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Le Contrle de Gestion

Quels rles ?
Quelles comptences ?
Quelles volutions ?
Regards croiss sur les pratiques au niveau international
N2
Avril 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
Avec la participation de
Le Contrle de Gestion
Quels rles ?
Quelles comptences ?
Quelles volutions ?
Regards croiss sur les pratiques au niveau international
Les e-cahiers techniques de la DFCG
Avec la participation de
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LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
Composition du groupe de travail
Groupe de travail prsid par :
Frdric DOCHE, Prsident-Fondateur de Dcision Performance Conseil,
membre du Comit Scientifique de la DFCG,
responsable adjoint de la commission Contrle de Gestion et SI.
Membres du groupe de travail :
Denis CAILLIAU (Directeur Financier Expert -
Domaine Consulting - LEspace Dirigeants)
Katrien DE BLOCK (Finance Manager Microsoft France)
Annick DELHON-BUGARD (Directrice du Contrle de Gestion -
La Poste Courrier)
Catherine DUBAN-DOYARD (Consultant Senior - Cegos)
Xavier DURAND (Professeur - ESSCA)
Jrme GUENEE (Directeur Finance et Oprations -
Wright Medical France)
Marc-Olivier LEVY (Directeur Financier - Vulcanic)
Olivier SOREL (Consultant Senior - Cegos)
Ouvrage collectif
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LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
La DFCG est lassociation franaise des dirigeants finances gestion.
Implante dans toutes les rgions de France, elle regroupe 3 000 membres
de tous les secteurs conomiques du pays.
Toutes les tailles dentreprise sont reprsentes, de la PME aux groupes
internationaux, limage du tissu conomique franais.
Elle propose, entre autres, ses membres de participer de nombreux
vnements (petits-djeuners, confrences, dners-dbats, formations) ;
elle organise, chaque anne, Financium, son congrs annuel.
Des groupes de travail, runis au sein du Comit Scientifique, mnent une
rflexion sur les diffrentes problmatiques que rencontrent les dirigeants
financiers dans le cadre de leurs fonctions ; les rsultats de leurs travaux sont
publis sous forme de cahiers techniques, darticles ou de fiches point de vue.
Enfin, la DFCG publie le mensuel Echanges, une revue de rfrence pour la
fonction finances gestion.
La DFCG
Depuis trente ans, lObservatoire Cegos mesure lvolution des pratiques
des entreprises en France et linternational.
Il publie rgulirement de grandes enqutes portant sur les principales fonctions
de lentreprise ou sur des problmatiques dactualit socio-conomique.
Objectifs : Doter les dirigeants et dcideurs dinformations utiles et pertinentes
pour dvelopper la performance de leur entreprise ; informer les entreprises des
meilleures pratiques et leur permettre de se benchmarker ; faire connatre au
grand public les principales volutions et les pratiques du monde de lentreprise.
Ainsi, en particulier pour les dirigeants financiers, lobservatoire publie lenqute
sur les frais gnraux avec la coopration du ple Comptabilit Finance Gestion
de la Cegos. Ce ple intervient dans des missions de conseil et formation en
entreprises, en France et linternational, sur tous les champs des directions
financires et galement sur des missions daccompagnement des opration-
nels, soucieux damliorer les performances conomiques et financires de leur
entreprise.
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LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
LObservatoire CEGOS
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LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
1. PRESENTATION DE LENQUETE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.1 Prsentation gnrale de lenqute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2 Les partenaires internationaux de lenqute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3 Les entreprises reprsentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4 Le profil des rpondants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. LES CONTRLEURS DE GESTION ET LEUR ENVIRONNEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1 Leurs activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2 Leurs outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3 Leurs contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Les analyses complmentaires
Lanalyse par secteur
3. LES COMPETENCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.1 Les comptences hors du domaine Contrle de Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2 Les comptences en contrle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.3. Les principales difficults rencontres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.4 La formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4. EVOLUTION DES CONTRLEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.1. Evolution des priorits des contrleurs de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.2. Lvolution des missions du contrleur de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.3. Les nouvelles comptences requises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.4. Les carrires des contrleurs de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5. VERS UNE TYPOLOGIE DES PRATIQUES DE CONTRLE DE GESTION DANS LE MONDE. . . . . . . . . . 40
5.1. Justification et description de la mthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.2. Description des classes obtenues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.3 Conclusion Mise en valeur des lments communs et divergents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6. CONCLUSIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
7. ANNEXES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
7.1 Questionnaire Complet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
7.2 Dtails complmentaires sur le profil des rpondants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
7.3 Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
7.4 Tableau des classes dentreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Sommaire
Lenqute, mene au cours de lanne 2009, vise donner une vision globale de
la fonction contrle de gestion , en termes de comptences et organisation,
pour comprendre comment elle se prpare affronter lavenir. Le dploiement
de lenqute au niveau international, avec prs de 500 rpondants dans 9 pays,
nous permet galement de comprendre dans quelle mesure existent des diff-
rences majeures entre les pays en termes de pratiques, dvolution ou de quali-
ts requises.
Au-del des diffrences culturelles, la taille ou le secteur de lentreprise sem-
blent cependant tre des facteurs beaucoup plus discriminants et lon constate
une certaine homognisation des pratiques travers le monde.
En termes de profils de rpondants, on constate un certain attachement la
fonction financire. Nos rpondants sont en grande majorit des contrleurs de
gestion ayant toujours exerc dans des fonctions financires. En gnral, ils vien-
nent du contrle de gestion ou de la filire finance et souhaitent rester dans
cette filire financire tout en largissant leurs responsabilits : cest une filire
dexpertise.
Les 3 activits majeures du contrle de gestion sont les prvisions (budget...),
le reporting(tableaux de bord) et le conseil la direction gnrale. Il est trs
peu ax sur laction ou laudit, et peine plus sur la communication et le mana-
gement. Le suivi des marges et la rduction des cots paraissent plus importants
dans les petites entreprises et restent peu cits en France, peut-tre du fait dune
exprience plus rcente.
Pour exercer ces activits, le contrle de gestion semble assez peu outill : le
systme comptable et la bureautique sont ses principaux moyens. Les systmes
dcisionnels ou de planification restent peu dvelopps ou peu utiliss.
Les outils de Business Intelligence seraient-ils surtout prsents dans les grandes
entreprises du fait du niveau dinvestissement requis ?
Dailleurs, les systmes dinformation contraignants ou non stabiliss sont une
des principales contraintes cites par les rpondants. Lorganisation en rseau
dcentralis et la culture dentreprise non gestionnaire ne leur facilitent pas non
plus la tche quel que soit le pays. Le dernier point est dautant plus sensible dans
les plus petites entreprises, peut-tre du fait dune moindre communication sur
le sujet.
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LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
Management summary
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LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
Des contraintes majeures, dcoulent les quatre grandes difficults auxquelles
les contrleurs de gestion se heurtent :

Lorganisation

Le manque de ressources

La production dinformations

Laccs aux informations.
Ces difficults ressenties sont largement partages dans tous les pays. Cepen-
dant, aucun projet ne semble court terme tre prvu au sein des entreprises
pour rsoudre les problmes dorganisation et de ressources. Lvolution des
systmes dinformation semblent en revanche plus dactualit.
Il est intressant de noter que la 2
me
comptence que les contrleurs de
gestion souhaiteraient dvelopper, concerne le Savoir interagir avec les
autres , mme si laspect communication ne fait pas partie de leurs principa-
les activits, ni de leurs principales contraintes et difficults.
La premire comptence concerne toutes les techniques de contrle de ges-
tion stratgique pour pouvoir mieux accompagner les volutions de lentre-
prise. Lvolution des missions devrait en effet les conduire vers davantage de
conseil la direction et de cration de valeur. Cest pourquoi leurs priorits
vont donc sorienter vers :

La contribution aux dcisions stratgiques,

la production dune information plus pertinente pour mieux accompa-
gner les dcideurs,

loptimisation de la marge et la rduction des cots,

lvaluation de la performance.
Ces volutions seront en partie dpendantes du modle conomique et de la
volont du management de lentreprise, mais aussi des vnements qui pour-
raient affecter son primtre comme les oprations de croissance externe (fu-
sions et acquisitions). Mais avant tout, cest lvolution des systmes
dinformation qui permettra aux contrleurs de gestion de pouvoir dgager
plus de temps pour leur permettre de se consacrer dautres activits plus
forte valeur ajoute.
1.1 Prsentation gnrale de lenqute
Lenqute, mene au cours de lanne 2009, vise donner une vision globale de la fonction contrle
de gestion , en termes de comptences et organisation, pour comprendre comment elle se prpare
affronter lavenir.
Depuis les annes 2000, des volutions majeures influencent lenvironnement conomique :
- linternationalisation,
- la crise des marchs financiers,
- les grandes faillites et cas majeurs de fraude,
- les fusions / acquisitions,
- la prise de conscience de limpact du boom des seniors sur lconomie globale,
- limportance accrue de la proccupation pour le dveloppement durable,
- lacclration de la vie des affaires.
Pour faire face ces volutions, les dirigeants politiques et conomiques de trs nombreux pays mettent
en place de nouveaux cadres :
- Loi de Scurit Financire, SOX, 8
me
directive, Ble 2, Solvency 2, Target
- Loi de Modernisation de lEconomie,
- Gouvernance dentreprise,
- Normes comptables (IFRS)
- Politiques environnementales.
Les missions des contrleurs de gestion sont impactes. On attend dsormais deux quils :
- Expliquent chaque niveau de la socit la complexit croissante de lactivit de lentreprise, due
linternationalisation, lacclration des flux, la dmatrialisation des changes, la segmentation
toujours plus pousse des marchs et comportements clients, usagers ou consommateurs
- Accompagnent les changements organisationnels permanents,
- Aident les diffrents acteurs ( tous les niveaux de management) identifier les menaces et les
opportunits pour anticiper les problmatiques grce leur connaissance des processus et des
activits, ainsi qu leurs comptences financires,
- Soient garants de la fiabilit des informations et de leur transmission,
- Simpliquent dans des missions de contrle interne et de processus de management des risques
(partage des bonnes pratiques et respect des procdures),
- Agissent en tant que Business Partner de confiance.
Planifier, reporter, (re-)agir et amliorer font partie de leurs missions quotidiennes ce qui suppose
quils aient non seulement des comptences professionnelles en Contrle de Gestion mais aussi
des aptitudes comportementales et managriales (comptences en communication, en organisa-
tion de linformation, en management du changement et en management multiculturel)
Le rle des contrleurs de gestion a donc fortement volu durant les quelques annes passes et stend,
augmentant son champ dinfluence.
Afin de mieux cerner les nouvelles attentes vis--vis des contrleurs de gestion, lancer une enqute sur ce
sujet est apparu intressant et CEGOS, en la personne de Franois-Xavier SIMON, a souhait sassocier la
DFCG, Association Nationale Franaise des Directeurs Financiers et de Contrle de Gestion, pour mener
cette enqute.
Franois Xavier SIMON, Partner de la Cegos et Directeur en charge des activits de conseil et formation en
entreprise en matire de comptabilit, finance et gestion exerce galement de nombreuses responsabilits
au sein de la DFCG : Administrateur, Secrtaire Gnral et Vice-prsident du comit scientifique.
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1. PRESENTATION DE LENQUETE
CEGOS, leader europen de la formation, est dot dun observatoire reconnu pour ses nombreuses enqu-
tes sur les frais gnraux ainsi que sur les fonctions de lentreprise (comptables, RH, marketing ),
Le questionnaire sadressait des personnes exerant des fonctions de contrle de gestion, cest--dire en
charge de la mise sous contrle du business au niveau financier, de lanalyse, la planification et la ges-
tion de la performance. Prs de 500 rponses ont ainsi pu tre collectes et analyses.
Vous pourrez trouver en annexe la structure de ce questionnaire. La liste des questions dtailles peut tre
demande la DFCG.
Nous tenons remercier tous les rpondants ayant contribu la richesse des rsultats de cette enqute
en donnant leur temps et opinions.
1.2 Les partenaires internationaux de lenqute
Les partenaires internationaux ont pu tre identifis avec laide de lIAFEI, International Association of Finan-
cial Executive Institutes, en sappuyant notamment sur ltude mene il y a 3 ans sur le rle et les comp-
tences des Directeurs Financiers.
Cette enqute, administre via internet, a t dploye dans 9 pays : France, Italie, Royaume-Uni, Belgique,
Allemagne, Autriche, Etats-Unis, Japon et Philippines.
Dans chacun de ces pays, elle a t relaye par les associations professionnelles locales savoir :
- ANDAF (Italie)
- BIMAC (Belgique)
- CIMA (Royaume-Uni)
- FEI (Etats-Unis)
- FEIB (Belgique)
- FINEX (Philippines)
- GEIFU (Allemagne)
- IAFEI (International)
- JACFO (Japon)
- OPWZ (Autriche)
- PAMA (Philippines).
Nous tenons remercier lensemble des acteurs au niveau international qui ont permis la ralisation de
cette enqute, et notamment Marc UGOLINI, secrtaire gnral de lUIMM, Vice-Prsident Europe de lIA-
FEI, pour son aide prcieuse dans ltablissement des relations avec les associations internationales.
1.3 Les entreprises reprsentes
Les entreprises dont le chiffre daffaires (CA) est compris entre 500 et 4.999 M reprsentent 32 % de
lchantillon, les grosses entreprises venant ensuite avec 25%. Plus de la moiti de lchantillon est donc
constitu de firmes au CA suprieur 500 M.
Les autres se situent entre 19% pour les moins de 50 M, 14% entre 50 et 250 M et 10% entre 250 et
500 M.
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LE CONTRLE DE GESTION
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Les e-cahiers techniques de la DFCG
Plus de 5
milliards
25 %
de 500 4999
millions
32 %
de 50 250
millions
14 %
moins de 50
millions
19 %
de 250 500
millions
10 %
Ventilation de lchantillon
par Chiffre daffaires
En terme de domaine dactivit, la production des biens dquipement arrive en tte avec 29%, suivie des
biens de consommation courantes (22%), du service aux entreprises (21%), du ngoce (9%), de la finance,
du BTP (6 et 5% respectivement) et de ladministration gnrale (3%).
Anciennet de la fonction Contrle de Gestion dans lentreprise
(Q19)
Il tait demand aux participants de dire depuis combien de temps existait une fonction Contrle de Gestion bien
distincte dans leur entreprise.
1. moins de 3 ans
2. de 3 10 ans
3. de 10 20 ans
4. plus de 20 ans
Lanalyse par pays
Lanciennet du service contrle de gestion est mdiane, avec 50% des entreprises qui ont cr ce service
dans les 10 dernires annes.
Cette anciennet est assez homogne pour les pays de la zone Euro. La France, lItalie et les pays germani-
ques sont rcents avec une majorit suprieure 30% de 3 10 ans danciennet ou au mieux de 10 20
ans. Les pays germaniques sont tout de mme 50% se situer dans la zone des 3 10 ans. Le Japon se ca-
ractrise par une anciennet de 10 20 ans pour plus de la moiti des entreprises sondes.
On note une forte antriorit des services de contrle de gestion au Royaume-Uni et aux Etats-Unis avec
une anciennet de plus de 20 ans dans 67 % des cas. Ceci confirme de faon certaine et flagrante lancrage
profond de la dmarche de controller dans les pays anglo-saxons.
Les analyses complmentaires
On relve une jeunesse significative des services contrle de gestion dans quelques secteurs dactivit
tels que ceux du BTP, du ngoce ou des services aux entreprises, qui ont cr cette fonction depuis moins
de 10 ans dans plus de 60% des cas.
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Domaines dactivits
Production de Biens
d'quipement
29 %
Production de Biens
de Consommation Courante
22 %
Services aux
Entreprises
21 %
Ngoce
9 %
Finance
6 %
Energie
5 %
BTP
5 %
Administration
Gnrale
3 %
Anciennet du contrle
de gestion dans la socit
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
20%
31%
31%
18%
21%
35%
27%
18%
17%
34%
33%
16% 25%
29%
29%
43%
17%
17%
67% 67%
25%
25%
13%
38%
19%
69%
3%
8%
8%
25%
20%
50%
5%
Pays
Germaniques
Italie France Monde Belgique Angleterre Etats-Unis Philippines Japon
Moins de 3 annes
3 10 annes
10 20 annes
Plus de 20 annes
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Les e-cahiers techniques de la DFCG
Par ailleurs, contrairement lide que nous pourrions nous faire que plus une entreprise a un service de
contrle de gestion jeune et plus celle-ci a besoin dun contrleur de gestion avec de lexprience, la ralit
est toute autre.
Les rponses obtenues nous dmontrent que les contrleurs de gestion expriments travaillent pour des
socits qui disposent dun contrle de gestion depuis plus de 20 ans. Les jeunes (moins de 7 ans dexp-
rience) rejoignent quant eux des socits o le service est rcent ; moins que nous ayons faire des
entreprises qui ont rcemment cr ce service et qui prfrent recruter des jeunes plutt que des seniors,
peut-tre dans un souci dconomies budgtaires
Lanalyse par taille de socit prouve en toute logique que plus lentreprise gnre de chiffre daffaires et plus
la cration du service contrle de gestion est ancienne et inversement. Les services de moins de 3 ans sont
majoritaires pour les socits les plus petites, savoir de moins de 50 millions de CA dans 48% des cas.
A linverse, la proportion de services de contrle de gestion avec une anciennet de plus de 20 ans est de
39% pour les socits de plus de 5Mds ? de chiffre daffaires.
Lanalyse par taille deffectif nous prsente les mmes rsultats. Les socits de moins de 100 salaris ont
un service de contrle de gestion de moins de 3 ans dans 52% des cas. Les socits de plus de 50 000 sala-
ris ont un service avec une anciennet de plus de 20 ans dans 41% des cas.
1.4 Le profil des rpondants
Fonction des rpondants
(Q11)
?
94 % des rpondants sont directement ou indirectement concerns par le contrle de gestion. En moyenne,
les contrleurs de gestion ou assimils (directeur ou responsable du contrle de gestion, contrleur de ges-
tion, assistant contrleur de gestion, contrleur de gestion groupe, directeur du reporting) reprsentent
42% de lchantillon total, les directeurs financiers ou assimils (directeur ou responsable financier, DAF, RAF,
Chief Financial Officer, responsable projets financiers) 52% et les autres (responsable comptable, directeur
des affaires comptables et fiscales, auditeur interne, manager contrle interne, consultant, charg de mis-
sion, analyste financier mais aussi dirigeant ou grant) 6%.
Le sous-chantillon dentreprises franaises comprend plus de contrleurs de gestion (51% contre 41% de
responsables financiers), alors que les sous-chantillons reprsentatifs des autres pays affichent une plus
forte proportion de directeurs financiers (en Italie, par exemple, le rapport contrleurs de gestion direc-
teurs financiers est de 23%-73%, en Allemagne de 28%-67%, au Japon de 19%-56%). Ces diffrences de
reprsentation des contrleurs entre les pays expliquent probablement lapparition de certains carts dans
la manire dont les praticiens ont rpondu aux questions en lien notamment avec le rattachement hirar-
chique et/ou fonctionnel.
Les profils sont assez quilibrs entre les diffrentes strates en termes dannes dexpriences, chacune re-
prsentant plus de 20% de lchantillon.
Fonction des rpondants Annes dexprience dans la fonction
Contrleurs de gestion
et assimils
42 %
Responsables financiers
52 %
Autres
6 %
moins de 7 ans
21 %
plus de 17 ans
24 %
de 11 17 ans
29 %
de 7 10 ans
26 %
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Les e-cahiers techniques de la DFCG
2.1 Leurs activits
Principales activits des rpondants
(Q11)
:
Il tait demand aux rpondants de choisir les 4 principales activits quils exercent dans leur fonction de
Contrle de gestion, parmi les propositions ci-dessous (Rponse obligatoire, 4 rponses maximum) :
1. Conseiller la Direction Gnrale (stratgie), les Managers (gestion, exploitation)
2. Prvoir (Budget, Plans moyen terme, Reprvisions)
3. Clturer et reporter (reporting Compte de Rsultat et Bilan, Tableaux de bord, Communication Financire)
4. Analyser (tudes diverses, tudes capex)
5. Agir (mise en place et suivi des plans dactions)
6. Auditer (contrle interne et suivi des risques)
7. Faire voluer les outils (systme dinformation, procdures)
8. Communiquer et manager (runions)
Les activits traditionnelles de production de chiffres (reporting et budget) reprsentent les activits
cites les plus frquemment, en gnral 41.5%, un peu moins cependant dans ladministration gnrale qui
consacre 17,8 % de son temps faire voluer les outils...
Lactivit de production de chiffres pour le reporting ou le budget est considre comme principale dans
41 % des cas en France et son importance varie dun pays lautre : de 34.1% pour les Etats-Unis 55.6%
au Japon. Les spcificits pays apparaissent plus facilement au travers des radars suivants :
2. LES CONTRLEURS DE GESTION
ET LEUR ENVIRONNEMENT
Rpartition des activits
Prvoir
Clturer et Reporter
Conseiller la Direction Gnrale
Analyser
Faire voluer les Outils
Agir
Communiquer et Manager
Auditer
21 %
21 %
18 %
12 %
10 %
8 %
7 %
3 %
Frquences de citations lies
la production de chiffre
pour le reporting
ou le budget
Etats-Unis
Pays Germanique
Philippines
France
Angleterre
Italie
Belgique
Japon
34 %
35 %
38 %
41 %
42 %
43 %
43 %
56 %
15
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
Conseiller le Directeur Gnral (18.2%), activit plus frquente dans lnergie (23,6%), se rencontre
moins dans le ngoce, la finance et ladministration gnrale (15% en moyenne dans ces domaines).
A noter que dans lvolution des missions du contrleur de gestion, les rpondants anticipent une forte
baisse des activits lies la comptabilit ou la consolidation au profit dun plus grand soutien la
direction gnrale et une plus grande contribution la cration de valeur (cf. Q30).
Analyser reste une activit faible (12%) dans l'ensemble des secteurs, et en particulier dans l'admi-
nistration gnrale (8.9%), l'exception du secteur de la finance pour qui cela reprsente 17%.
Cette faible part de lanalyse sexplique sans doute par le temps pass produire les chiffres ou faire vo-
luer les outils, soit au total 50 % de lactivit du contrleur de gestion.
On saperoit que les juniors de moins de 7 ans dexprience consacrent plus de temps lanalyse (13,9 %)
et au reporting que leurs ans ; par rapport la moyenne, ces derniers contribuent davantage au conseil
la Direction Gnrale (19,4 %), lvolution des outils (10,9%) et la communication (8,7%).
0
5
10
15
20
25
Prvoir
Clturer
et reporter
Conseiller la
Direction Gnrale
Analyser
Faire voluer
les outils
Agir
Auditer
Communiquer
et Manager
France
0
5
10
15
20
25
Prvoir
Clturer
et reporter
Conseiller la
Direction Gnrale
Analyser
Faire voluer
les outils
Agir
Auditer
Communiquer
et Manager
Italie
0
5
10
15
20
25
Prvoir
Clturer
et reporter
Conseiller la
Direction Gnrale
Analyser
Faire voluer
les outils
Agir
Auditer
Communiquer
et Manager
Belgique
0
5
10
15
20
25
Prvoir
Clturer
et reporter
Conseiller la
Direction Gnrale
Analyser
Faire voluer
les outils
Agir
Auditer
Communiquer
et Manager
Pays germanique
0
5
10
15
20
25
Prvoir
Clturer
et reporter
Conseiller la
Direction Gnrale
Analyser
Faire voluer
les outils
Agir
Auditer
Communiquer
et Manager
0
5
10
15
20
25
Prvoir
Clturer
et reporter
Conseiller la
Direction Gnrale
Analyser
Faire voluer
les outils
Agir
Auditer
Communiquer
et Manager
Angleterre Etats-Unis
0
10
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30
40
0
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10
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Prvoir
Clturer
et reporter
Conseiller la
Direction Gnrale
Analyser
Faire voluer
les outils
Agir
Auditer
Communiquer
et Manager
Prvoir
Clturer
et reporter
Conseiller la
Direction Gnrale
Analyser
Faire voluer
les outils
Agir
Auditer
Communiquer
et Manager
Japon Philippines
16
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
Communiquer et manager reste une activit secondaire (7% en moyenne) sans doute en raison du
poids des activits incontournables (reporting, budget) ; on note cependant un pourcentage plus lev
dans la finance (9%) et dans lAdministration (11%). Lanalyse des nouvelles comptences requises montre
a contrario limportance de savoir interagir avec les autres qui, avec 17,4%, est au second rang des com-
ptences requises. Fait surprenant, les juniors qui ont moins de 7 ans dexprience, placent la communica-
tion avant leurs ans : 8% contre 5,6 % pour les 7-10 ans et 6,2 % pour les 11-17 ans qui restent en de
de la moyenne, les plus de 17 ans dexprience consacrant 8,7% cette activit.
Si la taille en chiffre daffaires influe peu sur la rpartition des activits, il existe en revanche de gran-
des variations entre les pays : ainsi lAllemagne ne passe que 9% de son temps clturer, sans doute du
fait dune organisation comptabilit / gestion diffrente.
Faire voluer les outils parat peu important en Allemagne (1%), au Royaume-Uni (4%) ou aux Etats-
Unis (7%) alors que cette activit occupe 12% du temps des rpondants Franais. Cette observation pro-
viendrait-elle dun retard dquipement, ou dune organisation diffrente suivant les pays ?
Communiquer et manager est une tche plus commune aux Etats-Unis (11%) ou en Allemagne (13%).
Elle semble absente au Royaume-Uni.
Enfin, Conseiller la Direction Gnrale est trs rpandu en Belgique, Royaume-Uni, Allemagne ou Philip-
pines (de 20 25%). Ce rsultat doit tre interprt avec prudence car les directeurs financiers sont plus re-
prsents dans lchantillon des pays trangers quen France.
Agir (mise en place et suivi de plans dactions) reste une activit trs faible (8%).
Toutefois, lanalyse des effectifs indique que les financiers des entreprises de moins de 100 personnes sont
plus orients vers laction que la moyenne (13%).
Laudit reste une activit marginale (3.4%), alors que le contrle interne et la gestion des risques font par-
tie des tches qui pourraient fortement voluer la hausse dans le futur. Cette activit est dailleurs
cite en augmentation dans 33 % des cas (Q30).
2.2 Leurs outils
Les outils utiliss par la fonction contrle de gestion
(Q18)
Il tait demand aux participants de citer les outils quils utilisent (Rponse obligatoire. Plusieurs rponses pos-
sibles) :
1. ERP, transactionnel, comptabilit
2. Outils de Business Intelligence / dcisionnel / reporting
3. Outil de planification budgtaire
4. Outil de Consolidation
5. Outil de bureautique
Les rsultats issus de lexploitation du questionnaire ont t tudis sous 5 axes :
o Par pays
o Par secteur
o Par annes dexprience du rpondant
o Par taille de socit sous langle CA
o Par taille de socit sous langle effectif
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
Lanalyse par pays :
En vision consolide sur lensemble des pays, ce sont les systmes ERP (Enterprise Ressource Planning) ou
comptables et les outils bureautiques qui sont les plus reprsents avec 29% chacun.
Les outils ERP / comptables constituent le systme le plus utilis par le contrle de gestion pour mener ses
analyses, la fois en moyenne mondiale avec 29%, et tout particulirement aux Etats-Unis (33%), dans les
pays germaniques (29%) et en Italie avec 32%.
On note tout de mme une trs forte utilisation des outils bureautiques avec 29% en moyenne au niveau
mondial et des niveaux particulirement significatifs en France avec 34% et aux Etats-Unis (31%).
De faon atypique, le Japon utilise les outils de consolidation de manire intensive (26% des rponses ob-
tenues). Plus tonnant encore, les outils dcisionnels et de reporting, dont on aurait pu imaginer une utili-
sation intensive par le contrleur de gestion, ne ressortent en moyenne mondiale qu un taux dutilisation
relativement bas de 18%, avec tout de mme une utilisation plus importante au Royaume-Uni (24%).
Lanalyse par secteur :
Lanalyse par secteur renforce lide que les instruments les plus utiliss sont les outils ERP / comptables et
bureautiques. La Business Intelligence est aussi adopte un niveau lev dans certains secteurs tels que le
ngoce (25%) et les administrations gnrales (24%) mais peu dans le service aux entreprises (14%).
Les outils de planification et de consolidation sont peu employs, aux alentours des 10%.
Lanalyse par secteur renforce lide que les instruments les plus utiliss sont les outils ERP / comptables et
bureautiques. La Business Intelligence est aussi adopte un niveau lev dans certains secteurs tels que le
ngoce (25%) et les administrations gnrales (24%) mais peu dans le service aux entreprises (14%).
Les outils de planification et de consolidation sont peu employs, aux alentours des 10%.
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Typologie doutils
utiliss par pays
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
France Italie Pays
Germaniques
Belgique Angleterre Etats-Unis Philippines Japon
P
o
u
r
c
e
n
t
a
g
e

d
'
u
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n
34%
11%
7%
19%
30%
32%
18%
20%
23%
8%
19%
21%
29%
24%
19%
19%
14%
24% 24%
14%
14%
24%
24%
33%
19%
8%
8%
31%
24%
10%
24%
14%
29% 28%
13%
14%
26%
19%
15%
15%
Outils de bureautique
Outils de planification
budgtaire
Outils de Business
Intelligence /
dcisionnel / reporting
ERP, transactionnel,
comptabilit
Outils de consolidation
Analyse des outils utiliss
par secteur dactivit
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Prod Biens
conso
Prod Biens
Equipement
BTP Energie Ngoce Services aux
entreprises
Finance Administration
Gnrale
P
o
u
r
c
e
n
t
a
g
e

d
'
u
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n
30%
13%
9%
21%
27%
31%
18%
10%
15%
26%
33%
10%
8%
15%
35%
29%
19%
13%
17%
23%
27%
10%
9%
25%
29% 31%
14%
12%
12%
31%
37%
6%
14%
17%
25% 24%
24%
10%
7%
34%
Outils de bureautique
Outils de planification
budgtaire
Outils de Business
Intelligence /
dcisionnel / reporting
ERP, transactionnel,
comptabilit
Outils de consolidation
Lanalyse par annes dexprience du rpondant :
Bien que de rpartition relativement homogne selon les annes dexprience, les outils les plus utiliss par
les populations jeunes de contrleurs de gestion (moins de 10 ans dexprience) sont majoritairement les
outils bureautiques (32%) et les outils ERP / comptables (30%), probablement du fait de leur niveau de res-
ponsabilit dans lentreprise. Les populations plus exprimentes de contrleurs de gestion ont une utilisa-
tion un peu plus importante des outils de Business Intelligence (30% partir de 10 ans dexprience).
Lanalyse par taille :
Une analyse en fonction de la taille de lentreprise, que ce soit par son chiffre daffaires ou par ses effectifs
confirme ce que nous pouvions imaginer : les entreprises de taille intermdiaire ou de petite taille sap-
puient trs fortement sur leur ERP / systme comptable ou leurs outils de bureautique pour les analyses de
contrle de gestion (30 35%), alors que les plus grandes entreprises ont investi dans des outils de busi-
ness intelligence et de reporting plus sophistiqus (23%).
Une relation proportionnelle existe entre le nombre de salaris et lutilisation croissante des outils de conso-
lidation. Lemploi des outils de consolidation passe de 5% pour les socits de moins de 100 salaris 16%
pour les socits de plus de 50 000 salaris.
Les outils de planification budgtaire sont utiliss hauteur de 10 et 11% lexception des socits de plus
de 50 000 salaris o le taux passe 7%.
2.3 Leurs contraintes
Les principales contraintes
(Q20)
:
Il tait demand aux rpondants de choisir les 3 principales contraintes, au maximum, de la fonction de Contrle
de gestion dans leur entreprise (Rponse obligatoire, 3 rponses maximum).
1. Obligation de grer plusieurs normes comptables (locales, IFRS, GAAP trangers)*
2. Pratique de plusieurs langues
3. Obligation de grer plusieurs devises
4. Gestion des prix de cessions internes
5. Travail avec les dcalages horaires
6. Organisation en rseau, dcentralise, loignement gographique
7. Organisation avec des Centres de Services Partags
8. Systme dinformation contraignant ou non stabilis
9. Culture dentreprise non gestionnaire
10. Barrires culturelles
11. Autres, prciser
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
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Outils utiliss par annes
dexprience
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40%
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60%
70%
80%
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Exp 7 ans Exp 7 10 ans Exp 11 17 ans Exp + 17 ans
P
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u
r
c
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n
t
a
g
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'
u
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i
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i
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a
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i
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32% 31%
14%
9%
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30% 30% 30%
19%
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9%
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28%
11%
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18%
27%
Outils de bureautique
Outils de planification
budgtaire
Outils de Business
Intelligence /
dcisionnel / reporting
ERP, transactionnel,
comptabilit
Outils de consolidation
Lanalyse par pays
Les 3 principales contraintes exprimes par les rpondants sont :
o Un systme dinformation contraignant ou non stabilis (21% des cas),
o Une organisation en rseau, dcentralise, avec un loignement gographique (15%),
o Une culture dentreprise non gestionnaire (15%),
o Ainsi que les difficults grer plusieurs normes comptables (14%), les autres difficults tant
juges nettement moins importantes.
Les contraintes Systme dinformation apparaissent nettement plus fortes en France, en Belgique et
aux Etats-Unis.
Les contraintes lies la gestion de plusieurs normes comptables sont fortes en Asie, probablement cause
des diffrences rglementaires significatives dans ces pays.
En Allemagne, la contrainte Systme dinformation est juge relativement faible probablement parce que
la rponse de la direction des systmes dinformation aux besoins fonctionnels est juge satisfaisante. La cri-
tique porte plutt sur le manque de culture gestionnaire dans lentreprise, les attentes des collaborateurs
tant visiblement plus fortes dans ce domaine.
Au Royaume-Uni, la contrainte des Centres de Services Partags revient frquemment, probablement cause
dune prsence forte de ce mode dorganisation, plus forte que dans dautres pays dEurope.
Les analyses complmentaires
En termes de secteurs dactivit, les dficiences du systme dinformation invoques par les contrleurs de
gestion sont particulirement fortes dans les secteurs du BTP, de la finance et de ladministration gnrale,
la lourdeur des systmes dinformation dans ces 2 derniers secteurs en tant probablement la cause.
Seul le secteur de ladministration gnrale fait ressortir la contrainte des services partags en troisime ni-
veau de contrainte. La rticence au changement vers ce mode dorganisation que lon peut ressentir dans
ce secteur se matrialise par ces chiffres.
La culture dentreprise non gestionnaire est elle trs souvent un poids dans les entreprises de petite
taille ou de taille intermdiaire (moins de 250 millions deuros).
Les normes comptables utilises ?
(Q21)
Prcisons tout dabord que cette partie du questionnaire na t soumise quaux rpondants ayant men-
tionn une difficult particulire dans le domaine des normes comptables.
Il a t demand aux rpondants de citer les normes comptables quils utilisent (Rponse obligatoire. Plusieurs
rponses possibles) :
LE CONTRLE DE GESTION
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Les e-cahiers techniques de la DFCG
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Monde
France
Italie
Pays Germaniques
Belgique
Angleterre
Etats-Unis
Philippines
Japon
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Obligation de grer plusieurs
normes comptables
(locales, IFRS, GAAP trangers...)
Pratique de plusieurs langues
Obligation de grer plusieurs devises
Gestion des prix de cessions internes
Travail avec les dcalages horaires
Organisation en rseau, dcentralise,
loignement gographique
Organisation avec des Centres
de Services Partags
Systme d'informations contraignant
ou non stabilis
Culture d'entreprise non
"gestionnaire"
Barrires culturelles
Autres
Analyse des principales contraintes par pays
1. Locales
2. IFRS
3. US GAAP
4. GAAP japonais
5. Autres
Parmi les praticiens interrogs, la moiti utilise les normes locales (48 %).
Lanalyse par pays
Dans la totalit des pays hors pays anglo- saxons, ce sont les normes locales qui dominent, pour la France
et les Philippines, ce taux tant galit avec les normes IFRS.
Les Etats-Unis et le Royaume-Uni suivent en toute logique les normes US GAAP respectivement 62,5 %
et 50%.
Il est noter une utilisation particulirement faible des normes internationales au Japon, ce qui est une ca-
ractristique frquemment rencontre dans les pays asiatiques.
Lanalyse par secteur
Au niveau des analyses par secteur, lensemble de ceux-ci rvlent principalement une pratique des normes
locales puis des normes IFRS. Seul le secteur de lnergie offre une rpartition plus leve pour les normes
IFRS que pour les locales.
Les normes US GAAP arrivent en troisime position dans tous les secteurs.
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20%
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100%
Monde France Italie Pays
Germaniques
Belgique Angleterre Etats-Unis Philippines Japon
T
a
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x

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u
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l
i
s
a
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i
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48%
40%
52%
40%
7%
7%
40%
53%
50%
25%
25%
50%
63%
13%
25%
46%
46%
8%
4%
96%
50%
40%
16%
35%
13%
Les normes comptables utiliss par pays
Locales
IFRS
US GAAP
GAAP japonais
Autres
3.1. Les comptences hors du domaine Contrle de Gestion
Indiquez le niveau dimportance de chacune des comptences ncessaires pour le rle de contrleur de
gestion, en dehors de la matrise des techniques de contrle de gestion (-- trs peu importante, ++ trs im-
portante)
(Q22)
:
Tableau 1 : rponses importantes (+) ou trs importantes (++) sur la totalit des rponses (en%).
Les deux comptences savoir interagir avec les autres et la connaissance de lentreprise se pla-
cent en tte et ceci quels que soient la taille de lentreprise, son secteur dactivit ou lexprience profes-
sionnelle du rpondant. On peut remarquer que ce sont les rpondants au sein des entreprises de moins de
250 millions deuros de chiffre daffaires qui positionnent ces deux comptences largement en tte avec plus
de 97% pour le savoir interagir et plus de 98% pour la connaissance de lentreprise.
Parmi les pays, le Japon, les USA et le Royaume-Uni font figure dexception. Le Japon place en premire place
la connaissance du secteur dactivit avec 28% de rponses positives et en deuxime la matrise des sys-
tmes dinformation avec 25%. Les rpondants amricains mettent au mme niveau que savoir inter-
agir avec les autres , avec 100% de rponses positives, la matrise du contrle interne, des techniques
comptables et des techniques financires. Le Royaume-Uni place la connaissance du secteur dactivit et
la matrise de la gestion de projet au mme niveau que la connaissance de lentreprise avec 100% de r-
ponses positives.
Tout comme la France, qui donne une importance globale trs forte linteraction avec les autres (99,6%)
et la connaissance de lentreprise (98%), lEurope continentale et les Philippines y accordent galement une
importance significative.
Aux Etats-Unis, limportance accorde au contrle interne est probablement en lien avec limpact de la r-
glementation Sarbanes Oxley dans les socits amricaines.
LE CONTRLE DE GESTION
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3. LES COMPETENCES
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Savoir interagir avec les autres (manager, communiquer
Connatre l'entreprise
Matriser les systmes d'information
Connatre le secteur d'activit (concurrence, volution)
Matriser les techniques du contrle interne
Matriser les techniques de gestion de projet
Matriser les techniques comptables
Matriser les techniques financires
Matriser les techniques de consolidation
4%4%
7% 24% 66% 3%
22% 70%
3% 13% 38% 47%
6% 9% 51% 34%
7% 24% 46% 23%
6% 24% 49% 21%
6% 19% 57% 18%
8% 26% 49% 17%
20% 38% 33% 9%
Pourcentage de rponses
-- - + ++
Notation du niveau dimportance de chacune des comptences ncessaires pour le rle de contrleur de gestion
(en dehors de la matrise des techniques de contrle de gestion)
Indiquez votre degr de matrise de chacune des comptences ci-dessous, en dehors de la matrise des
techniques de contrle de gestion (-- trs peu matrise, ++ trs bien matrise)
(Q23)
:
Tableau 2 : rponses importantes (+) ou trs importantes (++) sur la totalit des rponses (en%).
Les comptences savoir interagir avec les autres et la connaissance de lentreprise se placent
encore aux deux premires places en termes de matrise. Comme pour la question n22, les rpondants
placent la matrise de ces deux comptences aux premires places quels que soient le secteur dactivit
ou lexprience professionnelle du rpondant. Pour ce qui est de la taille des entreprises, celles de moins de
50 millions deuros de chiffre daffaires placent la matrise des systmes dinformation juste avant la
matrise du savoir interagir avec les autres , tandis que, dans les entreprises dont la taille est comprise
entre 250 et 500 millions deuros de CA, la matrise des techniques comptables (79%) et des techniques
financires (79%) est place avant la connaissance de lentreprise (74%).
La matrise des comptences est-elle corrle leur degr dimportance ?
Tableau 3 : Importance relative des comptences par rapport leur matrise (en %).
Le tableau ci-dessus prsente lcart (positif ou ngatif) par comptence entre le tableau 1 et le tableau 2.
Un cart positif indique que le nombre de rpondants qui jugent le degr de matrise de la comptence
important ou trs important est infrieur au nombre de rpondants qui jugent la comptence
elle-mme comme importante ou trs importante . A partir de ce tableau, nous pouvons valuer la
proportion de rpondants qui estiment ne pas matriser pleinement la comptence concerne.
Pour trois des comptences ; connatre le secteur dactivit , matriser les systmes dinformation
et savoir interagir avec les autres , le degr de matrise nest pas jug satisfaisant par respectivement
10% des rpondants et 5% pour les deux suivants. A linverse, les techniques financires restent, aux yeux
des rpondants, leur point fort.
LE CONTRLE DE GESTION
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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Connatre l'entreprise
Savoir interagir avec les autres (manager, communiquer)
Matriser les systmes d'information
Matriser les techniques comptables
Connatre le secteur d'activit (concurrence, volution)
Matriser les techniques du contrle interne
Matriser les techniques de gestion de projet
Matriser les techniques financires
Matriser les techniques de consolidation
5%5%
3% 40% 46% 10%
36% 54%
3% 18% 48% 31%
5% 17% 50% 28%
6% 19% 48% 27%
5% 27% 45% 24%
5% 26% 46% 23%
5% 21% 53% 21%
18% 36% 33% 13%
Pourcentage de rponses
-- - + ++
Notation de leur degr de matrise de chacune de ces comptences
(en dehors de la matrise des techniques de contrle de gestion)
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
Matriser les
techniques
financires
Matriser les
techniques de
consolidation
Matriser les
techniques
comptables
Matriser les
techniques du
contrle
interne
Connatre
l'entreprise
Matriser les
techniques de
gestion de
projet
Matriser les
systmes
d'information
Savoir interagir
avec les autres
(manager,
communiquer...)
Connatre le
secteur
d'activit
(concurrence,
volution)
- 8%
- 3% - 3%
0%
1%
2%
5% 5%
10%
Importance relative des comptences par rapport leur matrise
Les tableaux ci-dessous montrent le dtail par secteur dactivit
Pour la connaissance du secteur dactivit
Tableau 4 : Importance relative de la comptence connatre le secteur par rapport sa matrise (en %)
A lexception notable des entreprises dont la taille est situe entre 500 millions et 5 milliards deuros de
chiffre daffaires, les entreprises sont unanimes pour valuer que la connaissance du secteur dactivit est
amliorer. Plus significativement, 14% des rpondants au sein des entreprises de moins de 50 millions
estiment ne pas matriser cette comptence.
Pour les systmes dinformation
Tableau 5 : Importance relative de la comptence matriser les systmes dinformation par rapport sa
matrise (en %)
On retrouve parmi ceux qui matrisent le moins cette comptence, des praticiens exerant dans des entre-
prises de 50 500 millions et, de faon tonnante, dots de moins de 7 ans dexprience professionnelle : a
priori, on pourrait croire que ces jeunes professionnels sont plus IT minded que leur ains. Est-ce la sp-
cificit des outils informatiques (ERP, etc.) qui ncessite une mise niveau pour les moins expriments ?
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Les e-cahiers techniques de la DFCG
23
-1,0% -0,5% 0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 3,5% 4,0%
3,4%
3%
2,1%
1,4%
0,5%
0,2%
0%
-0,5%
ProdBiens d'quipement
ProdBiens de consommation courantes
Services aux entreprises
Finance
BTP
Energie
Ngoce
Administration gnrale
Connatre le secteur dactivit
Matriser les systmes dinformations
-0,5% 0,0% 0,5% 1% 1,5% 2%
1,6%
0,9%
0,7%
0,7%
0,5%
0,2%
0%
-0,2%
ProdBiens de consommation courantes
Finance
Ngoce
BTP
Services aux entreprises
ProdBiens d'quipement
Energie
Administration gnrale
Pour le savoir interagir avec les autres
Tableau 6 : Importance relative de la comptence savoir interagir avec les autres par rapport sa ma-
trise (en %)
Ce sont les rpondants ayant plus de 11 ans dexprience qui estiment matriser le moins cette comptence
et, avant tout, dans les entreprises de moins de 50 millions deuros de chiffre daffaires. Question de culture
ou de formation, dexigence ou de pratique? Ou bien tout simplement ne doit-on lattribuer au fait que ces
sciences comportementales ne sont pas enseignes en dehors des filires socio-psychologiques que ce soit
en universit, en cole de commerce ou dingnieur ou encore dans les rares filires de contrle de gestion ?
Nous nous sommes intresss au degr de matrise de ces trois comptences par pays ou groupe de pays :
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
24
Savoir intrargir avec les autres (managers, communiquer,...)
-0,5% 0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0%
1,8%
1,1%
0,7%
0,7%
0,5%
0,5%
0,2%
-0,2%
ProdBiens d'quipement
ProdBiens de consommation courantes
Services aux entreprises
Ngoce
Finance
BTP
Administration gnrale
Energie
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
France Italie Pays
Germaniques
Belgique Angleterre USA Philippines Japon
Niveau d'importance Degr de matrise
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
France Italie Pays
Germaniques
Belgique Angleterre USA Philippines Japon
Niveau d'importance Degr de matrise
Connatre le secteur dactivits (concurrence, volution,...)
Matriser les techniques financires
On constate tout dabord quun plus grand nombre de pays estime moins matriser la connaissance du
secteur dactivit (5 sur 8), bien loin derrire les techniques financires (2 sur 8) et savoir interagir
avec les autres (3 sur 8).
De faon plus dtaille, aucun pays nvalue avoir un bon degr de matrise pour ces trois comptences.
Nous pouvons nanmoins regrouper les rponses de la faon suivante :
- les USA, les Philippines et la Grande-Bretagne qui estiment avoir un bon degr de matrise du secteur dac-
tivit et du savoir interagir mais insuffisant concernant les techniques financires.
- le Japon qui value avoir un bon degr de matrise des comptences lexception du secteur dactivit et
qui se distingue par son intrt, significativement plus faible, port aux trois comptences par rapport
tous les autres pays.
- enfin, un troisime groupe qui estime avoir un degr de matrise dune seule comptence avec une unani-
mit pour ce qui concerne le degr insuffisant de matrise de la connaissance de leur secteur dactivit. Ce
dernier groupe se spare entre les pays Germaniques qui estiment aussi avoir un degr insuffisant de ma-
trise des techniques financires tandis que la France, lItalie et la Belgique valuent moins matriser le sa-
voir interagir avec les autres.
Quels facteurs pourraient expliquer cette situation : anciennet dans le poste, fonction occupe, formation
ou relle insuffisance perue?
Ce qui frappe est la position des Philippines, a priori plus jeunes dans la mise en place du contrle de ges-
tion mais trs positifs sur leur degr de matrise des comptences. Se peut-il que les exigences soient plus
faibles dans un environnement o la fonction sest dveloppe depuis peu dans ce pays ?
Lautre fait marquant est constitu par le bloc continental europen qui affirme ne pas suffisamment ma-
triser la connaissance de leur secteur dactivit. Ceci est dautant plus tonnant que, de faon gnrale, plus
de 75% des rpondants ont plus de 7 annes dexprience dans leur fonction. Est-ce que le suivi ou la com-
plexit du secteur dans lequel ils travaillent ncessitent un niveau dinvestissement trop important au re-
gard des autres responsabilits dont ils ont la charge ou que leur exigence personnelle en la matire est trs
leve ? Se peut-il aussi que la fonction ait fortement volu au cours de ces dernires annes (dveloppe-
ment des relations avec les investisseurs, partenaires,..) au point de devoir encore mieux matriser cette
composante linstar des rpondants travaillant en Grande-Bretagne ou aux USA ?
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
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0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
France Italie Pays
Germaniques
Belgique Angleterre USA Philippines Japon
Niveau d'importance Degr de matrise
Savoir interargir avec les autres
3.2 Les comptences en contrle de gestion
Indiquez le niveau dimportance de chacune de ces techniques de contrle de gestion (-- trs peu im-
portante, ++ trs importante,)
(Q24)
:
Tableau 8 : rponses importantes (+) ou trs importantes (++) sur la totalit des rponses (en%).
Les deux techniques laboration des prvisions et pilotage par les tableaux de bord se placent
systmatiquement en tte, que ce soit par secteur dactivit, taille dentreprise et exprience professionnelle
avec une exception : le suivi des cots et des marges. Dans le secteur du BTP, 86% des rpondants
lvaluent comme plus important que le pilotage par les tableaux de bord (77%). De mme, 92% des
rpondants au sein des entreprises entre 50 et 250 millions deuros de chiffre daffaires jugent le suivi des
cots et de marges plus important que le pilotage par les tableaux de bord (90%).
Par pays, de plus grandes divergences existent. En effet, si llaboration des prvisions est juge par len-
semble des pays (sauf le Japon) comme la plus importante des techniques, le pilotage par les tableaux de
bord lest moins voire beaucoup moins.
Le Japon reste toujours un cas part. Les techniques prsentes ne sont pas juges comme importantes
ou trs importantes par une majorit des rpondants. Ainsi la technique la plus importante est le suivi
des processus avec 19,4% de rponses positives ; on trouve ensuite le contrle de gestion de projet avec
16,7%. Llaboration des prvisions est mme juge comme la technique la moins importante avec seule-
ment 5,6% de rponses positives.
Aux Etats-Unis, au Royaume-Uni et aux Philippines, le suivi des cots et des marges avec respectivement
66,7%, 100% et 87,5% et le contrle de gestion stratgique avec respectivement 66,7%, 100% et 100%
sont plus importants que le pilotage par les tableaux de bord.
En Belgique et dans les pays Germaniques, le contrle de gestion stratgique avec respectivement 100%
et 85% et le contrle de gestion de projet avec respectivement 100% et 85% sont plus importants que le
pilotage par les tableaux de bord.
La France et lItalie ont un classement par ordre dimportance similaire. Toutefois, la France reste plus rser-
ve sur lattention accorder au suivi des cots et des marges et au contrle de gestion stratgique que
lItalie.
Indiquez votre degr de matrise de chacune de ces techniques de contrle de gestion (-- trs peu ma-
trise, ++ trs bien matrise)
(Q25) :
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
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Pourcentage de rponses
-- - + ++
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Elaboration des prvisions : Compte de Rsultat
et Bilan, budgets, R-estims
Pilotage par les Tableaux de Bord et reporting :
laboration de tableaux de bord, de Balanced
Scorecard, Compte de Rsultat, Bilan...
Suivi des cots et des marges, Etude de tarification :
costing, cots complets, cots partiels,
cots standards, mthode ABC...
Contrle de Gestion stratgique : analyses financires
moyen long terme, Business Plans, cration de valeur,
risk management...
Matriser les Contrle de Gestion de projet : mesure
de la rentabilit interne, critres de choix (VAN, TRI,
Payback...), couverture des risques, cash management...
Suivi des processus : cartographie, mthode ABC,
processus budget ABB, ABM...
6%4%
3% 40% 46% 10%
26% 64%
6% 8% 31% 55%
7% 15% 28% 51%
6% 19% 48% 27%
6% 16% 37% 40%
7% 24% 43% 27%
5% 21% 53% 21%
9% 35% 44% 13%
Niveau dimportance donn par les contrleurs de gestion sur chacune de ces techniques de contrle de gestion
Tableau 9 : rponses importantes (+) ou trs importantes (++) sur la totalit des rponses (en%).
Les techniques de llaboration des prvisions et du pilotage par les tableaux de bord se placent aux deux
premires places en termes de matrise. Comme pour la question n24, les rpondants placent la matrise
de ces techniques aux premires places quels que soient la taille de lentreprise, le secteur dactivit ou lex-
prience professionnelle du rpondant.
La matrise des comptences est-elle corrle leur importance ?
Nous avons utilis la mme analyse que pour la question n23 avec les rsultats suivants :
Tableau 10 : Importance relative des comptences en contrle de gestion par rapport leur matrise (en %).
Le tableau ci-dessus exprime lcart (positif ou ngatif) entre les rponses + et ++ jugeant de limportance
de la comptence et les rponses jugeant de la matrise de cette mme comptence. Si lcart est positif,
alors les rpondants estiment que la matrise de la comptence est insuffisante au regard de son importance.
Cette fois-ci, les techniques les plus importantes sont values comme bien matrises. Seule la matrise de
la technique du suivi par les processus est amliorer.
En particulier, en France, en Italie. Nanmoins, la Belgique avec un cart de 43% et les Philippines avec un
cart de 13% estiment avoir un bon degr de matrise de cette technique.
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Elaboration des prvisions : Compte de Rsultat
et Bilan, budgets, R-estims
Pilotage par les Tableaux de Bord et reporting :
laboration de tableaux de bord, de Balanced
Scorecard, Compte de Rsultat, Bilan...
Suivi des cots et des marges, Etude de tarification :
costing, cots complets, cots partiels,
cots standards, mthode ABC...
Contrle de Gestion stratgique : analyses financires
moyen long terme, Business Plans, cration de valeur,
risk management...
Matriser les Contrle de Gestion de projet : mesure
de la rentabilit interne, critres de choix (VAN, TRI,
Payback...), couverture des risques, cash management...
Suivi des processus : cartographie, mthode ABC,
processus budget ABB, ABM...
4% 4%
3% 40% 46% 10%
32% 60%
3% 10% 38% 49%
4% 15% 40% 41%
6% 19% 48% 27%
6% 18% 43% 33%
9% 23% 44% 24%
5% 21% 53% 21%
10% 38% 41% 11%
Pourcentage de rponses
-- - + +
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
Suivi des cots et
des marges, Etude de
tarification : costing,
cots complets, cots
partiels, cots standards,
mthode ABC...
Elaboration des
prvisions : Compte
de Rsultat et Bilan,
budgets, R-estims
Pilotage par les
Tableaux de bord et
reporting : laboration
de tableaux de bord,
de Balanced Scorecard,
Compte de Rsultat,
Bilan...
Contrle de Gestion
de projet : mesure de
la rentabilit interne,
critres de choix (VAN,
TRI, Payback...),
couverture des risques,
cash management...
Contrle de Gestion
stratgique : analyses
financires moyen
long terme, Business
Plans, cration de
valeur, risk
management...
Suivi des processus :
cartographie, mthode
ABC, processus budget
ABB, ABM...
- 2,1% - 2,1%
- 0,5%
0,9% 0,9%
4,8%
Degr de matrise donn par les contrleurs de gestion sur chacune de ces techniques de contrle de gestion
Importance relative des comptences en techniques de contrle de gestion par rapport leur matrise
Par taille dentreprise
Tableau 11 : Importance relative des comptences par rapport leur matrise par taille dentreprise (en %).
Ainsi, concernant le suivi de cots, 2% de lensemble des rpondants jugent la comptence matrise : dans
les entreprises de moins de 50 millions deuro de CA, 13% de ces rpondants la jugent bien matrise alors
que 6% des rpondants, travaillant dans les entreprises de plus de 5 milliards de CA, lestiment insuffisam-
ment matrise.
Globalement, on constate quil y a une bonne matrise de ces techniques de la part des rpondants dans les
entreprises de 500 millions 5 milliards deuros de CA tandis qu linverse les entreprises de 50 250 et
celles de plus de 5 milliards jugent moins bien matriser les techniques.
Par exprience professionnelle
Tableau 12 : Importance relative des comptences par rapport leur matrise par annes dexprience (en %).
A juste titre, les rpondants ayant le moins dexprience professionnelle sont les moins enclins juger ma-
triser les diffrentes techniques, linverse des plus expriments.
Par secteur dactivit
Tableau 13 : Importance relative des comptences par rapport leur matrise par secteur dactivit (en %)
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
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Monde
CA - 50 millions
CA 50 250 millions
CA 250 500 millions
CA 500 5 milliards
CA + 5 milliards
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
- 2%
-13%
-6% -6% -6%
-5%
8%
5% 5% 5%
6% 6%
7%
14%
17%
4%
0% 0% 0% 0% 0%
1% 1%
6%
7%
1%
2%
12%
16%
-10%
-5%
-8% -8%
-2%
-1%
-2%
Suivi des cots et
des marges, Etude de
tarification : costing,
cots complets, cots
partiels, cots standards,
mthode ABC...
Elaboration des
prvisions : Compte
de Rsultat et Bilan,
budgets, R-estims
Pilotage par les
Tableaux de bord et
reporting : laboration
de tableaux de bord,
de Balanced Scorecard,
Compte de Rsultat,
Bilan...
Contrle de Gestion
de projet : mesure de
la rentabilit interne,
critres de choix (VAN,
TRI, Payback...),
couverture des risques,
cash management...
Contrle de Gestion
stratgique : analyses
financires moyen
long terme, Business
Plans, cration de
valeur, risk
management...
Suivi des processus :
cartographie, mthode
ABC, processus budget
ABB, ABM...
-10
-5
0
5
10
15
20
-2%
-1%
-5%
-7%
0% 0%
9%
-6%
-7%
-3%
5%
16%
4%
6%
1%
-2%
-4%
-1%
-9%
5%
1%
5%
-7%
-3%
10%
4%
-6%
-10%
18%
6%
Suivi des cots et
des marges, Etude de
tarification : costing,
cots complets, cots
partiels, cots standards,
mthode ABC...
Elaboration des
prvisions : Compte
de Rsultat et Bilan,
budgets, R-estims
Pilotage par les
Tableaux de bord et
reporting : laboration
de tableaux de bord,
de Balanced Scorecard,
Compte de Rsultat,
Bilan...
Contrle de Gestion
de projet : mesure de
la rentabilit interne,
critres de choix (VAN,
TRI, Payback...),
couverture des risques,
cash management...
Contrle de Gestion
stratgique : analyses
financires moyen
long terme, Business
Plans, cration de
valeur, risk
management...
Suivi des processus :
cartographie, mthode
ABC, processus budget
ABB, ABM...
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
25
-2%
-6%
-7%
-3%
-1%
-2%
-3%
-2% -2% -2% -2%-2%
-5%
-3%
-6%
-8%
7%
5%
4%
0% 0%
1%
0% 0%
1% 1%
0% 0% 0% 0%
1% 1%
9%
4%
10%
21%
17%
-4%
-8%
2%
17%
25% 25%
14%
5%
9%
1%
9%
17%
8%
6%
17%
-25%
-18%
Suivi des cots et
des marges, Etude de
tarification : costing,
cots complets, cots
partiels, cots standards,
mthode ABC...
Elaboration des
prvisions : Compte
de Rsultat et Bilan,
budgets, R-estims
Pilotage par les
Tableaux de bord et
reporting : laboration
de tableaux de bord,
de Balanced Scorecard,
Compte de Rsultat,
Bilan...
Contrle de Gestion
de projet : mesure de
la rentabilit interne,
critres de choix (VAN,
TRI, Payback...),
couverture des risques,
cash management...
Contrle de Gestion
stratgique : analyses
financires moyen
long terme, Business
Plans, cration de
valeur, risk
management...
Suivi des processus :
cartographie, mthode
ABC, processus budget
ABB, ABM...
Monde
Exprien
Exprience de 7 10 ans
Exprience de 11 17 ans
Exprience de + de 17 ans
Monde
Prod de biens de consommation
Prod de biens d'quipements
BTP
Energie
Ngoce
selon taille des entreprises
selon annes dexprience
selon secteur dactivit
3.3. Les principales difficults rencontres
Les principales difficults rencontres dans la fonction contrle de gestion
(Q26)
:
Il tait demand aux rpondants de choisir les 3 principales difficults quils rencontrent dans leur fonction de
contrle de gestion, parmi les propositions ci-dessous (Rponse obligatoire, 3 rponses maximum) :
1. La stratgie de lentreprise ne me semble pas claire et partage
2. Ma position et mon rattachement me posent des problmes de pouvoir et de lgitimit
3. Lorganisation de la socit ne me facilite pas la tche (cloisonnement, rseau,)
4. Jai du mal avoir accs linformation (problmes lis aux systmes dinformation)
5. Jai des difficults produire linformation (trop dinformations demandes, tches manuelles, lourdeur des
processus)
6. Je manque de ressources (hommes, systmes dinformation, temps)
7. Je narrive pas bien grer les diffrences interculturelles
8. Je ne suis pas expert de la communication interpersonnelle
9. Je manque de formation
Les 4 grandes difficults rencontres dans la fonction du Contrle de Gestion sont :
Lorganisation (cloisonnement, rseau),
Le manque de ressources,
La production dinformations,
Laccs aux informations.
Ces difficults sont largement ressenties dans tous les pays avec un large consensus quelle que soit
lexprience du contrleur de gestion. La taille de la socit ou le secteur dactivits influent peu sur lordre
des facteurs significatifs soulevs dans cette problmatique (il sy rajoute simplement la transparence de la
stratgie dans les petites socits de moins de 50 Millions de chiffre daffaires, dans les socits de n-
goce et de service et en France).
Lorganisation des socits est la premire grande difficult ressentie par les contrleurs de gestion dans
leur fonction. Il ressort des analyses que ce point ne samliore pas avec lexprience.
Cette ampleur de difficult rencontre est sans rapport avec le manque de pouvoir et de lgitimit qui est
ressentie par une plus faible proportion de contrleurs de gestion. Trs logiquement cette dernire ses-
tompe avec lexprience dans la fonction.
Cette difficult dans la fonction est fortement ressentie dans les petites et moyennes socits comme dans
les grands groupes. Seules les socits entre 250 et 500 Millions dEuros de chiffre daffaires semblent moins
dsorganises selon les contrleurs de gestion.
Le manque de ressources, deuxime difficult rencontre dans la fonction du contrleur de gestion, est un
facteur assez constant quelle que soit la taille de lentreprise. Comme ressources, nous englobons le man-
que de ressources en personnel, les systmes dinformation insuffisants et le manque de temps.
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
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0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Monde
Ma position
et mon rattachement
me posent des problmes
de pouvoir et de lgitimit
L'organisation de la socit
ne me facilite pas la tche
(cloisonnement, rseau,...)
Exprience -7ans
Exprience de 7 10 ans
Exprience de 11 17 ans
Exprience +17 ans
Difficults selon lexprience
Produire de linformation (rang 3 en matire dimportance) est une difficult fortement ressentie dans tous
les pays surtout anglo-saxons (trop dinformations demandes, tches manuelles, lourdeur des processus).
Laccs linformation (problmes lis aux systmes dinformation), quatrime grande difficult rencontre
dans la fonction de contrleur de gestion, est moins cite par les contrleurs de gestion trs expriments.
3.4 La formation
Dans les principales difficults, le manque de formation na t cit que par 2% des participants.
Il tait demand aux rpondants de citer le nombre de jours de formation en moyenne par an dont ils
disposent (Rponse obligatoire, rponse comprise entre 0 et 100) :
- en moyenne annuelle
- dont de nature technique
- dont de nature managriale.
Lexprience des participants comme la taille de lentreprise ne semblent pas tre des critres dterminants.
Le temps moyen de formation accord dans la fonction volue entre 9 et 4 jours selon les pays. La variation
est moindre en technique alors que le nombre de jours passs en formation managriale varie de faon plus
importante.
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
30
0% 5% 10% 15% 20% 25%
17,4%
20,3%
15,3%
21,1%
18,6%
22,6%
16,5%
14,9%
18,9%
20,7%
16,5%
20,2%
Monde
CA-50 MILLIONS
CA 50 250 MILLIONS
CA 250 500 MILLIONS
DE 500 5 MD
CA+5MD
Je manque de ressources
(hommes, systmes d'information,
temps...)
L'organisation de la socit
ne me facilite pas la tche
(cloisonnement, rseau,...)
Difficults selon la taille de lentreprise
Angleterre
tats-Unis
Philippines
Belgique
France
Monde
Japon
Italie
Pays Germaniques
25 %
24 %
19 %
19 %
17 %
17 %
15 %
15 %
13 %
Jai des difficults produire linformation
(trop dinformations demandes,
tches manuelles, lourdeurs des processus,...)
Exprience 7 ans
Exprience de 7 10 ans
Exprience de 11 17 ans
Exprience + 17 ans
Monde
18 %
17 %
15 %
13 %
16 %
Jai du mal avoir accs linformation
(Problmes lis aux systmes dinformation)
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
31
Il ny a pas dobligations lgales lies la formation part en France. En Allemagne, le poids reprsent par
les salaris, li au systme de cogestion, est tel quil pse en faveur dune politique de formation soutenue,
donne valide par les enqutes Cegos rcentes.
Le type de formation volue en fonction de lexprience des contrleurs. Les juniors bnficient de moins
de jours de formation globalement qui sont davantage ddis des formations de nature technique. Le
poids de ces formations techniques baisse avec lexprience, cdant la premire place aux formations de na-
ture managriale.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Pays
Germaniques
D + At + CH
Italie France Monde Belgique Angleterre Etats-Unis Philippines Japon
Total moyenne
annuel
5,6
4,4
6,7
5,6
8,6
3,7
5,1
5
7,1
Moyenne formation
de nature technique
Moyenne formation
de nature managriale
Nombre de jours de formation en moyenne
-0,7
-0,6
-0,5
-0,4
-0,3
-0,2
-0,1
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
-0,38
-0,62
-0,08
-0,12
0,04
0,05
0,29
0,16
0,00
-0,16
0,35
0,38
Formations de nature
managriale
Moyenne globale Formations de nature
technique
Exprience de moins de 7 ans Exprience de 7 10 ans Exprience de 11 17 ans Exprience de plus de 17 ans
Ecarts la moyenne du nombre de jours de formation en fonction de lexprience
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
32
4.1. Evolution des priorits des contrleurs de gestion
Les trois priorits majeures pour les annes venir pour la fonction contrle de gestion (Q28) :
Il tait demand aux rpondants de choisir les 3 priorits majeures des annes venir pour la fonction contrle
de gestion parmi les propositions ci-dessous (Rponse obligatoire, 3 rponses maximum) :
1. Contribuer aux dcisions stratgiques
2. Evaluer la performance
3. Prvoir les rsultats futurs
4. Produire de linformation toujours plus pertinente pour mieux accompagner les dcideurs
5. Optimiser la marge, matriser et rduire les cots
6. Optimiser la trsorerie
7. Participer au management du risque
8. Adapter les outils (systme dinformation, procdures)
9. Diffuser la culture de gestion
10. Suivre lavancement des plans dactions
Les rponses anticipent sans doute la fin de la crise car les plans dactions, le management du risque comme
loptimisation de la trsorerie ne semblent pas perus comme des priorits majeures pour les annes venir.
Il est noter aussi que lvolution des priorits du contrle de gestion nest pas anticipe comme allant vers
la rsolution des difficults dans la fonction (rseau et cloisonnement des entreprises, manque de ressour-
ces par exemple).
Lvolution du contrle de gestion dans les prochaines annes est envisage vers :
Une plus grande contribution aux dcisions stratgiques
Une production de donnes plus pertinente pour mieux accompagner les dcideurs
volution du contrle de gestion : principales priorits selon les pays
4. EVOLUTION DES CONTRLEURS
0 5 10 15 20
Contribuer aux dcisions stratgiques
Produire de l'information toujours plus pertinente
pour mieux accompagner les dcideurs
Optimiser la marge, matriser et rduire les cots
valuer la performance
Prvoir les rsultats futurs
Adapter les outils (systme d'information, procdures...)
Diffuser la culture de gestion
Optimiser la trsorerie
Participer au management du risque
Suivre l'avancement des plans d'action
19 %
16 %
12 %
12 %
9 %
9 %
7 %
6 %
6 %
4 %
Priorits venir du contrle de gestion
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
France Monde Italie Pays
Germaniques
Belgique Angleterre USA Philippines Japon
16%
19%
12%
16%
17%
12%
16%
25%
21%
5%
24%
22%
17%
11% 11%
14%
9%
13%
10%
18%
26%
17%
10%
17%
9%
8%
Les volutions du contrle de gestion
Produire de l'information
toujours plus pertinente
pour mieux accompagner
les dcideurs
Contribuer aux dcisions
stratgiques
Optimiser la marge, matriser
et rduire les cots
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
Le contrle de gestion deviendra donc plus stratgique dans tous les pays et les contrleurs de gestion es-
saieront de fournir des donnes plus pertinentes aux dcideurs. Seule la Belgique trouve ce dernier sujet
moins prioritaire.
Les 3 principaux facteurs qui auront, selon vous, le plus dinfluence sur lvolution de votre fonction
(Q29)
:
Il tait demand aux rpondants de choisir les 3 principaux facteurs qui auront, selon eux, le plus dinfluence
sur lvolution de leur fonction (Rponse obligatoire, 3 rponses maximum) :
1. Evolution des systmes dinformation
2. Dveloppement linternational
3. Croissances externes, fusions acquisitions
4. Exigences des actionnaires
5. Concurrence accrue
6. Evolution du cadre lgislatif
7. Evolution du modle conomique (suite une volution technologique, stratgique)
8. Accs au crdit
9. Volont du Management
Lvolution des systmes dinformation est le facteur le plus influenable sur lavenir et la transformation
du contrle de gestion. Il est not loin devant les exigences des actionnaires ou la volont du management.
4.2. Lvolution des missions du contrleur de gestion
Changement de responsabilits Evolutions des missions (Q30) :
Il tait demand aux rpondants de choisir parmi les propositions ci-dessous, les 3 missions (au maximum), qui
pourraient faire varier le plus probablement dans les annes venir leur primtre de responsabilit par rapport
leur fonction actuelle, en plus et en moins (Rponse obligatoire. 1 seule rponse possible par ligne en plus ou moins)
1. Conseil la Direction
2. Comptabilit
3. Consolidation
4. Cration de Valeur / performance conomique
5. Audit / Contrle interne / Risk Management
6. Management de la Qualit (processus, 6sigma)
7. Systmes dinformation
8. Management de la connaissance et de la culture de gestion (knowledge management, apprentis-
sage, procdures internes, normes)
9. Communication financire externe
10. Gestion de projet
11. Autre
Le jugement port sur lvolution des missions du contrle de gestion est homogne selon le nombre dan-
nes dexprience du contrleur de gestion dans sa fonction.
33
volution des systmes d'information
volution du modle conomique (suite
une volution technomogique, stratgique...)
Volont du Management
Croissances externes, fusions acquisitions
Concurrence accrue
xigences des actionnaires
volution du cadre lgislatif
Dveloppement l'international
Accs au crdit
20 %
16 %
16 %
12 %
10 %
10 %
9 %
5 %
3 %
Principaux facteurs explicatifs de lvolution du contrle de gestion
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
Le Conseil vers la direction et la recherche de cration de valeur seront les missions priorises
dans les prochaines annes par une grande majorit des contrleurs de gestion (50 65 % des citations).
Plus le chiffre daffaires est important, plus la recherche de cration de valeur et de performance conomi-
que est privilgie. On passe de 40% dans les PME 60% pour les trs grandes entreprises.
En opposition, les travaux annexes comme la tenue de la comptabilit qui peut aujourdhui leur tre affec-
te, deviendront beaucoup plus marginaliss - ou les contrleurs de gestion souhaitent que ces travaux
soient plus marginaliss dans leur attribution quaujourdhui - (puisque le tiers des contrleurs de gestion
cite les travaux de comptabilit en diminution de leurs missions dans les annes futures).
Cependant une analyse plus fine prouve que lordre des changements de responsabilits envisags nest pas
le mme dans tous les pays :
- Le conseil la Direction et la cration de valeur sont certes trs reprsents en France, en Ita-
lie, dans les pays germaniques, aux Etats-Unis et au Japon.
- Cependant, les pays asiatiques (Japon et Philippines) envisagent de manire plus importante din-
tgrer les missions dAudit, Contrle Interne et Risk management leur primtre de responsabi-
lits. Cette constatation est peut-tre lie la surreprsentation de profils Financiers par rapport
des profils plus orients contrleur de gestion dans ces pays.
- Aux Philippines, on peut dautre part noter la place occupe par les systmes dinformation par
rapport aux autres pays. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette diffrence :
o Pour le 1/3 des rpondants de ce pays, la fonction contrle de gestion est rcente dans len-
treprise (moins de 3 ans) ;
o Parmi les contraintes lies leur fonction, les rpondants citaient respectivement en pre-
mire et deuxime position la ncessit de grer plusieurs devises et des systmes din-
formation contraignants ou peu stabiliss.
- Lintgration de travaux comptables nest envisage principalement quau Japon (avec la conso-
lidation), dans les pays germaniques et aux Etats-Unis.
34
- 0,78% +18%
+14%
+9,6%
+9,0%
+6,3%
+5,3%
+3,4%
+2,8%
+2,3%
+1%
- 1,6%
- 1,0%
- 2,3%
- 1,6%
- 2,6%
- 8,0%
- 2,9%
- 4,8%
- 1,3%
Conseil la Direction
Cration de Valeur / performance conomique
Audit / Contrle interne / Risk Management
Systmes d'information
Management de la connaissance et de la culture de gestion (knowledge)
Communication Financire externe
Comptabilit
Management de la Qualit (processus, 6sigma...)
Consolidation
Gestion de projet
Les principales volutions des missions des contrleurs de gestion, en plus ou en moins, en pourcentage de citations
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Conseil la direction
Comptabilit
Consolidation
Cration de Valeur /
Perf. co
Audit / Contrle
Interne / Risk Mgt
Mgt de la Qualit
(processus,...)
Systmes
d'information
Mgt Connaissance et
Culture de Gestion
Autres
Communication Fin.
externe
Gestion de projet
France
Conseil la direction
Comptabilit
Consolidation
Cration de Valeur /
Perf. co
Audit / Contrle
Interne / Risk Mgt
Mgt de la Qualit
(processus,...)
Systmes
d'information
Mgt Connaissance et
Culture de Gestion
Autres
Communication Fin.
externe
Gestion de projet
Italie
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
4.3. Les nouvelles comptences requises
(Q32)
:
Il tait demand aux rpondants de choisir, parmi les propositions ci-dessous, les 3 principales comptences
nouvelles que devrait acqurir un contrle de gestion dans les annes venir, tant donne lvolution proba-
ble de ses missions (Rponse obligatoire, 3 rponses maximum) :
1. Matriser les techniques du contrle de gestion oprationnel
2. Matriser les techniques du contrle de gestion stratgique
3. Matriser les techniques comptables
4. Matriser les techniques de consolidation
5. Matriser les techniques financires
6. Matriser les techniques du contrle interne
7. Matriser les systmes dinformation
8. Matriser les techniques de gestion de projet
9. Savoir interagir avec les autres (manager, communiquer.).
35
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Conseil la direction
Comptabilit
Consolidation
Cration de Valeur /
Perf. co
Audit / Contrle
Interne / Risk Mgt
Mgt de la Qualit
(processus,...)
Systmes
d'information
Mgt Connaissance et
Culture de Gestion
Autres
Communication Fin.
externe
Gestion de projet
Belgique
Conseil la direction
Comptabilit
Consolidation
Cration de Valeur /
Perf. co
Audit / Contrle
Interne / Risk Mgt
Mgt de la Qualit
(processus,...)
Systmes
d'information
Mgt Connaissance et
Culture de Gestion
Autres
Communication Fin.
externe
Gestion de projet
Pays Germaniques
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Conseil la direction
Comptabilit
Consolidation
Cration de Valeur /
Perf. co
Audit / Contrle
Interne / Risk Mgt
Mgt de la Qualit
(processus,...)
Systmes
d'information
Mgt Connaissance et
Culture de Gestion
Autres
Communication Fin.
externe
Gestion de projet
Angleterre
Conseil la direction
Comptabilit
Consolidation
Cration de Valeur /
Perf. co
Audit / Contrle
Interne / Risk Mgt
Mgt de la Qualit
(processus,...)
Systmes
d'information
Mgt Connaissance et
Culture de Gestion
Autres
Communication Fin.
externe
Gestion de projet
tats-Unis
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Conseil la direction
Comptabilit
Consolidation
Cration de Valeur /
Perf. co
Audit / Contrle
Interne / Risk Mgt
Mgt de la Qualit
(processus,...)
Systmes
d'information
Mgt Connaissance et
Culture de Gestion
Autres
Communication Fin.
externe
Gestion de projet
Philippines
Conseil la direction
Comptabilit
Consolidation
Cration de Valeur /
Perf. co
Audit / Contrle
Interne / Risk Mgt
Mgt de la Qualit
(processus,...)
Systmes
d'information
Mgt Connaissance et
Culture de Gestion
Autres
Communication Fin.
externe
Gestion de projet
Japon
Matriser les techniques
du contrle de gestion stratgique
Savoir interagir avec les autres
(manager, communiquer...)
Matriser les systmes d'information
Matriser les techniques
de contrle de gestion oprationnel
Matriser les techniques de gestion de projet
Matriser les techniques financires
Matriser les techniques du contrle interne
Matriser les techniques de consolidation
Matriser les techniques comptables
20,42%
17,38%
12,63%
11,38%
10,83%
9,43%
9,12%
4,60%
4,21%
Les principales comptences que devrait acqurir le contrle de gestion dans les annes venir, tant donne lvolution probable de ses missions
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
Sur lensemble des principales comptences acqurir par un contrleur de gestion selon lvolution pro-
bable de ses missions prcdemment voques, la matrise des techniques du contrle de gestion stratgi-
que (+20%) est aussi importante que les comptences facilitant linteraction, la communication avec les
autres dpartements de lentreprise (+17 % selon lordre dimportance).
Cette dispersion nest cependant pas lie au facteur taille de lentreprise. PME et trs grandes entreprises
convergent en termes dapprciation sur lvolution des comptences des contrleurs de gestion.
Toutefois, il apparat que lvolution des comptences attendues nest pas uniforme selon les diffrentes
zones gographiques de ltude :
La matrise des techniques du contrle de gestion stratgique concerne a priori tous les pays mme si la
France et les Etats-Unis ont galement dautres besoins relativement importants :
Mais seules les Philippines montrent un besoin important de matriser les techniques du contrle de gestion
oprationnel par rapport aux autres pays. Ceci est certainement li la maturit de la fonction contrle de
gestion : plus du tiers des rpondants de ce pays estimaient que la fonction existait seulement depuis moins
de trois ans dans leur entit.
Les franais sont les premiers citer les problmes dinteraction et de communication avec les autres d-
partements de lentreprise : +2,7 au dessus de la moyenne.
Les pays de la zone asiatique ne placent pas cette attention dans les prrogatives de leurs missions. La com-
munication interne du contrle de gestion fait partie des citations classes en dernier (soit un cart de -11
-13 points par rapport la moyenne)
Dans les comptences requises, la matrise des techniques financires est galement diffremment appr-
cie par pays. Les contrleurs de gestion italiens et ceux des pays anglophones, estiment que la parfaite
matrise des techniques financires sera un atout important pour les missions du contrle de gestion, dans
les annes venir.
36
Dispersion dapprciation des contrleurs de gestion par pays, sur le besoin davoir lavenir,
une maitrise des techniques du contrle de gestion stratgique
-15
-10
-5
0
5
10
15 13,6
0,4
-0,8
-2,3
-5,5
3,9
- 11,4 - 11,4
Philippines Pays
Germaniques
France Japon Italie tats-Unis Belgique Angleterre
Dispersion dapprciation des contrleurs de gestion par pays, sur le besoin davoir lavenir,
une maitrise des techniques du contrle de gestion oprationnel.
-16
-14
-12
-10
-8
-6
-4
-2
0
2
4 2,7
- 0,4
-1,3
-2,7
-3,1
1,4
-10,7
-13,2
France Angleterre Pays
Germaniques
Italie tats-Unis Belgique Japon Philippines
Dispersion dapprciation des contrleurs de gestion par pays, sur le besoin dacqurir lavenir,
le savoir dinteraction avec les autres.
-5
-3
-1
1
3
5
7
9
11
13
15
12,9
4,6 4,6
2,2
1,6
5,5
- 2,7 - 2,8
Belgique Japon Angleterre Philippines Italie Pays
Germaniques
France tats-Unis
carts de points
sur la moyenne gnrale
37
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
4.4. Les carrires des contrleurs de gestion
Le prcdent poste (Q33) :
Il tait demand aux rpondants de dcrire leur prcdent poste parmi les rponses proposes ci-dessous
(Rponse obligatoire. 1 seule rponse possible) :
1. Contrleur de gestion
2. Fonction dans le domaine financier (Direction Financire, Comptable, Audit, )
3. Autre fonction support (RH, Informatique)
4. Oprationnel (Production, Ventes)
5. Consultant
6. Etudiant
7. Autres
Lensemble des contrleurs de gestion en poste actuel a un parcours majoritairement construit dans les
fonctions financires des entreprises.
Seuls les contrleurs de gestion franais, japonais et amricains, indiquent majoritairement un parcours pro-
fessionnel ralis dans le contrle de gestion (46 47%) lencontre de lensemble des autres confrres
trangers qui affichent seulement des moyennes de 20 30%. Les contrleurs de gestion des autres zones
gographiques sont plus souvent issus des autres directions financires (60% en Italie par exemple).
Cette distinction se vrifie selon la taille des entreprises. Plus on regarde vers les grandes entreprises (au-
del de 500 M de chiffre daffaires), plus les contrleurs de gestion ont un parcours professionnel plus
important dans cette fonction. Ainsi le parcours professionnel est plus long dans la mme entreprise
(63%) au regard de ce que lon observe dans les entreprises de tailles infrieures (35%). En corolaire, on
constate dans ces grandes entreprises une plus grande exprience professionnelle dans le contrle de
gestion de 13 14 annes.
Le profil des contrleurs de gestion des PME (de -50 -500 M) est en revanche majoritairement
construit selon un parcours effectu prcdemment dans dautres fonctions financires. Lexprience pro-
fessionnelle est acquise en dehors de lentreprise actuelle pour 57% 51% des contrleurs de gestion pr-
sents dans les entreprises de -50 -500 M de chiffre daffaires. Lexprience professionnelle dans le
contrle de gestion est moindre que la moyenne, se situant autour de 10 11 annes.
Ces rsultats ne traduisent pas une reprsentation dune population de contrleur de gestion plus jeune
dans les PME que dans les grandes entreprises. La rpartition des tranches dges des contrleurs de ges-
tion interviews selon la taille de lentreprise, naffiche pas une dispersion gale aux prcdents rsultats.
Les grandes entreprises privilgient des profils dune plus grande exprience spcialise dans les missions
du contrle de gestion. Les PME disposent dune volution de leur contrle de gestion avec des comp-
tences extirpes de leurs services financiers.
Contrleur
de gestion
42%
Fonction
dans le
domaine
financier
42%
Autres
16%
Prcdent poste
Lvolution de carrire naturelle selon les contrleurs de gestion
(Q39)
:
Il tait demand aux rpondants dvaluer, parmi les propositions ci-dessous, la frquence (Trs frquent,
frquent, peu frquent, ne sait pas) dvolution de carrire naturelle pour un Contrleur de Gestion dans leur
entreprise (Rponse obligatoire. 1 seule rponse possible par ligne) :
1. Contrle de gestion responsabilit plus large ou diffrente (changement de BU, de filiales, den-
treprise)
2. Autres postes de responsable dans la fonction finance (Comptabilit, Contrle Interne)
3. Directeur Financier
4. Manager Oprationnel
5. Autres domaines (crateur dentreprise, consultant, autres fonctions, retraite)
Lvolution de carrire naturelle cite par les contrleurs de gestion reste pour 70% attache la fonction
du contrle de gestion. Par dfaut, lvolution vers la direction financire ou les autres fonctions de respon-
sabilits financires, est cite dans plus de 50% des rponses.
Quel que soit le pays, ce sont surtout les contrleurs de gestion des trs grandes entreprises (+5 MD) qui
voluent plus naturellement vers le poste de Directeur Financier (+60%) que les contrleurs de gestion des
autres entreprises (+50 %). Seules, les personnes dans les petites structures de -100 salaris voquent la pos-
sibilit dvoluer plus certainement vers ce poste.
Il semble toutefois que le passage par le contrle de gestion constitue la voie royale vers la Direction financire.
Lvolution de carrire souhaite par les contrleurs de gestion (Q40) :
Il tait demand aux rpondants de choisir, parmi les propositions ci-dessous, lvolution quils souhaitent pour
eux dans leur prochain poste (Rponse obligatoire. 1 seule rponse possible) :
1. Contrle de gestion responsabilit plus large ou diffrente
2. Autre poste de responsable dans la fonction finance (Comptabilit, Trsorerie, Auditeur)
3. Directeur Financier
4. Manager oprationnel ou fonctionnel
5. Autres domaines
6. Ne sait pas
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
38
CA-50 MILLIONS
30%
48%
40%
46%
47%
37%
43% 43%
50%
35%
CA 50 250
MILLIONS
CA 250 500
MILLIONS
CA 500 5
MILLIARDS
CA + 5
MILLIARDS
Contrleur de gestion Fonction dans le domaine financier (Direction Financire, Comptable, Audit,...)
Rpartition des prcdents postes des contrle de gestion selon la taille des entreprises
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Contrle de gestion responsabilit plus largeou diffrente
(changement de BU, de filiales, d'entreprise...)
Directeur Financier
Autres postes de responsable dans la fonction finance
(Comptabilit, Contrle Interne...)
Manager Oprationnel
Autres domaines (crateur d'entreprise, consultant,
autres fonctions, retraite...)
4%
4%
31% 40% 21% 9%
19% 37% 34% 10%
51%
37% 11% 41% 11%
49
20% 61% 15%
18% 49% 30%
Rpartition des prcdents postes des contrle de gestion selon la taille des entreprises
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
39
En miroir de lvolution constate,
lvolution de carrire souhaite
par les contrleurs de gestion se
ralise majoritairement vers le
poste de Directeur Financier (38%
des rpondants).
Au moins 21% des contrleurs de
gestion ne souhaitent pas express-
ment voluer vers un poste res-
ponsabilit plus large, alors quils
sont plus de 70 % constater que
la ralit professionnelle les attache
cette fonction.
Ce sont les contrleurs de gestion des pays asiatiques (Japon et Philippines) qui ne sollicitent pas directe-
ment une volution vers le statut de Directeur Financier (15% des avis en moyenne). A contrario et de faon
majoritaire, italiens, belges et amricains souhaitent une volution en ce sens (plus de 50% des citations).
Si lon constate une progression des souhaits dvoluer vers un poste de Directeur Financier en lien avec la
progression de la taille du chiffre daffaires des entreprises, cette tendance sestompe dans les trs grands
groupes de +plus de 5 milliards deuros de CA.
Il y a une divergence plus significative selon lvolution dune carrire vers le rle de manager oprationnel
ou fonctionnel : peu souhaite dans les PME, elle le devient de plus en plus pour les contrleurs de gestion
des grandes entreprises. A loppos, une volution du poste de contrleur de gestion avec de plus larges res-
ponsabilits sattenue dans les grandes organisations.
Selon lexprience professionnelle, les plus jeunes souhaitent une volution vers un poste de contrle de
gestion responsabilit plus large, 27% des citations avec moins de 7 annes dexprience. Cette aspiration
devient moins cite avec la progression de lexprience professionnelle, chutant 15% des citations pour
les contrleurs de gestion ayant plus de 17 annes dexprience dans la fonction. Paralllement, quel que soit
le nombre dannes dexprience acquise dans la fonction, un tiers des contrleurs de gestion souhaite une
volution vers la Direction Financire en continu.
Enfin, lvolution souhaite dpend de la dominante du poste actuel :
- Les profils plus contrleurs de gestion souhaitent davantage une volution vers des postes de contrle
de Gestion responsabilit plus
large.
- Les responsables plus financiers
envisagent plutt un poste de
directeur financier (41%), et sont
davantage prts que les Contr-
leurs prendre des postes sor-
tant du domaine financier
(manager oprationnel ou fonc-
tionnel ou autres domaines).
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
11%
27%
34%
16%
21%
38%
16%
20%
44%
18%
25%
31%
23%
40%
CA -50 MILLIONS CA 50 A 250
MILLIONS
CA 250 A 500
MILLIONS
CA DE 500 A 5 MD CA + 5 MD
Contrle de gestion
responsabilit plus
large ou diffrente
Directeur Financier
Manageur oprationnel
ou fonctionnel
Lvolution souhaite des contrleurs de gestion
selon la taille des entreprises
Directeur Financier
Contrle de gestion responsabilit
plus large ou diffrente
Manager oprationnel ou fonctionnel
Autres domaines
Autre poste de responsable dans la fonction
finance (Comptabilit, Trsorerie, Auditeur...)
38%
21%
18%
11%
4%
Lvolution souhaite des contrleurs de gestion
dans leur prochain poste
Evolution souhaite en fonction du profil de poste actuel
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Contrle de
gestion
responsabilit
plus large ou
diffrente
Autre poste de
responsable dans la
fonction finance
(comptabilit,
Trsorerie, Auditeur...)
Directeur
Financier
Autres domaines Manager
oprationnel ou
fonctionnel
DAF/Dir/Responsable
Financier
Dir/Resp/Contrleur/
Assistant de gestion
5.1. Justification et description de la mthodologie
Il nous a sembl intressant, pour clore les rsultats de notre enqute, de procder une analyse typologi-
que sur la population tudie (437 rpondants exactement ).
Au plan statistique, nous avons opt pour les procdures hirarchiques qui dcomposent les objets dune base
de donnes en classes hirarchiquement embotes les unes dans les autres de manire ascendante ou des-
cendante. La mthode ascendante, que nous avons choisie ici, comprend les tapes suivantes :
- parmi n objets, on slectionne les deux plus proches au sens de la distance retenue (la distance
euclidienne) une premire classe est construite partir de ces deux objets la fin de cette
tape, il reste n-1 lments (une classe forme de deux individus, et reprsente par sa moyenne,
et n-1 individus non regroups) ;
- on calcule la distance entre la classe construite prcdemment et les lments restants ;
- nouveau, les deux lments les plus proches sont regroups dans une nouvelle classe et ainsi de
suite jusqu ce que tous les objets soient regroups en une seule et mme classe ;
- on dcide alors du nombre de groupes qui peut paratre le plus judicieux laide dun niveau
(la perte dinertie) au-del duquel les classes sont juges htrognes .
Si dans un premier temps, nous avons obtenu une partition en 3 classes, celle en 5 classes nous a paru en-
core plus riche. Les tests de robustesse que nous avons raliss montre cependant le caractre assez in-
stable des classes identifies, preuve quil savre extrmement difficile, notamment dans le cadre dune
enqute internationale, de ranger les diffrentes entreprises dans des catgories supposes homognes.
Plus prcisment, la dcomposition de linertie avant et aprs consolidation montre que les effectifs lin-
trieur des classes sont plutt modifis : ainsi, leffectif de la <classe 1> passe de 111 individus 150, la
<classe 2> de 127 124, la <classe 3> de 167 129, la <classe 4> de 15 19, la <classe 5> (effectif de 15)
tant inchange.
Nanmoins, cette analyse typologique nous a permis de dresser cinq profils types dentreprise compte tenu
de leurs pratiques de contrle de gestion et des diffrentes thmatiques que nous avons abordes lors de
cette tude. Bien entendu, il ne sagit l que darchtypes avec toutes les limites que cela induit et dont les
traits sont certainement nuancer. Ainsi, la plupart des organisations que nous avons sollicites nentre pas
de manire radicale ou dfinitive dans lune de ces catgories mais sen rapproche ou oscille probablement
entre lune ou lautre. Pour autant, cette dmarche semble intressante dans la mesure o elle donne une
vision plutt synthtique des pratiques de contrle de gestion suivant les pays qui ont particip lenqute.
5.2. Description des classes obtenues
Classe 1 LES FRANAISES (150 entreprises)
Cest dans la classe 1 que lon trouve la plus forte proportion de petites et de moyennes structures :
41% dentre elles ont un chiffre daffaires (CA) primtre infrieur 50 M et 28% soit la majorit rela-
tive ont un CA groupe en dessous de 50 M ; logiquement, cest aussi dans cette classe que les effectifs
primtre et les effectifs groupe sont les plus faibles. Spcialises principalement dans les services aux en-
treprises, ces organisations dont 83% sont localises en France nont pratiquement pas de filiales
ltranger, sont logiquement assez peu tournes vers linternational et ne sont pas cotes en Bourse. Les ac-
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5. VERS UNE TYPOLOGIE
DES PRATIQUES DE CONTRLE
DE GESTION DANS LE MONDE.
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tivits principales du contrleur de gestion central tournent autour de la prvision (budgets, plans). Il tra-
vaille en normes locales ou en IFRS. Tant au niveau du primtre que du groupe, les effectifs de la fonction
contrle de gestion, qui a entre 3 et 10 ans, sont assez rduits (moins de 5 contrleurs au niveau primtre,
moins de 20 au niveau groupe).
Rattach au directeur financier, en hirarchique ou en fonctionnel, le contrleur de gestion, qui a entre 30
et 40 ans, na lui-mme quune faible activit dencadrement que ce soit en local ou en dehors de son pays.
Dans lexercice de sa fonction, il utilise essentiellement des outils de bureautique. En poste de contrleur de
gestion depuis le dbut de sa carrire (entre 11 et 12 ans), il fait face plus particulirement des systmes
dinformation contraignants ou non stabiliss. Pour lui, la comptence requise du contrleur est avant tout
de savoir interagir avec les autres. Le concernant, il pense avant tout connatre son entreprise. A ses
yeux, le contrleur doit tre matre dans llaboration des prvisions, ce quil pense tre son cas. Dans les
difficults quil rencontre, il dnonce en premier lieu le fait que son entreprise ne lui facilite pas la tche. Le
nombre de jours de formation annuel dont il bnficie est assez faible au regard de ce que nous constatons
dans les autres classes.
Selon les rpondants relevant de cette classe ; la priorit de la fonction finance gestion est de produire de
linformation toujours plus pertinente pour mieux accompagner les dcideurs ; de plus, lvolution des sys-
tmes dinformation est le principal facteur susceptible de faire voluer la fonction contrle dans les annes
venir ; le conseil la direction est llment pouvant faire varier le plus le primtre de responsabilit du
contrleur ; enfin, la nouvelle comptence requise est de matriser les techniques de contrle de gestion
stratgique.
Classe 2 LES DECENTRALISEES (124 entreprises)
On trouve dans la classe 2 des entreprises nettement plus grosses que dans la classe 1 : 22% dentre elles
ont un chiffre daffaires primtre compris entre 500 M et 5 Md ; 36% soit la majorit relative ont
un CA groupe au dessus de 5 Md ; logiquement, les effectifs primtre et les effectifs groupe sont aussi
plus importants. Ces 124 entreprises sont plutt spcialises dans la production de biens de consommation
courante. Certes, ces organisations dont 60% sont localises en France nont pas non plus beaucoup de
filiales ltranger mais elles font nanmoins partie de groupes internationaux et sont pour la majorit co-
tes en Bourse. Cest dans ce groupe que lon retrouve la plus grande proportion dentreprises italiennes. Dans
la classe 2, lactivit principale du contrleur de gestion central ou oprationnel est de conseiller la direc-
tion gnrale. Ce dernier travaille en normes locales, IFRS ou US GAAP. Et si au niveau du primtre du r-
pondant, les effectifs de la fonction contrle de gestion, qui a entre 3 et 10 ans, sont assez rduits (de 5
19 contrleurs), il nest est pas de mme au niveau de lentit mre (majoritairement, plus de 250 contr-
leurs).
Plutt rattach au directeur gnral en hirarchique et au directeur financier en fonctionnel, le contrleur
de gestion, g de 40 50 ans, a plus danciennet dans la fonction. Il a dans son pays une activit denca-
drement (5 19 personnes) et utilise surtout dans lexercice de son activit des outils de bureautique. En
poste de contrleur de gestion depuis le dbut de sa carrire (entre 13 et 14 ans), il fait face aux problmes
lis aux organisations en rseau, la dcentralisation, lloignement gographique ou encore aux prix de
cessions internes. Du coup, dans un environnement dcentralis o la coordination ne se fait pas toujours
bien, la comptence requise du contrleur de gestion est avant tout de savoir interagir avec les autres,
comptence que le rpondant espre justement avoir. De son point de vue, le contrleur doit tre matre
dans llaboration des prvisions, ce quil pense tre lui-mme. Dans les difficults quil rencontre, il d-
nonce le manque de ressources (hommes, systmes dinformation, temps). Point positif, le nombre de
jours de formation est au dessus de celui dont bnficient les entreprises de la classe 1.
Selon les interlocuteurs de cette classe, la priorit de la fonction finance gestion est de contribuer aux d-
cisions stratgiques ; lvolution des systmes dinformation et lvolution du modle conomique sont les
deux principaux facteurs susceptibles de faire voluer la fonction contrle dans les annes venir ; ici aussi,
le conseil la direction est llment le plus cit dans les lments pouvant faire varier le primtre de res-
ponsabilit du contrleur ; et l encore la nouvelle comptence requise est de matriser les techniques de
contrle de gestion stratgique.
Classe 3 LES INTERNATIONALES (129 entreprises)
La classe 3 est plus htrogne que les deux prcdentes. On y trouve hauteur de 33% des entreprises pe-
tites (CA primtre infrieur 50 M), concurrence de 43% des structures moyennes (CA primtre
compris entre 50 et 249 M) et 13% de beaucoup plus grosses (CA primtre compris entre 500 M
et 5 Md). En revanche, ces organisations font gnralement partie de grands groupes dont le CA avoisine
les 5 Md. Par consquent, les effectifs primtre sont assez rduits quand les effectifs groupe sont beau-
coup plus levs. A linstar de la classe 2, ces 129 entreprises sont largement spcialises dans la production
de biens de consommation courante au niveau du primtre. Elles dpendent de groupes dont le mtier est
davantage focalis sur la production de biens dquipement. Diffrentes nationalits sont reprsentes (prin-
cipalement France, Etats-Unis, Grande Bretagne, Canada ou encore Italie). Cest aussi dans ce groupe que lon
retrouve la proportion la plus forte dentreprises de culture anglo-saxonne (Etats-Unis, Grande Bretagne,
Canada). Dans cette classe qui est la plus internationale de toutes (tant au niveau du primtre que du
groupe), plus de 68% des entreprises ont des filiales ltranger. Elles nen sont pas pour autant forcment
cotes en Bourse.
Dans la classe 3, les activits principales du contrleur de gestion central sont dabord de prvoir (budgets,
plans) puis de conseiller la direction gnrale. Ce dernier travaille surtout en normes locales mais galement
en IFRS. Au niveau du primtre comme du groupe, les effectifs de la fonction contrle de gestion, qui a plus
de 10 ans en moyenne, peuvent varier (respectivement de 5 19 contrleurs et de 5 99 contrleurs).
Souvent rattach hirarchiquement et fonctionnellement au directeur gnral, le contrleur de gestion, qui
a entre 40 et 50 ans, peut, dans son pays, encadrer jusqu 19 personnes. Dans lexercice de sa fonction, il a
recours essentiellement des progiciels de gestion intgre, des outils transactionnels ou la comptabi-
lit. En poste de contrleur de gestion depuis 5 ou 6 ans, il a dj exerc de nombreuses annes en contrle
ou dans le domaine financier (direction financire, direction comptable, audit). Lorganisation mme de len-
treprise dans laquelle il volue ne lui facilite pas la tche (cloisonnement, rseau). Pour lui, et assez logi-
quement, la comptence requise du contrleur est avant tout de savoir interagir avec les autres. Le
concernant, il pense avant tout connatre son entreprise. A ses yeux, le contrleur doit tre expert dans
llaboration des prvisions, ce quil pense tre. Le nombre de jours de formation annuel dont il bnficie est
le plus lev aprs la classe 4 (les grandes firmes).
La perception des praticiens de la classe 3 est finalement assez proche de celle que lon trouve dans la classe
2. Selon eux, la priorit majeure du contrleur de gestion est de contribuer aux dcisions stratgiques ; de
mme, lvolution des systmes dinformation est le principal facteur susceptible de faire voluer la fonc-
tion contrle dans les annes venir ; le conseil la direction est llment le plus cit dans les lments
pouvant faire varier le primtre de responsabilit du contrleur ; la nouvelle comptence requise est de ma-
triser les techniques de contrle de gestion stratgique.
Classe 4 LES GRANDES FIRMES (19 entreprises)
Cest dans la classe 4 que lon retrouve la plus grande proportion de grosses firmes : plus de 75% dentre elles
ont un chiffre daffaires primtre suprieur 250 M et parmi elles 13% ont un CA suprieur 5 Md.
Par voie de consquence, 87% des entreprises affichent un CA groupe au-del de 250 M et 43% soit la
majorit relative ont un effectif primtre compris entre 5 000 et 50 000 collaborateurs. Dactivit plus
diversifie production de biens de consommation courante, production de biens dquipement, distribu-
tion ngoce ces organisations, localises principalement au Japon (89%) mais aussi aux Etats-Unis, en
Grande Bretagne et au Canada, bien que ntant pas toujours dotes dun nombre important de filiales
ltranger, sont un peu plus tournes vers linternational que celles de la classe 5. Parmi elles 78% sont co-
tes en Bourse. Les activits principales du contrleur de gestion central tournent autour de la prvision
(budgets, plans), de la clture et du reporting. Il travaille en normes locales dans 94% des cas et en normes
US GAAP. Dans la majorit des entreprises de cette classe, les effectifs de la fonction contrle de gestion sont
compris entre 5 et 19 contrleurs au niveau primtre et entre 5 et 99 contrleurs au niveau groupe. La fonc-
tion contrle affiche une anciennet de plus de 10 ans.
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Rattach au directeur gnral, en hirarchique comme en fonctionnel, parfois au directeur des ressources hu-
maines, le contrleur de gestion, souvent g de 50 60 ans, encadre en local ou au-del des frontires, de
5 19 personnes. En fonctionnel, lencadrement peut aller de 20 99 salaris. Dans lexercice de sa fonc-
tion, il utilise essentiellement des outils de consolidation, des progiciels de gestion intgre ou encore la bu-
reautique. A son poste actuel depuis 5 ou 6 ans, exerant en contrle de gestion depuis 16 ou 17 ans, ce
contrleur de gestion plutt expriment nonce comme contrainte principale lobligation de grer la fois
plusieurs normes comptables. Pour lui, la comptence requise du contrleur est avant tout de matriser les
systmes dinformation, ce qui le caractrise lui-mme. A ses yeux, le contrleur de gestion doit tre ex-
pert dans le contrle de gestion de projet ce qui est un des traits distinctifs de cette classe lui qui, de
son ct, se dclare matriser le plus le suivi des processus. Dans les difficults quil rencontre, il dnonce en
premier lieu le manque de ressources (hommes, systmes dinformation, temps). Pour autant, le nombre
de jours de formation annuel auquel il a droit est le plus lev de lensemble des classes (soit entre 8 et 9
jours et dont plus de 80% du temps relve de la formation technique).
Pour ce qui est des autres points, la classe 4 se distingue galement. Selon les praticiens qui entrent dans
cette catgorie, la priorit majeure du contrle de gestion est de contribuer aux dcisions stratgiques, dop-
timiser la marge, de matriser et de rduire les cots ; le dveloppement linternational et les phnom-
nes de croissance externe ainsi que les fusions acquisitions sont de nature faire voluer la fonction
contrle dans les annes venir ; le conseil la direction est llment le plus cit dans les lments censs
faire varier le primtre de responsabilit du contrleur ; la nouvelle comptence requise est de matriser les
techniques de contrle de gestion stratgique.
Classe 5 LES NIPPONES (15 entreprises)
A linstar de la classe 3, la classe 5 est assez htrogne. Sy ctoient hauteur de 50% de petites entre-
prises au chiffre daffaires primtre infrieur 50M, des entreprises moyennes au CA primtre com-
pris entre 250 et 499 Met de grosses firmes dpassant les 5 Mdde CA. En revanche, une large majorit
soit 60% appartiennent des grands groupes dont lactivit va au-del de 500 M. Du coup, si 80% den-
tre elles ont un effectif rduit de moins de 100 salaris, leurs maisons mres, hauteur de 83% affichent
un effectif global allant de 500 50 000 collaborateurs. Dactivit assez diversifie production de biens de
consommation courante, BTP et services aux entreprises ces organisations, toutes dorigine nippone et
dotes dun nombre lev de filiales ltranger, sont relativement bien tournes vers linternational. Parmi
elles, 87% sont cotes en Bourse. Les activits principales du contrleur de gestion central tournent autour
du conseil la direction gnrale, de la clture des comptes et du reporting. Il travaille en normes locales
dans 79% des cas et en normes US GAAP. Dans la majorit des entreprises de cette classe, les effectifs de
la fonction contrle de gestion sont compris entre 20 et 99 contrleurs au niveau primtre et atteignent
plus de 250 individus au niveau du groupe. A 87%, la fonction contrle de gestion affiche une anciennet
de plus de 10 ans.
Rattach au directeur gnral, parfois au directeur des ressources humaines, en hirarchique comme en
fonctionnel, le contrleur de gestion, souvent g de 50 60 ans, encadre en local ou au-del des fronti-
res, de 5 100 personnes. Dans lexercice de sa fonction, il utilise essentiellement des progiciels de gestion
intgre, des outils de consolidation ou encore des outils de business intelligence. A son poste actuel depuis
4 ans (un peu moins que dans la classe 4), exerant en contrle de gestion depuis 12 ou 13 ans (mme ob-
servation), ce contrleur de gestion expriment nonce l encore comme contrainte principale lobligation
de grer la fois plusieurs normes comptables. Pour lui, la comptence requise du contrleur est avant tout
de matriser les systmes dinformation, ce qui le caractrise lui-mme. A ses yeux, le contrleur de ges-
tion doit tre expert dans le contrle de gestion de projet ce qui est aussi un des traits distinctifs de cette
classe lui qui, de son ct, se dclare matriser le plus le suivi des processus et le contrle de gestion stra-
tgique. Dans les difficults quil rencontre, il dnonce en premier lieu le manque de ressources (hommes,
systmes dinformation, temps). Mais contrairement la classe 4, le nombre de jours de formation annuel
auquel il a droit est relativement faible (soit un peu plus de 5 jours dont 53% relvent de la formation technique).
Pour ce qui est des autres points, la classe 5 ressemble la classe 4. Certes, selon les praticiens qui entrent
dans cette catgorie, la priorit majeure du contrle de gestion est de contribuer aux dcisions stratgiques,
doptimiser la marge, de matriser et de rduire les cots ; mais cest la concurrence accrue et lvolution du
cadre lgislatif qui sont de nature faire voluer la fonction contrle dans les annes venir ; le conseil la
direction est le seul lment cit dans les lments susceptibles de faire varier le primtre de responsabi-
lit du contrleur ; quant la nouvelle comptence requise, il sagit aussi de matriser les techniques de
contrle de gestion stratgique.
5.3 Conclusion Mise en valeur des lments communs et divergents
Il est intressant de noter les lments les plus divergents :
Les effectifs de la fonction contrle varient de faon assez importante dune classe une autre ou dun pays
un autre. Au niveau primtre, le Japon se distingue en moyenne par un effectif de contrleurs de gestion
plus important que dans les autres nations.
Lencadrement hirarchique hors pays et lencadrement fonctionnel dans le pays peuvent varier consid-
rablement dune classe lautre, dune entreprise une autre ou dun pays un autre. Au Japon notamment,
le contrleur de gestion semble disposer dune autorit hirarchique et fonctionnelle beaucoup plus
importante que dans les autres pays ; et il nest pas rare que le responsable finances gestion qui rapporte
directement au directeur gnral, dpende galement du directeur des ressources humaines.
Les comptences que doit matriser le contrleur de gestion peuvent faire dbat : faut-il en priorit sa-
voir interagir avec les autres, connatre lentreprise ou matriser les systmes dinformation ? Il en
est de mme pour les domaines devant tre matriss par le contrleur de gestion : llaboration des pr-
visions ou le contrle de gestion de projet ? L encore les japonais se distinguent en se focalisant sur la ma-
trise des techniques de la gestion de projet ou du contrle de gestion stratgique.
Les facteurs susceptibles de faire voluer la fonction contrle de gestion sont galement sujets discus-
sion : lvolution des systmes dinformation selon les occidentaux ? Le dveloppement linternational,
le rapprochement dentreprise, la concurrence accrue ou encore lvolution du cadre lgislatif selon les
asiatiques ?
Le nombre de jours de formation annuel peut varier considrablement dune classe lautre, dune entre-
prise une autre ou dun pays un autre. Il semble plus lev dans les pays anglo-saxons quen France.
Lge de nos interlocuteurs est un lment galement discriminant. Au Japon, par exemple, les contrleurs
de gestion en moyenne sont plus gs.
Il est intressant, linverse, de noter des lments communs quelles que soient la classe, lorganisation voire
la zone gographique dans laquelle on se situe :
Nos interlocuteurs sont principalement des contrleurs de gestion sige rattachs hirarchiquement au di-
recteur gnral et fonctionnellement au directeur gnral ou au directeur financier. Ce sont en grande ma-
jorit des contrleurs de gestion ayant toujours exerc dans des fonctions financires (entre 11 et 17 ans)
et dont lanciennet dans le poste actuel est compris entre 4 et 6 ans.
Nos interlocuteurs encadrent gnralement de 0 20 personnes dans leur pays.
Linstrumentation de gestion la plus couramment utilise par la fonction contrle est : la bureautique, les
progiciels de gestion intgre et les outils de consolidation.
La fonction contrle de gestion a gnralement entre 3 et 10 ans.
La contrainte la plus commune laquelle doivent faire face nos interlocuteurs est lorganisation en rseau
ou dcentralise due lloignement gographique.
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Les normes comptables locales restent de mise dans tous les cas de figure. Mais lobligation de grer plu-
sieurs normes la fois est une contrainte forte quelle que soit la classe identifie.
Matriser les systmes dinformation et savoir interagir avec les autres sont les deux comptences re-
quises plbiscites par nos interlocuteurs.
Les activits du contrleur de gestion tournent principalement autour de la prvision et du conseil la di-
rection.
Lune des priorits majeures du contrle de gestion dans les annes venir est de contribuer aux dcisions
stratgiques.
Le conseil la direction est la mission la plus souvent cite comme cense faire varier le primtre de
responsabilit du contrleur de gestion.
Matriser les techniques du contrle stratgique est la comptence requise la plus mise en exergue du
contrleur de gestion de demain.
Lorganisation de la socit ne me facilite pas la tche (cloisonnement rseau) et je manque de res-
sources (hommes, systmes dinformation temps) sont manifestement des difficults rcurrentes et
universelles auxquelles doivent faire face les contrleurs de gestion quels que soient leur entreprise et le
pays dans lequel ils exercent.
Autrement dit, et malgr les diffrences de pays ou de culture, nous assistons probablement une homo-
gnisation des pratiques de contrle dans le monde. Dailleurs, lexception des classes 4 et 5 constitues
tout ou partie dentreprises japonaises, les regroupements qui mergent ne prennent pas pour critre prin-
cipal lorigine gographique de lentreprise. Finalement, on a le sentiment que les animateurs du contrle de
gestion, quils soient amricains, franais, anglais, canadiens, italiens ou encore japonais rencontrent globa-
lement des difficults comparables, ressentent des contraintes similaires, voquent les mmes souhaits et
partagent une vision assez commune que ce soit des comptences acqurir ou de lavenir de la fonction.
Les tableaux en annexe prsentent de manire simplifie les classes et ce qui les caractrise.
Dune certaine faon cette tude nous surprend par les similitudes entre les rpondants. Nous navons pas
observ davance ou de retard dans les pratiques entre les pays, ou de grandes diffrences dorientation
des priorits, la taille des entreprises, et leur secteur paraissant un facteur de diffrenciation plus
important.
Le modle anglo-saxon est de facto partag par la communaut des contrleurs de gestion qui sont tous trs
axs sur les budgets et le reporting.
Malgr les diffrences de pays ou de culture, nous assistons probablement une homognisation des
pratiques de contrle dans le monde. Au fond, les contrleurs de gestion, quel que soit le pays dans lequel
ils exercent, la gouvernance ou la nationalit de leur organisation, sont finalement et globalement confron-
ts aux mmes difficults, aspirent aux mmes volutions, ont des reprsentations assez comparables de leur
fonction que ce soit en matire de comptences avoir ou de facteurs pouvant la faire voluer dans le futur.
Trs attachs leur fonction, ils souhaitent pouvoir voluer pour tre plus partie prenante des dcisions
stratgiques et participer loptimisation de la performance de leur entreprise, avec une meilleure coute
de leurs dcideurs quils obtiendront dautant mieux quils auront appris sortir de leur rle dexpertise
par une communication plus oriente vers les autres. Le manque de culture financire cest aussi laffaire
du contrle de gestion et sans doute un des challenges de demain : faire de chaque dcideur un porteur des
enjeux financiers.
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6. CONCLUSIONS
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7.1 Questionnaire Complet
1. Environnement et Organisation de la fonction contrle de gestion
Q2 - Quel est le chiffre d'affaires de votre entreprise ?
Q3 - S'agit-il d'euros ou de dollars ?
Q4 - Quel est leffectif de votre entreprise ?
Q5 - Quel est le principal secteur dactivit de votre entreprise ?
Q6 - Quelle est votre prsence gographique : dans quel pays se trouve le sige social de votre entreprise ?
Q7 - Dans quel pays tes-vous principalement bas ?
Q8 - Quel est votre pourcentage de CA linternational ?
Q9 - Dans combien de pays votre entit dtient-elle une filiale ltranger ?
Q10 - Prsence en bourse : La socit est-elle cote ?
Q11 - Quelle est votre fonction ?
Q12 - Choisissez les 4 principales activits que vous exercez dans votre fonction de contrle de gestion,
parmi les propositions ci-dessous.
Q13 - Quel est votre Primtre principal ?
Q14 - Quel est leffectif total de la filire contrle de gestion de votre entreprise ?
Q15 - Quel est votre rattachement hirarchique et fonctionnel ?
Q16 - Quel est votre autre rattachement ?
Q17 - Combien de personnes encadrez-vous avec un lien hirarchique et avec un lien fonctionnel?
Q18 - Quels outils utilisez-vous ?
Q19 - Depuis combien de temps existe-t-il une fonction contrle de gestion bien distincte dans votre en-
treprise ?
Q20 - Choisissez les 3 principales contraintes, au maximum, de la fonction de contrle de gestion dans
votre entreprise
Q21 - Quelles normes comptables utilisez-vous ?
2. Identification des Comptences
Q22 - Indiquez le niveau dimportance de chacune des comptences ncessaires pour le rle de contrleur
de gestion, en dehors de la matrise des techniques de contrle de gestion (-- trs peu importante,
++ trs importante)
Q23 - Indiquez votre degr de matrise de chacune des comptences ci-dessous, en dehors de la matrise
des techniques de contrle de gestion (-- trs peu matrise, ++ trs bien matrise) :
Q24 - Indiquez le niveau dimportance de chacune de ces techniques de contrle de gestion (-- trs peu
importante, ++ trs importante,):
Q25 - Indiquez votre degr de matrise de chacune de ces techniques de contrle de gestion (-- trs peu
matrise, ++ trs bien matrise):
Q26 - Les principales difficults que vous rencontrez :
Choisissez les 3 principales difficults que vous rencontrez dans votre fonction de Contrle de gestion, parmi
les propositions ci-dessous :
Q27 - De combien de jours de formation en moyenne par an disposez-vous ?
En moyenne annuelle
Dont de nature technique
Dont de nature managriale
3. Evolutions de la fonction contrle de gestion dans le futur
Principaux changements attendus :
7. ANNEXES
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Q28 - Evolution des priorits du contrle de gestion : choisissez les 3 priorits majeures des annes venir
pour la fonction contrle de gestion
Q29 - Facteurs explicatifs : choisissez les 3 principaux facteurs qui auront, selon vous, le plus dinfluence sur
lvolution de votre fonction
Q30 - Changement de responsabilits. Evolution des missions
Choisissez, parmi les propositions ci-dessous, les 3 missions (au maximum), qui pourraient faire va-
rier le plus probablement dans les annes venir votre primtre de responsabilit par rapport votre
fonction actuelle, en plus et en moins.
Q31 - Quel est l'autre mission qui pourrait varier le plus probablement dans les annes venir ?
Q32 - Nouvelles comptences requises
Choisissez, parmi les propositions ci-dessous, les 3 principales comptences nouvelles que devrait ac-
qurir un contrle de gestion dans les annes venir, tant donne lvolution probable de ses mis-
sions:
Q33 - Quel tait votre prcdent poste ?
Q34 - Dans le mme groupe ?
Q35 - Dans le mme secteur ?
Q36 - Depuis combien de temps tes-vous dans votre poste actuel dans votre entreprise (en nombre dan-
nes) ?
Q37 - Combien dannes dexprience de la fonction contrle de gestion avez-vous (en nombre dannes) ?
Q38 - Quel est votre ge ?
Q39 - A votre avis, quelle est lvolution de carrire naturelle pour un contrleur de gestion dans votre en-
treprise ?
Q40 - Choisissez, parmi ces propositions, lvolution que vous souhaitez pour vous dans votre prochain poste ?
4. Attentes vis--vis des associations pour faciliter ladaptation ces volutions dans le
futur
Q41 - De quel Institut / Association dans le domaine de la finance dpendez-vous ?
Q42 - Quelles sont vos attentes par rapport une association ?
Q43 - Choisissez, parmi ces propositions, les 3 principales informations qui vous intresseraient :
Q44 - Quels sont les 3 principaux sujets qui vous intresseraient en termes de formation ?
Q45 - Souhaitez-vous recevoir les rsultats de ltude ?
Q46 - Accepteriez-vous dtre interview(e) ?
7.2 Dtails complmentaires sur le profil des rpondants
Primtre principal des rpondants (Q13) :
Les siges sont fortement reprsents dans notre chantillon : 62% contre 21% de contrleurs de ges-
tion oprationnels, 14% de contrleurs de gestion qui oprent au niveau des branches dactivit et 3%
qui font du contrle de gestion de projet.
Cette reprsentation est encore accentue ltranger o les siges reprsentent plus de 80% en Belgique
et aux USA, les oprationnels terrains tant plus prsents chez les interlocuteurs anglais (33%) ou aux Phi-
lippines (50%). Enfin, cest dans la population amricaine que les porteurs de projet sont en plus grande
proportion (8%).
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Projet
3 %
Oprations
Terrain
21%
Branche
14 %
Sige
6 %
Ventilation par primtre principal
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Il y a peu de dispersion dans cette reprsentation entre les domaines lexception du BTP o les contrleurs
de gestion ou directeurs financiers Sige forment 81% de la population et, plus logiquement, 91,7% dans
lAdministration Gnrale.
Les siges reprsentent 77% des cas approchs pour les entreprises de moins de 100 salaris et 53% dans
le cas des trs grosses entreprises (effectif suprieur 50 000 salaris).
Effectifs de la filire contrle de gestion
(Q14)
:
Dans le primtre contrl :
Il y a moins de 5 Contrleurs de Gestion dans 62% des cas, entre 5-19 dans 25%, 11% entre 20 et
100 et 2 % au-del.
72% des entreprises franaises approches et 63% des entreprises italiennes ont des filires de moins de 5
contrleurs de gestion. Dans dautres pays, les filires peuvent aller de 5 20 contrleurs de gestion (Alle-
magne ou Belgique principalement) voire de 20 99 pour 40% des firmes anglaises.
Les quipes sont plus petites que la moyenne dans le BTP (90% moins de 5 personnes) et les services aux
entreprises (83% moins de 5 personnes). A linverse, dans le secteur de lEnergie, on observe 35% des qui-
pes de moins de 5 personnes, 40% se situant entre 5 et 19 collaborateurs.
Comme on pouvait sy attendre, le nombre de contrleurs varie avec la taille du groupe : ainsi dans les en-
treprises de de 50 M de chiffre daffaires, la totalit utilise moins de 5 contrleurs, contre 35% pour les
entreprises de plus de 5 milliards de CA.
Leffet groupe est important puisque les services de moins de 5 personnes passent de 62% au niveau du p-
rimtre 29 % seulement au niveau du groupe, ceux qui ont entre 5 et 19 contrleurs 26%, entre 20 et
100 personnes 19%, de 100 250 contrleurs 10% et 16% au-del.
Signe caractristique du BTP, 59% des quipes de contrleurs de gestion ont moins de 5 collaborateurs et
27% entre 5 et 19.
A linverse, dans lEnergie, 50 % des entreprises ont plus de 250 contrleurs, ce qui reflte bien la taille et le
poids des entreprises nergtiques, qui voluent dans un secteur trs concentr.
Le service aux entreprises est galement marqu par de petites quipes (42% moins de 5 personnes et 30
% entre 5 et 19).
Le domaine financier montre un quilibre entre les grosses et les petites structures avec 21% des quipes
en de de 5 personnes, 28% entre 5 et 19 et 32% de plus de 250 personnes.
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Plus de 250
1 %
de 100 249
1%
de 20 99
11 %
de 5 19
25 %
moins de 5
62 %
Effectifs filire Contrle de Gestion du primtre contrl
Plus de 250
16 %
de 100 249
10%
de 20 99
19 %
de 5 19
26 %
moins de 5
29 %
Effectifs filire Contrle de Gestion du groupe
Rattachement hirarchique et fonctionnel des contrleurs de gestion (Q15)
Dans 49% des cas, le contrleur de gestion est rattach hirarchiquement au directeur gnral, versus
28,7% au directeur financier, 8% au directeur du contrle de gestion et 5% au directeur de branche. 14%
des personnes interroges exercent leur fonction dans une branche, ce qui signifie a contrario que 9% den-
tre elles ne sont pas rattaches au directeur de branche dont elles dpendent.
On notera que plus le chiffre daffaires est faible plus le rpondant a de probabilit dtre rattach la
direction gnrale : cest le cas dans 63% des entreprises au CA infrieur 50 Mcontre 37% pour les en-
treprises au CA suprieur 5 milliards ?.
On retrouve cette tendance pour les entreprises de moins de 100 salaris o le rpondant est rattach au
directeur gnral pour 72,7% contre 36% pour les groupes de plus de 50 000 salaris. Dans certains cas, les
fonctions de directeur gnral et de directeur financier semblent se confondre quand on analyse les ratta-
chements fonctionnels et hirarchiques des entreprises de moindre taille.
En Italie, les responsables finances - gestion sont rattachs pour 61% au directeur gnral, ce qui est sans
doute li la forte proportion de directeurs financiers qui ont rpondu lenqute (70%) dans ce pays.
Dans le secteur dactivit Finance, 43% des contrleurs de gestion sont rattachs au directeur financier
contre 29% en moyenne sur lensemble de lchantillon. Dans le BTP, 57% des rpondants dpendent du
directeur gnral. Ils sont 56 % dans le ngoce mme si seulement 36% de ces rpondants dclarent tre
des directeurs financiers.
Dans les autres domaines, il existe un lien important entre le rattachement la direction gnrale et le
pourcentage de reprsentation des directeurs financiers.
Dans 40,7% des cas, le contrleur de gestion est rattach fonctionnellement au directeur gnral contre
35,2% au directeur financier et 13,6% au directeur du contrle de gestion.
Ainsi 89,6% des sonds reportent au directeur gnral fonctionnellement ou hirarchiquement ; la part des
directeurs financiers ou assimils tant de 52% sur la totalit de lchantillon, nous en dduisons que les 37%
restants sont des contrleurs de gestion ou des responsables financiers qui reportent au directeur gnral
(fonctionnellement ou hirarchiquement).
Les financiers sont rattachs fonctionnellement des financiers dans 48% des cas.
Le rattachement la direction gnrale est particulirement important dans le BTP (50%) alors quil est
plus faible dans la finance (36%) ou dans ladministration gnrale (11%).
Encadrement des contrleurs de gestion (Q17) :
86,7% des financiers encadrent hirarchiquement un ou plusieurs collaborateurs dans leur pays de rat-
tachement et 19,1% hors de leur pays. Dans le mme temps, 76% encadrent fonctionnellement dans leur
pays et 30% linternational. Ce pourcentage se rduit 17% pour le secteur de la finance.
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
50
Directeur Gnral
Directeur Financier
Directeur Contrle de Gestion
Autres
Directeur Branche
Directeur Commercial
Directeur de Production
Directeur Ressources Humaines
49 %
28,7 %
8,2 %
7 %
5,1 %
1,4 %
0,5 %
0,2 %
40,7 %
35,2 %
13,6 %
7 %
2,3 %
0,3 %
0,8 %
0,3 %
Rattachement
hirarchique
Rattachement
fonctionnel
Les e-cahiers techniques de la DFCG
51
Cest au Royaume-Uni et en Allemagne (50% des personnes interroges supervisent entre 5 et 19 person-
nes contre 46% en Italie) que le contrleur de gestion encadre le plus de collaborateurs, ce qui est li la
taille importante des entreprises des rpondants de ces pays.
Le nombre de personnes encadres varie avec le niveau dexprience. Ainsi 28% de ceux qui ont moins
de 7 ans dexprience dans leur fonction nont aucune activit dencadrement quand ils ne sont que 5%
parmi les plus expriments (plus de 17 ans). A linverse, 23% des plus de 17 ans encadrent plus de 20 per-
sonnes contre seulement 10 % des juniors de moins de 7 ans dexprience.
Lencadrement hirarchique en dehors du pays ne reprsente que 19,1% des cas. La France reste mar-
que par peu dencadrement hirarchique en dehors du pays (7,8%) contre 32,8% pour lItalie, 35% pour
les pays germaniques, 25% pour les Etats-Unis.
Si 13% des sonds nencadrent personne en hirarchique, ce pourcentage est particulirement important
dans les domaines de lnergie (20%) et de ladministration gnrale (25%). Les quipes de moins de 5 per-
sonnes sont plus nombreuses que la moyenne dans le BTP (45%), le ngoce (39%), la finance aux entrepri-
ses (35%) et ladministration gnrale (42%).
Le rattachement hirarchique en dehors du pays nexiste pas dans les administrations gnrales et reste fai-
ble dans les autres domaines.
Si 76% des financiers oprent un encadrement fonctionnel dans le pays o ils exercent, seuls 30% le font
en dehors de ce pays ; au demeurant, ce dernier taux tombe 15% dans les entreprises de moins de 50 M
de chiffre daffaires contre 29% pour les grandes entreprises de plus de 5 milliards ? de CA. On retrouve ces
ordres de grandeur en analysant la taille en effectif de lentreprise.
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
tranger
pays
0 moins de 5 de 5 19 plus de 100 de 20 99
24%
70%
28%
12%
29%
12%
14%
5%
4%
2%
tranger
pays
0 moins de 5 de 5 19 plus de 100 de 20 99
13%
81%
33%
9%
36%
7%
15%
3%
3%
1%
Encadrement fonctionnel
Encadrement hirarchique
7.3 Glossaire
BU Business Unit (Unit daffaires en franais)
CA Chiffre daffaires
CAPEX Capital Expenditure / Investissment
ERP Enterprise Ressource Planning (PGI en franais)
GAAP Generally Accepted Accounting Principles (US GAAP normes comptables amricaines):
IFRS International Financial Reporting Standards
IT Information Technology (SI, Systme dinformation en franais)
PGI Progiciel de gestion Intgr
SOX Loi Sarbanes-Oxley de 2002
7.4 Tableau des classes dentreprises
LE CONTRLE DE GESTION
Mars 2010
Les e-cahiers techniques de la DFCG
52
Classes
Classes 1 Classes 2 Classes 3 Classes 4 Classes 5
" Les franaises " " Les Dcentralises " " Les Internationales " " Les Grandes Firmes "
150 124 129 19 15
Pays dominant(s)
(base du rpondant)
Secteur d'activit
(groupe)
Secteur d'activit
(primtre)
Taille
" Les Nippones "
CA l'international
(primtre)
CA l'international
(groupe)
Filiales l'tranger
(primtre)
Filiales l'tranger
(groupe)
Cotation en bourse
Activit principale
du contrleur de gestion
Primtre de la fonction
Effectif contrle de gestion
(primtre)
Effectif contrle de gestion
(groupe)
Rattachement
hirarchique
Rattachement fonctionnel
Nombre d'entreprises
Petites et moyennes structures Moyennes et grosses structures Petites, moyennes et grosses structures Grosses et trs grosses structures Petites, moyennes et grosses structures
Services aux entreprises
Services aux entreprises
France
De 0% 20%
De 0% plus de 20%
De 0 5
De 0 plus de 10
non
Prvoir (budgets, plans...)
Sige / central
Moins de 5 contrleurs
De 5 19 contrleurs
Directeur financier
Directeur financier
Biens de consommation courante
Biens de consommation courante
France - Italie - Etats-Unis
Grande-Bretagne - Canada
De 0% plus de 80%
De 20% plus de 80%
De 0 5
De 0 plus de 10
oui
Conseiller la direction gnrale
Sige / central
Fonctions / oprations
Moins de 5 contrleurs
De 5 plus de 250 contrleurs
Directeur gnral
Directeur financier
Directeur gnral
France - Etats-Unis
Grande-Bretagne - Canada
De 0% moins de 80%
De 0% plus de 80%
Biens de consommation courante
Biens d'quipement
De 0 5
De 0 plus de 10
non
Prvoir (budgets, plans...)
Sige / central
Fonctions / oprations
Moins de 5 contrleurs
De 5 99 contrleurs
Directeur gnral
Directeur gnral
Directeur financier
Biens de consommation courante
Biens d'quipements
Distribution - Ngoce
Biens de consommation courante
Japon - Etats-Unis
Grande-Bretagne - Canada - Italie
De 0% 50%
De 0% moins de 80%
De 0 plus de 10
De 5 plus de 10
oui
Prvoir (budgets, plans...)
Sige / central
De 5 19 contrleurs
De 5 99 contrleurs
Directeur gnral
Directeur des ressources humaines
Directeur gnral
Biens de consommation courante
BTP
Biens de consommation courante
Japon
De 0% 20%
De 0% 50%
De 0 plus de 10
De 5 plus de 10
oui
Conseiller la direction gnrale
Sige / central
De 5 99 contrleurs
De 5 plus de 250 contrleurs
Directeur gnral
Directeur des ressources humaines
Directeur gnral
Directeur des ressources humaines
Les e-cahiers techniques de la DFCG
53
Classes
Classes 1 Classes 2 Classes 3 Classes 4 Classes 5
" Les franaises " " Les Dcentralises " " Les Internationales " " Les Grandes Firmes "
150 124 129 19 15
" Les Nippones "
Nombre d'entreprises
Encadrement
hirarchique (pays)
Encadrement
hirarchique (hors pays)
Encadrement
fonctionnel (pays)
Encadrement
fonctionnel (hors pays)
Outils utiliss
Anciennet fonction
contrle de gestion
Contraintes de la fonction
contrle de gestion
Normes comptables
Comptences requises
du contrleur de gestion
Matrise des comptences
du contrleur de gestion
par le rpondant
Matrise requise
du contrleur de gestion
Moins de 5 personnes
Moins de 5 personnes
0 personne
0 personne
Outils de bureautique
ERP, transactionnel, comptabilit
3 10 ans
Systme d'information contraignants
ou non stabiliss
Organisation en rseau, dcentralise,
loignement gographique
Locales
IFRS
Savoir interagir avec les autres
Connatre l'entreprise
Connatre l'entreprise
Savoir interagir avec les autres
Elaboration des prvisions
De 5 19 personnes
0 personne
De 0 19 personnes
0 personne
Outils de bureautique
ERP, transactionnel, comptabilit
3 10 ans
Organisation en rseau, dcentralise,
loignement gographique
Gestion des prix de cessions internes
Locales
IFRS
USGAAP
Savoir interagir avec les autres
Connatre l'entreprise
Savoir interagir avec les autres
Connatre l'entreprise
Elaboration des prvisions
De 5 19 personnes
0 personne
De 5 19 personnes
0 personne
ERP, transactionnel, comptabilit
Outils de bureautique
Plus de 10 ans
Obligation de grer plusieurs normes
comptables
Organisation en rseau, dcentralise,
loignement gographique
Locales
IFRS
Savoir interagir avec les autres
Connatre l'entreprise
Connatre l'entreprise
Savoir interagir avec les autres
Elaboration des prvisions
De 5 19 personnes
De 5 19 personnes
De 20 99 personnes
De 5 19 personnes
Plus de 10 ans
Outils de consolidation
ERP, transactionnel, comptabilit
Obligation de grer plusieurs normes
comptables
Organisation en rseau, dcentralise,
loignement gographique
Locales
Matriser les systmes d'information
Matriser les techniques
du contrle interne
Matriser les systmes d'information
Matriser les techniques
du contrle interne
Contrle de gestion de projet Contrle de gestion de projet
De 5 plus de 100 personnes
De 5 19 personnes
Plus de 100 personnes
De 5 plus de 100 personnes
ERP, transactionnel, comptabilit
Outils de consolidation
Outils de business intelligence
Plus de 10 ans
Obligation de grer plusieurs normes
comptables
Organisation en rseau, dcentralise
loignement gographique
Locales
USGAAP
Matriser les systmes d'information
Matriser les techniques
de gestion de projet
Matriser les systmes d'information
Matriser les techniques
du contrle interne
Matriser les techniques
du contrle de gestion stratgique
Classes
Classes 1 Classes 2 Classes 3 Classes 4 Classes 5
" Les franaises " " Les Dcentralises " " Les Internationales " " Les Grandes Firmes "
150 124 129 19 15
" Les Nippones "
Nombre d'entreprises
Matrise des techniques
du contrleur de gestion
par le rpondant
Difficults du contrleur
de gestion
Nombre de jours
de formation annuel
Priorits majeures
du contrle de gestion
Facteurs d'volution
du contrle de gestion
Missions variant primtre
de responsabilit
Nouvelles comptences
requises
Poste prcdent
Anciennet rpondant
dans poste actuel
Anciennet rpondant
dans fonction contrle
de gestion
Age rpondant
Elaboration des prvisions
L'organisation de la socit
ne me facilite pas la tche
(cloisonnement, rseau...)
3,87
Produire de l'information toujours
plus pertinente pour mieux
accompagner les dcideurs
Evolution des systmes d'information
Conseil la direction
Matriser les techniques du contrle
de gestion stratgique
Contrleur de gestion
Entre 4 et 5 ans
Entre 11 et 12 ans
Entre 30 et 40 ans Entre 40 et 50 ans
Entre 13 et 14 ans
Entre 4 et 5 ans
Contrleur de gestion
Matriser les techniques du contrle
de gestion stratgique
Conseil la direction
Evolution des systmes d'information
Contribuer aux dcisions stratgiques
5,1
Je manque de ressources
(hommes, systmes d'information,
temps...)
Elaboration des prvisions Elaboration des prvisions
L'organisation de la socit
ne me facilite pas la tche
(cloisonnement, rseau...)
7,44
Contribuer aux dcisions stratgiques
Evolution des systmes d'information
Conseil la direction
Matriser les techniques du contrle
de gestion stratgique
Fonction dans domaine financier
(direction, financire,
direction comptable, audit...)
Entre 5 et 6 ans
Entre 13 et 14 ans
Entre 40 et 50 ans
Suivi des processus
Je manque de ressources
(hommes, systmes d'information,
temps...)
8,53
Contribuer aux dcisions stratgiques
Optimiser la marge, matriser les cots
Dveloppement l'international
Croissances externes,
fusions-acquisitions
Conseil la direction
Matriser les techniques du contrle
de gestion stratgique
Contrleur de gestion
Entre 5 et 6 ans
Entre 16 et 17 ans
Entre 50 et 60 ans
Suivi des processus
Contrle de gestion de projet
Je manque de ressources
(hommes, systmes d'information,
temps...)
5,4
Contribuer aux dcisions stratgiques
Optimiser la marge, matriser les cots
Concurrence accrue
Evolution du cadre lgislatif
Conseil la direction
Matriser les techniques du contrle
de gestion stratgique
Contrleur de gestion
4 ans
Entre 12 et 13 ans
Entre 50 et 60 ans
Editeur : DFCG, 99 boulevard Haussmann 75008 Paris
Mise en page : Plante Graphique, Le Mesnil Grmichon 76160 Saint-Martin-du-Vivier
Secrtariat ddition : Raphal Ozier, DFCG ; Fabien Cuisinier, Upstrat CC
Directeur de la publication : Daniel Bacquerot
www.dfcg.com
www.dfcg.com/blog
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99 bd Haussmann
75008 Paris
Tl. : 01 42 27 93 33
Fax : 01 42 27 04 03
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20 - Avril 2010