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NTRODUCCIN/RESUMEN:
I

Eliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), Israel), licenciado en Fsica de la Universidad de Tel Aviv, con mster y doctorado obtenido en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teora de Restricciones TOC (Theory of Constraints), autor del libro LA META (THE GOAL) UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA, el cual a lo largo de la narracin del tipo novelesca nos muestra de una manera sencilla la accin aparentemente ms compleja dentro de una empresa, que a travs de la lgica o sentido comn del da a da, se puede resolver. Lo principal dentro de un sistema es encontrar el objetivo que haga entrelazar cada elemento de la misma, es as como en esta narracin nos transmite la conceptualizacin de que la meta primordial es GANAR DINERO, de manera que se pueda alinear todas nuestras capacidades como un sistema nico, teniendo en cuenta nuestras restricciones (cuellos de botella); as poder aprovechar al mximo nuestros recursos, tener una mnima y adecuada rotacin de nuestros inventarios. Podemos resaltar al final de toda esta travesa que vive el personaje Alex Rogo en su organizacin, es que a veces nuestros indicadores que nos permiten tomar decisiones no resultan ser los ms adecuados, recordando que para Alex sus indicadores correspondan a sus costos unitarios, y que cuando los contrastaba con sus innecesarios robots, la empresa no obtena rentabilidad; y gracias a la teora de las restricciones l logra conceptualizar cinco (5) puntos importantes. Concluimos que la base de la teora de las restricciones (un hallazgo del autor), que atraviesa todas las dificultades, dudas y errores que se pueden interpretar durante su aplicacin, con las correspondientes soluciones, se encuentra enmarcada en una clara idea sobre mejora continua de todo el sistema, ya que esto ayuda y asegura un desarrollo sostenible en el tiempo, siendo eficaz tanto en la vida cotidiana, como en cualquier tipo de organizacin.

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ANLISS

DE LA OBRA:

LA META UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA

l libro LA META trata acerca de una planta manufacturera que viene presentando desde hace mucho tiempo problemas de ineficiencia, problemas con las maquinas, fallos de produccin, retraso de los pedidos de los clientes, exceso de inventario entre otros problemas. A cargo de la gerencia de la planta se encuentra un ingeniero llamado Alex Rogo a quien le ha dicho el seor Bill Peach quien es el vicepresidente de la divisin de la empresa UniCo; despus de llegar un da de improviso para agilizar un pedido de un cliente que lo est llamando constantemente pues este est muy retrasado y luego de dirigirse a la planta y encomendar tareas urgentes a los trabajadores de una manera no muy adecuada, haciendo que muchos de ellos se enfurezcan y hasta renuncien; que tiene 3 meses para presentar resultados satisfactorios con la planta y si no sucede esto la planta seria cerrada. Lo que ocasiona que Alex empiece a pensar y analizar cules seran las causas por las cuales su planta no est dando buenos resultados, si l ve todo bien en ella, tiene las mejores maquinas, el mejor recurso humano, tecnologa de punta, un sistema computarizado que hace todo lo que se le pida y se mueve todo esto en su cabeza, se hace cuestionamientos sobre la productividad de la planta, pero no encuentra cual es la raz del problema y sabe que algo debe andar mal. Alex en primera instancia, es el tipo de gerente que basa solamente su gestin en indicadores sin conocer cul es el verdadero objetivo por el cual existe una organizacin con fines de lucro. En todo este cuestionamiento se viene a su cabeza su profesor de fsica el seor Jonah quien le sirve de gua en todo el proceso para la recuperacin de su planta, este profesor mediante preguntas hace que Alex analice su situacin y que trate el mismo de encontrar cuales son las causas de los problemas, en el primer encuentro entre ellos discuten acerca de cul es la verdadera meta de la planta y Alex luego de pensarlo y repensarlo descubre que la Meta Real de su organizacin manufacturera es Ganar Dinero y que por lo tanto todo aquello que lo conduzca a esa meta es productivo. Luego llega a la planta y ve a unos trabajadores sentados, se enoja y despus descubre que estaban sentados porque no tenan piezas por procesar, intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y cules no y se cuestiona acerca de si su planta est encaminada hacia esa meta y de no estarlo como hara l para que toda la organizacin trabaje

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hacia conseguir la misma meta, Alex le comenta a su equipo todo lo que ha hablado con Jonah y concluyen que el problema de la planta es que producen piezas que no son demandadas, por lo que su inventario es cada vez ms grande y sus entregas insuficientes. Por eso de nuevo necesita la orientacin de Jonah quien es esta ocasin le facilita los parmetros que expresan la meta en una organizacin cuya meta es ganar dinero que son: 1. Throughput: que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. 2. Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. 3. Gasto de Operacin: que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput. Luego de esto Alex empieza un trabajo con su equipo y aprenden a laborar juntos y compenetrarse, para, ya que saben cul es la meta y cules son los parmetros que conllevan a ella, como hacer para llegar a esta. Pero de nuevo necesita la orientacin de Jonah y l esta vez le habla de dos conceptos Los Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadsticas. Rogo adems de los problemas que tiene en la empresa tambin tiene problemas en su casa con su esposa pues esta siente que no le dedica tiempo a su familia y que toda su vida se la dedica al trabajo entonces intenta solucionar los inconvenientes con ella pero se le olvida decirle que tiene un compromiso con su hijo y se va con el dejndola, el compromiso con su hijo es ir a un campamento, y en este l descubre muchas cosas interesantes, Alex observa que cuando los nios van caminando hay partes de la fila en que quedan claros, es decir, que no se mantiene la misma distancia entre nio y nio, esto es porque hay nios que caminan a un ritmo ms rpido que otros y como el ritmo que llevan los nios a partir del segundo de la fila lo determina el que vaya delante entonces con un solo nio que tenga un ritmo ms lento es suficiente para que los que van detrs disminuyan tambin su paso lo que hace que se atrasen, pero sigue observando y se da cuenta cual es el nio que ocasiona que los dems se atrasen y decide colocarlo delante de todos y aminorarle las cargas que lleva en su mochila. Se da cuenta que de esta manera pudieron trabajar todos al mismo ritmo hace entonces una analoga de estas situaciones con la situacin en su planta y se da cuenta que esto podra ser una solucin para su problema.

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Cuando regresa del campamento a su casa, su esposa se ha ido. le explica a sus compaeros en la junta las deducciones que hizo cuando estaba en el campamento con su hijo, deciden llamar a Jonah y este les explica que existen dos tipos de recurso: 1. los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a la demanda; que en el caso de los nios cuando iban caminando el cuello de botella era uno gordito que tena un paso ms lento y que retrasaba a todos los que iban detrs de l; y 2. los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor que la demanda. Entonces despus de estudiar las maquinas en la planta identifican cuales serian las maquinas cuello de botella en la fbrica, pero se dan cuenta que lo que hizo Alex con los nios de cambiarlos de posicin, no lo pueden hacer en la planta porque las maquinas se ordenan de acuerdo a unos procesos que estn interrelacionados y que deben seguir ese orden, por lo tanto ellos deciden realizar una serie de acciones de modo que conduzcan a aumentar los ingresos y disminuir el inventario, como por ejemplo hacer un control de calidad de las piezas que van a entrar a las maquinas cuello de botella; que en el caso de la planta eran la maquina NCX-10 y la mquina para el tratado trmico, con esta accin se estaran ahorrando tiempo en piezas que van a salir defectuosas, Johan tambin les sugiri que igual que al nio del campamento que le ayudaron con su mochila que era muy pesada, tambin ayudaran a la maquina cuellos de botella con otra mquina que hiciera la misma tarea pero solo contaban con una maquina y era muy costoso adquirir otra adems de que no contaban con el tiempo, por lo que uno de los trabajadores por iniciativa propia se encarga de conseguir tres (3) antiguas maquinas que juntas hacen la misma tarea de la NCX-10, para descargar un poco de trabajo a la maquina y se pudiera agilizar el proceso, tambin deciden mantener en trabajo constante las maquinas cuello de botella por lo que hacen unos reajustes con los descansos de las personas y con sus puestos de trabajo, se dan cuenta que hay piezas que pasan por las maquinas y que no necesariamente tiene que pasar por ellas por lo que dejan de pasarla por esas maquinas lo que hace que disminuya el cargo de trabajo para ella, tambin prescinden de pasar por los cuellos de botella aquellas piezas que no sean imprescindibles, para ganar capacidad, y, para que esto sucediera en toda la planta, para que los

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trabajadores supieran cuales eran las piezas que se necesitaban de manera urgente decidieron tomar la estrategia de colocar unas cintas rojas a las piezas con mayor urgencia y que por lo tanto eran de los pedidos retrasados y colocar una cinta verde a las piezas que podan esperar un poco ms. Jonah hace una visita a la fabrica y les comenta que la produccin de sta, es decir la produccin de los cuellos de botella porque estos son los que miden la capacidad de la planta, tiene que ser un poco inferior a la demanda, puesto que si en algn caso la demanda baja entonces no tendran problema de aumento de los inventarios ni de aumento de productos terminados en bodega, por lo tanto esta es una medida preventiva. Luego de todas estas estrategias y acciones realizadas las cosas empiezan a marchar bien y pueden hacer entrega de una gran cantidad de pedidos retrasados, adems de todas las acciones anteriores el equipo tambin ofrece recompensas a los empleados lo que hace que aporten nuevas ideas, pero a la siguiente semana los cuellos de botella se han extendido por la planta es decir que han aparecido mas maquinas cuello de botella y los inventarios han comenzado a elevarse, porque por el afn de trabajar con las piezas de cinta roja han dejado a un lado las piezas de cinta verde y estn se han acumulado en gran cantidad, por lo que recurren de nuevo a Jonah y el les explica que un cuello de botella no depende de si mismo sino de las maquinas que no son cuello de botella, les expone entonces que no es necesario que los trabajadores de la planta estn todo el tiempo trabajando, que no es necesario que las maquinas que no son cuellos de botella estn trabajando al mismo ritmo de las que son cuello de botella, porque estas (las no cuellos de botella) tienen ms capacidad que las cuello de botella por lo tanto si estas trabajan a la par de las otras se va a crear un exceso de inventario en estas ltimas porque estn no tienen la capacidad para abordar todas las piezas que producen las otras maquinas por eso el exceso de inventarios, esto quiere decir que los trabajadores de las no cuello de botella pueden tener tiempo para ocio lo mismo que sus maquinas pero las que son cuellos de botella no deben pararse nunca porque eso sera perdida para toda la planta en cambio si una maquina que no es cuello de botella se para eso no implica perdida alguna para la planta. Luego Alex Rogo tiene una reunin con Bill Peach donde lo felicitan por lo bien que ha avanzado y est empezando a funcionar la planta, por sus excelentes rendimientos pero que eso no era suficiente para tomar la decisin de no cerrar la planta por lo que para el prximo mes quera que los resultados

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aumentaran en un 15% sobre los de este mes, a pesar de que en ese mes haban vencido record en ventas y en entregas en la organizacin. Rogo vuelve a consultar con Jonah y este le explica que esta vez el paso lgico sera que redujeran el tamao de los lotes que procesan los no cuellos de botella a la mitad y le dice que existen cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad del flujo de materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos de tiempo son: 1. Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de entrar a procesamiento, mientras la maquina procesadora se est preparando para trabajar en la parte. 2. Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una pieza de forma nueva y de mayor valor. 3. Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una maquina procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que estaban antes. 4. Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas. Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duracin de una pieza en la planta, los de preparacin y procesado son relativamente pequeos o cortos, se dieron cuenta que las piezas en los cuellos de botella el tiempo predominante es el de cola y que en las piezas que va a entrar a las maquinas que no son cuellos de botella el tiempo predominante es de espera por que tienen que esperar que las otras piezas salgan de las maquinas cuellos de botella para ser ensambladas por lo que en ambos casos los cuellos de botella son los que dictan el tiempo consumido, los niveles de inventario y que tanto dinero se puede ganar. De esta manera consiguieron la mejora del 15%, que le haba exigido Peach a Rogo, los clientes estn contentos con la calidad de los productos, y sobre todo con la rapidez que los ofrecen. Posteriormente Alex llega a la reunin en

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la sede central de la divisin, donde intenta explicar los pasos que ha seguido en la planta y el por qu de los cambios hechos en ella pero esto parece no importarles, enterndose que pronto ser ascendido a Director de la Divisin y a tener tres(3) plantas a su cargo. Despus de todas las cuestiones, apuros y problemas tanto en su vida personal como laboral parece que las cosas estn marchando por un mejor camino, pues lo han ascendido y ha mejorado su relacin con su esposa. Alex rene a todo su equipo de trabajo y les informa de la nueva situacin y del cargo que l ocupar ahora, de la misma manera l les ofrece nuevos cargos en la compaa de mayor compromiso y responsabilidad, ya que todos juntos han podido superar esa crisis por la que atravesaba su planta y Alex quisiera seguir trabajando en forma mancomunada con ellos. Alex sabe que necesita ahora de mucha ms informacin para poder manejar de manera adecuada las plantas que tiene a cargo, para obtener buenos resultados por eso se rene con su equipo de trabajo y luego de hablar y de analizar todas las perspectivas, de todos los temas que necesitan, decidieron fijarse la misma meta que se haban fijado en aquel tiempo para el caso de la planta que es el ganar ms dinero ahora y tambin en el futuro y pues a partir de all trabajar tambin con los mismos parmetros que expresan la meta que son: el throughput, el inventario y los gastos operacionales. Luego de estudiar y debatir en la junta llegan a la conclusin de que el proceso que deben seguir es el Proceso de Mejoramiento Continuo, y que los pasos a seguir seran los siguientes: 1. Identificar los cuellos de botella del sistema. 2. Decidir como explotar los cuellos de botella. 3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior. 4. Elevar los cuellos de botella del sistema. 5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1 de nuevo.

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Pero luego en la otra junta todava creen que no estn bien del todo y realizan ciertas modificaciones de los pasos, los cuales quedan de la siguiente manera: 1. Identificar las restricciones del sistema. 2. Decidir como explotar las restricciones del sistema. 3. Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior. 4. Elevar las restricciones del sistema. 5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno, pero no permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema. Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este razonamiento, como Jonah siempre le haba aconsejado que si quera ser un buen director tena que descubrir cules seran los instrumentos de direccin, ya que Alex estaba empezando a tener problema en cuanto a la organizacin, y despus de meditar y pensar sobre todo ello lleg a la conclusin de que todas las organizaciones estn creadas por que tienen una finalidad, y para lograr alcanzar este fin es indispensable y necesario que todos sus miembros luchen y trabajen por ella, tambin que se debe tener mucha claridad, cuales son los eslabones ms dbiles para mantener un proceso de mejora continua, y a partir de todas estn conclusiones se da cuenta que su problema era de poltica y que fue necesario un gran cambio de mentalidad y de accin para que las cosas marcharan bien y dice que todo esto se supone debe saberlo cualquier directivo, y saber hacerlo slo, sin necesidad de un Jonah. Como conclusin se puede decir que el autor en el libro LA META-UN PROCESO DE MEJORA CONTNUA, nos quiere dejar un mensaje sobre cmo debe funcionar y como se debe organizar una compaa, sin dejar de un lado que las personas no solo tienen una vida profesional sino que tambin tiene una vida personal o familiar y que todo esto est relacionado, que se tiene que manejar un perfecto equilibrio entre las dos vidas. Nos quiere decir tambin que debemos tener objetivos y metas definidos tanto en nuestra parte laboral como personal, para que todas nuestras acciones se

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encaminen a ella y as no hagamos cosas que nos hagan cambiar de direccin constantemente y que al final no son nada productivas para nuestras vidas.

Tambin que la figura de un lder es fundamental en una empresa, ya que ste puede imprimirle claridad, tranquilidad, y darle la direccin adecuada a toda una compaa, por lo que formacin de lder es muy importante, los conocimientos con los que cuenta y todas las cualidades que tiene como persona influyen mucho en la figura de este personaje, se necesita de personas que estn dispuestas a cambiar constantemente para mejorar, no aquellas que estn cerradas, con resistencia al cambio, siempre dedicados a hacer las cosas de la manera tradicional y siempre igual, pero aunque un lder rena todas estas caractersticas en su ser humano con cualidades y defectos, esta persona no puede hacer todo el trabajo solo, por lo tanto para que una empresa de resultados satisfactorios adems de contar con un gran lder es necesario que se cuente con la cooperacin de todo el personal de una organizacin ya que solo trabajando en equipo y estando todos orientados hacia la misma meta es que esta se puede alcanzar.

TRAS CONSIDERACIONES A MODO DE REFLEXIN:

E

l autor propone una idea sencilla Todo lo que se hace en una empresa conduce a la meta? Cul es la meta de una empresa? Respuesta: Ganar Dinero, y para eso hay que ganar eficacia, aumentar las ventas, reducir los inventarios (para aumentar el circulante). El autor, a modo de novela, nos cuenta dos historias paralelas, una es como el director de una fbrica, a punto de ser cerrada por su ineficacia, es capaz de reflotarla a travs de la ruptura de los esquemas clsicos de pensamiento, y la otra dentro de la faz humana y familiar, ese director consigue reconquistar a su mujer a la que ha ignorado por prestar demasiado tiempo al trabajo (aunque al final se dispersa un poco esta historia). Los puntos que ms me han gustado ha sido que todo el proceso mejora por un tercero (Jonah el sabio), un antiguo profesor de fsica que da guas sin dar las soluciones, y nos introduce en el problema de una fbrica a travs de la experiencia a la hora de guiar a una grupo de nios en una excursin.

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Describe elementos clave como el comportamiento de los cuellos y no cuellos de botella, distinguiendo entre activar y utilizar recursos, hacindonos ver que trabajar constantemente por estar ocupado no implica que se obtenga la meta. Nos hace reflexionar sobre cosas que parecen de sentido comn una vez que las encontramos estas no son tan evidentes cuando no te las cuentan. Reflexiona con la diferencia entre almacenar datos y que estos mismos aporten valor. Enumera los principios para resolucin de problemas en base al estudio de las limitaciones, identificando limitaciones, decidir como explotarlas, actuar en base a ello, elevar esas limitaciones y volver al principio. Me gusta mucho como llegan a la conclusin de que hay que ir a una librera a estudiar otras disciplinas para resolver sus problemas, como el pensamiento socrtico. Nunca haba ledo una obra de este tipo y magnitud, es importante para sacarle partido primeramente con una lectura completa y luego con una relectura con el objeto de poder o tratar de aplicar sus principios. Por cierto, la ltima parte est repleta de testimonios en distintos entornos donde funciona, dar vista a Eli Goldratt y oros entrevistados por: David Whitford, Editor General de Fortune Small Business.

La libertad es vigorizante, hasta que logra aburrirte Un parmetro no definido con claridad es peor que inservible Lentamente me voy dando cuenta de que las nicas herramientas que tengo a mi disposicin limitadas, al fin y al cabo- son

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mis propios ojos, mis oidos, mis manos, mi voz y mi mente. Ah se encierra todo.