolutif

- Solvabilité

-

Maintien à l'abri de rachat

- Production au moindre

par OPA et de restructuration, sécurité

à

coût

convaincre, rassurer

- Bénéfice maximal, profit,

d'emploi

- Valorisation du capital,

- Implication du personnel

boursière ou patrimoniale

- Sécurité industrielle

- Sûreté de fonctionnement

Pas d’entraves financières et pénales

-

- Bonne image de marque

Fournisseurs / Sous traitants

-

Partenariat

- Commerce équitable

Bilan carbone de toute la chaîne d'approvisionnement

-

Respect des cahiers des charges

-

à

-

Augmentation des

- Transports, emballages

convaincre, rassurer

commandes

- Evolution technologique

Concurrents

- Dynamisme, innovation,

- Risque de dumping social

- Risque de dumping

à impressionner

- Veille.

- Benchmarking

environnemental.

Interactions Parties prenantes (suite)

Qualité et Sphère Economique

Sécurité / SST et Sphère Sociale

Environnement :

Sphère environnementale

Assureurs

-

Primes d'assurances

-

Prévention des risques

Prévention des risques de pollution accidentelle,

-

à

Indemnisation des sinistres

-

SST,

convaincre, rassurer

-

conseils

-

conseils

Médecine du travail

 

- Prévention de la santé et de la sécurité au travail

 

Organismes

Inspection

- Respect des obligations légales et réglementaires

 

de

du

- Conseil et prévention

contrôle

travail

CRAM

DRIRE

DIREN

DSV

AFSSAPS

Agences et

ADEME

Conseil, aides et prévention

Conseil, aides et prévention

Conseil, aides et prévention

organismes

Agences de

publics

l’eau

     

ANVAR

BARPI

INERIS

INRS

Associations / ONG, Organisations Professionnelles :

 

- Coopération, - Conseils / expertise technique

 

AFNOR, MEDEF, Fédérations, Entreprises de même activité

 

Scientifiques, Centres techniques, Instituts de recherche

 

- Détection des problèmes - Avancées techniques

 

Riverains / Médias à informer, séduire

- Evocations des problèmes, risque d'exagération / atténuation - Diffusion de l'image de marque / Réputation

Elus

Municipalité

- Taxes et subventions,

- Transparence

-

Respect des

locaux,

s,

- Aides à l’implantation,

- Sécurité, sureté de

réglementations et dispositions locales

Prefet,

conseils

- Infrastructures collectives

fonctionnement

généraux et

(voiries, accès à l'énergie,

Amélioration de l’emploi local

-

de protection de l’environnement,

favoriser leur

régionaux,

stabilité politique : sécurité des approvisionnements),

bienveillance

CCI,

-

Compétences / éducation

- Permis de construire,

Etat,

- règles commerciales,

dans le bassin d'emploi

- Autorisation d'exploiter,

Europe

- stabilité de la monnaie

- Droit du travail.

- Nuisances

- Sécurité sociale.

Banques

- Partenariats financiers,

- Emprunts pour

- Emprunts pour

Trésorerie, fond de roulement,

-

investissements,

investissements,

à

-

Placements

convaincre, rassurer

Sécurité des échanges, systèmes de paiement

-

Consultants, Pompiers

Accompagnement

Organismes

Vérification du respect des exigences

 

certificateurs,

 

D.G.C.C.R.F

Société

- Valorisation de l’image de marque

 

à

- Respect des engagements environnementaux

convaincre, rassurer

- Respect de l’éthique, Solidarité

 

CONCLUSION PARTIELLE : sur l’objectif général du sujet

Voici donc définis tous les termes du sujet sauf peut-être la Qualité qui mérite ce clin d’œil : pour montrer que la préoccupation ne date pas d’hier et qu’elle se projette dans l’actualité plus que jamais avec les parties intéressées qui peuvent ressembler aux parties prenantes.

intéressées qui peuvent ressembler aux parties prenantes. Superposition du principe de causalité d'Aristote

Superposition du principe de causalité d'Aristote (cité par A. Gras en 1998), de l'amélioration continue de Deming (1993) et de l'approche par les processus (ISO 9001)

Management des risques pour un développement durable (X. Michel et P. Cavaillé) ed. DUNOD 2009

Le domaine du Développement Durable et donc de la RSE est tellement vaste, que tous les jours dans l’actualité le sujet est abordé, surtout en cette période de crise où la Responsabilité au sens large est mise sur le devant de la scène politico-médiatique : scandales financiers, chômage partiel et fermetures d’usines, suicides sur le lieu de travail, contribution climat-énergie…

Les enjeux sont donc bien là car tous ces sujets concernent directement les entreprises.

De même, les médias, la communication et l’information en temps réel et mondialisée, élargissent le nombre et le pouvoir des parties prenantes : le Développement Durable ne peut pas être qu’un effet de mode, même si le bilan de la crise un an après son apparition à l’air de montrer que les pratiques du monde financier n’ont pas changé pour autant.

Aujourd’hui, la RSE fait l’objet d’une régulation essentiellement compétitive. Cela signifie que les pouvoirs publics s’appuient sur la capacité des entreprises à s’organiser elles-mêmes et à se saisir de cette question. L’idée sous -jacente consiste à penser que les entreprises s’engageront dans des démarches de la RSE parce que ses concurrents le font. L’état des lieux qui suit montre que les entreprises se sont effectivement approprié le sujet.

II / Deuxième partie ETAT DES LIEUX : Analyse de l'existant II-1 L A DEFINITION

II / Deuxième partie ETAT DES LIEUX : Analyse de l'existant

II-1 LA DEFINITION DE POSTE DU (DE LA) RESPONSABLE RSE :

II-1-1 : La position universitaire / grandes écoles :

''Master en communication éco-citoyenne, patrimoine et développement durable", "gestion de l’environnement et développement durable", "développement durable dans les pays en développement" Le nombre de diplômes estampillés Développement Durable fleurissent et répondent aux attentes des étudiants. Je ne suis pas certain qu'ils répondent aux besoins des entreprises.

Le master en "sustainable development" de Paris-Dauphine est orienté sur la gestion de projets, il est spécialisé Développement Durable tout en restant généraliste. Pourtant, les étudiants sont bien conscients des difficultés qui les attendent, une fois le diplôme en poche et quand ils se retrouvent face à la question : "Un Master en DD peut-il permettre de trouver du travail ?". De fait, les recruteurs privilégient les profils qui ont complété leur formation technique (diplôme d’école de commerce ou d’ingénieur) par un master en DD. "Lors d’un salon de l’emploi, on nous demandait toujours ce que nous avions fait avant" explique un jeune diplômé DD dans une interview.

http://www.planete-terra.fr

Sans vraie spécialisation au départ, le risque est grand de rester à la surface des choses et de ne pas trouver de point d’accroche dans la notion de DD. Fabrice Veyre, du cabinet Michael Page le confirme dans le même article de planete-terra sur « le Master DD, diplôme anti-crise ? » : "Pour valoriser son master, je pense qu’il faut une formation technique initiale solide afin de pouvoir, par exemple, appréhender la vingtaine de référentiels existants en HQE. Par ailleurs, en France, 70% des recrutements sur ces cibles sont du domaine de la réduction de la consommation énergétique donc travaillent sur des sujets thermiques complexes."

Du côté des Grandes Ecoles, l'objectif est d'enseigner la RSE pour créer une nouvelle génération de managers. Centrale, HEC, Sciences Po sont fiers d'annoncer la création, voire l'existence d'une chaire Développement Durable, mais reconnaissent qu'enseigner la RSE est une problématique complexe. En effet, la RSE peut s’appliquer à toute entreprise (multinationales, grandes entreprises, PME), à tous les départements (finances, marketing, reporting, audits, comptabilité, GRH) et à tous les secteurs (chimie, industrie extractive, textile, etc.). Et de manière différenciée car les problèmes des uns ne sont pas les problèmes des autres. Un défi tout sauf simple. « Nous souffrons particulièrement d’une méconnaissance des besoins en formation en RSE ainsi qu’un problème d’articulation des différents types de savoirs nécessaires au sein de notre enseignement », reconnaît Céline Louche dans Alter Business News.

www.alterbusinessnews.be/fr/dossier-enseigner-la-rse-pour-creer-une-nouvelle-generation-de-managers

La solution pour enseigner la RSE : privilégier le mode de pensée aux règles. « Idéalement, il ne devrait pas y avoir d’enseignements sur la RSE. Cela devrait être intégré dans chaque cours » dit un responsable de Master.

Cette vision ne nous éclaire donc pas en direction d'une définition de poste mais plutôt vers une dilution des responsabilités auprès des différents experts techniques (les universitaires semblent tendre à former des consultants) ou bien vers une concentration des responsabilités entre les mains des managers qu'il est de toute façon positif de sensibiliser (vision des Grandes Ecoles qui souhaitent valoriser leurs élites en leur laissant ce pouvoir).

II-1-2 : La vision AFNOR – Formation : une vision plus précise

Véritable interface entre les différents acteurs de l'entreprise et ses parties prenantes (clients, fournisseurs,

un(e) Responsable Développement Durable participe à la prise en

compte et à la mise en oeuvre des principes du développement durable dans la politique et la stratégie de

l'entreprise. Interlocuteur et référent des principales directions de l'entreprise, il informe, conseille et accompagne

la traduction de la stratégie de développement durable de l'entreprise en plan d'actions concret. A ce titre, il

sensibilise, fédère et motive toutes les parties prenantes autour du projet, rend compte et communique sur les actions conduites et les résultats obtenus en interne au sein de l'entreprise et en externe auprès des parties intéressées.

riverains, organismes publics et associatifs

),

source AFNOR - Formation

Voici comment l'AFNOR voit le rôle du (de la) Responsable Développement Durable.

A partir des différents modules de formation proposés par l'organisme, on pourrait reconstituer le puzzle et ainsi

rentrer plus dans le concret. C'est ce que je vous propose dans cette fausse annonce d'offre d'emploi où la fonction pourrait être définie comme suit :

Vous identifiez les enjeux environnementaux, sociaux et économiques : les conséquences sur les produits, les
Vous identifiez les enjeux environnementaux, sociaux et économiques : les conséquences sur les produits, les
services et les hommes, l'ouverture sur les parties intéressées.
Vous définissez les choix et les priorités, choisissez les enjeux significatifs : vision et valeurs de l'entreprise,
projet d'entreprise, partenariat entreprise/territoire.
Vous définissez la stratégie de responsabilité sociétale : passez des enjeux significatifs à la détermination de
la politique et des objectifs de l'entreprise selon l'axe territorial et l'axe activités/produits/filière.
Vous facilitez la mise en oeuvre dans l'entreprise, en
définissant les modalités de communication et de sensibilisation du personnel,
sensibilisant le personnel aux enjeux de développement durable de l'entreprise, afin d'obtenir l'implication
de chacun,
communiquant en interne et en externe sur la démarche de développement durable.
Vous réalisez le "reporting" développement durable : la communication des performances, la rédaction du
rapport de développement durable.
Dans une démarche d'amélioration continue, vous identifiez alors les nouveaux enjeux
Pour vous permettre de construire votre démarche de développement durable en accord avec les enjeux et
valeurs de l'entreprise, vous aurez à :
constituer une équipe projet,
planifier les étapes et jalons du projet.
Vous maîtrisez les outils de mise en oeuvre et d'amélioration de votre démarche que sont :
le diagnostic initial,
l'analyse des enjeux et des parties intéressées,
la vision et valeurs, politique développement durable,
le programme d'actions, indicateurs, communication,
le Système de management que vous relierez au développement durable.

Vous pourrez ainsi, mettre en place un tableau de bord d'indicateurs de développement durable et évaluer le niveau de maturité de l'entreprise en matière d'intégration des enjeux de développement durable afin de la préparer à une reconnaissance externe.

Nous avons là une vraie réponse, un premier guide ; pour être encore plus concret, regardons du côté des entreprises.

II - 2 CAS DENTREPRISES DU GRAND OUEST :

II-2-1 : Exemple industrie : La société OTIMA au stade QSE mais… :

OTIMA est une tôlerie industrielle de 207 salariés basée à Fougères (35), leur activité :

ÉTUDE - INDUSTRIALISATION - TOLERIE FINE - ASSEMBLAGE - INTÉGRATION D’un point de vue QSE, l’entreprise est certifiée (en particulier avec une certification sectorielle).

(en particulier avec une certification sectorielle). Basé sur la norme ISO 9001 le référentiel IRIS

Basé sur la norme ISO 9001 le référentiel IRIS (International Railway Industry Standard) est complété par les exigences spécifiques au domaine ferroviaire.

C'est à l'ex Responsable Qualité qu'on a ajouté l'Environnement puis la Sécurité, ses responsabilités ont augmenté, sa charge de travail aussi.

Début 2009, quand j’avais interrogé ce responsable QSE, sur la RSE : ‘’connais pas’’, il n’a pas fait le lien avec le Développement Durable dont on parle à la télévision et que les médias réduisent trop souvent à l’écologie et le commerce équitable.

Pourtant OTIMA a toujours été socialement très engagé, deux exemples le prouvent :

- Une statue de métal trône à l’entrée de l’usine, elle a

été réalisée par les salariés eux même : l’initiative avait pour but de montrer la noblesse de leur métier et que la tôlerie ne

se réduit pas qu’à des boîtiers électriques et des carters de protection.

- En 2001, la direction propose au personnel le lancement d’un projet fédérateur. Le but de ce projet est de permettre d’affirmer des valeurs d’entreprise, de favoriser un bon climat social, et d’adopter de bonnes règles d’éthique. Après ladhésion

à une association locale, les salariés ont souhaité aller plus loin : l’association Humalia a été créée en juillet 2003.

: l’association Humalia a été créée en juillet 2003. Ainsi, comme M. Jourdin qui faisait de

Ainsi, comme M. Jourdin qui faisait de la prose sans le savoir, OTIMA a été responsable au sens de la RSE avant de s’engager dans la démarche. Les actions sont déjà en place depuis longtemps, et les salariés mobilisés.

Aujourd’hui, on peut lire sur le site www.otima.fr leur ‘‘charte des valeurs’’ :

- Répondre aux “attentes clients” : En développant l'entreprise, en assurant sa pérennité, en apportant satisfaction aux salariés et aux investisseurs.

- Etre un acteur industriel incontournable

- Donner une dimension éthique à l’entreprise : OTIMA, entreprise responsable, s’engage et agit dans le respect des droits de l’homme, des normes de travail et de l’environnement. OTIMA est adhérente au Pacte Mondial de l'ONU.

On remarque bien qu’aux ‘‘attentes clients’’ OTIMA associe bien les salariés qu’il reconnaît comme une partie prenante tout aussi essentielle que le client au sens commercial du terme. Et ils confirment :

Chez OTIMA, l'humain est le vecteur essentiel du progrès. Nos valeurs s’expriment autour de quatre champs d’excellence :

• Le respect et la considération par l’écoute, la confiance, la communication.

• La performance par l’exigence, le partage de l’expérience, les résultats.

• L’ambition comme moteur du progrès par l’implication, la formation.

• Une dimension éthique, respectant les principes du Pacte Mondial de l'ONU :

> Les droits de l'Homme.

> Les normes au travail.

> L'environnement.

Dans l’organisation, il n’y a pas de Responsable Développement Durable, l’impulsion avait été donnée par le créateur de l’entreprise et l’éthique a perduré assez naturellement, renforcé par les nouvelles attentes clients.

OTIMA a reçu en avril 2009 le label « Fournisseur AREVA ». L’attribution du label repose sur près de vingt-cinq critères de qualité, de respect des valeurs de développement durable et de compétitivité.

L’investissement en faveur de l’innovation et de la recherche ainsi que l’attention portée

à la sûreté, à la sécurité et à l’environnement sont ainsi des éléments déterminants

dans le choix. L’attribution de ce label souligne la relation de confiance sur le long terme entre AREVA et ses partenaires.

confiance sur le long terme entre AREVA et ses partenaires. Le responsable QSE s’occupe de ses

Le responsable QSE s’occupe de ses sujets, les RH aussi… le management est repris par 5 cadres rentrés au

capital de l’entreprise du coup, la gouvernance est très opérationnelle, proche des réalités industrielles.

Il n’y a pas de système de management DD, tout le monde est concerné mais sans structure dédiée.

II-2-2 : Exemples Services : SAMSIC au stade QSE / ADECCO au stade RSE:

- Le Groupe Samsic, 54 000 collaborateurs : un des leaders des services aux entreprises dans le domaine de la propreté, de la sécurité, du travail temporaire et des métiers associés.

sécurité, du travail temporaire et des métiers associés. Confusion volontaire ou non, voici une offre diffusée

Confusion volontaire ou non, voici une offre diffusée sur Ouest-Job :

Dans le cadre de notre développement, nous recherchons un :

Directeur du Développement Durable h/f Poste en CDI basé à Cesson Sévigné (35). Rattaché(e) à la direction du groupe, vous êtes le (la) garant(e) de la mise en œuvre et de l'animation de la politique qualité, sécurité et environnement de nos activités propreté, traitement des déchets et électricité sur l'ensemble du territoire national.

Assisté(e) d'une équipe de 5 collaborateurs, vous préconisez, mettez en place et suivez les procédures QSE de nos activités. Vos missions principales seront les suivantes :

- En matière de qualité : développer et maintenir les certifications des sites et des activités en simplifiant les procédures internes pour ne pas entraver la productivité.

- En matière de sécurité : sensibiliser les membres de l'entreprise aux enjeux liés à la sécurité. Il s'agira de

mettre en place des indicateurs, d'établir des règles, de les expliquer et de veiller à leur application sur sites.

- En matière environnementale : une analyse des spécificités de chaque métier sera nécessaire en tenant

compte du contexte et des contraintes environnementales. Vous assurez le suivi du système QSE et élaborez un schéma directeur permettant de prendre en compte les objectifs de la direction générale, les contraintes de l'entreprise et les demandes des clients. Vous êtes

force de proposition pour l'amélioration permanente du système QSE en proposant toute action utile. En étroite collaboration avec les opérationnels, vous devrez faire preuve de pédagogie et de fermeté dans la mise en place et l'application de la réglementation. Votre fonction nécessite de fréquents déplacements sur nos sites…

De formation supérieure de type ingénieur généraliste (ENSAM, INSA,

de 10 ans minimum dans une fonction similaire, exercée de préférence dans les secteurs de l'agroalimentaire ou chimique. Votre pragmatisme, votre charisme, votre sens de la pédagogie et vos capacités de conviction seront autant d'atouts pour mener à bien vos missions.

),

vous possédez une expérience

A part le Développement Durable évoqué dans le titre, je ne lis qu’une annonce de Directeur QSE.

Confusion ou Marketing RH ?

Développement Durable évoqué dans le titre, je ne lis qu’une annonce de Directeur QSE. Confusion ou

- Adecco, 35000 collaborateurs permanents (dont 5500 en France), intérim, recrutement, conseil RH, externalisation de services.

recrutement, conseil RH, externalisation de services. *Mieux travailler, mieux vivre. En 2003, Adecco créé un

*Mieux travailler, mieux vivre.

En 2003, Adecco créé un département RSE qui est devenue aujourd’hui Direction du Développement Durable qui intervient de manière transversale dans l’entreprise. La mission qui lui a été confié par la Direction Générale France est de :

- Définir le cadre général de sa politique RSE,

- Sensibiliser l’ensemble de sa ligne hiérarchique aux enjeux de la RSE,

- Accompagner sa mise en oeuvre opérationnelle,

- Capitaliser et diffuser les bonnes pratiques,

- Associer et rendre compte aux parties prenantes,

- Evaluer l’impact des politiques mises en oeuvre,

- Piloter les démarches d’amélioration.

Cette Direction du Développement Durable vient en appui des différentes directions fonctionnelles et opérationnelles de l’entreprise qui sont en charge de la mise en oeuvre de la politique RSE. Elles mobilisent les expertises des chargés de mission basés en région sur les sujets spécifiques comme la prévention des accidents de travail, les RH intérimaires et permanents, la lutte contre les discriminations, …

Pour illustration : les 4 piliers du Management de la Responsabilité Sociale selon Adecco : voir ANNEXE 5

II-2-3 : Exemple BTP : La société GTB au stade RSE :

GTB à été l'entité pilote du groupe Bouygues Construction sur le sujet du Développement Durable et la Sécurité des Compagnons sur chantier. Aujourd’hui, la démarche ‘‘Actitudes’’ est déployée en 2007 sur l’ensemble du groupe Bouygues qui a été l'un des premier à publier son Rapport Développement Durable.

Adecco-rse.com

son Rapport Développement Durable. ► Adecco-rse.com ‘‘Actitudes’’ structure les réponses aux enjeux

‘‘Actitudes’’ structure les réponses aux enjeux d’un développement durable. Organisée en sept axes de progrès et déclinée en 42 actions, elle constitue le socle commun de travail de l’ensemble des filiales.

Méthode :

Bouygues Construction a procédé à une analyse des enjeux communs à l’ensemble des entreprises du Groupe face à leurs principales parties prenantes : clients, actionnaires, partenaires et fournisseurs, collaborateurs, riverains des chantiers, société civile. Une grande attention a été portée aux modalités de déploiement de la démarche afin de favoriser son appropriation. Pour ce faire, les différentes structures de Bouygues Construction s’auto-évaluent sur les 42 actions du socle commun, en estimant leur degré d’avancement de chaque action sur une grille de 1 à 4. Sur la base de cette évaluation, les entités fixent leurs objectifs en termes de niveau à atteindre. Chaque entité peut ainsi faire le choix de ses actions prioritaires et de la façon dont elle va les conduire.

Organisation :

Pour piloter la mise en œuvre de la démarche, une direction du développement durable a été créée. Elle s’appuie sur un Comité développement durable réunissant des représentants des entités opérationnelles chargés de déployer la démarche dans l’ensemble des structures du Groupe. Le succès d'une telle démarche repose sur l'adhésion des salariés. D'où un important effort de formation conduit en 2008 : cycle de formation pour les 100 correspondants développement durable ; intégration du thème dans des formations management, ressources humaines, travaux et commerce ; initiation à la construction durable de près de 1 000 techniciens et commerciaux. (effectif 2008 = 53000 salariés)

Indépendamment de ça, la structure QSE existe au sein des entités, chez GTB, voici sa

Indépendamment de ça, la structure QSE existe au sein des entités, chez GTB, voici sa définition de poste :

Entreprise Générale de Bâtiment (800 personnes ? CA de 186 M€ en 2007), filiale du groupe Bouygues Construction sur la Bretagne et les Pays de la Loire, nous sommes engagés de longue date dans les démarches d'amélioration continue au travers d'un système de management intégré Qualité Sécurité Environnement (QSE) :

- Q : Certifiée ISO 9001 depuis 1995 (V.2000 en 2003).

- S : Certifiée OHSAS 18001 depuis juin 2005.

- E : Certifiée ISO 14001 depuis juin 2006.

Au sein du service QSE de l'entreprise, et dans le cadre du système de management QSE en place, vous participerez activement à l'animation de notre système de management, et notamment :

Système de management :

- Tableau de bord stratégique :

- refonte et mise en cohérence avec la politique de Développement Durable du groupe Bouygues,

- inventaire de l'existant : revue de direction et de processus, entretien avec managers et pilotes de processus,

- identification des indicateurs stratégiques,

- reporting : mode de calcul, fréquence, garant.

- Refonte de certains éléments de notre système de management :

- Processus commerce, travaux, ressources humaines, juridique et développement immobilier,

- Instructions et formulaires associés,

- Définitions de fonction. Sécurité :

- Veille réglementaire :

- Impact du nouveau code du travail dans système de management de GTB,

- Intégration et adaptation de la veille réglementaire Bouygues dans système de management,

- Participation à la transition vers les référentiels OHSAS 18001 V.2007 / ILO OSH. Qualité produit :

- Concevoir et définir une communication périodique (tableau de bord, lettre d'info, etc Formation :

- Soutien à la conception de modules de formation,

- Sécurité pour les populations des chefs de chantier,

- QSE pour les populations commerce et technique.

Environnement :

- Etude de la cohérence entre les plans départementaux d'élimination des déchets et nos contrats cadres déchets,

- Impact de la réglementation ADR sur système de management GTB.

)

sur le thèmes de la qualité produit.

II – 3 : Dans les détails : Cas de DCNS :

DCNS : 13000 salariés, Construction Navale Militaire et Nucléaire Civil. Le groupe DCNS n’a aucune obligation légale puisque non coté. Proactive, sa démarche RSE s’inscrit dans une volonté de cohérence avec ses valeurs.

PREAMBULE : Double intérêt de s'appuyer sur DCNS :

L’entreprise a déjà vécu une modification radicale (passage du public au privé). DCNS : une organisation industrielle en mode chantier (sites équipementiers et sites systémiers, le site d’Indret a les deux modes de fonctionnement, avec en plus du service aux industries en réalisant des prestations d’essais par exemple.)

modes de fonctionnement, avec en plus du service aux industries en réalisant des prestations d’essais par

Cette étude pourra donc être utile à tous : Industrie, Construction et Services.

En revanche de cet intérêt, l’organisation est complexe, et donc nous allons regarder 2 situations : l'organisation en local et la politique du groupe.

II-3-1 : Cas de la BU Propulsion à Indret

Aujourd'hui, les 3 activités Q, S et E existent mais Qualité et HSE sont encore indépendants.

Dans cet organigramme :

- HSE est rattaché au Secrétariat Général, au même titre que les Moyens Généraux, l’Informatique de Proximité…

- la DQP, n’inclut pas le risque au sens

sécurité (ni SST, ni Environnemental), mais plutôt au

sens ‘‘procédés à risque’’ (soudage, procédés spéciaux…) avec la Qualité Produit, et au sens risque financier, perte de confiance liée à une non- satisfaction client.

extrait de l’organigramme intranet

client. ► extrait de l’organigramme intranet Il existe un nouveau périmètre QSE qui a été défini

Il existe un nouveau périmètre QSE qui a été défini pour ce qui deviendrait la Direction Qualité, Risques. (Le Secrétariat Général qui accueille des activités de soutien va progressivement se réorganiser et disparaître.) Cette nouvelle organisation n’est, à ce jour, pas mise en application.

organisation n’est, à ce jour, pas mise en application. *CESMAN = Centre d’Etudes Structures Matériel Naval

*CESMAN = Centre d’Etudes Structures Matériel Naval

Description de la Direction Qualité, Risques

- Mission

Le Directeur Qualité, Risques de la BU Propulsion est en charge de l’élaboration, de la mise en oeuvre et de l’optimisation des processus et méthodes de la BU, et plus largement de la gestion des risques propres à la BU autant que nécessaire pour en garantir la maîtrise. Il est le garant de la démarche de qualité et de progrès pour le compte de l'ensemble de la BU, notamment en établissant la Feuille de Route du Progrès (FRP).

-

Responsabilités Assurer la définition, la mise en oeuvre, l’évaluation, l’optimisation et l’entretien du SMQ Assurer l’animation de la démarche processus Assurer l’animation de la démarche de progrès Assurer l’entretien et l’exploitation des indicateurs et tableaux de bord Qualité et Progrès Contribuer à l’évaluation du respect de l’application du SMQ (audits, inspections, enquêtes…) Garantir au client la conformité au contrat et aux règles applicables Soutenir, pour le management de la qualité, les Directeurs et Chefs de projet d’une part, les responsables d’entités opérationnelles d’autre part Assurer l’interface avec les organismes de surveillance externe Assurer la maîtrise d’ouvrage locale des Systèmes d’Information et la bonne adéquation des SI avec les besoins et la stratégie de la BU Assurer la gestion des risques propres à la BU et en garantir la maîtrise en intégrant notamment autant que nécessaire les aspects relatifs à l’Environnement et à l’Hygiène, Sécurité & Conditions de Travail (HSE), en liaison avec le Chargé de Prévention, le Conseiller Environnement et les responsables de moyens et d’emprise. Assurer les actions de contrôle interne

Des Comités spécifiques se réunissent plus ponctuellement au cours de l’année :

- Conseil de Management HSE

Organisé par le Directeur Qualité, il réunit les membres du CoDir, le Chargé de Prévention et le Conseiller

Environnement, ainsi que le Chef du CESMAN Trimestriel, il a pour objectif de porter un jugement sur la situation HSE, et notamment

De fixer la stratégie et les plans d’action

D’examiner l’avancement des actions

- Revue Qualité

Organisée par le Directeur Qualité, il réunit les membres du CoDir, le Chef du CESMAN et le Chef du

Service Qualité et les responsables de processus Semestrielle, elle a pour objectif de porter un jugement sur le SMQ, et notamment

De fixer la stratégie et les plans d’action

D’examiner l’avancement des actions

Ainsi sous l’intitulé ‘‘Qualité, risques’’, on entend bien QSE, mais il n’y aura pas de système de Management Intégré : deux revues distinctes dans un premier temps. A ce jour, j’ai essayé de parler de sécurité / environnement avec les qualiticiens : ils ne se sentent pas du tout concernés, pas plus que du concours d’idées lancé par le service SST d’ailleurs !

II-3-2 : Au niveau du groupe,

Au siège, le service communication parle de Développement Durable, et sur l'intranet il existe un Code d'Ethique.

On parle d'un « engagement citoyen » (avec la volonté de résultats mesurables) :

En 2007, DCNS a progressivement mis en place une organisation RSE. Un chargé de mission dédié a été nommé et un réseau RSE mis sur pied avec des représentants de l’ensemble des directions opérationnelles et fonctionnelles. Un diagnostic RSE réalisé par VIGEO (§III-4-3 sur VIGEO) a permis d’identifier les forces et les faiblesses du système managérial de DCNS, et tout au long de l’année 2008, des « actions RSE » ont été menées dans les différents centres du Groupe. Depuis février 2009, l’agence indépendante VIGEO réalise un deuxième diagnostic pour permettre à DCNS de mieux mesurer les résultats obtenus. Par ailleurs, le Groupe a adhéré fin 2007 à l’Observatoire de la RSE et un projet de code d’éthique a été élaboré et a été mis en oeuvre dès 2008.

Et on parle de protection du milieu marin :

La mer constitue le domaine naturel dans lequel DCNS évolue et la passion de nombre de ses collaborateurs. Elle représente aussi une responsabilité qui se traduit par une politique active de respect de l’environnement […]

une politique active de respect de l’environnement […] II-3-3 : Gouvernance : DCNS est une société

II-3-3 : Gouvernance :

de respect de l’environnement […] II-3-3 : Gouvernance : DCNS est une société anonyme soumise à

DCNS est une société anonyme soumise à la loi de 1983 relative à la démocratisation du secteur public pour ce qui concerne les règles de composition et de fonctionnement de son Conseil d’administration. Il est composé de 3 groupes d’administrateurs, et de 4 comités spécialisés :

COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION :

- Administrateurs nommés en qualité de Représentants de l’État

- Administrateurs désignés par l’Assemblée générale des actionnaires

- Administrateurs nommés en qualité de Représentants des salariés

QUATRE COMITÉS SPÉCIALISÉS Le Comité d’Audit et des Comptes a principalement pour mission d’aider le Conseil d’administration à analyser l’information économique et financière. Le Comité des Offres a principalement pour mission d’aider le Conseil d’administration à examiner toute remise d’offre d’un montant global supérieur à Xxx euros. Le Comité des Rémunérations et des Nominations a principalement pour mission de proposer au Conseil d’administration le montant des rémunérations, les régimes de retraite et de prévoyance et les avantages en nature des mandataires sociaux et des membres du Comité exécutif de la société. Le Comité stratégique a principalement pour mission d’aider le Conseil d’administration à statuer sur le plan stratégique à dix ans, l’opportunité des projets industriels, commerciaux, technologiques et d’investissement de la société et de ses filiales.

DCNS, déjà présent sur le secteur de l'énergie sans émission de CO 2 avec le nucléaire, se lance dans le marché de l'énergie renouvelable, à l'heure où le pétrole devient une ressource critique et ou même les constructeurs automobiles ''pensent électrique''.

Au-delà des opportunités de marché liées au développement durables qui ne préjugent pas d’une démarche RSE de l’entreprise, il y a bien une politique de Développement Durable au sein du groupe, et une véritable éthique connue et appliquée, une charte achats, une autre pour les bonnes relations en interne, une gouvernance claire et indépendante…

DCNS allie bien les deux axes de développement :

responsable dans son organisation et dans ses produits.

DCNS allie bien les deux axes de développement : responsable dans son organisation et dans ses
DCNS allie bien les deux axes de développement : responsable dans son organisation et dans ses

II-3-4 : La fonction RSE chez DCNS aujourd’hui :

Un chargé de mission dédié a été nommé en 2007, et depuis :

Un Comité Managérial Éthique et RSE (CM.ERSE) de DCNS a été créé début janvier 2009 pour faciliter et réparer la réflexion du Groupe dans les différents domaines que regroupe la RSE. Il rassemble des personnes qui connaissent l’entreprise sous ses diverses dimensions : métiers et technique, commercial, achats et management/RH. Cette structure, hors hiérarchie, est accessible directement par tous les personnels. Elle a pour but d’étudier les questions dont elle est saisie, d’être une force de proposition pour le comité exécutif, et de réfléchir aux évolutions du Code d’éthique et de la démarche RSE, notamment en s’appuyant sur les « bonnes pratiques » constatées chez les autres industriels. Dans un environnement en constant changement, il est impératif d’être en veille sur tous les nouveaux sujets.

CONCLUSION PARTIELLE : sur l’analyse de l'existant

La RSE modifie depuis plus de 10 ans les règles du marché mondial et se poursuivra sur plusieurs décennies. L’état de réflexion sur ce sujet, d’avancement, et de reconnaissances des actions entreprises est très disparate.

En ce qui concerne DCNS, la RSE est vue comme un gage d’ouverture. En effet, à l’heure où le Groupe cherche à consolider ses activités en France, se développer à l’international et dans de nouveaux secteurs (services, nucléaire civil, énergies), il est important que DCNS prennent en compte les enjeux environnementaux pour mieux répondre aux attentes de ses clients.

DCNS s’est appuyé sur les retours d’expérience des entreprises du CAC 40. Un des objectifs de DCNS est de se préparer à la future norme ISO 26000 qui est appelée à devenir un instrument de régulation de la responsabilité sociale des organisations (entreprises, collectivités, pouvoirs publics, etc.).

La RSE est la traduction d’une volonté de transparence vis-à-vis des parties prenantes. En ouvrant ses portes à des auditeurs externes accrédités, DCNS prouve ainsi ses engagements.

Ainsi, toutes les pièces du puzzle sont bien présentes : les 3 composantes Q, S et E, une politique sociale très protectrice, une communication et des actions de Développement Durable, une transparence de la gouvernance ; toutefois, on a l’impression d’un ‘grand écart’ entre la situation locale où les Systèmes de Management Q, S et E ne sont pas encore intégrés et une politique RSE très avancée. RSE / QSE ne semblent pas du tout liés pour DCNS (alors que certains comme SAMSIC les confondent), QSE n’étant qu’une des dimensions ‘‘métiers et technique’’ de la RS.

Charge à moi de démontrer dans le chapitre qui suit que la RSE peut donner lieu à un Système Managérial proche d’un SMI, et qu’il est nécessaire pour que ce système vive dans une logique d’amélioration continue qu’il soit incarné.

Pour moi, aujourd’hui chez DCNS, il ne manque effectivement qu’un coordinateur local pour se faire le relais du Développement Durable sur site. …et ce, selon le principe : « Penser global, agir local ».

Une question annexe (qui ne sera pas traitée ici) pourrait être sur la méthodologie à adopter :

Faut-il intégrer le système QSE d'abord ou passer directement au Développement Durable / RSE ?

à adopter : Faut-il intégrer le système QSE d'abord ou passer directement au Développement Durable /
III / Troisième partie PROPOSITION : Application professionnelle III- 1 L' ORGANISATION IDEALE : Préambule

III / Troisième partie

PROPOSITION : Application professionnelle

III-1 L'ORGANISATION IDEALE :

Préambule : De la nécessité d’incarner la fonction, et à quel niveau :

Le phénomène RSE, nous l’avons vu dans sa définition, est donc hybride et invite à questionner les distinctions traditionnelles en sciences sociales entre

- coordination par respect d’une norme,

- coordination par la relation d’autorité et

- coordination spontanée entre individus :

Comment se combinent-elles ? Quelle est leur sphère de régulation autonome et leur sphère de régulation conjointe ? Qu’est-ce que cette régulation hybride implique du point de vue des compétences des acteurs ?

(Question posée par le congrès annuels du Réseau International de recherche sur les Organisations et le Développement Durable :

préparation du (RIODD 4))

III-1-1 : Difficultés rencontrées.

Beaucoup de DRH d'entreprises à capital familial indiquent que leur direction n'est pas suffisamment sensible au principe d'un management « durable » ou socialement responsable.

Les directeurs généraux et les DRH de la plupart des entreprises cotées de moins de 5000 salariés sont trop accaparés par des réalités culturelles et économiques et des contraintes pratiques liées à leur croissance rapide.

Il n'est pas rare que le directeur de l'environnement, le DRH ou le directeur financier se déchirent pour savoir qui doit prendre en charge le développement durable chacun estimant être très ou trop concerné. Cette concurrence peut s’expliquer avec la pyramide de Maslow :

concurrence peut s’expliquer avec la pyramide de Maslow : Maslow distingue cinq grandes catégories de besoins.

Maslow distingue cinq grandes catégories de besoins. Il considère que le consommateur passe à un besoin d’ordre supérieur quand le besoin de niveau immédiatement inférieur est satisfait.

Je remplace le consommateur par le salarié, et le poste de Responsable Développement Durable comme étant le poste convoité.

Les besoins humains selon Maslow :

Les besoins physiologiques sont directement besoins physiologiques sont directement

liés à la survie des individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (faim, soif,

sexualité, Ici le salaire.

).

Le besoin de sécurité consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Il besoin de sécurité consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Il s’agit donc d’un besoin de conservation d’un existant, d’un acquis. Il s’inscrit dans une dimension temporelle. Ici la sécurité de l’emploi.

Le besoin d’appartenance révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté besoin d’appartenance révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté

par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail,

association,

L’individu se définissant par rapport

à ses relations, ce besoin appartient au pôle « relationnel » de l’axe ontologique. Ici le sentiment d’utilité sociale en tant que travailleur, la renommée de l’entreprise à l’extérieur et la culture d’entreprise en interne.

).

Le besoin d’estime prolonge le besoin d’appartenance. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au besoin d’estime prolonge le besoin d’appartenance. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient. Ici la transversalité du poste (clé), et les valeurs positives qui se dégagent de ce poste.

Le besoin de s’accomplir est selon Maslow le sommet des aspirations humaines. Il vise à sortir besoin de s’accomplir est selon Maslow le sommet des aspirations humaines. Il vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement. Nous le considérons donc comme antagoniste aux besoins physiologiques. Ici la fonction peut donner du sens à sa carrière.

Une autre modélisation révèle un sixième besoin :

Le besoin d’éternité , d’immortalité ou tout simplement de temps, n’est pas décrit par Maslow. C’est besoin d’éternité, d’immortalité ou tout simplement de temps, n’est pas décrit par Maslow. C’est pourtant un besoin de plus en plus exprimé dans notre société. Commercialement, il se traduit par l’attirance envers les produits promettant le rajeunissement ou de gagner du temps.

Ici on s’affranchit des objectifs à très court terme et

le

‘bassement’

matériels,

et

le

poste

peut

offrir

sentiment de faire le bien, d’accomplir une mission, voire de sauver la planète…

III-1-2 : Etat de la réflexion RH sur le sujet DD

III-1-2 : Etat de la réflexion RH sur le sujet DD ► source : Le sémioscope

source : Le sémioscope

Les fonctions de l'entreprise principalement impliquées dans la mise en œuvre d'un concept RSE sont :

- le management : en prenant en considération la RSE dans la stratégie de l’entreprise ;

- les ressources humaines (RH) : sur le plan du recrutement, de la gestion et du développement des ressources humaines. (Je vois la GPEC comme tendant vers une forme de Gestion RH Durable.)

- les achats : dans la sélection des fournisseurs et sous-traitants ainsi que dans le mode de collaboration avec ceux-ci ;

- la qualité : dans le choix et le suivi des normes existantes ; en fixant des indicateurs de pilotage qui n'existent pas encore réellement ;

- la production : en étant conscient de l’impact de l’activité de l’entreprise sur l’environnement et la société, en contrôlant la gestion des déchets, en investissant dans les énergies renouvelables ;

- le marketing et les relations publiques : en communiquant l’engagement de l’entreprise vers l’extérieur.

Gilles BERHAULT ajoute dans le débat l'informatique aux fonctions concernées dans son interview de décembre 2008 au “clean tuesday”, lors de la présentation de son livre “Développement Durable 2.0”.

Internet en mode collaboratif : Tout le monde est connecté, internet peut se mettre au service du Développement Durable. Internet permet de travailler ensemble : de mettre en place la gouvernance. On commence à s'apercevoir qu'il faut faire travailler le DSI avec le Directeur Développement Durable, mélanger les compétences. On travaille ensemble, on partage, on avance : internet est créatif. Très haut débit, fibres optiques, vidéoconférences sur Skype, on est nomade, même si ça bouge un peu, ça marche pas bien, c'est pas grave : il faut de la télé-présence, il faut que ça aille vite. Il n'y a pas un expert Développement Durable, un expert TIC : Le DSI doit être intégré au Développement Durable.

Volontairement, je n’inclus pas la Direction Administrative et Financière, bien que souvent le ‘‘DAF’’ soit le n°2 de l’entreprise, puisque justement le RSE va à l’encontre du ‘‘tout financier’’. Pour preuve, même le calcul de la richesse d’un état par son seul Produit Intérieur Brut semble devoir être remis en cause par la Commission sur la Mesure de la Performance Économique et du Progrès Social, créée au début de 2008 sur l’initiative du gouvernement français et présidée par le professeur Joseph E. Stiglitz prix Nobel de l’économie. Pour mesurer le bien-être social, les nouveaux indicateurs seraient : qualité de vie, éducation, santé…

III-1-3 : Approche par les parties prenantes : fonctions clés en contact :

Interactions Parties prenantes

Management

RH

achats

Qualité ou

QSE

production

marketing et

les relations

publiques

informatique

Spécialiste

RSE

(rôle exclusif)

Clients / Usagers / Distributeurs

Stratégie

commerciale

   

Enquête de

 

Politique

commerciale

   

satisfaction,

réclamation

Site

internet

Salariés, CHSCT, syndicats

Stratégie

RH,

Politique

RH

 

SST,

sensibilisation

   

Intranet,

applications

 

charisme

QE

métiers

Actionnaires / Propriétaires / Equipe de direction / Décideurs

Stratégie

             

d’entreprise

Image de

/

Stratégie

marque

industrielle

Fournisseurs / Sous- traitants

   

Relations

Exigences

Prescription

 

S.I. étendu

 

d’affaires

client

CdC

Supply chain

Concurrents

Stratégie

Mêmes

Mêmes

 

Veille techno. , course à l’ innovation

Positionne

   

marché,

besoins,

fournisseur,

benchmark

ment

 

rachat…

Chasse

co-activité

marché

Assureurs

Responsabl

 

Contrats

Partenariat,

       

conseil

Médecine du travail

 

Social, VM

 

SST

ergonomie

 

Ergonomie,

 

visio-confér

Organismes de contrôle Inspection du travail, CRAM, DRIRE, DIREN, DSV, AFSSAPS

 

Surveillance

 

Surveillance

Surveillance

     

Agences et organismes publics ADEME, Agences de l’eau, ANVAR, BARPI, INERIS, INRS

     

Surveillance,

       

Conseils,

pénalités et

subventions

Pole emploi,

URSSAF,

sécurité sociale

conseils,

aides et

subventions

Surveillance

Associations / ONG

Mécénat,

   

Conseils,

avis

 

Rassurer,

   

sponsor

d’experts

transparence

Scientifiques

       

Veille, éduc

Comm. sur

Protection

 

partenariat

l’innovation

industrielle

Riverains / Médias

Image de

l’entreprise

Emploi local,

recrutement

 

Consulter,

rassurer

Réduire les

Image,

   

nuisances

innovation,

crise

Elus locaux, Préfet, Municipalités, Conseils généraux et régionaux, Etat, Europe

Taxes, aides

et

Emploi

local

 

Autorisation

d’exploiter,

 

Rassurer,

comm. de

   

subventions

règlementatio

crise

 

Banques

Garant

             

Consultants

     

Expertise

       

Organismes

Garant de l’ Engagement

   

Audit

Audit

     

certificateurs

système

terrain

Société

   

       
 

12

8

4

14

9

8

6

- Sans pondération ou hiérarchisation, ni de l’importance des parties prenantes, ni des fréquences des contacts, le QSE par sa polyvalence et le Management, par ses responsabilités sur tous les sujets, ont des relations avec le plus grand nombre de parties prenantes. - RH garde une position stratégique du fait que les salariés sont la partie prenante la plus influente. - On peut constater que toutes les parties prenantes peuvent trouver un interlocuteur au moins, et donc que le Spécialiste DD n’aura pas de contact exclusif, son rôle sera bien celui de coordinateur, de catalyseur pour faire fonctionner ce qui existe déjà : orienter les différentes stratégies en faveur d’une activité plus responsable.

III-2 LA DEFINITION DE POSTE / FICHE DE FONCTION EN 3 ETAPES :

III-2-1 : Le diagnostique initial :

L’objectif est selon l’AFNOR d’identifier les enjeux prioritaires de l’entreprise en matière de développement durable, afin de pouvoir initier la démarche développement durable sur des bases solides et réalistes.

L'étendue des domaines couverts par le développement durable implique d’effectuer un état des lieux de ses pratiques, de mettre en place des outils performants et simples d'utilisation afin de ne pas ajouter à la complexité du sujet.

Réaliser l'état des lieux des pratiques

- Choix de la méthode d'évaluation à utiliser

- Identification des enjeux de l'entreprise en matière de développement durable et des parties intéressées de l'entreprise

- Construction et mise en oeuvre d'un questionnaire d'évaluation des pratiques existantes

- Définition des grilles de bonnes pratiques

- Mise en place d'une méthode de cotation

Mettre en oeuvre le guide d'évaluation

- Sensibilisation des acteurs concernés : poser la démarche, l'outil, prendre conscience des limites et des avantages du diagnostic initial

- Collecte des informations auprès des acteurs concernés de l'entreprise

- Tri, classement et synthèse des informations

- Réalisation de la cotation

Sélectionner les enjeux prioritaires de l'entreprise en matière de développement durable

- Hiérarchisation et pondération des enjeux et des parties intéressées

- Prise en compte dans la cotation du point de vue des parties intéressées

- Identification des points faibles de l'entreprise en matière de développement durable

- Ouverture sur la suite de la démarche

III-2-2 : Mise en oeuvre du développement durable :

Toujours selon l’AFNOR, le succès de la démarche développement durable passe par le choix d'actions pertinentes et légitimes pour l'ensemble des acteurs de l'entreprise, il faut donc le déployer par des actions concrètes dans l'entreprise.

Planifier la mise en oeuvre d'une stratégie développement durable

- Structuration du projet et des étapes de la mise en oeuvre des actions

- Rassembler les moyens et ressources nécessaires au déploiement

Intégrer le développement durable dans l'organisation de l'entreprise

- Exploitation des outils des systèmes de management existants dans l'entreprise (procédures, enregistrements

- Recensement des acteurs de l'entreprise en relation avec les parties intéressées impliquées dans le développement durable

)

Définir et mettre en oeuvre des actions développement durable dans l'entreprise

- Implication du personnel sur des actions concrètes (achats, R&D, production, RH

- Traduire les engagements développement durable de l'entreprise sur le terrain

)

Evaluer et communiquer votre démarche développement durable

- Choix des indicateurs et harmonisation de la communication (Construire son tableau de bord et support de communication

interne)

- Élaboration d'un système de reporting adapté aux parties intéressées de l'entreprise (Collecte des données et exploitation)

- Structuration d'un rapport développement durable (rédaction par le service communication possible)

- Sensibiliser le personnel sur les actions concrètes à mettre en oeuvre (tous niveaux et fonctions de l'entreprise)

- Communiquer auprès des parties intéressées sur vos indicateurs développement durable.

III-2-3 : Au quotidien :

Le Responsable RSE n'apporte pas de solution "clé en main" car il n'y a pas de recette universelle, mais il nourrit la réflexion des participants et les aide à identifier leurs propres leviers d'actions : son rôle consiste donc à monter des groupe de travail, donner une impulsion, entretenir la démarche de progrès…

Mener des actions simples et rapides dans une démarche pérenne

- Intégrer ce type d'action dans la démarche globale (par exemple au travers des Systèmes de Management existants)

- Recenser les bonnes pratiques existantes et les valoriser

Les gestes de la gouvernance et du management

- Respecter les circuits de décision et consulter des parties prenantes

- Impliquer les salariés dans la stratégie de l'entreprise

- Partager des valeurs et motiver les collaborateurs

- Communication externe : passer du discours à l'action

Réfléchir sur les opportunités d'actions porteuses de sens.

III-3 LE CANDIDAT IDEAL :

III-3-1 : Sa nécessaire proximité de l'engagement de la direction

On voit bien au travers le rôle à tenir qu’au-delà de ses convictions, le Responsable Développement Durable aura besoin pour être efficace de pouvoir mobiliser des ressources. En effet, il est bien évident que seul, il ne peut rien faire et qu'au-delà des ressources financières, il s'agit bien de la disponibilité des acteurs dont il aura besoin.

une disponibilité physique : du temps de cerveau disponible, et du temps d'action, une disponibilité intellectuelle : de l'envie, une motivation qui devra peut-être passer par une phase de sensibilisation. Pour obtenir ces ressources, il faudra être placé au plus haut niveau, puisque même la Direction Générale peut buter sur cette question de ressources car bien souvent les objectifs opérationnels (de production par exemple) priment au quotidien sur une volonté de bien faire sur le long terme, et ce à tous les niveaux de la chaîne hiérarchique. ''On a toujours plus urgent à faire''. Le responsable Développement Durable aura donc besoin des pleins pouvoirs, jusqu'à pouvoir agir par exemple sur la rémunération variable des cadres, des managers de proximité et des ouvriers, en la conditionnant à des objectifs liés à la réussite d'actions RSE plutôt qu'à des objectifs de productivité uniquement.

La dimension stratégique du rôle, et les décisions et arbitrages qui en découlent nécessitent également la confiance de la Direction Générale. Très en amont, il s'agit de suivre et qualifier l’acceptabilité et la soutenabilité : définir les limites de ce qui est bien ou mal (rien que ça !). Ensuite, dans la mise en oeuvre, il faut réussir à assurer une approche intégrée et durable : tous les acteurs, à chaque instant et sans s'essouffler, pour ainsi formaliser des démarches d’amélioration continue de la performance globale des entreprises. Son rôle sera donc lié au Système : définir une politique DD, fixer des objectifs, mener les revues de direction…

Le vrai Responsable reste forcément le PDG, mais il doit déléguer au plus près pour ne pas s'en décharger, mais déléguer quand même pour s'appuyer sur une expertise et pour que le sujet ne passe pas au second plan faute de temps et de multiples priorités dictées par le quotidien forcément envahissant.

III-3-2 : Le choix de l'externalisation, ses limites

Pour les PME dont le dirigeant souhaiterait garder la maîtrise du sujet RSE ou qui n'aurait pas de quoi créer une structure dédiée à temps plein, reste la solution de l'externalisation auprès de spécialistes.

Métier d’innovation, le Conseil dispose du savoir-faire et des méthodes pour impulser le changement et créer les évolutions – voire les ruptures – nécessaires. Intégrés au coeur des processus de décision, les consultants représentent des partenaires précieux qui agissent en médiateur entre les pouvoirs publics, les groupes de pression et les différents acteurs de l’entreprise, mais aussi en « agitateur de conscience » et en « accélérateur des responsabilités ».

Source SYNTEC

Pour les entreprises plus importantes, il pourra être fait le choix de l'externalisation pour un périmètre plus restreint comme les achats durables chez Bouygues Telecom :

« Au départ, lors de chaque appel d'offres, nous faisions remplir un questionnaire sous format Excel à tous les fournisseurs, en fonction de chaque portefeuille achats » indique Jeanne Glorian, chef de projet achats responsables chez Bouygues Telecom. « Nous nous sommes très vite aperçus des limites de ce système, notamment parce que nous ne disposions ni d'informations à jour, ni d'une analyse pertinente et exhaustive de ces données ». Aujourd'hui, l'opérateur téléphonique a décidé de recourir à un prestataire spécialisé dans les achats durables (EcoVadis). Son rôle ? Elaborer, d'une part, les questionnaires de façon plus ciblée et évaluer, d'autre part, la performance des fournisseurs de l'opérateur en fonction des critères de ce dernier. « Il est indispensable de s'appuyer sur l'expertise d'un prestataire extérieur pour faire ce travail, afin de garantir l'expertise RSE* et une analyse objective », estime Jeanne Glorian.

Les limites de l'externalisation : la responsabilité doit rester interne à l'entreprise, on ne peut pas se ''débarrasser'' de sa responsabilité en la sous-traitant ! En effet au regard du §III-2 qui montre 3 phases, même si on peut se faire aider pour le diagnostic (un regard extérieur sans parti pris peut être salutaire), dans la phase de mise en oeuvre le dirigeant devra montrer son engagement et rester présent au quotidien. Une délégation des fonctions en interne n'a pas la même valeur symbolique, et l'engagement est moins entamée :

question de crédibilité envers les parties prenantes et surtout envers les salariés.

III-3-3 : Son rôle de Coordinateur (chef d'orchestre) plus que de Responsable

Toutefois, on ne demandera pas au Responsable (ou coordinateur) RSE d’être un expert technique en tout, mais de savoir trouver les bons interlocuteurs, car les domaines d’interventions peuvent être vastes : quelques exemples dans son périmètre :

Les gestes de l'environnement

- L'eau : denrée rare à économiser

- Economies d'énergie par des solutions simples et peu coûteuses

- Bâtiments, infrastructure : faire rimer performance environnementale avec performance économique

- Gérer les déchets

Les gestes d'un engagement social et sociétal

- Habitudes alimentaires : santé et durabilité

- Mobilité et NTIC, associer le progrès technologique au progrès social et à la productivité

- Intégration et insertion

Les gestes économiques

- Les déplacements : dématérialisation, virtuel, logistique repensée, se déplacer malin

- Les petits achats durables qui font la différence (commerce équitable, fournitures éco-conçues, etc.)

Faire le parallèle avec l'activité QSE ne nous éclaire qu'à peine plus puisque dans la littérature des offres d'emploi, on trouve sur les fonctions QSE des titres de ''Chargé de'', ''Animateur'' Nous pouvons quand même les décliner sur la RSE pour imaginer les possibilités :

Agent RSE, Animateur RSE, Assistant RSE, Attaché RSE, Technicien RSE, Correspondant RSE, Coordinateur RSE, Chargé de la RSE, Chargé de mission RSE, Chef de projet RSE, Consultant RSE, Auditeur RSE, Conseiller RSE, Expert RSE, Responsable RSE, Ingénieur RSE, Directeur RSE… et pareil avec Développement Durable !

Le titre est souvent sans rapport avec la fonction, mais il peut informer quand même sur le niveau du poste

(technicien, ingénieur

peut être responsable de l'activité à lui seul ou au contraire responsable d'une équipe RSE.

)

et parfois sur sa position et sur l'organisation du service, même si un ''Responsable DD''

La difficulté de cerner la fonction réside encore plus dans le contenu du rôle. La diversité des profils des acteurs du développement durable dont la plupart ne se spécialisent que dans un de ses 3 volets (social, économique ou environnemental) n’arrange pas les choses en terme de définition de fonction et cela freine la création de référentiels communs.

On trouve également des fonctions combinées, comme pour la Directrice de la Communication et du Développement Durable chez AXA. (Elle était auparavant en charge de la Direction de la Stratégie et de l'Audit.)

Cet exemple vient illustrer les propos de L'Usine Nouvelle : « ce n'est pas la peine de viser le poste de Responsable Développement Durable avec un diplôme ''Labélisé'' DD, car seules les entreprises du CAC40 sont obligées d'en nommer un ». Sébastien Trollé du site emploi-environnement.com confirme« C'est un métier d'avenir, mais pour un ''happy few'' (quelques heureux) car peu d'entreprises peuvent se payer un homme-orchestre », de plus, elles optent pour un spécialiste de leur métier sensibilisé à l'environnement, plutôt que l'inverse.

www.emploi-environnement.com

La réponse sera à adapter selon la taille de l'entreprise pour trouver l'équilibre entre Responsabilité et Coordination (autonomie ou pas selon la confiance accordée par la Direction qui concèdera plus ou moins de délégation de pouvoir, poids donné dans l'entreprise à la fonction, équipe dédiée plus ou moins importante De toute façon, quelque soit son titre, la personne en charge de la RSE devra fédérer autour de lui et amener toute l'entreprise à s'impliquer dans un projet commun, qui ne doit pas rester que le sien, et s'il devait le faire grâce à son autorité, ce serait déjà un échec.

Dans le guide qui suit (dans la Partie IV), gardons à l'esprit l'interrogation :

''Qu'est ce qui est réalisable pour une PME?'', c'est à dire posons nous la question : dans quelle limite peuvent-elles suivre l'exemple des ''grands'' du CAC40 ?

III-3-4 : Sa double compétence / poly-compétence ?

Un chef d'orchestre doit-il savoir jouer de tous les instruments ? Il doit en tous cas savoir comment les faire jouer ensemble : ce que chacun peut apporter à l'autre, comment ils se complètent, ceux qui ne s'accordent pas

Je vois a priori deux fonctions (en dehors de la Direction Générale) qui ont un regard sur l'ensemble de l'activité de l'entreprise, et qui raisonnent en complémentarité, en interaction : en processus. RH et Qualité sont des fonctions très transversales touchant à toutes les fonctions et tous les étages de la

hiérarchie

et regardent comment ils travaillent ensemble.

La formule magique : R(H+Q)SE = RSE (+QH) , QH étant les Qualités Humaines, le savoir être qui doit accompagner la technicité.

Des similitudes dans les fonctions : (et donc des compétences croisées)

Un Responsable Qualité en tant que manager de service a déjà une fonction RH dans la gestion de ses équipes.

Un DRH est lui aussi Responsable de la Qualité dans son service et a des comptes à rendre puisque le processus RH contribue à la qualité globale de l'entreprise : pour que le client soit satisfait, il faut que les salariés en contact avec eux soient satisfaits et motivés. Le processus R.H. peut être mis sous assurance qualité, dans une logique de qualité de service à des clients internes. Elle met en place des outils de management, des systèmes de rémunérations, des processus de

Ainsi, la direction regarde si la D.R.H. produit des services

au meilleur coût, à meilleurs délais avec le meilleur niveau de satisfaction possible des clients internes. Dans le même ordre de constat : les entreprises qui écoutent leurs clients sont souvent actuellement celles qui écoutent leur personnel, et par extension : les parties prenantes. En G.P.E.C. : un constat est que les entreprises intègrent de plus en plus les compétences du personnel attendues par le client.

recrutement, des plans de formation, des entretiens

Tout simplement obligatoire : Les qualités personnelles des RH et des qualiticiens sont rendues nécessaires

par leur devoir de neutralité, d'indépendance, d'écoute et de discrétion. Aller à la rencontre des autres est plus qu'une qualité professionnelle : c'est indispensable. Un DRH ou un responsable qualité doit avoir une vision précise des différents services, comprendre les différents acteurs langage. Ces métiers exigent, de plus, une bonne dose de diplomatie : « Il faut montrer que l'on est présent,

même hors du cadre de sa fonction, sinon vous pouvez vite être perçu comme intrusif », explique le manager qualité d'une société de biotechnologies.

et leur

Des complémentarités aussi :

A titre d'exemple, voici l'extrait d'un article du journal des diplômés du DESS MRH relatant la journée horizons RH de 1997 (Compte Rendu de Sophie TAILLIEZ - DESS MRH 1997) sur le thème ‘‘La Qualité en RH’’.

DESS MRH : Mr Lecomte, vous êtes directeur de la qualité et responsable des Ressources Humaines de la Caisse d'Epargne de Flandres, pouvez vous nous présenter votre démarche

P. L. : Répondant à des objectifs stratégiques, la Caisse d'Epargne des Flandres est le produit de la fusion d'un ensemble de Caisses d'Epargne. La fusion s'est réalisée en trois phases :

- 1992-93 : phase de sensibilisation : avec des diagnostics internes et externes, une formation de 2 jours par salarié, et une communication soutenue via le journal d'entreprise.

- 1994-95 : phase d'appropriation et d'action

- 1996

l'auto-évaluation des directeurs.

: phase d'évaluation : de la satisfaction clients mais aussi des collaborateurs par une enquête interne et

Nous avons effectué des interviews des salariés et des managers pour déterminer les valeurs de management de l'entreprise, qui sont celles-ci :

La priorité au client

la confiance dans les collaborateurs

la pérennité de l'entreprise

Dans notre démarche, tous s'engagent à être acteurs dans le développement de la qualité de service : le comité de direction par auto-diagnostic, le management, les salariés par le biais de leurs entretiens annuels d'évaluation.

Nous développons un projet de proximité pour donner de la réactivité aux collaborateurs. Nous travaillons en groupes projets pour favoriser la transversalité.

Qu'est-ce que la qualité peut apporter aux R.H. ? La responsabilité des ressources Humaines est de développer les R.H. pour la qualité du service et l'enjeu de fidélisation de la clientèle, et ce, par le renforcement des structures et des compétences et la professionnalisation. Pour cela, nous appliquons à nos collaborateurs ce que nous faisons auprès de nos clients.

Pour écouter les attentes des clients nous réalisons des enquêtes de satisfaction et étudions des panels. En ce qui concerne les collaborateurs, nous avons mis en place un baromètre management et diffusé une enquête interne à laquelle 54 % des collaborateurs ont répondu, ce qui est d'autant plus satisfaisant que l'enquête était longue (1/2 heure) et complexe. Nous avons joué la transparence avec les partenaires sociaux en leur disant clairement en quoi consistait l'enquête.

Pour consulter nos clients, nous avons des laboratoires clients et des tables rondes. Pour les collaborateurs aussi, nous avons constitué des groupes d'analyse et de résonance du projet de proximité, ainsi que des tables rondes. Pour mettre en conformité notre offre de service avec les attentes exprimées, nous avons cherché à adapter les produits et les services à l'évolution des attentes des clients. De même pour nos collaborateurs, nous avons travaillé pour adapter l'unité à l'évolution de nos activités.

Pour développer une prise en compte personnalisée, nous travaillons sur la segmentation et le développement du marketing relationnel. De même, outre les entretiens d'évolution, nous avons mis e place 2 jours pour bâtir un projet personnalisé de formation. On ne passe pas impunément 20 % de son temps à faire de la vente à 80 % de son temps à intervenir en temps que conseil. Et on ne dit pas impunément aux collaborateurs "vous verrez moins les clients demain, mais vous vous en occuperez mieux".

Dans le projet stratégique, nous avons mis en place un chantier pour redéfinir les métiers commerciaux d'agence. Afin de déterminer ce que signifie la mission de commercial par rapport à la qualité de service donnée au client. Toutes les définitions de métier ont été bâtie à partir du triangle client, collaborateur, entreprise […]

Sophie Tailliez

Conférence ‘‘Horizons RH’’, sur http://home.nordnet.fr/~fgeuze/pages_html/page7.html

Il est très clair dans ce témoignage qu’en mettant sur le même plan d’écoute un collaborateur et un client on adopte bien une démarche qualité au sein d’un service RH, et que les deux fonctions peuvent s’apporter mutuellement des outils et des bonnes pratiques.

A mon sens, aujourd'hui RH et QSE ont tellement en commun qu'ils ont tout intérêt à travailler ensemble, et pourquoi pas (dans ce cas ou il faut convaincre et fidéliser le commercial avant de convaincre et fidéliser le client) de fusionner…

Rapprocher ces services supports (RH et QSE) va dans le sens de cette approche forcément globale qu’est la RSE. Comme dans les NTIC, on parle de convergence (de l’informatique qui fusionne en un même appareil avec la téléphonie (SMS et mail), les médias (TV ou web) et le GPS), la RSE pourrait bien être le lieu ou l’on retrouverait une convergence de ressources autour de la direction qui regrouperait les compétences RH, Qualité, juridique…

III - 4 L’ORGANISATION DU SERVICE :

III-4-1 : La RSE, un système nécessairement intégré

De source AFNOR : Plus de 30 000 entreprises françaises sont certifiées ISO 9001, 2 000 d'entre elles environ sont certifiées ISO 14001 et quelques centaines ont initié des démarches de management de la santé-sécurité au travail. Depuis l'émergence du développement durable, les entreprises s'interrogent sur la place de leur(s) système(s) de management dans une telle démarche. Les enjeux pour l'entreprise sont d'envergure : prise en compte des besoins clients, maîtrise des risques, implication du personnel, valorisation de son image auprès des parties intéressées.

Certains auront pu faire l’erreur de croire qu’en QSE il suffit d’ajouter les 3 systèmes existants pour avoir un système intégré, mais ce n'est pas aussi simple : SMI SMQ + SMS + SME. En RSE, l’erreur serait encore plus un contresens puisque l’intérêt est bien d’avoir une approche globale des performances de l’entreprise, et de ses impacts (souvent combinés).

L'AFNOR préconise pour ceux qui on déjà un ou des systèmes de management, d'y intégrer la stratégie de Développement Durable en bénéficiant des points d'ancrage déjà en place, et donne les étapes :

1/ Recenser les éléments constitutifs d'un système de management Identification des éléments manquants dans le
1/ Recenser les éléments constitutifs d'un système de management
Identification des éléments manquants dans le (les) système(s) de management en place
Nécessité de repenser le (les) système(s) de management en place si les écarts sont importants ou
Mise en oeuvre des éléments manquants pour atteindre les objectifs de Développement Durable
Le Développement Durable conserve et épouse l'approche processus.
2/ Planifier l'évolution du (des) système(s) de management vers un Développement Durable
Réalisation d'un état des lieux concernant les trois axes du Développement Durable
Prise en compte des attentes des parties intéressées
Identification des enjeux prioritaires pour l'entreprise
Choix des objectifs de développement durable
Déploiement de la démarche auprès du personnel de l'organisme
On intègre ainsi l'ensemble des dimensions du développement durable dans le système de management.
3/ Mettre en oeuvre la boucle d'amélioration du (des) système(s) de management vers un Développement Durable
Analyse des nouvelles données dans une logique de performance globale
Détermination des éléments d'entrée et des éléments de sortie d'une revue de direction stratégique
Mise en oeuvre et déroulement de la revue
Le système peut alors vivre on a bouclé le PDCA.

Pour un système managérial intégré dès le départ autour d'une préoccupation Développement Durable, (en partant de zéro) on peut aussi adopter une organisation centrée sur des grandes fonctions transversales qui dépassent pour mieux les intégrer, les 3 sphères (sociales, économiques et environnementales), selon ce type de schéma :

- Politique, - Revue de direction, Resp SMDD - Objectifs Resp Formation Resp Progrès, Performances
- Politique,
- Revue de direction,
Resp SMDD
- Objectifs
Resp Formation
Resp Progrès,
Performances
- Sensibilisation,
Resp Contrôle
- Prévention,
Resp Analyse des
- Ecoconception,
- Communication
- Ecogestes,
Risques
- Consommations
- Ecoproduits,
- Audits,
- Ergonomie
- Non conformités
- Tableaux de bord,
- Gestion/Mesure des déchets
- Risques SST,
- Pollution, Impacts
environnementaux
- Vulnérabilité

III-4-2 : Une organisation matricielle

Cette logique transversale peut effectivement rentrer dans l'organisation générale de l'entreprise en proposant la prise en compte du Développement Durable comme une fonction support, cela donnerait :

Direction Générale Resp SMDD Resp Resp RH Opérationnel Resp Production Resp Resp Conception Processus N
Direction
Générale
Resp SMDD
Resp
Resp RH
Opérationnel
Resp
Production
Resp
Resp
Conception
Processus N
Resp
Formateurs
Formation
Resp
Auditeurs
Contrôle
Resp Progrès
Animateurs amélioration continue
Resp Analyse
Préventeurs
des Risques

De nombreuses entreprises sont familières avec ce type de développement matriciel dans leur mode de fonctionnement en processus : le rattachement fonctionnel différentié d’une relation hiérarchique assure l’indépendance et la neutralité des acteurs de terrain.

III - 5 LA REALITE DU TERRAIN :

III-5-1 : Eloignement de la direction / management de terrain :

Le management de proximité a un rôle important à jouer en matière d'implication, son rôle a beaucoup évolué ces dernières années et évoluera encore. Si les cadres font le lien entre les dirigeants et les opérationnels, le fossé tend à se creuser avec la Direction à qui l’on reproche souvent de ne pas être assez terrain, assez communicante, surtout quand l’entreprise va mal (et que les dirigeant ne sont vus que comme des financiers (rentabilité à court terme), sans véritable vision industrielle (projet d'entreprise sur le long terme)).

Le constat qui s’impose est le suivant : alors qu’on découvre (ou redécouvre) que le management de proximité est la clé de voûte de la bonne marche de l’entreprise, cette population se sent souvent débordée, démotivée et non soutenue par la Direction.

Ces derniers se retrouvent aujourd’hui à devoir manager une équipe, gérer l’administratif de plus en plus lourd et se consacrer aux activités techniques. Une étude récente (MBA Management des Ressources Humaines) fait apparaître que pour 90% des managers, le manque de temps est une contrainte forte. En effet, ces derniers consacrent 5% de leur temps à des activités de nature stratégique, 15% dédiés à des activités managériales, 20% à l’administratif et 60% focalisés sur des activités techniques. L'idée de Développement Durable doit tenir dans ces 5% pour apporter de nouvelles idées, et dans les 15% pour les faire appliquer : ce n'est donc pas une priorité.

Les décisionnaires ont eu le temps de réfléchir au changement, ils voient les projets à grande échelle, sont surtout sensibles aux gains dans le changement et n’ont pas à affronter directement la réaction des exécutants. En revanche, les managers de proximité sont en première ligne, ils ont une vision terrain des conséquences que cela entraîne, des problématiques techniques et humaines engendrées. Ce sont eux qui se retrouvent directement confrontés aux exécutants, qui doivent les motiver dans la mise en place des nouvelles directives sans pour autant toujours y adhérer pleinement, d’abord parce que le changement leur est imposé à eux aussi, exclus des décisions stratégiques.

Dans ces conditions, comment motiver son équipe si le N+1 n’est lui-même pas tout à fait convaincu des directives à appliquer ? Si le manager de proximité ne croit plus en son entreprise ou en ses valeurs, comment son équipe peut elle être portée ?

Pourtant, c’est à eux qu’il revient de favoriser un bon climat de travail, et qui seraient le plus à même de faire remonter les informations, bonnes idées ou bonnes pratiques à déployer, ou difficultés de mise en oeuvre des choix de la Direction.

Il revient aux Dirigeants de prendre conscience de l’importance de ces fonctions et d’accompagner les managers de proximité. Par la formation d’une part, pour développer leurs compétences managériales et apprendre à donner du sens au travail de chacun. Aujourd’hui, on apprend davantage aux managers à contrôler le travail qu’à gérer les hommes. Il faut également améliorer la communication. En effet, les salariés ont besoin de comprendre la stratégie de leur entreprise et le rôle qu’ils ont à jouer. Sinon, ils n’ont aucune raison d’adhérer aux discours et de se sentir engagés. Les Dirigeants continuent à penser qu’il faut donner le moins possible d’informations à l’étage du dessous, alors que l’inverse serait plus bénéfique pour tous dans bien des cas.

Il est bien question de transparence et donc de gouvernance.

III-5-2 : Contexte de crise qui réduit le champ de vision ''long terme'' :

Les entreprises ont-elles les moyens d’anticiper ou de se projeter sur du long terme compte tenu des contraintes exogènes économiques ? Peuvent elles s'impliquer dans du Développement Durable, alors qu'elles ne se développent plus, mais tentent juste de durer ?

Rien n’est moins sûr dans une économie mondialisée, soumise aux soubresauts des marchés financiers. Les entreprises ont du mal à effectuer des plans à 5 ans, voire plus sachant qu'elles ne seront peut-être plus là et que l'urgence c'est aujourd'hui. Partant de là, il est difficile pour ces dernières de prendre des décisions stratégiques, alors qu’elles subissent bien souvent un marché. Quel est le rôle, la plupart du temps incontrôlable, des actionnaires qui attendent une croissance à deux chiffres de leurs dividendes ? Quel est l’impact du consommateur qui recherche le produit au meilleur coût sans s’interroger sur sa provenance ?

Si cette capacité de prévision existe au moins partiellement dans les grandes entreprises, il n’en va pas de même pour les P.M.E.…

Par conséquent, il n’est pas évident pour l’employeur de s’engager fermement sur du long terme ne serait-ce qu'auprès d’un nouvel embauché. Le C.D.I. dans ce marché incertain n’a plus tout son sens et chercher à s'engager socialement en promettant un avenir fiable et radieux dans son entreprise n’est qu’utopie. En même temps, quel salarié accepterait d’entendre son employeur lui dire : en réalité, je ne sais pas vous dire si notre activité va perdurer, le marché est trop complexe…

Partant du constat de la difficulté d'anticiper l'avenir, la nécessité de négocier une G.P.E.C., par exemple, est détournée de sa fonction première par les entreprises. En effet, selon la Cour de Cassation, ''pas de P.S.E. (plan de sauvegarde de l'emploi) s’il n’y a pas eu avant une négociation engagée sur la G.P.E.C. L’intérêt premier devient la possibilité de mettre en place un plan social (P.S.E.) en cas de crise. Le but recherché devient donc plus économique qu’organisationnel. En période de marché du travail tendu, la G.P.E.C. se développe trop souvent encore du côté de l’exclusion plutôt que du côté de l’inclusion (développement des compétences, anticipation, faire que les métiers se renouvellent de manière utile etc.).

que les métiers se renouvellent de manière utile etc.). ► Enquête CCI réalisée en 2006 sur

Enquête CCI réalisée en 2006 sur 100 entreprises passées au RSE depuis plus de 6 mois

ET POURTANT

III-5-3 : Bénéfice pour l'entreprise / Retour sur investissement :

- les arguments souvent mis en avant :

La RSE s'appuie sur une démarche volontaire, en général dans un état d’esprit gagnant/gagnant/gagnant. (Les 3 sphères y gagnent.)

En effet, nombreuses sont les entreprises qui considèrent que leur succès commercial ne découle pas seulement d’une maximisation des profits, mais exige également un comportement responsable vis-à-vis des acteurs économiques, de l’environnement et de la société.

Une démarche RSE peut apporter à l’entreprise des retombées qui dépassent le simple cadre financier puisqu’elle va lui permettre de se démarquer clairement vis-à-vis de ses concurrents et :

sur le plan économique, d’avoir un impact positif sur la satisfaction et la loyauté des clients et d’améliorer son image auprès des consommateurs et investisseurs ;

sur le plan social, de créer, préserver et développer ses emplois et son capital humain à long terme, d’avoir une image positive sur le marché de l’emploi ;

sur le plan environnemental, de minimiser l’impact négatif de ses activités sur l’environnement ;

sur le plan sociétal, de contribuer au développement durable de la communauté.

, de contribuer au développement durable de la communauté. ► Enquête CCI réalisée en 2006 sur

Enquête CCI réalisée en 2006 sur 100 entreprises passées au RSE depuis plus de 6 mois

- plus précisément selon VIGEO : (agence de notation ‘‘extra-financière’’)

Cette agence fondée en 2002 par Nicole Notat (de 1992-2002 à la tête de la CFDT) évalue et note les entreprises (dont celles de gestion financière) sur des critères de RSE et d’ISR (Investissement Socialement Responsable).

Le développement durable est souvent polarisé sur l'environnement, et selon Fouad Benseddik, directeur Recherche et relations internationales de Vigeo, « Cette vision est partielle. » : un développement soutenable à long terme implique, dans une même optique,

la création d'une richesse durablement efficace,

appuyée sur de la technologie elle-même de plus en plus propre, et

des rapports sociaux, partout dans le monde, à la fois respectueux des droits de l'homme et régulés en vue de l'équité sociale au sein et entre les générations.

De fait, la RSE est la prise de conscience de l'entreprise qu'elle ne peut durablement exister qu'en intégrant à ses tableaux de bord financiers et organisationnels des relevés précis de ses performances environnementales, de la dynamique de son dialogue social interne, de l'état des compétences et de la sécurité de ses collaborateurs, de son comportement à l'égard de ses fournisseurs, ou de la vitalité de sa gouvernance.

Extrait de La Tribune du 02/10/2008

Nicole Notat parle d’ « amélioration continue des relations sociales ».

L’existence même de Vigeo démontre l’intérêt de la RSE : cette démarche de notation et le marché qu’a trouvé Vigeo sur l’évaluation extra-financière est symptomatique du besoin de se confronter, de se comparer de façon objective par rapport à la RSE sur des critères difficiles à mesurer au-delà des ‘‘réputations’’, ‘‘controverses’’…

La méthode permet de discriminer de manière positive ou négative les performances qui s’écartent de la moyenne.

La courbe de Gauss montre où l’on se situe par rapport aux entreprises plus ou moins

engagées en mesurant

- politique (objectifs, responsabilité de mise en œuvre)

- déploiement (procédures, ressources,

contrôle) et

- résultats (indicateurs, effets sur les parties prenantes), selon un principe d’amélioration continue.

prenantes), selon un principe d’amélioration continue. III-5-4 : Des facteurs de risques transformables en facteurs

III-5-4 : Des facteurs de risques transformables en facteurs de performance :

Vigeo définit la responsabilité sociale de l’entreprise comme un engagement managérial :

- à prendre en compte les droits, les intérêts et les attentes de ses parties prenantes ;

- et à en rendre compte dans une perspective

d’amélioration continue des performances et de

maîtrise des risques.

Ainsi, elle

réduit les risques des organisations ;

renforce les performances ;

et permet la différenciation positive.

performances ; ∑ et permet la différenciation positive. Mieux un système managérial matérialisera ses engagements

Mieux un système managérial matérialisera ses engagements en faveur des droits et des intérêts de ses parties prenantes et plus efficacement il réduira ses propres risques stratégiques et opérationnels en les transformant en facteurs de performances.

En savoir plus sur Vigeo : Voir ANNEXE 4 : Méthodologie / Référentiel

NB : Vigeo n’est pas la seule agence de notation reconnue, pour ne citer que quelques indices de développement durable de notoriété internationale, celui du Dow Jones, le DJSI, est le plus important par le montant des actifs investis,

est le plus important par le montant des actifs investis, FTSE, ASPI, Ethibel et d'autres lui

FTSE, ASPI, Ethibel et d'autres lui font également concurrence. (en France : BMJ Ratings, Innovest)

Enfin, au-delà des agences de notations, des pressions des clients et de la concurrence, il ne faut surtout pas oublier que nombre de parties prenantes sont internes à l’entreprise, la première étant le dirigeant lui-même. La preuve du Retour sur Investissement ne sera alors même pas à faire dans plus de 90% des cas.

ne sera alors même pas à faire dans plus de 90% des cas. ► Enquête CCI

Enquête CCI réalisée en 2006 sur 100 entreprises passées au RSE depuis plus de 6 mois

Quelques chiffres quand même :

Le risque de ne rien faire, c’est par exemple en interne le coût de la démotivation :

L’institut Gallup estime que la démotivation (ou démobilisation), qui se traduit par une plus faible productivité ou de l’absentéisme, coûte entre 79 et 104 milliards d’euros à l’économie et au système social français. Cette tendance semble continuer à croître. du stress :

Le stress lié au travail est défini par la Commission Européenne comme « un ensemble de réactions émotionnelles, cognitives, comportementales et physiologiques dues à des aspects défavorables et nuisibles du contenu du travail, de son organisation et de son environnement. Cet état est caractérisé par des pics d’agitation et d’angoisse et souvent par un sentiment d’impuissance ». Le stress coûte cher :

environ un milliard d’euros selon l’INRS.

CONCLUSION PARTIELLE : sur l’application professionnelle

Nous avons vu au sein de la Caisse d'Epargne de Flandres, la fonction de ''directeur de la qualité et responsable des Ressources Humaines''.

Chez DCNS, la MSI (Maîtrise des Systèmes d'Information) est directement rattachée à la Direction Qualité et cela s'explique par la complexité des processus, auxquels les outils informatiques essaient de répondre au plus près. Au sein de ce service existe une fonction d'architecte processus, poste pour le moins hybride et symptomatique du besoin d'accompagner l'organisation par des outils structurants.

Un groupe multi-enseigne de distribution de prêt-à-porter, décrit ainsi la fonction Développement Durable :

« Au sein de la direction supply chain et sous la responsabilité du responsable méthodes et qualité, vous êtes l'expert(e) du service pour permettre à la croissance internationale du Groupe Beaumanoir de s'inscrire dans les principes du développement durable. ». Cette offre montre bien que le coeur d'activité est centré sur la logistique et l'approvisionnement et que le DD est perçu comme une fonction support au même titre que Méthodes et Qualité.

En trois exemples, on démontre très rapidement qu'il existe de nombreuses fonctions nécessitant au moins une double compétence (métier et stratégique) et

qu'il n'existe pas UNE fonction RSE type : qu'elle doit s'adapter aux enjeux de l'entreprise.

C'est heureux, on retrouve bien la position centrale de l'écoute des parties prenantes.

Pour DCNS, ancienne entreprise d'état, la préoccupation sociale renforcée par la forte présence syndicale d'un côté, et la complexité des produits de l'autre avec des exigences clients fortes, me poussent à croire que la double compétence nécessaire à la mise en place d'une démarche RSE efficace est bien la combinaison RH et Qualité.

Un argument de plus pour la Qualité comme question centrale :

La démarche qui mène à la RSE ressemble beaucoup à un bon système de management de la qualité

(et je poursuis pour reprendre la contradiction du §I-2-4 sur le SMR comme système qui n'en est pas un)

A ceci près que l'ISO 26000, chargé d'unifier le contenu de cette responsabilité sociétale ne constitue pas un

système de management (contrairement aux ISO 9001 et 14001). ISO 26000 « organise effectivement le comment faire en décrivant l'engagement de l'organisation avec ses parties prenantes (rationalité structurelle), mais il ne va pas jusqu'à décrire un système de management » souligne Christian Brodhag, chercheur en

environnement et ancien délégué interministériel, sur son blog (Développement durable et responsabilité sociétale : de la contradiction au dépassement - Mars 2009).

wk-hsqe.fr/actualites : Bénéfices pour la qualité dans une démarche RSE

Une fois le candidat choisi (ses compétences), sa position déterminée (Responsable ou Coordinateur), et la structure mise en place pour lui donner tout le crédit nécessaire ; il reste à initier le mouvement avec une méthodologie que l'on a décrite et surtout avec des idées et des actions qui parlent à tous.

C'est l'objet du guide qui suit, pour chacune des compétences clés, donner un kit de démarrage, des idées de départ pour impulser une vraie démarche d'amélioration continue à partir de ces pratiques observées et ses réflexions qui devraient trouver un écho auprès des professionnels concernés.

IV / Quatrième partie PROPOSITION : Guide des fonctions IV-0 A RCHITECTURE DU GUIDE Selon

IV / Quatrième partie

PROPOSITION : Guide des fonctions

IV-0 ARCHITECTURE DU GUIDE

Selon la taille de l’entreprise et l’option choisie entre le Responsable unique avec de multiples compétences ou

la répartition des responsabilités, chaque fonction ayant un rôle à jouer dans la RSE, (+ un coordinateur) les paragraphes qui suivent s’organisent en 2 parties :

IV-0-1 : Kit de démarrage : ce qu’il faut savoir avant de démarrer (par fonction)

Ce paragraphe explique les enjeux et attentes, c'est-à-dire les interactions entre la fonction (ou les compétences) en question et la RSE.

IV-0-2 : Tableau des rôles ou compétences :

qui donne la dimension RSE de la fonction ou le point de vue de la fonction sur la RSE.

des rôles ou compétences : qui donne la dimension RSE de la fonction ou le point

IV-1 COMPETENCES MANAGEMENT

IV-1-1 : Kit de démarrage du(de la) manager : ce qu’il faut savoir avant de démarrer

le management : en prenant en considération la RSE dans la stratégie de l’entreprise ;

De toute évidence, on commence par l'engagement de la Direction, sans lequel aucune impulsion ne pourra être

donnée (au-delà de l’exemplarité). C'est le postulat de base, sans lequel aucun moyen ne sera alloué au projet

(dégager du temps, faire les investissements nécessaires

ils sont tous les relais indispensables, de mise en application, de sensibilisation et de remontée de l'information :

retour d'expérience, difficultés rencontrées.

).

Mais il ne faut négliger aucun étage de la hiérarchie,

Notion de gouvernance :

De l'Artisan qui voyait tout et était proche de ses salariés, les connaissant tous par leur prénoms (management paternaliste), on est passé à une industrie avec une structure plus complexe, parfois multisite, et donc dématérialisée, voire déshumanisée (vision comptable, vision d'actionnaire, voire vision purement financière d'un LBO (Leverage Buy Out) : les nouvelles techniques d'acquisition à effet de levier, c'est à dire avec comme seul objectif la revente après avoir restructuré l'entreprise).

Mutation stratégique et organisationnelle :

Les générations entrées sur le marché du travail à partir des années 1990 (nés avec les NTIC, révélateurs ou accélérateurs de cette mutation : voir § IV-7-1), ont relativisé la « valeur travail » en tant que composante de l’identité sociale, et remis en cause les modèles « verticaux » de contrôle et de subordination hiérarchique. Et ce, au profit de relations sociales de groupes, de logiques de contribution et d’échange plus horizontales qui impactent directement leurs attentes en terme de management. Les TIC, en particulier les outils de réseaux, soutiennent l’émergence de logiques communautaires associées au déploiement dans les entreprises du management par projet. L’introduction de ces technologies à tous les niveaux des processus de travail laisse une grande part à l’autoformation, à l’auto organisation, aux logiques implicites, en même temps qu’elle encourage les ajustements mutuels, les échanges d’expériences, l’émergence de compétences nouvelles. L’écoute (levier de la RSE) permet de passer du risque d’un management incompris (déconstruction des chaînes de responsabilités contournées par les messageries), à l’opportunité de profiter de ces nouveaux talents avec une nouvelle organisation.

Pour Vigeo : « Les risques de responsabilité sociale incombent à la fonction dirigeante » Les risques liés à la responsabilité sociale ne sont ni transférables, ni "assurables". S'ils sont bien maîtrisés, ils peuvent cependant devenir source de performances.

ils peuvent cependant devenir source de performances. « Les déclarations d'intention ne suffisent pas »

« Les déclarations d'intention ne suffisent pas » Sans douter de la pertinence et de la sincérité des chartes éthiques ou codes de conduite, ceux-ci ne renseignent pas toujours sur la matérialité des engagements. Ils sont certes utiles à l'entreprise (ou l’organisation) pour définir ses valeurs spécifiques. Mais, contrairement à l'approche managériale de la responsabilité sociale, ils ne garantissent pas que l'entreprise maîtrise ses impacts sociaux, sociétaux, environnementaux ou de gouvernance.

Concrètement, un premier pas peut simplement être la mise en place d’un document reprenant les valeurs de

l’entreprise (charte, code

L'analyse de la situation en réfléchissant aux forces et faiblesses de l’entreprise ainsi qu'aux opportunités et

menaces externes à l’entreprise (analyse dite "SWOT" pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats ) est la première étape pour entrer dans une démarche RSE.

).

Mécénat, sponsoring de manifestations sportives, culturelles et autres sur le plan local ou national, soutien

d’actions bénévoles des salariés, par exemple dans des associations Direction, dans sa volonté d'aller au delà des obligations légales.

ne peuvent qu'être du ressort de la

Facteur de réduction des coûts, d'innovation, de motivation et de consensus en interne, le développement durable sert aussi à anticiper toutes sortes de risques et devient chaque jour un atout concurrentiel pour le business et le recrutement.

IV-1-2 : Tableau des rôles ou compétences :

Compétences Management dans la fonction RSE

Rôle RSE de la fonction : Management

   

Ethique

 

Ethique

Normative

Ethique

Engagée

Motivations

 

Marketing

sur le plan économique, d’avoir un impact positif sur la satisfaction et la loyauté des clients et d’améliorer son image auprès des consommateurs et investisseurs ;

Attributions

-

Droit des affaires, respect

-

Certification

-

Engagement de la direction

historiques

de la concurrence, respect des clients et fournisseurs

Sponsoring dans la zone de chalandise

-

Relai du management de proximité

-

-

Politique Qualité

- gestion rigoureuse et transparente à l’aide d’outils de gestion et/ou de systèmes de qualité, en mettant en place un programme de gestion des risques.

Sponsoring hors de la zone de chalandise

-

Logique

Bonne pratique des affaires, respect de la concurrence, des clients et fournisseurs

-

Label Qualité

 

RSE

sur le plan social, de créer, préserver et développer ses emplois et son capital humain à long terme, d’avoir une image positive sur le marché de l’emploi ;

Attributions

-

Politique RH, diversité,

Sponsoring dans le bassin d'emploi

-

-

préoccupation sincère du bien

historiques

égalité

SST

être de ses salariés

- Management équilibré

 

-

charte de bonne conduite, code

d'éthique

Logique

- extension du respect des

   

RSE

Droits de l'Homme dans le choix des fournisseurs et de

toute la chaîne d'approvisionnement

sur le plan environnemental, de minimiser l’impact négatif de ses activités sur l’environnement ;

 

Attributions

allouer les moyens (dégager du temps, faire les investissements nécessaires )

   

historiques

Logique

     

RSE

sur le plan sociétal, de contribuer au développement durable de la communauté.

Attributions

 

-

engagement dans des

-

soutien d’actions bénévoles

historiques

programmes d’action de solidarité, de mécénat et de soutien en ressources humaines ou en savoir-faire ;

des salariés, par exemple dans des associations

Logique

 

utilisation dans sa stratégie de son réseau professionnel et privé en vue de soutenir une œuvre sociale ou philanthropique ;

-

-

développement de ses activités

RSE

Transparence de la gouvernance

dans le respect de la culture du pays et des régions dans lesquelles elle est implantée, en faisant vivre le patrimoine culturel, historique, linguistique et artistique

-

soutien par son nom/label

du pays ;

d’entreprise de projets socio-

économiques ;

encouragement à la participation de ses collaboratrices et

-

-

communication sur son

collaborateurs à des actions de soutien de la société civile ;

création ou coopération avec des initiatives ou fondations pour sensibiliser la société à des

-

engagement, en faisant connaître ses bonnes pratiques au public et en servant d’exemple à d’autres ;

-

réponse par ses activités

thèmes liés au développement durable ;

philanthropiques aux problèmes sociétaux, de manière à combler les déficits de la société ou de l'état.

Remarque :

Selon la Sofres, si 38% des salariés français doutaient de la sincérité de leurs dirigeants en 2001, ils étaient 54% un an après. L’une des explications avancées réside dans les grands scandales (Enron, WorldCom) et les licenciements massifs parfois boursiers du début des années 2000.

IV-2 COMPETENCES RESSOURCES HUMAINES

IV-2-1 : Kit de démarrage du(de la) professionnel(le) des RH : ce qu’il faut savoir avant de démarrer

La fonction RH peut ainsi être bénéficiaire de l’approche DD (Il n’est plus à démontrer que l’amélioration des conditions de travail et son effet sur la motivation des collaborateurs permet une meilleure adhésion à l’entreprise), elle a aussi un rôle important à jouer en tant qu'acteur :

les ressources humaines (RH) : sur le plan du recrutement, de la gestion et du développement des ressources humaines ; la GPEC vers une forme de Gestion RH Durable ?.

Nous sommes là dans les aspects sociaux du développement durable : qui, mieux que les RH, peut affirmer les valeurs sociales de l'entreprise ? En effet, pour cela, les RH ont des atouts qui sont pour la plupart des attributions historiques RH qu’il n’y aura que peu à modifier :

Gérer les compétences, l'emploi et la formation dans une logique de développement durable

- Promotion de la diversité, rémunération, lutte contre le harcèlement moral, contre le stress

- Attirer et motiver les collaborateurs grâce au développement durable

- Faire du capital humain un avantage concurrentiel durable de l'entreprise

Mettre en oeuvre un dialogue social efficace au sein de l'entreprise

- Culture d'entreprise, styles de management et politique RH

- Mettre en place le label égalité, le label diversité

Identification des projets locaux pour l'ancrage territorial

- Rôle de l'entreprise face au handicap

- Dialogue avec les parties prenantes locales

Vision globale des instruments d'engagements et de reconnaissance d'une politique socialement responsable.

- Renforcement de l'attractivité de l'entreprise, rétention des talents.

- Meilleure gestion des relations avec les parties prenantes internes et externes.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, avant l’heure de la RSE, va déjà dans ce sens :

La G.P.E.C. est un dispositif qui permet une gestion anticipative et préventive des ressources humaines et qui vise à détecter et à résoudre en amont les contraintes relatives à l’évolution des métiers, donc des emplois et des compétences nécessaires :

En fonction de l’environnement de l’entreprise et de ses choix stratégiques, Adaptée aux spécificités de l’entreprise et proportionnée à ses ressources, Comportant un volet collectif avec une analyse prospective des métiers, ainsi qu’un volet individuel pour permettre à chaque salarié d’anticiper son parcours professionnel.

des métiers, ainsi qu’un volet individuel pour permettre à chaque salarié d’anticiper son parcours professionnel.
des métiers, ainsi qu’un volet individuel pour permettre à chaque salarié d’anticiper son parcours professionnel.

On déborde bien du champs social, pour aller vers une responsabilité sociétale (sortant du périmètre des salariés de l'entreprise uniquement dans les préoccupations RH, et consid