ANALISIS STRATEGI PEMASARAN USAHA JASA PEMBUATAN DAN PERBAIKAN FURNITURE UD.

SURYANI FURNITURE, BOGOR, JAWA BARAT

Oleh

PUTRI ARDHANARESHWARI HAMARDIKA NINGRUM H24087048

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

RINGKASAN PUTRI ARDHANARESAHWARI. H H24087048. Analisis Strategi Pemasaran Usaha Pembuatan dan Perbaikan Furniture UD. Suryani Furniture,Bogor. ABDUL BASITH.

Perkembangan UKM di negeri ini memang cukup menjanjikan. Usaha Kecil Menengah memiliki kemampuan dalam penyedia barang dan jasa bagi konsumen dan memberikan kontribusi besar dalam peningkatan devisa Negara. Produkproduk yang dihasilkan UKM, saat ini banyak yang telah menembus pasar internasional sebagai komoditi ekspor non migas. Selain itu, adanya UKM dapat juga menjadi salah satu solusi penurunan tingkat pengangguran yang berdampak kemiskinan di Indosesia. Sektor UKM, dapat menyediakan lapangan pekerjaan yang meyerap tenaga kerja potensial. Oleh karena itu, merumuskan strategi persaingan dalam suatu lingkungan industri sebuah UKM dapat dipandang perlu, sehingga UKM mampu bersaing. Tujuan dari penelitian ini adalah : 1) Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh UKM. 2) Merumuskan alternatif strategi UKM yang diperoleh berdasarkan hasil analisis. 3) Menentukan prioritas strategi yang tepat dalam pengembangan usaha. Pengumpulan data dimulai pada bulan Agustus sampai Oktober 2010 pada UD. Suryani Furniture yang terletak di Bogor. Analisis Internal (IFE) menghasilkan kekuatan utama memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa wirausaha dengan skor 0,435. Sedangkan untuk kelemahan utama yang dimiliki unit usaha ini adalah Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri dengan peralatan sederhana dengan skor 0,234. Penggabungan kedua faktor internal menghasilkan total skor rata-rata 3,000. Analisis ekternal (EFE) menghasilkan peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh UD. Suryani Furniture untuk menghadapi persaingan adalah Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian dengan skor 0,48. Ancaman utama yang diperoleh dari hasil perhitungan didapati Adanya program diversifikasi produk furniture dengan skor 0,144. Penggabungan kedua faktor ekternal menghasilkan total skor rata-rata 2,209. Analisis matriks IE menetapkan UD. Suryani Furniture berada dalam kuadaran IV yang disebut strategi tumbuh dan membangun. Analisis SWOT menghasilkan beberapa stratei yang dapat diterapkan, adalah : 1) menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan. 2) Meningkatkan kreatifitas SDM. 3) Memperkuat modal melalui bekerjasama dengan instansi pemerintahan. 4) Meningkatkan kualitas produk. 5) Mempertahankan dan Meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan. 6) Meningkatkan teknologi. 7) Meningkatkan promosi. 8) Memperluas pangsa pasar. 9) Memperbaiki sistem manajemen. Hasil dari pengolahan QSPM, menghasilkan prioritas utama menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan dengan skor TAS 7,515.

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN USAHA JASA PEMBUATAN DAN PERBAIKAN FURNITURE UD. SURYANI FURNITURE, BOGOR, JAWA BARAT

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh PUTRI ARDHANARESHWARI HAMARDIKA NINGRUM H24087048

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

Judul Skripsi Nama NIM

: Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa Pembuatan dan perbaikan Furniture PD. Suryani Furniture, Bogor : Putri Ardhanareshwari Hamardika Ningrum : H24087048

Menyetujui, Dosen Pembimbing,

(Ir. Abdul Basith, M.Sc) NIP : 195707091985031006

Mengetahui, Ketua Departemen,

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 196101231986011002

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis merupakan putri kedua dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Bandi Wahono, SH dan Alhm. Ibu Otik Sri Redjeki, SE, yang dilahirkan di Jakarta pada tanggal 8 April 1987. Penulis memiliki nama lengkap Putri Ardhanareshwari Hamardika Ningrum, nama yang cukup panjang. Namun, sarat dengan doa dan harapan kedua orang tua. Penulis akrab dipanggil Naresh. Penulis menyelesaikan pendidikan formalnya di Sekolah Dasar Negeri 1 Jakasampurna, Bekasi tahun 1999. Sebelum penulis menyelesaikan pendidikan dasarnya pada SDN 1 Jakasampurna, penulis pernah bersekolah di SDN Banjarbaru Utara 1 selama 3 tahun mengikuti kepindahan tugas orang tuanya. Setelah lulus, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama Negeri 7 Bekasi tahun 1999-2002. Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Tunas Jakasampurna, Bekasi. Pada tahun 2005-2008 penulis melanjutkan pendidikan di Diploma III pada Program Keahlian Perencanaan dan Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa (PPMJ), Institut Pertanian Bogor. Saat berkuliah di diploma III (D3), penulis diberi kesempatan masuk dalam tim pembentuk perhimpunan profesi mahasiswa program keahlian PPMJ yang bernama Production Planning and Inventory Control Student Association (PPICSA) dan menjadi pengurus pada anggatan pertama di bidang Sumber Daya Manusia (SDM). Selanjutnya pada tahun 2008 penulis melanjutkan pendidikan Sarjana di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR

Segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat mendapatkan gelar sarjana ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi Dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyajikan skripsi dengan judul Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa Pembuatan Dan Perbaikan Furniture UD. Suryani Furniture, Bogor, Jawa Barat. Penulis menyadari terdapat banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini, maka dari itu dengan hati lapang hati penulis menerima kritik dan saran guna memperbaiki kesalahan agar tidak mengulangi pada kesempatan lainnya. Semoga segala kebaikan, bantuan dan doa dari seluruh pihak mendapatkan balasan yang berlipat ganda dari Tuhan Yang Maha Esa. Penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkannya. Amin.

Bogor,

Desember 2010

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Segala puji syukur penulis haturkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat-Nya skripsi yang berjudul Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa Pembuatan dan perbaikan Furniture PD. Suryani Furniture, Bogor. Segala harapan tertuang dalam penulisan ini, agar dapat bermanfaat bagi pembaca guna keperluan akademik. Penulis megucapkan terima kasih yang tulus dan penghormatan kepada seluruh pihak yang telah membantu dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini, yaitu kepada : 1. Bapak Ir. Abdul Basith. MS.c, selaku dosen pembimbing yang sabar membimbing kami dalam proses penulisan skripsi dan segala sarannya. 2. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto. MS dan Bapak R. Dikky Indrawan SP, MM selaku dosen penguji atas saran dan koreksinya. 3. Almh. Mama dan Papa yang selalu mendoakanku, kesabaran yang tiada tara, dukungan yang tak henti, kasih sayang yang tak berhujung, serta senyum terindahnya yang selalu ada dalam hatiku dan menjadi semangat dalam setiap langkahku. Serta kakakku tersayang Mas Nandi yang kadang dan Yupon. 4. PD. Suryani Furniture yang bersedia memberikan kesempatan untuk penelitian ini. 5. Keluarga besar Soemantri, khususnya Budhe Lum, Tante Tuti)yang selalu hadir dalam ruang hati mengisi kekosongan akan kepergian Mama. Karya ini sebagai tanda terpenuhinya suatu amanah. 6. Sahabat-sahabat tersayang yang selalu menemani suka duka, setia

mendengarkan keluh kesah dan mampu mengembalikan ceriaku : Echie, Erni, Ajeng, Jeane, Eca dan Uthy. 7. Keluarga besar M5, khususnya : Tya, Apriz, Wnee dan Aiu. 8. Sahabat-sahabat yang aku percaya kalian diam-diam selalu mendoakanku : Nuning, Harry, Fedra, Dicky, Papau, Adhit 2phat, Indra Jatmiko, Yulay dan tentunya Jempol42 Crews. 9. Seluruh pihak yang berpartisipasi dan berkontribusi selama penulis menyusun skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu per satu. v

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP KATA PENGANTAR UCAPAN TERIMAKASIH ... DAFTAR ISI ... DAFTAR TABEL .. DAFTAR GAMBAR .. DAFTAR LAMPIRAN .. I. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. II. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. PENDAHULUAN Latar Belakang ... Rumusan Masalah .. Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian .. Ruang Lingkup Penelitian .. iii iv v vi viii ix x 1 4 4 5 5 6 8 9 10 10 13 14 15 19 20 22 24 24 25 25 25 27 29 30

TINJAUAN PUSTAKA Konsep Jasa Manajemen Strategi Proses Manajemen Strategi Tahapan Penyusunan Strategi 2.4.1 Analisis Lingkungan Eksternal . 2.4.2 Analisis Lingkungan Internal 2.5. Formulasi Strategi .. 2.5.1 Matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) . 2.5.2 Matriks External Internal (IE) .. 2.5.3 Strengths Weaknesses Opportunities - Threats (SWOT) 2.5.4 Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) ... 2.6. Strategi Pemasaran . 2.6.1 Segmentation . 2.6.2 Targeting ... 2.6.3 Positioning 2.7. Bauran Pemasaran Jasa .. 2.8. Definisi Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) .. 2.9. Pengertian Furniture .. 2.10. Tinjuan Penelitian Terdahulu .

III. 3.1. 3.2. 3.4. 3.5. IV. 4.1.

METODE PENELITIAN Kerangka Pemikiran Operasional ... Lokasi dan Waktu Penelitian .. Pengolahan dan Analisis Data Proses Perumusan Alternatif Strategi . HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum UD. Suryani Furniture . 4.1.1 Sejarah Singkat UD Suryani Furniture ..................................... 4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan 4.1.3 Struktur Organisasi 4.1.4 Kegiatan usaha UD. Suryani Furniture . Strategi Pemasaran UD. Suryani Furniture ....................................... 4.2.1 Segmentation, Targeting dan Positioning ................................ 4.2.2 Bauran Pemasaran Jasa . Analisis Lingkungan Perusahaan ... 4.3.1 Alalisis Lingkungan Eksternal .. 4.3.2 Alalisis Lingkungan Internal . 4.3.3 Identifikasi Faktor-Faktor Strategis Internal Dan Eksternal Kelompok UD. Suryani Furniture Rumusan Strategi Pengembangan Usaha ... 4.4.1 Analisis Lingkungan Internal (IFE) .. 4.4.2 Analisis Lingkungan Ekternal (EFE) 4.4.3 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal (IE) .. 4.4.4 Analisis Matriks SWOT 4.4.5 Analisis Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) .. Implikasi Manajerial .. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran ..

33 34 37 38 41 41 42 42 43 44 44 45 47 47 56 62 68 68 70 71 72 74 75 77 78 80 82

4.2.

4.3.

4.4.

4.5. 1. 2.

DAFTAR PUSTAKA .. LAMPIRAN .........

10

DAFTAR TABEL

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Halaman Bentuk matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) . Bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation) . Penilaian bobot faktor strategis eksternal organisasi ... Penilaian bobot faktor strategis internal organisasi .. Matriks SWOT . Matriks QSPM.. Kriteria jumlah karyawan berdasarkan jumlah tenaga kerja Harga jual produk furniture Pada UD. Suryani Furniture .. Pertumbuhan penduduk kota bogor .. Persentase pasar UD. Suryani Furniture .. Matriks IFE UD. Suryani Furniture . Matriks EFE UD. Suryani Furniture Matriks SWOT UD. Suryani Furniture ... Peringkat strategi berdasarkan QSPM .. 16 17 18 18 22 24 29 46 49 61 69 70 73 75

11

DAFTAR GAMBAR

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Halaman Tren jumlah penduduk Indonesia ... Strategi global yang Saling Terkait ... Model lima kekuatan Porter Macam-macam matriks dan tiga tahapan ... Matriks IE ... Kerangka pemikiran Diagram alir penelitian ... Srtuktur organisasi UD. Suryani Furniture ........................................ Bagan proses operasi dalam pembuatan sofa . Alur pemasaran secara langsung Alur pemasaran secara tidak langsung ... Matriks IE UD. Suryani Furniture . 2 3 13 14 20 33 39 43 59 60 61 72

12

DAFTAR LAMPIRAN

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Halaman Kuisioner .. Bobot Perhitungan bobot faktor internal ..... Perhitungan bobot faktor eksternal .. Perhitungan rating faktor internal Perhitungan rating faktor eksternal .. Matriks QSP . 83 91 95 96 97 98 99

13

I.

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Kondisi perekonomian Negara yang mengalami krisis moneter yang berkepanjangan, memberi dampak besar terhadap banyak bidang kehidupan masyarakat Indonesia, pada umumnya dan perkembangan industri pada khususnya. Dalam kondisi krisis tersebut ternyata Usaha Kecil Menengah (UKM) dapat bertahan dan berkembang. Usaha Kecil Menengah memiliki kemampuan dalam penyedia barang dan jasa bagi konsumen dan memberikan kontribusi besar dalam peningkatan devisa Negara. Produk-produk yang dihasilkan UKM, saat ini banyak yang telah menembus pasar internasional sebagai komoditi ekspor non migas. Selain itu, adanya UKM dapat juga menjadi salah satu solusi penurunan tingkat pengangguran di Indosesia. Sektor UKM, dapat menyediakan lapangan pekerjaan yang menyerap tenaga kerja potensial. Menurut Ramli (2010), keunggulan UKM di Indonesia berkembang pesat dan memberikan kontribusi besar dalam pembangunan. Hal ini dapat di lihat dari beberapa indikator, yaitu semakin bertambahnya jumlah UKM, penyerapan tenaga kerja, sumbangan terhadap Produk Domestik Bruto (PDB). Badan Pusat Statistik (2010) menjelaskan Kontribusi UKM sebesar Rp. 2.121,3 triliun atau 53,6 persen dari total Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia pada 2007 yang mencapai Rp. 3.957,4 triliun. Perkembangan indikator makro UKM tahun 2008. Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia pada 2007 tumbuh sebesar 6,3 persen terhadap 2006. Pertumbuhan UKM mencapai 6,4 persen dan usaha besar tumbuh 6,2 persen Peranan dan kontribusi UKM yang sangat besar tersebut, memberikan penjabaran bahwa UKM harus dapat ditingkatkan lebih baik lagi. UKM akan mampu bertahan dan bersaing apabila mampu menerapkan pengelolaan manajemen secara baik. Pengelolaan manajemen secara umum mencakup bidang pemasaran, produksi, Sumber Daya Manusia (SDM), dan keuangan.

14

Harian Bisnis Indonesia (2010) menjelaskan pertumbuahan Usaha Mikro Kecil dan menengah per Desember 2009 mencapai total 50.786.022 unit. Dengan ricinan sebagai berikut : Usaha Skala Besar 4372 unit, Usaha Skala Menengah 39.650 unit, Usaha Skala Kecil 52.000 unit dan Usaha Skala Mikro 50.690.000 unit. Pemerintah melakukan program kemitraan dan bina lingkungan dengan rincian pengelompokan berdasarkan jumlah Badan Umum Milik Negara (BUMN) sebasar 141 perusahaan dan jumlah binaan 720.000 UKM. Target binaan yang akan dicapai pada tahun 2010 akan mencapai 50.000 UKM dengan sumber dana dua persen dari keuntungan dan alokasi dana mencapai Rp. 3,2 triliun (Kementrian BUMN, 2010). Data pertumbuhan laju penduduk yang diperkirakan hingga tahun 2010 mengalami peningkatan, sehingga dimungkinkan akan terdapat penyebaran tidak merata akibat urbanisasi yang tidak terdata. Laju pertumbuhan penduduk yang semakin melonjak, menyebabkan tingkat pencari kerja semakin meningkat pula. Sehingga, perkembangan UKM sangat berperan penting dalam penyerapan tenaga kerja. Pertumbuhan Penduduk Indonesia secara umum dapat dilihat pada Gambar 1 melalui tren jumlah penduduk Indonesia.

Gambar 1. Tren jumlah penduduk Indonesia (BPS,2010)

15

Data kependudukan di atas menunjukkan peningkatan jumlah penduduk. Perubahan tersebut merupakan salah satu peluang

berkembangnya suatu usaha. Kebanyakan perusahaan/unit usaha melakukan kegiatan produksi dan operasinya hanya sampai berkonsntrasi pada pembuatan produk saja, termasuk perusahaan berskala kecil hingga menengah. Perusahaan seharusnya juga memperhatikan strategi usaha guna mempertahankan mengembangkan usaha yang sudah ada, agar tetap dapat bersaing. Konsep dan peracangan tertentu di tingkat strategi dari kebebasan merupakan faktor kunci keberhasilan. Analisis meneganai pasar, pelanggan dan produk merupakan suatu hal yang sangat penting dalam dunia yang kompleks. Menurut Purwanto (2008), analisis starategi meliputi segitiga strategi, yaitu : Pelanggan, Pesaing dan Perusahaan.

Gambar 2. Strategi global yang saling terkait (Purwanto, 2008) Perkembangan UKM di negeri ini memang cukup menjanjikan. Oleh sebab itu, para pengusaha kecil dan menengah harus mampu meningkatkan ketajaman visi bisnis mereka, mengingat persaingan bisnis global semakin ketat, sehingga harus dilakukan program khusus berjenjang di semua tingkatan. Hal tersebut, hanya pengusaha besar, tapi juga pengusaha kecil. Persaingan yang semakin ketat ini, akan berdampak pada kinerja suatu UKM. keadaan ini, tidak terkecuali akan dihadapi oleh UD. Suryani Furniture (UD. SF). Suatu manajerial sangat sederhana yang terdapat di dalamnya, sangat membutuhkan perumusan strategi pemasaran yang tepat sebagai prioritas utama untuk menghadapi persaingan pada lingkungan industri, sebagai upaya mengembangkan pasar. Lingkungan industri UD. SF

16

ini meliputi dua lingkungan terpeting, yaitu : lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal maupun lingkungan eksternal dapat digunakan sebagai identifikasi kondisi lingkungan industri yang menunjukan strategi pemasaran yang tepat untuk UD. SF. 1.2. Rumusan Masalah Permasalahan dan kondisi yang telah dideskripsikan pada latar belakang sebelumnya, suatu pelayanan pembuatan dan jasa perbaikan furniture memerlukan perencanaan dan penyusunan strategi pemasaran yang tepat dalam persiapan menghadapi persaingan agar usaha dapat berlangsung dalam jangka panjang yang ditinjau dari aspek lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Oleh karena itu, adanya suatu strategi manajerial yang efektif dan efisien. Berdasarkan uraian permasalahan, maka perumusan masalah yang dapat ditinjau adalah sebagai berikut : 1. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi lingkungan Internal (kekuatan dan kelamahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) pada pemasaran UD.SF? 2. Bagaimana alternatif yang dapat dipilih oleh UD.SF dalam menjalankan usahanya? 3. Strategi pemasaran seperti apa yang dapat dipilih oleh UD.SF sebagai prioritas utama? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah disusun di atas, penelitian ini bertujuan untuk : 1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh UD. SF. 2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran UD. SF yang diperoleh berdasarkan hasil analisis. 3. Menentukan prioritas strategi pemasaran yang tepat bagi UD.SF untuk menjalankan usahanya.

17

1.4. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi : 1. Perusahaan pelayanan jasa pembuatan dan perbaikan (UD. SF) sebagai informasi pemasaran, dan bahan pertimbangan dapat dalam penyusunan dalam strategi usaha

sehingga

diimplementasikan

mempertahankan dan mengembangkan usaha. 2. Penulis dapat berguna untuk mempelajari, mengetahui dan memahami perumusan strategi pemasaran pada UD. SF. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini difokuskan untuk mengidentifikasi dan menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi pemasaran jasa perusahaan terhadap kegiatan perusahaan yang bertujuan untuk penyusunan strategi usaha dalam upaya menghadapi persaingan.

Pembahasan dibatasi pada bidang usaha penyedia layanan pembuatan furniture oleh sebuah Perusahaan Dagang (UD).

18

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Jasa Kotler (2002) mendefinisikan jasa sebagai setiap tindakan atau kinerja yang dapat ditawarkan satu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya tidak berwujud dan mengakibatkan kepemilikan sesuatu. Produk jasa bias terkait atu tidak terkait dengan produk fisik. Karakteristik pokok pada jasa yang membedakannya dengan barang di bagi menjadi empat. Keempat karakteristik tersebut meliputi : 1. Tidak berwujud (Intangible) Jasa bersifat intangible, artinya tidak dapat dilihat, diraba, dicium, atau didengar sebelum dibeli. Jasa berbeda dengan barang, jika barang merupakan suatu objek, alat atau benda, maka jasa adalah suatu perbuatan, kinerja (performance) atau usaha. Jasa hanya dapat dikonsumsi tetapi tidak dapat dimiliki. Meskipun sebagian jasa dapat berkaitan dan didukung oleh produk fisik, tetapi pelanggan hanya menggunakan, memanfaatkan, atau menyewa jasa yang dibelinya. 2. Tidak dapat dipisahkan (Inseparability) Barang biasanya diproduksi, kemudian dijual, lalu dikonsumsi. Sedangkan jasa biasanya dijual terlebih dahulu, baru kemudian diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan. Interaksi antara penyedia jasa dan pelanggan merupakan ciri khusus dalam pemasaran jasa. Keduanya mempengaruhi hasil atau income dari jasa tersebut. Kunci keberhasilan bisnis jasa ada pada proses rekrutmen, kompensasi, pelatihan dan pengembangan karyawannya. 3. Keberagaman (Variability) Jasa bersifat sangat variabel karena merupakan nonstandardized output, artinya banyak variasi bentuk, kualitas dan jenis tergantung pada siapa, kapan, dan dimana jasa tersebut dihasilkan. Para pembeli jasa sangat peduli terhadap variabilitas yang tinggi dan sering kali mereka meminta pendapat orang lain sebelum memutuskan untuk memilih jasa

19

penyedia jasa. Penyedia jasa dapat menggunakan tiga pendakatan dalam pengendalian kualitas, yaitu : a) Melakukan investasi dalam seleksi dan pelatihan personil yang baik. b) Melakukan standarisasi proses pelaksanaan jasa (service-performance process). Dengan jalan menyiapkan suatu cetak biru (blue print) jasa yang menggambarkan peristiwa atau event dan proses jasa dalam suatu diagram alur, dengan tujuan untuk mengetahui faktor-faktor potensial yang dapat menyebabkan kegagalan dalam jasa tersebut. c) Memantau kepuasan pelanggan melalui sistem saran dan keluhan. Survei pelanggan dan comparison shopping, sehingga pelayanan yang kurang baik dapat dideteksi dan dikoreksi 4. Tidak tahan lama (Perishability) Jasa merupakan komoditas tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan. Dalam kasus tertentu, jasa dapat disimpan yaitu dalam bentuk pemesanan, peningkatan permintaan akan suatu jasa pada saat permintaan sepi dan penundaan penyampaian jasa. Pada sisi lain Kotler (2002), membagi klasifikasi jasa menjadi lima, yaitu sebagai berikut : 1. Barang berwujud murni yaitu penawaran yang terdiri dari barang berwujud, tidak ada jasa yang menyertainya. Contoh : garam, gula, merica, sabun, pasta gigi. 2. Barang berwujud disertai layanan yaitu penawaran berupa barang berwujud yang disertai dengan satu atau beberapa jenis jasa untuk meningkatkan daya tarik konsumen. Contoh : perusahaan dealer mobil tidak hanya menjual produknya saja tetapi disertai jasa pendukung dari awal, proses dan sesudah produk tersebut terjual. 3. Campuran yaitu penawaran terdiri barang dan jasa dalam proporsi yang sama. Contoh : orang datang ke restoran untuk mendapatkan makanan dan pelayanan yang diberikan. 4. Jasa utama yang disertai barang dan jasa tambahan yaitu penawaran terdiri dari jasa utama yang disertai dengan jasa tambahan atau barang

20

pendukung. Contoh : penumpang pesawat terbang membeli jasa transportasi udara. 5. Jasa murni yaitu penawaran hanya terdiri dari jasa. Contoh : psikiater, guru, laundry, psikolog. 2.2. Manajemen Strategi Manajemen strategi merupakan istilah yang banyak digunakan untuk menggambarkan proses keputusan yang merupakan fokus pembahasan ini. Menurut Umar (2008), manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi

(evaluating) keputusan-keputusan antarfungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai di masa yang akan datang. Perencanaan strategis lebih terfokus pada bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi, falsafah dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang. Rencana manajemen strategi untuk perusahaan ialah suatu rencana jangka panjang yang didasarkan pada analisis dan diagnosis lingkungan internal dan eksternal yang selanjutnya memformulasikan hasil analisis tersebut menjadi sebuah keputusan strategi yang merupakan sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan ini mencakup ruang lingkup bisnis, produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi-fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur pelaksanaan keputusan untuk mencapai sasaran. Kebijakan menunjukkan bagaimana sumber harus dialokasikan dan bagaimana tugas yang diberikan dalam organisasi harus dilaksanakan sehingga manajer tingkat fungsional dapat melaksanakan strategi itu dengan sebaik-baiknya. David (2004) mendefinisikan manajemen strategis merupakan ilmu tentang perumusan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Menajemen strategis terfokus pada upaya memadukan menajemen pemasaran,

keuangan/akuntansi, peoduksi penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan dalam organisasi. Tujuan

21

manajemen strategis adalah memanfaatkan dan menciptakan peluangpeluang baru dan berbeda di masa mendatang. 2.3. Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategis adalah suatu paket komitmen. Keputusan dan langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk memiliki daya saing strategis dan menghasilkan keuntungan. Proses manajemen strategis bersifat dinamis. Input yang relavan serta akurat yang berasal dari analisis lingkungan internal maupun eksternal perusahaan diperlukan untuk merumuskan strategi yang efektif dan efisien serta penerapannya. Langkah strategis yang efektif dan efisien merupakan syarat untuk mencapai penampakan strategis dari daya saing strategis yang diharapkan (Hoskisson, el, 1997). Proses manajemen startegi merupakan alur dimana penyusunan strategis menentukan sasaran dan menyusun startegi. Proses manajemen strategi menurut David (2004) terdiri dari tiga tahap : 1. Formulasi strategi Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman eksternal organisasi,

menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat sejumlah strategi alternatif, dan memilih strategi yang akan dilaksanakan. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumberdaya dan teknoloi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang. 2. Pelaksanaan Strategis Tahapan implementasi strategis merupakan tahap yang relatif paling rumit karena dalam implementasi strategi melibatkan seluruh individu dalam organisasi. Tahapan ini membutuhkan disiplin pribadi, komitmen dan pengorbanan setiap individu yang terlibat. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk

memotivasi karyawan. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan dengan baik tidak memiliki arti apapun. Kemampuan interpersonal sangat dibutuhkan dalam tahap implementasi strategi ini.

22

Aktivitas ini memperngaruhi semua karyawan dan manajer dalam organisasi. 3. Evaluasi Strategi Evaluasi stretegi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor-faktor internal dan eksternal yang selalu berubah. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah (1) mengkaji ulang faktor-faktor ekternal dan internal yang menjasi landasan perumusan strategi yang diterpakan sekarang, (2) mengukur kinerja, dan (3) melakukan tindakan korektif. Evaluasi strategis perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini merupakan jaminan untuk keberhasilan di waktu yang akan datang. Secara umum, Purwanto (2008) menuliskan penentuan strategi yang tepat bagi perusahaan dimulai dengan mengenali peluang dan ancaman yang terkandung dalam lingkungan ekternal serta memahami kekuatan dan kelemahan pada aspek internal perusahaan. Dengan demikian, perusahaan mampu bersaing dan mencapai tujuan secara efektif dan efisien. 2.4. Tahapan Penyusunan Strategi Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua, yaitu : lingkungan eksternal dan lingkungan internal. 2.4.1. Analisis Lingkungan Ekternal Umar (2008) menjelaskan, lingkungan ekternal merupakan suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Kekuatan ekternal dapat dibagi menjadi dua yaitu : lingkungan makro dan lingkungan industri. Menurut David (2004)

mengelompokkan lingkungan umum meliputi lima segmen yang terdiri dari :

23

1. Lingkungan makro Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan tersebut memberikan perusahaan peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Lingkungan eksternal makro terdiri atas faktor ekonomi, sosial budaya, politik dan kebijakan pemerintah, teknologi serta demografi. a. Faktor Ekonomi Umar (2008) menjelaskan, kondisi ekonomi suatu daerah atau Negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau Negara adalah : siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, hargaharga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja. b. Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Faktorfaktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan. Perusahaan juga harus dapat

memperhatikan tentang hal-hal yang menyangkut faktor demografi diantaranya adalah ukuran populasi, distribusi geografi

(Lokasi/jalur distribusi sampai ke agen-agen), pencampuran etnis serta distribusi pendapatan. c. Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk menjalankan usaha. Beberapa hal yang perlu di perhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik adalah Undang-Undang tentang

24

lingkungan dan perburuhan, Peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan (Umar, 2008). d. Faktor Teknologi Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi suatu perusahaan maka harus disadari akan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan. e. Pesaing Intensitas persaingan cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan (David, 2004). Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Persaingan ini terjadi karena satu atau lebih pesaing melihat peluang untuk memperbaiki posisi. 2. Lingkungan Industri Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana perusahaan berada. Faktor- faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman pada perusahaan dan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan termasuk kondisi persaingan industri tersebut meliputi pendatang baru, produk pengganti, pembeli, pemasok dan pesaing seperti yang dapat dilihat pada Gambar 3.

25

Pendatang Baru Potensial (Ancaman mobilitas)

Pemasok (Kekuatan Pemasok)

Pesaing-Pesaing Industri (Rival Segmen)

Pembeli (Kekuatan Pembeli)

Pengganti/Substitusi (Ancaman Substitusi)

Gambar 3. Model lima kekuatan Porter (Pearce dan Robinson, 2008) 2.4.2. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan. Analisis internal adalah proses perencanaan strategi menentukan letak kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Lingkungan internal menurut David (2004) merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Dalam menganalisis lingkungan internal ada beberapa unsur yang dianalisis, yaitu diantaranya : 1. Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi perusahaan merupakan pola hubungan di dalam perusahaan atau bentuk formal peraturan dan hubungan antar orang sehingga setiap pekerja dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan. 2. Budaya Perusahaan Budaya perusahaan adalah sekumpulan kepercayaan, harapan dan nilai yang dipahami serta dilaksanakan oleh tiap-tiap anggota perusahaan dan akan membentuk perilaku orang-orang di dalam perusahaan tersebut.

26

3. Sumberdaya Perusahaan Sumberdaya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan guna mendukung perkembangan perusahaan, diantaranya sumberdaya manusia, sumberdaya

produksi, sumberdaya keuangan, pemasaran serta penelitian dan pengembangan. 2.5. Formulai Strategi Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred R. David dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap pelaksanaan, yaitu : tahap pengumpulan data input (The Input Stage), tahap pemanduan (The Matching Stage), dan tahap penetapan strategi (The Decision Stage). Ketiga tahap ini disajikan pada Gambar 4.

Gambar 4. Macam-macam matriks dan tiga tahapan (Umar, 2008)

27

2.5.1 Matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks EFE merupakan sebuah daftar yang membuat serangkaian faktor strategis eksternal yang terdiri atas peluang dan ancaman. kelebihan alat analisis matriks EFE adalah agar para penyususun strategi dapat merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, demografi, lingkungan dan budaya, pilitik, hukum dan pemerintahan, serta teknologi dan lingkungan industri (David, 2004). Lankah-langkah dalam penyusunan pengembangan matriks EFE adalah sebagai berikut : a. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit ekternal, terdiri peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. b. Tentukan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 ( amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Peluang sering mendapat bobot lebih besar daripada ancaman. Tetapi, ancaman dapat mendapatkan bobot tinggi, jika berat atau sangat mengancam. c. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, di mana: 1 2 3 4 = respon jelek = respon rata-rta = respon di atas rata-rata = respon luar biasa

Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot pada langkah 2 didasarkan pada industri. Peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1, 2, 3 dan 4. d. Kalikan bobot nilai dengan nilai peringkat untuk mendapatkan skor semua critical success factors. e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengidentifikasi bahwa organisasi merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluangpeluang dan ancaman-ancaman di pasar industinya. Sementara,

28

skor total 1,0 menunjukkan bahwa organisasi tidak memanfaatkan peluag-peluang dan ancaman-ancaman ekternal. Tabel 1. Bentuk matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation)
Faktor-faktor Internal Peluang 1. 2. dst Ancaman 1. 2. dst Total
Sumber : David, 2004

Bobot

Rating

Skor Pembobotan

Menurut Umar (2008), data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya daro aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi. Sedangkan menurut David (2004), matriks IFE digunakan

untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuataan dan kelemahan yang dianggap penting, khususnya dalam bidang fungsional. Matriks ini juga menjasi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antar bidang. Dalam membuat matriks ini dibutuhkan penilaian yang bersifat intuitif. Tahapan kerja yang harus dilakukan antra lain: a. Buatlah daftar faktor-faktor internal yang diidentifikasi dalam proses audit internal, terdiri kekuatan dan kelemahan. b. Tentukan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting). Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. c. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, di mana: 1 = kelemahan besar 2 = kelemahan kecil 3 = kekuatan besar

29

4 = kekuatan kecil Rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri dimana perusahaan berada. d. Kalikan bobot nilai dengan nilai rating-nya untuk menentukan nialai yang dibobotkan untuk setiap variabel. e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah. Sedangkan jika nilai berada di atas 2,5 menandakan posisi internal kuat. Sama halnya dengan matriks EFE. Matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena selalu berjumlah 1,0. Tabel 2. Bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Faktor-faktor Internal Kekuatan 1. 2. dst Kelemahan 1. 2. dst Total
Sumber : David, 2004

Bobot

Rating

Skor Pembobotan

Kinnear dan Taylor dalam Dudiagunoviani, 2009 menjelaskan Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan cara penilaian bobot faktor strategis eksternal dan internal organisasi kepada informan yang telah dipilih, yang mengetahui betul kondisi dan permasalahan pada suatu organisasi. Penentuan bobot untuk matriks IFE dan matriks EFE dilakukan dengan menggunakan metode Paired Comparison Scales (Lampiran 2). Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan

menggunakan rumus (Lampiran 3 dan Lampiran 4) :

30

Ai

Xi
i

(1)

Xi
i 1

dimana : A i = bobot variabel ke-i n i Xi = jumlah variabel = 1,2,3,...,n nilai variabel ke-i

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobot ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matrik IFE-EFE. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian setiap faktor penentu eksternal dan internal. Paired Comparison Scale merupakan metode yang digunakan untuk mengukur relative importance. Pembobotan yang dilakukan menggambarkan relatif beberapa objek. David (2004) menjabarkan pembobot setiap variabel ditentukan dengan menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah: 1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Organisasi
Faktor Strategis Eksternal A B C .. Total
Sumber : David, 2004

Total Bobot

Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Organisasi

Faktor Strategis Internal A B C .. Total
Sumber : David, 2004

Total Bobot

31

2.5.2 Matriks External Internal (IE) Gabungan kedua matriks IFE dan EFE menghasilkan matriks eksternal-internal yang berisikan Sembilan macam sel yang

memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk

memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Diagram tersebut dapat mengidentifikasi Sembilan strategi

perusahaan, tetapi pada prinsipnya ke sembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yakni : 1 Sel I, II dan IV disebut strategi Tumbuh dan Membangun. Strategi yang cocok adalah Strategi Intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal). 2 Sel III, V dan VII disebut strategi Pertahankan dan Pelihara. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang banyak dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini. 3 Sel VI, VIII dan IX disebut strategi Panen dan Divestasi. Nilai-nilai IFE dikelompokkan ke dalam Tinggi (3,0-4,0). Sedang (2,0-2,99) dan Rendah (1,00-1,99). Adapun nilai-nilai EFE dikelompokkan dalam Kuat (3,0-4,0), Rata-rata (2,0-2,99) dan Lemah (1,0-1,99) Bentuk matriks IE (Internal Evaluation) serta hubungannya dengan EFE dan IFE dapat dilihat pada Gambar 5.

32

Total Skor IFE

4,0 Tinggi Tinggi 4,0 Total Skor EFE Sedang 3,0 I 3,0 Rata-rata II 2,0 Lemah III 1,0

IV

VI

Rendah 2,0

VII

VIII

IX

Gambar 5. Matriks IE (David, 2004 2.5.3 Strengths Weaknesses Opportunities - Threats (SWOT) Setelah menganalisis dengan matriks IFE dan EFE maka dilakukan berbagai kombinasi dengan menggunakan matriks SWOT. Matriks SWOT memiliki kelebihan dan kelemahan diantaranya : 1) strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan; 2) tidak ada batas jumlah strategi yang dapat diperiksa atau dievaluasi; dan 3) membutuhkan ketelitian dalam memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dalam proses keputusan (David, 2004). Matriks ini merupakan matching tool yang penting untuk

membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi (Purwanto, 2008). Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: 1 Strategi SO (Strengths Opportunities) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki/Strengths (S) untuk memanfaatkan berbagai peluang/ Opportunities (O). 2 Strategi WO (Weaknesses Opportunities) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan/ Weaknesses (W) yang ada untuk memanfaatkan peluang/ Opportunities (O). 3 Strategi ST (Strengths Threats) adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan

33

yang dimiliki/Strengths (S) untuk mengurangi berbagai ancaman/ Threats (T) yang mngkin melingkupi perusahaan. 4 Strategi WT (Weaknesses Threats) adalah strategi yang digunakan perusahaan untuk mengurangi kelemahan/ Weaknesses (W) dalam rangka meminimalisir atau menghindari ancaman/ Threats (T). External Factor Evaluatiaon (EFE) digunakan untuk

mempermudah teknik analisis lingkungan eksternal dalam SWOT. Sedangkan analisis lingkungan internal akan memberikan gambaran tentang keunggulan dan kelemahan (SW) dari perusahaan. Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mempermudah teknik analisis lingkungan internal dalam SWOT. Langkah-langkah rinci dalam membuat SWOT adalah sebagai berikut : 1. Buatlah daftar peluang signifikan eksternal perusahaan, 2. Buatlah daftar ancaman signifikan ekternal perusahaan, 3. Buat daftar kekuatan signifikan internal perusahaan, 4. Buat daftar kelemahan signifikan internal perusahaan, 5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang

eksternal dan catat hasilnya dalam sel SO strategi, 6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel WO strategi, 7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel ST strategi, 8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel WT strategi. Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 5 di bawah ini.

34

Tabel 5. Matriks SWOT Internal Kekuatan (S) Daftar kekuatan Eksternal Peluang (O) Daftar peluang S O Strategi Gunakan kekuatan untuk Meraih peluang S T Strategi Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Kelemahan (W) Daftar kelemahan W O Strategi Memperkecil kelemahan dengan Memanfaatkan peluang W T Strategi Memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman

Ancaman (T) Daftar ancaman

Sumber : David, 2004.

David dalam Dudiagunoviani, 2009 menjelakan bahwa analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman

(Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan

perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (Strategic Planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang saat ini. Hal tersebut disebut dengan analisis situasi. 2.5.4 Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Teknik QSPM dirancang untuk menentukan kemenarikan relatif dan mengevaluasi pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan secara objektif, berdasarkan faktor-faktor sukses internal dan ekternal yang telah diidentifikasikan pada matriks EFE dan IFE sebelumnya. QSPM merupakan matriks tahap akhir dalam kerangkan kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif yang paling baik untuk dipilih (Purwanto, 2008). Menurut Umar dalam Purwanto, 2008 ada enam tahap yang harus dilakukan dalam membuat QSPM, yaitu:

35

1. Membuat daftar kekuatan-kelemahan perusahaan (internal factor) dan ancaman-peluang perusahaan (external factor) yang diamabil langsung dari matrik EFE dan IFE. 2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan faktor ekternal. Bobot ini, harus identik dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE 3. Tuliskan alternatif strategi yang dihasilkan dalam matriks SWOT. 4. Bila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan berikan nilai AS

(Atractiveness Score) yang berkisar antara 1 sampai dengan 4, nilai 1 = tidak menarik, nilai 2 = agak menarik, nilai 3 = secara logis menarik dan nilai 4 = sangat menarik. 5. Hitung Total Atractiveness Score (TAS) dengan cara mengalikan bobot dengan Atractiveness Score (AS). Total Atractiveness Score menunjukkan relative atractiveness dari masing-masing alternative strateginya. 6. Hitung nilai totalnya TAS pada masing-masing kolom QSPM. Nilai terbesar menunjukkan bahwa alternatif menjadi pilihan utama dan nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi yang dipilih terakhir. Bentuk dasar QSPM dapat diilustrasiakan pada Tabel 6.

36

Tabel 6. Matriks QSPM

Fakator Kunci Rating Strategi 1 AS TAS Alternatif Strategi Strategi 2 AS TAS Strategi 3 AS TAS

Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Sumber :Umar, 2008 Keterangan : Skala internal :1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = kuat, 4 = sangat kuat. Skala ekternal :1 = respon perusahaan lemah, 2 = respon perusahaan rata-rata, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 4 = respon perusahaan sangat kuat.

2.6. Strategi Pemasaran Kotler (2008) Strategi pemasaran adalah logika pemasaran di mana perusahaan berharap untuk menciptakan nilai pelanggan dan mencapai hubungan yang menguntungkan. Perusahaan memutuskan pelanggan mana yang akan dilayaninya (segmenttasi dan penetapan target) dan bagaimana perusahaan melayaninya (diferensiasi dan positioning). Tjiptono (2008) menjelaskan bahwa manajemen pada setiap fungsinya memberikan kontribusi tertentu pada penyusnan strategi di level yang berbeda. Pemasaran merupakan kontak paling besar dengan lingkungan eksternal. Pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan usaha. 2.6.1 Segmentation Segmentasi pasar adalah proses membagi pasar menjadi kelompok pembeli yang berbeda kebutuhan, karakteristik, atau perilaku yang berbeda dan yang mungkin memerlukan produk atau program pesaran yang terpisah. Setiap pasar memiliki segmen, tetapi tidak semua cara segmentasi pasar memiliki manfaat yang sama. Segmen pasar meliputi konsumen yang merespon dalam cara yang sama terhadap sejumlah usaha pemasaran tertentu (Kotler, 2008).

37

2.6.2 Targeting Targeting atau penetapan target pasar adalah proses

mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen pasar dan memilih satau atau lebih jumlah segmen yang dimasuki. Perusahaan menargetkan daya tarik segmen dimana perusahaan dapat

menghasilkan nilai pelanggan terbesar dan mempertahankannya sepanjang waktu (Kotler, 2008). 2.6.3 Positioning Positioning adalah pengaturan produk untuk menduduki tempat yang jelas, berbeda, dan diinginkan relatif terhadap produk pesaing dalam pikiran konsumen sasaran. Pemasar merencanakan posisi yang membedakan produk dari merek pesaing dan memberi manfaat terbasar dalam target pasar. Selain itu, positioning merupakan penetapan posisi tindakan tawaran dan citra perusahaan menepati posisi yang khas dalam benak pelanggan (Kotler, 2008). 2.7. Bauran Pemasaran Jasa Tjiptono (2008) menyatakan bauran pemasaran jasa adalah

seperangkat alat yang digunakan pemasar untuk membentuk karakteristik jasa yang ditawarkan kepada pelanggan. Alat-alat tersebutdapat digunakan untuk menyususn strategi jangka panjang dan merancang taktik jangka pendek. Unsur-unsur bauran pemasaran terdiri dari : Product, Price, Promotion, Place, People, Process, dan Physical Evidence. 1. Product (produk) Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk memuaskan keinginan atau kebutuhan konsumen (Kotler, 2005). Produk-produk yang dipasarkan meliputi barang fisik, jasa, orang, tempat, organisasi, properti, dan gagasan. Barang merupakan produk yang berwujud fisik, sehingga dapat dilihat, diraba, dirasa, disimpan, dipindahkan dan diperlakukan fisik lainnya. Strategi produk

membutuhkan pengambilan keputusan yang terkoordinasi atas bauran produk, lini produk, merek, pengemasan dan pelabelan. Bauran dalam produk adalah kumpulan semua produk dan barang yang ditawarkan

38

penjual tertentu kepada konsumen, dengan klasifikasi produk yang didasari oleh daya tahan, wujud, dan penggunaan konsumen terhadap produk. Bauran produk terdiri dari ragam, kualitas, design, ciri, merek, kemasan, ukuran, pelayanan, garansi, dan imbalan. 2. Price (harga) Harga adalah salah satu unsur bauran pemasaran yang menghasilkan pendapatan dan biaya. Harga dapat mengkomunikasikan posisi nilai perusahaan kepada pasar melalui sasaran konsumen. Harga dapat ditentukan berdasarkan pertimbangan seluruh bauran pemasaran yang terkait, sehingga mampu menutupi seluruh biaya produksi dan biayabiaya pemasaran lainnya dan menghasilkan keuntungan bagi

perusahaan. Kotler (2005), menyebutkan bahwa perusahaan harus mempertimbangkan beberapa langkah dalam menentukan kebijakan penetapan harga, diantaranya adalah : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Memilih tujuan penetapan harga, Menentukan permintaan, Memperkirakan biaya, Menganalisis biaya, harga dan tawaran pesaing, Memilih metode penetapan harga, Memilih harga akhir.

Perusahaan-perusahaan biasanya tidak menetapkan hanya satu harga, melainkan struktur penetapan harga yang mencerminkan perbedaan dalam permintaan dan biaya, tuntutan segmen pasar, waktu pembelian, tingkat pemesanan, frekuensi pengiriman, jaminan, dan faktor-faktor lainnya. Tujuan penetapan harga oleh penjual pada umumnya bertujuan untuk mendapatkan keuntungan maksimun, mencapai target tertentu, mencegah dan mengurangi persaingan, serta mempertahankan atau meningkatkan market share. 3. Promotion (promosi) Promosi adalah salah satu bagian dari bauran pemasaran, sebagai suatu bentuk komunikasi pemasaran berupa aktivitas pemasaran yang berusaha menyebarkan informasi, mempengaruhi, dan mengingatkan

39

pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan yang bersangkutan. Perusahaan dapat mengalokasikan anggaran promosi untuk lima alat promosi yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat, tenaga penjualan, dan pemasaran langsung (Kotler,2005). 4. Place (tempat/distribusi) Secara garis besar pendistribusian dapat diartikan sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha melancarkan dan mempermudah

penyampaian barang dan jasa dari produsen ke konsumen, sehingga penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan (Tjiptono,2008). Saluran distribusi mencakup berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan agar produk dapat diperoleh dan tersedia bagi para pelanggan sasaran. Proses distribusi merupakan aktivitas pemasaran yang mampu menciptakan nilai tambah produk melalui fungsi-fungsi pemasaran yang dapat merealisasikan kegunaan bentuk, tempat, waktu dan kepemilikan. 5. People (sumber daya manusia) Perusahaan jasa dapat membedakan dirinya dengan cara merekrut dan melatih karyawan yang lebih mampu dan lebih dapat diandalkan dalam berhubungan dengan pelanggan daripada karyawan pesaingnya (Tjiptono, 2008). 6. Process (proses) Proses perancangan penyampaian jasa yang superior (Tjiptono, 2008). 7. Physical evidence (bukti fisik) Perusahaan jasadapat mengembangkan lingkungan fisik yang lebih atraktif (Tjiptono, 2008). Sifat jasa yang intangible menyebabkan resiko perusahaan semakin besar, sebab konsumen tidak dapat melihat produk sebelum mengnsumsi produk tersebut. 2.8. Definisi Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) Usaha Mikro sebagaimana dimaksud menurut Keputusan Menteri Keuangan No.40/KMK.06/2003 tanggal 29 Januari 2003, yaitu usaha produktif milik keluarga atau perorangan Warga Negara Indonesia dan

40

memiliki hasil penjualan paling banyak Rp.100.000.000,00 (seratus juta rupiah) per tahun. Usaha Mikro dapat mengajukan kredit kepada bank paling banyak Rp.50.000.000,-. Ciri-ciri usaha mikro, sebagai berikut (Firdausy, 2009) : 1. Jenis barang/komoditi usahanya tidak selalu tetap, sewaktu-waktu dapat berganti, 2. Tempat usahanya tidak selalu menetap, sewaktu-waktu dapat pindah tempat, 3. Belum melakukan administrasi keuangan yang sederhana sekalipun, dan tidak memisahkan keuangan keluarga dengan keuangan usaha, 4. Sumber daya manusianya (pengusahanya) belum memiliki jiwa wirausaha yang memadai, 5. Tingkat pendidikan rata-rata relatif sangat rendah, 6. Umumnya belum akses kepada perbankan, namun sebagian dari mereka sudah akses ke lembaga keuangan non bank, 7. Umumnya tidak memiliki izin usaha atau persyaratan legalitas lainnya termasuk NPWP. Usaha Kecil dan Menengah (UKM) adalah sebuah istilah yang mengacu ke jenis usaha kecil yang memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000 tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha dan usaha yang berdiri sendiri. Menurut Keputusan Presiden RI no. 99 tahun 1998 pengertian Usaha Kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dengan bidang usaha yang secara mayoritas merupakan kegiatan usaha kecil dan perlu dilindungi untuk mencegah dari persaingan usaha yang tidak sehat. Usaha Kecil sebagaimana dimaksud Undang-undang No.9 Tahun 1995 adalah usaha produktif yang berskala kecil dan memenuhi kriteria kekayaan bersih paling banyak Rp200.000.000,00 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau memiliki hasil penjualan paling banyak Rp1.000.000.000,00 (satu milyar rupiah) per tahun serta dapat menerima kredit dari bank maksimal di atas Rp50.000.000,-

41

(lima puluh juta rupiah) sampai dengan Rp.500.000.000,- (lima ratus juta rupiah). Ciri-ciri usaha kecil adalah sebagai berikut : 1. Jenis barang/komoditi yang diusahakan umumnya sudah tetap tidak gampang berubah, 2. Lokasi/tempat usaha umumnya sudah menetap tidak berpindah-pindah, 3. Pada umumnya sudah melakukan administrasi keuangan walau masih sederhana, keuangan perusahaan sudah mulai dipisahkan dengan keuangan keluarga, sudah membuat neraca usaha, 4. Sudah memiliki izin usaha dan persyaratan legalitas lainnya termasuk NPWP, 5. Sumberdaya manusia (pengusaha) memiliki pengalaman dalam berwira usaha, 6. Sebagian sudah akses ke perbankan dalam hal keperluan modal, 7. Sebagian besar belum dapat membuat manajemen usaha dengan baik seperti business planning. Kriteria jumlah karyawan berdasarkan jumlah tenaga kerja atau jumlah karyawan merupakan suatu tolak ukur yang digunakan oleh Badan Pusat Statistik (BPS) untuk menilai usaha kecil atau besar, sebagai berikut : Tabel 7. Kriteria jumlah karyawan berdasarkan jumlah tenaga kerja Usaha Mikro Jumlah Tenaga Kerja <> Usaha Kecil 5-19 orang Usaha Menengah 20-99 orang Usaha Besar > 100 orang

Sumber : Firdausy, 2009

2.9. Pengertian Furniture Brit (2010) menjelaskan Furniture adalah istilah kolektif untuk objek bergerak yang mendukung tubuh manusia (tempat duduk furnitur dan tempat tidur ), menyediakan penyimpanan, dan memegang benda pada permukaan horisontal di atas tanah. Penyimpanan furniture digunakan untuk menahan atau berisi objek yang lebih kecil seperti alat-alat, buku, dan

42

barang rumah tangga. Furniture dapat menjadi produk seni dan dianggap sebagai bentuk seni dekoratif. Sedangkan menurut kamus bahasa Indonesia mebel/furniture adalah perabot rumah seperti meja, kursi, almari, tempat tidur dan lain-lain. Pengertian furniture juga dijelaskan pada wikipedia.com (2010)

Furniture adalah kata benda massa untuk objek bergerak dimaksudkan untuk mendukung berbagai aktivitas manusia seperti tempat duduk dan tidur ditempat tidur , untuk memegang benda pada ketinggian yang nyaman untuk bekerja menggunakan permukaan horisontal di atas tanah, atau untuk menyimpan sesuatu. Penyimpanan furniture seperti meja sering

memanfaatkan pintu, laci, rak dan kunci mengandung, mengorganisir atau mengamankan benda-benda kecil seperti pakaian, peralatan, buku, dan barang rumah tangga. Furniture dapat dibuat dari banyak bahan, termasuk logam, plastik, dan kayu. Furniture dapat dibuat menggunakan

berbagai sendi kayu yang sering mencerminkan budaya lokal. 2.10. Tinjauan Penelitian Terdahulu Robiah (2009) skripsi yang disajikan penulis adalah Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsyudin Kombo Bekasi. Alat analisi yang digunakan penulis adalah : matriks IFE, matriks EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM. Berdasarkan hasil matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama adalah mutu produk yang baik dan kelemahan utama adalah kegiatan promosi yang masih terbatas. Hasil matriks EFE menunjukkan peluang utama adanya loyalitas konsumen dan yang menjadi ancaman utama adalah semakin banyaknya rumah makan tradisional yang bermunculan. Pada pemetaan matriks IE, posisi Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin berada pada kuadran IV, yaitu growth and build (tumbuh dan bina). Hasil matriks SWOT menghasilkan delapan alternatif strategi yang dapat digunakan oleh Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin. Untuk hasil matriks QSPM, alternatif strategi yang diprioritaskan adalah melakukan promosi yang lebih gencar melalui penyebaran brosur dan pemasangan spanduk, dengan jumlah nilai TAS 5,42.

43

Gusman (2009) dengan judul skripsi Analisis Strategi Pemasaran Jasa pada Lido Lakes Resort dan Conference. Dalam pengolahan data, penulis menggunakan alat analisis : Analytical Hierarchy Process (AHP). Faktor utama yang memiliki pengaruh terbasar dalam penyusunan strategi pemasaran jasa pada Lido Lakes Resort dan Conference adalah pengalaman perusahaan dalam 3-5 tahun terakhir. Aktor yang paling berperan dalam pengambilan keputusan strategi pemasaran adalah General Manager.sedangkan tujuan utama yang ingin dicapai adalah meningkatkan pendapatan dan keuntungan perusahaan. Alternatif strategi terbaik yang seharusnya dijalankan perusahaan adalah melakukan pembangunan gedung baruuntuk penambahan 75-100 kamar baru beserta fasilitas pendukungnya. Dudiagunoviani (2009) dengan judul skripsi Analisis Strategi Pengembangan Usaha tani Beras Organik Kelompok Tani Cibeureum Jempol (Studi Kasus : Kelurahan Mulyaharja, Kecamatan Bogor Selatan, Kota Bogor). Penulis menggunakan alat analisis matriks IFE, matriks EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM. Faktor EFE dan IFE dihasilkan menempatkan kelompok tani Cibeureum Jempol pada sel 2. Posisi ini menggambarkan bahwa kelompok tani Cibeureum Jempol berada dalam kondisi tumbuh dan harus lebih dibina lagi. Hasil matriks SWOT menghasilkan delapan strategi alternatif. Berdasarkan hasil matriks QSP diperoleh bahwa strategi memperluas jaringan pasar dengan nilai TAS sebesar 7,206. Linawati (2009) skripsi yang disajikan penulis adalah Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Ayam Bakar Arab Di Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Alat analisi yang digunakan penulis adalah : matriks IFE, matriks EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM. Bersadarkan hasil analisis lingkungan internal dan ekternal didapat kekuatan utama perusahaan adalah menghasilkan produk yang berkualitas dan peluang bagi perusahaan adalah memiliki pelanggan yang loyal. Pada pemetaan matriks IE, perusahaan berada pada kuadran IV, strategi yang dapat diterapkan adalah tumbuh dan bina. Hasil matriks SWOT

44

menghasilkan tujuh alternatif strategi. Berdasarkan hasil matriks QSPM diperoleh bahwa mempertahankan kualitas produk dengan nilai TAS 5,777. Muliaharty (2007) dengan judul skripsi Analisis Strategi Perusahaan pada PT. Reasuransi Nasional Indonesia. Penulis menggunakan alat analisis perumusan strategi dengan penentuan Segmentation, Targeting And Positioning (STP) yang dilengkapi dengan penyusunan matriks IFE, matriks EFE, I-E, matriks SWOT dan QSPM. Berdasarkan analisis faktor faktor internal didapat kekuatan utama bagi PT. Reasuransi Nasioanal adalah pelayanan klaim yang baik. Sedangkan berdasarkan analisis faktor eksternal didapati peluang bagi perusahaan adalah teknologi yang up to date. Pada pemetaan matriks IE, perusahaan berada pada kuadran I, strategi yang dapat digunakan grow dan build berupa strategi intensif dan strategi terintegrasi. Hasil matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi. Berdasarkan hasil matriks QSPM diperoleh bahwa market development strategy yakni melakukan pendekatan dengan ceding company yang lebih intensif lagi dengan nilai TAS 5,528. III.

45

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Operasional

PD. Suryani Furniture (UD. SF)

Visi, Misi dan Tujuan UD. SF

Lingkungan UD. SF

Lingkungan Internal

Lingkungan Eksternal

Pemilik Keuangan Produksi SDM

Lingkungan Makro : Demografis Ekonomi SosDud Teknologi Politik Pesaing

Lingkungan Industri : Pesaing baru Kekuatan Pemasok Kekuatan Pembeli Produk pengganti Intensitas pesaing

Matriks IFE

Matriks EFE

Matriks IE dan Matriks SWOT Feed back Alternatif strategi UD. SF

Proses Pengambilan Keputusan dengan Menggunakan Metode QSPM

Alternatif strategi Terbaik Untuk UD. SF

Gambar 6. Kerangka pemikiran

46

Penelitian diawali dengan penenalan UD. SF guna mengetahui visi dan misi UD. SF. mengikuti alur yang terdapat pada Gambar 6, akan mengahasilkan gambaran umum lingkungan perusahaan yang terbagi menjadi dua klasifikasi, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Hasil dari pengumpulan data dari kedua faktor tersebut, analisis dapat dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Data dan informasi eksternal mengenai lingkungan eksternal, mencakup analisis lingkungan makro dan lingkungan industri. Setelah menganalisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal, peneliti dapat melajutkan dengan merumuskan strategi melalui tahap kedua dengan melakukan pencocokan terhadap matriks Internal External (IE) untuk mendapatkan strategi tingkat korporat yang terinci. Pada tahap ini diperkuat dengan matriks SWOT : Kekuatan (S), Kelemahan (W). Peluang (O), dan Ancaman (T) untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi pada UKM. Tahap terakhir adalah perumusan keputusan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk menentukan dan memilih strategi terbaikdan tepat bagi UKM. 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada Bulan Agustus sampai Oktober 2010 pada UD. Suryani Furniture (UD. SF) yang bergerak pada jasa pembuatan dan perbaikan furniture. UKM ini terletak di kawasan Ciomas, Bogor, Jawa Barat. 3.3. Pengumpulan Data Datadata primer dalam penelitian diperoleh melalui wawancara kapada pihak-pihak terkait sebagai responden, serta pengamatan langsung ke lapangan (observasi). Data data sekunder diperoleh dari studi pustaka, literatur-literatur terkait, data-data atau informasi dari perusahaan, internet, dan jurnal. Data-data yang dibutuhkan meliputi beberapa hal, antara lain : 1. Gambaran umum, visi, misi, dan tujuan perusahaan, serta sejarah UD. SF struktur organisasi manajerial UD. SF.

47

2. Data yang diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuisioner pihak internal UD. SF. 3. Data-data penunjang lainnya yang berkaitan dengan bahan penelitian dan proses pengolahan data dan informasi yang didapat selama pengamatan. Data internal yang dibutuhkan antara lain: 1. Gambaran Umum UKM a. Nama, sejarah, perkembangan dan keadaaan umum UKM. b. Visi, misi dan tujuan UKM. c. Nama pendiri dan jumlah anggota awal UKM. d. Struktur organisasi UKM beserta tugas dan tanggungjawabnya. e. Tingkat keterampilan karyawan. f. Tingkat pendidikan karyawan. g. Jumlah karyawan. h. Pelayanan yang dilakukan oleh UKM. i. Intensif yang diberikan untuk memotivasi karyawan. j. Pelatihan-pelatihan yang pernah diikuti. 2. Keuangan a. Sumber dan jumlah modal awal UKM. b. Perkembangan modal hingga sekarang. c. Kondisi keuangan UKM. d. Sistem manajemen keuangan UKM. e. Biaya-biaya. 3. Produksi dan Operasi a. Proses produksi. b. Luas lahan. c. Sarana dan prasarana produksi di bengkel (workshop). d. Bahan baku. e. Tenaga kerja. f. Kapasitas sarana dan prasarana. g. Perkembangan teknologi yang dimiliki. h. Pengawasan produksi. i. Kualitas produk yang dihasilkan.

48

4. Pemasaran a. Jenis produk yang dihasilkan beserta dengan harga pada masing-masing produk yang dihasilkan. b. Jumlah penjualan produk setiap periode (perbulan atau pertahun). c. Kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan mengenai pasar. d. Saluran distribusi. e. Daerah pemasaran. f. Strategi penetapan harga dan fleksibilitas penetapan harga. g. Promosi penjualan dan periklanan. h. Pengembangan produk-jasa atau pasar baru. i. Variasi produk. 5. Penelitian dan Pengembangan (Litbang) a. Intensitas pelaksanaan litbang. b. Inovasi teknologi. c. Pengembangan produk. d. Jumlah karyawan bagian litbang. e. Anggaran pelaksanaan litbang. Jenis data yang dikumpulkan untuk melakukan analisis faktor lingkungan eksternal adalah : 1. Sosial, Budaya dan Demografi a. Budaya daerah sekitar atas pemilihan Furniture. b. Tanggung jawab sosial UKM terhadap angggota dan masyarakat sekitar. c. Jumlah penduduk. 2. Ekonomi a. Keadaan perekonomian secara umum. b. Tingkat pendapatan masyarakat. c. Perkembangan tingkat harga produk. d. Perkembangan tingkat bahan baku.

49

3. Politik dan Kebijakan Pemerintah a. Stabilitas politik dan keamanan. b. Perundang-undangan serta peraturan dalam perdagangan. c. Kebijakan pemerintah. 4. Teknologi a. Perkembangan teknologi produksi. b. Perkembangan teknologi informasi. c. Biaya aplikasi teknologi. 5. Pelanggan a. Loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan. b. Harga yang diterima pelanggan. c. Kualitas produk yang dibeli pelanggan. d. Kekuatan tawar menawar pelanggan. 6. Pesaing a. Adanya produk substitusi. b. Jumlah pesaing. c. Kekuatan pesaing. d. Kelemahan pesaing. e. Sasaran dan strategi pesaing. 7. Pemasok a. Jumlah pemasok. b. Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku. c. Keberadaan pemasok lain. d. Kekuatan tawar menawar pemasok. e. Lokasi pemasok. f. Bentuk kerjasama. 3.4. Pengolahan dan Analisis Data Proses perumusan alternatif strategi melalui tiga tahap yaitu : 1) Tahap pengumpulan data (Input Stage); 2) Tahap analisis (Matching Stage); dan 3) Tahap pengambilan keputusan (Decision Stage). Pengolahan data dilakukan selama dan setelah pengumpulan data dilapangan. Pengolahan data internal dan sekunder dilakukan dengan menggunakan program Microsoft Excel

50

dilengkapi dengan uji validitas dan reliabilitas pada kuisioner yang diolah melalui program SPSS untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu daftar (konstruk) pertanyaan dalam mendefinisikan variabel. Selain itu, alat bantu hitung lainnya yang digunakan adalah kalkulator. Penelitian ini dilakukan dengan menganalisa secara kuantitatif dan kualitatif. Analisis meliputi tahapan pemasukan data, transfer data, editing data, pengolahan data dan interpretasi data, dilanjutkan dengan analisis SWOT dan QSPM, sebagai perumusan dan penetapan prioritas strategi pemasaran pada UD. Suryani Furniture. 3.5. Proses Perumusan Alternatif Strategi A. Pengumpulan Data Tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Penjelasan mengenai data eksternal dan internal telah disebutkan pada bab tinjauan Pustaka. Hal pertama yang dilakukan dalam tahap ini adalah menetapkan visi, misi dan tujuan organisasi, selanjutnya dilakukan identifikasi data internal dan eksternal perusahaan/organisasi (UKM). Data yang teridentifikasi dalam pengamatan lapangan, dirangkum dalam suatu matriks, yaitu: External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE) dimana data-data tersebut merupakan faktor strategis. Matriks EFE digunakan untuk mengetahui peluang terbesar dan terkecil yang dimiliki perusahaan dan ancaman terbesar maupun ancaman yang tidak mempengaruhi perusahaan, sedangkan matriks IFE digunakan untuk mengetahui kekuatan paling besar dan terkecil yang dimiliki maupun kelemahan terbesar dan terkecil yang dimiliki prusahaan. Setelah diketahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada pada perusahaan maka kita dapat mengetahui bagaimana efektivitas strategi yang dilakukan oleh perusahaan selama ini juga dapat menentukan strategi yang dapat memanfaatkan faktor internal dan eksternal yang ada sehingga dapat lebih meningkatkan usaha.

51

B. Tahap Analisis David (2004) menjelaskan setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif untuk menganalsis perumusan strategi. Model-model yang dapat digunakan sebagai alat analisis adalah matriks SWOT (Strength, Weakness, Opprtunities, Threats). Penelitian dilakukan untuk mendeskripsikan gambaran umum perusahaan, visi, misi, dan tujuan jangka panjang perusahaan, strategi yang telah dikembangkan perusahaan, serta data-data yang terkait dengan pemasaran, keuangan, dan produksi. Informasi dari analisis deskriptif disajikan dalam bentuk tabulasi maupun matriks sesuai dengan hasil pengamatan yang diperoleh, dapat dilihat pada Gambar 7.
mulai Menentukan Permasalahan dan Tujuan

wawancara

Mempelajari Keadaan Umum UKM dan Studi Pustaka

Kuisioner

Gambaran Umum UKM Data Sekunder

Pengumpulan data

Data Primer

Pengolahan Data dengan SWOT dan QSPM (T) sesuai (Y) Strategi Bersaing (T)

selesai

Gambar 7. Diagram alir penelitian (David, 2004)

52

C. Pengambilan Keputusan Alat analisis yang dapat digunakan pada tahap akhir ini adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Setelah berhasil mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik, yang paling cocok dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal.

53

VI. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum UD Suryani Furniture 4.1.5 Sejarah Singkat UD Suryani Furniture UD Suryani Furniture didirikan pada tahun 1988 oleh pemilik yang telah berpengalaman dibidang pembuatan dan perbaikan Furniture sejak tahun 1975. UD. SF berlokasi di Laladon Kabupaten Bogor di atas lahan seluas 1000 m2. Lokasi tersebut juga berfungsi sebagai workshop/bengkel kerja. Modal awal pendirian UD. SF adalah Rp. 4 juta yang berasal dari modal pribadi pemilik. Melalui modal awal tersebut, UD. SF mampu memberikan lapangan pekerjaan kepada 4 orang pekerja. Produksi pertamanya adalah pembuatan Furniture rumah tangga yang dipesan oleh kerabat. Modal awal kembali setelah, unit usaha ini berjalan kurang dari 4 bulan. Seseorang menawarkan suatu kerjasama pada UD. SF. Tahun 1989 awal, UD. SF sudah mampu mempekerjakan 40 orang pekerja dan mampu membuka dua unit usaha sejenis beserta workshop yang sama dengan nama berbeda. UD. SF saat itu telah menjalin kerjasama yang strategis dengan toko-toko Furniture sebagai distributor penjualan produknya. Sejak awal pendiriannya UD. SF selalu berkomitmen menjamin kualitas dari produk yang dihasilkannya. Musibah kebakaran yang terjadi pada akhir tahun 1990, menyebabkan satu workshop-nya hilang terbakar, akibat persaingan bisnis yang tidak sehat. Tahun 1991 musibah kembali membakar satu workshop yang lainnya. Peristiwa tersebut mengakibatkan kebangrutan dan hanya menyisakan satu unit usaha, yaitu UD. SF yang hingga kini masih bertahan dengan segala keterbatasan. Untuk menutupi kerugian yang terjadi, pemilik banyak menjual beberapa aset yang tersisa. Hal tersebut membuat UD. SF hanya beroperasi dengan peralatan yang terbatas dan jauh dari teknologi modern seperti para pesaingnya. Pada awal tahun 2010, UD. SF mendapatkan pinjaman modal dari Bank Jabar sebesar Rp 50 juta. Pinjaman tersebut sangat membantu kegiatan

54

produksi. UD. SF hanya mempekerjakan 12 orang pekerja, hingga saat ini. Berdasarkan klasifikasi jumlah pekerja UD. SF tergolong unit usaha kecil. UD. SF dalam ketertatihan kembali bangkit dan menghimpun kekuatan untuk kembali mengulang masa kejayaannya dengan tidak ambisius, serta bersaing secara sehat. 4.1.6 Visi, Misi dan Tujuan UD. SF memiliki visi yaitu Menjadi sebuah unit usaha yang mampu bersaing melalui produk yang berkualitas dan kepercayaan pelanggan . Adapun misinya yaitu membuka lapangan pekerjaan untuk masyarakat dengan ketebatasan pendidikan dan menyediakan lapangan pekerjaan berazaskan kekeluagraan. Tujuan yang ingin dicapai kelompok UD. SF memberi nilai tambah serta memperkuat posisi UKM dengan peralatan sederhana yang menghasilkan produk berkualitas baik dan berdaya saing. 4.1.7 Struktur Organisasi UD. Suryani Furniture memiliki struktur organisasi yang sangat sederhana. Susunan organisasi yang ada diawali dengan pemilik yang membawahi beberapa pekerja yang bertanggung jawab pada masing-masing bidang, seperti Penanggung Jawab (PJ) Wakil Pekerja, PJ. Keuangan dan PJ. Produksi. Pemilik memiliki tugas mengawasi keseluruhan terhadap keberlangsungan proses produksi mulai dari menerima pemesanan pelanggan, melakukan pemesanan bahan baku, pembuatan disain produk, pengukuran, bahkan sampai pengiriman dan proses menajerial khususnya di bidang keuangan. Anggota yang berada di bawahnya hanya berfungsi membantu jika, pemilik berhalangan melaksanakan pekerjaannya. Penanggung Jawab Wakil Pekerja tugasnya akan berfungsi saat pemilik tidak berada di workshop dan hanya sebatas melayani pelanggan yang hanya membutuhkan informasi sekedarnya dan mengawasi para pekerja di workshop agar tetap bekerja dengan baik. PJ. keuangan merupakan seorang yang sangat dipercaya dalam kegiatan penyetoran pada Bank dan tugasnya juga akan berfungsi saat Pemilik berhalangan. Sedangkan PJ. Produksi hanya membantu mengawasi

55

keberlangsungan kegiatan produksi maupun perbaikan di workshop . Struktur organisasi pada UD. SF dapat dilihat pada Gambar 8.
Direktur

PJ. Produksi

PJ. Keuangan

PJ. Pekerja

Gambar 8. Srtuktur organisasi UD. Suryani Furniture Para pekerja memiliki latar pendidikan yang beragam. Namun, latar belakang pendidikan Sekolah Dasar (SD) tetap mendominasi, termasuk pemilik. Wakilnya adalah satu-satunya pekerja yang memiliki latar pendidikan Strata satu (S1). Beliau adalah pensiunan salah satu Bank nasional dan bekerja pada UD. SF hanya untuk memanfaatkan waktu luangnya. Bagian produksi Pemilik memparcayai pada seorang yang memiliki latar pendidikan Sekolah Teknik Menengah (STM). 4.1.8 Kegiatan usaha UD. Suryani Furniture Kegiatan produksi UD. SF dilakukan dengan peralatan sangat sederhana, jika dibandingan dengan pesaingnya. Namun, kualitas produk yang dihasilkan dapat disejajarkan dengan produk buatan pabrik ternama. UD. SF pun memahami dan melaksanakan konsep produksi ramah lingkungan dengan melaksanakan program menggunakan kayu yang bersertifikat legal go green. UD. SF sebagai bahan baku

produksinya. Legalitas yang dimiliki oleh pemasok merupakan syarat awal dari perjanjian kerjasama keduabelah pihak. Hal tersebut, akan membantu UD. SF dalam melaksanakan komitmennya dalam upaya produksi ramah lingkungan dan melestarikan lingkungan. UD. SF melakukan jalinan kerjasama dengan beberapa instansi Pemerintah dan BUMN di Bogor, seperti Pemerintah Kota Bogor, Dinas Pertanian Bogor, Bank BNI dan Bank Jabar sehingga, untuk dapat memperoleh bantuan baik itu dalam bentuk modal ataupun sarana dan prasarana usaha tidak begitu sulit.

56

Pemasaran yang dilakukan oleh UD. SF saat ini didominasi di Bogor, Sukabumi dan sekitarnya. UD. SF cerdik dalam memanfaatkan kedekatan dengan beberapa Instansi Pemerintah dan BUMN sehingga, sering mengikuti beberapa tender yang diadakan oleh instansi-instansi tersebut. Kemampuan yang dimiliki UD. SF membawanya memenangkan beberapa proyek pembuatan dan perbaikan firniture baik yang terbuat dari kayu maupun non kayu. Pasar yang telah dicapai UD. SF meliputi konsumen langsung seperti para pekerja di dinas pemerintahan kota Bogor, dosen dosen IPB dan masyarakat sekitar Bogor. Promosi yang dilakukan sejauh ini hanya dengan mempertahankan kepercayaan dari para pelanggannya, serta promosi dari pelanggan satu ke pelanggan lainnya. Dengan begitu informasi mengenai kualitas produk hasil produksi UD. SF menyebar. 4.2. Strategi Pemasaran UD. Suryani Furniture 4.2.1 Segmentation, Targeting dan Positioning A. Segmentation Strategi pemasaran yang saat ini dijalankan oleh UD. SF adalah product variety marketing dimana UD. SF menghasilkan beberapa produk yang memiliki karakteristik yang berbeda-beda seperti ukuran, kualitas, model dan warna. Hal tersebut dikarenakan oleh perbedaan selera pelanggan. UD. SF dalam menanggapi perbedaan karakteristik tersebut mengelompokkan pasar menjadi beberapa kelompok, yaitu : 1. Instansi Pemerintah, 2. Instansi Perbankan, 3. Perusahaan milik swasta, dan 4. Masyarakat umum B. Targeting Fokus produksi UD. SF merupakan produk furniture rumah tangga (perabot rumah tangga), seperti : sofa, lemari, meja makan, rak dan kitchen set. Karena permintaan barang-barang cenderung lebih sering. Oleh karena itu, target usaha dipusatkan pada pembuatan maupun perbaikan perabot-perabot rumah tangga yang berbahan dasar kayu.

57

C.

Positioning UD. SF memiliki penilaian baik oleh para pelanggannya, hal ini terlihat pada keberadaan UD. SF yang telah mencapai 22 tahun dalam bidang furniture. Keberadaan tersebut menempatkan UD. SF

memiliki prestasi dalam memenangkan tender perbaikan kursi tunggu Bank BNI (Dramaga), perbaikan furniture pemerintah kota Bogor, dan pembuatan furniture beberapa kantor dinas kota Bogor. Sealin itu, sejak berdiri pada tahun 1988, UD. SF telah membina dan membangun kerjasama dengan pemasok bahan baku hingga saat ini. 4.2.2 Bauran Pemasaran Jasa A. Product (produk) UD. Suryani Furniture merupakan salah satu UKM yang melayani pembuatan dan perbaikan furniture di Bogor. Pada perkembangannya, UD. SF juga mampu melayani pembanguanan rumah atau pertukangan. Adapun jenis furniture yang dapat dilayani pembuatan dan perbaikannya adalah Sofa, Meja Makan, Tempat tidur, kitchen set, dan lemari pakaian. B. Price (harga) Penentuan harga pada UD. SF adalah perdasarkan kesulitan pembuatan dan harga bahan baku, serta harga bahan penunjang. Harga yang ditawarkan merupakan harga tetap yang telah disesuaikan dengan harga bahan baku. Rancangan harga bahan baku selalu berubah setiap kali ada peningkatan harga dari pemasok. UD. SF telah merinci daftar harga dari produk-produk tersebut. Harga dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Harga jual produk furniture pada UD. Suryani Furniture
Produk Lemari Pakaian Meja Makan Kitchen Set Kursi/Sofa Tempat Tidur Lain-lain
Sumber : UD. Suryani Furniture, 2010

Harga (dalam Rupiah) 2.200.000 2.200.000 8.000.000 7.000.000 22.000.000 2.500.000 50.000.000 1.600.000 5.000.000 Bergantung Jenisnya

58

C. Promotion (promosi) Kegiatan promosi UD. SF tidak ada yang khusus. Pemasaran UD. SF semakin meluas melalui promosi dari satu pelanggan ke pelanggan lainnya. Kondisi tersebut didukung dengan kepuasan pelanggan dengan layanan dan kualitas produk UD. SF. Strategi pemasaran yang sejauh ini hanya membina dan mempertahankan hubungan baik dengan para pelanggan. Pendekatan dilakukan oleh seluruh pekerja kepada pelanggan yang merupakan kerjasama tim. Peran pemilik sangat berpengaruh dalam membina kepercayaan ini. D. Place (tempat/distribusi) Kegiatan proses produksi hingga penjualan seluruhnya

dilakukan di workshop yang terletak di Laladon, Bogor. Jika dibandingkan dengan pesaing di sekitar Laladon, UD. SF masih memiliki sarana dan prasarana yang relative kurang baik. UD. SF tidak melakukan rancangan distribusi saat ini, berbeda dengan masa jayanya pada tahun 1989-an. Tidak ada stok barang jadi yang dapat langsung dijual, karena UD. SF berproduksi berdasarkan pesanan. E. People (sumber daya manusia) UD. SF saat ini memiliki 12 orang pekerja tetap. Secara manajerial unit usaha ini hanya memiliki satu orang yang bertanggung jawab untuk bidang atas produksi karyawan, dan bagian satu orang lainnya ditangani

bertanggungjawab

keuangan

langsung oleh pemilik. Secara fakta di lapangan seluruh kegiatan manajerial sampai lapangan, mandiri dilakukan oleh pemilik. Lini tengah hanya berfungsi sementara pemilik sedang tidak ada di workshop . F. Process (proses) Proses yang berlangsung pada UD. SF adalah berdasarkan pesanan (job by order). Hal ini merupakan konsekuensi dari keterbatasan modal yang dimiliki. UD. SF memproduksi dengan peralatan sederhana namun.

59

G. Physical Evidence (bukti fisik) UD. SF memiliki sarana dan prasarana yang mendukung kegiatan operasional dan pemasaran unit usaha dalam mewujudkan jasa yang akan diterima pelanggan. Sarana dan Prasarana tersebut antara lain adalah bangunan workshop yang berfungsi sebagai kantor, showroom dan bengkel kerja yang menyatu sehingga pelanggan dapat melihat proses produksi yang berlangsung, area parkir yang juga berfungsi sebagai area bongkar muat barang, semua berdiri di lahan seluas 1000m2. Kondisi ini sangat berbeda dengan beberapa pesaingnya yang membedakan lokasi workshop dengan ruang kantor juga dengan showroom. 4.3. Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan merupakan tahapan awal pada proses menajemen strategi yang betujuan untuk mengidentifikasi kondisi lingkungan

perusahaan/unit usaha secara internal maupun eksternal. Lingkungan perusahaan menliputi semua faktor yang mempengaruhi pencapaian tujuan unit usaha. 4.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal A. Lingkungan Makro Lingkungan makro merupakan lingkungan yang berada di luar lingkungan UD. SF yang secara langsung maupun tidak langsung, dapat mempengaruhi kinerja dari UD. SF. Adapun yang termasuk lingkungan makro diantaranya faktor ekonomi, sosial budaya, politik dan kebijakan pemerintah, teknologi, demografi serta pesaing.

60

1. Ekonomi Program pemberian Kredit Usaha Rakyat (KUR) berperan dalam peminjaman modal yang menjadi dasar dari operasional suatu unit usaha kecil. Menurut Firdausy (jurnal, 2010) menjelaskan untuk pengembangan lembaga-lembaga finansial yang memberikan akses kredit kepada UKM atas dasar terbuka dan transparan diperlukan pengembangan lembaga-lembaga finansial yang sehat di daerah. Berbeda dengan kredit-kredit yang wajib diberikan oleh bank-bank komersial kepada UKM dalam rangka skim kredit likuiditas yang disalurkan kepada UKM oleh BRI (Bank Rakyat Indonesia) dan BTN (Bank Tabungan Negara), maka lembaga-lembaga finansial wajib memudahkan akses kredit kepada UKM atas dasar terbuka dan transparan. UD. SF saat ini bergabung dalam nasabah pemilik kredit yang ditawarkan oleh Bank Jabar. Kondisi tersebut, sebelumnya telah dirasaka UD. SF. Hanya saja saat ini, UD. SF tidak merasakan peranan kredit perbankan berpengaruh besar terhadap

keberlangsungan usahanya. Modal awal berproduksi diperoleh melalui pembayaran dimuka pada setiap pemesanan produk oleh pelanggan. 2. Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan a. Sosial, Budaya, Demografi Jumlah penduduk Indonesia dari tahun ke tahun mengalami perubahan. Khususnya penduduk bogor. Jumlah pertumbuhan penduduk Bogor tahun 2004-2008 dapat dilihat pada Tabel 9. Perubahan tersebut akan memberikan dampak terhadap perubahan jumlah permintaan produk furniture pula. Semakin berkembangnya mode menambah keanekaragaman model furniture sehingga, UD. SF dituntut untuk dapat semakin variatif dalam berproduksi. UD. SF selalu berusaha mengikuti permintaan model dari pelanggannya. Perubahan model umumnya dipengaruhi oleh perkembangan tren percampuran budaya. Pelanggan UD. SF masih didominasi oleh

61

tingkat sosial menengah ke atas yang mengikuti perubahan tren furniture. Tabel 9. Pertumbuhan penduduk kota Bogor
Tahun 2004 2005 2006 2007 2008 Penduduk Pria (jiwa) 476.476 457.717 444.508 431.862 424.819 Penduduk Wanita (jiwa) 465.728 447.415 434.630 423.223 406752

Sumber: BPS, 2009

b. Lingkungan Ketersediaan bahan baku dengan konsep go green yang merupakan salah satu program pelestarian lingkungan yang dilakukan pemerintah, membuat UD. SF melalakukan beberapa tindakan positif. Bahan baku yang digunakan umumnya merupakan kayu yang memiliki izin tebang yang diperoleh dari agen kayu di sekitar Bogor. Namun, tidak menutup kemungkinan melakukan pembelian ke luar kota jika, kualitas dan kuantitas yang tersedia di Bogor tidak dapat memenuhi kebutuhan. Selain itu, bahan baku busa yang dipergunakan dalam produksi sofa merupakan sisa produksi pembuatan pakaian dalam wanita yang diperoleh UD. SF melalui kegiatan kerjasama dengan beberapa produsen yang berlokasi di sekitar Bogor. Sedangkan serbuk kayu yang dihasilkan pada proses pembuatan Furniture, dijual kepada pendagang tanaman hias untuk digunakan sebagai media tanam sehingga, limbah produksi 80 persen dapat terpakai kembali. 3. Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah Pemerintah telah menetapkan industri mebel/Furniture sebagai salah satu dari 10 komoditas unggulan ekspor Tanah Air. Hal tersebut didukung baik oleh aspek kualitas dan desain produk yang diminati oleh konsumen luar negeri, ketersedian bahan baku maupun sumber daya manusia yang terampil. Demikian juga dari sisi pangsa pasar nasional, industri Furniture lokal masih menguasai 70 persen pasar

62

Furniture domestik. Tetapi pangsa pasar ini terancam oleh impor Furniture asal China yang pertumbuhannya mencapai 200 persen per tahun dalam satu tahun terakhir. Peningkatan impor Furniture asal China yang terjadi tiap tahun terutama untuk segmen Furniture murah, untuk pasar menengah ke bawah (Bank Indonesia, 27 Oktober 2007). Peran utama pemerintah adalah dalam bidang perkreditan. Pemerintah diharapkan menyediakan kerangka perundang-undangan dan peraturan-peraturan baru yang memungkinkan mekanisme pasar dapat berfungsi dengan baik. Dengan demikian, diperlukan suatu standar pengawasan dan standar akutansi baru untuk bank-bank dagang (commercials Bank) dan bank-bank perkreditan (BPR) agar mereka tidak melakukan diskriminasi yang tidak perlu dalam pemberian kredit kepada UKM. Pemberian kredit kepada UKM, juga memerlukan suatu mekanisme transparan berupa pemberian laporan bank-bank perkreditan yang benar tentang kredit yang telah diberikan kepada UKM. Usaha Furniture lokal perlu diupayakan pengembangannya, tidak saja agar kebutuhan lokal dapat terpenuhi, tetapi juga guna meningkatkan daya serap tenaga kerja terampil dan meningkatkan daya saing mereka dalam menghadapi masuknya produk impor (China dan Vietnam). UD. SF dengan keterbatasan modal tetap memiliki kepercayaan yang sangat tinggi dalam mempertahankan mutu produk dan menjaga kepercayaan pasar yang telah dimilikinya selama lebih dari 20 tahun. Sejak lama Pemerintah sudah melakukan pembinaan terhadap usaha kecil, menengah dan koperasi. Pembinaan terhadap usaha kecil, menengah dan koperasi dilakukan satu atap di bawah Departemen Koperasi, Pengusaha Kecil dan Menengah. Berdasarkan kepada PROPENAS (Program Pembangunan Nasional) 2000-2004 ditetapkan program pokok pembinaan usaha kecil, menengah dan koperasi (Daranggi, 2009) adalah sebagai berikut:

63

a. Program penciptaan Iklim Usaha yang Kondusif. b. Program Peningkatan Akses kepada Sumber Daya Produktif. c. Program Pengembangan Kewirausahaan dan PKMK

Berkeunggulan Kompetitif. Upaya pelaksanaan Otonomi Daerah maka pembinaan terhadap usaha kecil, menengah dan koperasi dirumuskan dalam suatu pola pembinaan yang dapat memberdayakan dan mendorong peningkatan kapasitas usaha kecil, Pola pembinaan tersebut memperhatikan kondisi perkembangan lingkungan strategis yang meliputi

perkembangan global, regional dan nasional. 4. Teknologi Perkembangan ilmu teknologi dan informasi yang semakin berkembang pada jaman modern saat ini, sangat berpengaruh pada pertumbuhan ekonomi di suatu Negara. Peningkatan daya saing suatu produk dipasaran, tentu saja menjadi salah satu dampak pertumbuhan positif tersebut. Berbagai hasil penelitian, pengembangan dan rekayasa teknologi telah banyak dimanfaatkan baik oleh pihak industri maupun masyarakat umum. Meskipun demikian, kemampuan nasional dalam penguasaan pemanfaatan teknologi masih belum mampu bersaing baik dengan teknologi Internasional. Tingkat harga teknologi canggih yang cenderung mahal untuk kalangan unit usaha setara UD. SF menyebabkan usaha ini kesulitan dalam pemenuhannya. Teknologi yang semakin canggih tentu saja akan meningkatkan kualitas dan daya tarik suatu produk Furniture. Meskipun, UD. SF belum memiliki kecanggihan teknologi setara perusahaan sejenis, mereka mampu meramaikan industri Furniture di Indonesia, khususnya di Kota Bogor. 5. Pesaing Pesaing yang dihadapi UD. SF tidak saja para unit usaha setara yang berada disekitar Bogor. Melainkan, para perusahaan Furniture bermodal besar dan berskala nasional seperti PT. Olimpic. Namun, kondisi tersebut tidak menggoyahkan pendirian dan keberanian UD.

64

SF untuk terus berkompetisi. Sehingga beberapa tender besar dapat dimenangkannya. Tender yang pernah dimenangkan antara lain pembuatan kursi ruang tunggu untuk beberapa bank di Bogor dan pembuatan dan perbaikan Furniture untuk beberapa kantor dinas Kota Bogor. B. Analisis Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah sebagai kumpulan atau kelompok perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang saling menggantikan. Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Sehingga, faktorfaktor tersebut mempengaruhi persaingan. Umar (2008) menjelaskan pengelompokan aspek atau variabel yang membentuk model strategi bersaing dipaparkan sebagai berikut : 1) Ancaman masuk pendatang baru, 2) Persaingan sesama perusahaan dalam industri, 3) Ancaman dari produk pengganti, 4) Kekuatan tawar-menawar pembeli (buyer), dan 5) Kekuatan tawa-menawar pemasok (supplier). 1. Ancaman Masuk Pendatang Baru Ancaman pendatang baru bagi industri furniture dapat dianalisis sebagai berikut : a) Skala Ekonomi Pendatang baru yang berproduksi dengan skala kecil akan menghasilkan biaya per unit yang lebih besar. Hal ini akan membuat pendatang baru berskala kecil tersebut sulit untuk masuk ke dalam industri. Sedangkan perusahaan yang ada tengah berupaya pada skala yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus menerus diefesienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah. UD. SF telah memiliki rincian biaya dengan estimasi maksimal dalam setiap unit yang akan dibuat atau diperbaiki sehingga penentuan harga yang sudah pasti. Kepastian harga tersebut yang membuat pesaing sulit memasuki pasar UD. Suryani Furniture.

65

b) Differensiasi Produk menciptakan hambatan masuk yang akan memaksa para pendatang baru untuk mengeluarkan biaya yang besar guna mendapatkan atau merebut perhatian pelanggan yang sudah loyal kepada perusahaan. Dengan memperhatankan kepercayaan pelanggan, UD. SF secara tidak langsung memberikan hambatan masuk bagi para pendatang baru. Sehingga, mereka harus mengeluarkan biaya lebih besar sebagai upaya promosi kepada para konsumen. c) Kecukupan Modal Pendatang baru yang akan bersaing tidak harus memiliki modal yang terlalu besar karena skala usaha UD. SF juga masih tergolong sederhana. Modal besar yang dimiliki UD. SF ini adalah semangat yang besar pada pemilik UD. Suryani Furniture, sehingga ia mampu memotivasi karyawan untuk bekerja baik dan menjalin koordinasi yang baik kepada berbagai pihak baik pemerintah, swasta, ataupun pemasok. Hal ini yang harus menjadi bahan pertimbangan besar bagi para pendatang baru tersebut. d) Biaya Peralihan Biaya yang harus dikeluarkan, apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. UD. SF memang tidak memiliki pemasok tetap untuk memenuhi kebutuhan produksinya. Tetapi, UD. SF memiliki banyak pemasok yang telah menjadi langganannya selama lebih dari 20 tahun. Peralihan dari pemasok satu kepada pemasok yang lainya, tidak menjadi kendala pada UKM. Karena UD. SF telah memiliki rincian biaya yang akan dikeluarkan untuk masing-masing pemasok. Dengan begitu, pengeluaran dan harga produk dapat diketahui sebelumnya. e) Akses kesaluran Distribusi Akses ke saluran distribusi pada UD. SF sangatlah mudah karena banyaknya pihak yang mendukung pada perkembangan UD. Suryani Furniture. Beberapa distributor datang langsung ke workshop

66

UD. SF. Karena unit usaha milik Pemilikini telah lama berdiri, jumlah pemasok yang bekerjasama pun jumlahnya pun sudah banyak. Selain itu, tingkat kepercayaan pemasok pada pemilik, sangat tinggi. Bahkan, tidak jarang mereka menawarkan barang untuk dibawa dengan pembayaran di belakang. Akses ke saluran distribusi seperti ini bagi para pendatang baru masih sangat sulit terjalin. f) Peraturan Pemerintah Pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang masuknya para pendatang baru ke dalam industri, melalui tindakan-tindakan seperti keharusan adanya ijin dan pembatasan akses ke bahan baku, sehingga jika pemerintah mulai menetapkan dan merealisasikan hal ini, akan sulit dan cukup lama bagi pendatang baru untuk mengurus perijinan dan sebagainya. Hal ini mengakibatkan terhambatnya para pendatang baru. 2. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan tersebut dipengaruhi beberapa faktor, antara lain: Jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar. Kepercayaan diri pemilik yang sangat kuat mampu mendorong semangat pekerja dalam menghadapi persaingan sesama sehingga, perusahaan atau usaha sejenis tidaklah menjadi penghambat. UD. SF sangat yakin mampu menghadapinya. Pesaing yang dihadapi oleh UD. SF didominasi oleh produsen furniture di sekitar Bogor juga. Pesaing UD. SF terbesar di beberapa wilayah, sebagian besar terdapat di Bogor (55%), selebihnyatersebar di Jakarta (10%), Sukabumi (10%), Cirebon (10%), Luar Jawa Barat (15%). 3. Ancaman Dari Produk Pengganti Ancaman produk subtitusi kuat bilamana, konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan produk subtitusi tersebut

67

memiliki harga lebih murah atau kualitasnya sama, bahakan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Hal tersebut telah menjadi pertimbangan tersendiri oleh UD. SF dalam menghadapi ancaman dari unit usaha sejenis. Ancaman yang dirasakan sangat berpengaruh adalah suatu perusahaan berskala nasional mengeluarkan produk sejenis dengan harga bersaing, namun kualitas yang ditawarkan masih berada di bawah. Terkadang, pelanggan umum cenderung lebih memilih produk dengan harga murah. 4. Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyer) Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik dan memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Jumlah industri yang semakin banyak memberikan kemudahan bagi pembeli untuk menentukan pilihannya, sehingga kekuatan pembeli cukup besar mempengaruhi industri furniture. Proses produksi yang dilakukan oleh UD. SF selama ini diproduksi berdasarkan pesanan dari pelanggan, sehingga produksi langsung terserap oleh konsumen sehingga kekhawatiran terhadap kekuatan pembeli tidak terlalu mengancam. Namun banyaknya jumlah produsen furniture, yang menyebabkan banyaknya berbagai jenis produk furniture mengancam keberadaan usaha. 5. Kekuatan tawa-menawar pemasok (Supplier) Analasis kekuatan tawar menawar pemasok ditujukan untuk melihat kemampuan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan harga atau pengurangan kualitas produk. Kekuatan tawar menawar pemasok dipengaruhi sejumlah kondisi, adapun kekuatan tawar menawar pemasok menjadi besar apabila jumlah pemasok terbatas, tidak tersedianya bahan baku pengganti, peran produk yang dipasok bagi perusahaan, serta besarnya biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk beralih ke pemasok lain.

68

Banyaknya pemasok dan ketersediaan bahan baku yang didapat di Bogor dan sekitarnya, tidak membuat UD. SF cemas dalam pemenuhan permintaan. Hubungan kerjasama yang baik telah terjalin belasan tahun, sehingga pemenuhan bahan baku tidak lagi menjadi kekhawatiran. 4.3.2 Analisis Lingkungan Internal Analisis faktor-faktor lingkungan internal merupakan

identifikasi dan evaluasi aspek-aspek yang mempengaruhi perusahaan terdiri dari beberapa aspek yaitu aspek Sumber daya Manusia, manajemen keuangan, produksi serta penelitian dan pengembangan perusahaan juga pemasaran. ditujukan untuk mendapatkan Identifikasi faktor aspek-aspek tersebut internal yang

strategis

mempengaruhi perusahaan dengan cara memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan. A. Sumber Daya Manusia Pemilik melakukan tugas manajemen secara menyeluruh. Mulai dari keuangan hingga pendistribusian. Tidak jarang pemilik juga melakukan pengukuran terhadap ruang dan bahan baku yang akan diproses. Terutama untuk bidang keuangan, pemilik tidak

mempercayakan untuk ditangani orang lain. Tingkat kepercayaan yang kembali menurun setelah pengalaman buruk yang telah dialami. Penerimaan karyawan tidak melalui jalur yang panjang. Sistem yang digunakan adalah keahlian dasar yang dimiliki pekerja dalam pekerjaan pertukangan (padat karya). Sehingga, tingkat pendidikan tidak menjadi hal terpenting. Keharmonisan tersebut dicapai dengan adanya suasana akrab dan kekeluargaan yang sampai saat ini masih dijadikan budaya kerja. B. Keuangan Usaha yang berjalan pada UD. SF ini tidak luput dari permasalahan keuangan. Permodalan awal yang digunakan untuk memulai usaha ini merupakan modal pribadi pemilik. Modal awal saat

69

itu, hanya mampu membeli peralatan tradisional seadanya dan menggaji 4 pekerja. Kepercayaan yang kini diperoleh, UD. SF dapat melakukan pinjaman kredit Bank sebesar Rp. 50 juta. Sehingga, dapat sedikit menolong UD. SF bangkit dari kebangkrutan. Sistem keuangan yang berjalan saat ini pun masih sangat sederhana. Pembukuan yang dilakukan masih dilakukan secara manual sepenuhnya. Pencatatan yang dilakukan masih mengandalkan tulisan tangan pemilik. Hanya saja, saat ini UD. SF sudah melakukan penyetoran kepada Bank. C. Produksi dan Operasi Produksi yang dilakukan oleh UD. SF berjumlah 16 sofa perbulan. Sofa tersebut sudah termasuk sofa model standar dan kulit. Jumlah rata-rata permintaan konsumen perbulan kira-kira mencapai 20-23 sofa perbulan. Keterbatasan modal menjadi salah satu kendala UD. SF tidak dapat memenuhi permintaan konsumen secara maksimal. Selain itu, kendala yang didapati oleh produsen saat ini adalah kecilnya ukuran kayu sebagai bahan baku, hal tersebut dipengaruhi oleh beberapa hal antara lain: kelangkaan pohon dan ukuran yang disediakan oleh pemasok lebih kecil dari kondisi normal. Harga bahan baku pada saat ini mencapai Rp. 1.200.000- Rp. 1.400.000. Bahan penolong yang digunakan adalah busa, karet ban, paku, triplek, dan cat. Bahan penolong tergolong mudah didapatkan karena banyak yang menyediakan dan tersedia di toko-toko material. Harga busa kualitas standar dapat mencapai Rp. 50.000 (lima puluh ribu) rupiah per kilogram, kualitas ekspor dengan ukuran 1mx2m adalah Rp. 80.000. Kualitas ekspor yang digunakan adalah kualitas ekspor sisa limbah pabrik. Namun dinilai cukup layak, murah dan para pengrajin sofa seperti UKM, banyak yang menggunakannya. Pada umumnya satu sofa dapat menggunakan busa hingga 6-7 kg. Harga ban karet Rp. 500 per ikat, triplek Rp. 220.000 per lembar.

70

Urutan proses produksi adalah sebagai berikut: langkah pertama pemesanan kayu, setelah mendapatkan bahan setengah jadi tersebut lalu membentuk model atau kerangka sofa sesuai dengan pesanan pihak konsumen. Setelah dibentuk kemudian dilakukan pengamplasan yang biasanya dilakukan selama 4 hari sampai kayu terlihat mulus. Kemudian dilakukan pengecetan yang terdiri dari 4 tahapan, sebagai berikut : 1. Memakai woodfiller yang biasanya juga dikenal dengan penutup pori-pori. 2. Shanding yang merupakan perekat 3. Warna, biasanya warna dipilih sendiri oleh konsumen atau sesuai permintaan. 4. Melamic, cat terakhir yang warnnya tampak mengkilat atau bercahaya dan juga licin. Setelah dilakukan langkah-langkah pengecatan tersebut

kemudian dilakukan pembungkusan busa yang terdiri atas: 1. Pembuatan alas yang berasal dari karet ban bekas yang di gunting kira-kira 3 sampai 4 cm, yang kemudian disusun secara bergantian membentuk garis vertical dan horizontal. Pemasangan alas karet tersebut mempergunakan paku yang ditembak dengan mesin tembak paku. Mesin tembak paku tersebut dibantu dengan mesin compressor. 2. Kemudian setelah itu dilapisi busa dan ditengahnya diletakkan per pegas yang nantinya kemudian dilapisi busa kembali. Lalu proses pengeleman dan penjahitan pada pembukusan busa. Apabila ingin dengan biaya murah maka dapat digunakan sabut kelapa sebagai pengganti per pegas.

71

BAGAN PROSES OPERASI PEMBUATAN SOFA CAT KAYU

Mesin cat

0-3

Alat ukur sofa

1-1

Mesin cat

0-4

Gergaji besi 0-1

Mesin cat

0-5

Mesin pengamplasan

0-2

Mesin cat

0-6

0-7

Karet ban

0-8

mesin paku

0-9

lem

0-11

gunting

0-13

Mesin jahit KETERANGAN

AKTIFITAS OPERASI INSPEKSI JUMLAH 16 2

0-14

Lem,jarum,benang Plastik dan plester

0-15

1-2 P-1 0-16

Gambar 9. Bagan proses operasi dalam pembuatan sofa Faktor-faktor yang mempengaruhi keterlambatan waktu

produksi adalah para pekerja yang tidak disiplin pada jam kerja seperti ketidakhadiran. Untuk mengatasi hal tersebut maka pemilik ikut serta membantu dalam produksi. Dari segi mutu produk yang dihasilkan sudah memenuhi keinginan pelanggan karena mutu serta pemilihan bahan-bahan pembuatan sofa dipilih sendiri oleh konsumen, pemilik perusahaan hanya memberikan saran kepada pihak konsumen.

72

D. Pemasaran Pemasaran dilakukan secara langsung dan tidak langsung. UD. SF mendistribusikan produksinya sendiri karena, mempunyai toko yang menjadi satu dengan bengkel (workshop). Sehingga, dapat langsung menjual kepada konsumen atau atas pemesanan dari konsumen. Karena meruapakan unit usaha yang cukup lama sehingga dipercaya dan mempunyai banyak pelanggan sehingga biasanya konsumen datang untuk dibuatkan sofa atau furniture lainya.
Industri Hasil Sofa

Penjualan

langsung Gambar 10. Alur pemasaran secara langsung

UD. SF tidak lagi melakukan pameran dan penitipan produk pada toko-toko furniture. Karena keterbatasannya dana atau modal, pemasaran secara tidak langsung ini hanya kadang-kadang saja dilakukan dengan adanya perjanjian barang dengan pihak distributor dengan perjanjian bersyarat. Perjanjian ini yang menyebabkan keterlambatan modal kembali kepada prosdusen dan nantinya akan menggangu proses kegiatan produksi selajutnya. Skema pemasaran secara tidak langsung ini dapat dilihat pada Gambar 11.
workshop

Perjanjian Distributor

Pembuatan produk

Perjanjian Pembayaran Bersyarat

Pengiriman barang kepada Distributor

Gambar 11. Alur Pemasaran secara tidak langsung

73

Kerjasama yang dilakukan antara unit usaha dengan distributor merupakan pemasaran tidak langsung. Sistem kontrak yang dilakukan yaitu perjanjian kerja 6-12 bulan atau bergantung dari kesepakatan. Distributor membayar 65 persen kepada pihak UD. SF, lalu proses produksi dapat segera dilakukan. Permasalahan yang dihadapi dalam kegiatan distribusi ini adalah biaya yang mengharuskan distributor membayar 65 persen . Upaya untuk mengatasi kendala tersebut umum dilakukan dengan kesepakatan win-win solution. Jenis produk yang paling banyak dipesan oleh pelanggan adalah sofa kain yang kualitasnya standar karena harganya yang terjangkau yaitu 2-5 juta rupiah. Daerah yang menjadi tujuan pasar adalah daerah Bogor khususnya Ciomas dan Gunung Batu., Ciampea dan Leuwiliang. Perusahaan juga mencoba pasar Jakarta dengan mengikuti pameran Jakarta Fair. Persentase penyebaran wilayah pemasaran yang dimiliki unit usaha kecil ini, tertera pada Tabel 10. Tabel 10. Persentase pasar UD. Suryani Furniture Daerah Bogor Jawa Barat Luar jawa TOTAL Persentase 50 % 30 % 20 % 100 %

Harga jual berbagai furniture yang dihasilkan selalu mengikuti standar harga yang telah ada sebelumnya. Penyusunan harga jual ditetapkan berdasarkan harga bahan baku di pasar. Perubahan harga bahan di pasar peran utama sebagai penentu harga jual. E. Penelitian Dan Pengembangan UD. SF pada perjalanan usahanya tidak melakukan penelitian dan pengembangan produk secara khusus. Perubahan selera pasar diikuti seiring berjalan bersama perubahan tren mode furniture di Indonesia. Kemampuan mengikuti keinginan pelanggan dan didukung dengan unsur nekat menjadikan UD. SF memiliki daya saing yang tidak kalah dengan pesaingnya.

74

Banyak pelanggan yang datang telah membawa desain furniture yang ingin dibuatkan. Dengan mengandalkan intuisi, pemilik sekaligus perancang ide mampu memvisualisasikan keinginan pelanggannya. Sedikit bantuan imajinatifnya pemilik dapat

memperindah atau melengkapi ide pelanggan. Majalah furniture juga terkadang menjadi reverensinya. 4.3.3 Identifikasi Faktor-Faktor Strategis Internal Dan Eksternal Kelompok UD. Suryani Furniture A. Faktor Strategis Internal 1. Kekuatan (Strengths) a. Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan Berkembangnya isu pemanasan global, berdampak pada banyak lembaga-lembaga nirlaba gencar menyuarakan upaya pencegahan pemanasan global secara cepat. Upaya atau solusi yang ditawarkan kebayakan merupakan program penyelamatan lingkungan hidup, termasuk hutan sebagai sumber penghasil kayu. Legalitas perambah hutan, kini diseksi ketat guna meminimalkan penebangan liar. Pencagahan pemanasan global juga berujung pada program reuse, reduce dan recycle (3R). Memanfaatkan barang-barang dengan sisa nilai ekonomi untuk berproduksi. Akibat dari kecenderungan lingkungan yang semakin memburuk oleh pencemaran limbah industri. Pada usaha pembuatan dan perbaikan furniture ini limbah yang dihasilkan adalah berupa limbah padat, antara lain potongan kayu, serbuk kayu, sisa busa dan sampah plastik. Sebagian besar dari limbah tersebut masih dapat digunakan kembali (reuse), seperti limbah potongan kayu, serbuk kayu dan sisa busa. UD. SF

bekerjasama dengan beberapa penjual tanaman yang menggunakan limbah tersebut sebagai media tanam. b. Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa wirausaha. Pemilik sekaligus motor penggerak usaha dinilai para pegawainya sangat memiliki jiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas,

75

dan berjiwa wirausaha. Hal tersebut disimpulkan dengan cara pemilik berinteraksi pada pekerja dan pelanggan. Semangatnya dalam menjalankan usaha sudah terbukti pada masa kejayaannya, serta kebangkitannya memulai usahanya kembali. Keuletan membuat pemilik dipercaya dalam menangani tender berskala besar di Kota Bogor dan menyediakan kebutuhan furniture di beberapa rumah pejabat kota Bogor. pemilik juga sangat berjiwa besar menerima keluhan pelanggannya sehingga, ia sangat

bertanggungjawab dalam menjalani pekerjaannya. Upaya pemantauan atau evaluasi kegiatan dilakukan pemilik dalam waktu yang tidak menentu. Hal tersebut dikarenakan padatnya waktu yang dimiliki pemilik, sehingga hal tersebut terkadang dilakukan setelah

permasalahan muncul. Kegiatan yang dilakukan pada evaluasi tersebut, umunya adalah membicarakan kegiatan produksi dan pembagian tugas. c. Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya saing tinggi Produk yang dihasilkan oleh UD. SF didominasi dengan produk berbahan baku standar, namun memiliki kualitas yang telah lulus quality control untuk menjaga mutu. Bahan baku penolong yang digunakan pun didapat dari sisa hasil produksi pakaian dalam wanita yang masih memiliki nilai ekonomi. Tetap memperhatikan kualitas produk, UD. SF mampu bersaing dalam pasar furniture yang terus berkembang. d. Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong antara karyawan, dan tim manajerial Suasana kerja yang tercermin di lapangan, memvisualisasikan kehangatan antar pekerja. Keakraban satu sama lain yang terjalin membuat sifat gotong royong masih terasa. Batasan antara pekerja bisa maupun orang kepercayaan Pemilik tidak nampak, bahkan pemilik sendiri turut turun tangan dalam memecahkan masalah di workshop .

76

2. Kelemahan (Weaknesses) a. Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri dengan peralatan sederhana. Kendala utama yang dimiliki UD. SF adalah peralatan yang dimiliki masih sangat sederhana, berupa peralatan standar yang wajib dimiliki usaha perkayuan, seperti mesin kompresor, mesin

pemotong/gergaji, rotter, tembakan dan mesin penghalus/serutan kayu, serta perlengakapan pertukangan lainnya. Selebihnya masih dilakukan secara manual dan mandiri. b. Kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki Dasar pendidikan formal tidak menjadi syarat utama pekerja pada UD. SF. Dominasi pendidikan yang dimiliki pekerja adalah Sekolah Dasar, hanya satu pekerja yang memiliki pendidikan setara STM dan satu pekerja berpendidikan terakhir Sarjana Strata satu (S1). Termasuk pemilik, pendidikan terakhir yang diperolehnya adalah pendidikan Sekolah Dasar (SD). Hal ini mengakibatkan mudahnya para pekerja dibodohi/ditipu oleh pihak-pihak yang tidak

menginginkan unit usaha ini berkembang. c. Sarana dan prasarana yang masih terbatas. Jumlah sarana dan prasarana yang belum mancukupi, bila UD. SF berproduksi banyak. Sehingga jumlah produksi yang ada dalam sebulannya merupakan batas maksimal kemampuan unit usaha ini. Hal tersebuat dapat berdampak pada sulitnya menambah kapasitas produksi dan lamanya pengerjaan yang juga akan berimbas pada peningkatan pendapatan unit usaha ini. Dalam hal pendistribusian, UD. SF masih mengandalkan kendaraan bak terbuka dengan menyewa melalui sistem pembayaran jaraktempuh. Sehingga jika ada barang siap antar, tidak bisa dilakukan pengiriman pada saat itu juga. d. Sistem keuangan yang masih sangat sederhana. Sistem keuangan yang terdapat pada unit usaha ini sangat sederhana. Semua dilakukan oleh pemilik secara langsung dan manual. Pembukuan masih dilakukan pencatatan menggunakan buku

77

bergaris yang ditulis dengan tangan dan alat hitung yang digunakan pun hanya kalkulator standar. Dari hasil pemasukan,

Pemilikmenyetorkan pada Bank. e. Modal kerja yang terbatas. Prosedur yang masih dianggap berbelit dan tempo pengembalian yang relatif singkat yaitu satu bulan, menyebabkan UD. SF tidak mengandalkan peminjaman kredit yang ditawarkan pihak Bank. Modal usaha didapat dari pembayaran diawal oleh pelanggan yang hanya cukup membeli bahan baku produk. Kekurangan modal pada saat proses produksi berlangsung, ditangulangi dengan melakukan pembelian bahan baku produksi dengan sistem pembayaran di belakang saat pelanggan telah membayar lunas pesanannya. Kendala ini disiasati pemilik dalam mengelola perputaran uang, agar proses produksi tetap berjalan. Sering kali kondisi tersebut menyebabkan UD. SF memiliki hutang di beberapa pihak penyedia bahan baku, khususnya. f. Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugas-tugasnya. Pembagian kerja yang kurang berfungsi sesuai job description membuat konsistensi pekerja tidak berjalan baik. Hal ini terkadang mengakibatkan produk menunggu pada beberapa proses tertentu, karena pekerja yang bertanggungjawab menangani sedang melakukan pekerjaan yang bukan tanggungjawabnya. Besar kemungkinan, kondisi ini memunculkan pekerjaan yang tumpang tindih dan penguluran waktu proses. B. Faktor Strategis Eksternal 1. Peluang (Oportunities) a. Adanya program pemerintah Go Green Program pemerintah yang saat ini sedang gencar disosialisasikan antara lain adalah Go Green . Program yang berkonsentrasi pada urusan penyelamatan lingkungan melalui meminimalkan penggunaan bahan baku yang merusak alam. Salah satu kegiatan produksi yang dilakukan oleh UD. SF adalah mengutamakan penggunaan bahan

78

baku kayu dengan sertifikat legal. Dengan begitu, para pemasok yang dipilih-pun adalah agen-agen penyedia kayu furniture dengan legalitas yang tepat. Hal tersebut, mampu menumbuhkan kepercayaan diri unit usaha ini bahwa, unit usaha ini mampu menyediakan produk berkualitas tanpa merusak lingkungan. b. Meningkatnya perkekonomian Negara dengan program UKM mandiri Kemudahan pengajuan Kredit Usaha Rakyat (KUR) dari pemerintah membantu unit usaha ini dalam memperoleh pinjaman usaha dengan sistem pengembalian mudah. Sehingga, UKM dapat mengajukan pinjaman yang akan terus mempertahankan

keberlangsungan usahanya. Hal ini tentu saja akan mempengaruhi pendapatan Negara melalui perdagangan UKM mandiri, karena bertambahnya minat untuk menndirikan sebuah UKM oleh

masyarakat. Semakin banyak UKM yang tumbuh dan berkembang tentu akan membuka peluang ekspor, sehingga nilai ekspor non-migas negara akan meningkatkan sumber devisa negara. c. Adanya dukungan pemerintah dalam memajukan sektor non migas, melalui program Departemen Perindustrian dan Perdagangan. Pembinaan yang selalu dilakukan pemerintah merupakan usaha pemantauan perkembangan usaha kecil mandiri. Peluang ini dapat membantu unit usaha sekecil UD. SF dalam perluasan pasar lebih luas lagi, atau mempertahankan pasar yang sudah ada terlebih dahulu dimiliki UD. Suryani Furniture. d. Tersedianya pasar furnitur yang selalu berkembang. Pekembangan mode, khususnya dalam bidang mabel/furniture berdampak pada perkembangan pasar produk. Konsumen akan semakin mencari produsen berkualitas baik dan produk yang tidak kalah baik dengan produk produksi perusahaan skala nasional. Konsumen juga cenderung membali produk dengan harga murah dengan mutu yang bersaing pula. Maka dari itu, dengan tingkat

79

permintaan yang demikian, sangat terbuka peluang bagi UD. SF untuk mengembangkan sayap-nya kembali. e. Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian Kerjasama yang telah terjalin baik oleh instansi pemerintah, tentu saja sangat berpeluang membantu unit usaha milik Pemilikini meningkatkan produksi dan penjualannya. Dengan memenangkan beberapa tender dari pemerintah, tentu pembayaran awal akan menjadi modal berjalannya proses produksi. Sehingga perekonomian Negara terbantu peningkatannya. Selain itu, pemerintah akan memberi contoh nyata bagi masyarakat untuk menciantai produk dalam negeri, khususnya produk buatan UKM yang juga tidak berkualitas. f. Ketersediaan bahan baku yang cukup Kecukupan akan bahan baku tentu saja akan memberikan dampak positif dalam kelancaran melakukan produksi. Dengan begitu, produksi akan selalu berjalan dengan baik tanpa ada penundaan waktu produksi yang disebabkan oleh kekurangan bahan baku. 2. Ancaman (Threats) a. Tingkat daya beli masyarakat masih rendah Krisis ekonomi Indonesia, secara khusus berimbas negatif untuk beberapa sektor perekonomian Negara. Dampak yang sangat nyata yang dirasakan unit usaha sekelas UD. SF adalah penurunan jumlah penjualan. Hingga saat ini, jumlah penjualan masih sangat rendah jika dibandingkan 15 tahun lalu dengan nilai penjualan menyentuh angka 100 unit perbulan. Kecenderungan masyarakat pada umumnya yang masih menganggap furniture adalah barang sekunder, menyebabkan pola pikir masyarakat menomorduakan pembelian furniture. Sehingga, furniture saat ini hanya dikonsumsi oleh masyarakat dari kalangan tertentu yang memiliki pendapatan menengah keatas.

80

b. Banyaknya beredar produk sejenis dari pesaing Persaingan usaha yang semakin pesat membuat munculnya banyak pesaing baru yang menawarkan keragaman produk dan harga yang juga semakin bervariasi. c. Adanya program diversifikasi produk furniture Meskipun furniture merupakan barang kebutuhan sebagian besar penduduk Indonesia, tetapi bagi keluarga miskin baiasanya jika tidak memiliki uang yang cukup untuk furniture maka mereka cukup menggunakan tiker atau perabot yang terbuat dari pelastik untuk melengkapi perabot rumah tangganya. Namun hal tersebut tidak perpengaruh terlalu besar terhadap permintaan akan furniture UD. Suryani karena modernisasi banyak pasangan muda selalu

menginginkan furniture dengan konsep minimalis. d. Semakin meningkatnya produk subtitusi Kemunculan produk subtitusi untuk furniture yang terbuat dari plastik dan aluminium, membuat pergeseran pola pembelian furniture yang terbuat dari kayu. Sehingga peruntukan furniture dalam kebutuhan tertentu dapat tergantikan. 4.4. Rumusan Strategi Pengembangan Usaha 4.4.1 Analisis Lingkungan Internal (IFE) Stratrgi matriks IFE merupakan rumusan analisis lingkungan internal. Matriks ini memberikan rangkuman dan evaluasi kekuatan an kelemahan utama dalam berbagai bidan fungsional pada suatu unit usaha. Matriks IFE juga memberikan dasar pengenalan dan evaluasi hubungan antar bidang-bidang fungsional tersebut. Pada Tabel 11 dapat diketahui bahwa Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa wirausaha menjadi kekuatan utama yang dimiliki UD. SF dengan skor 0.435. Pada urutan kedua dengan 0,409 diduduki faktor Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong antara karyawan, dan tim manajerial. Selajutnya pada urutan ketiga, Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya saing tinggi

81

memperoleh skor 0,385. Dan terakhir pada urutan keempat terdapat faktor Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan dengan skor 0,377. Sedangkan untuk kelemahan utama yang dimiliki unit usaha ini adalah Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri dengan peralatan sederhana dengan skor 0,234. Modal kerja yang terbatas merupakan posisi kedua dalam indikasi kelemahan, faktor ini memiliki skor 0,156. Pada urutan ketiga dan keempat adalah kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki dan Sarana dan prasarana yang masih terbatas dengan skor masing-masing 0,149. Urutan kelima terdapat kurangnya konsistensi karyawan dalam pembagian tugas dengan skor 0,142. Dan terakhir pada urutan keenam dengan skor 0,141 terdapat Sistem keuangan yang masih sangat sederhana.

Penggabungan kedua faktor internal menghasilkan total skor rata-rata 3,000. Tabel 81. Matriks IFE UD. Suryani Furniture
No 1 2 3 4 Internal Faktor Bobot Kekuatan ( Strength ) Memiliki prospek usaha yang baik dan 0,110 ramah lingkungan Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat 0,116 yang besar dan berjiwa wirausaha, Memiliki produk yang bernilai 0,116 ekonomis,dan berdaya saing tinggi Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong antara 0,109 karyawan, dan tim manajerial Kelemahan ( weaknesses ) Posisi UKM yang masih melakukan kediatan secara mandiri dengan 0,104 peralatan sederhana. Kurangnya pendidikan SDM yang 0,085 dimiliki, Sarana dan prasarana yang masih 0,085 terbatas, Sistem keuangan yang masih sangat 0,093 sederhana, Modal kerja yang terbatas, 0,101 Kurangnya konsistensi karyawan dalam 0,083 pembagian tugas TOTAL 1,000 rating 3,5 3,75 3,25 3,75 Skor 0,385 0,435 0.377 0,409

5 6 7 8 9 10

2,25 1,75 1,75 1,5 1,5 1,75

0,234 0,149 0,149 0,140 0,156 0,145 3,000

82

4.4.2 Analisis Lingkungan Ekternal (EFE) Matriks EFE digunakan untuk merangkum peluang dan ancaman pada suatu unit usaha. Analisis matriks EFE dilakukan perhitungan yang sama dengan makriks IFE yaitu perhitungan terhadap bobot dan pemeberian rating pada setiap faktor. Perhitungan bobot dapat dilihat pada lampiran 3 lampiran 4, dan penentuan rating terdapat pada lampiran 5 dan lampiran 6. Tabel 12. Matriks EFE UD. Suryani Furniture
No 1 2 Eksternal Faktor Bobot Peluang (Opportunities) Adanya program pemerintah Go 0,106 Green Meningkatnya perkekonomian Negara dengan program UKM 0,110 mandiri Adanya dukungan pemerintah dalam memajukan sektor non migas, melalui 0,114 program Departemen Perindustrian dan Perdagangan. Tersedianya pasar furnitur yang 0,089 selalu berkembang Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan 0,128 sektor perekonomian Ketersediaan bahan baku yang cukup, 0,112 Ancaman ( Threats ) Tingkat daya beli masyarakat masih 0,082 rendah Banyaknya beredar produk sejenis 0,076 dari pesaing Adanya program diversifikasi produk 0,096 furniture Semakin meningkatnya produk 0,089 subtitusi. TOTAL 1,000 Rating 3,5 3,25 Skor 0,371 0,356

3,75

0,428

4 5 6

3,25 3,75 3,25

0,290 0,480 0,364

7 8 9 10

1,5 1,75 1,5 1,5

0,123 0,133 0,144 0,134 2,209

Peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh UD. SF untuk menghadapi persaingan adalah Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian dengan skor 0,480. pada posisi kedua Adanya dukungan pemerintah dalam memajukan sektor non migas, melalui program Departemen Perindustrian dan Perdagangan dengan skor 0,428. Adanya program

83

pemerintah Go Green terpadat pada urutan ketiga dengan perolehan skor 0,371. Urutan keempat terdapat Ketersediaan bahan baku yang cukup dengan skor 0,364. Pada urutan kelima dan keenam terdapat Meningkatnya perkekonomian Negara dengan program UKM mandiri dan Tersedianya pasar furnitur yang selalu berkembang dengan perolehan skor masing-masing 0.356 dan 0,290. Sebagai ancaman utama yang diperoleh dari hasil perhitungan didapati Adanya program diversifikasi produk furniture dengan skor 0,144. Dan urutan kedua adalah Semakin meningkatnya produk subtitusi dengan skor 0,34. Urutan ketiga Banyaknya beredar produk sejenis dari pesaing terdapat dengan skor 0,133. Dan terakhir ururan keempat adalah Tingkat daya beli masyarakat masih rendah dengan skor 0,123. Penggabungan kedua faktor ekternal menghasilkan total skor rata-rata 2,209. 4.4.3 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal (IE) Pemetaan posisi unit usaha dilakukan agar dapat memudahkan unit usaha dalam penentuan alternatif strategi pengembangan yang tepat untuk menghadapi persaingan dan pertumbuhan bisnis dimasa depan. Hasil yang diperoleh dari matrik IFE dan EFE digunakan untuk menyusun matrik IE, sehingga dapat diketahui posisi UD. Suryani Furniture. Nilai total skor rata-rata pada matriks IFE sebesar 3,000 sedangkan, matriks EFE memperoleh total skor rata-rata sebesar 2,209. Hasil tersebut menempatkan UD. SF pada sel IV yang disebut strategi Tumbuh dan Membangun. Sel rata-rata untuk matriks IFE dan sel sedang untuk matriks EFE. Pada posisi ini, dimungkinkan UD. SF melakukan strategi intensif dan strategi integratif. Strategi intensif meliputi penetrasi pasar dengan memperluas market share melalui usaha pemasaran/promosi, pengembangan pasar dengan memperluas pangsa pasar secara geografis merupakan wilayah baru dan pengembangan produk dengan cara memodifikasi produk, hal ini umumnya dilakukan saat produk telah berada pada posisi

84

jenuh. Selain itu pada sel IV terdapat strategi integratif yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal.

Gambar 32. Matriks IE UD. Suryani Furniture 4.4.4 Analisis Matriks SWOT matrik SWOT merupakan langkah-langkah kongkrit yang sebaiknya dilakukan oleh UD. SF berdasarkan pengembangan dari matrik IE. Berbagai alternatif strategi dapat dirumuskan berdasarkan model analisis matriks SWOT. Strategi utama yang dapat disarankan terdapat empat macam, yaitu : strategi SO, ST, WO, dan WT. Analisis ini menggunakan data yang telah diperoleh dari matriks EFE dan IFE di atas. Hasil analsis dapat dilihat pada Tabel 16 keunggulan dari penggunaan model ini adalah mudah memformuasikan strategi berdasarkan gabungan faktor eksternal dan internal.

85

Tabel 13. Matriks SWOT UD. Suryani Furniture

Kekuatan (Strengths) 1. Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan 2. Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa wirausaha. 3. Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya saing tinggi 4. Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong antara karyawan, dan tim manajerial Peluang (Opportunities) Strategi S - O 1. Adanya program 1.Memperluas pangsa pasar pemerintah Go Green (S1,S2,S3,O1,O2,O3,O4,O5,O 2. Meningkatnya 6) perkekonomian Negara dengan program UKM 2.Mempertahankan dan mandiri Meningkatkan kualitas layanan 3. Adanya dukungan kepada pelanggan pemerintah dalam (S2,S4,O6) memajukan sektor non migas, melalui program 3. Meningkatkan kualitas Departemen produk Perindustrian dan (S1,S3,O1,O4,O6) Perdagangan. 4. Tersedianya pasar furniture yang selalu berkembang 5. Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian 6. Ketersediaan bahan baku cukup baik. Ancaman (Threats) Strategi S T 1. Tingkat daya beli 1. menetapkan strategi harga masyarakat masih pasar untuk menghadapi rendah persaingan 2. Banyaknya beredar (S1,S3,T1,T2,T3,T4) produk sejenis dari 2. Meningkatkan promosi pesaing (S1,S3,S4,T1,T2,T4) 3. Adanya program diversifikasi produk furniture 4. Semakin meningkatnya produk subtitusi Kelemahan (Weaknesses) 1. Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri dengan peralatan sederhana 2. Kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki. 3. Sarana dan prasarana yang masih terbatas. 4. Sistem keuangan yang masih sangat sederhana. 5. Modal kerja yang terbatas. 6. Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugas-tugasnya. Strategi W O 1.Memperbaiki sistem manajemen (O2,O3,O4,O5,W2,W4,W5,W6) 2. Memperkuat modal melalui bekerjasama dengan instansi pemerintahan (O2,O3,O5,W3,W5)

Strategi W T 1. Meningkatkan (T2,T3,W2)

teknologi

2. Meningkatkan kreatifitas SDM (T2,T3,T4,W1,W2,W3)

86

Dari penyusunan strategi pada matriks SWOT dihasilkan beberapa alternatif strategi antara lain : 1. Memperluas pangsa pasar (SO-1), 2. Mempertahankan dan Meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan (SO-2), 3. Meningkatkan kualitas produk (SO-3), 4. Memperbaiki sistem manajemen (WO-1), 5. Memperkuat modal melalui bekerjasama dengan instansi

pemerintahan (WO-2), 6. menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan (ST-1), 7. Meningkatkan promosi (ST-2), 8. Meningkatkan teknologi (WT-1), dan 9. Meningkatkan kreatifitas SDM (WT-2). 4.4.5 Analisis Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan tahap akhir dari analisis formulasi strategi berupa pemilihan alternatif terbaik. Berdasarkan hasil analisis QSPM dapat dilihat strategi terbaik yang dapat dilakukan saat ini adalah menetapkan strategi harga dipasar untuk menghadapi persaingan (ST1). Strategi ini dilakukan sebagai upaya untuk meningkatkan penjualan serta upaya untuk menghadapi tingkat persaingan yang tinggi, dengan nilai Total Attractiveness Score (TAS) tertinggi, yaitu sebesar 7.515. Berikut adalah seluruh alternatif yang dihasilkan berdasarkan perumusan QSPM menurut peringkatnya :

87

Tabel 14. Peringkat strategi berdasarkan QSPM

Urutan Strategi menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan (ST-1) Meningkatkan teknologi (WT-1) Meningkatkan kreatifitas SDM (WT-2) Mempertahankan dan Meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan (SO-2) Memperkuat modal melalui bekerjasama dengan instansi pemerintahan (WO-2) Meningkatkan kualitas produk (SO-3) Meningkatkan promosi (ST-2) Memperbaiki sistem manajemen (WO-1) Memperluas pangsa pasar (SO-1) Nilai TAS (Total Attractiveness Score) 7,515 7,238 6,910 6,770 6,740 6,517 6,493 6,342 6,232

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Alternatif strategi yang telah disusun di atas merupakan strategi yang paling menarik untuk diimplementasikan UD. SF sesuai dengan kewenangan pemilik sebagai diruktur serta pekerja yang ada. Perumusan berdasarkan perhitungan yang dilakukan dengan nilai AS dan TAS (Lampiran 7). Nilai AS menunjukkan daya tarik masing-masing strategi terhadap factor kunci yang dimiliki. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada responden yaitu Pemilik, sebagai pemilik yang turut campur dalam seluruh kegiatan pada UD. SF. Sehingga, dianggap memiliki pengetahuan mengenai perkembangan unit usaha. 4.5. Implikasi manajerial Implikasi manajerial yang dapat digunakan oleh UD. SF sebagai alternatif strategi pemasaran berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan adalah : 1. Menetapkan harga pasar yang pasti dan bersaing, sehingga kualitas produk dapat tetap diperhatikan. Menetapkan harga sesuai dengan perubahan harga bahan baku, namun tetap memperhatikan kebutuhan pelanggan tanpa merugikan UD. SF, serta menurunkan kualitas. UD.SF dapat melakukan pendataan harga berdasarkan klasifikasi produk.

88

2. Memiliki teknologi modern akan memberi dampak positif dalam meningkatkan inovasi. Menggunakan teknologi juga akan menguragi waktu kerja dan mempermudah dalam proses produksi, sehingga akan mempersingkat waktu kerja untuk satu produk dan dapat melakukan proses terhadap produk yang lainya. 3. Tingkat kreatifitas SDM yang baik, tentu saja akan memberi sumbangsih dalam menciptakan inovasi pada suatu produk standar. Kekreatifitas juga memberikan nilai tersendiri terhadap suatu produk. Selain pemilik yang selama ini sebagai sumber ide, jika pekerja juga memiliki kreatifitas baik pun akan membantu berinovasi atau sekedar bertukar pendapat. Oleh karena itu, pekerja harus turut menyumbangkan ide agar pekerja terlatih berpikir inovatif. Hal tersebut juga akan membantu UD. SF mempertahankan pelanggan. 4. Memperkuat modal dengan cara bekerjasama dengan beberapa instansi pemerintah dapat dilakukan UD.SF untuk memperoleh modal awal berproduksi dengan jumlah nominal yang lebih besar bila dibandingkan dengan perolehan modal awal dari pelanggan perorangan. Perolehan modal awal yang relatif lebih besar akan meningkatkan kinerja internal dan meminimalkan hambatan eksternal UD.SF. 5. Melakukan tindakan promosi dengan cara pamasangan papan nama di tepi jalan utama yang menunjukkan keberadaan UD.SF, selain itu papan nama juga dapat dipasang pada halaman muka workshop untuk mempertegas keberadaannya. 6. Membenahi sistem manajemen dengan mengelompokkan masing-masing bagian pada file yang berbeda. Sistem pembukuan keuangan khususnya disusun secara rapih dan terperinci, sehingga mudah dalam proses evaluasi. 7. Memperluas pangsa pasar dengan memulai memasuki pasar secara goegrafis merupakan wilayah baru. Hal ini dapat juga dibantu dengan memperluas market share melalui usaha promosi. dan meningkatkan kualitas pelayanan kepada

89

KESIMPULAN DAN SARAN

1.

Kesimpulan Berdasarkan Pembahasan pada bagian sebelumnya, dihasilkan beberapa kesimpulan sebagai berikut : a. UD. Suryani Furniture merupakan salah satu UKM yang melayani jasa pembuatan dan perbaikan furniture yang terletak pada Bogor. Unit Usaha ini merupakan usaha kecil karena jumlah kekayaan yang dimiliki maksimal Rp.200.000.000 dengan jumlah karyawan 5-19 orang. b. Berdasarkan hasil analisis faktor internal diketahui beberapa faktor yang menjadi kekuatan UD. Suryani Furniture antara lain : (1) Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan, (2) Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa wirausaha. (3) Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya saing tinggi dan (4) Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong antara karyawan, dan tim manajerial c. Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan UD. Suryani Furniture antara lain : (1) Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri dengan peralatan sederhana, (2) Kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki (3) Sarana dan prasarana yang masih terbatas, (4) Sistem keuangan yang masih sangat sederhana, (5) Modal kerja yang terbatas, dan (6) Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugas-tugasnya. d. Analisis eksternal menghasilkan beberapa peluang yang meliputi : (1) Adanya program pemerintah Go Green, (2) Meningkatnya

perkekonomian Negara dengan program UKM mandiri, (3) Adanya dukungan pemerintah dalam memajukan sektor non migas, melali program Departemen Perindustrian dan Perdagangan., (4) Tersedianya pasar furnitur yang selalu berkembang, (5) Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian, dan (6) Ketersediaan bahan baku yang cukup.

90

e. Sedangakan ancaman yang akan dihadapi UD. Suryani Furniture antara lain : (1) Tingkat daya beli masyarakat masih rendah, (2) Banyaknya beredar produk sejenis dari pesaing, (3) Adanya program diversifikasi produk furniture dan (4) Semakin meningkatnya produk subtitusi. f. Hasil analisis matriks IE menunjukkan bahwa posisi UD. Suryani Furniture saat ini berada pada sel IV, yaitu strategi tumbuh dan

membangun. Hasil tersebut ditentukan berdasarkan hasil skor rata-rata pada matriks IFE dan Matriks EFE masing-masing sebesar 3,000 dan 2,209. g. Analisis matriks SWOT menghasilkan sembilan alternatif strategi yang dapat digunakan sebagai upaya pengembangan usaha, yaitu : 1) Memperluas Meningkatkan pangsa kualitas pasar (SO-1), 2) Mempertahankan pelanggan (SO-2), dan 3)

layanan

kepada

Meningkatkan kualitas

produk (SO-3), 4)

Memperbaiki

sistem

manajemen (WO-1), 5) Memperkuat modal melalui bekerjasama dengan instansi pemerintahan (WO-2), 6) menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan (ST-1), 7) Meningkatkan promosi (ST-2), 8) Meningkatkan teknologi (WT-1), dan 9) Meningkatkan kreatifitas SDM (WT-2). h. Hasil analisis matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan UD. Suryani Furniture adalah menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan (ST-1) dengan nilai TAS (Total Attractiveness Score) sebesar 7, 515. 2. Saran Saran yang dapat menjadi pertimbangan pihak PD. Suryani Furniture, antara lain adalah : a. UD. Suryani Furniture dapat mengimplementasikan strategi penetapan harga pasar dalam menghadapi persaingan usaha sejenis. b. UD. Suryani Furniture dapat melakukan penyesuaian kondisi internal usaha terlebih dahulu. Penyesuaian tersebut seperti melakukan

pembenahan manajemen usaha serta pembagian tugas berdasarkan kemampuan untuk kelancaran proses produksi.

91

c. Menyusun sistem pembukuan dengan menggunakan prinsip akuntansi untuk memudahkan melakukan perencanan serta evaluasi usaha dengan merekrut karyawan yang kompeten. d. Memanfaatkan peluang utama yang dimiliki UD. Suryani Furniture yaitu terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian, guna mendapatkan modal yang tepat sebagai upaya kelancaran produksi besar/massal.

92

DAFTAR PUSTAKA

Anonim. www.google/konsep_jasa/online1pemasaran.blogspot.com. (Mei 2010). Badan Pusat Statistik. Pertumbuhan UKM di http://www.suarapembaruan.com/index.php. (Juli 2010). Indonesia.

Badan Pusat Statistik. 2009. Jumlah Penduduk Kota Bogor. BPS, Bogor. Badan Pusat Statistik. 2010 Proyeksi Penduduk Indonesia 2000 2025. www.google.com/pertumbuhan_penduduk_indonesia/webnet.html#. (Mei 201). Badan Pusat Statistik. Hasil Sensus Peduduk 2010. http://bps.go.id. (Januari 2011). Badan Pusat Statistik. 2010. Usaha Mikro Kecil dan Menengah. Harian Bisnis Indonesia. (28 September 2010). Bank Indonesia. 2007. Pola Pembiayaan Usaha Kecil (PPUK). http:// www.bi.go.id/ Usaha_Furniture_kayu/ webnet.html#. (10 Agustus 2010). Brit. 2010. Furniture.http:// wordiq.com/definition/furniture. (6 januari 2011). Daranggi. 2009. Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah. Departemen Koperasi, Pengusaha Kecil dan Menengah, Jakarta. David, F R. 2004. Manajemen Strategi : Konsep-konsep. Edisi Sembilan. Indeks, Jakarta. Depkominfo. 2009. KADIN: pertumbuhan ekonomi 2010-2014 6,3 persen. Http://www.google.com/pertumbuhan_ekonomi_2010/ webnet.html#. (10 Agustus 2010). Dudiagunoviani, Y. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha tani Beras Organik Kelompok Tani Cibeureum Jempol (Studi Kasus : Kelurahan Mulyaharja, Kecamatan Bogor Selatan, Kota Bogor). Skripsi pada Depertemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Firdausy, C M. 2009. Prospek Bisnis UKM dalam Era Perdagangan Bebas dan Otonomi Daerah. Http://Chichimoed.blogspot.com/2009/UKM.html. (Agustus 2010).

93

Gusman, R. 2009. Analisis Strategi Pemasaran Jasa pada Lido Lakes Resort dan Conference. Skripsi pada Depertemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Haskisson, R. Ireland. Hitt. 1997. Manajemen Strategi : Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi. Erlangga, Jakarta. Kementrian BUMN. 2010, September. Program Kemitraan dan Bina Lingkungan. Harian Bisnis Indonesia. 2010. Kotler, P. 2002. Manajemen Pemasaran, Edisi Millenium. PT. Prehalindo, Jakarta. Kotler, P. Gary, A. 2008. Prinsip-prinsip Pemasaran. Erlangga. Jakarta. Linawati. 2009. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Ayam Bakar Arab Di Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi pada Depertemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Muliaharty, M. 2007. Analisis Strategi Perusahaan pada PT. Reasuransi Nasional Indonesia. Skripsi pada Depertemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Pearce, J.A. dan R.B. Robbinson. 2008. Manajemen Strategis : Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian (Terjemahan, Buku 1). Salemba Empat, Jakarta. Prianto, S. 2007. Kamus Lengkap Bahasa Indonesia. Terbit Terang, Surabaya Purwanto, I. 2008. Manajemen Strategi. CV. Ryama Widya, Bandung. Ramli, N. 2010, Juli. Keberdayaan UKM. Republika Online. 2010. Umar, H. 2008. Manajemen Stretegi in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Robiah, F. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsyudin Kombo Bekasi. Skripsi pada Depertemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Tjiptono, F. 2008. Strategi Pemasaran. Andi. Yogyakarta Wikipedia. 2010. Furniture. Http://en.wikipedia.org/wiki/furniture. (30 Desember 2010).

94

LAMPIRAN

95

Lampiran 1. Kuisioner KUISIONER PENELITIAN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN USAHA JASA PEMBUATAN DAN PERBAIKAN FURNITURE PD. SURYANI FURNITUREBOGOR PENENTUAN BOBOT DAN RATING TERHADAP FAKTOR STRATEGI INTERNAL DAN EKSTERNAL

Nama Jabatan

IDENTITAS RESPONDEN : :

Saya sangat mengharapkan bantuan Bapak/Ibu agar dapat mengisi kuisioner ini dengan benar dan objektif, karena kuisioner ini merupakan alat bantu penelitian yang bermanfaat guna memperoleh data yang akurat dan benar serta dapat menjadi masukan untuk penulisan tugas akhir (skripsi)

Peneliti : PUTRI ARDHANARESHWARI. H H24087048

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

96

Lanjutan Lampiran 1. PENILAIAN BOBOT TERHADAP FAKTOR STRATEGI INTERNAL DAN EKSTERNAL UKM Tujuan : Mendapatkan penilaian dari para responden mengenai faktor-faktor strategis internal dan eksternal dengan cara pemberian bobot melalui seberapa besar nilai faktor strategis tersebut dalam mempengaruhi atau menentukan keberhasilan perusahaan.

Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh para responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tanpa penundaan), agar terhindar dari inkonsistensi jawaban. 4. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dalam kuisioner ini jika memiliki alas an yang jelas dan akurat. 5. Responden dapat memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor dalam kuisioner ini, baik dengan responden lainnya maupun dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika responden memiliki alasan yang kuat.

Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal (Kekuatan dan Kelemahan) Petunjuk pengisian 1. Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (variabel horizontal-variabel vertical) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap PD. Suryani Furniture. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1, 2 dan 3 dengan keterangan skala adalah sebagai berikut : Nilai 1 : Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 : Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal Nilai 3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal 2. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal PD. Suryani Furniture.

97

Lanjutan Lampiran 1. 3. Cara membaca perbandingan dimulai variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 dan harus konsisten. 1. Pembobotan Faktor Strategis Internal
Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J A B C D E F G H I J

Keterangan Kekuatan : 5. Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan 6. Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa wirausaha. 7. Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya saing tinggi 8. Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong antara karyawan, dan tim manajerial Kelemahan : 9. Posisi UKM yang masih melakukan kegiatan secara mandiri dengan peralatan sederhana 10. Kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki. 11. Sarana dan prasarana yang masih terbatas. 12. Sistem keuangan yang masih sangat sederhana. 13. Modal kerja yang terbatas. 14. Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugas-tugasnya.

98

Lanjutan Lampiran 1. 2. Pembobotan Faktor Strategi Eksternal

Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J A B C D E F G H I J

Keterangan : Peluang : 7. Adanya program pemerintah Go Green 8. Meningkatnya perkekonomian Negara dengan program UKM mandiri 9. Adanya dukungan pemerintah dalam memajukan sektor non migas, melalui program Departemen Perindustrian dan Perdagangan. 10. Tersedianya pasar furniture yang selalu berkembang 11. Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian 12. Ketersediaan bahan baku cukup baik. Ancaman : 13. Tingkat daya beli masyarakat masih rendah 14. Banyaknya beredar produk sejenis dari pesaing 15. Adanya program diversifikasi produk furniture 16. Semakin meningkatnya produk subtitusi

99

Lanjutan Lampiran 1. PEMBERIAN RATING TERHADAP FAKTOR STRATEGI INTERNAL DAN EKSTERNAL UKM Tujuan : Mendapatkan penilaian dari para responden mengenai kemampuan PD. Suryani Furniture dalam menghadapi faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi keberhasilan pengembangan usaha.

Petunjuk Umum : 1. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh para responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan dapat melakukannya sekaligus (tanpa penundaan), agar terhindar dari inkonsistensi jawaban. 4. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dalam kuisioner ini jika memiliki alasan yang jelas dan akurat. 5. Responden dapat memiliki pandangan yang berbeda mengenai suatu faktor dalam kuisioner ini, baik dengan responden lainnya ataupun dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika responden memiliki alasan yang kuat.

A. PEMBERIAN NILAI RATING TERHADAP FAKTOR-FAKTOR INTERNAL UKM (KEKUATAN DAN KELEMAHAN) I. Pemberian Nilai Rating Terhadap Kekuatan Petunjuk Pengisian 1. Tentukan nilai rating terhadap faktor-faktor kekuatan kemampuan PD. Suryani Furniture dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan memberikan tanda ( pada pilihan Bapak/Ibu.

2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini ; Skala 4 : Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing Skala 3 : Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing Skala 2 : Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing Skala 1 : Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing

100

Lanjutan Lampiran 1.
No 1. 2. 3. 4. 5. Kekuatan Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa wirausaha. Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya saing tinggi Memiliki dukungan peralatan dengan teknologi modern Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong antara karyawan, dan tim manajerial Rating 1 2 3 4

II. Pemberian nilai Rating Terhadap Kelemahan Petunjuk Pengisian 1. Tentukan nilai rating terhadap faktor-faktor kelemahan kemampuan PD. Suryani Furniture dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan memberikan tanda ( pada pilihan Bapak/Ibu.

2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini ; Skala 4 : Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing Skala 3 : Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing Skala 2 : Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing Skala 1 : Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing
No 1. 2. 3. 4. 5. 6. Kelemahan Posisi UKM yang masih melakukan kediatan secara mandiri dengan peralatan sederhana. Kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki. Sarana dan prasarana yang masih terbatas. Sistem keuangan yang masih sangat sederhana. Modal kerja yang terbatas. Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugastugasnya Rating 2 3

101

Lanjutan Lampiran 1. B. PEMBERIAN NILAI RATING TERHADAP FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL KELOMPOK UKM (PELUANG DAN ANCAMAN) I. Pemberian Nilai Rating Terhadap Peluang Petunjuk Pengisian 1. Tentukan nilai rating didasarkan pada kemampuan PD. Suryani Furniture dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan memberikan tanda ( pilihan Bapak/Ibu. 2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 : Sangat rendah, respon PD. Suryani Furniture dalam meraih peluang tersebut kurang Skala 2 : Rendah, respon PD. Suryani Furniture dalam meraih peluang tersebut rata-rata Skala 3 : Tinggi, respon PD. Suryani Furniture dalam meraih peluang tersebut diatas rata-rata Skala 4 : Sangat tinggi, respon PD. Suryani Furniture dalam meraih peluang tersebut superior pada

No 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Peluang Adanya program pemerintah Go Green Meningkatnya perkekonomian Negara dengan program UKM mandiri Adanya dukungan pemerintah dalam memajukan sektor non migas, melali program Departemen Perindustrian dan Perdagangan. Tersedianya pasar furnitur yang selalu berkembang Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian Ketersediaan bahan baku yang cukup.

Rating 1 2 3 4

102

Lanjutan Lampiran 1. II. Pemberian Nilai Rating Terhadap Ancaman Petunjuk Pengisian 1. Tentukan nilai rating didasarkan pada besarnya ancaman PD. Suryani Furniture dalam mempengaruhi usaha dimasa yang akan datang dengan memberikan tanda ( pada pilihan Bapak/Ibu.

2. Pemberian nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini : Skala 1 : Sangat rendah, respon PD. Suryani Furniture dalam menghadapi ancaman tersebut kurang Skala 2 : Rendah, respon PD. Suryani Furniture dalam menghadapi ancaman tersebut rata-rata Skala 3 : Tinggi, respon PD. Suryani Furniture dalam menghadapi ancaman tersebut diatas rata-rata Skala 4 : Sangat tinggi, respon PD. Suryani Furniture dalam menghadapi ancaman tersebut superior

No 1. 2. 3. 4.

Ancaman Tingkat daya beli masyarakat masih rendah Banyaknya beredar produk sejenis dari pesaing Adanya program diversifikasi produk furniture Semakin meningkatnya produk subtitusi.

Rating 2 3

Lampiran 2. Bobot

103

Pemilik
Internal Faktor A B C D E F G H I J A
3 1 3 2 1 1 2 3 3 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 1 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2

B
1

C
3 3

D
1 2 2

E
2 2 2 2

F
3 3 3 2 3

G
3 3 3 3 2 2

H
2 2 2 3 1 1 2

I
3 2 3 2 2 2 2 2

J
3 3 3 3 2 2 2 2 2

TOTAL 21 23 20 22 18 13 14 19 18 16 184

%
0,114 0,125 0,109 0,12 0,098 0,071 0,076 0,103 0,098 0,086

External Faktor
A B C D E F G H I J TOTAL

A
3 2 1 3 1 1 2 2 2

B
1 2 1 2 1 1 1 2 2

C
2 2 2 2 2 1 2 2 2

D
3 3 2 3 3 2 2 2 2

E
1 2 2 1 1 1 1 2 2

F
3 3 2 1 3 2 1 1 1

G
3 3 3 2 3 2 1 2 2

H
2 3 2 2 3 3 3 3 2

I
2 2 2 2 2 3 2 1 2

J
2 2 2 2 2 3 2 2 2

TOTAL
19 23 19 14 23 19 15 13 18 17 180

%
0,106 0,128 0,106 0,077 0,128 0,106 0,083 0,072 0,1 0,094 1

104

Lanjutan Lampiran 2. Keuangan

Internal Faktor A B C D E F G H I J TOTAL External Faktor A B C D E F G H I J TOTAL A
1 3 1 3 1 2 1 1 1 3 2 1 3 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 3 3 3 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

B
3

C
1 1

D
3 2 2

E
1 3 2 1

F
3 1 3 1 2

G
2 2 3 1 2 3

H
3 3 3 2 2 2 2

I
3 3 2 2 2 2 2 2

J
3 3 2 3 2 2 2 2 2

TOTAL 22 19 23 15 19 19 17 15 16 15 180

% 0,122
0,106 0,128 0,083 0,106 0,106

0,094
0,083 0,089 0,083

1 % 0,111 0,078 0,128 0,1 0,128 0,106 0,089 0,083 0,094 0,083 1

A 1 2 2 2 2 1 2 2 2

B 3 2 3 3 2 3 2 2 2

C 2 2 1 2 2 1 1 1 1

D 2 1 3 3 2 1 2 2 2

E 2 1 2 1 2 1 1 2 1

F 2 2 2 2 2 1 2 2 2

G 3 1 3 3 3 3 1 2 1

H 2 2 3 2 3 2 3 2 2

I 2 2 3 2 2 2 2 2 2

J TOTAL 2 20 2 14 3 23 2 18 3 23 2 19 3 16 2 15 2 17 15 180

105

Lanjutan Lampiran 2. Produksi

Internal Faktor A B C D E F G H I J A
3 1 3 2 1 1 2 3 3 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 1 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2

B
1

C
3 3

D
1 2 2

E
2 2 2 2

F
3 3 3 2 3

G
3 3 3 3 2 2

H
2 2 2 3 1 1 2

I
3 2 3 2 2 2 2 2

J
3 3 3 3 2 2 2 2 2

TOTAL 21 23 20 22 18 13 14 19 18 16 184 J TOTAL

19 23 19 14 23 19 15 13 18 17 180

%
0,114 0,125 0,109 0,12 0,098 0,071 0,076 0,103 0,098 0,086

1 %
0,106 0,128 0,106 0,077 0,128 0,106 0,083 0,072 0,1 0,094 1

External Faktor
A B C D E F G H I J TOTAL

A
3 2 1 3 1 1 2 2 2

B
1 2 1 2 1 1 1 2 2

C
2 2 2 2 2 1 2 2 2

D
3 3 2 3 3 2 2 2 2

E
1 2 2 1 1 1 1 2 2

F
3 3 2 1 3 2 1 1 1

G
3 3 3 2 3 2 1 2 2

H
2 3 2 2 3 3 3 3 2

I
2 2 2 2 2 3 2 1 2

2 2 2 2 2 3 2 2 2

106

Lanjutan Lampiran 2. Wakil Pekerja

Internal Faktor A B C D E F G H I J A
3 3 2 2 2 2 1 3 1 2 2 2 1 2 2 3 2 1 1 1 3 1 3 2 2 1 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 3 2 2 2 1 1

B
1

C
1 2

D
2 2 3

E
2 2 3 2

F
2 3 3 3 3

G
1 2 1 3 2 2

H
3 2 3 3 3 3 1

I
1 1 1 2 3 2 2 2

J
3 2 2 2 2 3 2 3 3

TOTAL 16 19 21 20 20 16 17 15 21 14 179

%
0,089 0,106 0,117 0,112 0,112 0,09 0,095 0,084 0,117 0,078

External Faktor
A B C D E F G H I J TOTAL

A
2 3 2 3 2 1 2 2 1

B
2 2 2 2 2 2 1 2 2

C
1 2 2 2 2 2 1 1 2

D
2 2 2 2 3 1 2 2 2

E
1 2 2 2 2 1 1 1 1

F
2 2 2 1 2 1 1 1 1

G
3 2 2 3 3 3 2 3 2

H
2 3 3 2 3 3 2 2 2

I
2 2 3 2 3 3 1 2 2

J
3 2 2 2 3 3 2 2 2

TOTAL
18 19 21 18 23 23 13 14 16 15 180

%
0,1 0,106 0,116 0,1 0,128 0,128 0,072 0,078 0,089 0,083

107

Lampiran 3. Perhitungan Bobot Faktor Internal

No Internal Faktor Pemilik Keuangan Produksi Wakil Pekerja 0,089 0,106 Bobot

1 2

3 4

6 7 8 9 10

Kekuatan ( Strengths ) Memiliki prospek usaha yang baik 0,114 0,122 dan ramah lingkungan Memiliki pimpinan yang berjiwa 0,125 0,106 sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa wirausaha. Memiliki produk yang bernilai 0,109 0,128 ekonomis,dan berdaya saing tinggi Terbina suasana kerja yang 0,12 0,083 bersifat kekeluargaan dan gotong royong antara karyawan, dan tim manajerial Kelemahan ( weaknesses ) Posisi UKM yang masih 0,098 0,106 melakukan kediatan secara mandiri dengan peralatan sederhana, Kurangnya pendidikan SDM yang 0,071 0,106 dimiliki, Sarana dan prasarana yang masih 0,076 0,094 terbatas, Sistem keuangan yang masih 0,103 0,083 sangat sederhana, Modal kerja yang terbatas, 0,098 0,089 Kurang konsistensinya anggota 0,086 0,083 organisasi terhadap tugastugasnya 1,000 1,000

0,114 0,125

0,110 0,116

0,109 0,12

0,117 0,112

0,116 0,109

0,098

0,112

0,414

0,071 0,076 0,103 0,098 0,086

0,09 0,095 0,084 0,117 0,078

0,338 0,341 0,373 0,402 0,333

1,000

1,000

108

Lampiran 4. Perhitungan Bobot Faktor Eksternal

No 1 2 Pemilik Keuangan Peluang (Oppoetunities) Adanya program pemerintah Go 0,106 0,111 Green Meningkatnya perkekonomian 0,128 0,078 Negara dengan program UKM mandiri Adanya dukungan pemerintah dalam 0,106 0,128 memajukan sektor non migas, melali program Departemen Perindustrian dan Perdagangan, Tersedianya pasar furnitur yang 0,077 0,1 selalu berkembang 0,128 Eksternal Faktor Produksi 0,106 0,128 Wakil Pekerja 0,1 0,106 Bobot 0,106 0,11

0,106

0,116

0,114

0,077 0,128

0.1 0,128

0,089 0,128

Terjalin kerjasama yang baik dengan 0.128 5 pemerintah dalam usaha peningkatan sektor perekonomian Ketersediaan bahan baku yang 0,106 6 cukup,

0,106

0,106

0,128

0,112

Ancaman ( Threats ) Tingkat daya beli masyarakat masih 0,083 0,089 7 rendah Banyaknya beredar produk sejenis 0,072 8 dari pesaing Adanya program 9 produk furniture Semakin 10 subtitusi, diversifikasi 0,1 0,083 0,094 0,083 1,000

0,083 0,072 0,1 0,094 1,000

0,072 0,078 0,089 0,083 1,000

0,082 0,076 0,096 0,089 1,000

meningkatnya

produk 0,094 1,000

109

Lampiran 5. Perhitungan Rating Faktor Internal

No Internal Faktor Pemilik Keuangan Produksi Wakil Pekerja rating

Kekuatan ( Strength ) 1 Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggungjawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa wirausaha, Memiliki produk yang bernilai ekonomis,dan berdaya saing tinggi Terbina suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong antara karyawan, dan tim manajerial Posisi UKM yang masih melakukan kediatan secara mandiri dengan peralatan sederhana, Kurangnya pendidikan SDM yang dimiliki, Sarana dan prasarana yang masih terbatas, Sistem keuangan yang masih sangat sederhana, Modal kerja yang terbatas, Kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugas-tugasnya 3 4 4 3 3,5

3,75

3,25

3,75

Kelemahan ( weaknesses ) 5 2 2 2 3 2,25

6 7 8 9 10

2 2 2 2 2

2 2 1 1 1

2 2 2 2 2

1 1 1 1 2

1,75 1,75 1,5 1,5 1,75

Lampiran 6. Perhitungan Rating Faktor Eksternal

No Eksternal Faktor Pemilik Keuangan Produksi Wakil Pekerja 3 rating

7 8 9 10

Peluang (Oppoetunities) Adanya program pemerintah 4 4 Go Green Meningkatnya perkekonomian Negara 3 4 dengan program UKM mandiri Adanya dukungan pemerintah dalam memajukan sektor non migas, melali program 4 4 Departemen Perindustrian dan Perdagangan, Tersedianya pasar furnitur 3 3 yang selalu berkembang Terjalin kerjasama yang baik dengan pemerintah dalam 4 4 usaha peningkatan sektor perekonomian Ketersediaan bahan baku 3 4 yang cukup, Ancaman ( Threats ) Tingkat daya beli masyarakat 2 1 masih rendah Banyaknya beredar produk 3 1 sejenis dari pesaing Adanya program diversifikasi 2 1 produk furniture Semakin meningkatnya 2 2 produk subtitusi,

3,5

3,25

3,75

3,25

3,75

3,25

1 1 2 1

2 2 1 1

1,5 1,75 1,5 1,5

Lampiran 7. Matriks QSP

Faktor Kunci STRENGTHS 1 2 3 4 WEAKNESSES 1 2 3 4 5 6 OPPORTUNITIES 1 2 3 4 5 6 THREATS 1 2 3 4 TOTAL Bobot Strategi 1 AS TAS 4 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 4 4 4 4 4 2 2 4 3 0.440 0.348 0.348 0.327 0.208 0.255 0.255 0.186 0.202 0.166 0.318 0.440 0.456 0.356 0.512 0.448 0.164 0.152 0.384 0.267 6.232 Strategi 2 AS TAS 3 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 3 2 4 3 0.330 0.464 0.464 0.327 0.312 0.340 0.255 0.279 0.606 0.166 0.318 0.330 0.342 0.356 0.384 0.448 0.246 0.152 0.384 0.267 6.770 Strategi 3 AS TAS 4 4 4 3 2 2 2 3 2 2 4 4 4 3 3 4 2 4 4 4 0.440 0.464 0.464 0.327 0.208 0.170 0.170 0.279 0.202 0.166 0.424 0.440 0.456 0.267 0.384 0.448 0.164 0.304 0.384 0.356 6.517 Strategi 4 AS TAS 3 4 2 4 2 4 3 4 3 4 2 3 4 3 3 3 2 2 3 2 0.330 0.464 0.232 0.436 0.208 0.340 0.255 0.372 0.606 0.332 0.212 0.330 0.456 0.267 0.384 0.336 0.164 0.152 0.288 0.178 6.342 Strategi 5 AS TAS 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 0.440 0.464 0.464 0.327 0.312 0.255 0.255 0.279 0.202 0.166 0.424 0.440 0.456 0.267 0.512 0.448 0.246 0.228 0.288 0.267 6.740 Strategi 6 AS TAS 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 2 3 3 0.440 0.464 0.464 0.327 0.416 0.340 0.255 0.372 0.606 0.249 0.424 0.440 0.456 0.267 0.512 0.448 0.328 0.152 0.288 0.267 7.515 Strategi 7 AS TAS 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 0.220 0.348 0.464 0.327 0.312 0.255 0.255 0.279 0.606 0.249 0.318 0.330 0.342 0.267 0.384 0.336 0.246 0.304 0.384 0.267 6.493 Strategi 8 AS TAS 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 0.44 0.348 0.464 0.327 0.416 0.255 0.34 0.279 0.606 0.249 0.318 0.44 0.456 0.267 0.384 0.448 0.246 0.304 0.384 0.267 7.238 Strategi 9 AS TAS 3 4 4 4 3 2 2 4 3 2 3 4 3 4 2 3 4 4 4 4 0.330 0.464 0.464 0.436 0.312 0.170 0.170 0.372 0.606 0.166 0.318 0.440 0.342 0.356 0.256 0.336 0.328 0.304 0.384 0.356 6.910

0.110 0.116 0.116 0.109 0.104 0.085 0.085 0.093 0.101 0.083 0.106 0.110 0.114 0.089 0.128 0.112 0.082 0.076 0.096 0.089

112